Manajemen Sumber Daya Manusia

Internasional

Buku penting ini memberikan dasar yang menyeluruh bagi siapa saja belajar atau bekerja di Manajemen Sumber
Daya Manusia Internasional (IHRM). Menampilkan data dan contoh-contoh dari bisnis internasional, praktek
konsultasi, penelitian akademik, dan wawancara dengan manajer IHRM dalam organisasi multinasional dan global,
mencakup hampir semua yang saat ini dikenal di lapangan. Pendekatan ini menawarkan perawatan teoritis dan
praktis dari daerah penting dan berkembang ini, sangat bergantung pada penulis latar belakang bervariasi dan
internasional.

Benar-benar diperbarui dan direvisi, edisi ketiga ini termasuk tujuan pembelajaran, istilah kunci, pertanyaan
diskusi, dan akhir-of-bab sketsa untuk aplikasi dari ide-ide dalam teks. Hal ini dirancang untuk memimpin
pembaca melalui semua topik kunci dalam cara yang sangat menarik dan didekati. Bahasa ini sangat 'pembaca
ramah dan menyeluruh dalam lingkup global dan contoh. Buku ini berfokus pada IHRM dalam perusahaan
multinasional di seluruh dunia, menampilkan topik termasuk:

l Globalisasi bisnis dan HRM

l strategi global dan struktur
l perencanaan SDM global dan peramalan
l manajemen bakat global
l pelatihan global dan pengembangan manajemen
l kompensasi global dan manfaat ts
l manajemen kinerja karyawan global yang
l tren baru dalam HRM Internasional

Mengungkap tepat mengapa IHRM penting untuk sukses, buku yang luar biasa ini memberikan landasan
penting bagi pemahaman tentang teori dan praktek IHRM. Ini adalah bacaan penting bagi semua
mahasiswa, dosen dan IHRM profesional.

D Deadalah sR.
en nn ni R . B Br ri adalah sc co oe e adalah Profesor (emeritus) dari Sumber Daya Manusia Internasional

Manajemen di Universitas San Diego, California, di mana ia mengajar selama 30 tahun.

R Ra sebuah S..
da al ll lnd
S S Sc ch hu ul le er r adalah Profesor Sumber Daya Manusia Strategis Internasional di
School of Management dan Hubungan Tenaga Kerja di Rutgers University, New Brunswick, NJ, dan Profesor
Riset di GSBA Zurich, Swiss.

L Li sb menjadi et th h C Cl la au kami s adalah Profesor Global HR di Atkinson Graduate School of

Manajemen Willamette University, Salem, Oregon.
RRoouuttlleeddggee GGlloobbaall HHuummaann RReessoouurrccee MMaannaaggeemmeenntt SSeerriieess
Disunting oleh Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, Paul Sparrow, dan Michael Poole

R Ro ou ut tl le ed dg ge e G Gl lo ob en
ba nt
al tl adalah
H Hu umserima n Rpenting
baru Re es sehingga
yang ou ur rc ce e M Ma sebuah na ag ge em saya

meneliti sumber daya manusia dalam konteks global. Serial ini disusun dalam tiga helai: konten dan isu-isu dalam
manajemen sumber daya manusia global (HRM); fungsi fi c HR tertentu dalam konteks global; dan HRM
komparatif. Ditulis oleh beberapa otoritas terkemuka di dunia pada HRM, setiap buku dalam seri bertujuan untuk
memberikan pembaca yang komprehensif, mendalam, dan teks diakses yang menggabungkan teori penting dan
praktik terbaik. Topik yang dibahas meliputi aliansi lintas-perbatasan, kepemimpinan global, sistem hukum global,
HRM di Asia, Afrika dan Amerika, hubungan industrial, dan global staf fi ng.

M Ma sebuah gi na ag di ce
ng es
Re g Hsisehingga
ES Hu um maoun ur
di n R rc M Ma sebuah gi na ag di ng di
gH ntHu
sehinggaumou
th dia ema
ur nrcRce
Rees
ESsi

C Cr ro os ss s B Bo atau
A Al ll li rd
besarbesaran
sebuah nc de
ce er
esrs M Mi id hh
stdl
Ea t le e E
sebagai

Randall S. Schuler, Susan E. Jackson, dan Disunting oleh Pawan S. Budhwar dan Kamel
Yadong Luo Mellahi

M Ma sebuah gi na ag di ng gG
Le st
ys teGl
emloms
misalnya ob
gasba
al lal
S lSy
L
M Ma sebuah gi na ag di ce
ng es
Re g Hsisehingga
ES Hu um maoun ur
di n R rc

Sebuah
Aficfr
ri
ca a peraturan ketenagakerjaan internasional dan

Disunting oleh Ken N. Kamoche, Yaw A. keunggulan kompetitif

Debrah, Frank M. Horwitz, dan Gerry Nkombo Gary W. Florkowski

Muuka G Gl lo ob ba al l Akupada
trDalam
R ri besarbesaran
Re nsnd
el duti kami
las di io alstl

Disunting oleh Michael J. Morley, Patrick

G Gl lo ob ba al li iz zirc
RdiRe
ngES
ce eg H Hu um ma
sehingga ou nur
Gunnigle, dan David G. Collings
M Ma sebuah na
ge em
tsaya enag
nt

Paul Sparrow, Chris Brewster, dan Hilary M Ma sebuah gi na ag di ce

ng es
Re g Hsisehingga
ES Hu um ma
di n oun ur
R rc

Harris N ada atau rt

aku
ca th hA
a er ri Am
ic

isu-isu dan perspektif saat ini

M Ma sebuah gi na ag di ce
ng es
Re g Hsisehingga
ES Hu um maoun ur
di n R rc
Disunting oleh Steve Werner
Sebuah
a- - P Pa
besarbesaran
si
Seperti i fiac
c fi c
ci

Disunting oleh Pawan S. Budhwar G Gl lo ob ba al l L Le

ipea
ch p::iklan
R Rede
eser h,.
serseasharhirc

P Pr ra ac ct ti ic cesaya
eave
ev sebuah
el lo
en t ndpm
nt op d D De
M Ma sebuah gi na ag di ce
ng es
Re g Hsisehingga
ES Hu um maoun ur
di n R rc
Mark E. Mendenhall, Joyce S. Osland, Allan
L La di ti dica
men aAerAm
ri ic
Bird, Gary R. Oddou, dan Martha L. Maznevski
Agenda untuk para pemimpin internasional

Disunting oleh Marta M. Elvira dan

P Pe er rf fo atau rm ma sebuah
ys ce
na ag
Sy ge eem
st te nc
em Mms
Maen
saya ssebuah
nt t S
Anabella Davila
Sebuah perspektif global
G Gl lo ob ba
af falfilfiSnStngta
g Disunting oleh Arup Varma, Pawan S.
Disunting oleh Hugh pencuci piring dan Budhwar dan Angelo DeNisi
David G. Collings
Aku Dalam nt te er rn na
umdima
io n
sehinggati R
pada na
rc al
ouReurES cel eH Hu

M Ma sebuah gi na ag di ce
ng es
Re g Hsisehingga
ES Hu um maoun ur
di n R rc M Ma sebuah na
ge em
tsaya enag
nt

E Eu e
ur ro
op pe Kebijakan dan praktek untuk perusahaan
Pendekatan tematik multinasional (Edisi ketiga)
Disunting oleh Henrik Larsen Holt dan Dennis R. Briscoe, Randall S. Schuler, dan
Wolfgang Mayrhofer Lisbeth Claus
Manajemen Sumber Daya Manusia
Internasional

Edisi ketiga

Kebijakan dan praktek untuk

perusahaan multinasional

Dennis R. Briscoe
Randall S. Schuler
Lisbeth Claus
Pertama kali diterbitkan tahun

1995 oleh edisi Prentice Hall

Kedua 2004 oleh Edisi

Routledge Ketiga 2009 oleh

Routledge

2 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon OX14 4RN Bersamaan

diterbitkan di Amerika Serikat dan Kanada oleh Routledge

270 Madison Avenue, New York, NY 10016

Routledge adalah jejak dari Taylor & Francis Group, sebuah bisnis informa

Edisi ini diterbitkan dalam Taylor & Francis e-Library, 2009. Untuk membeli salinan Anda sendiri

ini atau dari Taylor & Francis atau Routledge

koleksi ribuan eBook silahkan ke www.eBookstore.tandf.co.uk.

© 2009 Dennis R. Briscoe, Randall S. Schuler dan Lisbeth Claus All rights reserved. Tidak ada bagian dari buku
ini dapat dicetak ulang atau direproduksi atau digunakan dalam bentuk apapun atau dengan elektronik, mekanik,
atau cara lain, sekarang atau yang akan diciptakan, termasuk fotokopi dan rekaman, atau dalam penyimpanan
informasi atau pengambilan sistem, tanpa izin tertulis dari penerbit.

British Katalog Perpustakaan dalam Data Publikasi

Sebuah catatan katalog untuk buku ini tersedia dari British Library

Perpustakaan Nasional: Katalog dalam Data Publikasi

Briscoe, Dennis R., 1945
manajemen sumber daya manusia internasional: kebijakan dan praktek
untuk perusahaan multinasional / Dennis R. Briscoe, Randall S. Schuler, Lisbeth Claus. - 3rd ed.
p. cm. - (Routledge seri manajemen sumber daya manusia global)
1. perusahaan bisnis Internasional - Manajemen personalia.
I. Schuler, Randall S. II. Claus, Lisbeth M. AKU AKU AKU. Judul.
HF5549.5.E45B74 2007
658,3 - DC22 2007051264

ISBN 0-203-86696-7 Guru e-book ISBN

ISBN10: 0-415-77350-4 (HBK) ISBN10:

0-415-77351-2 (PBK) ISBN13:
978-0-415-77350-8 (HBK) ISBN13:
978-0-415-77351-5 ( PBK)
 Isi

Daftar ilustrasi viii

Daftar tabel ix
Daftar kotak x
IHRM dalam Aksi xi
Daftar sketsa xii
Kata pengantar xiii
Ucapan Terima Kasih xv
Daftar akronim xvii

Aku Dalam
odio
ti nt
dutruc
padaroct
n 1

P PA TI II
RT AR TI IO
DI NT TR RO ODON
DUNT ke IODI NT TE ERON
UC CT RNNA
NAAL
ATLH HUMA
TI IO UM AN N
R RE ES
RCSO
CEOU MAAN ME
EMUR GENA
EMAGEN NTHE
T::EC
T THCO ONEX
NTXT
TET

1 1 Th
T dia misalnya gl lo ob ba al li iz za di tina
nriore
ag
pada
es
gesehingga
em
tidak
saya
adaou
en
dari
nt
ur fh
trc hu
ce um
em ma sebuah 9

Internasionalisasi bisnis 10
Internasionalisasi manajemen sumber daya manusia 20
manajemen sumber daya manusia internasional Strategis 29
Fungsi sumber daya manusia internasional berkembang 32
Kesimpulan 34

2 2 Cr
C ulang ea di ti di ng gt th dia ei di nt te er rn na di tist
padaio
tr pada
ru
n::ucsna
ct
st tu
al
tr ra
lo
ur atau
di
ulang
te rg
misalnya
ega sebuah
gy ya
nisebuah
iz za di ds
ti iond 4040

struktur organisasi global yang 42

Pilihan metode untuk masuk ke bisnis internasional 53
struktur organisasi dan desain 65
manajemen sumber daya manusia internasional dan global
desain organisasi 68
Penelitian tentang struktur dan kinerja multinasional
perusahaan 69
Global organisasi pembelajaran: dasi yang mengikat 70
Kesimpulan 71
vi • Isi

Saya
3 3 Dalam nt te er rn na di ti io pada na al lh hu um
mama
nd cu
sebuah
ul
sebuah
lt tunaurnr
ag
ulang
re
gees
em
esehingga
saya en ou
nt ta
ursebuah
rc ce em
dc 7575

Sifat dan pentingnya budaya 77

budaya negara terhadap budaya perusahaan 85
konvergensi budaya dan / atau divergensi 86
Penelitian dalam manajemen sumber daya manusia internasional 87
Dampak budaya pada sumber daya manusia internasional
pengelolaan 92
Kesimpulan 93

4 4 Gl
G lo ob ba al le em
saya
mpenplntlotloy aww,, Saya di nd dudi
la ym ns st
ulang el tr di ioaltilrs,, Sebuah
la ri
besarbesaran
kami nd d
sebuah

i di nt te er rn na
al di
s le io
et tithpada
hi ic na
cs 9696

Konteks kelembagaan bisnis internasional 98

Konteks hukum dan peraturan global multinasional
perusahaan 105
hubungan kerja internasional 121
Kerangka kerja internasional etik 136
Kesimpulan 148

P PA
RT AR
TI AKU DI NT
AKU AKU ON
AKUTE ER RNNA
NAAL
ATLH HUMA
TI IO UM AN NR RCOU
RE ES SO CE UR
E
MA
M AN ME
GENA
EMAGENTINT DI NT
TH HE EM
MUUL LT TI DION
NANA
ATAL L
TI IO
E EN NT TE ER RP PR
IC CI
RI IE
IS ES
SE SA
E:: AN
P PO
NDOL
DPLIPR RA AC
CECT
ESTISIC

5 5 Gl
G lo ob ba al lt ta al le en nt tm ng
nt
mata
gsebuah
sebuahna
dsag
ndge
st em
ta af
saya
f fi fienn 1 15
55 5

perencanaan tenaga kerja global dan peramalan 156

Staf fi ng perusahaan multinasional: sebuah pengantar 165
Staf fi ng dengan assignees internasional 170
Tuan rumah warga negara 190
warga negara ketiga 192
hukum imigrasi 194
Kesimpulan 194

6 6 Tr
T ra ai di ni di ng ga an ma nd dm sebuah
ve el lo
naop
agpm
ge saya en nt
em saya entint
di td
nt de
th dia
ev e

m mu ul lt ti di na dise
enioe
ntti te
pada napralrile
er rp 1 19
98 8

Pelatihan di perusahaan multinasional 199

Isu yang terkait dengan pelatihan dan pembangunan global 200
tim virtual dan global 208
pengembangan kepemimpinan global 211
Pengembangan pola pikir global yang 214
persiapan lintas budaya untuk assignees internasional 220
manajemen pengetahuan di perusahaan multinasional 230
Kesimpulan 230
 Isi • vii

7 7 Gl
G lo ob ba al lc ns
co sa
omatmp
ti io en n,, B menjadi
pepada ts fis,
ne e fi en t, Nd sebuah
kapak
es s dtxe
ta 2 23
36 6

remunerasi global dalam perusahaan multinasional 238

Kompensasi dan manfaat ts untuk assignees internasional 254
kompensasi global dan manajemen manfaat dalam multinasional
perusahaan 279
Kesimpulan 281

Saya
8 8 Dalam nt te er rn na di ti io pada na al leem
rm
emma
saya
mpsebuah
pl
enlo
ntoy
tnckamu
ce emeema
epsebuah
pe er rf na
fo ag
atau
ge 2 28
86 6

Konsep manajemen kinerja 287

manajemen kinerja di perusahaan multinasional 288
manajemen kinerja assignees internasional 297
Kesimpulan 308

9 9 Th
T dia ew
el llkami
l- - b menjadi ei di ng pergi
fo atau
lo ob rcal
daribaft ce
thlw
diawo gle,, G gl lo ob ba al lhrc
atau rk kf
misalnya re
huce
esum
sehingga
e ma sebuah
ou ur
nr

i di nf fo atau em
ys
rm ns
masy
dist
ti ms te s,, Sebuah sebuah nd dt th dia es st trpada
io pada daruay
ucna altul di
y'ct'ssi ur nt te ereo
ulang rndari
na di
ft io
ketiod

h hu um ma sebuah nr reem
essaya
sehingga
ma en nt ou
sebuah tnaur
agrcgece 3 31
12 2

The kesejahteraan tenaga kerja global yang 313

Global layanan dukungan sumber daya manusia dan sistem informasi 324
Struktur sumber daya manusia global 329
Kesimpulan 337

Catatan 342
penulis indeks 378
indeks subjek 387
 Daftar ilustrasi

Peta 1 Bab 2
1,1 manajemen sumber daya manusia Internasional 21
3.1 tiga lapisan budaya 79
3.2 Pengembangan kompetensi lintas budaya 81
4.1 Umbrella program CSR 146
5.1 Sukses pengalaman ekspatriat internasional 174
6.1 Efektivitas tim homogen dan heterogen 210
sheet 7.1 Balance 263
8.1 Model manajemen kinerja internasional di sebuah perusahaan
multinasional 293
9.1 peta strategi sumber daya manusia Pliva ini 341
 Daftar tabel

7.1 biaya kompensasi Per Jam untuk pekerja produksi di bidang manufaktur
2004 241
7,2 Jam per tahun per orang dalam pekerjaan, tahun 1994 dan 2004 246
7.3 Liburan, liburan, dan jam kerja, 2000 248
7.4 sepuluh kota paling mahal di dunia, 2007 264
7,5 Dampak nilai tukar fluktuasi pada diferensial dalam neraca
271
7,6 Dampak inflasi pada diferensial dalam neraca 272
7.7 Pajak pendapatan upah, 2006 275
8.1 Penilai kinerja penerima hak internasional 302
8.2 Penggunaan berbagai jenis penilai dalam penilaian kinerja ekspatriat
303
 Daftar kotak

4.1 standar kerja Equivalent seperti yang dinyatakan oleh berbagai organisasi
internasional 99
4.2 Ruang lingkup yang dipilih arahan Uni Eropa yang mempengaruhi tenaga kerja dan sosial kebijakan

perusahaan yang beroperasi di negara-negara anggota 108

4.3 prinsip-prinsip perlindungan data Uni Eropa 116
5.1 Dua puluh manajer ekspatriat abad pertama pro fi le 175
5.2 Definisi kegagalan ekspatriat 180
5.3 Alasan kegagalan ekspatriat 181
5.4 Praktik terbaik dalam seleksi penerima hak internasional 191
6.1 Pertandingan teknik pelatihan budaya negara 204
6.2 Keterampilan manajer lintas bangsa yang kompeten dibandingkan orang-orang dari manajer
internasional tradisional 215
6.3 Persiapan dan pelatihan untuk assignees internasional 223
7.1 Jenis berbasis ekuitas 251
8.1 Pergeseran dalam pengukuran kinerja Barat 288
8.2 glokalisasi elemen kunci dalam desain, implementasi, dan evaluasi dari sistem
pengukuran kinerja perusahaan multinasional
295
8.3 Kriteria untuk penilaian dari assignees internasional 300
 IHRM dalam Aksi

1.1 Harry Ramsden pergi internasional 12

1.2 Ekspansi internasional untuk AS akuntansi fi rm lokal 24
2.1 Sebuah perusahaan Meksiko pergi internasional: Comex 43
2.2 Ford Motor Company pergi internasional 47
2.3 Sebuah organisasi transnasional: Cap Gemini-Sogeti 51
2,4 A kemitraan global: hubungan antara Mumbai dan Manhattan fi rms pintu terbuka selama
dua arsitek 60
2,5 Integrasi Akuisisi: pelajaran GE Capital belajar 63
3.1 McDonald di aksi global 86
4.1 seksual pelecehan gugatan di Toyota Amerika Utara 118
hubungan industri global 4.2 Ford Motor Company 129
4.3 Melakukan bisnis di Cina: cara kreatif untuk menyuap 141
5.1 merekrut global dalam tindakan: kepramukaan bakat di Google 159
5.2 Lokasi, lokasi, lokasi 161
5.3 Apa beberapa negara lakukan untuk fi bakat nd dibutuhkan 162
6.1 Pelatihan manajer di Malawi 205
6.2 Membangun pengalaman lapangan: Federasi Internasional Palang Merah
dan Bulan Sabit 231
7.1 disparitas gaji antara penduduk setempat Cina dan assignees internasional 256
8.1 Nokia menangani manajemen kinerja ekspatriat 307
Keseimbangan 9.1 Work-hidup bagi profesional muda di pasar negara berkembang 318
9.2 Kebenaran dan konsekuensi: kesehatan asing di luar negeri 322
 Daftar sketsa

1.1 integrasi global dalam tindakan: pengembangan karir di IBM 35

1.2 Dari StarUSA ke StarGlobal 36
2.1 strategi perekrutan Terpadu dalam aksi: internasionalisasi sumber daya manusia
di OBI 72
3.1 “teknologi Lem” dalam tindakan: integrasi pasca merger di Farmasi Teva
93
4.1 Keberlanjutan dalam tindakan: orang dan manajemen planet di New Belgia Brewing
Company 149
manajemen 5.1 Talent di pasar negara berkembang: manajemen bakat global di Standard
Chartered Bank 195
6.1 budaya manajemen Nordic dan Skandinavia dalam aksi: globalisasi di TietoEnator
233
7.1 Menjelaskan lembar kerja ke assignees potensial: tugas internasional
kompensasi worksheet 283
8.1 manajemen kinerja global dalam tindakan: “open exchange” di media massa dunia dmg
309
implementasi strategi 9.1 HR dalam aksi: balanced scorecard di Pliva 339
 Kata pengantar

Global Management Sumber Daya Manusia adalah serangkaian buku diedit dan ditulis oleh beberapa yang terbaik
dan paling terkenal peneliti di bidang manajemen sumber daya manusia. Serial ini bertujuan untuk menawarkan
mahasiswa dan praktisi buku diakses, terkoordinasi dan komprehensif dalam manajemen sumber daya manusia
global. Untuk digunakan secara individu atau bersama-sama, buku-buku ini mencakup dasar utama manajemen
sumber daya manusia komparatif dan internasional. Mengambil tampilan ahli di suatu daerah semakin penting dan
kompleks bisnis global, ini adalah seri baru yang inovatif yang menjawab kebutuhan nyata untuk buku teks serius
pada HRM global.

Beberapa buku dalam seri ini dikhususkan untuk kebijakan dan praktik di perusahaan-perusahaan
multinasional manajemen sumber daya manusia. Beberapa buku fokus pada bidang yang spesifik dari
kebijakan HRM global dan praktek-praktek, seperti kepemimpinan global, kompensasi global, global
yang staf fi ng dan hubungan kerja global. Buku-buku lain membahas topik-topik khusus yang timbul
dalam perusahaan multinasional, seperti mengelola SDM dalam aliansi lintas-perbatasan,
mengembangkan strategi dan struktur, dan mengelola sistem hukum untuk perusahaan multinasional.
edisi ketiga ini berfungsi sebagai teks dasar untuk semua buku lain yang berfokus pada area yang
spesifik dari kebijakan dan praktek HRM global, dan untuk buku-buku yang membahas topik-topik
khusus seperti aliansi, strategi dan struktur, dan sistem hukum. Dengan demikian sembilan bab yang
memberikan dasar seluas mungkin untuk ikhtisar dari semua bidang utama di bidang manajemen
sumber daya manusia internasional. Seperti semua buku dalam seri, bab-bab didasarkan pada
penelitian terbaru dan klasik, serta berbagai contoh dari apa yang perusahaan multinasional lakukan
hari ini. Selain buku-buku tentang berbagai topik HRM di perusahaan multinasional, beberapa buku
lain dalam seri mengadopsi pendekatan komparatif untuk memahami manajemen sumber daya
manusia. Buku-buku ini pada manajemen sumber daya manusia perbandingan menggambarkan
kebijakan HRM dan praktek yang ditemukan di tingkat lokal di negara-negara yang dipilih di beberapa
wilayah di dunia.

Seri ini ditujukan untuk melayani pasar yang berkembang ulama global dan profesional yang mencari pemahaman
yang lebih dalam dan lebih luas dari peran dan pentingnya manajemen sumber daya manusia di perusahaan
karena mereka beroperasi di seluruh
xiv • Kata pengantar

Dunia. Dengan pemikiran ini, semua buku dalam seri memberikan tinjauan menyeluruh penelitian dan banyak
contoh yang ada dari perusahaan di seluruh dunia. cerita Minicompany dan contoh yang ditemukan di seluruh
bab. Selain itu, banyak dari buku-buku dalam seri menyertakan setidaknya satu deskripsi kasus rinci yang
berfungsi ilustrasi praktis sebagai nyaman dari topik yang dibahas dalam buku ini. Situs internet untuk buku ini
berisi kasus tambahan dan sumber daya untuk mahasiswa dan fakultas untuk menggunakan untuk diskusi yang
lebih besar dari topik di semua bab.

Karena sejumlah yang signifikan dari para sarjana dan profesional di seluruh dunia terlibat dalam meneliti dan
berlatih topik diperiksa dalam seri ini dari buku, kepengarangan buku-buku dan pengalaman perusahaan yang
dikutip dalam buku-buku mencerminkan representasi global yang luas. Para penulis dalam seri membawa
dengan mereka pengetahuan yang luar biasa dari topik HRM mereka mengatasi, dan dalam banyak kasus
penulis telah menjadi pelopor topik mereka. Jadi kita merasa beruntung memiliki keterlibatan kelompok yg
seperti akademisi dalam seri.

Penerbit dan editor juga telah memainkan peran utama dalam membuat seri ini mungkin. Routledge telah
memberikan produksi global, pemasaran dan reputasi untuk membuat seri layak dan terjangkau untuk akademisi dan
praktisi di seluruh dunia. Selain itu, Routledge telah disediakan sendiri sangat menyebutkan statusnya fi kasi
profesional untuk membuat seri kenyataan. Secara khusus kami ingin menunjukkan apresiasi yang mendalam kami
dari pekerjaan editor seri kami, Francesca Heslop. Dia telah sangat mendukung dari awal dan telah tak ternilai dalam
memberikan dukungan dan dorongan kepada kami dan kepada banyak penulis dalam seri. Francesca, bersama
dengan staf lain Routledge, termasuk Simon Whitmore, Russell George, Victoria Lincoln, Jacqueline Curthoys, Lindsie
Court, Simon Alexander, Gemma Anderson, Dan Wadsworth dan Asha Pearse, telah membantu membuat proses
menyelesaikan seri yang menyenangkan. Untuk segala sesuatu yang telah mereka lakukan, kami berterima kasih
kepada mereka semua.

Randall S. Schuler, Rutgers University dan GSBA Zurich

Paul Sparrow, Lancaster University
Susan E. Jackson, Rutgers University dan GSBA Zurich
Michael Poole, Cardiff University
 Ucapan Terima Kasih

Ada banyak individu yang telah memberikan informasi yang berharga, wawasan, dan bantuan dalam
menyelesaikan buku ini. Mereka termasuk: Susan Jackson, Rutgers University; Paul Sparrow,
Lancaster Business School; Michael Poole, Cardiff University; Chris Brewster, Universitas Reading;
Paul Evans, INSEAD; Vlado Pucik, IMD; Yadong Luo, University of Miami; Ingmar Björkman, Swedia
School of Economics; Wes Harry, Lancashire University, Shaun Tyson dan Michael Dickmann, Cran
lapangan School of Management; Gary Florkowski, University of Pittsburgh; Kal Reynolds, Calvin
Reynolds dan Associates; Hugh pencuci piring, National University of Ireland; Stu Youngblood,
Texas Christian University; Bruno Staffelbach, University of Zurich; Martin Hilb, Universitas St.
Gallen; Christian Scholz, Universitas Saarlandes; Gerold Frick, Fachhochschule, Aachen; Michael
Morley, University of Limerick; Charles Galunic dan Isable Assureira, INSEAD; Ibraiz Tarique, Pace
University; Shimon Dolon, ESADE; Georges Bachtold, Blumer Mesin Perusahaan; Darryl Weiss,
Lockheed Martin Orincon, San Diego; Jerry Edge, RMC Konsultan; Joann Stang, Solar Turbines
(pensiunan); Bernie Kulchin, Cubic Corporation; Ben Shaw, Bond University; Ed Watson, KPMG;
Gardiner Hempel, Deloitte Touche dan; Wayne Cascio dan Manuel Serapio, Universitas
Colorado-Denver; dan Bob Grove, Asosiasi San Diego Pengusaha (pensiun). Dr Schuler berkat
banyak siswa di Rutgers University di Departemen Manajemen Sumber Daya Manusia untuk
mengajar dan menulis saran mereka, dan webmaster departemen, Joanne Mangels untuk karyanya
pada pembangunan situs web global-nya. Dr. Briscoe berkat mahasiswa pascasarjana di University
of San Diego, 3. Dr Claus ingin mengucapkan terima kasih anggota dewan masa lalu dari SHRM
Forum Global dan anggota SHRM global Panel Pakar saat ini. Terima kasih khusus kepada Carolyn
Gould, PricewaterhouseCoopers LLP; Brian Glade dan Howard Wallack, SHRM; Thomas Becker,
OBI; Gerlinde Herrmann, The Herrmann Group Limited; Ian Benson, Simona Bucur, Brian Coon,
Leah Daniels, Alin Hutanu, Erin Landers, dan Margaret Stearns, rekan penelitiannya di Willamette
University; Mary Stout, fakultas asisten administrasi di Willamette University; siswa SDM global nya
di MBA awal karir di Willamette University; dan banyak
xvi • Ucapan Terima Kasih

“Fi ed sekarang GPHR-serti” praktisi HR global yang ia mengajar di GPHER serti fi kasi program SHRM /
preperation di AS, Eropa, dan China. Akhirnya penulis mengucapkan terima kasih kepada banyak orang hebat di
Routledge untuk bantuan mereka indah dan mendukung seluruh proyek ini. Dr Briscoe juga mengakui dukungan
dari istrinya, Georgia, yang memberikan inspirasi dan contoh bagi “pergi untuk puncak” dalam menyelesaikan
edisi ketiga ini (dia seorang pendaki gunung yang serius), tanpa siapa pendakian akan jauh lebih sulit, dan
inspirasi yang disediakan oleh anak kami, Forrest, yang sekarang membuat pendakian sendiri. Dia juga
mengakui betapa besar itu untuk bekerja dengan rekan-penulis, Lisbeth Claus dan Randall Schuler. Mereka
menyediakan dukungan yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dalam tenggat waktu yang sulit, dan yang
kontribusinya meningkatkan produk fi nal tak terkira.
 Daftar akronim

ADA Amerika dengan Disabilities Act

ADEA Umur Diskriminasi dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan

aka juga dikenal sebagai

APEC Asia-Pasifik Economic Cooperation

ASEAN Asosiasi Selatan Bangsa Asia Tenggara
BOK tubuh pengetahuan
BRIC Brazil, Rusia, India, Cina
BT wisatawan bisnis
C&B kompensasi dan bene ts fi
CBT pelatihan berbasis komputer

CEE Eropa Tengah dan Timur

CEO chief executive officer
CFO Kepala keuangan perwira

CIPD Lembaga carteran personil dan pengembangan

SODA biaya tunjangan hidup
CSR tanggung jawab sosial perusahaan

EEA Area Ekonomi Eropa

EFTA Perjanjian Perdagangan Bebas Eropa

EPI e fi sien Indeks pembeli

ESOP rencana kepemilikan saham karyawan

ESPP karyawan rencana pembelian saham

ETUC Konfederasi Serikat Buruh Eropa

Uni Eropa Uni Eropa
FCN perjanjian Persahabatan, Perdagangan, dan Navigasi Perjanjian FCPA
Praktik Korupsi Asing Act
FDI investasi asing langsung
FTAA Free Trade Area of ​the Americas
Fx kurs
GATT GATT
GEC Perusahaan ketenagakerjaan global

prajurit integrasi global

GLOBE kepemimpinan global dan efektivitas perilaku organisasi
GPHR profesional global dalam sumber daya manusia
xviii • Daftar akronim

GHRIS Sistem informasi sumber daya manusia global yang

GUFs federasi serikat pekerja global

HCN tuan nasional negara

HQ markas besar
HR sumber daya manusia

HRCI Sumber Certi Manusia Institut fi kasi

HRIS sistem informasi sumber daya manusia
HRM manajemen Sumber Daya Manusia

IA penerima hak internasional

IB bisnis internasional
ICC International Chamber of Commerce
ICFTU Internasional Konfederasi Serikat Perdagangan Bebas
YAITU karyawan internasional
IHR sumber daya manusia internasional

IHRM manajemen sumber daya manusia internasional

IJV joint venture internasional
ILO Organisasi Buruh Internasional
IPM manajemen kinerja internasional
IMF Dana Moneter Internasional
INS Imigrasi dan Naturalisasi
IPM manajemen kinerja internasional
IPO Kekayaan Intelektual Of fi ce
SAYA T teknologi Informasi
ITUC International Trade Union Confederation
JV bekerja sama
LR tanggap lokal
M&A merger dan akuisisi
MNE perusahaan multinasional
NAALC Perjanjian Amerika Utara pada Buruh Kerjasama
NAFTA Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara

LSM organisasi non pemerintah

OECD Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan
OEEC Organisasi untuk Eropa Kerjasama Ekonomi
PA penilaian kinerja
PCN nasional negara induk
PCT Paten Perjanjian Kerjasama
SORE manajemen kinerja
RRC Republik Rakyat Cina
R&D penelitian dan Pengembangan

SAR hak apresiasi saham

DETIK Komisi Sekuritas dan Bursa
SHRM Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia

SIHRM manajemen sumber daya manusia internasional strategis

UKM usaha kecil dan menengah
SOX Sarbanes-Oxley
 Daftar akronim • xix

TCN nasional negara ketiga

T&D pelatihan dan pengembangan

TI Transparansi Internasional
TNC perusahaan transnasional
TUAC Komite Penasehat Serikat Pekerja
PBB Persatuan negara-negara

UNCTAD Konferensi PBB tentang Perdagangan dan Pembangunan UK

united Kingdom
KAMI Amerika Serikat

KMK Dunia Konfederasi Buruh

WFTU Dunia Federasi Serikat Pekerja
WLB keseimbangan kehidupan kerja

WIPO Property Organization Industrial Dunia

WTO Organisasi Perdagangan Dunia
 pengantar

Buku ini adalah tentang Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional (IHRM). Artinya, ini
adalah tentang manajemen sumber daya manusia dalam konteks global. Pelaksanaan bisnis
semakin dalam lingkup global dan mengelola sumber daya manusia telah menjadi penting untuk
pelaksanaan yang sukses dari bisnis global. edisi ketiga ini telah ditulis untuk memperbarui disiplin
ini yang paling penting tapi cepat berubah. Mayoritas buku ini membahas isu-isu IHRM yang
dihadapi oleh perusahaan multinasional (MNEs), terutama dari perspektif perusahaan induk atau
markas. Namun, MNEs semakin mengelola angkatan kerja mereka secara global, sehingga edisi ini
tidak hanya memeriksa pengelolaan angkatan kerja orangtua perusahaan, tetapi memberikan
peningkatan fokus pada pengelolaan angkatan kerja di anak perusahaan, usaha patungan
internasional, dan kemitraan global,

Upaya baru dibuat untuk globalisasi informasi, untuk hadir dari perspektif sebanyak MNEs yang
berbeda, mulai dari berbagai negara, mungkin. Jadi contoh dalam bab-bab serta end-of-bab sketsa
menarik dari banyak perusahaan kecil dan menengah (banyak yang akan baru bagi pembaca), serta
tradisional dan terkenal perusahaan-perusahaan besar, yang datang dari kedua negara besar dan
kecil.

PARTS DAN BAB

Buku ini dibagi menjadi dua bagian (lihat peta bab, Gambar 1, untuk memahami bagaimana topik berhubungan
satu sama lain). Bagian I menggambarkan komponen kunci dari konteks di mana IHRM beroperasi. Setiap
komponen ini menyumbang bagian penting dari lingkungan yang menentukan sifat IHRM. Bagian II menjelaskan
kebijakan dan praktik yang dihasilkan dari konteks itu. Yang pertama bagian dari buku ini menentukan tempat
dan menjelaskan mengapa IHRM sangat penting untuk keberhasilan bisnis internasional, menggambarkan sifat
perdagangan global yang berkaitan dengan IHRM. Bab-bab ini meliputi (1) globalisasi HRM; (2) menciptakan
organisasi internasional; (3) HRM dan budaya; dan (4) hukum ketenagakerjaan global, hubungan industrial, dan
etika internasional.
 enterpdi multinamengelola
naik tional pengem
ment er 6
ent dan

manajemen Membuat
Bab 2

Pengantar antar

strategi
Bab 7
kompensasi
Global,
manfaat sumber
dan pajak organisasi internasional dan struktur

Bagian II bagian I

sumber daya manusia nasional

manageme
manajemen nt: konteks
daya manusia internasional di perusahaan-kebijakan dan praktik multinasional
manajemen bagian 3
Bab 8
sumber
kinerja

karyawan daya manusia dan budaya

Internasional

hukum

Kesejahteraan

Bab 4

tenaga kerja Bab 9 global

global,

ketenagakerjaan, hubungan industrial, dan etika internasional

sistem

informasi sumber daya manusia global, dan struktur manajemen sumber daya manusia internasional hari ini
 pengantar • 3

Bab 1 memperkenalkan globalisasi bisnis dan menjelaskan bagaimana yang telah berubah sifat HRM. Ini
menggambarkan sifat berkembang HRM karena memenuhi kebutuhan berubah MNEs dan menjelaskan
bagaimana hal ini telah menyebabkan pengembangan IHRM strategis dalam membantu MNEs mencapai
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan di pasar global. Bab 1 menjelaskan sifat dasar dan pengembangan
IHRM, membedakan IHRM dari HRM dalam negeri, dan membahas beberapa kesulitan-fi dif berpengalaman
dalam pengembangan itu.

Bab 2 membahas bisnis internasional (IB) strategi, berfokus pada bagaimana berbagai pendekatan untuk bisnis
internasional mempengaruhi sifat dan desain perusahaan-perusahaan multinasional dan peran penting yang IHRM
bermain di keputusan-keputusan desain. Pelaksanaan bisnis internasional yang semakin kompleks, yang melibatkan
kebutuhan untuk-pada saat yang sama-fokus pada kontrol terpusat dan memengaruhi dan adaptasi lokal untuk
pelanggan dan budaya. Bab ini menjelaskan banyak pendekatan yang berbeda untuk bisnis internasional dan
menjelaskan perubahan bagaimana IHRM dan memberikan kontribusi untuk desain dan manajemen dari mereka
berbagai pilihan.

Bab 3 membahas budaya nasional dan organisasi dan peran penting yang dimainkannya dalam menentukan
kebijakan dan praktik IHR. perbedaan budaya nasional kadang-kadang perlu ditampung dan kadang-kadang mereka
dipengaruhi oleh budaya perusahaan. Bab ini menjelaskan sifat budaya dan bagaimana pengaruh-pengaruh dalam
kebijakan dan praktik IHRM tertentu, seperti yang dijelaskan di seluruh Bagian II.

Bab 4, bab terakhir dalam Bagian I, menjelaskan aspek internasional dari, peraturan, hubungan kerja
hukum, dan lingkungan etika, semua komponen kunci dari konteks eksternal IHRM. Seperti yang terjadi
untuk HRM dalam konteks domestik, ada banyak aspek dari lingkungan eksternal (ke fi rm) yang
memiliki dampak besar pada pentingnya dan praktek HRM ketika beroperasi di arena global. Bab ini
membahas sejumlah isu-isu ini: (1) hukum ketenagakerjaan internasional dan lembaga-lembaga yang
mengembangkan dan menerapkannya; (2) penerapan ekstrateritorial hukum negara di luar negara asal,
khususnya penerapan hukum AS di luar AS; (3) hukum imigrasi, khususnya peran IHR memainkan
dalam memperoleh visa bagi karyawan semakin mobile dari MNEs; (4) unsur hubungan kerja
internasional yang sangat penting untuk MNEs, dan membuat (5) etika standar, perilaku, dan keputusan
di arena internasional, terutama karena mereka mempengaruhi IHRM. Semua daerah ini semakin
penting untuk MNEs dan IHRM dan semua memiliki dampak yang tumbuh pada kontribusi keberhasilan
manajer IHR dan dampak yang tumbuh di IHR dan perusahaan yang beroperasi di pasar global. Semua
komponen ini dari lingkungan merupakan konteks di mana IHRM menciptakan dan melakukan kebijakan
dan praktek dan, karena itu, juga menetapkan panggung untuk sisa teks, yang memberikan gambaran
yang komprehensif dari kebijakan dan praktek IHRM. kebijakan dan praktek ini dijelaskan baik dari
perspektif terpusat, markas-terfokus serta dari perspektif lokal anak perusahaan, usaha patungan,
kemitraan, dan kontraktor. Bagian II berkaitan dengan manajemen SDM global semua karyawan MNEs.
Jadi bab-bab dalam bagian ini meliputi: (5) manajemen bakat global dan staf fi ng; (6) pelatihan dan
4 • pengantar

pengembangan manajemen di MNEs; (7) kompensasi global, manfaat, dan pajak; (8) manajemen
kinerja karyawan internasional; dan (9) kesejahteraan dari kekuatan global kerja, HRIS global,
dan struktur IHRM hari ini.

Yang pertama bab dalam Bagian II, Bab 5, berfokus pada pentingnya manajemen bakat untuk MNE dan
memberikan gambaran global staf fi ng, termasuk penjelasan tentang peramalan kerja global dan
perencanaan dan deskripsi dari berbagai jenis karyawan internasional yang digunakan oleh MNEs hari
ini. Fokus utama dari bab ini adalah pada deskripsi dan analisis assignees internasional (IAS), termasuk
pemilihan dan persiapan untuk tugas asing serta dif-kesulitan dengan dan praktik terbaik dalam
manajemen mereka saat tugas.

Bab 6 menjelaskan fungsi dari pelatihan untuk tenaga kerja global serta metode manajemen dan
pengembangan kepemimpinan di MNEs. Dalam bab ini, perhatian juga dibayar untuk global (virtual)
kerja tim dan pengembangan global pola pikir antara karyawan dari MNEs. Bab 7 menjelaskan
daerah kompleks kompensasi, manfaat, dan pajak untuk kedua assignees internasional serta untuk
angkatan kerja lokal. Bab 8 menjelaskan topik manajemen kinerja sehubungan dengan tenaga kerja
global. Bab 9, bab terakhir, terlihat pada sejumlah isu penting bagi MNEs hari ini, dari memelihara
dan melindungi kesehatan karyawan, keamanan, dan kesejahteraan, untuk penyediaan sejumlah
layanan penting, seperti sumber daya manusia global yang sistem informasi, jasa relokasi, dan
penelitian IHR, dan terakhir,

BAB DAN BUKU FITUR

Edisi ini telah dipersingkat, menggabungkan bab untuk membuat presentasi lebih ringkas, dan bahasa telah
disederhanakan untuk membuat teks lebih-reader yang ramah, terutama bagi mereka yang bukan penutur asli
bahasa Inggris. Setiap bab dimulai dengan “tujuan pembelajaran” dan daftar “istilah kunci” diperkenalkan dalam
bab itu. Tujuan pembelajaran memberikan fokus untuk pembaca karena mereka mempertimbangkan materi di
setiap bab. Demikian pula, istilah kunci memungkinkan pembaca untuk fokus pada IHR-spesifik terminologi fi c
sebagai badan SDM global pengetahuan menjadi lebih codi fi ed.

Semua bab juga mengandung satu atau ilustrasi dari pengalaman saat ini perusahaan multinasional, baik besar
maupun kecil, dan terkenal dan beberapa mungkin tidak dikenal sama sekali, dan dari negara-negara besar dan
negara-negara yang kurang dikenal lebih “IHRM in Action”. Semua contoh telah dipilih untuk menunjukkan
kepada pembaca bagaimana perusahaan dari seluruh dunia telah menerapkan kebijakan dan praktek yang
dijelaskan dalam teks. Pada akhir setiap bab ada satu set pertanyaan untuk memandu diskusi kelas satu tema
dan topik dalam bab serta satu atau lebih “sketsa” ditulis secara khusus untuk teks ini dan untuk ilustrasi dan
diskusi tentang konsep sentral dalam setiap bab .
 pengantar • 5

Akhir-of-buku bahan termasuk catatan yang mendokumentasikan teks di setiap bab, termasuk
sumber daya yang relevan klasik dan up-to-date penelitian di seluruh dunia, dan pengalaman dan
cerita dari perusahaan multinasional. Untuk menambahkan lebih banyak informasi yang relevan
seperti yang diungkapkan, pembaca didorong untuk mengunjungi banyak situs yang tersedia,
banyak yang dirujuk dalam catatan dan seluruh teks. situs tambahan dan bahan lain yang ditemukan
di situs untuk teks ini, yang dikelola oleh penerbit di www.routlege.com/textbooks/9780415773515.
Akhirnya, ada menyeluruh subjek dan penulis indeks.

TERMINOLOGI

Dalam buku ini, sejumlah istilah yang digunakan untuk merujuk pada organisasi yang melakukan bisnis
internasional. Secara umum, MNE jangka (perusahaan multinasional) digunakan untuk merujuk kepada semua
organisasi yang melakukan bisnis di luar negara asal mereka. MNE istilah digunakan daripada MNC (multinasional
corporation-yang seringkali merupakan istilah yang lebih umum digunakan) karena di banyak negara tidak ada
bentuk kepemilikan setara hukum untuk korporasi Amerika, dari mana berasal istilah MNC. Jadi kami memilih
istilah yang dapat digunakan dengan aplikasi yang lebih luas tanpa terikat teknis untuk struktur hukum satu negara
tertentu. Dengan demikian, dalam teks ini istilah generik “perusahaan” digunakan untuk mengacu pada setiap jenis
organisasi yang terlibat dengan bisnis internasional. Untuk MNEs kecil dan menengah, UKM istilah kadang-kadang
digunakan. Umumnya, MNE istilah digunakan dalam buku ini. Saat yang tepat, UKM akan digunakan untuk
menyoroti karakteristik khusus dari MNEs kecil dan menengah.

MNEs dapat digambarkan sebagai operasi multinationally, internasional, global, atau lintas bangsa. Sementara
istilah-istilah ini sering tampaknya digunakan secara bergantian, beberapa perbedaan dapat dibuat. Misalnya istilah
“global” mengacu pada perusahaan-perusahaan yang beroperasi di seluruh dunia dan memiliki kebijakan dan praktik yang
konsisten di seluruh operasi mereka. MNEs tersebut memiliki persentase yang tinggi dari omset internasional atau
penjualan (lebih dari 50 persen) di luar negara asal mereka, dan persentase yang tinggi dari karyawan di luar negara asal
mereka, juga, dengan operasi di sejumlah besar negara, dan perspektif global dan sikap tercermin dalam strategi bisnis
mereka dan dalam pernyataan misi mereka. perusahaan-perusahaan ini cenderung telah sangat terpusat (atau,
setidaknya, regionalisasi) kebijakan, setidaknya yang berlaku untuk masalah keuangan dan berbagi sumber daya dan
inovasi, dan standar kelas dunia untuk produk dan layanan global mereka. Sebaliknya, perusahaan-perusahaan
transnasional dalam lingkup global tetapi desentralisasi dan lokal dalam produk, strategi pemasaran, dan operasi. Artinya,
mereka mengambil keuntungan dari kehadiran global mereka untuk mendapatkan akses ke sumber daya (ide, teknologi,
modal, orang, produk, dan jasa) dan mengembangkan skala ekonomi, sementara pada saat yang sama mempertahankan
kehadiran lokal yang dipandang sebagai sebanding dengan bahwa dari dalam negeri
6 • pengantar

pesaing. Istilah lain, seperti “multinasional” atau “internasional,” umumnya merujuk pada MNEs yang
belum dikembangkan tingkat mereka dari operasi internasional sejauh ini. Karena semakin banyak
perusahaan yang bergerak ke arah yang lebih global, dalam pemikiran setidaknya, jika tidak dalam
tindakan, kata “global” yang digunakan baik dalam subjudul buku ini serta dalam judul dari seluruh
seri. Dengan demikian sebagian besar topik, kebijakan, dan praktik dibahas dalam buku ini saat ini
berlaku untuk sebagian besar perusahaan, dan cenderung segera berlaku untuk kebanyakan orang
lain. Dalam buku ini, jika persyaratan global, multinasional, atau perusahaan internasional membuat
perbedaan dengan topik, kebijakan, atau praktik tertentu yang sedang dibahas,
Bagian

saya

Pengantar sumber daya manusia

internasional
manajemen: konteks
 Globalisasi manajemen sumber
1 daya manusia

TUJUAN PEMBELAJARAN

Bab ini akan memungkinkan pembaca untuk:

n De fi ne globalisasi
n Menggambarkan banyak driver globalisasi
n Jelaskan bagaimana bisnis dan HRM menjadi internasionalisasi
n Jelaskan peran yang berbeda untuk departemen HR sebagai organisasi
mengubah kehadiran internasional
n Mengidentifikasi karakteristik departemen HR berhasil internasionalisasi
n De fi ne IHRM
n Jelaskan perbedaan antara HRM domestik dan internasional
n Jelaskan alasan untuk pengembangan relatif terlambat dari IHRM
n Jelaskan bagaimana tingkat organisasi internasionalisasi mempengaruhi HRM

kebijakan dan praktek

n Diskusikan bagaimana rencana strategis IHRM dapat memajukan organisasi

tujuan bisnis internasional

ISTILAH KUNCI

n perusahaan multinasional (MNEs)

n Globalisasi
n Global yang mind-set

n manajemen sumber daya manusia internasional (IHRM)

n bisnis internasional (IB)
n Internasionalisasi
n Etnosentris, polisentris, regiocentric, dan geosentris orientasi untuk
bisnis Global
n manajemen sumber daya manusia internasional Strategis (SIHRM)
n Global yang profesional Sumber Daya Manusia (GPHR) serti fi kasi
10 • Isi

Buku ini adalah tentang Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) dalam organisasi yang beroperasi dalam
ekonomi global. Artinya, ini adalah tentang globalisasi HRM (disebut dalam teks ini sebagai International HRM atau
IHRM). Selama terakhir lima puluh sampai 100 tahun, perekonomian dunia telah menjadi semakin terintegrasi. 1 Ini
telah didorong oleh banyak kekuatan dan dipimpin oleh apa yang sekarang disebut sebagai perusahaan
multinasional (MNE). Sebagai perusahaan telah meningkatkan aktivitas global mereka, semua fungsi bisnis mereka
telah diperlukan adaptasi, termasuk manajemen sumber daya manusia. Buku ini adalah tentang sifat HRM di
perusahaan multinasional. Bab pertama ini memberikan pengenalan dan gambaran evolusi globalisasi
perdagangan dan dampaknya terhadap manajemen sumber daya manusia. HRM telah menjadi salah satu fungsi
bisnis yang paling penting, hari ini, terutama dalam hal kemampuan perusahaan global untuk membangun
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam ekonomi global.

Laju globalisasi terus meningkat. Pasar untuk sebagian besar barang dan jasa bersifat global, investasi lintas batas terus meningkat,

jumlah dan nilai merger lintas batas dan akuisisi, usaha patungan internasional, dan aliansi terus meningkat, dan jumlah uang dan

jumlah orang (hukum dan ilegal) yang berbatasan lintas sedang meningkat. Ribuan perusahaan-perusahaan dan jutaan orang bekerja

di luar negara asal mereka dan jutaan orang bekerja di rumah untuk perusahaan milik asing. Kompetisi hampir di mana-mana dalam

lingkup global, yang berarti hampir semua perusahaan menghadapi persaingan yang nyata atau potensial dari produk atau jasa asing

atau dari anak perusahaan milik asing dan perusahaan-perusahaan dalam negeri yang sekarang milik asing. Selain itu, masukan untuk

kegiatan usaha (termasuk modal keuangan, material, ide, teknologi, bagian, asuransi, jasa hukum, peralatan kantor dan, tentu saja,

karyawan) yang tersedia di mana-mana pada kualitas kelas dunia, harga, dan kecepatan, menciptakan standar global dan persaingan

di hampir setiap industri dan sektor. Apakah ini berarti bahwa tidak ada cara bagi siapa pun atau bisnis apapun untuk melarikan diri dari

tekanan global yang konstan. Ini mempengaruhi semua orang dan semua aspek setiap organisasi. Menjalankan bisnis telah menjadi

aktivitas yang benar-benar global. Dan memiliki HRM. Ini adalah tujuan dari bab pendahuluan ini: untuk memberikan pemahaman

tentang bagaimana globalisasi meresap ini mempengaruhi HRM-dan untuk menunjukkan bagaimana HRM saat ini adalah

melaksanakan kewajiban baru dan bagaimana hal itu berubah untuk memenuhi tuntutan dunia ini baru saling berhubungan. karyawan)

yang tersedia di mana-mana pada kualitas kelas dunia, harga, dan kecepatan, menciptakan standar global dan persaingan di hampir

setiap industri dan sektor. Apakah ini berarti bahwa tidak ada cara bagi siapa pun atau bisnis apapun untuk melarikan diri dari tekanan

global yang konstan. Ini mempengaruhi semua orang dan semua aspek setiap organisasi. Menjalankan bisnis telah menjadi aktivitas

yang benar-benar global. Dan memiliki HRM. Ini adalah tujuan dari bab pendahuluan ini: untuk memberikan pemahaman tentang

bagaimana globalisasi meresap ini mempengaruhi HRM-dan untuk menunjukkan bagaimana HRM saat ini adalah melaksanakan

kewajiban baru dan bagaimana hal itu berubah untuk memenuhi tuntutan dunia ini baru saling berhubungan. karyawan) yang tersedia

di mana-mana pada kualitas kelas dunia, harga, dan kecepatan, menciptakan standar global dan persaingan di hampir setiap industri dan sektor. Apakah ini berarti bahwa tidak ada c

Internasionalisasi bisnis

Perusahaan, besar dan kecil, dari semua negara (maju dan berkembang) yang sudah atau sedang
dalam proses untuk pergi global. Nama-nama bisnis terbesar dari negara-negara terkaya sudah
dikenal. Namun, besar perusahaan-dari negara-negara berkembang dan usaha kecil menengah
(UKM) dari kedua negara maju dan berkembang mungkin tidak dikenal, tetapi kehadiran mereka juga
dirasakan semakin kuat di seluruh dunia. Karena itu, upaya yang kuat telah
 Globalisasi manajemen SDM • 11

membuat seluruh buku ini untuk memberikan contoh dari tidak hanya besar, terkenal, perusahaan, tetapi juga dari
perusahaan-perusahaan yang kurang terkenal. Misalnya, IHRM dalam Aksi 1.1 bercerita tentang salah satu fi rm
seperti, Harry Ramsden Fish and Chips, dari Inggris, karena memutuskan untuk “go international.” Harry Ramsden
menyediakan contoh klasik dari apa yang telah terjadi-dan terus terjadi -untuk fi kecil dan menengah rms di
mana-mana.

Apa yang mendorong minat ini dan perlu globalisasi? Ada banyak tekanan, termasuk yang
berikut:

l Peningkatan perjalanan. perjalanan internasional telah menjadi jauh lebih mudah, lebih cepat, dan

lebih murah. Ratusan juta orang melakukan perjalanan lintas batas nasional setiap tahun, untuk bisnis dan kesenangan.

Mereka melihat bagaimana orang di negara-negara lain hidup dan mereka mengalami barang dan jasa yang tersedia di

negara-negara lain. Mereka kemudian mengambil kembali rumah baik beberapa dari mereka produk atau, setidaknya,

harapan baru untuk apa yang mungkin. Banyak baik memutuskan untuk perdagangan dalam produk ini atau mengenali

peluang baru untuk menjual produk atau jasa mereka sendiri di negara-negara yang mereka kunjungi.

l Cepat dan luas komunikasi global. komunikasi global yang memiliki juga
menjadi jauh lebih mudah, lebih cepat, lebih bervariasi, dan lebih murah. televisi global, musik, film, telekomunikasi,
internet, web di seluruh dunia, dan media cetak semua penyebaran informasi tentang bagaimana orang-orang di
seluruh dunia hidup dan standar hidup mereka, tentang apa yang mereka pikirkan dan inginkan, yang juga membantu
menciptakan harapan untuk semakin meningkat kualitas hidup.

l perkembangan yang cepat dan transfer teknologi baru. teknologi baru yang
dikembangkan di seluruh dunia dan karena transportasi modern, pendidikan, dan komunikasi, yang
dibuat tersedia di mana-mana. Selain itu, teknologi baru memungkinkan untuk memproduksi produk dan
memberikan layanan dengan kualitas kelas dunia dan harga di mana-mana di dunia. Dan pendidikan
modern dan teknologi informasi memungkinkan untuk hampir setiap negara untuk berperan dalam
ekonomi global.

l Perdagangan bebas. Perdagangan antar negara dan dalam wilayah dunia terus-menerus
meningkat, sebagai perjanjian perdagangan (secara global, melalui Organisasi Perdagangan Dunia, dan regional,

melalui perjanjian perdagangan, seperti Uni Eropa, Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Utara, dan Asosiasi

Selatan Bangsa-Bangsa Asia Tenggara) menurunkan hambatan perdagangan dan terbuka pasar. Seringkali,

pemerintah daerah dan nasional pergi lebih jauh, mendukung dan mendorong pertumbuhan perdagangan dan

investasi asing dengan insentif pajak dan zona perdagangan bebas.

l Pendidikan. Meningkatkan pendidikan di seluruh dunia yang memungkinkan perusahaan-perusahaan mana-mana untuk

menghasilkan produk dan jasa kelas dunia dan menimbulkan harapan untuk produk-produk dan jasa. Hal ini juga

memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk memproduksi dan menawarkan produk dan layanan mereka di

mana-mana, menggunakan bakat lokal. 2 komunikasi global dan perjalanan juga memfasilitasi berbagi pengetahuan dan

informasi, sehingga tidak ada negara atau kumpulan negara lagi telah keuntungan berdasarkan sistem pendidikan yang

lebih baik.

l Migrasi dari banyak orang. Tidak hanya jutaan orang pindah ke

negara-negara lain untuk bekerja (baik karena majikan mereka meminta mereka untuk pindah,
12 • Isi

HARRY Ramsden GOES INTERNATIONAL

Goreng ikan dan keripik telah lama menjadi camilan populer di Inggris. Salah satu toko sh-dan-chip fi premium
Inggris, Harry Ramsden, yang didirikan pada Guiseley, Yorkshire, pada tahun 1928, adalah salah satu dari
sedikit yang telah membuka toko-toko di beberapa lokasi. Pada tahun 1994 perusahaan memiliki delapan
cabang di Inggris, dengan lebih dijadwalkan untuk membuka, dan satu di Dublin, Irlandia, dan satu baru dibuka
di Hong Kong. Tersibuk lokasi UK berada di kota resor Blackpool, menghasilkan penjualan tahunan lebih dari £
IHRM dalam Aksi 1.1

1,5 juta (US $ 2,3 juta). manajer Harry Ramsden, bagaimanapun, dissatis fi kasi dengan keberhasilan ini, ingin
mengubah Harry Ramsden menjadi perusahaan global.

Untuk tujuan ini, perusahaan mendirikan operasi internasional pertama di Hong Kong. Menurut direktur
fi nance Richard Taylor: “Kami memasarkan produk sebagai makanan cepat saji Inggris, dan itu terbukti
sangat sukses.” Dalam waktu dua tahun usaha Hong Kong menghasilkan setara penjualan tahunan
operasi Blackpool nya. Setengah dari klien awal di Hong Kong adalah ekspatriat Inggris, tetapi dalam
beberapa tahun, lebih dari 80 persen pelanggan yang etnis Cina, menggambarkan relatif mudah
dengan yang setidaknya beberapa produk dan layanan, seperti makanan favorit negara, bisa
mentransfer ke negara dan budaya lain.

Didorong oleh keberhasilan ini, Harry Ramsden mulai membuka cabang tambahan di luar negeri, di
tempat-tempat logis seperti Dublin, Irlandia, dan Melbourne, Australia, serta di tempat yang lebih eksotis
lainnya, seperti Singapura, Dubai di Uni Emirat Arab, Arab Saudi , Walt Disney World di AS, dan Jepang. Di
toko eksperimental pertama di Tokyo, Jepang mengambil untuk produk ini, meskipun keengganan tradisional
mereka untuk makanan berminyak. Pengalaman ini menyebabkan Harry Ramsden mencari mitra Jepang untuk
membentuk usaha patungan di Jepang dan, dengan demikian, untuk memfasilitasi pembukaan toko-toko
lainnya di Jepang. Richard Taylor menyatakan strategi internasional: “Kami ingin Harry Ramsden untuk menjadi
merek global. Dalam jangka pendek keuntungan terbesar akan berada di Inggris. Tapi itu akan menjadi
kesalahan untuk jenuh Inggris dan kemudian putar ke seluruh dunia. Kami mungkin akan menemui nasib buruk
ketika kita didunia. Kita perlu pengalaman sekarang.”Pada 2006, Harry Ramsden memiliki 170 dimiliki dan
waralaba outlet di Inggris dan internasional.

Sumber Abrahams, P. (1994), Mendapatkan kecanduan ikan dan chip di Jepang,

Waktu keuangan, 17 Mei, diperbarui pada tahun 2006 dari situs web www.harryramsdens.co.uk,
http://en.wikipedia.org/wiki/Harry_Ramsden's, dan www.market-reports.co.uk.
 Globalisasi manajemen SDM • 13

biasanya untuk waktu yang terbatas, atau mereka direkrut untuk pekerjaan fi ll yang tidak ada pekerja lokal
yang cukup), tetapi banyak jutaan lebih berhijrah, legal dan ilegal, ke negara-negara lain mencari pekerjaan
atau direlokasi karena bencana alam atau kontra politik fl ik.

l Berbagi pengetahuan. Dampak dari perusahaan global, karena mereka “ekspor” mereka

filosofi manajemen dan teknik, serta teknologi mereka, produk, dan jasa, di seluruh dunia. 3

l Tekanan pada biaya. Karena kompetisi lokal dan global, perusahaan-perusahaan selalu

mencari biaya yang lebih rendah, agar dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan lokal dan global yang memiliki akses

ke bahan yang lebih rendah-biaya dan input yang lebih rendah-biaya seperti tanah, utilitas, dan tenaga kerja. Selain reaksi

lainnya, ini telah menyebabkan outsourcing dan offshoring kegiatan bisnis dan proses.

l Mencari pasar baru. Pasar yang matang dan kesempatan terbatas untuk pertumbuhan
di negara maju mendorong banyak perusahaan untuk mencari pasar di negara-negara lain dalam rangka meningkatkan

pendapatan dan pangsa pasar.

l Homogenisasi budaya. Integrasi budaya dan nilai-nilai melalui
Dampak dari komunikasi global dan internet dan penyebaran produk dan layanan seperti musik,
makanan, televisi, film, dan pakaian, telah menyebabkan tuntutan konsumen umum di seluruh dunia.

l E-commerce. Web di seluruh dunia, kartu kredit, dan transportasi global dan
jasa logistik, telah memungkinkan untuk besar dan kecil perusahaan-perusahaan untuk melakukan bisnis
melalui internet. Jika bisnis memiliki situs web, bisnis adalah global, sehingga siapa pun-dari mana saja di dunia
yang memiliki akses ke web dapat mengakses situs web.

Bersama tekanan ini telah menciptakan satu set baru realitas global untuk besar dan kecil
perusahaan-diperdagangkan, swasta, milik keluarga, dan milik pemerintah. Ini baru global yang realitas
dampak setiap aspek perusahaan, termasuk-jika tidak terutama-mereka fungsi HRM. Ketika bisnis
internasionalisasi, tanggung jawab HRM, seperti manajemen bakat, eksekutif dan pengembangan
kepemimpinan, manajemen kinerja (PM), kompensasi, dan hubungan kerja, mengambil karakteristik global,
membutuhkan global cerdas HRM profesional untuk memfasilitasi bisnis internasional (IB) sukses. Bab ini
memperkenalkan dan mengeksplorasi hubungan antara bisnis internasional dan IHRM dan sisanya dari
buku ini menjelaskan secara rinci sifat IHRM dan kaitannya dengan keberhasilan bisnis internasional.

Semakin pentingnya bisnis internasional

Thomas Friedman, Waktu New York 'S koresponden berita asing senior, mendefinisikan globalisasi sebagai:

. . . integrasi tak terhindarkan dari pasar, negara-bangsa, dan teknologi untuk gelar pernah menyaksikan
sebelum-dengan cara yang memungkinkan individu, perusahaan, dan negara-bangsa untuk mencapai seluruh
dunia lebih jauh, lebih cepat, lebih dalam,
14 • Isi

dan lebih murah daripada sebelumnya dan dengan cara yang memungkinkan dunia untuk mencapai ke individu,
perusahaan, dan negara-bangsa lebih jauh, lebih cepat, lebih dalam, dan lebih murah daripada sebelumnya. 4

Dengan kata lain, globalisasi adalah semakin meningkat interaksi, keterkaitan, dan integrasi orang,
perusahaan, dan negara-negara. Globalisasi adalah menciptakan struktur politik, ekonomi, dan sosial dari
dunia baru. Ada beberapa orang yang tidak suka konsekuensi dari globalisasi; tetapi kenyataannya
adalah bahwa koneksi berkembang antara orang-orang, perusahaan, negara, dan budaya adalah nyata,
kuat, dan meningkatkan pentingnya. bisnis internasional terus berkembang dalam hal perusahaan
melakukan bisnis lintas batas, investasi asing langsung (FDI), dan nilai perdagangan antar negara.

PBB memperkirakan bahwa ada sekitar 70.000 perusahaan transnasional (orang-orang

dengan aset dan investasi di negara lain) dengan lebih dari
690.000 perusahaan berafiliasi yang melaporkan total penjualan tahunan sebesar hampir US $ 19
triliun pada tahun 2005 dan yang mempekerjakan lebih dari 75 juta orang di seluruh dunia. 5 Angka-angka
ini memiliki lebih dari dua kali lipat sejak tahun 1990. Tingkat keseluruhan FDI telah berkembang
pesat ke tempat itu kini diperkirakan total sedikitnya US $ 9 triliun, dengan sekitar 65 persen datang
dari dan pergi ke negara-negara maju, yang merupakan peningkatan besar dalam FDI ke (dan dari,
jika pasar negara berkembang besar dianggap) negara-negara berkembang. (Seperti yang akan
diilustrasikan kemudian, jumlah ini mungkin perkiraan rendah, dan tentu saja tidak mencerminkan
ukuran perdagangan luar negeri atau volume mata uang lintas batas mengalir, sebagai fungsi
investasi pasar saham, bursa mata uang, interaksi pemerintah , dll, atau bentuk lain dari perdagangan
internasional, seperti ekspor dan impor, outsourcing, offshoring, lisensi, waralaba, dan subkontrak.)
Memang, jumlah FDI dan perdagangan yang datang dari dan pergi ke negara-negara berkembang, 6 dan
kemungkinan akan melampaui produk domestik bruto negara terkaya saat ini dengan titik tengah
abad ini. Dan meskipun total nilai perdagangan dari negara-negara besar seperti Amerika Serikat,
Inggris, Jepang, Perancis, dan Jerman terus meningkat, ada banyak negara yang lebih kecil, seperti
Belgia, Belanda, Austria, Swiss, Denmark, Swedia, Kanada, dan Singapura, di mana ekspor sudah
mewakili lebih dari 30 persen dari PDB mereka. Selain itu, tentu saja, negara-negara berkembang
seperti Brazil, India, China, dan Rusia (disebut sebagai negara BRIC) meningkat perdagangan
internasional mereka (ekspor dan impor) dengan pesat. Bahkan nilai akuisisi internasional terus
tumbuh dengan pesat, mencapai lebih dari US $ 3 triliun di tahun 2006! 7

Paragraf berikut memberikan beberapa contoh untuk lebih menggambarkan perluasan perdagangan global. Lima
puluh tahun yang lalu ekonomi AS menyumbang 53 persen dari PDB global; tapi hari ini menyumbang kurang dari
28 persen dari PDB global (atau kurang dari 20 persen dalam hal daya beli global), meskipun kedua dari PDB AS
jauh lebih besar dan ekonomi global yang sangat jauh lebih besar. 8 Tidak hanya ekonomi dunia yang jauh lebih
besar secara absolut, tetapi jumlah yang semakin meningkat dari negara-negara
 Globalisasi manajemen SDM • 15

sedang mengembangkan kehadiran yang signifikan dalam perekonomian itu. Hal ini tidak lagi hanya beberapa negara
besar, seperti Inggris, Jerman, Perancis, Jepang, dan Amerika Serikat, yang memainkan peran penting dalam ekonomi
global. Ada jumlah yang terus berkembang negara-negara yang perusahaan diwakili antara MNEs terbesar di dunia
dan ada banyak ribuan lagi UKM yang tidak muncul dalam survei atau peringkat tetapi yang juga memainkan peran
yang signifikan dalam melakukan perdagangan internasional. Itu Nasib Global 500 (yang merupakan peringkat terbesar
perusahaan-perusahaan publik di dunia, berdasarkan jumlah mereka pendapatan) meliputi fi rms dari jumlah yang
semakin meningkat dari negara. 9 Daftar 2006 (untuk tahun 2005) termasuk perusahaan-perusahaan dari 229 kota di
tiga puluh dua negara. (Hanya tiga tahun sebelumnya, hanya ada dua puluh lima negara diwakili.) Minggu Bisnis 'Global
1000 (peringkat terbesar perusahaan-perusahaan publik berdasarkan kapitalisasi pasar mereka), yang untuk pertama
kalinya termasuk bagian atas terbuka diperdagangkan bisnis dari pasar negara berkembang, termasuk
perusahaan-perusahaan 30-8 negara dalam daftar 2006 perusahaan. 10 Forbes' Global 2000 (peringkat dari perusahaan
publik terbesar berdasarkan gabungan dari penjualan, pro fi ts, aset, dan nilai pasar) termasuk fi rms dari lima
puluh-empat negara dalam daftar 2006 perusahaan. 11 The London Waktu keuangan' Global 500 (berdasarkan
kapitalisasi pasar di semua pasar saham utama dari seluruh dunia) termasuk fi rms tiga puluh tiga negara dalam daftar
mereka 2006. 12 Nasib

Majalah bahkan telah mengembangkan daftar lima puluh wanita paling berpengaruh dalam ekonomi global, yang pada akhir
tahun 2006 pro fi dipimpin perempuan dari dua puluh negara yang berbeda. 13

Intinya adalah bahwa bisnis internasional tidak lagi hanya domain dari perusahaan-perusahaan besar dari besar dan /
atau negara-negara maju. Survei ini menunjukkan bahwa sekarang perusahaan dari kecil seperti, mengembangkan,
dan / atau pasar (dalam urutan abjad) seperti Argentina, Bermuda, Brasil, Chili, Cina, Kolombia, Republik Ceko, Mesir,
Yunani, Islandia, India, Indonesia, Israel muncul , Jordan, Liberia, Luksemburg, Malaysia, Meksiko, Maroko, Pakistan,
Panama, Filipina, Polandia, Portugal, Rusia, Arab Saudi, Singapura, Afrika Selatan, Korea Selatan, Thailand, Taiwan,
Turki, Uni Emirat Arab, dan Venezuela berkontribusi di jalan besar untuk perdagangan global. Semua survei ini fokus
pada besar, perusahaan-perusahaan publik. Alasan utama, tentu saja, adalah bahwa data tentang
perusahaan-perusahaan ini sudah tersedia dari lings fi pasar saham mereka. Mereka tidak, bagaimanapun, termasuk
ribuan UKM maupun perusahaan swasta dan keluarga dipegang atau perusahaan milik pemerintah, yang sebagian
besar waktu tidak mempublikasikan hasil keuangan mereka. Beberapa perusahaan swasta (seperti Superbrands di
Inggris dan kelompok Hangzhou Wahaha di Cina), perusahaan-perusahaan milik keluarga (seperti Ikea di Swedia dan
Gianni Versace di Italia), serta perusahaan milik pemerintah (seperti Jepang Pos dan China National Pharmaceutical
Group) adalah salah terbesar dan / atau paling global perusahaan-perusahaan di dunia. Tentu saja, ada juga jutaan
kecil menengah perusahaan yang menjual dan membeli di pasar global. Karena tidak ada cara untuk melacak ukuran
atau jumlah mereka, tidak ada cara untuk memastikan kepentingan mereka untuk perdagangan global. Namun yang
pasti sangat besar. Dan isu-isu HR dalam operasi global mereka hanya sebagai penting bagi mereka karena mereka
adalah untuk pesaing mereka yang lebih besar. Buku Hermann Simon Champions tersembunyi: Pelajaran dari 500
perusahaan diketahui Terbaik di Dunia, difokuskan pada UKM relatif sedikit dikenal dengan seluruh dunia
16 • Isi

pasar saham 50 persen menjadi 90 persen. 14 UKM ini tidak selalu mengikuti manajemen dan praktek-termasuk
organisasi HR praktek-of betterknown mereka, lebih besar, rekan-rekan MNE, namun mereka sering juga
mendominasi ceruk pasar mereka. Memang, di banyak negara, banyak dari perusahaan-perusahaan yang
melakukan bisnis internasional cukup kecil. Diperkirakan, misalnya, bahwa ada di Jerman sekitar 350 kecil dan
menengah fi rms (UKM dengan kurang dari 300 atau lebih karyawan) yang mendominasi ceruk pasar global
mereka.

Menambah kompleksitas adalah meningkatnya jumlah perusahaan-perusahaan yang berasal lebih dari setengah pendapatan mereka

di luar negara asal mereka dan meningkatnya jumlah perusahaan-perusahaan yang kepemilikannya dipegang oleh perusahaan dari

negara lain. Beberapa lebih besar (dan lebih akrab) perusahaan-perusahaan dengan lebih dari 50 persen dari pendapatan mereka

dari luar negara asal mereka (dalam urutan abjad) termasuk ABB Asea Brown Boveri, BP Amoco, Coca-cola, Dow Chemical, Exxon,

Fuji Film, Hewlett -Packard, Honda Motors, IBM, Ikea, Intel, Tenaga Kerja, McDonald, Nestle, Nokia, Royal Dutch Shell, Siemens,

Unilever, Volkswagen, dan Xerox. Selain itu, banyak perusahaan-perusahaan terkenal yang sekarang dimiliki oleh

perusahaan-perusahaan dari negara lain, termasuk Firestone Tire (dimiliki oleh Bridgestone, Jepang), Guinness (dimiliki oleh Diageo,

UK), Holiday Inn (dibeli oleh Bass, Inggris, tetapi sekarang menjadi bagian dari Hotel Intercontinental, UK), RCA (dimiliki oleh

Thomson, France), Braun (dibeli oleh Gillette, yang sekarang telah dibeli oleh Procter & Gamble), Godiva Chocolate (dibeli oleh

Campbell Soup, AS), Nissan (kepemilikan mayoritas oleh Renault, Perancis), dll Kadang-kadang , itu adalah kasus bahwa pemilik

asing suatu perusahaan besar yang telah membeli yang lebih kecil fi rm di negara lain, misalnya, kepemilikan Ford motor Company

Volvo atau Unilever kepemilikan Best Foods (AS) dan Ben & Jerry Ice Cream (AS). Dan kadang-kadang, itu adalah bisnis milik

keluarga yang cukup besar dari sebuah negara kecil yang membeli bisnis di negara yang lebih besar, seperti Badger Manufacturing,

dari El Salvador, produsen milik keluarga dari plastik-wrap untuk toko kelontong di seluruh Amerika Latin, yang membeli produsen

utama bungkus plastik seperti di Amerika Serikat. yang sekarang telah dibeli oleh Procter & Gamble), Godiva Chocolate (dibeli oleh

Campbell Soup, AS), Nissan (kepemilikan mayoritas oleh Renault, Perancis), dll Kadang-kadang, itu adalah kasus bahwa pemilik

asing suatu perusahaan besar yang memiliki membeli yang lebih kecil fi rm di negara lain, misalnya, kepemilikan Ford motor

Company Volvo atau kepemilikan Unilever Best Foods (AS) dan Ben & Jerry Ice Cream (AS). Dan kadang-kadang, itu adalah bisnis

milik keluarga yang cukup besar dari sebuah negara kecil yang membeli bisnis di negara yang lebih besar, seperti Badger

Manufacturing, dari El Salvador, produsen milik keluarga dari plastik-wrap untuk toko kelontong di seluruh Amerika Latin, yang

membeli produsen utama bungkus plastik seperti di Amerika Serikat. yang sekarang telah dibeli oleh Procter & Gamble), Godiva

Chocolate (dibeli oleh Campbell Soup, AS), Nissan (kepemilikan mayoritas oleh Renault, Perancis), dll Kadang-kadang, itu adalah kasus bahwa pemilik asing suatu perusahaan besa

Dan, di luar ini, perusahaan-perusahaan dari semua jenis dan ukuran, selain memperoleh dan membangun anak
perusahaan asing, semakin lisensi, subkontrak, outsourcing, offshoring, dan membentuk aliansi dengan mitra
asing.

Sebagai hasil dari ini akuisisi internasional dan kemitraan, kebangsaan perusahaan-perusahaan, produk, dan jasa
menjadi semakin sulit untuk mengidentifikasi dan, untuk tujuan praktis, bahkan tidak relevan. Hal ini juga berlaku
untuk kewarganegaraan dan lokasi sumber daya manusia suatu perusahaan. Pengelolaan ini “tanpa batas” sumber
daya manusia adalah fi kultus tugas yang kompleks dan dif (sebagian besar karena biasanya masih berlabuh di
identitas nasional yang mengatur karakter hukum, kelembagaan, dan budaya mereka) -tapi tetap tugas yang dapat
berhasil dan memuaskan dicapai . Tantangan inti IHRM adalah untuk beroperasi di ini perusahaan-perusahaan yang
tampaknya tanpa batas namun dalam batasan beberapa hukum dan budaya nasional.

Singkatnya, titik yang dibuat di sini adalah bahwa globalisasi bisnis adalah melanjutkan pada tingkat yang tak
terduga dan belum pernah terjadi sebelumnya. 15 Pembukaan pasar
 Globalisasi manajemen SDM • 17

dan penampilan kompetitif perusahaan asing tempat tekanan pada hampir setiap industri utama di hampir setiap negara.

Perkembangan ini berdampak manajemen sumber daya manusia di sejumlah bidang. Peningkatan intensitas persaingan

menempatkan tekanan besar pada perusahaan-perusahaan untuk mengembangkan kapasitas untuk beroperasi pada biaya

yang lebih rendah dan dengan kecepatan yang lebih besar, kualitas, layanan pelanggan, dan inovasi, baik di rumah dan di

luar negeri. HR dipanggil untuk merekrut, memilih, mengembangkan, dan mempertahankan bakat angkatan kerja yang

dapat mencapai daya saing global ini, sering di berbagai negara.

Keputusan strategis untuk “go internasional”

MNEs, agar sukses di pasar global, harus mengembangkan strategi bisnis yang memanfaatkan sumber daya global
dan pasar, termasuk fungsi sumber daya manusia mereka. Agar manajer IHR untuk membuat kontribusi yang efektif
untuk sukses itu, mereka harus belajar bagaimana untuk berkontribusi pada manajemen strategis global dari
perusahaan. Sejak perusahaan-perusahaan berbeda dalam tingkat perkembangan internasional dan dalam lingkup
operasi internasional mereka, manajer IHR harus dapat membantu dalam pengembangan operasi-operasi global, tidak
peduli lingkup mereka. Varians dalam pengembangan internasional strategis perusahaan-perusahaan memengaruhi
IHRM dan bagaimana IHRM strategis telah dikembangkan untuk mendukung mereka berbagai strategi dan kegiatan
global. dalam sebuah ideal dunia, perusahaan-perusahaan secara teratur akan menganalisis lingkungan eksternal dan
kemampuan internal mereka dan sumber daya untuk mengembangkan strategi untuk keunggulan kompetitif dan
kesuksesan terus. manajemen strategi adalah proses yang berkelanjutan untuk mengembangkan konsistensi internal
dalam perusahaan (alignment setiap fungsi dengan strategi rm fi) dan penyesuaian dengan lingkungan eksternal (fi t
kemampuan rm fi dan sumber daya dengan peluang).

Di antara semua hal manajer lakukan, tidak ada yang mempengaruhi keberhasilan akhir perusahaan atau kegagalan
lebih mendasar dari seberapa baik manajemen grafik timnya arah jangka panjang perusahaan, mengembangkan
kompetitif efektif langkah strategis dan pendekatan bisnis, dan menerapkan apa yang perlu dilakukan secara internal
untuk menghasilkan baik hari-in / hari-out eksekusi strategi. Memang, strategi yang baik dan pelaksanaan strategi
yang baik adalah tanda-tanda yang paling dapat dipercaya manajemen yang baik. 16

Dalam sama ideal dunia, semua fungsi bisnis dari perusahaan itu akan diintegrasikan erat ke dalam perencanaan
dan akan terlibat dengan perencanaan strategis paralel dalam wilayah mereka sendiri tanggung jawab (lihat Pucik
dan Evans, Orang Strategi untuk MNEs,
dalam seri ini, untuk diskusi yang lebih rinci tentang bagaimana ini terlihat untuk HRM). Dalam hal SDM, banyak masalah

yang sama timbul-meskipun dalam jauh lebih kompleks cara-saat perencanaan strategis suatu perusahaan “go

international” seperti ketika perencanaan strategis yang bersangkutan hanya dengan isu-isu domestik. Ketika manajemen

mulai berkembang dan

18 • Isi

melaksanakan rencana strategis global, mereka juga mulai menyibukkan diri dengan isu-isu HR
global. 17 Memang, masalah SDM adalah salah satu masalah yang paling penting untuk sukses
bersaing di pasar global. Karena itu, HR-in ini
ideal dunia-akan terlibat dalam keputusan strategis internasional keputusan di setiap langkah.

Dunia baru, global, kompleks, dan sering kacau dari MNE membutuhkan fokus strategis baru dan kemampuan baru dari
HR seperti halnya dari fungsi manajemen lainnya. Hanya penelitian terbatas telah dilakukan dari sejauh mana
perusahaan-perusahaan multinasional benar-benar melibatkan fungsi HRM mereka dalam perencanaan strategis global
mereka. Studi-studi ini menunjukkan bahwa SDM tidak cenderung sebagai terlibat seperti yang akan diharapkan.
Seringkali departemen HR adalah salah satu daerah terakhir dari manajemen untuk dipengaruhi oleh internasionalisasi
dan HR manajer adalah yang terakhir untuk secara pribadi internasionalisasi. Namun, pengalaman dan pengamatan
menunjukkan bahwa situasi ini berkembang cepat.

Bagaimana berbagai praktisi HR memainkan peran strategis ini dalam MNE? Pertama, kita asumsikan (di dunia
yang ideal) bahwa eksekutif HR senior sebuah MNE memiliki kursi di meja antara eksekutif senior lainnya dari
C-suite. Dalam peran itu, eksekutif HR senior peserta aktif dalam pengembangan strategi global dan
membimbing fi rm dalam hal isu-isu manajemen bakat global. Kedua, eksekutif HR senior yang
mengembangkan strategi HR dengan tim HR global (biasanya terdiri dari para direktur SDM negara dan para
ahli HR senior di bidang fungsional manajemen bakat SDM). Rencana strategis SDM global mendukung tujuan
strategis perusahaan. Kemudian, setiap unit bisnis, unit regional, dan negara HR mengembangkan rencana
kerja HR untuk mencapai tujuan strategis SDM dan mengembangkan metrik untuk mengevaluasi hasil yang
tepat waktu.

orientasi internasional

Salah satu aspek dari strategi internasional yang telah dipelajari relatif baik melibatkan orientasi
internasional eksekutif senior, biasanya disebut dalam istilah yang diusulkan oleh Perlmutter, seperti
etnosentris, regiocentric, polisentris, dan geosentris. 18 Isu strategis sentral dalam orientasi suatu
perusahaan adalah tingkat dominasi markas MNE atas manajemen anak perusahaan dan praktik HR.
Dengan demikian orientasi markas ini berjalan jauh ke arah menentukan tingkat otonomi yang anak
menikmati dalam praktek manajemen dan SDM mereka.

Sukuisme

Orientasi awal sebagian besar manajer di kantor pusat MNE, terutama yang berasal dari populasi nasional relatif
homogen dan budaya (atau dari negara dengan nasionalis yang kuat atau budaya patriotik), adalah salah satu sukuisme.
Dalam orientasi ini, manajer yang paling mungkin untuk menggunakan standar negara asal sebagai acuan dalam
mengelola kegiatan internasional. Prospek adalah salah satu dari pengambilan keputusan terpusat dan tinggi
 Globalisasi manajemen SDM • 19

kontrol atas operasi internasional yang berpusat di kantor pusat. Manajer dengan seperti pola pikir yang
cenderung mengikuti strategi internasional mereplikasi sistem negara asal, prosedur, dan struktur luar negeri. 19 Ini
pikiran-set kemungkinan untuk membuat ekstensif menggunakan ekspatriat dari kantor pusat untuk membangun
dan mengelola operasi anak perusahaan.

Polycentrism atau regiocentrism

Seiring waktu dan sebagai akibat dari peningkatan pengalaman, orientasi manajerial cenderung untuk berkembang
atau berkembang menjadi polycentrism atau regiocentrism. Di sini, seperti investasi internasional dan peningkatan
keterlibatan, budaya negara tuan rumah dan tradisi berasumsi meningkat arti-penting. Hal ini dapat diperluas untuk
mencakup sejumlah negara yang sama di suatu daerah, dengan standar negara tuan rumah dan praktek semakin
digunakan sebagai titik acuan untuk mengelola operasional perusahaan. Strategi biasanya diikuti cenderung strategi
multinasional (atau multidomestic) yang menekankan operasi desentralisasi dan otonomi dalam anak perusahaan
yang sepenuhnya dimiliki. Di bawah ini pola pikir, manajer SDM di anak perusahaan asing cenderung lokal dan relatif
otonom dari kantor pusat pengaruh dan pengawasan.

Geocentrism

Ketika suatu perusahaan mencapai tingkat orientasi global, geosentris pikiran-set akan mengembangkan dan
diadopsi. Berikut prospek manajerial adalah salah satu menciptakan jaringan global dan preferensi untuk mengikuti
strategi transnasional yang integratif dan saling tergantung antara berbagai elemen organisasi global. Di bawah
geosentris pikiran-set praktik HR akan mencakup penggunaan luas ekspatriat dan inpatriates (syarat dan terkait
akan sepenuhnya didefinisikan dan dieksplorasi dalam Bab 6 tentang staf fi ng) dengan berbagi global yang luas
dari praktek-praktek SDM dan adopsi dari praktek-praktek terbaik, tidak peduli asal-usul mereka.

Ini akan diharapkan bahwa kebijakan dan praktek SDM akan menjadi seperti terpusat atau desentralisasi
sebagai keseluruhan pola pikir strategis dari perusahaan. Memang, dalam satu studi yang berkaitan
konsep-konsep ini dengan praktik IHR, ditemukan bahwa praktek-praktek IHR memang berkorelasi dengan
ini pikiran-set. 20 Artinya, dalam perusahaan-perusahaan dengan orientasi etnosentris, praktik HR untuk
operasi internasional cenderung menyalin praktek perusahaan induk dan sangat terpusat. Dalam
perusahaan-perusahaan dengan pikiran-set polisentris, praktik HR cenderung desentralisasi dan anak lokal
cenderung jauh lebih mungkin untuk ditinggalkan sendirian, dikelola oleh manajer SDM lokal yang akan
mengikuti praktek-praktek SDM lokal. Dan di perusahaan-perusahaan dengan orientasi geosentris, praktik
HR cenderung lebih eklektik, meminjam praktik terbaik dari seluruh dunia, bukan memberikan preferensi
tentu baik kantor pusat maupun lokal praktek. Namun, perkembangan terbaru dalam pusat layanan HR
bersama, di mana kegiatan transaksional HR dibagi oleh berbagai pengguna dalam perjanjian organisasi
dan user-level dan sistem biaya-kembali dikembangkan,
20 • Isi

Internasionalisasi MANUSIA PENGELOLAAN

SUMBER DAYA

Secara didefinisikan, lapangan dari IHRM adalah belajar dan aplikasi dari semua kegiatan manajemen sumber
daya manusia karena mereka mempengaruhi proses pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan di
lingkungan global. HRM di MNE memainkan peran fi kan semakin signifikan dalam memberikan solusi untuk
masalah bisnis di tingkat global. Akibatnya ada kebutuhan untuk memeriksa kembali bagaimana kebijakan SDM
dapat mendukung kemajuan pesat globalisasi. 21 Tantangan yang dihadapi HRM di MNE, sebagai fungsi berusaha
untuk menjadi tentara salib globalisasi, adalah sebagai berikut:

1. Mengembangkan global mind-set dalam fungsi HR, khususnya kesadaran dan

pemahaman tentang lingkungan kompetitif global yang baru dan dampaknya pada pengelolaan orang di
seluruh dunia. Tantangan SDM global terdiri dari cara efektif menarik, terlibat, dan mempertahankan
ribuan karyawan MNE di berbagai negara untuk mencapai tujuan strategis. Ini tidak hanya mencakup
karyawan menarik di negara-negara yang berbeda dari MNE tetapi juga peran dan pentingnya karyawan
secara global mobile seperti ekspatriat, inpatriates, dan assignees internasional jangka pendek.

2. Deretan proses HR inti dan kegiatan dengan persyaratan baru untuk bersaing
secara global, sementara secara bersamaan menanggapi isu-isu lokal dan persyaratan.

3. meningkatkan kompetensi global dan kemampuan dalam fungsi HR. 22

Bentuk manajemen sumber daya manusia internasional

Internasionalisasi HRM dapat mengambil banyak bentuk. Untuk tujuan praktis, manajer SDM di sebagian besar
jenis perusahaan-perusahaan akan menghadapi setidaknya beberapa aspek internasionalisasi. Artinya, globalisasi
dan teknologi faktor yang menyebabkan ada menjadi “tidak ada tempat untuk bersembunyi” untuk bisnis, pada
umumnya, juga menyebabkan karena tidak ada tempat untuk bersembunyi untuk profesional HR. praktisi HR dapat
fi nd sendiri terlibat dalam-dan karena itu harus memahami dan menjadi terampil berurusan dengan-IHRM masalah
di hampir setiap situasi pekerjaan. Berikut ini adalah ringkasan singkat dari fi paling signifikan dari situasi ini.

Markas perusahaan multinasional

Situasi ini melibatkan bekerja sebagai profesional HR di markas pusat maupun daerah dari MNE
tradisional, seperti digambarkan oleh fi rm X di negara A pada Gambar 1.1. Ini adalah situasi yang
menerima hampir semua perhatian dalam literatur tentang internasionalisasi bisnis dan, sejauh ini, yang
paling terkenal untuk manajer HR. Fokusnya adalah dari pusat ke anak perusahaan dan aliansi, mendikte
dan mengawasi praktek SDM dalam semua operasi asing dan mengelola pergerakan karyawan antara
lokasi. Di masa lalu, ini terutama melibatkan relokasi ekspatriat dari kantor pusat untuk anak perusahaan
asing dan kembali. Tapi sekarang juga
 Globalisasi manajemen SDM • 21

Negara 'A' (negara induk)

Negara 'C' Perusahaan 'X'

Perusahaan 'X 1 '

Ekspatriat
PCN Kebijakan Style
Budaya
HCNs
Inpatriates

multinasional
cabang HQs

' Negara 'B'

Firm 'Y'

PCN Ekspatriat
Kebijakan
Budaya Gaya
dll MNE HQs
Inpatriates

Asing-dimiliki
anak Firm 'Y 1
cabang

Firm 'Z'
n
i gra
im
an
igr
imigran

imigran
im

TCNs Warga asli

(negara kelahiran Asing
lain) kelahiran
perusahaan domestik

Gambar 1.1 manajemen sumber daya manusia internasional.

Sumber Briscoe, DR, untuk buku ini

melibatkan pergerakan assignees internasional di semua perbatasan dan pengembangan kebijakan dan
praktek SDM di seluruh operasi global perusahaan. Semakin, ini juga bisa berarti bagi para profesional HR,
diri mereka sendiri, bekerja sebagai manajer ekspatriat HR pada anak perusahaan asing atau aliansi.

Situasi ini melibatkan, misalnya, seorang manajer SDM yang bekerja dalam dirinya atau negara asalnya di markas
MNE untuk sebuah perusahaan seperti Nokia (Finlandia), Nestlé (Swiss), Samsung (Korea Selatan), atau Citibank
(AS), seluruh perusahaan yang memiliki operasi bisnis luar negeri yang luas. markas khas tanggung jawab IHRM
mungkin termasuk membantu untuk memilih dan mempersiapkan karyawan untuk tugas internasional, menentukan dan
mengelola paket kompensasi untuk ini assignees internasional, mengembangkan program keselamatan untuk
pelancong bisnis dan internasional
22 • Isi

assignees, dan kebijakan HRM membangun dan praktek untuk anak perusahaan asing yang perusahaan.
Semakin Namun, kasus di setidaknya beberapa MNEs, melibatkan IHR menjadi mitra strategis utama dalam
perencanaan global firma dan dalam manajemen bakat dari angkatan kerja global, relegating banyak
tanggung jawab yang ditunjuk internasional untuk pusat layanan bersama terpusat, atau outsourcing mereka
untuk penyedia layanan khusus. Biasanya, markas baik berlaku praktek HRM negara induknya langsung ke
anak perusahaan asing, atau mencoba untuk menggabungkan praktik personel dengan orang-orang yang
umum di negara-negara tuan rumah.

Dalam hal manajemen SDM di anak perusahaan asing dari MNEs, sebagai masalah praktek dan mungkin keharusan,
manajer SDM lokal hampir selalu menjadi tuan rumah negara warga negara (HCNs). Artinya, posisi ini tidak cenderung
fi diisi dengan manajer HR dari induk perusahaan. Penggunaan manajer SDM lokal sebagai bagian dari tim manajemen
anak perusahaan masuk akal karena angkatan kerja negara tuan rumah biasanya dipekerjakan secara lokal dan
peraturan dan praktik kerja harus muat hukum dan adat istiadat setempat. Tuan rumah warga negara lebih mungkin
dibandingkan manajer ekspatriat HR efektif dalam posisi anak perusahaan HR, meskipun kebijakan HR sering “didikte”
dari kantor pusat perusahaan induk. sentralisasi kebijakan ini HR dapat membuat masalah dengan antarmuka untuk
negara tuan rumah (anak perusahaan) manajer-termasuk manajer-yang HR lokal akan berbeda dalam orientasi mereka
dari negara induk (kantor pusat) manajer HR. Sebagai soal pengembangan manajemen, namun, dalam
perusahaan-perusahaan besar, bahkan manajer HR dapat diputar melalui penugasan luar negeri.

anak rumah negara perusahaan milik asing

Kemungkinan kedua untuk IHR melibatkan manajer SDM yang bekerja di atau negara asalnya tetapi bekerja di anak perusahaan dari

MNE asing, seperti fi rm Y di negara A pada Gambar 1.1. Hal ini sering melibatkan bekerja untuk negara asal fi rm yang telah diakuisisi

oleh fi asing rm, meskipun juga dapat melibatkan bekerja di anak perusahaan yang didirikan oleh fi asing rm. Sekarang manajer SDM

mungkin di akhir menerima kebijakan dan praktek sebagai dikirim keluar dari (sekarang) markas asing (terutama ketika fi asing rm

praktek pendekatan terpusat untuk praktek SDM dan manajemen, menerapkan kebijakan negara induknya dan praktek). Ini akan

melibatkan bekerja dengan markas asing (dan, seringkali, manajer ekspatriat dikirim dari perusahaan asing) dan biasanya akan

melibatkan harus mengintegrasikan filsafat asing dan budaya organisasi ke dalam operasi lokal. perspektif tertentu ini telah mendapat

sedikit perhatian penelitian, tetapi tidak berarti jarang. Situasi ini akan melibatkan, misalnya, manajer HR negara tuan rumah bekerja di

anak perusahaan lokal MNEs yang telah menyiapkan operasi di tempat-tempat seperti Eropa Tengah (perusahaan farmasi,

perusahaan tembakau, telekomunikasi fi rms), India (pengembang perangkat lunak, call center), Cina (fasilitas manufaktur, jasa), Afrika

(perusahaan energi), dan Amerika Latin (komoditas dan rms sumber daya fi alam), atau bahkan, mungkin terutama, manajer SDM

yang bekerja di anak perusahaan lokal dari perusahaan multinasional besar di Asia, AS, dan Eropa, seperti Siemens, Toyota, dan IBM.

perspektif tertentu ini telah mendapat sedikit perhatian penelitian, tetapi tidak berarti jarang. Situasi ini akan melibatkan, misalnya,

manajer HR negara tuan rumah bekerja di anak perusahaan lokal MNEs yang telah menyiapkan operasi di tempat-tempat seperti

Eropa Tengah (perusahaan farmasi, perusahaan tembakau, telekomunikasi fi rms), India (pengembang perangkat lunak, call center),

Cina (fasilitas manufaktur, jasa), Afrika (perusahaan energi), dan Amerika Latin (komoditas dan rms sumber daya fi alam), atau

bahkan, mungkin terutama, manajer SDM yang bekerja di anak perusahaan lokal dari perusahaan multinasional besar di Asia, AS, dan

Eropa, seperti Siemens, Toyota, dan IBM. perspektif tertentu ini telah mendapat sedikit perhatian penelitian, tetapi tidak berarti jarang.

Situasi ini akan melibatkan, misalnya, manajer HR negara tuan rumah bekerja di anak perusahaan lokal MNEs yang telah menyiapkan operasi di tempat-tempat seperti Eropa Tengah
 Globalisasi manajemen SDM • 23

Gaya komunikasi yang berbeda, filosofi motivasi pekerja, dan struktur organisasi dan sering kurangnya
pemahaman tentang budaya negara tuan rumah, pasar, hukum dan praktek-praktek kerja, bahkan bahasa itu
sendiri, oleh perusahaan induk dapat menyebabkan masalah besar bagi manajer SDM lokal, dan dengan demikian
memaksa bahwa manajer tuan rumah negara HR untuk menghadapi aspek internasionalisasi yang hanya sebagai
sulit seperti yang dihadapkan oleh manajer HR negara asal bekerja di kantor pusat dan berurusan dengan “ekspor”
dari kebijakan dan praktek.

perusahaan-perusahaan dalam negeri

Situasi fi rm Z pada Gambar 1.1 menggambarkan apa yang “di permukaan” suatu perusahaan domestik murni,
seperti rumah sakit, peternakan, binatu, resor ski, jalan atau bangunan konstruksi kontraktor, atau restoran (atau
operasi domestik murni dari MNE, seperti waralaba makanan cepat saji lokal atau stasiun bensin lokal). Di banyak
negara (terutama berlaku di banyak lokal di AS dan Eropa), jenis perusahaan-perusahaan juga menghadapi
banyak kompleksitas bisnis internasional, khususnya yang berkaitan dengan IHRM. kompleksitas ini meliputi: (1)
mempekerjakan karyawan yang berasal dari lain negara, budaya, dan bahasa (imigran baru) atau keluarga mereka
(yang mungkin telah lahir di negara baru, dan mungkin, oleh karena itu, sekarang warga, tapi siapa yang mungkin
masih lebih akrab dengan bahasa dan budaya yang mereka tumbuh di rumah daripada dengan itu negara baru
mereka); serta (2) harus berurusan dengan persaingan dari perusahaan asing untuk pelanggan dan pemasok, atau
untuk modal yang mungkin berasal dari perusahaan asing milik, atau persaingan dari perusahaan-perusahaan ini
untuk sumber daya, termasuk karyawan. Sementara di luar Barat, ini perusahaan-perusahaan domestik cenderung
relatif kecil, sekarang kita juga melihat fenomena apa yang disebut “perusahaan multinasional dalam negeri.” Ini
adalah perusahaan domestik yang sukses di pasar yang pergi ke luar negeri muncul dan menjadi MNEs sendiri.
Contoh perusahaan seperti termasuk Pliva (obat-obatan generik, Kroasia), Mittal (baja, India), Tata Consulting
Services, Infosys, dan Wipro (layanan IT, India), Lukoil (perusahaan minyak, Rusia), Gazprom (minyak dan gas,
Rusia ), Haier (peralatan rumah, Cina), Mahindra & Mahindra (traktor dan mobil, India), Sadia (makanan dan
minuman, Brasil), Embraer (aereospace, Brasil), Koc (diversi fi industri ed, Turki) dan Cemex (bahan bangunan,
Mexico) , hanya beberapa nama. Perusahaan-perusahaan emerging market adalah pemain global dalam industri
masing-masing dan memiliki potensi untuk mencapai peringkat atas perusahaan global. 23

Mempekerjakan atau-merekrut-imigran (atau, bahkan, generasi pertama sejak imigrasi) di lokal,

perusahaan-perusahaan domestik dapat menyebabkan banyak masalah internasionalisasi sama dengan yang
dihadapi oleh MNEs, seperti bagaimana untuk menggabungkan budaya, bahasa, dan harapan kerja umum karyawan
dari berbagai negara, dan bagaimana menanggapi karyawan yang membawa ke situasi mereka baru bekerja
kadang-kadang bahasa yang sangat berbeda dan sikap yang sangat berbeda terhadap pengawasan dan memiliki
harapan yang sangat berbeda terkait dengan praktek manajemen. Bahkan di negeri fi rm, manajer SDM harus
mengembangkan semua pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan untuk berhasil dalam lingkungan
internasional.
24 • Isi

IHRM dalam Aksi 1,2 menggambarkan bagaimana Aldrich Kilbride & Tatone, sebuah Salem, Oregonbased akuntansi fi rm,

ditangani dengan tantangan menambahkan kantor-kantor di Hillsboro (Oregon), San Diego (California), dan dua lokal

kantor-kantor di India. Daripada mengikuti tren outsourcing perusahaan tradisional di akuntansi, firma memutuskan untuk

mendirikan Indian kantor-kantor dan mempekerjakan staf sepanjang tahun penuh-waktu. Pengalaman mereka menggambarkan

bahwa dalam beberapa (mungkin banyak) masyarakat, bahkan dalam fi rms cukup kecil, pengusaha (dan manajer HR mereka)

harus bergantung pada ekspansi dan staf fi global yang ng untuk melayani kebutuhan bisnis mereka dan, dengan demikian,

harus mengatasi banyak sama internasional dan isu-isu SDM global seperti yang dilakukan perusahaan-perusahaan global yang

lebih besar.

Di banyak negara, khususnya di Uni Eropa (UE) dan di Amerika Serikat, kekurangan jenis tertentu dari karyawan, baik
yang berpendidikan tinggi dan terampil serta tidak terampil, telah membuat perlu untuk merekrut karyawan tersebut dari
negara lain. Hal ini bahkan salah satu aspek lebih dari kompleksitas global yang manajer HR di semua jenis
perusahaan-perusahaan harus menghadapi dan belajar untuk menangani.

EKSPANSI INTERNATIONAL UNTUK PERUSAHAAN

AKUNTANSI US LOKAL

A 200-karyawan akuntansi perusahaan dapat tidak atas daftar bisnis global dengan isu-isu IHRM, tapi mestinya. Aldrich Kilbride & Tatone

(AKT), seorang Oregon akuntansi fi rm, telah beroperasi sejak tahun 1973 di kota kecil Salem. Siap untuk mengembangkan bisnis, itu

membuat sejumlah keputusan strategis untuk menambahkan layanan dan lokasi. Ini membuka dua kantor-kantor di Mumbai dan

Coimbatore (India) dan bergabung dengan Grice Lund & Tarkington, berbasis California San Diego, akuntansi perusahaan. Daripada
IHRM dalam Aksi 1.2

outsourcing, rute yang biasa digunakan oleh akuntansi perusahaan-perusahaan, AKT memutuskan untuk mendirikan Indian nya

kantor-kantor melalui investasi langsung dan mempekerjakan staf sepanjang tahun sendiri. Namun, karena sifat siklus bisnis pajak mereka,

itu untuk mengatasi rintangan utama untuk meningkatkan efisiensi dan menciptakan karir yang berkelanjutan bagi karyawannya terlepas

dari lokasi. Rintangan terbesar, awalnya, zona keamanan komputer disertakan, fi le sharing, dan waktu. Tapi, itu segera menyadari bahwa

perbedaan budaya dan mempertahankan budaya organisasi yang sama di setiap lokasi yang merupakan tantangan tambahan. Sementara

masing-masing kantor memungkinkan untuk membentuk tim ahli yang dapat fokus pada kebutuhan pelanggan yang spesifik, juga

menghadapi tantangan menyebarkan profesional pajak India ketika musim pajak AS panik dilakukan. AKT memutuskan untuk bermitra

dengan salah satu dari perusahaan-perusahaan papan atas Inggris. Sekarang, dari Mei hingga Desember, AKT ini India pekerjaan staf

untuk mempersiapkan pengembalian pajak klien pasangan mereka. Ekspansi global ini kecil US akuntansi fi rm terbukti berhasil bagi

karyawan dan pelanggan sama karena perhatian yang dibayarkan kepada isu-isu orang. itu segera menyadari bahwa perbedaan budaya

dan mempertahankan budaya organisasi yang sama di setiap lokasi yang merupakan tantangan tambahan. Sementara masing-masing

kantor memungkinkan untuk membentuk tim ahli yang dapat fokus pada kebutuhan pelanggan yang spesifik, juga menghadapi tantangan

menyebarkan profesional pajak India ketika musim pajak AS panik dilakukan. AKT memutuskan untuk bermitra dengan salah satu dari

perusahaan-perusahaan papan atas Inggris. Sekarang, dari Mei hingga Desember, AKT ini India pekerjaan staf untuk mempersiapkan

pengembalian pajak klien pasangan mereka. Ekspansi global ini kecil US akuntansi fi rm terbukti berhasil bagi karyawan dan pelanggan

sama karena perhatian yang dibayarkan kepada isu-isu orang. itu segera menyadari bahwa perbedaan budaya dan mempertahankan

budaya organisasi yang sama di setiap lokasi yang merupakan tantangan tambahan. Sementara masing-masing kantor memungkinkan untuk membentuk tim ahli yang dapat fokus pada kebutuhan

Sumber Kerr, J. (2007), Menyeimbangkan AKT, B2B Willamette Valley Magazine, Maret 2007.
 Globalisasi manajemen SDM • 25

instansi pemerintah dan organisasi non-pemerintah

Meskipun teks ini terutama membahas IHRM dalam konteks bisnis, jenis lain dari organisasi juga dalam
lingkup global dan prihatin tentang banyak isu-isu internasional yang sama. Misalnya, instansi pemerintah
seperti Kementerian Luar Negeri negara dan kedutaan mereka dan ratusan organisasi non-pemerintah
(LSM) yang mengirimkan perwakilan ke negara-negara lain seperti banyak agama terorganisir (Gereja
Katolik, Gereja LDS, Gereja Bulan, Gereja Life, dll), organisasi kemanusiaan (lembaga bantuan
internasional, World Vision, Perawatan, Mercy Corp, Palang Merah, Habitat for Humanity, atau Dokter
Tanpa Batas) semua mengirim ratusan orang dari markas induknya untuk operasi di luar negeri mereka dan
sering juga mempekerjakan banyak lokal dan orang-orang negara ketiga untuk staf kegiatan mereka di
seluruh dunia.

Selain itu, ada peningkatan jumlah lembaga yang global dengan tujuan dan fungsi, seperti PBB dan
semua instansi, 24 Bank Dunia, Organisasi Perdagangan Dunia (WTO), Organisasi untuk Kerjasama
Ekonomi dan Pembangunan (OECD), Perhimpunan Bangsa-Bangsa Asia Tenggara (ASEAN), dan
Uni Eropa dengan konsentrasi yang besar dari karyawan di Brussels, Strasbourg, dan Luksemburg ).
Banyak kegiatan IHR untuk organisasi ini mirip dengan yang dihadapi oleh rekan-rekan komersial
mereka. Memang, banyak dari mereka memiliki pengalaman dengan operasi internasional selama
periode yang lebih lama dari ini berlaku untuk sebagian fi rms dan telah mengumpulkan banyak signi
keahlian fi kan tentang cara terbaik untuk menangani masalah-masalah SDM global. Masalah yang
terkait dengan perekrutan, kompensasi, dan mengelola karyawan di beberapa negara tidak jauh
berbeda untuk Palang Merah Internasional atau Organisasi Kesehatan Dunia dari mereka adalah
untuk IBM.

Pengembangan manajemen sumber daya manusia

internasional

manajer HR, tidak peduli jenis organisasi tempat mereka bekerja, dapat dan memang menghadapi
aspek IHR. Tingkat keterlibatan ini akan bervariasi sesuai dengan sejumlah faktor, seperti tingkat
perkembangan strategi global perusahaan, dan selalu akan meningkat dengan waktu. Tapi seperti
internasionalisasi umum meningkat bisnis di tingkat dan intensitas, manajer SDM sedang dipanggil
untuk berkontribusi meningkatkan keahlian untuk internasionalisasi itu. Beberapa pertanyaan terkait
SDM yang perlu dijawab dalam MNE karena menetapkan strategi internasional meliputi:

l Negara seleksi. negara yang paling masuk akal untuk mencari internasional
operasi, dan di mana fi rm akan paling mungkin mampu merekrut dan mempekerjakan jenis karyawan itu akan
membutuhkan upah yang kompetitif?
26 • Isi

l Gobal staf fi ng. Berapa banyak karyawan perlu dipindahkan ke lokasi asing
untuk memulai operasi baru dan berapa banyak akan dibutuhkan untuk menjalankan mereka (dan apakah fi rm memiliki

orang-orang atau tahu bagaimana fi nd atau melatih mereka-atau akan orang-orang yang diperlukan ditemukan secara lokal di

negara tuan rumah)?

l Rekrutmen dan seleksi. Apa yang akan diminta untuk fi nd dan merekrut yang diperlukan
bakat untuk membuat operasi internasional baru yang sukses?
l Kompensasi. Bagaimana perusahaan akan memberikan kompensasi tenaga kerja global yang baru, baik

assignees internasional dari rumah kantor serta karyawan lokal baru?

l Standardisasi atau adaptasi. Akankah fi rm ingin kebijakan HRM untuk menjadi seragam
di semua lokasi nya (standardisasi atau integrasi global) atau akan mereka disesuaikan dengan
masing-masing lokasi (adaptasi atau lokalisasi)?

Apakah manajer SDM lokal dari kantor pusat, dari negara tuan rumah, atau dari negara ketiga, dia akan terjepit di
antara nya sendiri budaya dan tradisi hukum dan orang-orang dari fi rm, apakah kantor pusat atau lokal af fi liate.
manajer HR di tingkat lokal, dan tingkat kantor pusat regional harus mengintegrasikan dan mengkoordinasikan
kegiatan yang terjadi di lingkungan yang beragam dengan orang-orang dari berbagai latar belakang serta dengan
latar belakang yang beragam mereka sendiri. Ditambah mereka sering juga tampak untuk keahlian dalam
membantu manajer lain menjadi sukses dalam usaha internasional mereka, juga.

Karena sebagian besar organisasi, saat ini, mengalami satu atau lebih aspek SDM internasional, keberhasilan atau kegagalan

perusahaan-perusahaan sering merupakan fungsi dari bagaimana mereka menangani keprihatinan IHR mereka. Akibatnya,

satu set baru tanggung jawab telah dikembangkan dalam fungsi HR.

Perbedaan antara manajemen sumber daya manusia internasional dan

domestik

Ini harus jelas bagi pembaca sekarang bahwa HRM internasional berbeda dari HRM murni domestik di
sejumlah cara. 25 Beberapa perbedaan tersebut meliputi IHR bertanggung jawab untuk:

l fungsi SDM yang lebih dan kegiatan, misalnya, manajemen internasional

assignees yang mencakup hal-hal seperti pajak asing, visa kerja, dan bantuan dengan relokasi
internasional.
l Sebuah keahlian yang lebih luas dan perspektif, termasuk pengetahuan tentang negara-negara asing,

hukum mereka pekerjaan dan praktek, dan perbedaan budaya.

l keterlibatan yang lebih dalam kehidupan masyarakat, sebagai fi rm berpindah karyawan dan mereka

keluarga dari negara ke negara.

l Berurusan dengan dan mengelola campuran yang lebih luas dari karyawan, menambahkan cukup

kompleksitas manajemen IHR tugas-dengan masing-masing dari berbagai jenis karyawan global yang membutuhkan
ts program staf fi ng, kompensasi, dan manfaat yang berbeda.
l faktor eksternal lebih dan pengaruh-pengaruh, seperti berurusan dengan isu-isu yang berasal dari

beberapa pemerintah, budaya, mata uang dan bahasa.

 Globalisasi manajemen SDM • 27

l Akibatnya, tingkat yang lebih besar dari risiko, dengan eksposur yang lebih besar untuk masalah dan

-kesulitan kesulitan-dan, dengan demikian, paparan kewajiban potensi yang jauh lebih besar untuk membuat
kesalahan dalam keputusan HR (misalnya, risiko politik dan ketidakpastian, repatriasi awal karyawan pada
tugas asing, dll).

Selain faktor-faktor ini, dispersi geografis, multikulturalisme, sistem yang berbeda hukum dan sosial
(s), dan gerakan lintas batas modal, barang, jasa dan orang-orang bahwa wajah fi rm internasional
menambahkan perlunya kompetensi dan sensitivitas yang tidak ditemukan di dalam negeri
perusahaan. 26 Sikap dan perspektif manajer IHR pribadi dan profesional harus sangat diperluas untuk
menangani beberapa negara dan budaya dihadapkan di internasional arena-baik untuk mengelola
tanggung jawab IHR mereka dan memberikan kontribusi untuk strategi bisnis yang sukses
internasional oleh rms-luar fi mereka yang mana manajer HR negeri harus mengembangkan. Manajer
HR domestik khas tidak memiliki kontak atau jaringan yang menjadi perlu untuk mempelajari dan
menangani tanggung jawab global yang baru. Dia tidak biasanya punya pengalaman dengan bisnis
dan sosial protokol yang diperlukan untuk berinteraksi berhasil dengan rekan-rekan asing atau
dengan bentuk struktur organisasi yang digunakan untuk mengejar strategi internasional (seperti joint
venture atau akuisisi lintas batas).

Pengembangan fungsi manajemen sumber daya manusia

internasional
Beberapa MNEs besar, seperti Nestle, Unilever, Royal Dutch Shell, Colgate, dan Ford Motor Company, memiliki
sejarah cukup panjang dari kegiatan internasional, akan kembali 100 tahun atau lebih. Dengan perlunya memiliki
untuk mengelola operasi di banyak negara, perusahaan-perusahaan ini telah mengembangkan-setidaknya di
markas tingkat-cukup keahlian SDM internasional mereka. Meski begitu, fungsi bisnis yang spesifik yang disebut
“manajemen sumber daya manusia internasional” adalah relatif baru sebagai kegiatan profesional dan akademik.
Satu-satunya masyarakat profesional (apa yang sekarang disebut sebagai “Global Forum” dan digunakan untuk
disebut “Institute for International HR”) diselenggarakan oleh masyarakat profesional HR di AS (Masyarakat untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia, SHRM) tentang tiga puluh tahun yang lalu. Namun, itu hanya selama dua puluh
tahun terakhir atau sehingga pertemuan tahunan Forum Global telah melibatkan lebih dari kelompok yang cukup
kecil manajer senior IHR dari MNEs besar AS (ditambah eksekutif HR beberapa dari MNEs dari negara lain).
Pertemuan ini sebagian besar kesempatan bagi para eksekutif HR senior yang ini untuk berbagi pengalaman dan
saling belajar tentang isu-isu yang mereka hadapi dengan manajemen ekspatriat dan isu-isu HR dihadapkan dalam
pembentukan anak perusahaan lokal di negara-negara asing. Itu hanya dalam sepuluh terakhir untuk lima belas
tahun bahwa penyedia layanan IHR (seperti rms pelatihan lintas-budaya fi, rms relokasi fi internasional, dan
konsultan HR fi rms global) telah berfokus pada globalisasi HRM. SHRM, dan beberapa universitas,
28 • Isi

telah mulai memberikan seminar pelatihan dan kursus di topik yang terkait dengan IHRM. Secara bertahap,
masyarakat profesional besar mirip dengan SHRM di negara-negara lain (seperti Chartered Institute of
Personalia dan Pembangunan, CIPD, di Inggris), serta Federasi Dunia Manajemen Personalia (dengan lebih dari
enam puluh masyarakat profesional HR nasional sebagai anggota) adalah mulai menawarkan konferensi dan
seminar berfokus pada IHRM, juga. Untuk rincian tentang CIPD, misalnya, melihat Sparrow et al., Globalisasi
Manajemen Sumber Daya Manusia, di seri ini.

Sebuah titik balik dalam profesionalisasi IHRM terjadi dengan pembentukan GPHR (Global Professional
Sumber Daya Manusia) serti fi kasi oleh Sumber Daya Sertifikasi Human fi kasi Institute (HRCI) dari Amerika
Serikat pada tahun 2003. (Untuk informasi lebih lanjut tentang profesionalisasi IHRM, lihat pp . 333-334).
Tubuh pengetahuan untuk ujian ini codi fi kasi menjadi enam domain (sebagian besar yang dibahas dalam
buku ini dan buku-buku tambahan dalam seri). Domain meliputi: (1) HR strategis global; (2) efektivitas
organisasi global dan pengembangan karyawan; (3) staf global yang fi ng; (4) kompensasi dan manfaat
global yang ts; (5) manajemen tugas internasional; dan (6) hubungan karyawan internasional dan peraturan.
Tidak hanya GPHR program HR serti fi kasi profesional yang tumbuh paling cepat, ia menarik praktisi HR
dari seluruh dunia (lihat www.hrci.org).

Sebagai suatu disiplin bisnis dan lapangan akademik studi, IHRM mungkin masih dalam masa pertumbuhan; namun
sangat nyata dan fi tegas didirikan. Ada banyak alasan untuk pemuda, beberapa dari yang harus dilakukan dengan peran
umumnya terbatas HRM dalam banyak perusahaan, termasuk beberapa MNEs besar, dan beberapa di antaranya harus
dilakukan dengan manajer SDM itu sendiri. Tiba-tiba, dalam dua puluh tahun terakhir atau lebih, seperti bisnis pada
umumnya di seluruh dunia telah dengan cepat internasionalisasi, HR profesional telah dipanggil untuk mengelola sejumlah
kegiatan baru yang mereka tidak memiliki persiapan, untuk bekerja bersama profesional HR dari negara lain dengan siapa
mereka tidak memiliki pengalaman sebelumnya, dan untuk beradaptasi praktik HR mereka untuk lingkungan multikultural
dan lintas budaya, yang mereka memiliki sedikit pengalaman. Sampai baru-baru, manajer HR telah tidak diperlukan untuk
merangkul globalisasi sebagai bagian dari perkembangan mereka. Dan sekolah bisnis dan masyarakat profesional juga
telah lambat untuk menambahkan kursus di HR internasional untuk kurikulum mereka.

Sejak HR, berdasarkan sifatnya, berfokus terutama pada staf fi ng dan pekerjaan isu-isu lokal, praktisi sering orang-orang

terakhir di perusahaan-perusahaan mereka untuk fokus pada dampak meningkatnya globalisasi, yang terakhir untuk mengambil

tugas internasional, dan dengan demikian sering yang terakhir di tim manajemen untuk berkontribusi mitra strategis sebagai

sepenuhnya fl beringsut dalam internasionalisasi perusahaan-perusahaan mereka.

Sejumlah alasan telah diajukan untuk menjelaskan kebangkitan ini-an oleh HR pentingnya bisnis
internasional di perusahaan-perusahaan dan dampaknya terhadap HR. 27 Mereka termasuk kurangnya
profesionalisasi SDM (dan IHR); fragmentasi jauh ke dalam bidang fungsional dalam praktek SDM, sehingga
apa yang terbatas tanggung jawab internasional mungkin ada tidak “terlihat” atau dievaluasi penting oleh
praktisi HR lainnya; kurangnya kesadaran dan pemahaman di kalangan praktisi HR domestik isu lintas
budaya dan IHR; keasyikan dengan domestik praktek hukum dan lainnya
 Globalisasi manajemen SDM • 29

masalah; dan kesenjangan yang luar biasa antara IHR tubuh akademik pengetahuan dan keahlian
praktisi internasional dan kekhawatiran.

Jelas ada fi tubuh mampu mengidentifikasi pengetahuan dan praktek (seperti yang dikembangkan untuk SHRM ini
GPHR serti fi kasi) yang menyediakan titik awal yang penting untuk mempelajari IHRM. Beberapa jurnal fokus
secara khusus tentang hal ini, seperti
International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia. Dan ada orang lain yang lebih umum dikhususkan
untuk SDM yang telah menambahkan sering artikel dan edisi khusus yang ditujukan untuk IHR. (Lihat situs web
untuk buku ini untuk daftar jurnal tersebut, dan untuk daftar lengkap dari semua buku-sekitar dua puluh,
sekarang-dalam seri ini pada berbagai aspek IHRM, serta asosiasi profesional.) Dan, secara bertahap , jumlah
teks dan buku bacaan telah meningkat sementara jumlah kursus dan seminar di universitas dan disediakan oleh
perusahaan dan masyarakat profesional juga meningkat secara bertahap.

MANAJEMEN STRATEGIS INTERNASIONAL

SUMBER DAYA MANUSIA

Sebagai HRM telah menjadi lebih terlibat dengan membantu organisasi menjadi sukses dalam usaha internasional mereka,

telah harus juga mengembangkan fokus global strategis untuk dirinya sendiri. Ini telah mengembangkan strategi untuk

menyewa, mengelola, dan mempertahankan karyawan terbaik seluruh kegiatan internasional perusahaan itu, serta menarik dan

mempertahankan manajer SDM dengan keahlian SDM global sehingga HR dapat berkontribusi secara efektif untuk keseluruhan

perencanaan strategis global perusahaan.

Tingkat dampak dari kegiatan internasional yang MNE pada HR (dan sebaliknya) bervariasi menurut
sejumlah pertimbangan, termasuk tahap internasionalisasi, sifat global industri tertentu, dan
pilihan-pilihan khususnya fi rm membuat struktur operasi internasional . kegiatan internasional HR
sangat berbeda berdasarkan pada tahap internasionalisasi fi rm (yaitu, dalam transisi dari menjadi
domestik untuk menjadi organisasi transnasional). 28 Ketika suatu perusahaan pada dasarnya dalam
negeri atau hanya ekspor yang produk / jasa dan semua karyawan di negara markas, mungkin ada
sedikit kebutuhan jelas untuk IHRM. Namun, pengalaman HR dari banyak perusahaan-perusahaan
ini sebagian besar domestik adalah bahwa mereka “tiba-tiba menjadi global” 29 dan para praktisi HR,
dengan sedikit atau tanpa pengalaman internasional, hampir semalam berurusan dengan mendirikan
kantor-kantor dan staf fi ng di negara-negara di luar negeri. Di lain waktu, mungkin ada permintaan
yang cukup besar untuk layanan global dari fungsi SDM (misalnya, ketika kebutuhan untuk
meningkatkan jumlah ekspatriat muncul untuk staf operasi di luar negeri). Kegiatan HR ini mungkin
tidak terletak di dalam inti penting dari HR fungsi-sebagian karena banyak dari layanan ini dapat
disediakan oleh konsultan atau melalui bentuk-bentuk bantuan sementara, dan sebagian karena
SDM tidak, paling tidak pada awalnya, memiliki keahlian dan itu harus mencari bantuan luar
perusahaan.
30 • Isi

akuisisi, usaha patungan, kemitraan, dan aliansi. kegiatan HR juga dapat bervariasi tergantung jenis
industri. Ketika industri fi rm ini adalah industri global, seperti minyak, mobil, penerbangan, atau
produk perawatan pribadi konsumen, dan sedang mengejar strategi bisnis global, perlunya
koordinasi dan sentralisasi untuk konsistensi seluruh dunia kebijakan SDM dan praktek menjadi
lebih penting. Beberapa industri lain, seperti industri asuransi, agak datang terlambat ke globalisasi.
Akhirnya, faktor yang akan mempengaruhi praktik HR yang paling adalah strategi internasional
perusahaan (integrasi global terhadap respon lokal) dan struktur pengambilan keputusan yang
menyertainya (terpusat dibandingkan pengambilan keputusan desentralisasi). 30

Dalam rangka membangun, memelihara, dan mengembangkan identitas perusahaan mereka, organisasi
multinasional perlu berjuang untuk konsistensi dalam cara mereka mengelola orang di seluruh dunia. Namun,
agar efektif secara lokal, mereka juga perlu beradaptasi mereka cara untuk persyaratan budaya yang spesifik
dari masyarakat yang berbeda. Sementara sifat global bisnis mungkin panggilan untuk peningkatan
konsistensi, berbagai lingkungan budaya dapat menelepon untuk diferensiasi. 31

Seringkali, MNEs mulai internasional “eksperimen” mereka dengan ketergantungan pada ekspatriat
untuk menemukan dan mengelola operasi luar negeri mereka (dengan pengecualian biasa HR,
biasanya disediakan oleh keahlian lokal). Kemudian, karena mereka mendapatkan pengalaman
internasional dan tumbuh lebih nyaman dengan host asing mereka, mereka biasanya berkembang ke
arah peningkatan ketergantungan pada kontrol lokal dan manajemen. Hari ini, bagaimanapun,
banyak MNEs mengembangkan ke arah seperangkat nilai-nilai dan budaya organisasi, mencoba
untuk memastikan terpusat, visi perusahaan umum dan tujuan seluruh operasi global mereka. Pada
tahap ini, pelatihan manajemen lintas-nasional, tugas lintas-nasional untuk pengembangan
manajemen dan promosi, dan tim proyek lintas-nasional diandalkan untuk menanamkan visi global ini
di perusahaan global. Dalam akta, seperti yang akan dijelaskan dalam buku ini,

Seperti Percy Barnevik, mantan CEO dari gabungan Swedia-Swiss fi rm ABB Asea Brown Boveri, menempatkan
masalah ini:

Anda ingin dapat mengoptimalkan bisnis global-untuk mengkhususkan diri dalam produksi komponen, untuk
mendorong skala ekonomi sejauh yang Anda bisa, untuk memutar manajer dan teknologi di seluruh dunia untuk
berbagi keahlian dan memecahkan masalah. Tapi Anda juga ingin memiliki akar lokal yang mendalam di mana-mana
Anda operate- produk bangunan di negara-negara di mana Anda menjual mereka, merekrut yang terbaik bakat lokal
dari perguruan tinggi, bekerja sama dengan pemerintah daerah untuk meningkatkan ekspor. Jika Anda membangun
organisasi semacam itu, Anda membuat keuntungan bisnis yang sialan sulit untuk menyalin. 32
 Globalisasi manajemen SDM • 31

Ketegangan antara sentralisasi global dan integrasi (standarisasi) dan respon lokal (adaptasi) sering
dilema besar bagi perusahaan-perusahaan global dan manajer IHR mereka. Tidak ada solusi sederhana
untuk con ini fl ik, seperti yang ditunjukkan dalam buku ini. Sejauh mana HR terintegrasi dengan
perencanaan strategis internasional suatu perusahaan biasanya terjadi hanya dalam konteks diskusi
tentang satu set yang sangat terbatas isu-isu global, seperti akuisisi atau divestasi fasilitas dan operasi
di luar negeri, memasuki atau menarik diri dari pasar luar negeri, diusulkan struktur perusahaan dan
sistem manajemen untuk mengakomodasi negara yang berbeda dan budaya, sarana untuk
mengendalikan hubungan antara anak perusahaan di luar negeri dan kantor pusat, dan prosedur untuk
secara efektif mengelola elemen fundamental dari sistem HRM (misalnya, 33 Bahkan diskusi ini
cenderung terjadi pada tingkat strategis hanya ketika ada hubungan pribadi yang erat antara eksekutif
HR senior dan CEO firma dan eksekutif senior lainnya. Hal ini masih tidak seperti biasa seperti yang
diharapkan untuk perusahaan-perusahaan untuk terlibat eksekutif HR mereka dalam diskusi globalisasi
mereka secara keseluruhan. 34

Penelitian tentang manajemen sumber daya manusia

internasional strategis

Telah hanya baru-baru bahwa para peneliti telah berfokus pada IHRM strategis (SIHRM). 35 Penelitian ini telah
memperluas pemahaman kita tentang SIHRM, namun masih banyak yang tidak diketahui tentang faktor-faktor yang
memengaruhi itu. Penelitian yang ada pada SIHRM telah ditemukan, seperti yang diharapkan, bahwa budaya lokal
dan orientasi manajerial nasional memengaruhi sifat praktek SDM, bahwa tingkat global pola pikir memengaruhi
sifat strategi global sebuah MNE, dan bahwa memengaruhi tingkat fokus global dalam strategi SDM. 36 Selain itu,
telah ditemukan bahwa mengikuti praktik-agak HR global yang tepat dari hanya menggunakan HR induk fi rm ini
praktek-dikaitkan dengan tahap-tahap selanjutnya dari siklus hidup organisasi (sebagai MNE jatuh tempo) dan
dengan kinerja organisasi yang lebih baik. 37 Dan MNEs Jepang dan Eropa global besar yang ditemukan lebih
mungkin untuk mengejar praktik SDM global daripada yang terjadi untuk sama perusahaan-perusahaan Amerika.
Atau, menyatakan sebaliknya, perusahaan-perusahaan Amerika lebih mungkin untuk mengejar lokalisasi IHR
daripada rekan-rekan mereka Jepang atau Eropa. 38

Secara umum, penelitian ini telah ditangani dengan beberapa bentuk hubungan antara (corporate) fokus
internasional markas (misalnya, gelar mereka etnosentrisme atau geocentrism) dan kebijakan SDM dan praktek di
anak perusahaan asing. Jika strategi SDM harus menerapkan strategi perusahaan, maka sejauh mana praktik HR
di anak perusahaan asing kembali fl Ects ​perusahaan strategi bisnis internasional adalah suatu pertimbangan
penting. 39 Namun, seperti biasanya diamati oleh peneliti, pemeriksaan strategi IHR adalah dalam masa
pertumbuhan. Meskipun sejumlah model telah diajukan untuk berspekulasi tentang keterkaitan mungkin (dengan
data pendukung yang terbatas), masih ada banyak lagi untuk memeriksa untuk memahami kompleksitas SIHRM.
Keduanya
32 • Isi

tanggapan dan pilihan yang lebih banyak dan kompleks dalam praktek dari model ini belum
ditunjukkan.

Berkembang INTERNATIONAL SUMBER DAYA

MANUSIA FUNGSI

Bab terakhir dari buku ini menjelaskan secara rinci cara-cara HR semakin terstruktur di
perusahaan multinasional saat ini. Bagian terakhir dari bab pendahuluan hanya menyediakan
pengenalan dan gambaran dari tanggung jawab IHRM khas.

Dukungan dari tujuan strategis dari perusahaan

multinasional

Hal ini umumnya mengatakan bahwa strategi adalah hanya sebagai baik sebagai pelaksanaannya.
IHR memainkan peran utama dalam mengembangkan rencana taktis untuk mendukung tujuan
organisasi. Mencapai hasil yang diinginkan dari kegiatan bisnis global yang semakin kompleks
membutuhkan MNEs untuk membayar meningkatkan perhatian pada aspek manusia dari bisnis lintas
batas, untuk penggabungan angkatan kerja global dan budaya dalam pembentukan anak
perusahaan asing dan dalam akuisisi lintas batas, usaha patungan , dan aliansi, dan pengembangan
individu karyawan yang mewakili beberapa budaya perusahaan dan nasional, berbicara beberapa
bahasa, dan telah sangat beragam perspektif tentang masalah pelanggan, produk, dan bisnis.

layanan transaksi pada tingkat global dan lokal

IHR diharapkan untuk memecahkan masalah yang terkait dengan isu-isu HR global, seperti global yang staf fi ng,
kompensasi global, pensiun, dan sistem perawatan kesehatan, pengembangan manajemen di seluruh
perusahaan global, karyawan global dan perekrutan manajemen dan seleksi, hubungan kerja global, program
pelatihan global , dll Banyak dari layanan HR ini harus diberikan pada semua tingkatan: lokal, lintas batas, dan
global. Pada akhirnya, aspek global dan budaya mendidih bisnis internasional ke cara perintisan untuk individu
dengan berbagai latar belakang dan perspektif untuk bekerja sama; yaitu, cara perintisan untuk mengembangkan
perusahaan “lem” yang akan memegang organisasi secara efektif bersama-sama di beberapa batas
internasional. 40

Jenis organisasi tugas lem-efektif lintas batas, jaringan sosial dan profesional global, dan gugus tugas yang
efektif lintas-nasional dan kerja teams- perlu semakin digunakan untuk menarik bersama-sama karyawan dari
negara yang berbeda dan budaya perusahaan dan berjangkauan ung bisnis fl unit. Dan itu adalah IHR yang
diharapkan dapat memberikan perusahaan global dengan keahlian untuk membantu merancang dan mengelola
strategi tersebut.
 Globalisasi manajemen SDM • 33

layanan sumber daya manusia internasional untuk mendukung perusahaan

multinasional

Mengingat banyak masalah SDM yang MNEs hadapi dalam menjalankan bisnis pada skala global, IHR
diharapkan untuk melaksanakan agenda berikut: 41

l Pastikan kontribusi IHR sebagai mitra integral dalam merumuskan global

strategi bagi perusahaan.
l Mengembangkan kompetensi yang diperlukan antara staf senior IHR sehingga

mereka dapat memberikan kontribusi sebagai mitra dalam manajemen strategis dari firma global.

l Memimpin dalam mengembangkan proses dan konsep dengan manajemen puncak

karena mereka mengembangkan strategi global: kontribusi tersebut mungkin termasuk mengembangkan kapasitas

untuk pemindaian lingkungan tentang isu-isu HR di seluruh dunia (terutama untuk negara-negara operasi yang ada

atau merenungkan), untuk pengambilan keputusan (khususnya yang berkaitan dengan masalah SDM global), dan

untuk pembelajaran memproses bahwa perusahaan perlu beradaptasi dengan persyaratan global yang baru.

l Mengembangkan kerangka kerja untuk membantu manajemen puncak sepenuhnya memahami semakin

kompleks struktur organisasi dan orang-orang implikasi dari globalisasi: yaitu, bantuan manajemen, secara
individu dan sebagai sebuah tim, mengembangkan global yang mind-set untuk melakukan bisnis global yang
sukses diperlukan.
l Memfasilitasi pelaksanaan strategi global dengan mengidentifikasi keterampilan kunci

yang akan diperlukan, menilai kompetensi global saat ini dan menciptakan strategi untuk mengembangkan
keterampilan yang dibutuhkan internal atau menemukan mereka di luar.

l Mendistribusikan dan berbagi tanggung jawab untuk IHR: semakin, IHR akan menjadi
tanggung jawab bersama, dengan manajemen lini, manajer IHR, dan tim kerja semua berbagi dalam
tujuan memastikan efektif perekrutan, pengembangan, dan penyebaran sumber daya manusia fi global
yang rm, baik di rumah dan di luar negeri. 42

Hal ini dapat menyebabkan desentralisasi pengambilan keputusan IHR, bahkan mungkin outsourcing administrasi
fungsi dasar, hanya meninggalkan peran strategis bagi para eksekutif senior IHR. Mungkin ada kurang penggunaan
markas departemen IHR terpisah, dengan tanggung jawab IHR didelegasikan kepada unit bisnis global atau,
setidaknya bersama dan dikembangkan dengan mereka. Banyak kegiatan administrasi dasar (terutama untuk
administrasi Program pengalihan internasional, termasuk relokasi, pelatihan budaya dan bahasa, orientasi
kesehatan dan keselamatan dan manajemen, dan kompensasi dan administrasi manfaat) akan outsourcing ke
vendor dengan keahlian khusus di daerah-daerah tertentu IHRM. Bagaimanapun, eksekutif IHR senior dan tim akan
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa semua fungsi IHR administrasi tersebut tradisional dikelola secara
efektif. Dengan demikian, tanggung jawab IHRM yang dihasilkan keduanya strategis dan taktis dan mengharuskan
IHR profesional yang baru kompeten untuk memainkan peran global seperti.
34 • Isi

KESIMPULAN

Bab ini telah memperkenalkan manajemen sumber daya manusia internasional dan konteks bisnis internasional. Ini
menggambarkan sifat meresap globalisasi dan dampaknya terhadap pengembangan dan praktek HRM di MNE. Bab ini
menunjukkan bagaimana kegiatan ekonomi di seluruh dunia telah menjadi semakin terintegrasi dan, dengan demikian,
semakin global di alam. Salah satu tantangan yang paling sulit untuk operasi internasional adalah pengelolaan sumber
daya manusia. Fungsi SDM yang efektif dan informasi sangat penting untuk keberhasilan semua perusahaan-perusahaan
dengan operasi internasional. Akibatnya, seperti perusahaan-perusahaan telah internasionalisasi, sehingga memiliki HRM.

Karena berkembang pesat persaingan global, perusahaan-perusahaan semakin tertekan untuk mengembangkan
strategi global, yang mengarah ke internasionalisasi HR di semua tingkatan: markas, anak, dan domestik, untuk
pro fi t dan bukan untuk pro fi t, swasta dan publik, komersial dan pemerintah. Hasilnya adalah bahwa hampir
semua HR telah menjadi IHR. Bab ini menjelaskan mengapa semua profesional HR harus menguasai setidaknya
beberapa aspek internasionalisasi dalam pekerjaan mereka dan menggambarkan bagaimana internasional HRM
berbeda dari murni “dalam negeri” HRM. Bab ini membuat titik bahwa IHRM meliputi dan merefleksikan banyak
bisnis dan manajemen internasional karakteristik seperti penentuan strategi dan struktur, yang berdampak pada
operasi sehari-hari dari kebijakan IHR inti dan praktek yang berkaitan dengan dunia staf fi ng, pelatihan dan
pengembangan, kompensasi, hubungan karyawan, dan kesehatan dan keselamatan. Bab ini menyimpulkan
dengan pengenalan sifat berkembang dari IHR dan diuraikan kontribusi baru diharapkan dari eksekutif senior IHR
dalam pengembangan global perusahaan.

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI GUIDED

1 pasukan Apa yang telah mendorong internasionalisasi peningkatan bisnis? 2 Jelaskan orientasi yang

berbeda untuk bisnis internasional yang dapat ditemukan

kalangan eksekutif.

3 Apa saja berbagai situasi di mana seorang manajer HR mungkin terlibat dengan
berbagai aspek internasionalisasi?

4 Apa perbedaan utama antara HR domestik dan internasional? 5 Bagaimana perubahan HR

untuk mendukung keputusan strategis suatu MNE untuk

“Go internasional”?
 Globalisasi manajemen SDM • 35

Vignette 1.1 GLOBAL INTEGRASI BERAKSI

pengembangan karir di IBM

IBM menyatakan bahwa ada tiga hukum integrasi global: hukum ekonomi, hukum keahlian, dan hukum keterbukaan. tiga
hukum ini sama berlaku untuk tenaga kerja global. Hukum ekonomi adalah salah satu dari pasokan tenaga kerja dan
permintaan. Hukum keahlian menjamin bahwa orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat berada di tempat yang
tepat pada waktu yang tepat dan dengan biaya yang tepat. Hukum keterbukaan berkaitan dengan transparansi ketika
mengidentifikasi dan fi nding orang dengan pengetahuan yang diperlukan, keterampilan dan keahlian, sementara hidup
nilai-nilai perusahaan.

CEO IBM, Sam Palmisano, berbicara pada 6 Oktober 2006, menegaskan bahwa: “Kerja mengalir ke tempat-tempat di mana ia akan

melakukan yang terbaik-yang, paling secara efisien dan dengan kualitas tertinggi.” Jika seseorang menerima prinsip ini, maka yang

paling pertanyaan mendesak bagi perusahaan, negara, dan individu menjadi: “Apa yang akan menyebabkan pekerjaan untuk

mengalir dengan saya? Dan atas dasar apa yang akan saya membedakan dan bersaing?”IBM telah memutuskan untuk bersaing

pada keahlian dan keterbukaan. Untuk melakukannya, dibutuhkan untuk mengubah pengembangan karir untuk memenuhi tujuan

strategis. komitmen IBM untuk mengubah, mengubah dirinya, dan berinovasi berlaku untuk kedua perusahaan pada umumnya dan

karyawan sama.

Pada tahun 2003, IBM melakukan ValuesJam, eksplorasi mendalam tentang nilai-nilai dan keyakinan yang oleh
karyawan. Lebih dari 22.000 karyawan berpartisipasi dalam acara tujuh puluh dua jam dan didefinisikan nilai-nilai
inti baru perusahaan. Dari ValuesJam datang realisasi bahwa agar IBM untuk menjadi inovatif dengan klien, itu
harus inovatif dari dalam ke luar. Ini berarti bahwa IBM diperlukan untuk menerapkan tiga hukum yang integrasi
global untuk karir karyawan. Dilihat dari sudut ini, hukum ekonomi berfokus pada pasar untuk pekerjaan dalam
IBM, hukum penawaran keahlian dengan keterampilan dan pengalaman yang diperlukan sekarang dan di masa
depan, dan hukum keterbukaan adalah tentang akses ke pembelajaran, pengetahuan, orang, peluang , dan hidup
nilai-nilai.

Pengembangan karir IBM solusi model tiga hukum integrasi global dan berfokus pada enam komponen
yang terintegrasi:

l pembelajaran pribadi berfokus pada pengembangan formal dan informal.

l mentoring meresap adalah tentang menghubungkan karyawan IBM untuk memperkuat kekuatan

belajar dengan bekerja bersama-sama.

l keahlian manajemen memungkinkan pengembangan karir yang ditargetkan serta lebih luas

manajemen tenaga kerja.

l trek Karir membantu karyawan menavigasi pengembangan untuk kesempatan masa depan.
l perkembangan saya adalah tentang bimbingan pribadi diaktifkan melalui interaktif
antarmuka web.
l halaman biru adalah ruang online karyawan untuk berbagi keahlian mereka dan ‘merek.’
36 • Isi

Menurut berbasis di Brussels Mia Van Straelen, direktur pembelajaran, IBM EMEA wilayah:
“Pengembangan karir di IBM akan didukung oleh model bisnis jelas selaras” Untuk tujuan ini,
pengembangan karir termasuk dalam sistem manajemen inti IBM. Kedua BU dan Geos menentukan target
alokasi waktu untuk pengembangan karir, sementara manajer bertanggung jawab untuk pengembangan
karir melalui spesifik pengukuran fi c sudah di tempat. Selain itu, tinjauan manajemen mengikuti irama
seluruh tingkat IBM. Semua ini digulung dalam tinjauan tahunan dengan SVPs dan CEO.

pengembangan karir sangat penting dari kedua bisnis dan perspektif karyawan. Dari perspektif bisnis, hal itu
memungkinkan IBM kesempatan untuk berinovasi, tumbuh dan memimpin industri TI. Hal ini juga memungkinkan
mereka untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan bakat atas. Sama pentingnya, pengembangan karir
memiliki dampak positif pada kepuasan karyawan dan retensi. Dari perspektif karyawan, menyediakan lingkungan di
mana setiap karyawan dapat mewujudkan / nya potensi dan kesempatan untuk bekerja di lingkungan yang
merangsang. Akhirnya, ia juga memberikan kesempatan untuk maju dan berkembang sementara membuat
perbedaan untuk klien IBM dan dunia.

pertanyaan

1 Bagaimana tiga hukum integrasi global berlaku untuk pengembangan karir? 2 Bagaimana menarik

adalah model pengembangan karir baru untuk milenium baru

generasi pekerja pengetahuan?

Sumber Claus, L. (2007), global HR in Action sketsa, Willamette University,

www.willamette.edu/agsm/global_hr.

Vignette 1,2 DARI STARUSA TO STARGLOBAL (1)

Bob Lewis, presiden dan CEO dari StarUSA, sedang menuju pulang ke Midwest dari kunjungan tiga
bulan ke StarEuro di Brussels, Belgia. Menetap di pesawat untuk ight fl panjang, ia tercermin pada
malam terakhir percakapan makan malam dengan Herman Wouters, general manager dari anak
perusahaan Bintang Eropa. Wouters, sekarang dalam lima puluhan awal, memberitahukan
keinginannya untuk pensiun tahun depan dan mengejar kehidupan yang lebih santai. Finansial,
Wouters telah melakukannya dengan sangat baik dengan hubungannya dengan StarUSA. Pertama,
selama lebih dari sepuluh tahun ia mereka memimpin distributor independen dari produk Bintang di
Benelux dan kemudian, selama empat belas tahun, general manager dari StarEURO. Sebagai
Herman ded con fi, bisnis tidak tinggal diam dan ia siap untuk menikmati hidup. Dia meyakinkan Bob
bahwa ia bermaksud untuk tetap sampai manajer umum baru berada di tempat dan transisi itu
selesai.
 Globalisasi manajemen SDM • 37

StarUSA, sebuah perusahaan $ 3,5 miliar bermarkas di daerah metropolitan Midwestern, didirikan pada tahun
1949 oleh seorang insinyur / pengusaha. Perusahaan ini dikenal sebagai penyedia bisnis-ke-bisnis solusi
rekayasa kelas dunia disesuaikan. merek dagang lain dari perusahaan adalah perhatian membayar untuk
menyediakan layanan pelanggan yang unggul. Awalnya bernama setelah pendirinya, menjadi perusahaan publik
di
1956. Pendiri berlari perusahaan sampai awal 1980-an, sebuah periode yang melihat fi rm tumbuh 550 karyawan dan
mencapai $ 1 miliar mark penjualan (tahun 1981). Pada saat itu, StarUSA basis pelanggan terutama di Amerika Serikat,
dengan 5 persen penjualan di luar negeri, yang berasal sebagian besar dari Kanada dan Eropa. penjualan internasional
ditangani oleh distributor lokal independen dan dikoordinasikan oleh perwakilan penjualan internasional melalui divisi
ekspor internasional perusahaan.

Pada 1980-an, sejumlah perubahan internal dan eksternal mempengaruhi perusahaan secara dramatis. Pada tahun 1984, pendiri

perusahaan pensiun dan Bob Lewis, anggota non keluarga, ditunjuk sebagai presiden dan CEO. Dia telah mengalami meroket karirnya

sejak ia bergabung dengan perusahaan hanya beberapa tahun sebelumnya sebagai manajer penjualan nasional. Pada saat yang

sama, banyak klien bisnis yang ada StarUSA mulai memindahkan produksi di luar AS kepada anak perusahaan di luar negeri mereka.

Untuk menanggapi permintaan dari pelanggan perusahaan multinasional mereka, StarUSA didirikan StarEuro, anak perusahaan yang

sepenuhnya dimiliki luar Brussels, Belgia, untuk mendukung pertumbuhan penjualan Eropa. Herman Wouters, Belgia yang pada saat

itu adalah distributor terbesar di Eropa, diminta untuk bergabung dengan perusahaan dan kepala operasi Eropa sebagai manajer

umum. Dia melaporkan langsung kepada presiden perusahaan. Kecuali untuk produk dan layanan spesifik kation, jaminan kualitas dan

kontrol finansial, anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya berjalan seperti operasi lokal dengan kontrol manajerial atau operasional

terbatas dari markas AS. Ada sedikit gangguan dari perusahaan. Seperti dikatakan Lewis dalam sambutannya pada upacara

pembukaan gedung kantor pusat Eropa baru di Belgia: “Kami tidak ingin ikut campur dalam menjalankan sehari-hari perusahaan di

Eropa” Hari ini, anak perusahaan Eropa memiliki 348 karyawan, sebagian besar dari mereka di fasilitas kantor pusat dan manufaktur di

luar Brussels dan kurang dari dua lusin karyawan di penjualan kantor-kantor di delapan pasar nasional Eropa yang berbeda. anak

perusahaan yang dimiliki sepenuhnya berjalan seperti operasi lokal dengan kontrol manajerial atau operasional terbatas dari markas

AS. Ada sedikit gangguan dari perusahaan. Seperti dikatakan Lewis dalam sambutannya pada upacara pembukaan gedung kantor

pusat Eropa baru di Belgia: “Kami tidak ingin ikut campur dalam menjalankan sehari-hari perusahaan di Eropa” Hari ini, anak

perusahaan Eropa memiliki 348 karyawan, sebagian besar dari mereka di fasilitas kantor pusat dan manufaktur di luar Brussels dan

kurang dari dua lusin karyawan di penjualan kantor-kantor di delapan pasar nasional Eropa yang berbeda. anak perusahaan yang

dimiliki sepenuhnya berjalan seperti operasi lokal dengan kontrol manajerial atau operasional terbatas dari markas AS. Ada sedikit gangguan dari perusahaan. Seperti dikatakan Lewi

Pada awal 1990-an, Asia-Pasifik hub didirikan di Singapura. Hari ini, StarAsia dikelola dengan dua
puluh enam karyawan lokal (terutama penjualan dan layanan pelanggan orang) yang tersebar di
pasar utama Asia. StarCanada didukung oleh enam belas karyawan Kanada dan ada rencana untuk
membuka dua penjualan baru kantor-kantor, satu di Meksiko dan di Brasil. penjualan internasional
bagi perusahaan pada tahun 2001 adalah 14 persen dari total penjualan dan tumbuh lebih cepat dari
pendapatan keseluruhan. Sebagian besar pertumbuhan penjualan internasional telah datang dari
belahan bumi selatan sebagai penjualan StarEuro telah sedikit di bawah rencana. Sebanyak 20
persen dari 2.056 karyawan perusahaan sekarang bekerja di luar AS dengan kehadiran fisik di
sembilan belas negara.

Cindy Fratelli bergabung StarUSA pada tahun 1988 sebagai direktur sumber daya manusia. Selama masa jabatannya di

perusahaan, dia telah memperoleh kepercayaan diri dan rasa hormat dari dekat-merajut
38 • Isi

Tim manajemen perusahaan. Sebelum bergabung StarUSA, dia adalah seorang manajer kompensasi untuk sebuah perusahaan

asuransi besar. Dia dibesarkan di dekat kantor pusat perusahaan dan kuliah di bagian selatan Amerika Serikat. Karena ia bergabung

dengan perusahaan, prestasi utama dia termasuk pengenalan sistem manajemen kinerja, rencana kompensasi berbasis kinerja

(dengan penjualan yang agresif dan rencana insentif layanan untuk penjualan orang), seorang MBO (manajemen berdasarkan

sasaran) rencana bonus untuk manajemen, dan rencana t-sharing pro fi untuk karyawan staf. Dia juga memperkenalkan inisiatif

pelatihan dan pengembangan SDM yang luas. Dia bekerja sama dengan tim IT untuk memilih suatu sistem informasi SDM yang

terintegrasi dengan yang ada sistem kontrol manufaktur perusahaan. Bob credits dia untuk mempertahankan budaya perusahaan yang

berorientasi pada keluarga yang didirikan oleh pendiri meskipun pertumbuhan yang cepat dari perusahaan. Pada tahun 1998, ia

dipromosikan menjadi wakil presiden dan menjadi yang pertama wanita di tim eksekutif semua laki-laki. Perhatian terhadap detail dan

metrik cocok dengan kepribadian orang-berorientasi ceria. tanggung jawab SDM nya telah terbatas pada pasar domestik di mana

sebagian besar karyawan perusahaan berada. Di Eropa, manajer umum mengasumsikan HR kegiatan yang berkaitan tugas-dengan

bantuan seorang asisten administrasi. Di pasar lain, fungsi rekrutmen outsourcing. Saat pesawat Bob menariknya ke dalam gerbang

kedatangan, ia telah digariskan rencana untuk “globalisasi” perusahaan bertepatan dengan mencari manajer umum baru untuk

StarEuro. dia dipromosikan menjadi wakil presiden dan menjadi yang pertama wanita di tim eksekutif semua laki-laki. Perhatian

terhadap detail dan metrik cocok dengan kepribadian orang-berorientasi ceria. tanggung jawab SDM nya telah terbatas pada pasar

domestik di mana sebagian besar karyawan perusahaan berada. Di Eropa, manajer umum mengasumsikan HR kegiatan yang

berkaitan tugas-dengan bantuan seorang asisten administrasi. Di pasar lain, fungsi rekrutmen outsourcing. Saat pesawat Bob

menariknya ke dalam gerbang kedatangan, ia telah digariskan rencana untuk “globalisasi” perusahaan bertepatan dengan mencari

manajer umum baru untuk StarEuro. dia dipromosikan menjadi wakil presiden dan menjadi yang pertama wanita di tim eksekutif semua laki-laki. Perhatian terhadap detail dan metrik

pertanyaan

1 Mengapa Herman Wouters mengundurkan diri? 2 Apa strategi internasional

StarUSA? 3 Bagaimana perkembangan StarUSA dipengaruhi fungsi SDM-nya?

DARI STARUSA TO STARGLOBAL (2)

Cindy Fratelli, SPHR, wakil presiden sumber daya manusia, baru saja meninggalkan pertemuan itu Bob Lewis,
presiden dan CEO dari StarUSA, dipanggil kembali dari Brussels, Belgia. Selama lebih dari satu jam, Bob ditata
rencananya untuk mencari manajer umum baru untuk StarEuro setelah Herman Wouters telah berubah
pengunduran dirinya. Bob juga ingin menyetel kembali organisasinya untuk mengambil keuntungan dari
meningkatnya internasionalisasi bisnis dan pelanggannya. Seluruh tim eksekutif hadir dalam pertemuan itu: Mike
Vincent, kepala membiayai perwira dan wakil presiden fi nance; Andrew Kling, wakil presiden penjualan dan
pemasaran, Rich Gomez, wakil presiden operasi, Cindy Fratelli, wakil presiden sumber daya manusia, dan Josh
Lansberger, direktur IT.

Bob menjelaskan bahwa ia ingin menggunakan waktu manajemen kantor pusat untuk memimpin upaya mengintegrasikan

fungsi yang berbeda secara global sementara pada saat yang sama terus
 Globalisasi manajemen SDM • 39

untuk menjadi responsif terhadap kondisi setempat. Bob menekankan bahwa HR akan memainkan peran utama dalam
proses internasionalisasi sebagai berbagi pengetahuan tentang praktik terbaik dan kerja sama tim global diperlukan
untuk memberikan perusahaan keunggulan kompetitif. Akan ada lebih banyak kerja sama tim dalam fungsi bisnis antara
orang-orang di kantor pusat dan berbagai anak perusahaan di seluruh dunia.

Cindy senang di tantangan sementara pada saat yang sama memprihatinkan. Meskipun fi sertifikat
ed profesional dalam nya lapangan, dia tidak memiliki pengalaman internasional, pengetahuan atau
pelatihan apapun. isu-isu internasional jarang dibahas pada konferensi profesional ia menghadiri
atau dalam jurnal profesional dia membaca untuk mengikuti perkembangan baru dalam dirinya
lapangan. Dia samar-samar mendengar tentang program kation serti fi baru yang disebut GPHR. Dia
bahkan tidak menyadari konsultan manajemen di luar yang dapat menyebabkan dirinya ke arah
yang benar. Saat ia merenungkan apa peran dia bermain dalam proses perubahan ini, dia pergi di
situs web organisasi HR profesionalnya (www.shrm.org) dan mencari “internasional” dengan
harapan mendapatkan beberapa arah bagaimana untuk merespon tantangan.

pertanyaan

1 Mengapa Cindy Fratelli siap untuk memainkan peran IHR? 2 Bagaimana dia bisa

mempersiapkan dirinya?

3 Apa bidang IHR akan Cindy perlu belajar?

Sumber Claus, L. (2007), global HR in Action sketsa, Willamette University,

www.willamette.edu/agsm/global_hr.
 Membuat organisasi
internasional: strategi dan
2 struktur

TUJUAN PEMBELAJARAN

Bab ini akan memungkinkan pembaca untuk:

n Menggambarkan evolusi MNE dan menjelaskan organisasi global yang

struktur yang digunakan oleh MNEs

n Jelaskan pilihan untuk masuk ke IB

n Menjelaskan implikasi IHR lintas batas akuisisi, IJVs, dan
aliansi
n Jelaskan catatan keberhasilan dan kegagalan akuisisi lintas batas
dan usaha patungan
n Merancang program due diligence dalam akuisisi lintas batas dan
kemitraan dan menjelaskan pentingnya
n Jelaskan isu-isu SDM dalam mengelola akuisisi lintas batas dan
kemitraan

ISTILAH KUNCI

n Ekspor
n divisi internasional atau divisi produk global
n Multi-negara dan organisasi multi-domestik
n regionalisasi
n Global fi rm
n The transnasional fi rm
n lahir-global yang fi rm
n perusahaan yang terintegrasi secara global

n Perizinan dan subkontrak

n outsourcing
 Menciptakan organisasi internasional • 41

n offshoring
n anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya

n merger global dan akuisisi

n usaha patungan internasional
n aliansi internasional, kemitraan, dan konsorsium
n maquiladoras
n Lintas batas / tersebar / tim virtual
n jaringan global yang Informal

n organisasi pembelajaran global

n integrasi global
n tanggap lokal
n Uji kelayakan

Salah satu tantangan bagi IHR adalah menjadi arsitek organisasi dari firma global. organisasi global perlu
struktur yang tepat agar dapat secara efektif melakukan bisnis dalam ekonomi global yang kacau dan
kompleks. Tidak hanya MNE perlu diselenggarakan untuk mencapai tujuan strategis dari fi rm, tapi IHR juga
membutuhkan struktur organisasi yang tepat untuk secara efektif menjadi mitra bisnis, itu sendiri. Bab
pertama melihat dasar-dasar IHRM strategis dan kaitannya dengan bisnis internasional strategis. Bab ini
mengkaji alasan untuk internasionalisasi dan cara-cara di mana organisasi “go international,” terutama
penggunaan akuisisi lintas batas, usaha patungan internasional, dan aliansi atau kemitraan, dan peran
sentral yang IHRM memainkan dalam pelaksanaan pilihan ini. Lalu, bab ini meneliti bagaimana pilihan
tersebut memengaruhi desain organisasi bahwa perusahaan global yang digunakan untuk melaksanakan
kegiatan internasional mereka. Gagasan bahwa “struktur” selalu mengikuti “strategi” menyiratkan bahwa
sekali strategi internasionalisasi telah dikembangkan oleh fi rm, struktur organisasi yang efektif perlu
diidentifikasi untuk mendukung pencapaian bahwa tujuan globalisasi. Ini adalah peran bab ini, kemudian,
untuk menggambarkan desain organisasi dan struktur bisnis yang MNEs (dan manajer IHR mereka)
mengevaluasi dalam melaksanakan mandat internasionalisasi mereka dan memberikan ringkasan dari jenis
kekhawatiran bahwa IHRM harus mempertimbangkan untuk memastikan efektivitas dalam tercatat dari
keputusan ini.

Kompleksitas mengembangkan bisnis internasional memaksa perusahaan-perusahaan untuk menciptakan bentuk-bentuk baru

organisasi dan aplikasi baru dari bentuk-bentuk lama yang menciptakan tantangan baru bagi MNEs dan dengan demikian untuk

IHRM. Perusahaan sekarang harus menghadapi lebih banyak negara (dan politik mereka, pemerintah, dan budaya), melindungi

tingkat yang lebih besar dari investasi asing, berurusan dengan ketidakpastian politik keseluruhan yang lebih besar dan risiko

operasional, mengembangkan jiwa pikiran-set baru seluruh kepemimpinan mereka dan turun melalui kekuatan pekerjaan

mereka, dan mengelola peningkatan jumlah situs dan kemitraan. 1

42 • Isi

Untuk hampir semua perusahaan di ekonomi global ini, peluang pasar, sumber daya kritis, ide-ide mutakhir, mitra
potensial, dan pesaing baru dapat ditemukan tidak hanya hanya sekitar sudut di pasar rumah tetapi semakin juga di
daerah-daerah yang jauh dan sering kurang dipahami dari dunia juga. 2 Bagaimana sukses suatu perusahaan untuk
mengeksploitasi peluang yang muncul dan pada mengatasi tantangan yang menyertainya dan tekanan kompetitif
global pada dasarnya tergantung pada bagaimana cerdas itu adalah untuk mengamati dan menafsirkan dunia yang
dinamis di mana ia beroperasi dan pada fi guring tahu bagaimana menghadapinya, memanfaatkan pada semua
sumber daya global yang tersedia. Memilih atau merancang bentuk yang paling tepat dan paling efektif organisasi dan
belajar bagaimana mengelola organisasi-organisasi baru adalah kunci untuk menghadapi tantangan ini dan tekanan
dan dengan demikian untuk bersaing secara efektif dalam lingkungan baru ini.

Perusahaan-perusahaan yang telah beroperasi di lingkungan rumah tangga untuk waktu yang lama mungkin tiba-tiba
fi nd sendiri beroperasi di lingkungan yang lebih global dan manajer SDM dalam negeri menjadi, hampir semalam,
dihadapkan dengan “tiba-tiba global” 3 sifat perusahaan mereka. Sebagai contoh, IHRM dalam Aksi 2.1 menyoroti apa
yang telah terjadi Comex, produsen cat Meksiko yang sudah mulai internasionalisasi. Comex adalah milik keluarga
dan menjalankan fi rm, tetapi telah ditemukan bahwa perlu hati-hati memeriksa struktur dan manajemen yang
diperlukan untuk beroperasi di lingkungan internasional baru. Seperti yang akan diilustrasikan dalam bab ini, IHRM
sering departemen diharapkan untuk memberikan saran strategis dan / atau dukungan dalam upaya-upaya
organisasi, karena banyak masalah dalam internasionalisasi sering terkait dengan masalah SDM. Ini adalah tujuan
dari bab ini untuk memberikan pemahaman dasar yang IHR membutuhkan untuk secara efektif mengelola tanggung
jawab baru.

GLOBAL STRUKTUR ORGANISASI

Setelah sebuah perusahaan telah membangun, diperoleh, atau dinegosiasikan keberadaan global di beberapa negara itu harus
mengkonversi kehadiran yang menjadi keunggulan kompetitif global. Untuk mencapai hal ini, perusahaan-perusahaan harus
mengambil keuntungan dari lima peluang: 4

l Beradaptasi dengan perbedaan pasar lokal.

l Pemanfaatan skala ekonomis global.
l Pemanfaatan economies of scope global.
l Penyadapan ke lokasi terbaik untuk kegiatan dan sumber daya.
l Memaksimalkan pengetahuan dan pengalaman transfer antar lokasi.

Artinya, tantangan utama adalah baik untuk secara efektif mengambil keuntungan dari perbedaan lokal dan untuk
memfasilitasi integrasi di banyak lokasi dan operasi dari apa yang dipelajari dari perbedaan-perbedaan yang perusahaan.
Sebagian besar bab ini menyediakan diskusi tentang pilihan dan keputusan bahwa perusahaan global yang membuat
berkaitan dengan dua dimensi ini: adaptasi lokal dan integrasi terpusat. Semua sumber keunggulan kompetitif
global-isu-isu inti-HR mereka. Mereka membutuhkan angkatan kerja yang terintegrasi dan terampil dalam rangka
mencapai-tanggung jawab utama dari HR. Dalam rangka untuk sepenuhnya
PERUSAHAAN MEKSIKO GOES INTERNATIONAL

Comex
Ada banyak alasan untuk “go international” -dan banyak jalan untuk menuju ke sana. Alasan mungkin proaktif
atau reaktif. alasan proaktif untuk internasionalisasi termasuk seach untuk pasar baru dan sumber daya
(bahan dan tenaga kerja), peningkatan tekanan biaya, dan insentif yang diberikan oleh pemerintah dan
perjanjian perdagangan. alasan reaktif termasuk berikut pelanggan yang sudah ada ke pasar luar negeri dan

IHRM dalam Aksi 2.1

menjadi lebih dekat dengan pemasok dan pelanggan. Comex, produsen cat Meksiko, memberikan contoh
reaksi satu perusahaan terhadap ekonomi global dalam industri dan dari negara yang belum, historis,
dioperasikan lintas batas. Comex dimulai lima puluh-empat tahun lalu di sebuah pabrik tua di Mexico City
dengan Jose Achar, keturunan imigran Suriah ke Meksiko, memproduksi waterbased dan minyak cat. Ketika
perusahaan itu pindah ke fasilitas baru pada tahun 1958, itu mulai memproduksi cat vinil, yang ternyata
menjadi sukses sehingga kompetitor bersatu dan meyakinkan pengecer perangkat keras untuk menghentikan
penjualan cat Comex. darurat yang memaksa saudara-saudara Achar untuk mendirikan toko cat mereka
sendiri, menjual cat mereka sendiri secara eksklusif. Pendekatan-waralaba-adalah pertama di Meksiko. Dalam
setahun, Comex telah mendirikan 100 toko. Karena Achars memutuskan untuk mengelola toko mereka
sebagai konsesi, mengubah manajer toko menjadi pemilik bisnis, mereka menciptakan jalur karir baru bagi
Meksiko yang dinyatakan memiliki kesempatan terbatas untuk memajukan ekonomi. Berdasarkan skema ini,
Comex mampu tumbuh cepat sementara menghindari kebutuhan untuk sejumlah besar modal segar untuk
membiayai jaringan toko ritel. Meskipun strain terkait dengan pertumbuhan tersebut, firma masih milik
keluarga. “Ada banyak anggota keluarga di perusahaan, tapi kami memiliki tiga prinsip utama yang telah
membuat kepemilikan keluarga yang sukses di Comex. Kami menjaga keterbukaan terhadap saudara-saudara
kita, menghormati orang tua kami, dan hak-of-cara yang paling mampu,”kata Marcos Achar, keponakan dari
pendiri, yang memulai karirnya di firma pada tahun 1988 dan menjadi CEO pada tahun 2004.

Meskipun Comex dimulai sebagai sebuah bisnis hardware keluarga kecil di Mexico City, sekarang memiliki lebih
dari 3.000 toko ritel dan menangkap sekitar 54 persen dari penjualan cat domestik. Namun, untuk
mempertahankan tingkat pertumbuhan, perusahaan telah menyadari, itu harus memperluas internasional. Dan itu
telah mengakui bahwa cara yang paling efektif untuk itu untuk mendapatkan akses ke pasar baru adalah melalui
akuisisi. Akuisisi, termasuk di AS, akan mendorong penjualan US $ 1,4 miliar, membuat Comex kelima terbesar
produsen cat di Amerika Utara. Sebuah langkah mengejutkan adalah akuisisi Paints profesional, yang berbasis di
Lone Tree, Colorado, di

2004, yang merupakan salah satu akuisisi pertama lintas batas yang melibatkan sebuah perusahaan Meksiko mengakuisisi

sebuah perusahaan AS. Pernikahan tersebut diharapkan dapat secara substansial meningkatkan lini produk masing-masing

perusahaan, memungkinkan masing-masing untuk memperluas produk khusus dan pendekatan ke pasar yang lain, dan

menggambarkan beberapa manfaat dari pergi internasional melalui akuisisi-dan beberapa tantangan penggabungan

perusahaan-perusahaan dari dua sangat berbeda negara dan budaya.

Sumber artis Makeover: Bagaimana prinsip-prinsip kunci membantu toko perangkat keras milik keluarga kecil tumbuh ke
raksasa internasional, Minggu Bisnis, Khusus Periklanan Fitur, 4 Desember 2006.
44 • Isi

memahami bagaimana tantangan ini link ke IHRM, sintesis singkat perkembangan MNE disediakan dengan
gambaran tentang bagaimana tahapan dalam evolusi ini telah menyebabkan globalisasi HR.

Evolusi perusahaan multinasional

Salah satu pendekatan yang paling umum dilakukan untuk memahami evolusi dari perusahaan global
berfokus terutama pada lingkup geografis operasi mereka (atau proses dimana fi domestik rms
meningkatkan keterlibatan internasional mereka). 5

Perusahaan umumnya tidak (atau tidak harus) memasuki pasar internasional sembarangan tetapi menggunakan
strategi yang disengaja untuk seleksi pasar dan masuk. Gagasan keterlibatan internasional secara bertahap adalah
pertama fi diperkenalkan oleh Bartlett dan Ghoshal 6 yang diidentifikasi tahap yang berbeda dari internasionalisasi
perusahaan (domestik, internasional, multinasional, global dan transnasional), setiap tahap re fl merenung spesifik
kondisi bagi perusahaan dan mentalitas organisasi yang sesuai. Memperluas pada tipologi ini, delapan bentuk
internasionalisasi dijelaskan di sini dengan HR mereka sesuai implikasi dan fokus.

Internasionalisasi melalui ekspor

Pada tahap awal dari keputusan suatu perusahaan untuk “go international,” kegiatan internasional sering terbatas
pada upaya ekspor dan impor. Pada tahap ini, ada relatif sedikit dampak pada organisasi dan IHRM, selain
kesempatan pelatihan yang mungkin untuk memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan yang diperlukan
untuk melakukan perdagangan lintas batas (atau staf fi ng untuk merekrut beberapa karyawan yang tanggung
jawab di bawah skenario ini adalah internasional ). Ekspor dan / atau pembelian internasional meja biasanya
kegiatan sisi pemasaran atau pembelian. Ada sedikit dampak pada bentuk organisasi.

divisi internasional atau divisi produk global

Ketika penjualan dan / atau pembelian internasional mencapai tingkat yang signifikan (biasanya di atas 10-20
persen dari pendapatan atau pembelian), sebuah divisi internasional baru sering didirikan, dengan penuh
tanggung jawab untuk semua operasi internasional. 7 Meskipun fokus fi rm ini masih pada operasi domestik,
peluang pertumbuhan untuk penjualan internasional menjadi perhatikan. Banyak bisnis berorientasi layanan
dimulai pada tahap ini, sering dengan mempekerjakan warga negara tuan rumah sebagai orang penjualan,
akuisisi mitra asing, atau banyak startups kecil di lokal asing utama. Dengan strategi ini, MNEs mulai
mempertimbangkan lokal (asing) perakitan, dan akhirnya, manufaktur lengkap produk dan / atau jasa mereka,
baik untuk penjualan dan pengiriman di negara asing atau untuk ekspor kembali ke pasar rumah atau ke pasar
luar negeri lainnya. Divisi ini awalnya mungkin terletak di dalam fungsi pemasaran, tetapi sebagai penjualan dan
peningkatan investasi, mungkin menjadi divisi independen, setara dengan produk domestik atau divisi regional
dan dengan sedikit integrasi dengan operasi domestik.
 Menciptakan organisasi internasional • 45

Pada tingkat perkembangan ini, tanggung jawab internasional departemen HR dapat memperluas secara dramatis
dan menjadi jauh lebih kompleks. Tidak hanya akan jumlah karyawan perusahaan induk pada tugas internasional
meningkatkan secara signifikan (menciptakan permintaan untuk keterampilan baru di departemen SDM) tetapi akan
ada kebutuhan untuk mempekerjakan warga negara tuan rumah. Akibatnya, departemen HR sekarang akan perlu
untuk terlibat dengan pengembangan kebijakan HRM dan praktek (terutama untuk assignees internasional), dan
keputusan ng staf fi untuk operasi luar negeri. Selain staf fi ng dan kompensasi masalah, salah satu dampak utama
lainnya pada HR pada tahap ini melibatkan daerah baru untuk pelatihan. Banyak bagian dari fi rm akan perlu
mendapatkan keterampilan multikultural baru dan pemahaman, termasuk HR.

Hal ini dimungkinkan dengan fi rm akan merekrut seorang manajer dengan pengalaman internasional, dengan arah untuk ini-dan

mungkin juga sebenarnya seleksi-kemungkinan besar datang dari pemasaran atau operasi, tidak dari HR. HR mungkin hanya

tanggung jawab pelaksanaan pada tingkat ini, yang berarti administrasi gaji dan manfaat ts. Jika penjualan kantor-kantor yang didirikan

di luar negeri, kemungkinan, setidaknya di awal, bahwa warga negara setempat akan dipekerjakan untuk staf ini kantor-kantor. Atau,

jika seseorang dari rumah kantor direlokasi ke penjualan asing baru kantor, mereka akan dipilih oleh pemasaran dan / atau operasi

manajer dan, sekali lagi, HR mungkin memiliki sedikit keterlibatan. Tetapi jika mereka membuat keputusan-in ini awal pengalaman

tahap-kurangnya dan pemahaman tentang bisnis internasional ini (yang sering terjadi), HR dapat diharapkan (atau, setidaknya,

mungkin memiliki kesempatan) untuk memberikan pelatihan atau staf fi ng diperlukan untuk memastikan pengambilan keputusan

internasional yang baik. HR mungkin akhirnya memiliki peran besar untuk bermain di sini, tapi mungkin tidak sangat terlibat jika mereka

belum memiliki kompetensi IHR dan pola pikir global untuk dapat memberikan kontribusi yang signifikan. Pada titik waktu ini, HR juga

akan mulai terkena kekhawatiran baru IHR, seperti gaji, manfaat, dan pajak di lokal asing, visa kerja di negara-negara lain, dan isu-isu

relokasi internasional, serta program pelatihan bagi diri mereka sebagai serta untuk orang lain. Memang, beberapa bukti anekdotal

menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan semakin ingin manajer SDM mereka yang terlibat pada tahap awal perencanaan

internasionalisasi mereka. HR mungkin akhirnya memiliki peran besar untuk bermain di sini, tapi mungkin tidak sangat terlibat jika

mereka belum memiliki kompetensi IHR dan pola pikir global untuk dapat memberikan kontribusi yang signifikan. Pada titik waktu ini,

HR juga akan mulai terkena kekhawatiran baru IHR, seperti gaji, manfaat, dan pajak di lokal asing, visa kerja di negara-negara lain,

dan isu-isu relokasi internasional, serta program pelatihan bagi diri mereka sebagai serta untuk orang lain. Memang, beberapa bukti

anekdotal menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan semakin ingin manajer SDM mereka yang terlibat pada tahap awal

perencanaan internasionalisasi mereka. HR mungkin akhirnya memiliki peran besar untuk bermain di sini, tapi mungkin tidak sangat terlibat jika mereka belum memiliki kompetensi IH

Multi-negara / multi-domestik strategi

Dalam banyak industri, langkah berikutnya dalam evolusi bisnis internasional adalah untuk fi rms untuk membangun
salinan rumah mereka dari kantor-kantor dan operasi di anak perusahaan asing yang relatif berdiri sendiri. Awalnya,
assignees internasional dari rumah kantor akan direlokasi internasional untuk mentransfer teknologi fi rm ini, mengatur
operasi baru, dan untuk mengelola kegiatan awal anak perusahaan.

Sampai akhir 1980-an atau lebih, perusahaan-perusahaan yang mengejar ini “multinegara atau multidomestic” strategi

internasionalisasi kemungkinan besar untuk menemukan terutama di negara-negara maju yang besar dan negara-negara dengan

kedekatan geografis atau budaya (misalnya, perusahaan-perusahaan Amerika mendirikan di Kanada atau Inggris, atau French fi rms

mendirikan di negara-negara berbahasa Perancis lainnya). Dengan demikian mereka mengelola selusin operasi negara. Hanya

sejumlah industri memiliki perusahaan-perusahaan yang beroperasi di sejumlah besar negara (dua puluh tiga puluh negara) dan /

atau di pasar sumber daya lainnya (misalnya, pertambangan, minyak,

46 • Isi

manufaktur mobil, produk konsumen, dan transportasi-seperti pengiriman dan penerbangan). Namun dalam dekade
terakhir, industri ini telah berkembang menjadi banyak negara lebih dan untuk sebagian besar, jika tidak semua, benua
di seluruh dunia (dengan kemungkinan pengecualian dari Antartika), dan sehingga memiliki sebagian besar industri
lainnya. Hari ini, adalah umum untuk perusahaan-perusahaan untuk beroperasi di puluhan negara, dengan banyak
MNEs yang beroperasi di 100 sampai 200 negara, dengan semua kompleksitas petugas dan masalah. Sebagai
independen anak sering menjadi, dalam strategi ini operasi organisasi di sejumlah negara dapat mencapai ukuran
tersebut dan pentingnya bahwa ada peningkatan kebutuhan untuk integrasi dengan kantor pusat perusahaan. The
perusahaan dapat mengembangkan divisi produk global yang menyediakan koordinasi global fi nance, HRM,
pemasaran, dan penelitian dan pengembangan (R & D). Atau MNE dapat mengatur anak negeri ke dalam operasi
regional dengan kantor pusat regional untuk mengkoordinasikan operasi secara regional. Namun demikian, pada
tingkat ini strategi internasional, MNE akan memiliki operasi signifikan (perakitan, manufaktur, penjualan dan
pemasaran, pusat layanan, R & D, cabang ces fi) di banyak negara dan mungkin mencapai kondisi di mana setengah
atau lebih dari penjualan dan pekerjaan berada di negara-negara di luar markas.

personil kunci pada anak perusahaan dan regional kantor-kantor biasanya dari rumah perusahaan kantor dengan
banyak keputusan yang dibuat di kantor pusat perusahaan. Dengan demikian, meskipun anak perusahaan sebagian
besar dikelola oleh orang-orang dari negara-negara di mana mereka berada, manajer dari rumah kantor dapat
mempertahankan otoritas di bidang utama (seperti profitabilitas dan bonus kompensasi). MNE pada tingkat
pembangunan umumnya memandang setiap pasar nasional sebagai pasar khusus untuk produk anak tertentu yang.
Setiap anak perusahaan berkonsentrasi pada upaya bangsa di mana ia berada.

Peran HR departemen pada tahap ini menjadi lebih kompleks dan sulit. Sekarang HRM tidak hanya harus
menyediakan layanan-seperti relokasi, kompensasi, dan bene ts fi untuk sering ratusan karyawan (assignees
internasional) yang bekerja di luar negeri (kepada mereka) lokasi-tetapi juga harus mengkoordinasikan
kegiatan HRM dan praktek dari banyak anak, mencari kedua konsistensi dengan budaya dan kebijakan dari
perusahaan induk dan akomodasi dari nilai-nilai dan praktik lokal. Selain itu, kebutuhan untuk pelatihan untuk
assignees internasional (dari perusahaan induk atau dari lokal asing), warga setempat, warga negara ketiga,
dan karyawan perusahaan induk untuk menangani tugas asing dan interaksi dengan mitra asing akan
meningkat secara dramatis. Pada tahap ini, mengatasi perbedaan budaya (dibahas dalam bab berikutnya)
menjadi perhatian utama.

regionalisasi

Dalam alternatif strategi multidomestic, sebuah perusahaan dapat memutuskan awalnya (atau, mungkin setelah
pertama mengejar strategi multidomestic) untuk melakukan bisnis internasional secara regional. evolusi ini
dijelaskan dalam IHRM dalam Aksi 2.2. Pengalaman Ford cukup khas dari perusahaan multinasional awal.
Pendekatan ini awalnya melibatkan pertama pengorganisasian untuk melakukan bisnis hanya dalam satu atau
dua
 Menciptakan organisasi internasional • 47

FORD MOTOR COMPANY GOES INTERNATIONAL

Ford Motor Company telah di bisnis selama lebih dari 100 tahun dan ketika datang ke pola pikir global, Ford
depan sebagian besar pesaingnya. Untuk sejumlah alasan historis, selama bertahun-tahun Ford
berkembang menjadi koleksi negara dan fi daerah efdoms. Pada awal sejarahnya, Ford seperti banyak
perusahaan-perusahaan besar, yang sering dikirim orang pergi ke negara-negara besar lainnya untuk
menjalankan perusahaan seperti yang kembali ke rumah. Yang pertama Henry Ford, pendiri Ford Motor

IHRM dalam Aksi 2.2

Company, dalam banyak hal merupakan internasionalis, karena dalam sangat beberapa tahun mendirikan
perusahaan di AS ia membuka perakitan dan pabrik di seluruh dunia-yang pertama dari yang pabrik
perakitan Model T di Trafford Park, Inggris, pada tahun 1911-yang pada dasarnya versi yang lebih kecil dari
perusahaan asli di Detroit.

Namun pada pertengahan tahun 1920-an rasa bangga lokal telah dikembangkan di negara-negara di seluruh
dunia. Negara mulai mengembangkan perusahaan otomotif sendiri. Tiba-tiba, ada perusahaan otomotif di
Inggris, di Perancis, Jerman, Australia, dan mereka semua membuat kendaraan mereka sendiri. Bangsa
ingin menegaskan kemerdekaan mereka dan melihat industri otomotif sebagai sarana investasi dalam
ekonomi mereka sendiri. Orang-orang Eropa diekspor, Amerika diekspor, dan itulah bagaimana permainan
kompetitif sedang dimainkan. (Ini adalah awal dari struktur “multidomestic” untuk perusahaan-perusahaan
multinasional besar, seperti yang dijelaskan dalam bab ini.)

Pada tahun 1960, meskipun, regionalisme mulai berkembang, dengan munculnya Pasar Eropa umum,
NAFTA, ASEAN, dan kelompok-kelompok perdagangan regional lainnya. Negara terus sistem politik mereka
sendiri dan nilai-nilai sosial tetapi membentuk blok perdagangan ekonomi. Jadi. . . perusahaan besar
mendirikan kantor pusat regional dalam berbagai blok perdagangan utama. Ford Eropa didirikan pada periode
ini. Ini adalah ketika sebagian besar efdoms fi regional dan fungsional (dengan masing-masing daerah menjadi
sangat independen) menjadi fi tegas bercokol di Ford. (Ini adalah apa yang disebut dalam teks sebagai
“daerah” struktur perusahaan, perpanjangan dari struktur “multidomestic”.) The efdoms fi yang sangat baik
pada apa yang mereka lakukan: mereka diperas setiap ons terakhir dari efisiensi dari model regional.
Misalnya, kembali pada periode nasionalisme, Ford memiliki kegiatan akuntansi beberapa di seluruh
dunia-ada lima belas di Eropa saja. Model daerah mendapatkannya ke empat: satu di Eropa, satu di Amerika
Serikat, satu di Asia-Pasifik, dan satu di Amerika Selatan. Tetapi bahkan dengan itu efisiensi, Ford merasa
bahwa model tidak bekerja lagi.

Hari ini Ford bergerak ke tahap keempat evolusi ekonomi dengan globalisasi semua aspek operasi
internasional: modal, komunikasi, kebijakan ekonomi, kebijakan perdagangan, sumber daya
manusia, pemasaran, iklan, merek, dll Industri otomotif di seluruh dunia memiliki menjadi
48 • Isi

mendunia. Jerman dan Jepang memproduksi mobil di AS, Korea memproduksi mobil di Eropa Timur,
dan Malaysia, China, dan Meksiko mobil ekspor dan bagian di seluruh dunia. Ford sekarang
memproduksi dan mendistribusikan mobil di 200 pasar di enam benua, dengan 330.000 karyawan di
lebih dari 100 pabrik di seluruh dunia. Selain itu, industri otomotif telah menjadi industri
elektronik-driven. Hal ini semakin bisnis yang memerlukan investasi besar dalam teknologi dan modal
intelektual, tidak hanya untuk inovasi konstan dalam pengembangan dan manufaktur, tetapi dalam
mobil, diri mereka sendiri. Jadi kepemimpinan Ford merasa tidak ada lagi pilihan tentang globalisasi.
Untuk perusahaan dari latar belakang dan ukuran Ford, yang tersisa perusahaan nasional atau regional
tidak lagi alternatif. perusahaan mobil di seluruh dunia memiliki ambisi global, dan banyak dari mereka
adalah pemain kelas dunia, seperti Toyota, Honda, Volkswagen, Daimler-Chrysler, Renault dan, cukup
segera, Geely Motors dan lain-lain dari Cina dan Tata Motors dari India. Dalam lingkungan ini, Ford
melihat tantangan yang luar biasa: pasar lebih terbuka untuk bisnis, lebih pesaing bertempur untuk
dominasi, perlu lagi untuk orang yang sangat cerdas dan ide-ide segar.

Ford merasa bahwa itu tidak bisa membangun sebuah perusahaan seperti jika berpegang pada pola pikir yang tidak

merespon cepat untuk kebutuhan (global) konsumen atau memperhatikan pasar modal (global). Jadi, di bawah

kepemimpinan awalnya dari Jacques Nasser, maka dari William Ford III, dan sekarang dari Alan Mulally, Ford sudah mulai

menemukan kembali dirinya sebagai organisasi yang benar-benar global dengan fokus strategis tunggal pada konsumen

dan nilai pemegang saham. Ford menyadari bahwa, dalam proses ini, tidak harus mencoba untuk menghilangkan peran

budaya nasional atau menghilangkan gagasan bahwa masuk akal untuk memiliki orang-orang dengan keahlian dalam satu

fungsi atau yang lain, tapi ingin mengembangkan DNA perusahaan Ford-lebar yang drive bagaimana melakukan hal-hal di

mana-mana. DNA yang memiliki beberapa komponen kunci, termasuk pola pikir global, pengetahuan intuitif pelanggan

Ford di seluruh dunia, dan fokus tanpa henti pada pertumbuhan, di mana setiap karyawan memberikan kontribusi untuk

perusahaan dan hasil bisnis. Banyak yang besar, berpengalaman, perusahaan-perusahaan multinasional sekarang

berusaha untuk mengembangkan struktur global dan kerangka pikiran yang mirip dengan apa yang Ford lakukan, karena

mereka semua melihatnya sebagai diperlukan untuk keberhasilan operasi dalam perekonomian global saat ini. Dan itu

adalah HR yang harus bertanggung jawab untuk mengembangkan DNA perusahaan ini.

sumber Lapid, K. (2006), Outsourcing dan offshoring bawah Perjanjian Umum tentang Perdagangan Jasa, Journal
of World Trade, 40 (2): 341-364; Neff, J. (2006), Ford mengumumkan penataan kembali perusahaan, autoblog, 14
Des; Wetlaufer, S. (1999), Mengemudi perubahan: Wawancara dengan Ford Motor Company Jacques Nasser, Ulasan
Bisnis Harvard, Maret-April: 77-80; dan Whitney, K. (2006), Ford: Mengemudi belajar dan mengembangkan “Jalan ke
Depan,” Kepala Learning Officer, 5 (5): 44-47.
 Menciptakan organisasi internasional • 49

daerah, seperti Eropa atau Amerika Latin (khas untuk seorang Amerika atau Asia fi rm) atau mungkin Amerika
Utara (untuk Eropa atau Asia fi rm) atau Asia (untuk Amerika atau Eropa fi rm). Dampak HRM di sini adalah
sama dengan yang di strategi sebelumnya, meskipun mereka akan dikelola dari kantor pusat regional. Asumsi
sering dibuat di sini, adalah bahwa negara dalam pangsa wilayah beberapa karakteristik umum, seperti
kesamaan dalam budaya nasional, kedekatan geografis, atau tahap perkembangan ekonomi. Kadang-kadang,
bagaimanapun, kenyataannya adalah bahwa ada banyak keragaman antar negara di suatu daerah karena ada
antar daerah. Dan, dengan demikian, kompleksitas dan kesulitan-fi dif hanya sebagai menantang di bawah
strategi regionalisasi seperti halnya dengan strategi multi-domestik.

Global fi rm

Dalam beberapa tahun terakhir, banyak MNEs telah mencapai keadaan internasionalisasi mana operasi mereka
menjadi buta batas-batas negara. Meskipun kebanyakan bisnis masih mengatur secara regional (jumlah negara
yang berhasil sering terlalu banyak untuk dikelola secara memadai dari markas tunggal) dan adaptasi dengan
preferensi pelanggan lokal masih mungkin diperlukan, produk dan jasa semakin dirancang untuk dan dipasarkan
untuk pelanggan di seluruh dunia. Hal ini terutama berlaku untuk produk industri (yaitu, untuk produk yang dijual
dari bisnis ke bisnis, seperti chip komputer atau perlengkapan kantor) dan untuk berbagai layanan (yaitu,
perbankan, ritel, asuransi, pengiriman paket, dan banyak produk konsumen). Teknologi terbaik dan ide-ide
inovatif dicari di mana-mana dan diterapkan ke pasar di seluruh dunia. Produk dan jasa yang dibuat di mana
biaya adalah yang terendah, kualitas adalah yang tertinggi, dan waktu pengiriman adalah terpendek, dan
disampaikan di mana pun permintaan yang mencukupi. Dan sumber daya (uang, materi dan bagian, asuransi,
bahkan orang-orang) yang dicari dari mana pun kualitas terbaik untuk biaya dapat ditemukan.

Perusahaan-perusahaan yang beroperasi dengan cara ini semakin disebut sebagai “global.” 9 Mencapai tahap
perkembangan bukan hanya soal ukuran perusahaan atau pengalaman dalam internasionalisasi. Kadang-kadang
itu adalah refleksi dari sifat tekanan dari industri tertentu. Dan, sering, merefleksikan suatu tujuan, keputusan
strategis untuk “go global.”

Pengalaman MNEs global yang menunjukkan bahwa menjalankan sebuah perusahaan global urutan besarnya lebih rumit

daripada mengelola sebuah perusahaan multinasional atau internasional perusahaan. 10 Perusahaan global terlihat di seluruh

dunia sebagai salah satu pasar. Ini memproduksi, melakukan penelitian, meningkatkan modal, dan membeli perlengkapan di

mana pun dapat melakukan pekerjaan yang terbaik. Ini terus berhubungan dengan teknologi dan tren pasar di seluruh dunia.

batas-batas dan peraturan nasional cenderung tidak relevan, atau halangan belaka. kantor pusat perusahaan mungkin berada

di mana saja. Secara umum, perusahaan tersebut memiliki budaya perusahaan yang sangat kuat yang menjadi perekat yang

obligasi operasi mereka beragam.

50 • Isi

Pada tingkat perkembangan ini, peran departemen HR harus lagi bergeser. Karyawan
dipekerjakan di mana-mana di dunia, di mana pun keterampilan yang diperlukan, pelatihan, dan
pengalaman dapat ditemukan. Namun, ini karyawan global bersumber juga harus disosialisasikan
ke dalam budaya perusahaan. Upaya IHR dalam hal ini termasuk program sosialisasi global
(seperti orientasi dan pelatihan on-the-job) dan pembangunan berkelanjutan ke dalam praktek
standar dari MNE. kebijakan di seluruh dunia dikembangkan dan diimplementasikan untuk banyak
aspek tanggung jawab HR, mungkin didasarkan pada praktek diikuti di berbagai tempat berbeda di
seluruh dunia. Manajemen promosi membutuhkan pengalaman internasional dan manajer dan
eksekutif dikembangkan yang berasal dari semua negara utama dan wilayah operasi. Pada waktu
bersamaan,

Hal ini biasanya berarti mengembangkan merek global dan menciptakan nama perusahaan
pengakuan global, dengan ekspatriat yang lebih sedikit pada anak perusahaan lokal, dan
peningkatan penggunaan warga negara ketiga, lebih transfer karyawan antara anak perusahaan,
pelatihan umum untuk manajer dan eksekutif dari seluruh operasi global, dan broader- komposisi
multinasional yang berbasis dewan perusahaan dan manajemen puncak dan tim teknis. Dan di
sebagian besar perusahaan-perusahaan ini berarti mencoba untuk mengembangkan atau
mempertahankan budaya perusahaan internasional yang melampaui batas-batas nasional dan
budaya nasional. Meskipun dari fi bahasa perusahaan resmi biasanya (bisnis) Inggris, karyawan
kunci harus multibahasa, berpengalaman dalam sejumlah negara, dan peka budaya, dengan
negara-negara asal mereka membuat sedikit perbedaan. Sebagai tambahan,

The transnasional fi rm

Bartlett dan Ghoshal menyarankan bahwa banyak perusahaan yang berkembang menjadi bentuk baru dari bisnis
internasional bahwa mereka disebut “transnasional.” 11 Dalam arti bahwa transnasional fi rm (TNC) memiliki fokus
global, mirip dengan fi rm global, dijelaskan pada bagian sebelumnya. Tapi berbeda dari fi rm global dalam bahwa,
daripada mengembangkan produk global, jasa, merek, dan proses standar dan kebijakan dan prosedur, organisasi
transnasional bekerja keras untuk melokalisasi, harus dilihat, tidak hanya sebagai sebuah perusahaan global, tetapi
sebagai lokal fi rm juga, meskipun salah satu yang menarik pada keahlian global, teknologi, dan sumber daya. 12 Dalam
suatu perusahaan transnasional, fokusnya adalah secara bersamaan pada integrasi global, tanggap lokal, dan berbagi
pengetahuan di antara berbagai bagian organisasi. The transnasional fi rm 13 sering diajukan sebagai arah di mana
semua perusahaan-perusahaan internasional tuju. The menonjol manajemen dan SDM pertanyaan mungkin
bagaimana mengelola kompleks, nasional (budaya) keragaman yang tingkat pengalaman aktivitas bisnis global. Ketika
integrasi diperlukan (seperti dalam usaha patungan dan dalam pengembangan angkatan kerja global), keragaman
budaya perlu dihargai dan dimanfaatkan sementara
 Menciptakan organisasi internasional • 51

meminimalkan dampak negatifnya; tetapi ketika keragaman budaya diperlukan untuk membedakan produk dan
layanan untuk memenuhi kebutuhan pasar lokal, praktek-praktek perusahaan baru dan desain organisasi yang
diperlukan. IHRM dalam Aksi 2.3 menggambarkan besar transnasional fi rm-CAP Gemini-Sogeti-dan implikasi IHR
dari “akan transnasional.”

ORGANISASI TRANSNASIONAL

Cap Gemini-Sogeti
Cap Gemini-Sogeti (CGS) adalah terbesar di Eropa perangkat lunak komputer dan layanan kelompok. CGS
telah mengambil segala cara yang tersedia (pertumbuhan organik, akuisisi, dan aliansi) menjadi Eropa No 1
di layanan komputer dan konsultasi dan, pada 2006, di antara lima penyedia jasa outsourcing di dunia.
Penggabungan asli Cap, kelompok layanan komputer, dan Sogeti, manajemen bisnis dan informasi

IHRM dalam Aksi 2.3

perusahaan pengolahan, membawa bersama-sama operasi di Inggris, Belanda, Swiss, dan Jerman, dengan
kepala kantor di Perancis. akuisisi lebih lanjut membawa sejumlah besar kelompok-kelompok kecil di seluruh
Eropa dan Amerika Serikat. Ini memperluas cakupannya untuk konsultasi TI, perangkat lunak disesuaikan,
jasa outsourcing, dan pendidikan dan pelatihan. CGS sudah sangat terdesentralisasi, tetapi ketika salah satu
cabang mencapai 150 personil, itu terbelah dua. Hal ini memberikan fleksibilitas fl fi rm lebih besar dalam
menanggapi variasi dalam permintaan lokal. pengambilan keputusan dan layanan pelanggan langsung
difasilitasi dengan tim yang lebih kecil.

CGS telah mengembangkan sistem informasi pooling untuk memastikan bahwa solusi inovatif yang

dikembangkan di satu negara atau bisnis akan cepat disebarluaskan ke negara-negara lain dan bisnis. Ini

termasuk papan elektronik buletin dan fasilitas elektronik dan pesan suara yang luas, ditambah budaya

organisasi dari jaringan informal dari para profesional yang sering bekerja sama dalam tim proyek.

Tantangan untuk transnasional ini berkembang pesat memiliki komponen SDM utama,

misalnya, mengintegrasikan berbagai perusahaan organisasi menjadi kelompok dengan budaya umum mampu

bekerja dalam jaringan yang kompleks hubungan kepemilikan, sementara manfaat ting dari kekuatan hubungan yang

ada di antara nya “keluarga” yang dilakukan, profesional semi-otonom. Secara internal, CGS dan tim IHR yang

bekerja untuk mengklarifikasi dan mengkoordinasikan peran, tujuan, sistem, dan sumber daya, khususnya staf

profesional yang terampil, di negara-negara dan pasar. Proyek Kejadian yang mengambil dua tahun untuk mencapai

integrasi ini, tapi sekarang CGS melihat dirinya sebagai datang lebih dekat untuk mencapai tujuannya untuk menjadi

sebuah perusahaan transnasional modern.

Sumber Cap Gemini situs web (2007), www.capgemeni.com/about/; Segal-Horn, S. dan Faulkner, D. (1999), Dinamika
Strategi Internasional, London: International Thomson.
52 • Isi

lahir-global yang fi rm

Meskipun banyak perusahaan-perusahaan yang ada internasionalisasi melalui tahap, beberapa perusahaan baru,
terutama dalam industri IT, “dilahirkan global” dan segera beroperasi di seluruh dunia. Alasan mereka beroperasi di
pasar global utama dari inception mereka pada dasarnya berasal dari sifat produk mereka (produk internet, aplikasi IT,
dan produk yang sangat khusus lain dengan niche global) dan pemasaran mereka melalui web di seluruh dunia. Selain
itu, menurunkan hambatan masuk pasar sebagai akibat dari demokratisasi sumber-sumber keunggulan kompetitif (modal
ventura, sumber daya TI, modal intelektual, dll) dalam “fl di” dunia juga menyediakan akses global. Kegiatan HR dari
perusahaan-perusahaan ini difokuskan terutama pada perjalanan sering internasional bisnis individu kunci dan
perlindungan hukum dari hak kekayaan intelektual (paten dan merek dagang) di berbagai negara di mana mereka
beroperasi, mempekerjakan staf lokal kunci, dan manajemen internasional tim proyek untuk layanan klien lokal. Seperti
disebutkan dalam bab pertama, setiap fi rm menciptakan sebuah situs web (mengumumkan baik produk atau jasa) -itu
adalah global. Siapapun, dimanapun, dapat (dan akan) mengakses situs itu dan beberapa akan ingin membeli produk
atau jasa situs. Selain itu, banyak “dilahirkan global” perusahaan diciptakan oleh orang-orang dari beberapa negara yang
telah bertemu secara online atau di konferensi profesional atau perdagangan global yang memutuskan untuk bekerja
sama dalam sebuah perusahaan baru untuk menggunakan keterampilan bersama mereka dan ide-ide satu sama lain.

perusahaan yang terintegrasi secara global

Model yang muncul dari abad kedua puluh satu bukanlah perusahaan multinasional yang dijelaskan di atas, tetapi perusahaan yang

terintegrasi secara global yang sangat berbeda dalam struktur dan operasi. 14 Samuel Palmisano, ketua dan CEO IBM, menjelaskan

perbedaan antara abad kedua puluh multinasional dan abad kedua puluh satu global perusahaan yang terintegrasi sebagai berikut.

Dalam model multinasional, perusahaan membangun kapasitas produksi lokal dalam pasar-pasar utama, saat melakukan tugas-tugas

lain secara global. Sebaliknya, dalam perusahaan yang terintegrasi secara global, strategi, manajemen, dan operasi-yang berlangsung

di banyak lokasi yang berbeda-diintegrasikan ke dalam produksi barang dan jasa untuk memberikan nilai kepada klien di seluruh

dunia. Model terpadu ini dimungkinkan karena teknologi bersama, sistem TI global, dan infrastruktur komunikasi global. Dalam struktur

terintegrasi secara global, operasi yang berbeda, keahlian, dan kemampuan (terutama seperti halnya untuk organisasi layanan, seperti

IBM sekarang menggambarkan dirinya)-lagi, terletak di seluruh dunia-memungkinkan perusahaan untuk berhubungan dengan

pelanggan, dengan menggunakan semua sumber daya dari fi rm, dan terlibat dalam inovasi kolaboratif untuk memecahkan masalah

pelanggan dan tantangan. kegiatan HR dalam perusahaan yang terintegrasi secara global internal re mencerminkan hukum yang

sama integrasi global seperti yang diberikan kepada klien eksternal. Bakat dan keahlian dalam fl ow MNE ke tempat itu menciptakan

nilai yang paling. (Untuk contoh manajemen bakat internal dan pengembangan di perusahaan yang terintegrasi secara global melihat

Vignette 2.1.) Namun, perbedaan antara multinasional / multidomestic dan global / transnasional dan lahir-global dan terintegrasi

secara global rms fi signifikan. Di perusahaan multinasional tradisional, berdiri bebas anak atau berdiri sendiri asing menggunakan

semua sumber daya dari perusahaan itu, dan terlibat dalam inovasi kolaboratif untuk memecahkan masalah pelanggan dan tantangan.

kegiatan HR dalam perusahaan yang terintegrasi secara global internal re mencerminkan hukum yang sama integrasi global seperti

yang diberikan kepada klien eksternal. Bakat dan keahlian dalam fl ow MNE ke tempat itu menciptakan nilai yang paling. (Untuk

contoh manajemen bakat internal dan pengembangan di perusahaan yang terintegrasi secara global melihat Vignette 2.1.) Namun,

perbedaan antara multinasional / multidomestic dan global / transnasional dan lahir-global dan terintegrasi secara global rms fi

signifikan. Di perusahaan multinasional tradisional, berdiri bebas anak atau berdiri sendiri asing menggunakan semua sumber daya

dari perusahaan itu, dan terlibat dalam inovasi kolaboratif untuk memecahkan masalah pelanggan dan tantangan. kegiatan HR dalam perusahaan yang terintegrasi secara global inte
 Menciptakan organisasi internasional • 53

operasi mungkin begitu longgar af fi liated bahwa kesempatan berharga bagi skala ekonomi, upaya pemasaran
bersama, atau teknologi dan inovasi bersama mungkin akan hilang. Seperti digambarkan dalam deskripsi Ford Motor
Company (lihat IHRM dalam Aksi 2,2), negara atau operasi regional dan ahli fungsional dapat mengembangkan sikap
kemandirian yang kuat yang dapat mengakibatkan hilangnya manfaat ts yang timbul dari berbagi ide produk dan
teknologi melintasi batas-batas nasional. Transnasional fi rm menciptakan struktur dan sistem manajemen yang
memanfaatkan kemampuan global sementara memungkinkan anak lokal untuk menjalankan usaha sebagai
independen. The lahir-global yang fi rm dan perusahaan yang terintegrasi secara global cenderung lebih berbasis
jaringan. Apapun struktur yang dikembangkan, peran SDM global dan kegiatan harus bergeser untuk memenuhi
kebutuhan organisasi.

MNE filsafat terutama staf fi ng dengan penduduk setempat (yang merupakan salah satu konsekuensi
dari mengejar struktur multidomestic atau regional) terdengar masuk akal. Tapi jika hanya bekerja
Perancis di Perancis, hanya Jepang di Jepang, dan Amerika hanya di AS, suatu perusahaan mungkin
kehilangan masukan dari individu-individu berbakat dan tim dengan latar belakang yang berbeda dan
perspektif tentang produk, jasa, praktek organisasi dan manajemen, pasar, dan kebutuhan internasional
dan membatasi kemampuan perusahaan untuk belajar, berinovasi, dan beradaptasi keterampilan yang
benar-benar penting untuk keberhasilan dalam persaingan global. Hal ini dapat membatasi kesadaran fi
rm ini teknologi baru dan ide-ide produk yang cukup sehingga tercipta suatu de fi nite kompetitif
merugikan relatif terhadap pesaing yang lebih global. perspektif yang beragam seperti juga penting
untuk IHRM,

Sebagian besar pembahasan dalam buku ini berfokus pada kebijakan dan praktik IHRM yang berlaku untuk
multinasional / multidomestic MNEs (tradisional), global, MNEs transnasional dan (baru muncul) perusahaan
lahir-global dan terintegrasi secara global. Sisa bab ini membahas implikasi organisasi dan manajerial. Dan
bab berikutnya menyediakan diskusi yang luas tentang implikasi budaya yang menimpa-atau, paling tidak,
pengaruh-segala sesuatu yang terjadi dalam bisnis internasional.

PILIHAN METODE UNTUK MASUK KE BISNIS

INTERNASIONAL

Sebagai bagian sebelumnya menjelaskan, ruang lingkup global aktivitas bisnis telah berkembang secara dramatis sejak
1970-an. Tapi bukan hanya telah lingkup meningkat, demikian juga memiliki sejumlah cara di mana
perusahaan-perusahaan melaksanakan operasi internasional mereka. Cara-cara yang organisasi global berevolusi
digambarkan. Sekarang, bagian ini mengkaji berbagai bentuk yang menggunakan perusahaan untuk membangun
bisnis global mereka. Proses ini penting karena IHR diharapkan dapat memainkan peran utama dalam memberi nasihat
tentang strategi dan dalam pelaksanaan pendekatan ini. Seringkali, ketika kekhawatiran HR tidak memadai-seperti
yang akan dibahas dalam bagian setelah ini-pendekatan yang diambil untuk melakukan bisnis internasional gagal.
54 • Isi

Sebagai suatu perusahaan internationalizes, harus membuat pilihan metode untuk masuk pasar. pilihan masuk pasar ini akan sebagian

ditentukan oleh strategi internasionalisasi sendiri, pilihan itu memiliki di negara-negara tertentu (karena persyaratan hukum dan

peluang), waktu masuknya ke pasar (dini dan terlambat peserta) dan risiko yang ingin beruang. pilihan masuk pasar internasional

umum adalah perizinan dan subkontrak, outsourcing, offshoring, anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki, merger atau akuisisi,

usaha patungan internasional, dan strategis aliansi / kemitraan. The definisi fi de dan penggunaan istilah-istilah ini sering tumpang

tindih, tapi deskripsi cukup disediakan di sini untuk menggambarkan betapa pentingnya masalah SDM bagi keberhasilan

masing-masing. Sisa bagian ini memberikan ringkasan pilihan masuk pasar bahwa perusahaan ketika mereka memutuskan untuk go

internasional, dengan penekanan khusus pada pilihan yang memiliki dampak langsung pada manajemen SDM. Semua bentuk-bentuk

keterlibatan internasional membuat koordinasi dan integrasi tantangan besar, dan dengan demikian aspek bisnis internasional yang

IHR profesional harus benar-benar memahami dalam rangka memberikan manajer senior dengan saran yang mereka butuhkan untuk

merancang bisnis global yang efektif. Jadi berikut bagian ini adalah deskripsi dari kation fi IHRM rami dari berbagai pilihan struktural.

Tujuannya, di sini, adalah untuk memberikan latar belakang yang cukup sehingga manajer IHR dapat berpartisipasi secara efektif

dalam keputusan yang menerapkan pilihan bisnis internasional fi mereka rms'. dengan penekanan khusus pada pilihan yang memiliki

dampak langsung pada manajemen SDM. Semua bentuk-bentuk keterlibatan internasional membuat koordinasi dan integrasi

tantangan besar, dan dengan demikian aspek bisnis internasional yang IHR profesional harus benar-benar memahami dalam rangka

memberikan manajer senior dengan saran yang mereka butuhkan untuk merancang bisnis global yang efektif. Jadi berikut bagian ini

adalah deskripsi dari kation fi IHRM rami dari berbagai pilihan struktural. Tujuannya, di sini, adalah untuk memberikan latar belakang

yang cukup sehingga manajer IHR dapat berpartisipasi secara efektif dalam keputusan yang menerapkan pilihan bisnis internasional fi

mereka rms'. dengan penekanan khusus pada pilihan yang memiliki dampak langsung pada manajemen SDM. Semua bentuk-bentuk keterlibatan internasional membuat koordinasi d

Perizinan dan subkontrak

Salah satu pendekatan awal untuk bisnis internasional adalah subkontrak, yaitu, kontraktor atau perizinan
(umumnya oleh produsen) dengan suatu perusahaan di negara lain untuk merakit atau memproduksi
produk-produknya, biasanya untuk ekspor kembali ke negara asal. Alasan utama untuk “go international”
dengan cara ini adalah untuk mengambil keuntungan dari biaya yang lebih rendah di lokal asing. Dalam
manufaktur, bentuk masuk pasar sering disebut sebagai kontrak manufaktur. Suatu bentuk khusus dari lisensi
(terutama untuk model layanan) adalah waralaba mana franchisee membeli ke merek dan model bisnis dari
franchisor dengan imbalan keahlian operasional dan pemasaran. kegiatan IHR di daerah ini biasanya
difokuskan pada dua jenis kegiatan. Dalam lisensi dan kontrak manufaktur, MNE ingin memastikan bahwa hak
asasi manusia para pekerja produksi dijamin dan bahwa kegiatan manufaktur dan produksi dilakukan secara
bertanggung jawab. Dalam waralaba, fokus IHR utama adalah pada pengembangan manajemen dan pelatihan
sehingga franchisee mematuhi standar layanan operasional dan pelanggan yang ditetapkan oleh franchisor.

outsourcing 15

Ini adalah bentuk subkontrak. Dimulai pada tahun 1990-an, perusahaan-perusahaan mulai subkontrak dengan
perusahaan asing untuk melakukan lebih dari menghasilkan produk mereka. Dengan perkembangan komputer dan
internet, perusahaan-perusahaan mulai kontrak keluar proses bisnis lainnya, seperti teknologi informasi dan proses
bisnis seperti call center, akuntansi,
 Menciptakan organisasi internasional • 55

pemrosesan klaim, layanan pelanggan, dan analisis data, untuk lainnya fi rms di negara asal mereka dan di
negara lain. Alasan utama untuk outsourcing kepada pihak ketiga (apakah fungsi tunggal atau seluruh proses
bisnis) adalah untuk mengurangi biaya, tetapi meningkatkan kualitas (karena penyedia layanan mengkhususkan
diri dalam fungsi outsourcing) dan membebaskan sumber daya perusahaan untuk fokus pada kompetensi inti yang
juga di antara alasan yang diberikan untuk outsourcing. Istilah “outsourcing” dikembangkan untuk
menggambarkan proses ini tertular dengan fi rm eksternal untuk menyediakan produk atau jasa yang lain akan
diselesaikan secara internal. Karena ini “outsourcing” fungsi yang penting untuk operasi bisnis (mereka biasanya
tidak kompetensi inti), mereka lebih langsung terkait ke dalam manajemen bisnis (daripada yang sering terjadi
dengan bentuk-bentuk awal perizinan dan pembuatan subkontrak), dan dengan demikian ada lebih cenderung
manajerial dan teknis keterlibatan lebih dekat dengan orang tua fi rm dengan penyedia layanan. Minimal biasanya
ada transfer teknologi dan pelatihan dalam proses induk perusahaan. internasional outsourcing (untuk sebuah
perusahaan yang berlokasi di luar negara asal) mengarah ke posting assignees internasional, perjalanan bisnis
yang sedang berlangsung, dan pelatihan terus menerus, untuk bernegosiasi dan mengawasi hubungan dengan
vendor yang memiliki kontrak outsourcing. Semua kegiatan ini melibatkan HR dalam perencanaan, pengelolaan,
dan pelaksanaan. Sering, orang-orang melakukan pekerjaan secara internal untuk klien fi rm ditransfer dan
menjadi karyawan penyedia layanan.

Dalam semua kasus, keberhasilan outsourcing tergantung pada tiga faktor: 16 dukungan tingkat eksekutif dalam
organisasi klien untuk misi outsourcing, komunikasi yang cukup untuk karyawan yang terkena dampak; dan
kemampuan klien untuk mengelola penyedia layanan, memastikan pengiriman kualitas layanan dan dukungan
kepada klien dan pelanggan. Para profesional outsourcing dalam mengawasi pekerjaan pada kedua klien dan sisi
penyedia (termasuk SDM) perlu suatu kombinasi dari keterampilan di bidang-bidang seperti negosiasi, komunikasi,
manajemen proyek, manajemen sumber daya manusia (tugas dan manajemen karyawan, kompensasi dan manfaat
ts fi, pelatihan, hubungan karyawan, manajemen kinerja, outplacement, dll), dan kemampuan untuk
mengembangkan dan memahami syarat dan ketentuan kontrak dan perjanjian.

offshoring 17

Seringkali istilah offshoring dan outsourcing digunakan secara bergantian. Namun, sebagai awalnya
dikembangkan, konsep memiliki arti yang berbeda. Seperti yang digunakan di sini, offshoring berbeda dari
Outsourcing di offshoring yang melibatkan relokasi dari satu atau lebih aspek proses bisnis suatu perusahaan
untuk lokasi di negara lain untuk tujuan tersebut, paling tidak pada awalnya, menurunkan biaya. Artinya, fungsi ini
sekarang dilakukan oleh entitas dari fi rm tetapi di lokasi lepas pantai. Hal ini dapat mencakup setiap proses
bisnis, seperti operasi, manufaktur, atau layanan. Jadi, unit melakukan proses di negara asing masih merupakan
bagian dari induk fi rm dan karyawan masih karyawan induk. Dengan demikian tanggung jawab HR dari staf fi ng,
pelatihan, kompensasi, hubungan karyawan, dan manajemen kinerja adalah sama, meskipun
56 • Isi

di negara lain, sistem hukum, dan budaya, seperti mereka dengan fungsi yang dilakukan “di rumah.” Meskipun
offshoring (dan lepas pantai outsourcing) menghemat biaya tenaga kerja usaha serta biaya lain yang terkait dengan
personil, juga memberikan kontribusi untuk suasana kecemasan di antara pekerja yang merasa pekerjaan mereka
sedang terancam. 18

Dengan keamanan kerja sebagai salah satu faktor yang paling penting dalam menentukan bagaimana terpenuhi karyawan
ed fi dengan pekerjaan mereka, ancaman off-menopang dapat menyebabkan signifikan fi kerusakan tidak bisa untuk
semangat kerja karyawan. Berurusan dengan aspek fungsional, struktural dan strategis dari proses offshoring akan
menempatkan SDM di pusat perdebatan offshoring. Tapi berurusan dengan dampak dari off-menopang pada kepuasan
karyawan, rekrutmen dan retensi mungkin terbukti menjadi tantangan yang lebih besar. 19

Masalah-masalah utama yang perusahaan harus berpikir tentang ketika mereka berpikir tentang relokasi
layanan lepas pantai keahlian mereka dalam mengelola lokasi terpencil, kaliber dan keahlian tenaga kerja
asing, biaya tenaga kerja, kemampuan bahasa di kedua sisi, bandwidth telekomunikasi (untuk menangani fl ow
diperlukan data dan informasi), biaya, dan keandalan di lokasi asing, infrastruktur, stabilitas politik, penegakan
hak kekayaan intelektual dan kontrak bisnis, dan kematangan umum lingkungan bisnis. 20 Jelas, banyak dari
isu-isu ini fokus utama untuk IHR dan dengan demikian harus dipahami oleh IHR dan departemen IHR harus
mengembangkan keahlian untuk menangani secara efektif dengan mereka.

anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya

Sampai baru-baru, cara yang paling umum untuk memasuki bisnis internasional (di luar subkontrak
dan ekspor) adalah untuk melakukan bisnis melalui anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki
asing. Namun, ini adalah bentuk populer masuk ke dalam perekonomian negara lain. Anak dapat
dikembangkan dalam sejumlah cara, termasuk melalui hijau lapangan atau coklat lapangan proyek
atau melalui akuisisi bisnis milik asing yang ada. Perkembangan anak perusahaan melalui proyek
hijau lapangan melibatkan mengakuisisi terbuka (hijau) “lapangan” dalam rangka membangun
fasilitas anak perusahaan dari awal. Sebuah proyek lapangan coklat melibatkan pembelian fasilitas
yang ada (bangunan) dan mengembangkan anak perusahaan di dalam fasilitas tersebut
(kadang-kadang disebut sebagai operasi turnkey).

Dari sudut pandang HR, proyek startup (hijau lapangan atau coklat lapangan) membutuhkan staf fi ng dan
menciptakan semua kebijakan SDM dan praktek untuk tenaga kerja benar-benar baru. (Ada pilihan untuk
mentransfer semua kebijakan dan praktek dari markas orang tua atau pada dasarnya mengadopsi kebijakan dan
praktik yang umum di negara baru
- atau, mungkin, kombinasi dari dua pilihan ini.) Sebuah akuisisi, namun, menimbulkan berbagai tantangan-baik menerima

praktek HR dari perusahaan itu diperoleh atau sebagian atau seluruhnya mengubah mereka kepada orang-orang yang baru

induk perusahaan. Dalam kedua pilihan,

 Menciptakan organisasi internasional • 57

Namun, tantangan utama bagi perusahaan dan bagi HR adalah untuk mengintegrasikan praktek yang
diperoleh perusahaan (dan tenaga kerja) dengan orang-orang dari orang tua. Dalam semua kasus, basis
pengetahuan dan kompetensi yang dibutuhkan dari departemen HR induk fi rm ini jelas lebih kompleks dan
rumit daripada yang terjadi sebelum investasi dalam anak perusahaan asing. Efektivitas yang HR dan fi rm
mengelola isu-isu ini pergi jauh ke arah menentukan keberhasilan atau kegagalan usaha.

Merger dan akuisisi (M & As)

Meskipun bentuk dibahas secara singkat di atas sebagai metode masuk pasar anak perusahaan yang sepenuhnya
dimiliki, layak perhatian khusus karena volume besar M & A global yang aktivitas (sekarang mencapai lebih dari US
$ 3 triliun per tahun) 21 dan khusus rami fi kation untuk peran IHR ini. Bagi banyak MNEs dan industri, M & A adalah
metode masuk pasar disukai baik di pasar negara berkembang dikembangkan dan dalam rangka konsolidasi ruang
lingkup kegiatan dan posisi orang tua fi rms' di pasar global. akuisisi asing sering menghadapi sentimen
proteksionisme ekonomi nasional dan undang-undang antitrust. kegiatan IHR di M & Sebagai internasional sangat
penting dalam pra-merger tahap due diligence (misalnya, kewajiban yang terlibat dalam memperoleh kompensasi
dan manfaat komponen t tenaga kerja yang diakuisisi) dan integrasi pasca merger (yang biasanya melibatkan
perampingan, integrasi sistem internasional HR, dan mengembangkan orang budaya manajemen baru). Hal ini
juga penting untuk dicatat bahwa beberapa M & Sebuah mitra mungkin telah memperoleh hak yang harus
dilanjutkan (lebih lanjut tentang bahwa dalam Bab 4 tentang peraturan hukum). Untuk cakupan yang lebih luas dari
isu-isu IHR terlibat dengan merger dan akuisisi global, pembaca harus mengacu pada

Mengelola Sumber Daya Manusia di Aliansi Perbatasan Lintas oleh Schuler, Jackson dan Luo dalam seri HRM
global ini. 22

International usaha patungan (IJVs)

Dalam beberapa tahun terakhir, struktur internasional pilihan bagi banyak perusahaan adalah IJV, di
mana dua atau lebih perusahaan-perusahaan (setidaknya satu dari masing-masing setidaknya dua
negara) membuat badan usaha baru dengan kepemilikan bersama dan tanggung jawab manajerial di
negara satu mitra. entitas baru ini sering dibuat dengan tujuan yang terbatas dan hidup yang
terbatas, dengan tanggal yang spesifik ditetapkan untuk pembubaran IJV. Karyawan biasanya akan
ditugaskan ke entitas baru dari masing-masing mitra, mungkin dengan mempekerjakan beberapa
karyawan baru, dengan spesifik manajerial dan tanggung jawab karyawan (mudah-mudahan)
dinegosiasikan sebelum pembentukan joint venture. Banyak masalah baru muncul untuk HR,

Ketika suatu perusahaan mengakuisisi sebuah firma yang ada di negara lain, masalah utama adalah untuk mengintegrasikan yang

ada (yang diperoleh) fi rm dan budaya dan praktek ke dalam (mengakuisisi)

58 • Isi

orangtua perusahaan. Namun, dalam situasi yang IJV, sebuah entitas baru dibuat. Meskipun ada sejumlah de
Definisi dari IJV, khas definisi adalah: “badan organisasi hukum yang terpisah yang mewakili kepemilikan parsial
dari dua atau lebih perusahaan-perusahaan induk, di mana markas setidaknya satu terletak di luar negeri dari
pengoperasian bekerja sama. entitas ini tunduk pada pengendalian bersama dari rms induk fi nya, yang
masing-masing secara ekonomi dan hukum independen dari yang lain.” 23

Dengan demikian HR pusat (dan manajerial) tantangan dalam IJV selalu menciptakan entitas baru ini, dengan
segala dimensinya, tenaga kerja, budaya, dan praktek. Ini fi rm baru dapat meniru salah satu atau lebih dari mitra;
yaitu, dapat beberapa bentuk entitas yang terintegrasi, menggambar pada budaya dan praktek mitra. Atau dapat
dirancang untuk menjadi sebuah organisasi yang sama sekali baru, terpisah dari budaya atau praktek dari mitra. 24

Salah satu kunci keberhasilan dari sebuah IJV adalah untuk mitra untuk menyepakati dan harus jelas tentang salah satu
dari pilihan-pilihan ini sedang diupayakan. Kurangnya kejelasan tentang masalah ini dapat menyebabkan saling
bertentangan ekspektasi kinerja organisasi yang dihasilkan dan biasanya akan mengakibatkan harapan yang belum
terpenuhi dan konflik antara mitra-dan awal pembubaran akhirnya usaha itu.

Alasan untuk memasuki perjanjian IJV tidak begitu berbeda dari yang untuk akuisisi lintas batas,
kecuali untuk mengurangi risiko, karena risiko dibagi dalam IJV dalam, terpisah entitas baru, hukum.
Ini termasuk:

l Untuk mendapatkan pengetahuan tentang pasar lokal, budaya, dan cara-cara lokal dalam melakukan bisnis

untuk mentransfer pengetahuan itu kembali ke induk fi rm (s), yaitu, untuk belajar dari partner joint venture
(s).
l Untuk mendapatkan akses ke teknologi produk, pengetahuan produk, atau metode pasangannya

manufaktur.
l Untuk memenuhi persyaratan pemerintah tuan rumah dan desakan.

l Untuk mendapatkan ekonomi peningkatan skala.

l Untuk mendapatkan citra pasar lokal dan akses channel.

l Untuk mendapatkan bahan baku vital atau teknologi.

l Untuk menyebarkan risiko (dengan mitra IJV).

l Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi meningkatnya persaingan global.

l Untuk menjadi lebih hemat biaya dan efisien untuk menghadapi peningkatan globalisasi
pasar.

Motif utama di sebagian besar usaha patungan tampaknya keinginan oleh satu atau semua pihak untuk mendapatkan
pengetahuan dan belajar dari pasangannya (s). Jelas, bagi sebuah perusahaan untuk belajar dari mitra, mitra harus
memiliki beberapa tingkat kemauan untuk berbagi apa yang ia tahu. Jika semua mitra ingin belajar dari orang lain,
maka, untuk menjadi sukses, semua mitra harus rela berbagi. Hal ini sering menjadi sumber konflik, dalam dirinya
sendiri, terutama di mana tidak ada tingkat sien suf fi kepercayaan di antara mitra. Dalam hal ini, berbagi akan
cenderung diminimalkan dan tujuan asli mungkin terhalang. Seringkali, strategi pusat untuk belajar dari IJV
hubungannya dengan pilihan untuk staf fi ng-dan dengan demikian merupakan keprihatinan IHR. “Transfer staf antara
JV dan rms orangtua fi dapat menyediakan mekanisme untuk berbagi informasi, untuk belajar dari masing-masing
 Menciptakan organisasi internasional • 59

kemampuan lain dan keahlian, dan untuk penciptaan sinergi yang berkaitan dengan pengembangan produk.” 25 Tetapi
jika orang yang salah dipilih untuk staf IJV, yaitu, orang-orang dengan keterampilan interpersonal atau lintas-budaya
yang buruk atau kemampuan teknis terbatas, tujuan ini dari mitra mungkin sulit untuk dicapai.

aliansi strategis, kemitraan (misalnya, penelitian), dan konsorsium

Perusahaan menggunakan struktur ini tidak selalu menggantikan multidomestic tradisional mereka atau / struktur transnasional

global. Tapi semakin, MNEs sedang mengembangkan dan menggunakan aliansi, kemitraan, usaha patungan (dijelaskan dalam

paragraf sebelumnya), dan bentuk-bentuk hubungan untuk beroperasi secara internasional. Kadang-kadang struktur ini

digunakan untuk mendapatkan akses ke teknologi, penelitian, dan laboratorium bahwa perusahaan tidak mungkin jika tidak

memiliki akses ke, atau sebagai strategi yang dapat memberikan tambahan fleksibilitas dalam ekonomi global yang bergerak

cepat. Sejak, biasanya, tidak ada badan hukum baru dibuat, perusahaan-perusahaan yang terlibat dapat relatif cepat dan

mudah larut hubungan sebagai waran situasi. Melarutkan badan hukum seperti anak perusahaan dan perusahaan patungan

biasanya tidak mudah dan, kadang-kadang, tidak mungkin.

MCI Corporation (diakuisisi oleh WorldCom dan kemudian oleh Verizon, pada tahun 2006), memberikan contoh klasik
semacam ini kemitraan internasional di tempat kerja. MCI adalah salah satu penyedia awal yang paling penting dari layanan
telekomunikasi global (dan sekarang, sebagai bagian dari Verizon, beroperasi di enam puluh lima negara). Dari awal
sejarah telekomunikasi yang, MCI adalah salah satu pemimpin di internet dan teknologi nirkabel. 26 MCI mendapat teknologi
dari lebih dari lima puluh mitra penelitian besar yang terletak di seluruh dunia, termasuk dari pesaing utama, seperti AT & T.
Meskipun MCI memiliki sebuah kompleks besar R & D, itu tidak mengembangkan teknologi baru di sana. Sebaliknya, ini
adalah di mana MCI mengambil teknologi terdepan yang dikembangkan oleh mitra penelitian independen dan tes, Perfect,
dan mengintegrasikan mereka ke dalam MCI (dan, sekarang, Verizon) jaringan telekomunikasi. Dalam sebuah industri
dimana produk baru (misalnya, ponsel) secara rutin menjadi usang dalam waktu kurang dari tiga belas bulan, MCI fi nds
untuk menjadi lebih efisien (dan praktis) untuk menghabiskan waktu mencari orang-orang yang inovatif dan laboratorium di
seluruh dunia daripada untuk mengembangkan teknologi sendiri. wakil presiden eksekutif MCI dari beberapa tahun yang
lalu menjelaskan: “Saya memiliki akses ke aset intelektual dari [perusahaan-perusahaan lain]

9000 insinyur. Jika saya melakukan pengembangan saya sendiri, apa yang akan saya miliki? Lima ratus insinyur?” 27

Karena semacam ini logika, kemitraan lintas batas berbagai jenis semakin menjadi pilihan organisasi bagi
banyak MNEs, besar dan kecil. Dalam aliansi internasional, kegiatan HR yang berhubungan dengan
koordinasi angkatan kerja dan manajemen dari perusahaan-perusahaan dari berbagai negara dan budaya
tetap blok sandungan utama untuk mendapatkan bisnis bene ts fi yang diinginkan. IHRM dalam Aksi

2.4 menampilkan bagaimana India (Mumbai) arsitektur fi rm relatif kecil telah bermitra dengan sebuah perusahaan serupa di

New York untuk menggabungkan keahlian mereka pada proyek-proyek di kedua negara. Perbedaan budaya telah menjadi

kekuatan, bukan hambatan untuk keberhasilan mereka.

 KEMITRAAN GLOBAL

Hubungan antara Mumbai dan Manhattan fi rms pintu terbuka selama

dua arsitek
Seorang teman memperkenalkan Manhattan arsitek William Leeds arsitek India Bobby Mukherji.
Mukherji, pendiri apa yang pada waktu itu lima-orang fi rm di Mumbai (tapi sekarang jauh lebih besar),
tertarik dalam memasuki pasar AS. Leeds juga ingin memasuki ekonomi berkembang India. Sejak itu,
IHRM dalam Aksi 2.4

kedua arsitek telah merancang berbagai proyek, termasuk showroom kain, restoran trendi Chicago,
pemerintah India utama dari pembukaan kantor di New York, dan sebuah hotel multinasional besar di
India. Mereka menikmati berbagi bakat dan pandangan mereka. Dan kolaborasi mereka telah
menyebabkan signifikan pengakuan untuk kedua perusahaan-perusahaan. Memang, Mukherji telah
menjadi salah satu pemenang penghargaan dan terkenal arsitek di India, memenangkan proyek-proyek
besar di India dan Amerika Serikat. “Untuk bisa bekerja sama dengan seseorang dari tempat yang jauh
seperti India memberi kita perspektif baru tentang arsitektur dan pendekatan baru untuk perencanaan,”
kata Leeds, yang memiliki sekitar setengah lusin karyawan. “Bobby membawa ide-ide baru yang kita
tidak akan selalu memiliki ujung-ujung kami.” Selain ide-ide baru, Mukherji menyediakan Leeds dan klien
AS dengan akses ke bahan bangunan yang unik India dan tim dua puluh lima pengrajin India dan
pengrajin di gaji di Mumbai . Banyak proyek Mukherji, terutama di klub malam itu, menampilkan karya
seni asli dan rincian tangan-diukir. Meskipun mereka hidup ribuan mil terpisah, Leeds dan Mukherji sering
berkomunikasi melalui telepon, fax, dan internet. Mereka telah menambahkan kemampuan untuk
berkomunikasi melalui telekonferensi. Dan, sekarang, dengan Skype dan teknologi serupa lainnya,

Rms fi bekerja sama proyek dengan proyek, berdasarkan jabat tangan, bukan perjanjian tertulis. Mereka membagi
biaya dan laba, tergantung pada siapa yang melakukan apa. Proyek dengan Mukherjinow membuat sekitar 10-15
persen dari total tagihan Leeds. Leeds mengatakan bahwa akhirnya ia berharap 25 persen dari total proyeknya akan
dengan Mukherji ini perusahaan. Kedua mengatakan salah satu manfaat terbesar dari hubungan bertindak sebagai
perwakilan pemasaran masing-masing. “Kami melihat keluar untuk kepentingan dan baginya untuk tumbuh,” kata
Leeds. “Di India, Bobby membantu kami karena dia dapat menentukan siapa yang nyata dan yang tidak. Antara kami
berdua, kita secara akurat dapat menargetkan klien yang tepat.”

“India sangat ramah,” kata Mukherji. “Hubungan pribadi sangat penting. Ada banyak berat badan yang
diberikan kepada kata-of-mulut perjanjian, dan orang-orang menghormati itu.”Jelas, ini adalah salah
satu kemitraan yang dibangun pada hubungan dan telah membantu kedua belah pihak mencapai
tujuan bisnis di negara-negara masing-masing. Perkembangan jenis-jenis lintas batas dan komunikasi
lintas budaya dan bergabung hubungan kerja merupakan keprihatinan HR. Jelas, fungsi IHR yang
efektif dapat memfasilitasi pengalaman seperti ini.

sumber “Arsitektur akademi merayakan Yobel,” India Times, Bagian Real Estat, diambil dari
http://www.realestate.indiatimes.com/articleshow;1344726.cms, 25 Juli 2007; Applegate, J. (1996), Aliansi cara
cepat tumbuh: Link ke Bombay fi rm pintu terbuka untuk arsitek, Denver Business Journal, 04-10 Oktober: 3B.
 Menciptakan organisasi internasional • 61

maquiladora ( bentuk khusus dari anak perusahaan)

Sejak tahun 1960, bentuk unik kemitraan internasional telah dikembangkan antara Amerika Serikat dan Meksiko. Pada
tahun 1965, Meksiko sepakat untuk penciptaan apa yang disebut sebagai
maquiladoras, yang merupakan bentuk khusus dari anak perusahaan asing dengan karakteristik khusus yang
menguntungkan untuk orang tua asing. 28 Ini “tanaman kembar” (satu di Amerika Serikat dan satu di Meksiko) didirikan untuk

menarik investasi dan menciptakan lapangan kerja di Meksiko sepanjang perbatasan AS-Meksiko, dengan maksud untuk

mengurangi jumlah orang Meksiko memasuki AS secara ilegal untuk mencari pekerjaan. The rms orangtua fi (berasal dari

AS, tapi akhirnya dari Eropa dan Asia, juga) menerima perlakuan kebiasaan khusus, yang memungkinkan perusahaan asing

untuk mengimpor, bebas bea, peralatan, suku cadang, dan bahan yang dibutuhkan untuk perakitan atau manufaktur di

Meksiko, dengan tenaga kerja Meksiko murah, produk yang kemudian akan diekspor ke Amerika Serikat atau negara lain,

dengan hanya nilai tenaga kerja tambahan dikenakan bea dan pajak ekspor.

Idenya telah begitu sukses bahwa sekarang ada sekitar 3.000 dari operasi ini, yang mempekerjakan sekitar 1 juta pekerja
Meksiko. Beberapa operasi ini merupakan anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki. Dan beberapa disubkontrakkan ke
perusahaan-perusahaan yang menangani segala sesuatu dari pengaturan operasi untuk mempekerjakan dan mengelola
angkatan kerja. Dari perspektif IHR, setiap masalah SDM menjadi penting, dari perekrutan tenaga kerja di Meksiko untuk
menentukan hukum perburuhan berlaku untuk yang angkatan kerja, membayar dan manfaat ts, untuk pelatihan, untuk
pengembangan keterampilan, untuk memilih dan mengelola transferees negara asal untuk bekerja di maquiladora, untuk
belajar bagaimana untuk beroperasi dalam dua budaya dan sistem hukum yang sangat berbeda, dan untuk manajemen
tenaga kerja dari perspektif dua budaya.

Situasi antara AS dan Meksiko mungkin unik (misalnya, satu-satunya situasi di mana ekonomi
dikembangkan berbatasan umum panjang dengan ekonomi berkembang), bagaimanapun, negara-negara
lain mengambil melihat dari dekat maquiladora
Misalnya sebagai solusi mungkin untuk kebutuhan mereka untuk membatasi imigrasi / emigrasi, menciptakan lapangan kerja, dan

menarik investasi. Bahkan khusus ini kesempatan AS-Meksiko ( maquiladoras) dapat menawarkan pilihan tambahan untuk banyak

perusahaan-dari negara manapun

- yang ingin internasionalisasi dan yang ingin mengambil keuntungan dari murah tenaga kerja Meksiko.

Mengelola akuisisi lintas batas dan patungan / kemitraan

Meskipun pilihan ini telah menjadi pilihan yang dominan untuk masuk ke bisnis di banyak negara,
pengalaman fi rms' tidak selalu positif. Penting untuk keberhasilan dari semua pilihan ini adalah
kompatibilitas budaya para pihak (baik perusahaan dan negara), gaya manajemen dan pengambilan
keputusan, dan praktik HR. Memang, praktik HR sangat penting bahwa bagian berikutnya berfokus pada
spesifisitas Cally implikasi IHR.
62 • Isi

Catatan keberhasilan dan kegagalan

Dengan banyak pilihan datang banyak tantangan dan kompleksitas. Dengan tantangan ini dan kompleksitas
datang risiko dan bahaya. Dan dengan risiko dan bahaya datang kemungkinan kegagalan. Memang, kesuksesan
tidak mungkin sebagai mungkin diasumsikan. Beberapa survei menunjukkan bahwa 40 persen atau lebih dari
kombinasi internasional jatuh pendek dari tujuan mereka dan sepertiga dilarutkan dalam beberapa bulan atau
tahun. 29 Wawancara dengan eksekutif puncak jasa keuangan menemukan bahwa 90 persen dari negosiasi aliansi
gagal mencapai kesepakatan dan hanya 2 persen penawaran yang berlangsung lebih dari empat tahun buat. 30 Setidaknya
setengah dari semua kombinasi lintas batas (akuisisi, usaha patungan, dan kemitraan) jatuh jauh dari harapan.
Biasanya, alasan untuk mengejar akuisisi lintas batas atau aliansi yang keuangan atau strategis (karena sinergi
yang dirasakan dari menggabungkan operasi, produk, jasa, pasar, atau teknologi) dengan tujuan mencapai
peningkatan fi ts pro, nilai pasar, dan meningkatkan posisi pasar. Namun tujuan ini kurang umum dicapai dari
yang diharapkan.

implikasi sumber daya manusia dari akuisisi lintas batas, usaha patungan
internasional, dan aliansi

Ketika akuisisi, usaha patungan, atau kemitraan adalah pilihan untuk masuk ke pasar baru, sering dilihat sebagai
cara yang lebih cepat dan lebih efektif untuk mengembangkan kehadiran di pasar lokal daripada membangun
kemampuan tersebut dari awal. IHRM dalam Aksi 2,5 menggambarkan apa yang besar MNE, General Electric
Corporation, telah belajar tentang bagaimana memastikan keberhasilan akuisisi lintas batas tersebut. Seperti
dibahas dalam sisa bagian ini, bisa ada banyak masalah yang dihadapi ketika membeli atau penggabungan
dengan perusahaan di negara lain. The Schuler, Jackson, dan Luo buku dalam seri ini memberikan rincian
tambahan tentang implikasi IHR akuisisi lintas batas, usaha patungan, dan kemitraan dan aliansi. 31

Tingkat kegagalan yang tinggi dan kompleksitas manajerial merger lintas batas dan akuisisi, usaha patungan, dan
kemitraan sering disalahkan pada pemeriksaan tidak memadai masalah sumber daya manusia. Salah satu alasan
untuk ini adalah bahwa perencanaan untuk tindakan ini terlalu sering meminimalkan atau mengabaikan implikasi
manajemen SDM. Bagian berikut memberikan ringkasan singkat dari isu-isu SDM yang mempengaruhi
keberhasilan atau kegagalan pilihan internasionalisasi tersebut. Meskipun ada perbedaan antara tiga bentuk
utama dari struktur global yang dibahas di atas (akuisisi, usaha patungan, dan kemitraan), pembahasan berikut
berfokus pada banyak pertimbangan HR serupa pentingnya ketiga.

Uji kelayakan
Salah satu kunci bagi perusahaan-perusahaan untuk mencapai mereka keuangan dan tujuan strategis melalui ini
kombinasi lintas batas mengharuskan mereka untuk melakukan “due diligence” sangat teliti dari mitra potensial (s)
untuk menilai dengan hati-hati “nyata” nilai-nilai yang bisa diperoleh . Namun, terlalu sering:
 Menciptakan organisasi internasional • 63

AKUISISI INTEGRASI

pelajaran GE Capital belajar

Selama bertahun-tahun, dan sebagai hasil dari pengalaman dengan banyak, banyak akuisisi, proses integrasi
akuisisi GE Capital Services' telah dibahas, diperdebatkan, diuji, berubah, dan kembali didefinisikan. Sekarang
mapan dan codi fi ed. Berikut ini adalah beberapa pelajaran yang telah mereka pelajari tentang bagaimana
memastikan keberhasilan setiap akuisisi.

IHRM dalam Aksi 2,5

l integrasi akuisisi bukanlah fase diskrit kesepakatan dan tidak
dimulai ketika dokumen tersebut ditandatangani. Justru itu adalah sebuah proses yang dimulai dengan due

diligence dan berjalan melalui pengelolaan berkelanjutan dari perusahaan baru.

l manajemen integrasi adalah pekerjaan penuh waktu dan perlu diakui sebagai
fungsi bisnis yang berbeda, seperti operasi, pemasaran, atau fi nance.
l Keputusan tentang struktur manajemen, peran kunci, hubungan pelaporan,
PHK, restrukturisasi, dan aspek karir-mempengaruhi lain dari integrasi harus dibuat, diumumkan, dan

dilaksanakan sesegera mungkin setelah kesepakatan ditandatangani-dalam beberapa hari, jika mungkin.

Merayap perubahan, ketidakpastian, dan kecemasan yang berlangsung selama berbulan-bulan yang

melemahkan dan segera mulai untuk mengalirkan nilai dari akuisisi.

l Sebuah keberhasilan integrasi melds tidak hanya berbagai aspek teknis dari
bisnis tetapi juga budaya yang berbeda. Cara terbaik untuk melakukannya adalah untuk mendapatkan orang yang

bekerja bersama-sama cepat untuk memecahkan masalah bisnis dan mencapai hasil yang tidak bisa dicapai

sebelumnya.

Bahkan dengan sepuluh dan lebih tahun dihabiskan untuk re fi ning proses integrasi akuisisi dan membuat
“praktik terbaik” tersedia melalui intranet, termasuk hal-hal seperti rencana komunikasi, rencana 100 hari, daftar
periksa integrasi fungsional, agenda lokakarya, sumber daya konsultasi, dan dukungan departemen HR ,
proses tetap merupakan tantangan yang berkelanjutan. Setiap akuisisi adalah unik, dengan sendiri strategi
bisnis, kepribadian, dan budaya. Dengan demikian, GE Capital terus berusaha untuk membuat setiap integrasi
akuisisi baru baik daripada yang terakhir. Mungkin pelajaran yang paling penting yang GE Capital telah belajar
adalah bahwa kompetensi untuk membuat pekerjaan proses integrasi harus selalu bekerja on-hal itu tidak
pernah sepenuhnya tercapai.

sumber Ashkenas, RN, DeMonaco, LJ, dan Francis, SC (1998), Pembuatan real deal: Bagaimana GE Capital
mengintegrasikan akuisisi, Ulasan Bisnis Harvard, Januari-Februari: 165-178; dan DiGeorgio, RM, Membuat merger
dan akuisisi kerja: Apa yang kita tahu dan tidak tahu, Bagian I (2002, vol 3, no 2:.. 134-148) dan Bagian II (2003, vol
3, no 3.: 259-274), Jurnal Manajemen Perubahan.
64 • Isi

Orang-orang . . . hanya melompat ke dalam kesepakatan dan kemudian datang kesadaran bahwa Anda harus
bekerja di itu. . . Tidak ada merger atau akuisisi mudah [atau usaha patungan atau aliansi]. Merger harus lebih
bijaksana, lebih tepat berkaitan dengan tujuan mereka, lebih disengaja berkenaan dengan orang-orang dan
proses mereka dan belum dilakukan dalam waktu yang cepat. 32

Sebagai hasilnya, uji kelayakan khas target fi rms selama fase precombination jarang
menganggap orang-orang yang kritis, masalah organisasi, dan SDM yang sering memberikan
alasan untuk keberhasilan atau kegagalan dari kombinasi. 33

Alasan kegagalan biasanya memiliki lebih berkaitan dengan ketidakcocokan orang, budaya, dan / atau
sistem HR (seperti kompensasi, program pensiun, dan kontrak serikat) dibandingkan dengan masalah
dengan keuangan awalnya dirasakan atau ts strategis manfaat. Komplikasi HR ini sering termasuk isu-isu
seperti terlalu tinggi dari kemampuan target fi rm, asumsi berlebihan dari sinergi yang tersedia dari
kombinasi, perhatian yang cukup ke tidak kompatibel program fi rms', cara melakukan bisnis, dan budaya,
dan keengganan untuk mempersiapkan hilangnya sering berpengalaman produktivitas dan staf setelah
merger selesai. Menambah masalah ini perbedaan yang khas dialami antara sistem hukum dan budaya di
berbagai negara, dan menjadi lebih mudah untuk memahami perlunya due diligence HR sebelum setiap
akuisisi internasional atau aliansi dan memperhatikan dekat dengan masalah integrasi orang yang
diperlukan pasca-merger. Namun “globalisasi mandat aliansi [dan akuisisi lintas batas], membuat mereka
benar-benar penting untuk strategi. . . Suka atau tidak, perkembangan simultan yang pergi dengan nama
globalisasi membuat alliances- persetujuan antara dua negara

- perlu." 34

Proses integrasi

Setelah due diligence selesai, dan proses formal kombinasi selesai, fi rm (s) harus menerapkan integrasi dari
perusahaan-perusahaan. Namun, integrasi organisasi pasca akuisisi dan aliansi sering dilaporkan sebagai
bermasalah. Pertama, perusahaan-perusahaan yang terlibat perlu untuk menentukan hasil akhir yang diinginkan.
Setidaknya ada tiga pilihan: satu yang dominan fi rm, model bersama, dengan perusahaan-perusahaan
menggambar pada budaya dan praktek dari semua pihak yang terlibat, atau model di mana budaya organisasi yang
baru dan gaya manajemen yang sengaja dikembangkan. Ketiga pilihan ini memerlukan proses akulturasi, yaitu,
proses karyawan individu dan organisasi itu sendiri beradaptasi dan bereaksi terhadap budaya dan praktek satu
sama lain, yang dapat terjadi dalam sejumlah cara yang berbeda, tidak semua dari mereka sehat bagi organisasi
baru. Sebanyak kedua belah pihak biasanya menyatakan kombinasi baru melibatkan menghubungkan sederajat,
dalam prakteknya satu kelompok selalu mendominasi dalam proses akulturasi. Dengan demikian proses akulturasi
dapat mengakibatkan salah satu dari berikut: 35
 Menciptakan organisasi internasional • 65

l Asimilasi. Kelompok non-dominan relinquishes identitasnya.

l Integrasi. Kelompok non-dominan mempertahankan integritas budaya, tetapi menjadi
pada saat yang sama merupakan bagian integral dari budaya yang dominan.
l Penolakan. Kelompok non-dominan menarik diri dari budaya yang dominan.
l Dekulturasi. Kelompok non-dominan kehilangan kontak budaya dan psikologis
dengan kedua budaya asli sendiri dan budaya yang dominan.

Intinya adalah bahwa asimilasi tidak selalu hasil akhir dari akuisisi atau kemitraan. Ketika ada kurangnya
kesepakatan tentang proses adaptasi yang disukai oleh pihak-pihak yang terlibat, masalah akan terjadi dan
integrasi mungkin tidak terjadi sama sekali.

STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

Seperti paragraf sebelumnya menggambarkan, merger lintas batas, akuisisi, dan aliansi dari berbagai jenis yang
semakin banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan akses ke pasar global baru dan
sumber daya global, meskipun mereka sering gagal dalam upaya mereka. Di beberapa negara, usaha patungan
atau kemitraan yang, jika tidak satu-satunya cara untuk memasuki pasar, setidaknya “cerdas” cara, baik karena
perusahaan asing dan individu dapat, untuk tujuan praktis, melakukan bisnis di negara ini hanya melalui kemitraan
lokal seperti (baik karena budaya lokal menempatkan kepentingan utama pada hubungan dalam rangka untuk
melakukan bisnis di sana atau pemerintah membutuhkan kemitraan lokal seperti). Namun, due diligence yang
memadai dan perencanaan untuk dan pelaksanaan integrasi perusahaan-perusahaan sering membutuhkan
perhatian lebih dari yang mereka dapatkan,

Isu terakhir kita berurusan dengan dalam bab ini melibatkan struktur organisasi yang diperlukan untuk melakukan bisnis internasional

ini. Seperti segala sesuatu yang lain yang telah terjadi sebelumnya dalam bab ini, ini juga yang semakin kompleks. Semakin aset dan

karyawan suatu perusahaan memiliki saham pada anak perusahaan asing dan kemitraan, semakin banyak produk dan jasa fi pasar rm

seluruh dunia, semakin banyak aspek bisnisnya itu menempatkan luar negeri (seperti iklan, penelitian dan pengembangan, pusat-pusat

pelayanan, serta manufaktur dan penjualan fi ces), semakin banyak bentuk kegiatan asing penggunaan fi rm (seperti outsourcing,

offshoring, anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya, M & As, usaha patungan, dan aliansi), dan lebih banyak bahasa, budaya, dan

zona waktu itu harus mengatasi, semakin kompleks struktur akan perlu. Hal ini berlaku baik untuk desain keseluruhan organisasi serta

struktur departemen HR itu sendiri. Tantangan dasar organisasi untuk MNEs selalu dua: pertama, integrasi kegiatan yang berlangsung

di beberapa negara dan, kedua, koordinasi kebijakan dan praktik di beberapa anak perusahaan asing dengan yang dikembangkan dan

dikejar oleh kantor pusat. Ini tindakan menyeimbangkan antara integrasi global dan otonomi daerah telah menjadi tugas utama manajer

dengan tanggung jawab global untuk kedua produksi dan pengiriman produk serta untuk fungsi-fungsi seperti HR, keuangan, dan

penelitian dan pengembangan. Struktur organisasi dasar perusahaan-perusahaan global, maka, telah menjadi campuran beberapa

komponen organisasi: (1) global yang Tantangan dasar organisasi untuk MNEs selalu dua: pertama, integrasi kegiatan yang

berlangsung di beberapa negara dan, kedua, koordinasi kebijakan dan praktik di beberapa anak perusahaan asing dengan yang

dikembangkan dan dikejar oleh kantor pusat. Ini tindakan menyeimbangkan antara integrasi global dan otonomi daerah telah menjadi

tugas utama manajer dengan tanggung jawab global untuk kedua produksi dan pengiriman produk serta untuk fungsi-fungsi seperti HR,

keuangan, dan penelitian dan pengembangan. Struktur organisasi dasar perusahaan-perusahaan global, maka, telah menjadi

campuran beberapa komponen organisasi: (1) global yang Tantangan dasar organisasi untuk MNEs selalu dua: pertama, integrasi

kegiatan yang berlangsung di beberapa negara dan, kedua, koordinasi kebijakan dan praktik di beberapa anak perusahaan asing dengan yang dikembangkan dan dikejar oleh kantor
66 • Isi

lini produk; (2) kantor pusat regional dan negara; (3) anak perusahaan negara dan aliansi internasional;
dan (4) fungsi bisnis global. Berbagai strategi global dan masalah-masalah internasional telah
menyebabkan berbagai kombinasi dan fokus di empat dimensi ini. Dan, sekarang, peningkatan investasi
langsung-dengan lebih lintas batas M & As, usaha patungan, dan aliansi strategis dari sebelumnya dan
dengan terus berkembang inovasi produk dan baru asing teknologi-yang menyebabkan konvergensi dan
penataan kembali seluruh industri sedemikian rupa untuk mengaburkan batas-batas tradisional antara
empat dimensi ini dan membuat desain dan pengelolaan MNEs bahkan lebih kompleks dari sebelumnya.

Selain desain organisasi umum di uencers fl (seperti strategi, tujuan, lingkungan, teknologi, orang, dan
ukuran), empat faktor tambahan menentukan bagaimana MNEs mengatur untuk bisnis global: 36

l Bentuk The fi rm dan tahapan pembangunan internasional.

l Jumlah koordinasi lintas-perbatasan yang dibutuhkan oleh strategi perusahaan (yaitu,
tingkat standardisasi yang diinginkan dan sentralisasi versus tingkat lokalisasi diterima
dan / atau diperlukan dan desentralisasi).
l Sifat keterlibatan tuan rumah pemerintah dalam proses ekonomi.
l Keragaman dan kompleksitas operasi bisnis MNE ini.

Untuk gelar besar, faktor-faktor ini menyangkut tingkat perkembangan dan diperlukan keterkaitan berbagai anak
perusahaan dan aliansi MNE ini. anak perusahaan dan aliansi tersebut dapat berkisar dalam bentuk dari penjualan
sederhana kantor-kantor untuk fungsi bisnis offshored untuk menyelesaikan, berdiri sendiri operasi (seluruhnya atau
sebagian dimiliki), usaha patungan formal, dan kemitraan kurang formal dari berbagai jenis.

Di masa lalu, MNEs telah berurusan dengan kompleksitas bisnis internasional dengan mencoba untuk
menyederhanakan (baca: standarisasi) operasi dan organisasi mereka. Ini biasanya menyebabkan pengembangan
kebijakan dan praktik umum di seluruh operasi global suatu perusahaan dan untuk bentuk yang lebih sederhana
dari organisasi (biasanya menyalin struktur mereka domestik organisasi pada anak perusahaan) dan penggunaan
divisi produk global atau anak negara merdeka, pelaporan melalui pemasaran tradisional atau rantai manufaktur
komando. Ini diminimalkan masalah komando dan kontrol dalam konteks global, karena asumsi adalah bahwa jika
manajer bisa menangani operasi domestik, maka mereka bisa juga secara efektif mengelola struktur dan sistem
yang digandakan secara internasional, untuk menangani perdagangan global fi rm ini, mentransfer perusahaan
induk produk, teknologi, dan gaya manajemen untuk operasi asing mereka. Seringkali, bisnis internasional
dipandang sebagai sidelight relatif tidak penting dari kegiatan perusahaan secara keseluruhan, dan dengan
demikian perhatian terbatas diberikan untuk manajemen dan struktur.

Namun, MNEs (terutama yang dengan pengalaman jangka panjang dan dengan investasi asing yang lebih
besar dan jumlah karyawan asing) telah menemukan bahwa strategi ini tidak bekerja dengan baik. Melakukan
bisnis internasional terlalu rumit dan tak terduga. negara dan budaya lain tidak selalu mengakomodasi MNE ini
produk, gaya, dan budaya. Hasilnya adalah bahwa MNEs telah diperlukan untuk mengembangkan lebih
 Menciptakan organisasi internasional • 67

struktur organisasi canggih untuk menangani secara efektif dengan kompleksitas ini dan untuk
mengembangkan keterampilan manajerial baru untuk menangani beberapa budaya, bahasa, dan cara
melakukan bisnis internasional.

Hal ini telah menciptakan banyak tantangan baru untuk mengembangkan diperlukan organisasi dan koordinasi manajemen

mekanisme dan untuk melatih dan mengembangkan manajer global yang dapat mengelola bentuk-bentuk yang lebih

kompleks dari struktur dan sistem. 37 Sistem harus mampu mengatasi tantangan perusahaan-perusahaan global yang

menghadapi dan manajer mereka perlu memiliki pola pikir dan kemampuan untuk mengelola sistem-sistem baru.

Masalah dasar yang mendasari kemampuan perusahaan-perusahaan untuk mengatur sedemikian rupa dalam operasi
internasional mereka untuk dapat memanfaatkan peluang global adalah tantangan fi guring bagaimana untuk
mengkoordinasikan dan menyeimbangkan kekuatan berlawanan mengintegrasikan operasi asing mereka satu sama lain
dan dengan orang tua fi rm sementara pada saat yang sama memungkinkan otonomi yang diperlukan dan kontrol lokal
yang diperlukan untuk memenuhi kepentingan nasional dan budaya yang unik. 38 MNEs perlu integrasi dan berbagi
pembelajaran dan pengalaman, sehingga mereka biasanya mencari kebijakan umum di sejumlah daerah terkait dengan
kinerja secara keseluruhan, seperti tujuan keuangan, namun mereka juga perlu untuk memungkinkan adaptasi lokal
perbedaan budaya, khususnya di karakteristik produk dan manajemen . Penekanan pada peningkatan lapisan organisasi
dan ukuran struktur formal dan sistem yang lebih canggih sebenarnya telah melambat komunikasi, belajar, dan
pengambilan keputusan, dan kemampuan yang terbatas internasional fi rms' untuk beradaptasi secara efektif untuk
perbedaan lokal. Jadi MNEs semakin beralih ke ukuran dikurangi dari unit usaha (seperti yang digambarkan oleh Cap
Gemini, di IHRM dalam Aksi 2.3), nomor pusat bisnis kecil meningkat, dan jaringan informal yang menghubungkan
pusat-pusat bisnis dan manajer dan karyawan di seluruh dunia untuk komunikasi ditingkatkan, kontrol, dan koordinasi.
Seperti Jay Galbraith, salah satu peneliti utama pada isu-isu yang berkaitan dengan desain dari perusahaan global,
mengatakan: “Pengorganisasian sebuah perusahaan untuk melakukan bisnis pada skala global tetap menjadi salah satu
tanggung jawab organisasi yang paling kompleks.” 39 Dan menghadapi tantangan menggabungkan kontrol terpusat dan
integrasi dengan produk lokal dan adaptasi manajerial menciptakan salah satu fi paling signifikan dari kompleksitas ini.

Ini harus jelas bahwa tidak ada satu jenis struktur organisasi internasional mewujudkan sistem yang tepat untuk
semua perusahaan-perusahaan. Sebaliknya, MNE perlu jaringan multidimensi bisnis (lini produk dan jasa), negara,
dan fungsi. pelanggan global menuntut titik tunggal kontak bisnis dan strategi global yang mencari fi kasi struktur
pelaporan penyederhanaan. Sebagai tanggapan, perusahaan-perusahaan dipaksa menjadi empat dan lima (atau
lebih) jaringan dimensi, yang menghubungkan wilayah tradisional fungsional (misalnya, R & D, keuangan, dan
pemasaran-yang akan berlokasi di mana bakat dan biaya akan menjadi yang terbaik), lini produk dan bisnis
pengelompokan produk, markas negara, anak perusahaan, usaha patungan, desain dan pengembangan
pusat-pusat, kemitraan dan aliansi, kantor pusat regional, bersama pusat layanan di daerah seperti SDM dan
layanan pelanggan, dan kombinasi dari semua ini. rms global fi (dan individu) yang dapat mengembangkan dan
membangun jaringan global, termasuk jaringan elektronik global, akan posisi terbaik untuk memenuhi tantangan ini.
Tim-tim virtual yang akan terbentuk dari ini
68 • Isi

jaringan (dan dikembangkan untuk melakukan perencanaan, layanan pelanggan, dan penelitian dan
pengembangan dari fi rm global) akan memungkinkan perusahaan untuk terus mengatur dan menata kembali
bersama apapun dimensi baru mungkin belum diperlukan. Dan manajer perlu dikembangkan yang akan dapat
beroperasi secara efektif dalam ini perusahaan-perusahaan global dengan kedua struktur multidimensional serta
beberapa jenis struktur. Karena kekhawatiran untuk pengendalian biaya bersaing dengan kekhawatiran untuk
integrasi dan fertilisasi silang lintas batas nasional, perusahaan-perusahaan cenderung mencari cara untuk
mengkoordinasikan semua banyak komponen yang penting dari perusahaan. Manajer sering harus melaporkan
ke beberapa kantor-kantor, seperti bos lokal nasional ditambah kelompok produk mereka dan regional atau kantor
pusat fungsional kantor-kantor, juga. Dan sering interaksi kritis termasuk sejumlah pusat lainnya,

INTERNATIONAL MANUSIA PENGELOLAAN SUMBER DAYA DAN DESAIN

ORGANISASI GLOBAL

Merancang MNE semakin kompleks dan untuk tingkat besar menyajikan sebagian besar orang dan masalah
organisasi, seperti negosiasi lintas batas, kepekaan budaya, koordinasi dan kontrol melintasi batas-batas
nasional dan zona waktu, lintas batas dan kerja sama tim lintas-budaya baru dan kompleks, dan pembelajaran
global dan integrasi. Karena jumlah negara dan budaya dan berbagai kegiatan bisnis internasional, serta
penggunaan tim lintas-perbatasan dan gugus tugas, terus meningkat, yang lebih penting IHR telah menjadi
dalam membantu perusahaan-perusahaan memastikan bahwa karya globalisasi mereka.

manajemen sumber daya manusia internasional dan manajemen

struktur organisasi global

IHRM tidak hanya harus mampu mendukung struktur organisasi MNE dan memberikan teknologi
“lem” bahwa kelompok yang berbeda perlu mengintegrasikan, tetapi juga harus menata diri untuk
memberikan layanan HR transaksional untuk semua lokasi dari MNE. Pandangan IHRM tradisional
bagaimana mengatur terbaik itu sendiri, pada tahap awal internasionalisasi, difokuskan pada baik
melayani kebutuhan SDM anak perusahaan (dengan bantuan outsourcing) di lengan panjang dari
kantor pusat, atau menyewa manajer negara HR setempat untuk memberikan layanan ini di lokasi.
Namun, kedua pilihan memiliki kelemahan utama. manajer markas HR hanya mampu (dan
berbahaya buta) dalam mengelola praktek HR di luar negara mereka sendiri (karena kedua
kurangnya pengalaman internasional dan kompleksitas hukum dan budaya dari negara tuan rumah)
dan penduduk lokal,
 Menciptakan organisasi internasional • 69

Untuk memperbaiki beberapa kekurangan ini, dan sebagai hasil dari kemampuan yang diberikan melalui TI
modern dan teknologi komunikasi, bentuk organisasi baru telah muncul untuk memberikan layanan transaksi HR
di MNE. Struktur baru ini untuk pengiriman layanan HR di seluruh operasi global sebuah MNE ini disebut sebagai
“layanan bersama.” Dalam model layanan bersama, operasi masing-masing negara dapat mengkhususkan
dalam berbagai aspek layanan HR internasional dan kemudian, mengingat kekuatan intranet, negara dapat
mengakses keahlian ini tanpa harus mengembangkan mereka semua sendiri. Dengan cara ini, semua operasi
asing sebuah MNE dapat memiliki IHR kemampuan yang tersedia kelas dunia.

Ini lebih dari struktur formal

Tantangan bagi pengelolaan MNEs dan departemen IHR mereka adalah untuk belajar bagaimana mengelola
semua jaringan ini dan keterkaitan. Ini adalah salah satu tujuan paling penting dari pengembangan kepemimpinan
di MNE dan dibahas pada bab berikutnya. Berikut ini adalah pengenalan singkat ke jaringan, salah satu bentuk
yang paling penting dari linkage. masalah SDM dengan tim global dan / atau virtual dibahas seluruh teks,
misalnya dalam Bab 6 tentang pelatihan dan pengembangan dan dalam bab terakhir.

jaringan

Salah satu kompetensi yang paling penting yang memegang bersama-sama bisnis global yang kompleks ini adalah jaringan
informal bahwa manajer individu mengembangkan seluruh banyak pusat dari perusahaan. Jaringan ini bekerja hanya jika
manajer yang berinteraksi satu sama lain untuk mendapatkan perencanaan dan pelaksanaan dilakukan mereka tahu dan
percaya satu sama lain cukup baik untuk bekerja di luar tujuan mereka berbeda. Hal ini membutuhkan perhatian yang
konstan untuk keterampilan integrasi dan program pengembangan manajemen yang memiliki sebagai salah satu fokus
utama mereka membangun jaringan tersebut dan kompetensi integrasi.

PENELITIAN TENTANG STRUKTUR DAN KINERJA ENTERPRISE

MULTINASIONAL 40

Meskipun perusahaan internasional telah sekitar untuk waktu yang lama, “penelitian akademik sangat sedikit
telah difokuskan pada kompleks dan cepat berubah lapangan sampai saat ini.” 41 Ada kekurangan tertentu
studi empiris, sebagian karena kepentingan-an ditampilkan dalam operasi perusahaan-perusahaan ini dan
sebagian karena kompleksitas semata-mata mereka dan dispersi geografis membuat akses sulit.
Kebanyakan penelitian yang tersedia menderita satu atau lebih dari tiga kekurangan. Pertama, mayoritas
adalah perusahaan manufaktur. 42 Dan, meskipun perbedaan antara produksi barang dan penyediaan jasa
secara luas dijelaskan, 43

sedikit perhatian telah dibayarkan kepada apakah manajemen dan organisasi perusahaan-perusahaan global yang
bervariasi menurut jenis industri, misalnya, perbedaan antara industri seperti ekstraksi (minyak dan pertambangan),
produk konsumen, perbankan, dan transportasi (misalnya, mobil dan penerbangan), yang semuanya industri sangat
global. terutama diabaikan
70 • Isi

adalah organisasi yang memberikan layanan bisnis profesional, misalnya akuntansi, hukum,
arsitektur, teknik, dan jasa konsultasi. 44

Kelemahan kedua adalah bahwa lebih banyak perhatian telah diberikan untuk memahami isu-isu strategi 45 daripada isu-isu
manajemen dan organisasi. 46 Namun, sebagai Ghoshal dan catatan Westney, “lebih mudah untuk mengembangkan strategi
bisnis internasional yang tepat daripada untuk membangun sistem organisasi untuk membawa mereka keluar.” 47 Hout,
Porter, dan Rudden sama menyatakan bahwa organisasi, bukan strategi, adalah “tumit Achilles” dari
perusahaan-perusahaan global. 48 Studi yang berfokus pada manajemen dan organisasi sering menyamakan organisasi
dengan struktur dan mengabaikan atau mengecilkan proses pengambilan keputusan dan praktik HR yang mengaktifkan dan
memberikan tujuan arsitektur struktural. 49 Studi menggunakan lebih luas definition sebagian besar pra-tanggal perdebatan
saat ini pada strategi global. 50 Dari sejumlah kecil studi yang meneliti pengaturan organisasi dalam arti yang lebih luas,
fokusnya adalah hampir sepenuhnya pada industri manufaktur, dan dengan demikian sedikit perhatian telah dibayarkan
kepada banyak industri lain yang telah menjadi global. 51

Kelemahan ketiga adalah bahwa kebanyakan studi manajemen internasional gagal untuk menangkap konteks
temporal organisasi, dengan beberapa pengecualian. 52 Insufisiensi perhatian fi sien diberikan dengan keadaan
di mana sebuah organisasi beroperasi dan bagaimana keadaan mereka dapat berubah dan yang mendorong
penyesuaian organisasi. Sebaliknya, snapshot dari mekanisme organisasi disediakan tanpa analisis penuh
dari keadaan yang memengaruhi adopsi dan evolusi mereka. Situasi yang biasanya diabaikan tidak hanya
mencakup “warisan administrasi” organisasi tetapi juga sejarah industri. Dan sekarang IHRM memiliki
tantangan untuk memahami semua keadaan ini untuk membantu organisasi mereka mengatasi dengan
mereka.

GLOBAL BELAJAR ORGANISASI: TIE THE yang

mengikat

Pada akhirnya, “mengikat” yang mengikat fi global yang rm bersama-sama adalah modal intelektual dan sosial memiliki dalam

pengalaman, pengetahuan, dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan di seluruh dunia dan kemampuan untuk berbagi, dan

digunakan, pengetahuan yang pada basis global . Dalam dunia sekarang ini, di mana satu-satunya keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan setiap fi rm memiliki adalah kemampuannya untuk belajar lebih cepat dari pesaingnya, menciptakan budaya belajar

dan pengasuhan dan memfasilitasi bahwa belajar lintas batas mungkin satu-satunya jalan untuk sukses. 53

Dalam ekonomi global saat ini, “perubahan adalah kompleks dan berantakan, [sehingga] banyak tongkat dengan dikenal karena

takut yang tidak diketahui. . . Hal ini jauh lebih meyakinkan untuk tetap seperti Anda. . . daripada mencoba untuk membuat

perubahan mendasar ketika Anda tidak bisa yakin bahwa upaya akan berhasil.” 54 Namun suatu perusahaan yang melakukannya,

untuk bertahan hidup dan berkembang dalam lingkungan hari ini. Hal ini untuk mengambil risiko untuk menemukan cara untuk

memfasilitasi belajar sehingga perubahan itu mungkin. Seperti John Browne, CEO BP Amoco, meletakkannya: “belajar adalah di

jantung kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang cepat berubah.” 55 Dari perspektif global, ini berarti

suatu perusahaan harus memfasilitasi pembelajaran secara-di dunia perbatasan, di bagian organisasi di lokal negara yang

berbeda, dalam tim global dan virtual, dengan orang-orang pada tugas asing dan setelah mereka kembali dari orang-orang
 Menciptakan organisasi internasional • 71

tugas, dan dalam usaha patungan internasional dan kemitraan dan aliansi lintas-perbatasan.

Seperti kata Peter Senge, “mungkin untuk pertama kalinya dalam sejarah, manusia memiliki kapasitas untuk membuat
informasi yang jauh lebih dari siapa pun dapat menyerap, untuk mendorong saling ketergantungan jauh lebih besar dari siapa
pun dapat mengelola, dan untuk mempercepat perubahan jauh lebih cepat daripada kemampuan orang untuk mengikuti .” 56 Dengan
demikian tantangan untuk perusahaan-perusahaan adalah bahwa belajar secara global harus menjadi fokus manajerial pusat.
Teknologi saja (seperti membuat IT database dan repositori pengetahuan dan pengalaman) tidak akan memecahkan
tantangan. hanya tidak akan menyatakan prinsip-prinsip dan nilai-nilai kolaborasi. Orang harus ingin menggunakan
sumber-sumber pengetahuan tersebut dan harus rela untuk berkontribusi sendiri “pelajaran” kepada mereka. Pada akhirnya,
orang harus berkomitmen untuk: (1) pentingnya belajar; dan (2) kebutuhan untuk berbagi dan menggunakan informasi. Pada
gilirannya, MNE (dan IHR) perlu menciptakan budaya organisasi dan struktur dan kebijakan SDM dan praktik yang mendorong
dan memfasilitasi sikap dan perilaku tersebut. Ini adalah inti dari belajar dalam organisasi dan manajemen pengetahuan. 57

Global perusahaan harus menggunakan orang-orang yang memiliki pengalaman internasional dan pengetahuan dan
yang telah diposting ke tugas internasional, menyebarkan mereka di seluruh organisasi. Ini harus memastikan bahwa
individu datang kembali dari tugas di luar negeri disediakan pekerjaan baru yang menggunakan pengetahuan dan
keterampilan yang dipelajari di luar negeri dan diberikan kesempatan untuk berbagi pembelajaran yang. Agar suatu
perusahaan untuk menuai manfaat dari pembelajaran global, sangat penting bahwa karyawan ekspatriat yang berharga
tetap dengan organisasi cukup lama untuk berbagi pengalaman mereka. Karena pembelajaran sangat penting, dan
belajar lintas batas (mengambil keuntungan dari pengalaman global dan belajar multinasional dari Tenaga Kerja Global fi
global yang rm ini) sangat diperlukan, hati-hati mengelola karyawan pada tugas asing untuk memastikan pengusiran
sukses dan repatriasi akan tampak penting. (Masalah ini dibahas secara rinci dalam Bab 5 tentang staf fi ng.)

Upaya-upaya khusus juga perlu dibuat untuk mengekspos karyawan dan manajer “di rumah” untuk produk dan
proses dari anak perusahaan asing dan akuisisi asing dan mitra, dan sebaliknya, termasuk kunjungan ke
operasi masing-masing untuk mengamati dan belajar melalui interaksi langsung. The perusahaan harus
menyebar karyawan dan manajer dari negara-negara operasi di seluruh organisasi, termasuk di tingkat yang
sangat tinggi dari tim eksekutif dan dewan direksi itu sendiri. Hanya dengan cara ini dapat fi global yang rm
membuat penggunaan efektif dari teknologi yang telah diadopsi untuk memfasilitasi belajar pada skala global,
seperti direktori bakat, intranet untuk berbagi informasi, dll

KESIMPULAN

Bab ini telah difokuskan pada sulit tugas merancang struktur organisasi untuk kompleksitas
perusahaan global modern. Pertama, menggambarkan evolusi
72 • Isi

perusahaan-perusahaan dalam perluasan jangkauan global mereka. Kemudian dibahas pilihan bahwa perusahaan

dipertimbangkan dalam keputusan mereka tentang bagaimana untuk “go international.” Evolusi fi rm global dari model

markas-anak sederhana untuk struktur matriks yang sangat kompleks yang menghubungkan ratusan pusat bisnis yang

berlokasi di berbagai negara itu dibahas, dengan tujuan memberikan bimbingan pada pilihan untuk merancang struktur

organisasi yang efektif yang memungkinkan MNEs untuk mengintegrasikan dan mengendalikan mereka berjangkauan fl ung,

dan sering lokal berpusat, operasi.

Berikutnya, bab ini menggambarkan merger internasional dan akuisisi dan aliansi dari berbagai jenis yang
telah menjadi begitu populer dalam beberapa tahun terakhir. Karena isu-isu budaya dan SDM adalah inti
dari keberhasilan atau kegagalan pendekatan ini untuk bisnis internasional, proses due diligence
pra-kombinasi dan integrasi postcombination dibahas dalam konteks tertentu mengidentifikasi dan bekerja
dengan orang-orang penting (HR) kekhawatiran . Dan terakhir, bab ini menggambarkan keadaan saat ini
penelitian desain organisasi global dan kekuatan pembelajaran organisasi global sebagai “lem” yang
memiliki kekuatan untuk terus bersama ini operasi global.

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI GUIDED

1 Bagaimana MNE berevolusi? Bagaimana perubahan MNEs terpengaruh HR? 2 Apa saja berbagai

pilihan yang MNEs miliki untuk masuk ke IB? Bagaimana

fungsi HR bervariasi dengan berbagai pilihan?

3 Bagaimana IHR membantu untuk memastikan keberhasilan akuisisi lintas batas dan sendi
usaha?

4 Bagaimana jaringan dan organisasi belajar membantu untuk memastikan MNEs kompetitif
keuntungan?

Vignette 2.1 TERPADU RECRUITMENT STRATEGI

BERAKSI

Internasionalisasi sumber daya manusia di OBI

Terkenal untuk toko kotak besar oranye, OBI adalah salah satu merek ritel perbaikan DIY / rumah terkemuka di
Eropa. Didirikan di Jerman pada tahun 1970, perusahaan saat ini mengoperasikan sekitar 500 toko di sepuluh
negara Eropa dan menawarkan 40.000 karyawan. strategi ekspansi OBI ini diarahkan kepemimpinan pasar di Eropa
Tengah dan Timur. pangsa penjualan internasional diperkirakan akan tumbuh dari satu-sepertiga sampai setengah
dari total pendapatan organisasi dalam waktu empat tahun.
 Menciptakan organisasi internasional • 73

Sementara sebagian besar toko-toko yang dimiliki dan dioperasikan oleh OBI, beberapa beroperasi di bawah perjanjian

waralaba. Di beberapa negara, seperti Rusia dan Ukraina, OBI mengadakan usaha patungan dengan mitra lokal untuk

mengembangkan usahanya dengan tetap menjaga pengendalian operasional penuh. Sampai dengan tahun 2006, anak

perusahaan OBI dioperasikan, untuk sebagian besar, secara independen di setiap negara-situasi multidomestic buku teks.

Setiap koordinasi dengan kantor pusat perusahaan induk tergantung lebih pada kemampuan manajer individu dan kemauan

untuk jaringan dalam struktur informal daripada pada setiap kebijakan perusahaan formal.

Seperti OBI diperluas di pasar internasional, departemen SDM nya menyadari bahwa dalam rangka mewujudkan

skala ekonomi dan memanfaatkan keahlian dan sumber daya global saat masih melokalisir bisnis di pasar

nasional yang berbeda, perusahaan harus mengubah pendekatan multidomestic nya. OBI yang dibutuhkan untuk

membuat mode lebih terpusat operasi dan menjadi perusahaan transnasional. Thomas Belker, managing director

dari HR, mengingat:

Ketika saya memulai pekerjaan saya pada tahun 2006, banyak manajer lini datang dan meminta
dukungan. Bisnis internasional tumbuh begitu cepat bahwa kami membutuhkan ekspatriat untuk
membangun markas negara baru dan untuk mendukung pengembangan toko baru. Akibatnya, salah
satu upaya paling berani kami, ekspansi di Rusia, adalah berisiko. Kegiatan perekrutan 2.000 karyawan
OBI diperlukan untuk menyewa tahun itu datang hampir macet karena kita tidak bisa menemukan
sejumlah sien suf fi ekspatriat untuk tim manajemen.

Tidak ada praktek manajemen SDM standar ada, dan di negara-negara di mana praktek telah
dikembangkan, mereka jarang diikuti. Akibatnya, beberapa manajer lini biasanya meminta bimbingan
individual dari kantor pusat yang diperlukan, dan kemudian akan menyesuaikan solusi yang disarankan
untuk spesifik situasi fi c mereka. Dalam kasus lain, manajer sudah terbiasa dengan merumuskan solusi
mereka sendiri, sebagai markas besar tidak selalu memberikan dukungan yang diperlukan. Setelah
dihadapkan dengan kekurangan yang berpotensi besar karyawan fi ed menyebutkan statusnya untuk
mendukung ekspansi internasional, bagaimanapun, OBI menyadari bahwa dibutuhkan prosedur
perekrutan standar. “Saya tahu bahwa pertama pertemuan fi saya dengan semua manajer negara akan
menjadi penting jika saya ingin meyakinkan semua orang untuk memahami multi-domestik kebuntuan,”
Ingat Thomas Belker.

manajer lokal khawatir bahwa model kompetensi standar akan memberi mereka sedikit kontrol atas keputusan
perekrutan mereka. OBI sebelumnya telah mengembangkan beberapa model kompetensi, meskipun tidak
satupun dari mereka telah diterapkan secara seragam. Sekaligus menciptakan model standar pasti akan memiliki
keuntungan dari memberikan panduan yang jelas, OBI khawatir bahwa manajer mungkin tidak sesuai jika model
tidak bisa mengatasi masalah lokal.

Pertama dan terpenting, OBI menyadari bahwa standardisasi semua praktik HR yang tidak akan selalu menyebabkan
sebuah organisasi yang terintegrasi dengan baik, dan bahwa ada cukup
74 • Isi

resistensi di beberapa negara untuk mengadopsi manajemen SDM terpusat. Oleh karena itu, melarang
penggunaan istilah “sentralisasi” dan bukannya mendorong manajer masing-masing negara untuk membantu
mengembangkan proses inti. Sedangkan standar akhirnya akan menjadi perusahaan-lebar, mereka dapat
dirumuskan pada setiap tingkat organisasi. Kedua, mengakui bahwa setiap operasi dalam negeri bisa
mengembangkan solusi yang unik untuk masalah yang dihadapi operasi negara nya, OBI berusaha untuk
menentukan negara yang membahas permasalahan yang paling e fi sien. OBI bernama negara “pusat-pusat
kompetensi” tertentu untuk proses c inti spesifik. Dengan demikian, pedoman untuk merekrut, pelatihan,
manajemen kinerja, dll, didirikan secara independen di satu negara dan kemudian diterapkan untuk operasi negara
lain. Ini memiliki menambahkan manfaat t meningkatkan interaksi antara manajer SDM dan mengembangkan
internasional mind-set di seluruh korporasi. Dengan menetapkan operasi masing-masing negara fungsi kunci
dalam mengembangkan kebijakan SDM, OBI mampu mengubah dirinya dari operasi multidomestic untuk
organisasi transnasional.

pertanyaan

1 Bagaimana OBI memanfaatkan kekuatan dari strategi multi-negeri ketika pergeseran

struktur untuk organisasi transnasional? 2 Mengapa OBI

menciptakan “Pusat Kompetensi”?

3 Bagaimana bergeser dari multi-domestik untuk model transnasional mempengaruhi

budaya organisasi? 4 Bagaimana

hal itu mempengaruhi HR?

Sumber Claus, L. (2007), global HR in Action sketsa, Willamette University,

www.willamette.edu/agsm/global_hr.
 manajemen sumber daya manusia
internasional dan budaya
3

TUJUAN PEMBELAJARAN

Bab ini akan memungkinkan pembaca untuk:

n De budaya fi ne
n Menjelaskan pentingnya budaya dalam bisnis internasional
n Menjelaskan konsep budaya sebagai tiga lapisan makna
n Menggambarkan temuan penelitian fi dasar G. Hofstede dan

F. Trompenaars
n Menggambarkan perbedaan antara konvergensi, divergensi, dan
cross-Vergence
n Menjelaskan pentingnya budaya untuk IHRM
n Menggambarkan pentingnya budaya untuk melakukan penelitian di
IHRM
n Menjelaskan kesulitan-kesulitan yang dihadapi saat melakukan lintas budaya

penelitian
n De fi ne universal, situasional, dan asumsi konvergensi
Penelitian lintas budaya yang mendasari

ISTILAH KUNCI

n Budaya nasional
n Organisasi (MNE) budaya
n Permukaan, tersembunyi, dan budaya tak terlihat

n Konvergensi, divergensi, dan lintas-Vergence

n Universalisme dan partikularisme
n konteks rendah dan konteks tinggi
76 • Isi

Banyak tantangan fi kultus yang paling penting dan dif dengan perilaku batang manajemen sumber daya manusia internasional

dari perbedaan yang dihadapi dalam budaya berbagai negara dan MNEs'. budaya nasional dan organisasi bervariasi secara

signifikan dari satu negara dan firma yang lain. Seringkali perbedaan ini berbenturan ketika fi rms melakukan bisnis di beberapa

negara dan dengan perusahaan yang berlokasi di berbagai negara. Hal ini dapat menjadi tantangan yang sangat menonjol

ketika orang-orang bisnis kurang memiliki pengetahuan atau sensitivitas terhadap perbedaan-perbedaan ini, sehingga membuat

kesalahan mereka dalam bisnis mereka baik dan interaksi pribadi mereka. Bahkan ketika mereka mengetahui perbedaan,

mereka keliru dapat mengasumsikan bahwa negara atau perusahaan dengan cara mereka sendiri dalam melakukan sesuatu

menyediakan cara terbaik untuk melakukan bisnis. Dengan demikian mereka dapat membuat keputusan dan berperilaku dengan

cara yang mengasingkan mitra asing mereka, orang-orang dengan siapa mereka berinteraksi dari negara atau perusahaan lain,

seperti pelanggan asing, pemasok, dan karyawan, atau mereka membuat kesalahan yang menyebabkan usaha dan / atau

masalah pribadi . Tentu saja, kedua dan mungkin sama pentingnya-konsekuensi dalam perekonomian global saat ini adalah

kemungkinan bahwa sikap ini memberikan preferensi ke negara dan perusahaan sendiri budaya seseorang akan mengakibatkan

pemecatan yang menghadap atau cara yang lebih baik untuk melakukan hal-hal yang dapat ditemukan di negara-negara lain

dan perusahaan mereka.

Sebagai dua peserta lama dalam lingkungan bisnis internasional meletakkannya:

Lebih dari aspek lain dari pengalaman bisnis, pengetahuan dan pemahaman tentang budaya mempengaruhi hasil usaha

bisnis. Tanpa wawasan cara lain, kita tidak bisa berharap untuk mengembangkan kredibilitas, memelihara goodwill,

menginspirasi tenaga kerja, atau mengembangkan produk berharga. Dan yang langsung diterjemahkan ke hasil

bottom-line. Budaya mempengaruhi cara kita mengembangkan dan memelihara hubungan. Hal ini memainkan peran yang

signifikan dalam menentukan keberhasilan dengan rekan-rekan dan mitra, dan membantu kita memahami bagaimana

untuk berkembang menjadi pemimpin dihormati di seluruh dunia. Memahami budaya fundamental mempengaruhi

bagaimana kita menjalankan bisnis kami, karakteristik apa yang harus dicari dalam memilih orang, bagaimana

mengembangkan bakat global, bagaimana untuk melakukan pertemuan, dan bagaimana mengelola karyawan dan

bekerja dengan tim. 1

Pengetahuan tentang dan kompetensi dalam bekerja dengan negara dan budaya organisasi yang berbeda-beda
adalah salah satu isu yang paling penting mempengaruhi keberhasilan kegiatan bisnis internasional, secara
umum, dan dari IHRM, pada khususnya. Dampak dari perbedaan budaya nasional dan organisasi terletak di pusat
setiap aspek bisnis internasional dan IHRM. Oleh karena itu, bab ini menyediakan sebuah gambaran dari sifat
budaya nasional dan organisasi (dan perusahaan) dan dampaknya terhadap IHRM serta memberikan panduan
bagaimana IHRM dapat melakukan peran dalam MNEs sebagai penasihat dan pelatih tentang cara belajar dari
perbedaan budaya dan menggunakan perbedaan dalam cara-cara untuk membantu membangun keunggulan
kompetitif global. Bab ini juga membahas penelitian di IHRM (karena dipengaruhi begitu erat dengan budaya) dan
perannya dalam memahami dampak budaya pada organisasi global dan pada IHRM, itu sendiri. Tentu saja,
konsep budaya dan dalam pengaruh pada IHRM
 IHRM dan budaya • 77

dibahas di setiap bab dalam buku ini, sebagai dampaknya pada topik tertentu setiap bab dijelaskan.

SIFAT DAN PENTINGNYA BUDAYA

Setiap negara memiliki setidaknya beberapa variasi dari semua orang lain, misalnya, sejarah, pemerintahan, dan
hukum-hukumnya. Semakin banyak negara-negara yang merupakan berinteraksi MNE (menjual, sumber, karyawan atau
transfer karyawan, mengembangkan joint venture dan kemitraan, dll), yang lebih kompleks dan sulit menjalankan bisnis
menjadi. Dan, hari ini, itu adalah umum untuk MNEs untuk berinteraksi dengan puluhan negara lain. Jadi, salah satu
penyebab utama dari kompleksitas dan tingkat tinggi Kesulitan hubungannya dengan pentingnya dan sifat kritis dari
perbedaan antara budaya nasional semua ini berbagai negara.

Variasi dalam nilai-nilai, keyakinan, dan pola perilaku masyarakat (misalnya, apa yang mereka anggap sebagai
benar dan salah, normal dan tidak normal) yang penting untuk kegiatan bisnis internasional seperti negosiasi
lintas-nasional, interaksi penjualan antara orang-orang dari negara yang berbeda , manajemen kinerja karyawan
dari berbagai negara, pemahaman dan pengobatan kontrak antara perusahaan-perusahaan dari berbagai negara,
dan semua tanggung jawab HR, seperti merekrut dan mempekerjakan, kompensasi, pelatihan, hubungan kerja,
dan manajemen kinerja. Sering kali, orang-terutama mereka dengan internasional terbatas pengalaman sama
dengan harapan bahwa metode bisnis dan model yang mereka terbiasa akan bekerja sama dengan baik di
negara-negara lain seperti yang mereka lakukan di rumah. Namun, orang dan perusahaan dengan pengalaman
panjang di arena global menunjukkan bahwa tumpang tindih positif seperti ini jarang terjadi. Beberapa tahun yang
lalu, Forum Ekonomi Dunia meminta lebih

3.000 eksekutif dari seluruh dunia untuk menilai negara-negara tentang bagaimana berkembang dengan baik
“pemahaman antar budaya” dalam komunitas bisnis negara-negara. 2

Seperti yang diharapkan, beberapa negara yang dianggap telah lebih berkembang “kompetensi lintas
budaya” dari negara-negara lain. Di bagian atas daftar adalah negara-negara seperti Swiss,
Singapura, Belanda, Hong Kong, dan Malaysia, negara-negara yang telah membangun ekonomi
mereka pada perdagangan internasional. Sementara di bagian bawah daftar itu negara-negara
seperti Polandia, Republik Ceko, Afrika Selatan, Cina, dan Rusia, negara-negara yang, sampai
baru-baru, telah memiliki ekonomi pada dasarnya tertutup untuk perdagangan internasional. Apa
survei ini menggambarkan bahwa, setidaknya dalam persepsi para eksekutif, orang-orang dari
beberapa negara-seperti Swiss dan pameran Singapura-tingkat yang jauh lebih besar dari
pemahaman antar budaya daripada orang-orang dari negara-negara lain seperti China dan Rusia.
Agaknya, oleh karena itu,

Orang yang bekerja untuk organisasi yang beroperasi di arena internasional (baik dalam bisnis,
pemerintahan, atau non-pro fi sektor t), termasuk praktisi HR, membutuhkan
78 • Isi

konteks di mana mereka dapat menempatkan budaya (s) mereka tahu dan yang baru yang mereka hadapi, sehingga mereka

dapat memodifikasi mereka sendiri dan perilaku fi mereka rms' agar lebih efektif dalam bisnis dan situasi sosial. Mereka

membutuhkan cara untuk mengatasi kendala yang signifikan yang dikenakan oleh perbedaan budaya antar negara. Memang,

berurusan dengan perbedaan-perbedaan budaya dapat memberikan faktor yang paling penting dalam menentukan apakah

atau tidak usaha internasional mereka berhasil atau gagal. Beberapa halaman berikutnya menyajikan model untuk

mengembangkan kesadaran dan pemahaman sehingga memungkinkan manajer IHR untuk lebih efektif mengatasi dengan

tanggung jawab internasional mereka, untuk berinteraksi secara lebih efektif dengan rekan-rekan internasional mereka, dan

untuk meningkatkan pembelajaran mereka dari eksposur mereka ke dan pengalaman dengan HR praktek di negara lain.

Sebuah definisi dan deskripsi budaya

Ada banyak definisi de fi dari “budaya” yang ditawarkan selama bertahun-tahun. Untuk tujuan teks ini berikut
definisi yang digunakan: Budaya adalah cara karakteristik berperilaku dan percaya bahwa sekelompok orang
telah mengembangkan dari waktu ke waktu dan saham. Dalam konteks buku ini, “kelompok” yang budaya
akan dibahas adalah orang-orang dari negara atau wilayah tertentu dan anggota perusahaan tertentu. Tentu
saja, konsep ini juga digunakan untuk menggambarkan nilai-nilai dan perilaku dari kelompok lain, seperti
anggota profesi tertentu, industri tertentu, kelompok usia, dan kelompok ras. Dengan definisi ini, maka,
budaya kelompok:

l Memberi mereka rasa siapa mereka, memiliki, bagaimana mereka harus bersikap.
l Memberikan mereka kemampuan untuk beradaptasi dengan keadaan (karena budaya

mendefinisikan apa perilaku yang tepat dalam situasi itu) dan untuk mengirimkan pengetahuan ini
untuk generasi-generasi (dalam kasus negara) atau karyawan baru (dalam kasus organisasi).

l Mempengaruhi setiap aspek dari manajemen proses-bagaimana orang berpikir, memecahkan

masalah, dan membuat keputusan (untuk negara atau fi rm).

Sebagai Schell dan Solomon frase itu:

Belajar dan diserap selama tahap awal masa kanak-kanak, diperkuat oleh sastra, sejarah, dan agama, diwujudkan
oleh. . . pahlawan, dan dinyatakan dalam. . . nilai-nilai naluriah dan pandangan, budaya merupakan kekuatan yang
membentuk pikiran dan persepsi kita. Ini mempengaruhi cara kita memandang dan acara hakim [dan orang lain],
bagaimana kita menanggapi dan menafsirkan mereka, dan bagaimana kita berkomunikasi satu sama lain baik
dalam bahasa lisan dan tak terucap. Budaya, dengan segala implikasinya [dan bentuk], berbeda dalam setiap
masyarakat. Perbedaan-perbedaan ini mungkin yang mendalam atau halus; mereka mungkin jelas atau tak
terlihat. Pernah hadir namun terus berubah, budaya menembus dunia yang kita kenal dan cetakan cara kita
membangun atau mendefinisikan realitas. 3
 IHRM dan budaya • 79

Ketika suatu perusahaan memasuki negara baru dan melakukan kegiatan seperti perekrutan, hanya menggunakan praktek-praktek

negara asalnya, dapat menyebabkan signifikan keterasingan dan kurangnya kepercayaan, yang dapat memiliki kation rami fi lanjut,

misalnya, dalam membuatnya sulit untuk mencapai tenaga kerja yang berkualitas .

Memahami budaya sebagai lapisan makna

Salah satu kompleksitas yang membuat “budaya” sehingga sulit untuk menangani adalah beberapa lapisan
maknanya. Ada banyak hal yang mudah diamati tentang budaya suatu negara, daerah, atau suatu perusahaan
yang berbeda cukup jelas dari orang-orang dari negara-negara lain, daerah, dan perusahaan-perusahaan.
Karakteristik ini, termasuk hal-hal seperti makanan, seni, pakaian, salam, dan bangunan bersejarah, jelas terlihat.
Kadang-kadang disebut sebagai artefak, atau manifestasi, nilai-nilai dan asumsi yang mendasarinya. 4 Nilai-nilai
dan asumsi yang mendasari jauh kurang jelas.

Salah satu cara untuk memahami konsep ini diilustrasikan dalam Gambar 3.1, yang mewakili budaya sebagai rangkaian

lingkaran konsentris, atau beberapa lapisan. 5 Lapisan budaya, atau “bawang”, Model menyediakan cara untuk memahami

budaya sebagai rangkaian lapisan, dengan masing-masing

budaya permukaan

budaya tersembunyi

budaya tak terlihat

Gambar 3.1 Tiga lapisan budaya. lapisan luar, atau permukaan Budaya: dress, makanan, arsitektur, adat istiadat; lapisan tengah, atau tersembunyi
budaya: nilai-nilai, agama, dan filsafat tentang membesarkan anak, dilihat dari benar dan salah; inti, atau tak kelihatan Budaya:
kebenaran universal budaya ini.

sumber Briscoe, DR Berdasarkan Hofstede, G. (1991), Budaya dan Organisasi, Maidenhead: McGraw-Hill; Trompenaars, F.
(1992/1993), Riding Gelombang Kebudayaan, Burr Ridge, IL: Irwin; dan Schell, MS dan Salomo, CM (1997), Memanfaatkan
Tenaga Kerja Global, Chicago: Irwin.
80 • Isi

lapisan, bergerak dari luar ke dalam, mewakili kurang dan kurang terlihat, atau kurang eksplisit,
nilai-nilai dan asumsi, tapi Sejalan nilai-nilai dan keyakinan lebih dan lebih penting untuk
menentukan sikap dan perilaku. Lapisan ini mencakup:

l Permukaan atau budaya eksplisit ( lapisan luar): hal-hal yang mudah diamati,
seperti pakaian, makanan, arsitektur, adat istiadat, bahasa tubuh, gerak tubuh, etiket, salam, pemberian
hadiah.
l budaya tersembunyi ( lapisan tengah): nilai-nilai, agama, dan filsafat tentang hal-hal
seperti membesarkan anak, dilihat dari apa yang benar dan salah.
l budaya tak terlihat atau implisit ( inti): kebenaran universal budaya ini.

Pendekatan ini untuk memahami budaya digunakan di seluruh buku ini berbagai bisnis dan IHR praktek,
seperti menyiapkan karyawan untuk tugas internasional atau mengembangkan kompensasi dan
motivasi praktek untuk aplikasi dalam operasi luar negeri, dijelaskan dan dievaluasi.

Sebagai orang mengembangkan kemampuan untuk bekerja dengan sukses dengan budaya yang berbeda, mereka

biasanya pergi melalui proses seperti yang diilustrasikan pada Gambar 3.2, “Pengembangan kompetensi lintas budaya.”

Pendekatan ini untuk membangun pengetahuan tentang orang lain atau perilaku kelompok dan nilai-nilai dan akhirnya

beradaptasi dengan atau mampu mengintegrasikan dengan perilaku dan sikap orang lain atau kelompok mengasumsikan

bahwa seseorang harus terlebih dahulu memahami dirinya atau nilai-nilai budaya sendiri dan keyakinan sebelum dia atau

dia dapat mengembangkan apresiasi dan penghormatan terhadap perbedaan budaya, yang mendahului gerakan akhirnya

rekonsiliasi dan integrasi dengan berbeda budaya nasional dan organisasi.

Semua tiga tahap yang menantang. Semua tiga tahap memerlukan kemajuan dari pendidikan dasar dan pelatihan tentang

seseorang budaya sendiri dan orang lain melalui memperoleh pengalaman dengan budaya lain untuk kembali fl ecting dan

kemudian mengembangkan keterbukaan tentang dan akhirnya kemauan untuk mencari masukan tentang nilai-nilai dan

perilaku sendiri dalam kaitannya dengan asing budaya (s). Pada akhirnya, seperti yang ditemukan dalam sebuah studi

ekstensif dari pengembangan eksekutif global, orang belajar terbaik untuk berurusan dengan kompleksitas budaya dengan

hidup dalam budaya yang berbeda. 6 Tapi langkah-langkah lain dalam Gambar 3.2 juga penting dalam mengembangkan apa

yang disebut di sini sebagai “kompetensi budaya.” Untuk informasi lebih lanjut tentang persiapan dan pelatihan untuk belajar

untuk menerima dan beradaptasi dengan satu atau lebih “asing” budaya, lihat Bab 6 , pelatihan global dan pengembangan

manajemen.

budaya daerah dan nasional

Peningkatan jumlah peneliti menilai apakah atau tidak berbagai budaya di seluruh dunia dapat dikurangi
untuk satu set lebih terbatas dari budaya yang memiliki karakteristik serupa. Jika demikian, itu akan
sangat mengurangi jumlah masalah yang terkait dengan penentuan manajemen dan SDM praktek di
berbagai negara.
 IHRM dan budaya • 81

perbedaan rekonsiliasi
Resolve Integrasi
Adaptasi

Menghormati
Menghargai
perbedaan
budaya

Kesadaran
Meningkatnya
kesadaran
perspektif
budaya sendiri

Meningkatkan
kompetensi transkultural

pendidikan

Pengalaman

Refleksi

Keterbukaan

Masukan

Gambar 3.2 Pengembangan kompetensi lintas budaya.

Sumber Briscoe, DR, yang dikembangkan untuk buku ini

Penelitian Geert Hofstede

Yang paling terkenal dari studi kebudayaan nasional (dan studi utama pertama dari nilai-nilai budaya dalam
sampel besar negara) dilakukan oleh Dr Geert Hofstede pada anak perusahaan (awalnya di lima puluh tiga
negara) dari salah satu perusahaan multinasional besar , kini diketahui telah IBM. 7 Secara khusus, penelitian ini
difokuskan pada identifikasi perbedaan negara dan kesamaan daerah atas dasar serangkaian
82 • Isi

Faktor-faktor yang berhubungan dengan pekerjaan. Berikut ini adalah ringkasan singkat dari faktor diidentifikasi dalam penelitian ini:

l Tingkat penerimaan jarak kekuatan antara bos dan bawahan.

l Derajat individualisme atau kolektivisme.
l Derajat kejantanan atau femininitas dalam nilai-nilai sosial.
l Derajat penghindaran ketidakpastian atau toleransi untuk ambiguitas.

Hofstede menemukan tidak hanya bahwa negara-negara tertentu secara konsisten menunjukkan kesamaan
berdasarkan kehadiran karakteristik ini, tetapi juga bahwa ada jelas perbedaan antara berbagai kelompok
negara-negara di dimensi nilai tersebut. The signifikan kesimpulan untuk MNEs adalah bahwa ide itu salah
bahwa sistem manajerial dan organisasi yang dikembangkan dan dipraktekkan di negara induk dan induk
perusahaan dari MNE harus-atau dapat dikenakan pada anak perusahaan asing MNE ini. 8 Seperti dibahas lebih
rinci pada akhir bab ini, penelitian skala besar tersebut adalah sulit dan mahal. Dan, tidak mengherankan,
penelitian tersebut telah sangat sulit untuk meniru, meskipun penelitian yang sedang berlangsung dalam
perusahaan asli penelitian Hofstede (IBM) adalah con fi rming baik karakteristik budaya dan negara pro fi les. 9

Penelitian dari Fons Trompenaars

Dr. Fons Trompenaars menerbitkan hasil penelitian serupa berskala besar (lebih dari 15.000 karyawan dari lebih
negara lima puluh, lagi dari satu fi rm dengan pengalaman global jangka panjang, Royal Dutch Shell). 10 Meskipun
Trompenaars difokuskan pada aspek yang berbeda dari budaya-seperti bagaimana budaya yang berbeda sesuai
status anggota budaya mereka, sikap yang berbeda-beda terhadap waktu dan alam, dan berbeda sikap terhadap
individu dan kelompok dan mengakibatkan hubungan antara anggota masyarakat-nya kesimpulan secara
keseluruhan cukup mirip dengan Hofstede. Trompenaars diidentifikasi lima faktor budaya yang berbeda di mana
negara-negara di ruang kerjanya bisa dikategorikan. Tersebut meliputi:

l Universalisme vs partikularisme (penekanan pada aturan dibandingkan hubungan).

l Kolektivisme vs individualisme.
l Berbagai emosi diekspresikan (netral dibandingkan emosional).
l Rentang keterlibatan dengan orang lain (difus vs spesifik).
l Dasar menurut status orang lain (prestasi vs anggapan).

Dalam kata-kata Trompenaars:

fi ini telah orientasi nilai sangat memengaruhi cara kita melakukan bisnis dan mengelola, serta
tanggapan kami dalam menghadapi dilema moral. posisi relatif kami bersama dimensi ini memandu
keyakinan dan tindakan melalui hidup kita. Sebagai contoh, kita semua menghadapi situasi di mana
aturan yang ditetapkan tidak cukup muat keadaan tertentu. Apakah kita melakukan apa yang dianggap
benar, atau kita beradaptasi dengan keadaan situasi?
 IHRM dan budaya • 83

Jika kita berada dalam pertemuan kultus-kesulitan, kita menunjukkan seberapa kuat kita merasa dan risiko konsekuensi, atau

kita menahan diri mengagumkan? Ketika kita menghadapi masalah kultus-kesulitan, kita istirahat itu selain menjadi

potongan-potongan untuk memahaminya, atau kita melihat segala sesuatu yang terkait dengan segala sesuatu yang lain?

Atas dasar apa kita menghormati status seseorang atau kekuasaan, karena mereka telah mencapai atau karena keadaan

lain (seperti usia, pendidikan, atau garis keturunan keluarga) mendefinisikan itu? 11

Karena pelaporan studi ini oleh Hofstede dan Trompenaars, peneliti dan konsultan lain telah melaporkan
temuan serupa fi atau mengembangkan cara alternatif untuk mengkategorikan nilai-nilai budaya. Sebagai
contoh, Global Leadership dan Organisasi Perilaku Efektivitas (GLOBE) proyek penelitian (salah satu studi
paling komprehensif belum, dilakukan oleh tim multinasional besar profesor) negara dikategorikan pada
sembilan dimensi budaya termasuk ketegasan, orientasi masa depan, diferensiasi jenis kelamin, penghindaran
ketidakpastian , jarak kekuasaan, kolektivisme kelembagaan, dalam kelompok kolektivisme, orientasi kinerja,
dan orientasi manusiawi, 12 yang menunjukkan banyak tumpang tindih, bahkan sintesis dari, faktor-faktor yang
dilaporkan oleh Hofstede dan Trompenaars.

cluster budaya nasional

Karena jumlah budaya nasional dan etnis yang berbeda begitu besar, upaya oleh Hofstede, Trompenaars, dan
lain-lain, untuk cluster negara dengan sejenis budaya pro fi les dan untuk mengidentifikasi satu set terbatas variabel
dengan yang satu dapat memahami perbedaan budaya telah tentu saja disambut oleh perusahaan yang bekerja di
arena internasional. Harapan dan harapan untuk upaya ini adalah bahwa mereka dapat menyederhanakan masalah
yang dihadapi dalam menyesuaikan diri dengan berbagai budaya nasional dengan membatasi jumlah signifikan fi
negara yang berbeda cantly atau wilayah untuk tujuan memfasilitasi manajemen internasional. Hasil beberapa
penelitian menunjukkan kelompok budaya dari negara-negara berikut: 13

l Anglo. Australia, Kanada, Irlandia, Selandia Baru, Afrika Selatan, Inggris Raya,
Amerika Serikat.
l Arab. Abu-Dhabi, Bahrain, Kuwait, Oman, Arab Saudi, Uni Emirat Arab.
l Timur Jauh. Hong Kong, Cina, Indonesia, Malaysia, Filipina, Singapura,
Vietnam, Taiwan, Thailand.
l Jerman. Austria, Jerman, Swiss.
l Amerika Latin. Argentina, Chile, Kolombia, Meksiko, Peru, Venezuela.
l Eropa Latin. Belgia, Perancis, Italia, Portugal, Spanyol.
l Timur Dekat. Yunani, Iran, Turki.
l Nordic. Denmark, Finlandia, Norwegia, Swedia.
l Independen. Brazil, India, Israel, Jepang, Korea Selatan.

Orang dengan pengalaman internasional yang luas mungkin akan menyarankan bahwa beberapa pengelompokan ini

bersembunyi signifikan dalam kelompok (antara negara-negara yang berada dalam kelompok yang sama) perbedaan (seperti

akan dialami antara negara-negara yang berbeda di

84 • Isi

Jauh klaster Timur). 14 Namun demikian, berbagai upaya penelitian untuk mengidentifikasi negara-negara dengan

karakteristik budaya yang sama sarankan bahwa negara-negara di masing-masing kelompok memang menunjukkan

signifikan kesamaan fi kan di budaya mereka pro fi les. Ini jenis studi-bahkan jika asumsi mereka hanya con fi rm

manajer tentang negara tertentu karakteristik-dapat memberikan beberapa petunjuk untuk manajer dan manajer HR

umum karena mereka kebijakan struktur dan praktek dalam operasi dan kegiatan luar negeri. Minimal, studi ini

memberikan dukungan untuk desentralisasi banyak aspek struktur organisasi dan manajemen dan menawarkan saran

untuk menciptakan divisi regional untuk mengelola setidaknya beberapa aspek yang sangat kompleks global yang

perusahaan.

Pengamatan dokter yang berpengalaman

Salah satu pendekatan yang menarik dan praktis untuk memahami perbedaan budaya telah dikembangkan pada
pengamatan dan pengalaman dari Richard Gesteland selama karir thirtyyear sebagai manajer ekspatriat dan
negosiator internasional di banyak negara. 15

Gesteland telah mengamati bahwa varians dalam empat pola umum perilaku bisnis lintas-budaya
memberikan bantuan penting dalam memahami pemasaran internasional, negosiasi, dan mengelola.
Keempat pola meliputi:

l Berurusan fokus terhadap hubungan fokus. Gesteland menyatakan bahwa ini fokus pada “membuat

atau melakukan kesepakatan”daripada‘membangun hubungan’menyediakan‘Great Divide’antara budaya bisnis,

dengan perbedaan dalam fokus ini sering membuktikan menjadi sangat sulit untuk menjembatani.

l Informal terhadap budaya formal. Masalah terjadi di sini ketika usaha informal
wisatawan dari budaya yang relatif egaliter berpapasan dengan rekan-rekan yang lebih formal
dari masyarakat hirarkis.
l Kaku-time (monochromic) dibandingkan cairan-waktu budaya (Polikromis). Satu kelompok
budaya dunia memuja jam sementara kelompok lain yang lebih santai tentang waktu dan penjadwalan,
bukan fokus pada orang-orang di sekitar mereka.
l Ekspresif dibandingkan budaya dilindungi. orang ekspresif berkomunikasi verbal,
non-verbal, dan tertulis-cara radikal berbeda dari rekan-rekan lebih reserved mereka, yang sering menyebabkan
kebingungan besar yang dapat merusak upaya terbaik ke pasar, menjual, sumber, bernegosiasi, atau mengelola
orang di seluruh budaya.

Keempat pola, seperti yang ditawarkan oleh Gesteland, menyarankan beberapa kesamaan dengan dan tambahan
verifikasi dari yang diterbitkan oleh peneliti, seperti Hofstede dan Trompenaars. Dan mereka menyarankan
beberapa perbedaan kecil, dengan penekanan pada apa yang telah penting untuk praktek manajemen internasional
dan negosiasi.

Bahaya oversimpli fi kasi

Upaya untuk mengisolasi varians negara dan kemudian ke negara-negara kelompok dan daerah dengan sejenis pro fi les

dan untuk meminimalkan variabel yang kita mencoba untuk memahami

 IHRM dan budaya • 85

perbedaan budaya dapat menyederhanakan manajemen (dan manajemen IHR) tugas fi guring cara untuk berinteraksi

secara efektif di berbagai negara. Tapi ini mungkin menyederhanakan pemahaman perbedaan budaya. 16 Misalnya, Brannen

mengungkapkan kekhawatiran bahwa fokus pada perbedaan negara jatuh pendek pada dua tingkatan: (1) bahwa ia

menyediakan sedikit penjelasan tentang perbedaan dalam kelompok, yaitu, memperlakukan negara atau budaya sebagai

keseluruhan homogen, dengan semua orang di dalam negeri atau budaya yang sama; dan (2) memberikan sedikit

pemahaman tentang bagaimana budaya berubah, yaitu, ia cenderung untuk mengobati budaya sebagai diberikan-kedap dan

statis. 17 Brannen menunjukkan bahwa pengalaman menunjukkan bahwa budaya tidak hampir sama homogen atau sebagai

statis sebagai studi ini menunjukkan. Ada perbedaan yang cukup besar dalam budaya dan budaya lakukan, pada

kenyataannya, berubah seiring waktu.

COUNTRY BUDAYA VERSUS BUDAYA PERUSAHAAN

Sama seperti negara-negara mengembangkan pola-pola yang unik dari nilai-nilai, norma-norma, keyakinan, dan
perilaku yang dapat diterima, sehingga juga melakukan perusahaan. Kebanyakan MNEs sangat bangga dalam
“budaya organisasi,” mereka yang mencerminkan, paling tidak pada awalnya, nilai-nilai pendiri dan berevolusi untuk
menciptakan kepribadian perusahaan yang memberikan karyawan template untuk bagaimana berperilaku, termasuk
di daerah-daerah seperti pembuatan keputusan, yang penerimaan perbaikan terus-menerus, dan pengobatan
sesama karyawan dan pelanggan. Bagi banyak perusahaan-perusahaan, nilai-nilai organisasi didahulukan dari
budaya negara, terutama ketika ada konflik yang antara keduanya. Sebagai contoh, banyak MNEs besar yang
berasal di Amerika Serikat atau Inggris mungkin merasa sangat kuat tentang tugas perempuan untuk posisi
manajemen senior dan akan melakukan hal ini bahkan dalam budaya di mana sangat jarang (dan tidak didukung
oleh norma-norma budaya) bagi wanita untuk memiliki jenis janji . Atau MNEs dari negara-negara Barat mungkin
merasa sangat mendukung gaya manajemen egaliter dan partisipatif dan praktek kompensasi dan dapat
memutuskan bahwa nilai-nilai ini sangat penting bahwa mereka akan mengejar strategi untuk menerapkan
praktek-praktek ini dalam operasi asing mereka, meskipun budaya lokal mendukung sangat berbeda set nilai (dan
sering bahkan dalam menghadapi perlawanan dari budaya lokal-bahkan hukum-norma). MNEs Asia mungkin
menekankan loyalitas kelompok yang kuat dan diskusi, dengan rasa hormat kepada karyawan senior, dalam cara
mereka beroperasi, bahkan pada anak perusahaan asing mereka,

The konflik antara sentralisasi / standarisasi dan lokalisasi / kustomisasi telah dibahas beberapa kali sudah dalam buku
ini. Dilema ini mungkin tidak akan pernah sepenuhnya diselesaikan, dan itu akan muncul lagi, karena mempengaruhi
berbagai aspek kebijakan dan praktek IHRM. Ini adalah salah satu konsekuensi dari perbedaan budaya utama seperti
yang dijelaskan dalam bab ini. IHRM dalam Aksi 3.1 membantu untuk menggambarkan bagaimana masalah ini bermain
keluar dalam satu perusahaan global terkenal, McDonald. melanjutkan desakan McDonald pada aspek standardisasi
sementara mengadopsi banyak ide-ide lokal dan adaptasi merupakan suatu pendekatan yang diadopsi oleh banyak
MNEs.
86 • Isi

McDONALD'S BERAKSI GLOBAL

Sebuah contoh bagaimana bahkan pemasok pasar massal mengindahkan keragaman budaya
disediakan oleh McDonald. Big Mac hamburger begitu dasarnya Amerika bahwa “McWorld” telah
menjadi sebuah julukan untuk homogenisasi selera dunia oleh AS. Namun popularitas global produk
McDonald telah semakin digantikan oleh pengecualian lokal. Pembagian internasional berkelanjutan
McDonald di banyak tahun 1990-an dan berlanjut hari ini untuk menciptakan produk baru yang diadopsi
IHRM dalam Aksi 3.1

kembali di Amerika Serikat dan di negara lain. Ketika penjualan domestik AS berada dalam kesulitan,
karena mereka selama tahun 1990-an, telah sering adaptasi lokal perusahaan, diperkenalkan oleh
franchisee dan koordinator nasional, yang telah menunjukkan keberhasilan penjualan terbesar,
memungkinkan firma untuk mendaftar lebih lima belas tahun pertumbuhan yang berkelanjutan . Lebih
penting,

Ketika mata uang Indonesia runtuh pada tahun 1998, impor kentang menjadi terlalu mahal. Beras diganti dan
kemudian dipelihara. Di Korea, babi panggang diganti untuk daging sapi, sementara kecap dan bawang putih
ditambahkan ke Sanggul di sebagian besar Asia Tenggara. Austria memperkenalkan “McCafes”, berbagai
campuran kopi lokal (dan sekarang kopi McDonald di AS sebagai dalam jajak pendapat sebagai yang terbaik).
Dan ada banyak adaptasi lainnya, juga, seperti bir di Jerman dan kedelai dan berbasis domba burger di India.

Namun dalam nilai-nilai kunci dari isu-isu seperti kualitas, kebersihan, kecepatan, dan branding,
McDonald tetap seragam. “Desentralisasi tidak berarti anarki,” kata CEO. “Hal-hal yang tidak bisa
ditawar.”

sumber Diadaptasi dari Trompenaars, F. dan Hampden-Turner, C. (2001), jawaban Budaya dilema global, Waktu
keuangan, 15 Jan: 14; Watson, JL (ed.) (1997), Emas Arches Timur: McDonald di Asia Timur, Stanford, CA: Stanford
University Press; dan www.mcdonalds.com.

KONVERGENSI BUDAYA DAN / ATAU DIVERGENSI

Salah satu kontroversi terus yang mengelilingi setiap diskusi tentang peran budaya dalam bisnis internasional adalah
apakah atau tidak, karena meningkatnya globalisasi, ada konvergensi pertumbuhan nilai-nilai budaya nasional dan
karakteristik. 18 Ada beberapa bukti untuk mendukung kedua sudut pandang bahwa teknologi modern dan modernisasi
industri di seluruh dunia berada di fl uencing perusahaan-perusahaan untuk mengadopsi serupa “praktik terbaik”
(konvergensi) 19 serta dukungan untuk pandangan bahwa nilai-nilai dan praktik budaya negara terus mengerahkan
cukup kuat pengaruh-pengaruh pada praktek bisnis dan SDM mereka (divergence). 20 Sangat mungkin bahwa realitas
adalah suatu tempat di antara:
 IHRM dan budaya • 87

Konvergensi dan divergensi perspektif dapat mewakili ekstrem kutub. Seperti perjuangan yang paling fi rms
untuk fi nd trade-off optimal antara globalisasi dan lokalisasi, yaitu, “glokalisasi,” mungkin kenyataannya adalah
lebih dekat dengan pandangan yang lebih seimbang atau menengah-tanah yang disebut “cross-Vergence,”
atau mencampurkan sistem budaya antara negara yang berbeda. 21

Masalah ini konvergensi terhadap perbedaan dalam varians budaya di seluruh dunia dibahas dalam buku ini
yang berlaku untuk berbagai praktik HR, seperti dalam Bab 8 dalam pembahasan manajemen kinerja
global. Tapi, karena ekonomi global terus tumbuh, ada kemungkinan bahwa perbedaan budaya akan
memengaruhi praktik bisnis internasional dalam beberapa dan kompleks cara. Manajemen dan SDM
praktek cenderung baik dipengaruhi oleh praktek-praktek MNEs besar dari negara maju maupun oleh
nilai-nilai dan praktik dari negara-negara berkembang terbesar, disebut sebagai BRIC (Brazil, Rusia, India,
China) ekonomi, dan dari ekonomi yang lebih kecil, namun sukses, seperti Korea dan Hong Kong,
menciptakan berpotensi banyak yang berbeda, namun sukses, sistem manajemen hybrid.

RESEARCH IN INTERNATIONAL PENGELOLAAN

SUMBER DAYA MANUSIA

Salah satu alasan untuk kecepatan lambat jelas perkembangan IHRM berasal dari masalah yang melekat
dalam meneliti masalah organisasi internasional. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh signifikan dan
dampaknya yang kompleks budaya pada penelitian tersebut. penelitian bisnis internasional mulai berkembang
pada 1970-an (bersama dengan ekspansi bisnis internasional). 22

penelitian manajemen lintas budaya, bagaimanapun, sebagian besar tetap terbatas sepanjang 1970-an dan 1980-an
dan, bahkan sekarang, hanya mewakili sebagian kecil dari penelitian yang dipublikasikan pada manajemen dan topik
organisasi. 23 Banyak penelitian yang diterbitkan telah dari perspektif Amerika, yang dilakukan oleh Amerika (atau
Amerika-dilatih) peneliti, 24 dan banyak dilakukan di negara-negara industri atau dikembangkan atas. 25 Penelitian yang
dipublikasikan oleh para sarjana non-Barat (atau diterbitkan dalam sumber-sumber non-bahasa Inggris) telah pergi
sebagian besar tanpa diketahui di AS, khususnya, dan di Eropa Barat dan Jepang pada tingkat lebih rendah. 26 Dan di
antara disiplin bisnis, manajemen, organisasi, dan HRM telah di antara topik-topik yang menerima setidaknya perhatian. 27
Semua ini telah memberikan kontribusi terhadap kurangnya penelitian yang berkaitan dengan IHRM.

Penelitian terbatas diterbitkan pada manajemen internasional dan komparatif dan organisasi pada umumnya, dan
IHRM khususnya, telah dikritik sebagai kurang dalam kekuatan analitis, terlalu mengandalkan deskripsi praktek
organisasi (sebagai lawan untuk secara kritis mengevaluasi praktek-praktek tersebut), menjadi bijaksana dalam
penelitian desain dan perencanaan, dan kurang upaya berkelanjutan dibutuhkan untuk mengembangkan materi
kasus dan jenis lain dari studi longitudinal. 28
88 • Isi

Ada banyak alasan untuk ini. Multinasional-atau lintas batas atau lintas budaya-penelitian mahal,
membutuhkan waktu lebih lama dan biasanya melibatkan lebih perjalanan dari penelitian dalam
negeri, dan sering memerlukan keterampilan dalam berbagai bahasa, kepekaan terhadap beberapa
budaya, dan kerja sama di antara banyak individu dari berbagai negara, perusahaan dan, sering,
pemerintah. Semua menggabungkan ini (dan bersekongkol) untuk membuat penelitian tersebut
cukup sulit, jika tidak mustahil. Lemparkan dalam masalah dengan perbedaan budaya di antara para
peneliti dan di lokasi penelitian, masalah terjemahan (lihat beberapa paragraf berikutnya), interpretasi
varians antara tim peneliti multinasional, dan dif-kesulitan dengan desain penelitian seperti
penggunaan kelompok kontrol dan penciptaan kelompok setara untuk perbandingan tujuan, 29

Meskipun jumlah penelitian topik yang relevan dengan IHRM terus cukup terbatas, 30 kuantitas dan kualitas tumbuh. 31
Seperti dijelaskan di atas, dan seperti semua penelitian ke topik yang berkaitan dengan bisnis internasional (jika
tidak semua bidang penelitian internasional), ada sejumlah isu yang membuat penelitian tersebut sulit untuk
melakukan, sulit untuk menjelaskan, dan sulit untuk mendapatkan diterbitkan. 32 Berikut ini adalah pengenalan
singkat untuk masalah yang berkaitan dengan pelaksanaan penelitian IHRM yang harus membantu mereka yang
tertarik di kedua pelaksanaan dan pelaporan penelitian tersebut serta membantu pembaca untuk mengevaluasi
penelitian yang dilaporkan, baik dari empiris dan dari lebih umum, anekdot, alam.

frustrasi Umum

peneliti manajemen internasional telah melaporkan frustrasi dengan empat masalah tertentu:

l Tidak konsisten dan tidak jelas definisi fi de istilah seperti budaya.

l terjemahan yang tidak akurat terminologi kunci (lihat beberapa paragraf berikutnya).
l Kesulitan dalam memperoleh sampel yang representatif atau setara subjek penelitian.
Hal ini sangat sulit untuk mengisolasi variabel minat dalam budaya yang berbeda.
l Kesulitan dalam mengisolasi perbedaan-versus budaya mengidentifikasi budaya

karakteristik yang mungkin umum di berbagai budaya-tengah berbagai realitas ekonomi dan
politik nasional (seperti tahap perkembangan negara atau budaya yang dipelajari dan sifat
sistem politik mereka).

Bentuk penelitian dalam manajemen sumber daya manusia

internasional

Penelitian IHRM pada dasarnya telah mengambil salah satu dari tiga bentuk. Ini adalah:

l Lintas budaya, yaitu, studi tentang isu-isu atau praktik, membandingkan satu negara ke negara

lain.
 IHRM dan budaya • 89

l Multikultural, yaitu, studi tentang praktek atau masalah di sejumlah

negara.
l praktik HR di negara-negara lain, yaitu, menggambarkan praktik HR dalam satu atau

lebih banyak negara yang “asing” untuk peneliti.

Namun, sebagian besar penelitian yang dipublikasikan telah dari berbagai pertama, terutama karena banyak

masalah dengan melakukan studi lintas-perbatasan, seperti yang dijelaskan sebelumnya.

The spesifik kasus survei karyawan 33

Meskipun sebagian besar penelitian IHRM dilakukan oleh para peneliti akademik (dengan beberapa dilakukan oleh konsultan

dan praktisi), beberapa dilakukan oleh para ilmuwan di rumah. Salah satu fungsi dari penelitian IHRM adalah untuk

membantu perusahaan-perusahaan mengevaluasi praktik IHRM mereka. Salah satu metode yang umum digunakan untuk

penelitian di-rumah tersebut adalah survei karyawan. Meskipun survei mungkin relatif sederhana dalam hal desain penelitian,

mereka masih dipengaruhi oleh semua masalah yang diuraikan dalam bagian ini. Setiap masalah, dari terjemahan dan

barang kesetaraan untuk serikat atau karya dewan ulasan untuk jangka waktu untuk mengelola untuk berbagai pedoman

privasi atau sikap terhadap metode untuk administrasi, untuk dif-kesulitan dalam bekerja dengan tim multinasional, dapat

menyebabkan masalah.

Asumsi dasar

Model dasar dan / atau asumsi-asumsi yang mendasari penelitian lintas-budaya telah digambarkan
sebagai jatuh ke dalam tiga berikut “kamp.” Perspektif seorang peneliti tertentu akan jelas pengaruh
pendekatan yang diambil, jenis pertanyaan diperiksa, jenis data atau informasi yang dicari, dan
interpretasi hasil. 34

l Universal. Seorang peneliti dengan asumsi universalis memiliki sikap bahwa ada
ada beberapa karakteristik budaya yang universal; Tugas penelitian nya adalah untuk mengidentifikasi mereka dan dengan

demikian menunjukkan bahwa manajemen dan SDM praktek-praktek tertentu akan bekerja di mana saja.

l Situasional. Seorang peneliti dengan perspektif ini menyatakan bahwa ada yang berbeda
praktek-praktek manajerial untuk situasi yang berbeda; sehingga tugas nya adalah untuk mengidentifikasi situasi
budaya di mana HR atau manajemen praktek berbeda atau praktik yang berbeda berdasarkan yang variabel
budaya.
l Konvergen. Seorang peneliti dengan perspektif ini dimulai dengan pandangan (dan mencoba untuk

memverifikasi) bahwa negara-negara dengan latar belakang industri dan budaya yang sama akan berkumpul untuk

seperangkat praktek manajemen ketika mereka mendekati tingkat yang sama kematangan ekonomi.
90 • Isi

Spesifik dif fi kesulitan-

Beberapa alasan yang spesifik untuk kesulitan-fi dif dalam melakukan manajemen internasional / komparatif dan
penelitian IHR dan mendapatkan itu diterbitkan meliputi berikut ini.

Fokus khusus dari peneliti (s)

Ada sering berikut dua fokus dijelaskan:

l Emic. Mencoba untuk mengidentifikasi aspek-aspek fi c budaya-spesifik dari konsep / perilaku, yaitu,

perbedaan lintas budaya.

l Etik. Mencoba untuk mengidentifikasi aspek-aspek budaya-umum, yaitu, sama di semua budaya.

Istilah-istilah ini telah dipinjam dari linguistik: phon a emic dokumen sistem yang berarti suara spesifik untuk suatu bahasa

tertentu, dan phon sebuah etik Sistem mengatur semua suara yang memiliki arti dalam bahasa apapun. Kedua pendekatan

memberikan orientasi penelitian yang sah, tetapi jika seorang peneliti menggunakan etik Pendekatan (yaitu, mengasumsikan

universalitas lintas budaya) ketika ada sedikit atau tidak ada dukungan untuk melakukannya, atau sebaliknya, itu membuat

hasil sulit untuk menafsirkan-atau menyebabkan kesalahan dalam interpretation- dan akan menyebabkan masalah dengan

ulasan dan penerbitan.

Pendekatan ini jelas berinteraksi dengan universalis dibandingkan perspektif situasional. Pendekatan universalis akan
mencari bukti yang menunjukkan bahwa ada benar-benar hanya “satu cara terbaik” dan bahwa negara-negara yang
memiliki praktek-praktek yang menyimpang pada akhirnya akan berkumpul untuk cara terbaik. Jadi perspektif
membujur menjadi cukup penting. Sebagian besar penelitian budaya cukup statis-yang, tidak memperhitungkan
perspektif cukup lama untuk menunjukkan bahwa tekanan bahkan dalam budaya (atau, lebih luas, dalam lingkungan
global) dapat menyebabkan perubahan yang signifikan dan adaptasi. Jadi, jika perbedaan antara emic dan etik pendekatan
diabaikan dalam desain penelitian, atau jika asumsi universalitas yang tidak beralasan yang dibuat, besar
kesulitan-metodologis dif fi dapat timbul.

masalah bahasa

masalah bahasa merupakan akar dari banyak masalah yang dihadapi dalam melakukan
penelitian lintas-nasional. (Ini dibahas secara lebih rinci nanti.)

Pengukuran dan / atau metodologis masalah

Pengukuran dan metodologis masalah dapat terjadi ketika melakukan penelitian di beberapa budaya dan /
atau bahasa (misalnya, berusaha untuk mendapatkan kesetaraan dalam arti istilah dalam berbagai bahasa,
terutama dalam kuesioner dan penelitian wawancara). 35 “Pengukuran kesalahan terjadi ketika ukuran atau
skala yang digunakan gagal untuk mencerminkan sejauh yang benar mana subjek memiliki atribut yang
diukur.” 36 Kesalahan ini dapat timbul karena aws fl dalam desain skala atau sifat matematika, masalah dengan
validitas instrumen, atau karena aplikasi yang tidak benar dari
 IHRM dan budaya • 91

skala. Ini adalah masalah metodologis umum dan dapat terjadi pada semua jenis penelitian. Namun,
kompleksitas penelitian lintas-nasional menambah masalah tambahan yang melibatkan isu-isu seperti
keandalan langkah-langkah dalam hal kesetaraan bahasa dalam versi yang berbeda dari instrumen
dan kesetaraan dalam berbagai versi instrumen, sendiri. 37 Selain itu, peneliti lintas budaya perlu
menyadari perlunya kesetaraan administrasi penelitian dan respon untuk penelitian di lokal nasional
atau budaya yang berbeda.

masalah kesetaraan dalam penelitian lintas-budaya

Tiga isu kesetaraan penting yang timbul dalam melakukan penelitian lintas budaya dan
lintas-nasional meliputi: 38

l metric ( stimulus) kesetaraan. Hal ini berkaitan dengan mencoba untuk memastikan bahwa

sifat psikometrik berbagai bentuk instrumen penelitian, seperti survei kuesioner atau wawancara, yang harus
diterjemahkan ke dalam bahasa yang berbeda dari bentuk aslinya, adalah sama; ini biasanya dicapai melalui
terjemahan kembali, yaitu, memiliki penerjemah mengubah bentuk diterjemahkan kembali ke bahasa asli, untuk
melihat apakah kuesioner back-diterjemahkan adalah sama seperti aslinya. Kebanyakan penelitian lintas budaya
berfokus di sini, dan langkah ini cukup banyak diperlukan dari semua penelitian tersebut, dalam rangka untuk
mendapatkan diterbitkan. Tapi, seperti yang ditunjukkan dalam beberapa paragraf berikutnya, lebih lanjut diperlukan.

l Konseptual persamaan derajatnya. Perhatian di sini adalah untuk memastikan bahwa tidak hanya kata-kata

menerjemahkan yang sama, tetapi mereka memiliki arti yang sama dalam budaya yang berbeda dan menghasilkan
tingkat yang sama dari konsistensi dalam hasil, yaitu, hasil pengukuran serupa. Misalnya, dalam survei lintas budaya
diberikan di Cina, Korea Selatan, Jepang, dan Amerika Serikat, para peneliti menemukan signi fi efek tidak bisa
disebabkan tidak hanya untuk perbedaan negara tetapi juga untuk jenis skala yang digunakan, misalnya, Likert atau
perbedaan semantik. 39 kesimpulan penulis adalah bahwa reaksi terhadap berbagai skala sikap yang terikat budaya
dan, dengan demikian, timbangan perlu dicocokkan dengan situasi negara.

l fungsional persamaan derajatnya. Bentuk kesetaraan berkaitan dengan memastikan bahwa

istilah yang digunakan dan terjemahan dikembangkan dilihat di setiap budaya dengan cara yang sama, yang

membutuhkan memiliki “orang dalam” pengetahuan tentang budaya, memadai untuk menentukan apa berbagai budaya

nilai dan apa konsep benar-benar berarti dalam setiap budaya sehingga menghasilkan “fungsional” kesamaan. Selain

itu, kesetaraan fungsional berkaitan dengan memastikan bahwa konsep bekerja dengan cara yang sama dan

dilaksanakan dengan cara yang sama di setiap budaya.

Intinya di sini adalah bahwa hasil yang dicapai melalui penelitian lintas-budaya mungkin karena sifat
dari penelitian itu sendiri (timbangan, bahasa, kata-kata, terjemahan, administrasi, dll) daripada
dengan “nyata” perbedaan variabel yang diteliti. Selain itu, ada dua isu lagi yang perlu
dipertimbangkan:
92 • Isi

l Subjektivitas topik sendiri. Bisa ada perbedaan antara

budaya dalam bagaimana mereka mendekati konsep melakukan penelitian. Penekanan dalam penelitian Barat
adalah pada objektivitas dan spesifik kota fi (setidaknya, seperti yang dilihat dalam norma-norma budaya Barat).
Tapi ada potensi sejumlah titik di mana orang-orang dari non-Barat (dan, bahkan, beberapa dari dalam Barat)
budaya akan melihat penelitian yang berbeda. Misalnya, pilihan topik penelitian, yaitu, topik yang dipandang
sebagai yang paling penting untuk penelitian, cenderung bervariasi dari satu negara ke negara. Dan topik, sendiri,
cenderung dilihat sangat berbeda dan mendekati sangat berbeda dalam budaya yang berbeda. Misalnya, bisnis
AS (laki-laki) secara tradisional menunjukkan bias untuk tindakan tapi bisnis Perancis (laki-laki) lebih suka berpikir
sebelum bertindak. Apakah tindakan atau pikiran datang pertama bisa juga diteliti menggunakan pengukuran
yang objektif; tapi yang “benar” Bias manajerial adalah subjektif. Dan, memang, perempuan dalam budaya baik
dapat melihat masalah ini secara berbeda belum.

l Selain faktor budaya. Terakhir, ada juga mungkin faktor lain selain budaya
yang membuat menafsirkan hasil penelitian lintas budaya dan lintas-nasional sangat bermasalah. Sebagai contoh,

tinjauan penelitian yang diterbitkan dalam bahasa Arab menunjukkan saling bertentangan hasil lebih preferensi untuk

berbagai kepemimpinan atau manajemen gaya di negara-negara Arab. 40 Penulis menyimpulkan bahwa gaya manajemen

yang digunakan di negara-negara bervariasi dengan faktor-faktor situasional lain selain budaya.

konten penelitian dalam manajemen sumber daya manusia

internasional

Secara tradisional, sebagian besar penelitian IHRM diterbitkan dan menulis telah terkait dengan seleksi dan
persiapan ekspatriat (sekarang lebih sering disebut sebagai assignees internasional). Secara bertahap lebih
kepentingan penelitian telah difokuskan pada angkatan kerja asing lokal dan pada praktek HRM lainnya di
MNEs dan dalam operasi luar negeri. Jelas ada banyak praktek penting dalam IHRM yang mendapatkan
peningkatan perhatian dari para peneliti dan penulis. Ini adalah tercermin dalam bab-bab sepanjang sisa buku
ini.

DAMPAK BUDAYA MANAJEMEN INTERNASIONAL SUMBER

DAYA MANUSIA

Pembahasan dalam bab ini telah menggambarkan betapa pentingnya budaya dalam melakukan bisnis
internasional dan HRM internasional. Memang, setiap aspek bisnis internasional dan IHRM dipengaruhi oleh
budaya nasional dan organisasi. Setiap topik sepanjang sisa buku ini dipengaruhi oleh realitas budaya negara
dan perusahaan yang berbeda-beda. Hal ini berlaku untuk pengelolaan SDM dari assignees internasional
serta untuk pengelolaan SDM dari angkatan kerja lokal di anak perusahaan dan perusahaan patungan.
 IHRM dan budaya • 93

KESIMPULAN

Bab ini menggambarkan konsep budaya nasional dan MNE dan membahas pentingnya mereka dengan
perilaku sukses bisnis internasional dan manajemen sumber daya manusia internasional. Perbedaan
budaya mempengaruhi bisnis internasional dan IHRM cara-cara yang membuat kedua jauh lebih
menantang dan kompleks. MNEs dan manajer mereka perlu pemahaman dan apresiasi untuk perbedaan
ini serta kompetensi budaya dalam bekerja dalam konteks budaya yang berbeda-beda tersebut. Bab ini
telah disediakan hanya pengenalan dan kerangka acuan. Konsep dan ide-ide yang digunakan di seluruh
sisa buku untuk membantu menggambarkan kompleksitas dan tantangan dari IHR. Bab ini telah
menyediakan kerangka kerja yang sisa IHRM dan buku ini dapat dipahami.

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI GUIDED

1 Bagaimana Anda mendefinisikan atau menggambarkan konsep budaya?

2 Bagaimana penelitian Trompenaars mirip atau berbeda dari Hofstede? 3 Apa yang Anda anggap sebagai

faktor yang paling penting dari budaya dalam hal mereka

dampak pada bisnis?

4 Apakah budaya nasional konvergen atau divergen?

5 Apa kesulitan-kesulitan yang paling penting dalam melakukan penelitian tentang IHRM yang berasal

dari perbedaan budaya dan bahasa nasional?

Vignette 3.1 “LEM TEKNOLOGI” BERAKSI

Pasca-merger integrasi di Farmasi Teva

Teva, Israel terbesar, dan salah satu yang tertua, perusahaan, beroperasi sebagai perusahaan Israel dalam
negeri selama hampir satu abad. Pada 1990-an, Teva melakukan strategi internasionalisasi melalui akuisisi.
Akibatnya, Teva tumbuh dari kurang dari 3.000 karyawan (1992), terutama yang terletak di Israel, lebih dari
13.000 karyawan (2005) di tiga benua.

Pada Teva, implementasi pasca merger berfokus terutama pada integrasi budaya, dengan spesifik
memperhatikan manajemen bakat, retensi, dan adaptasi terhadap budaya lokal. Setelah akuisisi
perusahaan telah disetujui, masalah budaya dan ekonomi
94 • Isi

adalah kunci untuk integrasi. integrasi budaya berfokus pada sosialisasi ke visi Teva. Karena orang-orang HR (bahkan
di perusahaan-perusahaan yang berbeda) cenderung berbicara bahasa profesional yang sama, orang-orang HR di
Teva adalah pertama untuk melakukan kontak dengan organisasi diperoleh. masalah ekonomi HR berputar di sekitar
mengembangkan anggaran rencana kerja (berfokus pada perencanaan, pengendalian, dan kompensasi),
penyelarasan HR rencana seluruh dunia bekerja (dengan penekanan pada perbedaan biaya), dan pelacakan bulanan
biaya tenaga kerja dan jumlah karyawan. Teva memiliki track record dari varians antara rencana HR dan aktual
kurang dari 1 persen. record yang sukses ini telah memposisikan HR sebagai mitra bisnis strategis dengan
manajemen senior Teva dalam hal mendukung strategi akuisisi.

Sementara ada fokus pada metrik HR di tingkat global, budaya perusahaan Teva yang sangat terdesentralisasi, fokus
pada layanan lateral yang bukan silo fungsional dan hierarki, tanpa kebijakan tertulis, dan tertanam dalam gaya
manajemen Israel dinamis. Teva memiliki “pedoman kebijakan,” tidak kebijakan. Manajemen di kantor pusat Teva di
Israel, Petach-Tikva, tidak memberitahu manajemen divisi bagaimana menjalankan bisnisnya. Misalnya, HR memiliki
kinerja pedoman proses penilaian, namun tidak ada proses formal, formulir penilaian standar, atau kinerja ulasan
jadwal untuk semua unit. informalitas Teva adalah aspek budaya inti dari perusahaan dan merefleksikan orientasi
strategis perusahaan, yang menekankan desentralisasi. Teva adalah perusahaan yang dibangun di atas hubungan
antara orang-orang, bukan antara peran. Dalam struktur seperti, Teva atribut suatu kepentingan yang sangat besar
kepada orang-orang. Fokusnya adalah pada terus-menerus memperkaya pengalaman orang melalui brainstorming
dan partisipasi. Semua orang bisa mengatakan apa-apa dan didorong untuk berkontribusi. Tidak ada silo fungsional;
orang bekerja lateral. Dalam organisasi fungsional, budaya adalah seperti yang pertanyaan diarahkan ke orang yang
bertanggung jawab untuk fungsi. Pada Teva, manajemen Israel meminta pertanyaan yang sama dari semua orang.
Tidak seperti di Perancis atau Amerika Serikat, di mana manajer menghormati domain tanggung jawab, manajemen
Teva melintasi informasi dari sumber yang berbeda untuk memperkaya respon. Pada mulanya, bekerja dengan cara
ini mengakibatkan kurangnya kepercayaan dan miskomunikasi antara manajer dari perusahaan yang diakuisisi.
Sekarang mereka banyak atribut kesuksesan bisnis Teva terhadap fl eksibilitas dari struktur organisasi.

Contoh lain dari layanan lateral pembentukan Pusat Layanan Bersama (SSC) sebagai bagian dari
struktur organisasi HR. Menurut Avi Robinson, VicePresident HR Internasional: “The Pusat Layanan
Bersama memberikan layanan lateral semua situs di lokasi geografis tertentu. Dua parameter utama
keberhasilan layanan dan efisiensi.”SSK ini difokuskan pada pengukuran HR untuk menunjukkan hasil.
Selain tanggung jawab SSC, manajer negara HR memainkan peran mitra bisnis aktif untuk semua
kegiatan Teva lokal.

Selain mekanisme pasca-integrasi formal yang dijelaskan di atas (seperti layanan lateral dan jasa HR bersama),
sejumlah inisiatif yang bertujuan untuk menempa integrasi angkatan kerja global, baik dari karyawan umum dan
profesional HR. proyek-proyek pembangunan SDM seperti Teva Way, “Shaar” (atau “Gateway”), dan Global
Leadership beroperasi pada tingkat karyawan global. Mereka dimaksudkan untuk mengintegrasikan pelatihan
 IHRM dan budaya • 95

dan kegiatan pembangunan, mendorong strategi yang diturunkan masalah, dan memberikan beberapa
“teknologi lem.” Pada tingkat profesional HR, tim HR global (terdiri dari manajer negara HR) bertemu tatap
muka secara teratur dan karya hampir pada proyek-proyek lateral.

The Teva Way sangat aspiratif dan menginformasikan setiap karyawan seperti apa sebuah perusahaan ingin Teva
menjadi. The Teva Way adalah tentang memiliki nilai-nilai dan penyelarasan kegiatan lokal untuk inisiatif global sehingga
setiap karyawan Teva, terlepas dari lokasi di seluruh dunia, dapat berbagi merek dagang budaya Teva. Fokusnya adalah
pada menerima perbedaan budaya lokal sementara masih membuat komitmen dan kontribusi terhadap Teva dan
keberhasilannya. Hal ini tidak hanya slogan, tapi upaya bersama untuk mengidentifikasi dan menyebarkan nilai-nilai inti
Teva.

proyek pengembangan lain adalah “Shaar” (disebut “Gateway” di negara lain). Dirancang untuk membantu dalam
pengembangan manajer muda, Shaar telah berjalan selama sembilan tahun di Israel dan sekarang telah diperluas
secara global. Manajer menengah dengan berbagai area fungsional keahlian yang dipilih pada awal karir mereka
dan disosialisasikan ke pengembangan bisnis dan kepemimpinan. Ini adalah program akselerasi di mana peserta
yang terkena manajemen senior Teva dan diminta untuk bekerja pada proyek-proyek tim lateral, sering di daerah di
luar zona kenyamanan mereka. Tujuan dari Gateway keduanya integrasi lateral dan pengembangan karyawan.

Akhirnya, Global Development Kepemimpinan adalah salah satu mekanisme untuk pengembangan manajer senior.
Program ini memberikan kesempatan proyek lateral yang lintas batas dan dan eksposur yang lebih besar untuk tim
manajemen senior. Sisa perusahaan Israel terlepas dari pertumbuhan yang cepat sangat penting untuk Teva. Mungkin
ada rasa kehilangan di Israel sebagai perusahaan tumbuh dari sebuah perusahaan domestik untuk sebuah
perusahaan global utama. Sebagai Teva tumbuh melalui akuisisi di luar pasar domestik, mayoritas karyawan akan
berada di luar negeri kantor pusat perusahaan. Apa artinya menjadi sebuah perusahaan Israel global yang jauh lebih
jelas di Teva Israel daripada di operasi perusahaan di seluruh dunia. Dari perspektif Israel, Teva adalah permata
mahkota keberhasilan perusahaan dalam lingkungan bisnis global yang kompetitif. Berkenaan dengan HR, mereka
adalah yang paling maju dan praktek terbaik untuk ditiru oleh perusahaan-perusahaan Israel lainnya. Menjadi
perusahaan Israel global yang juga merupakan bagian dari visi strategis perusahaan dengan implikasi HR penting.

pertanyaan

1 Apa peran SDM dalam mengembangkan teknologi lem? 2 Apa artinya untuk

Teva menjadi perusahaan global Israel?

Sumber Claus, L. (2007), global HR in Action sketsa, Willamette University,

www.willamette.edu/agsm/global_hr.
 hukum global ketenagakerjaan,
hubungan industrial, dan etika
4 internasional

TUJUAN PEMBELAJARAN

Bab ini akan memungkinkan pembaca untuk:

n Daftar dan menggambarkan kegiatan organisasi internasional yang mempengaruhi

standar perburuhan

n Daftar dan menjelaskan tujuan dari berbagai perjanjian perdagangan internasional

n Jelaskan bagaimana arahan Uni Eropa berdampak IHRM

n Mengidentifikasi sumber-sumber hukum internasional yang mempengaruhi organisasi

operasi internasional dan IHRM

n Bandingkan hukum ketenagakerjaan dan peraturan di berbagai negara dan

menganalisis efek mereka pada IHRM

n Mengidentifikasi isu-isu utama yang berdampak HR berkaitan dengan imigrasi / visa,

perlindungan data, anti-diskriminasi dan pelecehan, penghentian dan pengurangan yang

berlaku, dan kekayaan intelektual
n Mengintegrasikan ada hukum dan peraturan perburuhan dan ketenagakerjaan, etika

standar, dan aturan lainnya ke dalam kebijakan dan praktik IHRM

n Menggambarkan sifat hubungan karyawan dan tenaga kerja di nasional yang berbeda

konteks
n Menggambarkan peran etika, CSR dan tata kelola perusahaan di IHRM

ISTILAH KUNCI

n masyarakat Andean
n Asia-Pasifik Economic Cooperation (APEC)
n Perhimpunan Bangsa-Bangsa Asia Tenggara (ASEAN)
n perjanjian Chapeau
n konvensi
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 97

n Tanggung jawab sosial perusahaan

n Tata kelola perusahaan

n Relativisme budaya
n Uni Eropa (UE)
n ekstrateritorialitas
n Persahabatan, Perdagangan dan Navigasi (FCN) perjanjian

n Free Trade Area of ​the Americas (FTAA)

n pertahanan paksaan asing
n Persetujuan Umum tentang Tarif dan Perdagangan (GATT)

n global Compact
n Tata Kelola
n Organisasi Buruh Internasional (ILO)
n relativisme individu
n Mercosur / Mercosul
n NAALC
n Amerika Utara Perjanjian Perdagangan Bebas (NAFTA)

n Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD)

n Praduga non-ekstrateritorialitas
n Aturan hukum

n pelabuhan yang aman

n Transparansi
n pengangkutan
n PBB (UN)
n Konferensi PBB mengenai Perdagangan, Bantuan dan Pertahanan (UNCTAD)

n universalisme
n Visa
n Bank Dunia
n World Trade Organization (WTO)

Bab ini adalah tentang hubungan kerja, hukum ketenagakerjaan, dan etika dalam ekonomi global. Masing-masing topik
layak bab untuk dirinya sendiri. Namun, setiap tercakup dalam buku-buku lain dalam seri ini. Dengan demikian, apa
yang disediakan di sini adalah pengenalan topik ini, sehingga dapat menggambarkan kontribusi mereka dengan
konteks yang mendefinisikan peran manajer IHR di perusahaan multinasional.

MNEs tidak beroperasi dalam ruang hampa. Ada kelembagaan, hukum, dan peraturan lingkungan yang luas, yang
mereka harus memperhitungkan mereka melakukan perdagangan global mereka. organisasi internasional, perjanjian
perdagangan nasional, dan upaya diplomasi komersial dengan pemerintah semua dampak bagaimana MNEs harus
beroperasi. hukum nasional, supranasional dan ekstrateritorial memiliki berbagai dampak hukum dan peraturan di
negara-negara bangsa dan aktor mereka (perusahaan-perusahaan, organisasi buruh, badan pengatur, dan individu).
Selain kepatuhan hukum, sejumlah isu peraturan lainnya
98 • Isi

juga memiliki dampak pada aktivitas MNE (seperti, kontrol imigrasi, data pribadi / perlindungan, kontrol diskriminasi,
penghentian dan pengurangan peraturan berlaku, dan perlindungan kekayaan intelektual). MNEs harus menjaga
hubungan industrial yang sukses dengan karyawan dan perwakilan mereka di banyak negara di mana mereka
melakukan bisnis. Dan, akhirnya, bergerak di luar perhatian murni dengan kepatuhan dengan hukum, MNEs juga harus
mempromosikan perilaku etis dalam kegiatan mereka dengan semua pemangku kepentingan mereka, menjadi warga
korporasi yang bertanggung jawab, dan membangun mekanisme tata kelola perusahaan yang transparan.

Kerangka-sosial, politik, dan hukum ini berlaku untuk konteks kerja di mana MNEs operate-adalah subjek
dari bab ini. Bab ini menjelaskan lembaga, standar, hukum, peraturan, dan hubungan yang mempengaruhi
kegiatan kerja organisasi yang beroperasi secara internasional. Kepatuhan terhadap peraturan
ketenagakerjaan ini, dan sejauh mana mereka sukarela atau mengikat, sangat kompleks dan, sebagai
akibatnya, IHR departemen sering berakhir harus berkonsultasi dengan khusus rms layanan fi internasional
(rms hukum fi, tenaga kerja hubungan konsultan, dll) untuk membimbing mereka melalui isu-isu regulasi dan
tenaga kerja. Karena kompleksitas ini, oleh karena itu, bab ini hanya menyediakan gambaran umum dari
konteks struktural yang luas di mana MNEs beroperasi dan dampaknya terhadap kegiatan IHR.

THE KELEMBAGAAN KONTEKS BISNIS

INTERNASIONAL

Sejumlah lembaga internasional yang terlibat dengan mendirikan standar perburuhan yang berlaku untuk sebagian besar
(atau banyak) negara dan perusahaan-perusahaan mereka yang melakukan bisnis lintas batas. 1 Secara bertahap
lembaga-lembaga ini sedang mengembangkan sebuah tingkat tertentu konsensus tentang hak-hak kerja dasar. Kotak 4.1
menyediakan daftar standar-standar umum. 2 Hak-hak ini sekarang menjadi diterima tidak hanya oleh berbagai kelompok
internasional, tetapi juga oleh liations fi af politik regional dan oleh badan legislatif nasional, yang mulai memasukkan
mereka ke dalam hukum setempat dan yurisprudensi.

organisasi-organisasi internasional

Sejumlah organisasi internasional seperti Perserikatan Bangsa-Bangsa (PBB), Organisasi Buruh Internasional
(ILO), Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD), Bank Dunia, dan Dana Moneter
Internasional (IMF) telah semua dipromosikan standar tenaga kerja bahwa karyawan dampak dan hubungan
kerja dalam MNEs. Beberapa standar ini bersifat sukarela sementara yang lain secara teknis mengikat bagi
negara-negara anggota dari badan internasional. Berikut ini memberikan gambaran singkat dari badan-badan
ini dan standar yang mereka telah diumumkan.
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 99

BOX 4.1 STANDAR KERJA SETARA

Demikian dikatakan ORGANISASI INTERNASIONAL
BERBAGAI

l Kebebasan berserikat (yaitu, hak untuk berorganisasi dan untuk berunding bersama)
l kesempatan kerja yang sama dan non-diskriminasi
l Larangan pekerja anak dan memaksa (penjara atau budak) tenaga kerja
l prinsip-prinsip dasar mengenai keselamatan dan kesehatan kerja
l Konsultasi dengan kelompok-kelompok pekerja sebelum melakukan perubahan substansial seperti

pengurangan tenaga kerja dan penutupan pabrik

l prosedur penyelesaian keluhan atau sengketa
l Penggunaan monitor (internal atau eksternal) untuk mengaudit praktik kerja

sumber ILO Standar Inti Tenaga Kerja, 2006, http://www.adb.org/Documents/Handbooks/ Core-Buruh-Standar /

default.asp; OECD, Pedoman Perusahaan Multinasional, www.oecd.org/daf/investment/guidelines.

Persatuan negara-negara

PBB memainkan peran fi kan relatif insigni dalam membangun hukum atau standar kerja. Sampai baru-baru,
PBB dioperasikan dalam domain ini hanya melalui instansi terkait, seperti Organisasi Buruh Internasional
(lihat di bawah). PBB telah sebagian besar difokuskan pada dimensi sosial dari perdagangan internasional
melalui Konferensi pada Perdagangan dan Pembangunan (UNCTAD), fokus pada korporasi transnasional,
dalam karya UNCTAD, 3 dan melalui komisi ekonomi regional (seperti Komisi Ekonomi dan Sosial untuk Asia
dan Pasifik), dan ini adalah terutama melalui diselenggarakannya konferensi dan studi commissioning untuk
fokus pada dampak sosial dari liberalisasi perdagangan dan pentingnya peningkatan
perusahaan-perusahaan transnasional.

Namun, PBB mulai mengambil peran yang lebih aktif, dalam konteks pengembangan dan memberikan
visibilitas Statement-nya dari Universal Hak Asasi Manusia. Di Juli
2000, Majelis Umum PBB mengadopsi Global Compact yang menyerukan bisnis di seluruh dunia untuk merangkul
sembilan prinsip-prinsip universal di bidang hak asasi manusia, standar buruh, dan lingkungan. 4 Global Compact adalah
inisiatif sukarela yang dimaksudkan untuk memberikan kerangka global untuk mempromosikan pertumbuhan yang
berkelanjutan dan kewarganegaraan yang baik melalui kepemimpinan perusahaan berkomitmen dan kreatif.

Organisasi Buruh Internasional (ILO)

Didirikan pada tahun 1919, ILO memiliki sebagai tujuan utama perbaikan kondisi kerja, standar
hidup, dan perlakuan yang adil dan merata dari pekerja di semua
100 • Isi

negara. Hal ini terdiri dari negara-negara anggota dengan perwakilan dari pemerintah, pengusaha, dan pekerja.
Struktur tripartit ini tetap sebagai mekanisme melalui mana ILO menjalankan tugasnya. ILO saat ini memiliki 177
negara anggota dan merupakan satu-satunya organisasi yang benar-benar global yang berhubungan dengan
masalah ketenagakerjaan, seperti yang menyatakan standar kerja yang berlaku umum yang berlaku untuk semua
anggota. ILO menetapkan dua jenis standar perburuhan dalam dua belas kategori industri. Standar-standar ini
dikeluarkan sebagai baik konvensi atau rekomendasi. Konvensi yang perjanjian internasional yang mengikat secara
hukum bagi negara anggota setelah mereka rati fi kasi oleh mereka. Rekomendasi pedoman yang tidak mengikat
yang biasanya membantu negara-negara dalam pelaksanaan konvensi. Pengesahan konvensi ILO terdiri dari
proses dua langkah: (1) setelah konvensi telah diadopsi oleh konferensi perburuhan ILO, negara anggota dapat
memilih apakah akan meratifikasi atau tidak; (2) sekali fi rati ed oleh negara anggota, itu mengikat bagi negara
tanpa reservasi (yaitu, undang-undang nasional harus sesuai dengan itu).

Organisasi Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD)

Didirikan pada tahun 1960, OECD berevolusi dari Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi Eropa (OEEC) yang dibentuk
oleh sejumlah negara Eropa untuk mengelola rencana AS Marshall untuk membangun kembali ekonomi yang dilanda
perang Eropa pada akhir Perang Dunia II. Fokusnya adalah lebih luas dibandingkan dengan ILO karena
mengkoordinasikan kebijakan ekonomi di antara negara-negara industri dan membahas masalah-masalah globalisasi
melalui promosi kebijakan ekonomi, lingkungan dan sosial di antara para anggotanya. keanggotaan OECD telah
secara bertahap berkembang saat ini tiga puluh anggotanya

- semua negara-negara industri yang telah dikembangkan untuk disepakati ambang

per kapita PDB dan kemauan ditunjukkan untuk mematuhi standar OECD dan perjanjian ditambah tujuh negara
non-anggota yang bertindak sebagai pengamat. Karena OECD adalah organisasi sukarela, tidak bisa menetapkan

standar perburuhan yang mengikat tetapi hanya menetapkan pedoman sukarela. Pedoman ini dikeluarkan di bawah

payung perjanjian “chapeau” (yaitu, sebuah bentuk orientasi hukum dan peraturan setempat) dan memberikan

rekomendasi tentang perilaku bisnis yang bertanggung jawab untuk MNEs yang beroperasi di atau dari negara

mengikuti. Pedoman mengatasi berbagai bidang bisnis, termasuk ketenagakerjaan dan hubungan industrial, dan

didukung oleh mekanisme penyelesaian sengketa.

Bank Dunia dan Dana Moneter Internasional (IMF)

Kedua lembaga finansial telah dilakukan penelitian yang luas pada hubungan antara reformasi kebijakan
perdagangan dan pasar tenaga kerja (upah, pengangguran, dll). bunga utama mereka telah melindungi “jaring
pengaman sosial” dalam pentahapan dan sequencing program mereka. Sebagai contoh, di mana reformasi
struktural yang mereka telah memperkenalkan (seperti privatisasi sektor-sektor milik pemerintah ekonomi atau
pengurangan tarif protektif) telah menyebabkan signifikan pengurangan pekerjaan (seperti di sektor publik), mereka
telah memperkenalkan program termasuk pesangon pembayaran dan pekerja
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 101

skema pelatihan kembali. Lembaga-lembaga ini juga menyediakan hibah dan pinjaman untuk pengembangan

infrastruktur di pasar negara berkembang.

organisasi perdagangan internasional dan perjanjian

Ada sejumlah organisasi perdagangan internasional dan perjanjian perdagangan regional yang mengejar, untuk tingkat
yang lebih besar atau lebih kecil, standar tenaga kerja umum di seluruh daerah mereka perjanjian. Yang paling dikenal
(dan paling sepenuhnya dikembangkan) ini adalah Uni Eropa (EU), tetapi mereka juga termasuk Amerika Perjanjian
Utara Perdagangan Bebas (NAFTA), Mercosor / Mercosul, dan ASEAN, antara perjanjian regional yang kurang maju
lainnya. Berikut ini memberikan gambaran singkat dari upaya utama mereka di ajang standar perburuhan dan
ketenagakerjaan.

World Trade Organization (WTO)

WTO adalah badan internasional di mana pengurangan tarif multilateral dinegosiasikan, hambatan perdagangan non-tarif

dikurangi, dan sengketa perdagangan internasional ditinjau dan diputuskan. 5 Ia menggantikan Perjanjian sebelumnya Umum

mengenai Tarif dan Perdagangan (GATT). Untuk titik waktu ini, WTO belum mengambil tindakan langsung untuk de standar

perburuhan ne fi. Tapi itu adalah di bawah tekanan konstan, terutama dari negara-negara maju, dan di antara mereka, terutama

Amerika Serikat dan Uni Eropa, untuk memeriksa cara untuk menghubungkan kode tenaga kerja dan isu-isu hak asasi manusia

dengan pengurangan tarif. Beberapa negara industri dan pendukung tenaga kerja pikir WTO harus menggunakan sanksi

perdagangan sebagai sarana negara menekan itu, menurut mereka, melanggar “hak-hak buruh inti,” sebuah istilah yang

mencakup hal-hal seperti penggunaan pekerja anak dan kerja paksa dan penolakan hak untuk mengatur serikat perdagangan

bebas. Para pendukung sanksi WTO seperti berpendapat bahwa sebuah negara dengan standar yang lebih rendah untuk

hak-hak buruh memiliki keuntungan yang tidak adil untuk ekspor. Jadi, mereka berpendapat, itu adalah topik yang tepat untuk

dipertimbangkan oleh WTO. Ada diskusi yang cukup dalam WTO tentang cara-cara untuk terlibat dengan masalah

ketenagakerjaan, seperti menghubungkan dengan ILO. Tapi sejauh ini, tidak ada konsensus untuk melakukannya. Memang,

konsensus umum muncul, setidaknya untuk saat ini, menjadi untuk WTO untuk menunda ke ILO dalam mengejar standar

perburuhan global.

Amerika Utara Perjanjian Perdagangan Bebas (NAFTA)

Perjanjian ini, antara Kanada, Amerika Serikat, dan Meksiko, yang ditandatangani pada tahun 1992, bertujuan untuk

mempromosikan perdagangan yang lebih besar dan hubungan ekonomi yang lebih erat antara tiga negara anggota,

memprovokasi protes besar dari kelompok-kelompok, seperti serikat buruh, prihatin tentang kemungkinan konsekuensi negatif

yang seperti perdagangan bebas mungkin pada kerja, upah, dan kondisi kerja. Sebagai respon, tiga negara anggota

menegosiasikan tambahan (side) kesepakatan tentang isu-isu perburuhan. Perjanjian ini (Perjanjian Amerika Utara pada

Kerjasama Buruh, NAALC) disimpulkan pada tahun 1993. Berdasarkan perjanjian ini, semua negara berkomitmen untuk

menghormati dan menegakkan hukum tenaga kerja mereka sendiri

102 • Isi

tetapi, di samping itu, NAALC menyediakan mekanisme untuk konsultasi pemecahan masalah dan
evaluasi pola praktek oleh komite ahli independen. Sejak tahun 2000, AS telah melakukan negosiasi tiga
perjanjian perdagangan bilateral tambahan yang, untuk fi waktu pertama, telah dimasukkan dalam tubuh
perjanjian perdagangan (bukan sebagai perjanjian sisi, seperti dengan NAALC) keterkaitan antara
standar perburuhan dan liberalisasi perdagangan. perjanjian ini memberikan bahwa pihak dalam
perjanjian akan “berusaha untuk memastikan” bahwa standar yang diakui secara internasional pada
hal-hal tenaga kerja yang spesifik (yang dinyatakan oleh ILO) yang “diakui dan dilindungi oleh hukum
nasional.” perjanjian bilateral ini telah ditandatangani dengan Jordan, Chili , dan Singapura. Sejak
1990-an, cukup banyak dari pengawasan dari publik atau media, 6 Salah satu tujuan dari FTAA adalah
untuk menyertakan standar perburuhan yang akan menjadi lebih inklusif daripada yang disebutkan
dalam Piagam Sosial Uni Eropa atau perjanjian perdagangan lainnya yang ada. Awalnya, rencana itu
untuk negosiasi akan selesai pada tahun 2005 dan untuk negara-negara anggota untuk melaksanakan
perjanjian tahun 2006. Tapi berbagai negara menyatakan kesulitan-fi dif dengan bagian-bagian dari
perjanjian selama negosiasi akhir tahun 2005 dan sekarang penandatanganan fi nal perjanjian ini
memiliki ditunda sampai masalah dapat diselesaikan. Beberapa kritikus telah menyarankan bahwa
mungkin mustahil (bahkan mungkin hal yang baik) untuk menyelesaikan ini kesulitan-fi dif. 7

Mercosur / Mercosul

Mercosur adalah “pasar bersama” kesepakatan yang ditandatangani pada tahun 1991 untuk sirkulasi bebas
barang dan jasa dan penerapan kebijakan perdagangan dan tarif umum antara empat negara Amerika Latin
(Argentina, Brasil, Paraguay, dan Uruguay). Tak lama setelah kesimpulan dari perjanjian, Menteri Tenaga Kerja
dari empat negara mengeluarkan deklarasi mencatat kebutuhan untuk mengambil isu-isu perburuhan akun untuk
memastikan bahwa proses integrasi ekonomi anggota akan disertai dengan perbaikan nyata dan kesetaraan relatif
dalam kondisi kerja di empat negara anggota. Pada tahun 1994, Presiden dari negara mengeluarkan pernyataan
bersama menekankan relevansi, untuk pembentukan pasar umum, dari masalah yang berkaitan dengan pekerjaan,
migrasi, perlindungan pekerja dan harmonisasi undang-undang tenaga kerja dari empat negara. Sebuah tripartit
(pekerja, manajemen, dan pemerintah) subkelompok bekerja didirikan untuk menangani hubungan kerja, kerja, dan
masalah keamanan sosial. Dalam struktur fi nal, didirikan pada tahun 1994, sebuah Ekonomi dan Forum Konsultasi
Sosial didirikan untuk membuat rekomendasi ke komisi pusat tentang tenaga kerja dan isu-isu sosial. Dengan
demikian, tenaga kerja dan isu-isu sosial membentuk bagian dari struktur kelembagaan Mercosur, tetapi tetap
sebagai penasehat.

Komunitas Andes
Awalnya didirikan sebagai Andean Pact pada tahun 1969, telah dikenal sejak tahun 1997 sebagai Komunitas Andes.
Negara-negara anggota termasuk Bolivia, Kolombia, Ekuador, Peru,
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 103

dan Venezuela. Tujuan dari Komunitas Andes adalah untuk mencapai pembangunan yang seimbang dan
harmonis dari negara-negara anggota di bawah kondisi yang adil melalui integrasi dan kerjasama ekonomi dan
sosial.

Perhimpunan Bangsa-Bangsa Asia Tenggara (ASEAN)

ASEAN didirikan pada tahun 1992 dengan tujuan untuk mempercepat pertumbuhan ekonomi, kemajuan sosial, dan
pengembangan budaya di wilayah ini dan mempromosikan perdamaian dan stabilitas di Asia Tenggara.
Negara-negara anggota ASEAN asli termasuk Brunei, Indonesia, Malaysia, Filipina, Singapura, dan Thailand,
dengan negara-negara ini bergabung sejak itu (tahun-tahun mereka dari keanggotaan): Brunei Darussalam (1984),
Vietnam (1995), Laos dan Myanmar (1997) , dan Kamboja (1999). ASEAN telah melakukan sejumlah studi
mengenai dimensi sosial dan dampak dari liberalisasi perdagangan dalam negara-negara anggota. Sejauh ini,
bagaimanapun, para anggota belum mengembangkan standar bagi negara-negara anggota, meskipun diharapkan
bahwa ini akan terjadi dalam waktu dekat.

Asia-Pasifik Economic Cooperation (APEC)

Tujuan APEC adalah untuk memfasilitasi pertumbuhan ekonomi, perdagangan, investasi dan kerjasama antar dua puluh
satu negara anggota di Asia-Pasifik wilayah fi c. Ini beroperasi dengan cara dialog kooperatif dan terbuka berdasarkan
komitmen yang tidak mengikat. Ini belum difokuskan secara khusus pada isu-isu perburuhan.

Uni Eropa (UE)

Apa yang dimulai sebagai Perjanjian Roma pada tahun 1957 sebagai kesatuan ekonomi ( “pasar umum”)
dari enam negara Eropa Barat (Perancis, Jerman, Italia dan negara-negara Benelux), Masyarakat Ekonomi
Eropa kini (2007) tumbuh membesar Uni Eropa dua puluh tujuh negara anggota dan telah menjadi kesatuan
sosial dan politik (selain zona perdagangan bebas ekonomi murni) juga. Sebagai jumlah negara meningkat,
demikian juga halnya ukuran populasi tertutup, dengan populasi mendekati 500 juta orang. Dengan
demikian, Uni Eropa adalah pasar yang terintegrasi tunggal terbesar di dunia. Struktur Uni Eropa terdiri dari
lima lembaga yang berbeda (Parlemen Eropa, Dewan Uni Eropa, Komisi Eropa, Pengadilan Kehakiman, dan
Pengadilan Auditor), masing-masing dengan tanggung jawab yang spesifik.

Masalah tertentu yang menarik untuk IHR adalah apa yang disebut dalam Uni Eropa sebagai dimensi sosial. 8 Piagam
Sosial Uni Eropa, pertama diadopsi pada tahun 1989 dan dilaksanakan di
1992, menetapkan dua belas prinsip-prinsip hak-hak dasar pekerja. Karena adopsi asli dari prinsip-prinsip ini, Uni Eropa
telah menerjemahkannya ke dalam praktek melalui arahan, dengan maksud mendefinisikan satu set minimal aturan dasar
yang harus diperhatikan di setiap negara anggota. Tujuannya adalah untuk meningkatkan standar di negara-negara
miskin, sementara negara-negara mendorong yang ingin melakukannya untuk pindah ke tingkat yang lebih tinggi dari
perlindungan pekerja atau, setidaknya, mempertahankan standar mereka sudah lebih tinggi.
104 • Isi

Tentu saja, prinsip dan standar-standar ini berlaku untuk semua perusahaan-perusahaan, milik lokal maupun asing yang dimiliki,

yang beroperasi dalam Uni Eropa.

Di bawah Maastricht Treaty tahun 1991, mengikuti protokol untuk diadopsi Uni Eropa-lebar sehubungan dengan
berbagai bidang kebijakan sosial yang setuju untuk:

l Membutuhkan kesepakatan bulat oleh semua negara anggota: jaminan sosial, sosial

perlindungan, pengakhiran individu, representasi / pertahanan kolektif termasuk co-tekad, kondisi

ketenagakerjaan nasional negara ketiga, dan bantuan finansial untuk promosi kerja.

l Memerlukan fi kasi suara mayoritas menyebutkan statusnya: isu-isu yang berkaitan dengan lingkungan, keselamatan dan

kesehatan, kondisi kerja, informasi dan konsultasi, sama peluang pasar tenaga kerja kesempatan-/
pengobatan di tempat kerja, dan integrasi orang dikeluarkan dari pasar tenaga kerja.

l Bebaskan (yaitu, diserahkan kepada kebijaksanaan dari masing-masing negara): tingkat gaji, hak

asosiasi, dan hak untuk mogok atau lockout.

Di bawah Perjanjian Amsterdam pada tahun 1998, Uni Eropa termasuk sebuah Ketenagakerjaan
“bab” dalam perjanjian dasar, dengan tujuan mempromosikan seluruh negara anggota tingkat tinggi
kerja dan perlindungan sosial. kebijakan ketenagakerjaan tetap menjadi tanggung jawab
negara-negara anggota individu, tetapi bab baru pada kebijakan ketenagakerjaan memiliki tujuan
menyediakan fokus umum dan pusat kebijakan ketenagakerjaan, termasuk meningkatkan kerja dari
tenaga kerja (khususnya pekerja muda dan jangka panjang pengangguran) , mendorong dan
memfasilitasi kewirausahaan, mendorong kemampuan beradaptasi yang lebih besar dari bisnis dan
karyawan mereka (dengan memodernisasi pengaturan kerja, seperti pengaturan kerja dan insentif
pajak fleksibel untuk pelatihan di-rumah), dan memperkuat kebijakan untuk kesempatan yang sama
(menanggulangi kesenjangan gender di beberapa sektor ekonomi .

Uni Eropa telah melewati banyak arahan (dibahas nanti) yang menangani bidang-bidang yang spesifik perhatian
dengan tujuan keseluruhan Piagam Sosial. Hal ini diperlukan untuk manajer IHR di setiap perusahaan melakukan
bisnis dalam Uni Eropa untuk memahami peraturan ini dan untuk memastikan bahwa kebijakan dan praktik mereka fi
rm ini mematuhinya. Hal ini tidak mungkin lagi untuk menemukan operasi sebuah MNE di negara yang spesifik dalam
Uni Eropa dengan strategi berharap untuk fi nd standar kerja “lembut” dan peraturan. Sekarang mereka berlaku untuk
semua negara anggota dan sebagai jumlah negara anggota telah meningkat menjadi dua puluh tujuh, tugas
memastikan kepatuhan dalam Uni Eropa telah menjadi bahkan lebih luas dan rumit.

Piagam Sosial juga mendirikan Dana Sosial Eropa, yang tujuannya adalah untuk mempromosikan
mobilitas geografis dan kerja pekerja dengan berfokus dana pengembangan pelatihan dan pelatihan
ulang skema, khususnya bagi pekerja muda dan perempuan, migran, pekerja terancam
pengangguran di restrukturisasi industri, pekerja penyandang cacat, dan pekerja di
perusahaan-perusahaan kecil dan menengah.
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 105

diplomasi komersial

MNEs memperluas di seluruh dunia untuk terlibat dalam perdagangan internasional. Akibatnya, mereka harus
mengelola hubungan mereka dengan berbagai pemerintah dan set kompleks masalah regulasi yang mempengaruhi
kegiatan mereka dan sektor bisnis. diplomasi komersial adalah muncul interdisipliner lapangan yang bertujuan di fl
uencing kebijakan pemerintah asing dan keputusan peraturan yang mempengaruhi perdagangan global. Hal ini tidak
hanya terbatas untuk atase komersial dan perdagangan pejabat yang bernegosiasi tarif dan kuota impor, tetapi juga
melibatkan banyak daerah lain bisnis internasional yang mempengaruhi MNE, seperti:

l negosiasi perdagangan (tarif dan non-tarif hambatan perdagangan; kepentingan politik, perdagangan

perjanjian, dll).
l Dampak pengambilan keputusan kebijakan (kepentingan bisnis, dampak makro-ekonomi,

opini publik).
l peraturan pemerintah (mempengaruhi perbankan, akuntansi, telekomunikasi, dll).
l Legislasi (anti-trust / hukum persaingan, arahan Uni Eropa, Sarbanes-Oxley, dll).
l Standar (kesehatan, keselamatan, lingkungan, privasi data, keamanan produk, label, dll).
l subsidi industri (pertanian, R & D, dll).
l perilaku perusahaan (hak asasi manusia, korupsi dan suap, tata kelola perusahaan,
CSR).

Sementara upaya-upaya diplomasi komersial biasanya dilakukan oleh perdagangan pejabat, mereka juga termasuk
birokrat di berbagai pemerintah dan kementerian, asosiasi industri dan profesional, serikat pekerja, organisasi
non-pemerintah (LSM) dan departemen internasional MNEs. Karena keprihatinan IHR dengan isu-isu perilaku
organisasi internasional, mereka sering akan perlu untuk menambah nilai (memberikan informasi, menganalisis,
berkonsultasi, bernegosiasi, dll) untuk kegiatan diplomasi komersial tersebut.

GLOBAL KONTEKS HUKUM DAN PERATURAN YANG ENTERPRISE

MULTINASIONAL

Salah satu daerah yang paling penting dari konteks global untuk IHR adalah bidang hukum ketenagakerjaan. Meskipun
hanya ada peraturan kerja yang terbatas yang dikembangkan oleh organisasi internasional (yaitu, hukum
ketenagakerjaan yang dikembangkan oleh badan dengan jangkauan global dan / atau yurisdiksi, dan apa internasional
pembangunan telah melibatkan kemampuan cukup terbatas penegakan), setiap fi rm yang beroperasi di global ekonomi
harus bersaing dengan undang-undang ketenagakerjaan yang berbeda-beda di setiap negara di mana ia beroperasi,
serta mematuhi apapun standar internasional juga ada. 9 Biasanya, undang-undang dan praktik asing berbeda drastis
dari apa yang MNEs yang akrab dengan di markas (rumah) negara. Dengan demikian, akan ada risiko yang cukup
membuat kesalahan, mengejar strategi berisiko, dan menempatkan perusahaan di kewajiban potensi besar karena
tidak memahami secara memadai apa hukum-hukum, standar, dan kode membutuhkan dari MNE itu.
106 • Isi

Apakah suatu MNE menetapkan asing baru kantor-kantor, memperluas lintas batas melalui akuisisi, atau mengembangkan
lintas batas usaha patungan atau kemitraan, dan apakah itu beroperasi melalui anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya,
pengaturan ekuitas parsial, usaha patungan, kemitraan, atau subkontraktor, pemegang lisensi, atau franchisee, harus
memperkenalkan diri dan mematuhi semua hukum ketenagakerjaan lokal dan setiap standar kerja regional atau
internasional yang berlaku untuk operasi internasional. Kegagalan untuk melakukannya dapat membawa kewajiban pada
berbagai tingkatan, termasuk, tentu saja, kewajiban keuangan hukum dan fi, tetapi juga termasuk konsekuensi potensial
dari pendapat negatif publik, ketidakpuasan konsumen, dan pemerintah daerah bermusuhan.

MNEs biasanya mendekati masalah ini dalam satu atau lebih dari cara berikut:

l Memahami standar perburuhan internasional dan peraturan yang berlaku untuk

tenaga kerja dan hubungan karyawan dari perusahaan yang beroperasi di lebih dari satu negara, seperti yang
dikembangkan oleh Uni Eropa, ILO, dan OECD.
l Melakukan analisis terhadap hukum perburuhan dan ketenagakerjaan dan praktik di setiap
dari negara-negara di mana MNE beroperasi, seperti aturan yang terkait dengan diskriminasi
dan pekerja pengakhiran.
l Menentukan sejauh mana hukum ekstrateritorial berlaku terutama untuk negara-negara
(Seperti AS) yang telah membuat hukum tersebut.
l Menganalisis isu-isu perburuhan dan ketenagakerjaan yang umum untuk semua MNEs, seperti

masalah dengan adaptasi terhadap hubungan kerja dan praktek budaya lokal.

Jelas pendekatan ini tumpang tindih. Manajer IHR strategis akan mencoba untuk memahami hubungan karyawan
internasional dari semua perspektif ini. Bagi banyak manajer IHR, tanggung jawab mereka biasanya memungkinkan
mereka otonomi relatif untuk mengembangkan kebijakan IHR dan membuat keputusan yang dapat diterapkan di semua
negara. Ada “tambal sulam” kekuasaan legislatif yang berbeda (nasional, internasional, ekstrateritorial). IHR harus:

l Mematuhi hukum dari negara-negara di mana ia operates.This membutuhkan

pengetahuan tentang hukum dan peraturan setempat.
l Sesuai dengan standar internasional dan peraturan supranasional. Ini
membutuhkan pengetahuan tentang standar ketenagakerjaan internasional dan peraturan yang mengikat supranasional.

l Mematuhi hukum ekstrateritorial negara sendiri. Hal ini membutuhkan pengetahuan

hukum ekstrateritorial.

Mematuhi hukum dan peraturan ini menambahkan lapisan ekstra perhatian yang memerlukan input
lokal yang cukup dan keterlibatan.

hukum dan peraturan nasional

hukum ketenagakerjaan setiap negara berbeda-beda secara signifikan dari hukum ketenagakerjaan setiap negara

lain, membuat daerah ini dari lingkungan IHRM sangat kompleks.

 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 107

Selain itu, karena semakin banyak perusahaan-perusahaan beroperasi di negara-negara luar asli “rumah” perbatasan

mereka, sistem peradilan dalam banyak negara mulai mempertimbangkan hukum pertimbangan dari negara induk dari

MNEs yang sekarang beroperasi di dalam yurisdiksi mereka, selain mereka sendiri hukum, sehingga semakin sulit bagi

MNEs untuk mengabaikan baik hukum negara asal mereka sendiri dalam operasi luar negeri mereka atau hukum di

negara-negara tuan rumah mereka.

Ketika seorang karyawan di Jepang satu hari dan Meksiko berikutnya, tunduk pada norma-norma yang berbeda
budaya dan sosial serta kontras hukum dan peraturan, atau seorang karyawan di AS bertemu dengan seorang rekan
dari Swedia ke fi nalize proyek di Spanyol, MNE hari ini harus memastikan bahwa sejumlah standar yang berlaku di
yurisdiksi yang berbeda tidak dilanggar. Dan peracikan kompleksitas adalah kenyataan bahwa undang-undang dan
peraturan hukum tidak hanya bervariasi dari satu negara ke negara, tetapi mereka juga terus-menerus direvisi dan
diperbarui.

Salah satu kesalahan terbesar IHR dapat membuat adalah untuk berpikir bahwa SDM perusahaan di markas dapat

menavigasi sendiri segudang undang-undang dan peraturan setempat. Kebanyakan MNEs, mempekerjakan praktisi HR

dalam negeri (generalis SDM lokal, negara HR dan manajer regional) di negara-negara setempat di mana mereka

beroperasi. Selain itu, mereka menggunakan pengacara kerja internasional untuk menasihati mereka dengan kepatuhan.

Bahkan memahami hukum setempat tidak mencukupi, sebagai dasar dari sistem hukum dapat secara radikal berbeda di

negara yang berbeda.

hukum supranasional

Organisasi-organisasi internasional, seperti ILO dan OECD, dan perjanjian seperti Uni Eropa dan NAFTA telah

mengembangkan mengikat perjanjian dan instrumen hukum untuk negara-negara anggota yang terkena dampak. Perhatikan

bahwa gagasan “mengikat” di banyak dari organisasi supranasional menyiratkan bahwa itu adalah baik “langsung” atau “tidak

langsung” mengikat. Langsung mengikat, di tingkat negara anggota, membutuhkan “transposisi” dari “hukum” atau “perjanjian”

ke dalam legislasi nasional dari negara. Oleh karena itu, berdasarkan perjanjian secara keseluruhan, negara-negara anggota

harus menjamin pelaksanaan melalui hukum nasional mereka biasanya dalam fi c kerangka waktu tertentu. Secara tidak

langsung mengikat, pada tingkat individu perusahaan dan individu, berarti bahwa karyawan menikmati hak-hak tertentu dan

kewajiban berdasarkan perjanjian ini.

Uni Eropa telah menjadi paling proli fi c dalam melewati hukum yang berlaku untuk negara-negara anggotanya. Uni Eropa

mempekerjakan berbagai instrumen hukum, seperti peraturan, arahan, keputusan, pendapat, dan rekomendasi, dengan pertama

tiga menjadi mengikat bagi negara-negara anggota. Beberapa peraturan Uni Eropa (otomatis mengikat ketika negara-negara

anggota bergabung dengan Uni Eropa) dan petunjuk (ketentuan yang mengikat bagi negara-negara anggota dalam delapan

belas bulan pendirian mereka) mempengaruhi hubungan HR dan tenaga kerja. Instrumen hukum Uni Eropa yang berbeda,

arahan memiliki dampak terbesar pada praktek IHR karena ada beberapa arahan Uni Eropa yang menangani masalah

ketenagakerjaan. Dipilih arahan Uni Eropa yang mempengaruhi tenaga kerja dan kebijakan sosial dirangkum dalam Kotak 4.2.
108 • Isi

BOX 4.2 LINGKUP PETUNJUK Uni Eropa TERPILIH

MEMPENGARUHI TENAGA KERJA DAN SOSIAL
KEBIJAKAN USAHA BEROPERASI DI NEGARA
ANGGOTA

Hak diakuisisi (77/187 / EC)

Melindungi dan mempertahankan hak-hak pekerja ketika usaha, bisnis, atau bagian dari bisnis di mana
mereka terlibat ditransfer antara pengusaha sebagai akibat dari transfer hukum atau merger.

Transfer usaha (tupe) Peraturan (2001/23 / EC)

Mengatur transfer usaha dan melindungi hak-hak karyawan dalam situasi transfer. Karyawan menikmati
persyaratan dan kondisi yang sama, dengan kelangsungan pekerjaan, seperti yang mereka lakukan dengan
majikan sebelumnya (transposisi direktif hak yang diperoleh ke dalam hukum negara-negara anggota). Termasuk
transfer bisnis dari entitas ekonomi yang stabil mempertahankan identitas dan penyediaan jasa perubahannya
(outsourcing, insourcing dan subkontrak) untuk kegiatan padat karya. Tupe mengatur apakah pemecatan, sebagai
bagian dari transfer operasi, akan adil atau tidak adil dan mempengaruhi informasi dan konsultasi persyaratan dan
kewajiban pensiun.

Dewan Kerja Eropa (94/45 / EC, 97/74 / EC)

Mengatur informasi transnasional dan konsultasi (I & C) pada hal-hal secepat ada dua negara anggota yang
terlibat. Ini menetapkan hak dan prosedur untuk informasi dan konsultasi dengan mewajibkan pembentukan
Eropa bekerja dewan (EWC) di usaha dari 1.000 karyawan di negara-negara anggota gabungan, atau
setidaknya 150 di masing-masing setidaknya dua negara anggota. Jika ada kesepakatan yang sudah ada
pada transnasional I & C yang mencakup tenaga kerja Uni Eropa, direktif tidak berlaku tapi perjanjian dapat
diperpanjang pada saat habis masa berlakunya; jika tidak itu jatuh di bawah direktif. Jika tidak ada sudah ada
kesepakatan, direktif berlaku dan manajemen pusat bertanggung jawab untuk menyiapkan EWC dan prosedur
I & C.

Redudansi (Directive konsolidasi: 98/59 / EC)

Menyediakan prosedur (I & C fase) untuk membuat de fi sejumlah ned karyawan berlebihan dalam jangka waktu ned
de fi waktu.

Kerja Jangka tetap (99/70 / EC)

Penawaran dengan penggunaan pekerja kontrak dan melindungi yang tetap karyawan kontrak jangka dari

praktek-praktek kerja yang sebanding kurang menguntungkan dan manfaat. Menetapkan bahwa fi terus menerus xed

kontrak jangka selama empat tahun atau lebih dianggap pekerjaan sebagai pegawai tetap.

Informasi dan Konsultasi (2002/14 / EC)

Menetapkan kerangka kerja umum dan kewajiban pengusaha untuk I & C dengan karyawan. Berlaku untuk “usaha”
dengan setidaknya 100 karyawan / instansi karyawan puluh setidaknya fi (sampai Maret 2008). direktif menetapkan
hanya kerangka umum untuk I & C dan
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 109

daun pengaturan praktis (seperti karya dewan, serikat buruh, dll) yang akan dikerjakan oleh negara-negara
anggota.

Waktu Kerja (2003/88 / EC)

Menyediakan definisi de waktu bekerja dan menentukan waktu minimum istirahat, minggu kerja maksimum (empat puluh
delapan jam rata-rata selama enam belas minggu), cuti tahunan minimum, libur dibayar, malam dan shift kerja.

Perlindungan Individu berkaitan dengan Pengolahan Data Pribadi dan Gerakan Data
tersebut (95/46 / EC)
Melindungi hak privasi melalui pembatasan ketat pada pemrosesan dan transmisi data pribadi, seluruhnya atau sebagian,
dengan cara otomatis. Mempengaruhi HRIS, sistem penggajian, tetapi juga pengiriman informasi pribadi melalui internet
perusahaan, email, fax, dan pesan suara ke negara-negara di luar Uni Eropa yang tidak memberikan perlindungan data
yang memadai. AS dianggap oleh Uni Eropa sebagai negara yang tidak memberikan “perlindungan data yang memadai”
dan telah melakukan negosiasi perjanjian khusus dengan Uni Eropa (Safe Harbor).

Kehamilan dan Persalinan Cuti (92/85 / EEC); Parental Cuti (96/34 / EC;
diperpanjang ke Inggris hingga 97/75 / EC)
Menetapkan langkah-langkah untuk melindungi kesehatan dan keselamatan ibu hamil, ibu baru, pekerja wanita yang
sedang menyusui, termasuk waktu cuti minimum untuk kehamilan dan persalinan dan kemudian untuk orang tua
yang bekerja.

Jaminan Sosial (1408-1471)

Menghindari hilangnya jaminan sosial manfaat ketika karyawan bergerak dalam Uni Eropa untuk pekerjaan. Berlaku
untuk pekerja yang dipekerjakan dan wiraswasta yang tinggal di negara anggota dan kepada siapa undang-undang
dari negara anggota berlaku. Prinsip umum adalah bahwa karyawan tunduk pada undang-undang jaminan sosial dari
negara pekerjaan. Pengecualian (tunduk undang-undang jaminan sosial dari negara asal) termasuk penugasan dan
pekerjaan simultan di dua atau lebih negara anggota.

Syarat Kerja (91/533)

Mengatur ketentuan-ketentuan kontrak kerja dan membutuhkan pernyataan tertulis dari persyaratan utama
tenaga kerja. Jika tidak ada kontrak tertulis telah disusun, satu tersirat.

Dana Pensiun Uni Eropa (dalam pertimbangan)

Bertujuan untuk menyelaraskan undang-undang pensiun di seluruh negara anggota Uni Eropa, melindungi dana
pensiun dan ahli waris mereka, dan mengurangi biaya operasi beberapa dana pensiun. Dana Pensiun Directive 13 Mei
2003 memungkinkan pembentukan dana pensiun pan-Eropa tunduk pada aturan rinci.

Service (dalam pertimbangan)

Usulan direktif pada layanan di pasar internal untuk meningkatkan kebebasan untuk memberikan layanan lintas batas

dengan menghilangkan hambatan hukum dan administrasi.

Sumber Keller, WL & Darby, TJ (Editor in Chief) (2003), Buruh Internasional dan Kerja Hukum, Vol. 1, 2 edisi,
Washington, DC: Biro Urusan Nasional. Untuk arahan individu melihat http://ec.europa.eu/atoz_en.htm.
110 • Isi

Tujuan dari arahan Uni Eropa adalah untuk menyelaraskan undang-undang antara berbagai negara anggota dengan menetapkan

kerangka umum. Meskipun negara-negara anggota harus memastikan transposisi dalam undang-undang nasional mereka yang

sesuai dengan prinsip-prinsip umum direktif, sebenarnya rincian transposisi dapat bervariasi secara substansial di negara-negara

anggota yang berbeda. Secara keseluruhan, arahan Uni Eropa telah sangat efektif (yaitu, semua negara anggota telah dialihkan

langkah-langkah perlindungan yang diinginkan dalam legislasi mereka). Tapi, terlepas dari upaya Uni Eropa untuk menyelaraskan

undang-undang ketenagakerjaan, masih ada gelar besar keanekaragaman hukum di negara-negara anggota dan perbedaan dalam

undang-undang ketenagakerjaan antara tiga negara besar Eropa (Inggris, Perancis, dan Jerman), Eropa Old , dan Eropa Baru

(negara pembesaran) tetap cukup. Dengan kegagalan pada tahun 2005 untuk mengembangkan sebuah konstitusi Uni Eropa dan

fakta bahwa semua Uni Eropa “masalah sosial” harus diputuskan dengan suara bulat dari negara-negara anggota, itu adalah

pendapat ahli hukum saat ini yang tidak banyak yang baru undang-undang Uni Eropa yang mempengaruhi HR diharapkan dalam

waktu dekat (meskipun masih ada beberapa arahan berdampak tempat kerja di dalam pipa). Akibatnya, lebih banyak yang

diharapkan dari kasus hukum Uni Eropa di masa depan (sebagai arahan yang ada dan undang-undang diinterpretasikan melalui

sistem peradilan Uni Eropa) dalam hal dampaknya pada urusan pekerjaan. praktisi IHR harus tetap menyadari perkembangan ini. itu

adalah pendapat ahli hukum saat ini yang tidak banyak yang baru undang-undang Uni Eropa yang mempengaruhi HR diharapkan

dalam waktu dekat (meskipun masih ada beberapa arahan berdampak tempat kerja di dalam pipa). Akibatnya, lebih banyak yang

diharapkan dari kasus hukum Uni Eropa di masa depan (sebagai arahan yang ada dan undang-undang diinterpretasikan melalui

sistem peradilan Uni Eropa) dalam hal dampaknya pada urusan pekerjaan. praktisi IHR harus tetap menyadari perkembangan ini. itu

adalah pendapat ahli hukum saat ini yang tidak banyak yang baru undang-undang Uni Eropa yang mempengaruhi HR diharapkan

dalam waktu dekat (meskipun masih ada beberapa arahan berdampak tempat kerja di dalam pipa). Akibatnya, lebih banyak yang diharapkan dari kasus hukum Uni Eropa di masa de

hukum ekstrateritorial

Secara umum, hukum memiliki praduga non-ekstrateritorialitas, yang berarti bahwa mereka hanya berlaku untuk
wilayah kedaulatan bangsa yang diberlakukan mereka. Kecuali hukum secara tegas menyatakan bahwa itu
berlaku untuk wilayah di luar negara itu, dianggap hanya berlaku dalam negara yurisdiksi. Beberapa
undang-undang, bagaimanapun, telah dirancang dengan maksud ekstrateritorial ditulis ke mereka. Akibatnya,
setiap MNE harus mempertimbangkan penerapan hukum negara induknya untuk operasi di luar negeri (disebut
sebagai aplikasi ekstrateritorial hukum nasional). Secara umum, yurisprudensi internasional menyatakan bahwa
MNEs bertanggung jawab kepada hukum negara tempat mereka beroperasi. Namun, ada beberapa pengecualian
untuk aturan umum ini.

Lebih dari bangsa lain, AS telah memberlakukan sejumlah hukum ekstrateritorial. undang-undang AS dengan maksud
ekstrateritorial termasuk sebagian besar undang-undang anti-diskriminasi (seperti UU Hak Sipil, Zaman Diskriminasi
dalam Undang-Undang Ketenagakerjaan, dan Amerika dengan Disabilities Act), Foreign Corrupt Practices Act (FCPA),
dan Sarbanes-Oxley ( SOX). Secara khusus, perusahaan multinasional AS harus mematuhi aplikasi ekstrateritorial tiga
undang-undang anti-diskriminasi AS tertentu, yang berarti hukum-hukum ini memberikan perlindungan bagi warga AS
yang bekerja untuk perusahaan-perusahaan AS dalam operasi mereka di luar negeri. Pada tahun 1991, Kongres AS
telah diubah Amerika dengan Disabilities Act (ADA) dan Bab VII dari Undang Hak Sipil tahun 1964 untuk memberikan
efek ekstrateritorial hukum mereka. Sebelumnya, pada tahun 1984, Zaman Diskriminasi dalam Pekerjaan Act of 1967
(ADEA) juga diberikan efek ekstrateritorial. Judul VII
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 111

melarang diskriminasi dan pelecehan atas dasar jenis kelamin, ras, asal negara, warna dan agama. ADA melarang diskriminasi

terhadap individu penyandang cacat, dan membutuhkan pengusaha untuk membuat akomodasi yang wajar untuk cacat mereka. Dan

ADEA melarang diskriminasi atas dasar usia terhadap empat puluh usia individu dan lebih tua dan menetapkan standar untuk usia

pensiun. Efek dari perubahan tersebut adalah untuk memberikan warga Amerika yang bekerja di mana saja di dunia, untuk sebuah

perusahaan AS-dimiliki atau dikendalikan, hak untuk menuntut di pengadilan AS untuk dugaan pelanggaran tindakan ini, di mana pun

mereka terjadi. Oleh karena itu, seorang karyawan dari sebuah firma Amerika (yang merupakan warga negara AS) dan yang percaya

dia telah mengalami pelecehan seksual di Jepang atau yang percaya bahwa dia telah dihentikan karena usianya di Jerman, dapat

menggugat di AS untuk mengejar klaim ini. Dalam keadaan apapun, hukum negara asing di mana sebuah perusahaan beroperasi

diutamakan, meskipun, di pengadilan AS, kelangsungan hidup pertahanan sebaliknya dalam aksi ilegal AS atas dasar pembatasan

hukum asing masih gelisah. Tidak ada keraguan bahwa hukum ekstrateritorial AS berlaku untuk warga AS ketika bekerja untuk

perusahaan-perusahaan AS di seluruh dunia. Sebuah pertanyaan hukum yang menarik adalah apakah hukum ekstrateritorial AS juga

berlaku untuk warga negara non-AS yang bekerja di anak perusahaan asing sebuah perusahaan AS. Tidak ada keraguan bahwa

hukum ekstrateritorial AS berlaku untuk warga AS ketika bekerja untuk perusahaan-perusahaan AS di seluruh dunia. Sebuah

pertanyaan hukum yang menarik adalah apakah hukum ekstrateritorial AS juga berlaku untuk warga negara non-AS yang bekerja di

anak perusahaan asing sebuah perusahaan AS. Tidak ada keraguan bahwa hukum ekstrateritorial AS berlaku untuk warga AS ketika

bekerja untuk perusahaan-perusahaan AS di seluruh dunia. Sebuah pertanyaan hukum yang menarik adalah apakah hukum

ekstrateritorial AS juga berlaku untuk warga negara non-AS yang bekerja di anak perusahaan asing sebuah perusahaan AS.

Bagaimana sebuah MNE menentukan bangsa hukum akan mengatur praktek kerja perusahaan? Apakah hukum
ekstrateritorial negara markas / rumah dari MNE atau hukum negara tuan rumah lokal? Fakta bahwa hukum
adalah hukum ekstrateritorial (dalam hal ini biasanya dari AS) tidak berarti bahwa hal itu berlaku secara universal
(misalnya, untuk semua karyawan di mana-mana). Mana hukum berlaku (rumah atau host) tergantung pada
dinamika kontrol, lokasi, dan kewarganegaraan dari MNE. Standar yang digunakan untuk menyelesaikan
pertanyaan ini adalah apa yang disebut sebagai “test perusahaan yang terintegrasi”; yang lebih terintegrasi
operasi global MNE, semakin besar kemungkinan hukum ekstrateritorial akan berlaku di negara tuan rumah dan
meluas ke warga non-AS. Empat faktor yang menentukan sejauh mana dua operasi bertekad untuk diintegrasikan:

l Interelasi dari operasi mereka.

l manajemen umum.
l kontrol terpusat dari hubungan kerja.
l kepemilikan umum atau kontrol finansial.

Ada juga beberapa pengecualian dalam penerapan hukum ekstrateritorial karena con fl hukum di wilayah lain saling

bertentangan. Hukum ekstrateritorial dari satu negara mungkin tidak dapat dilaksanakan jika mematuhi hukum ekstrateritorial

akan menyebabkan fi rm untuk melanggar hukum negara tuan rumah. Hal ini disebut sebagai pertahanan paksaan asing (yaitu,

karena akan ilegal di negara lain, MNE tidak akan mampu untuk mematuhi hukum ekstrateritorial). Sebagai contoh, di beberapa

negara mungkin ilegal untuk mempekerjakan perempuan untuk pekerjaan tertentu, oleh karena itu sebuah perusahaan AS yang

beroperasi di negara itu dan mengikuti hukum yang dapat digunakan sebagai pembelaan bahwa itu dipaksa untuk mengikuti

hukum setempat. Perhatikan bahwa pertahanan ini biasanya tidak berlaku untuk praktek budaya lokal yang tidak tertulis dalam

undang-undang setempat.
112 • Isi

Penerapan hukum nasional untuk perusahaan

asing milik lokal

Setiap perusahaan harus mematuhi hukum negara di mana ia melakukan bisnis. Dengan demikian masalah yang hukumnya
berlaku juga dapat dilihat dari perspektif negara manapun dalam hal bagaimana itu berlaku hukum untuk asing yang dimiliki
dan dioperasikan perusahaan-perusahaan dalam batas-batas nasional. Atau dapat dilihat dari perspektif fi rm, seperti
mencoba untuk memahami bagaimana harus beroperasi anak perusahaan asing dan joint venture. Minimal, MNE harus
memahami bahwa hukum lokal berlaku, tidak hukum asalnya, meskipun, seperti dijelaskan di atas, MNEs dari beberapa
negara, seperti Amerika Serikat, mungkin juga mendapati diri mereka tunduk pada hukum rumah mereka, setidaknya dalam
hal pengobatan karyawan warga rumah mereka dalam operasi asing mereka. Dan ini mungkin berlaku untuk assignees
internasional negara induk fi rm di locales asing serta bagaimana mereka mengelola karyawan lokal mereka. Jadi, misalnya,
memberikan preferensi dalam tugas pekerjaan atau promosi untuk ekspatriat suatu perusahaan atas menyebutkan statusnya
fi kasi karyawan lokal mungkin bertabrakan dengan hukum setempat.

hak perjanjian juga dapat mempengaruhi operasi perusahaan asing dalam yurisdiksi nasional. Sebagai contoh, sejak
akhir Perang Dunia II, AS telah melakukan negosiasi perjanjian dengan beberapa dua puluh negara yang disebut
sebagai Persahabatan, Perdagangan, dan Navigasi (FCN) perjanjian. Antara lain, perjanjian ini memberikan bahwa
perusahaan dari masing-masing negara dapat membuat keputusan kerja dalam wilayah pihak lain yang memberikan
preferensi untuk personil kunci dari negara asal mereka. 10 Secara khusus, perjanjian FCN memberikan perusahaan
asing yang membangun diri di AS hak untuk terlibat manajerial, profesional dan lainnya personil khusus “pilihan
mereka” di AS, bahkan jika memberikan preferensi seperti itu mungkin melanggar undang-undang anti-diskriminasi AS.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan Jepang di AS dapat memesan posisi eksekutif paling senior untuk Jepang saja.
Sejumlah perusahaan asing yang telah digugat di pengadilan AS untuk diskriminasi asal negara (yaitu, memberikan
preferensi dalam keputusan kerja pada anak perusahaan lokal mereka untuk warga orangtua negara mereka) telah
menggunakan pertahanan yang perjanjian FCN mereka memberi mereka hak untuk melakukan itu. pengadilan AS dan
ahli hukum belum mengembangkan konsensus mengenai apakah atau tidak perjanjian tersebut memberikan jenis
perlindungan.

Selain itu, AS Sovereign Immunity Act menyatakan bahwa operasi AS yang dimiliki, atau dikendalikan
oleh, a-non US entitas pemerintah dapat dijaga dari klaim sipil tertentu. Dengan kata lain, mereka
mungkin tidak perlu mematuhi hukum antidiskriminasi AS dalam praktik pekerjaan mereka. Namun, kata
kunci di sini adalah badan pemerintah, karena pembebasan ini tidak berlaku untuk kegiatan komersial
dari pemerintah asing (seperti misalnya turis kantor dari negara asing yang didirikan di New York) tetapi
hanya untuk fungsi “diplomatik” sebuah pemerintah .

Ada kompleksitas lain dalam hukum AS yang sering mengharuskan setiap spesifik situasi-terutama
yang melibatkan pengobatan karyawan AS dan warga negara induk pada anak perusahaan milik asing
di AS-ditafsirkan secara terpisah. Intinya adalah bahwa manajer IHR di MNEs yang beroperasi di luar
negeri perlu
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 113

pastikan mereka memahami lanskap hukum setempat sebelum menetapkan kebijakan kerja dan praktek dalam
operasi-operasi luar negeri.

perbandingan hukum

Tidak ada cukup ruang dalam perawatan ini hukum ketenagakerjaan internasional dan peraturan untuk memberikan sangat

banyak detail tentang hukum ketenagakerjaan di negara-negara yang terpisah. buku-buku lain dalam seri ini memberikan

informasi daerah tentang hukum ketenagakerjaan dan Mengelola global Sistem Hukum, oleh Gary Florkowski, menyediakan

informasi tambahan tentang sistem hukum yang terkait dengan ketenagakerjaan global. Sebaliknya, niat di sini adalah untuk

memberikan gambaran singkat dari bidang penting tertentu yang menjadi perhatian sutradara MNE IHR, termasuk imigrasi, data

pribadi, undang-undang anti-diskriminasi, hukum pemutusan, dan perlindungan kekayaan intelektual. Banyak dari daerah-daerah

tumpang tindih, sehingga penting bagi manajer IHR (dan penasehat hukum fi rms mereka) untuk mengetahui hubungan ini dan

menganggap mereka sebagai perusahaan-perusahaan membuat keputusan yang mempengaruhi kekuatan pekerjaan mereka di

negara-negara di mana mereka beroperasi.

Imigrasi / visa

Setiap negara latihan kontrol atas nya definisi de kewarganegaraan dan imigrasi yang memungkinkan ke
wilayahnya. Beberapa negara, seperti Jepang, memungkinkan imigrasi sangat terbatas. Lainnya seperti AS,
Kanada, dan Israel, meskipun mereka mungkin melakukan kontrol atas yang diberikan hak imigrasi, mengakui
sejumlah besar imigran setiap tahun. Memang, dalam beberapa tahun, AS mengakui banyak imigran (legal dan
ilegal) dari sisa negara-negara di dunia digabungkan. Sebagian besar negara-negara lain jatuh di suatu tempat di
antara kedua ekstrem. sikap suatu negara tentang imigrasi bervariasi sesuai dengan kebutuhan pekerjaan tertentu
tersebut pada setiap titik waktu (serta sesuai dengan masalah politik dan kemanusiaan lainnya). Dan perubahan ini
dari waktu ke waktu, sebagai sikap dan kebutuhan berubah.

Hampir setiap negara membutuhkan ijin kerja atau visa setiap kali “asing” orang ditransfer ke atau mengambil pekerjaan
di negara mereka untuk jangka waktu enam bulan atau lebih. Tentu saja, biasanya ada banyak situasi lain yang juga
dapat memicu persyaratan visa, bahkan jika pekerjaan hanya akan bertahan beberapa hari. Kegiatan yang akan memicu
kebutuhan untuk visa khusus tersebut dan jumlah waktu yang diperlukan untuk memproses visa tersebut bervariasi dari
satu negara ke negara dan dari situasi ke situasi. Karena itu, manajer IHR harus yakin, ketika keputusan dibuat tentang
pengiriman karyawan pada tugas asing yang dapat melibatkan segala sesuatu dari perjalanan bisnis jangka pendek
untuk relokasi jangka panjang selama beberapa bulan atau tahun, bahwa visa diperlukan diterapkan untuk dan bahwa
jumlah yang cukup waktu diperbolehkan untuk dapat memperoleh persetujuan yang diperlukan untuk perjalanan dan
transfer tersebut. Imigrasi hukum fi rms yang mengkhususkan diri dalam membantu perusahaan-perusahaan
memperoleh visa yang diperlukan dan izin kerja sering memberikan informasi yang diperlukan untuk membuat penilaian
tersebut.

Penghancuran World Trade Towers di New York City pada 11 September 2001 oleh individu yang
telah tinggal di AS, legal dan ilegal, pada siswa dan
114 • Isi

visa turis, menyebabkan pengetatan utama dari aturan dan prosedur imigrasi dan peningkatan
pengawasan dari pemohon visa dari semua jenis di Amerika Serikat. Sebagai contoh, Imigrasi dan
Naturalisasi (INS) yang telah memegang tanggung jawab untuk bea cukai, kontrol perbatasan, dan
isu-isu imigrasi dan kewarganegaraan, telah ditutup dan tanggung jawabnya telah diambil alih oleh
Departemen baru Keamanan Dalam Negeri, dengan mandat untuk memperketat pengawasan
aplikasi visa dan imigrasi. Secara bertahap, sebagian besar bentuk dan prosedur INS sedang
dirubah. Peristiwa 9-11 juga menyebabkan peningkatan pengawasan dari masalah imigrasi hukum
di daerah lain di dunia, juga, sebagian karena tekanan dari Amerika Serikat. Hal ini terutama
berlaku untuk negara-negara tertentu dan wilayah di dunia yang dianggap terlibat dengan
terorisme internasional,

Banyak negara mengikuti prosedur yang mirip satu sama lain dan memerlukan visa sebelum kedatangan orang-orang

untuk masuk dan / atau bekerja di negara tersebut. visa ini biasanya dibagi menjadi sementara (non-imigran) dan

permanen (imigran) jenis visa. Dan di sebagian besar negara dan kebanyakan situasi, keluarga dan signifikan orang lain

yang menemani pekerja asing tidak memenuhi syarat untuk visa pekerja di lokasi tuan rumah. Mendapatkan persetujuan

dari berbagai visa dapat rumit dan sangat memakan waktu, mahal, dan sulit, karena negara-negara memperketat

prosedur mereka untuk bahkan bisnis terkait dan wisata visa. Perusahaan-perusahaan yang mempekerjakan imigran,

memindahkan orang-orang di seluruh dunia, dan mencari bakat di seluruh dunia harus mengelola kompleksitas ini agar

dapat secara efektif staf operasi global mereka.

IHR memiliki kedua peran strategis dan peran taktis untuk bermain berkenaan dengan isu-isu imigrasi dan visa.
Strategis, IHR harus tahu risiko, kewajiban perusahaan, dan beban mempekerjakan warga negara asing dan
memahami akibat hukum bagi yang melanggar. Selain itu, staf global yang fi ng (dan perekrutan internasional)
pendekatan memerlukan kompensasi yang komprehensif dan strategi imigrasi dan perencanaan sebelumnya
untuk menghindari keterlambatan dalam hal mendapatkan visa yang diperlukan bagi karyawan. peran taktis HR
terdiri dari mengantisipasi hambatan dalam proses aplikasi visa, menyadari prosedur aplikasi untuk mengikuti di
negara yang berbeda (atau menggunakan jasa sebuah perusahaan khusus), dan sesuai dengan pencatatan yang
diperlukan dan pelacakan visa.

Uni Eropa adalah kasus khusus dalam hal visa karena gerakan bebas tenaga kerja di negara-negara
anggotanya yang juga termasuk Wilayah Ekonomi Eropa (EEA) warga dan Asosiasi Perdagangan Bebas Eropa
(EFTA) warga negara. Untuk transfer dalam kawasan Eropa, tidak ada kebutuhan untuk mendapatkan visa.
Memiliki kartu identitas yang masih berlaku atau paspor adalah mencukupi, sebagai warga negara Uni Eropa
memiliki hak tinggal di negara tuan rumah Uni Eropa dan negara tuan rumah akan mengeluarkan izin tinggal
untuk setiap nasional negara anggota. Masih ada beberapa pengecualian untuk beberapa negara pembesaran
(baru negara anggota Uni Eropa) di mana langkah-langkah transisi untuk gerakan bebas tenaga kerja bagi
warga berada di tempat. Sejumlah negara lain telah memfasilitasi proses aplikasi visa ke beberapa negara di
suatu daerah sebagai akibat dari perjanjian (misalnya, APEC Business Travel Card,
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 115

Persetujuan). Misalnya, Perjanjian Schengen di antara beberapa negara Eropa menghilangkan kontrol perbatasan
yang sistematis

data pribadi / perlindungan

Dengan munculnya internet dan kemudahan komunikasi global, yang memungkinkan informasi untuk dibagikan dan didistribusikan

cukup mudah, keprihatinan atas perlindungan informasi tentang individu (misalnya, karyawan dan pelanggan) telah menjadi

peningkatan perhatian di banyak negara. 11 Seringkali, kekhawatiran yang berbasis di jaminan konstitusional negara-negara

perlindungan privasi individu. Di Eropa, perlindungan ini sangat kuat. 12 Karena itu, pada tahun 1998 Uni Eropa mengeluarkan instruksi

tentang perlindungan privasi karyawan. Menarik khusus untuk MNEs beroperasi di Eropa, di bawah persyaratan direktif, data pribadi

karyawan Eropa, termasuk assignees internasional yang bekerja di Eropa, tidak dapat ditransfer dari Uni Eropa kecuali negara di

mana penerima data yang berada memiliki standar perlindungan privasi yang dapat diterima di tempat. Dalam kasus apapun, setiap fi

rm mentransfer data karyawan dari Eropa ke AS (atau di mana pun di luar Eropa) harus memperhatikan bagaimana informasi tersebut

dikelola dan dibagi dengan pihak ketiga. Ini telah menjadi perhatian khusus untuk MNEs Amerika di Eropa, karena belum ada

konsensus di AS tentang bagaimana memberikan perlindungan privasi yang memadai, seperti yang sekarang ingin lebih

mengandalkan diri regulasi dan undang-undang yang berlaku untuk hanya sektor-sektor tertentu, seperti lembaga perawatan

kesehatan dan keuangan. Pada akhir tahun 2000, Uni Eropa sepakat untuk “aman pelabuhan” prinsip dari AS di mana

perusahaan-perusahaan Amerika yang setuju untuk mematuhi standar privasi dasar Eropa akan menyatakan kepada Departemen

Perdagangan AS bahwa mereka telah sesuai, yang akan ditinjau oleh Uni Eropa. serti fi kasi perusahaan-perusahaan tersebut akan

dapat mentransfer data pada assignees Eropa dan internasional dari Eropa ke AS. Potensi kewajiban bagi perusahaan-perusahaan

Amerika yang tidak sertifikasi sesuai dengan undang-undang privasi Eropa dasar melalui ini prosedur “aman pelabuhan” adalah

kehilangan hak mereka untuk melakukan bisnis di mana saja di Uni Eropa. Uni Eropa sepakat untuk “aman pelabuhan” prinsip dari AS

di mana perusahaan-perusahaan Amerika yang setuju untuk mematuhi standar privasi dasar Eropa akan menyatakan kepada

Departemen Perdagangan AS bahwa mereka telah sesuai, yang akan ditinjau oleh Uni Eropa. serti fi kasi perusahaan-perusahaan

tersebut akan dapat mentransfer data pada assignees Eropa dan internasional dari Eropa ke AS. Potensi kewajiban bagi

perusahaan-perusahaan Amerika yang tidak sertifikasi sesuai dengan undang-undang privasi Eropa dasar melalui ini prosedur “aman

pelabuhan” adalah kehilangan hak mereka untuk melakukan bisnis di mana saja di Uni Eropa. Uni Eropa sepakat untuk “aman

pelabuhan” prinsip dari AS di mana perusahaan-perusahaan Amerika yang setuju untuk mematuhi standar privasi dasar Eropa akan

menyatakan kepada Departemen Perdagangan AS bahwa mereka telah sesuai, yang akan ditinjau oleh Uni Eropa. serti fi kasi perusahaan-perusahaan tersebut akan dapat mentrans

Beberapa tantangan yang dihadapi Amerika fi rms dalam menerapkan prinsip-prinsip direktif Uni
Eropa. Ini termasuk logistik kesulitan-kesulitan dalam mendapatkan persetujuan (mulai dari awal) di
perusahaan-perusahaan dengan sejumlah besar karyawan; kekuasaan terbatas untuk membujuk
karyawan untuk menyetujui rilis data, karena pengusaha tidak dapat menggunakan persetujuan
dalam mempekerjakan keputusan dan dengan demikian harus menemukan cara yang berbeda,
seperti penggunaan nama samaran, untuk mentransfer data tanpa mengorbankan privasi karyawan;
dan risiko paparan publik dari sejumlah kelompok hak privasi yang telah mengancam akan menarik
perhatian publik untuk perusahaan-perusahaan yang mereka anggap mempekerjakan praktik privasi
bawah standar. Kotak 4.3 merangkum prinsip-prinsip privasi data yang dilindungi di bawah Uni Eropa
Data Protection Directive. Sebuah pembacaan prinsip-prinsip ini (yang mapan, diterima,
116 • Isi

BOX 4.3 UNI EROPA DATA PROTECTION

PRINSIP

Legitimasi
Kebutuhan data untuk mengeksekusi kontrak atau mematuhi kewajiban hukum; persetujuan karyawan

sifat sepadan
Relevan dan tidak berlebihan

Penutup
tidak dapat digunakan untuk tujuan selain penggunaan yang dinyatakannya

Melihat
Pengumpulan dan penggunaan harus diungkapkan kepada karyawan

Akurasi dan retensi

Data harus up to date dan dipelihara hanya selama penggunaan dinyatakannya

Keamanan

Pengamanan untuk mencegah akses yang tidak sah

Mengakses

Karyawan memiliki hak untuk mengakses dan diperbolehkan untuk memperbaiki data pribadi

Sumber Keller, WL & Darby, TJ (editor-in-chief) (2003), Buruh Internasional dan Kerja Hukum, Vol. 1, 2 edisi, Edisi,
Washington, DC: Biro Nasional, 1-76 untuk 1-80.

Anti-diskriminasi

Di seluruh dunia, negara-negara lewat undang-undang untuk melindungi hak-hak karyawan dan calon karyawan untuk
bebas dari diskriminasi dan pelecehan berdasarkan mereka jenis kelamin, ras, warna kulit, agama, usia, atau cacat.
Hukum di tempat, di beberapa negara, seperti Amerika Serikat dan sekarang di Uni Eropa, yang dikembangkan cukup
baik, meskipun dalam Uni Eropa, telah jelas kurangnya keseragaman dalam banyak daerah ini, dengan kemungkinan
pengecualian diskriminasi seks . Sampai pergantian milenium, banyak negara Uni Eropa belum bahkan bergerak di luar
persetujuan perlindungan sebagai diajukan oleh ILO. Namun, pada tahun 2003, arahan mulai berlaku di Uni Eropa
mengharuskan semua negara anggota untuk lulus undang-undang yang melarang diskriminasi atas dasar ras, jenis
kelamin, cacat, usia, orientasi seksual, dan agama atau kepercayaan.

Ini jelas merupakan area dari standar perburuhan internasional yang setiap MNE harus membayar perhatian yang
sangat dekat. 13 Dan karena budaya nasional dan regional yang di masa lalu
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 117

mungkin memiliki praktek diperbolehkan yang sekarang sedang dilarang, memastikan bahwa semua manajer dan
karyawan dari firma global yang mematuhi standar-standar baru merupakan tantangan besar untuk IHR. Meskipun
ada cukup konvergensi berkembang, masih ada beberapa variasi yang signifikan. Sejak pengadilan di beberapa
negara mulai mengacu pada hukum negara induk dalam kasus yang melibatkan MNEs dalam yurisdiksi mereka, tentu
menunjukkan bahwa IHR dan MNEs mereka harus memperhatikan perbedaan-perbedaan ini.

Yang menarik adalah masalah dan pengobatan pelecehan seksual. interpretasi budaya di seluruh dunia untuk
apa yang merupakan pelecehan tersebut dan kerangka hukum yang melindungi karyawan dari pelecehan dan
intimidasi bervariasi secara luas antar negara. Uni Eropa, PBB, dan ILO semua menangani pelecehan seksual di
tempat kerja. Beberapa negara-negara industri harus spesifik pelecehan seksual larangan (misalnya, Australia,
Kanada, Perancis, Selandia Baru, Spanyol, Swedia dan Amerika Serikat). 14 Di negara-negara ini, pelecehan
seksual di tempat kerja dilindungi oleh empat jenis kendala (kerja sama hukum kesempatan, kontrak serikat,
perbuatan melawan hukum (kontrak) hukum, atau hukum pidana). Di AS, pelecehan seksual larangan juga
diterapkan ekstrateritorial. Seperti masalah ini telah menerima perhatian yang meningkat, peningkatan jumlah
negara telah mulai mempertimbangkan isu-isu pelecehan seksual di tempat kerja. 15 IHRM dalam Aksi 4.1
menggambarkan situasi dari Toyota di AS yang menunjukkan bagaimana persepsi budaya yang berbeda dan
praktek dapat mempengaruhi hasil isu pelecehan dan bagaimana manajemen non-AS dapat berjuang dengan
gagasan pelecehan seksual seperti yang diterapkan di AS.

Terminasi dan pengurangan berlaku

Di kebanyakan negara, pekerjaan dilindungi oleh kontrak yang mendefinisikan syarat dan kondisi kerja, termasuk
yang tidak dapat berakhir secara sepihak atau sewenang-wenang oleh majikan. Konsep “kerja di akan,” seperti yang
dilakukan di Amerika Serikat (di mana majikan, dengan beberapa pengecualian, memiliki hak untuk mengakhiri
seorang karyawan di akan
- dan karyawan memiliki hak untuk berhenti setiap saat untuk alasan apapun), tidak ada di kebanyakan negara.
Di sebagian besar negara, hak majikan untuk mengakhiri, memberhentikan, mengurangi, restrukturisasi,
memindahkan, outsourcing, atau pekerjaan subkontrak (dan, karena itu, pekerja) sangat dibatasi. Di sebagian
besar negara, bahkan Amerika Serikat, karyawan (atau bekerja) tidak dapat dihentikan dengan alasan kesehatan
dan keselamatan, kehamilan atau bersalin, menegaskan hak hukum, kegiatan serikat, atau dasar seseorang jenis
kelamin, ras, agama, atau cacat. Secara umum, perusahaan-perusahaan perlu mencari pekerjaan alternatif
(dalam perusahaan atau eksternal, jika tidak ada yang tersedia secara internal) dan berkonsultasi dengan serikat
pekerja mereka, bekerja dewan, dan individu yang terkena (biasanya, setidaknya tiga puluh hari sebelum
mengambil tindakan, 16 Ini termasuk Outsourcing apapun, transfer pekerjaan ke negara-negara lain, dan
subkontrak.

Dalam hal pengurangan murni yang berlaku, hanya tiga situasi terlihat mungkin alasan yang dapat diterima:
118 • Isi

SEKSUAL PELECEHAN GUGATAN AT TOYOTA NORTH

AMERICA

Pada tanggal 1 Mei 2006, Sayaka Kobayashi, asisten eksekutif Hideaki Otaka, Kepala Eksekutif Toyota Motor
Amerika Utara, dugaan pelecehan seksual dari bos dan fi nya memimpin gugatan di pengadilan New York
State. Dia mengklaim bahwa jika hal-hal telah ditangani secara berbeda, dia tidak akan melanjutkan dengan
gugatan. Semua ia inginkan adalah untuk dipindahkan ke posisi lain.
IHRM dalam Aksi 4.1

Pada akhir November 2005 sekitar enam bulan sebelum fi ling gugatannya, Kobayashi mengeluh kepada Ko
Takatsu (eksekutif menangani masalah SDM di Toyota Amerika Utara) yang bosnya (Otaka) telah melecehkan
secara seksual. Meskipun Takatsu mendengarkan dan muncul simpatik, dia tidak diberitahu rencana apapun
untuk menyelidiki tuduhan pelecehan seksual. Setelah berbicara dengan Kobayashi, tampaknya Takatsu tidak
mengambil tindakan lebih lanjut.

Pada Desember 2005, dia mengirimkan email ke Dennis C. Cuneo, Senior VicePresident dari Toyota Amerika Utara),

merinci rekening dugaan kemajuan romantis dan seksual bahwa ia telah bertahan selama tiga bulan di tangan

bosnya. email-nya menyatakan: “Saat ini, saya datang untuk bekerja dengan kecemasan dan berdoa bahwa Mr

Otaka tidak akan meminta saya untuk menemani dengan dia untuk makan siang yang lain, makan malam yang lain,

perjalanan bisnis lain. (...) Saya ingin mencari nasihat dari Anda pada isu-isu yang saya merasa tak berdaya.”Cuneo

menjawab bahwa ia akan membahas suratnya dengan Otaka-tapi dia tidak ingin menyinggung perasaannya.

Sebaliknya, ia berencana untuk menginformasikan Otaka bahwa itu adalah pacar Kobayashi yang marah, bukan

Kobayashi dirinya sendiri. Cuneo e-mail Kobayashi bahwa ia telah bertemu dengan Otaka tapi dia tidak masuk ke

rincian dengan dia. Ia direkomendasikan dalam email bahwa Kobayashi bertemu secara pribadi dengan Otaka untuk

udara kekhawatirannya. Meskipun tidak nyaman dengan saran, Kobayashi ditayangkan kekhawatirannya, satu-satu,

dengan Otaka bulan yang sama.

Pada bulan Januari 2006, Kobayashi membahas pelecehan seksual dengan Alain Cohen (General Counsel,
Toyota Motor Company Amerika Utara). Cohen menyarankan bahwa dalam terang masalah, dia mungkin
ingin mempertimbangkan berbagai pilihan, termasuk kembali ke sekolah penuh-waktu dan meninggalkan
perusahaan. Kobayashi dilihat ini seolah-olah ia ingin menyingkirkannya. Pada Mei 2006, ia Fi dipimpin
gugatannya. Meski masih bekerja, dia cuti medis menunggu hasil gugatan. Pada bulan Agustus 2006, Toyota
dan Kobayashi menyepakati con fi penyelesaian bersifat rahasia dan Otaka dikirim dari New York ke Jepang
untuk menjadi seorang auditor di Tokyo af fi liate Daihatsu Motor Company

Sumber Orey, M. (2006), Masalah di Toyota, Minggu Bisnis, 22 Mei; Clark, H. (2006), Toyota Otaka dituntut untuk
pelecehan seksual. Forbes, 2 Mei;
www.card.wordpress.com/2006/08/09/toyota-settles-us-sexual-harassment-lawsuit (diambil 11 Februari
2007).
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 119

l penutupan bisnis
l penutupan tempat kerja

l Mengurangi kebutuhan ekonomi untuk pekerjaan.

Semua situasi ini melibatkan persyaratan untuk pemberitahuan dan konsultasi dengan karyawan dan / atau
perwakilan mereka.

Selain pemberitahuan redudansi tenaga kerja, sebagian besar negara juga membutuhkan pembayaran untuk karyawan yang

diberhentikan. Memang, di kebanyakan negara sangat sulit untuk menghentikan setiap karyawan untuk alasan apapun,

bahkan dengan pemberitahuan dan konsultasi. Terutama ketika penghentian melibatkan sejumlah karyawan (yaitu,

melibatkan perampingan, relokasi, atau signifikan PHK), pemberitahuan dan konsultasi keduanya diperlukan. Namun, bahkan

ketika terminasi yang mungkin dan dilakukan, mereka biasanya masih memerlukan pembayaran fi kan pesangon signifikan

untuk semua individu yang terlibat. pembayaran tersebut sering diperlukan bahkan ketika penghentian tersebut karena

alasan disiplin atau kinerja yang buruk. praktek pemisahan berbeda dalam sejumlah negara dan menggambarkan kedua

persyaratan hukum untuk pemecatan dan formula pembayaran pesangon. 17 Di sebagian besar negara, jumlah pesangon

adalah pro-rata usia karyawan, masa kerja, dan tingkat terakhir dari gaji atau gaji. Sebagai contoh, pada beberapa tahun

yang lalu, sebuah dihentikan tiga puluh sembilan tahun manajer penjualan earning € 75.000 per tahun yang sudah bekerja

selama sebelas tahun di Belgia akan telah berutang pemberitahuan atau 14,49 bulan 14,49 bulan gaji sebagai pengganti

darinya. 18 Seorang pegawai yang sama dihentikan di Irlandia akan telah berutang pay (sampai langit-langit dari gaji

maksimum satu tahun dari £ 20.800), di Jepang tiga puluh hari setidaknya enam-dan-a-setengah minggu tiga puluh upah hari

pemberitahuan atau, dan di Venezuela sampai membayar sepuluh bulan atau, dalam kasus ini, € 62.500. Hal ini tidak biasa

bagi penghentian membayar untuk jangka panjang dan karyawan yang lebih senior untuk menyamai gaji sebanyak delapan

belas bulan.

Di beberapa negara, pengusaha akan menemukannya sulit untuk mengakhiri karyawan sama sekali. Di Portugal, misalnya, semua

pengakhiran adalah tindakan hukum membela di pengadilan, sementara di negara-negara seperti Jerman, di mana ada tradisi kuat

ketergantungan pada karya dewan, pengakhiran adalah topik untuk konsultasi wajib. Juga, di banyak negara, semua majikan-dibayar

manfaat ts menjadi apa yang disebut sebagai hak-hak yang diperoleh, yaitu, setelah ditawarkan, mereka tidak dapat dibawa pergi,

bahkan dalam kasus redudansi dari jenis apa pun, misalnya, dalam akuisisi, transfer karyawan, transfer kerja, atau penutupan

kantor-kantor. Pengusaha tidak bisa bergerak pekerjaan atau pekerja untuk negara-negara baru atau lokal dan, dalam proses,

membuat kompensasi yang baru, manfaat, atau desain kerja yang kurang daripada di lokasi sebelumnya. Di banyak negara, terutama

di Eropa, dan dalam hukum Uni Eropa, lebih khusus lagi, karyawan telah “memperoleh hak” untuk nya tingkat yang ada kompensasi

dan manfaat ts dan sifat pekerjaan nya yang tidak dapat dikurangi dengan bergerak baik karyawan atau pekerjaan ke lokasi lain.

Setelah diberitahukan fi kasi dan konsultasi, sering MNEs “membeli” jalan keluar dari kewajiban ini dengan negosiasi permukiman

dengan pekerja yang terkena dampak untuk mengimbangi mereka untuk hak-hak mereka diperoleh. Tapi mereka tidak bisa hanya

sepihak mengurangi manfaat. Dan titik akhir adalah bahwa redudansi dari jenis apa pun bisa, setidaknya di banyak negara, cukup

mahal dan membutuhkan perhatian dari IHR. sering MNEs “membeli” jalan keluar dari kewajiban ini dengan negosiasi permukiman

dengan pekerja yang terkena dampak untuk mengimbangi mereka untuk hak-hak mereka diperoleh. Tapi mereka tidak bisa hanya

sepihak mengurangi manfaat. Dan titik akhir adalah bahwa redudansi dari jenis apa pun bisa, setidaknya di banyak negara, cukup

mahal dan membutuhkan perhatian dari IHR. sering MNEs “membeli” jalan keluar dari kewajiban ini dengan negosiasi permukiman

dengan pekerja yang terkena dampak untuk mengimbangi mereka untuk hak-hak mereka diperoleh. Tapi mereka tidak bisa hanya

sepihak mengurangi manfaat. Dan titik akhir adalah bahwa redudansi dari jenis apa pun bisa, setidaknya di banyak negara, cukup mahal dan membutuhkan perhatian dari IHR.
120 • Isi

Hak milik intelektual

Kekayaan intelektual termasuk properti (kadang-kadang disebut sebagai milik industri) seperti penemuan
dipatenkan, merek dagang, indikasi geografis, dan desain industri serta barang-barang yang dapat hak cipta
seperti karya sastra dan artistik seperti novel, puisi dan drama, film-film, karya musik, karya-karya artistik seperti
gambar, lukisan, foto, dan patung-patung, dan desain arsitektur. Meskipun mungkin tidak sama pertama jelas,
ada beberapa hubungan antara kekayaan intelektual dan IHR. Sebagai contoh, penemuan dan kontribusi
intelektual yang merupakan hasil kerja individu biasanya dianggap oleh majikan untuk menjadi properti. Sebagai
konsekuensi, pengusaha mengambil sejumlah langkah untuk memastikan bahwa seperti “properti” sebagai
rahasia dagang (seperti klien dan pelanggan daftar) dan paten yang baik fi dipimpin untuk perlindungan hukum
atau dilindungi melalui perjanjian non-disclosure dengan karyawan mereka (yang berarti karyawan tidak memiliki
hak untuk berbagi atau memberikan informasi kepada orang lain, terutama, tentu saja, pesaing). Juga, publikasi
seperti banyak materi pelatihan dan manual produk / jasa yang majikan berkembang untuk digunakan oleh
karyawan dan pelanggan mereka juga adalah hak cipta untuk melindungi mereka dari penggunaan oleh
orang-orang luar.

Situasi perlindungan hak milik sangat rumit ketika beroperasi secara internasional, karena negara-negara yang
berbeda memiliki konsepsi yang berbeda tentang apa yang merupakan properti dan bervariasi dalam praktek
mereka terkait dengan perlindungan. Selain itu, tidak ada lembaga internasional yang memiliki kemampuan
untuk memperluas perlindungan intelektual dan hak cipta untuk MNE di seluruh dunia.

Berkenaan dengan properti industri, masing-masing negara biasanya memiliki kekayaan intelektual kantor (IPO)
atau unit administratif dalam pemerintah yang bertanggung jawab atas administrasi sistem IP hak akuisisi dan
pemeliharaan. Tergantung pada negara, tesis kantor-kantor telah berbagai rentang sumber daya.
negara-negara miskin cenderung memiliki sumber daya yang lebih sedikit untuk skrining dan menyetujui
tertunda aplikasi paten baru dan untuk menjaga database paten dilindungi. Dunia Organisasi Kekayaan Industri
(WIPO) adalah badan khusus PBB yang bertanggung jawab untuk promosi perlindungan IP di seluruh dunia.
WIPO mengelola perjanjian internasional beberapa dan mengembangkan konvensi untuk negara-negara
anggotanya. Patent Cooperation Treaty (PCT) secara dramatis mengurangi duplikasi usaha berkaitan dengan
paten (fi ling, meneliti dan eksekusi) di berbagai negara dan memungkinkan fi ling di tunggal nasional kantor.
Sebagai mekanisme prosedural internasional menawarkan pemilik merek dagang kemungkinan untuk memiliki
trade mark-nya dilindungi di beberapa negara hanya dengan fi ling satu aplikasi langsung dengan tanda sendiri
nasional atau regional perdagangan kantor. Berkenaan dengan hak cipta, tidak ada undang-undang tunggal
yang meluas perlindungan hak cipta di seluruh dunia; bukan, setiap negara memiliki undang-undang hak cipta
sendiri. , Namun ada sejumlah perjanjian bilateral dan perjanjian internasional antara negara-negara mengenai
perlindungan hak cipta. Sebagian besar negara mematuhi salah satu dari dua perjanjian internasional: Konvensi
Berne (yang memberikan perlindungan nasional dan otomatis) dan Konvensi Hak Cipta Universal (yang
memberikan perlindungan hanya nasional).
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 121

pelanggaran yang terjadi dalam negara bahkan jika karya asli diciptakan di tempat lain. perlindungan otomatis
berarti bahwa hukum lokal berlaku meskipun karya yang belum puas formalitas yang diperlukan negara
(pemberitahuan hak cipta dan / atau pendaftaran). Untuk memastikan perlindungan hak cipta penuh, MNEs
harus menyelidiki apakah negara yang dimaksud adalah anggota dari Konvensi Berne atau Konvensi Hak Cipta
Universal, atau apakah telah menandatangani perjanjian perdagangan dengan negara di mana karya asli
diciptakan. Mereka harus penelitian hukum lokal dari negara-negara yang

tidak anggota Berne Convention serta mereka yang setiap perjanjian perdagangan yang berlaku tidak memiliki ketentuan
perlindungan otomatis dan mematuhi formalitas yang diperlukan, seperti pendaftaran dengan hak cipta nasional kantor
untuk negara-negara tersebut. Salah satu pertimbangan tambahan, terutama di perusahaan-perusahaan dengan teknologi
yang sangat khusus atau bentuk lain dari kekayaan intelektual yang sangat penting untuk kemampuan mereka untuk
bersaing, melibatkan sikap yang berbeda negara tentang perjanjian non-bersaing. Perjanjian ini, yang ditandatangani oleh
karyawan, membatasi mereka akan bekerja dalam beberapa periode waktu tertentu untuk pesaing, menyiapkan pada
sendiri bisnis baru mereka bersaing, atau mengambil informasi kompetitif kritis dengan mereka untuk (mantan pesaing)
baru majikan mereka. 19 MNEs harus berhati-hati untuk menulis perjanjian non-bersaing ini dalam bahasa yang mudah
dimengerti (jargon tidak legal) dan menerjemahkan perjanjian ke dalam bahasa lokal dari negara-negara di mana mereka
beroperasi (sering dibutuhkan oleh hukum setempat). Hal ini tidak hanya terjadi karena hukum setempat menyatakan
terjemahan, tetapi juga karena kebutuhan untuk informed consent yang benar oleh karyawan yang menandatangani
perjanjian (yaitu, karyawan dapat membaca perjanjian dalam bahasa mereka sendiri daripada bahasa induk perusahaan) .
Sebagai pasar tenaga kerja menjadi global, dan perusahaan-perusahaan mengembangkan bentuk-bentuk baru hubungan
dengan pekerja di lokal asing (seperti pekerja IT atau call center di lokasi di luar negeri), menjadi semakin sulit untuk
mengontrol pergerakan pekerja dari satu majikan ke yang lain dan mengambil mereka dari kekayaan intelektual (seperti,
produk atau proses teknologi atau daftar pelanggan dan preferensi) dari majikan mereka saat ini untuk yang baru mereka.
Karena aturan (dan budaya) yang begitu berbeda dari satu negara ke negara lain, menjadi sangat sulit untuk menegakkan
perjanjian non-bersaing di kontrak kerja.

IHR biasanya hubungan antara departemen hukum dan karyawan sehubungan dengan menegakkan
perlindungan hak milik industri dan hak cipta di MNE. Hal ini juga IHR yang menjamin penandatanganan
perjanjian non-bersaing dengan karyawan baru atau karyawan yang terlibat pada proyek-proyek yang sangat
sensitif baru. IHR mungkin juga perlu mengembangkan komunikasi dan materi pelatihan bagi karyawan,
terutama bagi karyawan dari negara-negara yang tidak memiliki praktek budaya melindungi kekayaan
intelektual dari MNEs.

HUBUNGAN TENAGA KERJA INTERNASIONAL

pengacara tenaga kerja domestik dan praktisi HR biasanya tidak terbiasa dengan sebagian besar hukum perburuhan dan

kebijakan ketenagakerjaan, lembaga, dan praktek-praktek hubungan kerja di negara-negara lain. Karena hubungan kerja

cenderung unik untuk masing-masing negara, praktek-praktek

122 • Isi

MNE dalam hubungan karyawan dan tenaga kerja harus bervariasi juga. Memang, kemungkinan untuk
menghadapi pembatasan asing dalam operasi luar negeri. Pada bagian ini kami meninjau sejumlah isu terkait
hubungan ketenagakerjaan internasional, termasuk keanggotaan internasional serikat, evolusi hubungan
perburuhan internasional, bekerja dewan, co-tekad, dan peran MNE dalam hubungan kerja.

keanggotaan serikat Internasional

Sama seperti dengan banyak data internasional, itu adalah sulit untuk membandingkan data keanggotaan serikat di seluruh

negara. integritas data dan komparabilitas masalah berkaitan dengan kepadatan serikat berhubungan dengan masalah dengan

dan varians dalam sumber-sumber informasi, definition, cakupan statistik, melaporkan kesalahan, kelompok-kelompok khusus

yang berada di luar pasar tenaga kerja hukum, dan pemilihan dasar kerja untuk menghitung serikat massa jenis. Kekuatan

serikat buruh biasanya diukur dengan keanggotaan serikat (relatif terhadap jumlah orang yang memenuhi syarat untuk

bergabung dengan serikat buruh). Namun, ukuran ini tidak benar-benar mencerminkan serikat apa yang dilakukan dan

seberapa efektif mereka, melainkan berfokus pada tekanan tawar serikat potensial. 20 Di beberapa negara, serikat mewakili

semua pekerja sementara hanya sebagian kecil sebenarnya adalah anggota, sementara di negara lain serikat hanya mewakili

mereka yang merupakan anggota yang sebenarnya. Dalam beberapa manajer negara dan profesional seperti insinyur dan

ilmuwan milik serikat sementara di negara lain mereka tidak. Dan di beberapa negara serikat dilihat sebagai mitra dengan

manajemen, sedangkan di negara lain ada antagonisme lama antara serikat pekerja dan perusahaan-perusahaan. Dengan

demikian, di beberapa negara di mana serikat kuat keanggotaan mereka sebenarnya kecil (Jerman), sedangkan di

negara-negara lain di mana serikat tidak mungkin begitu kuat, keanggotaan mereka sebenarnya bisa cukup besar (Mexico,

Jepang). keanggotaan serikat mutlak adalah terbesar di negara-negara seperti Swedia sementara keanggotaan mutlak adalah

terendah di negara-negara seperti AS.

Evolusi hubungan perburuhan internasional dan organisasi 21

Meskipun pada awalnya beberapa aspek dari gerakan serikat dikembangkan pada abad kesembilan belas sebagai sebuah

gerakan yang sangat internasional (setelah semua, “l'Internationale” adalah lagu bertempur dari gerakan serikat), menjadi

lebih nasional dan proteksionis di alam sebagai akibat dari nasional variasi dalam industrialisasi dan dua perang dunia abad

kedua puluh. Namun, sebagian sebagai akibat dari Perang Dingin, federasi internasional dibagi menjadi dua faksi: kelompok

berorientasi Barat dan kelompok komunis yang didukung. Kemudian, dengan berakhirnya Perang Dingin dan perkembangan

pesat dari perdagangan global, ini membagi Timur-Barat dan fokus nasional serikat pekerja mulai menjadi sekali lagi lebih

global! 22 Sekarang, sebagian besar disebabkan oleh pertumbuhan yang tidak terkendali dari kekuatan MNEs, ada

kecenderungan kuat dalam gerakan buruh untuk menyeberangi perbatasan dan bergabung bersama untuk pencapaian misi

yang berhubungan dengan ketenagakerjaan bersama mereka. Lembaga-lembaga utama dari gerakan serikat pekerja

internasional sekarang menggunakan istilah

 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 123

“Internasional” di nama mereka. Dan, selama bertahun-tahun lima puluh terakhir ini, serikat buruh nasional telah
menciptakan awal dari struktur serikat pekerja internasional dalam upaya untuk mengembangkan beberapa fokus dan
kemampuan internasional untuk menangani lebih efektif dengan MNEs dan globalisasi. Pada saat yang sama,
pengusaha juga telah menciptakan asosiasi perdagangan setara dengan menyediakan lintas batas dan suara
lintas-industri untuk hubungan kerja global. federasi internasional dan organisasi serikat pekerja meliputi berikut ini.

Dunia Federasi Serikat Pekerja (WFTU)

WFTU didirikan pada tahun 1945 untuk menyatukan serikat pekerja di seluruh dunia dalam satu organisasi
model setelah PBB. Setelah perpecahan pada tahun 1949, ketika banyak serikat buruh Barat membentuk
ICFTU (International Konfederasi Serikat Pekerja Bebas), sekarang terutama federasi serikat dikelola
negara dari negara-negara komunis. Meskipun jatuhnya rejim komunis di Uni Soviet dan Eropa Timur, dan
pembelotan banyak serikat nasional di beberapa negara Eropa Tengah dan Timur (CEE), yang WFTU telah
menolak untuk bergabung ICFTU dan kemudian membentuk International Trade Union Confederation
(ITUC).

Konfederasi Internasional Serikat Perdagangan Bebas (ICFTU)

ICFTU adalah konfederasi internasional dari serikat pekerja nasional yang didirikan pada tahun 1949 setelah split
dengan WFTU. Ini dikelompokkan serikat utama di dunia Barat. ICFTU dibubarkan pada tahun 2006 untuk bergabung
dengan ITUC.

International Trade Union Confederation (ITUC)

ITUC adalah organisasi payung federasi serikat pekerja nasional (154 negara dan 168 juta pekerja)
untuk membela hak-hak pekerja di era globalisasi. Misi utama ITUC adalah promosi dan membela
hak dan kepentingan pekerja, melalui kerja sama internasional antara serikat pekerja dan melalui
kampanye global dan advokasi dalam lembaga-lembaga global utama. 23

Konfederasi Serikat Buruh Eropa (ETUC)

The ETUC didirikan pada tahun 1973 untuk mempromosikan kepentingan orang yang bekerja di tingkat Eropa dan untuk
mewakili mereka di lembaga-lembaga Uni Eropa. Tujuan utamanya adalah untuk mempromosikan Model Sosial Eropa
dengan menjadi aktif terlibat dalam ekonomi dan sosial pembuatan kebijakan di tingkat tertinggi, bekerja dengan semua
lembaga Uni Eropa.

Dunia Konfederasi Buruh (KMK)

KMK adalah konfederasi serikat pekerja internasional terinspirasi oleh nilai-nilai dasar humanisme Kristen. Ini
menyatukan serikat buruh otonom dan demokratis dari negara-negara di seluruh dunia, tetapi terutama dari
negara-negara Dunia Ketiga. Dalam beberapa tahun terakhir KMK telah mengadopsi sikap kritis terhadap model
neo-liberal
124 • Isi

globalisasi ekonomi (di mana perdagangan bebas global dipromosikan sebagai nilai tertinggi dan terbaik) dan

mempertanyakan legitimasinya.

Komite Trade Union Advisory (TUAC) dari OECD

TUAC adalah organisasi serikat pekerja internasional yang memiliki status konsultatif dengan OECD. Ini adalah
antarmuka untuk serikat buruh dengan OECD dan berbagai komite nya.

Global Uni Federasi (GUFs)

Sebuah GUF adalah sebuah federasi internasional dari serikat buruh nasional dan regional yang mewakili
spesifik sektor industri dan kelompok kerja. Kebanyakan serikat utama adalah anggota dari satu atau lebih
GUFs yang mewakili kepentingan anggotanya. Saat ini ada sektor industri c sepuluh spesifik atau kelompok
pekerjaan: pendidikan; bangunan dan woodworkers; wartawan; pengrajin logam; tekstil, garmen dan kulit
pekerja; pekerja transportasi; pangan, pertanian, hotel, restoran, katering, tembakau dan sekutu pekerja;
pelayanan publik; kimia, energi, tambang dan pekerja umum; dan jaringan serikat.

Terlepas dari perkembangan di atas dalam gerakan buruh, serikat pekerja (dan, karena itu, hubungan kerja) ada dan
beroperasi sebagian besar di tingkat lokal dan nasional, meskipun sejumlah serikat memiliki istilah internasional di nama
mereka. Peningkatan perdagangan global dan dalam jumlah MNEs telah menyebabkan kekhawatiran oleh serikat buruh
tentang fokus terutama lokal dan nasional ini. perhatian utama mereka adalah bahwa perusahaan multinasional dapat
memanipulasi serikat lokal dalam perundingan bersama dengan memiliki kemampuan untuk bergerak bekerja untuk daerah
di dunia yang baik tidak memiliki serikat pekerja atau di mana serikat lemah atau di mana, secara umum, upah dan manfaat
kurang dan kondisi kerja kurang dilindungi. Dan karena serikat tidak terorganisir secara global, dan tidak ada hukum
internasional yang memerlukan tawar secara lintas batas, dan karena serikat pekerja cenderung terutama difokuskan pada
kekhawatiran lokal dan nasional anggota mereka (dan dengan demikian kadang-kadang menemukannya sulit untuk bekerja
sama dengan serikat pekerja di negara-negara lain, yang sering memiliki masalah yang berbeda), mereka menganggap
bahwa keseimbangan kekuasaan antara serikat pekerja dan MNEs benar-benar miring terhadap bisnis. MNEs beroperasi di
banyak negara dan sering di banyak industri. Sebaliknya, serikat hampir selalu memiliki keanggotaan dalam satu negara dan
biasanya hanya dalam satu industri. Dan dengan demikian mereka biasanya dapat memberikan tekanan pada hanya
segmen kecil dari MNE-satu industri (atau bahkan satu fi rm dalam satu industri) dalam satu negara.

Terlepas dari apa yang telah dikatakan di atas tentang perkembangan konfederasi internasional serikat,
telah ada sedikit kerja sama antara serikat pekerja di tingkat perundingan bersama lintas batas nasional,
dan tidak ada struktur serikat mirip atau paralel dengan yang MNEs, sehingga bahwa, misalnya, serikat
internasional belum mampu menegosiasikan perjanjian global dengan MNEs yang akan berlaku untuk
semua operasi mereka di seluruh dunia (walaupun beberapa kesepakatan tawar-menawar kolektif di
maskapai industri yang sifatnya adalah internasional telah pindah bahwa arah).
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 125

Secara praktis, apa artinya ini dalam hal hubungan kerja adalah bahwa serikat melihat MNEs sebagai
mampu:

l Cari kerja di negara-negara dengan perlindungan sosial yang lebih rendah dan upah yang lebih rendah dan

bene fi ts (sering ini berarti negara tanpa serikat pekerja atau serikat sangat lemah), tinggal jauh dari negara-negara
dengan serikat kuat dan perlindungan lebih kuat dan upah yang lebih tinggi dan manfaat.

l pekerja berlaku di satu negara, yang dihadapi oleh persaingan dari pekerja di lain

negara, untuk “tawaran bawah” upah mereka dan manfaat untuk menjaga pekerjaan mereka.
l Manfaatkan perbedaan diamanatkan secara hukum bene ts fi untuk pekerja dengan

restrukturisasi operasi di negara-negara di mana biaya pekerjaan kekuatan penyesuaian yang termurah dan dengan
demikian memaksa beban dislokasi berlebihan pada pekerja di negara-negara fi t lowbene.

l pekerja hidup lebih lama dr dalam hal perselisihan perburuhan di satu negara karena arus kas

(Dan kemampuan untuk mempertahankan bisnis) yang setidaknya sebagian dikelola oleh operasi di negara-negara di mana

tidak ada perselisihan.

Salah satu hasilnya adalah bahwa serikat mulai mencari cara untuk latihan di memengaruhi lebih hubungan kerja pada lintas batas

dan skala multinasional. federasi serikat pekerja nasional dan baru-baru didirikan federasi internasional dan GUFs (seperti dijelaskan

di atas) memberikan bantuan kepada serikat nasional dalam menangani MNEs dan telah menjadi terlibat dengan badan-badan seperti

ILO dan OECD, bekerja dengan mereka untuk mengembangkan, meningkatkan, dan menegakkan perjanjian dan deklarasi mereka

pada standar tenaga kerja. Tujuan utama mereka adalah untuk mengembangkan tawar transnasional, meskipun sekarang tidak ada

hukum atau peraturan yang memerlukannya maupun badan-badan internasional yang bisa menegakkan itu. Seperti dijelaskan di atas,

pedoman ILO dan OECD mencoba untuk melampaui hanya menyarankan bahwa MNEs mematuhi statuta hubungan industrial yang

berlaku di setiap negara di mana mereka beroperasi. Dan pengadilan nasional mulai tunduk kepada atau mempertimbangkan

standar-standar internasional atau hukum negara induk suatu perusahaan ketika mengadili perselisihan perburuhan. Ini telah dicapai

setidaknya sebagian karena tekanan dari federasi serikat internasional tersebut. Namun demikian, pedoman dan standar-standar ini

hanya sebagai efektif sebagai perusahaan-perusahaan individu dan pemerintah bersedia untuk memungkinkan mereka untuk menjadi

seperti kepatuhan mereka pada dasarnya sukarela. Ini telah dicapai setidaknya sebagian karena tekanan dari federasi serikat

internasional tersebut. Namun demikian, pedoman dan standar-standar ini hanya sebagai efektif sebagai perusahaan-perusahaan

individu dan pemerintah bersedia untuk memungkinkan mereka untuk menjadi seperti kepatuhan mereka pada dasarnya sukarela. Ini

telah dicapai setidaknya sebagian karena tekanan dari federasi serikat internasional tersebut. Namun demikian, pedoman dan

standar-standar ini hanya sebagai efektif sebagai perusahaan-perusahaan individu dan pemerintah bersedia untuk memungkinkan

mereka untuk menjadi seperti kepatuhan mereka pada dasarnya sukarela.

Beberapa perselisihan perburuhan yang menarik di berbagai belahan dunia menunjukkan serikat tekanan meningkat
menempatkan pada MNEs. Ketika Renault ditutup pabriknya di Vilvoorde, Belgia, dan PHK 3.100 orang (1997),
pengadilan tenaga kerja Belgia memutuskan bahwa Renault melanggar aturan pada konsultasi pekerja yang
membutuhkan konsultasi depan PHK. Ketika pengecer Marks Inggris dan Spencer (2001) mengumumkan bahwa mereka
menutup delapan belas toko Perancis (dan PHK 1.500 karyawan), karyawan Perancis memperoleh putusan pengadilan
yang M & S telah melanggar hukum perburuhan Perancis. Daripada menutup, toko-toko akhirnya dijual ke pengecer
Perancis Galeries Lafayette. Pada Siemens di Jerman (2004), meskipun pekerja menerima perpanjangan kerja minggu
dari empat hari empat puluh jam tanpa bayaran ekstra, itu menunjukkan peran serikat sebagai pelindung kerja dengan
menghindari Outsourcing lebih dari 4.000 pekerjaan. Di Inggris, para unof fi pemogokan resmi
126 • Isi

dari British Airways bagasi penangan simpati untuk Gate Gourmet (2005) memaksa katering untuk
menyelesaikan perselisihan tersebut dan menawarkan penawaran redundansi ditingkatkan untuk
karyawannya. Di Meksiko, serikat pertambangan nasional mengambil Grupo Mexico (2006) setelah
enam puluh lima pekerja tambang tewas dalam kecelakaan tambang. pemogokan liar di lebih dari tujuh
puluh perusahaan Meksiko melumpuhkan industri pertambangan dan baja setelah tindakan pemerintah
gagal untuk mendukung tenaga kerja. pemogokan ini mendemonstrasikan kekuatan politik karyawan
terorganisir. Ada masih tetap sejumlah hambatan untuk tawar-menawar multinasional. Selain kekuatan
global MNEs dan sifat retak serikat, dan keengganan negara untuk terlibat di bawah kurangnya ada
perjanjian pemerintahan internasional, 24

l Hukum hubungan industrial yang sangat beragam dan praktek di antara yang berbeda

negara.
l Tidak adanya pusat, otoritas internasional untuk hubungan kerja maupun global
hukum perburuhan.
l perbedaan ekonomi dan budaya yang besar antara negara-negara yang berbeda.

l Majikan oposisi.
l Uni keengganan di tingkat nasional, karena kepemimpinan nasional sering takut
bahwa perundingan multinasional akan mentransfer kekuatan dari mereka untuk kepemimpinan internasional.

l Tidak adanya otoritas pengambilan keputusan terpusat untuk serikat.

l Kurangnya koordinasi kegiatan oleh serikat melintasi batas-batas nasional.
l Berbeda prioritas nasional.
l keengganan karyawan kekhawatiran lokal bawahan kekhawatiran pekerja
di negara Lain.

Sebagai MNEs menjadi lebih global dan lebih terhubung di perbatasan mereka harus berhadapan dengan organisasi
buruh internasional ini. Tidak dapat dipungkiri bahwa multi-negara, bahkan mungkin multi-majikan dan multi-serikat,
negosiasi yang melibatkan pengusaha dan serikat dari beberapa negara akan berkembang. isu-isu global bisnis
sudah bagian dari “fakta-fakta yang relevan” untuk negosiasi di banyak MNEs. Dan ini hanya akan meningkatkan
prevalensi dan pentingnya. Sebelum hubungan kerja global yang berkembang sangat jauh, namun, berikut jenis
pertanyaan akan perlu ditangani:

l aturan apa yang akan berlaku untuk penyelesaian sengketa?

l aturan apa yang akan berlaku untuk proses negosiasi?

l Apa hukum akan mencakup negosiasi, misalnya, antara perusahaan di dua atau lebih

negara?

Terlepas dari semua hal di atas, serikat telah mencapai dampak besar pada perlindungan hak-hak individu
pekerja dan kegiatan mereka telah mengakibatkan diberlakukannya pro-tenaga kerja dan undang-undang
pro-karyawan, terutama di Uni Eropa. Banyak arahan Uni Eropa dan perjanjian (misalnya, orangtua cuti direktif,
paruh waktu direktif kerja, kontrak jangka xed-fi direktif, rumah kerja dan perjanjian kerangka kerja teleworking)
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 127

adalah hasil dari kegiatan serikat, dan serikat adalah mitra sosial yang kuat dengan pemerintah dan manajemen. Di
beberapa negara Uni Eropa, serikat pekerja dapat mengundang pemerintah untuk memperluas aplikasi wajib
kesepakatan bersama di sektor industri seluruh geografi dan / atau. Meskipun struktur serikat di Jepang secara
radikal berbeda dari yang hadir di Eropa dan Uni Eropa, serikat pekerja Jepang juga dapat mengklaim dampak
yang besar pada hubungan kerja dan hak-hak karyawan, seperti praktek pekerjaan seumur hidup dan perlindungan
senioritas. Sekarang tantangannya adalah untuk mengembangkan mekanisme global untuk mengakomodasi
realitas perdagangan global.

perusahaan multinasional dan hubungan kerja

MNEs harus berbagi kekuasaan pengambilan keputusan dengan serikat pekerja (dan / atau perwakilan lainnya dari karyawan,

seperti karya dewan) dan, sering, instansi pemerintah, untuk derajat yang lebih besar atau lebih kecil di seluruh dunia tetapi

hampir selalu untuk beberapa derajat. Untuk banyak bisnis, apa yang mereka hadapi dalam operasi asing mereka sering

sangat berbeda dari apa yang mereka berurusan dengan di rumah. Jadi, tanggung jawab untuk hubungan kerja sering

diserahkan kepada HR (atau hubungan kerja) manajer pada tingkat anak perusahaan lokal atau perusahaan patungan.

MNEs sering mengembangkan seluruh dunia pendekatan untuk isu-isu seperti kompensasi eksekutif, tapi seperti
pendekatan seluruh dunia untuk hubungan kerja dan karyawan cukup langka. IHR departemen dalam MNEs sering
mengikuti salah satu dari tujuh pendekatan ini untuk hubungan kerja / karyawan dalam konteks global:

l Lepas tangan ( oleh markas induk fi rm). Dalam pendekatan ini, tanggung jawab untuk
hubungan kerja / karyawan yang tersisa benar-benar di tangan manajer lokal di negara tuan rumah.

l Memonitor. Dalam pendekatan ini, markas manajer IHR akan mencoba untuk mencegah utama

masalah bagi perusahaan induk dengan mengajukan pertanyaan yang cerdas dan berwawasan tentang
tanggung jawab tenaga kerja dan lapangan kerja di masing-masing lokasi asing mereka. Tapi tanggung jawab
utama masih tetap di tangan manajer lokal.
l Membimbing dan memberikan saran. Pendekatan ini merupakan langkah luar pemantauan belaka. Berikut IHR

manajer dari kantor pusat akan memberikan saran dan bimbingan berkelanjutan untuk manajer anak perusahaan

tentang bagaimana melakukan tenaga kerja dan hubungan karyawan, biasanya didasarkan pada kebijakan kantor

pusat. Tentu saja, ini membutuhkan tingkat yang lebih tinggi pengetahuan tentang peraturan hubungan kerja lokal dan

praktek. Namun, kontrol keseluruhan tetap di tangan staf lokal.

l Perencanaan strategis. Pada tingkat ini keterlibatan, isu-isu hubungan perburuhan internasional

sepenuhnya dimasukkan ke dalam perencanaan strategis MNE ini. Pengelolaan semua aspek dari firma
global, termasuk hubungan kerja dan karyawan, terintegrasi ke dalam program terpusat, terutama untuk
tujuan kebijakan. kontrol lokal mungkin masih ada, tapi semua praktek hubungan kerja akan mengikuti
strategi global ini.
l Tetapkan batas dan menyetujui pengecualian. MNEs yang mengikuti pendekatan ini untuk mereka

hubungan kerja / karyawan internasional memberikan fi c kontrol terpusat bahkan lebih spesifik atas praktek
lokal. Anak diperbolehkan kebebasan bertindak hanya dalam
128 • Isi

cukup sempit didefinisikan batas, dan setiap upaya untuk mencoba pendekatan yang berbeda harus disetujui oleh kantor

pusat.
l Mengelola benar-benar dari kantor pusat. Dalam skenario ini, staf anak perusahaan lokal tidak memiliki

kebebasan kebijakan atau praktek dalam kegiatan hubungan kerja / karyawan mereka. Memang, semua tindakan
hubungan kerja diarahkan oleh staf dari kantor pusat.
l Integrasi markas IHR dan manajemen lini di lapangan. Dalam fi nal ini
pendekatan, tenaga kerja dan hubungan karyawan di lapangan, seperti yang dikelola oleh SDM dan manajemen lokal, yang

sepenuhnya terintegrasi dengan bantuan IHR dari kantor pusat.

fi rms Amerika (dan, kadang-kadang, Asia) yang memiliki kuat anti-serikat buruh atau, setidaknya, sangat permusuhan,
pendekatan untuk hubungan kerja cenderung beroperasi pada tingkat salah satu dari tiga opsi terakhir.
perusahaan-perusahaan ini mencoba untuk memastikan bahwa pendekatan mereka diikuti sebanyak mungkin dalam
operasi asing mereka. Tentu saja, di banyak negara (misalnya, di mana ada karya dewan dan / atau negosiasi serikat diberi
mandat), bahkan ini fi rms harus berurusan dengan pihak ketiga, apakah mereka ingin atau tidak. Sebagai contoh, meskipun
AS atau MNE Jepang banyak pada dasarnya menjadi perusahaan global non-serikat, mungkin perlu berurusan dengan
serikat pekerja di beberapa operasi di seluruh dunia. Sementara di AS atau Jepang perusahaan mungkin serikat bebas, di
anak perusahaan Perancis, jika bahkan satu karyawan mengaku milik serikat pekerja, MNE harus bernegosiasi dengan
serikat itu. Anak perusahaan Perancis MNE bahkan mungkin memiliki serikat perusahaan sendiri dan karyawan mungkin
milik satu atau lebih dari fi ve serikat nasional. Sebagai konsekuensinya, di bawah hukum perburuhan Perancis, anak
perusahaan ini Perancis MNE akan harus bernegosiasi dengan enam serikat yang berbeda ditambah itu harus sesuai
dengan informasi dan konsultasi Uni Eropa arahan, juga, dengan dewan karya Perancis dan / atau Eropa.

Namun, banyak otonomi sering mungkin, bahkan ketika hukum mengharuskan berurusan dengan pihak ketiga, seperti karya

dewan atau serikat. Dan karena masing-masing negara sangat berbeda dalam evolusinya hukum hubungan kerja dan praktek,

meninggalkan tanggung jawab utama untuk hubungan kerja dan karyawan untuk tingkat lokal, biasanya dengan bantuan

perusahaan-perusahaan hukum ketenagakerjaan, sering satu-satunya pendekatan yang bisa diterapkan. Biasanya, ini dicapai

dengan tujuan strategis atasnya tertentu memberikan beberapa petunjuk.

Ekonomi global menempatkan banyak tekanan pada hubungan industrial. MNEs harus mengatasi sistem
hubungan kerja yang sangat berbeda di setiap negara di mana mereka beroperasi. 25 Ini bukan maksud buku
ini untuk memberikan liputan mendalam dari hubungan serikat di berbagai negara. Sebaliknya, sampling yang
sangat terbatas variasi dari hukum dan praktek hubungan kerja disediakan untuk menginformasikan siswa dan
manajer IHR dengan rasa pentingnya memahami dampak dari variasi pada operasi MNE di seluruh dunia.
IHRM dalam Aksi 4.2 menjelaskan beberapa adegan hubungan kerja global untuk Ford Motor Company, rm fi
yang telah memiliki operasi global selama hampir 100 tahun. 26 Jelas, untuk MNE seperti Ford, hubungan kerja
global memang cukup kompleks.

Satu Kesulitan bagi manajer IHR dalam menilai kekuatan atau pentingnya serikat pekerja di berbagai negara
muncul dari inkonsistensi antar negara dalam bagaimana mereka menghitung keanggotaan dan perbedaan yang
ditutupi oleh kontrak serikat. Sebagai contoh,
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 129

FORD MOTOR PERUSAHAAN GLOBAL HUBUNGAN INDUSTRIAL

Ford Motor Company memproduksi mobil, truk, dan bagian di tiga puluh negara, dengan 275.000 karyawan per

jam di seluruh dunia. Hal melakukan negosiasi kontrak dengan lima puluh-enam serikat yang berbeda di setiap

negara di mana ia memproduksi kecuali enam (di mana tidak ada serikat). Di beberapa negara, seperti Italia, itu

juga harus bernegosiasi dengan staf gaji dan manajer, yang juga serikat pekerja.

IHRM dalam Aksi 4.2

Karena berbagai serikat dan negara-negara, tawar-menawar mengambil banyak bentuk yang berbeda karena
ada negara. Misalnya, di Australia, semua masalah utama adalah pertama fi dibahas oleh subkomite di tingkat
lokal yang, setelah kesepakatan tercapai, kemudian dibawa ke tim perunding nasional penuh untuk Ford
Motor. Sebaliknya, di Jerman, negosiasi dilakukan melalui asosiasi untuk semua perusahaan mobil dan
pengrajin logam nasional pengusaha nasional serikat, yang mewakili para pekerja di semua perusahaan
otomotif. Bahkan dengan kenyataan tawar yang rumit ini, atau mungkin karena itu, tawar-menawar ditangani
hampir secara eksklusif di tingkat lokal, dengan koordinasi minimal pada tingkat global. Seperti yang bisa
dibayangkan, ini tidak hanya menyebabkan masalah koordinasi bagi banyak serikat pekerja yang terlibat,
tetapi juga untuk Ford Motor Company itu sendiri. Terlepas dari ini, kantor Direktur International Labour Affairs
Perencanaan dan Hubungan Karyawan di kantor pusat Ford di Dearborn, Michigan, secara harfiah hanya satu
orang. Sebagai Direktur Urusan Tenaga Kerja Internasional mengatakan, “. . . karena saya bekerja di banyak
negara, salah satu peran utama saya adalah untuk mendidik semua bagian dari bisnis di AS tentang apa yang
terjadi di seluruh dunia dan bagaimana yang mempengaruhi bisnis secara total.”

Sumber Dikutip dari presentasi oleh David Killinger, Direktur Urusan Buruh Internasional, pada hubungan kerja
global Ford Motor Company, disampaikan pada Seminar Pengembangan Fakultas di HRM Internasional di
University of Colorado, Denver, 8 Juni 2000.

meskipun persentase yang relatif rendah pekerja ikut serikat pekerja di Perancis (sekitar 12 persen), serikat memainkan
peran yang sangat penting dalam menentukan kebijakan pemerintah dan undang-undang tentang pekerja dan terhadap
kebijakan industri yang umum, dan pengusaha diwajibkan oleh hukum untuk bernegosiasi dengan hadir serikat (diwakili
oleh sedikitnya satu karyawan) dan untuk melaksanakan kebijakan nasional tentang tingkat upah, dan sebagainya. 27 Bahkan,
sekitar 85 persen dari semua pekerja di Perancis dilindungi oleh kontrak dinegosiasikan oleh serikat, meskipun
keanggotaan mereka sebenarnya cukup rendah. Di sebagian besar negara-negara Skandinavia, pekerja pensiunan
masih anggota serikat, meskipun hal ini tidak biasanya terjadi di tempat lain, dan profesional seperti guru dan anggota
asosiasi profesional, seperti insinyur, kadang-kadang dimasukkan dan kadang-kadang tidak.
130 • Isi

Masalah tambahan dibuat oleh laju perubahan dalam hubungan kerja sehingga data hanya beberapa tahun dapat
keluar dari tanggal jumlah yang signifikan. Namun demikian, perbedaan relatif antar negara tetap cukup jelas. 28 Misalnya,
kurang dari 16 persen dari angkatan kerja adalah anggota serikat di Spanyol (belum 50 persen dari angkatan kerja
ditutupi oleh kontrak serikat) sementara di Jepang sekitar 25 persen milik serikat, dengan sekitar 60 persen dari
angkatan kerja tertutup oleh kontrak serikat. Sebagai ilustrasi, beberapa negara memiliki keanggotaan serikat
cukup rendah (yang tidak selalu menunjukkan berapa banyak pekerja yang dicakup oleh kontrak dinegosiasikan),
sementara negara-negara lain memiliki keanggotaan serikat jauh lebih tinggi, seperti Denmark dengan
keanggotaan serikat sekitar 75 persen dan Swedia dengan sekitar keanggotaan 85 persen dan sebagian besar
karyawan, baik di sektor swasta dan publik, ditutupi oleh kontrak serikat.

Dalam hal pola hubungan kerja praktek sendiri, beberapa negara telah mengembangkan sistem hubungan
industrial berpola setelah undang-undang dan tradisi negara-negara lain. Dan yang lain telah mengejar jalan yang
relatif unik untuk hubungan kerja. Dalam lingkungan ini, masing-masing negara telah mengembangkan tradisi dan
kerangka hukum yang mencerminkan sejarah tersendiri dan pengalaman politik. Sebagai akibatnya,
perusahaan-perusahaan yang melakukan bisnis secara multinasional atau transnasional harus memahami dan
mengatasi banyak keanekaragaman dalam kinerja hubungan industrial di seluruh dunia. Hal ini biasanya
mengarah ke desentralisasi fungsi hubungan kerja (sebanyak ini juga berlaku dari fungsi HRM umum),
memberikan anak perusahaan dengan otonomi yang cukup dalam mengelola hubungan karyawan.

Beberapa paragraf berikutnya memberikan sekilas sangat singkat pada evolusi hubungan kerja di seluruh dunia. Di
beberapa negara (misalnya, Kanada, Amerika Serikat, Jerman, dan Jepang), kegiatan serikat pada dasarnya
ekonomi. Artinya, serikat melibatkan diri terutama dengan isu-isu ekonomi menjadi perhatian anggota mereka,
seperti pengaturan tingkat upah, menentukan jam kerja, dan memastikan keamanan kerja. Hal ini biasanya
diwujudkan melalui beberapa bentuk perundingan bersama serikat-manajemen. Di negara-negara lain, khususnya
Inggris, Perancis, Italia, dan orang-orang di Amerika Latin, serikat cenderung sangat politis dan umumnya
mencapai tujuan mereka melalui tindakan politik dan bukan melalui perundingan bersama langsung. Ini bukan
untuk mengatakan bahwa “businessfocused” serikat tidak mencoba untuk memengaruhi pemerintah untuk
mencapai undang-undang yang menguntungkan kepada anggota mereka dan bahwa “fokus politik” serikat tidak
berpartisipasi dalam perundingan bersama. Tapi pola historis untuk serikat bisnis telah menjadi mantan bentuk
kegiatan, bukan yang terakhir. Dan sebaliknya telah benar untuk serikat politik. Selain itu, di beberapa negara,
kegiatan serikat difokuskan pada industri-lebar atau bahkan nasional tawar sementara di negara lain hubungan
serikat sangat terdesentralisasi, yang terjadi hampir secara eksklusif di tingkat fi rm lokal. Dengan demikian,
bahkan dalam industri (dan biasanya berat serikat pekerja) negara, perbedaan besar dalam hubungan kerja dapat
ditemukan relatif terhadap isu-isu seperti (1) tingkat di mana perundingan berlangsung (nasional, regional, industri,
atau tempat kerja); (2) jenis pekerja yang terlibat (kerajinan, industri, profesional); (3) tingkat sentralisasi hubungan
serikat-manajemen; (4) lingkup tawar, yaitu, topik yang biasanya termasuk dalam negosiasi dan kontrak; (5) sejauh
mana
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 131

pemerintah terlibat atau dapat campur tangan; (6), sejauh mana isu-isu ketenagakerjaan, seperti tingkat
upah dan bene ts fi, ditentukan oleh tindakan legislatif terhadap perundingan bersama; dan (7) tingkat
serikat pekerja. Agar efektif dalam hubungan kerja seluruh operasi dari MNE, manajer IHR perlu
memahami masalah ini dan perbedaan di setiap negara di mana mereka melakukan bisnis. Dan, sebagai
titik umum terakhir, isu-isu ekonomi dan politik menjadi perhatian manajemen dan serikat pekerja tidak
statis. Mereka terus berubah. Globalisasi, perubahan teknologi dan pekerjaan, dan perubahan demografi
yang sangat berdampak pada peran dan pentingnya serikat (dan perusahaan, dalam hal ini) di
kebanyakan negara, juga. 29

Menariknya, Amerika MNEs, khususnya, mungkin menghadapi masalah fi kultus bahkan lebih dif dalam memahami
dan mengatasi hubungan industrial di seluruh dunia daripada adalah kasus untuk banyak MNEs lain, karena
hubungan kerja Amerika sangat berbeda dalam banyak hal dari orang-orang dipraktekkan di negara-negara lain.
Sebagai ringkasan, fitur utama dari adegan hubungan kerja Amerika adalah sebagai berikut:

l Hanya karyawan non-pengawasan dan non-manajerial memiliki hak untuk

mengatur atau bergabung serikat.
l Biasanya, pekerja profesional dan teknis juga tidak membentuk atau bergabung

serikat.
l Satu-satunya karyawan yang ikut serikat pekerja (yang demikian dapat tawar-menawar dengan

majikan) bekerja untuk majikan di mana mayoritas karyawan telah sebagai dalam pemilihan gratis tapi
rahasia untuk perwakilan serikat pekerja.
l Kontrak antara serikat pekerja dan pengusaha tersebut dinegosiasikan terutama di
tingkat lokal antara satu serikat dan majikan tunggal.
l kontrak kolektif menawar tersebut memiliki kekuatan hukum dan biasanya
berlangsung selama tiga tahun.
l Satu-satunya mata pelajaran wajib bagi tawar yang upah, jam, dan kerja
kondisi.
l Kedua serikat pekerja dan pengusaha dibatasi dalam perilaku mereka terhadap satu sama lain

dengan jumlah yang cukup regulasi.

l Ketidaksepakatan atas makna kontrak ditangani melalui didirikan
prosedur pengaduan (bukan dengan melakukan negosiasi ulang kontrak), diselesaikan oleh serikat pekerja dan

manajemen bertindak bersama-sama dan menetap dalam kasus kebuntuan oleh swasta yang disewa, arbiter netral.

Ini sangat terdesentralisasi, “bisnis” serikat (meskipun secara ekstensif diatur) adalah secara signifikan
berbeda dari bentuk serikat hadir di sebagian besar negara-negara lain (yang sering disebut sebagai serikat
“politik”). 30 Di sebagian besar negara, praktek hubungan kerja yang sangat berbeda, bahkan berlawanan,
karakteristik ini. Jadi banyak MNEs Amerika mungkin memiliki lebih banyak kesulitan untuk dari MNEs dari
negara lain menghadapi keragaman praktek hubungan kerja, karena pengalaman dan keakraban mereka
mungkin tidak memberikan bimbingan yang memadai di negara lain. Tentu saja, setiap MNE akan mengalami
perbedaan dalam praktek hubungan kerja, meskipun mereka mungkin tidak besar.
132 • Isi

Ada juga sejumlah isu mengenai lingkungan serikat lokal yang MNEs-tidak peduli negara mana mereka
datang dari-harus dipertimbangkan juga. MNEs akan perlu mencari jawaban jenis berikut pertanyaan
tentang praktek-praktek hubungan kerja global di mana pun mereka beroperasi:

l Ada serikat pekerja. Apa sifat dari serikat di negara tertentu?

Pengakuan seorang hak atau tidak?
l Tingkat organisasi. Bagaimana serikat diselenggarakan (oleh fi rm, wilayah, industri,
nasional, kerajinan)? Apakah serikat nasional, regional, atau perusahaan-lebar? Apakah ada multi-serikat dalam

perusahaan-perusahaan, sehingga MNE harus bernegosiasi dengan beberapa, serikat pekerja sering bersaing, dalam anak

perusahaan yang sama atau organisasi?

l Fokus luasnya. Adalah fokus umum atau industri-spesifik? Yang paling makhluk tawar
dilakukan pada tingkat nasional dan / atau industri-lebar, berlaku untuk semua atau sebagian besar pengusaha dan

karyawan?
l Af fi liations. Apakah ada politik atau agama liations af fi? Adalah serikat terkait
dengan partai politik dan jika demikian, yang mana? Apakah mereka terkait dengan organisasi keagamaan?

Yang mana?
l Jenis pekerja. Yang milik? Yang ditutupi oleh kontrak? Apakah ada putih
kerah serikat pekerja? Apakah manajer ikut serikat pekerja, seperti dirigenti di Italia? Apakah ada persyaratan
ditutup-toko atau praktek? Artinya, adalah situasi sedemikian rupa sehingga karyawan harus milik serikat (s)?

l density Union. Berapa persentase pekerja yang ditanggung oleh kolektif

perjanjian tawar-menawar?
l Fokus hubungan kerja. Mana fokus hubungan kerja berbohong? Apakah itu
tawar-menawar kolektif atau representasi individu atau keduanya? Apa sifat dari tanaman atau situs-tingkat
peran serikat pekerja? Apakah ada toko pelayan? Apakah ada bekerja dewan? Dan mereka independen
atau dasarnya lengan dari serikat?
l mitra negosiasi. Dengan siapa yang fi rm harus bernegosiasi? Siapakah
mitra negosiasi di tingkat perusahaan? Apa peran pemerintah dalam perundingan?

l asosiasi majikan. Apa sifat dan peran pengusaha

asosiasi di setiap negara? asosiasi yang ada? Harus MNE milik (mengapa, mengapa tidak)? Apa keanggotaan
memerlukan, jangan kebanyakan majikan bergabung, dan dapat fi rm menghindari bergabung? Apakah ada
kewajiban atau rekomendasi untuk menyelaraskan dengan mereka?

l Metode operasi. Bagaimana prosedur untuk hubungan kerja di

tempat kerja? Apakah ada kewajiban hukum untuk menginstal badan perwakilan karyawan
di perusahaan dan mematuhi prosedur informasi dan konsultasi? Apa informasi dan
konsultasi persyaratan? Apakah surat suara wajib? Apakah ada hak yang spesifik dan
perlindungan bagi perwakilan karyawan?

l Masalah biasanya ditutupi oleh perjanjian serikat. topik apa yang terkandung dalam
kontrak? Apakah mereka Speci fi c atau bersifat umum?
l Mengikat kekuatan perjanjian serikat. Adalah perjanjian menyimpulkan di tingkat nasional,

industri dan tingkat perusahaan? Apa sifat dari kontrak atau perjanjian
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 133

dengan serikat pekerja? Adalah kontrak ditegakkan? Apakah mereka pecah dengan alasan apapun? Kapan dan
dalam situasi apa yang kontrak dinegosiasi ulang?
l Pemogokan dan aksi industri. Dalam keadaan apa serikat bisa menyerang?
Untuk alasan apa yang bisa dan jangan serikat melakukan pemogokan? Apa bentuk aksi industri yang
umum, teater oleh teater? Jika pemogokan terjadi adalah mereka secara hukum diatur? Apakah aksi industri
“sekunder” umum dan / atau hukum? sanksi apa yang tersedia untuk majikan yang fi nd diri subjek aksi
industri?
l Serikat-bebas. Apakah mungkin untuk mengoperasikan serikat-gratis? Bagaimana hubungan karyawan

dibina?

Semua pertanyaan ini menggambarkan perbedaan fi kan berpotensi signifikan antara praktek hubungan kerja di

negara-negara yang berbeda. Ini hanya salah satu daerah kompleksitas dengan yang manajer IHR dan MNEs harus

belajar untuk mengatasinya.

bekerja dewan

dewan karya adalah komponen penting dari hubungan pekerja di banyak negara, terutama di Eropa. 31 Di banyak
negara di Eropa, khususnya Belanda, Jerman, Perancis, Hungaria, dan Italia, ada tradisi panjang hak pekerja
untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang relevan dengan operasi majikan mereka. Hak-hak ini
selain hak-hak organisasi dan perundingan bersama. Banyak negara-negara lain, seperti Amerika Serikat,
Jepang, Cina, Australia, Meksiko, dan Inggris, tidak memiliki sejarah seperti itu dan tidak telah dibangun ke
dalam sistem hubungan industrial mereka konsep atau praktek kerja dewan. Hal ini membuat penting bahwa
manajer IHR dari negara-negara seperti memperoleh pemahaman tentang apa yang terlibat dalam persyaratan
karya dewan tersebut.

Pada dasarnya, bekerja dewan (yang terdiri dari wakil-wakil terpilih dari angkatan kerja fi rm ini) memiliki hak untuk
menerima informasi dan konsultasi relatif banyak keputusan suatu perusahaan membuat (khususnya, untuk
meringankan konsekuensi sosial dari restrukturisasi perusahaan dan dalam industri). Sejauh mana dewan memiliki
kewenangan untuk menyetujui kerja terkait (atau, bahkan, lebih luas, perusahaan) keputusan bervariasi dari satu
negara ke negara. Misalnya, karena banyak negara di Eropa memiliki keterlibatan panjang dengan karya dewan, Uni
Eropa secara bertahap telah melewati arahan yang membutuhkan pengusaha dengan lebih dari karyawan puluh fi di
semua negara anggota (atau dua puluh di negara tunggal) untuk menginformasikan dan berkonsultasi dengan
angkatan kerja mereka -melalui bekerja dewan atau lainnya, setara forum-pada hal-hal employmentrelated seperti
keamanan kerja, organisasi kerja, 32 Di bawah 2002 direktif, negara-negara anggota harus lulus undang-undang yang
membutuhkan karya dewan di setiap majikan dengan lebih dari karyawan puluh fi dan membangun kewajiban untuk
menginformasikan dan berkonsultasi. Setelah undang-undang tersebut disahkan, pengusaha-jika mereka tidak
melakukannya sendiri-bisa terdorong untuk mendirikan suatu pengaturan “menginformasikan dan persetujuan” jika
pekerja memintanya.

Selain itu, sebelumnya direktif Uni Eropa mengharuskan semua pengusaha dengan lebih dari 1.000 karyawan di seluruh

Uni Eropa, dan dengan setidaknya 150 karyawan di masing-masing dua

134 • Isi

negara, untuk membangun Eropa-lebar karya dewan untuk menerima informasi dan konsultasi tentang semua
keputusan yang melintasi batas-batas negara. Di bawah direktif ini, pengusaha besar tidak hanya perlu membangun
karya negara-diperlukan dewan (yang, di bawah arahan baru, semua negara harus membutuhkan), tetapi juga harus
membangun sebuah dewan Eropa-lebar. Perusahaan yang beroperasi di Eropa, tapi yang datang dari negara-negara di
mana konsep dewan karya tidak ada, harus belajar untuk beradaptasi dengan persyaratan Uni Eropa. Ini berarti bahwa
setiap keputusan seperti tanaman atau dari fi penutupan kantor, restrukturisasi pekerjaan atau gerakan dari satu negara
ke negara lain-termasuk outsourcing dan subkontrak, dan pekerjaan perampingan-semua memerlukan fi rms untuk
menginformasikan dan berkonsultasi dengan dewan mereka sebelum pelaksanaan keputusan tersebut. Di beberapa
negara, seperti Jerman, dewan harus setuju dengan sifat dari keputusan dan pelaksanaannya direncanakan; di negara
lain, seperti Inggris, konsultasi luas tentang dampak, dan upaya yang direncanakan untuk menanggulanginya,
diperlukan.

Pada tahun 2001 Uni Eropa mengadopsi undang-undang memberikan perusahaan yang beroperasi di Uni Eropa
kemungkinan membentuk pusat “perusahaan Eropa,” juga dikenal sebagai europeae societas ( SE), daripada harus
membentuk sejumlah perusahaan di bawah hukum masing-masing negara anggota individu. Dengan cara ini MNEs
yang beroperasi di Eropa dapat membentuk SE untuk menghindari kompleksitas peraturan yang berbeda di setiap
negara di mana mereka beroperasi bisnis. Isu penting di sini adalah bahwa, relatif terhadap keterlibatan karyawan,
MNE tidak perlu membangun mekanisme keterlibatan karyawan di mana tidak sudah ada dan ini memberi mereka,
kemudian, cara untuk membangun tunggal, Eropa-lebar, prosedur keterlibatan karyawan. Sementara sebagian
besar karya dewan ditemukan di negara-negara benua Eropa, negara-negara lain (misalnya, Argentina, Bangladesh,
Jepang, Thailand, dan Afrika Selatan) juga memiliki mereka. Karya-karya ini dewan dapat terdiri dari manajemen
dan karyawan perwakilan (misalnya Denmark, Belgia); terdiri dari perwakilan karyawan dan diawasi oleh anggota
manajemen (misalnya, Jepang, Perancis); atau terdiri dari perwakilan karyawan tanpa pengawasan manajemen
(misalnya Austria).

Perlu dicatat bahwa minimum fi rm atau ukuran lokasi untuk instalasi karya dewan berbeda dari negara
ke negara dan jumlah anggota karya dewan bervariasi dengan jumlah karyawan lokal. Meskipun karya
dewan adalah instrumen inti hubungan industrial dan badan perwakilan untuk informasi dan konsultasi,
variasi negara-to-negara substansial. Di beberapa negara (misalnya, Jerman) mereka bahkan mungkin
membuat keputusan bersama dengan manajemen (co-penentuan) (lihat bagian berikutnya).

Co-tekad

Beberapa negara, seperti Jerman, melangkah lebih jauh daripada konsultasi dan bekerja dewan. mereka memiliki Mitbestimmung,
atau co-penentuan. Co-tekad merupakan persyaratan hukum di mana karyawan yang diwakili di dewan pengawas
atau dewan direksi dan berpartisipasi dalam keputusan strategis besar (yaitu, karyawan tidak hanya berkonsultasi
tetapi manajemen harus mendapatkan persetujuan mereka).
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 135

Ini berbeda dari karya dewan dalam arti bahwa co-penentuan mencakup komponen pengambilan keputusan.
Sebagian besar perusahaan Uni Eropa memiliki beberapa bentuk partisipasi perwakilan karyawan dalam proses
pengambilan keputusan perusahaan. Hanya tiga negara tidak memiliki undang-undang nasional mengenai tingkat
dewan perwakilan (Belgia, Italia, dan Inggris).

keterlibatan karyawan (di sebagian besar negara Uni Eropa) terletak di sebuah kontinum, dalam hal masalah operasional

dibandingkan pengambilan keputusan strategis, dari penyampaian informasi sederhana dan konsultasi untuk karya dewan

dan co-tekad. keterlibatan karyawan dapat berkisar dari kehadiran murni dengan peran penasehat (misalnya, Perancis) untuk

kekuatan keanggotaan dan co-keputusan (misalnya, Jerman).

Ada tiga sistem yang sesuai co-keputusan: (1) rangkap sistem, di mana dewan pengawas (yang
perwakilan karyawan memiliki sepertiga dari anggota) mengawasi dewan direksi (misalnya, Austria,
Jerman, Denmark); (2) tunggal tier system, di mana hanya ada satu dewan direksi dan karyawan
memiliki satu atau dua perwakilan; (3) campur aduk sistem, dengan partisipasi wajib tetapi hanya
sebagai penasehat (misalnya, Perancis).

risiko litigasi dalam hubungan kerja global

Salah satu tekanan yang paling penting untuk IHRM dan MNEs untuk memperhatikan dalam
hukum ketenagakerjaan internasional dan hubungan industrial adalah peningkatan tekanan risiko
litigasi. Risiko ini fokus pada kegiatan dalam yurisdiksi asing, dan berurusan dengan karyawan
asing dan assignees internasional. Dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi fi kan tren signifikan
menuju memegang MNEs jawab di berbagai pengadilan untuk perlindungan mereka dari karyawan
dan hak asasi manusia dalam operasi asing mereka. Semakin, MNEs sedang digugat di yurisdiksi
rumah mereka atas dasar tuduhan pelanggaran yang timbul dari kegiatan fi rm di yurisdiksi asing.
Di masa lalu, MNEs telah mampu memblokir tindakan tersebut atas dasar bahwa pengadilan rumah
tidak yurisdiksi yang sesuai di mana untuk litigasi sengketa. Namun,

Pengembangan kebijakan hubungan global industri

strategis

Implikasi dari semua kerumitan ini tenaga kerja global dan hukum ketenagakerjaan dan peraturan adalah bahwa MNEs
perlu mengembangkan kebijakan strategis untuk diri mereka sendiri yang menetapkan kode etik yang mendefinisikan
perilaku yang dapat diterima dalam hal karyawan dan hubungan kerja karena mereka jauh jangkauannya manajerial dan
karyawan angkatan kerja. 33

Kode-kode ini etik harus dipertahankan sebagai “budaya perusahaan,” budaya yang bersikeras dan
mendukung mematuhi semua karyawan nasional dan internasional
136 • Isi

peraturan hubungan dan, lebih lanjut, mendefinisikan apa yang dilihat sebagai perilaku hukum dan etika ketika berhadapan

dengan peraturan ini. Tanpa ini, perusahaan-perusahaan dan para manajer dan karyawan mereka bisa menghadapi salah

satu atau semua hal berikut: tanggung jawab pidana, rusak karir individu, rusak fi rm reputasi global, menurunkan harga

saham, dan bahkan mungkin risiko total gangguan organisasi. Intinya, manajemen senior harus bersikeras bahwa

dukungan ini untuk etika organisasi adalah “cara mereka ingin menjalankan bisnis mereka,” bahwa, misalnya, diskriminasi

seksual atau ras (atau pelecehan) tidak ingin karena membatasi kemampuan perusahaan untuk bekerja sebagai sebuah

tim, karena perilaku seperti itu memecah belah, dan itu hanya tidak ingin. Memiliki seperti kebijakan menghilangkan

kemungkinan manajer tidak setuju dengan praktek-praktek tertentu karena mereka menganggap mereka untuk melawan

praktek-praktek budaya lokal atau nasional yang berbeda dari orang-orang di negara induk sebuah MNE ini. Dengan cara

ini, keputusan untuk mematuhi standar tenaga kerja tertentu didasarkan pada fi budaya perusahaan de ned dan kebijakan,

bukan pada bias atau preferensi individu yang diberikan ini juga pada referensi untuk praktek-praktek budaya yang

dirasakan setiap negara.

RANGKA INTERNATIONAL ETIK

Pelaksanaan bisnis internasional yang semakin melibatkan kekhawatiran tentang nilai-nilai dan praktik MNEs ketika
mereka melakukan bisnis di luar negara asal mereka. badan-badan internasional yang mengatur, organisasi
non-pemerintah, organisasi buruh, dan kelompok kepentingan khusus semakin menimbulkan pertanyaan tentang
sifat “etis” dari praktek bisnis banyak MNEs, sering terutama yang berkaitan dengan praktek-praktek yang
berhubungan dengan pekerjaan. Sebagai bisnis melihat di luar perbatasan negara mereka untuk peluang bisnis,
mereka mengklaim banyak manfaat untuk diri mereka sendiri dan negara-negara di mana mereka melakukan
bisnis. Namun mereka yang menentang globalisasi sering biaya perusahaan-perusahaan ini dengan eksploitasi
pekerja dan meningkatkan ketidakadilan di negara-negara di mana mereka melakukan bisnis, terutama di
negara-negara kurang berkembang. Karena itu, kebingungan tentang aturan bisnis, 34

Bagian terakhir ini dalam bab ini memberikan gambaran tentang kekhawatiran tentang etika bisnis
internasional, khususnya yang berkaitan dengan IHRM. etika internasional melihat apa yang benar
dan salah dalam melakukan bisnis lintas batas dan dampak dari budaya (negara dan perusahaan)
varians pada perilaku etis dari MNEs. etika internasional juga berkaitan dengan isu-isu korupsi dan
suap, dan berbagai dilema etika yang dihadapi MNEs dalam pelaksanaan kegiatan internasional
mereka. Karena MNE etika, khususnya isu-isu yang berhubungan langsung dengan hubungan
karyawan, sering diturunkan ke tanggung jawab IHR, fokus utama di sini adalah dampak dari etika
pada praktek SDM global. Karena keprihatinan ini tampaknya meningkat, sebagai
perusahaan-perusahaan yang lebih beroperasi di luar negara asal mereka, dan kelompok-kelompok
yang lebih seperti serikat buruh, 35
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 137

etika dan budaya internasional

Di daerah ini etika global, bahkan yang terbaik-informasi, eksekutif terbaik bermaksud harus sering memikirkan kembali
asumsi mereka. Apa yang bekerja di negara asal suatu perusahaan dapat dilihat sangat berbeda di negara lain, yang
mungkin memiliki standar yang sangat berbeda atau persepsi dari apa yang perilaku etis. 36 Bukti bahkan menunjukkan
bahwa tidak hanya ada varians antara negara-negara dan budaya, tetapi bahkan di antara industri yang berbeda. 37

Seringkali pandangan nasional seseorang awan perspektif seseorang dari negara lain atau cara budaya dalam
melakukan sesuatu. Misalnya, pengembangan tradisional hubungan bisnis jangka panjang, yang adalah pusat untuk
pelaksanaan bisnis di negara-negara tertentu seperti yang keiretsu di Jepang atau chaebol di Korea sering
dipandang sebagai kolusi dari perspektif Amerika. Dif-kesulitan dalam memahami dan bekerja dengan sering
praktek negara lain sangat berbeda yang tidak dapat dihindari, terutama bagi orang-orang bisnis yang tinggal dan
bekerja di luar negara asal mereka.

Bahkan jika ada kesepakatan relatif pada nilai-nilai dasar manusia dan prinsip-prinsip etika di seluruh dunia (titik yang
beberapa akan setuju dengan), jelas ada perbedaan yang cukup besar dalam apa yang mungkin disebut sebagai iklim
etika di berbagai negara. 38 Artinya, berbeda budaya negara melihat berbagai pekerjaan dan perilaku bisnis isu-isu,
seperti suap, hadiah atau bantuan, penggelapan pajak, atau pekerja anak, berbeda. Thomas Donaldson, salah satu
pakar AS etika internasional, menceritakan kisah seorang manajer ekspatriat dari sebuah perusahaan besar AS yang
beroperasi di Cina yang menembakkan seorang karyawan tertangkap mencuri dan menyerahkannya kepada
pemerintah daerah, sesuai dengan kebijakan perusahaan. 39 Kemudian, manajer itu horri fi ed untuk belajar bahwa
karyawan telah dieksekusi. Jelas, konteks budaya di mana kebijakan dirumuskan adalah sangat berbeda dari konteks
budaya di mana manajer dilakukan kebijakan. Di AS, ada fi rm harapkan seorang karyawan tertangkap mencuri dari
perusahaan dan diserahkan kepada polisi setempat untuk penuntutan akan dieksekusi. Namun dalam budaya Cina,
tindakan seperti itu, yang dilihat sebagai cukup penting untuk “mengubah dalam” karyawan, jelas dilihat dengan tingkat
yang jauh lebih besar dari fi nality. Untuk memahami varians etika seperti ini, ahli etika menggambarkan pendekatan
yang mungkin sebagai sebuah kontinum, dari relativisme etis untuk absolutisme etis. Pada salah satu ujung
kebohongan kontinum relativisme etika, yang menunjukkan bahwa apa yang benar adalah apa pun masyarakat
mendefinisikan sebagai hak. Definisi ini mungkin pada tingkat individu (relativisme individu) atau di tingkat masyarakat
(relativisme budaya). Dalam pandangan relativistik, tidak ada hak absolut atau kesalahan; bukan, nilai-nilai individu atau
masyarakat yang berdaulat dalam menentukan apa yang benar atau salah untuk budaya yang selama tidak ada
undang-undang melarang perilaku. Dalam perspektif ini, jika masyarakat mengatakan bahwa perempuan tidak harus
dibayar sama dengan laki-laki untuk pekerjaan yang sama atau bahwa pekerja anak adalah hak semua, aturan-aturan
akan dilihat sebagai hak untuk itu masyarakat pada titik waktu. Di bawah relativisme etika, tidak ada kerangka eksternal
acuan untuk menilai bahwa set salah satu masyarakat aturan lebih baik-atau lebih buruk dari ini lain. Jadi, di bawah
relativisme etika, manajer IHR yang mencoba untuk memaksakan nilai-nilai mereka tentang praktik HR di negara tuan
rumah bersalah apa yang sering disebut imperialisme sebagai etika, atau chauvinisme etis. Dalam filosofi relativisme
etika, itu sepenuhnya tepat untuk mengikuti praktek-praktek lokal mengenai
138 • Isi

pengobatan karyawan. Meskipun muncul di permukaan untuk menjadi liberal, pendekatan openminded, pandangan ini dapat

mengakibatkan tindakan yang konstituen negara asal (setidaknya dari negara-negara industri Barat) akan fi nd sepenuhnya tidak

dapat diterima, seperti pekerja anak atau ketidaksetaraan kotor. Pandangan “ketika di Roma, lakukan sebagai Roma lakukan”

ditantang bila kita menganggap apakah seseorang dari budaya luar benar-benar dapat memiliki pemahaman lokal apa yang benar

atau salah dalam budaya tertentu. relativisme etis mengambil pandangan partikularistik budaya, yaitu bahwa tidak ada standar

universal, yang agak berbeda aturan evaluasi didasarkan pada konteks atau situasi. Posisi yang berlawanan disebut absolutisme etis. Ini

adalah pandangan bahwa ada satu set prinsip-prinsip etis universal, yang berlaku setiap saat, dalam segala situasi, di semua budaya.

Pendekatan universal ini memandang nilai-nilai moral dan prinsip-prinsip sebagai kekal dan bahwa mereka harus berlaku secara

universal dan sama-sama di semua tempat dan waktu. Pendekatan yang lebih standar ini sering kembali tercermin dalam kode global

yang suatu MNE etik (yaitu, satu set prinsip-prinsip universal itu, dalam keadaan, harus pernah dilanggar). Ini mungkin sangat berguna

untuk manajer IHR, karena akan menyarankan yang praktek-bahkan lokal meskipun mereka mungkin cukup berbeda dari orangtua

negara-secara moral dapat diterima karena mereka tidak melanggar prinsip-prinsip universal dan orang-orang yang tidak secara moral

dan harus tidak diikuti, karena mereka melanggar prinsip-prinsip universal seperti. Masalah dengan pandangan ini menentukan apa

prinsip-prinsip universal yang dan mengembangkan kasus logis mengapa ini, dan hanya ini, prinsip-prinsip yang benar-benar

universal. Dalam mengadopsi nilai-nilai budaya tunggal atau agama sebagai salah satu yang universal menjalankan risiko

imperialisme etis. Dengan demikian kedua filsafat ini menciptakan masalah potensial untuk manajer IHR, bagi karyawan MNE di

seluruh dunia, dan terutama untuk assignees internasional yang diposting ke anak perusahaan asing. Dalam rangka menghadapi

ekstrim ini, beberapa telah menyarankan bahwa situasi sering memaksa MNE, melalui kolaborasi dan / atau imajinasi, untuk

mengembangkan respon yang unik untuk dilema etika lintas budaya, orang-orang yang mencoba untuk fi tanah nd umum di antara

pandangan moral yang berbeda. Ini telah disebut sebagai prinsip-prinsip yang benar-benar universal. Dalam mengadopsi nilai-nilai

budaya tunggal atau agama sebagai salah satu yang universal menjalankan risiko imperialisme etis. Dengan demikian kedua filsafat

ini menciptakan masalah potensial untuk manajer IHR, bagi karyawan MNE di seluruh dunia, dan terutama untuk assignees

internasional yang diposting ke anak perusahaan asing. Dalam rangka menghadapi ekstrim ini, beberapa telah menyarankan bahwa

situasi sering memaksa MNE, melalui kolaborasi dan / atau imajinasi, untuk mengembangkan respon yang unik untuk dilema etika

lintas budaya, orang-orang yang mencoba untuk fi tanah nd umum di antara pandangan moral yang berbeda. Ini telah disebut sebagai

prinsip-prinsip yang benar-benar universal. Dalam mengadopsi nilai-nilai budaya tunggal atau agama sebagai salah satu yang

universal menjalankan risiko imperialisme etis. Dengan demikian kedua filsafat ini menciptakan masalah potensial untuk manajer IHR,

bagi karyawan MNE di seluruh dunia, dan terutama untuk assignees internasional yang diposting ke anak perusahaan asing. Dalam

rangka menghadapi ekstrim ini, beberapa telah menyarankan bahwa situasi sering memaksa MNE, melalui kolaborasi dan / atau

imajinasi, untuk mengembangkan respon yang unik untuk dilema etika lintas budaya, orang-orang yang mencoba untuk fi tanah nd

umum di antara pandangan moral yang berbeda. Ini telah disebut sebagai untuk MNE karyawan di seluruh dunia, dan terutama untuk

assignees internasional yang diposting ke anak perusahaan asing. Dalam rangka menghadapi ekstrim ini, beberapa telah menyarankan bahwa situasi sering memaksa MNE, melalui

Suap dan korupsi

Dalam banyak budaya, memberikan “suap” (memfasilitasi pembayaran) merupakan praktek bisnis yang dapat
diterima. Suap diberikan nama-nama seperti la mordida di Meksiko, “dash” di Afrika Selatan, “sogok” di Timur
Tengah, India, dan Pakistan, Schimmengelt di Jerman, dan bustarella di Italia. Tingkat hadir korupsi dalam budaya
apapun (yang sering berasal dalam pemerintahan, itu sendiri) adalah salah satu faktor utama yang membuat
pertimbangan solusi untuk masalah etika sulit. 41 Bentuk korupsi mungkin, pada kenyataannya, ilegal. Tapi itu tidak
menjaga dari yang hadir. Salah satu alasan utama untuk kompleksitas di daerah ini adalah karena ini: apa yang
disebut korupsi di satu negara dapat hanya dilihat sebagai tindakan untuk mempertahankan hubungan dalam
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 139

lain. Meski begitu, ada biasanya kesepakatan pada setidaknya ekstrem. Kebanyakan orang akan setuju bahwa
pembayaran ratusan ribu dolar untuk garis kantong seorang jenderal militer yang salah; tapi pembayaran kepada orang
administrasi untuk mempercepat dokumen sering dianggap perlu sebagai pembayaran minyak dan semua benar,
mengingat tingkat gaji untuk pegawai dan norma-norma budaya yang berlaku yang melihatnya sebagai cara normal
melakukan bisnis. Salah satu yang paling mungkin untuk fi nd semacam ini suap di negara miskin dan / atau berkembang.

Namun, bahkan di negara maju, ada ketidaksepakatan besar atas apa yang perilaku yang dapat diterima. AS-berkantor

pusat fi rms sering mengeluh tentang kelemahan mereka mempertahankan, karena undang-undang domestik mereka

(misalnya, Foreign Corrupt Practices Act 1977, FCPA) menghalangi mereka untuk dapat memberikan suap kepada pejabat

pemerintah sementara beberapa pesaing mereka untuk bisnis global dari negara-negara seperti Jerman, Perancis, dan

Belanda dapat mengambil pemotongan pajak untuk suap tersebut. hukum ditulis dengan maksud ekstrateritorial, artinya

berlaku di luar wilayah AS. Sementara hukum memungkinkan pembayaran grease kecil, untuk memudahkan dan

mempercepat fungsi administrasi pegawai pemerintah tingkat rendah, pembayaran tersebut masih tunduk didata dalam

pembukuan perusahaan. Untuk pembayaran yang lebih besar, perusahaan AS dan karyawan mereka dapat dikenakan

kewajiban pidana dan perdata. Beberapa tahun yang lalu, penelitian menyarankan bahwa perusahaan AS kehilangan

setidaknya $ 45 miliar per tahun dalam kontrak asing karena mereka tidak mampu melakukan pembayaran tersebut, dengan

ancaman hukuman fi ne dan waktu penjara. 42 Memang, diperkirakan bahwa 80 persen dari penawaran yang tersedia untuk

kontrak-kontrak pemerintah utama di negara-negara asing yang diterima oleh perusahaan-perusahaan yang membayar

suap.

Sejumlah organisasi membuat perkiraan tingkat hadir korupsi di berbagai negara. Salah satu yang
mendapat perhatian paling media, Transparency International (TI) 43 di Berlin, Jerman, mengukur
“penyuapan, korupsi, pemerasan, dan semua sepupu berlendir mereka” di lebih dari 160 negara, seperti
yang dirasakan oleh orang-orang bisnis. Dalam peringkat tahunan organisasi ini dari Persepsi TI Korupsi
Indeks (2006), negara-negara yang mencetak gol lebih 9,0 (pada skala 0 sampai 10, di mana angka tinggi
berarti angka paling korup dan rendah paling korup) termasuk Finlandia, Islandia, Selandia Baru,
Denmark , Singapura, dan Swedia. Negara-negara dengan skor terendah (kurang dari 2,0) adalah Kongo,
Sudan, Guinea, Irak dan Haiti. Negara emerging market seperti China dan India memiliki skor yang relatif
rendah (3,3). Yang perlu diperhatikan, bagaimanapun, adalah bahwa negara-negara seperti Amerika
Serikat (7,3), Belgia (7,3) dan Jepang (7,6) tidak mendapatkan peringkat yang sangat tinggi baik. Sejak TI
telah melacak persepsi korupsi,

Kisaran tindakan yang mungkin yang mungkin dilakukan oleh negara tertentu untuk memerangi korupsi
cukup luas. 44 Tindakan ini dapat mencakup mengubah segala sesuatu dari sistem pelayanan sipil dan
undang-undang dan peraturan yang mengatur pengadaan barang dan jasa untuk reformasi persyaratan
akuntansi dan audit untuk reformasi hukum dan sistem pajak kriminal negara negara itu. Tapi jenis
reformasi yang jangka panjang dan memerlukan tingkat kemauan politik dan kesepakatan yang jarang
hadir. Untuk mengatasi kekhawatiran tentang tingkat
140 • Isi

penyuapan dan korupsi di tingkat global, kelompok-kelompok internasional telah mulai mencoba
mengembangkan pedoman untuk perilaku etis. 45 Pada tahun 1999, Majelis Umum PBB akhirnya berlalu
(setelah sejumlah usaha yang gagal sebelumnya) Deklarasi kuat terhadap Korupsi dan Suap dalam
Transaksi Internasional Komersial yang, di samping itu, meminta beberapa organisasi PBB lainnya,
seperti ILO, untuk mengambil pelengkap tindakan. Kedua Chamber International of Commerce (ICC) dan
Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD) telah kebijakan yang dikembangkan
dimaksudkan untuk mengakhiri praktek pembayaran suap untuk mendapatkan kontrak asing dengan
mendapatkan negara anggota mereka untuk menghentikan memungkinkan perusahaan untuk
mengurangi asing menyuap pembayaran dari pembayaran pajak. 46 Organisasi Perdagangan Dunia
(WTO), sejak pertemuan puncak pertama di Singapura pada Desember 1996, telah memiliki kelompok
kerja korupsi. Selain itu, Bank Dunia, Dana Moneter Internasional (IMF), dan sebagian besar bank
pembangunan daerah juga telah mengadopsi kebijakan anti korupsi formal. Dalam beberapa tahun
terakhir, Bank Dunia dan IMF telah ditarik atau ditunda proyek-proyek pembangunan karena penolakan
menerima negara untuk menangani secara memadai dengan masalah korupsi. Dan kelompok-kelompok
regional, seperti Organisasi Persatuan Afrika dan Organisasi Negara-negara Amerika, juga telah
mengadopsi konvensi melawan korupsi. Semua ini menunjukkan bahwa masalah korupsi dan suap telah
akhirnya mencapai tingkat kekhawatiran bahwa sebagian besar negara sekarang setidaknya mencoba
untuk mengambil tindakan untuk menghentikannya dan mengubah keadaan yang memungkinkan untuk
ada.

Aturan baru dari perilaku yang dikejar di bawah pengaturan ini termasuk melarang pemerasan, suap, suap, “dari buku”
dan rekening rahasia, dan memastikan bahwa agen bisnis perantara dibayar hanya “remunerasi yang tepat untuk
layanan yang sah yang diberikan.” Ukuran diadopsi pada tahun 1997 oleh para menteri dari para anggota OECD
bertujuan untuk membuatnya ilegal untuk menyuap publik asing pejabat untuk mendapatkan atau mempertahankan
kontrak, seperti telah terjadi di AS sejak berlalunya FCPA. Sebuah khususnya dif pertanyaan fi kultus untuk nilai-nilai
etika yang berkaitan, khususnya, untuk korupsi melibatkan apakah ada perbedaan budaya dalam sikap dan nilai-nilai
yang berkaitan dengan Speci daerah fi c perilaku, seperti permintaan atau pembayaran suap untuk mendapatkan
kontrak atau mendapatkan sesuatu dilakukan. 47 Dalam daftar yang disusun negara paling korup di dunia, satu variabel
berdiri sebagai umum di antara yang paling korup: kemiskinan. Meskipun negara-negara termiskin dan terkorup
biasanya memiliki undang-undang terhadap suap, masih sering praktek umum pemerintah dan bisnis pejabat. Selain
menjadi miskin, ekonomi dianggap sebagai relatif korup juga cenderung lebih-diatur, yaitu, kusut di pita merah, dan
kurang dikendalikan oleh aturan hukum. Birokrat biasanya diberi banyak kewenangan diskresioner untuk
sewenang-wenang menentukan masalah untuk atau terhadap perusahaan, perusahaan-perusahaan terutama asing,
dan ini sering menyebabkan permintaan untuk suap untuk mempercepat keputusan dan / atau untuk memperoleh
kontrak untuk proyek-proyek pekerjaan utama. IHRM dalam Aksi 4,3 menggambarkan bagaimana suap berbahaya
dapat di beberapa negara.
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 141

MELAKUKAN BISNIS DI CHINA

Sebuah cara kreatif untuk menyuap

Perusahaan Charles Patton mengirimnya ke China untuk mengawasi pembangunan pabrik baru.
Perusahaan awalnya dianggap membangun pabriknya di Guangzhou tetapi, karena meningkatnya biaya
tenaga kerja, menetapkan bahwa investasi di provinsi Sichuan akan lebih hemat biaya. Pemerintah
pejabat di Chengdu sangat ingin melihat perusahaan berinvestasi di wilayah mereka dan telah sangat

IHRM dalam Aksi 4.3

membantu dalam memberikan izin awal. Perusahaan yang disponsori banyak makan malam untuk host
Cina dan Charles membuat setiap usaha untuk membangun hubungan yang kuat dengan pengusaha
lokal dan pejabat pemerintah. Sebagai proyek berlangsung, bagaimanapun, Charles memiliki lebih
banyak dan lebih kesulitan untuk memperoleh persetujuan dari instansi pemerintah diperlukan.

Dalam pertemuan dengan Liu Jing, kontak di pemerintah kota, Charles menyatakan keprihatinan bahwa proses
birokrasi untuk mendapatkan izin yang diperlukan akan lebih lambat daripada yang diantisipasi. Charles sangat
ingin mempercepat proses dan bertanya-tanya apakah dia punya saran. Beberapa hari kemudian, Liu Jing
datang ke hotel Charles. Dia menyarankan bahwa Charles belum cukup murah hati dengan pejabat pemerintah,
dan bahwa beberapa hadiah baik ditempatkan dapat membantu mempercepat proses perizinan. Charles
terkejut dan mengatakan bahwa hukum di negaranya, belum lagi kebijakan perusahaan, mencegahnya dari
melakukannya. Liu Jing tersenyum dan menyerahkan Charles selembar kertas dengan nama seorang dokter
lokal. Dia menunjukkan bahwa jika Charles pergi ke dokter ini, dokter akan meresepkan prosedur medis yang
mahal. Sebagai biaya tidak akan keluar dari barisan dengan tingkat internasional yang diterima dan klaim akan
sulit untuk menyelidiki, perusahaan asuransi tidak akan mungkin mempertanyakan validitasnya. Perusahaan
asuransi akan membayar biaya ke dokter, yang akan mengambil potongan kecil dan mengubah sisanya kepada
pemerintah sesuai pejabat. Untuk kunjungan dokter cepat dan beberapa bentuk asuransi untuk mengisi keluar,
Charles akan memiliki izin nya.

Sumber Claus, L. (2007), global HR in Action sketsa, Willamette University,

www.willamette.edu/agsm/global_hr.

dilema etika dalam bisnis internasional

Salah satu dilema etika dasar untuk IHR dan MNEs melibatkan apa yang manajemen harus dilakukan ketika praktek
kerja yang ilegal atau dipandang sebagai salah dalam negeri adalah hukum atau diterima di negara tuan rumah. 48 Contoh
mungkin termasuk seks atau diskriminasi ras dalam perekrutan, penempatan kerja, atau kompensasi; menggunakan
pekerja anak;
142 • Isi

atau menyediakan kondisi kerja yang tidak aman. Thomas Donaldson telah mencoba untuk menyediakan kerangka
kerja untuk pengambilan keputusan dalam lingkungan multinasional yang mencoba untuk menyelesaikan dilema etika
mungkin ini. 49 Donaldson menyatakan bahwa tugas ini adalah untuk “mentolerir keragaman budaya saat menggambar
garis di kecerobohan moral.” 50 Dalam beberapa hal, pendekatan ini adalah absolut karena mengandalkan pernyataan
tiga puluh hak internasional yang mendasar (yang telah diakui oleh badan-badan internasional, seperti PBB, dalam
Deklarasi Universal Hak Asasi Manusia). Di antaranya, mungkin sepuluh atau lebih mendaftar langsung ke isu-isu yang
menjadi perhatian IHRM. Ini termasuk hak untuk kebebasan gerakan fisik; kepemilikan properti; bebas dari penyiksaan;
pengadilan yang adil; non-diskriminatif pengobatan; keamanan fisik; kebebasan berbicara dan berserikat; pendidikan
minimal; partisipasi politik; kebebasan untuk bekerja dalam kondisi yang adil dan aman, dan untuk mendapatkan
standar hidup yang layak. Organisasi perlu menghindari merampas individu dari hak-hak ini di mana pun mereka
melakukan bisnis (meskipun, di beberapa negara, beberapa “hak” yang tidak diakui sangat baik atau setuju untuk).
Namun, hak-hak ini saja tidak selalu memberikan panduan praktis mencukupi untuk beroperasi di lingkungan
internasional. Ketika manajer IHR dan pengelolaan MNEs mencoba untuk memutuskan apakah organisasi mereka
dapat mengikuti praktik yang legal dan secara moral dapat diterima di negara tuan rumah tapi tidak di negara induk,
Donaldson menunjukkan mereka bertanya pada diri sendiri serangkaian pertanyaan dalam keputusan etis proses
pembuatan. Pertama, tanyakan Mengapa praktek diterima di negara tuan rumah tetapi tidak di rumah. Jawaban untuk
pertanyaan ini terbagi dalam dua kategori: (1) karena tingkat relatif negara tuan rumah pembangunan ekonomi; atau (2)
untuk alasan yang tidak terkait dengan pembangunan ekonomi. Jika jawabannya adalah (1), pertanyaan berikutnya
adalah apakah negara induk akan menerima praktek saat (atau jika) itu pada tingkat yang sama pembangunan
ekonomi. Jika itu akan memiliki, praktek diperbolehkan. Sebuah contoh mungkin pembangunan pabrik pupuk yang
menyediakan produk yang diperlukan untuk memberi makan populasi negara itu, meskipun fakta bahwa ada risiko dari
penyakit akibat kerja bagi karyawan yang bekerja di pabrik. Jika orang tua fi rm (atau negara induk) bersedia menerima
risiko ini untuk dirinya sendiri dalam kondisi yang sama, maka pembangunan pabrik tersebut akan baik-baik saja dalam
kerangka Donaldson ini. Jawaban kedua, bahwa perbedaan tersebut tidak didasarkan pada pertimbangan ekonomi,
membutuhkan proses pengambilan keputusan yang lebih rumit. Manajer harus mengajukan dua pertanyaan tambahan:
(1) apakah mungkin untuk melakukan bisnis dengan sukses di negara tuan rumah tanpa melakukan praktek? Dan (2)
adalah praktek pelanggaran yang jelas dari hak dasar? 51 Praktek ini diperbolehkan hanya jika jawaban untuk kedua
pertanyaan adalah tidak. Artinya, praktek diterima jika itu sangat penting untuk melakukan bisnis di negara ini dan tidak
melanggar hak dasar. Jika tidak, organisasi harus menolak untuk mengikuti latihan setempat. Misalnya, di Singapura itu
adalah umum untuk melihat bantuan-ingin iklan untuk “wanita Cina, usia 21-28.” Jenis iklan melanggar AS (dan
negara-negara lain) hukum dan adat istiadat mengenai usia, jenis kelamin, dan diskriminasi etnis. Apakah akan
diperbolehkan dari sudut pandang etika untuk anak perusahaan AS di Singapura untuk menjalankan iklan seperti itu?
(Perhatikan bahwa, secara hukum, ekstrateritorialitas dari undang-undang anti-diskriminasi AS mungkin berlaku untuk
perusahaan AS ini beroperasi di luar negeri jika perusahaan memenuhi tes perusahaan yang terintegrasi.) Menurut
Donaldson, jawabannya adalah tidak karena diskriminasi
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 143

tidak terikat dengan tingkat pembangunan ekonomi, tidak diperlukan untuk melakukan bisnis di Singapura,
dan melanggar hak-hak internasional mendasar untuk pengobatan non-diskriminatif (hak yang codi fi ed
dalam resolusi dari sejumlah badan-badan internasional, seperti PBB dan Organisasi Buruh Internasional).
Ada banyak kesulitan-fi dif ketika membahas masalah sikap etis dan praktek di berbagai negara. Jelas,
kesenjangan antara kebijakan dan praktek sering dapat cukup lebar. Solusi untuk masalah pekerja anak,
misalnya, tidak selalu mudah untuk mengembangkan cara yang bene fi ts pihak yang terlibat. masalah etika
telah menjadi keprihatinan atas ke eksekutif dari MNEs serta pemerintah dan organisasi non-pemerintah. Ada
keinginan tumbuh untuk fi nd pendekatan untuk masalah ini bahwa kedua akan memberikan perlindungan
bagi hak-hak karyawan di seluruh dunia serta memberikan pedoman untuk organisasi yang memungkinkan
mereka untuk melakukan bisnis dengan cara yang bene t fi semua konstituen mereka: pelanggan, karyawan,
pemilik / pemegang saham, pemasok, dan masyarakat di mana mereka melakukan bisnis. Banyak organisasi
dan individu telah mengusulkan prinsip panduan untuk menyeimbangkan ekstrem. 52 IHR harus proaktif
mempertimbangkan isu-isu etika global, biasanya tergabung dalam Kode Global Perilaku Bisnis, dan
menghibur beberapa solusi yang disarankan untuk masalah ini.

Pada akhirnya, jaminan perilaku etis dan perilaku dari perusahaan-perusahaan yang melakukan bisnis di luar batas
rumah mereka tergantung pada sikap dan perilaku manajer mereka, di rumah dan di luar negeri. Dengan demikian,
disarankan agar bisnis dapat mengambil tiga langkah untuk membantu memastikan bahwa karyawan mereka (manajer di
rumah, ekspatriat di luar negeri, dan karyawan asing mereka) berperilaku tidak hanya tepat, tetapi juga etis: 53

l Mengembangkan satu set diartikulasikan secara jelas dari nilai-nilai inti sebagai dasar untuk kebijakan global dan

pengambilan keputusan.
l Melatih karyawan internasional untuk mengajukan pertanyaan yang akan membantu mereka membuat bisnis

keputusan yang baik secara kultural sensitif dan fleksibel dalam konteks nilai-nilai inti.

l Menyeimbangkan kebutuhan untuk kebijakan dengan kebutuhan untuk fleksibilitas atau imajinasi.

Mengingat tiga poin ini sebagai pedoman umum untuk pendekatan secara keseluruhan, daftar berikut langkah-langkah
memberikan beberapa petunjuk tentang bagaimana sebuah MNE mungkin menjamin pelaksanaan yang efektif dari standar etika
untuk operasi di seluruh dunia. 54

l Jadilah yang jelas tentang alasan Anda untuk mengembangkan program etika global. Apakah untuk

alasan kepatuhan (di rumah atau di luar negeri)? Atau, merupakan suatu kesempatan untuk membangun
jembatan melintasi berbagai budaya dan konstituen, cara untuk menanamkan seperangkat prinsip dan nilai-nilai
perusahaan untuk menyatukan fi rm dan pelanggan dan pemasok di seluruh dunia? Dalam tujuan itu untuk
kode etik, desain dan mengimplementasikan kondisi keterlibatan pemasok dan pelanggan yang fi t itu.

l Perlakukan nilai-nilai perusahaan dan standar formal perilaku sebagai sesuatu yang mutlak. Itu adalah,

sekali program ini dikembangkan, tidak memungkinkan variasi lokal (kecuali dalam standar yang
ditetapkan dalam program-lihat sisa panduan ini).
144 • Isi

l Konsultasikan pemangku kepentingan. Berkonsultasi secara luas dengan orang-orang yang terkena dampak, termasuk

personil internasional yang akan perlu untuk mengimplementasikan program dan junior-tingkat manajer yang
mungkin orang-orang melaksanakan program di masa depan. Memungkinkan unit bisnis asing untuk membantu
merumuskan standar etika dan menafsirkan masalah etika.

l Pilih kata-kata Anda dengan hati-hati. Banyak istilah tidak menerjemahkan secara efektif dalam lainnya

bahasa. Bahkan istilah (atau konsep) “etika” tidak diterjemahkan dengan baik ke dalam berbagai bahasa dan budaya
lain. Alternatif, seperti tanggung jawab manajerial, integritas perusahaan, atau praktek bisnis yang kurang dimuat
budaya dan lebih mudah untuk menerjemahkan.

l Menerjemahkan kode dengan hati-hati. Ketika berkomunikasi kode untuk operasi di lain
negara, perusahaan harus berhati-hati untuk menerjemahkan makna dan untuk menyaring bias negara
induk, bahasa, dan contoh-contoh.
l Menerjemahkan “kode etik” materi pelatihan Anda. Hal yang sama, tentu saja, adalah benar
untuk bahan pelatihan dan praktek. Materi pelatihan dan kegiatan juga perlu diterjemahkan secara hati-hati
dan hati-hati disajikan. Sebagai contoh, John Sweeney dari AS AFL-CIO, mengatakan bahwa meskipun Nike
mengklaim bahwa kode etik diterjemahkan dan didistribusikan ke semua karyawan di kontraktor asing,
pemantauan independen di negara-negara seperti nds fi China bahwa karyawan mengatakan mereka tidak
pernah melihatnya. 55

l Menunjuk seorang etika perwira untuk operasi di luar negeri Anda. Untuk semua wilayah di mana

ada sejumlah besar karyawan, etika lokal perwira harus ditunjuk, sebaiknya asli yang tahu
bahasa dan adat istiadat daerah.
l Berbicara tentang hukum internasional, bukan hanya orang tua undang-undang negara. Penerimaan lebih besar ketika

referensi adalah “hukum di banyak negara,” atau kode PBB, atau ILO, atau bahkan OECD.

l Kenali kasus bisnis. Di negara-negara tuan rumah, mendukung upaya untuk menurunkan

korupsi institusional. Dan latihan imajinasi moral dalam menghadapi perbedaan budaya yang konflik dengan
standar etika Anda. Jadilah diidentifikasi sebagai fi rm internasional dengan integritas yang kuat tapi satu yang
peduli tentang kondisi lokal. Perusahaan dengan reputasi seperti itu sering memperoleh keunggulan kompetitif
baik dengan konsumen maupun dengan instansi pemerintah.

l Kenali benang umum. Meskipun penting untuk memahami dan menyadari

dari signi fi perbedaan budaya tidak bisa yang ada, pada dasarnya, orang-orang di seluruh dunia yang lebih mirip

daripada mereka berbeda. Mereka berbagi banyak prioritas yang sama, kepentingan, dan prinsip-prinsip etika dasar.

Sebagian besar waktu, tantangan sebenarnya adalah bagaimana berkomunikasi prinsip-prinsip ini secara efektif.

Pembahasan sebelumnya telah menunjukkan kesulitan-fi dif untuk MNEs di kedua mengadopsi etika negara tuan
rumah dan dalam memperluas standar negara asal mereka. Bahkan tes tradisional disarankan di AS-apa yang
akan orang pikirkan tindakan Anda jika mereka ditulis di halaman depan surat kabar-adalah panduan tidak dapat
diandalkan, karena tidak ada set setuju-standar untuk perilaku bisnis. Kidder mengatakan, 56 “Pilihan yang sangat
terberat orang menghadapi [dalam situasi etika internasional] tidak pertanyaan dari benar versus salah, tapi
pertanyaan dari benar versus benar.” Oleh karena itu, mungkin
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 145

menyarankan bahwa perusahaan perlu untuk membantu manajer membedakan antara praktek-praktek yang hanya
berbeda dari orang-orang yang salah. Untuk relativis, tidak ada yang suci dan, karena itu, tidak ada praktik yang
salah. Untuk absolutis, banyak hal yang berbeda, karena itu, salah. ekstrim tidak memberikan banyak petunjuk di
dunia nyata dari pengambilan keputusan bisnis. Donaldson 57 menunjukkan bahwa solusi terbaik untuk dikotomi ini
harus terletak di suatu tempat di antara. Donaldson 58 merekomendasikan bahwa, ketika datang untuk membentuk
perilaku etis dalam operasi internasional mereka, perusahaan harus dipandu oleh tiga prinsip:

l Menghormati nilai-nilai kemanusiaan inti, yang menentukan ambang batas moral yang mutlak untuk

semua kegiatan usaha,

l Menghormati tradisi lokal,
l Keyakinan bahwa konteks penting ketika memutuskan apa yang benar dan apa yang salah.

Pengobatan etika dalam konteks internasional memang sangat kompleks. Namun, MNEs harus menghadapi masalah dalam

operasi sehari-hari mereka dan menyelesaikan ini fi dilema kultus dif yang mereka hadapi. IHR, melalui pendidikan, pelatihan,

dan pemecahan masalah, perlu memainkan peran integral dalam meningkatkan kesadaran karyawan perusahaan

sehubungan perilaku etis. stakeholder hari ini (termasuk pemegang saham) permintaan yang MNEs memperhatikan

kekhawatiran yang lebih besar, di luar masalah etika, dalam hal tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) dan pemerintahan.

MNEs mengadopsi program pelatihan etika baru dalam organisasi mereka untuk memastikan bahwa karyawan tidak hanya

belajar prinsip-prinsip luhur tetapi dapat menerapkannya dalam perilaku sehari-hari mereka. upaya pelatihan ini fokus pada

diskusi kelompok dari daftar dan tidak boleh dilakukan; mereka menggunakan studi kasus dan memiliki karyawan

mendiskusikan mereka; mereka telah manajer lini memimpin etika pelatihan-seperti mendengar itu dari bos memperkuat

pentingnya pesan; mereka memberikan karyawan beberapa cara untuk mencari nasihat etika di perusahaan; dan mereka

memastikan eksekutif puncak berkomunikasi bahwa pelatihan etika merupakan prioritas bukan hanya latihan.

Corporate Social Responsibility, tata kelola perusahaan, dan

keberlanjutan

MNEs semakin memperhatikan peran mereka sebagai warga korporat. Corporate Social Responsibility
(CSR), tata kelola perusahaan dan keberlanjutan yang mengambil kepentingan yang lebih besar dalam
operasi MNEs dan IHR semakin memainkan peran penting dalam melaksanakan kegiatan ini dalam
organisasi global mereka.

Tanggung jawab sosial perusahaan

CSR adalah komitmen berkelanjutan oleh bisnis, tidak hanya untuk berperilaku etis tetapi juga untuk berkontribusi pada

pembangunan ekonomi masyarakat di mana mereka beroperasi dan untuk meningkatkan kualitas hidup angkatan kerja

mereka, keluarga mereka, serta masyarakat pada umumnya. CSR membuat MNEs menyadari bahwa mereka menghasilkan

baik ts fi bene dan bahaya hanya dengan fakta bahwa mereka beroperasi secara global. Oleh karena itu, mereka harus

sebagai
146 • Isi

prihatin tentang jejak mereka ekologis global, atau dampak dari tindakan mereka (dan kelambanan) pada
lingkungan alam, karena mereka adalah tentang menghasilkan pertumbuhan dan pro fi ts.

Tanggung jawab sosial MNEs dapat dilihat pada sebuah kontinum memberikan nilai dari pemegang saham
kepada stakeholder eksternal. Sementara pemikiran masa lalu menekankan bahwa organisasi diharapkan
hanya untuk memenuhi kebutuhan pemegang saham, pelanggan, dan karyawan, pemikiran saat ini menyiratkan
bahwa organisasi juga harus eksplisit tentang bene ts fi ekonomi dan sosial yang mereka bawa ke masyarakat. 59

Puting masalah lingkungan dan masalah orang ekuitas pada pijakan yang sama dengan pemegang saham kembali (juga

disebut garis triple bottom) sekarang dianggap sebagai tanggung jawab CSR dari MNEs besar. Untuk mengambil bahkan

satu langkah lebih jauh, tanggung jawab sosial perusahaan dan orang-orang bisnis sepadan dengan kekuatan sosial mereka

(seperti ukuran, sumber daya keuangan, visibilitas). Hal ini disebut sebagai hukum besi tanggung jawab sosial. MNEs

bertanggung jawab diharapkan oleh para pemangku kepentingan eksternal mereka untuk fokus pada manajemen

keberlanjutan dan memastikan bahwa, ketika mereka memenuhi kebutuhan mereka hadir, mereka melakukannya tanpa

mengorbankan kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi kebutuhan mereka.

CSR tidak hanya terdiri dari pola pikir tetapi juga dari serangkaian tindakan yang disengaja yang MNEs ambil untuk fi ful ll

tanggung jawab sosial mereka. Banyak jenis kegiatan jatuh di bawah payung, seperti yang digambarkan pada Gambar 4.1.

Ada beberapa alasan mengapa MNEs semakin memperhatikan CSR. Hal ini meningkatkan reputasi mereka di
pasar, dapat mengurangi bisnis dan hukum risiko, menarik pelanggan dan meningkatkan loyalitas pelanggan,
averts tekanan dari investor dan fund manager, dan menarik dan mempertahankan karyawan yang ingin bekerja
untuk bertanggung jawab

Tenaga kerja dan hak

Manajemen
asasi manusia
lingkungan
Sumber daya
manusia

Keterlibatan
struktur masyarakat dan
perusahaan dan pertumbuhan
tata kelola ekonomi

Etika bisnis Akuntabilitas

program CSR

Gambar 4.1 Payung program CSR

Sumber Phillips. R. & Claus, L. (2002). Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan SDM global. Menyeimbangkan Kebutuhan
Corporation dan Stakeholder nya. International Focus. SHRM.
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 147

perusahaan. Banyak MNEs berkonsultasi dengan organisasi lain (LSM, konsultasi perusahaan-perusahaan, dll)
untuk menerapkan dan meningkatkan program CSR mereka. Mereka juga memperhatikan rms investasi sosial fi
(yang mengelola portofolio investasi yang hanya menyertakan perusahaan dianggap secara sosial dan / atau
lingkungan yang bertanggung jawab), pengusaha sosial (yang membangun model bisnis di seluruh produk yang
bertanggung jawab secara sosial atau ramah lingkungan yang bersaing dengan mereka di pasar ) dan sosial
kapitalis ventura (yang mencari pengusaha sosial menjanjikan di antaranya untuk berinvestasi). manajer IHR
semakin menjadi pelaksana dari program CSR di MNEs. Rekomendasi untuk keberhasilan program CSR meliputi
berikut ini:

l Mengembangkan kebijakan CSR global. Kebijakan seperti harus sebagai bagian integral dari

strategi organisasi secara keseluruhan.

l Memperoleh tingkat tinggi dukungan. kegiatan CSR, seperti kegiatan perubahan, harus
jelas datang dengan dukungan manajemen senior untuk meningkatkan pelaksanaannya.
l Menyampaikan. Meningkatkan kesadaran kegiatan CSR dan jelas mengkomunikasikan
kebijakan CSR.
l Menciptakan budaya CSR. Foster budaya yang dihadapi pertanyaan fi kultus dif tentang
etika, lingkungan dan tanggung jawab sosial.
l Memberikan pelatihan yang memadai. Mendidik dan melatih manajer dan karyawan pada

Kode MNE of conduct, kegiatan CSR, dan perilaku dan kegiatan yang ditentukan.

l Instal pelaporan dan saran mekanisme. Mendorong karyawan untuk melaporkan

perilaku dipertanyakan dan meminta bantuan dengan dilema etika mereka sendiri (tanpa pembalasan).

l Sertakan CSR dalam manajemen kinerja manajemen. Mengevaluasi dan pahala

karyawan untuk mengintegrasikan nilai-nilai perusahaan dalam kehidupan kerja sehari-hari mereka.
l Menyampaikan. Gunakan komunikasi terus menerus untuk menjaga pesan hidup dan berbagi

cerita dan pelajaran.

l Menurut contoh. Seperti setiap kegiatan manajerial ketika aktor tidak memimpin dengan

Misalnya tetapi diizinkan untuk menyimpang dari prinsip-prinsip tanpa konsekuensi, inisiatif CSR
tidak akan dianggap serius.

Tata kelola perusahaan

Corporate governance mengacu pada dasar bagi keputusan dibuat dalam organisasi. Hal ini juga
melibatkan struktur dan hubungan yang menentukan bagaimana tujuan perusahaan dipenuhi dan diatur
oleh mekanisme pemantauan kinerja yang berbeda (seperti tim manajemen, dewan direksi, investor, dan
pemegang saham). Mengingat banyak skandal perusahaan yang telah terutama melanda MNEs Barat
(Enron, WorldCom, Tyco International, Peregrine Systems, dan Siemens) itu tidak mengherankan bahwa
hal ini telah menerima peningkatan perhatian dan sedang diatur melalui undang-undang. 2002
Sarbanes-Oxley Act adalah hukum federal AS ekstrateritorial yang membutuhkan sesuai dengan standar
ditingkatkan untuk semua papan AS perusahaan publik, manajemen, dan akuntansi publik fi rms. Ini adalah
akibat langsung dari ini skandal perusahaan.
148 • Isi

Keberlanjutan

Keberlanjutan semakin memasuki bahasa dari MNEs. The Bruntland Komisi de fi ned keberlanjutan “sebagai
memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengorbankan kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi mereka
sendiri.” Savitz dan Weber di Triple Bottom Line berdebat untuk penemuan keberlanjutan sweet spot yang mereka
mendefinisikan sebagai “landasan bersama bersama oleh kepentingan bisnis Anda (orang-orang dari pemangku
kepentingan keuangan Anda) dan kepentingan masyarakat (stakeholder keuangan non Anda).” 60 Untuk HR,
keberlanjutan sweet spot adalah tempat di mana mengejar kepentingan organisasi mulus menyatu dengan
mengejar kepentingan karyawan.

Di masa depan, praktisi HR internasional akan semakin dipanggil untuk membela keputusan
manajemen dibuat di MNEs dalam hal faktor-faktor berikut:

l Apakah keputusan adil kepada karyawan?

l Apakah keputusan berkelanjutan dalam jangka panjang?

l Apakah keputusan hijau dalam hal jejak karbon?

l Adalah proses pengambilan keputusan jelas dan terbuka untuk pengawasan?

KESIMPULAN

Bab ini telah meneliti sifat luas standar ketenagakerjaan internasional, hukum global ketenagakerjaan dan peraturan, hubungan

industrial di seluruh dunia, dan etika internasional. Setiap MNE harus bekerja untuk memahami lingkungan ini sangat kompleks

peraturan, hukum, sosial, dan moral dan untuk mematuhi semua yang relevan kode, hukum, dan pedoman. Kegagalan untuk

melakukannya dapat menyebabkan kewajiban yang signifikan. Pertama, bab ini melihat konteks kelembagaan bisnis internasional.

organisasi internasional telah diumumkan standar tenaga kerja untuk MNEs. Selain itu, banyak organisasi perdagangan

internasional dan perjanjian (terutama Uni Eropa) mengatur hubungan industrial. Akhirnya, kegiatan diplomasi komersial pemerintah

(dan untuk MNEs batas tertentu) membuat peraturan yang mempengaruhi aktivitas MNE. Kedua, bab ini melihat lingkungan hukum

global di mana MNE beroperasi. Hal ini difokuskan pada pemenuhan nasional dan supranasional. Melalui berbagai arahan terkait

ketenagakerjaan, Uni Eropa telah memberlakukan model sosial pada kegiatan MNEs. Selain itu, AS telah menciptakan sejumlah

undang-undang ekstrateritorial (misalnya, anti-diskriminasi hukum, FCPA, SOX) yang berdampak perusahaan-perusahaan AS dan

warga AS bekerja di luar negeri dan Mei itu, dalam beberapa kasus, juga berlaku untuk karyawan non-AS ini perusahaan. Kami

lebih lanjut membahas sejumlah masalah regulasi komparatif yang mempengaruhi MNE seperti imigrasi, perlindungan data,

anti-diskriminasi dan pelecehan, penghentian dan pengurangan yang berlaku, dan properti intelektual. Melalui berbagai arahan

terkait ketenagakerjaan, Uni Eropa telah memberlakukan model sosial pada kegiatan MNEs. Selain itu, AS telah menciptakan

sejumlah undang-undang ekstrateritorial (misalnya, anti-diskriminasi hukum, FCPA, SOX) yang berdampak perusahaan-perusahaan

AS dan warga AS bekerja di luar negeri dan Mei itu, dalam beberapa kasus, juga berlaku untuk karyawan non-AS ini perusahaan.

Kami lebih lanjut membahas sejumlah masalah regulasi komparatif yang mempengaruhi MNE seperti imigrasi, perlindungan data,

anti-diskriminasi dan pelecehan, penghentian dan pengurangan yang berlaku, dan properti intelektual. Melalui berbagai arahan

terkait ketenagakerjaan, Uni Eropa telah memberlakukan model sosial pada kegiatan MNEs. Selain itu, AS telah menciptakan

sejumlah undang-undang ekstrateritorial (misalnya, anti-diskriminasi hukum, FCPA, SOX) yang berdampak perusahaan-perusahaan AS dan warga AS bekerja di luar negeri dan Mei
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 149

Ketiga, bab ini melihat hubungan perburuhan internasional seperti yang terlihat dari sudut pandang serikat
dan dari sudut pandang MNE. Perhatian khusus diberikan untuk dua bentuk keterlibatan karyawan melalui
dewan kerja dan co-tekad. Akhirnya, bab ini memandang etika internasional, hubungannya dengan budaya,
masalah suap dan korupsi, dan bagaimana dilema etika harus dipecahkan. Kami memperluas diskusi untuk
tanggung jawab sosial perusahaan, hak asasi manusia, dan tata kelola perusahaan.

hukum global ketenagakerjaan, hubungan industrial, dan etika internasional dif topik fi kultus IHR harus berurusan

dengan di MNE. Mereka sering membutuhkan IHR untuk menantang nya “rumah tumbuh” asumsi dan mengambil

pandangan yang lebih global dari perusahaan dan hubungan dengan pemangku kepentingan internal dan eksternal.

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI GUIDED

1 Bagaimana berbagai standar perburuhan diumumkan oleh organisasi internasional mempengaruhi

MNE?

2 Bagaimana arahan Uni Eropa (seperti yang dikembangkan di daerah SDM) anggota dampak
negara dan MNEs?

3 Bagaimana US ekstrateritorial hukum mempengaruhi IHR?

4 Bagaimana gerakan buruh berkembang sebagai respons terhadap meningkatnya globalisasi? 5 Apa peran dari

IHR dalam etika, CSR, tata kelola perusahaan dan keberlanjutan?

Vignette 4.1 ORANG DAN PLANET MANAJEMEN DI

NEW Belgia BREWING PERUSAHAAN

Keberlanjutan dalam Aksi

Keberlanjutan semakin menjadi badan usaha. Yang paling sering dikutip definisi adalah salah satu yang dibuat
oleh Komisi Bruntland, yang de fi ned keberlanjutan “sebagai memenuhi kebutuhan saat ini tanpa
mengorbankan kemampuan generasi mendatang untuk memenuhi mereka sendiri.” Bagi banyak perusahaan,
keberlanjutan hanya kulit-dalam-ini hampir tidak kasus untuk New Belgium Brewing Company. Didirikan pada
tahun 1991 oleh insinyur listrik dan rumah bir Jeff Lebesch dan istrinya Kim Jordan, seorang pekerja sosial, New
Belgia Brewing Company di Fort Collins, Colorado, selalu mencari cara untuk menjadi lingkungan, karyawan,
dan bertanggung jawab secara sosial. Merangkul teknologi baru, menggunakan bentuk energi alternatif, mencari
150 • Isi

untuk cara untuk mengurangi limbah, menjadi warga negara yang baik di masyarakat, dan di atas semua praktek
karyawan berkelanjutan melaksanakan semua mendorong filosofi bisnis dasar dan keputusan sehari-hari di New Belgia.

Dari awal pembuatan bir, Jeff dan Kim tahu itu akan memerlukan dukungan dari karyawan berkomitmen untuk mencapai
visi mereka. pemilik karyawan model bisnis yang inovatif mereka mulai dengan mereka menyewa pertama dan terus
sekarang bahwa mereka telah berkembang menjadi lebih dari 350 karyawan. Ini adalah ide ini karyawan berbagi baik
dalam ts fi bene dan risiko yang menginspirasi karyawan New Belgia untuk mencari cara-cara baru untuk berkontribusi
pada keseluruhan keberhasilan dan jangka panjang pertumbuhan perusahaan. Kim dan Jeff memperpanjang karyawan
pemilik mentalitas seluruh perusahaan dan memberikan contoh melalui praktek mereka dari manajemen buku terbuka
dan kebijakan transparansi fiskal. Memberikan karyawan rasa kepemilikan dan membuka buku mendorong komunitas
kepercayaan dan tanggung jawab bersama.

Keberhasilan baru Belgia tidak hanya terletak pada model bisnis pemilik karyawan tetapi juga dalam komitmen perusahaan-lebar untuk

ef energi fi siensi dan tanggung jawab sosial. Ini adalah mentalitas kepemilikan ini yang termotivasi teknisi gudang mereka untuk

menghabiskan persentase waktunya membangun kembali palet kayu. Bahkan perubahan kecil ini memungkinkan untuk mengurangi

limbah dan penggunaan kembali bahan selama proses pembotolan / pembuatan bir, dan membuat kontribusi positif bersih ke baris

bawah. Setelah pemungutan suara karyawan pada tahun 1998, New Belgia menjadi yang pertama pembuatan bir untuk berlangganan

energi angin. Dengan setiap perluasan fasilitas nya, New Belgia telah memasukkan teknologi baru dan, pada tahun 2002, perusahaan

membuat dua langkah signifikan fi menuju keberlanjutan. Tahun itu, Baru Belgia berpartisipasi dalam “Kepemimpinan dalam Energi

dan Lingkungan Desain untuk Ada Bangunan” US Green Building Council program percontohan dan diinstal fasilitas pengolahan air

sendiri. teknologi mutakhir ini memungkinkan New Belgia untuk membersihkan air proses tanpa membebani sistem kota Fort Collins

lokal. Gas metana yang dipancarkan sebagai produk dalam sistem ini kemudian digunakan untuk kebakaran panas dan tenaga mesin

gabungan yang menghasilkan baik energi listrik dan termal; ini kekuatan energi sekitar 10 persen dari pembuatan bir. Gas metana

yang dipancarkan sebagai produk dalam sistem ini kemudian digunakan untuk kebakaran panas dan tenaga mesin gabungan yang

menghasilkan baik energi listrik dan termal; ini kekuatan energi sekitar 10 persen dari pembuatan bir. Gas metana yang dipancarkan

sebagai produk dalam sistem ini kemudian digunakan untuk kebakaran panas dan tenaga mesin gabungan yang menghasilkan baik

energi listrik dan termal; ini kekuatan energi sekitar 10 persen dari pembuatan bir.

tanggung jawab lingkungan, bagaimanapun, hanya satu aspek drive New Belgia untuk keberlanjutan.
Keberlanjutan Link di New Belgia meluas sepanjang jalan dari lingkungan untuk keberlanjutan sosial dan
karyawan. Sejak awal, New Belgia telah menyumbangkan jutaan dolar dan ribuan jam untuk organisasi nasional
dalam masyarakat di mana ia melakukan bisnis. karyawan Belgia baru bekerja keras untuk mendukung
masyarakat lokal, dan untuk setiap barel bir yang dijual tahun sebelumnya mereka menyumbangkan $ 1 untuk
berbagai penyebab filantropis. New Belgia mempekerjakan orang untuk fi t serta kompetensi. hubungan
karyawan yang berkelanjutan dibangun melalui kepemilikan karyawan, manajemen buku terbuka, dan komitmen
untuk bekerja-kehidupan keseimbangan. Pada saat yang sama karyawan tetap hasil-terfokus. Dan sejalan
dengan lini produk, setiap karyawan mendapat sepeda cruiser setelah satu tahun bekerja dan perjalanan ke
Belgia setelah lima. Filosofi diekspresikan pada sisi New Belgia bir kemasan dan dimulai dengan “Dalam kotak ini
adalah tenaga kerja kami cinta.” Yang terbaik menangkap semangat dan komitmen karyawan New Belgia.
 hukum ketenagakerjaan, hubungan industrial, etika • 151

pertanyaan

1 Apa praktik HR berkelanjutan dan bagaimana mereka mempengaruhi karyawan? 2 Bagaimana HR dapat menemukan

keberlanjutan sweet spot dari suatu organisasi ketika datang

untuk hubungan kerja?

Sumber Claus, L. dan Benson, I. (2007), HR global dalam Aksi sketsa, Willamette University,
www.willamette.edu/agsm/global_hr.
Bagian

II

manajemen sumber daya manusia

internasional di perusahaan
multinasional: kebijakan dan praktek
 manajemen bakat global dan staf
5 fi ng

TUJUAN PEMBELAJARAN

Bab ini akan memungkinkan pembaca untuk:

n Menggambarkan proses peramalan Tenaga Kerja Global

n Menjelaskan kesulitan-fi dif terkait dengan peramalan Tenaga Kerja Global

dan perencanaan

n Menggambarkan globalisasi manajemen bakat

n Garis proses seleksi penerima hak internasional yang sukses
n Menggambarkan karakteristik assignees internasional yang sukses
n Menggambarkan sifat dan penyebab kegagalan ditunjuk internasional
n Mengidentifikasi dan menjelaskan banyak tantangan yang IHR menghadapkan di dunia

menejemen kemampuan

ISTILAH KUNCI

n expatriate
n manajemen bakat global
n Inpatriate
n penerima hak Internasional

n Angkatan kerja

n tingkat partisipasi angkatan kerja

n Lokalisasi
n Induk perusahaan nasional (PCN), perusahaan host nasional (HCN), ketiga

negara nasional (TCN)

n Memulangkan

n tenaga kerja
n perencanaan tenaga kerja
156 • Kebijakan dan praktek

Yang pertama empat bab menggambarkan konteks yang luas dan lingkungan di mana IHRM beroperasi.
Bab ini dimulai pemeriksaan tanggung jawab IHR dalam konteks itu. Secara khusus, bab ini membahas IHR
staf fi ng, menggambarkan bagaimana sebuah MNE strategis mengelola akuisisi dan retensi bakat global
dan taktis memutuskan di mana pendekatan ng staf fi dan kebijakan IHR dan praktek yang paling efektif.

Kualitas bakat suatu perusahaan merupakan pusat kemampuannya untuk belajar dan melakukan. Hari ini adalah
masalah global untuk setiap perusahaan. 1 Jadi, bab pertama dari bagian ini membahas sifat dan masalah yang
terkait dengan perencanaan tenaga kerja dan staf fi ng bagi perusahaan global. Tantangan staf fi ng perusahaan
global kompleks dan sulit. Selain tanggung jawab negara asal mempekerjakan normal, MNE staf fi ng termasuk
staf fi ng dalam semua operasi asing ditambah tanggung jawab yang sangat menantang terhubung dengan
relokasi karyawan dari satu negara ke negara lain. Dalam lingkungan kekurangan bakat hari ini, staf fi ng MNEs
telah benar-benar menjadi masalah manajemen bakat global.

Sampai baru-baru, MNE staf fi kebijakan dan praktek ng dikembangkan dari perspektif kantor pusat dan budaya
negara orang tua, yang melibatkan terutama kekhawatiran tentang karyawan dikirim pada tugas ekspatriat untuk anak
perusahaan asing dan staf fi ng karyawan lokal di rumah dan di anak perusahaan negara tuan rumah. Tapi hari ini,
kebijakan dan praktek ng staf fi telah menjadi jauh lebih kompleks, yang melibatkan ponsel, tenaga kerja global, yang
terletak di perusahaan-perusahaan yang diakuisisi pada lokal asing, ditambah mereka yang terletak di anak
perusahaan tradisional, usaha patungan, dan kemitraan, dan melibatkan karyawan lokal, menyewa dari negara di
seluruh dunia, dan karyawan dari setiap operasi pada tugas untuk operasi lainnya. Sebagian sebagai akibat dari
globalisasi ini staf fi ng, salah satu tren terbaru sudah termasuk pergeseran jumlah pekerja di MNEs dari
negara-negara Barat untuk pasar negara berkembang. MNEs bahkan pergi di luar batas-batas organisasi mereka
dalam pencarian mereka untuk bakat dengan menggunakan outsourcing, offshoring dan, kadang-kadang, sumber
bakat terbuka. 2

bab ini, oleh karena itu, dimulai dengan diskusi tentang proses perencanaan tenaga kerja secara keseluruhan. Ini
menggambarkan keragaman besar staf khas MNE mempekerjakan, dan kemudian menjelaskan proses perekrutan,
memilih, menyewa, orientasi, dan mengelola staf itu. bab-bab berikutnya dalam bagian ini kemudian menjelaskan
tanggung jawab HR dalam pengelolaan Tenaga Kerja Global sebuah MNE, termasuk pelatihan dan pengembangan
manajemen, kompensasi dan manfaat ts, manajemen kinerja, dan kesehatan dan sistem informasi keselamatan dan
SDM.

GLOBAL PERENCANAAN ANGKATAN KERJA DAN PERAMALAN

Tujuan dari perencanaan tenaga kerja global untuk memperkirakan kebutuhan tenaga kerja dari MNE dan untuk

mengembangkan rencana untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Istilah “tenaga kerja” berlaku untuk karyawan suatu

perusahaan. Istilah “tenaga kerja” berlaku untuk kolam karyawan potensial, pasar tenaga kerja, dari mana suatu perusahaan

menarik dan mempekerjakan tenaga kerja.

 manajemen bakat global dan staf fi ng • 157

Ukuran-dan lokasi-angkatan kerja potensial dari mana sebuah perusahaan merekrut karyawan bervariasi sesuai
dengan banyak faktor, seperti tingkat partisipasi laki-laki dan perempuan di berbagai lokasi, apakah hanya
orang-orang lokal akan diharapkan untuk melamar pekerjaan tertentu, apakah orang dengan pendidikan yang
diperlukan atau keterampilan yang tersedia secara lokal, dll

Seperti yang telah dinyatakan beberapa kali, salah satu karakteristik ekonomi global saat ini yang menambah kompleksitas
manajemen SDM adalah lingkup yang luas dari perusahaan operasi-kemungkinan akan tersebar di seluruh dunia, di
puluhan jika tidak ratusan lokasi, menggunakan jumlah sama besar bahasa, berurusan dengan sejumlah seperti budaya,
dan tunduk pada berbagai undang-undang ketenagakerjaan. Tenaga kerja kolam renang dari mana staf MNEs merekrut
karena itu juga terletak di semua tempat, berbicara semua bahasa-bahasa tersebut, mengungkapkan semua bahwa
keragaman nilai dan perilaku budaya, dan diatur oleh undang-undang ketenagakerjaan sangat beragam.

Akibatnya, perusahaan yang mengembangkan operasi internasional harus terlebih staf nd di lokasi apapun (s)
mereka beroperasi (atau pindah staf mereka butuhkan-jika tidak tersedia secara lokal ke lokasi), belajar untuk
merekrut dan masih ada beberapa lokasi dan budaya, dan menyebarkan staf mana yang paling masuk akal untuk
perusahaan. Dalam situasi yang terbaik, HR profesional akan diminta untuk memberikan informasi tentang
kecukupan pasar tenaga kerja lokal sebelum keputusan fi rms mereka tentang di mana untuk menemukan operasi
global mereka dan / atau apakah akan berpartisipasi dalam akuisisi lintas batas, usaha patungan, atau aliansi. Tapi,
jika tidak sebelum keputusan tersebut, setidaknya setelah keputusan tersebut dibuat, HR akan bertugas memastikan
tepat waktu staf fi ng dari operasi internasional yang baru atau yang sudah ada. Karena kekurangan pekerja
terampil, akuisisi dan penyebaran bakat adalah SDM global kunci penting. Dalam lingkungan global saat ini,
organisasi yang sukses di masa depan akan menjadi orang yang dapat menarik bakat terbaik global dan membina,
mengembangkan, dan mempertahankan itu dengan memiliki lingkungan kerja yang menarik dan strategi manajemen
suksesi canggih. 3

Ketersediaan data

Salah satu hambatan utama untuk perencanaan tenaga kerja MNE adalah kurangnya data yang akurat tentang
tenaga kerja di banyak negara, khususnya di negara ekonomi berkembang dan muncul. Idealnya, data tentang
karakteristik angkatan kerja seperti tingkat partisipasi (persentase pria dan wanita usia kerja yang bekerja atau
mencari pekerjaan), tingkat dan kualitas pendidikan dan melek huruf, ketersediaan pelatihan keterampilan,
kemampuan bahasa, dan tingkat pengangguran, menurut negara dan wilayah metropolitan dalam negara, akan
tersedia untuk membantu IHR rencana untuk angkatan kerja lokal fi mereka rms'. Bila tersedia, data ini biasanya
dibuat oleh badan pemerintah, atau kadang-kadang oleh badan-badan internasional, seperti Organisasi Buruh
Internasional (ILO) atau Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD). Tetapi dalam banyak
pasar negara berkembang instansi pemerintah tersebut tidak selalu ada atau data yang mereka berikan tidak
memadai, akurat, dan / atau bermotif politik. Dalam kasus apapun, mereka sering tidak menyediakan data yang
memadai untuk IHRM departemen untuk dapat
158 • Kebijakan dan praktek

menilai apakah orang-orang dengan keterampilan dan pendidikan yang diperlukan tersedia atau dapat dikembangkan di
setiap lokasi tertentu di nomor yang diperlukan untuk staf operasi direncanakan atau diperoleh.

Hal ini biasanya berarti bahwa IHR profesional harus mengembangkan data tersebut dari sumber-sumber independen.

Kadang-kadang, data tersebut tersedia dari konsultan internasional atau lokal. Dan, sering, informasi yang memadai dapat

diakses dari sumber seperti kamar dagang lokal, kedutaan besar, perusahaan-perusahaan yang membantu perusahaan asing

dalam sumber karyawan lokal, dll Selain itu, manajer IHR sering bisa mendapatkan beberapa informasi yang mereka butuhkan

dari fi rms lain yang memiliki pengalaman sebelumnya dalam lokal asing tertentu. Titik utama adalah bahwa MNEs tidak harus

membuat asumsi bahwa tenaga kerja lokal akan cukup untuk memberikan bakat yang mereka butuhkan (meskipun ini adalah

apa yang biasanya dilakukan-meninggalkannya hingga HR untuk mencari dan menyewa tenaga kerja yang diperlukan).

kecukupan ini harus menjadi salah satu komponen dari proses pengambilan keputusan eksekutif untuk di mana dan dengan

siapa mereka melakukan bisnis. Dalam kasus apapun, itu adalah IHR yang diharapkan dapat memberikan informasi tersebut.

karakteristik populasi: kekurangan dan surplus 4

Mungkin masalah tenaga kerja yang paling penting bagi negara maju adalah penuaan populasi mereka dan kekurangan tenaga

kerja yang dihasilkan, dengan lebih banyak orang pensiun dari memasuki angkatan kerja untuk menggantikan mereka.

Sebaliknya, masalah tenaga kerja menjadi perhatian di paling berkembang dan negara berkembang adalah tenaga kerja mereka

besar muda yang sering kekurangan skill set yang pekerjaan di MNEs membutuhkan.

Untuk sebuah fi sejauh signifikan, karakteristik ini menentukan sifat dari kolam tenaga kerja di berbagai negara,
meskipun isu-isu lain juga berkontribusi. tingkat partisipasi angkatan kerja laki-laki dan perempuan bervariasi begitu
banyak dari negara ke negara bahwa faktor ini saja memiliki dampak yang besar pada ukuran kolam tenaga kerja
setiap negara. Sebagai contoh, tingkat partisipasi angkatan kerja perempuan (untuk data yang tersedia) berkisar dari
yang rendah 24,3 persen (untuk Turki) sampai yang tertinggi 73,4 persen (untuk Islandia). Dengan kata lain, kerja
perempuan di berbagai negara berkisar dari satu dalam empat sampai tiga empat. 5 Negara-negara Skandinavia semua
memiliki tingkat partisipasi perempuan lebih dari 70 persen sementara Yunani, Spanyol, Italia, Meksiko, dan Turki
semua memiliki tingkat partisipasi perempuan di bawah 50 persen, dengan penerimaan budaya perempuan dalam
angkatan kerja juga menjadi sangat berbeda di berbagai negara. 6 Tentu saja, hari ini, teknologi memungkinkan untuk
menggunakan pekerja dari hampir semua lokasi tanpa mereka harus pindah ke mana majikan (lihat IHRM dalam Aksi
5.1, “Pramuka di Google,” untuk contoh merekrut fi global yang rm ini karyawan sekitar Dunia). Dan di mana orang
ingin hidup mungkin juga pengaruh MNEs dalam keputusan mereka ke mana untuk menemukan pekerjaan mereka
(lihat IHRM dalam Aksi 5.2, “Lokasi, lokasi, lokasi”).

Dalam hal penuaan, negara-negara seperti Jepang, Jerman, dan Inggris memiliki 25-30 persen dari populasi mereka berusia di

atas 60 sementara negara-negara seperti India, Meksiko dan Afrika Selatan hanya 7-8 persen dari populasi mereka yang berusia

lebih dari enam puluh, dengan jauh lebih tinggi

 manajemen bakat global dan staf fi ng • 159

GLOBAL MEREKRUT BERAKSI

Pramuka bakat di Google

Pada 1990-an, Microsoft, Cisco, dan Yahoo membedakan diri mereka sebagai “panas” tempat untuk bekerja
di industri TI global dengan mengembangkan strategi SDM yang komprehensif dan budaya kerja yang
berbeda untuk menarik yang terbaik dan bakat cemerlang dari seluruh dunia. Namun, di milenium baru,
tiba-tiba Google menjadi tempat TI keren baru untuk bekerja.

IHRM dalam Aksi 5.1

Didirikan pada tahun 1998 oleh Larry Page dan Sergey Brin, Google tumbuh pesat untuk

10.000 karyawan di seluruh dunia pada tahun 2006. Pada tahun 2004, pada saat penawaran umum perdana

Google (IPO), perseroan masih hanya memiliki sekitar 2.700 karyawan, sehingga telah mengalami pertumbuhan

yang sangat pesat. Pada hari-hari awal, proses rekrutmen di Google terdiri dari, panjang, proses hampir

legendaris menyeluruh di mana:

l Calon awalnya diberi informasi hanya samar tentang apa jenis

proyek mereka akan bekerja pada atau posisi menjadi fi lled.
l Setiap pemohon diwawancarai oleh enam sampai sepuluh karyawan Google.

l Wawancara yang panjang dan tak terduga, mengambil hari untuk menyelesaikan.

l Pewawancara (anggota staf Google) harus menyerahkan rinci ditulis

penilaian dari para kandidat yang mereka wawancarai.
l Ada penekanan yang luar biasa pada kemampuan akademis, sekolah elite
asalnya, dan kelas tinggi titik rata-rata (IPK).
l Calon sering diminta untuk menyerahkan “pekerjaan rumah” tugas sebelum
sedang dipertimbangkan untuk pekerjaan.

Awalnya, hampir semua calon karyawan diwawancarai oleh co-pendiri sebelum mereka secara resmi disewa, dan
co-founder Sergey sering muncul di wawancara dalam kode berpakaian agak tidak konvensional. Sebagai
perusahaan tumbuh, setidaknya satu co-founder Ulasan setiap tawaran pekerjaan direkomendasikan oleh komite
perekrutan internal pada setiap minggu. praktek-praktek ini awal tidak hanya mengakibatkan proses perekrutan
mengambil banyak usaha dari kedua perusahaan dan pelamar tapi panjang waktu-ke-menyewa juga mengurangi
tingkat penerimaan dari calon karyawan yang, sementara itu, mengambil tawaran pekerjaan lain. Dalam rangka
untuk menangkap bakat terbaik yang tersedia di era pasca-IPO membutuhkan perekrutan besar-besaran, Google
terpaksa merampingkan prosedur perekrutan nya.

Laszlo Block berusia tiga puluh tiga tahun, Wakil Presiden People Operations, bergabung dengan kelompok
manajemen Google Maret 2006 sebagai kepala HR. Menurut informasi perusahaan Google, ia “memimpin
fungsi sumber daya manusia Google global, yang mencakup semua bidang yang terkait dengan daya tarik,
pengembangan dan retensi Googler.” Laszlo sebelumnya bekerja untuk General Electric dan McKinsey & Co
dan membawa keahlian manajemen kompensasi strategis yang berharga untuk itu
160 • Kebijakan dan praktek

pekerjaan. Salah satu tugas pekerjaan pertama Laszlo adalah untuk fi ne-tune proses perekrutan dan meningkatkan standar

yang Google memilih dan mempekerjakan orang-orang baru. Menurut Laszlo, permintaan besar Google untuk bakat (pada

kuartal pertama tahun 2006, Google mempekerjakan enam belas karyawan baru setiap hari) memaksa perusahaan untuk

mengubah cara dihubungkan dengan calon karyawan. Dengan demikian, langkah-langkah berikut dimasukkan ke dalam

tempat:

l Mengurangi di-orang wawancara calon dari antara enam sampai sepuluh sampai lima.
l Membutuhkan anggota staf untuk menyerahkan penilaian mereka calon dalam satu

Minggu wawancara.
l Memperhitungkan profesional track record serta IPK.
l Fokus pada umpan balik yang ditargetkan sekitar empat atribut inti sukses
Googler.
l Gunakan beberapa skor untuk menilai kompetensi kandidat (pengetahuan, keterampilan

dan kemampuan).

Laszlo juga dipetakan tiga puluh empat puluh faktor prestasi kerja (dari 300 variabel) berdasarkan
survei karyawan Google saat ini. Hal ini memungkinkan dia untuk mengidentifikasi kelompok variabel
untuk fokus pada dalam proses seleksi. Langkah-langkah ini dimaksudkan untuk signi cantly fi
mengurangi waktu untuk Google untuk membuat tawaran pekerjaan tanpa mengorbankan fi t antara
pemohon, pekerjaan, dan perusahaan. Google telah mengambil pencarian untuk bakat baru global. Ia
telah membuka pusat R & D di Korea Selatan, Jepang, Inggris, Swiss, Norwegia, dan Israel.
Perusahaan menggunakan kreatif “Google kemacetan” untuk mengidentifikasi insinyur perangkat lunak
atas di seluruh dunia. Knowhow dan inovasi tetap yang paling penting dalam pencarian mereka untuk
bakat yang tepat. Dan tidak ada bedanya apa yang negara yang bakat berasal dari. Seperti Google
memperluas dari startup untuk pemain global,

Sumber Claus, L. (2007), global HR in Action sketsa, Willamette University, www.willamette.edu/agsm/global_hr. sketsa ini
juga didasarkan pada informasi yang terkandung dalam Kevin J. Delaney (2006), Google menyesuaikan proses
perekrutan karena perlu tumbuh, Wall Street Journal, 23 Oktober.

persentase dari populasi mereka di bawah usia dua puluh lima. 7 Dalam beberapa hal, ini menentang pro fi les
memberikan keseimbangan dalam angkatan kerja global, dengan surplus pekerja muda di negara berkembang yang
menyediakan tenaga kerja untuk penuaan dan menyusut tenaga kerja di negara-negara maju. Hal ini terjadi dalam
banyak cara, termasuk mengimpor pekerja dan mengekspor pekerjaan, melalui investasi langsung asing, usaha
patungan lintas batas dan kemitraan, outsourcing dan subkontrak, dan offshoring. IHRM dalam Aksi 5.3
menggambarkan dua cara yang berbeda yang fi rms di dikembangkan
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 161

LOKASI, LOKASI, LOKASI

Hari ini, untuk sebagian besar perusahaan-perusahaan, masih penting untuk berada di dekat pelanggan Anda. Tapi dalam

perang bakat, mungkin sama pentingnya untuk berada di tempat terbaik untuk menarik para pemain yang tinggi dan spesialis

kebutuhan bisnis Anda (lihat IHRM In Action 5.1. Selama beberapa tahun terakhir, spesifik lokasi c telah muncul sebagai tempat

lebih suka tinggal dan bekerja. karyawan Tinggi bakat dapat membangun diri di lokal yang memungkinkan mereka untuk

menciptakan keseimbangan kehidupan kerja yang memenuhi kebutuhan mereka saat ini dan masih berada dekat dengan orang

IHRM dalam Aksi 5.2

lain seperti diri mereka sendiri. Jadi, di mana tempat-tempat seperti itu?

Ternyata, orang tidak melihat begitu banyak di negara-negara seperti yang mereka lakukan di kota, dan
sering itu adalah kota kecil yang menyediakan gaya hidup yang mereka cari. Sebagai contoh, termasuk
Groningen, sebuah kota kecil di utara Belanda, dan Eindhoven, lokasi-di kota-tapi besar bisnis lain kecil
Belanda. Tentu saja,, kota tradisional yang populer terus memiliki daya tarik, tetapi ada juga daerah-in
baru setiap wilayah di dunia-yang menarik bakat yang MNEs hari ini membutuhkan.

Di Eropa, ini akan mencakup area yang ditandai di peta dengan kurva lembut diambil dari Barcelona, ​di
Perancis selatan, utara Italia, Swiss, dan Jerman selatan, daerah yang sudah menawarkan tertinggi per
kapita pendapatan di dunia. Kota-kota besar yang menarik di Eropa masih termasuk Amsterdam, Brussels,
London, Paris, Frankfurt, Munich, Nice, Berlin, Milan, Dublin, dan Zurich. Di Asia, kota-kota akan mencakup
Sydney dan Brisbane, Auckland, Singapura, Kuala Lumpur, Bangalore dan Mumbai, Tokyo, Seoul, dan
Shanghai. Jika sebuah perusahaan global yang tidak dapat fi nd bakat di mana pelanggan ingin mereka
untuk mencari, maka mungkin perlu fi mencari tahu di mana bakat itu dan pergi ke sana.

sumber Diadaptasi dari Friedman, TL (2005), Dunia itu datar, New York: Farrar, Straus dan Giroux; Howard, CG
(1992), Pro fi le dari dua puluh manajer abad pertama ekspatriat, HR Magazine, Juni: 93-100; Laabs, JJ (1991),
The pencarian bakat global,
Personil Journal, Agustus: 38-43; Marsick, VJ dan Cederholm, L. (1988), Mengembangkan kepemimpinan dalam manajer
internasional: Sebuah tantangan yang mendesak! Columbia Journal of World Business, musim dingin: 3-11.

negara memenuhi kebutuhan mereka untuk karyawan. Yang pertama bagian dari ini menampilkan sebuah resor hotel besar di

Amerika Serikat, yang merekrut karyawan dari luar basis negaranya, seperti yang dilakukan Resort di seluruh dunia. Dan bagian

kedua ini menampilkan perusahaan-perusahaan di Belanda yang memenuhi kebutuhan mereka melalui perekrutan warga negara

Belanda pensiun. Untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan bisnis di pasar negara berkembang, peran IHRM dalam

memastikan tenaga kerja lokal yang baik dapat menjadi penting. Sebagai contoh, ketika Edinburghbased pelayanan laut fi rm BUE

Kelautan pindah ke ibukota Azerbaijan Baku untuk mengambil

162 • Kebijakan dan praktek

APA NEGARA BEBERAPA KEGIATAN MENCARI BAKAT

DIPERLUKAN

Sebuah hotel US nds fi cara baru untuk fi pekerjaan ll

Pada saat pekerja yang langka dan Hotel Broadmoor di Colorado Springs di Amerika Serikat menemukan

layanan utama dan lima-bintang peringkat resor berisiko, hotel harus menemukan cara baru untuk pekerjaan fi

ll. Meskipun mencoba segala cara konvensional untuk mengisi pekerjaan, hotel ini masih memiliki setidaknya
IHRM dalam Aksi 5.3

300 posisi itu tidak bisa FI ll. Jawaban yang departemen HR datang dengan adalah untuk merekrut staf dari

seluruh dunia. Sekarang, hampir seperempat dari puncak-of-musim angkatan kerja Broadmoor ini dari 1.700

pekerja adalah warga asing dengan visa sementara melalui berbagai program pemerintah. Presiden Broadmoor

Steve Bartolin berpikir setiap negara di dunia ini diwakili (jelas berlebihan, tapi mungkin tidak banyak), tetapi

juga mengatakan: “Kami masih kekurangan-kita masih memiliki 100 bukaan, tapi itu baik dibandingkan dengan

200 atau 300 posisi kita memiliki tiga atau empat tahun lalu.”

Karena kekurangan tenaga kerja umum di daerah Colorado Springs, banyak pengusaha lain, mulai dari raksasa

berteknologi tinggi untuk restoran dan rms konstruksi fi, menggunakan pekerja asing untuk mengisi kebutuhan tenaga

kerja mereka. Tidak ada strategi tunggal memecahkan kekurangan pekerja untuk pengusaha individu, tetapi contoh

Broadmoor menunjukkan bahwa merekrut karyawan asing dapat membantu pengusaha mengatasi.

Di Belanda, kekurangan tenaga kerja ditangani oleh mempekerjakan

pensiunan
Frans Tuintjes, seorang pensiunan mantan pilot maskapai penerbangan komersial, yang telah fl memiliki seluruh dunia, kini

menjual pakaian pria dan penuh kasih itu. Merekrut orang tua-pria dan wanita yang baik bosan di masa pensiun atau perlu

untuk melengkapi mereka pensiun-adalah strategi Belanda baru untuk memerangi kekurangan tenaga kerja mereka. Dalam

program yang disebut sebagai Sixty lima Ditambah Belanda menciptakan agen tenaga kerja yang dirancang secara khusus

untuk merekrut dari orang tua.

perusahaan-perusahaan Belanda temukan bahwa karyawan mereka lebih tua biasa termotivasi, berpengalaman, dan setia.

Beberapa waktu yang lalu, sistem kesejahteraan Belanda adalah subsidi pensiun dan mendorong orang untuk pensiun dini.

Banyak orang mengambil keuntungan. Tapi sekarang, dengan kekurangan tenaga kerja karena tingkat kelahiran yang

rendah selama empat puluh lima tahun terakhir dan pertumbuhan ekonomi yang cepat, perusahaan-perusahaan yang fi

nding pasar tenaga kerja yang ketat menghambat pertumbuhan lebih lanjut karena mereka tidak bisa lagi fi ll lowongan

pekerjaan. Menariknya, kekurangan tenaga kerja mendorong perdebatan nasional (di Belanda serta tempat lain) pada

beberapa isu-isu sensitif: Berapa banyak imigran harus membiarkan ke negara? Dapatkah orang kekuatan pemerintah

untuk melatih? Jika pemerintah menaikkan usia pensiun dan jika demikian seberapa banyak?
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 163

Bagaimanapun, Belanda pensiunan yang telah kembali ke kerja fi nding itu pengalaman yang berharga. Frans Tuintjes, pilot

pensiun, mengatakan, misalnya: “Saya sudah menjual pesawat terbang, sehingga Kupikir aku bisa menjual setelan jas” Dia

mengatakan nya pekerjaan paruh waktu di Marks & Spencer adalah banyak menyenangkan karena dia bisa bertemu banyak

orang dan dia bisa menggunakan banyak keterampilan, seperti berlatih beberapa bahasa nya.

sumber Broadmoar Hotel: Diadaptasi dari Springs cos. menggunakan pekerja asing (2000), Kamera Harian ( Boulder, CO),
6 September: 3B. Belanda: Diadaptasi dari tengah kekurangan pekerja, Belanda fi nd reward dalam mempekerjakan
pensiunan, San Diego Union-Tribune, 23 April 2000: A-29.

keuntungan dari sumber daya alamnya, menghadapi sejumlah besar tantangan HR, mulai dari nepotisme dan pencurian
dengan keterampilan rendah dan overstaf fi ng dan riwayat hidup penipu. Apa yang ditemukan adalah bahwa ketika
perusahaan ingin pijakan di negara berkembang, mereka perlu untuk melakukan riset biaya tenaga kerja, perbedaan
budaya, bene ts fi, yurisdiksi hukum, dan bagaimana untuk menyewa orang lokal, serta peran pemerintah bermain di
kontrak dan penegakan hukum. 8 Ini jatuh pada IHRM untuk mencegah masalah tenaga kerja dan untuk memberikan
informasi kepada eksekutif senior pada biaya berurusan dengan (atau tidak) jenis-isu kritis tersebut.

Peningkatan keragaman tenaga kerja dan angkatan kerja

Salah satu hasil dari peningkatan globalisasi, teknologi modern, dan komunikasi global di pasar kerja global adalah
bahwa orang-orang dengan pendidikan dan keterampilan yang dibutuhkan dalam ekonomi global saat ini semakin
banyak tersedia di mana-mana, membuat karyawan potensial tersedia dari semua asal-usul ras dan etnis dan
kebangsaan. 9 Ini memiliki efek dramatis meningkatkan tingkat keragaman karyawan dengan yang
perusahaan-perusahaan global harus mengatasi. Selain itu, karyawan dalam perusahaan global yang datang dari
banyak kelompok yang di masa lalu dan di banyak negara tidak berpartisipasi banyak dalam pasar tenaga kerja,
termasuk muda dan / atau tua, laki-laki dan / atau perempuan, orang cacat, menikah atau lajang, orang dari
berbagai liations fi af agama, dll

mobilitas tenaga kerja

Emigrasi dan imigrasi

dunia sedang mengalami migrasi (emigrasi dan imigrasi) pada skala belum pernah terjadi sebelumnya. Beberapa dari
itu bersifat sukarela dan sebagian terpaksa. Beberapa dari itu adalah legal dan beberapa dianggap ilegal. Beberapa
direncanakan dan tujuan dan beberapa itu adalah tidak direncanakan dan tanpa tujuan langsung. Namun, dalam
semua kasus, itu adalah menciptakan mobilitas pekerja dalam jumlah besar sehingga emigrasi formal dan informal
telah untuk dipertimbangkan sebagai MNEs memeriksa pilihan mereka untuk mengembangkan angkatan kerja global
mereka.
164 • Kebijakan dan praktek

Jutaan orang bekerja di luar negara asal mereka, baik sebagai ekspatriat tradisional (pada tugas oleh majikan mereka) atau disewa

untuk beremigrasi ke fi pekerjaan ll kosong di negara-negara lain. Beberapa negara seperti Filipina sengaja mengelola persentase

angkatan kerja mereka untuk bekerja di negara lain setiap tahun. Lainnya, seperti Meksiko, kehilangan banyak pekerja dengan unof

Pejabat migrasi ke tetangga mereka. Dan beberapa, seperti Estonia, Rumania, dan Polandia, kehilangan banyak pekerja (sah) ke

negara-negara lain di wilayah mereka, seperti dalam kasus ini ke negara-negara lain di Uni Eropa. Selain itu, jutaan dipaksa dari

rumah mereka karena kerusuhan sipil atau bencana alam dan pengungsi permanen menjadi. Dan beberapa perjanjian perdagangan

seperti salah satu yang menciptakan landasan bagi Uni Eropa (1957 Perjanjian Roma) mencakup ketentuan-ketentuan untuk

memfasilitasi pergerakan pekerja antar negara. Hal ini memungkinkan orang untuk mencari yang terbaik peluang kerja mungkin,

memfasilitasi perusahaan-perusahaan Uni Eropa dalam menciptakan angkatan kerja berkualitas tinggi dengan menggambar pada

bakat dari seluruh keanggotaan Uni Eropa, dan akhirnya tingkat upah dan manfaat ts “bermain lapangan” di seluruh negara anggota,

sehingga perusahaan-perusahaan tidak mendapatkan keuntungan atau kerugian karena praktek-praktek pemerintahan. perjanjian

lainnya seperti NAFTA, Mercosur, dan ASEAN belum termasuk ketentuan mobilitas tenaga kerja seperti itu, tapi jika Uni Eropa sedang

mengembangkan model untuk perjanjian perdagangan regional seperti itu, mungkin hanya masalah waktu sebelum daerah lain mulai

mencari cara untuk memfasilitasi mobilitas tenaga kerja, juga. dan akhirnya tingkat upah dan manfaat ts “bermain lapangan” di seluruh

negara anggota, sehingga perusahaan-perusahaan tidak mendapatkan keuntungan atau kerugian karena praktek-praktek

pemerintahan. perjanjian lainnya seperti NAFTA, Mercosur, dan ASEAN belum termasuk ketentuan mobilitas tenaga kerja seperti itu,

tapi jika Uni Eropa sedang mengembangkan model untuk perjanjian perdagangan regional seperti itu, mungkin hanya masalah waktu

sebelum daerah lain mulai mencari cara untuk memfasilitasi mobilitas tenaga kerja, juga. dan akhirnya tingkat upah dan manfaat ts

“bermain lapangan” di seluruh negara anggota, sehingga perusahaan-perusahaan tidak mendapatkan keuntungan atau kerugian karena praktek-praktek pemerintahan. perjanjian lain

brain drain dan pekerjaan mengekspor

Salah satu masalah utama yang dibuat oleh angkatan kerja world'sincreasingly ponsel yang banyak negara, terutama negara

berkembang dan negara-negara berkembang, lihat sebagai brain drain, sebagai warga negara yang terdidik dan terampil

mereka meninggalkan pekerjaan dengan gaji yang lebih baik di negara-negara maju. Dari sudut pandang negara-negara

berkembang, sering salah untuk perusahaan-perusahaan dari negara-negara kaya untuk merekrut dan merelokasi warga

negara mereka setelah sumber utama yang mereka telah dikeluarkan pada pendidikan dan pelatihan warga negara mereka.

Mereka merasa perlu sumber daya manusia untuk pengembangan ekonomi mereka sendiri.

Sebuah alternatif untuk menguras otak ini, dan salah satu yang semakin dikejar oleh banyak perusahaan global yang fi dan
didorong oleh pemerintah negara berkembang, adalah untuk ekspor pekerjaan dan pekerjaan dari negara maju ke negara
berkembang, melalui anak perusahaan, usaha patungan, outsourcing, dan offshoring. Kedua belah pihak dapat manfaat
dari pengaturan ini: fi rm mendapat bakat terbaik dari negara-negara asing dalam periode dan lokasi kekurangan tenaga
kerja di negara asal mereka dan dengan biaya yang lebih rendah dan negara berkembang mendapat berpegang pada
bakat atas dan mendapat pekerjaan dan pendapatan dari MNEs.

Singkatnya, khas MNE hari ini, yang beroperasi di beberapa negara (dari puluhan hingga lebih dari 100 negara), memiliki tenaga

kerja yang mencakup seluruh dunia. Tugas manajer IHR di perusahaan-perusahaan ini adalah untuk memfasilitasi

mempekerjakan kompeten, tinggi bakat performing yang memungkinkan berkelanjutan, keunggulan kompetitif di seluruh pasar

global. Perencanaan dan mempekerjakan seperti tenaga kerja adalah kegiatan yang kompleks. Ini melibatkan menentukan apa

pendidikan dan keterampilan yang dibutuhkan dan fi guring tahu di mana untuk fi nd bahwa
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 165

bakat dan bagaimana merekrut dan mempekerjakan itu. Ini adalah sulit cukup untuk karyawan lokal untuk operasi lokal.
Hal ini jauh lebih sulit untuk operasi global. Yang pertama bagian dari bab ini telah dijelaskan beberapa kompleksitas dalam
proses tersebut.

Pasar tenaga kerja berbeda di setiap negara-dan sering oleh daerah dalam negara. Tantangan untuk mengumpulkan
atau membuat informasi yang diperlukan untuk perencanaan tenaga kerja dan peramalan sering sulit untuk diatasi.
Namun kesehatan MNE hari ini adalah fungsi dari kemampuan IHRM untuk mencocokkan perkiraan tenaga kerja fi rms
mereka dengan pasokan bakat global. Memang: “Dalam ekonomi global yang cepat berubah, perencanaan kelas dunia
tenaga kerja adalah kunci keberhasilan.” 10 Dengan perkiraan tenaga kerja global dan rencana di tempat, langkah
berikutnya MNEs' adalah untuk memenuhi tanggung rencana tersebut melalui perekrutan dan staf fi ng, subjek dari sisa
bab ini.

Kepegawaian MULTINASIONAL ENTERPRISE:

PENDAHULUAN AN

Staf fi ng untuk MNE melibatkan menyewa di tingkat lokal (di kedua negara induk dan di semua lokasi asing di mana ia
melakukan bisnis atau memiliki operasi apapun) serta manajemen tenaga kerja mobile, yaitu, karyawan yang
dipekerjakan dalam satu lokal dan pindah untuk berbagai kali dan tujuan untuk lokal lain. Dalam staf fi ng MNE,
perusahaan-perusahaan memiliki pilihan dengan menggunakan salah etnosentris, polisentris, geosentris, atau
regiocentric staf fi pilihan ng. 11 Bila menggunakan pendekatan ng staf fi etnosentris, MNEs cenderung untuk menyewa
dari negara kantor pusat dan mengirim karyawan pada tugas internasional untuk anak perusahaan. Dalam kasus
polisentris staf fi ng, MNEs lebih suka menggunakan penduduk setempat dari anak perusahaan negara. Bila
menggunakan pendekatan geosentris, MNEs mencari bakat dari mana saja di dunia, sementara pendekatan
regiocentric nikmat menggunakan orang-orang dari wilayah itu. Jadi IHR staf praktek ng fi ditantang oleh masalah yang
terkait dengan perekrutan, perekrutan, pelatihan, kompensasi, mengelola kinerja dan kesejahteraan, dan
mempertahankan dan menggunakan tenaga kerja global, bersumber dari berbagai lokasi dan dikelola di bawah
kendala beberapa budaya nasional dan sistem hukum.

assignees internasional dan warga lokal

Sampai baru-baru, staf fi ng dari MNEs itu menyederhanakan digambarkan sebagai hanya melibatkan tiga
jenis karyawan internasional: warga negara induk (PCN), negara tuan rumah warga (HCNs), dan warga negara
ketiga (TCNs). 12 Sebagian besar literatur IHR telah bersangkutan itu sendiri dengan PCN, yang biasanya
didefinisikan sebagai warga negara markas MNE dan dipekerjakan oleh firma di negara kantor pusatnya.
Ketika PCN ditransfer (yang dipasang / ditugaskan / direlokasi) ke negara lain, untuk bekerja di anak
perusahaan asing atau jenis lain dari operasi (seperti usaha patungan atau aliansi) dari MNE selama lebih dari
satu tahun, mereka umumnya disebut sebagai ekspatriat atau assignees internasional (IAS). Ketika mereka
kembali ke rumah, mereka disebut sebagai memulangkan. Mengelola ekspatriat tradisional secara historis
166 • Kebijakan dan praktek

menjadi primary jawab memakan waktu dari manajer IHR dan staf (dan fokus penelitian utama
akademisi).

Sebagian besar literatur di IHRM yang berhubungan dengan ekspatriat atau assignees internasional

- individu yang atau telah di internasional tugas-telah diasumsikan bahwa semua karyawan yang berada
pada tugas asing ekspatriat tradisional. Penelitian telah selalu disebut “pengalaman tugas internasional”
atau “asing” untuk hanya merujuk kepada siapa saja yang telah di tugas internasional selama lebih dari
satu tahun. Namun, seperti dengan segala sesuatu yang lain di IHRM, tugas internasional juga menjadi
lebih kompleks. Jadi, beberapa paragraf berikutnya memberikan pengenalan kepada berbagai jenis
assignees internasional (IAS) sebelum bab ini menjelaskan secara lebih rinci berbagai isu seputar
perekrutan dan staf fi ng untuk tugas internasional.

Tujuan (s) dari tugas

Ada sejumlah pendekatan untuk menggambarkan tujuan untuk mengirimkan orang pada tugas
internasional. 13 Secara umum, tujuan ini dapat dikombinasikan ke dalam dua kategori besar:
demand-driven dan pembelajaran-driven. Tujuan demand-driven termasuk menggunakan assignees
internasional sebagai manajer umum atau direktur, untuk anak startups dan menggelar produk baru,
untuk transfer teknologi, untuk memecahkan masalah, untuk melakukan tugas-tugas fungsional seperti
akuntansi, penjualan, dan manufaktur, dan untuk kontrol organisasi . Tujuan pembelajaran berbasis
termasuk pengembangan manajemen (baik keterampilan bisnis internasional dan keterampilan
manajemen umum untuk kedua PCN dan HCNs), transfer pengetahuan, dan sosialisasi penduduk
setempat ke dalam budaya dan nilai-nilai perusahaan. Kecuali untuk kebutuhan manajer umum,
semakin semua tujuan ini dikejar dengan tugas jangka pendek (kurang dari satu tahun, pasti kurang dari
tiga tahun), 14

Jenis assignees

Paragraf di atas menggambarkan ekspatriat tradisional dan repatriat, direlokasi terutama dari negara
asal. Sebaliknya, ketika HCNs akan dipindahkan ke markas induk fi rm, mereka umumnya disebut
sebagai inpatriates ( meskipun mereka mungkin dilihat oleh mereka dan keluarga negara asalnya, kolega,
dan teman-teman sebagai ekspatriat dari negara asal mereka). Dan ketika MNE mempekerjakan warga
negara selain negara orang tua atau negara dari anak perusahaan untuk bekerja di salah satu anak
perusahaan asing, orang ini telah biasanya disebut sebagai TCN. Berbeda dengan literatur tentang PCN
dan ekspatriat, telah ada hanya literatur terbatas diterbitkan pada warga lokal (HCNs) atau TCNs.

Seperti lebih banyak perusahaan globalisasi dan mengembangkan operasi yang lebih dalam jumlah yang semakin meningkat

dari lokasi, mereka telah mulai membuat opsi tambahan untuk staf fi ng tugas kerja asing. Salah satu konsekuensi dari ini

telah upaya untuk fi nd istilah yang lebih baik untuk menggambarkan berbagai jenis karyawan internasional, sebagai

pengganti “ekspatriat.”
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 167

Dengan demikian istilah seperti “penerima hak internasional,” “transpatriate,” bahkan “transnasional” telah digunakan oleh

berbagai perusahaan dalam upaya untuk fi nd istilah yang mungkin menjelaskan siapa pun pada tugas asing. Tidak ada

telah ditemukan, seperti yang akan ditampilkan di bagian berikutnya, yang mencakup semua jenis karyawan asing. Namun,

masih, istilah yang paling sering digunakan, hari ini, “penerima hak internasional,” umumnya digunakan sebagai istilah

“menangkap-semua” tapi kebanyakan mengacu pada PCN tradisional pada tugas ekspatriat khas serta ke inpatriate dan

HCNs lain dan TCNs yang pindah dari anak perusahaan untuk anak perusahaan.

keragaman hari ini karyawan internasional

Meskipun penggunaan ekspatriat telah tampaknya menjadi pilihan yang logis untuk operasi
internasional staf fi ng, setidaknya untuk startups, transfer teknologi, dan posisi manajerial utama,
seperti direktur umum dan manajer penjualan, beberapa masalah dengan penggunaan ekspatriat
telah menyebabkan MNEs untuk mencari pilihan lain untuk mencapai tujuan mereka dalam operasi
asing mereka. Beberapa masalah ini termasuk membuat kesalahan dalam pilihan karyawan untuk
tugas internasional, tingginya biaya tugas ini, dif-kesulitan dalam memberikan pelatihan yang
memadai dan dukungan bagi karyawan dan keluarga mereka pada tugas internasional dan masalah
yang dihasilkan dengan penyesuaian mereka untuk situasi asing, terlalu sering kegagalan tugas
internasional, keinginan negara-negara lokal untuk mempekerjakan karyawan lokal dan manajer, 15

Salah satu hasil dari ini adalah bahwa banyak MNEs yang Merintis bahwa itu tidak lagi masuk akal untuk
memberikan semua perhatian dan prioritas untuk ekspatriat. “Pengaturan ini adalah memadai dalam organisasi
internasional kemarin karena kepemimpinan, otoritas pengambilan keputusan, dan fl kekuatan organisasi
berutang dari situs induk ke anak perusahaan asing. Hari ini, bagaimanapun, teknologi baru, pasar baru, inovasi,
dan bakat baru tidak lagi semata-mata berasal dari kantor pusat tetapi ditemukan lintas-nasional, membuat
model ekspatriat usang.” 16 Memang, manajer internasional dapat dan datang dari mana-mana, bukan hanya
markas besar MNE besar tradisional. 17

Berikut ini adalah ringkasan dari berbagai jenis karyawan internasional yang MNEs menarik untuk
staf operasi mereka di pasar global. 18 Ada banyak pilihan yang tersedia untuk MNEs dan mungkin
ada lebih banyak lagi contoh-contoh yang penulis belum menemukan.

l karyawan lokal atau warga negara: karyawan yang dipekerjakan secara lokal (sebuah HCN dipekerjakan di bawah

sebuah polisentris staf fi pendekatan ng).

l internasionalis dalam negeri: karyawan yang tidak pernah meninggalkan rumah tetapi perilaku

bisnis internasional dengan pelanggan, pemasok, dan rekan-rekan di negara-negara lain (melalui telepon, email,
fax, atau bahkan snail mail).
l komuter Internasional: karyawan yang tinggal di satu negara (negara asal) tapi
yang bekerja di lain (host) negara dan secara teratur bolak-balik melintasi perbatasan untuk
168 • Kebijakan dan praktek

melakukan aspek pekerjaan mereka. Mereka mungkin tinggal di rumah di satu negara belum pulang-pergi setiap hari atau

mingguan ke negara lain untuk bekerja.

l perjalanan bisnis sering: karyawan yang, secara sering, mengambil internasional
perjalanan yang berlangsung beberapa hari, minggu atau bulan pada suatu waktu. Ini perjalanan internasional biasanya

termasuk perjalanan ke berbagai negara atau benua untuk mengunjungi situs MNE atau pelanggan.

l assignees internasional jangka pendek: karyawan pada tugas yang berlangsung kurang dari

satu tahun tetapi lebih dari beberapa minggu (semakin menjadi digunakan untuk menggantikan tugas
internasional jangka panjang dan biasanya tidak termasuk relokasi keluarga karyawan).

l assignees internasional: Ini adalah tugas internasional yang berlangsung lebih dari
satu tahun dan termasuk relokasi penuh. Ini adalah ekspatriat tradisional dan fokus penelitian yang
paling dan survei karyawan internasional. Ini tugas internasional mungkin tugas jangka menengah (dua
belas ke TwentyFour bulan) atau tugas jangka panjang (dua puluh empat ke tiga puluh enam bulan).

l karyawan lokal: Sering disebut sebagai lokalisasi, ini biasanya mengacu pada
situasi di mana seorang karyawan dikirim untuk bekerja di luar negeri tapi dipekerjakan sebagai karyawan lokal
(dengan beberapa tunjangan untuk mendapatkan di sana). Ini mungkin karena mereka benar-benar ingin bekerja
di negara itu, sering karena mereka menikah pasangan lokal atau untuk beberapa alasan lain ingin menghabiskan
sisa karir mereka di lokasi itu. Hal ini juga dapat melibatkan penerima hak internasional yang diubah status lokal
permanen setelah masa tugas berakhir.

l kader permanen atau globalis: Ini adalah karyawan yang menghabiskan dasarnya mereka
Seluruh karir di tugas internasional, bergerak dari satu lokal yang lain.
l assignees Stealth: Ini adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan assignees internasional yang

direlokasi oleh manajer mereka tanpa pernah memberitahukan HR (yaitu, mereka “terbang di bawah radar”), sehingga mereka

tidak muncul dalam catatan, manfaat, dan sistem pendukung yang digunakan untuk mengelola karyawan tersebut. Banyak

penerima tugas jangka pendek termasuk dalam kategori ini.

l Imigran: ( a) TCNs tradisional, karyawan yang dipekerjakan untuk bekerja di anak perusahaan asing, namun
rumah yang kewarganegaraan adalah negara lain, sehingga mereka menjadi imigran ke negara anak
perusahaan; (B) orang yang disewa oleh orang tua fi rm (baik dalam negeri atau sebagai imigran baru dan
dibawa ke negara itu) untuk bekerja di negara induk.

l Magang ( imigran sementara): ini adalah pekerja dibawa ke rumah suatu perusahaan
negara bekerja untuk pendek (enam bulan sampai dua tahun) periode sebagai magang atau pelatihan, digunakan terutama

untuk fi ll dalam untuk kekurangan tenaga kerja.

l yang kembali: Ini adalah emigran yang dipekerjakan (atau dipilih, jika sudah bekerja
oleh fi rm) untuk kembali ke negara asal mereka untuk bekerja bagi perusahaan di sana.
l Bumerang s: Ini adalah individu yang telah beremigrasi dan disewa oleh perusahaan-perusahaan di

negara asal asli mereka untuk kembali ke rumah atau orang asing dengan pengalaman di negeri ini, yang telah
kembali ke rumah dan sekarang disewa untuk kembali ke negara asing.

l ekspatriat generasi kedua: Ini warga naturalisasi (imigran yang

telah menjadi warga negara) dan dikirim pada tugas luar negeri ke negara-negara selain
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 169

negara kelahiran mereka. Asumsinya adalah bahwa, karena mereka telah hidup melalui “ekspatriat” pengalaman
sekali, mereka harus lebih mampu (daripada mereka yang tidak pengalaman ini) untuk menangani itu kedua
kalinya.
l ekspatriat just-in-time: ini adalah AD hoc atau kontrak ekspatriat yang dipekerjakan
dari luar fi rm seperti yang diperlukan dan hanya untuk satu tugas.
l Hadiah atau hukuman assignees: Ini adalah karyawan yang terlambat dalam mereka
karir dan yang baik diberi tugas asing diinginkan untuk menikmati dan pad pensiun mereka ketika mereka
pensiun dalam beberapa tahun (gaji lebih tinggi pada tugas asing) atau dikirim ke lokasi sulit atau tugas
yang tidak diinginkan sebagai cara untuk mengesampingkan mereka untuk fi nish keluar karir mereka,
daripada harus disiplin atau mengakhiri mereka karena kinerja marjinal.

l karyawan outsourcing: Ini adalah situasi yang terjadi ketika MNE memutuskan untuk
membayar orang lain (di negara lain) untuk layanan dari karyawan “” atau kelompok karyawan. Dalam beberapa tahun terakhir,

perusahaan kerja global (GECs) telah berevolusi, yang menyediakan beberapa karyawan atau seluruh staf untuk lokasi di luar

negeri. Beberapa perusahaan menggunakan GEC mereka sendiri untuk rumah semua karyawan mobile global mereka,

menyederhanakan gaji dan manfaat ts, karena setiap orang dalam GEC mendapat gaji dan manfaat yang sama ts, tidak peduli

di mana mereka bekerja dalam perusahaan, mungkin dengan biaya-of-hidup penyesuaian.

l IES Virtual: Ini adalah situasi di mana semua atau sebagian besar pekerjaan dilakukan di seluruh

perbatasan melalui media elektronik: telekonferensi, email, telepon, konferensi video, faks, dll

l Self-diprakarsai pekerja asing: Istilah ini mengacu pada individu yang bepergian ke luar negeri

(Biasanya sebagai wisatawan atau siswa), tetapi yang mencari pekerjaan saat mereka melakukan perjalanan dan dipekerjakan

di lokasi asing, sering oleh perusahaan dari negara asal mereka.

l pensiunan: Hal ini mengacu pada mempekerjakan pensiunan sebuah perusahaan untuk asing jangka pendek

tugas.

Global staf fi pilihan ng: implikasi bagi perusahaan

multinasional

Ada dua isu yang tampaknya telah menyebabkan penggunaan ini begitu banyak jenis karyawan untuk tugas asing.
Satu hubungannya dengan peningkatan kebutuhan yang fi rms pengalaman sebagai mereka meningkatkan tingkat
perdagangan internasional. Dan yang kedua berkaitan dengan masalah yang mereka alami saat mereka mengatasi ini
meningkat kebutuhan. Sebagai fi baru rms menjadi terlibat dalam perdagangan global dan perusahaan-perusahaan
yang berpengalaman menjadi terlibat di negara-negara baru dan asing, baik mencari bantuan dari karyawan yang
sebelumnya tidak mungkin telah dianggap erat untuk tugas internasional. Selain itu, teknologi telah memungkinkan
(bahkan perlu) untuk melakukan bisnis global dengan cara baru. Dengan demikian perusahaan-perusahaan lebih
cenderung menggunakan internasionalis domestik, tugas virtual dan tim lintas-perbatasan, yang kembali dan
ekspatriat generasi kedua, dan outsourcing, offshored,

Ketika masalah dengan tingginya biaya ekspatriat tradisional, retensi repatriat, dan meningkatkan
resistensi dari karyawan dan keluarga mereka untuk tugas luar negeri
170 • Kebijakan dan praktek

terus pergi terselesaikan, perusahaan-perusahaan lebih mengandalkan pada tugas jangka pendek, diperpanjang perjalanan

bisnis, penumpang, karyawan lokal, yang kembali, dan pensiunan. Sebagai perusahaan-perusahaan menyadari kebutuhan

mereka untuk internasionalisasi pasukan pekerjaan mereka dan jajaran manajemen, mereka secara bertahap lebih

menekankan pada tugas perkembangan, seperti penugasan internasional jangka pendek dan transferees internasional. Dan

masalah dengan transfer belajar antara unit-unit bisnis global (markas, anak perusahaan, unit bisnis, usaha patungan,

kemitraan) MNEs menyebabkan lebih memperhatikan pengelolaan semua staf global mereka.

Hal ini meningkatkan berbagai karyawan menyajikan segala macam tantangan baru bagi perencanaan, seleksi,
persiapan, penyebaran, dan manajemen tenaga kerja global. Tidak sedikit dari ini adalah meningkatnya kebutuhan
untuk semua manajer-dan untuk manajer IHR khususnya-untuk meningkatkan kesadaran lintas budaya, pengetahuan,
dan keterampilan, kemampuan bahasa asing mereka, dan kompetensi manajemen mereka secara keseluruhan dalam
pengaturan internasional baru ini. Dan itu adalah IHRM yang harus bertugas memberikan keahlian dan dukungan
untuk sisa fi rm untuk memastikan bahwa semua varietas manajer global dan karyawan mengembangkan kompetensi
internasional diperlukan.

KEPEGAWAIAN DENGAN assignees INTERNATIONAL

praktek kerja khas untuk posisi manajerial dan sering pemasaran dan teknis di anak perusahaan asing sering
menempatkan penekanan pada penggunaan ekspatriat atau assignees internasional jangka panjang
menengah dan. 19 Sebagaimana dibahas di atas, ada banyak alasan yang MNEs mentransfer tenaga dari satu
negara ke negara lain. Tapi alasan utama masih tampak untuk keahlian teknis atau fungsional mereka, untuk
kontrol, untuk memulai operasi baru, dan untuk tujuan pembangunan manajerial. 20 Seperti kutipan berikut
menunjukkan, bagaimanapun, setidaknya besar MNEs semakin menyadari pentingnya pengalaman
internasional untuk posisi manajerial tingkat yang lebih tinggi, membuat ini fokus semakin menonjol dari tugas
internasional (meskipun, seperti akan ditunjukkan kemudian dalam bab ini, retorika mungkin lebih kuat
daripada kenyataan).

Apa yang tampaknya jelas benar adalah bahwa di banyak perusahaan besar. . . menempatkan dalam waktu di luar negeri

semakin menjadi diperlukan, dan kritis, langkah dalam kemajuan seorang eksekutif naik tangga. Untuk menjalankan

sebuah perusahaan global, penalaran berjalan, Anda perlu kemampuan untuk psikologi keluar orang asing sebagai

konsumen, serta rasa bagaimana untuk menyelesaikan sesuatu lepas pantai. Apa pelatihan yang lebih baik untuk ini dari

tur tugas di luar negeri?

, Pertimbangan yang lebih halus lain mungkin juga di tempat kerja. Sejumlah perusahaan melaporkan fi nding
bahwa kualitas pribadi yang memungkinkan seorang eksekutif untuk bernegosiasi jalan melalui pekerjaan di
sana-kemampuan untuk berpikir dirinya ke dalam sepatu orang lain, kapasitas untuk membuat keputusan bahkan
dalam menghadapi menyeluruh ambiguitas-adalah tepatnya kualitas-kualitas semakin dibutuhkan di bagian atas
kembali ke sini. 21
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 171

Secara historis, istilah “asing,” seperti yang digunakan oleh perusahaan, disebut karyawan yang
dipindahkan dari perusahaan induk atau markas untuk anak perusahaan asing atau “luar negeri”
operasi. Hari ini, istilah “penerima hak internasional” lebih umum digunakan untuk menggambarkan
proses pemindahan karyawan dari satu negara ke negara lain untuk jangka waktu lebih dari satu
tahun sementara tinggal di kerja dengan perusahaan yang sama. Meskipun perusahaan global
menggunakan beberapa cara dan beberapa jenis karyawan untuk melakukan bisnis internasional
mereka, masih ada minat besar dalam dan penggunaan assignees internasional tradisional. Banyak
perusahaan multinasional besar, yang telah internasional untuk waktu yang lama, seperti Unilever,
besar Anglo-Dutch produk konsumen fi rm, Royal Dutch Shell, dan Ford Motor Company,

Dalam MNE khas dari berbagai ukuran, ada kekuatan yang berbeda yang beroperasi relatif
terhadap penggunaan assignees internasional. MNEs yang lebih besar menggunakan sejumlah
besar dan persentase HCNs tetapi juga perlu pengalaman internasional dalam tim manajemen
mereka. Jadi untuk mengembangkan pengalaman ini, mereka semakin cenderung bergerak
manajer dari perusahaan induk atau kantor pusat regional, serta manajer asing mereka, untuk
tugas di negara selain negara asal mereka. Perusahaan yang baru berkembang bisnis
internasional mereka, yang ada sejumlah terus meningkat, biasanya sangat bergantung pada
assignees interntional dari rumah kantor untuk pengembangan bisnis itu,

Kadang-kadang ada hanya kekurangan keterampilan fi ed menyebutkan statusnya di negara setempat, meskipun, dengan
komunikasi global dan ratusan ribu-kalau tidak jutaan-mahasiswa dari negara berkembang mendapatkan pendidikan tinggi
di negara-negara maju dan banyak berkembang atau negara berkembang (seperti BRIC ekonomi) menyediakan
pendidikan kelas dunia untuk jutaan warga negara mereka sendiri, ini dengan cepat menjadi kurang perhatian. Sebuah
perhatian yang lebih mendesak adalah kurangnya keterampilan pengawasan dan manajerial di pasar-pasar negara
berkembang.

Sebagai MNEs semakin berkembang (atau menyewa) warga setempat untuk mengelola operasi lokal mereka di
negara-negara di seluruh dunia, sering menyarankan bahwa jumlah assignees internasional karena itu akan
menurun. Melawan kemungkinan ini, meskipun, adalah penggunaan peningkatan pengusiran untuk pengembangan
individu dan organisasi ditambah dengan peningkatan jelas dalam jumlah perusahaan-perusahaan yang beroperasi
secara internasional. Meskipun jumlah relatif assignees internasional dapat menurun (dibandingkan dengan pilihan
staf fi ng lainnya), jumlah mutlak masih tumbuh sebagai peluang bisnis global memperluas, terutama di pasar besar
seperti China dan India. Selain itu, pengalaman menunjukkan bahwa perusahaan yang di awal evolusi kegiatan
internasional mereka cenderung menggunakan lebih ekspatriat PCN untuk mengelola
172 • Kebijakan dan praktek

dan mengembangkan penjualan internasional mereka dan operasi dari melakukan lebih internasional dewasa fi rms. 22

Seperti yang diharapkan, tidak ada tuduhan jumlah assignees internasional. Tapi ada bukti anekdot besar yang paling
MNEs menggunakan assignees internasional. Beberapa perkiraan dapat dibuat. Internal Revenue Service di Amerika
Serikat (lembaga yang mengumpulkan pajak) laporan peningkatan jumlah pajak dari ekspatriat AS, sementara survei
oleh konsultan perusahaan-perusahaan (yang sebagian besar survei perusahaan-perusahaan multinasional besar)
Laporan hasil yang bervariasi: beberapa fi nd penurunan angka dilaporkan, beberapa fi nd peningkatan. 23 Penjelasan
untuk temuan yang berbeda, meskipun, mungkin ditemukan dalam pola evolusi MNEs: jumlah ekspatriat untuk pertama
beberapa tahun setelah internasional start-up tinggi, tumbuh untuk waktu yang singkat, dan kemudian
berangsur-angsur berkurang ke minimum jumlah yang diperlukan untuk menjamin kelangsungan efektif dari bisnis
internasional. Karena jumlah markas assignees internasional menurun, warga setempat semakin menerima tugas
regional. Dengan demikian, hasil survei dari kebanyakan konsultasi fi rms yang datang terutama dari yang lebih besar,
MNEs lebih berpengalaman, menunjukkan penggunaan menurun assignees internasional.

Dalam penjelasan ini, penggunaan assignees internasional (terutama dari kantor pusat) yang tinggi
pada tahap awal operasi asing untuk mencapai transfer teknologi, termasuk produksi dan teknologi
manajemen, transfer pengetahuan produk, dan staf fi ng dan melaksanakan startup. Jumlah assignees
internasional maka akan menurun sebagai manajer lokal fi rm dan teknis dan fungsional staf asimilat
pengetahuan ini. Jumlah tersebut kemudian dapat berkembang, lagi, seperti operasi lokal menjadi
semakin terintegrasi ke dalam kerangka operasional global. Selain itu, sebagai perusahaan menjadi
lebih global, mengembangkan kebutuhan untuk manajer internasional dengan pengalaman
internasional yang lebih besar karena berkembang keunggulan kompetitif di seluruh dunia. Namun,
pada tahap ini, para manajer global yang mungkin datang dari negara manapun,

Sebagian besar sisa bab ini berkaitan dengan manajemen proses pengusiran dan assignees
internasional. Hal ini kemudian diikuti dengan diskusi tentang beberapa isu yang berkaitan dengan warga
lokal dan ketiga negara.

Mengembangkan kolam calon penerima internasional

Salah satu cara bahwa perusahaan dapat mengembangkan lebih banyak waktu memimpin untuk mengelola proses seleksi

penerima hak internasional untuk mengembangkan kolam calon potensial. 24 Ini akan melibatkan penilaian awal, self-identifikasi

kepentingan dan penilaian diri untuk kesiapan, dan kemungkinan awal persiapan, dalam hal pelatihan bahasa, pelatihan

budaya, dan kegiatan kesadaran budaya lain dan pelatihan dalam bisnis internasional. Dengan kolam seperti calon tertarik dan

menyebutkan statusnya fi ed tersedia, ketika kebutuhan diakui, IHR (dan menugaskan manajer) dapat merujuk ke kolam

renang ini calon fi ed menyebutkan statusnya dan dapat mendorong (bahkan bersikeras?) Manajer lini mengandalkan kolam

renang untuk mengidentifikasi calon mereka

 manajemen bakat global dan staf fi ng • 173

Posisi terbuka. Dan dari waktu ke waktu ini akan mendorong manajer lini untuk terlibat dengan perencanaan
sebelumnya dan identifikasi calon potensial untuk kolam renang.

Pilihan

Keputusan seleksi untuk assignees internasional sangat penting. Kesalahan dalam seleksi dapat
memiliki dampak negatif yang besar pada keberhasilan operasi di luar negeri serta pada karir manajer
direlokasi.

Dari perspektif markas, hal ini sangat penting bahwa potensi assignees internasional dilihat sebagai mampu
melakukan kedua spesifik tugas fi c yang mereka ditugaskan serta untuk tampil baik di budaya nasional yang
berbeda. Dengan demikian, pertimbangan pertama bagi perusahaan-perusahaan internasional untuk
sepenuhnya memahami persyaratan baik secara teknis dan budaya dari pekerjaan yang ekspatriat akan
ditugaskan serta negara tugas (lihat Gambar 5.1, “Sukses pengalaman penerima hak internasional”) . 25 Seperti
dengan semua kegiatan HRM, analisis pekerjaan yang menyeluruh dari penugasan (termasuk pemeriksaan
lingkungan kerja asing dan budaya) yang diperlukan dalam rangka untuk membuat pilihan tugas internasional
yang tepat. Karena sifat dari yang paling tugas internasional, pilihan untuk transfer internasional yang paling
berhasil ketika berdasarkan faktor-faktor seperti berikut: 26

l Kematangan calon (yaitu, menjadi self-starter, mampu membuat independen

keputusan, memiliki kestabilan emosi, sensitif terhadap orang lain yang berbeda, dan memiliki pengetahuan
baik bulat mata pelajaran on-dan off-the-job untuk memfasilitasi diskusi dengan rekan-rekan asing dan
kontak yang sering cukup luas dan tertarik pada topik-topik seperti).

l Kemampuan untuk menangani bahasa asing (s) (lihat diskusi di bawah).

l Memiliki pandangan yang menguntungkan pada tugas internasional dan lokal oleh
ekspatriat dan keluarganya nya (yaitu, s / ia ingin pergi ke luar negeri).
l Memiliki karakteristik yang sesuai pribadi (kesehatan yang sangat baik, keinginan untuk

tugas, ini adalah waktu yang tepat dalam kehidupan individu karir dan keluarga, akal individu, kemampuan
beradaptasi, keinginan untuk belajar dan mengalami hal-hal baru dan orang-orang baru).

Dari sudut pandang orang sedang dipertimbangkan untuk tugas internasional, studi menunjukkan bahwa dua spesifik
faktor-selain kepentingan pribadi yang kuat dalam mendapatkan pengalaman asing, biasanya didasarkan pada setelah
sebelumnya menikmati tinggal di luar negeri
- yang utama dalam keputusan mereka untuk mengambil tugas seperti: peningkatan gaji dan dirasakan
ditingkatkan peluang karir. 27 Hal ini menunjukkan pentingnya memperhatikan dekat dengan faktor-faktor ini

ketika membuat pilihan untuk tugas internasional. Dari sisi perusahaan, semakin masalah pemilihan assignees

internasional melibatkan karyawan fi nding dengan keterampilan yang diperlukan untuk berfungsi dengan

sukses di baru lingkungan “global” dan meyakinkan mereka untuk mengambil

174 • Kebijakan dan praktek

SEBUAH. Analisis kebutuhan pekerjaan B. Analisis negara penugasan

• persyaratan teknis • General adat istiadat / nilai
• tanggung jawab manajerial • Politik / hukum / situasi
• persyaratan budaya - Interaksi dengan sosial-ekonomi
warga lokal dan masyarakat setempat • Institusi sosial
• Standar kehidupan
• Lingkungan fisik

C. Evaluasi kandidat
• Tersedianya
• kemampuan pekerjaan
• karakteristik kepribadian
• status karir
• Keinginan untuk tugas
• Situasi keluarga
• Jenis kelamin
• Kemampuan bahasa
• pengalaman sebelumnya

D. Persiapan calon / keluarga

• Pre-tugas kunjungan
• Job orientasi / negara
• orientasi budaya
• Pelatihan bahasa
• Kompensasi / manfaat / pajak / konseling
perumahan
• Konseling oleh memulangkan (s)
• sponsor lokal

E. cukup panjang penugasan

F. persiapan pemulangan
• “Kembali ke rumah” Sponsor
• Konseling karir
• budaya reorientasi

G. Pengalaman ekspatriat sukses

Gambar 5.1 Sukses pengalaman penerima hak internasional

Sumber Briscoe, DR dan Gazda, GM (1989), The sukses ekspatriat, Prosiding: Mengelola dalam Ekonomi Global,
konferensi internasional dua tahunan ketiga, Timur Academy of Management, Hong Kong, November

tugas. Karena keluarga karir ganda, gangguan kehidupan mereka, masalah keseimbangan
kehidupan kerja, dan ketidakpastian tentang dampak dari tugas pada karier mereka, karyawan
menjadi semakin enggan untuk mengambil tugas internasional.

Kompetensi pro fi le dari penerima hak merupakan aspek penting dari proses seleksi. Kotak 5.1 daftar keterampilan
yang sedang dikutip sebagai penting untuk pertama manajer abad ekspatriat dua puluh. Meskipun daftar ini
dikembangkan hampir dua puluh tahun yang lalu, ini adalah keterampilan masih sedang dicari, hari ini. Dalam
kata-kata dua eksekutif MNE utama: 28
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 175

BOX 5.1 Dua Puluh PERTAMA-ABAD ekspatriat

MANAGER PROFIL

Ketrampilan implikasi manajerial

keterampilan inti
Multidimensi multiproduct luas, multi-industri, multifungsi,
perspektif multicompany, multinegara, dan pengalaman multi-lingkungan
Pro fi siensi sejalan Track record dalam manajemen bisnis di luar negeri strategis berhasil beroperasi
unit dan / atau serangkaian proyek besar di luar negeri

Prudent Kompetensi keputusan dan terbukti track record dalam membuat hak pembuatan keterampilan strategis
keputusan

kepanjangan akal daya Terampil dalam mendapatkan dia / dirinya dikenal dan diterima dalam hirarki politik
negara tuan rumah

Kultural Cepat dan mudah beradaptasi ke dalam asing budaya-individu

penyesuaian dengan sebanyak campuran budaya, keragaman, dan pengalaman mungkin

sensitivitas budaya keterampilan orang Efektif dalam menangani berbagai budaya, ras,
kebangsaan, jenis kelamin, agama. Sensitif terhadap perbedaan budaya

Kemampuan sebagai tim Adept dalam membawa sebuah kelompok kerja yang beragam budaya bersama untuk pembangun

mencapai misi global utama dan tujuan dari perusahaan

Kebugaran fisik dan ketahanan untuk tuntutan ketat dari tugas di luar negeri kematangan mental Rasa ingin
tahu dan
bunga konstan belajar tentang semua aspek internasional
pengetahuan budaya, negara-negara asing, dan bisnis global

keterampilan augmented
melek komputer Nyaman bertukar informasi strategis elektronik Prudent negosiasi Terbukti track record
dalam melakukan keterampilan bisnis strategis yang sukses
negosiasi dalam lingkungan multikultural / multinasional
Kemampuan sebagai Terbukti track record dalam berhasil memprakarsai dan melaksanakan
agen perubahan perubahan organisasi strategis dan global
keterampilan visioner Cepat untuk mengenali dan merespon peluang bisnis strategis dan potensi gejolak
politik dan ekonomi di negara tuan rumah
Efektif delegatory Terbukti track record di partisipatif gaya manajemen dan kemampuan keterampilan
mendelegasikan dalam lingkungan lintas budaya

Internasional Terbukti track record dalam menjalankan bisnis di global

kemampuan bisnis lingkungan Hidup

sumber Hitam, JS (2006), Pola pikir para pemimpin global: keingintahuan dan dualitas, di Mobley, WH dan Weldon, E.
(eds), Kemajuan dalam Kepemimpinan Global, Vol. 4; Hitam, JS, Morrison, A. dan Gregersen, H. (1999), Penjelajah dunia:
The Next Generation Pemimpin, New York: Routledge; Howard, CG (1992), Pro fi le dari dua puluh manajer abad pertama
ekspatriat,
HR Magazine, Juni: 96; Marquardt, MJ dan Berger, NO (2000), Pemimpin global untuk Century Twenty-pertama, New
York: State University of New York Press; dan Rosen, R., Digh, P., Singer, M. dan Philips, C. (2000) Literacies global:
Pelajaran tentang Kepemimpinan Bisnis dan Budaya Nasional, New York: Simon dan Schuster.
176 • Kebijakan dan praktek

“The dua puluh manajer abad pertama atas harus memiliki multi-lingkungan, multinegara,
multi-fungsional, multi-perusahaan, pengalaman multi-industri,” menurut Ed Dunn, pada saat
perusahaan wakil presiden HR di Whirlpool Corporation (sekarang konsultan independen). Michael
Angus, pada ketua saat Unilever, menambahkan: “Kebanyakan orang yang naik menuju puncak bisnis
kami akan bekerja di setidaknya dua negara, mungkin tiga. Mereka mungkin akan berbicara bahasa lain
dan mereka pasti sebagian besar akan telah bekerja di bidang produk yang berbeda.”

Menempatkan kepentingan tinggi pada keselarasan dari keputusan seleksi dengan strategi dan tujuan perusahaan
menjadi lebih umum. 29 Sukses perusahaan-perusahaan global yang menghubungkan keputusan staf fi ng global
mereka untuk tujuan bisnis global mereka. Yang lebih penting strategi internasional dan lebih kompleks struktur yang
dikembangkan untuk menerapkan strategi itu, yang lebih penting adalah keputusan ng staf fi internasional. keputusan
seleksi juga perlu mempertimbangkan penerima (negara tuan rumah) manajer dan lokasi. tugas internasional yang
sukses membuat tuntutan tidak hanya pada pengalihan internasional (IA) tapi pada manajer menerima dan perusahaan
serta manajer pengirim dan perusahaan. 30 Seringkali manajer mengirimkan memiliki sedikit (atau tidak) pengalaman
internasional dan, karena itu, tidak memiliki gagasan yang jelas tentang apa yang dibutuhkan untuk menangani asing
tugas-dan mungkin juga mengecilkan betapa pentingnya adalah kesulitan-fi dif dari tugas asing. Dan menerima
manajer mungkin memiliki sama masalah-mereka tidak bekerja di kantor pusat atau di tempat lain di luar negara asal
mereka dan mereka tidak tahu kekuatan apa yang diperlukan untuk tugas ekspatriat yang sukses. Dengan demikian,
perusahaan pengirim dapat memiliki dampak negatif pada keberhasilan penerima internasional dengan mengandalkan
pengalaman domestik untuk panduan tentang bagaimana mengelola dan mengevaluasi penerima hak internasional
dan tidak memahami tekanan dari lingkungan luar negeri. Dan menerima perusahaan dapat senyawa masalah dengan
tidak memahami perspektif perusahaan induk.

Kriteria untuk seleksi

The spesifik kriteria sebuah MNE menggunakan untuk memilih assignees internasional memiliki banyak hubungannya
dengan kesuksesan masa depan mereka di tugas internasional. Pertama bagian ini mengambil melihat sejumlah kriteria
yang digunakan oleh berbagai rms global yang fi untuk memilih assignees internasional mereka. Kemudian bagian meneliti
konsekuensi dari membuat kesalahan baik dalam memilih assignees internasional atau dalam mempersiapkan dan
mendukung mereka dalam tugas mereka atau membantu mereka membuat kembali sukses untuk rumah pada akhir tugas
internasional mereka. Kriteria seleksi yang paling penting untuk tugas internasional termasuk kesesuaian pekerjaan,
kemampuan beradaptasi budaya dan keinginan untuk tugas internasional.

l kesesuaian pekerjaan. Kebanyakan perusahaan mendasarkan pilihan mereka untuk tugas internasional

keahlian teknis calon. 31 Artinya, fokus utama adalah pada kemampuan mereka untuk melakukan persyaratan sasaran

pekerjaan. Pengalaman menunjukkan, bagaimanapun, bahwa semua topik lain yang dibahas dalam buku ini setidaknya

sama pentingnya dengan kompetensi pekerjaan individu. Namun demikian, setidaknya dalam lebih kecil dan

perusahaan-perusahaan menengah (dan,

 manajemen bakat global dan staf fi ng • 177

sayangnya, masih terlalu sering di perusahaan-perusahaan yang lebih besar), pengawas perusahaan induk biasanya

membuat pilihan individu untuk dikirim pada tugas internasional dan pilihan yang biasanya didasarkan pada kemampuan

individu yang dirasakan untuk mengisi dirasakan (dan biasanya langsung) fungsional atau teknis butuhkan dalam operasi

luar negeri.
l adaptasi budaya. Pengalaman di MNEs menunjukkan bahwa adaptasi budaya
setidaknya sama penting untuk berhasil menyelesaikan tugas di luar negeri seperti kemampuan teknis individu.
Ekspatriat harus mampu menyesuaikan diri dengan lingkungan baru dan sering asing mereka sementara secara efektif
memberikan keahlian teknis dan manajerial mereka. Mereka anggun harus menerima budaya baru mereka, tetapi tidak
dengan mengorbankan tidak mendapatkan pekerjaan mereka dilakukan. Sementara keahlian teknis biasanya penting
(dan alasan utama yang paling fi rms mengirim asing tertentu untuk tugas asing), kepala sekolah Kesulitan yang dihadapi
oleh sebagian besar ekspatriat terletak pada ketidakmampuan para manajer dan keluarga mereka untuk beradaptasi
dengan budaya asing. Mungkin tidak mengherankan, perusahaan-perusahaan Amerika cenderung lebih mungkin untuk
menempatkan paling penekanan pada pengalaman kerja individu dan keahlian daripada kasus bagi banyak MNEs dari
negara lain.

l Keinginan untuk tugas asing (calon dan keluarga). Sejak adaptasi terhadap
budaya asing sangat penting untuk kinerja assignees internasional, atau keinginannya untuk itu tugas
asing sangat penting untuk kesediaan mereka untuk melakukan upaya yang diperlukan untuk
menyesuaikan. Ini perlu dinilai pada tahap awal review kandidat.

Beberapa perusahaan dan konsultan telah disusun pro fi les dari assignees internasional yang sukses dan, dari ini,
dikembangkan tes seleksi penerima pengalihan internasional. Ini pro fi les kemudian digunakan untuk menyaring potensi
calon penerima hak internasional, pada asumsi umumnya berlaku bahwa kandidat dengan sejenis pro fi les lebih
mungkin untuk melakukannya dengan baik dalam tugas-tugas internasional. Ini pro fi les biasanya termasuk faktor-faktor
seperti pengalaman, pendidikan, minat dan aktivitas pribadi, tanda-tanda fleksibilitas, situasi keluarga, dan keinginan
untuk tugas tersebut.

Ketika sebuah organisasi pertama mulai mengembangkan bisnis internasional, biasanya tidak
memiliki kemewahan mengembangkan manajer internasional sendiri di rumah. Dan itu mungkin
tidak memiliki karyawan yang sudah memiliki pengetahuan dan pengalaman atau kompetensi
budaya dan bahasa. Ini akan perlu untuk merekrut orang-orang seperti dari luar atau memperoleh
keahlian dari konsultasi fi rms. (Tentu saja, banyak perusahaan mengejar peluang internasional
dengan manajer berpengalaman dan orang penjualan, tapi ini pasti akan mengarah pada bulan, dan
sering tahun, frustrasi sementara manajer ini “belajar bisnis [internasional].”) Keahlian tersebut juga
kadang-kadang dapat direkrut dari negara-negara di luar negeri, sendiri. Dan, dalam jangka
panjang,

metode seleksi

organisasi yang berbeda bergantung pada perbedaan prosedur dalam pilihan mereka individu untuk tugas internasional. Mereka

mengandalkan kriteria yang berbeda-beda, seperti yang dirangkum di atas.

178 • Kebijakan dan praktek

Dan mereka menggunakan satu atau lebih dari berikut dalam aplikasi dari kriteria tersebut. Ini hanya ringkasan singkat dari

metode seleksi dan menggambarkan bahwa metode yang digunakan dalam seleksi untuk tugas internasional mungkin tidak

jauh berbeda dengan metode yang digunakan dalam staf domestik keputusan fi ng. Seperti dengan segala sesuatu yang

internasional, namun, perbedaan terletak pada dampak budaya dalam bagaimana prosedur ini diterapkan dan dalam fokus di

setiap prosedur.

l Wawancara (penerima hak internasional dan pasangan / mitra) dapat melakukan yang terbaik dengan

wakil dari negara asal (mewakili persyaratan teknis dari posisi), wakil dari negara tuan rumah
(mungkin manajer tuan rumah), dan interculturalist, yaitu, seseorang dengan kemampuan untuk
menilai kemampuan kandidat dan keluarga untuk menyesuaikan diri dengan asing budaya.

l penilaian formal. Ada sejumlah instrumen penilaian formal

dirancang oleh psikolog industri yang terutama mengevaluasi sifat-sifat pribadi kandidat dan kompetensi yang telah

ditemukan untuk menjadi penting untuk sukses penyesuaian budaya asing, seperti kemampuan beradaptasi, fl eksibilitas,

keterbukaan terhadap pengalaman baru, dan keterampilan interpersonal yang baik. Penting di sini adalah apakah atau

tidak ada instrumen tersebut reliabel dan valid untuk memprediksi keberhasilan ekspatriat. IHR atau manajer lain yang

berusaha untuk menggunakan instrumen tersebut harus memastikan mereka mendapatkan bukti keandalan dan validitas

mereka dari konsultan atau manajer yang meminta penggunaannya.

l keputusan komite. Dalam banyak MNEs besar, proses pemilihan individu

untuk tugas internasional adalah keputusan komite, komite yang terdiri dari seseorang dari SDM
perusahaan, HR negara asal, manajer negara tuan rumah, direktur pengembangan, dan manajer
fungsional individu, dengan keputusan berdasarkan preferensi individu, penilaian kinerja masa lalu
dan potensi masa depan, kebutuhan tugas asing, dan kebutuhan perkembangan dari calon
perseorangan.

l Rencana karir. Pilihan pengalihan internasional dapat dilakukan sebagai salah satu langkah

dalam rencana karir dan suksesi individu dengan MNE.

l Seleksi mandiri. Banyak MNEs menggunakan beberapa kombinasi dari prosedur di atas tapi

mengandalkan, pada akhirnya, pada diri seleksi oleh kandidat (setelah diterima melalui atas “layar”). Secara
khusus, MNE tertarik kandidat mengambil waktu (dan biasanya menggunakan beberapa jenis instrumen
self-assessment formal) untuk melihat isu yang terlibat dengan relokasi ke negara dan budaya asing dan menilai
apakah mereka berpikir mereka siap atau memiliki keterampilan yang diperlukan, pengalaman, atau sikap untuk
menjadi sukses dalam tugas di luar negeri. self-assessment tersebut dapat mengakibatkan individu menyadari
mereka tidak siap, sekarang, untuk langkah tersebut, tetapi mereka ingin mengambil tugas seperti pada beberapa
waktu kemudian dalam karir mereka. Jadi, daripada relokasi sekarang, mereka mulai proses untuk mendapatkan
keterampilan dan pengalaman yang diperlukan untuk dipilih untuk tugas seperti itu di kemudian hari. Proses
penilaian diri ini kemudian merupakan bagian dari proses perencanaan karir yang lebih besar. Calon juga diri
memilih keluar ketika mereka menyadari pentingnya anggota keluarga mereka (dan kurangnya keinginan untuk
pindah ke negara lain) dalam membuat tugas internasional yang sukses.
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 179

l posting pekerjaan internal dan tawaran individu, biasanya kemudian digabungkan dengan wawancara

dan / atau kegiatan penilaian lainnya.

l rekomendasi dari eksekutif senior atau manajer lini dengan manusia di luar negeri
kebutuhan sumber daya.
l pusat penilaian. Beberapa organisasi menggunakan pusat-pusat penilaian sebagai alat untuk

mengevaluasi kandidat untuk kesesuaian untuk tugas asing. 32 Tapi itu jarang MNEs untuk menggunakan
pusat-pusat penilaian untuk berpikir secara memadai melalui dampak budaya pada segala sesuatu dari
sifat latihan yang digunakan untuk kepekaan budaya evaluator yang digunakan, agar dapat menilai calon
penerima hak internasional untuk internasional tugas.

teknik aktual yang digunakan mungkin merupakan perpanjangan dari prosedur yang digunakan untuk staf domestik

keputusan fi ng. Dengan demikian, mungkin ada AD hoc alam untuk ini, menggunakan teknik apa pun tampaknya termudah

dan tercepat mengingat keadaan sekitarnya setiap kebutuhan tertentu untuk penerima hak internasional.

Perusahaan-perusahaan yang lebih kecil cenderung menggunakan kurang formal dan lebih AD hoc prosedur, sedangkan

yang lebih besar, perusahaan-perusahaan yang lebih berpengalaman mungkin telah mengembangkan prosedur yang lebih

formal dan standar. Hasil utama dari proses seleksi adalah memilih individu yang akan tinggal selama tugas global mereka

dan siapa yang akan menyelesaikan tugas-tugas yang mereka dikirim ke luar negeri. Eksekutif yang membuat pilihan ini,

harus, karena itu, mempertimbangkan baik faktor individu dan keluarga berbasis serta berbasis perusahaan untuk

meningkatkan probabilitas bahwa tugas internasional akan berhasil.

Kesalahan dan kegagalan

MNEs ingin memilih manajer yang, dengan keluarga mereka, akan paling mampu beradaptasi dengan negara lain dan
yang juga memiliki keahlian yang diperlukan untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Banyak perusahaan yang
tidak memiliki pengalaman dalam operasi internasional sering mengabaikan pentingnya adaptasi budaya. Memang,
perusahaan-perusahaan yang lebih berpengalaman dapat melakukan hal ini, juga. Sikap ini, dikombinasikan dengan
kecenderungan fi rms' untuk memilih karyawan untuk relokasi asing karena kompetensi teknis mereka, umumnya
mengarah ke individu yang dikirim pada tugas internasional tanpa diuntungkan dari pelatihan atau bantuan dalam
akulturasi. 33 Ini mungkin-dan terlalu sering tidak-menyebabkan kegagalan dalam tugas asing dengan individu pulang lebih
awal, atau bahkan dipecat di lokal asing.

Keberhasilan atau kegagalan adalah masalah yang lebih kompleks daripada sekedar tidak menyelesaikan tugas. 34 Keberhasilan
atau kegagalan untuk assignees internasional biasanya didefinisikan dalam hal tiga jenis kegagalan: putus sekolah,
brownout, atau omset pada repatriasi. Penerima hak internasional keluar kembali awal dari tugas tetapi biasanya tetap
dengan perusahaan. Meskipun ini dianggap gagal, pada kenyataannya, itu lebih baik daripada tidak menyadari sama sekali
bahwa tugas adalah sebuah kesalahan. Dalam kegagalan brownout, penerima hak internasional tidak kembali awal tetapi
berkinerja buruk dan tidak efektif dalam tugas. Sebagai hasil dari kegagalan ini penerima hak internasional dapat memulai
proyek-proyek yang mahal dan tidak efektif, kerusakan hubungan dengan karyawan lokal, atau mengusir warga lokal yang
berpotensi tinggi. Jenis terakhir dari kegagalan adalah ketika penerima hak
180 • Kebijakan dan praktek

meninggalkan perusahaan dalam waktu satu tahun setelah repatriasi. Ini adalah jenis yang paling mahal kegagalan bagi

perusahaan.

Ketiga bentuk kegagalan tugas adalah bentuk-bentuk tradisional kegagalan yang MNEs telah
berfokus pada. Namun, kegagalan tugas internasional juga dapat didefinisikan dalam hal kinerja
secara keseluruhan miskin di tugas asing, ketidakpuasan pribadi dengan pengalaman, kurangnya
penyesuaian dengan kondisi setempat, kurangnya penerimaan oleh warga negara setempat, atau
ketidakmampuan untuk mengidentifikasi dan melatih penerus lokal (lihat Kotak 5.2). Selain itu,
sejumlah faktor tampaknya memengaruhi keparahan tingkat kegagalan ekspatriat (dan membantu
menjelaskan mengapa Jepang dan Eropa fi rms tidak mengalami tingkat kegagalan yang tinggi
ekspatriat yang dialami oleh banyak perusahaan Amerika).

BOX 5.2 DEFINISI KEGAGALAN ekspatriat

l Biasanya didefinisikan dalam hal awal rumah kembali atau penghentian

l Tetapi juga bisa menjadi didefinisikan dalam hal:

m Buruknya kualitas kinerja dalam tugas asing

m Karyawan tidak sepenuhnya digunakan selama penugasan

m ketidakpuasan pribadi dengan pengalaman (oleh keluarga ekspatriat atau)

m Kurangnya penyesuaian dengan kondisi setempat

m Tidak ada penerimaan oleh warga lokal

m Kerusakan hubungan bisnis di luar negeri

m Tidak mengakui atau hilang peluang bisnis di luar negeri
m Ketidakmampuan untuk mengidentifikasi dan / atau melatih pengganti lokal

m Tinggalkan segera setelah repatriasi

m Tidak menggunakan pengalaman asing dalam tugas setelah repatriasi

l peracikan faktor
m Panjang tugas
m Tingkat kekhawatiran tentang repatriasi
m Overemphasis dalam seleksi kompetensi teknis untuk mengabaikan lainnya
atribut yang diperlukan

m Tingkat pelatihan untuk tugas di luar negeri

m Tingkat dukungan saat tugas di luar negeri
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 181

Sejumlah survei dan penelitian telah menemukan faktor-faktor yang paling penting dalam kembalinya awal ekspatriat untuk berbaring

di ketidakmampuan keluarga mereka (dan / atau diri mereka sendiri) untuk menyesuaikan diri dengan tugas asing. 35 Sejauh persiapan

disediakan, sering perusahaan induk akan memberikan persiapan yang hanya untuk pengalihan baru, bukan untuk keluarganya.

Selain itu, setelah tiba di lokal asing, assignees internasional memiliki keuntungan dari kontak pribadi dan keterlibatan dengan

rekan-rekan mereka di tempat kerja, sementara pasangan dan keluarga mereka sering dibiarkan sendiri untuk “angka keluar”

lingkungan baru mereka dan untuk mengembangkan hubungan lokal , sering dengan sedikit pemahaman budaya dan

ketidakmampuan untuk berbicara atau membaca bahasa. Dengan demikian ekspatriat individu sering fi nds penyesuaian lebih mudah

dan lebih “kesepian” daripada pasangan dan keluarganya nya. Kotak 5.3 daftar alasan paling umum untuk kegagalan ekspatriat, ketika

didefinisikan sebagai kembali awal atau penghentian dari tugas asing. Tentu saja, kemampuan penerima hak internasional untuk

mengatur dan / atau kesulitan untuk dalam penggabungan dengan budaya baru juga bisa menjadi cacat besar. Terlalu sering,

ekspatriat membawa stereotip dan prasangka terhadap budaya-sebagai benda asing serta sangat dirasakan bias mendukung cara

budaya mereka sendiri dalam melakukan sesuatu-yang menjaga mereka dari perasaan nyaman dalam tugas asing baru mereka. Dan,

terakhir, ketika majikan membuat kesalahan dengan menugaskan seorang karyawan yang tidak memiliki kemampuan teknis atau

motivasi yang diperlukan untuk melakukan persyaratan pekerjaan asing, asing kemungkinan akan dikirim pulang lebih awal. ekspatriat

membawa stereotip dan prasangka terhadap budaya-sebagai benda asing serta sangat dirasakan bias mendukung cara budaya

mereka sendiri dalam melakukan sesuatu-yang menjaga mereka dari perasaan nyaman dalam tugas asing baru mereka. Dan,

terakhir, ketika majikan membuat kesalahan dengan menugaskan seorang karyawan yang tidak memiliki kemampuan teknis atau

motivasi yang diperlukan untuk melakukan persyaratan pekerjaan asing, asing kemungkinan akan dikirim pulang lebih awal. ekspatriat

membawa stereotip dan prasangka terhadap budaya-sebagai benda asing serta sangat dirasakan bias mendukung cara budaya

mereka sendiri dalam melakukan sesuatu-yang menjaga mereka dari perasaan nyaman dalam tugas asing baru mereka. Dan, terakhir, ketika majikan membuat kesalahan dengan m

BOX 5.3 ALASAN UNTUK ekspatriat KEGAGALAN

l Ketidakmampuan pasangan / mitra untuk menyesuaikan atau pasangan / ketidakpuasan pasangan

l Ketidakmampuan ekspatriat untuk menyesuaikan

l masalah yang berhubungan dengan keluarga lainnya

l Kesalahan dalam calon / seleksi ekspatriat atau hanya tidak memenuhi harapan
l kepribadian ekspatriat atau kurangnya kematangan emosional

l ketidakmampuan ekspatriat untuk mengatasi dengan tanggung jawab yang lebih besar dari pekerjaan di luar negeri

l kurangnya ekspatriat tentang kompetensi teknis

l kurangnya ekspatriat tentang motivasi untuk bekerja di luar negeri

l Ketidakpuasan dengan kualitas hidup pada tugas asing

l Ketidakpuasan dengan kompensasi dan manfaat ts fi
l persiapan budaya dan bahasa yang tidak memadai
l dukungan memadai untuk IA dan keluarga saat tugas di luar negeri

sumber diadaptasi dari Dewan Nasional Perdagangan Luar Negeri (NFTC), Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia
(SHRM), dan GMAC global Jasa Relokasi (GMAC GRS) / Windham Internasional
Survei Tahunan Relokasi Tren global yang Laporan, 1993-2007; Stroh, LK, Black, JS, Mendenhall, ME dan Gregersen, HB
(2005), Tugas Internasional: Sebuah Integrasi Strategi, Riset, & Practice, Mahwah, NJ / London: Erlbaum; dan Tung, RL (1987),
Expatriate tugas: Meningkatkan keberhasilan dan meminimalkan kegagalan, Akademi Manajemen Eksekutif,

1 (2): 117-126.
182 • Kebijakan dan praktek

Seperti yang diusulkan sebelumnya, tingkat pengembalian awal untuk ekspatriat yang berbeda untuk negara yang
berbeda. Tingkat pengembalian awal tampaknya tertinggi untuk perusahaan-perusahaan Amerika, dengan tingkat
dilaporkan dari serendah 10 persen sampai setinggi 80 persen, dengan tingkat kegagalan yang umum di kisaran 30-40
persen, dengan biaya rata-rata per kegagalan ke perusahaan induk mulai dari US $ 500.000 menjadi US $ 1.000.000
atau lebih. 36 Biaya ini hanya melibatkan biaya kehilangan relokasi dan kompensasi dan manfaat ts fi, mereka tidak
termasuk biaya untuk operasi luar negeri hilangnya personil kunci tersebut, atau biaya yang berkaitan dengan
bentuk-bentuk lain dari tugas gagal. Di sisi lain, Eropa dan perusahaan multinasional Jepang jarang mengalami tingkat
kegagalan lebih dari 10 persen, yang tampaknya harus dilakukan dengan, dalam kasus assignees internasional Eropa,
lebih banyak eksposur untuk berbeda budaya dan bahasa, dan dalam kasus Jepang, yang periode penyesuaian
umumnya lebih panjang ditampung dengan tugas lagi mereka (dan, mungkin, untuk keengganan dalam budaya Jepang
menyinggung siapapun-“wajah” pelanggaran-oleh mengakui kegagalan dan dengan memotong tugas penerima hak
internasional singkat karena kinerja atau penyesuaian masalah). 37

Kesalahan dalam memilih assignees internasional

MNEs biasanya melakukan beberapa hal yang menyebabkan masalah dengan assignees internasional mereka. 38 Ini
termasuk:

l Keputusan untuk pindah orang dibuat dengan lead time terlalu sedikit.

l Assignees tidak diberikan atau yang memadai pelatihan dan / atau bahasa budaya
latihan.
l Pasangan atau mitra tidak termasuk dalam keputusan untuk pindah.
l Pasangan / mitra dan anak-anak tidak termasuk pada kunjungan pra-tugas.
l Pasangan / mitra dan anak-anak tidak termasuk dalam pelajaran bahasa.

l Pasangan / mitra dan anak-anak tidak termasuk dalam pelatihan budaya.

l Pasangan / mitra tidak menerima konseling tentang pekerjaan dan kesempatan lainnya.
l Pasangan tidak memiliki rumah kontak kantor.

Tantangan untuk sukses staf fi ng dengan assignees internasional

Ada banyak tantangan untuk MNEs dalam pencarian mereka untuk memastikan bahwa karyawan terbaik yang
dipilih untuk tugas internasional. Paragraf berikut meringkas delapan isu: pasangan dan mitra, bahasa, keluarga,
ekspatriat perempuan, gaya hidup, lokalisasi (atau “akan pribumi”), pengembangan karir, dan biaya.

Trailing pasangan atau mitra

Hal ini tidak hanya situasi bisnis yang menentukan keberhasilan ekspatriat. Sejumlah masalah pribadi dan budaya juga
penting. Misalnya, penelitian yang dilakukan oleh Organisasi Sumber Daya Konselor (ORC) menemukan bahwa manajer
SDM internasional percaya bahwa dual-karir-beberapa tugas di luar negeri berada diantara lima tantangan yang mereka
hadapi. 39 Menurut sebuah survei yang dilakukan oleh Bennett Associates dari pasangan karir yang menyertainya, di
seluruh dunia, keterlibatan aktif dalam karir yang menyertainya
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 183

pasangan adalah jenis bantuan disukai oleh pasangan dual-karir di atas semua intervensi lain
mungkin. 40

Menurut survei oleh Runzheimer Internasional dan ORC, hampir 50 persen dari perusahaan-perusahaan menawarkan
beberapa bentuk bantuan pasangan untuk dual-karir assignees internasional. 41

Dari mereka fi rms, 87 persen memberikan AD hoc intervensi (membantu dan ketika cara-cara yang tampaknya
diperlukan) tetapi hanya 13 persen memiliki kebijakan formal. program dukungan untuk pasangan jatuh ke dalam
tiga kategori besar: penyesuaian pribadi, pemeliharaan karir, dan offset hilangnya pendapatan. Survei ini mendapati
bahwa mendukung layanan oleh majikan untuk mengikuti pasangan yang penting untuk kepuasan mereka dengan
relokasi asing mereka. Jenis intervensi-sesuai-yang ditemukan dalam survei ini meliputi:

l Pra-penerimaan sesi penilaian dan kunjungan lapangan.

l Karir dan konseling perencanaan hidup.
l Pra-keberangkatan dan re-entry perjalanan berburu pekerjaan.

l konseling pasangan / keluarga.

l Khusus disesuaikan lintas budaya / bahasa pelatihan.
l bantuan relokasi untuk membantu pasangan menetap di dan jaringan dengan cepat.

l Cari fi rm dipertahankan untuk membantu pasangan fi nd kerja.

l kerja perusahaan atau konsultasi.

l Intra dan antar-perusahaan jaringan dan bantuan pencarian kerja.
l Visa dan bantuan izin kerja.
l tugas jangka pendek untuk karyawan ekspatriat.
l dukungan pernikahan Commuter.
l Biaya kuliah dan / atau penggantian pelatihan.

l Membayar untuk perjalanan pengembangan profesional.

l Mengatur dan membayar untuk penyediaan perawatan anak.

l pengganti kompensasi parsial untuk pasangan.

l Peningkatan kompensasi karyawan, bonus, dan non-tunai manfaat.
l Re-entry layanan outplacement (untuk fi nd pekerjaan setelah kembali ke negara asal).
l pemerataan pajak untuk penghasilan kedua.

l Pasangan “ketidaknyamanan” atau pembayaran insentif.

l Set tunjangan untuk diterapkan ke “kantin” pemilihan program bantuan.

Bahasa
Salah satu masalah terus dengan baik assignees internasional dan angkatan kerja asing menyangkut
masalah bahasa. Apakah assignees internasional pada tugas asing perlu belajar bahasa negara mana
mereka diposting? Dan sejauh mana yang karyawan lokal perlu tahu atau belajar bahasa induk perusahaan?
Isu-isu ini dibahas cukup panjang dalam Bab 3 pada budaya dan dalam Bab 6 tentang pelatihan dan
pengembangan. Seperti perhatian dengan perbedaan budaya, perhatian dengan perbedaan bahasa juga
dampak sebagian besar bisnis internasional. Dan tentu masalah dengan pemilihan assignees internasional.
Meskipun bahasa Inggris telah menjadi bahasa internasional bisnis, dengan sebagian besar MNEs besar
menggunakan bahasa Inggris di antara manajemen puncak mereka di seluruh dunia, itu hanya
184 • Kebijakan dan praktek

sebagai penting bagi assignees internasional untuk memiliki pengetahuan tentang bahasa negara-negara yang mereka
ditugaskan seperti itu untuk manajemen lokal anak perusahaan untuk berbicara bahasa induk perusahaan. assignees
internasional perlu berbicara bahasa-jika pelanggan mereka hubungan bisnis mereka akan fl ourish. 42 MNEs mendekati
kebutuhan untuk menyediakan pelatihan bahasa dalam berbagai cara, tetapi mereka biasanya fi nd peningkatan jumlah
karyawan yang dapat berbicara bahasa asing aset dalam pengembangan bisnis global mereka. pelatihan bahasa, pada
skala luas, bisa sangat mahal, baik waktu karyawan dan uang. Sebagai contoh, Siemens, dengan lebih dari 400.000
karyawan di seluruh dunia, menghabiskan jutaan euro per tahun untuk pelatihan bahasa. 43 Menawarkan sepuluh bahasa,
dengan pelatihan dibagi menjadi delapan tahap, semua membutuhkan delapan puluh hingga 100 jam setiap. eksekutif
lebih rendah tingkat diberitahu bahwa satu dan sebaiknya dua bahasa tambahan yang diperlukan untuk kesuksesan di
perusahaan. Siemens melihat ini sebagai penting bagi keberhasilan berkelanjutan sebagai salah satu perusahaan
elektronik yang paling penting di dunia. Dalam survei ekspatriat, bahasa sering disebut sebagai tantangan pribadi atau
profesional yang paling penting dalam tugas-tugas mereka. 44 Ekspatriat tinggal di Jerman mengatakan: “Berbicara hanya
bahasa Inggris selama tugas adalah kesalahan besar. Anda bisa menjadi teman dan rekan berbahasa Inggris, tetapi
untuk menjadi 'salah satu dari mereka,' Anda harus berbicara bahasa mereka.” 45 Ekspatriat tinggal di Brasil menawarkan
nasihat: “Bertekunlah dengan bahasa di semua biaya” 46 Seringkali, salah satu faktor utama dalam ketidakmampuan
MNEs untuk fi tugas ll kunci asing adalah kurangnya keahlian bahasa dan persiapan. Dan seperti yang dibahas dalam
bagian ini, banyak perusahaan tidak memberikan kesempatan setiap untuk pelatihan bahasa. Menariknya, beberapa
negara tampaknya memahami masalah ini lebih baik daripada yang lain. Sebagai contoh, mungkin hanya sepertiga dari
MNEs Amerika memberikan pelatihan bahasa, sementara, dalam perbandingan, hampir semua MNEs Jepang
menawarkan baik pelatihan bahasa dan budaya. 47

Bahasa Inggris telah menjadi bahasa internasional bisnis untuk sejumlah alasan. 48
Meski begitu, tidak semua interaksi yang mungkin terjadi dalam bahasa Inggris, terutama dalam negara tuan rumah.
Sebagaimana dinyatakan di atas, berurusan dengan pelanggan, pemasok, dan karyawan sering terbaik dilakukan dalam
bahasa lokal. Namun, bursa transnasional lebih dan lebih diharapkan untuk mengambil tempat dalam bahasa Inggris.
Ketika staf di seluruh dunia atas SwissSwedish ABB Asea Brown Boveri bertemu, satu bahasa umum untuk sesi
bersama mereka adalah bahasa Inggris. Dan ketika manajer tengah Italia untuk Milan, Italia, cabang Commerz Banc
Jerman ponsel ke kantor pusat di Frankfurt-mana dia harus melakukan banyak kali sehari-percakapan berlangsung
dalam bahasa Inggris. Tentu saja, semua manajer di seluruh dunia di atas tingkat tertentu untuk
perusahaan-perusahaan seperti Unilever (seorang Belanda-Inggris fi rm), ABB Asea Brown Boveri, IBM, atau Toyota
Motor Car Company, yang semuanya beroperasi di tujuh puluh atau lebih negara,

Hal ini sebenarnya sekarang diperkirakan bahwa bahasa Inggris diucapkan di seluruh dunia oleh lebih banyak orang daripada bahasa

lain, oleh setidaknya satu miliar orang. 49 Salah satu hasil dari ini mungkin yang mempekerjakan warga negara lokal yang fasih

berbahasa Inggris mungkin sama pentingnya sebagai membutuhkan ekspatriat menjadi fasih berbahasa bahasa lokal (s). Meski

begitu, jelas bahwa kemampuan untuk berbicara bahasa lokal masih cukup penting-untuk assignees internasional untuk menangani
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 185

dengan warga lokal dan pelanggan lokal dan pemasok, serta beradaptasi dengan budaya host (dan diterima
ke dalam budaya itu), keduanya merupakan kunci utama untuk tugas ekspatriat sukses.

Keluarga
Banyak tantangan yang disajikan oleh assignees internasional melibatkan keluarga mereka. Semakin, jenis
manajer dan spesialis yang baik mencari tugas asing atau diminta oleh majikan mereka untuk pindah memiliki
pasangan (atau mitra) dan / atau anak-anak. Seringkali pasangan atau mitra yang terlibat dalam karir mereka
sendiri (seperti yang dibahas dalam topik pertama dari bagian ini pada tantangan). Jika calon penerima hak
internasional memiliki pasangan yang belum menikah, kemungkinan cukup sulit untuk MNE untuk memperoleh
visa untuk mitra. The assignees internasional mungkin memiliki masalah dengan anak-anak remaja mereka,
masalah kesehatan dengan anggota keluarga, tergantung orang tua yang mereka memiliki tanggung jawab
untuk, masalah kesehatan perkawinan konflik, atau mental mereka sendiri, seperti depresi-atau, bahkan,
sesuatu seperti fobia fl ying, atau persyaratan pendidikan khusus untuk anak-anak mereka (seperti anak-anak
cacat atau masalah belajar atau anak-anak-atau berbakat bahkan anak-anak bersiap-siap untuk kuliah). Selain
itu, calon pengusiran (atau anggota keluarga mereka) dengan masalah medis seperti AIDS, zat atau
penyalahgunaan alkohol, atau masalah seperti multiple sclerosis, dapat menyebabkan apa yang mungkin
tampak seperti masalah dapat diatasi untuk IHRM dan fi rm untuk dapat mendapatkan pekerjaan di luar negeri
visa. Jenis masalah individu atau keluarga keduanya masalah dalam seleksi ekspatriat serta berpose masalah
untuk penerimaan ke dalam dan adaptasi terhadap budaya asing. Namun fi rms, untuk mendapati jumlah
ekspatriat yang mereka butuhkan dan tinggal jauh dari kemungkinan tuduhan diskriminasi ilegal dalam
keputusan ng staf fi,

Banyak kekhawatiran ini membuat pemeriksaan kesehatan dari penerima hak internasional dan dia atau pasangan dan

keluarganya anggota dianjurkan, baik untuk menentukan apakah masalah kesehatan ada yang mungkin baik relokasi

menghalangi mutasi atau diperburuk oleh relokasi atau membutuhkan layanan dukungan khusus. Seringkali bahkan

masalah kesehatan kecil tidak dapat diobati di luar negeri karena statusnya fi ed profesional kesehatan atau fasilitas

yang tidak tersedia. Mungkin yang paling penting dari tantangan keluarga, hari ini, berkisar pada beberapa dual-karir dan

masalah dengan relokasi mitra non-menikah. Dalam kedua kasus, pasangan calon penerima hak internasional dapat

menimbulkan sulit-untuk-tekad tantangan untuk IHR.

ekspatriat perempuan
Kebanyakan assignees internasional adalah laki-laki. Secara bertahap, selama dua puluh lima tahun terakhir atau lebih,

persentase perempuan pada tugas internasional, sebagaimana ditentukan oleh survei, telah meningkat dari sekitar 5-6 persen

menjadi 20-22 persen hari ini. 50 persentase rendah ini mungkin memiliki banyak hubungannya dengan stereotip tentang

penerimaan asing perempuan dalam peran profesional atau manajerial untuk realitas di negara tuan rumah. 51 Penelitian awal

menunjukkan bahwa salah satu faktor kunci dalam wanita tidak menerima penugasan di luar negeri adalah bahwa eksekutif

memilih umum diasumsikan bahwa perempuan tidak akan

186 • Kebijakan dan praktek

diterima dalam budaya asing. 52 hambatan lain untuk perempuan yang menerima penugasan internasional termasuk
pernikahan dual-karir mereka, manajer negeri tidak memilih mereka, persepsi bahwa perempuan tidak tertarik
dalam tugas-tugas seperti, dll 53 Dalam beberapa tahun terakhir jumlah perempuan yang telah berhasil diambil pada
tugas asing, bahkan ke negara-negara seperti Jepang, Brasil, dan China, telah meningkat jauh, meskipun masih
merupakan proporsi yang relatif kecil dari total populasi penerima hak internasional, kecuali di beberapa industri ,
seperti perbankan. 54 Tentu saja tugas wanita assignees internasional, kecuali dalam posisi profesional yang sangat
khusus, kemungkinan akan tetap terbatas pada beberapa negara seperti Arab Saudi. 55

bukti, meskipun, menunjukkan bahwa fakta bahwa hanya ada relatif sedikit wanita bekerja di luar negeri untuk MNEs
mungkin karena lebih bias dan stereotip di dalam negeri dan perusahaan daripada pengobatan merugikan atau
keterbatasan di negara tuan rumah atau anak perusahaan asing. 56 Wanita tidak hanya sebagai kemungkinan untuk
menyambut kesempatan seperti rekan-rekan pria mereka (untuk alasan yang sama rekan-rekan pria mereka mencari
mereka), tetapi mereka sering melakukan lebih baik daripada rekan-rekan pria mereka, bahkan dalam budaya
tradisional didominasi laki-laki, seperti di Asia dan Timur Tengah. 57

Sebagai seorang wanita profesional Amerika pada tugas di Cina mengatakan:

Saya merasa lebih dihormati sebagai manajer di Cina daripada saya di Amerika Serikat. Nilai Cina
dua kualitas para pemimpin mereka: kompetensi dan ren
[Warmheartedness, kebajikan, dan kesiapan untuk merawat orang lain]. Jika seorang pemimpin adalah

ren, ia akan menerima loyalitas bawahan pada gilirannya. mengadopsi ren perilaku lebih umum oleh
penerima tugas perempuan Amerika daripada laki-laki Amerika. 58

Biasanya, ekspatriat perempuan diperlakukan pertama sebagai wakil dari perusahaan-perusahaan mereka atau sebagai
profesional, dan jarang mengalami bias bahwa stereotip dari rms rumah fi mereka kira. Hal ini tidak dimaksudkan untuk
menyiratkan bahwa perempuan tidak pernah mengalami stereotip dan pengobatan sesuai dengan norma-norma budaya yang
mungkin tidak menerima perempuan di tempat kerja, kecuali dalam tugas-tugas yang sangat kasar. Hal ini terjadi. 59 Tetapi,
bukti menunjukkan bahwa perempuan sering cukup berhasil dalam tugas-tugas internasional. 60

Selain itu, wanita ekspatriat juga memiliki membuntuti pasangan dan mitra yang belum menikah dan keluarga untuk
mempertimbangkan, dan dengan demikian perlu diberi pertimbangan yang sama yang diterima oleh rekan-rekan pria mereka.
Perempuan jelas tertarik pada posisi internasional dan telah menunjukkan bahwa mereka dapat melakukan dengan baik dalam
tugas-tugas global. 61 Meningkatnya tekanan persaingan global MNEs untuk membuat penggunaan terbaik dari semua sumber
daya mereka, termasuk karyawan wanita mereka. 62

Gaya hidup

MNEs semakin harus berurusan dengan karyawan yang baik mencari tugas asing atau yang memenuhi syarat untuk
posting tersebut yang tinggal apa yang mungkin disebut sebagai “alternatif” gaya hidup yang mungkin tidak dapat
diterima dalam target lokasi asing. Ini mungkin melibatkan pasangan “gay” atau belum menikah atau orang tua tunggal
atau karyawan yang tinggal dengan orang tua mereka atau yang merawat orang tua tua. Atau itu hanya mungkin
keprihatinan karyawan yang terlibat dalam luar-dari-pekerjaan kegiatan yang sangat penting untuk
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 187

individu dan mereka mungkin tidak dapat mengejar mereka di lokasi tuan rumah. Semua situasi ini membuat
tantangan untuk IHR untuk mengatasi.

Lokalisasi, atau “akan asli”

Salah satu tantangan yang telah dihadapkan oleh banyak MNEs melibatkan ekspatriat yang tinggal untuk jangka
(biasanya pada permintaan fi rm, tapi kadang-kadang pada permintaan pengalihan internasional) dalam tugas asing
(luar tugas aslinya). 63 Hal ini menjadi masalah karena assignees internasional dalam situasi ini terus menarik
tunjangan ekspatriat dan insentif, meskipun mereka telah belajar untuk hidup “seperti penduduk setempat.” Ini
assignees internasional tertentu mungkin penting untuk keberhasilan operasi asing, yang mungkin membuatnya sulit
untuk mengubah status mereka. Seringkali mereka telah menikah lokal dan membesarkan sebuah keluarga di lokal
asing. Untuk mengatasi masalah ini, banyak perusahaan telah mengembangkan kebijakan, seperti membutuhkan
bahwa semua assignees internasional dikonversi ke paket kompensasi lokal jika mereka tinggal di tugas mereka
selama lebih dari periode kontrak penugasan. Bahkan dengan kebijakan seperti itu, masih menciptakan masalah
untuk menangani situasi tertentu. Tanpa kebijakan seperti itu, ini bisa menjadi masalah terutama menantang.

Pengembangan karir
Karena sering diharapkan tugas internasional sangat perkembangan, dan karena banyak perusahaan sekarang
mengharapkan manajer atas beberapa tingkat dalam organisasi untuk memiliki pengalaman tugas internasional,
hal ini menjadi lebih umum untuk membuat posting untuk tugas asing merupakan bagian penting dari sebuah
rencana karier individu. 64

Tantangannya adalah untuk mengelola proses ini, baik dari sudut pandang organisasi (di mana manajer kunci mungkin

memiliki ide-ide mereka sendiri untuk yang mereka inginkan untuk mengisi membuka posisi asing) dan individu, yang

mungkin tidak melihat keuntungan karir. The perusahaan dapat menyatakan pentingnya untuk seseorang kemajuan karir,

tetapi pengamatan menunjukkan bahwa assignees internasional tentang kembali ke induk fi rm tidak selalu diberikan tugas

yang menggunakan atau mengambil keuntungan dari pengalaman asing.

Biaya tugas internasional

Dari perspektif fi rm ini, tantangan pengalihan internasional utama adalah untuk mengendalikan biaya. Pindah
karyawan dari satu negara ke negara mahal, baik dalam remunerasi langsung (kompensasi dan manfaat ts), dan
dalam administrasi biaya relokasi mereka. Akibatnya, banyak MNEs sedang mencari cara untuk mengurangi biaya. 65
Misalnya, MNEs berurusan dengan biaya-biaya tinggi dengan mengganti assignees internasional dengan tugas
jangka pendek yang lebih dan perjalanan bisnis diperpanjang, outsourcing aspek administrasi pengelolaan
assignees internasional, dan mencari cara untuk mengurangi insentif kompensasi dan add-ons yang membuat
internasional tugas begitu mahal. Dan setidaknya beberapa MNEs mengakui mereka dapat meminimalkan biaya
tugas gagal melalui pengembangan proses seleksi yang lebih baik, persiapan yang lebih baik dan orientasi, layanan
dukungan tujuan yang lebih baik untuk kedua assignees internasional dan keluarga mereka, dan meningkatkan
proses repatriasi. Tapi, meskipun fi rms mengatakan assignees internasional terlalu mahal, beberapa survei fi nd
bahwa banyak perusahaan yang tidak melakukan banyak untuk melawan biaya tinggi. 66
188 • Kebijakan dan praktek

Pemulangan

Pada akhir tugas, penerima hak internasional baik repatriat ke negara asal, yang didistribusikan ke
negara lain, atau menjadi lokal di negara tuan rumah. Repatriasi melibatkan pindah dari internasional
ditunjuk dan keluarga kembali “rumah” dari tugas asing. Bagi banyak ekspatriat dan keluarga mereka,
langkah “kembali ke rumah” bahkan lebih sulit daripada bergerak asli luar negeri. Meski begitu, sering
diabaikan atau diminimalkan dalam pengelolaan proses pengusiran keseluruhan. 67

Pengalaman internasional umumnya menantang, menarik, perkembangan, dan penuh visibilitas dan eksposur untuk
penerima hak. The pengalihan internasional adalah wakil dari perusahaan induk, kantor pusat, dan karena itu tampak
perspektif, bantuan, dan nikmat. Selain itu, karena praktik kompensasi yang paling MNEs pahala assignees
internasional mereka cukup baik, penerima hak internasional dan keluarga biasanya hidup cukup baik di lokasi asing,
sering lebih baik daripada yang mereka lakukan “di rumah.” Dengan demikian ekspatriat biasanya kembali dari
pengalaman tersebut cukup “ dibebankan”-dan dengan harapan yang tinggi bahwa majikan mereka akan
menggunakan pengalaman mereka baru dan kegembiraan dan keluarga dan teman-teman kembali ke rumah akan
berbagi antusiasme mereka.

Tapi jika MNE adalah untuk menuai manfaat dari belajar assignees internasional saat tugas luar negeri, sangat
penting bahwa ini karyawan yang berharga tinggal dengan organisasi cukup lama untuk berbagi pengalaman
mereka. Ini harus mendorong MNEs untuk menempatkan penekanan kuat pada pengalaman pemulangan
assignees internasional mereka.

Tetapi kenyataannya adalah lebih mungkin “tak terlihat, dari pikiran.” Perusahaan sering gagal untuk menggunakan pengalaman
atau pengetahuan yang diperoleh secara internasional dan kemungkinan besar tidak berpikir banyak tentang implikasi karir dari
pengalaman ini. Biasanya, memulangkan tersebut dipindahkan ke posisi yang sama dengan yang dia meninggalkan dua atau tiga
tahun sebelumnya, sementara rekan-rekan mereka mungkin telah dipromosikan. Repatriat sering menemukannya sulit untuk
berhubungan nilai pengalaman global mereka untuk manajer dengan fokus domestik. 68

manajer dalam negeri, sendiri biasanya tanpa pengalaman internasional, bisa tidak berhubungan. (Ini juga mungkin
benar untuk teman-teman ekspatriat dan rekan.) Untuk memulangkan, ini membuat re-entry dan pencarian kerja
dalam perusahaan cukup menantang. Pengalaman global dapat dilihat sebagai membantu dengan spesifisitas c
situasi asing; tetapi manajer dalam negeri biasanya memandang pengalaman domestik lebih penting. Untuk banyak
manajer lini dalam negeri, mengembangkan pengalaman internasional dan pola pikir global yang beroperasi secara
internasional adalah masalah CEO. Globalisasi sering tidak menjadi perhatian bagi manajer lini mencoba untuk
mencapai spesifik seperangkat tujuan lokal.

Untuk alasan ini, perencanaan karir bagi ekspatriat perlu dimulai sebelum tugas internasional dan diperbarui secara
teratur selama tugas. tugas perlu menjadi bagian dari rencana yang lebih besar bagi perusahaan sehingga
memulangkan kembali ke spesifik posisi c yang menggunakan pembelajaran dan pengalaman internasional. Salah
satu program yang digunakan oleh beberapa perusahaan adalah mentor back-rumah atau sponsor, yang merupakan
sebuah kontak di rumah kantor untuk ekspatriat dan yang setidaknya sebagian bertanggung jawab untuk menjaga
kepentingan dan prospek ekspatriat sementara dia adalah pada
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 189

tugas, tetapi yang juga memberikan jalan untuk menjaga penerima hak internasional informasi tentang apa yang
sedang terjadi kembali ke rumah.

penyesuaian yang menantang tidak hanya untuk penerima hak internasional tetapi untuk anggota keluarga juga. Repatriat dan

keluarga mereka sering mengalami kesulitan menyesuaikan diri dengan gaya hidup kembali ke rumah. kejutan budaya terbalik

(penyesuaian dengan budaya rumah) sering dialami oleh penerima hak internasional (dan keluarga yang menyertainya).

Kebanyakan orang diubah oleh pengalaman asing dan tidak hanya harus mempelajari kembali budaya asli mereka dan gaya

hidup, tapi mungkin melihatnya cukup berbeda daripada ketika mereka meninggalkan. Memang, waktu tidak berdiri diam

sementara ekspatriat yang di luar negeri. Sementara perubahan di rumah mungkin semua tapi tak terlihat bagi mereka yang

mengalaminya secara bertahap (orang-orang di rumah), untuk yang kembali mereka dapat banyak. 69 Sama seperti MNEs perlu

memberikan ekspatriat mereka dengan persiapan untuk pindah ke luar negeri, sehingga harus mereka mempersiapkan

ekspatriat mereka untuk bergerak kembali ke rumah dan mempersiapkan diri untuk menggunakan pengalaman luar negeri

individu-individu dalam tugas rumah mereka. Persiapan ini dapat membuat perbedaan antara sikap yang menguntungkan secara

keseluruhan oleh repatriat tentang seluruh pengalaman dan pengalaman ekspatriat gagal. Pada akhirnya, sikap yang tidak

menguntungkan kemungkinan akan menyebabkan omset yang kembali individu. Seorang pegawai dissatis fi kasi dipulangkan

lebih mungkin untuk mengundurkan diri dan mencari posisi dengan majikan lain yang akan memanfaatkan pengalaman asing

yang individu dan keterampilan.

Inpatriation

Istilah “inpatriate” dikembangkan untuk menggambarkan karyawan tertentu (HCNs atau TCNs) yang
direlokasi dari anak perusahaan asing atau joint venture dengan perusahaan induk di negara kantor pusat.
postingan ini biasanya untuk jangka waktu yang relatif singkat (dari beberapa bulan untuk satu atau dua
tahun) dan untuk tujuan mengajar “anak” karyawan tentang produk dan budaya dari orang tua fi rm dan
untuk memperkenalkan karyawan ke operasi, cara berpikir, dan budaya perusahaan dari kantor pusat. 70 Semakin,
penerima pengalihan ini juga digunakan untuk fi kebutuhan ll fungsional atau teknis dalam perusahaan induk
untuk jangka waktu terbatas atau untuk melayani pada tim multinasional untuk jangka fi ed tertentu waktu.
Tantangan memilih dan mengelola inpatriates pada dasarnya sama dengan yang untuk ekspatriat. Dari
sudut pandang anak perusahaan asing, inpatriate merupakan “ekspatriat,” terjadi tugas asing. Dari sudut
pandang markas, individu adalah inpatriate. Dalam situasi ini, isu-isu untuk IHRM adalah untuk
mempertimbangkan pengalaman markas dalam menerima karyawan-in direlokasi selain “normal” isu-isu
yang berkaitan dengan pengalaman dari setiap karyawan direlokasi.

pengusiran sukses dan “praktek terbaik”

Keberhasilan pengusiran adalah sisi ip fl dari masalah kegagalan ekspatriat. Biasanya, kesuksesan asing
didefinisikan sebagai: (1) penyelesaian tugas asing (mencapai tujuan asli dan tujuan); (2) penyesuaian
lintas budaya sementara pada tugas;
190 • Kebijakan dan praktek

dan (3) kinerja yang baik pada pekerjaan sementara di tugas asing. 71 Kadang-kadang faktor ini dipandang sebagai konstruk
kesatuan, yaitu, mereka dilihat sebagai paket dari isu-isu yang pergi bersama-sama untuk mendefinisikan tugas sukses.
Tetapi penelitian menunjukkan mereka untuk menjadi konstruksi yang terpisah, yang berarti bahwa setiap membutuhkan
perhatian. 72 Dan ini menunjukkan bahwa lingkungan asing (perusahaan dan budaya nasional dan praktik), manajemen
lokal, keterampilan teknis, dan karakteristik pribadi ekspatriat semua akhirnya memainkan peran dalam keberhasilan
ekspatriat.

Sejumlah praktek IHR konsultasi, survei, dan proyek-proyek penelitian telah mengidentifikasi apa yang
mungkin dianggap “praktek teladan” dalam pemilihan assignees internasional. 73 Ringkasan temuan ini dapat
ditemukan dalam Kotak 5.4. Mengikuti saran ini akan pergi jauh ke arah membantu IHR untuk menjadi sukses
dalam pengelolaannya dari assignees internasional.

HOST COUNTRY Nationals

Secara umum, staf MNEs mereka anak-setidaknya di bawah manajemen puncak tingkat-dengan warga lokal (alias
tuan rumah warga negara, HCNs). Kadang-kadang, para pekerja ini dapat digantikan oleh TCNs, dijelaskan dalam
bagian berikutnya, dan assignees internasional dari rumah kantor atau wilayah. Tentu saja, apakah atau tidak ada
cukup potensial karyawan dengan pelatihan yang memadai, pendidikan, dan teknis, bisnis, keterampilan manajerial
dan bahasa selalu sangat penting untuk strategi MNE dari staf fi ng dengan HCNs. Dalam kasus di mana keputusan
dibuat untuk mencari anak perusahaan atau unit bisnis di negara di mana penduduk lokal tidak memiliki pendidikan
yang diperlukan atau pelatihan (atau ada kekurangan dari jenis pekerja MNE kebutuhan, seperti semakin terjadi, untuk
misalnya, di Cina 74), maka IHR harus menemukan cara lain untuk staf angkatan kerja yang diperlukan, misalnya dengan
melatih penduduk setempat, mempekerjakan TCNs, atau membawa perusahaan induk assignees internasional.

Mengandalkan bakat manajerial lokal

Penerima hak mahal internasional dan kegagalan mereka tidak jarang terjadi dalam tugas, dikombinasikan dengan

kecenderungan umum ke arah staf lokal fi ng (menggunakan dan mengembangkan bakat lokal), regiocentrism (menggunakan

bakat regional), dan geocentrism (pendekatan yang benar-benar global untuk sumber daya, pasar, dan staf fi ng) , telah

menyebabkan dalam beberapa tahun terakhir untuk lebih mengandalkan manajer lokal dalam operasi luar negeri. 75 warga

negara asing sudah tahu bahasa dan budaya dan tidak memerlukan pengeluaran relokasi besar. Selain itu, pemerintah negara

tuan rumah cenderung terlihat baik pada tingkat yang lebih besar dari kontrol lokal dan pengembangan dan penggunaan

personel lokal dan mungkin memiliki undang-undang yang mengharuskan penggunaan pekerja lokal atau perusahaan asing

dan JV. Memang, beberapa negara mengharuskan sebagian besar staf berasal dari tenaga kerja lokal. Di sisi negatif, namun,

manajer lokal mungkin memiliki pengetahuan memadai rumah tujuan ce fi dan prosedur dan mungkin mengalami kesulitan

dengan bahasa induk perusahaan. Dengan demikian staf fi ng

 manajemen bakat global dan staf fi ng • 191

BOX 5.4 PRAKTEK TERBAIK DI INTERNATIONAL

SELEKSI PENERIMA HAK

l Libatkan HR dalam perencanaan strategis global

l Menghubungkan setiap tugas untuk strategi perusahaan

l Libatkan HR dalam keputusan tugas dan layanan dukungan

l Membantu assignees dan keluarga mereka membuat transisi halus ke dalam, selama, dan

dari tugas
l Memanfaatkan proses penilaian yang mempromosikan pemilihan karyawan terbaik
untuk posisi internasional
l Mengelola tugas internasional yang konsisten melalui program-program yang komprehensif

penutup yang setiap langkah dari desain tugas untuk kembali dari karyawan dan keluarga

Lebih khusus lagi, laporan ini menunjukkan:

l Berkala meninjau kebijakan dan praktek relokasi untuk memastikan fi t dengan saat ini

bisnis dan situasi strategis

l Melatih rumah staf kantor fi dalam menangani assignees internasional
l Jujurlah tentang pekerjaan dan lokasi ketika merekrut calon asing
tugas
l Menyediakan lead time yang memadai untuk relokasi

l Libatkan pasangan / pasangan / keluarga pada awal proses pengusiran (yaitu, pada
mulai dari proses seleksi)
l Memberikan pelatihan bahasa dan budaya untuk penerima hak internasional dan keluarga

l Mengakui pentingnya dual-karir dan trailing masalah pasangan / mitra,

secara finansial dan sebaliknya (pra-keberangkatan pekerjaan konseling, jaringan kontak, pendidikan dan
pelatihan, bantuan mencari pekerjaan, bantuan hukum untuk izin kerja, bantuan karir setelah repatriasi, dll)

l Menyediakan situs pra-tugas kunjungan untuk seluruh keluarga

l Jangan mengabaikan masalah repatriasi

sumber GMAC global Jasa Relokasi / Windham Internasional, Dewan Perdagangan Luar Negeri, dan SHRM Forum Global
(2007 dan tahun-tahun sebelumnya), Global Survey Laporan Tahunan Relokasi Trends, New York: GMAC GRS / Windham
Internasional; Lomax, S. (2001), Praktik Terbaik untuk Manajer dan Ekspatriat, New York: Wiley; Stroh, LK, Black, JS,
Mendenhall, ME dan Gregersen, HB (2005), Tugas Internasional: Sebuah Integrasi Strategi, Riset, dan Praktek, Mahwah, NJ /
London: Erlbaum; Vance, CM dan Paik, Y. (2006), Mengelola Tenaga Kerja Global, Armonk, NY: Sharpe.
192 • Kebijakan dan praktek

posisi-terutama asing yang-adalah manajerial dan teknis utama tentu memutuskan berdasarkan kasus per kasus.
Perusahaan yang baru untuk bisnis internasional mungkin merasa lebih nyaman memiliki manajer negara asal dalam kontrol
di lokal asing baru yang fi rm, sementara MNEs yang telah global yang selama bertahun-tahun dan memiliki operasi di
seluruh dunia mungkin akan menemukan lebih mudah untuk beroperasi dengan lebih sedikit orang tua warga negara pada
tugas internasional. Hal ini juga mungkin bahwa ini MNEs global akan lebih cenderung bergerak manajer dan spesialis
fungsional dari satu negara ke negara untuk tujuan pembangunan serta untuk kontrol dan koordinasi alasan, daripada
menggunakan ekspatriat tradisional. Terakhir, kebutuhan untuk sejumlah besar personil fi kasi yang sangat menyebutkan
statusnya juga telah membuatnya menjadi semakin perlu untuk menggunakan angka yang lebih besar dari asing (host
country / lokal) warga negara. 76

Kebanyakan MNEs lebih menyukai menyewa warga lokal untuk anak perusahaan asing, warga
negara asal di kantor pusat dan, di mana sebuah organisasi regional ada, campuran manajer asing
dan negara asal untuk posisi regional. Dalam pendekatan umum ini, bagaimanapun, campuran
kebangsaan akan bervariasi dengan sifat bisnis fi rm dan strategi produk. Di mana keahlian daerah
memainkan peran utama, seperti dalam kasus barang konsumen dan / atau lini produk yang
terbatas, penggunaan tenaga negara asal untuk tugas di luar negeri akan minimal. Dimana keahlian
produk sangat penting dan / atau pasar industri yang dilayani, personil negara asal akan digunakan
lebih luas untuk tugas asing karena mereka umumnya memiliki akses cepat ke sumber-sumber
negara asal pasokan dan informasi teknis. 77

KETIGA NEGARA Nationals

TCNs cenderung digunakan terutama di daerah di mana ada salah satu kekurangan orang dengan keterampilan fi rm
perlu atau di mana ada gerakan relatif bebas dari orang-orang dari satu negara ke negara lain. Dalam beberapa tahun
terakhir, dengan kekurangan global, misalnya, IT dan spesialis komputer dan insinyur, banyak perusahaan mengandalkan
mempekerjakan orang-orang dari negara-negara ketiga yang memiliki keterampilan ini untuk posisi fi ll pada anak
perusahaan asing mereka, seperti yang mereka lakukan di rumah . Dan, semakin, TCNs sedang digunakan jika manajer
perusahaan induk dan teknisi tidak tersedia atau tidak tersedia dalam jumlah yang dibutuhkan, misalnya, untuk membuat
komitmen staf fi ng besar untuk operasi baru di China dan India. 78

Sementara banyak terampil dan tidak terampil sumber daya manusia di dunia sedang diproduksi di negara berkembang,

sebagian besar pekerjaan dibayar dengan baik sedang dihasilkan di kota-kota dunia industri (atau perusahaan mereka)

-meskipun ini berubah sebagai negara yang lebih maju subkontrak fi rms untuk perusahaan-perusahaan di negara-negara

berkembang, mempekerjakan karyawan lepas pantai untuk bekerja melalui telekomunikasi, berinvestasi langsung dalam operasi

di negara berkembang, dan pengusaha dan pemimpin bisnis di negara-negara berkembang mengembangkan perusahaan

global yang sukses mereka sendiri. Ini meningkatkan kesetaraan pekerjaan dan
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 193

bakat antara mana karyawan potensial dan di mana pekerjaan yang memiliki beberapa implikasi:

l Ini akan memicu relokasi besar orang, termasuk imigran, sementara

pekerja, pensiunan, dan pengunjung. Relokasi terbesar akan melibatkan, pekerja muda berpendidikan fl ocking
untuk pekerjaan, di mana pun mereka berada.
l Ini akan menyebabkan beberapa negara-negara industri untuk mempertimbangkan kembali proteksionis mereka

kebijakan imigrasi karena mereka datang untuk mengandalkan dan bersaing untuk bakat lahir di negeri asing.

l Ini dapat meningkatkan nasib bangsa dengan “surplus” modal manusia. Secara khusus,

itu bisa membantu berpendidikan tetapi negara-negara ekonomi terbelakang seperti Cina, Filipina,
India, Mesir, Kuba, Polandia, Hungaria, Brazil, Argentina, Afrika Selatan dan, mungkin, Meksiko.

l Ini akan memaksa tenaga kerja pendek, negara imigran miskin seperti Jepang untuk meningkatkan

produktivitas tenaga kerja secara dramatis untuk menghindari pertumbuhan ekonomi yang lebih lambat. Mereka akan

menggunakan teknologi yang lebih dan mentransfer lebih banyak pekerjaan untuk tenaga kerja surplus dan lebih

murah-tenaga kerja lokal.

l Hal itu akan menyebabkan standarisasi bertahap praktek kerja di antara industri
negara. Dalam tahun lima puluh atau lebih, standar Eropa waktu liburan (lima sampai enam minggu) kemungkinan akan
menjadi umum di Amerika Serikat. Seminggu bekerja empat puluh jam akan telah diterima di Jepang. Dan standar dunia
yang mengatur hak-hak dan keselamatan karyawan di tempat kerja akan muncul. 79

Banyak perhatian telah difokuskan pada kekurangan tenaga kerja yang saat ini atau menjulang di dunia industri,
khususnya di Amerika Serikat, Eropa, dan Jepang, karena populasi penuaan mereka. 80 Namun pasokan tenaga kerja
dunia secara keseluruhan terus berkembang (terutama di negara berkembang). Selain itu, pertumbuhan angkatan kerja di
negara berkembang adalah Magni fi ed oleh masuknya perempuan ke dalam angkatan kerja, sebuah fenomena yang
telah cukup baik bekerja sendiri keluar di sebagian besar negara maju (meskipun tidak semuanya, karena tingkat
partisipasi untuk perempuan masih cukup rendah di beberapa negara maju, seperti Jerman dan Jepang). Ketika
perbedaan-perbedaan demografis digabungkan dengan tingkat yang berbeda dari pertumbuhan ekonomi antara negara
berkembang dan berkembang, menjadi lebih mungkin bahwa perusahaan di negara maju akan semakin mencari pekerja
di antara negara-negara berkembang dan akan pindah pekerjaan ke negara-negara, juga. Sama seperti produk dan
layanan pasar telah menjadi atau menjadi global, seperti juga terjadi pada pasar tenaga kerja. Di satu sisi, ini mungkin
meringankan tekanan yang diciptakan oleh surplus tenaga kerja di negara-negara berkembang; tetapi dalam arti lain juga
dapat memperburuk perbedaan ekonomi antara negara-negara dunia berkembang dan orang-orang dari negara maju
sebagai MNEs mempekerjakan warga dididik dan dilatih dari negara-negara berkembang, mengurangi sumber daya
negara-negara yang tersedia manusia untuk kebutuhan perkembangan mereka sendiri.

Perpanjangan dari fokus pada manajer lokal dan spesialis teknis, seperti yang dijelaskan pada akhir bagian
sebelumnya pada HCNs, melibatkan meningkatkan kesediaan untuk mencari manajemen dan keahlian teknis
dari semua negara untuk tugas ke negara manapun. TCNs ini sering solusi untuk staf di luar negeri masalah
fi ng.
194 • Kebijakan dan praktek

IMIGRASI HUKUM

Salah satu topik terakhir dari perhatian IHRM staf fi ng menyangkut sifat dan penerapan hukum
imigrasi. Topik ini diperkenalkan dalam Bab 4, tapi perlu dipertimbangkan di sini, karena merupakan
pusat staf fi ng global fi rm, sebagai imigran baru dipekerjakan, visa diperoleh untuk assignees
internasional, dan manajer HR bekerja dengan pejabat di negara-negara lain karena mereka
mengatur visa kerja untuk manajer dan teknisi mereka mengirim ke luar negeri sebagai ekspatriat.
Hal ini di luar cakupan buku ini untuk menguji berbagai macam peraturan imigrasi yang ditemukan di
negara-negara yang berbeda-beda. Suf kantor untuk mengatakan bahwa setiap negara mengontrol
imigrasi cukup erat dan sekarang, dengan meningkatnya keprihatinan atas terorisme global,
sebagian besar negara bahkan lebih peduli tentang tingkat dan sifat imigrasi ke negara mereka.

KESIMPULAN

Bab ini difokuskan pada tanggung jawab IHRM untuk staf fi ng. Ini menjelaskan masalah yang berkaitan dengan
perencanaan global yang tenaga kerja, merekrut, dan seleksi di perusahaan-perusahaan multinasional, tetapi
terutama terfokus pada pengusiran dan pemulangan, pergerakan karyawan dari negara ke negara, dan tenaga
kerja dari negara tuan rumah dan warga negara ketiga. Karena penggunaan warga negara orang tua sangat
penting untuk IHR di MNEs, banyak dari bab ini membahas pemilihan dan pengelolaan PCN, termasuk kegagalan
mereka dan adaptasi terhadap tugas asing, dan pemulangan mereka di akhir tugas mereka.

Bab ini meneliti kesulitan-fi dif berpengalaman dalam pemilihan dan pengelolaan assignees internasional dan
menyarankan beberapa pendekatan MNEs sukses gunakan untuk memastikan pengalaman positif dengan
orang-orang ekspatriat dan repatriat. Selain itu, bab ini membahas masalah yang pengalaman MNEs dengan
assignees internasional non-tradisional, seperti perempuan.

Masalah terbesar bagi sebagian besar MNEs dalam pengelolaan sistem penerima internasional mereka adalah
penyelarasan kepentingan bersaing dari perusahaan itu, IHRM, dan assignees internasional dan keluarga mereka. bisnis
yang bersangkutan tentang globalisasi dan perlu tindakan cepat, untuk menghasilkan pendapatan baru, dan untuk
mengelola biaya dan risiko yang terlibat dengan melakukan hal itu. IHR perlu lead time yang cukup untuk fi nd dan pilih
assignees internasional yang efektif; mereka membutuhkan beban kasus yang cukup rendah assignees internasional
untuk dapat memberikan pelayanan yang baik; mereka ingin dapat menerapkan proses yang efektif untuk memilih dan
mengembangkan kualitas calon penerima hak internasional; dan mereka ingin dapat menerapkan kebijakan yang
konsisten pengobatan assignees internasional. Dan assignees internasional sendiri, dan keluarga mereka,
 manajemen bakat global dan staf fi ng • 195

keinginan kompensasi yang memadai untuk kantor-kantor pribadi dan karir pengorbanan mereka di relokasi; mereka ingin

kekhawatiran keluarga mereka untuk diberikan prioritas pusat; dan mereka berharap untuk dapat kembali untuk promosi karir

yang akan mengambil keuntungan dari pengalaman mereka di luar negeri.

Pengalaman MNE menyarankan sejumlah langkah yang dapat diambil untuk memastikan keberhasilan tugas internasional.
Dan ketika langkah-langkah yang diikuti, pengalaman menunjukkan bahwa MNEs akan menikmati kesuksesan besar dalam
operasi global.

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI GUIDED

1 Mengapa berencana dan peramalan tenaga kerja global sehingga sulit? 2 Mengapa begitu banyak negara terganggu

oleh mereka “brain drain”? 3 Jika Anda diberi kesempatan dalam pekerjaan Anda berikutnya untuk pergi pada asing

diperpanjang

tugas, apa jenis dukungan program yang Anda harapkan atau meminta? 4 Jika Anda pernah memiliki

tanggung jawab untuk memilih asosiasi untuk tugas asing,

bagaimana Anda akan pergi untuk melakukan itu dan apa karakteristik yang akan Anda cari untuk memastikan keberhasilan?

5 Apa yang Anda pikirkan adalah yang paling signifikan tantangan bagi IHR dalam mengelola

assignees internasional? Mengapa?

Vignette MANAJEMEN 5.1 BAKAT DI MUNCUL

PASAR

manajemen bakat global di Standard Chartered Bank

Standard Chartered Bank telah berubah tantangan bakat dan keterampilan kekurangan yang muncul di sekitar. Mereka telah
menciptakan “bakat pabrik” yang membuatnya mampu tumbuh bakat sendiri dari dalam bukan merampok mereka dari
organisasi lain. Standard Chartered, sebuah ritel internasional dan bank perusahaan dengan kantor pusat di London,
berasal 90 persen dari labanya dari pasar negara berkembang di Asia, Afrika dan Timur Tengah. Yang beroperasi di lima
puluh tujuh negara, ia memiliki 64.000 karyawan dengan lebih dari 100 kebangsaan yang berbeda. Dengan tujuan
menyatakan Standard Chartered dari terukur meningkatkan kapasitas kepemimpinan dengan 2011, bank menghadapi
tantangan HR global utama. Ini harus menambahkan 65.000 pekerjaan baru lima tahun-yang secara kasar mewakili 2 juta
aplikasi dan setengah juta wawancara! Sebuah tantangan tambahan adalah bahwa hal itu harus merekrut orang-orang dari
negara-negara di mana ada terbatas, sering tidak ada, kolam renang bakat perbankan dengan keterampilan keuangan yang
diperlukan dan pengalaman. Ada hanya ada satu pun atau beberapa bankir berpengalaman dalam bagian-bagian dunia.
196 • Kebijakan dan praktek

Menyadari tantangan manajemen bakat besar, HR mengerti bahwa bank perlu menciptakan pabrik bakat
sendiri dan melakukan beberapa hal penting yang benar. Pertama, perlu dukungan dan emosional
komitmen dari CEO, tim bisnis regional, dan CEO negara. Proses manajemen bakat memperoleh,
mengembangkan, dan mempertahankan orang-orang harus menjadi tujuan strategis inti bank dan bagian
dari segala sesuatu yang manajer lakukan di setiap pasar di dunia.

Kedua, membangun kolam bakat adalah perjalanan jarak jauh. Untuk Standard Chartered, yang menerjemahkan ke
dalam proses yang sederhana inti, standar minimum, dan data yang dapat diandalkan sehingga manajer dapat memiliki
diterima “percakapan negara” tentang bagaimana mengelola bakat terbaik di bagian mereka dari dunia. Sementara
memperkenalkan standar global dan alat-alat, manajer di pasar negara berkembang diberikan beberapa kebebasan
untuk memutuskan bagaimana cara menerapkan praktik HR sekitar bakat. Dengan 9.000 manajer lini, yang cenderung
bankir rasional dan data berbasis daripada jenis touchy-feely orang, keputusan HR untuk fokus pada data hard sebagai
sumber tindakan adalah baik fi t. Hasilnya adalah Scorecard Kapasitas Manusia, diperkenalkan pada tahun 2005. Kini
telah berkembang menjadi sebuah database yang luas yang berisi informasi tenaga kerja rinci mengenai efektivitas
proses orang dan dampaknya terhadap kinerja bisnis untuk setiap unit bisnis dan negara. Data dikelola melalui Pusat
Layanan Bersama di India. Karyawan diklasifikasikan ke dalam salah satu dari empat kategori, mulai dari tinggi-potensi
untuk underperformers. Ini membantu manajer lebih memahami apa yang harus mereka lakukan untuk mendukung bakat
lokal mereka dan rencana untuk kebutuhan bakat masa depan bank. Ketiga, karena tidak adanya bakat terampil di pasar
negara berkembang di mana mereka beroperasi, Standard Chartered membuat keputusan untuk fokus pada kekuatan
rakyatnya (apakah calon potensial atau karyawan) bukan pada model kompetensi SDM tradisional. Karena orang
melakukan yang terbaik ketika mereka bermain untuk kekuatan mereka, cocok dengan kekuatan karyawan dengan
persyaratan kompetensi yang tepat dari posisi yang akan diisi fi. Mereka memilih orang-orang untuk kekuatan dan bakat,
dan melatih mereka pada keterampilan yang diperlukan sehingga mereka dapat memukul tanah berjalan sebagai
karyawan bank.

Akhirnya, dengan pola pertumbuhan yang agresif yang diusulkan, Standard Chartered mengerti bahwa itu besar-besaran

harus mengalikan pemimpin, tidak hanya di lapisan manajemen puncak, tetapi juga di seluruh organisasi. Standard

Chartered menggunakan proses wawancara terstruktur untuk mendapatkan pemimpin untuk bermain untuk keterampilan

terbaik mereka, menciptakan pro fi les untuk meningkatkan selfawareness, dan menawarkan pembinaan dan self-help alat

untuk perbaikan. Karena pengembangan kepemimpinan sangat penting untuk keberlanjutan, pertumbuhan dan tenaga kerja

ed terpenuhi, mereka fokus pada penciptaan sebuah pipa internal orang yang dapat mempercepat pengembangan pribadi

mereka dan menganggap peran kepemimpinan dengan pesat. Menggabungkan komitmen eksekutif, proses standar,

data-driven Human Capital Scorecard, fokus pada kekuatan dari kolam tenaga kerja dan pengembangan berkelanjutan dari

pipa kepemimpinan, HR yang strategis mengelola pabrik bakat penting bagi keberhasilan bank masa depan. Akibatnya,

Standard Chartered berfokus pada pengelolaan kemampuan orang dan mendapatkan sinyal peringatan dini dari daerah

yang perlu ditingkatkan sebelum mereka menjadi tantangan utama.

 manajemen bakat global dan staf fi ng • 197

Tetapi tidak ada jaminan untuk sukses. Sebagai Geraldine Haley, kepala kelompok manajemen bakat dan pengembangan

kepemimpinan, mengatakan: “Anda tidak tahu apakah Anda melakukan hal yang benar. Dibutuhkan tiga sampai lima tahun

untuk melihat apakah strategi manajemen bakat Anda bekerja.”

pertanyaan

1 Bagaimana desain organisasi, menyampaikan dan mengevaluasi bakat global

Strategi manajemen?

2 Yang indikator manajemen bakat akan Anda termasuk di Standard Chartered

scorecard modal manusia?

3 Bagaimana praktek “bermain dengan kekuatan seseorang” bekerja untuk Standar

Chartered Bank?

Sumber Claus, L. dan Thalsgård, C. (2007), “HR global dalam Aksi sketsa,” Willamette University,
www.willamette.edu/agsm/global_hr.
 Pelatihan dan pengembangan
manajemen di perusahaan
6 multinasional

TUJUAN PEMBELAJARAN

Bab ini akan memungkinkan pembaca untuk:

n pelatihan advokasi dan pengembangan (T & D) program untuk MNE global

manajer dan tenaga kerja
n Mengidentifikasi tantangan melatih angkatan kerja internasional
n Jelaskan tujuan pembelajaran kunci yang mendorong program-program pelatihan yang bertujuan

memungkinkan tenaga kerja global yang produktif

n Desain lintas budaya program pelatihan yang memungkinkan internasional

assignees untuk berhasil menyelesaikan tugas mereka dan mengembangkan tim manajemen
global yang efektif
n Mengembangkan pola pikir global, kompetensi global, dan kepemimpinan global

dalam organisasi internasional

n Meningkatkan efektivitas tim global dan virtual

ISTILAH KUNCI

n penyesuaian lintas budaya

n pelatihan lintas-budaya
n Gegar budaya
n kompetensi global yang
n Global yang mind-set

n kepemimpinan global

n teknologi lem
n manajemen pengetahuan
n Virtual / tim global
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 199

Perusahaan-perusahaan yang beroperasi di arena global menghadapi sejumlah masalah khusus yang berkaitan
dengan T & D dari angkatan kerja global mereka dan manajer. Tanggung jawab untuk T & D secara tradisional salah
satu fungsi inti HR. Jadi, ketika bisnis internasional suatu perusahaan mencapai tingkat tidak bisa fi signifikan, ketika
terlibat dengan beberapa anak perusahaan dan kemitraan di negara-negara lain, dengan transfer teknologi ke
negara-negara lain, dengan mengembangkan dan mengejar strategi global, dan dengan penugasan sejumlah
karyawan untuk posisi internasional, fungsi pengembangan T & D mengambil sifat baru dan lebih kompleks.

Dalam bab ini, T & D diperiksa dari perspektif MNE, termasuk masalah desain instruksional yang timbul ketika
program T & D digunakan dalam MNE, persiapan karyawan untuk bekerja secara efektif dalam tim virtual dan
global, berbagi pengetahuan dan praktik terbaik di seluruh MNE, desain dan pengiriman program
pengembangan manajemen / kepemimpinan global, pengembangan pola pikir global untuk manajemen dan
karyawan, dan kebutuhan pelatihan khusus dari orang pada tugas internasional. Semua masalah ini, penting
untuk keberhasilan MNE, berhubungan dengan pengembangan “teknologi lem” 1 atau penerapan proses
manajemen sumber daya manusia yang menghasilkan koordinasi dan kohesi bagi organisasi. Ini mekanisme
informal untuk koordinasi termasuk hubungan lateral, mentransfer praktek terbaik, manajemen proyek,
kerangka bersama, dan sosialisasi direkrut ke dalam nilai-nilai bersama. IHR perlu dipersiapkan untuk
menganalisis global yang kebutuhan T & D MNE ini, desain, mengembangkan dan menerapkan program T &
D, dan mengevaluasi apakah inisiatif T & D ini pada akhirnya membantu MNE mencapai keunggulan
kompetitif dalam operasi global. Ini adalah tujuan dari bab ini untuk memberikan dasar-dasar untuk itu
tanggung jawab IHR.

PELATIHAN DI ENTERPRISE MULTINASIONAL

Sejak modal manusia suatu MNE mungkin sumber yang paling penting dari keunggulan kompetitif, tenaga
kerja global yang terlatih dan terdidik sangat penting untuk keberhasilan di pasar global. Oleh karena itu,
berikut tujuh perintah telah diusulkan sebagai kunci untuk pembelajaran organisasi global dan T & D. 2 Selanjutnya,
imperatif ini memberikan pernyataan nilai-nilai yang mendasari diskusi bab ini pelatihan dan pengembangan
manajemen untuk MNE sukses.

l Berpikir dan bertindak secara global. Artinya, perusahaan global harus memikirkan dan mempersiapkan

untuk hadir di semua pasar penting di dunia, bukan hanya daerah asalnya.
l Menjadi organisasi pembelajaran global berjarak sama. Artinya, belajar dari semua
budaya, kapan saja, dengan cara yang mungkin, harus difasilitasi. 3 Dengan kata Kenichi Ohmae ini: “Ini
mungkin belum terbiasa dan canggung, tetapi aturan utama equidistance adalah untuk melihat-dan
berpikir-global yang pertama. Honda, misalnya, memiliki divisi manufaktur di Jepang, Amerika Utara, dan
Eropa-semua tiga kaki dari [pasar utama dunia] -tapi manajer yang tidak berpikir atau bertindak sebagai jika
perusahaan dibagi antara operasi Jepang dan di luar negeri. Bahkan, sangat
200 • Kebijakan dan praktek

Kata luar negeri tidak memiliki tempat dalam kosa kata Honda, karena korporasi melihat dirinya sebagai berjarak sama
dari semua pelanggan utamanya.” 4

l Fokus pada sistem global, bukan bagian-bagiannya. Artinya, program pembangunan harus

fokus pada mogok silo departemen dan bahkan batas-batas antara negara dan orang-orang yang
memisahkan pelanggan dan pemasok dan fokus pada “gambaran besar” sistem organisasi global.

l Mengembangkan keterampilan kepemimpinan global. Artinya, kepemimpinan global membutuhkan kompetensi

berbeda dari yang dibutuhkan di pasar domestik. Ini harus menjadi fokus dari program
pelatihan dan pengembangan global.
l Memberdayakan tim untuk menciptakan masa depan global. Artinya, lintas batas dan tim virtual

harus semakin digunakan dan diberdayakan untuk melakukan proyek-proyek organisasi kritis dan kegiatan
pemecahan masalah. Selain itu, tim-tim global yang dapat, diri mereka sendiri, menjadi alat utama dalam
pengembangan kompetensi lintas budaya.
l Membuat belajar kompetensi inti bagi organisasi global. Artinya, global
organisasi perlu menjadi organisasi pembelajaran global, di mana pembelajaran dan pengembangan menembus
semua bahwa organisasi tidak. 5 Seperti Arie de Geus, mantan kepala perencanaan strategis di Royal / Dutch Shell,
dikatakan: “Selama jangka panjang, satu-satunya keunggulan kompetitif yang berkelanjutan mungkin kemampuan
organisasi untuk belajar lebih cepat dari pesaingnya.” 6

l Teratur menemukan kembali diri Anda dan organisasi global. Artinya, konstan diri
pembangunan harus menjadi landasan strategi untuk sukses baik untuk individu dan
organisasi dalam ekonomi global yang sangat kompetitif saat ini.

Tantangan menguasai kebutuhan global yang pernah dan cepat berubah dan berkembang dari individu dan
organisasi mungkin berlebihan. Tapi itu adalah persis tantangan ini untuk IHRM yang dibahas dalam bab ini
pada pelatihan global dan pengembangan manajemen.

ISU TERKAIT DENGAN PELATIHAN GLOBAL DAN

PEMBANGUNAN

The instruksional ADDIE 7 ( analisis, desain, pengembangan, implementasi, evaluasi) model, yang biasa
digunakan oleh desainer instruksional, berfokus pada berbagai tahap T & D. Banyak keputusan yang dibuat
selama tahap ini dipengaruhi oleh kenyataan bahwa program T & D di MNE digunakan oleh karyawan di
berbagai lokasi, budaya, dan bahasa. Ketika perusahaan beroperasi anak perusahaan dan kemitraan di seluruh
dunia, pelatihan para anggota angkatan kerja global mereka mengambil kepentingan khusus dan kesulitan
untuk. Masalah-masalah utama yang berhubungan dengan pelatihan global dan pusat pengembangan sekitar
desain, pengembangan dan implementasi komunikasi dan program pelatihan, termasuk pelatihan teknis dan
non-teknis. Hal ini berisiko untuk menggelar tersebut tanpa lokalisasi karena mengurangi penerimaan dan
efektivitas intervensi pelatihan. Lokalisasi program pelatihan meliputi penerjemahan lokal, adaptasi terhadap
praktek-praktek budaya lokal, dan mematuhi hukum setempat yang mempengaruhi pelatihan. Terlalu sering,
perusahaan T & D hanya mencoba
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 201

untuk menerapkan program pelatihan yang sukses dari kantor pusat. Tapi ini hanya tidak selalu bekerja.
Jenis-jenis masalah yang dihadapi MNE ketika mulai membahas kebutuhan untuk pelatihan dari angkatan kerja
lokal di seluruh dunia adalah sebagai berikut: 8

l Siapa yang harus memberikan pelatihan pada anak perusahaan asing dan joint venture? pelatih

dari kantor pusat? pelatih lokal? pelatih independen?

l Bagaimana seharusnya pelatihan disampaikan? Apakah ada perbedaan budaya lokal dan

preferensi yang perlu dipertimbangkan belajar?

l Apa efek dari perbedaan bahasa? Akan ada masalah terjemahan
(Untuk kedua tertulis dan lisan disajikan bahan)? Apakah ada perbedaan makna kata-kata? Apakah
ada istilah dan frase yang tidak ada dalam bahasa “asing” (s)? Siapa yang harus bertanggung jawab
(personil markas, spesialis negara tuan rumah, atau vendor pihak ketiga) untuk terjemahan? Harus
program pelatihan diekspor dari kantor pusat atau harus karyawan di luar negeri dibawa ke fasilitas
pelatihan terpusat atau regional? Seberapa efektif e-learning di MNE? Dapat program pelatihan
dikembangkan di berbagai lokasi dan tersedia untuk semua orang? Apa dampak dari berbagai
pilihan?

l Harus kursus untuk pengembangan manajemen ditangani berbeda dari pelatihan

untuk negara tuan rumah dan karyawan negara ketiga?
l Untuk menjamin penghormatan terhadap budaya masing-masing negara tuan rumah, seharusnya setiap anak perusahaan atau sendi

venture mengembangkan pelatihan sendiri? Apakah ia memiliki kemampuan? Atau ada alasan kuat untuk bersikeras program

pelatihan yang dikembangkan secara terpusat?

l Bagaimana sebuah MNE beradaptasi program pelatihan (baik dari segi isi dan
Proses pelatihan) ke berbagai negara dan budaya?

Tentu saja, bagian dari tantangan bagi pelatih MNE dan IHR adalah bahwa tidak ada jawaban mudah untuk pertanyaan ini.

Karena itu, banyak perusahaan mengembangkan praktek pelatihan internasional untuk muat kebutuhan khusus mereka,

sumber daya, dan membuat asumsi tentang apa yang harus bekerja terbaik. Pendekatan yang diambil oleh berbeda MNEs

untuk pelatihan angkatan kerja lokal dalam anak perusahaan asing dan perusahaan patungan berkisar dari jumlah lokalisasi,

dengan semua pelatihan yang dirancang dan dikelola di tingkat anak perusahaan, total integrasi, dengan semua pelatihan

diarahkan dari kantor pusat dan dengan tujuan integrasi penuh dengan budaya dan perspektif dari induk perusahaan.

Pendekatan diterjemahkan ke pelatihan dan pembangunan global

perbedaan lintas-budaya memainkan peran penting dalam desain, pengembangan dan implementasi dari T & D untuk
MNE itu. Selain itu, komponen struktural (seperti kewajiban hukum untuk melatih, tingkat pendidikan, dan pendekatan
yang berbeda untuk pendidikan dan sistem pendidikan) dapat mempengaruhi efektivitas T & D. Sebagai contoh,
sebuah MNE Amerika menghabiskan beberapa juta dolar pada upgrade sistem TI di semua pabriknya di seluruh
dunia, serta pada inisiatif pelatihan untuk memastikan bahwa semua orang mengerti sistem baru. 9 Namun direktur
SDM-nya tidak bisa mengerti mengapa, bulan setelah pelatihan itu telah berlangsung, beberapa anak perusahaan
masih menggunakan yang lama
202 • Kebijakan dan praktek

Prosedur. Meskipun Skandinavia dan Inggris menyambut ide-ide baru, Perancis, Italia, dan Amerika
Latin enggan untuk menerima lain diktat dari markas AS. Dan meskipun orang-orang Asia tidak
mengeluh selama sesi pelatihan, mereka juga gagal untuk menerapkan sistem baru. Ini skenario
umum, kata Richard Harlow, konsultan pengembangan senior di konsultan pelatihan global TMA di
Inggris: 10

Waktu dan waktu lagi, saya mendengar cerita serupa dari inisiatif pelatihan global tidak memiliki efek yang
diinginkan. Dan itu bermuara pada sejumlah alasan. Kadang-kadang materi buruk ditafsirkan adalah untuk
menyalahkan, lain kali politik internal mungkin bermain, atau mungkin karyawan di lokasi tertentu hanya tidak
terbiasa dengan cara brie fi ng / pelatihan disampaikan. Dan perusahaan berakhir menggali lebih dalam saku
mereka untuk melatih atau memecahkan masalah.

Kadang-kadang, perusahaan-perusahaan menghadapi kekecewaan seperti itu karena mereka hanya

mentransfer program dirancang di kantor pusat langsung ke negara lain, tanpa mengambil norma-norma
budaya ke rekening. Ini jauh lebih dalam dari sekedar menerjemahkan materi pelatihan ke dalam bahasa
lain; pelatih harus bekerja di sekitar nuansa budaya juga. Dalam banyak kasus, pelatihan “global” jatuh fl
di karena itu hanya benar-benar tidak pantas untuk budaya tertentu. Meskipun tidak ada peta jalan umum
untuk menyesuaikan program T & D dengan kondisi dan budaya setempat, minimal, IHR profesional harus
melakukan upaya untuk memahami hukum setempat, praktik, dan kewajiban majikan untuk meningkatkan
kemungkinan mencapai pembelajaran dan pengembangan yang dibutuhkan tujuan dari MNE. Bagian
selanjutnya berurusan dengan T & D masalah lokalisasi dalam hal budaya, bahasa,

Budaya

Nasional (dan bahkan profesional dan organisasi) budaya dalam pelatihan pengaruh-pengaruh di sejumlah cara.
Sebelum mereka mendirikan program pelatihan pada anak perusahaan asing, IHR profesional harus memahami
bagaimana budaya yang memandang proses pendidikan. Misalnya, dalam banyak budaya Asia, pendidikan
dianggap sebagai fenomena yang sangat otoriter. Guru dipandang sebagai ahli, dan mahasiswa seseorang
harus menghormati. Guru memberikan pengetahuan melalui satu arah percakapan: Guru memberitahu dan
siswa mendengarkan dengan hormat. Dalam konteks seperti itu, siswa tidak mengajukan pertanyaan, dan guru
tidak meminta pendapat siswa. Dalam budaya jarak kekuasaan tinggi seperti, suasana formal dan hormat
terhadap otoritas. AS teknik pendidikan, misalnya, yang kurang formal, dan yang berfokus pada interaktivitas
dan mendorong partisipasi siswa, bisa tidak efektif dalam lingkungan Asia seperti. Tingkat menghormati
instruktur memengaruhi sejauh mana gaya partisipatif dapat digunakan dan sejauh mana peserta akan bertanya
atau menawarkan pendapat dan terlibat dalam diskusi terbuka. Budaya akan memengaruhi kepatuhan terhadap
hirarki antara siswa, seperti rasa hormat kepada anggota paling senior dari kelompok pelatihan di
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 203

diskusi dan menyatakan pendapat. Budaya memengaruhi segala bentuk interaksi dengan instruktur dan memengaruhi
apa yang kelompok pelatihan akan menerima dalam hal perilaku instruktur, misalnya, tingkat formalitas dan
penampilan. Budaya memengaruhi peran mahasiswa, misalnya, berdasarkan jenis kelamin dan posisi mereka, dengan
cara-cara yang mungkin berbeda dari yang akrab bagi pelatih atau orang-orang yang mengembangkan pelatihan.
Pelatihan yang disampaikan kepada karyawan dari budaya yang asing bagi yang orang-orang yang merancang
pelatihan atau disampaikan oleh orang-orang dari budaya yang berbeda harus memperhitungkan dan masalah ini lain
yang berkaitan dengan budaya atau keberhasilan pelatihan mungkin terbatas.

Kotak 6.1 menggambarkan salah satu upaya untuk mencocokkan pedagogi pelatihan dengan karakteristik budaya dari
sejumlah negara, khususnya tingkat jarak kekuasaan dan penghindaran ketidakpastian, karena mereka mempengaruhi
pengalaman trainee dengan partisipasi dalam proses pembelajaran. 11 Seperti Box 6.1 menunjukkan, orang-orang dari
jarak tinggi daya (penerimaan perbedaan status antara siswa dan instruktur) dan penghindaran ketidakpastian yang
kuat (keengganan mengambil risiko dan mencoba hal-hal baru) budaya cenderung menginginkan dan melakukan yang
lebih baik dalam program pelatihan yang lebih mengandalkan teknik pembelajaran terstruktur dan pasif, seperti tugas
membaca dan kuliah dibandingkan mereka yang datang dari lemah penghindaran ketidakpastian dan jarak daya
rendah, yang mungkin akan melakukan lebih baik dengan teknik pelatihan pengalaman. Tentu saja, individu dalam
suatu budaya mungkin berbeda dari panduan ini dan setiap anak perusahaan negara tertentu mungkin telah
mengembangkan budaya perusahaan yang mendukung penggunaan teknik pelatihan yang berbeda dari norma untuk
budaya tertentu.

Gaya belajar

Masalah ini juga terkait dengan budaya. Hal ini jelas bahwa, dalam tambahan untuk gaya belajar pribadi, orang-orang dari
budaya yang berbeda dan negara-negara yang digunakan untuk gaya yang berbeda pelatihan dan pengajaran. Dan dengan
demikian pendekatan pembelajaran yang paling nyaman mereka perlu dipertimbangkan dalam desain dan pengiriman
pelatihan. IHRM dalam Aksi 6.1 menggambarkan bagaimana budaya dan gaya belajar masalah dampak efektivitas program
pelatihan pada anak perusahaan di Malawi, sebuah negara Afrika Tenggara dan bekas jajahan Inggris. 12

tingkat pendidikan dan bentuk

Salah satu alasan bahwa penyediaan pelatihan untuk beberapa anak perusahaan di seluruh dunia sangat
kompleks karena infrastruktur pendidikan dasar bervariasi begitu banyak dari negara ke negara. Tingkat dasar
melek huruf bervariasi secara dramatis; sifat dari sistem pendidikan dan jenis pendidikan menyediakan beragam
secara signifikan (misalnya, apakah teori atau praktis dalam orientasi); tingkat, alam, dan ketersediaan
pendidikan tinggi bervariasi; ketersediaan pendidikan kejuruan bervariasi; dan mengajar dan, oleh karena itu,
gaya belajar, digunakan dalam sistem sekolah setiap negara, bervariasi
204 • Kebijakan dan praktek

BOX 6.1 THE MATCH TEKNIK PELATIHAN UNTUK

COUNTRY BUDAYA

Negara Tinggi PDI / UAI kuat Bersifat mendidik teknik pelatihan

Guatemala bacaan
Yunani
Portugal
Meksiko Panel
El Salvador
Belgia
Venezuela Kuliah
France
Turki
Peru
Chili Demonstrasi
wilayah Arab
Jepang Programmed Instruction
Korea Selatan
Brazil Instrumen
Spanyol
Malaysia
Filipina
Argentina kelompok diskusi
Afrika Barat
Thailand
Taiwan ilham
Indonesia
Pakistan
Italia
Kosta Rika Studi kasus
Iran
India
Afrika Timur robin round
Afrika Selatan
Hong Kong Israel
memainkan peran
Swiss Finlandia
Belanda
simulasi
Kanada Australia
Amerika Serikat
latihan terstruktur
Singapore
Norwegia
Austria
Selandia Baru Mangkuk ikan
Inggris Irlandia
Swedia
T-kelompok
Denmark
Lemah UAI / Rendah PDI Experiential

Sumber Tyler, K. (1999), pelajaran Penawaran bahasa Inggris di tempat kerja, HR Magazine, Desember: 112-120.
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 205

MANAJER PELATIHAN DI MALAWI

Malawi pernah menjadi koloni Inggris. Oleh karena itu mewarisi tradisi administrasi Inggris, yang sangat Barat dan sangat birokratis.

Namun, Malawi nilai-nilai budaya tradisional, yang menekankan keanggotaan keluarga dan memperhatikan status, juga ditumpangkan

pada sistem administrasi bisnis, sebagian besar diimpor dari Eropa dan Amerika Serikat. Dalam budaya Malawi, pekerja melihat

pengusaha sebagai perpanjangan dari keluarga mereka. Mereka berharap akan disediakan dengan array yang luas dari manfaat dari

majikan mereka, seperti perumahan dan transportasi. masyarakat Malawi juga menempatkan kepentingan besar pada perbedaan status.

IHRM dalam Aksi 6.1

Hubungan antara manajer dan bawahan dipandang sebagai berwibawa; pekerja memberikan rasa hormat dan mengharapkan manajer

untuk bertindak secara paternal. Malawi melihat protokol yang tepat sebagai sangat penting. Manajer sering menolak menerima

menyalahkan individu untuk kesalahan mereka sendiri dan tidak langsung mengkritik bawahan mereka. manajer Malawi jarang

mendelegasikan wewenang karena budaya percaya bahwa delegasi strip manajer wewenang mereka dan dengan demikian menurunkan

status mereka di mata bawahan mereka. Bagaimana praktik-praktik budaya pengaruh pengembangan program T & D oleh MNEs di

Malawi? MNEs mendirikan operasi lokal di Malawi harus mempertimbangkan tiga realitas berikut ketika mengembangkan program

pelatihan: program D oleh MNEs di Malawi? MNEs mendirikan operasi lokal di Malawi harus mempertimbangkan tiga realitas berikut ketika

mengembangkan program pelatihan: program D oleh MNEs di Malawi? MNEs mendirikan operasi lokal di Malawi harus

mempertimbangkan tiga realitas berikut ketika mengembangkan program pelatihan:

l model Amerika dan Barat inovasi, motivasi, kepemimpinan, dll, akan

tidak bekerja dengan baik di Malawi. Sebagai contoh, sebagian besar ahli manajemen AS percaya bahwa
perilaku pemimpin yang tepat tergantung pada situasi: Tidak ada satu cara yang tepat untuk memimpin.
Namun, budaya Malawi percaya bahwa pemimpin harus selalu berwibawa. Akibatnya, HR profesional harus
terlebih dahulu belajar bagaimana isu-isu ini berlaku dalam budaya Malawi dan kemudian melatih para pekerja
Malawi sesuai.

l manajer Malawi Status sadar akan membenci diperintahkan untuk menghadiri

program pelatihan. Mereka akan menafsirkan sikap ini sebagai indikasi bahwa mereka dianggap “bawah rata-rata” pemain.

Sebuah perusahaan harus demikian hati-hati menyiapkan strategi untuk menjaring peserta pelatihan yang hadir dengan

cara yang tidak akan menyebabkan manajer untuk “kehilangan muka” dengan rekan-rekan mereka atau bawahan.

l Metode pelatihan harus kongruen dengan gaya belajar karyawan. Malawi

belajar terbaik dalam pengaturan pendidikan “proses yang berorientasi”. Akibatnya, metode pelatihan yang

menggunakan teknik-kelompok kecil dan “mendukung pembelajaran” lainnya teknik harus digunakan sebagai

pengganti orang-orang yang fokus pada kuliah dan belajar hafalan.

Sumber Diadaptasi dari Jones, ML (1989), pengembangan Manajemen: Sebuah fokus Afrika,
Studi Internasional Manajemen dan Organisasi, 19 (1), 74-90.
206 • Kebijakan dan praktek

dari budaya ke budaya juga. Selain itu, keakraban dengan berbagai teknik mengajar dan media serta
hubungan antara siswa dan instruktur juga bervariasi begitu banyak sehingga sering tidak mungkin untuk
mentransfer langsung baik isi atau metode pengajaran dari satu tempat ke tempat lain.

Bahasa

Ada sejumlah isu di dunia T & D yang melibatkan bahasa. Satu hubungannya dengan apakah untuk memberikan
pelatihan bagi tenaga kerja global dalam, bahasa umum tunggal, atau untuk menerjemahkan program pelatihan
dalam berbagai bahasa untuk tenaga kerja global. Jika pelatihan diberikan dalam satu bahasa, bahasa yang
kemungkinan akan menjadi bahasa markas atau Inggris. Lain harus dilakukan dengan menyediakan kelas
bahasa, diri mereka sendiri, untuk memungkinkan karyawan untuk dapat berinteraksi secara lebih efektif baik
dalam perusahaan serta untuk berinteraksi secara efektif dengan konstituen eksternal, seperti pemasok,
subkontraktor, dan pelanggan. Dalam dunia menyusut saat ini, kemampuan untuk berkomunikasi secara akurat
dan efektif mengambil pentingnya peningkatan. Meskipun “bisnis” bahasa Inggris telah menjadi bahasa utama di
mana bisnis global dilakukan, jelas bahwa mampu menjual, bernegosiasi, membahas, dan mengelola dalam
bahasa tetangga seseorang, pelanggan, dan karyawan dapat meningkatkan probabilitas sukses komunikasi dan,
oleh karena itu, transaksi bisnis yang sukses. MNEs telah belajar betapa pentingnya keterampilan bahasa asing
yang. Kemampuan untuk berbicara bahasa lain dipandang sebagai sangat penting telah menjadi plus besar
ketika merekrut karyawan baru. pemerolehan bahasa membuka pintu untuk lebih dalam pola budaya
pemahaman-speech, pola pikir, dan pola perilaku (misalnya, pelanggan) yang saling terkait. Dan, karena itu,
belajar bahasa adalah link untuk pemahaman yang lebih baik (dan berinteraksi dengan) pelanggan (serta
karyawan). Semakin dalam MNEs, internasionalis memiliki kemampuan multibahasa dan multikultural menjadi
norma. Sebagai yang spesifik contoh, Cina (terutama Mandarin) telah menjadi lebih populer sebagai
perusahaan-perusahaan mengirimkan peningkatan jumlah karyawan pada tugas ke Cina.

Mengajar semua orang untuk berbicara bahasa yang sama, biasanya bahasa Inggris, juga menjadi populer, setidaknya di
beberapa perusahaan. Program-program tersebut (biasanya disebut sebagai ESL-Bahasa Inggris sebagai Bahasa-atau
Kedua ESOL-Inggris untuk Penutur program bahasa-lain) tidak hanya membantu karyawan baru beradaptasi (dalam kasus
imigran baru ke dalam negara berbahasa Inggris, misalnya) tetapi juga membantu orang lain melakukan pekerjaan mereka
lebih baik dan meningkatkan loyalitas pekerja dan meningkatkan hubungan pelanggan. 13 Sedapat mungkin, pelajaran
bahasa harus disajikan dalam hal situasi tempat kerja, yang meningkatkan kegunaan langsung pelatihan ini.

Bidang lain yang menjadi perhatian utama berkaitan dengan bahasa pelatihan itu sendiri. perusahaan global harus
membuat keputusan sulit mengenai apakah untuk menerjemahkan materi pelatihan ke dalam bahasa lokal
angkatan kerja (asing) dan apakah untuk memberikan pelatihan itu sendiri dalam bahasa angkatan kerja lokal (baik
melalui penggunaan pelatih lokal atau melalui penerjemah, jika pelatih berasal dari kelompok pelatihan kantor pusat
regional atau perusahaan dan mereka tidak berbicara bahasa lokal). Jika keputusan
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 207

diambil untuk memberikan pelatihan melalui penerjemah, maka pemilihan penerjemah perlu diberikan perhatian
khusus, karena menjadi baik di interpretasi dan terjemahan membutuhkan lebih dari pelatihan di asli dan bahasa
asing. Ini juga membutuhkan keakraban yang erat dengan sifat bisnis dan setiap terminologi manajerial teknis dan
khusus yang mungkin tidak menerjemahkan dengan mudah ke dalam bahasa asing atau kembali ke bahasa asli.
Tentu saja, MNEs mungkin diwajibkan oleh hukum setempat untuk memberikan pelatihan dalam bahasa (s) dari
negara di mana mereka beroperasi. kebanggaan nasional juga memainkan peran utama. Meskipun, misalnya,
karyawan Cina mungkin memahami pelatihan dalam bahasa Inggris, mereka mungkin ingin menerima pelatihan
dalam bahasa Mandarin sebagai kebanggaan.

hukum pelatihan dan pengembangan

MNEs juga harus mempertimbangkan hukum dan peraturan nasional yang mempengaruhi T & D di negara-negara operasi.

Hukum-hukum ini dapat fokus pada kebutuhan untuk menghabiskan persentase tertentu dari biaya gaji pada pelatihan (atau,

alternatif membayar persen pajak untuk program pelatihan yang disponsori pemerintah), untuk melatih pada mata pelajaran

tertentu (yaitu, keselamatan, pelecehan seksual, lintas kereta , penurunan kekuatan, dll), untuk menerjemahkan bahan ke dalam

bahasa lokal, untuk menyediakan sumber daya keuangan bagi karyawan untuk menerima pelatihan, atau untuk mematuhi

kontrak kerja.

Transfer belajar

Akhirnya, transfer isu pembelajaran ini sangat penting di lintas batas T & D. Mereka tidak hanya perlu dipahami
oleh MNE memberikan pelatihan, tetapi sebagai fi rms pergi ke lebih banyak negara, ini hanya salah satu
alasan lagi untuk pelatihan itu sendiri menjadi tanggung jawab yang semakin kompleks. Ada banyak alasan
mengapa pelatihan tidak dapat mentransfer lancar dengan budaya atau negara lain. Selain itu, ada juga
sejumlah masalah praktis dengan mencapai apa yang disebut sebagai “transfer belajar.” Masalah ini harus
dilakukan dengan sejauh mana orang-orang di program pelatihan mampu (dan / atau benar-benar melakukan)
menerapkan apa yang mereka belajar di program pelatihan untuk pekerjaan sehari-hari mereka. Banyak
masalah yang terkait dengan jenis masalah budaya yang telah dibahas dalam buku ini. Pelatih harus
mempertimbangkan tidak hanya sifat pelatihan lintas batas (seperti yang dibahas di atas), tetapi juga harus
memperhatikan dekat dengan yang membutuhkan untuk menerima pelatihan. Sebagai contoh, angkatan kerja
bahkan berpendidikan, mengatakan di negara-negara berkembang, masih mungkin perlu pelatihan dalam
hal-hal seperti teknologi baru. Pada akhirnya, transfer kekhawatiran pembelajaran (dalam arti tradisional
transfer dari program pelatihan terhadap prestasi kerja serta dalam arti transfer dari satu negara ke negara lain)
muncul dalam sejumlah situasi khusus untuk MNE, termasuk di penggabungan berbagai perusahaan dan
budaya nasional dalam akuisisi lintas batas dan usaha patungan, ketika menghadapi peningkatan keragaman
lintas-nasional karena perkembangan angkatan kerja global, dan ketika berhadapan dengan banyak masalah
tim kerja lintas-budaya.
208 • Kebijakan dan praktek

pendekatan standar untuk pelatihan dan pembangunan

global

Meskipun ada banyak alasan budaya untuk melokalisasi pelatihan, MNEs juga harus mengintegrasikan kegiatan T & D mereka, tidak

hanya untuk mencapai skala ekonomi dan ruang lingkup, tetapi untuk memastikan bahwa sama T & D tersedia untuk semua karyawan

mereka di seluruh dunia pada just-in-time dasar. Dalam perusahaan yang terintegrasi secara global akan selalu ada kebutuhan untuk

mengembangkan T & D intervensi di sekitar proses umum, praktek dan prinsip-prinsip organisasi. Hal ini terutama terjadi dalam

pelatihan non-teknis (misalnya, sekitar manajemen dan pengembangan kepemimpinan masalah). Dengan kemajuan hambatan

komunikasi dan IT teknologi informasi dan pengetahuan yang mudah diakses oleh semua orang telah kuasi-dihilangkan. MNEs

sekarang mengambil keuntungan dari peluang pengembangan yang disediakan melalui IT dengan membuat program-program

pelatihan tentang topik hampir setiap dibayangkan tersedia melalui situs web yang disponsori perusahaan. MNEs sedang

mengembangkan belajar portal dan membuat informasi teknis dan beragam T & D kursus yang tersedia untuk karyawan mereka

secara online dan dapat diakses melalui personal komputer, laptop, personal digital assistant (PDA) dan download ke perangkat

genggam. Perkembangan sekali sangat mahal pelatihan berbasis komputer (CBT) sedang demokratisasi dan menempatkan di

ujung-ujung dari semua orang melalui e-learning alat. asisten pribadi digital (PDA) dan download ke perangkat genggam.

Perkembangan sekali sangat mahal pelatihan berbasis komputer (CBT) sedang demokratisasi dan menempatkan di ujung-ujung dari

semua orang melalui e-learning alat. asisten pribadi digital (PDA) dan download ke perangkat genggam. Perkembangan sekali sangat

mahal pelatihan berbasis komputer (CBT) sedang demokratisasi dan menempatkan di ujung-ujung dari semua orang melalui

e-learning alat.

E-learning masalah, bagaimanapun, tetap dan tidak boleh diabaikan. Meskipun e-learning mungkin merupakan yang
efisien dan efektif berarti biaya penyampaian pelatihan, mungkin masih ada masalah pelaksanaan dan penerimaan
budaya. Ini mungkin termasuk isu-isu seperti berikut: Apakah pelatihan standar (re fl merenung rumah manajemen
dan peraturan-satunya negara) atau itu lokal untuk kembali praktek manajemen mencerminkan lokal dan hukum?
Apakah setiap orang memiliki akses ke teknologi dan akrab dengan penggunaannya? Bagaimana diterima adalah
jenis pelatihan yang ditawarkan dan bentuk komunikasi di mana itu disampaikan dalam budaya yang berbeda?
Meskipun mungkin ada alasan yang baik untuk mengejar standarisasi program T & D, beberapa lokalisasi akan
selalu diperlukan dan diinginkan.

TIM VIRTUAL DAN GLOBAL

Sifat perubahan organisasi (dan jenis pekerjaan dan cara yang dilakukan) mengharuskan karyawan
bekerja semakin dalam tim. Keterkaitan global, terutama sebagai akibat dari delokalisasi,
pembongkaran pekerjaan di bidang manufaktur dan jasa, dan pengembangan teknologi baru, telah
membuat penggunaan dan sifat tim semakin lebih global, virtual, dan umum. Dan, sekarang, di mana
tim biasanya dianggap sebagai terdiri dari lima untuk fi belas orang, tim yang lebih besar (lebih
seperti 100 atau lebih) semakin menjadi norma di MNEs. 14

tim ini, pada gilirannya, sekarang harus mengorganisir diri dalam subteams untuk mencapai tujuan mereka. Hal
ini telah membuat semakin penting bagi MNEs untuk mengatur program pelatihan dan kurikulum di sekitar
pembentukan dan pengelolaan tim.
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 209

Teamwork dan efektivitas tim telah menjadi subjek penelitian dalam perilaku organisasi selama beberapa dekade.
faktor penentu keberhasilan untuk kerja sama tim yang efektif meliputi kepercayaan, komitmen, akuntabilitas, kon fl ik,
dan keahlian. 15 Semua faktor ini, jelas, sangat dipengaruhi oleh budaya, membuat pelatihan dalam prestasi mereka
sulit. Sebagai contoh, bagaimana seseorang membangun dan mendapatkan kepercayaan dalam masyarakat yang
berbeda? Bagaimana anggota tim dari budaya yang berbeda mengelola konflik dalam tim? Dan bagaimana anggota
tim dari budaya yang berbeda berurusan dengan konfrontasi ketika ada masalah dalam tim? Jaringan juga telah
ditemukan untuk memainkan peran penting dalam keberhasilan tim. Bentuk-bentuk jaringan yang bene fi tim t paling
termasuk persahabatan dan jaringan pribadi yang terbentuk dengan orang-orang di luar kelompok; hubungan
berpusat bisnis yang dikembangkan dengan orang-orang di bagian lain dari organisasi; dan hubungan yang meluas
ke bidang sosial (sering disebut modal sosial). 16 Memang, anggota tim dari budaya yang pada hubungan daripada
berorientasi tugas mungkin lebih efektif dalam memanfaatkan jaringan mereka untuk meraih keuntungan tim dari
orang-orang yang datang dari budaya di mana sifat dari kesepakatan adalah yang paling penting. Intinya adalah
bahwa norma-norma budaya masyarakat yang tergabung dalam tim memiliki banyak hubungannya dengan
bagaimana-dan seberapa baik-tim akan berfungsi. Dan ini membuat pelatihan untuk anggota tim cukup penting, untuk
memastikan interaksi halus antara anggota tim.

Sementara hampir tidak dikenal di AS, tetapi banyak digunakan oleh MNEs di Eropa dan seluruh dunia, adalah penelitian
selama bertahun-tahun pada efektivitas tim oleh Meredith Belbin. Menurut Belbin, 17 peran tim adalah “kecenderungan
untuk berperilaku, berkontribusi dan saling berhubungan dengan orang lain dengan cara tertentu” dan berkaitan dengan
seberapa baik satu mengambil “tugas” di tim (yaitu, berbagai perilaku dan kontribusi). Menurut Belbin, dalam sebuah tim
yang sempurna, ada sembilan peran tim yang saling melengkapi dan semua peran yang diperlukan untuk sukses tim.
Setiap peran tim memiliki kekuatan (kontribusi besar untuk tim) dan kelemahan yang diijinkan (atau harga yang
dibayarkan untuk kekuatan tertentu). Semakin baik “campuran” dari anggota tim, lebih baik tim akan tampil. Meskipun
orang memiliki “pilihan” peran tim, kebanyakan orang bisa bermain satu-satunya untuk tiga peran tim secara efektif.
Meskipun dimungkinkan untuk mengubah perilaku alami, tidak diinginkan untuk melatih anggota tim dalam peran ganda
(lebih dari tiga peran), sebagai anggota tim biasanya akan memainkan peran ekstra tidak cukup.

Sedangkan penelitian Belbin telah menunjukkan bahwa lebih suka peran tim kecenderungan dampak efektivitas
keseluruhan individu tim, peran tim tidak cukup memperhitungkan konteks global dan budaya di mana tim kini
semakin harus beroperasi dan ukuran mereka tampaknya meningkat. Variabel-variabel kontekstual hadir
tantangan tambahan dalam membuat tim global dan virtual bekerja. Pertama, anggota tim semakin geografis dan
bekerja di zona waktu yang berbeda. Kedua, mereka lebih mungkin dibandingkan tim dalam negeri menjadi sangat
heterogen dalam hal latar belakang budaya nasional. Ketiga, mereka cenderung lebih besar daripada tim
co-terletak karena mereka sering bekerja pada isu-isu yang berkaitan dengan perusahaan global dan harus
memiliki perwakilan geografis. Keempat, mereka berkomunikasi dalam bahasa Inggris, yang tidak mungkin menjadi
bahasa asli banyak atau sebagian besar anggota tim global. Tidak peduli seberapa menantang kerja tim yang
efektif mungkin dalam tim co-terletak, masalah yang
210 • Kebijakan dan praktek

diperparah dalam tim tersebar karena fakta bahwa anggota tim (biasanya) tatap muka tidak bekerja. Oleh karena
itu, tim virtual menyajikan beberapa kepemimpinan dan pelatihan tantangan yang unik. Siapa lagi tapi IHR
bertanggung jawab untuk memastikan bahwa anggota tim global menerima pelatihan yang diperlukan untuk
bekerja secara efektif dengan satu sama lain? Jauh sebelum pembahasan saat ini pada virtual global dan
berjangkauan fl ung tim, peneliti telah tertarik dalam menilai apakah tim homogen secara kultural lebih atau
kurang efektif daripada tim heterogen. 18 Hasil penelitian menunjukkan bahwa tim yang beragam yang dikelola
dengan baik melakukan lebih baik daripada tim homogen, tapi tim yang beragam dikelola buruk tidak tampil
dengan efektivitas yang sama seperti tim homogen. Alasan untuk peningkatan kinerja tim heterogen ini
disebabkan oleh sinergi yang berasal dari keanekaragaman mereka. Alasan untuk ketidakefektifan mereka
karena mereka memiliki masalah mengatasi pengelolaan kompleksitas tim mereka (lihat Gambar 6.1). Jika tim
heterogen dapat mengatasi kesulitan-fi dif mengelola keragaman mereka, mereka akan dapat menangkap
manfaat dari sinergi dan lebih efektif daripada tim homogen. Dengan demikian, topik utama untuk pelatihan tim
menjadi pelatihan keragaman, apakah tim co-terletak atau tersebar, lintas batas, dan virtual.

Sejak MNEs semakin menggunakan tim lintas-perbatasan dan virtual ini, memastikan efektivitas mereka adalah yang
terpenting. Oleh karena itu, menciptakan program pelatihan yang membantu menciptakan produktivitas tersebut adalah
prioritas tinggi untuk IHR. Beberapa set praktik terbaik sehubungan dengan efektivitas tim virtual saat ini sedang
diusulkan. Tips untuk tim virtual meliputi: mulai dengan pertemuan tatap muka; menjaga tim sekecil praktis; memiliki kode
praktek untuk berkomunikasi; berkomunikasi secara teratur, tapi jangan berlebihan; memastikan semua orang mengerti
peran masing-masing; memiliki sponsor mendukung; menjaga hubungan yang kuat dengan organisasi induk; dan
hasil-tidak reward bagaimana orang bekerja. 19 praktek terbaik yang berhubungan dengan kepemimpinan tim virtual
meliputi:

tim homogen

Jumlah tim yang beragam

tim dikelola dengan buruk

tim yang beragam

dikelola dengan baik

prestasi

Gambar 6.1 Efektivitas tim homogen dan heterogen

Sumber DiStefano, JJ & Maznevski, ML (2000) Menciptakan nilai dengan tim yang beragam dalam manajemen global. Dinamika
organisasi, 29 (1), 45-63
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 211

l Membangun dan menjaga kepercayaan melalui penggunaan teknologi komunikasi.

l Pastikan bahwa keragaman didistribusikan dipahami dan dihargai,
l Mengelola pertemuan siklus kehidupan kerja virtual.

l Memonitor kemajuan tim menggunakan teknologi.

l Meningkatkan visibilitas anggota virtual dalam tim dan di luar

organisasi.
l Aktifkan individu anggota tim virtual untuk manfaat dari tim. 20

lynda Gratton 21 dalam bukunya, Hot Spots, melihat bagaimana mengembangkan kerja sama tim yang sangat
sukses di organisasi besar dan mengusulkan delapan cara untuk membangun kolaborasi antara tim-tim besar,
beragam, dan virtual. 22 Praktik terbaik meliputi:

l Berinvestasi hubungan tanda tangan -practices yang menunjukkan komitmen eksekutif untuk
kolaborasi dan membangun ikatan antara staf.
l memiliki eksekutif Model kolaborasi di antara mereka sendiri.
l Membentuk “budaya hadiah” di mana manajer mendukung karyawan melalui harian
mentoring.
l Pastikan bahwa dibutuhkan keterampilan hubungan, terutama komunikasi dan konflik
Resolusi, yang dipupuk melalui pelatihan.
l Dukungan kuat rasa kebersamaan melalui kegiatan HR yang disponsori.
l Menetapkan pemimpin ambidextrous ( yang kedua tugas dan berorientasi pada hubungan)

untuk tim.
l Membangun hubungan warisan dengan menetapkan beberapa orang yang mengenal satu sama lain

pada tim.
l Memahami kejelasan peran ( tahu apa yang diharapkan) sedangkan yang memungkinkan untuk tugas ambiguitas

(Memberikan anggota tim lintang bagaimana untuk mencapai tugas).

Karena semakin MNEs menggunakan tim virtual dan global, pengetahuan tentang bagaimana membuat tim ini lebih
efektif dan bagaimana mempersiapkan karyawan untuk pengalaman tim tersebut dapat diharapkan tumbuh di masa
depan. Dan satu bisa memprediksi bahwa kebutuhan dan pengiriman program pelatihan (secara global) untuk
meningkatkan efektivitas tim juga bisa diharapkan tumbuh.

PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN GLOBAL

daerah lain yang penting dari T & D adalah pengembangan dari manajer dan pemimpin global untuk MNE.
Kebanyakan manajemen dan pengembangan kepemimpinan teori kontemporer berasal dari dunia Barat. Pada
pergantian dua puluh abad pertama, dan dengan globalisasi yang cepat, sejumlah buku kepemimpinan 23 mempertanyakan
apakah karakteristik yang membuat para pemimpin Barat yang efektif adalah universal. Dengan asumsi bahwa
teori-teori kepemimpinan konteks-spesifik (waktu dan tempat terikat), menjadi sah untuk mempertanyakan apakah
AS-dan teori-teori kepemimpinan Barat-sentris adalah sebagai efektif dalam lingkungan multikultural dan
internasional karena mereka telah dalam konteks Barat. Oleh karena itu, sejumlah “kepemimpinan global” baru teori
muncul sebagai sejajar dengan model “perusahaan global” muncul.
212 • Kebijakan dan praktek

teori kepemimpinan global

Studi GLOBE adalah penelitian akademik terbesar tentang kepemimpinan dari perspektif global. GLOBE (akronim untuk

Global Leadership dan Efektivitas Perilaku Organisasi) adalah studi tentang budaya dan kepemimpinan dalam enam

puluh dua masyarakat dan sekarang telah di proses selama hampir satu dekade dan setengah. 24 Tujuan utama dari

penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi karakteristik kepemimpinan global yang diterima secara universal dan efektif

di seluruh budaya. The Merintis utama GLOBE adalah bahwa karismatik gaya kepemimpinan / transformasional yang

sangat mendukung lintas budaya. Transformasional kepemimpinan menurut Bruce Avolio 25 -adalah proses dimana

pemimpin mengembangkan pengikut menjadi pemimpin. pemimpin transformasional adalah agen moral yang yang fokus

diri dan pengikutnya pada pencapaian misi tingkat tinggi (mendapatkan komitmen, kepercayaan, loyalitas, kinerja).

Mereka mengambil waktu untuk mengenal orang-orang mereka bekerja dengan, apa yang perlu orang-orang ini tahu

untuk melakukan yang terbaik mereka, seberapa jauh mereka dapat ditarik, menantang, dan didukung. Mereka dihormati

untuk mengambil sikap atas isu-isu penting (penyebab dan keprihatinan), mendorong orang untuk mempertanyakan dan

menggunakan kecerdasan mereka, dan memanfaatkan potensi penuh dari orang-orang yang dipimpin. Kontribusi Eropa

teori kepemimpinan global telah banyak tertanam dalam diskusi budaya. Dalam buku mereka Dua puluh satu pemimpin

untuk Abad Twenty-pertama,

Fons Trompenaars dan Charles Hampden-Turner 26 berpendapat bahwa para pemimpin global yang efektif harus berurusan

dengan tujuan yang tampaknya berlawanan bahwa mereka terus berusaha untuk mendamaikan. pemimpin global yang efektif

latihan “melalui-pemikiran” dalam sintesis mereka dari nilai-nilai yang tampaknya menentang. Manfred Kets de Vries dalam

bukunya, Kepemimpinan Mystique, gaya kepemimpinan fi kasi identifikasi yang berbeda dalam efektivitas mereka tergantung

pada budaya di mana mereka paling mungkin ditemukan: konsensus, karismatik, teknokratis, proses politik, dan sentralisme

demokratis. 27 pemimpin global yang efektif membangun kompetensi kepemimpinan tradisional dan menunjukkan kemampuan

untuk menciptakan budaya organisasi yang kohesif dan dunia-mencakup dengan menekan ke dalam lebih dalam, lapisan

universal motivasi manusia. Pengembangan pemimpin global yang merupakan hasil dari pengembangan pribadi (latar

belakang budaya, keluarga di memengaruhi untuk membangun karakter, pendidikan awal, pendidikan berkelanjutan,

dukungan dari orang tua), pengalaman kerja, dan pengembangan profesional dalam organisasi.

The identifikasi individu yang berpotensi tinggi, pengembangan keterampilan kepemimpinan mereka, dan
proses percepatan diarahkan pada bakat kunci dalam organisasi global untuk tujuan perencanaan suksesi
dianggap keunggulan kompetitif penting, terutama di era peningkatan perang untuk bakat. Berikut ini
adalah ringkasan singkat dari proses ini yang begitu penting untuk pengembangan manajemen global.

Identifikasi dari pemimpin potensial tinggi

Cara organisasi mengidentifikasi pemimpin mereka dipengaruhi oleh praktek-praktek budaya dan kepemimpinan identifikasi
pendekatan fi kasi yang berbeda yang dapat ditelusuri menurut budaya. 28

The “elite kohort” pendekatan adalah model untuk mengidentifikasi bakat pada saat masuk ketika
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 213

kohort direkrut dari universitas terkemuka, hati-hati dipilih, disaring, dilatih dan dikembangkan untuk beberapa
tahun. Hal ini paling khas dari model Jepang kepemimpinan identifikasi. The “elite politik” pendekatan adalah
model untuk mengidentifikasi bakat pada saat masuk ketika individu direkrut dari sekolah elite (seperti Grandes
Ecoles). Para lulusan atas diberikan posisi manajerial tanpa masa percobaan. Model ini paling khas dari
negara-negara Eropa Latin, khususnya Perancis. Dalam pendekatan “fungsional”, pemimpin yang diidentifikasi
untuk keunggulan fungsional mereka. Hal ini cukup khas di perusahaan Jerman. Dalam pendekatan
“pengembangan berhasil”, tanggung jawab desentralisasi untuk pengembangan fungsional terletak di tingkat
lokal sedangkan keseluruhan proses pembangunan manajemen terpusat di tingkat perusahaan. Hal ini paling
biasanya ditemukan di perusahaan multinasional besar. Masing-masing model culturebased kepemimpinan
identifikasi berikut rencana pengembangan kepemimpinan yang agak berbeda.

Pengembangan pemimpin

Dalam buku mereka, Penjelajah global, Stewart Hitam, Allen Morrison, dan Hal Gregersen 29
berpendapat bahwa kepemimpinan bukan merupakan fungsi dari posisi tapi tindakan. Mereka melakukan wawancara
mendalam dari 130 eksekutif global dari beberapa perusahaan lima puluh di seluruh Amerika Utara, Eropa, dan Asia.
Mereka menyimpulkan bahwa dua-pertiga dari kemampuan kepemimpinan global didorong oleh dinamika global dan
sepertiga oleh businessspeci dinamika fi c. Setiap pemimpin global membutuhkan satu set tertentu keterampilan yang
unik dan kemampuan yang muncul dari negara af fi liation, dan dari industri, perusahaan, dan dinamika fungsional.
kepemimpinan global adalah fungsi menjadi kompeten dan tertarik dalam bisnis global. Dalam studi mereka, setiap
pemimpin global memiliki inti set atribut global dan secara konsisten kompeten dalam empat bidang penting:

l rasa ingin tahu ( rasa ingin tahu). Karakteristik rasa ingin tahu dan rasa ingin tahu itu
lem yang memegang karakteristik lainnya bersama-sama. pemimpin global yang efektif adalah tak
henti-hentinya penasaran. Jauh dari yang kewalahan oleh semua perbedaan bahasa, budaya, peraturan
pemerintah, dan sebagainya yang ada dari satu negara ke negara lain, mereka disegarkan oleh keragaman.
Mereka suka belajar dan didorong untuk memahami dan menguasai kompleksitas lingkungan bisnis global.

l perspektif ( bagaimana pemimpin melihat dunia). pemimpin global yang juga memiliki unik
perspektif tentang dunia. Sementara sebagian besar manajer telah belajar untuk menghindari ketidakpastian dan struktur

lingkungan mereka untuk menyingkirkan itu, pemimpin global yang melihat ketidakpastian sebagai aspek menyegarkan dan

alami dari bisnis internasional.

l karakter ( hubungan emosional dan integritas yang teguh). kemampuan pemimpin
untuk menghubungkan secara emosional dengan orang-orang dari latar belakang dan budaya yang berbeda melalui

demonstrasi konsisten integritas pribadi. Hal ini penting untuk melahirkan kepercayaan dan goodwill dalam angkatan

kerja global dan dengan banyak mitra fi global yang perusahaan.

l savvy ( bisnis yang luar biasa dan cerdas organisasi). Ditunjukkan oleh kemampuan
untuk mengenali peluang bisnis global dan kemudian untuk memobilisasi organisasi
214 • Kebijakan dan praktek

sumber daya global untuk memanfaatkan mereka. pemimpin global yang sangat terampil di kedua peluang pasar
mengidentifikasi dan menerapkan sumber daya organisasi untuk membuat sebagian besar peluang mereka.

MNEs tidak hanya tertarik untuk mengembangkan kepemimpinan di seluruh organisasi mereka, mereka juga ingin para
pemimpin mereka untuk memiliki kompetensi global dan pengalaman. Hal ini hampir tidak pernah terdengar hari ini
bahwa CEO, atau pemimpin senior, sebuah MNE bisa menempati posisi tersebut tanpa pengalaman internasional
sebelumnya. Oleh karena itu, banyak MNEs bersikeras pada pengembangan seperangkat kompetensi global dalam
deskripsi pekerjaan dari pemimpin utama mereka dan manajer. Pertanyaan yang menarik kemudian menjadi, “Apa ini
kompetensi kepemimpinan global?” Menurut Michael Marquard ini 30 Kerangka kompetensi bisnis global, pemimpin global
harus berupaya mengembangkan berbagai “globeable” kompetensi, seperti kemampuan untuk:

l Menggambarkan dengan jelas kekuatan di balik globalisasi bisnis.

l Mengenali dan menghubungkan tren pasar global, inovasi teknologi, dan
strategi bisnis.
l Garis isu penting untuk aliansi strategis yang efektif.
l Bingkai isu-isu manajemen sehari-hari, masalah, dan tujuan dalam konteks global.
l Berpikir dan berencana melampaui sejarah, budaya, dan politik batas, struktur,
sistem, dan proses.
l Membuat dan efektif memimpin tim bisnis di seluruh dunia.
l Membantu perusahaan seseorang mengadopsi struktur organisasi global fungsional.

Nancy Adler 31 juga berfokus pada keterampilan dan kompetensi yang dibutuhkan oleh manajer yang bekerja untuk
perusahaan-perusahaan transnasional. Saat ia menunjukkan, manajer yang lintas bangsa yang kompeten memerlukan
luas keterampilan dari manajer internasional tradisional. Pertama, manajer transnasional harus memahami lingkungan
bisnis di seluruh dunia dari perspektif global. Dan mereka harus mengembangkan serangkaian keterampilan untuk
bekerja dengan bisnis dan orang-orang dari berbagai negara dan budaya. Kotak 6.2 merangkum keterampilan seorang
manajer transnasional dan kontras mereka dengan yang dibutuhkan dari manajer internasional tradisional.

PENGEMBANGAN A GLOBAL PIKIRAN-SET

Pengembangan pola pikir global yang merupakan inti dari pengembangan kepemimpinan global. Pertama, bagian ini
mengambil melihat konsep pola pikir global. 32 Salah satu tujuan dari banyak program pengembangan manajemen di
arena global adalah untuk mengembangkan kader manajer yang memiliki apa yang disebut sebagai pola pikir global. 33
Seperti yang akan dibahas, program pengembangan manajemen internasional saja tidak dapat mencapai tujuan ini.
perspektif global ini meliputi kepekaan pada beberapa budaya dan perbedaan mereka, pengalaman kerja di lebih
dari satu negara, dan pengetahuan tentang bagaimana dan kemauan untuk mencari pelanggan, sumber daya
keuangan dan perlengkapan, teknologi, inovasi, dan karyawan di seluruh dunia.
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 215

BOX 6.2 KETERAMPILAN DARI TRANSNASIONAL KOMPETEN

MANAGER VERSUS MEREKA DARI TRADISIONAL
INTERNATIONAL MANAGER

keterampilan transnasional lintas bangsa yang kompeten tradisional internasional

manajer manajer

Sudut pandang umum Memahami Fokus bisnis di seluruh dunia pada lingkungan yang asing tunggal
dari global negara dan pada pengelolaan

perspektif hubungan antara HQs dan negara

yang

tanggap lokal Pelajari tentang berbagai budaya Menjadi seorang ahli pada satu budaya

Kerja belajar sinergis dengan dan belajar dari Bekerja dengan dan pelatih

orang dari berbagai budaya orang di setiap asing

serentak budaya secara terpisah atau

berurutan

Buat sinergis budaya Mengintegrasikan asing ke dalam

lingkungan Hidup budaya organisasi nasional markas

organisasi

transisi dan Beradaptasi dengan tinggal di banyak Beradaptasi untuk hidup di luar negeri

adaptasi budaya asing budaya

Antar budaya Gunakan interaksi lintas budaya Gunakan interaksi lintas budaya
interaksi keterampilan setiap hari di seluruh keterampilan terutama pada tugas asing
tugas

Kolaborasi Berinteraksi dengan rekan-rekan asing Berinteraksi dalam jelas didefinisikan

sebagai equals hierarki dominasi struktural dan

kultural

pengalaman asing Transpatriation untuk karir dan Pengusiran atau inpatriation

pengembangan organisasi terutama untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan

Sumber Adler, NJ dan Bartolomeus, S. (1992), Managing orang di seluruh dunia yang kompeten, Akademi Manajemen
Eksekutif, 6 (2): 52-65.

Internasionalisasi pekerjaan, perusahaan, teknologi, produk, uang, dan lingkungan telah menangkap banyak orang dan
perusahaan-perusahaan lengah. pemikiran dalam negeri Peoples' belum tertangkap dengan realitas global yang fl di dunia:
bisnis dan kehidupan, secara umum, telah dan sedang mengglobal dengan cepat. Hanya sedikit orang yang memiliki banyak
pengalaman kerja jangka panjang atau hidup dengan orang-orang dari budaya lain. Hasilnya adalah bahwa beberapa orang
yang akrab dengan aturan untuk mengikuti ketika terlibat dalam bisnis lintas batas internasional. Dan kebanyakan orang
menganggap bahwa aturan mereka yang akrab dengan
216 • Kebijakan dan praktek

dan bahwa pekerjaan dengan baik “di rumah” harus memadai ketika mereka bekerja di luar negeri. Tapi, seperti yang
telah ditekankan di seluruh buku ini, ini jarang terjadi. Dengan demikian, peluang untuk menjadi malu dan membuat
kesalahan yang pernah hadir. Seringkali, reaksi manajer dan karyawan, dalam interaksi mereka dengan rekan kerja,
pelanggan, dan pemasok dari negara lain adalah “Mengapa mereka tidak bisa seperti kita?” Tapi mereka tidak dan
cara-cara mereka berperilaku dan melakukan bisnis terlalu sering tampak aneh dan sulit. Karena itu, bisnis semakin
khawatir tentang bagaimana mengembangkan manajer dan karyawan yang menunjukkan pola pikir global, yaitu,
kemampuan untuk berpikir dan berfungsi secara efektif dalam dunia multikultur.

Mengingat globalisasi bisnis, keberhasilan karyawan dan manajer interaksi dengan pelanggan global, pemasok,
dan rekan sering tergantung pada kemampuan mereka untuk berpikir dan bertindak dengan bingkai global pikiran
dan referensi, meskipun mereka bekerja dan tinggal di sebuah saat kebanggaan dan fokus nasional yang kuat
seperti sebelumnya. Memang, kemampuan untuk mengatasi ini konflik yang antara fokus global dan fokus lokal /
nasional merupakan salah satu kompetensi penting dalam dunia bisnis saat ini. 34

Ini pikiran-set global predisposisi orang untuk mengatasi secara konstruktif dengan ini prioritas yang bersaing (global
yang vs lokal), daripada menganjurkan satu set nilai-nilai budaya (paling mungkin nilai-nilai negara asal individu) dengan
mengorbankan semua orang lain. Ini pikiran-set melibatkan kemampuan untuk membentuk dan mempertahankan
pandangan global holistik; cara yang sama sekali berbeda dalam memandang dunia dan mampu mensintesis banyak
kompleks dan saling bertentangan pasukan. 35

Orang mencoba untuk masuk akal dari efek membingungkan globalisasi dengan mereka yang ada pikiran-set. Pada dasarnya

orang pikiran-set adalah kerangka interpretatif yang berasal dari pengalaman mereka dan budaya dan panduan yang bagaimana

mereka mengklasifikasikan dan diskriminasi peristiwa dan orang-orang dengan cara yang membantu mereka untuk memahami

apa yang mereka amati dan merasakan. pikiran-set ini menentukan persepsi orang tentang dan reaksi terhadap pengalaman

internasional dan pengamatan dari orang-orang dari negara dan budaya lain. Tapi kurangnya pengalaman internasional dan

eksposur sering membatasi kemampuan mereka untuk menjadi sukses dalam pengalaman internasional mereka (kecuali

mungkin sebagai wisatawan, meskipun pikiran-set dalam negeri dapat menyebabkan masalah bahkan saat bepergian). Dalam

kata-kata Catherine Scherer, yang telah mempelajari orang-orang yang dia sebut internasionalis, pikiran-set global ditandai

dengan toleransi, fleksibilitas, rasa ingin tahu (rasa ingin tahu), dan kemampuan untuk menangani ambiguitas. 36 Semua orang

tampaknya setuju bahwa pikiran-set global sangat penting untuk manajemen global yang efektif. Namun, karena sifat yang agak

sulit dipahami dari konsep global pola pikir, kami akan terlebih dahulu mendefinisikan apa itu, mengidentifikasi karakteristik

utama, mengidentifikasi pola-pola organisasi dengan pola pikir global, dan membahas bagaimana orang dapat mengembangkan

pikiran-global yang set.

Definisi dari pikiran-set global

Mengetahui bagaimana untuk hidup dan bekerja di seluruh budaya adalah kompetensi penting dari orang-orang dengan
pola pikir global. Bagi kebanyakan orang, mengembangkan ini pola pikir adalah baik pendidikan emosional serta
intelektual. Pelajaran yang profesional dan
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 217

pribadi-namun sering mendalam pribadi. 37 Ini adalah kompleksitas pelajaran profesional dan kualitas
transformasional pelajaran pribadi yang mengarah ke perspektif yang lebih luas dari orang-orang dengan
pikiran-set global. Hal ini sebenarnya perspektif yang unik ini yang mendasari kualitas ini disebut mind-set global. Salah
satu penulis dengan pengalaman bisnis internasional yang luas, menulis untuk American Society for Training
and Development, mengatakan ini global yang pikiran-set:

adalah cara yang agak dari satu set keterampilan. Ini adalah orientasi ke dunia yang memungkinkan
seseorang untuk melihat hal-hal tertentu yang lain tidak. Pikiran-set global berarti kemampuan untuk
memindai dunia dari perspektif yang luas, selalu mencari tren yang tak terduga dan peluang yang
mungkin merupakan ancaman atau kesempatan untuk mencapai tujuan pribadi, profesional, atau
organisasi. 38

set penulis, yang akademisi dan konsultan Eropa, mendefinisikan global pola pikir dari segi psikologis
(pribadi) dan strategis (profesional) perspektif nya nya. 39 Artinya, mereka melihatnya sebagai “kemampuan
untuk menerima dan bekerja dengan keragaman budaya” serta melibatkan “seperangkat sikap yang
mempengaruhi individu untuk menyeimbangkan bersaing bisnis, negara, dan prioritas fungsional yang
muncul dalam [situasi] internasional daripada untuk menganjurkan setiap dimensi ini dengan mengorbankan
yang lain.”

Pada akhirnya, manajer global harus menjadi fasilitator perubahan pribadi dan organisasi dan pengembangan
pada skala global. Untuk mencapai hal ini, manajer global tidak hanya harus memperhatikan pengembang
budaya organisasi, nilai-nilai, dan keyakinan yang mencapai jauh melampaui latar belakang budaya, teknis, dan
manajerial manajer sendiri, tetapi s / ia juga harus menjadi reframer sempurna dari batas-batas dunia di mana s /
dia bekerja. 40 Ini pikiran-set global adalah tentang menyeimbangkan perspektif, bukan hanya tentang menjadi
global. Manajer global perlu terus memahami, menghargai, dan mengakomodasi, perbedaan lintas-budaya lokal
dan variasi sementara pada saat yang sama menjaga pandangan global. Sebagai tindakan pencegahan, namun:

akademisi dan lain-lain menulis dari perspektif normatif kadang-kadang memiliki kecenderungan untuk melihat
global atau kosmopolitan sebagai unggul lokal, menyerukan “cara universal yang melampaui tertentu tempat.” Apa
yang “lokal” dipandang sebagai parokial dan berpikiran sempit. Namun, dalam pandangan kami, global yang pola
pikir memerlukan pendekatan yang dapat dilihat sebagai berlawanan dengan seperti satu dimensi
universalisme-panggilan untuk perspektif dualistik, pencelupan dalam “keterangan” lokal sementara pada saat
yang sama mempertahankan lebih luas orientasi lintas batas. 41

Karakteristik dari pikiran-set global

Belajar pola pikir global membutuhkan berkembangnya satu set baru kompetensi. Meskipun ada
banyak ketidaksepakatan atas apa yang karakteristik
218 • Kebijakan dan praktek

mereka yang memiliki ini global yang pikiran-set, berikut ini adalah sintesis dari upaya untuk menggambarkan
karakteristik ini. 42 Pada akhirnya, ada kesepakatan besar atas berikut ini. Mereka dengan pameran pola pikir global
yang kemampuan untuk:

l Mengelola daya saing global. Mereka memiliki keterampilan bisnis yang lebih luas, menunjukkan

kemampuan untuk melakukan bisnis pada skala global serta untuk merancang dan mengelola struktur
internasional yang kompleks dan strategi. 43 Mereka menunjukkan kesadaran perbedaan nasional, tren global
dan pilihan, dan dampak global dari keputusan dan pilihan mereka. Keterampilan teknis dan bisnis
menyediakan mereka dengan kredibilitas dalam berbagai tugas internasional mereka.

l Bekerja dan berkomunikasi dengan beberapa budaya. Mereka menunjukkan kemampuan untuk berinteraksi

dengan orang-orang (karyawan, pelanggan, pemasok, rekan) dari berbagai budaya dengan kepekaan terhadap
perbedaan budaya dan bahasa mereka. Mereka memahami perbedaan konteks budaya dan menggabungkan
pemahaman bahwa dalam pekerjaan dan komunikasi gaya mereka. Dan mereka memahami dampak dari faktor
budaya pada komunikasi dan kerja hubungan dan bersedia untuk merevisi dan memperluas pemahaman
mereka sebagai bagian dari pertumbuhan pribadi dan profesional mereka dan pembangunan.

l Mengelola kompleksitas global, kontradiksi, dan konflik. Mereka menunjukkan kemampuan untuk

mengelola ik kompleksitas, kontradiksi, dan kon fl yang dialami ketika berhadapan dengan beberapa negara dan budaya.

Mereka mengembangkan kepekaan terhadap berbagai budaya dan nilai-nilai budaya; mereka berfungsi secara efektif

dalam lingkungan budaya yang berbeda; 44 dan mereka menunjukkan kemampuan untuk menangani kompleksitas dan

ketidakpastian daripada yang dialami oleh rekan-rekan dalam negeri mereka. 45 Mereka menganggap lebih variabel ketika

memecahkan masalah dan tidak berkecil hati dengan kesulitan.

l Mengelola adaptasi organisasi. Mereka menunjukkan kemampuan untuk mengelola

perubahan organisasi dalam menanggapi situasi baru (yaitu, mereka mampu mengelola budaya perusahaan global
dan beradaptasi ke beberapa lingkungan budaya). Mereka menunjukkan kemampuan untuk membingkai ulang ladang
mereka dari referensi, untuk menjadi fleksibel, mengubah budaya organisasi mereka bila diperlukan. 46 Dan mereka
memiliki rasa ingin tahu yang luas dan keterbukaan terhadap cara-cara lain hidup dan berbicara, dari mana mereka
menarik ide untuk adaptasi organisasi.

l Mengelola tim multikultural. Mereka mampu secara efektif mengelola (dan mengelola
efektif) lintas batas dan tim multikultural. Mereka menghargai keragaman hadir di tim tersebut dan mampu
menjadi pelatih lintas batas, koordinator, dan mediator dari konflik untuk tim tersebut. 47 Mereka berhubungan
baik dengan beragam kelompok orang dan mampu mengembangkan kepercayaan dan kerja sama tim lintas
batas diperlukan yang penting untuk kinerja yang efektif dari tim tersebut. 48

l Mengelola ketidakpastian dan kekacauan. Mereka merasa nyaman dengan ambiguitas dan pasien

dengan berkembang isu-isu yang begitu khas dari pengalaman global. Mereka dapat membuat keputusan dalam

menghadapi ketidakpastian dan dapat melihat pola dan hubungan dalam kekacauan peristiwa-peristiwa global. Mereka

menunjukkan rasa ingin tahu yang luas tentang budaya lain dan orang-orang yang tinggal di dalamnya.

l Mengelola pembelajaran global pribadi dan organisasi. Baik untuk diri mereka sendiri dan untuk

orang lain dengan siapa mereka bekerja.

 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 219

Karakteristik organisasi dengan pikiran-set global

Sebuah organisasi dengan pikiran-set global sering disebut sebagai geosentris. Artinya, tujuan utamanya adalah untuk

menciptakan sebuah organisasi dengan sistem bisnis yang terintegrasi secara global dengan tim kepemimpinan dan tenaga

kerja yang memiliki perspektif seluruh dunia dan pendekatan. Mereka merekrut karyawan untuk potensi global dan ekspatriat

mereka, karena perspektif mereka adalah bahwa semua karyawan harus memberikan kontribusi bagi keberhasilan global

perusahaan. Seluruh kebutuhan tenaga kerja untuk menjadi global sadar dan mendukung strategi global perusahaan.

Konsep perusahaan yang terintegrasi secara global telah terbaik telah dijelaskan oleh CEO IBM, Sam Palmisano, yang telah

diciptakan kembali organisasi IBM dengan cara itu. 49 Ini adalah arsitektur fundamental baru di mana IBM adalah untuk

menemukan pekerjaan dan operasi mana saja di dunia berdasarkan kombinasi dari lokasi terbaik untuk ekonomi, keahlian

karyawan, dan lingkungan bisnis yang tepat dan kemudian mengintegrasikan operasi mereka secara horizontal dan global.

Salah satu tantangan utama dari model ini adalah bahwa hal itu perlu membuat kolam pemimpin yang benar-benar global.

Dengan kata Palmisano sendiri tantangannya adalah: “Bagaimana kita mengembangkan orang-orang yang dapat memimpin

tim dan operasi benar-benar global dan memahami norma-norma budaya dan sosial dan harapan seluruh dunia? Di mana

generasi baru ini pemimpin akan datang?”

Mendapatkan pikiran-set global

Empat Ts (perjalanan, pelatihan, tim, dan transfer) 50 telah digambarkan sebagai cara yang efektif
untuk mengembangkan pola pikir global. Namun, pengalaman bottom-line yang diperlukan untuk
mengembangkan pola pikir global yang tinggal di budaya lain dan akan melalui kejutan budaya
yang diperlukan untuk belajar bagaimana menerima dan menikmati hidup dalam budaya asing.
Meskipun sering perjalanan bisnis internasional dan jangka pendek tugas internasional
(didefinisikan sebagai kurang dari satu tahun) membantu memperluas perspektif seseorang,
mereka tidak mengembangkan keterampilan budaya dan kepemimpinan yang diperlukan untuk
memperoleh pola pikir global. Alasan yang diberikan untuk ini adalah bahwa perjalanan jangka
pendek dan tugas tidak memerlukan akulturasi dan asimilasi ke dalam budaya asing. Karenanya, 51

Sejumlah orang berpendapat bahwa, pada akhirnya, orang-orang yang tampaknya mampu beroperasi secara efektif
dalam lingkungan global tidak hanya dijelaskan oleh daftar atribut yang sebagian besar ekstensi dari pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan yang dibutuhkan oleh mereka yang efektif di lingkungan domestik murni. Memang, bukti
terakumulasi bahwa di beberapa titik transformasi mendasar terjadi bagi orang-a global yang sukses transformasi yang
dapat digambarkan dalam istilah seperti akuisisi pola pikir global. 52 orang berubah seperti menjadi lebih kosmopolitan,
mereka memperpanjang perspektif mereka, dan mereka mengubah peta kognitif mereka tentang dunia. Keluar dari
perubahan mendalam ini individu mengembangkan perspektif baru atau pola pikir. Ini bukan hanya pandangan baru dari
diri sendiri tetapi juga pandangan baru tentang peran organisasi dan profesional seseorang. Perubahan ini jauh
melampaui perubahan dalam keterampilan-set-itu adalah perubahan dalam
220 • Kebijakan dan praktek

orang. Hal ini diketahui bahwa perubahan mendalam dalam identitas pribadi terjadi sebagai akibat dari dihadapkan
dengan tingkat yang lebih tinggi dari kompleksitas dalam lingkungan-dan itulah yang terjadi dalam tugas
internasional. Tidak hanya orang mengembangkan perspektif baru, tapi dia juga mengembangkan keterampilan
dalam pengambilan perspektif baru, dan mengembangkan dan memegang berbagai perspektif. Kemampuan untuk
memperoleh dan menahan beberapa, mungkin bersaing, perspektif (yaitu, kemampuan untuk melihat situasi
melalui mata orang lain) adalah kualitas yang lebih “berevolusi” identitas. 53

Sebagai studi sekarang perintisan, pelajaran dari adaptasi budaya cukup banyak belajar hanya dengan
pengusiran, yaitu, melalui hidup dalam budaya lain. 54

Seperti kebanyakan pengalaman belajar, eksekutif global melaporkan belajar dari tugas yang menantang,
signifikan orang lain, peristiwa perspektif berubah, dll Tapi, ketika pengalaman ini berlangsung di budaya yang
berbeda, mereka mengambil nada yang jelas berbeda; mereka jelas lebih kompleks. Berfungsi di negara secara
signifikan berbeda dari satu sendiri adalah sebuah pengalaman yang tidak ada pengganti. Dan kemudian
melakukannya untuk kedua kalinya, dalam budaya yang secara substansial berbeda, sekali lagi, adalah
transformasional. Namun, orang tidak perlu belajar tentang orang lain atau mengembangkan pola pikir ini global
yang murni melalui berada di dekat atau melalui osmosis. Kedekatan tidak selalu mengarah ke komunikasi yang
lebih baik atau pemahaman. Juga tidak akal sehat dan goodwill mengambil tempat pendidikan yang disengaja.
Artinya, seseorang harus bekerja di itu, 55 Untuk mengembangkan literasi budaya atau kompetensi, salah satu
harus mengambil langkah-langkah yang disengaja untuk belajar tentang praktik dan nilai-nilai negara lain atau
kebudayaan. Satu harus melakukan upaya bersama untuk belajar tentang nilai-nilai yang mendalam yang
memotivasi orang dan memberikan konteks untuk tindakan mereka. Satu harus mengalami kejutan budaya
mengatasi dengan budaya baru dalam rangka untuk mulai memahami hal ini untuk berfungsi secara efektif
dalam itu. Dan inilah yang IHRM dan MNEs harus memfasilitasi dan mendorong.

Banyak MNEs, belajar dari kedua mereka sendiri dan pengalaman orang lain, sekarang membuat pengalaman luar
negeri suatu keharusan untuk pengembangan eksekutif. 56 Memang, semua manajer yang berpotensi tinggi di
perusahaan-perusahaan ini diperlukan untuk memiliki fi pengalaman internasional signifikan sebagai bagian dari
pengembangan karir mereka. Ini tugas internasional, tentu saja, bekerja dengan baik ketika harapan organisasi dan
individu selaras. Artinya, kontrak nyata (dan psikologis) antara fi rm dan penerima hak individu perlu berada dalam
perjanjian dan kedua belah pihak harus hidup sampai kewajiban mereka dan harapan pihak lain. 57 Dan ini
membutuhkan konstan kewaspadaan oleh kedua belah pihak serta diskusi rutin tentang kedua konsekuensi yang
diharapkan dari tugas dan bagaimana tugas ini terungkap dan bagaimana sebenarnya tidak terungkap.

LINTAS BUDAYA UNTUK PERSIAPAN assignees

INTERNATIONAL

Yang pertama jawab pelatihan internasional untuk manajer SDM biasanya melibatkan pelatihan dan persiapan
assignees internasional dan keluarga mereka. Memang, untuk
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 221

banyak perusahaan yang baru “pergi internasional,” ini mungkin menjadi satu-satunya masalah pelatihan internasional

memandang untuk beberapa waktu setelah perusahaan mulai mengembangkan operasi internasional. program

pengembangan manajemen biasanya tidak akan melibatkan pertimbangan internasional dan pelatihan angkatan kerja

lokal tetap terutama perhatian dari manajer HR lokal-nasional. Namun, di beberapa titik, perusahaan global biasanya

datang untuk mengakui pentingnya pelatihan dan mempersiapkan ekspatriat nya. Yang merupakan subjek dari bagian

bab ini. Penyusunan assignees internasional sebelum pergi ke luar negeri (dan setelah kedatangan) setidaknya sama

penting untuk kinerja yang sukses mereka seperti memilih kandidat yang tepat dan keluarga di tempat pertama. Banyak

bukti menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan masih tidak melakukan pekerjaan yang sangat baik memilih atau

mempersiapkan assignees internasional mereka. Memang, survei mendapati bahwa hanya sekitar 35 persen dari

perusahaan AS menawarkan pra-keberangkatan lintas-budaya atau pelatihan bahasa bagi manajer ekspatriat mereka. 58 Persentase

tersebut tidak jauh berbeda untuk perusahaan-perusahaan Asia atau Eropa. 59 Namun ketidakmampuan untuk

menyesuaikan atau untuk melakukan diharapkan peran-yang keduanya dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan

orientation- umumnya memberikan alasan utama untuk “kegagalan” dalam tugas di luar negeri. Ketika relokasi eksekutif

internasional gagal, mereka umumnya gagal baik karena ekspatriat tidak bisa memahami kebiasaan negara baru atau

karena keluarga mereka tidak bisa berurusan dengan stres emosional yang menyertai relokasi. 60 Dalam kedua kasus,

orientasi ke “kejutan budaya” mereka akan mengalami dalam lingkungan baru mereka tampaknya sangat penting.

penyesuaian lintas budaya

Banyak assignees internasional dan keluarga mereka mengalami kesulitan-fi dif menyesuaikan diri dengan yang baru, situasi asing

mereka. 61 Sebagian besar waktu, pasangan atau signifikan lainnya (biasanya seorang wanita, karena kebanyakan assignees

internasional adalah laki-laki, meskipun hal ini perlahan-lahan berubah) harus menyerah pekerjaan, rumah, teman-teman, dan

keluarga untuk menemani suaminya pada tugas luar negerinya. Suami juga mungkin menyerah rumah, teman-teman, dan keluarga,

tetapi ia masih memiliki pekerjaan dan hubungan kerja di tugas barunya. Akibatnya, istri biasanya memiliki lebih Kesulitan beradaptasi

dengan lingkungan yang asing. Beberapa masalah penyesuaian yang dihadapi oleh orang-orang, pria dan wanita, karena mereka

pindah ke yang baru, asing, tugas asing termasuk rutinitas berubah, kejutan budaya. Banyak dari rutinitas didirikan hidup harus

mengubah di lokasi asing. Ini termasuk segala sesuatu dari kebiasaan makan dan makanan favorit untuk memulai dan

mengembangkan hubungan. Gangguan ini membutuhkan fi energi signifikan dan waktu untuk memerangi. Dan semakin besar ruang

lingkup, besaran, dan kekritisan dari gangguan yang lebih pengeringan dan, tergantung pada keberhasilan seseorang dalam

berurusan dengan mereka, semakin menyedihkan mereka dapat. Budaya kejutan adalah himpunan respon psikologis dan emosional

orang mengalami ketika mereka kewalahan oleh kurangnya pengetahuan dan pemahaman tentang baru budaya, asing dan

konsekuensi negatif yang sering menyertai perilaku yang tidak memadai dan berpengalaman mereka. Gejala psikologis dan emosional

dari kejutan budaya termasuk frustrasi, kecemasan, kemarahan, dan depresi. Gangguan rutinitas seseorang mengarah ke

konsekuensi ini. yang lebih menyedihkan mereka dapat. Budaya kejutan adalah himpunan respon psikologis dan emosional orang

mengalami ketika mereka kewalahan oleh kurangnya pengetahuan dan pemahaman tentang baru budaya, asing dan konsekuensi

negatif yang sering menyertai perilaku yang tidak memadai dan berpengalaman mereka. Gejala psikologis dan emosional dari kejutan

budaya termasuk frustrasi, kecemasan, kemarahan, dan depresi. Gangguan rutinitas seseorang mengarah ke konsekuensi ini. yang

lebih menyedihkan mereka dapat. Budaya kejutan adalah himpunan respon psikologis dan emosional orang mengalami ketika mereka

kewalahan oleh kurangnya pengetahuan dan pemahaman tentang baru budaya, asing dan konsekuensi negatif yang sering menyertai perilaku yang tidak memadai dan berpengalam
222 • Kebijakan dan praktek

Tapi kejutan budaya sering menyebabkan reaksi yang melampaui bahkan ini. Kebanyakan orang tidak mengalami kejutan budaya di

awal. Biasanya ada bentuk euforia dan kegembiraan tentang pengalaman baru dalam tahap awal tugas. Penerima hak internasional

dan keluarga biasanya bahkan tidak cukup tahu pada tahap ini untuk memahami mereka melanggar tabu budaya lokal. Tapi setelah

beberapa saat, penerima hak internasional dan dia / keluarganya akan mulai menyadari bahwa mereka tidak tahu atau mengerti

banyak aturan dasar budaya dasar, dan ini menciptakan pukulan besar untuk ego mereka. The fi lebih signifikan cant aturan-aturan

dasar yang rusak, fi lebih signifikan cant pukulan bagi ego seseorang, dan semakin besar perasaan berikutnya kejutan budaya dan

depresi. Beberapa tidak pernah pulih dari kejutan budaya ini dan banyak dari mereka pulang lebih awal. Namun lain tinggal dan

akhirnya bekerja dengan cara mereka melalui kejutan budaya, belajar untuk memahami dan menerima budaya lokal, dan secara

bertahap menyesuaikan diri dengan tinggal dan bekerja di lokal asing. Rasa sakit dari kesalahan adalah penyebab utama dari kejutan

budaya tetapi itu adalah pembelajaran yang kesalahan-kesalahan ini menyebabkan yang menunjukkan jalan keluar dari itu. Setelah

kesalahan budaya dibuat dan, yang lebih penting, diakui, itu kurang cenderung untuk diulang atau menjadi sumber berkelanjutan

frustrasi, marah, atau malu. Secara bertahap, dengan membuat kesalahan, mengakui mereka, dan mengamati bagaimana orang lain

dalam berperilaku budaya (dan menempatkan sebagainya upaya untuk memahami nilai-nilai yang lebih dalam yang mendasari perilaku

budaya lokal), orang belajar apa yang harus dilakukan dan katakan dan apa yang tidak harus dilakukan dan dikatakan. dan secara

bertahap menyesuaikan diri dengan tinggal dan bekerja di lokal asing. Rasa sakit dari kesalahan adalah penyebab utama dari kejutan

budaya tetapi itu adalah pembelajaran yang kesalahan-kesalahan ini menyebabkan yang menunjukkan jalan keluar dari itu. Setelah

kesalahan budaya dibuat dan, yang lebih penting, diakui, itu kurang cenderung untuk diulang atau menjadi sumber berkelanjutan

frustrasi, marah, atau malu. Secara bertahap, dengan membuat kesalahan, mengakui mereka, dan mengamati bagaimana orang lain

dalam berperilaku budaya (dan menempatkan sebagainya upaya untuk memahami nilai-nilai yang lebih dalam yang mendasari perilaku budaya lokal), orang belajar apa yang harus d

Persiapan untuk tugas internasional

manajer IHR berpengalaman pikir itu sangat penting bagi keberhasilan dalam tugas internasional
untuk pertama-tama, menyediakan baik penerima hak internasional dan keluarga informasi yang
cukup akurat nya tentang tugas dan lokasi bagi mereka untuk dapat membuat keputusan tentang
keinginan tugas tersebut (di luar self-assessment dibahas dalam bab sebelumnya). 63 Hal ini perlu
menjadi lebih dari sosialisasi perjalanan singkat ke lokasi yang diusulkan, meskipun ini adalah
penting dan harus dilihat sebagai bagian penting dari proses persiapan dan orientasi. Baik karyawan
dan pasangan harus baik pengarahan tentang tanggung jawab tugas baru, serta pada kebijakan
perusahaan sehubungan kompensasi pengalihan internasional, manfaat, pajak, prosedur keamanan,
dan repatriasi. Selain itu, karyawan dan keluarga perlu disediakan dengan semua informasi,
keterampilan, dan sikap yang mereka akan perlu merasa nyaman, efektif, dan produktif dalam tugas
di luar negeri. Banyak orientasi dan pelatihan ini harus difokuskan pada nilai-nilai budaya dan
norma-norma negara baru dan kontras dengan orang-orang dari negara asal mereka. Kotak 6. 64 Mengingat
sejumlah jenis masalah yang assignees internasional dan keluarga mereka mungkin menghadapi,
ditambah sejumlah tujuan pembangunan mungkin, metode tertentu dipilih untuk pelatihan dan
orientasi harus bervariasi juga.

Pertama, dalam pengembangan persiapan ditunjuk dan pelatihan internasional seperti, IHR harus
mengenali berbagai jenis masalah yang ada untuk
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 223

BOX 6.3 PERSIAPAN DAN PELATIHAN

assignees INTERNATIONAL

1 Membangun dan memelihara hubungan

(Sebuah)Intern dalam perusahaan (b)
Eksternal dengan masyarakat (c) Keluarga

(D) Tuan rumah pemerintah

(e) pemerintah Home (f)
Markas 2 tujuan Persiapan

(A) persyaratan Ulasan dan kondisi tugas (b)

Meningkatkan kesadaran budaya (c)

Meningkatkan pengetahuan negara tuan rumah (d)

Memberikan pengetahuan kerja bahasa asing (e)

Meningkatkan con fl keterampilan manajemen ik (f)

Meminimalkan masalah re-entry 3 Bentuk pelatihan

(A) Predeparture
(I) orientasi Budaya (ii) studi di
Area
(Iii) instruksi Language (iv) lintas
budaya T-kelompok (b) simulasi
Perilaku (c) Studi kasus (d) pelatihan
Post-tiba

(I) orientasi Budaya dan pelatihan (ii)

Antarkelompok pemecahan masalah

(Iii) Penugasan dari “teman” lokal dan / atau mentor pelatihan budaya (e)

Re-entry dan orientasi 4 hasil Pelatihan

(A) Pengetahuan tentang budaya, politik, ekonomi, bisnis, hukum, dan sosial
faktor dari negara tuan rumah
(B) Kesadaran akan kebutuhan dan harapan dari berbagai pihak yang tertarik
operasi internasional
(C) Kesadaran masalah hubungan keluarga di negara tuan rumah

Sumber Berdasarkan Rahim, A. (1983), Sebuah model untuk mengembangkan eksekutif ekspatriat kunci, Personil Journal, April: 23-28.
224 • Kebijakan dan praktek

assignees internasional. Ini berkisar dari kesulitan-fi dif dengan hubungan bisnis (baik di dalam atau di
luar firma atau dengan kantor pusat), kesulitan-fi dif dalam keluarga penerima hak internasional, atau
kesulitan-kesulitan dengan baik host atau negara asal pemerintah. Masing-masing sumber potensial
kesulitan untuk memiliki solusi khusus sendiri dengan sendiri spesifik tujuan fi c-nya yang akan membantu
mengatasi masalah. Misalnya, mengembangkan pengetahuan tentang bahasa negara tuan rumah dapat
menyebabkan perbaikan di sejumlah kemungkinan kekhawatiran hubungan. Dan metode pengembangan
tertentu yang dipilih harus disesuaikan dengan Speci kebutuhan pembangunan c fi. Seperti perbedaan
antara budaya penerima hak internasional dan atau keluarganya menjadi relatif lebih besar dengan yang
ada pada lokasi asing baru, 65 Pada akhirnya, tujuannya adalah untuk penerima hak internasional untuk
menjadi sukses dalam nya tugas, untuk tetap berada di lokal asing selama tugas itu, dan kembali ke induk
fi rm untuk tugas yang secara efektif menggunakan keterampilan baru yang ditunjuk internasional dan
motivasi.

Dalam hal desain untuk pelatihan untuk assignees internasional, penelitian dan menulis tentang pelatihan, secara
umum, telah menyarankan sejumlah pedoman yang tampaknya tepat, di sini. 66 Sebagai contoh, pelatihan perlu
memperhitungkan pengaruh dari lingkungan, yang tampaknya sangat relevan dalam pelatihan lintas-budaya. Dan itu
harus kemajuan dalam hal konten dan pedagogi dalam kaitannya dengan pengetahuan, pengalaman, dan
kompetensi dari para peserta pelatihan. Terakhir, telah menyarankan bahwa pelatihan penerima hak internasional
yang paling komprehensif harus fokus pada semua kompetensi tersebut: 67

l kompetensi kognitif. Akuisisi pengetahuan dan fakta tentang budaya,

termasuk faktor-faktor seperti sejarah, ekonomi, politik, praktek bisnis, daerah sensitif, dan hubungan
keluarga.
l kompetensi perilaku. Kemampuan untuk beradaptasi dengan kondisi yang beragam, untuk berkomunikasi

dalam budaya lain, untuk memindai lingkungan negara cakap, untuk menunjukkan keterampilan pada hubungan manusia

dalam budaya lain, belajar etiket dan protokol yang sesuai, dan untuk mengelola stres secara efektif.

l Kinerja kompetensi. Kemampuan untuk melakukan dengan baik dalam bisnis ditugaskan atau

tugas-tugas organisasi dalam budaya lain, termasuk keterampilan teknis dan manajerial yang tepat, kemampuan
untuk menjadi kreatif di adaptasi sementara terlibat dalam berpikir kritis, pemahaman posisional dan belajar pada
pekerjaan, dan kemampuan untuk mengembangkan jaringan dan sistem pendukung untuk menyelesaikan
tugas-tugas di tangan .

Minimal, pelatihan dan mempersiapkan assignees internasional untuk tugas internasional harus mencakup berikut topik
untuk memudahkan proses penyesuaian yang pernah-penting: 68

l keterampilan bisnis antar budaya, misalnya, gaya negosiasi di berbagai negara dan budaya.

l manajemen kejutan budaya, misalnya, apa yang diharapkan dan bagaimana menghadapi stres adaptasi.
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 225

l penyesuaian gaya hidup, misalnya, bagaimana menghadapi berbagai belanja dan transportasi sistem
dan ketersediaan berbeda akrab makanan dan hiburan.
l masalah hidup sehari-hari tuan rumah negara, misalnya, masalah terbiasa dengan air atau listrik.

l adat istiadat setempat dan etiket, misalnya, apa yang harus dipakai dan pola perilaku dan gerak tubuh yang berbeda untuk pria dan

wanita.
l studi kawasan, misalnya, lingkungan politik dan agama dan geografi lokal.
l perencanaan repatriasi, misalnya, bagaimana untuk tetap berhubungan dengan rumah kantor dan bagaimana mengidentifikasi tugas

yang tepat sebelum memulangkan kembali ke rumah).

l strategi pembelajaran bahasa, baik sebelum berangkat untuk tugas baru juga
karena setelah kedatangan.

Dalam gambaran yang lebih luas, banyak perusahaan membagi persiapan mereka dari assignees internasional menjadi dua kategori:

konseling dan pelatihan. Komponen konseling penawaran terutama dengan mekanisme bergerak di luar negeri saat pelatihan

mencoba untuk mengembangkan keterampilan dan kepekaan terhadap isu-isu nasional dan budaya yang lebih baik akan

memungkinkan penerima hak internasional dan keluarga untuk beradaptasi dan menikmati situasi baru mereka. Semakin,

perusahaan-perusahaan menyadari betapa pentingnya persiapan tersebut adalah untuk keberhasilan bisnis internasional assignees

internasional mereka.

Jenis-jenis topik yang dibahas oleh yang normal konseling dan pelatihan sesi mereka untuk orang-orang
pergi pada tugas asing adalah sebagai berikut: 69

Konseling
l Kompensasi, manfaat, dan pajak.
l Perjalanan.

l Pengiriman dan penyimpanan barang rumah tangga.

l Perumahan dan manajemen properti.

l Transportasi lokal.
l Tunjangan.
l Liburan dan daun rumah.
l pelatihan bahasa dan orientasi.
l biaya dan pilihan pendidikan anak-anak.

Latihan
l Adat istiadat setempat, politik, agama, sikap.
l hukum setempat.

l Keselamatan, kesehatan, dan keamanan.

l sensitivitas budaya, makanan, air, dan sebagainya.

l Latar Belakang brie fi ng pada perusahaan: sejarah, kebijakan, individu.

Dan terakhir, yang lain fi rm merekomendasikan bahwa program persiapan secara menyeluruh harus mencakup semua
hal berikut: 70

l Sebuah pra-kunjungan ke situs baru.

l Pelatihan bahasa.
226 • Kebijakan dan praktek

l Penelitian daerah intensif.

l Negara-spesifik buku pegangan yang mencakup baik negara dan perusahaan fakta dan

di mana untuk mendapatkan informasi tambahan.

l Dalam-perusahaan konseling tentang isu-isu seperti pajak, masalah hukum, kompensasi,

bergerak, dan sejenisnya.

l Pertemuan dengan repatriat yang baru saja pulang dari lokasi ke
yang ditunjuk internasional bergerak.
l sponsor dan bantuan untuk kedatangan dan orientasi ke lokal baru lokal dan
tugas.

Seperti program ekstensif persiapan dapat meminimalkan tingkat tinggi pengembalian prematur dan
pengalaman buruk karena ketidakmampuan menyesuaikan diri untuk tugas asing dengan assignees
internasional dan keluarga mereka dan tingkat memadai akibat dari kinerja dalam tugas asing.

Meskipun ada banyak kontroversi mengenai kemampuan orang untuk belajar tentang budaya lain melalui program pelatihan
(beberapa penulis menyarankan satu harus mengalami budaya yang pertama-tangan dalam rangka untuk mendapatkan
pemahaman yang nyata dan / atau adaptasi untuk itu-ini dibahas dalam lebih rinci dalam bagian pada pengembangan
eksekutif global), setidaknya beberapa bukti menunjukkan bahwa hal-program pelatihan melakukan bantuan. 71 Memang,
pengalaman Business Council yang berbasis di Universitas Amerika untuk Pemahaman Internasional dalam pekerjaan dengan
Shell Oil Company di Amerika Serikat menunjukkan bahwa pelatihan predeparture dapat mengurangi secara dramatis
penerima hak tingkat kegagalan internasional). 72

Misalnya, sebelum memberikan pelatihan kepada karyawan yang dikirim ke Arab Saudi, Shell mengalami 60
persen tingkat pengembalian awal. Dengan tiga hari pelatihan, tingkat itu turun menjadi 5 persen. Dengan
program pra-keberangkatan enam hari, angka turun menjadi 1,5 persen! Diperkirakan, tanpa pra-keberangkatan
pelatihan lintas budaya, hanya sekitar 20 persen orang Amerika dikirim ke luar negeri melakukannya dengan baik. 73

Sebagaimana dinyatakan dalam pembahasan kejutan budaya, assignees internasional dan

keluarga mereka harus belajar untuk mengatasi-tergantung pada negara-a berbagai jumlah,
kepentingan, dan kekritisan dari gangguan rutinitas normal mereka dan cara hidup. Dengan
demikian, pelatihan pra-keberangkatan yang efektif harus bervariasi isinya dan intensitas sesuai
dengan jarak antara apa yang normal dan akrab dan apa yang akan dialami di tugas baru. Semakin
besar jarak antara rumah budaya dan budaya host (yaitu, jarak budaya), yang lebih luas dan
panjang pelatihan harus. Dan, bila memungkinkan, baik pra-keberangkatan dan pelatihan pasca
kedatangan harus disediakan, dengan pelatihan pasca kedatangan berfokus pada aspek yang lebih
rumit dari budaya baru, 74

Desain dan pengiriman pelatihan lintas-budaya

Pelatihan untuk penyesuaian lintas budaya harus fokus pada membantu assignees internasional dan keluarga mereka
melakukan tiga hal: (1) menjadi sadar bahwa perilaku berbeda-beda di
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 227

budaya, termasuk menjadi berbeda dari apa yang mereka digunakan untuk, dan bekerja di mengamati perbedaan-perbedaan ini

cukup hati-hati; (2) membangun peta mental dari budaya baru sehingga mereka bisa mengerti mengapa orang-orang lokal

menghargai perilaku tertentu dan ide-ide dan bagaimana mereka perilaku dan ide-ide dapat tepat direproduksi; dan (3)

mempraktekkan perilaku mereka akan perlu untuk menjadi efektif dalam tugas-tugas mereka di luar negeri. Tanpa pelatihan

semacam ini, kebanyakan orang tidak akan berhasil dalam belajar bagaimana beradaptasi dengan budaya baru mereka. 75

Ketika pelatihan dan persiapan assignees internasional dan keluarga mereka dilakukan dengan baik,
departemen IHR akan telah menyelesaikan daftar yang terlihat seperti ini untuk setiap penerima hak
internasional dan atau keluarganya:

l Mengembangkan rencana kompensasi dan manfaat ts luar negeri, dengan mempertimbangkan biaya-

perbedaan dan kebutuhan khusus dari-hidup.

l Memberikan saran pajak dan konseling keuangan.
l Mengawasi dokumen kadang-kadang luas terlibat dengan membuat
Langkah internasional, seperti mengatur visa kerja.
l Membantu dengan perumahan dan pemilihan sekolah yang baik untuk setiap anak.
l Membantu penerima hak internasional mengatur account perbankan dan membuat uang

transfer.
l Mentransfer catatan medis, gigi, dan sekolah, dan membantu dengan inokulasi.
l Bantuan dengan surat suara absensi dan lisensi driver internasional.
l Mengatur dan memberikan pelatihan lintas budaya akan disampaikan kedua pra-keberangkatan

dan pasca kedatangan untuk kedua penerima hak internasional dan keluarga.
l Memberikan pelatihan bahasa, seringkali melalui kursus “perendaman”;
l Membantu dengan bergerak dari perabot rumah tangga dan barang-barang luar negeri dan hidup

pengaturan di lokal asing.

l Membantu trailing pasangan mendapatkan izin kerja dan / atau pekerjaan di luar negeri, jika memungkinkan.

Semakin banyak upaya dan waktu baik pelatih dan peserta pelatihan dimasukkan ke dalam pelatihan dan persiapan
tersebut, yaitu lebih ketat adalah pelatihan, semakin besar kemungkinan penerima hak dan anggota keluarga
internasional akan mempelajari perilaku dan sikap mereka akan butuhkan untuk sukses di tugas asing. Dan
mencocokkan kekakuan dengan kebutuhan penerima hak internasional dan keluarga dan untuk tingkat “keperbedaan”
dari negara dan budaya baru adalah kunci untuk desain program pelatihan lintas-budaya dan persiapan valid.

Paragraf sebelumnya dalam bagian ini telah difokuskan pada pelatihan dan persiapan assignees internasional
dan keluarga mereka. Tapi beberapa bentuk pelatihan dan / atau orientasi juga akan tampak sesuai untuk
karyawan lain dari MNE, terutama mereka yang bekerja secara internasional, mengelola kekuatan kerja yang
beragam atau bagian internasional dari organisasi. Hal ini termasuk internasionalis domestik, penumpang
internasional, bisnis, dan internasionalis virtual, serta jangka pendek tradisional dan assignees internasional
jangka panjang. Jika perusahaan global benar-benar ingin memperluas kemampuan bisnis global tenaga
kerja-nya, maka tampaknya penting bahwa itu memberikan pelatihan lintas-budaya dan orientasi untuk semua
orang
228 • Kebijakan dan praktek

eksekutif global: mengembangkan manajer di perusahaan

global

Ada juga saatnya dalam pengembangan usaha global ketika mereka mulai meneliti perkembangan
manajer mereka dari perspektif internasional. Pada titik ini, mereka tidak akan hanya mulai menyadari
bahwa pengalaman internasional diperlukan untuk manajer orangtua-negara mereka, tetapi mereka juga
akan mulai menyadari pentingnya mengembangkan bakat manajerial dari seluruh perusahaan global
mereka. Memang, mungkin tugas yang paling tangguh di daerah sumber daya manusia yang dihadapi
banyak perusahaan global yang fi saat ini adalah pengembangan kader anggota tim, manajer dan
eksekutif yang memiliki pemahaman yang mendalam dari pasar global, memiliki kemampuan untuk
mentransfer pengetahuan ini ke teguh global yang tindakan, 76 perusahaan global perlu eksekutif (dan,
mungkin, karyawan lain juga) yang dapat dengan mudah beralih dari satu budaya ke budaya lain,
orang-orang yang fasih berbahasa beberapa budaya dan bahasa, dan yang dapat bekerja secara efektif
sebagai bagian dari sebuah tim internasional, menjaga kesalahpahaman ke minimum. 77 Mereka adalah
kunci keberhasilan bisnis global. Tapi itu tidak mudah. Terlalu banyak perusahaan telah lambat untuk
menjadi benar-benar sadar budaya hanya karena pengambil keputusan kunci mereka tidak memiliki
pengalaman yang diperlukan internasional dan eksposur dan, karena itu, visi global. Banyak perusahaan
global yang telah berinvestasi baik dalam pengembangan staf lokal mereka (di kedua negara orang tua
mereka dan negara tuan rumah operasi) dan dengan demikian dapat mengidentifikasi manajer yang
kompeten yang juga menyebutkan statusnya fi kasi untuk menangani operasi lokal di sebagian besar
pasar utama mereka. Pada saat yang sama, meskipun, mereka kekurangan eksekutif berpengalaman
dengan keterampilan internasional yang luas yang erat selaras dengan strategi global perusahaan.
Terlalu banyak lokalisasi sering mengakibatkan tidak memadai globalisasi jajaran manajerial. Tapi
membalikkan kenyataan ini tidak mudah,

Seringkali, lingkungan bisnis yang internasional pengalaman fi rms secara radikal berbeda dari apa
yang mereka digunakan untuk. Dalam situasi seperti itu, IHR harus menyesuaikan kebijakan dan praktik
dengan kondisi lokal sementara pada saat yang sama memodifikasi pola pikir dan keterampilan teknis
manajer lokal dan karyawan untuk menerima dan standar pertandingan kelas dunia. Untuk
memfasilitasi dan mengelola globalisasi ini, menjadi penting bagi perusahaan-perusahaan untuk
mengidentifikasi dan mengembangkan pemimpin yang mampu berfungsi secara efektif pada skala
global dan dengan perspektif global. Dalam ekonomi global, persiapan strategis ini pemimpin global
telah menjadi komponen utama dari kontribusi IHR ini. Intinya, IHR harus merancang proses SDM,
termasuk pelatihan global dan program pengembangan manajemen,

Pola pengembangan manajemen global

Sama pentingnya dengan pengembangan manajemen dengan fokus internasional adalah untuk MNEs hari ini,

kenyataannya adalah bahwa belum ada banyak penelitian ke dalam pola atau metode
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 229

dipekerjakan oleh perusahaan-perusahaan besar. Namun demikian, beberapa paragraf berikut ini merangkum apa yang telah
diidentifikasi. 78

Yang paling penting dari unsur-unsur umum untuk MNEs utama adalah prioritas ditempatkan pada
mengidentifikasi dan mengembangkan bakat manajemen. Pada perusahaan-perusahaan seperti IBM,
Shell, Philips, dan Unilever, tanggung jawab untuk pengembangan eksekutif internasional sangat penting
bahwa itu adalah secara khusus menjadi perhatian dewan dan eksekutif yang bertanggung jawab atas
kegiatan ini laporan langsung kepada CEO. perusahaan-perusahaan ini telah menemukan bahwa
kurangnya bakat manajemen global cerdas telah menjadi penghambat utama dalam mendirikan bisnis di
luar negeri atau mengembangkan proyek-proyek global yang baru, bahkan dalam beberapa kasus
mencegah mereka dari proyek ng fi staf yang telah teknis layak. perusahaan-perusahaan yang lebih kecil
telah datang untuk memahami pentingnya memiliki kader manajer global. Dalam kata-kata Graham
Corbett yang, beberapa tahun yang lalu adalah partner senior untuk latihan benua Eropa KPMG: 79

Perusahaan-perusahaan dari negara yang berbeda tampaknya telah berevolusi berbagai pendekatan untuk

pengembangan manajemen. Namun ada beberapa unsur umum di antara mereka. Ini termasuk praktek-praktek seperti:

l Awal identifikasi individu dengan potensi eksekutif, baik

melalui prosedur penilaian awal-in-karir dan pemantauan ketat dari prestasi kerja atau merekrut di
hanya universitas elite dan école grandes atau penggunaan magang di-rumah yang mengarah
pada peningkatan tingkat tanggung jawab manajemen.

l Penggunaan pemantauan ketat dari orang-orang diidentifikasi melalui mana

Prosedur (s) untuk menjadi kandidat untuk posisi kepemimpinan eksekutif. 80

Tujuan utama dari pemantauan ketat adalah untuk mengelola karir dan tugas pekerjaan ini karyawan
yang berpotensi tinggi. Gerakan (atau mobilitas) dari individu-individu dikendalikan sehingga untuk
memastikan bahwa mereka mengalami tugas pekerjaan, termasuk tugas di luar negeri, dari berbagai
memadai, tantangan, dan tanggung jawab yang tepat (untuk memasukkan beberapa fungsional,
produk, dan pengalaman negara, dan konten perkembangan penting , sering jauh dari daerah
individu keahlian terbukti) dan panjang, sehingga untuk memastikan individu belajar bagaimana
untuk mencapai hasil dalam pengaturan baru dan melalui rekan baru, terutama rekan-rekan dari
negara dan budaya lain.

eksekutif senior dari Eropa, Asia, dan Amerika Serikat menunjukkan bahwa perusahaan mereka memiliki kekurangan manajer

dengan kompetensi yang diperlukan untuk beroperasi secara efektif dalam pasar global. 81 Mereka menunjukkan bahwa ini

merupakan kendala besar pada kemampuan mereka untuk memperluas operasi mereka dan untuk bersaing baik dalam pasar

global. Dalam konteks ini, maka, manajer IHR harus bertanya pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan berikut:
230 • Kebijakan dan praktek

Jika perusahaan global memang memiliki kekurangan seperti itu, maka apa yang seorang eksekutif global “terlihat
seperti”? Artinya, apa karakteristik mereka? Dan bagaimana MNE dapat mengembangkan mereka? Atau apakah
mungkin untuk hanya menyalin di arena internasional yang yang dilakukan di bagian depan domestik? Bagian ini
bab ini membahas jenis pertanyaan.

MANAJEMEN PENGETAHUAN DI ENTERPRISE

MULTINASIONAL

Sebuah perusahaan transnasional sejati terintegrasi secara global melalui proses standar, secara lokal responsif untuk
beradaptasi dengan praktek-praktek budaya dan kepatuhan hukum, dan mampu berbagi pengetahuan di seluruh
perusahaan. 82 Meskipun manfaat dari manajemen pengetahuan sangat terkenal, secara efektif berbagi pengetahuan dan
praktik terbaik di seluruh MNE jauh lebih sulit untuk dicapai. Banyak hambatan untuk berbagi pengetahuan dalam
lingkungan domestik berlebihan ketika fi rm mendapat lebih besar, lebih kompleks, dan global. hambatan umum untuk
manajemen pengetahuan meliputi:

l Ketidaktahuan dan kurangnya hubungan.

l Kurangnya sistem untuk berbagi.
l Keyakinan bahwa pengetahuan adalah kekuatan (jadi salah satu tidak ingin berbagi).

l Orang-orang merasa tidak aman tentang nilai pengetahuan mereka.

l Kurangnya kepercayaan.

l Orang takut konsekuensi negatif yang berkaitan dengan berbagi apa

mereka tahu.
l Keyakinan bahwa praktek-praktek terbaik tidak bergerak melintasi perbatasan dan budaya.

l Bahasa dan terjemahan masalah.

l Keunggulan dan / atau sikap merendahkan.
l kompetisi intra-organisasi.

IHRM dalam Aksi 6.2 menggambarkan bagaimana organisasi bantuan bencana sering dipaksa untuk “menemukan kembali

roda” daripada mengandalkan keahlian sebelumnya.

KESIMPULAN

Bab ini di T & D di MNE telah difokuskan pada salah satu aset utama dari MNEs sukses, yaitu pengembangan
angkatan kerja yang kompeten, yang yang mampu operasi dalam tim global, dilengkapi dengan pikiran-set global,
dan mampu memberikan kepemimpinan dalam arena global. Hal ini juga telah menekankan pentingnya persiapan
lintas-budaya, terutama untuk assignees internasional. Sementara banyak dari elemen ini dianggap sebagai
“lunak” bagian dari manajemen global, kemampuan sebuah MNE untuk membangun kompetensi ini dalam
angkatan kerja dianggap sebagai kunci keunggulan kompetitif.
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 231

BANGUNAN DI LAPANGAN PENGALAMAN

Federasi Internasional Palang Merah dan Bulan Sabit

Dalam dunia organisasi non-pemerintah kemanusiaan (LSM), beberapa organisasi sukarela adalah sebagai
diakui sebagai Palang Merah. Federasi Internasional Palang Merah dan Bulan Sabit (IFRC) mengarahkan dan
mengkoordinasikan bantuan internasional untuk beberapa orang yang paling rentan di dunia. Meskipun

IHRM dalam Aksi 6.2

organisasi bantuan yang besar ini dapat menjadi nama rumah tangga dan dianggap sebagai satu kesatuan,
pada kenyataannya struktur organisasi sangat terfragmentasi. Bagaimana, kemudian, apakah seperti federasi
global organisasi memperluas jaringan informasi dan berbagi pengetahuan di seluruh upaya dan karyawan
lapangan?

IFRC adalah organisasi kemanusiaan terbesar di dunia, dengan masyarakat nasional 185 anggota. Bersama-sama mereka memiliki 97 juta

anggota dan relawan dan 300.000 karyawan, membantu sekitar 233 juta diuntungkan setiap tahun. Semua pekerjaan dipandu oleh tujuh

prinsip dasar kemanusiaan: kemanusiaan, ketidakberpihakan, netralitas, kemandirian, layanan sukarela, persatuan, dan universalitas. Ide

untuk Palang Merah muncul pada tahun 1859 dengan Henri Dunant. Pada tahun 1863, lima Jenewa pria (termasuk Dunant) membentuk

Komite Internasional untuk Pertolongan untuk yang luka. Ini adalah dasar dari Palang Merah. Tahun berikutnya dua belas pemerintah

mengadopsi pertama Konvensi Jenewa, tonggak dalam sejarah umat manusia. Federasi Internasional didirikan pada tahun 1919 pada masa

setelah Perang Dunia Pertama dengan lima masyarakat nasional sebagai anggota pendiri. Hari ini, nomor yang telah berkembang menjadi

185 masyarakat nasional diakui, salah satu di hampir setiap negara di dunia. “Nilai tambah” dari IFRC terletak di kedua tanggap bencana

langsung dan upaya dalam mempertahankan negara-negara berkembang. Dalam situasi bencana, waktu hampir selalu dari esensi, karena

setiap hari lewat mungkin memerlukan hilangnya nyawa. Aparat logistik digulirkan untuk setiap respon yang diberikan sangat bergantung

pada informasi yang tersedia tentang wilayah yang terkena dampak dan para pemangku kepentingan yang terlibat. Agar respon efektif,

sejumlah besar informasi harus diproses, dianalisis, divalidasi, dan didistribusikan ke kanan orang-semua ini tanpa kehilangan netralitas

organisasi dan dengan demikian mengikis mandatnya atau “lisensi untuk beroperasi.” ketika menanggapi bencana, IFRC biasanya

menyebarkan dua unit yang berbeda: Tim Bidang Pengkajian Koordinasi (FAKTA) sebagai penanggap pertama yang harus memukul tanah

berjalan, dan Unit Tanggap Darurat (ERU) yang menindaklanjuti respon darurat, menangani logistik, kesehatan dasar, pengolahan air,

pelayanan kesehatan dan kebutuhan telekomunikasi. Berpengalaman staf karyawan IFRC dan delegasi lapangan yang sangat terlatih

cenderung untuk memegang sejumlah besar pengetahuan tacit tentang tanggap bencana. Ketika menanggapi keadaan darurat atau

bencana FAKTA dan ERU bekerja sama dengan masyarakat nasional yang relevan dalam melayani diuntungkan di daerah atau wilayah

yang terkena dampak. Setiap keterlibatan memiliki fase yang berbeda di mana manajemen yang efektif dan berbagi menangani logistik,

kesehatan dasar, pengolahan air, pelayanan kesehatan dan kebutuhan telekomunikasi. Berpengalaman staf karyawan IFRC dan delegasi

lapangan yang sangat terlatih cenderung untuk memegang sejumlah besar pengetahuan tacit tentang tanggap bencana. Ketika menanggapi

keadaan darurat atau bencana FAKTA dan ERU bekerja sama dengan masyarakat nasional yang relevan dalam melayani diuntungkan di

daerah atau wilayah yang terkena dampak. Setiap keterlibatan memiliki fase yang berbeda di mana manajemen yang efektif dan berbagi

menangani logistik, kesehatan dasar, pengolahan air, pelayanan kesehatan dan kebutuhan telekomunikasi. Berpengalaman staf karyawan

IFRC dan delegasi lapangan yang sangat terlatih cenderung untuk memegang sejumlah besar pengetahuan tacit tentang tanggap bencana.

Ketika menanggapi keadaan darurat atau bencana FAKTA dan ERU bekerja sama dengan masyarakat nasional yang relevan dalam

melayani diuntungkan di daerah atau wilayah yang terkena dampak. Setiap keterlibatan memiliki fase yang berbeda di mana manajemen

yang efektif dan berbagi Ketika menanggapi keadaan darurat atau bencana FAKTA dan ERU bekerja sama dengan masyarakat nasional

yang relevan dalam melayani diuntungkan di daerah atau wilayah yang terkena dampak. Setiap keterlibatan memiliki fase yang berbeda di

mana manajemen yang efektif dan berbagi Ketika menanggapi keadaan darurat atau bencana FAKTA dan ERU bekerja sama dengan masyarakat nasional yang relevan dalam melayani diuntungkan di daera
232 • Kebijakan dan praktek

pengetahuan adalah yang paling penting. Pendekatan standar memerlukan “fase rampup” di mana banding dana
dan barang akan berlangsung bersama memulai penilaian awal dan bantuan segera. Biasanya tahan lama “fase
mempertahankan” kemudian mengikuti dengan fokus pada tata letak logistik dan membantu terpengaruh bene
ciaries fi. Akhirnya “ramp-down” fase dimulai, yang melibatkan strategi keluar dan mungkin menyerahkan
pekerjaan bantuan kepada masyarakat nasional setempat atau pemangku kepentingan yang terlibat lainnya.

Setiap penyebaran IFRC merupakan sebuah skenario di mana pengetahuan adalah esensi. Hal ini juga
menawarkan kesempatan untuk panen informasi penting. Informasi ini mungkin yang terbaik dikumpulkan
saat “panas” dan sebaiknya debriefing sesi harus diadakan dengan delegasi setelah selesai setiap sesi
lapangan. Seperti yang diharapkan, hal ini tidak selalu layak karena sifat pekerjaan dan kehidupan kerja
kadang-kadang sangat sibuk dari delegasi IFRC berdasarkan global. Ini benar-benar tumit Achilles dari
manajemen pengetahuan yang efektif tentang bantuan bencana di organisasi ini. Setelah penyebaran, itu
adalah praktek terbaik untuk menghasilkan Setelah Tindakan Laporan (AAR) bangunan informasi
konsolidasi. Hal ini memungkinkan panen pelajaran berharga belajar atau praktik terbaik yang dapat
digunakan dalam tindakan yang akan datang. Untuk membantu berbagi pengetahuan, Manajemen Bencana
hampir berbasis Sistem Informasi (DMIS) dimulai pada tahun 2001. Salah satu tujuan utama dari sistem ini
adalah untuk menanggapi kebutuhan akan informasi sehingga keputusan yang cepat dan informasi dapat
dibuat kesiapan operasional yang efisien dikerahkan saat terjadi bencana. Penciptaan sistem DMIS
berusaha untuk mengatasi rintangan ini dengan memastikan bahwa pengetahuan dalam IFRC dan jaringan
masyarakat nasional yang ada ditangkap, codi fi kasi dan dapat diakses oleh staf pada umumnya. The DMIS
menyediakan informasi real-time pada tren bencana, sumber daya online internal dan eksternal, dan alat-alat
yang berharga dan database. Hal ini dapat diakses hanya untuk Palang Merah dan Bulan Sabit Merah staf,
termasuk delegasi dan masyarakat nasional. Keuntungan dari sistem tersebut menjadi jelas ketika mitigasi
dampak bencana siklus. Mengetahui bahwa beberapa bagian dari dunia menderita bencana ini dengan
secara berkala, yang DMIS dapat digunakan untuk melaksanakan penilaian risiko awal, memulai pengadaan,
dan mengembangkan tingkat tinggi kesiapan. AAR dan DMIS dua cara konkret dimana IFRC membuat
pengetahuan tacit yang diperoleh dari bencana eksplisit dan codi fi es itu dalam rangka untuk berbagi dalam
organisasi di seluruh dunia yang lebih besar. Yang cukup menarik, tampaknya bahwa dif-kesulitan dalam
kerja lapangan tidak selalu disebabkan oleh kurangnya informasi atau pengetahuan yang tidak sempurna,
tetapi juga mungkin hasil dari informasi yang berlebihan didorong oleh situasi kacau. Masalah dengan terlalu
banyak informasi adalah bagaimana untuk memvalidasi dan mendistribusikannya secara efektif serta
memilah yang relevan dari yang tidak relevan. IFRC tidak terus-menerus menciptakan kembali roda ketika
datang ke bantuan bencana. Sebaliknya,

Sumber Claus, L. & Schjotz-Christensen, M. (2007) HR global dalam Aksi sketsa, Willamette University,
www.willamette.edu/agsm/global_hr.
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 233

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI GUIDED

1 Apa isu-isu utama yang berhubungan dengan dunia T & D? 2 Bagaimana efektivitas

tim virtual global diperbaiki? 3 Bagaimana kepemimpinan global dikembangkan? 4

Bagaimana seseorang memperoleh pola pikir global?

5 Apa peran persiapan lintas-budaya dalam tugas internasional

pengelolaan?

6 Cara MNEs dapat mengatasi hambatan untuk berbagi pengetahuan di seluruh perbatasan?

Vignette 6.1 Nordic DAN Skandinavia

BUDAYA MANAJEMEN BERAKSI

Globalisasi di TietoEnator

Bagaimana sebuah startup Nordic dan Skandinavia dalam layanan TI dan industri software menjadi
penyedia global dan majikan tanpa kehilangan akar Nordic dan Skandinavia? Ini adalah tantangan
TietoEnator ini!

TietoEnator, salah satu penyedia layanan TI terbesar dan perusahaan perangkat lunak di Eropa, mendukung klien di pasar
vertikal yang dipilih, terutama di industri perbankan, telekomunikasi, kesehatan, energi dan hutan. Didirikan pada tahun
1999 di Espoo, Finlandia, di mana kantor pusat perusahaan masih terletak, itu telah dengan cepat berkembang menjadi
perusahaan global dengan € 1,6 miliar pada pendapatan dan lebih dari 16.000 karyawan di seluruh dunia (2006). Sebagai
anak muda start-up, bisnisnya terutama difokuskan di negara-negara Eropa utara dari segi pelanggan dan karyawan.
Jadilah fi tting industri, perusahaan membuat keputusan strategis untuk pergi global melalui akuisisi dipilih dengan baik di
daerah vertikal yang dipilih. Sementara itu awalnya memiliki pendekatan desentralisasi, dengan cepat menyadari bahwa
itu harus menjadi lebih terintegrasi secara global dengan memanfaatkan orang melalui strategi dan proses dijalankan
dengan baik.

TietoEnator memiliki latar belakang Nordic dan Skandinavia kuat dan salah satu tujuan utamanya, selain
pertumbuhan dan pro fi t, adalah menjadi majikan disukai oleh para profesional TI di seluruh dunia. Nordic
dan Skandinavia budaya manajemen ditandai dengan:

l Penekanan pada nilai yang tinggi dari orang.

l Sebuah gaya manajemen yang sangat partisipatif.
234 • Kebijakan dan praktek

l Sebuah budaya komunikasi dan dialog.

l Sebuah proses pengambilan keputusan yang cepat, namun ke depan pada dampak dari keputusan

pada karyawan, kepemimpinan, dan organisasi.

l penekanan kuat pada bangunan teknis, bisnis dan kepemimpinan kompetensi.
l Ketergantungan pada metrik.

l Sebuah filosofi bisnis bahwa itu adalah “satu” perusahaan global.

Sebagai perusahaan globalizes sangat cepat ia mengerti kebutuhan untuk meningkatkan basis pengetahuan di seluruh dunia

dengan menjamin bahwa pemimpin saat ini dan masa depan memperoleh keterampilan yang dibutuhkan untuk memimpin

sebuah organisasi global yang sangat dinamis dan berkembang. Akibatnya, sejumlah intervensi HR ditargetkan telah

dilaksanakan, termasuk mempromosikan tugas internasional, menciptakan peluang pembangunan global, mempromosikan

karyawan internal, dan memberikan program dan kebijakan yang bersifat global belum mempertimbangkan perbedaan negara

setempat HR.

Dalam industri teknologi tinggi, sangat penting untuk TietoEnator untuk mempertahankan daya
saingnya dengan memastikan bahwa karyawan membangun teknis, bisnis, dan kompetensi
kepemimpinan untuk kebutuhan mereka saat ini dan masa depan. Beroperasi di dua puluh negara
ve, perusahaan menawarkan berbagai program pelatihan di seluruh dunia. Ini tidak selalu membatasi
partisipasi karyawan berdasarkan geografi kerja tetapi berbagai karyawan negara yang berbeda
dapat menghadiri setiap sesi satu pelatihan di mana saja di dunia. Sebagai contoh, perusahaan
menawarkan kursus kepemimpinan di India dan peserta adalah campuran dari karyawan manajemen
dari India dan negara-negara Eropa. Sebagai perusahaan global, TietoEnator memahami manfaat
dari memiliki karyawan dari berbagai budaya berpartisipasi dalam sesi pelatihan yang sama.

Untuk mengatasi kebutuhan kompetensi, TietoEnator menciptakan manajemen kinerja dan pengembangan sistem yang
terintegrasi. Hal ini disebut Bridge karena berfokus pada “menjembatani” kompetensi karyawan saat ini dengan apa
yang akan dibutuhkan dalam berikutnya sampai lima tahun. Manajer HR Senior di seluruh dunia bekerja sama untuk
membuat program HR benar-benar global ini. pelatihan Bridge ekstensif telah dilakukan untuk manajer dan karyawan di
seluruh dunia untuk mendapatkan karyawan terbaik dan hasil organisasi. Setiap tahun, manajer senior menetapkan
target untuk kelompok mereka berdasarkan perusahaan visi, misi, strategi, dan tujuan. Bersama-sama dengan
karyawan mereka, mereka membangun setidaknya tiga target kinerja untuk periode berikutnya melalui proses diskusi
pengembangan Bridge. Keberhasilan proses Bridge bergantung pada manajer teratur menindaklanjuti dengan
karyawan mereka dengan pembinaan, pengembangan, dan mendukung mereka untuk mencapai target mereka, yang
akhirnya menghasilkan karyawan dan organisasi memperoleh tingkat kinerja yang lebih tinggi. Melalui program ini
karyawan didorong untuk tumbuh dan berkembang, dan mereka memahami bahwa perusahaan adalah investasi dalam
mereka untuk jangka panjang tersebut.

Bahkan HR telah diharapkan untuk menciptakan sinergi global sementara menanggapi perbedaan lokal. VP HR
mengembangkan Manajemen Layanan Ketenagakerjaan (EMS)
 Pelatihan dan pengembangan manajemen • 235

organisasi internasional yang terdiri dari wakil-wakil HR senior dari seluruh dunia. Kelompok ini bekerja sama dengan
organisasi-organisasi HR domestik untuk menciptakan sebuah “satu TietoEnator” dengan memprioritaskan dan
menciptakan program-program HR global dan kebijakan. Menurut Carol Olsby, direktur HR berbasis di Seattle, Amerika
dan Asia, dan anggota EMS: “Bekerja dalam HR di TietoEnator telah sangat menarik dan pengalaman yang jauh lebih
kaya dan lebih global daripada saya telah di masa lalu. perusahaan telah berusaha keras untuk memastikan bahwa
program-program HR dan kebijakan bahwa kita menciptakan mempertimbangkan kedua perspektif HR global dan lokal.”

TietoEnator juga sangat bergantung pada pusat-pusat HR keahlian untuk memanfaatkan anak pengetahuan ketika
mengembangkan program HR global dan kebijakan. Misalnya, Nordic dan negara-negara Skandinavia dikenal karena
keahlian mereka dalam mengembangkan kompetensi karyawan dan India memimpin dalam pengetahuan merek kerja.
Dengan berfokus pada gaya manajemen partisipatif dan memanfaatkan pengetahuan HR di seluruh dunia,
TietoEnator menciptakan “praktik terbaik” program HR dan kebijakan yang benar-benar mewakili perspektif global.
TietoEnator memahami bahwa hal yang paling penting yang dapat dilakukan adalah memanfaatkan basis
pengetahuan karyawan sendiri di seluruh dunia dalam mendukung upaya globalisasi strategis.

pertanyaan

1 Apakah karakteristik dari budaya manajemen Nordic dan Skandinavia

di TietoEnator?

2 Cara apa perusahaan menggunakan untuk memanfaatkan sumber daya pengetahuan secara global? 3 Bagaimana sebuah

startup yang berkembang pesat mempertahankan budaya organisasi ketika itu

menjadi global?

Sumber Claus, L. (2007), global HR in Action sketsa, Willamette University,

www.willamette.edu/agsm/global_hr.
 kompensasi Global,
7 manfaat, dan pajak

TUJUAN PEMBELAJARAN

Bab ini akan memungkinkan pembaca untuk:

n Menguraikan tujuan dasar kompensasi dan manfaat ts fi global (C & B)

n Membedakan antara remunerasi global dan tugas internasional
C&B

n Mengidentifikasi isu-isu penting dalam C & B dari angkatan kerja global MNE

n Jelaskan jenis sistem kompensasi yang tersedia untuk internasional

assignees
n Menjelaskan pendekatan neraca, serta pendekatan lain, untuk
merancang tugas internasional C & B paket
n Mengidentifikasi tantangan berurusan dengan berbagai struktur pajak dan metode

mempengaruhi tugas internasional C & B

ISTILAH KUNCI

n Neraca keuangan

n “Kantin” Rencana
n Biaya tunjangan hidup (COLA)
n indeks diferensial
n E fi sien Indeks pembeli
n kompensasi ekspatriat
n remunerasi global
n tunjangan kesulitan
n dihamburkan rumah negara
n Tuan rumah dihamburkan negara

n norma perumahan
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 237

n pajak hipotetis
n Insentif dan premi
n kompensasi tugas internasional
n Laissez-faire
n Lokalisasi
n Jumlah bulat

n cadangan
n penggajian Berpisah

n Pilihan Persediaan

n pemerataan pajak
n perlindungan pajak

Desain dan pemeliharaan sistem total reward suatu perusahaan selalu tanggung jawab penting bagi manajer
HR. bisnis internasional membuat tanggung jawab ini lebih kompleks dan sulit dan membutuhkan
kompetensi SDM tambahan dalam remunerasi global dan kompensasi tugas internasional dan kolaborasi
lebih dekat dengan mitra bisnis dalam akuntansi, keuangan, pajak, dan divisi hukum, dan manajer lini dari
MNE. Penentuan gaji dan manfaat ts secara internasional menjadi sangat rumit karena pertimbangan baru
seperti C & B untuk angkatan kerja anak perusahaan di beberapa negara, untuk karyawan dari berbagai
negara (seperti inpatriates, warga negara tuan rumah, dan warga negara ketiga), bervariasi negara
pendekatan untuk dan tingkat gaji dan manfaat, assignees internasional yang bergerak melintasi perbatasan
untuk berbeda periode waktu, dan masalah seperti berurusan dengan standar yang berbeda dan biaya
hidup, berbagai mata uang, nilai tukar, suku asi fl, sistem pajak, dan tarif pajak. Selain itu, manajer HR
internasional juga menghabiskan banyak waktu dan usaha menciptakan dan mengelola paket kompensasi
untuk ekspatriat. 1 Ketika pengembangan sistem kompensasi untuk anak perusahaan dan menentukan gaji
dan manfaat untuk tenaga kerja global ditambahkan ke tanggung jawab IHRM ini, mudah untuk melihat
mengapa daerah ini menjadi perhatian adalah sangat penting.

Dalam dunia C & B, perbedaan dibuat antara remunerasi global dan kompensasi IA. remunerasi global penawaran
dengan C & B struktur untuk karyawan MNE di berbagai lokasi / anak perusahaan di seluruh dunia. remunerasi
global yang lebih kompleks dari kompensasi dalam negeri karena tingkat gaji dan t ketentuan manfaat selalu
berbeda secara signifikan antara berbagai negara di mana MNE beroperasi. 2 Karyawan melakukan dasarnya
pekerjaan yang serupa di negara-negara yang berbeda mungkin memiliki judul yang berbeda dan akan
menerima berbagai jumlah dan bentuk kompensasi. Hal ini disebabkan perbedaan biaya tingkat hidup dan
membayar umum di seluruh negara ini dan berbagai tradisi dan nilai-nilai untuk pekerjaan tertentu.

kompensasi tugas internasional penawaran dengan kompensasi dan manfaat ts karyawan-atau global ponsel mereka yang
melintasi perbatasan sebagai bagian dari pekerjaan mereka dengan MNE, baik sebagai penerima pengalihan internasional

jangka pendek atau sebagai ekspatriat jangka panjang.

238 • Kebijakan dan praktek

kompensasi tugas internasional juga kompleks karena berhubungan dengan orang-orang pindah ke berbagai
negara dan, dengan demikian, tunduk pada hukum dan peraturan yang berbeda, biaya-penyesuaian hidup,
sistem perpajakan, nilai tukar fluktuasi, dan bervariasi inflasi / deflasi tingkat. Selain itu, biaya menarik dan
mempertahankan ekspatriat dan kader internasional manajer dan teknisi dengan cara tradisional telah menjadi
begitu mahal yang MNEs sekarang mencari cara-cara baru untuk menangani kompensasi internasional. 3

Desain yang efektif dari filsafat C & B global mutlak diperlukan untuk manajemen SDM sukses di MNE.
Bagaimana sebuah MNE berupaya dengan C & B isu-isu ini cenderung, setidaknya sebagian, menjadi fungsi dari
keseluruhan strategi imbalan perusahaan, tingkat pembangunan internasional, budaya perusahaan, dan
unsur-unsur manajemen bakat lain di HR (seperti manajemen kompetensi, manajemen kinerja, pelatihan dan
pengembangan, dan penyebaran). Sebuah global yang dirancang dengan baik sistem C & B akan
menyeimbangkan biaya dan manfaat ts bagi perusahaan dan belum membuat sistem reward keseluruhan
menarik untuk perekrutan dan retensi karyawan. Oleh karena itu, tujuan utama untuk khas MNE global yang C &
B program meliputi:

l Tarik dan retensi yang terbaik Quali fi kasi bakat untuk staf MNE itu.
l Tarik dan retensi karyawan yang menyebutkan statusnya fi ed untuk internasional

tugas.
l Fasilitasi transfer antara berbagai lokasi kerja dalam MNE.
l Pembentukan dan pemeliharaan hubungan yang konsisten dan wajar antara
kompensasi karyawan semua perusahaan berafiliasi, baik di rumah dan di luar negeri.
l Pemeliharaan kompensasi yang wajar dalam kaitannya dengan praktek-praktek
pesaing belum meminimalkan biaya sejauh mungkin.

Jika tujuan tersebut dari sistem penghargaan dirancang dengan baik tercapai, MNE akan mampu
menarik bakat terbaik, merancang sistem kompensasi yang akan kompetitif secara eksternal dan
internal yang adil, dan akan dapat menghilangkan hambatan finansial untuk mobilitas geografis para
karyawan. Untuk mengatasi masalah yang berkaitan dengan desain sistem C & B global, bab ini
pertama terlihat pada desain sistem ini dan memeriksa masalah yang terkait dengan desain program
dan kebijakan di seluruh dunia C & B. Kedua, bab ini membahas masalah yang terkait dengan C & B
untuk assignees internasional dan ulasan pendekatan kompensasi yang berbeda ekspatriat yang
digunakan oleh MNEs. Karena kompleksitas ekstrim hal ini (MNEs biasanya kontrak dengan
spesialis untuk merancang dan mengelola rincian kompensasi, manfaat,

GLOBAL REMUNERASI DI ENTERPRISE

MULTINASIONAL

remunerasi global yang melibatkan sebagian filosofi bagaimana MNE membayar karyawannya
(seperangkat prinsip-prinsip di mana organisasi mendasarkan pahala
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 239

sistem) dan sebagian hasil dari kendala kontekstual eksternal dari negara-negara di mana MNE beroperasi (yaitu,
budaya praktik, hukum, dan sistem pajak). Karena sentralisasi-lokalisasi dilema meresap juga dampak C & B,
strategi imbalan di MNEs umumnya standar (agar selaras dengan tujuan strategis secara keseluruhan) sedangkan
spesifik C & B praktek cenderung dilokalisasi (untuk fi t budaya, hukum, dan konteks perpajakan masing-masing fi c
negara tertentu). Pendekatan kompensasi perusahaan dapat menjadi memimpin, lag, atau berada di penyetaraan
pasar dibandingkan dengan persaingan di industri yang sama dan / atau lokasi geografis. Keputusan ini akan
terutama tergantung pada budaya dan nilai-nilai perusahaan mengenai imbalan karyawan. Namun, fi spesifik c
konteks nasional di mana karya-karya karyawan akan menentukan sejumlah isu kompensasi seperti banding, faktor
budaya, gaji-bene rasio fi t, hukum pajak, aturan sinar matahari, dan ekspresi gaji, untuk beberapa nama. Dalam
prakteknya HR terbaik, pendekatan kompensasi dimulai dengan analisis pekerjaan (job description dan job tertentu
fi kasi), dan evaluasi pekerjaan. Ini menentukan apa pekerjaan memerlukan (job description), orang macam apa
untuk menyewa untuk pekerjaan (job tertentu kation fi), dan berapa banyak pekerjaan bernilai (evaluasi pekerjaan).

masalah remunerasi dan tantangan global

C & B spesialis menghadapi sejumlah tantangan baru ketika mengembangkan sistem reward total untuk
MNE dibandingkan dengan yang dialami di sebuah perusahaan domestik murni. Terutama penting dalam
remunerasi global isu komparabilitas
atau menentukan siapa yang merupakan rekan untuk pekerjaan di berbagai negara dan anak. Misalnya, istilah
“manajer” mungkin memiliki arti yang berbeda dan konotasi di berbagai negara. Di satu negara pekerjaan “manajer”
mungkin menjadi pekerjaan yang dikecualikan dari kompensasi lembur (seperti yang biasanya terjadi di AS),
sementara di negara lain mungkin pekerjaan serikat (seperti kadang-kadang terjadi di Eropa Barat tertentu negara).
Di beberapa negara, mobil dan bahan bakar kartu kredit mungkin standar manfaat t bagi seorang manajer,
sementara di lain mobil mungkin hanya tersedia jika diperlukan sebagai bagian dari persyaratan pekerjaan.

Jelas, nasional dan organisasi budaya juga memengaruhi bagaimana orang melihat nilai dari berbagai
penghargaan yang tersedia di sistem kompensasi. Misalnya, budaya mungkin berbasis kinerja (dan membayar
untuk kinerja adalah norma mapan) atau mungkin hak-berorientasi (dengan umur panjang layanan dihargai).
Dalam beberapa budaya orang lebih bersedia menerima risiko dalam kompensasi mereka sementara di lain orang
yang cukup menghindari risiko. Selain itu, tingkat penghindaran ketidakpastian dalam suatu budaya dapat
menentukan jumlah fi xed dibandingkan gaji variabel yang orang akan menerima. Itu gaji-bene rasio fi t, atau jumlah
kompensasi yang gaji vs diuntungkan, juga mungkin berbeda oleh negara sebagai akibat dari praktek-praktek
budaya, hukum, atau peraturan. Dan

hukum pajak memiliki, mungkin, dampak terbesar pada bagaimana struktur MNEs sistem C & B mereka. Tidak hanya orang
dikenakan pajak berbeda pada pendapatan mereka dan mereka bene ts fi diperlakukan berbeda cara di seluruh sistem pajak

nasional, tapi C & B pengeluaran perusahaan

240 • Kebijakan dan praktek

diperlakukan berbeda di negara yang berbeda dalam hal pemotongan beban pajak perusahaan. Oleh karena itu, manfaat t
itu, pada prinsipnya, mungkin tampaknya memiliki daya tarik umum dari, katakanlah, perspektif markas, mungkin sangat
baik dilihat sebagai tidak dapat diterima, tergantung pada bagaimana ia dikenakan pajak lokal. Negara juga berbeda dalam
hal “aturan sinar matahari” dan bagaimana mereka gaji ekspres. Apakah atau tidak informasi gaji karyawan adalah bersifat
rahasia atau diungkapkan umumnya ditentukan oleh praktek budaya lokal dan hukum. Di beberapa negara dan beberapa
pekerjaan, semua orang tahu apa yang orang lain merek (terbuka mengungkapkan informasi gaji kepada publik disebut
aturan sinar matahari); di lain informasi gaji secara ketat bersifat rahasia. Di beberapa negara gaji dikutip dalam jumlah
bersih sementara di lain mereka dinyatakan dalam jumlah kotor, atau dalam istilah mingguan, bulanan, atau tahunan. Di
beberapa negara, ketiga belas dan keempat belas pembayaran bulan (biasanya akhir-of-tahun dan liburan / liburan
tunjangan) adalah bagian dari paket kompensasi tahunan, tidak peduli kinerja karyawan, sedangkan di negara lain mereka
adalah bagian dari rencana bonus hanya kelompok tertentu karyawan. Jadi, mengetahui bagaimana gaji pokok dinyatakan
(bersih atau kotor, mingguan, bulanan, atau tahunan) dan apa yang termasuk dalam jumlah yang penting untuk
mengurangi kesalahan persepsi dan kesalahan dalam penilaian tentang tingkat yang tepat dari C & B murni berdasarkan
praktek rumah. Memahami isu-isu ini sangat penting untuk IHRM karena upaya untuk merancang program dan praktek C
& B untuk operasi global MNE. praktisi IHR harus tidak pernah menganggap, khususnya yang berkaitan dengan C & B,
bahwa hal-hal yang dilakukan di bagian lain dunia dengan cara yang sama seperti mereka tahu itu.

Selain tantangan-tantangan ini, faktor-faktor lain seperti ekonomi, hubungan kerja, hukum dan peraturan, dan tingkat
ts diamanatkan manfaat yang disediakan pemerintah dan berperan. Sebuah staf fi pendekatan ng global dalam MNE
menyiratkan bahwa orang yang tepat dipekerjakan, dengan keterampilan yang tepat, dan terletak di tempat yang
tepat, pada waktu yang tepat, pada biaya yang tepat. namun hukum global ekonomi berkenaan dengan staf fi ng
harus diperhatikan, dengan pekerjaan yang perlu berada di mana kualitas dan biaya produksi barang dan jasa yang
dioptimalkan. variabel penting dalam menentukan lokasi terbaik untuk operasi MNE termasuk karyawan C & B biaya,
logistik operasional, dan kedekatan dengan bahan baku dan basis pelanggan. biaya tenaga kerja sangat berbeda di
seluruh dunia. Tabel 7.1 menyajikan perbandingan internasional dari biaya kompensasi per jam untuk pekerja
produksi di industri manufaktur di negara-negara yang dipilih. biaya kompensasi per jam termasuk (1) bayar langsung
per jam dan (2) pengeluaran majikan asuransi sosial dan pajak tenaga kerja lainnya. Mereka adalah langkah yang
tepat untuk membandingkan tingkat biaya tenaga kerja majikan. Menggunakan AS sebagai indeks (= 100), biaya
tenaga kerja di Skandinavia, Eropa Barat dan Australia lebih tinggi dari Amerika Serikat dan lebih rendah di Eropa
Selatan, Tengah dan Eropa Timur dan seluruh dunia. Mengingat $ kesetaraan, biaya per jam tenaga kerja di kisaran
manufaktur dari $ 2,5 di Meksiko untuk $ 4,64 di Norwegia (2004).

praktisi-in untuk membuat keputusan yang efektif tentang lokasi terbaik untuk operasi-harus MNE
mengembangkan metrik dari biaya terisi penuh tenaga kerja dan produktivitas oleh kelompok karyawan di
bagian yang berbeda dari MNE sehingga dapat menyeimbangkan staf fi keputusan ng berdasarkan
International HR prioritas strategis organisasi mereka.
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 241

tabel 7.1 biaya kompensasi per jam untuk pekerja produksi di bidang manufaktur 2004

Negara Index (US = 100) per jam $

Australia 101 23.09

Austria 124 28,29

Belgium 131 30,10

Brazil 13 3,03

Kanada 94 21,42

Republik Ceko 24 5.43

Denmark 148 33,75

Finlandia 134 30,67

Perancis 149 23,89

Jerman 142 32,53

Hong Kong SAR 24 5.51

Hongaria 25 5.72

Irlandia 96 21,94

Israel 53 12.18

Italia 90 20,48

Jepang 96 21.90

Luksemburg 116 26,57

Mexico 11 2,50

Belanda 134 30,76

Selandia Baru 56 12,89

Norway 151 34.64

Portugal 31 7.02

Singapura 33 7.44

Korea Selatan 50 11.52

Spanyol 75 17.10

Swedia 124 28,41

Swiss 132 30,26

Taiwan 26 5.97

united Kingdom 108 24,71

Amerika Serikat 100 22.87

Sumber ftp://ftp.bls.gov/pub/special.requests/ForeignLabor/industrynaics.txt.
242 • Kebijakan dan praktek

Hubungan kerja, tawar-menawar kolektif, dan perwakilan karyawan juga berbeda jauh dari negara ke negara.
keamanan kerja, kompensasi, manfaat, dan hak pekerja cenderung menjadi kekhawatiran utama serikat buruh.
Oleh karena itu, hubungan dengan serikat pekerja terikat berdampak lokal C & B rencana MNE ini. Selain itu,
negara-negara di seluruh dunia telah melewati berbagai luas undang undang Undang berdampak remunerasi
karyawan seperti upah minimum, lembur, bonus wajib dan hak lainnya, pesangon, persyaratan kontrak
karyawan, dan perpajakan karyawan dan pendapatan perusahaan. Ini termasuk varians besar dari negara ke
negara di diamanatkan manfaat-pemerintah disediakan dan. HR harus tahu mana manfaat ts berada dan
diamanatkan di setiap negara di mana mereka beroperasi disediakan pemerintah, terutama dalam hal manfaat
yang terkait dengan pesangon, dibayar cuti, kesejahteraan sosial manfaat ts (seperti perawatan kesehatan dan
pensiun) dan berbagai persyaratan cuti.

Akhirnya, global spesialis C & B memainkan peran penting dalam ketekunan dan integrasi postmerger fase karena
dari merger / akuisisi. Kritis dalam tahap due diligence (sebelum akuisisi) ulasan praktek C & B, pendanaan
mengenai kewajiban masa pensiun, kewajiban pesangon potensial, rencana ekuitas dan opsi saham, akrual
liburan, dan setiap praktik imbalan yang tidak tertulis tapi mapan lainnya. Pada fase integrasi pasca merger,
desain ulang sistem C & B global yang baru sangat penting. IHR C & B spesialis harus memeriksa MNE ini C & B
program untuk karyawan mereka di masing-masing dan semua anak perusahaan dan operasi asing. Semakin
besar jumlah anak perusahaan asing dan usaha patungan dan semakin besar jumlah negara di mana MNE
beroperasi, semakin besar akan menjadi masalah yang berhubungan dengan pendirian, pemantauan, dan
pengendalian program C & B di seluruh dunia. Tahap evolusi atau pengembangan (seperti yang dijelaskan dalam
Bab 2) MNE ini membuat perbedaan besar dalam bagaimana menangani C & B untuk seluruh karyawan global.
Jika masih dalam tahap satu (ekspor) atau dua (anak perusahaan penjualan), itu akan membedakan antara
negara induk (PCN), negara tuan rumah (HCN), dan negara ketiga (TCN) karyawan dan paling IHRM perhatian
dari kantor pusat akan diberikan kepada C & B paket untuk ekspatriat (PCN). Kemudian, ketika di tahap tiga
(internasional), empat (multinasional), lima (global), enam (transnasional), atau tujuh (lahir global), yaitu, menjadi
lebih global dalam penekanan dan perhatian, C & B paket akan lebih mungkin untuk dirancang untuk semua
karyawan di seluruh dunia berdasarkan strategi reward yang sama, namun dengan taktik pelaksanaan lokal.
remunerasi global harus mencapai keseimbangan antara standarisasi dan adaptasi. Canggih MNEs biasanya
memiliki pendekatan strategis yang konsisten untuk kompensasi karyawan mereka di lokasi yang berbeda di
seluruh dunia yang berasal dari budaya mereka perusahaan, kantor pusat mandat, dan strategi keseluruhan.
Namun, mereka juga mengembangkan C & B taktik lokal untuk setiap negara di mana mereka beroperasi karena
praktek-praktek yang berbeda budaya, persyaratan hukum, dan sistem pajak. Sebuah langkah penting dalam hal
ini adalah untuk global yang spesialis C & B untuk menentukan model kompensasi yang spesifik di masing-masing
negara di mana mereka beroperasi sehingga mereka tepat dapat melokalisasi paket C & B mereka. Sebuah
tantangan besar terakhir dari remunerasi global isu ekuitas dan komparabilitas:
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 243

adil-atau cukup? Ketika berhadapan dengan perusahaan global, ekuitas dirasakan ini adalah yang paling penting untuk
mempertahankan keterlibatan karyawan. Keadilan adalah konsep sarat budaya: apa yang dianggap adil dalam satu
budaya mungkin tidak begitu di lain dan prosedur yang tampaknya adil universal bahkan mungkin muncul tidak adil
dalam beberapa kebudayaan semata-mata karena fakta bahwa itu standar. 4 Upaya MNE untuk merancang program C
& B global, oleh karena itu, harus mengatasi jenis pertanyaan: 5

l Di mana program C & B negara harus karyawan ditutup-orang tua

negara, negara tuan rumah, atau beberapa program yang dirancang khusus untuk semua orang?
l Bagaimana seharusnya kesenjangan potensial atau ketidakadilan dalam cakupan pensiun dan kesehatan menjadi

dijembatani? Dapat karyawan tercakup dalam rencana tunggal sepanjang karir mereka, terutama jika
mereka bergerak selama tahun-karir?
l Apakah cakupan manfaat yang memadai bagi seluruh karyawan? Terlebih lagi, adalah manfaat

Paket adil jika dibandingkan dengan manfaat dari rekan-rekan di negara-negara lain, baik di dalam
dan tanpa orang tua fi rm? Harus karyawan tercakup dalam ketentuan rumah yang dipilih dan program
asing?
l Bagaimana biaya penyediaan bene sosial fi ts diminimalisir? Bisa cakupan di bawah
program sosial negara asal karyawan dipertahankan, bahkan saat mereka bergerak? Harus ada payung
program global untuk menyediakan cakupan yang adil untuk semua orang?

l Apa efek pajak untuk pengusaha dan karyawan bene khusus fi t

pengaturan untuk semua karyawan global?

Untuk lebih memahami kompleksitas remunerasi global, dua bagian berikutnya meneliti masalah
yang berlaku secara khusus untuk kompensasi global dan manfaat global.

kompensasi global

Sejumlah pilihan yang berbeda (untuk membangun sistem kompensasi di seluruh dunia) telah digunakan oleh
berbagai MNEs. Salah satu pilihan adalah penggunaan skala markas. Dalam pendekatan ini tingkat gaji seluruh dunia
didirikan di kantor pusat dengan perbedaan untuk setiap anak fi liate af sesuai dengan biaya yang berbeda hidup
mereka. Pilihan ini biasanya diperuntukkan untuk posisi manajerial dan eksekutif tingkat. Sebuah pilihan kedua adalah
untuk mendasarkan skala gaji geografi lokal (yaitu, negara di mana pekerjaan dilakukan). Dalam opsi ini, karyawan
pada dasarnya dibayar pada skala lokal (yaitu, karyawan India yang bekerja di India dibayar sesuai dengan
norma-norma India dan karyawan Brasil yang bekerja di Brazil dibayar sesuai dengan norma-norma Brasil). Opsi ini
cenderung digunakan untuk basis karyawan yang lebih luas (biasanya tidak termasuk eksekutif dan karyawan secara
global mobile). Pilihan lain adalah untuk menentukan basis global per posisi untuk semua orang, mungkin dengan af
perbedaan fi liate. Ini, kemudian, menjadi bentuk upah yang sama untuk pekerjaan yang sama di seluruh dunia.
Pendekatan global biasanya diikuti ketika ada pasar tenaga kerja global untuk jenis bakat dicari (misalnya, insinyur
perangkat lunak, perawat, desainer, dll) dan karena itu adalah nilai tinggi karena spesifik
244 • Kebijakan dan praktek

kompetensi dan kekurangan. Pendekatan ini juga cenderung diperuntukkan bagi karyawan atas pekerjaan
tertentu atau gaji klasifikasi.

MNEs sering membuat dua dikelompokkan kation-lokal dan internasional berkaitan dengan kompensasi. Semua warga negara lokal di

atas tingkat tertentu ditempatkan pada skala markas, dengan gaji yang berbasis kinerja. Sisa dari karyawan dibayar pada skala lokal.

Praktek dapat bervariasi cukup sehingga membuat strategi ini sulit untuk menerapkan dan dapat menyebabkan dua masalah umum

bagi warga negara tuan rumah pada anak perusahaan. 6 Masalah pertama berkaitan dengan kemungkinan kesenjangan dalam negeri

sebagai kompensasi antara tertinggi dan terendah-bayar karyawan. Di sebagian besar negara-negara Barat, biasanya ada diferensial

cukup konstan antara pekerjaan klasifikasi kation fi (misalnya, ada biasanya sekitar peningkatan 15 persen gaji dari kelas pekerjaan ke

kelas pekerjaan, dan ini cenderung menjadi kasus di semua kation pekerjaan dikelompokkan). Di banyak negara berkembang dan

pasar negara berkembang, di mana ada cenderung tenaga kerja yang lebih terampil, itu adalah umum untuk memiliki upah rendah di

semua pekerjaan yang lebih rendah kation dikelompokkan, dengan sangat sedikit perbedaan antara mereka dan kemudian lompatan

besar kompensasi hanya pada beberapa bagian atas dikelompokkan kation. Hal ini menciptakan situasi di mana bisa ada rasio yang

jauh lebih besar antara manajemen puncak dan karyawan tingkat lebih rendah dari akan menjadi kasus untuk khas Barat, atau negara

maju lainnya, tenaga kerja MNE. Masalah kedua berkaitan dengan kesenjangan kompensasi eksekutif manajer senior dari MNE antar

negara. Membandingkan total kompensasi CEO di dua belas negara-negara OECD yang berbeda, kompensasi eksekutif AS adalah

yang tertinggi, diikuti oleh Inggris. Jepang memiliki kompensasi eksekutif terendah dan benua Eropa adalah suatu tempat di antara.

Selain itu, proporsi dasar (plus bonus) kompensasi, kompensasi jangka panjang, dan semua manfaat / perquisites eksekutif juga luas,

menunjukkan bahwa praktik kompensasi eksekutif kontekstual dalam hal praktek dan perpajakan. diikuti oleh Inggris. Jepang memiliki

kompensasi eksekutif terendah dan benua Eropa adalah suatu tempat di antara. Selain itu, proporsi dasar (plus bonus) kompensasi,

kompensasi jangka panjang, dan semua manfaat / perquisites eksekutif juga luas, menunjukkan bahwa praktik kompensasi eksekutif

kontekstual dalam hal praktek dan perpajakan. diikuti oleh Inggris. Jepang memiliki kompensasi eksekutif terendah dan benua Eropa

adalah suatu tempat di antara. Selain itu, proporsi dasar (plus bonus) kompensasi, kompensasi jangka panjang, dan semua manfaat /

perquisites eksekutif juga luas, menunjukkan bahwa praktik kompensasi eksekutif kontekstual dalam hal praktek dan perpajakan. 7

Tidak hanya ada perbedaan besar antara tingkat upah dan tingkat gaji di berbagai negara, tetapi juga sulit untuk mendapatkan data

yang dapat diandalkan tentang apa yang mereka tingkat dan tingkat yang sehingga MNEs dapat membangun skala gaji yang

kompetitif untuk diri mereka sendiri. Namun demikian, ada beberapa organisasi yang mempublikasikan data tingkat upah

perbandingan untuk setidaknya beberapa lokasi umum untuk MNEs, seperti bank-bank internasional (misalnya, Union Bank of

Switzerland), konsultasi perusahaan-perusahaan (misalnya, Hay Internasional), dan US Department of Tenaga kerja. 8

Namun, bahkan yang terbaik program kompensasi global tidak akan menghilangkan klaim masa depan dengan karyawan

yang dirasakan ketidakadilan terus. Itu karena variasi dalam undang-undang setempat tenaga kerja, sistem pajak, dan biaya

hidup akan memastikan bahwa program-program yang berbeda dan berbagai tingkat gaji kotor akan terus menjadi kenyataan

hidup di sebuah organisasi global. Tujuannya, meskipun, dari sistem kompensasi global tidak untuk menghilangkan

pertanyaan karyawan tentang kompensasi, melainkan untuk menghapus dampak de-motivasi variasi bisa dijelaskan sebagai

kompensasi lintas batas. Merancang program kompensasi global dalam cara ini dapat mengaktifkan IHR untuk menciptakan

lingkungan kerja yang diharapkan akan menarik dan mempertahankan karyawan yang baik dan menjaga mereka terfokus

pada kinerja.
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 245

ts fi bene global yang

Namun, gaji hanya salah satu aspek dari remunerasi. Sebuah komponen penting kedua melibatkan manfaat
paket ts yang menerima karyawan sebagai bagian dari hubungan kerja mereka. Rancangan program C & B yang
komprehensif untuk semua karyawan di seluruh dunia harus, tentu saja, termasuk non-gaji manfaat tersebut.
Seperti halnya dengan gaji, pengembangan program t manfaat dari perspektif global memiliki tantangan
tersendiri.

Perhatian utama yang MNEs wajah dalam merancang bene paket fi t mereka adalah pendekatan yang sangat beragam untuk bene

karyawan ts fi didekati oleh masing-masing negara. 9 Ini termasuk perbedaan dalam ts diamanatkan manfaat yang disediakan

pemerintah dan, dan perpajakan dari manfaat ini (di tingkat individu dan korporasi). Selain itu, manfaat membuat sebuah signifikan

(belum bervariasi) sebagian dari biaya gaji (rata-rata sekitar 40 persen dari biaya gaji di AS). Masalah-masalah ini menciptakan tidak

dapat dilebih-lebihkan. Banyak manfaat ts yang disediakan oleh pemberi kerja di satu negara dapat diberikan atau diamanatkan oleh

pemerintah (dan dibayar melalui pajak majikan) di lain. Bene fi ts termasuk persembahan seperti perawatan kesehatan, program

pensiun / pensiun, liburan, dan hari libur. Jika mereka diberikan oleh pemerintah di negara tertentu, maka tidak ada kebutuhan untuk

sebuah perusahaan untuk menawarkan mereka secara pribadi dan sukarela. Sebuah contoh utama melibatkan penanganan

perawatan kesehatan. Di beberapa negara, seperti Amerika Serikat, perawatan kesehatan pada dasarnya adalah sebuah sistem

swasta dibayar baik oleh individu dan / atau majikan mereka. Di sebagian besar negara-negara maju lainnya, meskipun, perawatan

kesehatan disediakan oleh sistem pajak yang didukung dari dan / atau obat dikelola disubsidi pemerintah. Di negara-negara lain

belum, seperti Inggris dan Meksiko, di samping sistem yang disponsori pemerintah, pajak, didukung perawatan kesehatan, ada juga

bersaing sistem medis swasta, sebagian besar dibayar oleh asuransi, dengan premi yang dibayarkan oleh beberapa pengusaha,

terutama untuk manajer tingkat yang lebih tinggi dan profesional. Hal ini membuat penyediaan banyak manfaat, seperti perawatan

kesehatan, oleh kebutuhan yang sangat lokal ke negara tertentu operasi. pelayanan kesehatan disediakan oleh sistem pajak yang

didukung dari dan / atau obat dikelola disubsidi pemerintah. Di negara-negara lain belum, seperti Inggris dan Meksiko, di samping

sistem yang disponsori pemerintah, pajak, didukung perawatan kesehatan, ada juga bersaing sistem medis swasta, sebagian besar

dibayar oleh asuransi, dengan premi yang dibayarkan oleh beberapa pengusaha, terutama untuk manajer tingkat yang lebih tinggi dan

profesional. Hal ini membuat penyediaan banyak manfaat, seperti perawatan kesehatan, oleh kebutuhan yang sangat lokal ke negara

tertentu operasi. pelayanan kesehatan disediakan oleh sistem pajak yang didukung dari dan / atau obat dikelola disubsidi pemerintah.

Di negara-negara lain belum, seperti Inggris dan Meksiko, di samping sistem yang disponsori pemerintah, pajak, didukung perawatan kesehatan, ada juga bersaing sistem medis swa

Di setiap area manfaat, varians dari negara ke negara dalam hal apa yang biasanya disediakan, apa yang dibayar
oleh pemerintah dari penerimaan pajak, dan apa karyawan diharapkan dari majikan mereka cukup luas. Global
bene fi ts manager di MNE dihadapkan dengan kompleksitas yang luar biasa seperti bahwa sangat sulit bagi setiap
manajer tersebut menjadi pengetahuan tentang manfaat administrasi fi ts di lebih dari beberapa negara. Seperti
pajak, MNE harus biasanya mencari nasihat dan bantuan dari khusus, akuntansi dan konsultasi SDM
perusahaan-perusahaan internasional. Berikut ini menggambarkan ini negara-oleh-negara variasi untuk sejumlah
bene umum ts fi dan insentif seperti liburan dan liburan, rencana pensiun, asuransi, meninggalkan, fleksibel
manfaat ts, dan kompensasi ekuitas berbasis.

Jam kerja

Jumlah jam kerja per tahun bervariasi dari satu negara ke negara (lihat Tabel 7.2). Secara
umum, telah terjadi penurunan jumlah bekerja
246 • Kebijakan dan praktek

jam per tahun di seluruh dunia. Korea Selatan tetap satu-satunya negara dengan lebih dari
2.000 jam kerja per tahun. jam kerja tahunan jauh lebih tinggi di negara-negara Eropa Tengah
dan Timur dibandingkan dengan Eropa Barat.

tabel 7.2 Jam per tahun per orang dalam pekerjaan, tahun 1994 dan 2004

Negara 1994 2004 D Dasawarsa

Australia 1.875 1.816 - 59

Belgium 1551 1522 - 29

Kanada 1749 1.751 2

Republik Ceko 2043 1986 - 57

Denmark 1494 1 540 46

Finlandia 1777 1736 - 40

Perancis 1.650 1520 - 130

Jerman 1.536 1.443 - 93

Yunani 1935 1.925 - 10

Hongaria 1895 1.925 30

Islandia 1.813 1.810 -4

Irlandia 1.824 1642 - 182

Italia 1.607 1.585 - 22

Jepang 1898 1789 - 109

Korea 2.651 2423 - 228

Mexico - 1.848 -
Belanda 1362 1.357 -5

Selandia Baru 1849 1.826 - 22

Norway 1.432 1.363 - 68

Polandia - 1983 -
Portugal 1.744 1.694 - 50

Republik Slovakia 1975 1.958 - 17

Spanyol 1.816 1799 - 17

Swedia 1.621 1.585 - 36

Swiss 1.671 - -
united Kingdom 1736 1669 - 67

Amerika Serikat 1.864 1.824 - 39

Sumber Ekonomi, lingkungan dan Statistik Sosial, OECD Factbook 2006: OECD, 2006.
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 247

Liburan dan liburan manfaat ts

Ada variasi yang luas di antara negara-negara di liburan dan liburan kebutuhan. Nasional (misalnya, libur nasional negara) dan hari

libur keagamaan (hari libur keagamaan dari kelompok agama utama dan ibadah mereka) adalah bagian dari struktur budaya

masyarakat dan kelompok-kelompok agama dalam masyarakat itu. Sementara di sebagian besar masyarakat Kristen Barat tidak ada

yang akan mempertimbangkan memanggil pertemuan perusahaan yang penting pada hari Natal, namun mereka tampak bodoh atau

tidak menyadari libur besar keagamaan dirayakan oleh agama lain karyawan non-Kristen mereka. Tabel 7.3 menggambarkan

bagaimana liburan dan liburan bene ts fi yang diamanatkan di beberapa negara dan disediakan secara sukarela pada orang lain. Ini

menunjukkan persyaratan liburan, liburan, dan jam kerja (mingguan) di sejumlah negara yang berbeda. 10 Di antara negara yang

tercantum, ketentuan liburan berkisar dari enam hari untuk karyawan dengan satu tahun layanan di Meksiko untuk tiga puluh hari bagi

karyawan seperti di Austria dan Denmark. Seorang pekerja AS harus sering menginap di pekerjaan selama tiga puluh tahun untuk

mencocokkan (dan kebanyakan tidak pernah mencapai tingkat itu, bahkan dalam tiga puluh tahun) tingkat dibayar waktu liburan yang

biasa diberikan kepada para pekerja mulai di banyak negara Eropa. AS, Kanada, Selandia Baru, dan Jepang adalah negara-negara

maju yang menyediakan waktu liburan dibayar terpendek bagi karyawan-masing memberikan rata-rata hanya sepuluh sampai lima

belas hari setahun. Di AS, dibayar waktu liburan yang diserahkan kepada kebijaksanaan masing-masing perusahaan, situasi yang

berlaku untuk sebagian besar manfaat. Kebanyakan perusahaan mendasarkan jumlah waktu yang diberikan kepada karyawan pada

panjang karyawan layanan. Rata-rata yang diterima oleh karyawan Amerika di fi tahun pertama mereka di suatu perusahaan adalah

sebelas hari. Setelah lima tahun pelayanan, mereka mendapatkan lima belas hari, rata-rata. Sepuluh tahun dari hasil pelayanan di

tujuh belas hari, dan tiga puluh tahun mendapatkan karyawan dua puluh empat hari liburan dibayar. Sebaliknya, negara-negara yang

paling Eropa (dan, lain-lain, juga), mandat dibayar liburan bagi pekerja. Denmark mengamanatkan tiga puluh satu hari liburan dibayar

sementara Austria mengharuskan perusahaan untuk memberikan karyawan mereka tiga puluh hari liburan; France membutuhkan lima

minggu; dan Jerman mengamanatkan dua puluh empat hari. Selain itu, kebanyakan majikan Eropa benar-benar memperpanjang

waktu liburan karyawan untuk enam minggu. Di Inggris, karyawan rata-rata dua puluh dua hari off dengan membayar. dan tiga puluh

tahun mendapatkan karyawan dua puluh empat hari liburan dibayar. Sebaliknya, negara-negara yang paling Eropa (dan, lain-lain,

juga), mandat dibayar liburan bagi pekerja. Denmark mengamanatkan tiga puluh satu hari liburan dibayar sementara Austria

mengharuskan perusahaan untuk memberikan karyawan mereka tiga puluh hari liburan; France membutuhkan lima minggu; dan

Jerman mengamanatkan dua puluh empat hari. Selain itu, kebanyakan majikan Eropa benar-benar memperpanjang waktu liburan

karyawan untuk enam minggu. Di Inggris, karyawan rata-rata dua puluh dua hari off dengan membayar. dan tiga puluh tahun

mendapatkan karyawan dua puluh empat hari liburan dibayar. Sebaliknya, negara-negara yang paling Eropa (dan, lain-lain, juga),

mandat dibayar liburan bagi pekerja. Denmark mengamanatkan tiga puluh satu hari liburan dibayar sementara Austria mengharuskan

perusahaan untuk memberikan karyawan mereka tiga puluh hari liburan; France membutuhkan lima minggu; dan Jerman mengamanatkan dua puluh empat hari. Selain itu, kebanyak

rencana pensiun

bene pensiun ts fi membuat kompleksitas khusus mereka sendiri untuk MNEs. 11 Beberapa negara memiliki de fi ned bene fi
rencana t (membayar fi xed periodik diuntungkan saat pensiun) sementara yang lain memiliki de fi rencana kontribusi ned
(mendistribusikan pensiun manfaat t berdasarkan kontribusi untuk rencana); beberapa memiliki sistem jaminan sosial
pemerintah (meskipun dengan berbagai pembayaran pensiun) sementara yang lain memiliki yang berbeda (misalnya,
Providence Dana di beberapa negara Asia) atau tidak ada rencana pensiun sama sekali. Hal ini membuat sulit untuk MNE
untuk merampingkan program pensiun manfaat. Misalnya, ketika Johnson & Johnson diperiksa sistem pensiun beberapa
tahun yang lalu, “menemukan” bahwa hal itu tidak hanya memiliki de fi ned-manfaat t program pensiun US meliputi sekitar
20.000 peserta dengan $ 1,2 miliar aset, tetapi itu juga memiliki rencana belas fi lain dengan 15.000 peserta di seluruh
dunia dan $ 700 juta dalam aset. 12 Dan ini hanya salah satu dari banyak program manfaat t dengan yang MNEs harus
menyibukkan diri.
248 • Kebijakan dan praktek

tabel 7.3 Liburan, liburan, dan jam kerja, 2000

Negara liburan hari diamanatkan Liburan minggu kerja

Mexico 6-12 + 7-10 -

Rusia - 10 40

Cina - Tidak ada wajib 37,5

Singapura 7-14 11 44

Hongkong 7-14 12-18 48

Amerika Serikat Sebuah 10 10 40

Jepang 10-20 12-14 40

Kanada 10-15 9+ 40

Selandia Baru 15 11 40

united Kingdom 20 10 40

Swiss 20 variabel 40

Belanda 20-24 10 40

Irlandia 20 - -
Belgium 20 - 39

Australia 0 9+ 38

Spanyol b 22 10 40

Brazil b 22 13 -
Jerman 24 Sampai 15 40

Swedia 25 13 40

Norway 21 11 40

Perancis c 25-30 11 35

Austria 30 - -
Denmark 31 - 37

Catatan
Sebuah Tidak ada minimum hukum; 82% perusahaan menyediakan dari dua minggu (sepuluh hari) untuk empat belas hari.

b Tiga puluh Total hari kalender.

c Berdasarkan seminggu bekerja enam hari.

sumber Diadaptasi dari Kaplan, CY dan Bernstein, ZS (2000), “Lain manfaat”, di Reynolds, C. (ed.), Panduan Global
Kompensasi Bene ts fi, New York: Harcourt (2000); dan “Bekerja praktek di seluruh dunia” HR Dunia, November /
Desember (2000), 18-19.

Asuransi

Bidang lain manfaat yang dapat menambah kompleksitas desain program manfaat, terutama untuk assignees
internasional, adalah asuransi manfaat ts (seperti kehidupan, cacat, dan asuransi perawatan jangka panjang).
Kebanyakan MNEs besar menyediakan manajer mereka dan SMA
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 249

teknisi dengan asuransi yang berbeda sebagai bagian dari manfaat paket t karyawan mereka. Tetapi banyak kebijakan
asuransi memiliki klausul teritorial dan batal demi hukum (misalnya, dalam kasus perang dinyatakan atau dideklarasikan).
Sebagai hasilnya, perusahaan perlu untuk membeli cakupan khusus sementara assignees internasional dan keluarga
mereka berada di lokasi yang asing. Tergantung pada lokasi, fi rm juga mungkin harus menyediakan khusus “resiko
pekerjaan” asuransi, untuk lokasi yang lebih berbahaya atau terpencil dan, mungkin, bentuk lain dari asuransi khusus,
misalnya, asuransi penculikan.

Meninggalkan

Daerah ts fi bene karyawan yang telah menerima perhatian meningkat melibatkan penyediaan cuti untuk berbagai
alasan (misalnya, bersalin, ayah, orangtua, keluarga, cuti, militer, dll) dengan atau tanpa membayar, sering
dengan jaminan mendapatkan satu pekerjaan kembali pada akhir cuti. Ini adalah manfaat t disediakan oleh
sebagian besar negara-negara Barat. Sebagian besar negara-negara Barat cenderung lebih maju pada
penyediaan cuti keluarga manfaat dari AS. Sekitar dua-pertiga dari semua bangsa, termasuk negara-negara
industri, memiliki ketentuan untuk dibayar dan pekerjaan-dilindungi cuti hamil empat sampai dua belas bulan
sebelum melahirkan dan 3-29 bulan setelah melahirkan. 13 Banyak negara memiliki paritas dalam hal cuti ibu dan
ayah. cuti yang dapat dibayar oleh majikan, pemerintah, atau keduanya. Cuti manajemen tidak adanya sangat
berbeda antara negara-negara. Meskipun Uni Eropa sedang mencoba untuk mengembangkan praktek umum
pada jenis kebijakan sosial, terdapat keanekaragaman bahkan di dalam negara-negara dekat-dekat. IHR praktisi
akan sering perlu bergantung pada cuti countrybased spesialis tidak adanya untuk mematuhi peraturan nasional.

ts fi fleksibel bene

Fleksibel bene ts fi yang ditawarkan oleh peningkatan jumlah US perusahaan domestik dan multinasional. Pada
intinya, karyawan biasanya diberikan pilihan, hingga batas dolar tertentu, antara serangkaian pilihan untuk manfaat
mereka (termasuk hal-hal seperti iuran pensiun, asuransi kesehatan, asuransi gigi, asuransi jiwa, dll). Mereka
dapat memilih untuk tidak mendapatkan manfaat tertentu karena mereka diberikan kepada mereka dengan cara
lain (misalnya, pasangan atau pasangan) atau tidak menarik bagi mereka dalam situasi keluarga tertentu
(misalnya, bantuan perawatan anak). MNEs mulai memeriksa fl ex-bene ts fi untuk operasi global mereka,
merancang global yang fl ex-bene fi t berencana mirip dengan apa yang telah dicoba di AS 14 Hal ini terjadi karena:

l bene Flex ts fi telah berhasil di Amerika Serikat, sehingga pengusaha di negara-negara lain

mulai melihat pada ide.

l MNEs memiliki kebutuhan untuk menarik dan mempertahankan lebih diversi angkatan kerja fi ed (dalam hal

usia, status perkawinan, situasi keluarga), sehingga mereka melihat fl ex-bene ts fi sebagai cara untuk menarik pekerja dengan

beragam bene kebutuhan fi t.

l perusahaan asing berinvestasi di perusahaan perawatan kesehatan Amerika dan dengan demikian menjadi

terkena betapa pentingnya fl ex manfaat berada di AS untuk mengendalikan meningkatnya biaya perawatan kesehatan.
250 • Kebijakan dan praktek

l penuaan meningkat dari angkatan kerja di seluruh dunia mengarah MNEs untuk melihat
di fl ex-bene ts fi sebagai cara untuk menyediakan beragam manfaat untuk semua pekerja dengan program fi ts tunggal

bene.

Isu-isu seperti perlakuan pajak dari bene ts fi, swasta dibandingkan perawatan kesehatan negara, harapan karyawan dan budaya,

non-standar sosial manfaat ts dari negara ke negara, dan berbagai struktur perusahaan semua perlu ditangani dalam rangka

untuk merancang manfaat paket t fleksibel yang dapat digunakan seluruh sebuah MNE. Namun demikian, pendekatan seperti itu

dapat membantu menyederhanakan sistem kompensasi di seluruh dunia yang komprehensif untuk perusahaan-perusahaan

multinasional.

berbasis ekuitas

Dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi tren di perusahaan-perusahaan global untuk mencari cara untuk

internasionalisasi karyawan skema penyertaan modal mereka. 15 Secara khusus, ini sudah termasuk bereksperimen dengan

cara-cara untuk memberikan opsi saham dan terbatas saham kepada karyawan mereka di luar negeri. 16 program

kompensasi ekuitas yang digunakan oleh MNEs (terutama di, perusahaan yang berorientasi pada pertumbuhan muda dan

industri teknologi tinggi / telekomunikasi) untuk menarik, memotivasi, reward, dan mempertahankan karyawan kunci. Ketika

karyawan memiliki saham dalam bisnis dimana mereka dipekerjakan, itu menciptakan budaya kepemilikan dan lebih baik

sejalan tujuan individu karyawan dengan tujuan organisasi. program kompensasi ekuitas umumnya dipandang sebagai alat

manajemen bakat yang kuat dan kompetitif untuk menarik bakat, memberikan insentif untuk produktivitas yang lebih tinggi,

dan mengurangi omset.

jenis utama dari program ekuitas yang digunakan oleh MNEs untuk menghargai bakat pada skala internasional termasuk
rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP), rencana pembelian saham karyawan (ESPP), rencana opsi saham, hak
apresiasi saham (SAR), dan saham hantu. (Perhatikan bahwa saham phantom tidak benar-benar ekuitas berbasis.) 17 Gambaran
dari jenis yang berbeda dari rencana kompensasi ekuitas disajikan dalam Kotak 7.1. Perhatikan bahwa rencana yang
berbeda mempengaruhi kinerja dan retensi dengan cara yang berbeda. rencana kompensasi berbasis ekuitas mungkin
menyebutkan statusnya fi ed atau non-menyebutkan statusnya fi ed. Sebuah rencana fi ed menyebutkan statusnya
menyediakan ketentuan pajak yang menguntungkan bagi karyawan (setidaknya di AS) namun memiliki aturan fi kasi lebih
menyebutkan statusnya dari rencana fi ed non-menyebutkan statusnya di mana karyawan tidak memperoleh manfaat dari
aturan pajak yang menguntungkan. Sebagai contoh, US non-menyebutkan statusnya program opsi saham fi ed
umumnya dikenakan pajak dengan tarif pajak latihan. kompensasi berbasis ekuitas memberikan perusahaan muda
merupakan cara yang efektif untuk menarik bakat, dengan biaya kecil, dan kesempatan berbagi kekayaan calon dengan
karyawan kritis, yang sering dipandang sebagai insentif yang sangat diinginkan. Namun, menggunakan kompensasi
insentif, jangka panjang ekuitas berbasis memiliki rami fi kasi untuk MNE.

Sebelumnya aturan akuntansi di AS memungkinkan perusahaan untuk mengobati opsi saham sebagai beban (yaitu, perusahaan

mampu mengurangi pendapatan karyawan kena pajak dari mereka sendiri perusahaan kena pajak pendapatan-meskipun mereka

tidak benar-benar harus menghabiskan aktual

 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 251

BOX 7.1 JENIS EKUITAS KOMPENSASI

ESOP
Memberikan karyawan saham perusahaan (dalam bonus atau pro fi rencana t-sharing) untuk kinerja perusahaan

individu dan keseluruhan. The bene fi t biasanya ditukarkan oleh karyawan ketika mereka meninggalkan perusahaan.

Pemberian karyawan dengan saham adalah praktek yang dikenal sebagai “non-restriktif” bonus saham

ESPP
Memberikan karyawan kesempatan untuk membeli saham perusahaan, biasanya melalui pemotongan gaji dan
pada harga diskon, selama periode tertentu

Saham atau panggilan pilihan

Hibah hak untuk menerima atau membeli saham perusahaan dengan harga yang spesifik disebut “serangan”
atau “latihan” harga karyawan tertentu. Dengan kata lain, memberikan karyawan pilihan atau hak untuk
membeli saham di masa mendatang pada harga hari ini. Hibah ini dapat ditawarkan “di uang” (harga
pelaksanaan sesuai dengan harga saham pada saat hibah), “dari uang” (harga pelaksanaan lebih tinggi dari
harga saham pada saat hibah-premium option), atau “di uang” (harga pelaksanaan lebih rendah dari harga
saham-diskon option). MNE dapat memilih untuk memberikan opsi saham hanya untuk eksekutif atau banyak
karyawan untuk membuat kepemilikan berbasis luas oleh angkatan kerja. opsi saham mungkin dibatasi atau
non-dibatasi. pembatasan umum adalah bahwa saham tidak dapat dijual kepada pihak ketiga,

SAR
Penghargaan hibah untuk karyawan, tunduk pada jadwal vesting, tapi ia / dia tidak menerima manfaat t kecuali
nilai saham yang mendasarinya menghargai. Hal ini memberikan pemegang insentif untuk meningkatkan kinerja
keuangan perusahaan dan nilai saham apresiasi berikutnya. Jelas, ini jenis hibah adalah insentif bagi karyawan
hanya jika nilai saham meningkat

saham phantom
Sebuah rencana ekuitas simulasi yang memberikan karyawan sejumlah fi ctitious (berpura-pura) unit saham
yang nilainya sesuai dengan fluktuasi harga fl dari sejumlah tertentu saham. Pada saat jatuh tempo karyawan
dibayar bonus tunai berdasarkan berapa banyak saham tumbuh vesting waktu. Saham hantu, jika terstruktur
dengan baik, memiliki keunggulan tertentu bagi karyawan dan perusahaan. Tidak ada konsekuensi pajak baik
perusahaan atau karyawan ketika unit phantom saham diberikan. Ini hanya memberi karyawan manfaat ekonomi
dari kepemilikan saham tanpa transfer sebenarnya dari saham dan tidak mencairkan hak kepemilikan pemegang
saham yang ada. Saham hantu, meskipun ekuitas tidak aktual, terikat dengan nilai saham perusahaan.
252 • Kebijakan dan praktek

uang untuk memberikan pilihan, dengan pengecualian biaya administrasi). Namun, Komisi Sekuritas dan Bursa
(SEC) di AS telah menambahkan persyaratan baru untuk pengungkapan kepada pemegang saham hibah
pilihan dan pelaporan pendapatan dari pilihan. opsi saham berdampak pada nilai pemegang saham, terutama
dalam hal pendapatan dilusi. skandal perusahaan-penipuan, terutama backdating opsi saham (yaitu,
berpura-pura bahwa pilihan telah dikeluarkan lebih awal dari mereka benar-benar dengan harga lebih
menguntungkan) sedang diselidiki di beberapa MNEs.

Karena berbagai peraturan pajak dan pembatasan pertukaran mata uang, sebuah MNE harus beradaptasi opsi saham
yang menawarkan kepada karyawan di anak perusahaan untuk menghadapi kompleksitas yang beroperasi di berbagai
negara. negara-negara yang berbeda memperlakukan opsi saham berbeda dalam hal perpajakan karyawan. Di beberapa
negara, karyawan membayar pajak ketika mereka berolahraga opsi saham mereka (bahkan jika mereka tidak
mendapatkan nilai masa depan bagi mereka). Hal ini sangat mengurangi insentif penghargaan. Di negara lain, karyawan
membayar pajak pada keuntungan modal ketika mereka menebus pilihan mereka. Namun, negara-negara lain pajak
karyawan mereka baik di penerbitan dan penebusan dari opsi saham. Ketika memberikan opsi saham kepada karyawan
di seluruh dunia, MNEs harus mempertimbangkan efek sering merugikan implikasi lokal pajak, kontrol devisa, dan efek
pendapatan keseluruhan setelah pajak. Mereka juga harus mematuhi persyaratan gaji pemotongan yang berbeda yang
berlaku di berbagai negara. Aturan menjadi lebih kompleks ketika berhadapan dengan assignees internasional dan
implikasi pajak lintas-perbatasan opsi saham perpajakan dan penukaran valas. Sebagai contoh, kode pajak dari negara
tuan rumah (di mana karyawan terletak) mungkin memiliki dampak yang cukup besar sebagai opsi saham dapat dilihat
sebagai kompensasi atas layanan pekerjaan dilakukan di luar negeri yang bahkan untuk saham yang diberikan kepada
mereka sebelum keberangkatan mereka dari negara asal mereka.

program opsi saham global harus dirancang dan disesuaikan dengan undang-undang dan peraturan
lokal dan sistem pajak yang berlaku di setiap negara di mana MNE beroperasi. Adaptasi harus fokus
pada memastikan kepatuhan lokal dan mengurangi konsekuensi negatif perpajakan. Oleh karena itu,
MNEs harus memberikan pilihan bijaksana dan menyewa spesialis kompensasi (Global Rencana
Stock Administrator) yang memiliki spesifik kompetensi untuk mengelola rencana kompensasi
ekuitas berbasis dalam hal kepatuhan dan efektivitas. MNEs harus mengevaluasi implikasi lokal dan
lintas batas rencana opsi saham global mereka dan membuat penyesuaian yang tepat negara oleh
negara ketika mencoba untuk mempertahankan ekuitas internal antara karyawan.

perusahaan-perusahaan global dengan rencana kompensasi ekuitas bagi karyawan mereka di seluruh
dunia dipengaruhi oleh aturan akuntansi dan pajak diterima yang mengatur neraca MNE dan karyawan
dan pajak perusahaan perawatan nya. Hari ini, opsi saham untuk karyawan di seluruh perusahaan sangat
populer untuk kompensasi insentif, terutama di Amerika Serikat dan industri teknologi informasi. Semakin
banyak, perusahaan multinasional non-AS mengadopsi program opsi saham luas.
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 253

Misalnya, Canon, sebuah MNE Jepang, telah mengadopsi skema insentif jelas non-Jepang untuk mendukung daya
saing global. 18 Namun, beberapa MNEs Amerika telah mengalami kesulitan-fi dif karena mereka telah mencoba
untuk memperluas rencana kepemilikan saham karyawan mereka di luar negeri. 19 IHR perlu bekerja sama dengan
Rencana Stock global Administrator (yang biasanya berada di Departemen Akuntansi dan Keuangan) untuk struktur
rencana kompensasi global yang efektif, menyesuaikan rencana ini untuk operasi lokal, berkomunikasi mereka untuk
manajer dan karyawan, dan menanggapi equitybased pertanyaan kompensasi. Pada akhirnya, berbasis ekuitas
berbasis harus tetap hemat biaya bagi perusahaan dan motivasi bagi karyawan untuk digunakan sebagai alat
manajemen bakat kompetitif untuk menarik, memotivasi, dan mempertahankan karyawan kunci.

Global manfaat dalam praktek

Karena praktek-praktek t manfaat yang sangat beragam di berbagai negara di mana MNE beroperasi, kebijakan
perusahaan pada membangun dan mengubah bene ts fi harus dipantau dengan cara seperti untuk meminimalkan
perbedaan yang tidak perlu antara anak perusahaan dengan tetap menjaga induk kepedulian perusahaan untuk biaya,
daya saing, dan komparabilitas dari lokal untuk lokal. 20 Sejak bene Program ts fi anak perusahaan asing mungkin lebih sulit
untuk memantau atau kontrol daripada rekan domestik induk perusahaan, sering masuk akal untuk menunjuk seorang
manajer lokal yang efektif di masing-masing negara untuk bertindak sebagai koordinator manfaat negara itu, yang
bertanggung jawab untuk koordinasi dan hubungan dengan kantor pusat. Namun ada juga harus global atau, setidaknya,
regional koordinasi juga. Ketika manajer mentransfer dari satu negara ke negara lain, mereka akan berharap untuk
setidaknya mempertahankan bene ts fi, seperti waktu liburan sebanding dengan dari negara asal mereka. Untuk assignees
internasional bergerak dari negara-negara dengan tingkat yang relatif rendah manfaat seperti, ini tidak akan membuat
masalah. Tapi bagi manajer bergerak ke arah yang lain, dapat menjadi sumber signifikan keprihatinan fi kan.

MNEs harus mengembangkan kedua paritas kualitatif dan kuantitatif paritas dalam hal manfaat. 21 paritas
kualitatif adalah komitmen untuk menawarkan sesuatu dari setiap kategori inti manfaat bagi setiap karyawan
di seluruh dunia. Hal ini termasuk:

l Inti manfaat, item dasar bahwa perusahaan berkomitmen untuk membuat tersedia untuk semua

karyawan di seluruh dunia, seperti tingkat tertentu perawatan kesehatan.

l Diperlukan manfaat, item kompensasi atau non-tunai manfaat t diwajibkan oleh hukum setempat.
l Direkomendasikan manfaat, kompensasi atau bene Program fi t kurang penting untuk menjadi

dibuat tersedia di mana pun pertimbangan biaya izin, seperti asuransi jiwa.
l Opsional bene fi ts, item kompensasi non-esensial harus tersedia jika
adalah praktek kompetitif di pasar lokal, seperti transportasi lokal atau dukungan makan.

Penggunaan paritas kualitatif merupakan salah satu komponen dari pendekatan kompensasi global yang suatu perusahaan yang

menyediakan cara untuk membuat komitmen untuk seluruh angkatan kerja sambil tetap mempertahankan variasi lokal dalam

membayar untuk karyawan mobile kurang terampil dan kurang.

254 • Kebijakan dan praktek

KOMPENSASI DAN MANFAAT UNTUK assignees

INTERNATIONAL

Menentukan C & B paket assignees internasional (atau karyawan yang dipindahkan sebagai bagian
dari pekerjaan mereka untuk jangka waktu tertentu ke negara lain) adalah komponen utama dari
peran IHRM praktisi. Sementara, pada umumnya, MNEs mendukung menyewa secara lokal di
negara-negara di mana mereka beroperasi (untuk biaya, budaya, dan alasan tanggung jawab sosial),
mereka masih sering perlu untuk pindah beberapa karyawan, untuk jangka waktu jangka panjang
shortor, lintas batas karena kebutuhan untuk startups operasi, pengendalian manajemen, dan
penyebaran bakat di lokasi yang spesifik dari MNE. Untuk mempertimbangkan tugas internasional C
& B, bab ini mengkaji evolusi kompensasi ekspatriat, spesifik tujuan fi c nya, berbagai jenis assignees
internasional yang mungkin memerlukan paket yang berbeda, berbagai pendekatan untuk IA C &

Evolusi kompensasi ekspatriat

Pada tahap awal internasionalisasi, keterlibatan internasional utama suatu perusahaan biasanya terdiri dari
pendukung sejumlah assignees internasional dikirim ke luar negeri untuk memasarkan produk-produknya, transfer
teknologi, dan mengelola operasi yang relatif kecil. Pada tahap perkembangan ini, kekhawatiran remunerasi sebagian
besar terbatas untuk menyediakan kompensasi dan insentif bagi ekspatriat tersebut memadai. Tapi seperti
keterlibatan internasional fi rm ini berkembang lebih lanjut, kekhawatiran tentang C & B paket untuk karyawan dari
beberapa negara yang bergerak di seluruh dunia serta ekuitas antara angkatan kerja di banyak lokasi global yang
berbeda menyajikan banyak tantangan baru. Salah satu pertimbangan yang paling penting bagi MNEs dalam desain
mereka IA C & program B adalah masalah komparabilitas (meskipun biaya mungkin pertimbangan tambahan dan
kritis sangat dekat). Memang, dalam setidaknya satu survei, 77 persen dari para ekspatriat yang disurvei dissatis fi
kasi dengan gaji mereka dan manfaat dan paket kompensasi internasional mereka pada umumnya. 22 ( Tidak semua
survei menunjukkan tingkat ketidakpuasan, namun hasil ini menunjukkan bahwa setidaknya beberapa sampel dari
ekspatriat tidak puas dengan kompensasi mereka.) Dan sebagian yang signifikan dari ketidakpuasan ini adalah
karena perasaan ketidakadilan di gaji mereka dan manfaat. Masalah ini komparatif memiliki setidaknya dua signi
komponen fi kan: (1) menjaga komparabilitas gaji dan manfaat (untuk karyawan yang sama di
perusahaan-perusahaan lain dan untuk rekan-rekan dalam perusahaan) bagi karyawan yang mentransfer dari satu
negara ke negara lain (baik dari perusahaan induk untuk anak perusahaan asing atau dari satu anak perusahaan lain
atau ke kantor pusat); dan (2) mempertahankan gaji yang kompetitif dan adil dan manfaat antara berbagai operasi
organisasi.

Sampai saat ini, sebagian besar MNEs merasa perlu untuk ekspatriat untuk menerima gaji dan manfaat t paket setidaknya
sebanding dengan apa yang mereka menerima di negara-negara mereka
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 255

asal. 23 Karena tingginya biaya ekspatriat dan karena perubahan sikap tentang dan pendekatan untuk
tugas-seperti internasional seperti penggunaan tugas alternatif (tugas pendek tem, perjalanan bisnis sering,
Komuter internasional) dan transfer-ini lokal pandangan tentang kompensasi ekspatriat sedang
dipertanyakan. Tapi perbandingan antara warga lokal dan ekspatriat (dan antara warga lokal di locales
yang berbeda dari MNE) yang pasti dibuat. Seperti IHRM dalam Aksi 7.1 menggambarkan, perbedaan gaji
antara karyawan yang berbeda bekerja di lokasi yang sama di pekerjaan yang serupa dirasakan (yang
mungkin atau mungkin tidak sebanding) sangat bermasalah dalam kasus MNEs beroperasi di Republik
Rakyat Cina (RRC) ada di mana kekurangan bakat manajerial berpengalaman.

Dalam ekonomi global yang kompetitif (atau, bahkan, satu regional yang kompetitif, seperti di Eropa, dan Asia), menarik
dan mempertahankan karyawan terbaik dan memotivasi mereka untuk mengambil tugas internasional membutuhkan
mengembangkan strategi kompensasi dan kebijakan yang akan meminimalkan masalah yang terkait dengan
perbandingan tersebut.

Kompensasi dan manfaat strategi t dan kebijakan untuk assignees

internasional

Menentukan filosofi kompensasi lintas-perbatasan dan mendirikan sebuah kebijakan penetapan

internasional secara keseluruhan harus titik awal untuk perusahaan-perusahaan yang baru berkembang
kehadiran internasional mereka. Komponen kompensasi dari kebijakan tugas internasional (dicatat bahwa
ada komponen lain yang berhubungan dengan beberapa aspek dari proses tugas internasional) biasanya
menggambarkan apakah sesuatu dibayar oleh perusahaan atau dipertimbangkan untuk pembayaran.
Tujuan dari pengembangan kebijakan tugas internasional adalah untuk memastikan konsistensi yang lebih
besar dan keadilan bagi assignees internasional dan mengurangi hambatan mobilitas global. Dengan kata
lain, C & B perbedaan seharusnya tidak menjadi kendala atau primer insentif untuk menolak atau
mengambil pada assignees internasional. Kebijakan tugas internasional mendidik karyawan tentang
masalah penting dalam tugas internasional dan menetapkan harapan yang realistis dalam hal apa
perusahaan akan dan tidak akan memberikan sebagai bagian dari paket tugas. Dengan kebijakan
internasional tugas (dan pengecualiannya) perusahaan menentukan sejauh mana mereka ingin menjadi
preseden untuk kehadiran masa depan mereka di kancah internasional; apakah mereka ingin ada praktek
atau kebijakan tertentu untuk menjadi program untuk semua situasi masa depan; atau apakah mereka
ingin menyesuaikan paket kompensasi untuk setiap penerima hak internasional dan anak perusahaan.
Secara umum, kebijakan dipikirkan dengan baik tidak harus tunduk banyak pengecualian.

Paket kompensasi dari assignees internasional harus memenuhi tujuan tertentu untuk menjadi efektif. Ini
termasuk (1) memberikan insentif untuk meninggalkan negara asal untuk tugas asing; (2) mempertahankan
standar tertentu hidup; (3) mempertimbangkan karir pertimbangan dan kebutuhan keluarga; dan (4) memfasilitasi
masuk kembali ke dalam
256 • Kebijakan dan praktek

GAJI DISPARITAS ANTARA penduduk SETEMPAT CINA DAN

assignees INTERNATIONAL

Ketika sebuah MNE memasuki negara seperti Republik Rakyat Cina (RRC) menggunakan assignees internasional yang

bekerja berdampingan dengan karyawan Cina lokal. Dalam bekerja bersama-sama, penduduk setempat Cina dengan

tingkat yang sama dari tanggung jawab pendidikan dan pekerjaan cenderung membandingkan diri dengan

orang-assignees internasional dan perbandingan tersebut mengkristal ketidakadilan gaji dan menimbulkan masalah
IHRM dalam Aksi 7.1

keadilan.

Perbedaan struktural antara assignees internasional dan lokal Cina disebabkan oleh standar hidup yang
berbeda dan kesejahteraan dan perpajakan sistem, dan lebih rumit oleh masalah valuasi mata uang. Pasar
tenaga kerja Cina dibagi menjadi dua subpasar yang masing-masing menampung assignees internasional dan
penduduk setempat. Meskipun perbandingan kompensasi biasanya dibuat antara individu dengan tingkat yang
sama dari tanggung jawab pendidikan dan pekerjaan, tidak peduli subpasar individu berada, komparabilitas
disparitas gaji juga berbeda di seluruh kelompok assignees internasional (assignees internasional jangka
pendek, jangka panjang ekspatriat, dan assignees internasional lokal), dalam subpasar yang sama. Terlepas
dari kenyataan bahwa penduduk setempat Cina di MNEs bekerja bersama-sama dengan assignees
internasional yang memiliki tanggung jawab pekerjaan yang sama dan latar belakang pendidikan, penduduk
setempat dan ekspatriat bersaing hanya dalam masing-masing kelompok, tidak seluruh grup. Setiap pasar
mencapai keseimbangan sendiri, sehingga pembentukan gaji kesenjangan struktural.

Adanya kesenjangan gaji besar antara penduduk setempat dan assignees internasional memiliki banyak
penyebab:

l model saat menentukan paket kompensasi ekspatriat (seperti

AD hoc paket untuk setiap penerima pengalihan).

l penerimaan lokal meringankan masalah gaji disparitas.

l Kurangnya kesadaran biaya karena privasi awal penerima hak
kontrak.
l kebutuhan sejarah ekspatriat, membenarkan paket kompensasi yang lebih tinggi.

Gaji ketidakadilan antara penduduk setempat Cina dan assignees internasional di bawah kritik meningkat di
Cina dan menghasilkan beberapa masalah:

l Semangat dan loyalitas dari penduduk setempat terus menderita kesenjangan.

l perlakuan istimewa pemerintah akhirnya akan dihentikan.
l Meningkatnya tekanan dari kompetisi lokal, sebagai perbandingan oleh penduduk setempat memperpanjang

di perusahaan-perusahaan.

l Tantangan dari karyawan lokal yang sangat menyebutkan statusnya fi ed, yang fi nd perbedaan

tidak adil.
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 257

Hal ini tidak realistis dan, mungkin tidak adil, untuk benar-benar menghilangkan disparitas struktural. Namun,
upaya MNEs harus berkomitmen untuk rasionalisasi disparitas gaji yang ada. solusi yang mungkin untuk
mengurangi gaji perbedaan ini adalah:

l Meningkatkan inpatriation manajer Cina lokal.

l Menetapkan standar umum untuk penduduk setempat dan assignees internasional dalam sejenis

posisi dengan tanggung jawab yang sama.

l Gunakan agen HR ahli untuk merampingkan proses seleksi penduduk setempat dan

assignees internasional.
l Mengurangi ketidakpastian selama tugas internasional dengan memastikan kejelasan

tentang assignees, peran dan tujuan tugas mereka.

Sementara beberapa perbedaan gaji antara penduduk setempat dan assignees internasional yang tak
terelakkan, beberapa solusi praktis dapat diterapkan untuk mengurangi konsekuensi dari jenis ekuitas
kompensasi.

Sumber Lisbeth Claus dan rekan penelitian Shengxin “Allen” Xiao dan Yunxing “Eric” Peng, Willamette University,
2007.

negara asal pada akhir penugasan luar negeri. 24 Untuk mencapai tujuan tersebut, MNEs biasanya membayar
premi tinggi di atas dan di luar gaji dasar untuk menginduksi assignees internasional potensi untuk menerima
tugas internasional. Biaya untuk perusahaan-perusahaan sering berkisar 2-2-dan-a-setengah kali untuk empat
atau empat-dan-a-setengah kali biaya pemeliharaan manajer dalam posisi yang sebanding di rumah. 25

Penentu pendekatan kompensasi pengalihan

internasional

Ketika menentukan jenis yang paling cocok dari pendekatan kompensasi IA, IHR harus mempertimbangkan sejumlah
pertanyaan.

l Apa yang jenis populasi karyawan direlokasi di luar negeri? Adalah

penerima hak internasional seorang eksekutif yang membutuhkan postingan internasional untuk pengalaman
kepemimpinan global tambahan, seorang karyawan berpengalaman direlokasi untuk keterampilan teknis atau
manajerial, atau muda, dan relatif berpengalaman, karyawan? Adalah penerima hak bagian internasional dari kader
internasional ekspatriat yang pindah dari satu tugas asing lain atau penerima hak adalah seseorang internasional
yang berusaha untuk menjadi mapan di luar negeri secara permanen? Masing-masing jenis assignees internasional
memiliki kebutuhan yang berbeda berkaitan dengan kompensasi tugas internasional.

l Apa tujuan atau alasan untuk tugas internasional? Apakah tugas

demand-driven (yaitu, pengalihan internasional dikirim karena MNE ingin kontrol dan
konsistensi dalam operasi asing atau karyawan memiliki
258 • Kebijakan dan praktek

kompetensi yang diperlukan untuk memecahkan masalah tertentu bagi perusahaan) atau learningdriven
(penugasan adalah untuk tujuan pengembangan kompetensi karyawan dan peningkatan karir)? tugas
demand-driven mungkin memerlukan paket kompensasi yang lebih baik dari tugas belajar-didorong, sebagai
penerima hak internasional akan memperoleh tambahan ts perkembangan manfaat dari yang terakhir dan tidak
boleh diberikan karena banyak insentif tambahan untuk melakukannya.

l Apa durasi diantisipasi dari tugas internasional? Apakah ini jangka pendek
tugas (biasanya kurang dari satu tahun dan mungkin dalam tahun kalender / pajak yang sama) atau
pengusiran jangka panjang (biasanya satu sampai tiga tahun)? Durasi (dan terutama jumlah hari dari negara
asal dalam suatu tahun pajak tertentu) biasanya memiliki rami pajak kation penting fi untuk karyawan (dan
untuk majikan, jika mengambil tanggung jawab untuk bagian dari kewajiban pajak).

l Apa yang terjadi dengan penerima hak internasional pada akhir tugas? Apa
adalah rencana repatriasi untuk pengalihan internasional setelah selesainya tugas? Apakah
karyawan kembali ke negara asal, terus di negara yang sama dengan kontrak diperpanjang, atau
pindah ke negara ketiga?
l Dimana pengalihan internasional berangkat dari dan pergi ke? Apa rumah
dan negara-negara tuan rumah yang terlibat dalam tugas dan apa konteks negara-negara ini sehubungan
dengan C & B (terutama pajak) hukum, peraturan, dan praktek?
l Siapakah rekan dari penerima hak internasional? Apa yang khas karyawan akan yang
penerima hak internasional membandingkan dirinya / dirinya dalam hal ekuitas sehubungan dengan tugas ini?
Manajer IHR harus tahu siapa peer group adalah dari karyawan tertentu dipertimbangkan untuk tugas
sehingga mereka dapat membenarkan elemen dari C & B paket.

l Berapa biaya keseluruhan dari tugas internasional? Berdasarkan jawaban

pertanyaan di atas, berapa biaya keseluruhan tugas dan akan berbagai pembuat keputusan (manajemen
dan penerima hak internasional) mempertimbangkan ts fi bene berasal dari tugas untuk menyeimbangkan
biaya?

MNEs menyadari bahwa tidak semua assignees internasional, jenis tugas, dan lokasi yang sama. Oleh karena
itu, mereka tidak seharusnya diperlakukan seolah-olah mereka sama. Sebaliknya, pendekatan kompensasi yang
berbeda dapat memberikan solusi yang lebih baik. Hal ini telah menyebabkan pengembangan sejumlah C & B
pendekatan IA yang berbeda dan kompleksitas administrasi yang lebih besar (meskipun program komputer telah
membuat administrasi kurang praktis daripada dulu di komputer pre-pribadi sebelumnya IHR hari) untuk berbagai
kelompok karyawan dalam MNE. Banyak MNEs mulai menyadari pilihan ini dan mencari lebih fleksibel dan
hemat biaya sistem kompensasi pengalihan internasional. Bagian selanjutnya menjelaskan pendekatan yang
paling umum sekarang digunakan oleh MNEs.

Pendekatan untuk kompensasi pengalihan internasional

Ada sejumlah pendekatan dasar yang diikuti oleh MNEs untuk mengkompensasi assignees internasional
mereka. Ini termasuk negosiasi, neraca, lokalisasi, benjolan
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 259

sum, “kantin”, regional, dan rencana global. Meskipun kami akan membahas pendekatan ini secara terpisah, MNE sering
menggunakan beberapa sistem kompensasi yang sesuai dengan jenis mereka ditunjuk internasional dan / kebutuhan
kontekstual lokal global. Diskusi kita berputar di sekitar apa yang masing-masing pendekatan kompensasi dan saat paling
tepat untuk menggunakan jenis sistem.

Perundingan/ AD hoc

Ketika perusahaan pertama-tama mulai mengirim karyawan pada tugas internasional dan sementara jumlah mereka assignees

internasional masih relatif rendah, pendekatan umum untuk menentukan gaji dan manfaat ts adalah AD hoc, atau negosiasi terpisah

(dan biasanya unik) C & B paket untuk setiap individu dipertimbangkan untuk posting asing. Pada tahap awal “go international” fi rm

mengirimkan ahli yang terbaik di luar negeri dan membayar harga itu harus untuk mewujudkannya. Ada biasanya tidak banyak

pencarian; dan fi rm melakukan apa saja yang dibutuhkan untuk mendapatkan orang tersebut direlokasi dan membayar biaya apa pun

timbul. Karena orang dan tugas yang begitu penting, fi rm cenderung untuk mengurus semua kekhawatiran mereka. Pendekatan ini

mungkin tampak cukup sederhana pada awalnya, dan, mengingat pengalaman manajer SDM pada tahap ini, jumlah terbatas informasi

yang tersedia tentang bagaimana merancang sistem C & B untuk assignees internasional, dan banyak kompleksitas dalam paket

tersebut dibandingkan dengan negeri C & B, mudah untuk melihat mengapa manajer IHR mengikuti pendekatan ini. Namun, menurut

para ahli kompensasi tugas internasional, pendekatan ini penuh dengan komplikasi dan, karena itu, tidak dianjurkan. Dalam negosiasi,

negosiator terbaik (apakah itu adalah praktisi IHR, manajer, atau karyawan) menang dan bar akan diatur untuk apa masa depan

assignees internasional akan ingin di internasional C & B paket mereka. Pendekatan seperti ini juga sulit untuk pelacakan sistematis

paket IA C & B dan mempersulit perencanaan pajak yang efektif. Disarankan bahwa, bahkan ketika perusahaan hanya memiliki

assignees internasional beberapa, IHR menempatkan kebijakan tugas internasional bersama-sama untuk menetapkan kerangka kerja

untuk apa perusahaan cenderung memberikan. negosiator terbaik (apakah itu adalah praktisi IHR, manajer, atau karyawan) menang

dan bar akan diatur untuk apa masa depan assignees internasional akan ingin di internasional C & B paket mereka. Pendekatan

seperti ini juga sulit untuk pelacakan sistematis paket IA C & B dan mempersulit perencanaan pajak yang efektif. Disarankan bahwa,

bahkan ketika perusahaan hanya memiliki assignees internasional beberapa, IHR menempatkan kebijakan tugas internasional

bersama-sama untuk menetapkan kerangka kerja untuk apa perusahaan cenderung memberikan. negosiator terbaik (apakah itu

adalah praktisi IHR, manajer, atau karyawan) menang dan bar akan diatur untuk apa masa depan assignees internasional akan ingin di

internasional C & B paket mereka. Pendekatan seperti ini juga sulit untuk pelacakan sistematis paket IA C & B dan mempersulit perencanaan pajak yang efektif. Disarankan bahwa, b

Neraca keuangan

Pendekatan ini diikuti oleh sebagian besar MNEs di Amerika Serikat ketika bisnis internasional mereka memperluas ke titik
di mana fi rm memiliki jumlah yang lebih besar dari assignees internasional (selusin). Pada tahap ini, negosiasi, atau AD
hoc, Pendekatan akan menyebabkan terlalu banyak inkonsistensi antara paket kompensasi banyak assignees internasional
dan fi rm akan menyadari itu perlu mengembangkan kebijakan dan praktek yang akan berlaku untuk semua ekspatriat.
Selain itu, AD hoc Pendekatan sekarang akan dilihat sebagai mengambil terlalu banyak waktu-dan biaya-untuk
bernegosiasi, mengembangkan, dan mengelola seperti paket unik untuk setiap penerima pengalihan internasional. The fi
rm akan mencari pendekatan yang lebih standar dan akan mulai membuat kebijakan tentang apa yang akan dan apa yang
tidak akan tercakup dalam ekspatriat C & B paket.

Pada intinya, pendekatan neraca melibatkan upaya oleh MNE untuk memastikan bahwa lebih mudah untuk
IA untuk meninggalkan untuk tugas dan kembali ke rumah. “Lama” terminologi neraca menekankan
menjaga karyawan “seluruh.” Artinya, minimal,
260 • Kebijakan dan praktek

penerima hak internasional harus tidak lebih buruk dalam hal kompensasi, manfaat, dan gaya hidup untuk
menerima tugas internasional (biasanya di negara dengan standar hidup yang lebih rendah daripada mereka
sendiri). Itu umum untuk mengasumsikan bahwa C & B paket tidak hanya harus membuat ekspatriat “seluruh”
tetapi juga harus memberikan insentif untuk mengambil tugas asing, menghapus khawatir apapun tentang
masalah kompensasi saat tugas itu, dan memastikan bahwa individu dan keluarganya merasa baik tentang
telah di tugas. Hari ini, di lingkungan yang semakin meminta IHRM untuk mengontrol semua biaya pekerjaan,
termasuk biaya pengusiran, pendekatan neraca meminimalkan kerugian total kompensasi atau keuntungan
sebagai hasil dari tugas dan terminologi yang tidak lagi menyiratkan bahwa karyawan akan terus “seluruh” dan
bahwa “rumah” gaya hidup akan direplikasi dalam lingkungan “host”. Sebaliknya, assignees internasional
menasihati untuk menjadi fleksibel dan mendesak untuk membuat beberapa adaptasi terhadap budaya lokal
sebagai bagian dari proses akulturasi dan asimilasi mereka sendiri.

Penggunaan pendekatan neraca sangat disukai di Amerika Serikat untuk assignees senior dan tingkat
menengah berpengalaman yang akan pulang pada akhir tugas mereka. Namun, neraca (juga disebut sistem
build-up di Inggris) agak rumit untuk menjelaskan kepada semua pihak yang terlibat. Beberapa assignees
internasional telah mengeluh bahwa pendekatan ini untuk menentukan kompensasi tugas internasional mereka
(terutama menentukan pola pengeluaran dinormalisasi untuk menghitung perbedaan) jauh lebih mengganggu
dalam kehidupan pribadi mereka daripada berlaku untuk paket kompensasi domestik tradisional. Secara
teoritis, pendekatan neraca “saldo” keluar perbedaan antara biaya di dalam negeri dan tuan rumah. Ini
memastikan bahwa penerima hak internasional dapat mempertahankan paritas daya beli ketika pada tugas.
Hasil dari, mengambil assigment pada harus menghasilkan hanya sedikit perubahan gaya hidup mereka.
Namun, saat ini, IA (dan keluarga) akan diminta untuk membuat beberapa penyesuaian.

Pendekatan neraca mengkustomisasi C & B pendekatan untuk setiap penerima internasional

dengan memulai dengan karyawan kompensasi yang ada (gaji, manfaat, dan setiap imbalan dalam
bentuk lain moneter atau non-moneter) di rumah. Untuk ini ditambahkan dua komponen lainnya:
serangkaian komponen pemerataan yang menjamin pengalihan internasional tidak menderita dari
perbedaan asing negara di gaji atau manfaat ts dan serangkaian insentif untuk menerima (dan
menikmati) posting asing. Menariknya, saat ini, bahkan dengan tekanan untuk mengurangi biaya
tinggi kompensasi IA, paling MNEs masih menemukannya diperlukan untuk memberikan signi fi
insentif tidak bisa untuk mendorong potensi penerima tugas untuk menerima posting asing. Hal ini
karena ada banyak lagi tekanan hari ini untuk seorang karyawan untuk menolak tugas internasional
karena terganggunya keluarga,

Salah satu komplikasi kunci dalam pendekatan neraca ini adalah penentuan dasar yang di atasnya untuk
menambahkan penyesuaian dan insentif. 26 Sejumlah kemungkinan ada, termasuk mendasarkan gaji IA
pada:
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 261

l gaji rumah negara (ini adalah dasar utama untuk rumah negara berbasis
Pendekatan neraca).
l Markas gaji (standar internasional berdasarkan markas).
l gaji standar regional (misalnya, “lama” dan “baru” negara-negara Uni Eropa, Amerika Serikat dan Kanada,

Amerika Latin, Asia Tenggara).

l gaji negara tuan rumah. (Ini menggunakan gaji tujuan di lokasi host).
l Lebih baik dari rumah atau pendekatan tuan rumah.

Pilihan dasar untuk menggunakan mungkin terbaik yang berhubungan dengan sifat fi rm dan strategi
bisnis internasional. 27 Hal ini juga didasarkan pada tingkat gaji negara rumah dan host tertentu
(adalah penerima hak pergi dari negara maju ke emerging market, atau sebaliknya?), Dan panjang
assigment tersebut. Jika tugas panjang (dua sampai tiga tahun) dan assignees internasional sering
pergi dari satu negara asing tugas ke yang lain, maka standar internasional (neraca berdasarkan
markas-) mungkin yang paling tepat (tapi masih mungkin didasarkan pada orang tua dasar negara /
perusahaan, terutama jika MNE adalah dari upah tinggi, negara maju). Jika assignees internasional
pergi ke posting asing untuk jenis yang relatif singkat dan alternatif tugas dan kemudian kembali ke
negara induk, maka dasar negara asal lebih masuk akal.

Sampai saat ini, sebagian besar perusahaan memberikan kompensasi assignees internasional mereka berdasarkan baik
rumah atau negara tuan rumah filsafat (atau beberapa kombinasi). 28 Yang berbasis rumah, pendekatan neraca yang
digunakan oleh sebagian besar perusahaan-perusahaan, terutama dalam situasi di mana penerima hak internasional
membuka pasar baru dan operasi baru, mentransfer teknologi, dan pelatihan staf lokal. 29 Ini jelas tidak pekerjaan yang
serupa dengan yang dilakukan oleh penduduk setempat. Sehingga kebutuhan untuk mempertahankan ekuitas sangat
berkurang. Tapi di mana operasi sedang berlangsung, dan di negara-negara maju, assigment internasional cenderung
bersama penduduk setempat melakukan pekerjaan yang serupa dan kebutuhan untuk ekuitas tinggi dan basis hostcountry
lebih masuk akal. Selain itu, MNE yang beroperasi di negara-negara asing dapat memilih untuk negara asal atau
pendekatan markas (internasional) karena skala semata-mata kompleksitas administrasi yang terlibat penanganan paket
tugas internasional beberapa. Di sisi lain, jika perusahaan beroperasi hanya dalam satu atau dua negara, pendekatan
negara tuan rumah mungkin diperlukan karena perbedaan hukum atau budaya lokal.

Sebuah alternatif adalah dengan menggunakan lebih dari rumah atau pendekatan host (juga disebut net-untuk-net).
Ini membandingkan gaji bersih di bawah sistem kompensasi negara asal ke daerah (lokasi penugasan) gaji bersih.
Penerima hak internasional kemudian menerima lebih tinggi dari dua. Filosofi yang mendasari sistem ini adalah bahwa
penerima hak internasional tidak akan pernah tinggal di standar yang lebih rendah daripada rekan lokal, tetapi bahwa
penerima hak internasional juga akan terlindungi ketika paket negara asal membutuhkan standar yang lebih tinggi
daripada rekan lokal menerima.

Menariknya, berbeda dengan survei sebelumnya disebut, dengan semua perhatian yang diberikan kepada merancang
paket IA C & B ini, survei lain menunjukkan bahwa ekspatriat cenderung
262 • Kebijakan dan praktek

cukup puas dengan paket finansial mereka tetapi dissatis fi kasi dengan perencanaan karir yang terbatas,
dukungan gaya hidup, dan pelatihan budaya yang disediakan. 30 Hal ini menunjukkan bahwa perhatian lebih
harus dibayarkan kepada faktor-faktor non-kompensasi tersebut. Namun demikian, dua isu dalam pendekatan
neraca yang MNEs perlu memutuskan, yaitu (1) jenis penyesuaian (diferensial) akan mereka harus
membayar untuk menebus perbedaan di negara asal dan tuan rumah hidup dan (2) apa insentif tambahan
dan premi akan diperlukan untuk memotivasi karyawan untuk mengambil tugas?

Menentukan jenis dan jumlah penyesuaian

Karena perbedaan negara asal-host, MNEs harus menyediakan sejumlah penyesuaian pemerataan. Ini adalah
pembayaran yang tujuannya adalah untuk menyesuaikan perbedaan (umumnya dalam arah yang lebih tinggi), maka
perbedaan nama, pembayaran mengamanatkan bahwa assignees internasional tidak memiliki kontrol atas-beberapa
yang dibayar oleh penerima hak internasional dan beberapa yang dibayarkan kepada penerima hak internasional.
Hal ini termasuk penyesuaian untuk perbedaan dalam biaya (lebih tinggi) hidup; fluktuasi nilai tukar antara mata uang
negara induk penerima hak internasional dan bahwa dari lokasi penugasan luar negeri; pembayaran semua lokal
diamanatkan, seperti pembayaran gaji tambahan hari atau minggu per tahun (di banyak negara,
perusahaan-perusahaan harus membayar karyawan untuk 13-14 bulan setiap tahun, atau sebagai di Arab Saudi,
harus membayar untuk bekerja tujuh hari per minggu, yaitu, harus membayar untuk hari istirahat serta hari kerja);
kesepakatan untuk menyesuaikan penurunan nilai kompensasi ekspatriat ini karena tinggi dalam asi fl di negara
asing; sama, penggantian untuk setiap pembayaran wajib dalam rencana kesejahteraan negara tuan rumah, seperti
asuransi kesehatan atau jaminan sosial; dan memastikan bahwa ekspatriat tidak akan harus membayar lebih banyak
pajak penghasilan sementara di tugas asing daripada ia harus membayar sementara di rumah.

Untuk memahami bagaimana penyesuaian dihitung dengan pendekatan neraca, pemahaman tentang komponen
neraca yang berbeda diperlukan. Neraca terdiri dari komponen yang berbeda: cadangan atau tabungan, barang dan
jasa, perumahan, dan pajak penghasilan (lihat Gambar 7.1, neraca). Ini akan berbeda di negara asal dan tuan rumah.
Untuk memahami bagaimana ini akan bervariasi beberapa terminologi tambahan (seperti norma perumahan, rumah
dan negara tuan rumah spendables) berguna. Perhatikan bahwa ini Definisi de semua menganggap tingkat tertentu
pendapatan dan ukuran keluarga penerima internasional. Itu norma perumahan adalah biaya normatif untuk perumahan
di negara asal (yaitu, apa yang seorang karyawan dengan penghasilan dan keluarga ukuran tertentu cenderung untuk
membayar perumahan di negara asal). Catatan bahwa ini adalah tidak mengorbankan perumahan yang sebenarnya,
tetapi jumlah normatif bahwa penerima hak internasional cenderung menghabiskan di dalam negeri berdasarkan / nya
situasinya. Tergantung pada fi rm, norma-norma perumahan ini mungkin rata-rata di negara asal atau rata-rata di
tertentu daerah fi c atau kota-kota di rumah. karyawan akan diharapkan dapat memberikan kontribusi yang sebagian
sebagai bagian dalam biaya perumahan sementara pada tugas karena mereka akan dibayar untuk itu di rumah pula
jika mereka tidak meninggalkan pada tugas.
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 263

Rumah negara
gaji setara
rumah pembelian
negara Pajak penghasilan
kekuasaan

Premi dan insentif

Perumahan
Discretionary Pajak penghasilan
Perumahan

Perumahan Perumahan

Barang dan
Barang dan jasa Barang dan Barang dan
jasa jasa jasa

Pajak penghasilan Discretionary Discretionary Discretionary

Tuan Tuan rumah biaya lokasi

rumah biaya bersama antara karyawan dan
lokasi perusahaan

Gambar 7.1 Neraca keuangan

Sumber Memahami pendekatan neraca kompensasi ekspatriat. (2004), ORC Seluruh Dunia, International
Kompensasi Jasa.

Itu dihamburkan negara asal adalah norma untuk barang dan jasa atau sebagian dari gaji dihabiskan untuk barang dan
jasa di dalam negeri sesuai dengan gaji dan keluarga besarnya penerima internasional. Itu tuan rumah dihamburkan
negara adalah jumlah barang dan jasa yang ditunjuk internasional diharapkan untuk menghabiskan di negara tuan
rumah sebagai penerima hak internasional atau jumlah yang dibutuhkan untuk spendables di lokasi penugasan. Itu diferensial
adalah perbedaan antara pengeluaran rumah dan tuan rumah negara untuk penerima hak internasional dan
menyumbang biaya-of-hidup penyesuaian (COLA) antara negara asal dan tuan rumah. Hal ini biasanya dihitung sebagai
indeks barang dan jasa. Sejumlah rms konsultasi fi internasional menyediakan data untuk membantu perusahaan
menentukan biaya hidup lokal di seluruh dunia. Data tersebut tersedia untuk sebagian besar negara sebagai negara
dasar untuk sebagian besar negara-negara lain sebagai negara penerima. Sebagian besar perusahaan menggunakan
data negara rata-rata dan tidak membedakan dengan daerah di dalam negeri. Tujuan dari COLA adalah untuk
memungkinkan assignees internasional untuk mempertahankan sedekat mungkin dengan standar hidup yang sama
dalam tugas asing bahwa mereka akan memiliki di rumah (atau lebih baik, jika datang dari sebuah kota murah-of-hidup
atau negara ). Karena penerima hak internasional yang khas berada di kota besar di negara tuan rumah di mana biaya
hidup cenderung cukup tinggi (terutama biaya transportasi dan perumahan, yang mungkin tidak tersedia-kecuali
biaya-dalam bentuk yang sangat tinggi sebanding dengan apa yang keluarga ekspatriat mengalami di rumah), Colas
dari 50 persen atau lebih relatif umum. Rasio bervariasi sesuai dengan ukuran keluarga dan pendapatan, dan rms
konsultasi fi yang menyediakan jenis data akan mengubah perkiraan berdasarkan
264 • Kebijakan dan praktek

pada faktor-faktor ini. Penyesuaian ini juga bervariasi sesuai dengan teknologi yang menggunakan
konsultasi fi rm untuk menentukan biaya hidup di berbagai lokasi asing. 31

Sebuah contoh dari variasi dalam biaya-of-hidup indeks, sebagai hasil dari metode perhitungan yang digunakan,
adalah tercermin pada Tabel 7.4 peringkat sepuluh kota paling mahal di dunia.

Setidaknya ada dua teknik yang umum digunakan. Salah satunya menggunakan staf konsultasi fi rm yang
terletak di kota-kota asing tertentu untuk memperkirakan biaya hidup di lokasi tersebut didasarkan pada survei
mereka dari biaya dalam standar (pengeluaran khas dari lokasi rumah) pasar-keranjang barang dan jasa .
Teknik kedua melibatkan survei ekspatriat yang ada dan mantan klien dari tertentu konsultasi fi rm untuk
belanja khas mereka di lokal asing tertentu. Seringkali teknik-yang kedua ini bisa dibilang menilai item
sebenarnya yang assignees internasional biasanya membeli, sebagai lawan dari pasar-keranjang teoritis
barang dan jasa-hasil dalam biaya hidup yang lebih rendah daripada yang tiba di dengan teknik pertama.
Teknik kedua ini berarti konsep pengalihan internasional menjadi pembeli yang lebih efisien di negara tuan
rumah dengan berjalannya waktu. The Ef fi sien Pembeli Index (EPI) menyiratkan bahwa penerima hak,
setelah beberapa akomodasi untuk negara tuan rumah, telah belajar untuk membeli lebih baik karena
peningkatan keakraban dengan lokasi. Saat ini, EPI biasanya dibangun dalam perhitungan diferensial segera,
karena pentahapan dalam dihamburkan tuan rumah yang lebih rendah (semakin lama penerima hak
internasional tinggal di lokasi asing) jauh lebih sulit dan mungkin demotivational.

tabel 7.4 Sepuluh kota paling mahal di dunia, 2007

Rank (paling mahal) * survei EIU survei Mercer survei USB

1 Oslo Moskow London

2 Paris Seoul New York

3 Copenhagen Tokyo Oslo

4 London Hongkong Tokyo

5 Tokyo London Zurich

6 Reykjavik Osaka Copenhagen

7 Zurich Jenewa Jenewa

8 Osaka Copenhagen Dublin

9 Frankfurt Zurich Chicago

= 10 Helsinki Oslo Los Angeles

= 10 New York

Catatan * Indeks berdasarkan biaya hidup dinyatakan dalam dolar AS.

Sumber http://www.citymayors.com/economics/expensive_cities2.html.
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 265

Selain itu, perusahaan sering menawarkan layanan tujuan, yang membantu penerima hak internasional dan keluarga
menjadi lebih efisien dari awal. Jelas, MNEs memiliki kepentingan dalam mencoba untuk meminimalkan tingkat
diferensial yang, seperti yang ditunjukkan di atas, sering dapat menjadi jumlah yang signifikan uang.

Karena kompleksitas biaya keluar tugas internasional, IHRM biasanya akan bergantung pada C & B
konsultan pajak internasional untuk mengembangkan lembar kerja kompensasi pengalihan
internasional. Pada akhir bab ini, contoh lembar kerja kompensasi tugas internasional termasuk
sebagai ilustrasi. Berdasarkan pendekatan neraca, itu menunjukkan komponen yang berbeda dan
diperkirakan biaya yang terkait dengan relokasi dari San Francisco, California, ke Amsterdam,
Belanda. Sementara lembar kerja ini biasanya akan disiapkan oleh sebuah tugas internasional
eksternal C & B konsultan, IHR harus dapat menjelaskan worksheet ke penerima internasional
potensial dan atau manajernya dan menanggapi pertanyaan.

Menentukan jenis dan jumlah tunjangan dan insentif

Setelah gaji pokok telah ditentukan, dan penyesuaian yang diperlukan dihitung, perusahaan harus memutuskan mana insentif

rasanya diperlukan untuk meyakinkan karyawan bahwa akan menguntungkan keuangan mereka (atau setidaknya, seperti

yang sedang semakin dipertahankan, tidak mereka kerugian) 32 untuk mengambil tugas asing. Di masa lalu (dan masih normal

selama kurang berkembang perusahaan-perusahaan multinasional), banyak insentif yang ditawarkan, sering dengan cukup

besar moneter manfaat bagi ekspatriat. Salah satu masalah saat ini, bagaimanapun, adalah tingginya biaya pengusiran

(setidaknya untuk MNEs lebih berpengalaman) dan kebutuhan selanjutnya untuk mengendalikan biaya.

Salah satu insentif yang paling umum telah tambahan “premium asing,” digunakan untuk mengkompensasi
pengalihan internasional dan dia / keluarganya untuk “dislokasi” karena harus pindah ke negara asing dan tinggal
di apa yang mungkin dilihat sebagai tidak nyaman (yaitu, yang berbeda) lingkungan; memberikan insentif untuk
mengambil tugas asing; dan bersaing dengan praktek-praktek MNEs lainnya. premi tersebut digunakan untuk
rata-rata sekitar 25 persen dari gaji pokok ekspatriat ini. Hari ini, adalah lebih umum untuk premium ini menjadi
sekitar 15 persen dari gaji pokok. Semakin, perusahaan-perusahaan mempertanyakan apakah perlu membayar
premi ini untuk tugas internasional (atau, setidaknya, untuk sebagian besar tugas asing). 33 Kritikus berpendapat
bahwa dalam ekonomi yang benar-benar global dengan meningkatkan komunikasi dan transportasi, ketersediaan
umum produk konsumen global, dan norma-norma bisnis internasional yang diterima, tidak ada lagi sebanyak
trauma dan dislokasi terkait dengan transfer ke luar negeri. Namun, besar (meskipun menurun) jumlah MNEs terus
membayar premi tersebut. 34

bentuk tambahan insentif termasuk premi untuk “kesulitan” posting dan posting berbahaya, yang dapat
mencakup banyak tugas untuk negara-negara berkembang, lokasi di mana ancaman penculikan atau
kegiatan teroris yang tinggi, atau ke lokasi terpencil (seperti pedalaman di Indonesia atau pada laut Platform
pengeboran minyak) atau lokasi dengan kondisi hidup atau lingkungan kurang modern atau lebih ketat.
266 • Kebijakan dan praktek

Tiga bidang yang luas biasanya dipertimbangkan dalam mengevaluasi tingkat kesulitan termasuk ancaman
fisik, tingkat ketidaknyamanan, dan ketidaknyamanan. 35 Kategori ancaman fisik meliputi potensial atau aktual
kekerasan, permusuhan terhadap orang asing dari penduduk lokal, prevalensi penyakit, dan kecukupan
fasilitas dan layanan medis lokal. Kategori ketidaknyamanan mengevaluasi lingkungan fisik, iklim, dan polusi
serta geografis, budaya, dan psikologis isolasi. Dan kategori ketidaknyamanan tarif sistem lokal pendidikan,
ketersediaan dan kualitas perumahan lokal, akses ke fasilitas rekreasi dan masyarakat, dan ketersediaan,
kualitas, dan berbagai barang dan jasa konsumen. tunjangan kesulitan biasanya berkisar dari 5 persen
menjadi 25 persen dari gaji pokok dengan membayar bahaya dapat menambahkan lain 15-20 persen untuk
gaji pokok. Tergantung pada lokasi (seperti Kuwait City, Kuwait), kesulitan dan membayar bahaya insentif
bisa menambahkan sebanyak 30 persen pendapatan seorang ekspatriat ini. Sebuah contoh dari apa
perusahaan menyediakan kesulitan membayar disediakan oleh hasil ini dari survei MNEs dari beberapa
tahun yang lalu di Timur Tengah untuk persentase dari basis membayar ditambahkan ke kompensasi
ekspatriat untuk tugas ke daerah: 36 Uni Emirat Arab 12,5 persen, Bahrain 20 persen, Mesir 20 persen, Arab
Saudi 25 persen, dan Israel 42,5 persen. Mengingat peristiwa baru-baru di Timur Tengah, persentase ini
bahkan mungkin lebih tinggi hari ini.

insentif tambahan biasanya (atau mungkin) termasuk tunjangan perumahan, baik untuk memastikan ekspatriat yang
tinggal serta nya / rekan asing atau untuk membuatnya / perumahan nya sebanding dengan apa yang s / ia telah
“kembali di rumah” -dan untuk merawatnya / rumahnya di negara induk dan penyimpanan barang rumah tangga;
menetap-in tunjangan; tunjangan pendidikan untuk ekspatriat (misalnya, untuk kursus bahasa), dia / istrinya, dan
tanggungan lainnya (misalnya, untuk sekolah swasta untuk anak-anak usia sekolah ekspatriat ini); semua perjalanan
dan biaya relokasi diperlukan untuk pergi ke dan kembali dari tugas luar negeri; lokal mengangkut di lokal asing; apa
saja bahasa dan pelatihan budaya

biaya sebelum berangkat ke tugas; dan khusus perquisites, seperti keanggotaan klub di tugas asing dan R
khusus & R (istirahat dan relaksasi) dan cuti rumah, untuk ekspatriat dan dia / keluarganya. Tergantung
pada lokasi, insentif ini dan penyesuaian biasanya biaya MNE lebih dari US $ 150.000 per ekspatriat
relokasi. Memang, untuk beberapa lokasi, di mana biaya hidup dan biaya perumahan sangat tinggi, angka
bisa mencapai US $ 500.000 atau lebih per tahun. Hal ini selain untuk gaji pokok dan manfaat ts. Misalnya,
di Tokyo, sewa untuk keluarga ekspatriat sering melebihi US $ 300.000 per tahun. 37 Hal ini tidak
mengherankan bahwa biaya kegagalan asing begitu tinggi (sering FI gured berada di lingkungan US $ 1
juta). Dan itu tidak mengherankan bahwa MNEs besar mulai mempertimbangkan kembali pendekatan
mereka untuk kompensasi IA.

Salah satu konsekuensi dari biaya-biaya yang meningkat adalah bahwa perusahaan semakin mencari untuk memberikan yang

lebih tinggi gaji IA melalui berbagai bentuk upah insentif berdasarkan kinerja (baik individu atau organisasi) untuk setidaknya

bagian dari paket gaji untuk penerima hak internasional, sama seperti mereka adalah menggunakan program tersebut dalam

operasi domestik mereka. 38 Untuk meminimalkan biaya, perusahaan-perusahaan sedang merancang penangguhan bonus

(dibayar pada akhir penugasan), dalam bentuk manfaat, dan rencana ekuitas berbasis untuk
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 267

penerima hak internasional (serta HCN dan TCN eksekutif) terkait dengan pencapaian tujuan strategis jangka panjang dalam
anak perusahaan (seperti pertumbuhan pendapatan anak perusahaan dan laba fi atau kembali modal yang digunakan pada
tingkat anak perusahaan). Cara lain untuk memperbaiki tingginya biaya pengusiran jangka panjang adalah dengan
menggunakan jenis yang lebih alternatif tugas internasional (biasanya tugas jangka pendek yang tidak memerlukan keluarga
untuk menemani penerima hak). 39

Lokalisasi

Sebuah pendekatan yang relatif baru untuk kompensasi IA disebut sebagai lokalisasi. Pendekatan ini digunakan untuk
mengatasi masalah biaya tinggi dan dirasakan kesenjangan antar staf di anak perusahaan asing. Di bawah lokalisasi,
assignees internasional dibayar comparably untuk warga lokal dan tidak ada equalizers disediakan kecuali untuk
beberapa tunjangan tambahan. Para karyawan ini biasanya di awal karir mereka, bersemangat untuk tugas internasional
belajar-driven, mereka mencari pekerjaan di luar negeri untuk jangka waktu nite jangka panjang relatif atau inde fi waktu,
mereka tidak akan dipulangkan setelah tugas mereka selesai atau keinginan untuk tinggal di tuan rumah lokasi, atau
mereka TCNs, atau yang kembali (orang yang telah mempelajari / bekerja di luar negeri dan kembali ke negara asal
mereka). Lokalisasi cenderung relatif sederhana untuk berkomunikasi dan mengelola (jika dilakukan secara lokal).
Namun lokalisasi jarang murni, terutama ketika melibatkan bergerak dari dikembangkan untuk negara berkembang, dan
manfaat kesehatan fi, pajak, dan perumahan mungkin menjadi masalah. Karena ini assignees internasional mungkin
berasal dari standar yang berbeda hidup dari yang dialami oleh warga negara setempat, suplemen khusus biasanya
disediakan (lokal plus).

Jumlah bulat

Pendekatan lain bahwa beberapa MNEs mencoba, terutama dalam menanggapi keprihatinan atas persepsi bahwa
neraca terasa menganggu terlalu berat ke dalam keputusan gaya hidup ekspatriat, adalah lump sum pendekatan. 40
Dalam pendekatan ini fi rm menentukan lump sum untuk menutupi semua insentif utama dan penyesuaian, dan
kemudian memungkinkan IA menentukan bagaimana membelanjakannya (misalnya, pada perumahan,
transportasi, perjalanan, kunjungan rumah, pendidikan, gaya hidup, dan lain sebagainya ). Pada intinya, lump sum
lebih dari metode pembayaran dari pendekatan kompensasi, sebagai jumlah lump sum biasanya dihitung dengan
cara yang sama seperti neraca (perumahan dan barang dan jasa), tetapi tunjangan tidak dibayar untuk setiap
komponen. Ini lump sum tunjangan adalah pembayaran tunggal, dibuat pada awal proses relokasi, ke IA
mentransfer untuk menutupi semua hal di atas, atau hanya biaya yang terkait dengan relokasi itu sendiri. Atau,
kadang-kadang, pembayaran lump sum dibagi antara pembayaran pada awal penugasan dan sisanya dibayar
setelah berhasil menyelesaikan tugas (sebagai insentif untuk melakukan berhasil dan tinggal dengan fi rm sampai
akhir tugas dan untuk menghindari hit pajak). Perlu dicatat bahwa bagaimana lump sum tunjangan dibayarkan
memiliki dampak pada pajak apakah di negara tuan rumah atau rumah. Juga, menurut IA C & B ahli, lump sum
harus dihindari untuk item yang mata uang sensitif.
268 • Kebijakan dan praktek

Kafetaria
Sebuah pendekatan yang semakin banyak digunakan untuk eksekutif sangat bergaji tinggi adalah untuk
menyediakan satu set “kantin” pilihan bene ts fi, hingga batas moneter yang telah ditentukan nilai. Keuntungan
bertambah baik dengan firma dan untuk individu dan terutama terkait dengan cakupan pajak bene ts fi dan
perquisites dibandingkan dengan pendapatan tunai (gaji). Karena individu tidak perlu banyak uang tunai
(kebanyakan biaya dibayar oleh firma), pendekatan ini memungkinkan penerima hak internasional untuk
memperoleh manfaat seperti perusahaan mobil, asuransi, perumahan yang disediakan perusahaan, dan sejenisnya
yang mungkin tidak meningkatkan pendapatan penerima hak untuk keperluan pajak. Pendekatan kantin biasanya
tidak digunakan untuk hal-hal yang mendasar untuk tugas (seperti barang dan jasa), tetapi perusahaan memberikan
pilihan pada hal-hal yang tidak benar-benar penting untuk keberhasilan tugas (misalnya, kerugian atas penjualan
mobil). Perlu dicatat bahwa IHR dan manajemen biasanya memutuskan apakah item penting atau tidak dan item
kantin, bukan pengalihan internasional.

sistem regional
Untuk assignees internasional yang membuat komitmen untuk tugas pekerjaan dalam suatu wilayah tertentu di dunia,
beberapa perusahaan sedang mengembangkan sebuah C & B sistem regional untuk mempertahankan ekuitas dalam
wilayah itu. Hal ini biasanya dilihat sebagai pelengkap pendekatan lain. Dan jika individu tersebut kemudian pindah ke
daerah lain, gaji mereka akan ditransfer ke salah satu sistem regional lainnya, tergantung pada apa yang digunakan di
sana, seperti pendekatan neraca.

sistem global yang

Pendekatan nal fi diikuti, setidaknya untuk pengalihan internasional atas tingkat upah tertentu (yaitu, oleh
karena itu, untuk profesional / teknis / karyawan manajerial), adalah untuk menerapkan gaji dan manfaat paket
ts global yang umum untuk setiap tertutup pekerjaan klasifikasi diterapkan kepada semua orang bahwa
klasifikasi, di seluruh dunia. Hal ini sering dilakukan sebagai pengakuan atas fakta bahwa bagi banyak
pekerjaan khusus (seperti untuk insinyur misalnya software dan programmer) dan eksekutif ada pada
kenyataannya merupakan pasar tenaga kerja global, dengan spesialis fi ed menyebutkan statusnya dari mana
saja dan di mana-mana di dunia semua melamar sama pekerjaan. Dalam pendekatan ini, MNEs akan memiliki
dua membayar dikelompokkan kation umum: karyawan lokal di bawah fi tingkat ned de dan internasional.
Tingkat internasional akan hampir selalu menyertakan berbasis kinerja variabel komponen gaji.

MNEs yang memiliki karyawan dari berbagai negara biasanya akan memiliki beberapa sistem IA C & B di tempat
kerja. Meskipun mereka mungkin memiliki filosofi global dan kebijakan IA, kebutuhan untuk beberapa sistem sering
didikte oleh jenis penerima hak, seluk-beluk negara / wilayah operasi (dan sistem pajak yang sesuai), dan praktek
budaya memberikan tertentu C & B komponen. Tidak menggunakan beberapa sistem, atau membuat penyesuaian,
dapat mengakibatkan kegagalan untuk memenuhi kebutuhan penerima hak internasional dan peningkatan biaya
karena perpajakan.
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 269

metode saat ini untuk menentukan C & B paket assignees internasional sedang dikritik karena berbagai alasan.
Ada kekhawatiran bahwa semua pendekatan ini tidak cukup memperhitungkan sifat IA atau negara penugasan
dan sering benar-benar mencegah ekspatriat dari berasimilasi ke dalam budaya lokal. 41 The perbedaan
perumahan, misalnya, sering berfungsi untuk menyediakan perumahan negara tuan rumah yang mungkin lebih
baik dari itu dinikmati oleh rekan-rekan tuan rumah negara mereka, meskipun, sebagaimana disebutkan di atas,
apakah atau tidak yang tepat akan tergantung pada sifat dari penerima hak internasional tugas. Bahkan
kelanjutan dari pola konsumsi rumahan untuk barang dan jasa tidak mendorong kesadaran budaya sangat
penting untuk keberhasilan pengalihan internasional di negara tuan rumah. Selain itu, kritikus berpendapat,
tampaknya seolah-olah IA C & B sistem harus lebih memperhatikan perbedaan persepsi oleh assignees
internasional dan oleh warga negara negara tuan rumah tentang isu-isu seperti nilai kompensasi uang
dibandingkan jenis lain dari penghasilan tambahan atau bentuk motivasi. 42 Menu fleksibel dari perquisites, insentif
tradisional dan penyesuaian, dan jadwal penggantian pajak mungkin juga memenuhi beberapa kritik sementara
sebenarnya mengurangi biaya keseluruhan untuk perusahaan. Pendekatan seperti bahkan mungkin
memungkinkan sebuah MNE untuk mengganti biaya-of-hidup keprihatinan tradisional dengan kualitas hidup atau
kualitas peluang karir fokus.

masalah kompensasi tugas internasional penting tambahan

Sejumlah isu tambahan kompensasi, seperti metode pembayaran, inflasi, nilai tukar fluktuasi, dan
jaminan sosial yang melekat pada setiap IA C & B pendekatan.

Metode pembayaran

Setelah jumlah penerima hak internasional C & B paket telah ditentukan, perusahaan harus memutuskan apakah ekspatriat yang

akan dibayar dalam mata uang negara tuan rumah lokal, dalam mata uang negara asal, atau kombinasi perpecahan membayar.

Dimana ada konvertibilitas terbatas antara mata uang negara asal dan bahwa dari lokal host asing, atau ada yang cepat inflasi,

mungkin lebih baik bagi perusahaan untuk mengurus memberikan gaji penerima hak internasional dalam mata uang lokal (tentu saja,

dengan lebih sering re-evaluasi yang menjamin terhadap kerugian daya beli jika ada merajalela inflasi). Namun, ketika penerima hak

internasional mempertahankan kewajiban keuangan negara rumah sementara pada tugas, akan ada kebutuhan untuk pembayaran

sebagian dalam mata uang negara asal untuk memenuhi kewajiban tersebut. Hal ini khas untuk US MNEs untuk membayar gaji dasar

penerima hak internasional dan diferensial sebagian dalam mata uang lokal (dengan jumlah dalam mata uang lokal dipatok untuk

biaya hidup biasa) dan sisanya dalam dolar (biasanya tersisa di tabungan US rekening). Bonus cenderung juga harus dibayar dalam

dolar dan biasanya meninggalkan di AS, juga. Hal ini disebut sebagai gaji split atau pendekatan mata uang split. metode pembayaran

ini membantu penutup pengalihan biaya hidup internasional harian dan mempertahankan daya beli di negara tuan rumah saat meliput

kewajiban keuangan yang tersisa di dalam negeri. Juga, Bonus cenderung juga harus dibayar dalam dolar dan biasanya

meninggalkan di AS, juga. Hal ini disebut sebagai gaji split atau pendekatan mata uang split. metode pembayaran ini membantu

penutup pengalihan biaya hidup internasional harian dan mempertahankan daya beli di negara tuan rumah saat meliput kewajiban

keuangan yang tersisa di dalam negeri. Juga, Bonus cenderung juga harus dibayar dalam dolar dan biasanya meninggalkan di AS,

juga. Hal ini disebut sebagai gaji split atau pendekatan mata uang split. metode pembayaran ini membantu penutup pengalihan biaya

hidup internasional harian dan mempertahankan daya beli di negara tuan rumah saat meliput kewajiban keuangan yang tersisa di dalam negeri. Juga,
270 • Kebijakan dan praktek

sebagian, melindungi terhadap nilai tukar mata uang fluktuasi dan dampak diferensial dalam asi fl (lebih lanjut
tentang itu nanti). Untuk assignees internasional dari selain rumah negara tua, pengaturan serupa yang dibuat,
menggunakan negara asalnya dan mata uang rumah sebagai basis.

Dampak nilai tukar fluktuasi

Sementara diferensial rumah dan tuan perhitungan dalam pendekatan neraca yang dibuat pada
awal penugasan internasional, ada pasti menjadi fluktuasi dalam rumah dan tuan mata uang
selama tugas. Fluktuasi nilai tukar (Fx)
) akan mengubah angka-angka dalam neraca untuk
penerima internasional. Sebagai nilai tukar berfluktuasi naik dan turun, mereka mempengaruhi indeks dan
diferensial (antara tuan rumah dan negara asal spendables) sebagai perbandingan harga di host dan rumah
lokasi berubah. Mari kita menggambarkan hal ini dengan contoh dan melihat efek dari melemahnya dan
penguatan mata uang. (Lihat Tabel 7.5.) Untuk tujuan kesederhanaan, kita membuat asumsi bahwa hanya nilai
tukar uctuating fl dan bahwa tidak ada inflasi (yaitu, spendables rumah dan tuan rumah negara tetap sama).
Dalam contoh kita, pada awal penugasan penerima hak internasional mendapat lima unit mata uang tuan rumah
untuk satu unit mata uang rumah. Diferensial antara rumah dan tuan rumah spendables adalah

1.500 dalam satuan mata uang. Satu tahun kemudian, mata uang rumah melemahkan dan penerima hak internasional sekarang hanya

mendapat dua unit mata uang tuan rumah (bukan lima) untuk satu unit mata uang rumah. Akibatnya, diferensial sudah naik ke 4.500

unit mata uang lokal. Masih satu tahun kemudian, mata uang rumah telah memperkuat dan penerima hak internasional sekarang

mendapat sepuluh unit mata uang tuan rumah untuk satu unit mata uang rumah. Oleh karena itu, diferensial telah turun ke 500 unit

mata uang lokal. Aturan umum adalah bahwa, sebagai nilai tukar naik, diferensial perusahaan membayar kepada penerima hak

internasional turun. Demikian seperti nilai tukar turun, diferensial naik. Dengan kata lain, nilai tukar dan diferensial secara tidak

langsung terkait. IHR C & spesialis B harus bisa menjelaskan kepada penerima hak internasional mengapa diferensial bahwa

perusahaan pays berubah sebagai akibat dari risiko fluktuasi fl mata uang dan bagaimana penyesuaian diferensial ini dalam

kenyataannya seimbang keluar. Jika penerima hak internasional dibayar di kedua mata uang (split pay), tidak ada benar-benar sebuah

kekhawatiran tentang nilai tukar fluktuasi, karena dapat membatalkan satu sama lain. MNEs biasanya akan menyesuaikan fluktuasi

mata uang saat mencapai persentase tertentu dan menunjukkan ini dalam surat tugas dari penerima internasional. karena dapat

membatalkan satu sama lain. MNEs biasanya akan menyesuaikan fluktuasi mata uang saat mencapai persentase tertentu dan

menunjukkan ini dalam surat tugas dari penerima internasional. karena dapat membatalkan satu sama lain. MNEs biasanya akan

menyesuaikan fluktuasi mata uang saat mencapai persentase tertentu dan menunjukkan ini dalam surat tugas dari penerima

internasional.

Dampak inflasi

Inflasi / deflasi dapat terjadi baik dalam negeri atau host atau keduanya. (Jika terjadi di kedua, mereka mungkin
bisa membatalkan satu sama lain.) Apa yang terjadi dengan diferensial neraca ketika ada inflasi? Dalam contoh
kita, kita akan fokus pada inflasi naik dan turun (deflasi) di negara tuan rumah. Kami berasumsi bahwa nilai tukar
antara rumah dan negara tuan rumah tidak fl berfluktuasi. Dalam Tabel 7.6, kita melihat bahwa
tabel 7.5 Dampak nilai tukar fluktuasi pada diferensial dalam neraca

Negara A: Negara B: host Bertukar dampak terhadap

rumah dihamburkan dihamburkan Tanggal Tingkat (Fx) mata uang Depan Diferensial diferensial

500 10.000 1 Januari 2008 5B / 1A Pada awal internasional (B) 10.000 - (A) 500 = (A) 1.500
tugas: internasional ---- penerima hak mendapat
(Fx) 5
lima unit
mata uang tuan rumah untuk satu
unit mata uang rumah

500 10.000 1 Januari 2009 2B / 1A Satu tahun kemudian, rumah (B) 10.000 - (A) 500 = (A) 4.500 Goes up
- - - -
mata uang melemahkan: itu (Fx) 2
penerima hak internasional mendapat

hanya dua unit mata uang tuan

rumah untuk satu unit mata uang
rumah

500 10.000 1 Januari 2010 10B / 1A Satu tahun kemudian, rumah (B) 10.000 - (A) 500 = (A) 500 Goes bawah
- - - -
mata uang memperkuat: itu (Fx) 10
penerima hak internasional sekarang

mendapat sepuluh unit mata uang tuan

rumah untuk satu unit mata uang rumah

Sumber Contoh yang diberikan oleh Carolyn Gould, SPHR, GPHR, PwC, 2006.
tabel 7.6 Dampak di asi fl pada diferensial dalam neraca

Negara B: host
Negara A: Negara B: dihamburkan setelah Diferensial dampak terhadap

rumah dihamburkan tuan dihamburkan Tanggal inflasi / deflasi Net inflasi (Asumsikan Fx dari 5A / 1B) diferensial

500 10.000 Jan 1, 2008 (B) 10.000 (B) 10.000 - (A) 500 = (A) 1.500
- - - -
(Fx) 5

500 10.000 1 Januari 2009 (B) 12.000 Naik (B) 12.000 - (A) 500 = (A) 1.900 Goes up
- - - -
(Fx) 5

500 10.000 1 Januari 2010 (B) 8.000 Turun (B) 8.000 - (A) 500 = (A) 1100 Turun
- - - -
(Fx) 5

Sumber Contoh yang diberikan oleh Carolyn Gould, SPHR, GPHR, PricewaterhouseCoopers, 2006.
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 273

ketika bersih inflasi naik, kenaikan negara tuan rumah spendables. Akibatnya, diferensial naik.
Dalam kasus de fl asi, spendables negara tuan rumah kurang dan diferensial turun.

Sebagai aturan umum, bersih asi fl secara langsung berkaitan dengan diferensial yang (naik ketika inflasi naik, dan
turun ketika di asi fl turun). Jelas, dalam kenyataannya diferensial adalah dampak secara bersamaan oleh mata
uang fl risiko fluktuasi dan inflasi.

Keamanan sosial

Faktor tambahan melibatkan praktik negara-spesifik yang bervariasi fi c berkaitan dengan pajak jaminan sosial
dan pelayanan sosial atau mandat yang disediakan pemerintah, mulai dari perawatan kesehatan untuk program
pensiun. Ini dapat menambah besar beban pajak asing. Negara-negara yang telah membentuk sistem jaminan
sosial telah menegosiasikan perjanjian jaminan sosial bilateral dengan satu sama lain dalam rangka untuk
menghilangkan pajak berganda-disebut sebagai perjanjian totalization. Sebagai contoh, sejak tahun 1970, AS
memiliki perjanjian totalisasi untuk pajak jaminan sosial dengan dua puluh satu negara (Australia, Austria, Belgia,
Kanada, Chile, Finlandia, Perancis, Jerman, Yunani, Republik Irlandia, Italia, Jepang, Luksemburg , Belanda,
Norwegia, Portugal, Korea Selatan, Spanyol, Swedia, Swiss, dan Inggris). 43 Tujuan dari perjanjian ini adalah
untuk menghilangkan ganda perpajakan jaminan sosial (ketika seorang pekerja dari satu negara bekerja di
negara lain dan diharuskan membayar pajak Jaminan Sosial untuk kedua negara pada pendapatan yang sama)
dan untuk membantu kesenjangan fi ll di manfaat perlindungan t bagi pekerja yang membagi karir mereka antara
AS dan negara lain. perjanjian ini umumnya memberikan pembebasan pajak untuk penduduk satu negara
perjanjian pada tugas-biasanya kehadiran jangka pendek 183 hari dalam satu tahun-ke negara lain. Di bawah
“kewilayahan” aturan, seorang karyawan tetap tunduk secara eksklusif pada hukum cakupan negara di mana ia
bekerja. Di bawah “terpisah pekerja” aturan, seorang karyawan yang sementara dipindahkan untuk bekerja untuk
majikan yang sama di negara lain tetap hanya ditutupi oleh negara dari mana ia telah dikirim. serti fi kat dari
cakupan di negara asal (yaitu, untuk penerima hak internasional untuk tetap dalam sistem jaminan sosial rumah
dan dibebaskan dari pajak tuan jaminan sosial) sebelum keberangkatan. Perhatikan bahwa perjanjian totalization
ini bilateral antara negara dan mungkin berbeda dalam ketentuan mereka. Beberapa negara yang tidak memiliki
sistem jaminan sosial mungkin memiliki dana (misalnya, Provident Fund Pensiun di Singapura, Australia, dan
Hong Kong) yang memerlukan pembayaran oleh penerima hak internasional ke dalam dana. Kadang-kadang,
kontribusi pensiun ini dapat pulih ketika penerima hak internasional meninggalkan negara tuan rumah.
Departemen IHR harus berpengetahuan istilah ini di negara-negara yang berbeda di mana mereka menyebarkan
assignees internasional sehingga mereka dapat fi le atas nama karyawan.

Pajak atas penghasilan ekspatriat

Sebuah penentu utama gaya hidup penerima hak internasional di luar negeri dapat menjadi jumlah uang asing
harus membayar pajak penghasilan pribadi. Karyawan yang bergerak
274 • Kebijakan dan praktek

dari satu negara ke negara lain dihadapkan dengan sistem yang berbeda secara luas pajak, filosofi, dan tingkat dan
mungkin diperlukan untuk membayar pajak di kedua negara rumah dan tuan rumah, tergantung pada kombinasi
negara. Dan untuk membuat sesuatu yang lebih sulit, sistem pajak dan tarif yang terus berubah, sering setiap tahun.
Dengan demikian, pajak tidak hanya membuat salah satu masalah kompensasi yang paling rumit bagi IHRM, itu juga
merupakan biaya terbesar dari IA. Ini termasuk baik pajak penghasilan dan pajak jaminan sosial (untuk negara-negara
yang memiliki sistem jaminan sosial). Tabel 7.7 menunjukkan sangat beragam Total wedge pajak (sebagai persen dari
upah rata-rata) untuk sejumlah negara.

Tentu saja, asuransi sosial dan manfaat juga bervariasi secara dramatis dari satu negara ke negara, bahkan lebih dari
tarif pajak penghasilan. assignees internasional (atau perusahaan-perusahaan mereka) mungkin bertanggung jawab
untuk pajak atas penghasilan penerima hak internasional secara independen dari mana diperoleh. (Ini bisa berarti baik
di negara asal mereka dan negara-negara tuan rumah mereka.) Biasanya kebijakan MNE akan melindungi biaya
tambahan sebagai akibat dari ganda dan peningkatan pajak. The fi rm akan menutupi biaya diferensial ini untuk
assignees internasional mereka, yaitu, atas jumlah pajak penerima hak akan membayar jika ia tetap tinggal di dalam
negeri. Ini disebut pajak hipotetis atau pajak bahwa penerima hak internasional akan dibayar jika dia / dia tetap di dalam
negeri. MNE harus menentukan strategi untuk menangani varians ini dan biaya berpotensi berat. Secara umum, MNEs
mengikuti salah satu dari empat strategi pajak alternatif: laissezfaire, pemerataan pajak, perlindungan pajak, atau AD
hoc kebijakan. 44

Laissez-faire
Pendekatan ini jarang terjadi, tapi pengusaha kecil dan orang-orang pengusaha baru mulai melakukan bisnis internasional
dapat jatuh ke dalam kategori ini dengan kebijakan perpajakan mereka. Pada dasarnya, di bawah pendekatan ini penerima
hak internasional diharapkan untuk mengurus nya sendiri perpajakan, bahkan jika itu berarti kewajiban pajak di kedua
negara rumah dan tuan rumah. Salah satu bahaya adalah bahwa karyawan mungkin tidak sesuai dengan pembayaran
pajak yang terutang ke negara asal dan tuan rumah, sengaja dan / atau karena melakukan kurangnya pengetahuan.

pemerataan pajak
Ini adalah pendekatan yang paling umum, karena mendukung sistem negara asal dari pendekatan neraca.
Karena tarif pajak dan kewajiban begitu banyak bervariasi dari satu negara ke negara, pemerataan pajak
menyediakan perlakuan yang adil bagi semua assignees internasional terlepas dari lokasi IA. Berdasarkan
strategi ini, fi rm menahan pajak hipotetis dari pendapatan IA (kewajiban pajak di negara asal mereka
dinyatakan akan harus membayar pula) dan kemudian membayar semua pajak yang sebenarnya di negara
asal dan tuan rumah. Pada dasarnya, pajak bahwa penerima hak internasional harus membayar yang
menyamakan kedudukan antara negara asal dan tuan rumah. Hal ini dapat, jelas, cukup mahal jika penerima
hak internasional diposting ke negara-pajak yang tinggi, seperti negara-negara Eropa. Namun, pemerataan
pajak memfasilitasi perencanaan pajak untuk MNE dan mengurangi ketidakpatuhan.
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 275

tabel 7.7 Pajak pendapatan upah, 2006

Jumlah wedge pajak Sebuah sebagai persen dari upah rata-rata b

Negara Terendah (67) Tertinggi (167)

Australia 35,3 51,4

Austria 57,3 41,8
Belgium 71.2 68,3
Kanada 34,5 35,9
Republik Ceko 44.9 51,3
Denmark 42,8 62,9
Finlandia 50,7 59,5
Perancis 66,7 59,6
Jerman 60,3 44,3
Yunani 44,2 60,6
Hongaria 51,8 63.2
Islandia 39,6 41,5
Irlandia 31.3 49,8
Italia 52,7 59.1
Jepang 28.1 31.0
Korea 17,6 23,3
Luksemburg 41,3 53,9
Mexico 14.4 30,9
Belanda 57,3 51,9
Selandia Baru 21.0 38,9
Norway 43.2 53,8
Polandia 45,8 53,2
Portugal 38,5 55,5
Republik Slovakia 44.4 42,7
Spanyol 49,4 27,9
Swedia 51,1 67,2
Swiss 33,9 42,8
Turki 44,5 48.0
united Kingdom 40,6 47,6
Amerika Serikat 33,9 43.2

Catatan: Sebuah Jumlah wedge pajak. pajak penghasilan pemerintah ditambah karyawan dan majikan kontribusi jaminan sosial pajak pusat
dan sub-tengah gabungan, sebagai persentase dari biaya tenaga kerja didefinisikan sebagai upah bruto ditambah majikan iuran jaminan
sosial.
b Gaji rata-rata. Rata-rata pendapatan kotor tahunan upah (dalam mata uang nasional) dari orang dewasa, manual penuh-waktu dan pekerja

non manual dalam industri (International Standard Industrial Klasifikasi C-K).

Sumber http://www.oecd.org/dataoecd/43/63/1942474.xls.
276 • Kebijakan dan praktek

perlindungan pajak

Di bawah strategi perlindungan pajak, penerima hak internasional membayar kedua pajak rumah dan tuan rumah,
namun pajak hipotetis dibandingkan dengan pajak yang sebenarnya. Jika pajak yang sebenarnya lebih besar dari pajak
hipotetis, majikan membayar perbedaan untuk penerima hak internasional. Jika tarif pajak kurang dalam tugas asing,
maka karyawan menerima perbedaan sebagai rezeki nomplok. Pada intinya, majikan melindungi penerima hak
internasional terhadap pajak yang lebih tinggi. Meskipun metode ini digunakan untuk menjadi populer, itu kurang umum
digunakan saat ini. Daripada memberikan windfall pajak kepada penerima hak internasional, MNEs menggunakan
pemerataan pajak untuk mengurangi biaya mereka dan mengontrol kepatuhan pajak. Catatan daripada ketika penerima
hak internasional dari kepatuhan ketika bekerja di luar negeri, mungkin memiliki dampak untuk MNE selain karyawan.

AD hoc
Dengan strategi ini, setiap penerima hak internasional ditangani secara berbeda, tergantung pada paket individu yang
dia atau dia diterima atau bernegosiasi dengan dia atau majikannya. Itu AD hoc Metode biasanya sejalan dengan
pendekatan negosiasi. Selain itu, tunjangan khas dibayarkan kepada penerima tugas internasional sering dipandang
sebagai penghasilan kena pajak di negara-negara tertentu. Jadi pajak yang dihasilkan tagihan-baik di rumah dan
tuan rumah negara-dapat meniadakan insentif keuangan memberikan pengalihan internasional.

Untuk mengimbangi, perusahaan biasanya mengganti assignees internasional mereka untuk biaya pajak global lebih dari
pajak mereka akan bertanggung jawab atas jika mereka tetap di rumah. Tujuannya adalah-seperti dengan komponen lain
dalam kompensasi IA paket-tidak untuk menghukum karyawan untuk mengambil IA. Memang, survei mendapati bahwa
setidaknya 75 persen dari menanggapi perusahaan-perusahaan memberikan manfaat ts bebas pajak untuk karyawan
mereka pada tugas asing berikut (biasanya dengan menambahkan ke membayar memeriksa biaya pajak untuk
barang-barang-disebut sebagai “terlaris up” gaji): 45

l pembayaran penggantian pajak

l premium Internasional
l Biaya-of-hidup penyesuaian
l tunjangan perumahan
l penggantian mobil (untuk penggunaan bisnis)
l Cuti darurat
l pindah biaya
l pendidikan bergantung

Selain itu, banyak perusahaan memberikan bebas pajak (jika dikurangkan di negara tuan rumah) mobil untuk penggunaan

pribadi (48,3 persen) atau keanggotaan klub (62 persen). MNEs yang beroperasi di banyak negara yang dikenakan tarif pajak

yang berbeda secara luas. Karena ini dan sistem yang kompleks perpajakan, dengan berbeda sikap terhadap apa yang bisa

dan apa yang tidak dikenakan pajak di berbagai negara (yaitu, apa yang dihitung sebagai pendapatan), MNEs harus

menggunakan rms akuntansi fi internasional untuk saran dan untuk persiapan pajak pengalihan internasional pengembalian.
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 277

ahli pajak memberikan beberapa saran praktis untuk MNEs untuk menyimpan uang di kewajiban pajak rumit mereka
di seluruh dunia. 46 Beberapa ide-ide ini akan bekerja di beberapa negara. Tapi, ada benar-benar ada pendekatan
yang akan bekerja seragam di mana-mana. Namun demikian, mengikuti tindakan pencegahan dan saran masuk akal
umum yang baik: 47

l Dapatkan saran pajak profesional untuk semua assignees internasional.

l Jangan meninggalkan urusan pajak untuk tanggung jawab penerima internasional. kesalahan bisa

dampak reputasi perusahaan organisasi dan hubungan dengan pemerintah tuan rumah (dan
berpotensi menciptakan kewajiban hukum).
l perjanjian pajak antara negara-negara paling maju berarti bahwa, dengan keterbukaan dan

perencanaan yang baik, karyawan tidak harus kehilangan.

l havens pajak adalah cara yang bagus untuk menghindari membayar pajak hanya selama yang mana

fi rm atau individu yang melakukan bisnis dan tempat lain. Dengan kata lain, yang terbaik adalah untuk menjauh dari cara yang

disarankan untuk pajak menghindar.

masalah khusus AS sebagai kompensasi

tugas internasional

Ada sejumlah isu penugasan C & B internasional yang spesifik untuk warga AS mengenai perpajakan
assignees internasional AS, kompensasi oleh perusahaan multinasional asing yang beroperasi di AS, dan
kompensasi dan perpajakan warga negara asing yang bekerja di Amerika Serikat.

Perpajakan assignees internasional AS

warga AS dikenai pajak atas penghasilan mereka, terlepas dari mana ia mendapatkan atau di mana mereka tinggal. 48 Untungnya,
peraturan khusus dapat membatasi kewajiban pajak AS assignees internasional AS selama bekerja di luar negeri. Pada
saat penulisan ini, Revenue Service Internal Luar Negeri Inklusi Penghasilan Earned memungkinkan karyawan AS untuk
mengecualikan dari pendapatan sampai $ 82.400 pendapatan asing mereka (dan biaya perumahan asing tertentu di
atas jumlah tertentu) memberikan penerima hak internasional memenuhi salah satu dari dua tes : (1) 330 hari penuh
kehadiran di negara-negara asing dalam jangka waktu dua belas bulan berturut-turut atau (2) tinggal asing untuk setiap
periode yang mencakup tahun pajak seluruh. Pendapatan dan perumahan asing pengecualian keduanya pro-dinilai atas
dasar jumlah hari dalam setahun di mana internasional pengalihan menyebutkan statusnya fi ed di bawah salah satu tes
(Formulir 2555-EZ). Sebagai tambahan, undang-undang pajak AS memberikan “kredit pajak asing” yang warga AS
dapat digunakan untuk mengurangi kewajiban mereka US pajak (terbatas pada 90 persen dari pajak minimum, dan
hanya berlaku untuk pajak penghasilan AS pada pendapatan yang diperoleh asing). Ini adalah pengurangan dolar untuk
dolar terhadap pajak AS. Intinya dalam hal jumlah pajak yang terutang, bagaimanapun, tergantung pada tingkat tarif
pajak di negara asing dibandingkan dengan tarif pajak di AS. 49
278 • Kebijakan dan praktek

Kompensasi oleh perusahaan multinasional asing di Amerika Serikat

Sama seperti perusahaan AS telah mengakui kebutuhan untuk membayar assignees internasional mereka setidaknya serta

rekan-rekan lokal mereka (di negara-negara di mana penduduk setempat membuat lebih dari rekan-rekan mereka di AS)

tersebut juga berlaku untuk perusahaan asing yang beroperasi di Amerika Serikat. pemilik asing US perusahaan-dan US

anak-menyadari bahwa mereka harus cocok US praktek kompensasi eksekutif untuk tetap kompetitif dan untuk

mempertahankan top eksekutif mereka di AS. 50 Di sebagian besar negara, kompensasi eksekutif bukanlah subjek yang

menerima banyak perhatian, baik perusahaan-perusahaan di luar atau di dalam diri mereka. Ini jelas tidak terjadi di Amerika

Serikat. Selain itu, gaji eksekutif keseluruhan cenderung jauh lebih tinggi (dengan perquisites mungkin lebih sedikit) di Amerika

Serikat. 51 Dengan demikian, perusahaan asing yang beroperasi di AS, terutama mereka yang telah memperoleh perusahaan

AS, harus beradaptasi kebijakan dan praktek mereka untuk muat praktek AS. Sebagai contoh, perusahaan asing telah

mengandalkan lebih banyak pada gaji dasar dan kurang pada bonus tahunan dan insentif jangka panjang daripada umum di

Amerika Serikat. 52 Karena ini dapat menyebabkan masalah dengan retensi eksekutif mereka di AS, perusahaan-perusahaan

milik asing di AS semakin mengadaptasi praktik kompensasi mereka. Masalah yang sama yang hadir ketika perusahaan dari

negara manapun beroperasi di negara lain. Hasil akhirnya adalah bahwa ada peningkatan konversi praktek kompensasi,

setidaknya di tingkat eksekutif puncak (meskipun ada juga tekanan tandingan untuk melokalisasi praktek, juga). 53

Kompensasi dan perpajakan warga negara asing yang bekerja

di Amerika Serikat

Masalah terakhir yang menjadi perhatian adalah kompensasi dan perpajakan untuk warga negara asing pada
tugas ke AS. karyawan asing yang ditugaskan ke markas biasanya disebut sebagai inpatriates. Masalah ini,
tentu saja, memiliki mitra di negara asing yang pindah dari anak perusahaan di negara manapun ke negara
markas induk, tidak peduli negara kepemilikan dari perusahaan. inpatriates ini dibawa ke markas untuk
jangka waktu yang relatif singkat-biasanya dua tahun atau kurang-untuk tujuan belajar mengenai
perusahaan.

Pertama, MNEs AS yang membawa inpatriates ke AS semakin menyadari bahwa mereka perlu beradaptasi program
kompensasi karyawan ini seperti yang mereka harus lakukan untuk ekspatriat mereka yang dikirim ke luar negeri. 54 Minimal,
berusaha untuk menjaga inpatriates di banyak program t mereka negara asal manfaat mungkin dan
mengelompokkan kompensasi mereka untuk struktur negara asal mereka muncul untuk membantu meminimalkan
banyak C & B isu yang dibahas dalam bab ini. Mirip dengan US assignees internasional, karyawan asing seperti di
AS biasanya dapat dihapus dari premi tambahan dan penyesuaian dan dilokalisasi jika mereka ingin tetap di AS
setelah kontraknya tugas mereka sampai.

Untuk tujuan pajak AS, individu asing yang tinggal dan bekerja di AS dapat dianggap baik “penduduk asing” atau “alien bukan

penduduk.” Aturan umum adalah bahwa AS alien penduduk dikenakan pajak AS pada semua pendapatan di seluruh dunia,

dengan cara yang sama seperti seorang warga negara AS, sedangkan non-penduduk umumnya dikenakan pajak hanya atas

penghasilan tertentu
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 279

terhubung dengan bisnis AS atau dari sumber-sumber AS. Variabel lain menambah kompleksitas fi kasi klasifikasi
warga keprihatinan asing apakah mereka memasuki AS pada imigran atau non-imigran visa dan apakah negara
asal mereka telah melakukan negosiasi perjanjian pemerataan pajak dengan AS. US berbasis MNEs (AS atau milik
asing) memperluas penggunaan staf asing dalam operasi mereka di AS, pertimbangan seperti perlakuan pajak dari
karyawan ini menjadi sama pentingnya dengan perlakuan pajak dari US assignees internasional dikirim ke luar
negeri.

KOMPENSASI GLOBAL DAN MANAJEMEN MANFAAT DI ENTERPRISE

MULTINASIONAL

Harus jelas sekarang bahwa manajemen C & B global yang lebih kompleks daripada rekan domestik. Hal
ini setidaknya sebagian karena masalah daerah berikut ini tidak dihadapkan di HRM dalam negeri.
Pertama, pengumpulan data tentang tingkat upah, paket t bene fi, praktek pemerintah, dan sistem
perpajakan di berbagai negara, dan dalam bahasa dan budaya yang berbeda, dari sumber-sumber asing,
membuatnya sangat sulit untuk merancang paket gaji yang sebanding untuk assignees internasional atau
untuk konsistensi antara berbagai operasi di luar negeri. Kedua, membayar sistem (terutama untuk
assignees internasional) harus bersaing dengan kontrol mata uang pemerintah (misalnya membatasi
jumlah yang dapat diambil dari negeri) dan terus berubah tukar dan suku asi fl, sehingga perlu untuk terus
menyesuaikan pendapatan assignees internasional dalam mata uang lokal. Masalah ketiga yang
menambah kompleksitas adalah sebagai bervariasi tingkat inflasi ditemui di lokasi asing, yang mungkin
juga memerlukan sering pembentukan kembali tingkat upah assignees internasional untuk melawan efek
dari kadang-kadang tinggi di tingkat asi fl. Tambahkan ke ini keinginan untuk mengekspor konsep
kompensasi Barat seperti upah insentif, membayar untuk kinerja, kompensasi ekuitas, dan keinginan untuk
menciptakan basis data global umum untuk melacak semua varians, dan global C & B jadi rumit memang.
Ketika semua ini menggabungkan dengan variasi dalam sistem hukum dan dalam praktek negara di C & B,
mungkin sebuah keajaiban bahwa MNEs pernah memuaskan baik pengalihan internasional atau angkatan
kerja lokal dengan struktur penghargaan mereka.

data gaji

Hal ini sering sangat sulit untuk MNEs untuk mendapatkan fi c kompensasi Data negara-spesifik yang memiliki banyak kehandalan.

Sangat sedikit pemerintah (setidaknya di negara-negara berkembang) mengumpulkan atau mempublikasikan data yang memadai. Dan

terdapat hanya dalam beberapa lokasi asosiasi perdagangan lokal yang mengumpulkan dan mempublikasikan informasi tersebut

(seperti tersedia di sebagian besar negara maju). Oleh karena itu, MNEs harus bergantung pada informasi yang diberikan oleh

akuntansi perusahaan-perusahaan dengan praktek internasional, konsultasi perusahaan-perusahaan yang mengkhususkan diri dalam

mengembangkan data tersebut (pemerintah daerah dan organisasi internasional, rms konsultasi fi khusus, atau mengembangkan data

mereka sendiri melalui MNE lokal “klub kompensasi” share yang

280 • Kebijakan dan praktek

informasi seperti itu). Tak satu pun dari pilihan ini menyediakan data selalu dapat diandalkan, terutama di negara-negara

kurang berkembang, menggambarkan kesulitan-kesulitan yang dihadapi oleh manajer IHR ketika mereka mencoba untuk

mengembangkan paket kompensasi yang hemat biaya dan manajerial yang efektif untuk assignees internasional mereka dan

program kompensasi yang adil bagi karyawan mereka di anak perusahaan sekitar dunia.

pemeliharaan Payroll

Masalah tambahan dengan program C & B global yang melibatkan pemeliharaan gaji fi les personil internasional
(HRIS internasional), sistem untuk penanganan penggajian dan manfaat ts. 55 HRIS dalam negeri biasanya tidak
dirancang untuk menangani semua bagian informasi tambahan yang umum untuk beberapa lokasi dan beberapa
mata uang. Khususnya untuk assignees internasional, C & B item seperti premi, biaya pelatihan bahasa, tunjangan
pendidikan untuk tanggungan, penyimpanan barang rumah tangga, konversi mata uang, dll, biasanya tidak tersedia
dalam sistem penggajian standar. Peracikan masalah yang terkait dengan mempertahankan ini fi les adalah bahwa
biasanya MNEs menggunakan beberapa pendekatan IA C & B. Dan, tentu saja, pajak, dan pemotongan persyaratan
yang berbeda di setiap negara, juga. Oleh karena itu, konsultasi perusahaan-perusahaan telah mengembangkan
sistem pelacakan IA terpisah untuk pelanggan mereka. Tetapi bahkan sistem ini tidak selalu memungkinkan
pelacakan jangka pendek dan jenis alternatif assignees.

Privasi data

Menjaga fi les up to date dan menggunakan informasi di dalamnya untuk pengambilan keputusan karyawan, seperti kenaikan
gaji atau penyesuaian atau karir dan keputusan penugasan pekerjaan, mendapatkan bahkan lebih sulit, karena banyak negara
mempertahankan undang-undang terhadap transfer informasi karyawan “pribadi” keluar dari negara atau wilayah (misalnya,
EU data Protection Directive). Tidak ada jawaban yang mudah untuk masalah ini, singkat merancang sebuah program
komputer secara khusus untuk menangani masalah karyawan internasional atau menyewa sebuah perusahaan untuk
menangani mereka untuk Anda, tapi pasti mereka harus dipertimbangkan ketika menangani masalah menciptakan dan
mengelola program kompensasi untuk tenaga kerja internasional. 56

kekhawatiran biaya

kekhawatiran lain untuk pengembangan sistem C & B global yang melibatkan upaya MNEs untuk memasukkan
isu-isu IHR dalam manajemen strategis dari perusahaan. Global C & B sistem yang terpengaruh di sejumlah titik,
termasuk berikut. Keputusan untuk berhemat sering termasuk ekspatriat karena biaya tinggi, tapi kemudian
menjadi lebih sulit untuk meyakinkan orang-orang baru untuk menerima posting asing; menekan IHRM untuk
mengendalikan biaya; sistem kompensasi fi tting IHR ke upaya perusahaan terhadap
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 281

melokalisasi sementara mengglobal; penggabungan sistem kompensasi dalam akuisisi lintas batas; merancang atau
negosiasi sistem kompensasi baru dalam usaha patungan internasional dan kemitraan dan aliansi lintas batas;
mencoba untuk menyederhanakan desain dan administrasi sistem kompensasi internasional; mengatasi dengan jenis
baru assignees internasional, termasuk pasangan dual-karir; dan fi guring bagaimana menerapkan US
undang-undang anti-diskriminasi ekstrateritorial dalam konteks global untuk masalah kompensasi, seperti yang
“melindungi” penyandang cacat, karyawan lebih dari empat puluh tahun, dan karyawan atas dasar agama mereka,
jenis kelamin, ras, atau asal kebangsaan.

benchmarking

Banyak perusahaan sekarang mencoba untuk menentukan apa MNEs sukses lakukan dalam hal desain dan
implementasi sistem kompensasi internasional mereka. 57 Seringkali upaya ini untuk patokan praktik terbaik
tampaknya seperti latihan di “codi fi kasi kebodohan,” karena ada begitu sedikit penelitian untuk mengidentifikasi
apa yang terbaik saat. 58

Survei dari praktik MNEs mungkin melakukan tidak lebih dari mengidentifikasi apa yang saat ini sedang dilakukan. Tapi

seperti pembahasan di atas menunjukkan, banyak praktek telah berevolusi dari waktu ke waktu, tanpa banyak pengetahuan

atau penelitian untuk menunjukkan praktek-praktek yang terbaik dan di mana keadaan. Seiring waktu ini dapat mengakibatkan

banyak perusahaan-perusahaan berikut apa yang benar-benar salah, mahal, atau praktik yang tidak pantas. Jelas ada

kebutuhan untuk lebih dan lebih baik penelitian tentang praktik C & B internasional.

KESIMPULAN

Bab ini telah menyajikan praktik IHRM terkait dengan pengembangan rencana C & B di MNEs dan membahas
banyak masalah bahwa perusahaan menghadapi ketika mereka mencoba untuk merancang dan melaksanakan
program C & B di seluruh operasi global mereka. Diskusi diikuti fokus ganda: pertama kita bahas remunerasi global
dalam MNE antara berbagai lokasi pasukan pekerjaan mereka, dan kemudian kami fokus pada program C & B
untuk assignees internasional.

perbedaan negara dalam undang-undang (terutama peraturan pajak) dan praktek budaya menyulitkan desain yang
efektif program C & B dan membuat pendekatan standar global yang tidak efektif. Tapi tekanan untuk ekuitas dan
kemudahan administrasi memberikan motivasi untuk IHR untuk bekerja pada pengembangan program terintegrasi
secara global tersebut. Untuk MNEs yang beroperasi di beberapa negara dengan kekuatan anak kerja lokal, memiliki
pemahaman tentang varians fi c negara-spesifik ini menjadi penting untuk merancang praktek HRM rasional untuk total
perusahaan.

Bab ini juga menggambarkan kasus khusus dari C & B untuk assignees internasional dan meninjau
beberapa pendekatan alternatif untuk kompensasi IA, dengan luas
282 • Kebijakan dan praktek

diskusi tentang pendekatan neraca. Metode ini kompensasi IA menambahkan berbagai tunjangan
dan insentif untuk basis negara induk dan adalah metode yang paling umum digunakan untuk
membayar assignees internasional AS. Namun kompleksitas pendekatan neraca dan perlunya
perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan sangat terlibat dalam kehidupan pribadi assignees
internasional mereka ketika menggunakan pendekatan ini (serta tingginya biaya kompensasi tugas
internasional dan administrasi neraca) telah menyebabkan banyak perusahaan-perusahaan untuk
mulai bereksperimen dengan salah satu pendekatan lain yang mungkin. Isu yang menambahkan
sebagian besar kompleksitas untuk kompensasi assignees internasional melibatkan praktik
perpajakan dan tarif pajak di negara yang berbeda. laissez-faire, pemerataan pajak, perlindungan
pajak, atau AD hoc metode. Dalam semua kasus, tujuannya adalah untuk membatasi kewajiban
pajak dari penerima internasional. Dalam bab ini, kami juga membahas beberapa kompensasi dan
perpajakan isu spesifik US MNEs. Akhirnya, kami meninjau C & B kekhawatiran lainnya yang sifatnya
lebih praktis yang dihasilkan dari operasi global dari MNE.

Desain dan pengelolaan program remunerasi global di seluruh dunia dan paket kompensasi IA
khususnya memang fungsi fi kultus kompleks dan dif. Bab ini telah menjelaskan mengapa menyerap
sebagian besar waktu manajer IHR khas dan energi. Untuk menghadapi isu-isu kompleks, spesialis C
& B yang bekerja di lingkungan global ini telah memperoleh tambahan global yang C & B kompetensi.

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI GUIDED

1 Apa perbedaan antara remunerasi global dan tugas internasional

kompensasi?

2 Apakah isu-isu utama yang berhubungan dengan efektivitas remunerasi global yang
rencana?

3 Bagaimana rencana kompensasi ekuitas terpengaruh bila digunakan sebagai kompensasi insentif

dengan karyawan dari berbagai negara di MNEs?

4 Apa kompensasi manajemen tugas umum internasional

sistem? Apa keuntungan dan kerugian dari masing-masing sistem? Kapan mereka digunakan paling
tepat?

5 pendekatan pajak Apa yang berbeda dapat digunakan oleh MNEs untuk tugas internasional
kompensasi?
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 283

Vignette 7.1 MENJELASKAN KERJA UNTUK

assignees POTENSI

Internasional kompensasi tugas worksheet

Nama Penerima: John Doe Jumlah periode pay per tahun: 26

Periode sebelumnya periode saat ini

lokasi rumah San Fransisco San Fransisco
lokasi tuan rumah Amsterdam Amsterdam
Unit bisnis Pemasaran Pemasaran
Kebijakan Jangka panjang Jangka panjang

Tanggal berlaku September 26, 2003 10 Oktober 2003

tanggal Table 13 Juni 2003 September 12, 2003
Indeks 149.7412 140.4226
Tingkat Fx (host per satu

mata uang Unit) € 0,8502: U $ 1 € 0,9066: U $ 1

Lokasi premium (%) 0 0
ukuran keluarga di lokasi 1 1
ukuran keluarga untuk pajak 1 1

B Ba al la dia
sebuah
ce es etnc
eesh t Per membayar periode jumlah

Periode sebelumnya periode saat ini %

U$ € U$ € perubahan

gaji 1 Pangkalan ditambah bonus /

komisi (garis 22 ditambah 23) 3,230.77 3,230.77 0

2 Jumlah pajak hipotetis
(Lihat detail) - 792,77 - 792,77 0
3 Barang dan jasa diferensial
(Baris 12) 564.00 458,35 - 19
4 Perumahan diferensial (baris 17) - 251,81 - 256,19 -2
5 Lokasi premium (baris 27) 0.00 0.00 0
6 tunjangan dan tambahan lainnya
laba (lihat detail) 467,96 438,85 -6
7 Net kompensasi (baris 1
melalui 6) 3,218.15 3,079.01 -4
8 Realisasi dibayar dalam mata uang rumah 3,, 18
2 218.. 15
1 5 3,, 79
0 079.. 01
0 1 0
9 sebenarnya dibayar dalam mata uang tuan rumah 0.00 0.00 0

C Ca al lcns
dicuio
sulti la
di

Sebuah Perhitungan G & S diferensial

10 Tuan rumah lokasi G & S dihamburkan 1,697.88 1,443.54 1,592.23 1,443.50 0
11 Kurang Rumah lokasi G & S - 1,133.88 - 1,133.88 0
dihamburkan 12 G & S
diferensial 564.00 458,35 - 19
284 • Kebijakan dan praktek

B Perhitungan diferensial perumahan

Lokasi 13 host perumahan 0.00 0.00 0.00 0.00 0
14 host utilitas tunjangan 70,58 60.00 66,19 60.00 0
15 Jumlah host / perumahan / utilitas 70,58 60.00 66,19 60.00 0
16 Kurang norma perumahan rumah - 322,38 - 322,38 0
diferensial 17 Perumahan - 251,81 - 256,19 -2

C Dilindungi dalam mata uang tuan rumah

18 Tuan rumah lokasi G & S dihamburkan

(Baris 10) 1,697.88 1,443.54 1,592.23 1,443.50 0

19 host lokasi perumahan / utilitas
Tunjangan (garis 13 + 14) 70,58 60.00 66,19 60.00 0
20 tunjangan tuan Lain /
pemotongan (lihat detail) 467,96 397,85 438,85 397,85 0
21 Jumlah dilindungi dalam host
mata uang (garis 18 melalui 20) 2,236.42 1,901.35 2,097.27 1,901.35 0

D Dilindungi dalam mata uang

22 Basis gaji 3,230.77 3,230.77 0
23 Bonus (dijamin) / komisi 0.00 0.00 0
24 Jumlah pajak hipotetis
(Lihat detail) - 792,77 - 792,77 0
25 Rumah G & S dihamburkan (line 11) -1,133.88 - 1,133.88 0
26 Rumah perumahan norma (baris 16) - 322,38 - 322,38 0
27 Lokasi premium 0.00 0.00 0
28 Jumlah dilindungi di rumah
mata uang (garis 22 melalui 27) 981,74 981,74 0

D De s
et iltals
ai

Rincian pajak hipotetis Total

pajak hipotetis (Negara / lokal) 0.0 0.0
pajak hipotetis (Social 0.0 0.0
pajak hipotetis (FICA) 0.0 0.0
pajak hipotetis (Medicare) 0.0 0.0
pajak hipotetis (federal /
Nasional) - 792,77 - 792,77
pajak hipotetis Total - 792,77 - 792,77

tunjangan host lain / pemotongan

Tuan rumah tunjangan transportasi 467,96 397,85 438,85 397,85
Jumlah tunjangan host / pemotongan 467,96 397,85 438,85 397,85
tunjangan rumah lainnya / pemotongan
Jumlah tunjangan rumah / pemotongan 0.0 0.0

Sumber Penugasan Internasional Kompensasi Lembar Kerja courtesy of Carolyn Gould, SPHR, GPHR,
PricewaterhouseCoopers, 2007.
 Kompensasi, manfaat, dan pajak • 285

pertanyaan

1 Apa dasar gaji ditunjuk internasional? 2 Berapa G & S diferensial dan bagaimana cara menghitungnya? 3

Berapa diferensial perumahan dan bagaimana cara menghitungnya? 4 Apa jenis tunjangan itu penerima

hak internasional mendapatkan dan berapa banyak itu?

 manajemen kinerja karyawan
8 Internasional

TUJUAN PEMBELAJARAN

Bab ini akan memungkinkan pembaca untuk:

n Menggambarkan pentingnya mengembangkan sistem PHT

n Menjelaskan karakteristik dari sistem PHT sukses
n Mengidentifikasi dan mengatasi tantangan utama untuk IPM

n Menggambarkan peran dimensi nilai budaya dalam desain,

implementasi, dan evaluasi sistem PHT
n Merumuskan kriteria dan praktek-praktek yang memenuhi induk perusahaan evaluasi

persyaratan sementara menyikapi norma dan harapan budaya host

n Mengidentifikasi dan mengatasi tantangan utama yang berhubungan dengan kinerja

manajemen assignees internasional

ISTILAH KUNCI

n penerima hak International (IA)

n tugas internasional
n manajemen kinerja International (IPM)
n integrasi global (GI)
n responsif lokal (LR)
n Penilaian kinerja (PA)
n manajemen kinerja (PM)
n kompetensi Rater
n Rater Bias
 manajemen kinerja karyawan • 287

organisasi-seperti kinerja tinggi sebagai MNEs perawatan banyak tentang kinerja karyawan, tim,
proyek, unit bisnis mereka, serta organisasi secara keseluruhan. Mereka bekerja keras untuk
menyelaraskan harapan pekerjaan dengan tujuan strategis organisasi dan bergantung pada
karyawan yang sangat kompeten dan terlibat dan tim untuk mencapai tujuan mereka. Mengukur
kinerja individu dan tim menjadi alat penting untuk memastikan kinerja organisasi dan
mengidentifikasi kemungkinan kesenjangan harus ditutup. Oleh karena itu, pembentukan sistem
manajemen kinerja karyawan (PM) merupakan komponen integral dari pengelolaan bakat dari MNE.
Selain itu, PM karyawan terkait dengan kegiatan HR lainnya seperti analisis pekerjaan, jumlah
imbalan, pembelajaran dan pengembangan, dan penyebaran bakat.

Seperti segala sesuatu di arena global, mengelola kinerja karyawan di suatu perusahaan
internasional banyak yang lebih kompleks daripada halnya dengan operasi semata-mata dalam
negeri. Ada sejumlah alasan untuk kompleksitas sistem PM internasional. Pertama, budaya sangat
dampak praktek manajemen dalam hal isu-isu seperti makna manajemen kinerja, penerimaan
karyawan dari proses review, dan dimensi nilai budaya yang mempengaruhi penilaian kinerja (PA).
Kedua, desainer sistem PM di MNEs menghadapi dilema besar dalam hal rekonsiliasi apakah PM
harus, praktik standar tunggal seluruh organisasi atau apakah sistem yang berbeda dapat
digunakan untuk mencerminkan budaya lokal dan praktek manajemen lokal. Dan ketiga,

KONSEP MANAJEMEN KINERJA

Ada tubuh diterima secara luas pengetahuan dalam HR terkait dengan PM. 1 Namun, dalam konteks
internasional, masalah timbul karena MNEs karena sebagian besar basis pengetahuan telah
dikembangkan dari perspektif murni Barat dan dalam konteks sebagian besar domestik. Sejumlah
karakteristik tertentu yang terkait dalam konteks Barat dengan konsep PM. Misalnya, terlihat sebagai
kegiatan sumber daya manusia atau proses yang mencakup sejumlah langkah yang diperlukan:
menetapkan harapan kinerja karyawan yang selaras dengan tujuan organisasi; teratur memantau
kinerja; memberikan umpan balik yang berkelanjutan kepada karyawan; melakukan periodik tatap
muka penilaian kinerja (tahunan atau semesteran); memberikan karyawan kesempatan untuk
memberikan masukan; memberikan kesempatan bimbingan perkembangan dan karir berdasarkan
hasil PA; dan menghubungkan sistem reward dengan hasil penilaian individu dan kelompok.

Namun, dalam beberapa tahun terakhir, pergeseran penting telah terjadi terkait dengan praktek PM di ini didominasi
besar, perusahaan Barat. Kecenderungan adalah menuju akuntabilitas yang lebih besar dari kinerja karyawan,
penggunaan tindakan yang lebih obyektif dan metrik, keterlibatan beberapa penilai, dan pembinaan berkelanjutan dan
pengembangan karyawan sebagai komponen penting dari sistem PM (lihat Kotak 8.1).
288 • Kebijakan dan praktek

BOX 8.1 PERGESERAN WESTERN KINERJA

PENGUKURAN

Dari Untuk

Fokus pada kinerja masa lalu Fokus pada kinerja masa depan

langkah-langkah menghakimi subjektif langkah-langkah perilaku Tujuan

Periodik wawancara PA (tahunan atau

semi-tahunan) evaluasi berkelanjutan dan pembinaan

Defensif dan kontrol berorientasi Berorientasi pada pembangunan

penilai tunggal beberapa penilai

Terkait dengan pekerjaan negatif Terkait dengan pengembangan karyawan yang positif

keputusan dan manfaat

kinerja individu kinerja organisasi individu dan multilevel

Berbeda (PM) aktivitas HR Kegiatan PM selaras dengan unsur-unsur lain dalam portofolio HR

(talent management)

Kompleks untuk mengelola Sederhana untuk mengelola

hasil individu metrik organisasi

Layanan dan hak budaya Kinerja tinggi budaya (akuntabilitas,

(Pengalaman, kesetaraan) ekuitas, pengukuran output)

dokumentasi proses kertas keras Penggunaan alat-alat perangkat lunak untuk dokumentasi
proses dan komunikasi karyawan interaktif

fokus domestik Internasional dan global fokus

Dalam bab ini, kami meninjau terutama tantangan yang dihadapi PM internasional yang bertentangan
dengan praktek PM domestik. Kita mulai dengan melihat PM karyawan untuk MNEs dan meninjau tujuan
sistem PM internasional, dampak budaya pada proses PM, dan pilihan desain (standarisasi terhadap
adaptasi) MNE harus membuat untuk mengintegrasikan sistem PM ke dalam operasi global. Kemudian, kita
fokus pada PM dari kelompok khusus karyawan, yaitu IAS, yang berada di tugas jangka pendek atau jangka
panjang untuk locales asing dari MNE.

PENGUKURAN KINERJA DI ENTERPRISE

MULTINASIONAL

Ketika membahas PM di MNE, istilah “PM [PHT] sistem internasional” digunakan untuk
membedakan proses ini dari praktek PM dalam operasi domestik
 manajemen kinerja karyawan • 289

fi rm. Dalam pandangan kami, sistem PM karyawan internasional yang dirancang, dilaksanakan dan
dievaluasi intervensi dari MNE untuk tujuan mengelola kinerja tenaga kerja global sehingga kinerja (pada
tingkat individu, tim, dan tingkat organisasi) memberikan kontribusi untuk pencapaian tersebut tujuan strategis
global dan hasil kinerja yang diinginkan MNE secara keseluruhan.

sistem penilaian kinerja suatu perusahaan dapat sangat mempengaruhi kinerja para pekerjanya. Namun
melakukan penilaian kinerja yang valid, bahkan di lingkungan rumah tangga, adalah tugas yang cukup fi
kultus dif. Tapi, PA hanyalah salah satu aktivitas sistem PM global, salah satu yang mengacu pada
evaluasi resmi periodik kinerja karyawan, biasanya dengan supervisor. Penilaian kinerja dan melakukan
penilaian kinerja yang efektif bahkan lebih menantang di arena IHR. 2 Ini adalah konteks internasional ini
PM yang dijelaskan dalam bab ini.

Tujuan dari manajemen kinerja internasional

Organisasi mengembangkan sistem PM untuk sejumlah alasan, tetapi terutama untuk evaluasi dan
pengembangan. 3 Sebagai tujuan PM intervensi berbeda, mereka akan berdampak kepuasan karyawan
dengan sistem. tujuan ini, bagaimanapun, adalah sama untuk operasi domestik dan internasional.
Perbedaan utama adalah, seperti yang disebutkan sebelumnya, bahwa pelaksanaan tujuan ini jauh
lebih kompleks di arena global. Biasanya, sebagian besar perhatian dibayar secara khusus untuk
keperluan proses PA. Berikut ini menjelaskan dua tujuan ini luas untuk PA: evaluasi dan
pengembangan.

tujuan evaluasi untuk penilaian kinerja di lingkungan internasional meliputi:

l Memberikan umpan balik kepada karyawan sehingga mereka akan tahu di mana mereka berdiri.

l Mengembangkan data yang valid untuk membayar, promosi, dan keputusan pekerjaan tugas, dan

menyediakan sarana berkomunikasi keputusan ini.

l Mengidentifikasi karyawan berpotensi tinggi dan mengelola bakat mereka untuk kinerja yang optimal

dan retensi.
l Membantu manajemen dalam membuat debit dan retensi keputusan, dan untuk memberikan

berarti karyawan peringatan tentang kinerja yang tidak memuaskan.

tujuan pembangunan untuk penilaian kinerja di lingkungan internasional meliputi:

l Bantuan manajer meningkatkan kinerja mereka dan mengembangkan potensi masa depan.

l Mengembangkan komitmen kepada perusahaan melalui diskusi peluang karir

dan perencanaan karir dengan manajer.
l Memotivasi karyawan melalui pengakuan atas upaya mereka.

l Mendiagnosa masalah individu dan organisasi.

l Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan individu.
290 • Kebijakan dan praktek

Tentu saja, budaya nasional dari negara-negara di mana MNE beroperasi, pilihan desain MNE
membuat berkaitan dengan sistem PHT nya, dan sifat tugas internasional semua dampak kemampuan
organisasi global untuk mencapai tujuan tersebut. 4

Budaya dan manajemen kinerja

Dengan meningkatnya globalisasi, terutama oleh MNEs negara maju, praktik HR Barat (seperti PM)
sedang diterapkan di seluruh dunia, bahkan dalam konteks budaya non-Barat. Dengan demikian,
pertanyaan penting dinaikkan untuk kekokohan dari praktek-praktek dalam lingkungan nasional dan
budaya yang berbeda. Meskipun tubuh PM pengetahuan sangat AS-sentris, sejumlah peneliti semakin
beralih perhatian mereka ke aplikasi dari konsep untuk negara dan situasi lain. 5

Seperti dibahas dalam Bab 3, penerapan budaya untuk praktek manajemen telah difokuskan terutama
pada perbedaan dimensi nilai re reflektif dari budaya nasional. 6

Menggunakan dimensi ini, sejumlah studi empiris memiliki perbedaan budaya fi ed diidentifikasi dalam beberapa
aspek pelaksanaan PA. Banyak dari perbandingan ini telah melibatkan budaya Barat dan Asia dan telah difokuskan
pada kebutuhan untuk beradaptasi praktek PM dengan lingkungan budaya. nilai budaya dimensi seperti jarak
kekuasaan, kolektivisme, harmoni, dan wajah telah ditunjukkan untuk memengaruhi cara di mana kinerja dievaluasi. 7
Sebagai contoh, dalam, budaya jarak daya tinggi kolektif, PM secara budaya lebih kompatibel dengan fokus pada
target kinerja yang luas daripada dengan kriteria kinerja yang spesifik, dengan kelompok-penilaian yang berorientasi
akuntabilitas daripada akuntabilitas individu, menjaga hubungan yang harmonis, menyelamatkan muka ( mianzi) dan
koneksi ( guanxi) daripada menggunakan konfrontasi langsung, penerimaan yang lebih besar dari ambiguitas dalam
umpan balik terhadap umpan balik yang konstruktif langsung, menghindari konflik terhadap konfrontasi langsung,
fokus pada kewajiban pribadi kesetiaan kepada organisasi dibandingkan diri, dan ketergantungan pada penilaian
hirarkis terhadap keterlibatan karyawan. Mengingat perbedaan-perbedaan dalam dimensi nilai budaya, proses PM
harus disesuaikan untuk menyelaraskan dengan karakteristik budaya negara tuan rumah agar efektif.

Para peneliti juga telah melihat apakah praktik PM menjadi lebih konvergen dan mudah dipindahkan dari Barat
atau jika mereka tetap berbeda dan memerlukan lokalisasi budaya. Seperti disebutkan dalam Bab 3, baris ini
berpikir dalam teori manajemen budaya disebut sebagai hipotesis konvergensi-divergensi. Mirip dengan daerah
lain penelitian manajemen, bukti empiris dibagi. Para pendukung konvergensi telah menunjukkan bahwa ada
perbedaan hanya kecil antara, misalnya, manajer Amerika dan Jepang MNEs dalam hal proses kontrol seperti
tanggung jawab, penghargaan, dan pemantauan. 8 Mereka juga telah menunjukkan bahwa ada lebih banyak
kesamaan daripada perbedaan-perbedaan dalam praktik PA, misalnya di Ghana dan Nigeria, dari yang
dilaporkan dalam literatur AS. 9 Terlepas dari perbedaan budaya dalam praktek HRM, beberapa studi empiris
menunjukkan bahwa ada tanda-tanda yang cukup konvergensi terhadap praktek-praktek terbaik yang berlaku, 10 bahwa
perbedaan dalam praktek PA adalah
 manajemen kinerja karyawan • 291

secara bertahap menurun, dan bahwa pendekatan manajemen Barat dan non-Barat bergerak lebih dekat
bersama-sama. 11

Para pendukung perbedaan telah menerima dukungan yang agak lebih besar dalam literatur PM. Literatur ini
menunjukkan bahwa perbedaan dalam praktek-praktek budaya tetap penting, 12 bahwa perbedaan yang diamati dalam
hubungan PA langsung ke perbedaan budaya dikenal, 13 bahwa asumsi konvergensi harus ditolak bahkan di
negara-negara yang tergabung dalam klaster budaya yang sama dan daerah, 14 bahwa ts-semua satu ukuran fi
pendekatan tanpa membuat penyisihan penyesuaian lokal dapat menghasilkan hasil yang diinginkan, 15 dan bahwa ada
kebutuhan tinggi untuk melokalisasi metode yang digunakan dalam penilaian kinerja untuk muat nilai-nilai budaya lokal
dan norma-norma. 16 Mereka umumnya menerima bahwa praktek PA terbaik tidak ada secara independen dari konteks
budaya. 17 Dan mereka juga menerima gagasan “crossvergence” di PM, yaitu menerapkan konsep penilaian yang relatif
sama tetapi beradaptasi proses untuk menyelaraskan dengan karakteristik budaya. 18 Argumen mendukung gagasan
bahwa sementara banyak dari praktek-praktek PA di Barat dengan mudah dipindahkan ke negara lain dengan budaya
yang berbeda, tradisi, dan sistem ekonomi, hukum, dan politik, beberapa keunikan lokal harus dijaga. Praktek lebih
mungkin untuk mentransfer ketika departemen HR menikmati status tinggi dan dapat mempromosikan konvergensi
praktek HRM di tingkat perusahaan. 19

Kerangka teoritis budaya fi t berfokus pada pengaruh dari konteks sosial budaya pada praktek HRM dan
pengalihan praktik Barat PM ke budaya lain dengan lingkungan sosial budaya yang berbeda secara
fundamental. 20 Dampak budaya sangat jelas dalam tiga bidang PA, yaitu kriteria kinerja, metode penilaian,
dan umpan balik kinerja. Berkenaan dengan kriteria kinerja, disarankan agar sempit didefinisikan,
kompetensi terkait tugas-dan budaya hasil orientasi fi t dengan orientasi yang lebih tinggi kinerja,
universalisme, dan jarak daya yang rendah, sementara luas didefinisikan, kompetensi interpersonal, dan
orientasi proses fi t daya tinggi jarak, tinggi kolektivisme, orientasi kinerja rendah, dan budaya
fatalisme-oriented. Berkenaan dengan metode penilaian kinerja, beberapa penilai, formal, sistematis,
objektif, dan penilaian berkala adalah karakteristik dari jarak daya rendah dan budaya orientasi kinerja
tinggi sementara tunggal penilai, top-down, penilaian informal dan subjektif adalah karakteristik orientasi
kinerja rendah, jarak kekuasaan tinggi dan budaya kolektivisme tinggi. Berkenaan dengan umpan balik
kinerja, individu atau kelompok berbasis, eksplisit dan langsung umpan balik konfrontatif merupakan ciri
khas dari spesifik, konteks rendah dan budaya berorientasi kinerja tinggi sedangkan umpan balik individu
atau kelompok berbasis, halus, tidak langsung dan non-konfrontatif merupakan ciri khas menyebar,
konteks tinggi dan budaya kolektivisme tinggi. 21

Selain konteks eksternal kebudayaan nasional, fi teori t budaya juga menjajaki bagaimana fi t
dapat dimediasi oleh intern Budaya organisasi.
Organisasi dengan budaya kinerja dan mekanisme sosialisasi yang kuat menawarkan sedikit dari buffer
untuk dampak budaya nasional setempat. Perusahaan dengan budaya perusahaan yang kuat dan
pengambilan keputusan terpusat mungkin cenderung untuk mendukung sistem PM lebih standar selaras
dengan tujuan organisasi dan praktek manajemen selain organisasi-organisasi yang sangat
terdesentralisasi.
292 • Kebijakan dan praktek

Namun, tantangan bagi MNEs tetap untuk merancang dan mengimplementasikan sistem PM yang fi t global
serta konteks lokal dari operasi mereka.

Standardisasi terhadap lokalisasi sistem manajemen kinerja

internasional

Sebagai suatu kegiatan manajemen SDM, PM dapat diharapkan menjadi waktu dan tempat-spesifik. MNEs,
karena negara-of-asal markas didominasi Barat mereka, cenderung menggunakan pendekatan Barat dan
standar untuk PM di anak perusahaan mereka. MNEs sering menggunakan “exportative” pendekatan untuk
PM. 22 Dengan kata lain, konsep Barat PM ditransfer dari kantor pusat untuk anak perusahaan dan
diterapkan, dengan cara yang standar, seluruh operasi di seluruh dunia dari MNE. 23 Namun banyak manajer
dan akademisi mengungkapkan keprihatinan dengan pelaksanaan proses manajemen yang dikembangkan
dan diuji di Barat dan diterapkan pada berbagai konteks-terutama karena perbedaan budaya, hukum, dan
praktek pasar berkembang nasional. Misalnya, ada kekhawatiran tentang implikasi ini mungkin untuk
paradigma Barat yang beroperasi dari PM. Selanjutnya, ada pertanyaan tentang apakah atau tidak praktek
Barat mapan, seperti PM, dapat ditransfer ke konteks eksternal lain dan mempertahankan nilai yang
dimaksudkan. pertanyaan seperti belum menjawab dan menimbulkan tantangan bagi peneliti dan praktisi.

Ada beberapa alasan yang sah yang menunjukkan pendekatan standar tersebut dapat dibenarkan demi
integrasi global, keseragaman, kekompakan budaya organisasi, keadilan, mobilitas karyawan global, dan
sebagai mekanisme kontrol. Sebuah pertanyaan penting menjadi bagaimana konsep ini Barat PM dipengaruhi
ketika digunakan di seluruh operasi internasional dari MNEs, khususnya dalam budaya non-Barat dan
negara-negara berkembang dengan konteks eksternal yang berbeda. Selain itu, MNEs cenderung memiliki
karyawan global mobile dan assignees internasional membutuhkan ekspatriat PM. MNEs juga sering terlibat
dalam merger internasional, akuisisi, usaha patungan, dan aliansi di mana berbagai praktik PM mungkin harus
dimodifikasi atau terintegrasi.

Perusahaan, pada dasarnya, memiliki pilihan dari tiga pilihan strategis yang berbeda ketika datang ke IPM:
sebuah “exportative” strategi yang mengembangkan sistem PM di dalam negeri dan transfer ke unit asing,
“adaptif” strategi yang mengembangkan PM dan praktek yang unik di setiap unit asing, dan “integratif” strategi
yang menggabungkan praktik PM lokal dengan orang-orang di kawasan ini dan di seluruh dunia.
Masing-masing strategi memiliki kelebihan dan kekurangan untuk MNE jelas. 24 Keputusan strategis kunci yang
MNEs harus membuat sehubungan dengan desain PM mereka adalah apakah untuk membakukan atau
melokalisasi sistem mereka, yaitu, apakah benar-benar menggabungkan kedua integrasi global (GI) dan respon
lokal (LR) dalam desain, implementasi dan evaluasi sistem PM mereka dan mencapai benar-benar “glocal”
sistem. PM berada pada titik fokus dari global / dilema lokal karena mewakili diberlakukannya strategi
perusahaan hulu pada tingkat individu lokal hilir. Hulu mengacu pada strategi-jenis pengambilan keputusan
perusahaan-lebar di kesukaan akan tingkat kantor pusat
 manajemen kinerja karyawan • 293

konvergensi dan standardisasi. Hilir mengacu fl ow yang dari keputusan ini ke tingkat lokal dan
nikmat divergensi dan lokalisasi. Ada pertimbangan hulu dan hilir utama berkaitan dengan PM
global. 25 Pertimbangan hulu meliputi integrasi strategis dan koordinasi; bekerja gaya keselarasan;
dan bersandar organisasi dan manajemen pengetahuan. Pertimbangan hilir termasuk tanggap
dengan kondisi setempat; kepekaan terhadap perbedaan lintas-budaya; pembentukan hubungan
PM, dan pelatihan komprehensif.

Sebuah model manajemen kinerja internasional di perusahaan

multinasional

Dalam istilah praktis, MNE dapat melihat sistem PHT dalam hal tiga tahap yang berbeda: desain, implementasi,
dan evaluasi. Masalah-masalah utama yang mempengaruhi IPM dan tiga fase yang dijelaskan pada Gambar 8.1. 26

Itu Desain penawaran fase dengan pilihan yang pengelolaan sebuah MNE harus membuat berkaitan dengan
sistem PM nya. Keputusan ini berhubungan dengan mengidentifikasi tujuan (s) dari PM (mengapa), kriteria
kinerja (apa), metode evaluasi dan instrumentasi (bagaimana), frekuensi evaluasi (seberapa sering), dan
penilai identifikasi (yang) dan apakah standar atau pendekatan lokal akan digunakan. Hasil dari keputusan ini
akan tergantung pada sejumlah faktor, termasuk lingkungan internal organisasi (yaitu, budaya perusahaan)
dan konteks global eksternal (atau lingkungan sosial budaya). Itu pelaksanaan fase berkaitan dengan
menyampaikan harapan kinerja pekerjaan-posisi, mengidentifikasi proses kognitif yang mempengaruhi

konteks global (eksternal)

konteks organisasi (internal)

pilihan proses PM moderator hasil

Tujuan (mengapa) Kriteria ekspektasi kinerja pekerjaan proses hasil Kinerja

Kinerja (apa)
Instrumental (bagaimana)
Frekuensi (seberapa sering) Pilihan
evaluator (yang) Standardisasi
(lokalisasi)
kognitif yang mempengaruhi PA (motivasi, keadilan Organisasi Fit
self-efficacy, hal afektif, penilai (s) konteks Penyelarasan Efektivitas
-ratee)
UNTUK pelatihan
umpan balik Kinerja imbalan

Desain Pelaksanaan Evaluasi

budaya perusahaan, strategi (bisnis, internasional dan strategi SDM), desain organisasi

kebudayaan nasional dan struktur

Gambar 8.1 Model manajemen kinerja internasional di sebuah perusahaan multinasional

294 • Kebijakan dan praktek

PA, kerangka pelatihan acuan untuk proses PM, dan umpan balik kinerja karyawan dievaluasi. Pada tahap
implementasi, proses kognitif yang berkaitan dengan pelaksanaan PA (seperti ratee diri-efficacy dan hal
afektif, motivasi, dan penilai (s) -ratee konteks) memainkan peran yang dominan. Banyak faktor-faktor ini
dipengaruhi oleh praktek-praktek budaya. Akhirnya, evaluasi fase terdiri dari mengidentifikasi dan
mengevaluasi hasil dari proses PM. hasil Fit, keselarasan, efektivitas, keadilan, dan kinerja memainkan
peran yang dominan dalam tahap evaluasi. Sekali lagi, banyak dari faktor-faktor ini tunduk pada interpretasi
budaya.

Diskusi di atas menunjukkan bahwa sistem PHT tersebut adalah kompleks untuk MNE karena perbedaan budaya
yang terkait dengan perusahaan global dan dilema mendamaikan standarisasi terhadap adaptasi lokal. Oleh
karena itu, sistem PHT harus dirancang secara hati-hati, dilaksanakan dan dievaluasi dalam MNE, dalam rangka
mencapai tujuan yang ditetapkan.

Pedoman manajemen kinerja internasional di sebuah perusahaan

multinasional

MNEs dapat melakukan beberapa hal untuk memastikan bahwa evaluasi kinerja yang valid yang
dibuat dalam operasi global mereka, atau setidaknya, untuk meningkatkan kemungkinan hasil yang
baik dari sistem PM. Perhatian yang paling penting bagi MNE berkaitan dengan sistem PHT yang
efektif adalah untuk mendapati keseimbangan yang tepat antara standarisasi (untuk kontrol,
kemudahan administrasi, dan karyawan tujuan mobilitas global) dan lokalisasi (untuk tujuan budaya fi
t). Bagaimana untuk mencapai seperti “glocal” strategi dan mendamaikan seperti tampak dimensi
menentang bukanlah tugas yang mudah. Bukti penelitian tentang PM di perspektif internasional,
meskipun terbatas, memungkinkan kita hanya untuk memberikan sejumlah rekomendasi awal, namun
praktis, untuk desain, implementasi, dan evaluasi dari “glocal” sistem PM karyawan di sebuah MNE.
rekomendasi ini (dirangkum dalam Kotak 8. 27

Ada beberapa hal tambahan yang dapat dilakukan untuk meningkatkan efektivitas sistem PHT
sebuah MNE ini. Ini meliputi:

l Relevansi. IHR perlu memastikan bahwa kriteria dan proses untuk evaluasi yang
relevan dengan isi dan persyaratan pekerjaan. Ini melibatkan IHR dan pengulas memiliki
pemahaman yang jelas tentang situasi unik dari persyaratan kerja di lokasi yang berbeda
dari MNE.
l Akseptabilitas. Kriteria dan proses yang digunakan harus dapat diterima oleh mereka yang menggunakan

itu, yaitu, baik evaluator dan ratees. Salah satu aspek dari ini adalah bahwa kriteria yang dinilai perlu untuk
mengendalikan ratee tersebut. penilai perlu merealisasikan evaluasi sebanyak mungkin, sementara
mempertimbangkan “kontekstual” realitas, menggunakan masukan dari berbagai sumber sebanyak mungkin,
termasuk dari karyawan sendiri. Selain itu, penilai harus mengikuti prosedur standar dan hasil penilaian perlu
dilihat, khususnya oleh ratee, sebagai adil dan akurat. Formulir penilaian sendiri kebutuhan
 manajemen kinerja karyawan • 295

BOX 8.2 Glokalisasi UNSUR KUNCI DALAM

DESAIN, IMPLEMENTASI, DAN EVALUASI SISTEM
MANAJEMEN KINERJA PERUSAHAAN MULTINASIONAL

Desain Standardisasi (global) / adaptasi rekomendasi (lokal) rekonsiliasi:

Tujuan dari PM (mengapa) Menentukan beberapa tujuan dari sistem PM sehingga mereka memenuhi

kebutuhan global dan lokal. Secara eksplisit menyatakan dan berkomunikasi di

seluruh organisasi tujuan yang dimaksudkan global dan lokal yang akan

dicapai.

kriteria kinerja (apa)
Menganalisis dimensi kinerja dan kriteria dalam hal netralitas budaya
mereka dan / atau Bias.
Menganalisis dimensi kinerja dan kriteria dalam hal yang dirasakan
penting oleh beragam kelompok karyawan, unit bisnis, dan perusahaan
secara keseluruhan. Gunakan kombinasi kriteria kinerja lunak dan keras
dan berat mereka sesuai.

Metode evaluasi dan Gunakan kombinasi kuantitatif dan kualitatif

instrumen (bagaimana) pengukuran di instrumen dan berat mereka sesuai.

Frekuensi evaluasi Memiliki umpan balik informal yang sedang berlangsung untuk perkembangan

(seberapa sering) tujuan.

Memiliki bijaksana sesi umpan balik (tahunan) untuk keperluan hadiah.

Rater identifikasi (yang) Menentukan penerimaan budaya dari berbagai jenis penilai.

Gunakan beberapa penilai untuk mengurangi bias penilai.

Pelaksanaan Standardisasi (global) / adaptasi rekomendasi (lokal) rekonsiliasi:

Job / kinerja posisi Memperjelas ekspektasi kinerja global dan lokal

harapan untuk setiap pekerjaan (beberapa pekerjaan mungkin hanya harapan global atau lokal, yang

lain mungkin memiliki keduanya).

proses kognitif yang mempengaruhi PA:

l Motivasi Menilai motivasi manajer dalam melakukan PA dan memberikan umpan
balik kepada bawahan.
Memperkuat pentingnya manajer dalam pelatihan PM.

l Self-efficacy Fokus pelatihan PM pada individu / tingkat kolektif berdasarkan individu

/ latar belakang budaya kolektif pengawas / bawahan.
296 • Kebijakan dan praktek

l berkenaan afektif Menyediakan sarana bagi manajer / bawahan untuk mempertahankan hubungan

kepercayaan ketika melakukan lindung dan beradaptasi mereka sarana untuk latar

belakang budaya.

l Rater (s) konteks -ratee Memahami pentingnya kewarganegaraan penilai / ratee (di
self-rating, ke atas dan ke bawah evaluasi). Gunakan
beberapa penilai.

Bingkai pelatihan referensi Memberikan pelatihan pada proses PM.

Memberikan UNTUK pelatihan tentang cara untuk menilai kinerja dari
kedua perspektif lokal dan global. Tekankan dampak budaya dan
proses kognitif yang dapat mempengaruhi proses PM. Sesuaikan
pelatihan untuk mencerminkan dimensi nilai individu / kolektif peserta.

umpan balik kinerja Membedakan antara umpan balik yang berkelanjutan dan bijaksana (tahunan).

Mengidentifikasi berbagai cara sesuai dengan budaya untuk memberikan yang sedang

berlangsung dan bijaksana umpan balik kinerja. Meningkatkan frekuensi umpan balik yang

sedang berlangsung.

Evaluasi Standardisasi (global) / adaptasi rekomendasi (lokal) rekonsiliasi:

Keadilan Tentukan tingkat yang berbeda keadilan organisasi untuk sistem PM

organisasi dalam hal perbedaan budaya dan harapan:

l keadilan prosedural: kewajaran metode yang digunakan dalam

organisasi.
l keadilan interaksional: kualitas pengobatan.
l Distributif keadilan: persepsi proses dan
kewajaran hasil.

hasil kinerja Gunakan kombinasi hasil kinerja individu dan kolektif dan berat
mereka sesuai.

imbalan Gunakan kombinasi imbalan individu dan kolektif dan berat mereka
sesuai.

Sumber Claus, manajemen kinerja L. Karyawan di perusahaan multinasional: Mendamaikan kebutuhan untuk integrasi global
dan tanggap lokal. European Journal of Management 2 (2): 132-152.

untuk mengakomodasi keadaan khusus atau unik; ratee perlu menerima umpan balik tepat waktu, penilai harus
menyarankan bagaimana ratee dapat meningkatkan, dan ratee harus mendapatkan sumber daya yang diperlukan
untuk meningkatkan, seperti program pelatihan. Semua ini adalah untuk mengatakan bahwa proses perlu dilihat
sebagai memiliki “wajah” validitas, yaitu, perlu dilihat sebagai adil, wajar, dan akurat.
 manajemen kinerja karyawan • 297

l Kepekaan. Sebuah sistem PHT yang efektif mempertimbangkan budaya dan

realitas bisnis internasional. Ini akan mencakup masukan dari orang-orang dengan pengalaman
dalam pengaturan asing tertentu (seperti karyawan lokal dan mantan ekspatriat). Perlu
memperhitungkan masalah akun seperti bahasa operasional organisasi asing, jarak budaya antara
fi asing rm dan orangtua, dan pentingnya masalah kontekstual (seperti, misalnya, kekuatan serikat
lokal, nilai tukar fluktuasi, keadaan setempat). IHR dapat membangun ke dalam proses evaluasi
faktor numerik berdasarkan unik Kesulitan dari lokasi asing, membebaskan evaluator rumah dari
keharusan untuk langsung menilai dia ini sendiri.

l Kepraktisan. Akhirnya, sistem evaluasi kinerja harus mudah digunakan.

Jika terlalu kompleks atau terlalu sulit untuk mengelola, manajer tidak akan menggunakannya. Atau mereka akan

memberikan hanya permukaan perhatian, shortcutting evaluasi serius dan dengan demikian membatalkan setiap nilai

potensial dari proses penilaian dan sehingga tidak mungkin untuk mencapai tujuan yang ditetapkan untuk sistem PHT

yang efektif.

Semua karakteristik ini menggambarkan betapa pentingnya bagi evaluator (biasanya manajer) untuk dilatih dalam
penggunaan sistem evaluasi internasional. Efektivitas sistem PHT dapat ditingkatkan, tetapi membutuhkan IHR
untuk terlibat dan bekerja pada pelaksanaan jenis karakteristik yang dijelaskan di sini. Seperti yang dinyatakan
oleh Cascio: “Penilaian kinerja memiliki banyak sisi. Ini adalah latihan dalam observasi dan penilaian, itu adalah
proses umpan balik, itu adalah intervensi organisasi. Ini adalah proses pengukuran serta proses intens emosional.
Di atas semua, itu adalah proses yang tidak tepat, manusia.” 28 Dan ketika sebuah organisasi memiliki untuk
menambah dimensi budaya dan internasional untuk proses, bahkan lebih sulit pada setiap salah satu dari
karakteristik ini. Terserah IHRM di MNE untuk memastikan bahwa proses IPM membuat kontribusi penting yang
dapat dan seharusnya.

MANAJEMEN KINERJA assignees

INTERNATIONAL

Kompleksitas tambahan dalam IPM adalah PA dari assignees internasional. Sisa bab ini berfokus pada
kasus khusus dari ekspatriat PM. Kinerja assignees internasional, apakah pada tugas ekspatriat jangka
panjang pendek atau, sangat penting untuk keberhasilan MNE. PA dari assignees internasional sangat
penting karena ekspatriat yang sangat mahal (dalam hal total kompensasi internasional) dan banyak tugas
internasional tidak berhasil karena repatriasi prematur ekspatriat, brownout sementara pada tugas, atau lebih
tinggi dari rata-rata omset assignees dipulangkan setelah mereka kembali dari tugas. Namun, salah satu
blok sandungan paling serius terhadap manajemen yang efektif dan pengembangan assignees ini adalah
kurangnya sering pengakuan dari nilai pengalaman asing mereka dan pengusiran, secara umum, dan
informal dengan yang perusahaan-perusahaan sering mengevaluasi kinerja karyawan tersebut. Memang,
MNEs besar dengan banyak assignees internasional dan banyak anak perusahaan asing melaporkan bahwa
sebagian besar
298 • Kebijakan dan praktek

(83 persen) tidak menggunakan PM untuk mengukur keberhasilan assignees internasional mereka. Dan banyak (35
persen) tidak menggunakan jenis pengukuran sama sekali. 29

Penilaian kinerja dan melakukan lindung efektif assignees internasional menyajikan tantangan besar. Salah satu
tantangan ini untuk organisasi global bahwa jenis keterampilan yang dikembangkan dan digunakan dalam pekerjaan
internasional yang berbeda dari yang dikembangkan dan digunakan dalam lingkungan domestik. The pengalihan
internasional (serta manajer asing lainnya) harus, tentu saja, mengembangkan dan menggunakan kompetensi yang
diperlukan untuk setiap tugas manajerial. Tapi, selain kemampuan ini, mereka juga harus mengembangkan
kemampuan berikut: 30

l Untuk mengelola bisnis internasional dan semua kompleksitas yang memerlukan.

l Untuk mengelola tenaga kerja dengan perbedaan budaya dan subkultur.
l Untuk konsep, dan merencanakan, dinamika kompleks, multinasional
lingkungan Hidup.

l Untuk lebih berpikiran terbuka tentang metode alternatif untuk memecahkan masalah.

l Agar lebih fleksibel dalam berurusan dengan orang dan sistem.

l Untuk memahami dan mengelola saling ketergantungan di antara fi rm ini domestik dan

operasi luar negeri.

Keterampilan ini merupakan hasil alami dari otonomi meningkat yang assignees internasional dan manajer asing
rekan pengalaman mereka dalam lingkungan internasional. Selain itu, ini hasil otonomi dampak yang lebih besar
pada kinerja anak perusahaan daripada yang mungkin pada tingkat yang sama dalam situasi negara asal.
Dengan meningkatnya tanggung jawab pengambilan keputusan dalam lingkungan asing, assignees internasional
biasanya dikenakan lingkungan kerja yang lebih intens yang mereka harus menyesuaikan cukup lengkap dan
cepat. Namun evaluator sering jauh jarang memahami ini-kesulitan dif dan cenderung tidak membawa mereka ke
dalam pertimbangan ketika mengevaluasi kinerja penerima hak internasional. Agar anggota dan / nya
organisasinya memperoleh manfaat, namun, dari pembelajaran ini ditingkatkan dan kinerja, organisasi harus
memiliki cara untuk melacak dan mengevaluasinya. Kenyataannya biasanya, meskipun-seperti yang dinyatakan
di atas bahwa hal ini tidak terjadi, baik sangat baik atau tidak sama sekali. Ada banyak alasan bahwa sistem
evaluasi kinerja internasional tidak bekerja sangat baik untuk assignees internasional, termasuk:

l Masalah dengan pilihan evaluator (misalnya, lokal atau perusahaan induk).

l kontak tidak memadai antara penilai negara asal dan anak perusahaan penilai.
l -kesulitan dif dengan jarak jauh dan komunikasi virtual dengan rumah atau
manajemen kantor pusat.
l Perbedaan host dan persepsi manajemen negara tuan rumah dari apa yang dihargai
dalam hal kinerja dan dalam hal persepsi perilaku aktual. 31
l Pembentukan memadai tujuan kinerja untuk operasi luar negeri
(Tidak jelas dan / atau bertentangan) dan sarana untuk merekam tingkat kinerja individu dan
organisasi.
 manajemen kinerja karyawan • 299

l Rumah etnosentrisme negara dan kurangnya pemahaman tentang lingkungan yang asing
dan budaya.
l Sering ketidakpedulian pengalaman asing ekspatriat dan ke
pentingnya bisnis internasional, pada umumnya.

Mengingat perbedaan-perbedaan utama antara lingkungan PM domestik dan internasional dan karena
konteks pekerjaan penerima hak internasional berbeda dari yang ditemui dalam tugas domestik tradisional,
para ahli sepakat bahwa sistem PA membutuhkan spesifikasi-modi untuk ekspatriat 32 dan inpatriates. 33

Tema sentral dalam literatur asing PM sebagian besar berkaitan dengan isu-isu taktis (Apa? Siapa? Kapan?
Bagaimana?) Yang melekat dalam mengelola kinerja karyawan yang dikirim ke luar negeri pada tugas.
Artinya, mereka fokus pada kriteria apa yang dinilai, siapa yang PA, ketika (dan seberapa sering) penilaian
yang dilakukan, dan bagaimana penilaian yang dilakukan (yaitu, format apa yang digunakan). Selain itu,
mereka fokus pada konteks kultural dan struktural mengelola kinerja assignees internasional serta dampak
dari gagal untuk melakukannya secara efektif. 34

Apa yang harus dievaluasi?

Jawaban atas pertanyaan-bahwa ini adalah, kriteria apa yang harus digunakan untuk mengevaluasi kinerja dari
IAS-adalah, memang, kompleks. Mereka perlu memenuhi standar perusahaan induk dan mereka harus melakukannya
dalam konteks budaya lokal dan internasional. Jadi sistem evaluasi perlu mengambil kedua set standar ke rekening.
Masalahnya adalah, kriteria, peran, dan ekspektasi kinerja biasanya didefinisikan di dalam negeri tetapi dilakukan di
negara tuan rumah dan norma-norma budaya yang kinerja fi ne de di negara orang tua mungkin tidak sama dengan
yang dianggap tepat di lokal asing. Hal ini dapat menyebabkan signifikan fi peran tidak bisa konflik untuk pengalihan
internasional. 35 Jika penerima hak internasional menyesuaikan tingkah lakunya sesuai dengan perilaku peran yang
diharapkan dalam lingkungan host, mungkin juga konflik dengan yang telah ditentukan oleh dan diharapkan di kantor
pusat. Jenis peran konflik cenderung mengakibatkan situasi di mana penerima hak memiliki pemahaman tentang
budaya negara tuan rumah dan menyadari bahwa penggunaan prosedur kantor pusat atau tindakan dapat
menyebabkan manajemen tidak efektif. Terbukti, semakin tinggi tingkat interaksi antar budaya dan jarak budaya,
semakin banyak masalah yang IA cenderung memiliki dengan peran konflik. Peran seperti konflik juga diperparah oleh
kurangnya otonomi kadang-kadang berpengalaman dalam tugas asing (di mana kantor pusat dapat mengenakan lebih
struktur dan de fi protokol ned), yang memungkinkan sedikit ruang untuk berurusan dengan harapan saling
bertentangan. 36 Dan keprihatinan ini lebih con fl harapan peran yang saling bertentangan bahkan lebih jelas untuk
warga negara ketiga daripada bagi warga negara tuan rumah atau warga negara induk. 37

Setiap kriteria kinerja terdiri dari sejumlah sub-kategori. Salah satu usaha untuk menyarankan seperangkat kriteria dan

sub-kategori untuk penilaian internasional ditemukan dalam Kotak 8.3. 38 Kategori pertama mengacu kation fi menyebutkan

statusnya, berarti kriteria yang digunakan untuk

300 • Kebijakan dan praktek

BOX 8.3 KRITERIA PENILAIAN

assignees INTERNATIONAL

fi kasi Quali
Pelatihan Pengalaman

keterampilan teknis

kemampuan bahasa sosial dan

Pendidikan

target
Langsung berasal dari tujuan perusahaan induk langsung berasal dari
tujuan anak perusahaan langsung berasal dari tujuan lokal secara
individu didikte, misalnya, tujuan-tujuan pembangunan

sikap untuk
keluwesan

pemahaman interpersonal dan keterampilan komunikasi Kemampuan untuk mengatasi

stres (kejutan budaya) dari Keterbukaan tugas untuk perubahan

Kinerja pekerjaan
daerah hasil
Pengembangan Komunikasi tim lokal dan
pengambilan keputusan pertumbuhan dan
perkembangan pribadi Aplikasi keahlian (baru
diperoleh)

pilih IA untuk tugas asing. Ini termasuk dalam pengertian bahwa kinerja assignees internasional harus
menjadi fungsi dari penilaian awal kation fi menyebutkan statusnya mereka untuk tugas dan evaluasi
terus-menerus mereka harus terus menilai apakah asli kation fi menyebutkan statusnya yang akurat.
Kategori lain memperhitungkan variasi dan kompleksitas kriteria yang telah diusulkan sebagai begitu
diperlukan dalam lingkungan ini. Biasanya, berbagai faktor diterapkan, tergantung pada deskripsi
pekerjaan penerima hak internasional dan situasi lokal. Namun, pengamatan praktek PHT umum
assignees internasional menunjukkan bahwa penggunaan kriteria rinci (seperti tercantum dalam
Kotak 8.
 manajemen kinerja karyawan • 301

Jelas, strategi bisnis sebagian besar menentukan harapan keseluruhan untuk kinerja IA di negara yang spesifik. Sebagai contoh,

mungkin tidak masuk akal untuk fokus berat pada laba yang sebagai standar keberhasilan bagi seorang manajer global dalam

tahun-tahun awal anak perusahaan di Republik Rakyat Cina. Upaya pada awal tahun kemungkinan besar akan berkonsentrasi pada

pengembangan hubungan dan membangun basis pelanggan. Untuk mengharapkan penerima hak internasional untuk menghasilkan

laba yang sama dengan yang dihasilkan dalam jenis yang sama operasi di rumah tidak realistis dan akan menyebabkan frustrasi berat

dan mungkin menyebabkan salah menghancurkan karir seorang manajer. Perlu ada keselarasan antara strategi perusahaan induk dan

realitas situasi lokal. Dalam rangka untuk memastikan jenis keselarasan, rumah kantor akan harus menghabiskan waktu dan perhatian

yang memadai untuk memahami situasi lokal / asing. Eksekutif harus melakukan perjalanan ke lokal asing untuk mengamati dan

mengajukan banyak pertanyaan dalam rangka untuk mendapatkan pemahaman dan wawasan ke dalam situasi budaya dan operasi

lokal. Di rumah kantor, para ahli di luar dari universitas dan konsultasi perusahaan-perusahaan, serta mantan ekspatriat (yaitu,

repatriat) dari negara yang harus dibawa untuk membantu memberikan informasi yang di atasnya eksekutif dapat terbaik hakim faktor

untuk sukses di lokasi asing di pertanyaan. Menariknya, penelitian nds fi yang perusahaan transnasional lebih cenderung

menggunakan kriteria kinerja dasar yang sama di seluruh operasi mereka, dengan beberapa varian dalam kriteria pentingnya

tergantung pada situasi negara. Eksekutif harus melakukan perjalanan ke lokal asing untuk mengamati dan mengajukan banyak

pertanyaan dalam rangka untuk mendapatkan pemahaman dan wawasan ke dalam situasi budaya dan operasi lokal. Di rumah kantor,

para ahli di luar dari universitas dan konsultasi perusahaan-perusahaan, serta mantan ekspatriat (yaitu, repatriat) dari negara yang

harus dibawa untuk membantu memberikan informasi yang di atasnya eksekutif dapat terbaik hakim faktor untuk sukses di lokasi asing

di pertanyaan. Menariknya, penelitian nds fi yang perusahaan transnasional lebih cenderung menggunakan kriteria kinerja dasar yang

sama di seluruh operasi mereka, dengan beberapa varian dalam kriteria pentingnya tergantung pada situasi negara. Eksekutif harus

melakukan perjalanan ke lokal asing untuk mengamati dan mengajukan banyak pertanyaan dalam rangka untuk mendapatkan pemahaman dan wawasan ke dalam situasi budaya da

Idealnya, seorang manajer yang telah kembali ke rumah kantor dari sebuah situs luar negeri harus menjadi
bagian permanen dari tim yang update kriteria kinerja untuk tugas di luar negeri. Re-evaluasi kriteria dan
prioritas mereka secara berkala akan memastikan bahwa kriteria kinerja akan tetap saat ini dengan realitas
situasi di luar negeri. 40 Salah satu cara untuk menangani masalah evaluasi kinerja penting ini adalah untuk
menyertakan kriteria baik lunak dan keras dalam tinjauan kinerja assignees internasional.

Siapa yang harus melakukan evaluasi penerima hak

internasional?

Mengingat semua masalah dalam menerapkan PHT yang efektif, isu yang harus melakukan penilaian kinerja
ekspatriat juga menjadi cukup kompleks. Bagaimana bisa MNE dan IHRM mengkompensasi banyak masalah
yang dijelaskan di atas? Jawaban yang dikembangkan oleh sebagian besar MNEs ditemukan dalam
penggunaan beberapa pengulas. 41

Para pengulas tambahan mungkin tidak semua menjadi seperti langsung akrab dengan karya penerima
internasional (meskipun beberapa sebenarnya bisa lebih akrab, mengingat masalah waktu dan jarak), tetapi
mereka mungkin dapat menambahkan diperlukan perspektif: rekan kerja, bawahan, pelanggan atau klien. Ini
adalah sebuah aplikasi dari apa yang disebut sebagai proses 360º review, yakni, menggunakan ulasan dari
atas, bawah, dan samping reviewee calon, dan bahkan menggunakan self-ulasan. Dalam konteks domestik,
360º proses review relatif kompleks (tentunya lebih kompleks dan berantakan, setidaknya, dari proses
peninjauan tradisional superior-only). Dalam konteks internasional, bahkan berantakan. Dalam kasus tugas
internasional, penilai yang berbeda dari
302 • Kebijakan dan praktek

kinerja penerima hak internasional mungkin terletak bermil-mil dan zona waktu jauh dari ratee tersebut. Mereka
mungkin tidak bersentuhan dengan pekerjaan penerima internasional sehingga bahwa itu sulit bagi mereka untuk
membuat evaluasi yang berharga dari kinerja individu. Dalam pekerjaan ekspatriat mereka, yang paling assignees
internasional memiliki beberapa jenis pengawasan langsung dari seseorang di dalam negeri ditambah biasanya
atasan langsung di negara tuan rumah, juga. Selain itu, pengalihan internasional akan menghibur kunjungan rutin
dari staf negara asal dan garis karyawan, orang-orang di misi untuk check-in pada operasi luar negeri, dan juga
akan memiliki kontak langsung sering terjadi di lokasi asing dengan lokal pelanggan, pemasok, bank, dan
pemerintah dan masyarakat pejabat. Sifat dan kompleksitas dari semua kegiatan pekerjaan pengalihan
internasional akan jauh lebih sulit untuk menilai dari negara asal. Tabel 8.1 menggambarkan hasil survei dari
MNEs dalam hal persentase penggunaan berbagai jenis evaluator potensial. 42 Jelas negara asal dan negara tuan
rumah supervisor adalah yang paling umum, meskipun negara asal lain dan negara tuan rumah dan regional
eksekutif juga terlibat sering. Menariknya, persentase yang tinggi dari perusahaan-perusahaan juga
menggunakan evaluasi diri. Tetapi beberapa penilai khas di 360º sistem evaluasi, seperti pelanggan dan
rekan-rekan, ternyata tidak digunakan sangat banyak, sama sekali.

Melakukan 360º ulasan untuk penerima hak internasional juga logistik rumit. Mari kita, misalnya, daftar
pengulas potensi penerima hak internasional, dalam hal ini manajer penjualan dan pemasaran dikirim dari
Den Haag, Belanda, untuk Bucharest, Rumania, untuk fi rm Amerika yang berkantor pusat di Philadephia,
Pennsylvania:

l manager langsungnya (negara asal) mengirimnya pada tugas, yang terletak di

Den Haag, Belanda.
l Direktur penjualan dan pemasaran, yang terletak di kantor pusat produk di Chicago,
Illinois.
l Manajer negara di Rumania.

tabel 8.1 Penilai kinerja penerima hak internasional

Di dalam negara tuan rumah negara tuan rumah luar

pelanggan 1 Sponsor 7

bawahan 7 HR profesional perusahaan 17

Peers 10 eksekutif daerah 23

HR profesional 12 Pengawas 41

Diri 39

Pengawas 75

catatan: Persentase mengacu pada rata-rata persen, di mana setiap jenis penilai yang terlibat dalam evaluasi di MNEs sampel.
 manajemen kinerja karyawan • 303

l Direktur SDM daerah dalam pusat layanan bersama untuk Tengah dan Timur
Eropa (CEE), yang terletak di Budapest, Hongaria.
l Direktur pemasaran, kawasan Eropa, yang terletak di daerah Eropa
kantor pusat di Brussels.
l Korporasi kepala pemasaran, yang terletak di kantor pusat perusahaan di Philadelphia,
Pennsylvania.
l Dia ekspatriat dan CEE penjualan dan pemasaran rekan-rekan, termasuk manajer penjualan

Rumania, terletak di Rumania dan berbagai ibukota CEE lainnya (Warsawa, Polandia, Zagreb, Kroasia,
Bratislava, Slovenia, Praha, Republik Ceko).
l Seluruh tim bawahan dalam operasi Bucharest bekerja untuknya.
l Dan dipilih klien dan pelanggan di pasar CEE.

Memang, penggunaan beberapa peringkat tersebut adalah rumit; tetapi banyak kesulitan-fi dif terlibat dengan PA dari
assignees internasional dalam operasi internasional menunjukkan kebutuhan untuk mengumpulkan berbagai
perspektif untuk meningkatkan akurasi dan validitas evaluasi kinerja seorang ekspatriat ini.

perusahaan-perusahaan multinasional, berpartisipasi dalam survei oleh konsultan global fi besar rm (lihat Tabel 8.2),
memberikan tanggapan berikut untuk penggunaan berbagai jenis penilai dalam PAS dari assignees internasional mereka. 43

Jelas, seperti yang disarankan sebelumnya, sering proses evaluasi asing adalah proses yang cukup
informal. Survei tersebut juga menemukan bahwa perusahaan dengan kurang dari 100 ekspatriat
disukai ulasan rumah negara, sementara perusahaan dengan lebih dari 100 ekspatriat disukai
appraisal negara tuan rumah. Rupanya, setelah operasi asing mencapai ukuran tertentu, preferensi
adalah untuk mendelegasikan proses penilaian untuk tingkat lokal di mana, mungkin, manajer
dengan kontak langsung dengan penerima hak internasional dapat memberikan evaluasi yang lebih
akurat dan lengkap, meskipun ada ada penelitian langsung untuk memverifikasi bahwa manajer
lokal melakukan pekerjaan yang lebih baik di PA dari assignees internasional daripada negara asal
atau regional manajer kantor. Memang,

tabel 8.2 Penggunaan berbagai jenis penilai dalam penilaian kinerja ekspatriat

Tipe review %

tinjauan kinerja di negara tuan rumah 71

tinjauan kinerja di negara asal 56

Kunjungan ekspatriat rutin ke rumah kantor 44

Kunjungan manajer rutin menjadi tuan rumah kantor 39

Survei ekspatriat tahunan (self-laporan) 19

304 • Kebijakan dan praktek

melakukan evaluasi ini daripada rumah manajer negara (asalkan, tentu saja, bahwa manajer negara asal yang jauh
telah mampu mengamati kinerja penerima hak internasional dan memahami konteks di mana mereka melakukan
pekerjaan mereka). Salah satu hasil tambahan dari survei sebelumnya yang berkaitan dengan yang melakukan
penilaian adalah bahwa perusahaan-perusahaan melaporkan bahwa assignees internasional, rata-rata, dievaluasi
oleh tiga orang, sementara perusahaan-perusahaan yang sama melaporkan rata-rata enam penilai untuk posisi
negara asal mereka. 44 Jadi bahkan di sini dalam situasi kultus diakui lebih kompleks dan dif fi, assignees
internasional tidak menerima tingkat yang sama perhatian manajemen dan keterlibatan seperti yang terjadi di
lingkungan domestik murni.

Berikut adalah beberapa keuntungan dan kerugian dari menggunakan kandang lawan manajer negara tuan rumah

sebagai penilai:

l manajer rumah negara. Dalam banyak kasus, penilaian fi nal dilakukan pada induknya
negara, di mana penilai biasanya memiliki sedikit pengetahuan tentang kondisi lokal atau budaya lokal dan
dampaknya pada kinerja unit secara keseluruhan atau pada kinerja ekspatriat atau lokal manajer. Mencapai
hasil setara dengan unit yang sebanding atau manajer di dalam negeri mungkin memerlukan upaya yang lebih
besar dalam hal fleksibilitas dan kreativitas, untuk tidak mengatakan keterampilan interpersonal dan
manajerial, yang semuanya sulit untuk mengukur atau mengukur dan, oleh karena itu, tidak dipertimbangkan.

l manajer negara tuan rumah. Mengingat geografis, komunikatif, dan budaya,

jarak antara anak perusahaan asing atau joint venture dan penilai negara asal, manajemen lokal
sering dipanggil untuk memberikan pendapat mereka. Dalam kasus pengalihan internasional,
atasan langsung bertanggung jawab untuk evaluasi mungkin seorang manajer lokal. Asumsinya
adalah bahwa mereka yang akrab dengan kinerja penerima hak internasional dan, oleh karena
itu, dalam posisi terbaik untuk mengevaluasi dan menjelaskannya dalam situasi lokal dan faktor
lingkungan. Namun, persepsi mereka dan, karena itu, evaluasi mereka akan diatur oleh latar
belakang budaya mereka sendiri dan bias. Jadi, misalnya, orang tua manajer perusahaan, yang
digunakan untuk membimbing dan mengelola dengan tingkat tinggi keterlibatan dan partisipasi,
mungkin paling tidak pada awalnya fi nd resistensi dari anggota tim lokal, 45

Bagaimana seharusnya evaluasi penerima internasional

dilakukan?

Ada sejumlah isu yang disajikan dalam menjawab pertanyaan tentang bagaimana evaluasi kinerja
internasional harus dilakukan. Ini termasuk kekhawatiran tentang bentuk spesifik dari penilaian tersebut,
frekuensi penilaian, dan sifat umpan balik yang diberikan kepada IA ​/ FM sebagai bagian dari proses evaluasi.
 manajemen kinerja karyawan • 305

Bentuk

Ada terus banyak kontroversi atas bentuk c fi spesifik atau instrumen yang akan digunakan dalam kinerja
setiap proses pemeriksaan, meskipun hal ini tidak daerah yang telah menerima perhatian secara khusus
difokuskan pada pengaturan internasional. Jadi, mungkin, semua kekhawatiran atas evaluasi
berdasarkan pencapaian tujuan vs ulasan berbasis sifat, atau pendekatan lainnya, seperti metode insiden
kritis, yang telah diteliti dalam konteks domestik akan juga berlaku untuk konteks internasional. Selain itu,
bagaimanapun, konteks internasional harus juga memperhitungkan masalah account atas bahasa dan
terjemahan atau penafsiran istilah dan ungkapan serta konteks budaya, seperti sifat hubungan antara
bawahan dan atasan, dll

Hal ini khas untuk perusahaan-perusahaan untuk mengembangkan bentuk-bentuk standar untuk proses penilaian mereka. 46

Dan ada alasan yang sah untuk mempertahankan bentuk seperti, termasuk pentingnya pengalaman, data komparatif
untuk menggunakan diperpanjang, biaya, dll alasan ini tetap berlaku, selama konteks kinerja tidak berubah. Namun,
untuk assignees internasional, konteks yang paling jelas tidak berubah. Jadi, dengan menggunakan bentuk-bentuk
standar, dikembangkan untuk situasi dalam negeri, dapat menjadi masalah. Meskipun demikian, survei mendapati
bahwa perusahaan AS, setidaknya, cenderung menggunakan bentuk-bentuk standar yang sama yang dikembangkan
untuk lingkungan negara asal untuk expatratiates mereka dan, mungkin, populasi manajer asing mereka. 47 Hal ini
membuat masalah yang terkait dengan pertimbangan konteks budaya dalam penilaian aktual kinerja yang jauh lebih
penting, tapi mungkin menghasilkan bahkan kurang perhatian dibayar untuk isu-isu kontekstual.

Frekuensi

Ini adalah salah satu daerah di mana, setidaknya dalam hal penilaian kinerja umum, beberapa panduan
dasar dapat dibentuk. Menurut Wayne Cascio, penyumbang utama pengetahuan tentang proses Western
PA:

Penelitian selama dua puluh tahun terakhir telah menunjukkan bahwa sekali atau dua kali setahun terlalu jarang
terjadi. Cukup kesulitan-kesulitan menghadapi penilai yang diminta untuk mengingat apa yang beberapa karyawan
lakukan selama sebelumnya enam sampai dua belas bulan. . . Orang sering lupa rincian dari apa yang telah
mereka amati dan mereka merekonstruksi rincian atas dasar kategori mental yang ada. 48

Supervisor cenderung untuk mengevaluasi apa yang mereka ingat dari beberapa minggu terakhir atau hari, bukan
selama periode enam sampai dua belas bulan. Bahkan jika mereka telah mempertahankan catatan yang baik dari
peristiwa dan kinerja, mereka mungkin paling dibujuk dan dipengaruhi oleh peristiwa baru-baru (disebut recency
bias). Pada akhirnya, tentu saja, sejauh tujuan evaluasi adalah untuk memberikan umpan balik kepada ratee untuk
tujuan pembangunan, lebih sering evaluasi dan umpan balik yang lebih baik. Frekuensi evaluasi juga harus
bervariasi sesuai dengan peran evaluator. 49

On-site atasan harus menilai pengalihan internasional bawahan mereka setelah

306 • Kebijakan dan praktek

penyelesaian proyek signifikan, tugas, atau tonggak. Hal ini membantu atasan untuk fokus dengan jelas
pada spesifik konteks kinerja tertentu yang dinilai. Ini kemudian ditinjau pada saat review tahunan atau
semi-tahunan Pejabat. Hal ini mungkin terbaik untuk meminta pengulas lain, seperti rekan kerja,
bawahan, dan pelanggan, untuk ulasan yang fi t jadwal dari tinjauan formal.

Masukan

Biasanya, sebuah komponen penting dari setiap sistem PHT yang efektif akan mencakup penyediaan umpan balik tepat

waktu dari hasil evaluasi. Hal ini mungkin, bagaimanapun, terbukti bermasalah di banyak pengaturan budaya. Dan, di

samping itu, diberikan waktu dan jarak isu-isu yang memisahkan banyak penilai dan ratees mereka, pemberian umpan balik

ini juga cenderung tidak mengambil tempat pada waktu yang tepat, jika sama sekali. Dan evaluasi oleh seorang manajer

yang jauh mungkin hanya memiliki validitas wajah. IHRM dalam Aksi 8.1 menggambarkan bagaimana Nokia telah

mengembangkan sistem penilaian kinerja yang efektif untuk ekspatriat yang yang memanfaatkan banyak pendekatan yang

dijelaskan dalam bab ini. 50 Sistem ini menggunakan beberapa penilai, beberapa kriteria untuk evaluasi, dan beberapa

peringkat dalam hal jenis peringkat, bentuk untuk peringkat, dan frekuensi peringkat.

Pedoman untuk manajemen kinerja asignees internasional

rekomendasi ini untuk PM dari IAS, berdasarkan penelitian yang terbatas terkait dengan PM dari assignees
internasional, adalah awal, tetapi konsisten dengan apa yang telah dilaporkan:

l Menempatkan fi cs spesifik dari PA ke dalam rencana tugas internasional ekspatriat dan

membahas proses sebelum keberangkatan.
l Menetapkan harapan kinerja yang jelas untuk penerima hak internasional dan rumah dan
tuan rumah manajer negara.
l Tentukan apa kinerja yang sukses di negara tuan rumah memerlukan;
l Gunakan kriteria kinerja lunak dan keras.
l Melakukan frame-of-referensi pelatihan untuk kedua penilai dan ratee tersebut.
l Memodifikasi frekuensi evaluasi dalam hal memberikan ditunjuk internasional
lebih belum sering evaluasi juga lebih banyak waktu untuk mendapatkan hasil.

Sebagai Oddou dan Mendenhall menunjukkan:

Terlepas dari efektivitas atau ketersediaan alat manajemen kinerja, keberhasilan manajemen kinerja
ekspatriat tergantung pada manajer dan ekspatriat yang bersangkutan: seberapa baik mereka berdua
mengerti, internalisasi, dan menerima manajemen kinerja, dan bagaimana terampil mereka dalam
pelaksanaannya. Untuk tujuan ini, pelatihan PM yang sesuai harus tersedia untuk semua ekspatriat,
termasuk atasan mereka. 51
 manajemen kinerja karyawan • 307

NOKIA TACKLES ekspatriat MANAJEMEN KINERJA

Nokia, pemimpin dunia yang berbasis Finlandia-dalam industri telekomunikasi, memiliki pengalaman yang luas dengan mengirim dan

menerima orang-orang di tugas asing, dengan sekitar 1.200 ekspatriat pada tugas asing pada satu waktu. Karena itu, Nokia telah belajar

bagaimana mengelola kinerja kelompok besar ini karyawan yang begitu kunci keberhasilan bisnis global perusahaan. Nokia telah

mengembangkan program manajemen kinerja yang komprehensif yang mencakup penetapan tujuan, penilaian kinerja dan umpan balik,

IHRM dalam Aksi 8.1

pelatihan berkelanjutan dan pengembangan, dan kompensasi terkait kinerja. Satu hal yang Nokia telah pelajari adalah bahwa kinerja

berbagai jenis nya ekspatriat, yang dalam berbagai jenis tugas dan situasi, harus dikelola dissimilarly, bahkan dalam konteks mencoba

menerapkan pendekatan standar seluruh operasi global. Nokia telah menempatkan apa yang tampak, di permukaan, seperti, sistem

manajemen kinerja standar global, dengan tujuan bahwa kinerja semua karyawan dikelola (untuk sebagian besar) yang sama. Dalam hal

ekspatriat, namun, ternyata setidaknya ada lima jenis yang berbeda dari ekspatriat, termasuk manajer puncak, manajer menengah,

establishers bisnis, karyawan proyek pelanggan, dan R & D personil proyek. Untuk masing-masing kelompok, ada beberapa praktik umum.

Sebagai contoh, semua ekspatriat tahu apa yang diharapkan dari mereka, seberapa baik mereka melakukan, dan apa peluang yang bagi

mereka untuk mengembangkan kompetensi baru dalam rangka memenuhi persyaratan pekerjaan sekarang dan masa depan. di

permukaan, seperti, sistem manajemen kinerja standar global, dengan tujuan bahwa kinerja semua karyawan dikelola (untuk sebagian

besar) yang sama. Dalam hal ekspatriat, namun, ternyata setidaknya ada lima jenis yang berbeda dari ekspatriat, termasuk manajer

puncak, manajer menengah, establishers bisnis, karyawan proyek pelanggan, dan R & D personil proyek. Untuk masing-masing kelompok,

ada beberapa praktik umum. Sebagai contoh, semua ekspatriat tahu apa yang diharapkan dari mereka, seberapa baik mereka melakukan,

dan apa peluang yang bagi mereka untuk mengembangkan kompetensi baru dalam rangka memenuhi persyaratan pekerjaan sekarang

dan masa depan. di permukaan, seperti, sistem manajemen kinerja standar global, dengan tujuan bahwa kinerja semua karyawan dikelola

(untuk sebagian besar) yang sama. Dalam hal ekspatriat, namun, ternyata setidaknya ada lima jenis yang berbeda dari ekspatriat,

termasuk manajer puncak, manajer menengah, establishers bisnis, karyawan proyek pelanggan, dan R & D personil proyek. Untuk

masing-masing kelompok, ada beberapa praktik umum. Sebagai contoh, semua ekspatriat tahu apa yang diharapkan dari mereka, seberapa baik mereka melakukan, dan apa peluang yang bagi mereka untu

Namun, berbagai kelompok ekspatriat juga mengalami beberapa perbedaan dalam bagaimana kinerja
mereka dikelola. Perbedaan ini berkisar berikut:

l Apakah dan bagaimana tujuan kinerja ditetapkan, yang membuat mereka, dan apa jenis

tujuan ditetapkan.
l Bagaimana kinerja dievaluasi dan yang melakukan evaluasi.
l Apakah rencana pelatihan dan pengembangan yang disepakati dengan ekspatriat.
l Apakah ekspatriat memiliki kesempatan untuk mengikuti pelatihan sementara di mereka

tugas asing.
l Apa jenis dan bagaimana yang jelas hubungan adalah antara kinerja ekspatriat

dan membayar.

Misalnya, seperti yang diharapkan, semakin tinggi tingkat ekspatriat, semakin mandiri posisi mereka
dan lebih jauh manajemen kinerja mereka akan. Selain itu, mereka dan bos mereka lebih mungkin
untuk memiliki fokus jangka panjang, baik untuk posisi internasional mereka sekarang dan dalam hal
karir mereka dan kekhawatiran perkembangan.
308 • Kebijakan dan praktek

ekspatriat manajer menengah dilaporkan biasanya untuk manajer lokal dan memiliki lokal, jangka pendek
relatif, tujuan dan fokus. Umpan balik diberikan oleh manajer lokal, dan manajer lokal ditentukan fi
imbalan insentif keuangan. tujuan kinerja untuk ekspatriat-pendiri bisnis dan untuk ekspatriat
pelanggan-proyek yang terkait dengan sifat tugas mereka, lebih daripada sebelumnya dua kategori,
dengan tujuan startup untuk mantan dan tenggat waktu untuk operasi jaringan yang umum di kedua.
Memang, di keempat daerah dilacak (penetapan tujuan, evaluasi kinerja, pelatihan dan pengembangan,
dan membayar kinerja yang terkait), kriteria manajemen kinerja yang dilaksanakan secara berbeda untuk
fi ve berbagai kelompok ekspatriat, meskipun semua ekspatriat dikelola dalam beberapa bentuk atau lain
pada semua empat bidang.

Ini global utama fi rm menggambarkan tingkat kepentingan yang tinggi bahwa faktor kontingensi
bermain ketika mengelola kinerja ekspatriat. Meskipun Nokia telah menempatkan sistem manajemen
kinerja standar dimaksudkan untuk digunakan global, kenyataannya adalah bahwa kinerja ekspatriat
dikelola secara berbeda di fi ve kategori tugas ekspatriat. Terbukti, off-the-rak solusi mungkin tidak
menghasilkan perbaikan yang diinginkan dalam kinerja ekspatriat dan perusahaan.

Sumber Diadaptasi dari Tahvanainen, M. (2000), manajemen kinerja Expatriate: Kasus Nokia Telekomunikasi, Manajemen
Sumber Daya Manusia, 39 (2-3): 267-275.

KESIMPULAN

Bab ini telah membahas masalah penting dari evaluasi kinerja dan manajemen kinerja untuk MNEs dan karyawan mereka (apakah

assignees internasional lokal, global, atau mobile) dan manajer. Ini menggambarkan banyak kesulitan-fi dif ditemui dalam mencoba

untuk menerapkan sistem PHT yang efektif di arena internasional, tidak sedikit yang merupakan fi guring cara untuk mengakomodasi

dalam faktor-faktor proses evaluasi yang berasal dari sifat lingkungan budaya setempat. Hal ini jelas bahwa itu tidak cukup untuk

hanya menerapkan proses PM dirancang di tingkat negara asal untuk keperluan rumah tangga ke pengaturan internasional. Hal ini

diperlukan untuk membuat beberapa akomodasi untuk masalah dengan adaptasi budaya dan terkait dengan kompleksitas melakukan

bisnis internasional. Bab ini juga difokuskan pada desain, implementasi, dan evaluasi sistem PHT yang efektif bagi karyawan dari

MNEs dan kemudian melihat isu-isu khusus yang berkaitan dengan PA dari assignees internasional. Setiap bagian diakhiri dengan

diskusi dari sejumlah saran dan pedoman untuk meningkatkan proses penerapan sistem PHT yang efektif. Tepat menilai kinerja

karyawan adalah pertanyaan dari keadilan untuk karyawan; tetapi juga pertanyaan untuk memastikan bahwa MNE menerima nilai

penuh dari manajer, karyawan, dan assignees internasional dan anak perusahaan terbaik atau sendi Tepat menilai kinerja karyawan

adalah pertanyaan dari keadilan untuk karyawan; tetapi juga pertanyaan untuk memastikan bahwa MNE menerima nilai penuh dari

manajer, karyawan, dan assignees internasional dan anak perusahaan terbaik atau sendi Tepat menilai kinerja karyawan adalah

pertanyaan dari keadilan untuk karyawan; tetapi juga pertanyaan untuk memastikan bahwa MNE menerima nilai penuh dari manajer,

karyawan, dan assignees internasional dan anak perusahaan terbaik atau sendi
 manajemen kinerja karyawan • 309

kinerja usaha mungkin. Pada akhirnya, tujuan sebuah MNE relatif terhadap sistem PHT yang bisa diterapkan adalah
untuk secara efektif mengelola bakat karyawan untuk manfaat dari karyawan, manajer, dan organisasi secara
keseluruhan. Strategi manajemen talent yang efektif tidak hanya berfokus pada daya tarik (merekrut dan memilih)
karyawan terbaik tetapi juga pada mengevaluasi dan mengembangkan mereka dan posisi mereka dalam organisasi
sehingga strategi bisnis global fi rm ini akan semakin dipandu oleh orang-orang yang telah berpengalaman dan
memahami fi rm ini operasi dan pasar di seluruh dunia. 52

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI GUIDED

1 Apa ketegangan antara standarisasi dan lokalisasi sistem PM

dari MNE itu?

2 Bagaimana karakter internasional dari MNE dampak Desain dari

Sistem PM?

3 Bagaimana karakter internasional dari MNE dampak pelaksanaan dari

Sistem PM?

4 Bagaimana karakter internasional dari MNE dampak evaluasi dari

Sistem PM?

5 Apakah isu-isu utama yang terlibat dalam Catatan assignees internasional?

Vignette 8.1 GLOBAL MANAJEMEN KINERJA

BERAKSI

“Open exchange” di media massa dunia dmg

dmg media massa dunia, internasional pemimpin pameran perusahaan di rumah dan konsumen menunjukkan,
adalah relatif kecil (kurang dari 1.000 karyawan) belum perusahaan internasional. Dikembangkan terutama melalui
akuisisi usaha kecil lainnya, DMG Media dunia bukan merupakan perusahaan berbasis aset, tetapi perantara yang
menyewakan ruang pameran dan menciptakan pameran dipasarkan dan dijual oleh tim nya karyawan. Karyawan
berbasis di Inggris, Amerika Serikat, Kanada, Dubai, Australia, Selandia Baru, dan Beijing. Keberhasilan dmg
Media dunia sangat tergantung pada tingkat tinggi kinerja karyawan.

Menurut Warren Girling, eksekutif wakil presiden HR: “Kami memiliki budaya bagaimana kita mengelola orang-orang kami
untuk mendapatkan kinerja tinggi. Kami memilih kelompok orang sangat termotivasi dan dikembangkan yang memahami
pelanggan mereka dan bisnis. Dan, kita memiliki diskusi yang sedang berlangsung tentang bagaimana kita tampil.”
310 • Kebijakan dan praktek

sebelumnya sistem PM HR-driven perusahaan itu mirip dengan banyak orang lain dalam hal itu dimanfaatkan
skala rating dari 1 sampai 5 yang dikaitkan dengan peningkatan persen merit. Sistem ini tradisional, khususnya
yang sekali-a-tahun kinerja titik acuan penilaian, tidak lagi fi t kebutuhan bisnis atau budaya organisasi.
Peningkatan prestasi itu sangat terdistorsi karena kekuatan pasar dalam bisnis ini memiliki dampak yang lebih
besar pada kenaikan gaji dari merit. Selain itu, manajer dianggap sistem terlalu memakan waktu dan ingin lebih
dari jenis rapor pendekatan. Selain itu, beberapa perusahaan yang baru diakuisisi sering begitu kecil bahwa
mereka tidak memiliki pengalaman formal dengan PM.

Sistem PM baru, Open Exchange, dikembangkan oleh sekelompok kecil dalam perusahaan,
termasuk tiga paling senior wakil presiden eksekutif, HR, dan dipilih karyawan dari seluruh dunia.
Kelompok ini dimulai dengan hanya lembaran kosong dan visi yang sebelumnya telah didefinisikan
oleh perusahaan. Visi ini, atau pernyataan bisnis, dikembangkan dalam bentuk konstitusi karena
konstitusi adalah dokumen-dokumen dasar yang luas dari masyarakat modern. Namun, seperti
sebuah konstitusi standar, tidak setiap kata pernyataan bisnis dmg Media dunia berlaku untuk setiap
kegiatan sehari-hari. Elemen inti dari konstitusi dmg Media dunia adalah bahwa itu adalah pemimpin
dalam lapangan nya, mendapatkan sesuatu dengan cara yang sangat unbureaucratic dan
desentralisasi dengan memahami bisnis pelanggan.

Dimensi kinerja penting yang diidentifikasi dengan melihat berkinerja tinggi sendiri dan bertanya: “? Jika
kita berpikir tentang terbaik / orang paling sukses kami dan pelanggan kami senang bekerja dengan, apa
karakteristik penting mereka” ini kualitas penting dicari orang-orang yang bergabung dengan perusahaan,
dan fitur utama dari sistem PM baru berdasarkan memeriksa kinerja terhadap ini “penting.”

Daripada affair tahunan, tinjauan kinerja sekarang dilakukan oleh para manajer, acara acara. Sebagai karyawan
bekerja dalam tim kecil, mereka tahu kapan seseorang di tim tidak melakukan dan menginformasikan manajer.
Tidak hanya orang berkinerja merasa tekanan teman sebaya, tetapi mereka diminta untuk duduk dengan manajer,
yang bertanggung jawab untuk memecahkan masalah. Ini adalah keyakinan yang kuat dmg Media dunia bahwa
ketika seseorang memiliki masalah kinerja, penilaian ini bukan tempat yang tepat untuk membahasnya. masalah
kinerja tidak sabar untuk review periode.

Dalam ulasan kinerja baru, kinerja karyawan secara berkala oleh manajer dan dikategorikan ke dalam salah satu
dari tiga kelompok. Karyawan yang baik (1) pemain yang luar biasa; (2) besar tetapi tidak pemain yang luar biasa;
atau (3) orang-orang hebat tapi tidak dilatih atau tepat untuk pekerjaan itu. pemain yang luar biasa adalah model
peran. karyawan besar mungkin memiliki keterampilan penting tetapi juga beberapa bintik-bintik buta yang bisa
diperbaiki. Di situlah pelatihan adalah pilihan. Manajer melengkapi grid analisis kebutuhan pelatihan dan pelatih
karyawan untuk bekerja pada daerah yang membutuhkan perbaikan. Karyawan yang berjuang dengan knowhow
pekerjaan dan berkinerja buruk pada lebih dari satu hal penting harus menyelesaikan rencana aksi tatap muka. bagi
mereka
 manajemen kinerja karyawan • 311

di bawah tingkat yang diharapkan, pelatihan jarang pilihan. Sebagian besar waktu, ada beberapa alasan untuk kinerja yang tidak

dapat diterima: kurangnya keterampilan, kompetensi, motivasi, atau hanya orang yang salah dalam pekerjaan yang salah.

Kadang-kadang ada karyawan yang buruk, promosi buruk, dan penempatan yang buruk. Pada media massa dunia dmg, fokus berat

pada membawa orang yang tepat dan menempatkan mereka dalam pekerjaan yang tepat.

Manajer kinerja dokumen karena perusahaan mengakui bahwa beberapa pemain terbaik perlu
manajemen con fi knis prestasi dan membelai mereka. Dokumentasi adalah rekaman positif. Negatif
ditangani di luar proses penilaian kinerja.

Walaupun media dunia dmg tidak memiliki tempat kerja tunggal umum dan tersebar di seluruh negara
yang berbeda, itu berhasil menggunakan sistem PM standar. Hal ini dimungkinkan karena karyawan dari
budaya nasional yang berbeda yang diselenggarakan bersama oleh satu produk yang umum (bisnis
exhibitor), kepribadian umum (tipe orang yang bekerja dalam bisnis exhibitor), dan budaya organisasi yang
sama (konstitusi mereka). Selain itu, mereka fleksibel, mudah beradaptasi, dan bersedia menjadi elastis,
berdasarkan prinsip-prinsip umum.

pertanyaan

1 Bagaimana manajemen kinerja di dunia media dmg berbeda dari tradisional

sistem manajemen kinerja di perusahaan lain?

2 Apa dorongan untuk mengembangkan sistem manajemen kinerja yang berbeda

di media massa dunia dmg?

3 Dapatkah sistem manajemen kinerja standar digunakan secara efektif dengan

manajer dan karyawan dari budaya yang berbeda di sebuah perusahaan internasional?

Sumber Claus, L. (2007), global HR in Action sketsa, Willamette University,

www.willamette.edu/agsm/global_hr.
 The kesejahteraan tenaga kerja global,
sistem informasi sumber daya manusia
global, dan struktur manajemen
sumber daya manusia internasional
hari ini
9

TUJUAN PEMBELAJARAN

Bab ini akan memungkinkan pembaca untuk:

n Menjelaskan pentingnya kesehatan dan keselamatan global yang

n Jelaskan peran IHRM dalam mengelola kesehatan global, kesejahteraan, keamanan, dan

program keamanan
n Jelaskan program manajemen krisis yang efektif
n Jelaskan berbagai layanan dukungan yang disampaikan oleh IHR

n Jelaskan peran IHRM dalam penelitian SDM global

n Jelaskan masalah yang terkait dengan menerapkan global yang efektif

Sistem informasi SDM
n Menggambarkan kompetensi IHR baru
n Jelaskan profesionalisasi IHR
n Menggambarkan struktur baru untuk IHR di MNEs hari ini

ISTILAH KUNCI

n kesehatan karyawan dan keselamatan

n manajemen krisis
n kebijakan yang ramah-keluarga

n keseimbangan kehidupan kerja

n relokasi internasional
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 313

n e-HR
n Sistem global Informasi Sumber Daya Manusia (GHRIS)
n pusat layanan bersama
n Profesionalisasi IHR

Bab terakhir ini berkaitan dengan tiga kritis belum jarang dilaporkan pada aspek strategi IHRM dan struktur:
kepedulian terhadap kesejahteraan tenaga kerja global MNE itu, pengembangan dan pemeliharaan sistem
informasi SDM global, dan struktur dan pengiriman program IHR hari ini di MNE itu. Ketiga bidang ini
menjadi perhatian adalah pusat untuk kemampuan IHR untuk memenuhi visinya membuat kontribusi besar
untuk keunggulan kompetitif MNE di pasar global. Dan dibawa bersama-sama mereka memberikan
kesimpulan penting untuk tema-tema buku ini, dengan melihat kedua sisi praktis IHRM dan fokus pada jalan
yang MNEs berjuang untuk cara fi nd untuk memberikan dukungan strategis sementara memberikan
layanan IHRM diperlukan dalam diterima metrik.

THE KESEJAHTERAAN OF THE GLOBAL ANGKATAN KERJA

Hal ini terus menjadi salah satu yang lebih menantang topik (namun penting) untuk menulis tentang di IHRM.
Ada telah relatif sedikit ditulis tentang topik umum atau salah satu aspek yang spesifik dari itu, baik pers
“populer” atau menekan akademis dan praktisi. Secara berkala, peristiwa terjadi yang menempatkan
aspek-aspek tertentu dari topik di halaman depan, seperti penculikan seorang eksekutif terkenal dari sebuah
MNE, uraian tentang eksploitasi pekerja di subkontraktor asing, kecelakaan kerja yang membunuh dan / atau
melukai puluhan karyawan di sebuah pabrik asing, atau total kurangnya kepedulian terhadap keseimbangan
kehidupan kerja karyawan di seluruh dunia, terutama di berkembang pesat pasar negara berkembang.
Syukurlah, catastrophies cukup langka. Meski begitu, kesehatan karyawan, kesejahteraan dan keamanan
adalah topik semakin penting bagi MNEs,

l Meningkatkan perhatian untuk kesejahteraan karyawan di seluruh dunia.

l Peningkatan jumlah karyawan di potensi risiko karena meningkatnya
perdagangan global:
m Peningkatan jumlah pekerja di semakin banyak lokal di “berisiko” pekerjaan
di bidang manufaktur, kimia, pertambangan, dan fi liated kegiatan af, seperti transportasi dan konstruksi.

m Peningkatan jumlah kantor-kantor dan pabrik di semakin banyak lokasi dan

bentuk (anak perusahaan, pemegang lisensi, usaha patungan, aliansi, subkontraktor).
m Peningkatan jumlah pelancong bisnis, pada umumnya.
m Peningkatan jumlah orang pada tugas internasional jangka panjang pendek dan
untuk peningkatan jumlah negara, sering dengan keluarga mereka.
314 • Kebijakan dan praktek

m Tumbuh masalah dengan kerusuhan sipil dan terorisme global.

l Meningkatkan faktor risiko.

Semua faktor ini menciptakan meningkatkan kekhawatiran untuk kesehatan, kesejahteraan dan keselamatan kerja global
yang suatu MNE ini kekuatan-dan berpotensi untuk operasi yang aman dan berkelanjutan dari bisnis global. Meskipun tidak
selalu terjadi, di sebagian besar negara kesehatan dan keselamatan pekerja adalah salah satu tanggung jawab HR dan, oleh
karena itu, dalam perusahaan global, dari IHR.

Meskipun tidak banyak yang telah ditulis tentang subjek ini, sejumlah aspek yang spesifik dapat
diidentifikasi dan dibahas. Ini termasuk (1) mengatasi praktik kesehatan dan keselamatan dan peraturan
yang bervariasi dari satu negara ke negara; (2) penetapan kebijakan kesehatan dan keselamatan secara
global untuk seluruh karyawan MNE; (3) berurusan dengan kesehatan dan keselamatan kekhawatiran
spesifik dari pelancong bisnis dan assignees internasional dan keluarga mereka saat mereka melakukan
perjalanan di perjalanan bisnis di seluruh dunia atau diposting ke tugas asing; (4) yang sangat spesifik
ancaman isu-isu seperti penculikan dan / atau tindakan teroris terhadap operasi asing dan assignees
internasional dan keluarga mereka; (5) berurusan dengan nyata dan potensial, alam dan buatan manusia,
ancaman dan bencana;

berikut ini memberikan pengenalan untuk setidaknya beberapa faktor yang manajer IHR mungkin perlu
mempertimbangkan ketika berhadapan dengan kesehatan internasional, kesejahteraan, dan isu-isu keamanan. Pertama,
masalah umum untuk MNE di negara atau tingkat regional dibahas. Kemudian isu yang berkaitan dengan bisnis dan
assignees internasional dibahas. Bagian ini diakhiri dengan diskusi tentang bagaimana MNEs mungkin mengembangkan
program manajemen krisis untuk mempersiapkan dan berurusan dengan berbagai kesehatan dan keselamatan
kontinjensi.

kesehatan karyawan dan keselamatan di seluruh dunia

Dalam perusahaan-perusahaan yang paling besar, manajer HR markas-terletak bertanggung jawab untuk IHR tidak sering

berurusan dengan masalah kesehatan dan keselamatan di antara anak perusahaan asing fi rms mereka atau joint venture.

Tanggung jawab untuk masalah ini biasanya diserahkan kepada manajer lokal dan staf SDM mereka untuk mengelola dalam

batasan adat setempat, budaya, dan regulasi. Jelas, perhatian terhadap masalah ini bervariasi secara dramatis dari satu negara

ke negara. 1

statistik kesehatan dan keselamatan

Dari sudut pandang strategis, itu akan sangat membantu jika perusahaan-perusahaan (dan staf IHR mereka) bisa

membandingkan kesehatan dan keselamatan peraturan dan pengalaman antara negara-negara kerja, misalnya untuk

membantu menilai masalah dan potensi biaya yang mungkin terkait dengan operasi lokasi di setiap negara tertentu.

Namun, ini masih cukup sulit untuk dilakukan. negara-negara yang berbeda mengikuti standar pelaporan yang berbeda

mengenai
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 315

apa yang merupakan cedera dan apakah itu harus dilaporkan. Bahkan untuk tempat kerja korban jiwa, variasi dalam metode
membuat perbandingan lintas-nasional sulit. Beberapa negara (tetapi tidak semua) termasuk kematian yang terjadi ketika
seorang karyawan bepergian ke atau dari pekerjaan, sedangkan yang lain mengecualikan kematian yang diakibatkan
penyakit akibat kerja. Hal ini juga terjadi bahwa negara-negara berkembang, pada umumnya, melaporkan tingkat kecelakaan
dan fatalitas kerja secara signifikan lebih tinggi daripada negara-negara maju. 2

Untuk IHR perencanaan dan tujuan pengambilan keputusan, titik paling penting adalah bahwa kecelakaan dan tingkat
fatalitas bervariasi untuk sejumlah alasan, hanya beberapa yang berhubungan dengan variasi dalam standar dan praktek
pencatatan. Apa yang mungkin lebih signifikan adalah faktor-faktor seperti campuran industri hadir di setiap negara,
persentase pekerjaan pelayanan, dan tingkat pendidikan dan pelatihan di antara angkatan kerja umum. Beberapa industri
dan pekerjaan secara inheren lebih berbahaya daripada yang lain. Misalnya, logging, pertambangan, dan penggalian
cenderung memiliki tingkat kematian tertinggi di sebagian besar negara, sementara konstruksi, transportasi, utilitas, dan
pertanian memiliki tarif cukup tinggi. Data Organisasi Kesehatan Dunia menunjukkan bahwa, di seluruh dunia, sekitar
setengah pekerja di dunia dipekerjakan dalam pekerjaan berbahaya, 3 industri perdagangan ritel, perbankan, dan
pelayanan sosial umumnya memiliki banyak cedera yang lebih sedikit dan penyakit, dan lebih sedikit korban jiwa. Dengan
demikian negara-negara yang memiliki campuran industri yang mendukung mereka dengan kematian yang lebih rendah
akan memiliki lebih menguntungkan negara-lebar kerja kesehatan dan keselamatan statistik. Namun mereka masih
mungkin memiliki kondisi kerja yang berbahaya di dalam biasanya industri berisiko tinggi mereka.

hukum dan standar kesehatan dan keselamatan

hukum keselamatan dan kesehatan kerja suatu negara dan penegakan mungkin juga memengaruhi
statistiknya. Meskipun tidak banyak penelitian semacam ini telah dilakukan, sebuah 1986 studi yang
membandingkan lima negara Eropa dengan AS menyimpulkan bahwa AS adalah yang terlemah dalam
hal mekanisme hukum dan penegakan hukum. 4 Swedia, bekas Jerman Timur, dan Finlandia adalah
peringkat tertinggi (meskipun dengan apa yang sekarang diketahui tentang tingkat polusi, usia dan
kurangnya pemeliharaan peralatan industri, dan buruknya kualitas statistik tenaga kerja dan kesehatan
di banyak mantan Jerman Timur pabrik dan kota-kota, kesimpulan ini tentang bekas Jerman Timur
mungkin juga dipertanyakan), diikuti oleh mantan Jerman Barat dan Inggris. Penting untuk perencanaan
IHR, studi ini menyimpulkan bahwa gerakan serikat nasional yang kuat difasilitasi bagian dan
penegakan aktif langkah-langkah kesehatan dan keselamatan yang efektif. Di Swedia, komite
keselamatan serikat-lari dapat memesan produksi dihentikan jika mereka percaya bahwa bahaya ada,
dan tetap berhenti sampai bahaya diperbaiki.

Di negara-negara dengan demokrasi industri yang kuat, seperti kebanyakan dari mereka dalam Uni Eropa dan
Australia, MNEs lebih cenderung fi peraturan nd memberdayakan karyawan atau perwakilan mereka dalam serikat dan
bekerja dewan dalam pemantauan dan menegakkan keselamatan kerja. Memang, Uni Eropa telah mengadopsi
kerangka umum untuk kesehatan dan keselamatan kerja yang sekarang berlaku untuk lebih dari dua puluh lima negara.
Menurut
316 • Kebijakan dan praktek

kerangka ini, negara-negara anggota memodifikasi hukum keselamatan di tempat kerja mereka untuk mencapai standar umum.

Tujuannya adalah untuk mempertahankan standar keselamatan tertinggi ditetapkan di negara-negara yang lebih progresif, dan

meminimalkan keuntungan biaya kompetitif yang mungkin sebaliknya mengalir ke negara-negara dengan standar kurang ketat.

Pada ujung spektrum, pengaturan dan penegakan keselamatan kerja (dan, bahkan lebih, kesehatan) standar di
negara-negara berkembang sering meninggalkan banyak yang harus diinginkan. Kebanyakan negara berkembang
memiliki undang-undang keselamatan kerja hanya belum sempurna dan dana yang sangat terbatas untuk
menegakkan hukum tersebut. Seringkali upaya oleh negara-negara berkembang untuk menarik investasi asing
sering ditingkatkan dengan menawarkan lingkungan bisnis yang relatif bebas dari peraturan pemerintah. Biasanya,
serikat lemah atau terutama hanya terfokus pada isu-isu seperti politik, upah, dan perlakuan yang adil dari karyawan,
bukan pada masalah keamanan tempat kerja. Selain itu, kecenderungan untuk bergantung pada perusahaan padat
karya, peralatan tanggal, tekanan untuk membuat dan mempertahankan pekerjaan, dan kurangnya pelatihan
keselamatan untuk spesialis serta untuk pekerja, diri mereka sendiri, 5

Area tambahan perhatian bagi MNEs (dan IHR) melibatkan perbedaan dalam sifat dan kualitas sistem medis
di berbagai negara, cakupan dari sistem perawatan kesehatan, dan siapa yang membayar untuk perawatan
kesehatan, dan bentuk dan tingkat sistem dukungan untuk berbagai bentuk cacat.

Semua masalah ini berdampak praktek kerja untuk kedua IAS dan untuk warga negara setempat. Perhatian terhadap fi kebugaran,

stres karyawan, penggunaan obat-obatan, kesadaran masalah dengan masalah kesehatan utama seperti AIDS, dan masalah

dengan nutrisi yang tidak memadai adalah semua masalah yang dapat memengaruhi IHR perencanaan dan praktek dalam operasi

global.

kebijakan yang ramah keluarga dan keseimbangan kehidupan kerja 6

kebijakan yang ramah keluarga dan keseimbangan kehidupan kerja meningkatkan satu set baru masalah dan peluang
untuk IHR, masalah dan peluang yang perlu diperhitungkan ketika merencanakan sifat dan lokal untuk operasi luar
negeri. Mereka telah menjadi isu sentral selama dekade terakhir, terutama di Uni Eropa dan di negara-negara maju
lainnya, mencerminkan kekhawatiran atas kualitas kehidupan kerja, memperpanjang jam kerja dan stres, tumbuh
dukungan oleh pemerintah untuk kesehatan keluarga, dan kekhawatiran oleh perusahaan lebih memenuhi kebutuhan
dan kepentingan tenaga kerja yang kompleks dan menuntut hari ini. Peran mengubah pria dan wanita-baik di rumah dan
di tempat kerja, mengubah make-up dari keluarga dengan peningkatan jumlah orang tua tunggal, dan penuaan
penduduk dan kenaikan berikutnya di perawatan tua, semua telah menyebabkan perusahaan-perusahaan (dan
pemerintah) untuk mencari cara untuk membuat pekerjaan lebih menarik sementara memungkinkan lebih banyak
keseimbangan antara tuntutan pekerjaan dan rumah. Pada saat ada kekurangan berkembang di seluruh dunia bakat
kritis, perusahaan-perusahaan yang Merintis mereka harus melakukan segala kemungkinan untuk membuat tempat
kerja mereka diinginkan. Dan, meskipun konsep-konsep ini berasal di negara maju, kepemimpinan MNE dan IHR harus
memutuskan bagaimana menerapkan mereka untuk operasi di pasar negara berkembang dan di negara berkembang.
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 317

Uni Eropa telah merintis kerangka hukum untuk kebijakan yang ramah keluarga (seperti waktu
dibayar off untuk tanggung jawab keibuan dan kebapakan, untuk perawatan tua dan kebutuhan
penyakit keluarga, batas waktu pada jam kerja, pembatasan pada malam dan kerja shift, penyediaan
signifikan dibayar tahunan pergi, dan hak-hak yang sama bagi pekerja paruh waktu). Ada banyak
tekanan (dari pemerintah dan perusahaan-perusahaan) untuk pengembangan hukum ramah
keluarga dan kebijakan, termasuk meningkatnya jumlah perempuan dalam angkatan kerja, tingkat
kelahiran rendah dan kekurangan tenaga kerja yang dihasilkan, varians antar negara dalam
kebijakan tersebut menciptakan perbedaan biaya untuk perusahaan-perusahaan, partisipasi
perempuan dalam berbagai industri, dll

Percakapan saat ini pada manajemen bakat dan keterlibatan karyawan dalam HR telah mendorong topik keseimbangan
kehidupan kerja ke permukaan. HR semakin diminta untuk berperan dalam menyeimbangkan kebutuhan untuk kinerja
bekerja di perusahaan dengan tuntutan dari karyawan untuk keseimbangan yang lebih besar dalam hidup mereka. 7 masalah
keseimbangan kehidupan kerja dapat dilihat dari perspektif yang berbeda, mulai dari pandangan masyarakat luas,
kemudian pindah ke tampilan dari sebuah organisasi mempekerjakan, dan akhirnya ke perspektif seorang karyawan.
Isu-isu yang dipertimbangkan pada setiap tingkat bervariasi. Pada “makro” tingkat masyarakat, isu-isu kehidupan kerja
keseimbangan kesepakatan dengan konteks budaya, politik, ekonomi, demografi, dan hukum yang berbeda yang
mempengaruhi kehidupan kerja keseimbangan debat, sering mengakibatkan undang-undang yang mendukung
kewajiban keluarga. The “meso” tingkat organisasi berfokus pada dunia kerja baru yang telah menciptakan tekanan bagi
pekerja dan perusahaan tanggapan usulkan dalam hal kebijakan yang ramah keseimbangan kehidupan kerja dan
manfaat. Pada “mikro” tingkat individu, keseimbangan fokus kerja-hidup adalah tentang mekanisme koping individu
(atau grup individu) dalam situasi tertentu mereka. Meskipun inisiatif keseimbangan kehidupan kerja sering di garis
depan di negara maju, masalah ini juga berdampak orang di pasar negara berkembang, seperti IHRM dalam Aksi 9.1
menggambarkan di Rumania.

Mengakuisisi kekebalan sindrom defisiensi (AIDS)

AIDS menciptakan situasi khusus di sejumlah negara, khususnya di Tengah dan Afrika Selatan dan Asia Selatan dan
Tenggara, dan merupakan perhatian untuk semua negara. “AIDS, sehingga sering dianggap sebagai kesehatan
masyarakat atau isu kemanusiaan, melemparkan bayangan menjulang di atas bisnis global dan sudah mulai
menyebabkan kerugian bottom-line.” 8

Pada tahun 2006, 2,9 juta orang meninggal karena AIDS / HIV dan diperkirakan 4,3 juta orang di seluruh dunia
terjangkit HIV, virus yang menyebabkan AIDS (dengan mayoritas kasus baru terjadi pada orang di bawah usia dua
puluh lima). 9 Menurut UNAIDS, program PBB tentang HIV / AIDS, jumlah total orang yang diperkirakan hidup dengan
HIV adalah 39,5 juta, sejumlah yang terus tumbuh setiap tahun. Kelompok ini jelas termasuk karyawan, anggota
keluarga pada rencana perawatan kesehatan karyawan, masa depan menyewa kolam renang, pelanggan, dan
kebijakan dan pengambil keputusan. Kematian atau penyakit dalam kelompok ini mempengaruhi kinerja organisasi
dan garis bawah. Ketika mereka memukul personel kunci, bahkan dapat menempatkan aktivitas bisnis benar-benar
ditahan.
318 • Kebijakan dan praktek

KERJA-KEHIDUPAN NERACA UNTUK PROFESIONAL

MUDA DI MUNCUL PASAR

perusahaan multinasional Barat kini semakin beroperasi di pasar negara berkembang. Mereka membawa perspektif global mereka ke meja

dan disiplin kerja keras untuk profesional untuk mengatasi. Di Barat, profesional berpendidikan biasanya memiliki jalur karir mapan dan

diakui sebagai potensi tinggi di awal karir mereka. Tapi profesional muda di pasar negara berkembang sangat ingin membuktikan diri,

mengeksplorasi peluang baru, dan mengambil kerja keras yang multinasional membawa ke negara mereka. Sementara kebijakan
IHRM dalam Aksi 9.1

perusahaan dan perundang-undangan nasional lokal dapat mempromosikan mengalami pembatasan waktu kerja bagi karyawan, mereka

tidak selalu mengambil langkah lebih lanjut untuk memastikan aturan ini diikuti. Karena itu, kesungguhan untuk berhasil mengambil alih

dan sebagian besar karyawan di pasar negara berkembang akhirnya bekerja lembur dan mengabaikan kehidupan pribadi mereka kontras

dengan keseimbangan kehidupan kerja Barat (WLB) pengertian perusahaan multinasional mereka. Sementara itu tidak pernah niatnya

untuk bekerja sendiri sampai mati, yang secara harfiah apa yang terjadi pada Raluca Stroescu di Rumania. Dia bekerja sebagai manajer

audit Ernst multinasional dan Young dan meninggal pada tanggal 22 Mei 2007 karena masalah dari “sifat kompleks.” Teman-teman dan

Keluarganya berhubungan bahwa ia bekerja setiap hari dan manajemen setempat tidak menerimanya hilang bahkan satu hari. Dalam tiga

minggu terakhir sebelum kematiannya, dia telah bekerja pada sebuah proyek audit yang penting dan telah kehilangan banyak berat badan

mencapai kurang dari 40 kg (88 lb) di tiga puluh satu tahun. Kasusnya banyak dibahas di Eropa Timur dan menurut opini publik lokal itu

dianggap kasus pertama fi dari kematian karena terlalu banyak bekerja! Kasus Raluca adalah meresahkan, dan membawa banyak

kesadaran untuk masalah WLB di pasar negara berkembang. Sebagai hasil dari publisitas kasus ini, ada banyak peristiwa SDM yang

berfokus pada kebutuhan untuk WLB di pasar negara berkembang seperti Rumania. Termasuk di antara peristiwa ini adalah Perusahaan

Forum Tanggung Jawab Sosial, sebuah konferensi tahunan yang diadakan di Bulgaria pada musim gugur 2007 yang memiliki WLB

sebagai tema umum. Salah satu hasil telah bahwa sejumlah organisasi Romania semakin membahas topik WLB yang berlaku untuk

tempat kerja mereka. dan membawa banyak kesadaran untuk masalah WLB di pasar negara berkembang. Sebagai hasil dari publisitas

kasus ini, ada banyak peristiwa SDM yang berfokus pada kebutuhan untuk WLB di pasar negara berkembang seperti Rumania. Termasuk

di antara peristiwa ini adalah Perusahaan Forum Tanggung Jawab Sosial, sebuah konferensi tahunan yang diadakan di Bulgaria pada

musim gugur 2007 yang memiliki WLB sebagai tema umum. Salah satu hasil telah bahwa sejumlah organisasi Romania semakin

membahas topik WLB yang berlaku untuk tempat kerja mereka. dan membawa banyak kesadaran untuk masalah WLB di pasar negara

berkembang. Sebagai hasil dari publisitas kasus ini, ada banyak peristiwa SDM yang berfokus pada kebutuhan untuk WLB di pasar negara

berkembang seperti Rumania. Termasuk di antara peristiwa ini adalah Perusahaan Forum Tanggung Jawab Sosial, sebuah konferensi

tahunan yang diadakan di Bulgaria pada musim gugur 2007 yang memiliki WLB sebagai tema umum. Salah satu hasil telah bahwa

sejumlah organisasi Romania semakin membahas topik WLB yang berlaku untuk tempat kerja mereka. konferensi tahunan yang diadakan

di Bulgaria pada musim gugur 2007 yang memiliki WLB sebagai tema umum. Salah satu hasil telah bahwa sejumlah organisasi Romania

semakin membahas topik WLB yang berlaku untuk tempat kerja mereka. konferensi tahunan yang diadakan di Bulgaria pada musim gugur 2007 yang memiliki WLB sebagai tema umum. Salah satu

Tema sentral di seluruh semua diskusi ini adalah perdebatan apakah profesional muda di pasar negara

berkembang benar-benar ingin WLB (seperti yang dianjurkan dalam dunia-terutama dikembangkan di seluruh

Eropa Barat) atau akan mereka lebih suka perdagangan untuk kemajuan, ketenaran, dan keberuntungan. Ternyata,

pada saat ini dalam waktu, motivasi untuk ketenaran dan keberuntungan menang. Kebanyakan profesional muda di

pasar negara berkembang bekerja sangat keras karena peluang perkembangan menarik yang membuka di negara

mereka dan selalu ada proyek-proyek baru dan menarik di mana untuk menjadi terlibat. Mereka ingin memberikan

proyek-proyek ini tepat waktu dan pada kualitas terbaik mereka. Mereka melakukannya karena mereka
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 319

menerima pengakuan atas prestasi mereka, ulasan tahunan yang lebih baik, dan kesempatan untuk kemajuan.
Mereka juga melakukannya karena mereka tidak ingin gagal. Mereka tidak dapat memperlambat karena mereka
takut orang lain akan mengambil tempat mereka jika mereka berhenti untuk istirahat. Mereka memilih untuk
bekerja sangat keras dan, bahkan, untuk bekerja tanpa dibayar. Dalam banyak kasus, harapan perusahaan
multinasional seperti alam bahwa pekerjaan diharapkan tidak dapat diselesaikan dalam waktu “normal” jam kerja.

Banyak orang di negara-negara berkembang merasa bahwa WLB adalah sebuah konsep yang dihargai di Barat,
tetapi negara-negara seperti Rumania tidak dapat sepenuhnya menerimanya. Karyawan di pasar negara
berkembang belum memiliki tingkat kenyamanan finansial yang memungkinkan mereka untuk bercita-cita untuk
pekerjaan yang dibayar dengan baik yang benar-benar membutuhkan standar seminggu empat puluh jam kerja.
Hal ini menimbulkan tantangan serius bagi perusahaan multinasional yang ingin menerapkan kebijakan WLB
dalam organisasi global mereka. Sementara mereka mungkin memiliki jangka panjang kesejahteraan karyawan
mereka dalam pikiran, mereka harus mengatasi “Kita harus mengejar ketinggalan dengan sisa dunia” mentalitas
bahwa para profesional muda di anak perusahaan pasar mereka berkembang memiliki. Apa yang terjadi ketika
sebuah perusahaan multinasional ingin mempromosikan WLB tetapi orang dewasa muda profesional di pasar
negara berkembang tidak bisa mengambil keuntungan dari itu? Untuk konsep Barat,

Sumber Claus, L. dan Bucur, S. (2007) global HR in Action sketsa, Willamette University,
www.willamette.edu/agsm/global_hr.

Di daerah yang paling terkena dampak, HIV / AIDS mempengaruhi satu dari empat orang dewasa berbasis perkotaan dan
persentase yang lebih besar di banyak daerah pedesaan. Di daerah tersebut, sistem perawatan kesehatan yang
kewalahan dan organisasi mengalami staf kekurangan fi ng dan interupsi produktivitas. UNAIDS melaporkan: “AIDS. . .
adalah menebangi kolam terbatas pekerja terampil dan manajer dan menggerogoti perekonomian. . . Bisnis yang. . .
[penderitaan]." 10

Setiap area bisnis internasional dipengaruhi. Setiap program bisnis dari penjualan untuk pendidikan karyawan
kepada karyawan rencana manfaat bagi operasi bisnis untuk visa untuk pelancong bisnis dan IAS (misalnya,
banyak negara tidak akan mengizinkan masuk oleh karyawan yang positif HIV) dipengaruhi dan harus
dipertimbangkan sebagai perusahaan multinasional merencanakan bisnis global mereka.

Kesehatan dan keselamatan untuk assignees internasional

Banyak masalah di atas tumpang tindih dengan kekhawatiran untuk kesehatan dan keselamatan pelancong bisnis (BTS)

dan IAS dan keluarga mereka. Beberapa kekhawatiran standar untuk karyawan saat bepergian dan beberapa melibatkan

karyawan setelah tiba di baru mereka

320 • Kebijakan dan praktek

tugas. Keprihatinan ini melibatkan banyak jenis situasi (baik untuk pelancong bisnis dan IAS dan keluarga mereka),
termasuk kekhawatiran tentang penculikan; memiliki kecelakaan menonaktifkan (misalnya, kecelakaan mobil)
sementara pada tugas asing; bertemu dengan penegak hukum setempat; mengatasi bencana alam seperti gempa
bumi, gunung berapi, fl banjir, dan badai / angin musim yang mempengaruhi seluruh karyawan dan operasi;
mendapatkan sakit dan memiliki perawatan kesehatan setempat tidak memadai; menjadi dirampok dan kehilangan
paspor dan uang yang harus diganti; sekarat sementara pada tugas asing; dan dipukul oleh aksi teroris atau kerusuhan
sipil atau hanya sedang trauma dengan mereka atau kemungkinan mereka.

Selain itu, terlibat dengan situasi ini dapat dibuat lebih buruk karena ketidakmampuan untuk berbicara bahasa lokal,
kurangnya keakraban dengan dan / atau ketidakpercayaan pelayanan hukum dan medis atau darurat lokal,
ketidakmampuan untuk menggunakan sistem telepon lokal (termasuk yang tidak memadai sistem telepon); dan berada di
zona waktu yang jauh ketika membutuhkan bantuan dari kantor pusat. Masalah bahasa adalah salah satu sangat penting
ketika menghadapi keadaan darurat. Tindakan sederhana meminta bantuan di lokasi masalah dapat menimbulkan
hambatan yang besar, misalnya, tidak berbicara bahasa lokal (atau tidak berbicara dengan baik cukup untuk
menggambarkan keadaan darurat), tidak tahu siapa yang harus meminta bantuan, masalah dengan sistem telepon lokal,
dan masalah dengan kompetensi polisi setempat dan pekerja darurat dan rumah sakit / klinik.

Menanggapi pentingnya masalah ini, pelancong bisnis internasional dan IAS dan keluarga mereka perlu
diberikan pengarahan dan disiapkan untuk menangani masalah keselamatan dan kesehatan saat bepergian dan
di negara-negara baru mereka. Mereka harus diberikan orientasi kepada sistem medis yang berbeda di
negara-negara baru, bagaimana cara merawat resep dan kondisi medis khusus, identifikasi dari dokter dan
rumah sakit untuk memberikan pelayanan kesehatan di lokasi baru mereka, dan biasanya akuisisi darurat
asuransi kesehatan dan evakuasi untuk menutup kemungkinan kontinjensi. IHR juga harus siap untuk
memberikan bantuan dalam kasus krisis dalam operasi luar negeri fi rm serta untuk membantu pada saat
dibutuhkan untuk pelancong bisnis.

Spesifik kesehatan dan keselamatan kekhawatiran untuk pelancong bisnis dan asignees
internasional

Meskipun potensi masalah yang terkait dengan terorisme, kejahatan, penculikan, kerusuhan sipil dan kerusuhan,
bencana alam, dan peristiwa traumatis lainnya, bisa tampak besar, seringkali lebih mungkin bahwa MNEs dan IHR
akan harus berurusan dengan sejumlah spesifik masalah kesehatan c tidak terkait untuk hal-trauma. Bisnis
wisatawan dan IAS dan keluarga mereka sering (jika tidak biasanya) menderita keluhan kesehatan kurang serius
mulai dari gangguan usus akibat terkena bakteri baru untuk penyakit eksotis utama. Bahkan ada beberapa bukti
bahwa masalah kesehatan di luar negeri mengalami peningkatan. 11 Alasan utama meliputi:

l Peningkatan kemiskinan di negara-negara berkembang.

l Meningkatkan kegagalan infrastruktur kesehatan di banyak bagian dunia, berikut

ketidakstabilan politik atau ekonomi.
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 321

l Pola yang berubah penyakit, dengan meningkatnya resistensi obat.

l Peningkatan aksesibilitas tujuan yang sebelumnya terpencil.
l Meningkatnya persaingan global untuk peluang bisnis di negara-negara berkembang,
sehingga lebih perjalanan ke dan dari mereka dan lebih banyak orang yang ditugaskan kepada mereka.

l Meningkatkan masalah dengan transfer penyakit di seluruh dunia karena

peningkatan perjalanan, terutama melalui udara, seperti yang dialami pada tahun 2003 dengan SARS, virus
yang menyebar dari Cina di seluruh dunia oleh wisatawan sebelum diakui dan dapat diisolasi dan
dimentahkan.
l Relaksasi formalitas kesehatan pada entri ke negara-negara, sehingga mengurangi

“Kebutuhan” untuk mencari saran medis (misalnya, imunisasi tentang wajib) sebelum melakukan perjalanan.

Dalam semua keadaan, pelancong bisnis dan ekspatriat perlu diberikan pengarahan seperti apa yang diharapkan,

bagaimana mempersiapkan untuk kondisi di negara atau negara-negara yang mereka pergi, dan bagaimana bereaksi

ketika dihadapkan dengan masalah kesehatan atau keselamatan. IHRM dalam Aksi 9.2 menggambarkan situasi di mana

kurangnya perhatian terhadap masalah kesehatan ketika seorang individu dikirim pada tugas luar negeri menyebabkan

masalah besar bagi kedua individu yang terlibat dan organisasi.

Kematian sementara pada tugas

Sesekali (kebaikan terima kasih, hal itu tidak terjadi sangat sering), seseorang meninggal sementara di perjalanan
bisnis atau sementara di postingan internasional. 12 Seburuk peristiwa ini, seseorang harus berurusan dengan
mereka, dan bahwa seseorang di kebanyakan organisasi adalah IHR. Mengatasi situasi seperti termasuk berurusan
dengan situasi di lokal asing serta membantu keluarga mengatasi. Kematian dapat terjadi karena penyebab alami
(serangan jantung, stroke) atau dari beberapa peristiwa lain, seperti kecelakaan mobil, aksi teroris, atau bencana
alam. Apa pun penyebabnya, biasanya menangkap semua orang terkejut. Jadi setelah memikirkan kemungkinan itu
sebelum terjadi dapat membuat tepat waktu dan memadai respon jauh lebih mungkin. Misalnya, IHR (dan karyawan
dan keluarga mereka) perlu menyadari bahwa asuransi medis darurat yang khas dan program tidak mengurus
orang-orang setelah kematian. 13 Kontrak berakhir ketika kematian terjadi. Dan pengobatan orang meninggal
bervariasi dari satu negara ke negara dan di antara agama-agama yang berbeda, sehingga IHR perlu untuk terlibat
dengan cepat untuk memastikan bahwa keinginan dan tradisi keluarga ditampung.

manajemen krisis

Salah satu cara penting untuk IHR untuk menambah nilai layanan mereka adalah untuk merancang dan melaksanakan

program manajemen krisis untuk berurusan dengan banyak bentuk trauma dan masalah kesehatan dan keselamatan

karyawan individu dan organisasi yang mempekerjakan mereka hadapi dalam lingkungan global saat ini.
322 • Kebijakan dan praktek

KEBENARAN DAN KONSEKUENSI

kesehatan ekspatriat di luar negeri

Ini adalah kisah nyata Kate Cawthorn, sebuah dua puluh lima-tahun-tua yang berbasis di London trainee pengacara,

dikirim pada sangat pendek pemberitahuan (tiga hari) magang tugas ke Ghana. Pada hari pertama dia dikontrak kasus

yang parah shigella disentri. Dia terus mencoba untuk melakukan pekerjaannya selama lima minggu, tanpa tes medis

atau pengobatan, tapi akhirnya memutuskan untuk terbang pulang. gejala memburuk, yang meninggalkan dia tidak
IHRM dalam Aksi 9.2

dapat menyelesaikan magang dan dengan demikian tidak dapat memenuhi syarat sebagai pengacara. Dia tidak

pernah pulih cukup baik untuk kembali bekerja. Kate Cawthorn mengklaim bahwa majikannya acuh gagal untuk

memberikan standar yang memadai imunisasi dan nasihat kesehatan pra-perjalanan untuk perjalanan nya. Dia diberi

hanya tiga hari untuk mempersiapkan keberangkatan dan dirujuk ke klinik lokal yang disediakan dia dengan serius

perjalanan yang tidak memadai saran-bahkan gagal untuk menyebutkan risiko tinggi malaria, misalnya. Jadi, pada

akhirnya, ia menggugat majikannya, meminta £ 633.000 untuk kehilangan karirnya sebagai pengacara, cedera pribadi,

dan kesusahan. Kasus ini diselesaikan untuk “tinggi” enam angka sum.

Kasus ini menarik publisitas luas di pers, serta dalam profesi hukum. Kasus ini memiliki banyak implikasi
untuk pengobatan orang dikirim pada tugas internasional. Sebagai contoh, fi rm terlibat tidak
memberikan lead time yang cukup untuk penerima hak untuk mengurus masalah kritis (seperti vaksinasi
yang diperlukan), dia tidak disediakan dengan persiapan dan saran yang memadai, ia tidak disediakan
dengan dukungan yang memadai ketika ia tiba, dan ada terlalu sedikit kekhawatiran tentang implikasi
dari tugas dan konsekuensinya bagi karirnya.

Sumber Diadaptasi dari Dawood, R. (1998), Bills kesehatan, HR Dunia, musim dingin, 57.

Menilai risiko

Daerah pertama fi fokus untuk perencanaan IHR krisis adalah untuk menilai risiko. Ketika ahli diminta apa yang harus

memberitahu karyawan terjadi tugas internasional, mereka sering menjawab, “Drive sangat hati-hati dalam perjalanan ke

bandara.” Intinya adalah bahwa ada kemungkinan untuk menjadi risiko yang lebih besar yang terlibat dalam drive ke bandara

daripada di apapun lain wisatawan akan mengalami (dengan kemungkinan pengecualian dari lalu lintas kecelakaan fi c luar

negeri)! Ketika pelancong bisnis dan IAS dan keluarga mereka meninggalkan rumah dan nyaman, lingkungan yang akrab

mereka, ketakutan utama mereka sering kejadian tak terduga dan tak terkendali seperti tindakan terorisme atau menjadi

sandera atau diculik. Ini adalah peristiwa yang orang yang paling akrab dengan, karena mereka adalah orang-orang yang

membuat berita utama di media. Tapi, pada kenyataannya, ada risiko yang lebih besar dari yang dalam kecelakaan mobil

mengemudi di kota daripada dari masalah serius yang berhubungan dengan perjalanan atau tinggal di luar negeri, bahkan di

pasca-11 September dunia. Pertimbangkan:

 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 323

l Ukuran risiko. Menggunakan statistik AS (ini adalah yang paling tersedia, tetapi
tidak begitu berbeda untuk negara-negara lain), kemungkinan lebih besar untuk meninggal dari gigitan anjing (dua

puluh per tahun), dari yang terkena petir (100), atau dari tenggelam di bak mandi (150) daripada dari setiap tindakan

terorisme (lebih sedikit dari dua puluh dalam satu tahun khas). risiko umum lainnya termasuk disetrum di rumah

seseorang (900 per tahun), tersedak makanan (3000), dan mati dalam kecelakaan mobil (sekitar 50.000 per tahun).

Memang, jenis masalah yang jauh lebih umum daripada tindakan tak terduga kekerasan dari segala jenis. Sepuluh

ribu orang Amerika bahkan mati di luar negeri setiap tahun dari penyebab alami seperti serangan jantung dan usia tua.

Membantu IAS dan pelancong bisnis untuk memahami sifat risiko adalah langkah pertama dalam merencanakan cara

untuk mempersiapkan risiko yang ada.

l Jenis masalah potensial untuk setiap lokal. IHR perlu untuk menilai (atau mendapatkan bantuan

dari konsultan yang menyediakan informasi ini) risiko yang spesifik yang ada di lokasi tertentu. Tidak
setiap lokasi di luar negeri menimbulkan tingkat yang sama atau jenis risiko. Jenis risiko yang harus dinilai
akan mencakup hal-hal seperti tingkat kejahatan, makanan dan ditularkan melalui air penyakit,
keselamatan transportasi, potensi bencana alam, potensi masalah politik, kerusuhan tenaga kerja,
integritas kontak lokal, keamanan fasilitas bisnis dan karyawan dan mereka rumah, kualitas pelayanan
medis, sabotase produk, dan potensi bencana lingkungan.

l risiko relatif untuk setiap situasi. Tidak semua wisatawan dan IAS menghadapi risiko yang sama.

Terkenal atau eksekutif terkemuka yang bekerja di tinggi-pro fi le pekerjaan atau industri menghadapi risiko lebih

besar dari pelancong bisnis yang khas atau IA sehingga membutuhkan perlindungan yang lebih besar dan perhatian.

Dan tidak semua tujuan asing menyajikan tingkat resiko yang sama, termasuk salah satu jenis masalah yang

tercantum di atas serta, misalnya, sifat dari sistem hukum lokal (apakah dapat atau akan memberikan jenis yang

sama perlindungan hukum bahwa yang pelancong bisnis fi rm dan IAS digunakan untuk) dan sistem medis lokal (dan

apakah itu dapat memberikan jenis dan kualitas perawatan medis yang pelancong bisnis suatu perusahaan dan IAS

digunakan untuk dan mengharapkan).

Menyiapkan rencana manajemen krisis

Hal kedua IHR perlu dilakukan untuk mengatasi kesehatan global, keamanan, dan masalah keamanan adalah untuk
mempersiapkan rencana untuk berurusan dengan isu-isu teridentifikasi. 14 Daerah ini, seperti banyak orang lain,
menerima sedikit perhatian sampai krisis terjadi. Mendapatkan rencana yang disiapkan (bahkan cepat) mungkin lebih
penting daripada ketelitian. Sensitivitas (terutama ketika berhadapan dengan anggota keluarga dan media) mungkin
lebih penting daripada pertimbangan lainnya. Dan ketika krisis ditangani buruk, fi rm kemungkinan kehilangan tenaga.
Jadi manfaat moral dan produktivitas karyawan cenderung lebih besar daripada biaya sumber daya yang dibutuhkan
untuk menyiapkan rencana manajemen krisis. Bagian dari tindakan ini akan melibatkan pelacakan karyawan yang
bepergian atau tugas asing dan status dokumen resmi mereka fi, seperti visa, izin keluar, dll, sehingga bahwa
perusahaan memiliki ide yang cukup jelas tentang siapa terletak di lokasi tertentu , sehingga ketika krisis muncul, IHR
tahu siapa yang berisiko.
324 • Kebijakan dan praktek

Orientasi dan pelatihan

Komponen ketiga dari rencana untuk menangani kesehatan global, keamanan, dan masalah keamanan adalah untuk
mengembangkan sebuah program untuk mempersiapkan pelancong bisnis dan IAS dan keluarga mereka untuk perjalanan
internasional dan hidup. orientasi dan pelatihan ini dapat mencakup asuransi untuk isu-isu seperti medis dan penculikan
tebusan darurat, informasi tentang potensi risiko di bidang dunia yang terlibat, orientasi pra-keberangkatan, dan
pasca-keberangkatan tindak lanjut. Persiapan ini juga harus melibatkan mempersiapkan keamanan untuk rumah IA dan
fasilitas asing, rencana untuk menangani keadaan darurat sipil (seperti rencana evakuasi personil asing), rencana untuk
berurusan dengan media dan keluarga “rumah kembali,” dan mengembangkan daftar sumber-sumber informasi dan
membantu dalam kasus krisis nyata.

Ringkasan dari perencanaan manajemen krisis dan pelaksanaan

l Perencanaan dapat mengurangi risiko dan ketakutan. desain rencana penting. Rencana

eksekusi adalah kunci.

l IHR harus mengambil peran utama. Jika tidak, ada kemungkinan bahwa tidak ada orang lain akan-dan itu

adalah IHR yang berhubungan paling langsung dengan perjalanan dan relokasi / hidup masalah untuk pelancong bisnis dan IAS.

l Jangan meremehkan atau mengabaikan kemungkinan ancaman.

l Jangan meremehkan betapa pentingnya masalah ini untuk pelancong bisnis dan
assignees internasional dan keluarga mereka.
l Komunikasi dengan karyawan adalah kunci.

tugas internasional yang mahal dan penting untuk perusahaan global. Memastikan kesehatan, keselamatan, dan
keamanan dari grup ini tidak bisa fi kecil tapi signifikan dari karyawan sangat penting. Tiga langkah sederhana untuk
memperoleh informasi yang relevan, menggunakan informasi tersebut untuk menciptakan kesadaran, dan menjadi siap
untuk menghadapi wisatawan bisnis atau krisis terkait pengalihan internasional, akan pergi jauh ke arah meminimalkan
risiko dan memaksimalkan keamanan pelancong bisnis / assignees internasional dan, dengan perluasan, bisnis
internasional, itu sendiri.

LAYANAN DUKUNGAN GLOBAL SUMBER DAYA MANUSIA DAN SISTEM

INFORMASI

Di departemen HR domestik khas, sejumlah kegiatan yang dilakukan yang disebut sebagai layanan
dukungan untuk tanggung jawab HR inti. Ini termasuk sistem informasi SDM (termasuk memelihara catatan
karyawan dan program kerja, seperti asuransi kesehatan, dan menyediakan laporan SDM), perencanaan
SDM (termasuk ramalan karyawan, rencana karir bagi manajer, dan perencanaan suksesi untuk eksekutif),
analisis pekerjaan dan penulisan deskripsi pekerjaan (untuk tujuan perekrutan dan pelatihan dan pengaturan
ekspektasi kinerja), evaluasi pekerjaan dan survei upah dan pengembangan pekerjaan klasifikasi kation fi
dan tingkat upah, pasar tenaga kerja
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 325

analisis untuk menentukan ketersediaan dan kemampuan karyawan potensial, pengembangan

sistem penilaian kinerja, jasa relokasi domestik, dan penelitian personil / SDM.

Namun, ada relatif sedikit penelitian tentang topik ini dalam konteks internasional. Sekilas setiap buku teks HR
tradisional (hampir semua yang negara-spesifik) akan menunjukkan bahwa sebagian besar topik ini mendapat
perhatian yang cukup besar dalam pengaturan lokal atau domestik. Tetapi sedikit penelitian atau penulisan telah
difokuskan pada layanan dukungan ini sebagai diterapkan untuk operasi di luar negeri, meskipun mereka bisa
menjadi fi kan tanggung jawab signifikan. Oleh karena itu, berikut ini memberikan gambaran singkat empat layanan
ini yang berperan sangat penting dalam IHRM: IHR penelitian, sistem informasi IHR, relokasi internasional dan
orientasi, dan pelayanan administrasi global. Beberapa topik lainnya, seperti perencanaan tenaga kerja dan
manajemen kinerja, telah dibahas sebelumnya dalam buku ini.

penelitian sumber daya manusia internasional

Sebuah layanan dukungan besar di banyak perusahaan-perusahaan besar adalah penelitian HR, kegiatan staf, biasanya, dengan

Ph.D. dalam psikologi industri dengan misi untuk mempelajari dan memverifikasi pentingnya dan kontribusi program SDM dan sistem.

Namun demikian, tampaknya ada beberapa sumber di perusahaan-perusahaan besar yang ditujukan untuk penelitian tentang

program IHRM. Dengan demikian, banyak tantangan yang disebutkan dalam contoh teks untuk ini, menentukan mempekerjakan

praktek, pekerjaan klasifikasi sistem fi kasi, atau sistem kompensasi yang terbaik di mana konteks nasional untuk jenis karyawan

internasional, atau bahkan jenis tugas internasional untuk menggunakan saat- belum diteliti. penelitian tersebut masih perlu dilakukan.

Dampak budaya pada praktek IHR dan pengelolaan ekspatriat telah cukup banyak diteliti (lihat diskusi tentang hal ini dalam Bab 3

pada budaya). Tapi tidak banyak lagi dalam total domain aktivitas IHR telah menerima lebih dari pemeriksaan penelitian sepintas,

kalau itu. Sebagian karena kurangnya penelitian dan kebaruan bisnis global bagi banyak perusahaan-perusahaan, MNEs sering

memperpanjang domestik (markas) kebijakan dan praktik mereka untuk operasi internasional mereka. Akibatnya, penelitian IHR bisa

fruitfully diterapkan pada sebagian besar (jika tidak semua) bidang tanggung jawab IHR dalam rangka membangun praktek terbaik

dan cara terbaik untuk melakukan tanggung jawab ini. Dan sebagai IHR semakin diharapkan dapat memberikan bukti efektivitas dan

kontribusi dari program dan proposal, mengembangkan keahlian dalam penelitian IHR akan tampak sangat dianjurkan. Sebagian

karena kurangnya penelitian dan kebaruan bisnis global bagi banyak perusahaan-perusahaan, MNEs sering memperpanjang

domestik (markas) kebijakan dan praktik mereka untuk operasi internasional mereka. Akibatnya, penelitian IHR bisa fruitfully

diterapkan pada sebagian besar (jika tidak semua) bidang tanggung jawab IHR dalam rangka membangun praktek terbaik dan cara

terbaik untuk melakukan tanggung jawab ini. Dan sebagai IHR semakin diharapkan dapat memberikan bukti efektivitas dan kontribusi

dari program dan proposal, mengembangkan keahlian dalam penelitian IHR akan tampak sangat dianjurkan. Sebagian karena

kurangnya penelitian dan kebaruan bisnis global bagi banyak perusahaan-perusahaan, MNEs sering memperpanjang domestik

(markas) kebijakan dan praktik mereka untuk operasi internasional mereka. Akibatnya, penelitian IHR bisa fruitfully diterapkan pada sebagian besar (jika tidak semua) bidang tanggun

sistem informasi sumber daya manusia internasional

Sebagai fi rms internasionalisasi operasi bisnis mereka mereka akhirnya mencapai titik di mana mereka
perlu internasionalisasi sistem informasi mereka. Ini termasuk sistem informasi sumber daya manusia
mereka (HRIS). Tapi, karena format dan tujuan
326 • Kebijakan dan praktek

HRIS yang didirikan untuk melayani hanya HR dalam operasi negara asal fi rms', internasionalisasi HRIS bisa menjadi
kegiatan yang sangat kompleks dan menantang, termasuk mengintegrasikan setiap HRIS asing yang ada dari anak
perusahaan yang dikembangkan atau diperoleh atau joint venture.

masalah khusus

Global yang HRISs menciptakan masalah khusus untuk HR. Global yang HRISs perlu mengatasi semua (dan lebih) dari

isu-isu khusus berikut, yang semuanya dapat menciptakan masalah besar. Bukan maksud penulis di bagian ini pada HRIS

global untuk membuat para ahli dari pembaca, tapi untuk memperkenalkan kompleksitas khusus yang ditawarkan HRISs

global untuk MNEs.

l Melacak angkatan kerja di masing-masing negara dari operasi (a terutama sulit

masalah bagi perusahaan-perusahaan yang beroperasi di puluhan-bagi beberapa perusahaan hingga 200-negara, dengan

ratusan unit usaha yang tersebar di seluruh dunia).

l Melacak IAS jangka panjang, termasuk informasi kontak negeri sebagai
serta alamat asing, dll
l Melacak IAS jangka pendek yang mungkin komuter, bisnis diperpanjang
perjalanan, atau pada tugas yang berlangsung hanya beberapa bulan.

l Melacak IA kompensasi dan manfaat ts fi (insentif dan tunjangan)

paket dalam beberapa bentuk informasi yang sebanding, karena sebagian besar IAS memiliki paket kompensasi yang

unik.
l Menyediakan nomor ID untuk semua karyawan di seluruh dunia (dan cara untuk

standarisasi ini, karena banyak negara memiliki nomor pengidentifikasian mereka sendiri).
l Memiliki kemampuan multibahasa dan medan yang mengakomodasi beragam

persyaratan (panjang nama, alamat, bahkan banyak istri, dll)

l konversi mata uang asing untuk penggajian, yang dapat bervariasi setiap hari.

l format standar untuk kompensasi dan manfaat ts variasi dari satu negara ke
negara.
l Penganggaran dan pelacakan gaji, diberikan berbagai mata uang dan mata uang

fluktuasi.
l Pemerintah terhadap kesehatan dan manfaat pensiun ts fi swasta di berbagai negara.
l varians besar dalam cuti dan dibayar cuti dari negara ke negara
(Bahkan standar definisi tentang apa yang merupakan waktu off dan ketika seseorang termasuk dalam
hitungan kepala aktif).
l kontrak kerja (dengan varians utama mereka dari negara ke negara).
l Jumlah jam kerja dan hari libur.
l kewajiban penghentian.
l Pelacakan visa (untuk berbagai jenis IAS dan keluarga dan pelancong bisnis,
jadwal untuk pembaharuan, dll).
l Pelacakan informasi keluarga untuk IAS, termasuk dukungan pendidikan.
l posting-lokasi kerja internasional, waktu, tanggung jawab pekerjaan, yang berlaku
kontrak kerja.
l Syarat dan ketentuan varians kerja dari negara ke negara.
l Melacak kontrak serikat semua fi rm dan varians mereka.
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 327

l hukum privasi data yang melindungi informasi pribadi yang berada di HRIS dan kembali- yang

sistem up (sering di negara lain).

l Hukum mengenai transfer data pribadi dari satu negara ke negara lain.

pertimbangan manajemen
Ada sejumlah keputusan kebijakan yang IHR harus mengambil untuk mengembangkan HRIS global, termasuk
jenis kekhawatiran: mengembangkan terpisah (untuk setiap lokasi atau wilayah, misalnya) atau informasi yang
terintegrasi sistem, yang akan melibatkan pertanyaan tentang pengobatan yang sepenuhnya dimiliki anak vs joint
venture dan kemitraan dan kompatibilitas perangkat keras komputer dan perangkat lunak, bahasa (s) yang akan
digunakan, berupa data HR dipertahankan, dll .; sentralisasi atau lokalisasi sistem; otoritas atas dan kontrol
akses ke informasi dan pergerakan data antara lokasi (yang dapat diatur oleh hukum negara); aturan
perlindungan privasi terpusat atau lokal; kontrol dan pemeliharaan data, aksesibilitas, memperbarui, dan fl ow;
dan keputusan tentang data apa untuk mempertahankan dalam HRIS global, mengingat ribuan elemen potensial
dari berbagai negara yang mungkin disertakan. Tentu saja, ada isu-isu tambahan yang harus diselesaikan,
seperti berurusan dengan perbedaan budaya negara dalam penciptaan dan penggunaan data karyawan,
pelatihan dalam penggunaan sistem, pilihan vendor dan teknologi, integrasi sistem baru dan lama, dll dan
kemudian ada isu-isu dasar yang terkait dengan desain yang sebenarnya dari sistem dan menangkap nya dari
hal-hal seperti nama karyawan (dengan varians yang luar biasa dalam bentuk, panjang, bahasa), keinginan
pembakuan nama dari perusahaan-perusahaan lokal (misalnya, Inc. , PLC, GmbH, FrOres, SLA, Oy, dll),
perbedaan alamat pos (atau kurangnya tersebut), bahkan varians di kalender, yang juga harus diselesaikan.

Kemampuan khusus: situs sumber daya manusia internasional

Selain pengembangan HRIS global, HR memiliki kegunaan sendiri untuk teknologi, yang dapat
meningkatkan kemampuannya untuk melakukan tanggung jawabnya. Misalnya, HR dapat
mengembangkan intranet dalam operasi sendiri yang dapat baik membantu HR untuk memberikan
layanan, seperti informasi manfaat ts, serta transfer pengetahuan antara berbagai pusat bisnis HR di
seluruh dunia. portal intranet tersebut dan situs web HR dapat mempromosikan dan memfasilitasi
berbagi ide dan sumber daya lintas batas, yang memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk manfaat
dari menggenang dan diarsipkan pengalaman IHR dan keahlian, tidak terlalu bergantung pada konsultan
luar untuk informasi rutin (dan basis data untuk fi nding konsultan terbaik untuk bantuan spesialis yang
tidak tersedia di rumah). Teknologi seperti ini juga memungkinkan kemampuan yang semakin
meningkat,

Relokasi dan orientasi

Daerah ini pelayanan secara tradisional salah satu yang paling memakan waktu untuk IHR. Semakin Namun,
setidaknya di MNEs yang lebih besar, layanan ini sedang outsourcing ke
328 • Kebijakan dan praktek

fi eksternal rms atau diturunkan ke, pusat bersama-pusat layanan internal yang mengkhususkan diri dalam layanan
transaksi seperti relokasi. Untuk memastikan bahwa karyawan yang ditugaskan untuk posting asing menerima
perhatian terbaik untuk masalah yang sangat pribadi yang menyertai relokasi ke negara lain, sebagian besar
layanan terkait yang bersumber dari perusahaan-perusahaan yang mengkhususkan diri dalam pengiriman ini
layanan tersebut langsung ke IAS dan keluarga mereka . Layanan ini biasanya melibatkan membantu relokasi
karyawan dengan masalah seperti menjual atau menyewa rumah, pengiriman barang rumah tangga internasional,
lokasi tempat tinggal sementara di lokasi baru mereka, pembelian atau penyewaan rumah baru atau apartemen
(atau penyediaan perusahaan-dimiliki atau disewa tinggal), mengelola gerakan internasional itu sendiri, kontrol
waktu intransit keluarga, dan pengendalian biaya relokasi keseluruhan. Keprihatinan ini sering bisa sangat intens
untuk IAS dan keluarga relokasi internasional (juga untuk staf IHR yang mengelola proses). Jadi memastikan
kualitas layanan ini (dalam biaya yang terjangkau), baik yang disediakan secara langsung melalui firma atau
melalui spesialis outsourcing, adalah tanggung jawab IHR kritis.

Selain isu yang terlibat dengan relokasi fisik, seperti disebutkan di atas, ada sejumlah kekhawatiran penting
lainnya yang IHR perlu memastikan terpenuhi. Ini termasuk menyediakan pajak dan keuangan saran;
mengatur visa dan izin kerja; mengatur pemeriksaan medis dan konseling yang terkait dengan pelayanan
medis di lokal asing; memberikan pelatihan dan orientasi (tentang isu-isu keuangan, pengaturan perjalanan
dan pengalaman, negara dan sejarah, budaya, dan bahasa) untuk IAS dan keluarga mereka; dan mengatur
pendidikan dan sekolah untuk IAS dan keluarga mereka saat tugas di negara lain.

Layanan administratif

Banyak dari layanan dukungan berikut dapat diberikan tempat lain dalam perusahaan, tetapi mereka umumnya didelegasikan

kepada staf IHR. Semua dari mereka adalah, paling tidak pada awalnya, dibentuk untuk mempermudah proses mentransfer

karyawan dari satu negara ke negara lain. Kemudian karena nds IHR fi cara untuk mengatasi tantangan-tantangan ini, mereka

sering fi tanggung jawab nd lainnya yang dikirim dengan cara mereka. Layanan ini dapat meliputi:

l membuat Agenda Perjalanan ( untuk assignees internasional dan keluarga mereka dan juga

untuk semua karyawan yang melakukan perjalanan internasional). Layanan ini dapat melibatkan pengaturan perjalanan,

visa perjalanan, dan asuransi perjalanan.

l mengatur perumahan di lokal asing. Hal ini dapat melibatkan fi nding perumahan berkualitas

(Kamar hotel, apartemen), membuat pemesanan, negosiasi kontrak, dan menandatangani perjanjian sewa.

l Menentukan ketersediaan dan operasi lokal mengangkut, termasuk sewa mobil,

sopir, peta metro, jadwal bus, dan sistem kereta api.
l Jasa kantor, seperti terjemahan dan penerjemah, mengetik dan mencetak dokumen
seperti kontrak, perjanjian perumahan dan sewa, surat-surat bisnis, dan negosiasi bisnis dan
lokasi.
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 329

l Konversi mata uang. assignees internasional dan bisnis internasional

mungkin, awalnya, memerlukan bantuan dengan isu-isu yang berkaitan dengan konversi mata uang negara asal mereka

ke dalam negara-negara tuan rumah. IHR sering bertugas untuk memastikan bahwa orang-orang memahami komplikasi

apa pun yang mungkin timbul sebagai pengaturan berbayar bekerja untuk mengakomodasi mata uang yang berbeda dan

nilai tukar bervariasi dan bervariasi lokal di tingkat inflasi.

l rekening bank lokal. Sejak sistem perbankan bervariasi dari satu negara ke negara, dan
akses ke operasi perbankan familiar mungkin terbatas dalam ketersediaan, IAS mungkin membutuhkan
bantuan dalam membangun rekening bank lokal (kadang-kadang bahkan ini dibatasi) serta dalam memahami
bagaimana sistem perbankan beroperasi di negara baru nya tinggal. Di banyak negara berkembang sistem
perbankan relatif belum berkembang (terutama dalam kaitannya dengan apa yang digunakan untuk IA)
sehingga mungkin tidak ada sistem pemeriksaan didirikan untuk membayar tagihan atau akses siap untuk
mesin ATM yang dapat diandalkan untuk memperoleh uang tunai. Isu-isu ini dapat mempengaruhi operasi
bisnis, juga, misalnya, untuk membayar tagihan dan memenuhi kewajiban gaji. IAS akan perlu berorientasi
pada realitas ini.

l Hubungan pemerintah. Ini awalnya akan melibatkan keakraban dengan tepat kantor-kantor
untuk mendapatkan visa dan izin kerja (atau konsultan yang menyediakan layanan ini). Namun pada akhirnya
dapat memperpanjang juga kepada pemerintah daerah kantor-kantor untuk mendirikan layanan bisnis (serta
layanan perumahan untuk IAS) seperti telepon, koneksi internet, dan izin usaha. IHR mungkin akan menemukan
menyediakan layanan ini rumit dan kompleks, tapi operasi lokal yang sukses harus memiliki akses kepada
mereka. Masuk akal bahwa mereka disediakan oleh staf IHR. Dan mereka berfungsi untuk menjaga IHR erat
terlibat dengan aktivitas internasional perusahaan.

STRUKTUR GLOBAL SUMBER DAYA MANUSIA 15

Bagian terakhir dari bab terakhir ini menggambarkan tantangan yang IHR menghadapi di pasar global kacau dan
hiper-kompetitif saat ini dan bagaimana berurusan dengan mereka. Dalam beberapa hal, apa yang dijelaskan di sini adalah
melihat masa depan. Dan dalam beberapa hal dan untuk banyak MNEs ini di sini, sekarang. Dalam kedua kasus, MNEs
harus menghadapi masalah ini, sekarang dan di masa depan. Seperti yang telah dibahas dalam bab kedua, model muncul
untuk abad kedua puluh satu bukanlah perusahaan multinasional karena telah datang untuk dikenal (dan yang merupakan
inti dari praktek-praktek IHR dijelaskan seluruh teks ini), melainkan secara global perusahaan yang terintegrasi yang
sangat berbeda dalam struktur dan operasi.

tantangan sumber daya manusia global yang

Hampir setiap bab dalam buku ini sudah termasuk beberapa diskusi tentang tantangan yang IHR
menghadapi di setiap daerah yang relevan dari tanggung jawab. Selain itu, sejumlah isu yang menyajikan
tantangan strategis untuk fungsi IHR secara keseluruhan mulai timbul. Ini meliputi:
330 • Kebijakan dan praktek

l Ada realisasi berkembang, khususnya di MNEs besar, bahwa ada kurangnya

HR bakat di seluruh dunia. Ada terlalu sedikit kesempatan untuk pendidikan universitas di HR dan IHR;

perusahaan-perusahaan melakukan terlalu sedikit untuk mengembangkan IHR bakat internal, termasuk penggunaan

ekspatriat dalam tugas-tugas HR; dan struktur baru untuk memberikan layanan IHR tidak sedang dimasukkan ke

dalam pengembangan SDM belum, baik secara internal maupun eksternal.

l Ada peningkatan jumlah hubungan isu-bagi karyawan misalnya,

perbandingan antara pekerja di berbagai negara-membuat IHR pemrograman dan layanan
pengiriman yang semakin kompleks dan sulit.
l Globalisasi dan perdagangan bebas yang mengarah banyak negara untuk mengubah hukum mereka

kerangka kerja (misalnya, Cina bergabung WTO, India deregulasi ekonomi), yang berdampak praktek
IHR dan manajemen negara setempat.
l Ada terlalu sedikit konsistensi dalam infrastruktur SDM untuk pengiriman program IHR
keliling dunia.
l Dan apa yang karyawan inginkan di berbagai lokasi di seluruh dunia terus-menerus
berubah dan sering menciptakan tantangan fi kultus baru dan dif:
l angkatan kerja global yang ingin kepemimpinan tingkat atas dari dalam negara mereka sendiri,

bukan hanya dari kantor pusat.

l angkatan kerja lokal dan staf SDM lokal ingin lokal mereka dinamika kantor menjadi

dihormati oleh kantor pusat perusahaan.

l Lokal anak perusahaan dan perusahaan patungan manajemen ingin ekspatriat mengambil

kepemilikan menjadi bagian dari negara mereka ditugaskan untuk.

l karyawan lokal ingin de fi jalur karir ned untuk diri mereka sendiri dan ingin menjadi

termasuk dalam perencanaan karir perusahaan, juga. Mereka mengharapkan orang tua fi rm untuk memulai

peluang pengembangan untuk karyawan lokal.

l Lokal kantor-kantor sering merasa ditinggalkan dari perencanaan perusahaan. Mereka ingin dan berharap untuk

dimasukkan terutama dalam komunikasi pada perubahan organisasi yang akan datang.
l unit bisnis lokal berharap untuk dimasukkan dalam kunjungan eksekutif dari kantor pusat,

tidak akan diambil untuk diberikan.

l Semakin, karyawan di anak perusahaan asing di seluruh dunia ingin variabel
skema kompensasi untuk memasukkan mereka. Dan mereka juga berharap untuk dimasukkan dalam perusahaan induk

Total hadiah perencanaan.

Organisasi perusahaan multinasional baru sumber

daya manusia

kepentingan karyawan ini, dikombinasikan dengan jenis perubahan sosial dijelaskan dalam pertama dua
bab dari buku ini, yang mengarah ke kebutuhan untuk perubahan organisasi besar, juga. Banyak eksekutif
dilatih dan dikembangkan selama era dengan tuntutan yang sangat berbeda dari apa yang dibutuhkan saat
ini. Jadi, putuskan utama terjadi antara apa eksekutif tahu dan mengerti dan apa yang perlu lingkungan
bisnis global.

Tuntutan ini “dunia baru” dampak HR (dan IHR) bahkan lebih dari banyak daerah lain
kepemimpinan organisasi. Bergeser dari administrasi kepegawaian
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 331

(Terutama transaksional) ke HR strategis, dari sebagian besar domestik untuk sebagian besar global yang HR, dari
tradisional (kertas dan pensil) HR untuk pemberian layanan melalui antarmuka elektronik (e-HR), dan dari menjual
lunak (melakukannya karena membuat orang merasa baik) untuk menjual keras (mengukur hasil program HR dan
menunjukkan mereka membuat dampak positif pada suatu perusahaan profitabilitas dan kapitalisasi pasar yang
dihasilkannya), semua telah mengubah sifat layanan HR dan kompetensi. 16 Tentu saja, transaksi HR tradisional
belum menghilang. Sebaliknya, mereka otomatis dan / atau outsourcing, dengan praktik HR domestik sekarang
sedang dikalikan di berbagai negara di mana fi rm beroperasi. Dan tugas-tugas yang berhubungan dengan
administrasi HR dan kepatuhan hukum sekarang diteliti dan diukur dari segi kontribusi nilai tambah untuk bisnis
global. Akibatnya, praktisi HR kini ditantang untuk mengembangkan baru pikiran-set dan kompetensi SDM
profesional baru yang berbeda, seperti pikiran-set global dan keterampilan dalam komputer dan hasil proses HR
pengukuran.

Dalam hal transaksi HR tradisional, seperti mendaftar karyawan baru untuk penggajian dan manfaat layanan
ts fi dan memperbarui layanan tersebut jika ada perubahan, teknologi telah memungkinkan untuk
memberikan transaksi ini melalui in-sourcing (yaitu, layanan bersama) dan outsourcing (awalnya hanya
melibatkan fi c proses bisnis individu HR tertentu dan sekarang melibatkan seluruh fungsi SDM). Jadi
sekarang HR profesional harus fokus pada integrasi proses HR dan proyek pengelolaan SDM di organisasi
dan batasan nasional.

Seperti yang telah ditunjukkan beberapa kali dalam buku ini, salah satu tantangan fi paling signifikan untuk IHR adalah bahwa

fungsi HR adalah, karena berbagai alasan, bukan fungsi yang sangat global. 17 Dalam bisnis internasional, HR adalah fungsi

paling mungkin dilokalisasi. Dan, namun, banyak kekuatan mengemudi perusahaan-perusahaan untuk globalisasi bahkan HR

(IHR) fungsi mereka. sebagai Brewster et al. letakkan:

Inisiatif yang bertujuan untuk meningkatkan [global] temporal, fungsional, atau keuangan fleksibilitas sedang
diperkenalkan berdampingan dengan program terpadu dimaksudkan untuk menghubungkan praktek kerja dengan
kebutuhan untuk memberikan biaya perbaikan radikal [seluruh dunia]. Dalam meningkatkan fleksibilitas,
perusahaan-perusahaan juga ingin mengubah sifat karyawan identifikasi dan rasa keterlibatan, dan identitas yang
berubah ini tahu beberapa perbatasan nasional. 18

Untuk memenuhi tekanan ini, MNEs mengejar beberapa model yang berbeda dari organisasi IHR,
dengan fungsi IHR mereka menghadapi sejumlah tantangan: 19

l Konsekuensi dari desain ulang proses bisnis global, mengejar pusat global
strategi keunggulan dan redistribusi global dan relokasi pekerjaan yang ini sering memerlukan.

l Penyerapan bisnis yang diperoleh, penggabungan operasi yang ada di global

skala, staf fi ng tim integrasi strategis, dan upaya untuk mengembangkan dan menyelaraskan
proses inti HR dalam ini bisnis digabung.
l startup cepat operasi internasional dan pengembangan organisasi karena mereka
dewasa melalui berbagai tahap siklus bisnis.
332 • Kebijakan dan praktek

l Mengubah kemampuan operasi internasional dengan peningkatan kebutuhan untuk

up-Skilling operasi lokal dan kompleksitas yang lebih besar.

l Perlu memanfaatkan potensi bahwa teknologi affords pengiriman HR
melalui layanan bersama, pada basis global, sambil memastikan bahwa wawasan sosial dan budaya sepatutnya

dipertimbangkan ketika sangat penting untuk melakukannya.

l Perubahan yang tempa dalam rantai pasokan layanan HR sebagai kebutuhan untuk beberapa

penyedia layanan perantara sedang berkurang, dan sebagai penyediaan SDM berbasis web meningkat.

l Artikulasi janji yang tepat tentang tingkat kinerja yang dapat

dikirim ke bisnis dengan fungsi IHR, dan persyaratan untuk memenuhi janji tersebut dalam kondisi
pengendalian biaya yang ketat.
l Belajar tentang operasi melalui jaringan SDM global formal atau informal, bertindak
sebagai broker pengetahuan di seluruh operasi internasional, dan menghindari “satu cara terbaik” filosofi
HR.
l Menawarkan proposisi nilai yang menarik untuk karyawan dari perusahaan itu, dan

pemahaman dan kemudian pemasaran merek bahwa perusahaan mewakili seluruh pasar tenaga kerja global yang dalam

prakteknya memiliki nilai yang berbeda dan persepsi yang berbeda.

l Dan masalah identitas yang dihadapi oleh para profesional HR karena mereka mengalami perubahan

tingkat desentralisasi / sentralisasi di bisnis internasional konstituen. Sebagai pengetahuan dan ide-ide
tentang praktek terbaik fl ow dari kedua pusat untuk operasi dan sebaliknya, tidak jarang bagi para
profesional HR di semua tingkatan dari firma merasa bahwa ide-ide mereka sedang ditimpa oleh
orang-orang dari negara lain atau sistem bisnis.

Dalam mengejar perkembangan ini, IHR harus menghadapi empat tantangan yang mendasari: mengelola pergeseran
dari HRM domestik untuk HRM internasional / global, memungkinkan pengembangan kemampuan IHR secara global,
memastikan manajemen pengetahuan yang efektif di seluruh Unit nasional dan bisnis batas-batas, dan menyediakan
layanan HR costeffectively. Dalam rangka untuk memenuhi realitas ini dan tantangan, kemudian, hari ini, banyak
perusahaan global berkembang IHR mereka ke dalam struktur organisasi tiga tingkat. 20

Di bagian atas MNEs ini adalah organisasi markas HR terdiri dari tim kecil dari eksekutif HR senior
yang menangani masalah organisasi dan SDM strategis. Mereka bekerja sangat erat di sisi
organisasi dengan manajemen senior, memberikan wawasan SDM pada strategi global dan di sisi
HR dengan dua kelompok: tim ahli yang sangat khusus dalam bidang fungsional tradisional HR dan
tim global negara / manajer HR daerah yang bertindak sebagai mitra bisnis lokal, tersebar di seluruh
operasi global MNE ini. Di bagian bawah organisasi IHR ini adalah staf SDM tradisional yang
mengelola program HR dan fungsi di tingkat unit bisnis.

Apa yang membuat pekerjaan struktur ini adalah mitra bisnis HR di tengah, pelaksanaan di tingkat lokal
strategi yang dirancang di bagian atas dan merancang dan mengawasi layanan transaksional di bagian
bawah. mitra bisnis HR ini memainkan
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 333

peran penting, apakah itu fi guring cara untuk melibatkan karyawan dan mengelola dan mempertahankan bakat di
banyak unit bisnis, menyesuaikan penawaran kerja, membangun praktik HR berkelanjutan, atau menciptakan dan
mengukur nilai HR. Masing-masing dari tiga tingkat ini memerlukan kompetensi yang berbeda. Jadi di sinilah letak
tantangan bagi IHR hari ini dan ke masa depan. 21

Peluang untuk memperkuat sumber daya manusia

internasional

pergeseran ini dari model MNE tradisional dengan HR sebagian besar mandiri kantor-kantor di tingkat negara, dengan
pengawasan dari kantor pusat, untuk model tiga-tier ini telah menyebabkan perdebatan atas kualitas kontribusi IHR
dengan strategi organisasi global yang baru. Meskipun sebagian besar eksekutif tidak menyangkal peran penting yang
IHR dapat (dan harus) bermain dalam perusahaan global, kritikus mengklaim bahwa IHR tidak melakukan pekerjaan
yang memadai bermain peran itu, bahwa HR tidak menjadi mitra bisnis sejati, bahwa mereka don 't memiliki IHR
kompetensi yang diperlukan untuk memenuhi semua kebutuhan model tiga-berjenjang baru dan untuk memenuhi
kebutuhan organisasi global modal manusia, inovasi, dan fleksibilitas.

Beberapa paragraf berikutnya menguraikan cara-cara yang IHR dapat dan harus mengubah untuk memperkuat nilai
bagi organisasi. Peluang ini terletak pada peningkatan profesionalisasi nya, fi lling kesenjangan kompetensi dengan
perkembangan IHR internal yang lebih baik, lebih baik memahami praktek IHR baru, dan perintisan dan
keberlanjutan isian HR “sweet spot.”

Profesionalisasi sumber daya manusia internasional

HR adalah mencapai signifikan profesionalisasi di seluruh dunia. Menurut Claus dan Collison ini
penelitian tentang profesi HR dalam dua puluh tiga negara, ada konvergensi berkembang dalam hal
latar belakang praktisi HR pendidikan, keahlian, dan tubuh menerima pengetahuan mereka. 22 Dalam
hal indikator diterima profesionalisme, seperti badan yang disepakati pengetahuan, pengakuan
sebagai profesi, kebijaksanaan dan otonomi dalam melaksanakan tanggung jawab, credentialing dan
serti fi kasi, dan pertumbuhan lokal, nasional, dan organisasi HR internasional, HR memiliki pasti
mencapai penerimaan sebagai profesi utama. Meski begitu, penelitian ini juga menunjukkan bahwa
masih ada kebutuhan untuk penerimaan yang lebih besar, baik dari dalam profesi dan dari luar. Lebih
HR (dan IHR) praktisi perlu mendapatkan gelar profesional dalam bisnis dan SDM dan majikan
mereka perlu membutuhkan tingkat seperti pendidikan dan fi medan studi bagi SDM dan staf IHR.

IHRM masih perlu diakui oleh eksekutif puncak, perencana strategis, dan manajer lini, secara umum,
yang penting bagi keberhasilan perusahaan global. Penelitian
334 • Kebijakan dan praktek

mendukung bahwa fokus pada program IHR progresif terkait dengan mendapatkan keunggulan kompetitif
global. 23 Dengan demikian program IHRM dan departemen perlu mendapat perhatian prioritas tinggi dan
sumber daya. Dan manajer IHR harus memenuhi janji. manajer global perlu memiliki pengalaman dalam
tugas IHR dan manajer IHR harus memiliki pengalaman dalam manajemen lini global, juga. 24

sumber daya manusia global serti fi kasi

Sumber Daya Manusia Certi fi kasi Institute (HRCI) di AS telah menerapkan prosedur pengujian untuk
sertifikasi keterampilan profesional dan pengetahuan dalam HR global. 25

Karya asli pada mengidentifikasi “tubuh pengetahuan” di IHR selesai pada tahun 2003 dan pertama serti fi
kasi di IHR (GPHR-global profesional di SDM) yang ditawarkan pada tahun 2004. Memiliki ini serti fi kat
(yang sekarang diakuisisi oleh para profesional HR di sekitar dunia) sinyal untuk majikan bahwa pemegang
telah menunjukkan tingkat tinggi kompetensi dalam IHR. Tubuh pengetahuan (BOK) yang diperlukan dalam
HR global diidentifikasi melalui analisis praktek (yaitu, SDM global adalah apa yang praktisi SDM global
lakukan!) Dan pengetahuan awalnya termasuk dalam enam domain:

l manajemen SDM internasional strategis.

l efektivitas organisasi dan pengembangan karyawan.
l Global staf fi ng.
l manajemen tugas internasional.
l kompensasi global dan manfaat ts.
l hubungan karyawan internasional dan peraturan.

Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia (SHRM), (dan dunia) masyarakat AS terbesar profesional
bagi para profesional HR mengembangkan SHRM Sistem Pembelajaran global dengan bantuan dari praktisi IHR
seluruh dunia untuk menyusun tubuh pengetahuan. Sebuah analisis praktek baru-baru ini lebih dilakukan oleh HRCI
pada tahun 2007 diperbarui tubuh pengetahuan dan menunjukkan bahwa medan dari IHRM berkembang pesat.

Mempersempit sumber daya manusia kesenjangan kompetensi internasional

pergeseran besar dalam sifat pekerjaan dan organisasi membutuhkan penyesuaian kompetensi utama. Banyak
organisasi telah berfokus pada persyaratan kompetensi baru angkatan kerja mereka, tetapi beberapa telah berfokus
pada kompetensi yang dibutuhkan praktisi HR mereka. 26 Dua peneliti yang telah berfokus pada kompetensi SDM
yang Brockbank dan Ulrich. 27 enam peran yang luas mereka diperbarui HR model kompetensi identifikasi es untuk
HR, masing-masing dengan kompetensi yang sesuai. Peran-peran yang luas termasuk menjadi pengurus budaya,
manajer bakat dan desainer organisasi, seorang arsitek strategi, sekutu bisnis yang tahu bagaimana memberikan
kontribusi bagi keberhasilan keuangan dari bisnis melalui manajemen orang, pelaksana operasional yang berkaitan
dengan transaksi dan warisan layanan , dan peran senior yang yang menguasai peran lain dan, oleh karena itu,
aktivis pusat dan advokasi untuk modal manusia.
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 335

Praktek sumber daya manusia internasional baru

Tantangan baru bagi IHR adalah untuk dapat memberikan nilai tambah dalam dunia tengah (yang dari mitra
bisnis IHR) dengan mengembangkan inisiatif organisasi yang efektif menarik, mempertahankan, dan melibatkan
karyawan dalam skala global yang dapat mencapai tujuan strategis global organisasi . Tantangan ini akan
bervariasi dalam lingkup, tergantung pada jenis organisasi (misalnya, besar MNE, majikan yang relatif kecil, atau
badan usaha milik pemerintah), tapi orang-orang secara keseluruhan keberhasilan manajemen tergantung pada
pelaksanaan IHR. Nilai IHR baru berfokus pada branding organisasi sebagai tempat yang diinginkan untuk
bekerja, menyesuaikan pengaturan kerja, melibatkan karyawan, pengelolaan kinerja karyawan di seluruh dunia,
mengelola proyek lateral tim global (dan sering virtual), mengembangkan praktek-praktek IHR berkelanjutan, dan
menciptakan dan mengukur nilai.

Mengembangkan keberlanjutan sumber daya manusia internasional

Sebuah kesempatan IHR keempat untuk penciptaan nilai berkaitan dengan kemampuan untuk membuat praktek-praktek
berkelanjutan untuk jangka panjang. Savitz dan Weber menggambarkan keberlanjutan sweet spot sebagai “landasan
bersama bersama oleh kepentingan bisnis Anda (orang-orang dari pemangku kepentingan keuangan Anda) dan
kepentingan masyarakat (stakeholder keuangan non Anda).” 28 Artinya, mengacu pada kegiatan-kegiatan dan program yang
memenuhi kedua permintaan untuk hasil bottomline serta untuk kepuasan pemangku kepentingan keuangan non lainnya,
seperti karyawan dan pelanggan. Untuk IHR, keberlanjutan sweet spot adalah tempat di mana mengejar kepentingan
organisasi mulus menyatu dengan mengejar kepentingan karyawan.

Semakin, di pasar global, jatuh ke IHR profesional untuk strategis mengelola bakat manusia dan untuk memeriksa dan
memahami bagaimana untuk menjawab tantangan budaya dan manusia yang dihadapi organisasi yang sukses. Untuk
mencapai hal ini, mereka harus membangun kompetensi SDM global. Tantangan bagi IHR profesional adalah bekerja
dalam lingkungan yang cepat berubah, beradaptasi dengan cepat dengan teknologi baru dan bentuk organisasi, orang
keseimbangan dan kebutuhan organisasi, dan mendapatkan kompetensi yang diperlukan untuk menambah nilai orang,
modal manusia, dan keberhasilan keseluruhan dari organisasi.

Sumber daya manusia kerja internasional di masa depan

ayat terakhir ini memberikan ringkasan dan kesimpulan untuk bagian terakhir dari bab ini. Beberapa tahun yang lalu,
IBM disponsori studi oleh Towers Perrin untuk mengidentifikasi keterampilan yang akan diperlukan untuk IHR di
masa depan. 29 Kemampuan ini juga diidentifikasi sebagai orang-orang yang kesenjangan terluas ada di antara
kemampuan IHR saat ini dan orang-orang yang dianggap diperlukan dalam organisasi kelas dunia masa depan.
Mereka termasuk:

l Kemampuan untuk mendidik dan fl manajer lini pengaruh pada kebijakan IHR, praktek, dan

pentingnya.
336 • Kebijakan dan praktek

l Menjadi komputer dan melek teknologi, sehingga dapat membuat dan menggunakan global yang

database untuk IHR saran dan pengambilan keputusan dan untuk pengiriman seluruh dunia dari IHR layanan

transaksional.
l Mampu mengantisipasi perubahan internal dan eksternal, terutama penting untuk
ketersediaan dan menyebutkan statusnya fi kasi bakat sumber daya manusia di seluruh dunia.
l Menunjukkan kepemimpinan untuk fungsi IHR dan dalam korporasi, di
tingkat kantor pusat dan di tingkat unit bisnis.
l Berfokus pada kualitas layanan IHR dalam perusahaan.
l Mendefinisikan visi IHR masa depan dan berkomunikasi yang ke IHR
departemen dan organisasi.
l Mengembangkan pengetahuan yang luas tentang banyak fungsi IHR.

l Bersedia mengambil risiko yang tepat dalam pengembangan dan implementasi

inovatif kebijakan dan praktek IHR.
l Mampu menunjukkan dampak keuangan dari kebijakan dan praktek IHR.

Jadi, mengingat kebutuhan kemampuan ini, apa yang harus IHR masa depan lakukan? Poin-poin
berikut ini merangkum saran dan ide yang dibuat dalam bab ini (dan di seluruh buku):

l Menyewa untuk pengalaman internasional. IHR harus meyakinkan manajer dari MNE dari
pentingnya daya saing global memiliki tenaga kerja yang tahu dan mengerti bisnis internasional.
Dengan demikian, firma perlu menghargai pentingnya termasuk pengetahuan internasional dan
pengalaman sebagai kriteria dalam merekrut dan proses perekrutan.

l Membubarkan orang-orang dengan pengalaman internasional di seluruh fi rm ( termasuk di

HR). Salah satu cara untuk meningkatkan fi rm keseluruhan kompetensi bisnis internasional adalah untuk membubarkan

orang-orang yang memiliki pengetahuan global dan pengalaman di seluruh perusahaan.

l Pelajari cara merekrut dan menetapkan secara global. IHR harus mengembangkan kemampuan untuk

merekrut bakat dari seluruh dunia dan untuk menetapkan karyawan global seperti seluruh operasi global
perusahaan.
l Meningkatkan diet informasi internasional perusahaan. IHR harus mengambil peran proaktif
dalam menyediakan semua lokasi dari perusahaan dengan informasi (misalnya, majalah internasional
umum dan surat kabar) tentang tidak hanya operasi global fi rm, tapi tentang urusan global secara umum,
termasuk tindakan pemerintah dan pesaing di negara-negara di mana fi rm beroperasi.

l Melatih semua orang di lintas-budaya komunikasi, etiket, protokol, negosiasi

gaya, dan etika. Ini adalah salah satu tambahan, tapi spesifik, aspek memberikan informasi kepada tenaga
kerja tentang bisnis global. Ini adalah area kekhawatiran bahwa sangat meningkatkan kompetensi fi global
yang rm dalam menjalankan bisnis internasional.

l Pastikan tugas perkembangan internasional. IHR harus memastikan global

perusahaan memahami dan mendukung sistem yang diperlukan untuk memastikan bahwa tugas
internasional disimpan sebagai komponen utama dalam semua program pengembangan eksekutif.
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 337

l Mengejar GPHR serti fi kasi. praktisi HR yang ingin bekerja di arena global
harus mendapatkan tubuh SDM global dasar pengetahuan.
l Dan, yang paling penting, manajer IHR perlu memahami dan menghargai
pentingnya mengembangkan diri untuk lebih baik melaksanakan mandat global mereka. Hal ini termasuk
menyeluruh memahami bagaimana perusahaan membuat uang secara global dan mampu mengartikulasikan
titik IHR pandang menggunakan bahasa bisnis pada semua diskusi strategi global, mengetahui bagaimana
mengukur pengembalian global investasi dalam program IHR, mengembangkan dan menggunakan SDM global
balanced scorecard untuk mengukur kontribusi keseluruhan IHR keberhasilan global fi rm, mengembangkan
hubungan dan jaringan di seluruh perusahaan global, dan menciptakan organisasi belajar HR global, untuk
terus meningkatkan dan lebih memenuhi mengubah tantangan global.

Untuk menyimpulkan, maka, pernyataan nal fi ini: meskipun sifat yang tepat dari peran IHR masa depan masih
berkembang (dan akan terus berkembang), peran berikut kemungkinan akan menjadi salah satu peran penting yang
dilakukan oleh manajer SDM global masa depan:

l CFO untuk HR global, yaitu, benar-benar pengetahuan tentang keuangan

dampak dari program IHR.
l Global penjual manager IHR, yaitu, secara efektif mengelola vendor untuk
siapa IHR telah outsourcing fungsi administratif dan transaksional.
l Konsultan internal untuk bisnis global pada isu-isu yang berkaitan dengan perusahaan itu

manajemen pengetahuan sumber daya manusia.

l Pemimpin global untuk HR.

KESIMPULAN

Bab ini telah membahas tiga topik penting untuk profesional IHR: karyawan kesejahteraan, layanan dukungan IHR,
dan struktur baru HR global. Ketiga bidang ini tanggung jawab memainkan peran utama dalam kemampuan
mendefinisikan IHR untuk mencapai kontribusi strategis untuk sukses global MNEs'. Pertama, bab ini dijelaskan
mengapa MNEs harus memahami dan mengatasi kesehatan lokal dan internasional, keamanan, dan peraturan
keamanan dan kebutuhan dan mengembangkan program-program dan kebijakan yang melindungi angkatan kerja
global mereka di banyak lokasi mereka. Bab ini menjelaskan sifat dari masalah yang terkait dengan masalah ini, pada
umumnya, dan untuk pelancong bisnis dan assignees internasional dan keluarga mereka, khususnya, dan
menggambarkan praktik terbaik yang telah dikembangkan untuk berurusan dengan mereka, termasuk manajemen
krisis dan program.

Kedua, bab ini menggambarkan empat layanan dukungan tertentu yang IHR menyediakan untuk
perusahaan internasional. Ini termasuk penelitian IHR, sistem informasi SDM global, jasa relokasi, dan
layanan administratif khusus, seperti menyediakan
338 • Kebijakan dan praktek

terjemahan dan pelayanan ce fi dan mengembangkan informasi tentang layanan perbankan dan transportasi
lokal untuk pelancong bisnis dan assignees internasional. Dan, terakhir, bab (dan buku) berakhir dengan
deskripsi tantangan dengan sifat IHR dalam ekonomi global yang baru dan bagaimana IHR adalah mendesain
ulang dirinya dalam tanggapan terhadap tantangan ini. kompetensi IHR baru dijelaskan dan struktur organisasi
IHR baru dijelaskan.

Buku ini telah memberikan pandangan yang komprehensif tentang peran dan sifat Manajemen Sumber Daya Manusia

Internasional di perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam ekonomi global saat ini. Ini disediakan, pertama, gambaran

dari sifat bahwa ekonomi global dan dampaknya terhadap organisasi, menuju penjelasan tentang bagaimana yang memiliki

dipengaruhi perkembangan IHRM dan bagaimana ia telah memberikan kontribusi untuk bisnis internasional strategis.

Berikutnya buku menggambarkan pengaruh-pengaruh dari kebudayaan nasional, undang-undang nasional dan regulasi,

dan standar perburuhan internasional dan etika dalam pengembangan kebijakan SDM dan praktek di MNEs.

Sisa buku yang disediakan deskripsi dan analisis dari tanggung jawab utama dari IHR: pekerjaan perencanaan
kekuatan dan staf fi ng, pelatihan dan pengembangan manajemen, kompensasi dan manfaat ts, manajemen
kinerja karyawan, dan layanan dukungan dan struktur baru IHRM. Sebagai tema dari teks telah menunjuk terus,
sifat bisnis berubah dengan cepat dan ini memaksa perubahan yang cepat dalam desain dan pelaksanaan
IHRM. Tantangan besar tetapi peluang besar. Mudah-mudahan, teks ini telah memberikan pengetahuan dan
inspirasi untuk memenuhi tantangan tersebut dan untuk mengambil keuntungan dari peluang-peluang tersebut.
Sebagai tantangan terpenuhi dan manajer IHR mengembangkan kompetensi SDM global mereka,
perusahaan-perusahaan multinasional akan fi nd sendiri mengembangkan kemampuan IHR kelas dunia dengan
karakteristik ini:

l Responsif terhadap pasar yang sangat kompetitif dan struktur bisnis global.
l Terkait erat dengan rencana strategis bisnis global.
l Bersama-sama dipahami dan dilaksanakan oleh garis dan manajer SDM internasional dalam

kemitraan yang setara.

l Berfokus pada kualitas global, layanan pelanggan, produktivitas, keterlibatan karyawan,
kerja sama tim, dan tenaga kerja fleksibilitas dalam semua operasi perusahaan di seluruh dunia.

Hanya ketika seperti terintegrasi, responsif, dan diterima IHRM dikembangkan akan IHRM mencapai
potensinya dan mengambil tempat yang selayaknya dalam pengelolaan perusahaan saat ini sukses global.

PERTANYAAN-PERTANYAAN DISKUSI GUIDED

1 Apa yang membuat kesehatan dan keselamatan program pengelolaan karyawan di seluruh dunia

sehingga sulit?
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 339

2 Mengapa program keseimbangan keluarga yang ramah dan kehidupan kerja menjadi begitu penting?

3 Jelaskan jenis kesehatan, keselamatan, dan masalah keamanan yang internasional

karyawan menemukan dan merancang program manajemen krisis untuk menangani mereka.

4 Mengapa merancang dan menerapkan sistem informasi sumber daya manusia global sehingga
sulit? Apa jenis masalah perlu diatasi?

Tindakan 5 Apa yang akan Anda sarankan untuk manajer HR untuk meningkatkan mereka

profesionalisme dan kompetensi dalam menangani isu-isu HR global?

Vignette 9.1 HR STRATEGI IMPLEMENTASI

BERAKSI

balanced scorecard di Pliva (anggota dari Grup Barr)

Didirikan pada tahun 1929, Pliva adalah perusahaan farmasi generik berbasis di Zagreb, Kroasia. Pliva
beroperasi di lebih dari tiga puluh pasar di seluruh dunia dengan akar yang kuat di Eropa Tengah dan
Timur. Selama hampir empat puluh tahun sejak pertama persetujuan Federal Drug Administration,
perusahaan telah memiliki sejarah yang kuat dalam kualitas yang sangat menuntut dan ketat dan
lingkungan peraturan Amerika Serikat dan Eropa Barat. Pliva mengembangkan, memproduksi dan
memasarkan kedua bentuk sediaan produk farmasi fi nal generik dan bahan farmasi aktif (API), dengan
produk mulai dari over-the-counter, komoditas untuk obat generik nilai tambah, biosimilars dan
sitostatika. Pada tahun 2006, Barr Pharmaceuticals (perusahaan induk AS yang beroperasi melalui anak
perusahaan utamanya) diperoleh Pliva dan dianggap kantor pusat untuk operasi Eropa,

Sebelum akuisisi, dewan manajemen di Pliva terlibat dalam proses penetapan tujuan tiga tahun. Gol
ditetapkan pada tingkat perusahaan untuk Pliva Group, Pemasaran dan Penjualan (M & S), Penelitian dan
Pengembangan (R & D), Produk Global Supply (GPS), Kualitas dan semua fungsi dukungan perusahaan.
tujuan dan target ini kemudian mengalir melalui perusahaan, mencapai sekitar 100 unit organisasi di tingkat
manajemen senior. Grup Pengendalian dan Keuangan menetapkan target untuk langkah-langkah finansial
berdasarkan rencana keuangan disetujui. target lainnya ditetapkan di tingkat perusahaan. Tujuan dan target
yang tidak secara eksplisit mengalir lebih bawah dalam organisasi di bawah unit organisasi. Pengalaman
mengajarkan bahwa menetapkan tujuan dan target di level tersebut dianggap terlalu birokratis. Tugas dapat
dengan cepat menjadi usang selama tahun karena kecepatan perkembangan dalam Pliva. Karyawan di unit
organisasi-tingkat yang lebih rendah terikat dengan tujuan dan sasaran yang pertama unit organisasi tingkat
atas, dengan
340 • Kebijakan dan praktek

gol tambahan dan sasaran yang mendukung nilai-nilai Pliva kerja tim dan berbagi
pengetahuan.

Balanced Scorecard (BSC) format, alat yang mengintegrasikan strategi dengan operasi, digunakan untuk
menetapkan tujuan kinerja jangka pendek yang mencerminkan strategi jangka panjang. Balanced scorecard
berfokus pada yang dipilih indikator kinerja utama (KPI) untuk memastikan pencapaian tujuan jangka panjang. Ini
juga digunakan sebagai link untuk kinerja tim antara unit organisasi dan sistem reward.

Alat pelaporan Balanced Scorecard termasuk tujuan, risiko untuk tujuan ll ful fi, bagaimana kemajuan diukur,
dibutuhkan tingkat kinerja, dan proyek-proyek yang diperlukan untuk mencapai tujuan di seluruh lima seimbang
perspektif scorecard: keuangan (? Apa fi tujuan keuangan harus dicapai), pelanggan (apa nilai kita harus
memberikan kepada pelanggan?), proses (di mana proses bisnis harus kita unggul?), inovasi (apa yang harus kita
lakukan secara berbeda?) dan orang-orang (apa keterampilan dan sistem yang orang kita butuhkan?).

Dipimpin oleh Johan Swarts, direktur eksekutif Global HR, Sumber Daya Manusia juga terlibat dalam proses
pemikiran strategis tiga langkah:

l Apa pernyataan strategi-strategi perusahaan?

l Apa tujuan strategis SDM untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan (strategi
peta) dari fi ve perspektif (keuangan, pelanggan, proses internal, inovasi, dan
orang-orang)?
l Apa rencana operasional HR untuk mencapai HR tujuan-KPI, target,
resiko yang terlibat dan mendukung proyek-proyek?

Peta strategi SDM (Gambar 9.1) menggambarkan bagaimana berbagai peran HR mendukung fi ve perspektif
balanced scorecard berkaitan dengan suatu spesifik Pliva pernyataan strategis yang bertujuan untuk meningkatkan
profitabilitas melalui integrasi vertikal.

Hasil balanced scorecard dilaporkan dalam pertemuan manajemen setelah setiap hasil kuartal. Setiap scorecard

“pemilik” melaporkan aktual vs rencana per masing-masing ukuran serta penyimpangan atau menyebabkan harus

dijelaskan. Pliva mengembangkan perangkat lunak sendiri untuk standar yang seimbang pelaporan scorecard on line.

balanced scorecard juga tergabung dalam manajemen kinerja dan penghargaan sistem untuk memperkuat fokus pada

Pliva kelompok dan hasil bisnis, untuk menghargai untuk mencapai tujuan strategis dan hasil bisnis yang direncanakan

sebagaimana diatur dalam kartu skor, dan untuk menghargai untuk hidup nilai-nilai Pliva dan prinsip-prinsip operasi .

Rumus bonus adalah: Cb * Ib Target bonus. Faktor Cb adalah campuran antara Pliva kelompok EBIT, lini
bisnis, dan hasil unit organisasi (seimbang scorecard) dan faktor Ib adalah campuran antara bagaimana
karyawan memberikan kontribusi untuk / nya berlaku unit organisasi tujuan / target dan / nya perilaku dalam
jangka menjadi panutan menuju hidup nilai-nilai dan prinsip-prinsip Pliva operasi.
 The kesejahteraan tenaga kerja global yang • 341

Untuk menciptakan nilai

Untuk membangun perusahaan bagi perusahaan
Untuk mencapai efisiensi SDM
kemampuan

Strategic Partner Bisnis Juara Karyawan Change Agent Ahli Administrasi

Untuk mendukung
Mempertahankan orang-orang kunci tinggi kolaboratif Pastikan R jelas & R
Menarik dan mengembangkan Membangun atau
prestasi seluruh fungsi dan
bakat-bakat baru memperoleh kompetensi kunci
budaya geografi

Pastikan lintas Pastikan proses SDM

suksesi manajemen fungsional umum dan kebijakan
fokus dan upaya pengembangan di seluruh kelompok
rekrutmen
pelanggan Financials

kompetensi

PLC: menerapkan
perbaikan bakat
PLC: memulai lokakarya sekitar proses NPD dan plica nilai-nilai prinsip-prinsip / operasi
program
internal
proses

Meningkatkan HR pengetahuan Meningkatkan pengetahuan SDM dan

tentang proses NPD keterampilan dalam geografi baru
Inovasi

Gambar 9.1 manusia peta strategi sumber daya Pliva ini

Pembelajaran dan
pengembangan

Pada Pliva, HR merupakan bagian integral dari pengembangan strategi dan implementasi. Peta
strategi SDM memandu kegiatan tim HR sejalan dengan tujuan perusahaan dan memberikan
kesempatan yang benar untuk kemitraan bisnis.

pertanyaan

1 Bagaimana HR di Pliva selaras dengan strategi perusahaan?

2 Bagaimana rumus bonus di Pliva mendukung upaya balanced scorecard? 3 Apa dampak dari akuisisi

Barr dari Pliva pada perencanaan strategis dan

Proses balanced scorecard?

Sumber Claus, L. (2007), “HR global dalam Aksi sketsa,” Willamette University,
www.willamette.edu/agsm/global_hr.
 Catatan

Bagian I Pengantar manajemen sumber daya manusia internasional: konteks

1 Globalisasi manajemen resouce manusia

1 Ada banyak buku dan artikel yang ditulis tentang globalisasi dan dampaknya.
Berikut adalah hanya beberapa dari referensi ini: Bhagwati, J. (2004), Dalam Pertahanan Globalisasi,
Oxford / New York: Oxford University Press; Fernandez, F. (2005), Globalisasi dan Manajemen Sumber
Daya Manusia: Beradaptasi Praktek PBB Sukses untuk Sektor Publik dan Swasta, New York: HNB
Penerbitan; Friedman, TL (1999), Lexus dan Olive Tree: Globalisasi Memahami, New York: Farar Straus
dan Giroux; Friedman,
TL (2005), Dunia adalah Flat: Sebuah Sejarah Singkat Dua puluh pertama Century, New York: Farar Straus dan
Giroux; Greider, W. (1997), Satu Dunia, Siap atau Tidak: The Manic Logic Kapitalisme Global, New York: Simon dan
Schuster; Micklethwait, J. dan Wooldridge,
A. (2000), A Perfect Future: Tantangan dan tersembunyi Janji Globalisasi,
New York: Crown Bisnis; Rosenberg, J. (2000), Follies Teori Globalisasi,
London / New York: Verso; Steger, MB (2003), Globalisasi: A Very Singkat Pendahuluan,
New York: Oxford University Press; Stiglitz, JE (2002, 2003), Globalisasi dan Discontents nya, New York:
Norton; dan Yergin, D. dan Stanislaw, J. (1998, 2002),
Komandan Heights: The Battle for Ekonomi Dunia, New York: Simon dan Schuster / Touchstone.

2 Friedman (2005) Prestowitz, C. (2005), Tiga Miliar Kapitalis Baru, New York:
Buku dasar.
3 Sebagai contoh, Kuruvilla, S., Frenkel, S., dan Peetz, D. (2003), perusahaan multinasional sebagai diffusers terbaik
praktek di HRM / LR di negara-negara berkembang, di WM Cooke (ed.), Perusahaan multinasional dan
Strategi global Sumber Daya Manusia, Westport, CT: Kuorum Books, pp 167-199.. 4 Friedman (1999).

5 Konferensi PBB tentang Perdagangan dan Pembangunan (UNCTAD), Investasi dunia

Laporkan 2005, New York: United Nations; dan www.unctad.org/wir. 6 Lihat, misalnya, Wilson, D. dan
Purushothaman, R. (2003), Bermimpi dengan BRICs:
Jalan ke 2050, Global Economics Paper 99, New York: Goldman Sachs. 7 Data yang diterbitkan oleh Dealogic, seperti yang
dilaporkan dalam Cauchi, M. (2006), wheelin', dealin' hit baru
tinggi, Boulder Kamera harian, November 18: 8B; CIA World Factbook ( 2006), diambil dari http:
//www.photius.com.ranking/economy. 8 CIA World Factbook ( 2006),
http://www.cia.gov/cia/publications/factbook; Bank Dunia:
http://www.worldbank.org/WEBSITE/EXTERNAL/DATASTATISTICS; Biro Analisis Ekonomi, Departemen
Perdagangan AS: http://www.bea.gov/national/xls/gdplev.xls.
 Catatan • 343

9 fortune ( 2006), The Nasib Global 500, 24 Juli: 91-96. 10 Minggu Bisnis ( 2004), global 1000, 24 Juli:
www.businessweek.com. 11 Forbes ( 2006), Global 2000, 17 April: www.forbes.com. 12 Waktu keuangan ( 2006),
Global 500, Juni 10: www.ft.com. 13 fortune ( 2006), kekuatan global 50, 16 Oktober: 191-192. 14 Simon, H.
(1996), Champions tersembunyi: Pelajaran dari 500 Terbaik di Dunia diketahui

perusahaan, Boston, MA: Harvard Business School Press.

15 Lihat referensi pada globalisasi dalam catatan 1. Juga: Davis, S. dan Meyer, C. (1998), Mengaburkan:
The Speed ​of Change di Ekonomi Connected, Membaca, MA: Perseus Books; Enriquez,
J. (2000, 2001), Sebagai Masa Depan Catches Anda, New York: Crown Bisnis; Evans, P., Pucik, V., dan Barsoux,
J.-L. (2002), Tantangan Global: Kerangka untuk Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, New York:
McGraw-Hill Irwin; Lawrence, P. (2002),
Perubahan Permainan: Bagaimana Hari Global Tren Membentuk Perusahaan Besok,
London / Sterling, VA: Kogan Page; Marquardt, MJ (1999), The Gobal Keuntungan: Bagaimana Organisasi
kelas dunia Meningkatkan Kinerja melalui Globalisasi, Houston, TX: Teluk Penerbitan; dan Thurow, L. (2003), Keberuntungan
nikmat Bold, New York: HarperCollins.

16 Thompson, AA, Jr dan Strickland, AJ, III (1998), Manajemen Strategis: Konsep
dan Kasus, New York: McGraw-Hill.
17 Bartlett, C. (1983), Bagaimana organisasi multinasional berkembang, Jurnal Bisnis
Strategi, musim panas: 10-32; Beechler, S., Bhatt, B. dan Nath, R. (1986), Hubungan antara proses
perencanaan strategis global dan fungsi manajemen sumber daya manusia, Perencanaan Sumber Daya
Manusia 9 (1): 9-23; Fadel, JJ dan Petti, M. (2001), dasar-dasar kebijakan Internasional, di Albrecht, MH (ed.), International
HRM, Oxford: Blackwell, 76-79; Harzing, AH (2004), Strategi dan struktur di perusahaan multinasional, di
Harzing, AH dan Ruysseveldt, JV (eds), Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional ( 2nd ed), London:
Sage, 33-64; Pucik, V. dan Evans, P. (2004),

Orang Strategi untuk MNEs, London: Routledge; Tung, RL (1984), manajemen strategis sumber daya manusia di
perusahaan multinasional, Manajemen Sumber Daya Manusia, 23: 129-143; dan Walker, JW (2001), Apakah kita
global yang belum? di Albrecht,
MH (ed.), International HRM, Oxford: Blackwell.
18 Calof, J. dan Beamish, P. (1994), Sikap yang benar untuk sukses internasional, Bisnis
Triwulanan, 59 (1): 105-110; Kobrin, SJ (1994), Apakah ada hubungan antara pola pikir geosentris dan
strategi multinasional? Jurnal Studi Bisnis Internasional,
25 (3): 493-511; Perlmutter, HV (1969), Evolusi berliku-liku dari perusahaan multinasional, Columbia
Jurnal Dunia Bisnis ( Januari-Februari): 9-18; Perlmutter,
HV dan Heenan, DA (1974), Bagaimana multinasional harus manajer puncak Anda menjadi?
Ulasan Bisnis Harvard, 6: 121-132.
19 Gupta, AK dan Govindarajan, V. (2002), Budidaya pola pikir global, Akademi
Manajemen Executive, 16 (1): 116-126; Kedia, BL dan Mukherji, A. (1999), manajer global:
Mengembangkan pola pikir untuk daya saing global, Jurnal Bisnis Dunia
34 (3): 230-251.
20 Stroh, LK dan Caligiuri, PM (1998), sumber Strategis manusia: Sebuah sumber baru untuk
keunggulan kompetitif di arena global, International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 9 (1):
1-17.
21 Setidaknya satu teks yang telah ditulis berfokus pada praktik HR global salah satu dari ini
organisasi: Fernandez, F. (2005), Globalisasi dan Manajemen Sumber Daya Manusia: Beradaptasi Praktek
PBB Sukses untuk Sektor Publik dan Swasta, New York: HNB Publishing. 22 Ibid. 47. 23 Minggu Bisnis ( 2006),
Muncul raksasa, 31 Juli: 41-49. 24 Fernandez (2005).
344 • Catatan

25 Diadaptasi dari Dowling, PJ (1988), International dan domestik personil / sumber daya manusia
manajemen: Persamaan dan perbedaan, di Schuler, RS, Youngblood, SA dan Huber, VL (eds) Bacaan di
Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia, St Paul, MN: West, pp 456-462..

26 Claus, L. (1998), Peran manajemen sumber daya manusia internasional dalam memimpin
perusahaan dari dalam negeri ke budaya perusahaan global, Pengembangan Sumber Daya Manusia Internasional, 1
(3): 309-326; Hendry, C. (1994), Strategi Sumber Daya Manusia untuk Pertumbuhan International, London:
Routledge, khususnya pasal 1; Perkins, SJ dan Shortland, SM (2006), Manajemen Strategis Internasional Sumber
Daya Manusia,
London / Philadelphia: Kogan Page; dan Vance, CM dan Paik, Y. (2006), Mengelola kekuatan Global Work:
Tantangan dan Peluang di Sumber Daya Manusia Internasional, Manajemen, New York: Sharpe. 27 Claus
(1998).

28 Adler, N. dan Ghadar, F. (1990), manajemen sumber daya manusia Strategis: A global yang
perspektif, di Pieper, R. (ed.), Manajemen Sumber Daya Manusia: Sebuah Perbandingan Internasional, Berlin:
de Gruyter.
29 Ungkapan “tiba-tiba global” diciptakan oleh praktisi SDM global Lance Richards. 30 Lihat, misalnya, Doz, Y. dan
Prahalad, CK (1986), berbagai Terkendali: Sebuah tantangan untuk
manajemen sumber daya manusia di MNC, Manajemen Sumber Daya Manusia, 25 (1): 55-71; Evans, PAL, Lank, E.
dan Farquhar, A. (1989), Managing sumber daya manusia dalam perusahaan internasional: Pelajaran dari praktek, di
Evans, PAL, Doz, Y. dan Laurant, A. (eds), Manajemen Sumber Daya Manusia di Perusahaan International, London:
Macmillan; Evans,
PAL dan Doz, Y. (1989), Organisasi dualistik, di Evans, et al. ( eds) Manajemen Sumber Daya Manusia di
Perusahaan International, London: Macmillan; Evans, PAL, Pucik,
V., dan Barsoux, J.-L. (2002), Tantangan Global: Kerangka untuk Manajemen Sumber Daya Manusia
Internasional, New York: McGraw-Hill Irwin; Halley, J. (1999), Lokalisasi sebagai respon etis untuk
internasionalisasi, di Brewster, C dan Harris, H. (eds), International HRM, London: Routledge; Hendry (1994);
Perkins dan Shortland (2006); dan Sparrow, P., Brewster, C., dan Harris, H. (2004), Mengglobal Manajemen
Sumber Daya Manusia, London: Routledge.

31 Laurent, A. (1986), The puzzle lintas-budaya manajemen sumber daya manusia internasional,
Manajemen Sumber Daya Manusia, 25 (1): 97.
32 Taylor, W. (1991), Logika bisnis global: Wawancara dengan ABB Percy Barnevik,
Ulasan Bisnis Harvard, Maret-April: 92. 33 Lorange, P. dan Vancil, R. (1977), Perencanaan Strategis
Sistem, Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.
34 Arthur Andersen (2000), The globalisasi sumber daya manusia: Sebuah studi benchmarking,
Praktek Consulting Human Capital: penulis.
35 Lihat, misalnya, Cheng, JL dan Cooper, D. (2003), Pendekatan konteks strategis untuk
penelitian manajemen sumber daya manusia internasional: Menuju integrasi yang lebih besar dari teori dan
praktek, di Rugman, AM (ed.), Kepemimpinan dalam Pendidikan Internasional Bisnis dan Penelitian, London:
Elsevier Science / JAI Tekan; Fenwick, M. (2005), Memperluas penelitian manajemen sumber daya manusia
strategis internasional dan pedagogi ke non-pro fi t multinasional, International Journal of Manajemen Sumber Daya
Manusia, 16 (4): 497-512; Gupta, AK dan Govindarajan, V. (2001), Konversi kehadiran global menjadi keunggulan
kompetitif global, Akademi Manajemen Eksekutif, 15 (2): 45-58; Milliman, J., Von Glinow, MA, dan Nathan, M.
(1991), siklus hidup Organisasi dan manajemen sumber daya manusia internasional strategis dalam perusahaan
multinasional: Implikasi teori keselarasan, Academy of Management Review, 16 (2): 318-339; Perkins dan Shortland
(2006); Schuler, RS, Budhwar, PS, dan Florkowski, GW (2002), manajemen sumber daya manusia Internasional:
Ulasan dan kritik, International Journal of Ulasan Manajemen, 4 (1): 41-70; Schuler, RS, Dowling, PJ, dan De Cieri,
H. (1993), Sebuah kerangka integratif dari manajemen sumber daya manusia internasional strategis,
 Catatan • 345

Jurnal Manajemen, 19 (2): 419-459; Schuler, RS dan Tarique, I. (2007), International HRM: Sebuah perspektif
Amerika Utara, update tematik dan saran untuk penelitian masa depan, International Journal of Manajemen
Sumber Daya Manusia, 18 (5): 717-744; Stroh, LK dan Caliguiri, PM (1998), sumber Strategis manusia: Sebuah
sumber baru untuk keunggulan kompetitif di arena global, International Journal of Manajemen Sumber Daya
Manusia, 9 (1): 1-17; Takeda, M. dan Helms, MM (2007), The pengaruh identitas manajemen sumber daya
manusia pada tujuan strategis dalam perusahaan multinasional,

International Journal of Pembangunan dan Manajemen Sumber Daya Manusia, 7 (2): 139-160; dan Taylor, S.,
Beechler, S., Najjar, M. dan Ghosh, BC (1998), A uji parsial dari model manajemen sumber daya manusia
internasional strategis, Kemajuan dalam Manajemen Perbandingan Internasional, 12: 207-236.

36 Beechler, S., Bird, A. dan Raghuram, S. (1993), Menghubungkan strategi bisnis dan manusia
praktek manajemen sumber daya di perusahaan multinasional: Sebuah kerangka teoritis,
Kemajuan dalam Manajemen Perbandingan Internasional, 8: 199-215; Hannon, JM, Huang,
I.-C. dan Jaw, B.-S. (1995), strategi sumber daya manusia Internasional dan penentu nya: Kasus anak
perusahaan di Taiwan, Jurnal Studi Bisnis Internasional, kuartal ketiga: 531-554; Harris, H. dan Holden, L. (2001),
Antara otonomi dan kontrol: manajer Expatriate dan manajemen sumber daya manusia internasional strategis di
UKM, Thunderbird
International Business Review, 43 (1): 77-100; Kobrin, SJ (1994), Apakah ada hubungan antara geosentris pola
pikir dan strategi multinasional? Jurnal Studi Bisnis Internasional, 25 (3): 493-511; Lei, D., Slocum, JW, Jr dan
Slater, RW (1990), strategi dan reward global sistem: Peran kunci dari pengembangan manajemen dan budaya
perusahaan, Dinamika organisasi, 18: 63-77; Rosenzweig, PM dan Nohria, N. (1994), Dalam pengaruh-pengaruh
pada praktek manajemen sumber daya manusia di perusahaan multinasional, Jurnal Studi Bisnis Internasional, kuartal
kedua: 229-251; Sheridan, WR dan Hansen,

PT (1996), Menghubungkan bisnis dan kompensasi ekspatriat strategi internasional, ACA Journal, 5 (2): 66-79.

37 Caliguiri, PM dan Stroh, LK (1995), strategi manajemen perusahaan Multinasional

dan praktik sumber daya manusia internasional: Membawa HR internasional untuk garis bawah,
International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 6 (3): 494-507; Milligan et al.
(1991); Pucik, V. dan Evans, P. (2004), Orang Strategi untuk MNEs, London: Routledge; Stroh dan Caliguiri
(1998).
38 Yip, GS, Johansson, JK dan Ross, J. (1997), Pengaruh kebangsaan pada strategi global,
Manajemen Internasional Ulasan, 37 (4): 365-385. 39 Lihat, misalnya, Perkins dan Shortland (2006) 40 Evans et al. ( 2002);
dan Sparrow et al. ( 2004). 41 Perkins dan Shortland (2006); Burung gereja et al. ( 2004); Reynolds, C. (2000) Masa depan
kompensasi global dan manfaat ts, di C. Reynolds (ed.), 2000 Panduan Global Kompensasi dan Bene ts fi, San Diego,
CA: Harcourt; Tichy, NM (1988) Mengatur agenda manajemen sumber daya manusia global untuk tahun 1990-an, Manajemen
Sumber Daya Manusia,

27: 1-18; dan Vance dan Paik (2006). 42 Fernandez

(2005); dan Vance dan Paik (2006).

2 Membuat organisasi internasional: strategi dan struktur

1 Bartlett, CA dan Ghoshal, S. (1998), Mengelola di Borders: The Transnasional

Larutan, 2d ed, Boston, MA:. Harvard Business School Press; Evans, P., Pucik, V. dan Barsoux, J.-L.
(2002), Tantangan Global: Kerangka untuk Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, New York:
McGraw-Hill; Galbraith, JR (1998), Penataan organisasi global, di Mohaman, SA, Galbraith, JR dan
Lawler, EE III (eds),
Organisasi besok: Kerajinan Kemampuan Winning di Dunia Dinamis, San Francisco: Jossey Bass;
Galbraith, JR (2000), Merancang Global Corporation,
346 • Catatan

San Francisco: Jossey Bass; Galbraith, JR (2001), organisasi Bangunan di sekitar pelanggan global, Ivey
Business Journal, 66 (1); Lane, HW, DiStefano, JJ dan Maznevski, M. L (2006), Perilaku Manajemen
Internasional, Edisi ke-5, Oxford:. Blackwell Publishing.

2 Friedman, TL (2005), Dunia itu datar, New York: Farrar Straus dan Giroux; Gupta,
AK dan Govindarajan, V. (2002), Budidaya pola pikir global, Akademi Manajemen Eksekutif, 16 (1): 116-126;
Moore, K. (2003), manajer global yang besar, Di Dewan, Mei-Juni: 40-44.

3 Istilah “tiba-tiba global” diperkenalkan oleh Lance Richards dan digunakan di sini dengan nya
izin.
4 Gupta, AK dan Govindarajan, V. (2001), Konversi kehadiran global ke dalam dunia
keunggulan kompetitif, Akademi Manajemen Eksekutif, 15 (2): 45-58. 5 Bartlett dan Ghoshal, S.
(1998); Harzing, A.-W. (2000), Analisis empiris dan
perluasan dari Bartlett dan Ghoshal tipologi perusahaan multinasional, Jurnal Studi Bisnis
Internasional, 31 (1): 101-120. 6 Bartlett dan Ghoshal (1998).

7 Ada ringkasan yang baik dari masalah ini di Segal-Horn, S. dan Faulkner, D. (1999),
Dinamika Strategi Internasional, London: International Thomson; dan di Galbraith (2000).

8 Sebagai contoh, L. Claus adalah fi nding bahwa setidaknya sepertiga dari peserta di SHRM ini
program pelatihan untuk ujian GPHR mereka adalah manajer SDM dalam negeri berusaha untuk meningkatkan kompetensi IHR
mereka.
9 Bartlett dan Ghoshal (1998); dan Kalori, R., Atamer, T., Nunes, P. et al. ( 2000), Itu
Dinamika Kompetisi Internasional, London / New York: Simon dan Schuster. 10 Main, J. (1989),
Bagaimana untuk pergi global dan mengapa, Nasib, Agustus 28: 70. 11 Bartlett dan Ghoshal (1989). 12
Segal-Horn dan Faulkner (1999). 13 Bartlett, CA dan Ghoshal, S. (1998), op. cit. 14 Palmisano, SJ (2006),
Perusahaan Multinasional harus digantikan, Waktu keuangan,

12 Jun: 19.
15 Lihat, misalnya, Lapid, K. (2006), Outsourcing dan offshoring di bawah Gernal
Persetujuan Perdagangan Jasa, Journal of World Trade, 40 (2): 431-364; Robinson, M. dan Kalakota, R.
(2005), Offshore Outsourcing: Model Bisnis, ROI dan Best Practices,
2d ed, Alpharetta, GA:. Mivar Tekan; dan Robinson, M., Kalakota, R. dan Sharma, S. (2006), Outsourcing global:
Pelaksana sebuah Onshore, Nearshore atau Strategi lepas pantai,
Alpharetta, GA: Mivar Press.
16 “outsourcing-apa Outsourcing?” Diambil dari www.sourcingmag.com,
12 November 2006.
17 Definisi diambil dari http://en.wikipedia.org dan www.investordictionary.com. Lihat
juga, Blinder, AE (2006), Offshoring: Revolusi industri berikutnya? Urusan luar negeri, 85 (2): 113-128; Erber, G.
dan Sayed-Ahmed, A. (2005), Offshore outsourcing-A pergeseran global dalam industri TI ini, Intereconomics, 40
(2): 100-112; dan Friedman, TL (2005), Dunia adalah Flat: Sebuah Sejarah Singkat Dua puluh pertama Century, New
York: Farrar Straus dan Giroux.

18 Schramm, J. (2004), Offshoring, Visions tempat kerja: Menjelajahi Masa Depan Kerja,
Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia Penelitian 2. 19 Ibid.

20 Robinson, M. dan Kalakota, R. (2005), op cit.

21 Cauchi, M. (2006), wheelin', dealin' hit tinggi, Boulder Kamera harian, November 18: 8B. 22 Schuler, RS,
Jackson, SE dan Luo, Y. (2004), Mengelola Sumber Daya Manusia di silang
Aliansi perbatasan, London / New York: Routledge.
23 Shenkar, O. dan Zeira, Y. (1987), manajemen sumber daya manusia di sendi internasional
usaha: Arah untuk penelitian, Academy of Management Review, 12 (3): 547.
 Catatan • 347

24 Cyr, DJ (1995), Resource Tantangan Manusia Internasional Joint Ventures,

Westport, CT: Quorum Books; Schuler, RS, Jackson, SE dan Luo, Y. (2004),
Mengelola Sumber Daya Manusia di Aliansi lintas batas, London / New York: Routledge. 25 Cyr (1995), 116.

26 Lawson, S. (2006), Verizon dan MCI dekat merger, InfoWorld, Januari 2006; “Thriving
pada Chaos,”seminar (tentu saja notebook), Track Karir Seminar, disajikan di San Diego, CA (1990); dan
Wikipedia: MCI Inc., http://en.wikipedia.org/wiki/WorldCom (diambil 10 Agustus 2007). 27 “Thriving on Chaos,”
21.

28 Ada banyak sumber informasi tentang maquiladoras, tapi di sini ada tiga dari
internet yang menyediakan informasi dasar yang digunakan untuk mengembangkan bagian ini (semua diambil 25 Juli 2007):
http://www.mexconnect.com/business/mex2000maquiladora2.html; http://www.gao.gov/new.items/d03891.pdf (GAO Juli 2003
laporan kepada Kongres: “Perdagangan Internasional: Meksiko Maquiladora Penurunan Mempengaruhi AS-Meksiko
Komunitas Perbatasan dan Perdagangan)”; http://www.madeinmexicoinc.com/FAQs.htm. 29 McKinsey & Co, Coopers &
Lybrand, dan American Management Association, melaporkan

di Marks, ML (1997), Dari Kekacauan ke Triumph: Hidup Baru setelah Merger, Akuisisi, dan Aliansi, New
York: Lexington Books.
30 Dilaporkan di Bates, S. (2002), beberapa aliansi bisnis sukses, laporan mengungkapkan, di Executive
Brie fi ng, HR Magazine, Mei: 12. 31
Schuler et al. ( 2004).
32 Beard, M., dikutip dalam Bourne, SR (1996), Merger penderitaan, Colorado Bisnis,
Oktober: 82.
33 Ada banyak publikasi tentang merger dan akuisisi, usaha patungan, dan
kemitraan. Berikut adalah beberapa dari mereka: Charman, A. (1999), Merger global dan Akuisisi: Sumber Daya
Tantangan Manusia, Fokus Kertas, Alexandria, VA: Lembaga Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional,
Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia; Clemente, MN dan Greenspan, DS (1998), Menang di
Merger dan Akuisisi: Panduan Pasar berfokus Perencanaan dan Integrasi, New York: Wiley; Clemente,

MN dan Greenspan, DS (1999), Memberdayakan Sumber Daya Manusia di Merger dan Akuisisi Proses:
Panduan untuk Profesional HR di Area Key dari M & A Perencanaan dan Integrasi, Glen Rock, NJ: Clement
Greenspan; Coffey, J., Garrow, V. dan Holbeche, L. (2002), Menuai Bene ts fi dari Merger dan Akuisisi: In
Search of the Golden Fleece,
Oxford: Butterworth Heinemann; Galpin, TJ dan Herndon, M. (2000), Panduan Lengkap untuk Merger dan
Akuisisi: Proses Alat untuk Mendukung M & A Integrasi di Setiap Level, San Francisco: Jossey Bass;
Gertsen, MC, Siderberg, A.-M. dan Torp, JE (eds) (1998), Dimensi budaya Merger dan Akuisisi International, Berlin:
de Gruyter; Lajoux, AR dan Elson, CM (2000), The Art of Merger dan Akuisisi Due Diligence,

New York: McGraw-Hill; Marks, ML dan Mirvis, PH (2000), Managing merger, akuisisi, dan aliansi: Membuat
struktur transisi yang efektif, Dinamika organisasi, musim dingin: 35-47; Morosim, P. (1998), Perbedaan
budaya: Strategi Efektif dan Pelaksanaan di Budaya di Aliansi Perusahaan Global, Oxford: Pergamon
Tekan; Rails,
JG, Jr dan Webb, KA (1999), Mengelola Chaos of Merger dan Akuisisi: Bagaimana Rencana, Negosiasi,
dan Melaksanakan Aliansi dan Kemitraan di Dunia Complex,
Houston, TX: Cashman Dudley; Schmidt, JA (ed.) (2002), Membuat Merger Kerja: Strategis Pentingnya
People, Alexandria, VA: Towers Perrin dan Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia; Schuler,
RS dan Jackson, SE (2001), masalah SDM dan kegiatan merger dan akuisisi, Eropa Manajemen Journal, 19
(3): 239-253; dan Sherman, AJ dan Hart, MA (2006), Merger dan Akuisisi dari A sampai Z, New York:
AMACOM.

34 Ohmae, K. (1989), Logika global aliansi strategis, Ulasan Bisnis Harvard,

Maret-April: 143.
348 • Catatan

35 Berry, JW (1980), Akulturasi sebagai varietas adaptasi, di Padilla, AM (ed.),

Teori Akulturasi, Model dan Beberapa Temuan Baru, Boulder, CO: Westview Tekan; Gertsen, MC,
Siderberg, AM dan Torp, JE (1998), pendekatan yang berbeda dengan pemahaman budaya dalam
merger dan akuisisi, di Gertsen et al.
36 Galbraith (1998). 37 Evans et al. ( 2002); Bartlett dan Ghoshal (1998); Galbraith
(2000). 38 Evans et al. ( 2002); Galbraith (2000). 39 Galbraith (2000) 1.

40 Galbraith (2000); Greenwood, R., Rose, T., Brown, JL, Cooper, DJ dan Hinings, B.
(1999), Manajemen global layanan profesional: contoh akuntansi, di Clegg, SR, Ibarra-colado, E. dan
Bueno-Rodriquez (eds), Global Management: Teori Universal dan Realitas lokal, London: Sage
Publications. 41 Bartlett, C., Doz, Y. dan Hedlund, G. (1990), Pengantar, di Bartlett, C., Doz, Y. dan

Hedlund, G. (eds), Mengelola Kantor Global, London: Routledge, 1 42 Misalnya, Bartlett dan
Ghoshal (1998); Johansson, JK dan Yip, GS (1995),
Pemanfaatan potensi globalisasi: US dan strategi Jepang, Strategis Manajemen Journal, Oktober:
579-601; dan Porter, ME (1986), Persaingan di industri global yang: (ed.) Sebuah kerangka konseptual, di
Porter, ME, Persaingan di Global Industries, Boston, MA: Harvard University Press. 43 Misalnya, Aharoni, Y.
(ed.) (1993), Koalisi dan Persaingan: Globalisasi

Layanan Profesional Bisnis, New York: Routledge; Giarini, D. (ed.) (1987), Emerging Jasa Ekonomi, Oxford:
Pergamon Tekan; dan Schmenner, RW (1986), Bagaimana dapat layanan bisnis bertahan hidup dan berkembang? Sloan
Management Review, musim semi: 21-31. 44 Aharoni (1993); Fladmore-Lindquist, K. (1993), Dampak tawar-menawar
dan negosiasi
pada globalisasi layanan profesional fi rms, di Aharoni (1993). 45 Misalnya, Morrison, AJ (1990), Strategi
Global Industries: Bagaimana Bisnis AS
Bersaing, Westpoint, CT: Quorum Books; Porter, ME (1990), Keunggulan Kompetitif of Nations, New York: Free
Press; dan Yip, GS (1995), Jumlah Strategi Global, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

46 Ghoshal, S. dan Westney, E. (1993), Teori Organisasi dan Multinasional

Perusahaan, New York: St Martin Press. 47 Ibid., 53.

48 Hout, T., Porter, ME dan Rudden, E. (1982), Bagaimana perusahaan-perusahaan global menang, Harvard
Ulasan Bisnis, September-Oktober: 98-108.
49 Lihat, misalnya, Galbraith (2000); Farnko, L. (1976), Langkah menuju multi-divisi
struktur dalam organisasi Eropa, Administrasi Science Quarterly, 19 (4): 493-506; dan Stopford, J. dan
Wells, L. (1972), Mengelola Perusahaan Multinasional, New York: Basic Books.

50 Johansson dan Yip (1994); Martinez, J. dan Jarillo, J. (1989), Evolusi penelitian tentang
mekanisme koordinasi di perusahaan multinasional, Jurnal Studi Bisnis Internasional, 20 (3): 489-514.

51 Bartlett, C dan Ghoshal, S. (1987), Managing lintas batas: New organisasi

tanggapan, Sloan Management Review, jatuh: 43-53; Bartlett, C dan Ghoshal, S. (1988), Pengorganisasian
untuk efektivitas seluruh dunia: Solusi transnasional, California Management Review, jatuh 3 (1): 54-74; Bartlett
dan Ghoshal (1998); Egelhoff, WG (1984), Strategi dan Struktur di perusahaan multinasional: Sebuah versi dari
Stopford dan model Wells, Strategis Manajemen Journal, 9: 1-14; evans et al. ( 2002); Galbraith (2000); Galbraith,
JR dan Karanjian, RR (1986), Pengorganisasian untuk menerapkan strategi keanekaragaman dan globalisasi:
Peran desain matriks, Manajemen Sumber Daya Manusia, musim semi: 37-54; Ohmae, K. (1990), The
Borderless World, New York: Harper Bisnis; Prahalad, C dan Doz, Y. (1987), The Multinasional Mission, New
York: Free Press.

52 Misalnya, Bartlett dan Ghoshal (1998); dan Evans, et al. ( 2002),

 Catatan • 349

53 Lihat, misalnya, Ahmed, PK, Kok, LK dan Loh, AY (2002), belajar melalui
Manajemen Pengetahuan, Oxford: Butterworth Heinemann; Cerny, K. (1996), Pembuatan pengetahuan lokal
global, Ulasan Bisnis Harvard, Mei-Juni: 22-38; Davenport, TH (2005),
Berpikir untuk Hidup, Boston: Harvard Business School Press; Evans, et al. ( 2002); Fuller,
S. (2002), Manajemen Pengetahuan Yayasan, Boston, MA: Harvard Business School Press; Marquardt,
MJ (2002), Membangun Learning Organization, 2nd ed, Palo Alto, CA:. Davies Hitam; Marquardt, MJ dan
Reynolds, A. (1994), Organisasi Learning Global, Burr Ridge, IL: Irwin; Schwandt, DR dan Marquardt, MJ
(2000),
Belajar Organisasi: Dari Teori kelas dunia Global Best Practices, Boca Raton, FL: St Lucie Press. 54
Daft, R. (2002), Kepemimpinan Experience, ed 2, Orlando, FL:. Harcourt, 582. 55 Prokesch, SE (1997),
Melepaskan kekuatan pembelajaran: Wawancara dengan British

Petroleum John Browne, Ulasan Bisnis Harvard, September-Oktober: 148. 56 Senge, P. (1990), Kelima
Disiplin, New York: Doubleday Mata, 69. 57 Jackson, SE dan Schuler, RS (2001), Beralih pengetahuan
untuk keuntungan bisnis,
Waktu keuangan, 15 Januari bagian khusus, bagian empat belas.

3 Internasional manajemen sumber daya manusia dan budaya

1 Schell, MS dan Salomo, CM (1997), Memanfaatkan kekuatan Kerja Global, Chicago:

Irwin: 9.
2 The World Economic Forum dan International Institute for Management Development,
The World Competitiveness Report 1995, dilaporkan dalam Dunia Bisnis, Januari-Februari 1996: 15. 3 Ibid., 8.

4 Lihat, misalnya, Hofstede, G. (1991), Budaya dan Organisasi: Software dari Pikiran,
Maidenhead: McGraw-Hill, bab 1; Moore, K. (2003), manajer global yang besar, Di Dewan, Mei-Juni: 40-44;
Stroh, LK, Black, JS, Mendenhall, ME dan Gregersen,
HB (2005), Tugas internasional, Mahwah, NJ / London: Erlbaum; Trompenaars, F. (1992/1993), Riding
Gelombang Kebudayaan: Keanekaragaman Pemahaman di Bisnis Global,
Burr Ridge, IL: Irwin, bab 1.
5 Schell dan Solomon (1997); Hofstede (1991); Trompenaars (1992/1993). 6 McCall, MW, Jr dan
Hollenbeck, GP (2002), Mengembangkan global Eksekutif: The
Pelajaran dari Pengalaman Internasional, Boston, MA: Harvard Business School Press. 7 Hofstede, G. (1980), Konsekuensi
budaya ini: Perbedaan Internasional dalam Kerja-terkait
nilai-nilai, Beverly Hills, CA / London: Sage; Hofstede (1991); Hofstede, G. (2001), Budaya dan Organisasi:
Membandingkan Nilai, Perilaku, Lembaga dan Organisasi di seluruh Bangsa, 2nd ed, Thousand Oaks, CA:.
Sage; Hofstede, G. (2002), kendala Budaya dalam teori manajemen, CRN News, 7 (4): 1-3, 12-13, 16, 19,
22-23. 8 Lihat, misalnya, Hofstede, G. (1984), negara-negara Clustering pada dimensi sikap: A

review dan sintesis, Academy of Management Review, 9 (3): 389-398; Hofstede, G. (1983), The relativitas
budaya teori organisasi, Jurnal Studi Bisnis Internasional, 14 (2): 75-90.

9 Saari, L. dan Schneider, B. (2001), global Survei Karyawan: Pertimbangan Praktis

dan Wawasan, makalah yang disajikan pada “Pergi global yang: Survei dan seterusnya,” lokakarya pada konferensi
tahunan, Society of Industrial / Psikologi Organisasi, San Diego, CA: April.

10 Hampden-Turner, C dan Trompenaars, F. (1993), Tujuh Budaya Kapitalisme, Baru

York: Mata / Doubleday; Trompenaars, F. (1992/1993); dan Trompenaars dan Hampden-Turner, C.
(2004), Mengelola Orang di seluruh Budaya, Chichester, Inggris: Capstone Publishing.

11 Trompenaars (1992/1993), 31-32.

350 • Catatan

12 Untuk mempelajari lebih lanjut tentang GLOBE melihat Javidan, M. dan Rumah, RJ (2000), kecerdasan Budaya untuk

manajer global, Dinamika organisasi, 29 (4): 289-305; Tim Riset Globe (2002), Budaya, Kepemimpinan,
dan Praktek Organisasi: The GLOBE Temuan,
Thousand Oaks, CA: Sage.
13 Ronen, S. dan Shenkar, O. (1985), negara-negara Clustering pada dimensi sikap: review A
dan sintesis, Academy of Management Review, 10 (3): 435-454; Ronen, S. dan Shenkar,
O. (1988), Menggunakan sikap karyawan untuk mendirikan divisi regional MNC, Personil,
Agustus: 32-39.
14 Lihat, misalnya, Earley, PC dan Erez, M. (eds) (1997), Perspektif baru pada
Internasional Industri / Psikologi Organisasi, San Francisco: New Lexington Tekan; Gesteland, RR (1999), Lintas-budaya
Perilaku Bisnis: Pemasaran, Negosiasi dan Mengelola seluruh Budaya, Copenhagen, Denmark:
Copenhagen Business School Press; Hodge, S. (2000), Global Smarts: The Art of Berkomunikasi dan
Deal-membuat mana saja di Dunia, New York: Wiley; Moran, RT, Harris, PH dan Moran, SV (2007),

Mengelola Perbedaan Budaya, 7 ed, Burlington, MA:. Butterworth-Heinemann; dan Scherer, CW

(2000), The Internasionalist, Wilsonville, OR: Book Mitra. 15 Gesteland (1999).

16 Brannen, MY (1999), The banyak wajah data budaya, AIB Newsletter, pertama kuartal: 6-7. 17 Ibid.

18 Untuk diskusi yang baik dari topik ini, lihat Vance, CM dan Paik, Y. (2006), mengelola
Tenaga kerja global: Tantangan dan Peluang dalam Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, Armonk,
NY / London: Sharpe, 50-54. Juga merujuk Dunphy, D. (1987), Convergence / divergence: Pandangan temporal
perusahaan Jepang dan manajemen,
Academy of Management Review, 12: 445-459; Sparrow, P., Schuler, RS dan Jackson, S. (1994), Konvergensi atau
divergensi: praktik sumber daya manusia dan kebijakan untuk keunggulan kompetitif di seluruh dunia, International Journal
of Manajemen Sumber Daya Manusia, 5 (2): 267-299.

19 Huo, YP, Huang, HJ dan Napier, NK (2002), Divergence atau konvergensi: A silang
perbandingan nasional praktek seleksi personil, Manajemen Sumber Daya Manusia,
41 (1): 31-44; Von Glinow, MA, Drost, E. dan Teagarden, M. (2002), Konvergensi pada IHRM praktik terbaik:
Pelajaran dari konsorsium didistribusikan secara global pada teori dan praktek, Manajemen Sumber Daya
Manusia, 41 (1): 123-140.
20 Drost, E., Frayne, C., Lowe, K. dan Geringer, M. (2002), pelatihan Benchmarking dan
praktek-praktek pembangunan: multi-negara analisis komparatif, Manajemen Sumber Daya Manusia, 41 (1):
67-85; Pucik, V. (1997), sumber daya manusia di masa depan: Sebuah hambatan atau juara globalisasi? Manajemen
Sumber Daya Manusia, 36 (1): 163-167. 21 Vance, C dan Paik, Y. (2006) 52-53. Konsep “crossvergence” berasal

Ralston, D., Holt, D., Terpstra, RH dan Yu, K.-C. (1997), Pengaruh Budaya nasional dan ideologi ekonomi pada
nilai-nilai pekerjaan manajerial: Sebuah studi dari Amerika Serikat, Rusia, Jepang, dan China, Jurnal Studi Bisnis
Internasional, 28 (1): 177-207. 22 Pierce, B. dan Garvin, G. (1995), Penerbitan internasional riset bisnis: Sebuah
survei
jurnal terkemuka, Jurnal Studi Bisnis Internasional, 26 (1): 69-89. 23 Adler, NJ (1983), lintas
budaya manajemen penelitian: Burung unta dan tren,
Academy of Management Review, 8 (2): 226-232; Pierce dan Garvin (1995). 24 Boyacigillar, N. dan Adler,
NJ (1991), The paroki dinosaurus: ilmu Organisasi di
konteks global, Academy of Management Review, 16 (2): 262-290. 25 Thomas, AS, Shenkar, O. dan
Clarke, L. (1994), Globalisasi peta mental kami:
Mengevaluasi lingkup geografis cakupan jibs, Jurnal Studi Bisnis Internasional, 25 (4): 675-686. 26 ibid .; Hickson,
DJ (1996), The ASQ tahun kemudian dan sekarang melalui mata seorang Euro-Brit,

Administrasi Science Quarterly, 41 (2): 217-228.

27 Inkpen, A. dan Beamish, P. (1994), Analisis dua puluh lima tahun penelitian di
Jurnal Studi Bisnis Internasional, Jurnal Studi Bisnis Internasional,
 Catatan • 351

25 (4): 703-713; Melin, L. (1992), Internasionalisasi sebagai proses strategi, Strategis Manajemen Journal, 13:
99-118; Parker, B. (1998), Globalisasi dan Praktek Bisnis: Mengelola seluruh Borders, Thousand Oaks, CA:
Sage; Thomas et al. ( 1994).
28 Dowling, PJ (1988), International HRM, di Dyer, L. (ed.), Sumber daya manusia
Manajemen: Berkembang Peran dan Tanggung Jawab, Washington, DC: Biro Urusan Nasional; Earley, PC dan
Singh, SH (2000), Pengantar: Pendekatan baru untuk penelitian manajemen internasional dan lintas budaya, di
Earley, PC dan Singh, SH (eds), Inovasi dalam Manajemen Internasional lintas budaya, Thousand Oaks, CA:
Sage; McEvoy, GM dan Buller, PF (1993), arah baru dalam penelitian manajemen sumber daya manusia
internasional, makalah yang disajikan di Akademi pertemuan tahunan Bisnis Internasional, Maui, HI, 21-24
Oktober; Tayeb, M. (2001), Melakukan penelitian lintas budaya: Mengatasi kelemahan dan kendala, International
Journal of Manajemen lintas budaya, 1 (1): 91-108; Triandis, HC (1998), vertikal dan horisontal individualisme
dan kolektivisme: Teori dan penelitian implikasi untuk manajemen komparatif internasional, Kemajuan dalam
Manajemen Perbandingan Internasional, XII, Greenwich, CT: JAI Press.

29 Lihat, misalnya, Aguinis, H. dan Henley, C. (2003), The pencarian universal di silang
perilaku organisasi budaya, Perilaku Organisasi: The State of the Science, 2nd ed, Mahwah, NJ / London:.
Erlbaum; Baruch, Y. (2001), global atau Amerika Utara? Sebuah analisis komparatif berdasarkan
geografis-publikasi dalam jurnal manajemen puncak,
International Journal of Manajemen lintas budaya, 1 (1): 109-125; Bond, MH (1997), Menambahkan nilai untuk
studi lintas budaya perilaku organisasi: Reculer tuangkan SAUTER mieux, di Earley, PC dan Erez, M. (eds), Perspektif
baru pada International Industrial / Psikologi Organisasi, San Francisco: New Lexington Tekan; Earley, PC dan
Mosakowski, E. (1995), penelitian manajemen internasional Eksperimental, di Punnett,

BJ dan Shenkar, O. (eds) Buku Panduan Penelitian Manajemen Internasional, Cambridge, MA: Blackwell
Penerbit; Gelfand, MJ, Holcombe, KM dan Raver, JL (2002), isu-isu metodologis dalam penelitian organisasi
lintas-budaya, di Rogelberg, SG (ed.),
Handbook of Metode Penelitian dalam Psikologi Industri dan Organisasi, Malden, MA: Blackwell Penerbit; Tim
Riset GLOBE (2002), Budaya, Kepemimpinan, dan Praktek Organisasi: The GLOBE Temuan, Thousand Oaks,
CA: Sage; Graen, GB, Hui, C., Wakabayashi, M. dan Wang, Z.-M. (1997), lintas budaya aliansi penelitian
dalam penelitian organisasi, di Earley, PC dan Erez, M. (eds), Perspektif baru pada International Industrial /
Psikologi Organisasi, San Francisco: New Lexington Tekan; Rumah, R. et al. ( eds), Merancang dan Melakukan
besar Beragam Negara Proyek Penelitian: The GLOBE Studi 62 Budaya, Thousand Oaks, CA: Sage; Mattl, C.
(1999), strategi penelitian kualitatif dalam HRM internasional, di Brewster, C dan Harris, H. (eds),

HRM Internasional: Isu Kontemporer di Eropa, London: Routledge; dan Wright, L.

L. (1995), penelitian manajemen internasional kualitatif, di Punnett, BJ dan Shenkar, O. (eds), Buku Panduan
Penelitian Manajemen Internasional, Cambridge, MA: Blackwell Publishers.

30 Lihat, misalnya, Claus, L. dan Briscoe, DR (2008), manajemen kinerja karyawan

lintas batas: Sebuah tinjauan literatur akademik yang relevan, International Journal of Ulasan
Manajemen ( di press).
31 Misalnya, Aycan, Z., Kanungo, RN, Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G. dan
Kurshid, A. (2000), Dampak budaya pada praktek manajemen sumber daya manusia: Sebuah
perbandingan tencountry, Psikologi Terapan: Sebuah Internasional, 49: 192-221. 32 Caligiuri, PM (1999), The
peringkat jurnal ilmiah di bidang internasional
manajemen Sumber Daya Manusia, International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 10 (3): 515-518;
Rumah, RH, Hanges, PJ, Antonio Ruiz-Quintanilla, S., Dorfman, PW, Javidan, M., Dickson, M., Gupta, V. dan
negara GLOBE co-peneliti (1999), Budaya pengaruh-pengaruh kepemimpinan dan organisasi : Proyek GLOBE, di
Mobley, WH, Gessner,
MJ dan Arnold, V. (eds), Kemajuan dalam Kepemimpinan Global, Vol. Aku, Stamford, CT:
352 • Catatan

JAI Tekan; Rumah, RJ, Wright, NS dan Aditya, RN (1997), penelitian lintas budaya pada kepemimpinan
organisasi: Sebuah analisis kritis dan teori yang diusulkan, di Earley, PC dan Erez, M. (eds), Perspektif baru
pada InternationalIndustrial / Psikologi Organisasi,
San Francisco: New Lexington Press.
33 Saari, L. dan Schneider, B. (2001), global survei karyawan: Pertimbangan Praktis dan
wawasan, makalah yang dipresentasikan di “Going Global: Survei dan Beyond,” lokakarya pada konferensi
tahunan Society for Industrial / Psikologi Organisasi, San Diego, CA, April. 34 Lubatkin, MH, Ndiaye, M. dan
Vengroff, R. (1997), Sifat pekerjaan manajerial di
negara-negara berkembang: Sebuah tes terbatas hipotesis universalis, Jurnal Studi Bisnis Internasional, kuartal
keempat: 711-733; Punnett, BJ dan Shenkar, O. (eds) (1996),
Buku Panduan Penelitian Manajemen Internasional, Cambridge, MA: Blackwell Penerbit; Sparrow, P., Brewster, C
dan Harris, H. (2004), Mengglobal Manajemen Sumber Daya Manusia, London: Routledge; dan Vance, CM dan Paik,
Y. (2006), Mengelola Tenaga Kerja global: Tantangan dan Peluang dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Internasional, Armonk, NY / London: Sharpe.

35 Mullen, MR (1995), Mendiagnosis pengukuran kesetaraan dalam penelitian lintas-nasional,

Jurnal Studi Bisnis Internasional, 15 (3): 573-596.
36 Cavusgil, S, T. dan Das, A. (1997), isu-isu metodologis dalam empiris lintas budaya
Penelitian: Sebuah survei dari literatur manajemen dan kerangka kerja, Manajemen Internasional Ulasan, 37 (1):
81. 37 ibid .; Douglas, SP dan Craig, S. (1983), International Marketing Research, Englewood

Cliffs, NJ: Prentice Hall; Samiee, S. dan Jeong, I. (1994), penelitian lintas budaya dalam iklan:
Penilaian metodologi, Jurnal dari Academy of Science Pemasaran, 22 (3): 205-217. 38 Mullen (1995).

39 Yu, JH, Keown, CF dan Jacobs, LW (1993), Sikap metodologi skala: silang
implikasi budaya, Journal of International Consumer Marketing, 6 (2): 45-64. 40 Mattl (1999).

4 hukum ketenagakerjaan Global, hubungan industrial dan etika internasional

1 Banyak informasi pada bagian ini berasal dari dokumen-dokumen dari Internasional
Organisasi Buruh, Jenewa, Swiss, seperti laporan Organisasi Internasional Partai Kerja mereka dari
Dimensi Sosial Liberalisasi Perdagangan Internasional.

2 Berkowitz, PM (2003), Menghindari Risiko dan Kewajiban melalui Perusahaan Efektif

Kepatuhan, makalah yang disajikan pada Program Tahunan ke-4 pada Buruh Internasional dan Hukum Ketenagakerjaan,
Pusat Amerika dan Hukum Internasional, Dallas, TX, 10 September 3 Lihat, misalnya, Laporan Investasi Dunia ( kebanyakan
edisi terbaru, 2003), yang diterbitkan oleh
UNCTAD. Lihat situs web UNCTAD di http://www.unctad.org untuk informasi tentang pekerjaan UNCTAD dan akses
ke data yang luas tentang berbagai negara dan perusahaan-perusahaan transnasional. 4 Berkowitz (2003).

5 Murphy, EE, Jr (2001), The World Trade Organization, di Keller, WL (Editor-in-

kepala), Buruh Internasional dan Kerja Hukum, 2001 Tambahan Kumulatif untuk Vol. 1, Washington, DC: Biro
Nasional, Komite Hukum Perburuhan Internasional Bagian Tenaga Kerja dan Hukum Ketenagakerjaan dari
American Bar Association, 44-1 untuk 44-13.

6 Manley, T. dan Lauredo, L. (2003) standar perburuhan internasional dalam perjanjian perdagangan bebas
Amerika, makalah yang disampaikan pada Program Tahunan ke-4 pada Buruh Internasional dan Hukum
Ketenagakerjaan, Dallas, TX, 30-Oktober September 1. 7 Of fi situs web resmi dari FTAA, www.ftaa-alca.org.
 Catatan • 353

8 Lihat, misalnya, Nielsen, R. dan Szyszczak, E. (1997), The Social Dimensi dari
Uni Eropa, 3rd ed, Kopenhagen:. Handelshøjskolens Forlag / Copenhagen Business School Press.

karya referensi 9 Ada hanya dibatasi tersedia untuk informasi tentang hukum ketenagakerjaan di
secara global. Selain artikel individu dalam sebagian besar praktisi dan konsultan pers, ini referensi umum
termasuk dua volume dalam seri ini: Florkowski, GW (2006),
Mengelola global Hukum Sistem, London / New York: Routledge; dan Morley, MJ, Gunnigle, P. dan Collings, DG
(eds) (2006), Global yang Hubungan Industrial, London / New York: Routledge; ditambah sebagai berikut: Bamber,
J., Lansbury D. dan Wailes, N., (2003)
Internasional dan Perbandingan Hubungan Kerja: Globalisasi dan Ekonomi Pasar Dikembangkan, Sydney:
Allen dan Unwin (London / Thousand Oaks, CA: Sage); Blanpain, R., Bisom-Rapp, S., Corbwett, WR,
Josephs, HK dan Simmer, MJ (2007),
Global Workplace: Internasional dan Perbandingan Hukum Ketenagakerjaan, New York: Cambridge
University Press; Keller, WL (editor-in-chief) (1997 dengan update tahunan yang luas), Buruh Internasional
dan Kerja Hukum, Washington, DC: Biro Nasional, Komite Hukum Perburuhan Internasional Bagian Tenaga
Kerja dan Hukum Ketenagakerjaan dari American Bar Association; Maatman, GL, Jr (ed.) (2000),

Panduan di seluruh dunia untuk Pemutusan, Pekerjaan Diskriminasi, dan Tempat Kerja Pelecehan Hukum, Chicago:
Baker dan McKenzie; dan Feu, VD, Edmunds, V., Gillow, E. dan Hopkins, M. (editor umum) (2000 plus update tahunan), Uni
Eropa dan Hukum Ketenagakerjaan Internasional, Bristol: Jordans Publishing, untuk Eversheds. 10 Darby, TJ (2001),
aplikasi Ekstrateritorial dari undang-undang AS, di WL Keller (ed.)

Buruh Internasional dan Kerja Hukum, 2001 Tambahan Kumulatif untuk Vol. 1, Washington, DC: Biro
Nasional, Komite Hukum Perburuhan Internasional Bagian Hukum Perburuhan dan Ketenagakerjaan dari
American Bar Association, 50 (52): 50-74.

11 Hall, L. (2001b), bahaya Data, HR global, Oktober: 24-28; Kremer-Jones, B. (2002),

Berpikir sebelum Anda kirim, HR global, Juli / Agustus: 52-59; Melindungi privasi karyawan yang berbasis di
Eropa (2000), SHRM Perspektif Global 1 (1): 1, 6-7 (aslinya diterbitkan di HRWIRE, oleh Grup Barat). 12
Apakah Anda EU privasi-compliant? (2000), International Update ( buletin dari SHRM

Institute for International HRM, sekarang SHRM Forum Global), No 3: 10; Martinez, M.
N. (1999), hukum Eropa bertujuan untuk melindungi data karyawan, International Update ( buletin dari SHRM
Institute for International HRM, sekarang SHRM Forum Global), No 1: 1, 3; Minehan, M. (2001), Mematuhi Eropa
direktif data pribadi, SHRM Perspektif Global, No 5: 1, 6-8; Minehan, M. dan Overman, S. (2000), perusahaan mulai
Uni Eropa pendaftaran aman pelabuhan, HR News, Desember, 19 (12), 1-2; Wellbery, BS dan Warrington, JP
(2001), Persyaratan Perlindungan Data Uni Eropa dan Data Karyawan: Desember

2001, Fokus Internasional White Paper dari SHRM Forum Global, Alexandria, VA: Masyarakat untuk Manajemen
Sumber Daya Manusia; dan Wellbery, BS, Warrington, JP dan Howell, R. (2002), Uni Eropa persyaratan
perlindungan data: Sebuah gambaran bagi pengusaha,
Hukum Ketenagakerjaan ( Morrison dan Foerster Terakhir), 14 (1): 1-12. 13 Lihat, misalnya, Maatman (2000);
Conway, ME (1998), pelecehan seksual di luar negeri,
Tenaga Kerja Global, September: 8-9; Javaid, M. (2002), Ras untuk pengetahuan, HR global,
November: 59-60; Keller, WL (ed.) (1997 dan update tahunan), Buruh Internasional dan Kerja Hukum; dan
Mackay, R. dan Cormican, D. (2002), The kesulitan dengan agama,
HR global, Desember / Januari: 26-30. 14 Webb, S. (1994) Gelombang: Global Dampak
Pelecehan Seksual, London:
MasterMedia.
15 www.de2.psu.edu/harassment/generalinfo/international.html (diambil 11 Februari 2007). 16 Keller, WL dan
Darby, TJ (editor-in-chief), (2003), Buruh Internasional dan
Hukum Ketenagakerjaan, Jilid. 1 dan 2, 2d ed, Washington, DC:. Biro Urusan Nasional. 17 Diadaptasi dari
Organisasi Buruh Internasional (2000) Pemutusan hubungan kerja
Digest: Sebuah Ulasan Legislatif, Jenewa: Penulis; dan Shillingford, J. (1999), Selamat tinggal, adios,
354 • Catatan

sayonara, HR Dunia, Juli / Agustus: 27-31 (data pada praktek pemisahan dari Drake Beam Morin).

18 Maatman (2000); Keller dan Darby (2003); Organisasi Buruh Internasional (2000),
Pemutusan Hubungan Kerja Digest: Sebuah Ulasan Legislatif, Jenewa: Penulis; dan Shillingford (1999).

19 Hall, L. (2001a), Melindungi aset vital Anda, HR global, Juli / Agustus: 46-52. 20 Visser, J. (2006), Uni statistik
keanggotaan dalam dua puluh empat negara, Buruh bulanan
Ulasan, Januari: 38-49.
21 ringkasan pendek ini didasarkan pada berikut: Baker dan McKenzie, Panduan di seluruh dunia untuk
Serikat Pekerja dan Pekerjaan Dewan ( 2001), Chicago: Perdagangan Clearing House; Bamber (2003); Ferner, A.
dan Hyman, R. (1998) (eds), Mengubah Hubungan Industrial di Eropa,
2d ed, Oxford, UK / Malden, MA:. Blackwell Penerbit; Hansen, ED (2001), Sejarah Ekonomi Eropa, Copenhagen,
DK: Copenhagen Business School Press; Hyman, R. (2001), Memahami Eropa Perdagangan unionisme, London
/ Thousand Oaks, CA: Sage Publications; Keller dan Darby (2003), Vol. 1; Morley, MJ, Gunnigle, P. dan
Collings,
DG (eds) (2006), Global yang Hubungan Industrial, London / New York: Routledge. 22 ICTUR et al., ( 2005) Serikat Pekerja
of the World, 6 ed, London:. John Harper. 23 William, F. dan Williamson, H. (2006) serikat Internasional membentuk tubuh untuk
mempertahankan pekerja
hak di era globalisasi, Waktu keuangan, November 2. 24 Rothman et al. ( 1992); Levinson, DL, Jr dan
Maddox, RC (1982), perusahaan-perusahaan multinasional dan hubungan kerja: Perubahan angin? Personil,
Mei-Juni: 70-77. 25 Bamber, GJ dan Lansbury, RD (eds) (1998) Internasional dan Perbandingan

Hubungan Kerja, 3rd ed, London:. Sage Publications; Rothman, M., Briscoe, DR dan Nacamulli, RCD (eds)
(1992) Hubungan Industrial di seluruh Dunia: Hubungan Tenaga Kerja untuk Perusahaan Multinasional, Berlin:
de Gruyter.
26 Dikutip dari presentasi oleh David Killinger, Direktur Urusan Perburuhan Internasional,
pada hubungan Ford Motor Company global tenaga kerja, disampaikan pada Seminar Pengembangan Fakultas di
HRM Internasional di University of Colorado, Denver, 8 Juni 2000. 27 Baker dan McKenzie (2001); Goetschy, J. (1998),
Prancis: Batas-batas reformasi, di Ferner,
A. dan Hyman, R. (eds), Mengubah Hubungan Industrial di Eropa, Oxford / Malden, MA: Blackwell Penerbit;
Keller dan Darby (2003); Schneider, B. (2004), “Global Industrial Relations”, presentasi ke Program
Pembangunan Fakultas Manajemen Internasional Sumber Daya Manusia, Denver, CO: 07-11 Juni.

28 Frege, C. (2006), tren International di serikat pekerja, di Morley, MJ, Gunnigle, P. dan
Collings, DG (eds), Global yang Hubungan Industrial, London / New York: Routledge. 29 Lihat Bagian II,
perkembangan Kontemporer dalam hubungan industrial global, di Morley et al.
(2006). 30 Bamber et al. ( 2003); dan Rothman, M., Briscoe, DR dan Nacamulli, RCD (eds) (1993) Hubungan
Industrial di Seluruh Dunia: Hubungan Tenaga Kerja untuk Perusahaan Multinasional, Berlin: de Gruyter.

31 Lihat, misalnya, Baker dan McKenzie (2001); Gill, C. (2006), hubungan industri di
Eropa Barat, di Morley et al .; dan Keller dan Darby (2003), jilid 1 dan 2 dan update tahunan.

32 Fox, A. (2003), Untuk berkonsultasi dan menginformasikan, HR Magazine, Oktober: 87-92. 33 Paskoff, SM (2003), Di seluruh
dunia tanpa linglung yang: Berkomunikasi internasional
kode etik, makalah yang dipresentasikan ke Program Tahunan ke-4 pada Buruh Internasional dan Hukum
Ketenagakerjaan, Pusat Amerika dan Hukum Internasional, Dallas, TX, 1 Oktober 34 Briscoe, DR (2000), Fokus
Internasional: Etika Global, Standar Tenaga Kerja, dan
International HRM, Alexandria, VA: Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia White Paper, musim
dingin; Digh, P. (1997), Nuansa abu-abu di pasar global, HR Magazine,
April: 91-98; Florkowski, G., Schuler, RS dan Briscoe, DR (2004), etika global dan HRM internasional, di
Berndt, R. (ed.), Tantangan dalam Manajemen, Vol. 11:
Daya saing dan Etika, Berlin: Springer; Kumar, BN dan Steinman, H. (eds)
 Catatan • 355

(1998), Etika dalam Manajemen Internasional, Berlin: de Gruyter; Gesteland, RR (1999),

Lintas-budaya Perilaku Bisnis, Copenhagen, Denmark: Copenhagen Business School Press; dan Morgan, E.
(1998), Menjelajahi Etika lintas budaya: Apa Manajer global lakukan Kanan untuk menjaga dari Going Wrong, Burlington,
MA: Butterworth-Heineman. 35 Buller, PF dan McEvoy, GM (1999), Membuat dan mempertahankan kemampuan
etis dalam
korporasi multi-nasional, Jurnal Dunia Bisnis, 34 (4): 326-343. 36 Donaldson, T. (1996), Nilai dalam
ketegangan: Etika jauh dari rumah, Bisnis Harvard
Ulasan, September-Oktober: 48-62; Singer, AW (1991), Etika: Apakah standar yang lebih rendah di luar negeri? Di
Dewan, September: 31-34.
37 Schlegelmilch, BB dan Robertson, DC (1995), The pengaruh negara dan industri
pada persepsi etika eksekutif senior di AS dan Eropa, Jurnal Studi Bisnis Internasional, kuartal keempat:
859-881.
38 Fleming, JE (1997), Masalah dalam mengajar etika internasional, Akademi Manajemen
Berita, Maret: 17; Armstrong, RW (1996), Hubungan antara budaya dan persepsi masalah etika dalam
pemasaran internasional, Journal of Etika Bisnis 15 (11): 1199-1208.

39 Cerita terkait di Digh (1997). 40 Buller dan McEvoy (1999). 41 De George, RT (1993), Bersaing dengan
Integritas dalam Bisnis Internasional, New York:

Oxford University Press; Hausman, C. (1996), isu-isu Etika lingkaran dunia, Wawasan tentang Etika Global, 6
(3): 1, 5. 42 Suap dapat biaya keunggulan AS, Minggu Bisnis, 15 April 1996, p. 30; praktek asing:

suap dan tekanan taktik biaya bisnis Amerika di luar negeri, Di Dewan,
Oktober 1996: 11-12; Kaltenheuser, S., Di Dewan, November-Desember 1988: 36-42.

43 Transparency International adalah organisasi masyarakat sipil global terkemuka berkelahi melawan
korupsi, lihat http://www.transparency.org.
44 Wiehen, MH (1998), Korupsi dalam hubungan bisnis internasional: Masalah dan
solusi, di Kumar, BN dan Steinmann, H. (eds), Etika dalam Manajemen Internasional,
Berlin: de Gruyter.
45 Sebuah gambaran yang baik dari hal ini dapat ditemukan di ibid. referensi lain meliputi: Bisnis
minggu ( 1996), Suap dapat biaya keunggulan 15 April AS: 30; Di Dewan ( 1996), praktik asing: Suap dan tekanan
taktik biaya bisnis Amerika di luar negeri, Oktober: 11-12; Visions kerja ( 1998), perhatian International ternyata
korupsi (Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia), Juli / Agustus: 4-5; James, B. (1997), OECD
mengambil langkah pertama dalam pertempuran atas penyuapan, International Herald Tribune, Mei 29: 11;
Kaltenheuser, S. (1998), Schmiergeld, Di Dewan, November-Desember: 36-42; Minehan, M. (1998), perhatian
International ternyata korupsi, HR Magazine, Maret: 152; Patel, T. (1996), AS berusaha untuk mengakhiri mengoles
telapak tangan, Journal of Commerce, Mei 3: 1A, 3A; dan Webley, S. (1998), The lintas agama deklarasi: Konteks,
isu dan masalah penerapan kode etik untuk bisnis internasional di antara orang-orang dari tiga agama besar, di
Kumar, BN dan Steinman, H. (eds), Etika dalam Manajemen Internasional,

Berlin: de Gruyter.
46 James, B. (1997), OECD mengambil langkah pertama dalam pertempuran atas penyuapan, International Herald
Mimbar, Mei 29: 11; Patel, T. (1996), AS berusaha untuk mengakhiri mengoles telapak tangan, Journal of
Commerce, Mei 3: 1A, 3A; (1988), perhatian International ternyata korupsi, Visions tempat kerja, Juli-Agustus: 4-5;
Solberg, J., Kuat, KC dan McGuirre, C. Jr (1995) Hidup (tidak belajar) etika, Journal of Etika Bisnis, 14 (1): 71-81.
Minehan, M. (1998), perhatian International ternyata korupsi, HR Magazine, Maret: 152; Kaltenheuser, (1983).

47 Sebuah diskusi yang baik dari masalah ini dapat ditemukan dalam Gesteland (1999) dan di Wiehen (1998). 48 Bagian
ini diadaptasi dari Fisher, CD, Shoenfeldt, LF dan Shaw, JB (1993)
Manajemen Sumber Daya Manusia, 2d ed, Boston, MA .: Houghton Mif fl di, sumber asli:. Stace, WT (1988),
relativitas etis dan absolutisme etis, di Donaldson, T. dan
356 • Catatan

Werhane, PH (eds), Etika Bisnis, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall; Shaw, W. dan Barry, V. (1989) Masalah
moral dalam bisnis, Belmont, CA: Wadsworth, pp 11-13;. dan Donaldson, T. (1989) Etika Bisnis
Internasional, New York: Oxford University Press.

49 Lihat, misalnya, Donaldson (1996). 50

Donaldson (1989), 103. 51 Ibid., 104. 52
Donaldson (1996).

53 Digh, P. (1997), Nuansa abu-abu di pasar global, HR Magazine, April: 91-98. 54 Diadaptasi dari Tansey, LA
(1996), Mengambil etika di luar negeri, Di Dewan, Juni: 56, 58;
Donaldson (1996), HBR. 55 Sweeney, JJ (1998), Membuat karya Ekonomi Global untuk Amerika, presentasi

Presiden AFL-CIO ke Institut Konferensi Strategi Ekonomi, 5 Mei http: //www.a fl

cio.org/publ/speech98/sp0505.htm. 56 Di Digh (1997). 57 Donaldson (1996). 58 Ibid.

59 Phillips, R. dan Claus, L. (2002), tanggung jawab sosial perusahaan dan SDM global: Menyeimbangkan
kebutuhan korporasi dan para pemangku kepentingan, International Focus ( SHRM). 60 Savitz, A. dan Weber, K.
(2006), Triple Bottom Line. San Francisco, CA: Jossey Bass.

Bagian II manajemen sumber daya manusia internasional di perusahaan multinasional: politik dan
praktek-praktek

5 global manajemen bakat dan staf fi ng

1 Baron, A. dan Armstrong, M. (2007), Manajemen Sumber Daya Manusia: Mencapai Ditambahkan
Nilai Melalui Orang, London / Philadelphia: Kogan Page; Berger, LA (2004), Membuat sistem manajemen bakat
untuk keunggulan organisasi: Menghubungkan titik-titik, di Berger,
LA dan Berger, DR (eds) (2003), Talent Manajemen Handbook, New York: McGraw-Hill; Briscoe, DR
(2008), manajemen Bakat dan organisasi pembelajaran global, di Vaiman, V. dan Vance, CM (eds), Pintar
Talent Management: Building Modal Pengetahuan untuk Keunggulan Kompetitif, Cheltenham, UK /
Northhampton, MA: 195-216; Edward Elgar; Javidan, M., Stahl, GK, brodbeck, F. dan Wilderom, CPM
(2005), lintas batas-transfer pengetahuan: pelajaran Budaya dari Proyek GLOBE,

Akademi Manajemen Eksekutif, 19 (2): 59-76; Knez, M. dan Ruse, DH (2004), Mengoptimalkan investasi Anda
di karyawan Anda, di Berger dan Berger (2003); Lunnan, R., Lervik, JEB, Traavik, LEM, Nilsen, S., Amdam,
RP dan Hennestad, BW (2005), transfer global praktek manajemen di seluruh negara dan subkultur MNC, Akademi
Manajemen Eksekutif, 19 (2): 77-80; Marquardt, M. dan Reynolds, A. (1994), Organisasi Learning Global, Burr
Ridge, IL: Irwin; Moore, K. dan Birkinshaw, J. (1998), Managing pengetahuan dalam layanan global
perusahaan-: Pusat keunggulan, Akademi Manajemen Eksekutif, 12 (4): 81-92; Thorne, K. dan Pellant, A.
(2007), Panduan Penting untuk Mengelola Talent, London / Philadelphia: Kogan Page.

2 Istilah ini mengacu pada kemampuan perusahaan-perusahaan untuk menggunakan input dari non-karyawan untuk di-rumah
proyek, seperti pengembangan perangkat lunak “open source”. Kadang-kadang ini disebut sebagai “Wiki
Tempat Kerja”, yang mengacu pada penggunaan kolaborasi massa, yang mengambil akar di tempat kerja,
yang menghubungkan tim internal untuk jaringan eksternal atau individu yang difasilitasi oleh Web 2.0 platform
untuk kolaborasi. Akibatnya, batas-batas organisasi diperluas dalam hal tenaga kerja yang dapat diakses oleh
perusahaan. Lihat “Wiki Kerja,” di Tapscott, D. dan Williams, AD (2006), Mass Bagaimana Kolaborasi Semua
Perubahan, New York: Portofolio Penguin Group.
 Catatan • 357

3 Kelly, LK, (2007), Pemetaan Talent global: Esai dan Wawasan, Chicago: Heidrick dan
Perjuangan / Economist Intelligence Unit.
4 Ada banyak referensi tentang hal ini. Berikut adalah hanya beberapa: Boardman, M. (1999),
Pekerja “kelangkaan” di abad kedua puluh satu, HR Magazine, Juni: 304; Golzen, G. (1998), kekurangan Keterampilan di
seluruh dunia, HR Dunia, November-Desember: 41-53; Herman, R., Olivo, T. dan Gioia, J. (2003), Akan datang Krisis:
Terlalu Banyak Jobs, Terlalu Sedikit Orang,
Winchester, VA: Oakhill Tekan; Johnston, WB (1991), tenaga kerja Global 2000: The pasar tenaga kerja dunia baru, Ulasan
Bisnis Harvard, Maret-April: 115-127; Leonard, S. (2000), The kekurangan tenaga kerja, Visions tempat kerja, 4: 1-7;
Patel, D. (2001), tren HR dan analisis: Pengaruh perubahan demografi dan globalisasi di HR, HR global, Juli-Agustus:
9-10; Richman, LS (1992), The datang kekurangan tenaga kerja dunia, Nasib, 6 April 70-75; Sappal, P. (2000), Hanya
tidak bisa mendapatkan staf (termasuk artikel tentang kekurangan keterampilan di berbagai wilayah dunia), HR Dunia, Juli-Agustus:
53-62.

5 Angkatan Kerja Perempuan Partisipasi (Persen Penduduk Aktif), OECD, 2006. 6 tingkat partisipasi
Negara yang tersedia di situs web OECD: www.oecd.org. 7 Perkiraan dari data yang diberikan oleh
Bank Dunia, Indikator Pembangunan Dunia,
http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/DATASTATISTICS. 8 Hall, L. (2001), Talent memetakan, HR
global, April: 30, mengutip Alan Tsang, mengelola
Direktur untuk Asia dari pencarian dan seleksi fi rm Norman Broadbent. 9 Friedman, TL (2005), Dunia itu
datar, New York: Farrar Straus dan Giroux. 10 Sullivan, J. (2002), Rencana aksi, HR global, Oktober: 22. 11
Perlmutter, HV dan Heenan, DA (1986), Bekerja sama untuk bersaing secara global, Harvard

Ulasan Bisnis, Maret / April: 135-152.

12 Lihat, misalnya, Borg, M. dan Harzing, A.-W. (2004), Menyusun staf internasional,
di Harzing, A.-W. dan Van Ruysseveldt, J. (eds), Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, 2d ed,
Thousand Oaks, CA / London:. Sage Publications; Fernandez, F. (2005), Globalisasi dan Manajemen Sumber
Daya Manusia, New York: HNB Penerbitan; Kotor, A. dan McDonald, R. (1998), kekurangan luas dalam bakat
menjaga majikan mencari,
Internasional HR Update, Juli: 6; Melton, WR (2005), The New American Expat,
Yarmouth, ME: Intercultural Tekan; Schell, MS dan Salomo, CM (1997), Memanfaatkan Tenaga Kerja
Global, Chicago: Irwin; Stroh, LK, Black, JS, Mendenhall, ME dan Gregersen, HB (2005), Tugas
Internasional: Sebuah Integrasi Strategi, Riset, dan Praktek, Mahwah, NJ / London: Erlbaum; Vance, CM
dan Paik, Y. (2006),
Mengelola Tenaga Kerja Global, Armonk, NY / London: Sharpe. Istilah PCN, TCN dan HCN, diperkenalkan ke
dalam literatur IHRM oleh Patrick Morgan, saat itu direktur SDM internasional di Bechtel, pada tahun 1986.
Morgan, P. (1986), manajemen sumber daya manusia Internasional: Fakta atau fiksi? Personil Administrator, 31 (9):
43-47. 13 Lihat, misalnya, Edstrom, A. dan Galbraith, JR (1977), Transfer manajer sebagai

koordinasi dan strategi pengendalian dalam organisasi multinasional, Administrasi Science Quarterly, 22 (Juni):
248-263; Harzing, A.-W. (2001a), Of beruang, bumble-lebah, dan laba-laba: Peran ekspatriat dalam
mengendalikan anak perusahaan asing, Jurnal Dunia Bisnis, 36 (4): 366-379; Hays, R. (1974), Expatriate
seleksi: Mengasuransikan kesuksesan dan menghindari kegagalan, Jurnal Studi Bisnis Internasional, 5 (1):
25-37; Roberts, K., Kossek, EE dan Ozeki, C. (1998), Mengelola Tenaga Kerja Global: Tantangan dan strategi, Akademi
Manajemen Eksekutif, 12 (4): 6-16; Tahvanainen, M. (1998),

Ekspatriat Manajemen Kinerja, Helsinki: Helsinki School of Economics Press; dan Tung, RL (1991), seleksi
dan pelatihan personil untuk tugas di luar negeri,
Columbia Journal of World Business, 16 (1): 68-78.
14 Carpenter, MA, Sanders, WG dan Gregersen, HB (2001), Bundling modal manusia
dengan konteks organisasi: Dampak dari pengalaman tugas internasional pada kinerja fi rm multinasional dan CEO
membayar, Academy of Management Journal, 44 (3): 493-511; Harzing, A.-W. (2001a); Harzing, A.-W. (2001b),
Siapa yang bertanggung jawab? Sebuah studi empiris praktek fi ng staf eksekutif di anak perusahaan asing, Manajemen
Sumber Daya Manusia, 40 (2): 139-158; Stahl, GT, Miller, EL dan Tung, RL (2002), Menuju
358 • Catatan

yang berbatas karir: Sebuah melihat lebih dekat pada konsep karir ekspatriat dan implikasi yang dirasakan
dari tugas internasional, Jurnal Dunia Bisnis, 37 (3): 216-227; dan Tung, RL (1998), ekspatriat Amerika di
luar negeri: Dari neophytes ke kosmopolitan,
Jurnal Dunia Bisnis, 33 (2): 125-144. 15 Adler, NJ dengan Gundersen, A. (2008), Dimensi
internasional Organisasi
Tingkah laku, Edisi ke-5, Mason, OH:. Thomson / South Western; Bachler, C. (1996), inpats global: Jangan biarkan
mereka mengejutkan Anda, Personil Journal, Juni: 54-56; Forster, N. (2000), Mitos manajer internasional, International
Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 11: 126; Groh, K. dan Allen, M. (1998), global staf fi ng: Apakah ekspatriat
satu-satunya jawaban? laporan khusus tentang manajemen ekspatriat, HR Focus, Maret: 75-78; Minehan, M. (1996),
Keterampilan kekurangan di Asia, HR Magazine, 41: 152; Tung, R. (1987), Expatriate tugas: Meningkatkan keberhasilan
dan meminimalkan kegagalan, Akademi Manajemen Eksekutif, 1 (2): 117-126. 16 Roberts et al. ( 1998), 96.

17 Mendenhall, ME, Osland, JS, Bird, A., Oddou, GR dan Mazenevski, ML (2008)
Global Leadership: Penelitian, Praktek dan Pengembangan, London: Routledge; Hitam, JS, Morrison, AJ dan
Gregersen, HB (1999), Penjelajah dunia: The Next Generation Pemimpin, New York / London: Routledge;
Fatima (2005); Ferraro, G. (2002), Otak global: Pengetahuan dan Kompetensi untuk Puluh pertama Century, Charlotte,
NC: Intercultural Associates; Hodge, S. (2000), Global Smarts: The Art of Berkomunikasi dan Deal-membuat
mana saja di Dunia, New York: Wiley; Keys, JB dan Fulmer, RM (eds) (1998),

Pengembangan Eksekutif dan Organisasi Belajar untuk Global Business, New York / London: International
Business Tekan; McCall, MW, Jr dan Hollenbeck, GP (2002), Mengembangkan global Eksekutif: Pelajaran dari
Pengalaman Internasional, Boston, MA: Harvard Business School Press; Moran, RT, Harris, PR dan Moran, SV
(2007),
Mengelola Perbedaan Budaya, 7 ed, Burlington, MA / Oxford:. Butterworth-Heinemann; Rosen, R., Digh, P.,
Singer, M. dan Phillips, C. (2000), Literacies global: Pelajaran tentang Kepemimpinan Bisnis dan Budaya Nasional, New
York: Simon dan Schuster; Scherer,
CW (2000), The Internasionalist: Strategi Bisnis untuk Globalisasi, Wilsonville, OR: Book Mitra; Stroh et
al. ( 2005); Vance dan Paik (2006).
18 Ini hanya ringkasan. Jika pembaca ingin informasi lebih lanjut, lebih lengkap
deskripsi, dan referensi untuk mendukung berbagai jenis karyawan internasional, silahkan hubungi
penulis utama, Dr Dennis Briscoe, di drbriscoe1@aol.com. 19 Untuk diskusi yang lebih lengkap tentang
manajemen ekspatriat, lihat berikut
sumber: Brewster, C. (1991), Manajemen Ekspatriat, London: Kogan Page; Fernandez, F. (2005), Globalisasi
dan Manajemen Sumber Daya Manusia, New York: HNB Penerbitan; Lomax, S. (2001), Praktik Terbaik untuk
Manajer dan Ekspatriat, New York: Wiley; Melton, WR (2005), The New American Expat, Yarmouth, ME:
Intercultural Tekan; Schell, M. dan Salomo, C. (1997), Memanfaatkan Tenaga Kerja global: Panduan Strategis
untuk Manajemen Expatriate, Chicago: Irwin; Pencuci piring, H. dan Collings,

DG (eds) (2006), Global Staf fi ng, London / New York: Routledge; Stroh, LK, Black,
JS, Mendenhall, ME dan Gregersen, HB (2005), Tugas Internasional: Sebuah Integrasi Strategi, Riset,
dan Praktek, Mahwah, NJ / London: Erlbaum; Thomas,
DC (1998), The ekspatriat pengalaman: Sebuah tinjauan kritis dan sintesis, Kemajuan dalam Manajemen
Perbandingan Internasional, 12: 237-273.
20 GMAC Relokasi Global Services / Windham Internasional, Nasional Perdagangan Luar Negeri
Dewan, dan SHRM Forum Global (2008 dan tahun-tahun sebelumnya), Global Survey Laporan Tahunan Relokasi
Trends, New York: GMAC GRS / Windham Internasional. 21 Keichell, M., III (1983), kami orang di Pomparippu: The
eksekutif ekspatriat sukses
belajar untuk mendinginkan tumit, hidup dengan hamba-dan pulang lagi, Nasib, 17 Okt: 213. 22 Stroh et al. ( 2005).

23 Misalnya, survei tahunan seperti Global Survey Report Relokasi Trends, oleh
Nasional Perdagangan Luar Negeri Dewan, Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia (SHRM) Forum
Global, dan GMAC global Jasa Relokasi; Kebijakan Tugas global dan
 Catatan • 359

Praktek Survey, oleh KPMG; dan Survei Kebijakan Penugasan Internasional jangka pendek, oleh ORC
seluruh dunia, Grup MI, dan di seluruh dunia ERC. 24 Harvey, MG, Novicevich, MM dan Speier, C. (2000),
An inovatif global yang
manajemen staf sistem fi ng: Sebuah perspektif berbasis kompetensi, Manajemen Sumber Daya Manusia, 39 (4):
381-394; Hauser, JA (2000), Mengisi calon kolam renang, Dunia di Tempat Kerja Journal, kuartal kedua: 26-33.

25 Sumber: Briscoe, DR dan Gazda, GM (1989), The sukses ekspatriat, Prosiding,

“Mengelola dalam Ekonomi Global,” konferensi internasional ketiga dua tahunan, Timur Academy of
Management, Hong Kong, November.
26 Lihat, misalnya, Black, JS dan Mendenhall, M. (1990), efektivitas lintas budaya:
Sebuah tinjauan dan kerangka teori untuk penelitian masa depan, Academy of Management Review, 115:
113-136; Brocklyn, P. (1989), Mengembangkan eksekutif internasional,
Personil, Maret: 44-48; Caliguiri, PM (1989), Mempersiapkan manajer global yang baru,
Pelatihan dan Pengembangan Journal, Maret: 29-31; Hixon, AL (1986), Mengapa perusahaan-perusahaan membuat
keputusan ng staf fi luar negeri serampangan, Personil Administrator, Maret: 91-94; Hogan, GW dan Goodson, JR (1979),
Kunci keberhasilan ekspatriat, Pelatihan dan Pengembangan Journal, Januari: 50-52; Lanier, AR (1979), Memilih dan
mempersiapkan personil untuk transfer luar negeri, Personil Journal, Maret: 71-78; Stroh et al. ( 2005); Tung, RL (1987),
Expatriate tugas: Meningkatkan keberhasilan dan meminimalkan kegagalan,

Akademi Manajemen Eksekutif, 1 (2): 117-126.

27 Miller, EL dan Cheng, J. (1978), A melihat lebih dekat pada keputusan untuk menerima luar negeri
posisi, Manajemen Internasional Ulasan, 18: 25-33.
28 Dikutip dalam Howard, CG (1992), Pro fi le dari dua puluh manajer abad pertama ekspatriat,
HR Magazine, Juni: 96.
29 Lihat, misalnya, Donegan, J. (2002), seleksi ekspatriat Efektif: Langkah pertama di
menghindari kegagalan tugas, Dgn panjang lebar Advisor, musim semi: 14-16; Ondrack, D. (1996), manajer Key “membuat
atau istirahat” operasi internasional yang baru, Internasional HR Update,
November: 1, 4; Solomon, CM (1994), dampak pemilihan Staf keberhasilan global, Personil Journal, Januari:
12-19.
30 Hawley-Wildmoser, L. (1997), Memilih karyawan yang tepat untuk tugas di luar negeri,
Keanekaragaman budaya di Tempat Kerja, 9 (3): 1, 12-13. 31 Lihat, misalnya, pembahasan titik ini di Black et
al. ( 1999). 32 Briscoe, DR (1997), pusat Penilaian: isu-isu lintas budaya dan lintas-nasional, di

Riggio, RE dan Mayes, BT (eds), Pusat Penilaian: Penelitian dan Aplikasi,

edisi khusus Jurnal Perilaku Sosial dan Kepribadian, 12 (5): 261-270. 33 Untuk ikhtisar isu-isu ini,
melihat Dowling et al. ( 2005); Stroh et al. ( 2005); Vance dan Paik (2006).

34 Nasif, EG, Thibodeaux, MS dan Ebrahimi, B. (1987), Variabel yang berhubungan dengan
sukses sebagai manajer ekspatriat, Prosiding, Akademi Bisnis Internasional, Kawasan Tenggara,
pertemuan tahunan, New Orleans, November 4-7: 169-179. 35 Lihat sumber dalam catatan sebelumnya
ditambah Hitam, JS dan Gregersen, HB (1991),
Sisi lain dari gambar: Anteseden pasangan lintas budaya penyesuaian, Jurnal Studi Bisnis Internasional, kuartal
kedua: 225-247; Fuchsberg, G. (1990), Sebagai biaya tugas ke luar negeri naik, fi rms pilih ekspatriat lebih
hati-hati, Wall Street Journal,
5 April: B-1, B-5; Gomez-Mejia, L. dan Balkin, DB (1987), The penentu kepuasan manajerial dengan proses
pengusiran dan pemulangan, Jurnal Pengembangan Manajemen, 6 (1): 7-18; Savich, RS dan Rodgers, W.
(1988), Penugasan luar negeri: Mempermudah transisi sebelum dan sesudah, Personil, Agustus: 44-48; Tung,
RL (1988), isu-isu Karir dalam tugas internasional, Akademi Manajemen Eksekutif,

2 (3): 241-244.
36 Conway (1984); Harvey, MG (1983), masalah ekspatriat The multinasional korporasi:
Sebuah aplikasi dari Hukum Murphy, Bisnis Horizons, Januari-Februari: 72; Henry, ER (1965), Bisnis apa bisa
belajar dari pemilihan Peace Corps dan pelatihan, Personil, 42
360 • Catatan

(4): 17-25; Misa, KF dan Fabricatore, JM (1979), Return on investment personil luar negeri, Executive keuangan, 47
(4): 42-46; Murray dan Murray (1986); Rahim, A. (1983), Sebuah model untuk mengembangkan eksekutif
ekspatriat kunci, Personil Journal, April: 312; Tung (1981, 1987).

37 Tung, RL (1982), seleksi dan pelatihan prosedur AS, Eropa, dan Jepang
perusahaan multinasional, California Management Review, jatuh: 57-71; Tung, RL (1984), Kunci Kekuatan Ekonomi
Jepang: Daya Manusia, Lexington, MA: Heath. 38 Berdasarkan Perraud, P. dan Davis, A. (1997), sukses Penugasan atau
kegagalan: Ini semua dalam
keluarga, disajikan pada konferensi tahunan Institut Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
(sekarang Forum Global, divisi dari Masyarakat AS untuk Manajemen Sumber Daya Manusia), Los Angeles,
CA, April 15-17.
39 Dilaporkan dalam Bennett, R. (1993), Memecahkan dilema karir internasional ganda, HR News,
Januari: C5. 40 ibid .; lihat juga Fitzgerald-Turner, B. (1997), Mitos kehidupan ekspatriat, HR Magazine, Juni:

65-74; Organisasi Sumber Daya Konselor (2005), Kelima Ganda Tahunan Karir dan Survey Tugas Internasional,
dilaporkan dalam Ekspatriat Advisor, musim gugur: 28-29; Punnett,
BJ (1997), Menuju manajemen yang efektif dari pasangan ekspatriat, Jurnal Dunia Bisnis, 32 (3): 243-257;
Thaler-Carter, RE (1999), Bersumpah untuk pergi ke luar negeri, HR Magazine, November: 90-96. 41 Bennett
(1993).

42 Dolainski, S. (1997), Apakah ekspatriat tersesat dalam terjemahan? tenaga kerja, Februari:
32-39.
43 Lester, T. (1994), Menarik bawah kendala bahasa, Manajemen Internasional,
Juli-Agustus: 44.
44 Lihat, misalnya, Apakah ada masalah, perwira? Kedua kalinya sekitar expat menjelaskan bene ts fi
kemampuan bahasa, Global yang Voice, Berlitz Terakhir Komunikasi Internasional dan Understanding
(tidak ada tanggal), 6 (1): 1; dan Membaca di Batas Terakhir Sumber Daya Orientasi Internasional, Juli
1994: 1-6. 45 Reading di Batas (1994), 1. 46 Ibid.

47 Ibid.
48 Solon, L. (2000), The bahasa bisnis global, SHRM Global, Desember: 12-14. 49 Naisbitt, J. dan
Aburdene, P. (1990), Megatrends 2000, New York: Morrow. 50 Lihat survei oleh Mercer Human Resources
Consulting (www.mercerhr.com) dan
GMAC global Jasa Relokasi / Windham Internasional, Prudential Relokasi, dan Cendant Internasional
Penugasan Jasa.
51 Adler, NJ (1984a), Mengharapkan sukses internasional: manajer Wanita luar negeri,
Columbia Journal of World Business, 19 (3): 79-85; Adler, NJ (1987), Pacific manajer fi c Basin: A gaijin, tidak
seorang wanita, Manajemen Sumber Daya Manusia, 26 (2): 169-191; Adler, NJ (1984b), Wanita tidak ingin
karir-dan internasional mitos lainnya tentang manajemen internasional, Dinamika organisasi, 13 (2): 66-79; Adler,
NJ (1984c), Perempuan dalam manajemen internasional: Di mana mereka? California Management Review, 26 (4):
78-89; Adler, NJ dan Izraeli, D. (eds) (1988), Wanita dalam Manajemen seluruh dunia,

Armonk, NY: Sharpe; Adler, NJ dan Izraeli, DN (eds) (1994), Frontiers kompetitif: Manajer Perempuan dalam Ekonomi
Global, Cambridge, MA / Oxford: Blackwell; wanita perusahaan: Sebuah terburu-buru merekrut untuk tugas di luar
negeri, Minggu Bisnis, 20 April 1981: 120 ff .; Jelinek, M. dan Adler, NJ (1988), Perempuan: manajer kelas dunia untuk
kompetisi global,
Akademi Manajemen Eksekutif, 2 (1): 11-19; Kirk, WQ dan Maddox, RC (1988), manajemen Internasional:
The perbatasan baru bagi perempuan, Personil, Maret: 46-49; Lockwood, N. (2004), The Glass Ceiling:
Perspektif Domestik dan Internasional,
Alexandria, VA: SHRM Research Quarterly.
52 Adler, NJ (1984d), Manajer merasakan hambatan yang lebih besar bagi perempuan di internasional terhadap
manajemen domestik, Columbia Journal of World Business, 19 (1): 45-53.
 Catatan • 361

53 ibid .; Pomeroy, A. (2006), kebijakan Usang menghambat ekspatriat perempuan, HR Magazine,

Desember: 16 (melaporkan hasil survei dari Akuntansi Sumber Daya Manusia Mercer); Mercer HR Consulting
(2006), Lebih betina dikirim pada tugas internasional daripada sebelumnya, nds survei fi, diambil dari
www.mercerhr.com 30 Desember 2006. 54 Lihat di atas, ditambah survei oleh GMAC di Global Jasa Relokasi /
Windham
Internasional laporan tahunan / SHRM global.
55 Abraham, Y. (1985), kebijakan Personalia dan praktek di Arab Saudi, Personil
Administrator, April: 102; Thal, N. dan Caleora, P. (1979), Kesempatan untuk perempuan dalam bisnis
internasional, Horizons Bisnis: Desember, 21-27.
56 Adler (1984b); Golesorkhi, B. (1991), Mengapa tidak seorang wanita dalam tugas-tugas di luar negeri? HR
Berita: HR Internasional, Maret: C4; Kirk dan Maddox (1988). 57 Lihat di atas, ditambah Brown, LK (1989), Wanita
dalam Manajemen seluruh dunia, Armonk, NY:
Sharpe; Catalyst (2000), Paspor untuk Peluang: US Perempuan dalam bisnis global, New York: penulis;
Maital, S. (1989), A jauh ke atas, Di Dewan, Desember: 6-7. 58 Dikutip dalam Grove, C dan Hallowell, W.
(1997), Pedoman ekspatriat perempuan,
Solusi, November: 42. 59 ibid, 41-44; Sappal, P. (1999), Kadang-kadang sulit untuk menjadi seorang wanita, HR
Dunia,
Januari-Februari: 21-24.
60 Caligiuri, PM dan Cascio, WF (1998), Bisakah kita mengirim dia di sana? Memaksimalkan keberhasilan
wanita Barat pada tugas global, Jurnal Dunia Bisnis, 33 (4): 394-416; Caligiuri, PM dan Cascio, WF (2000),
Mengirim wanita pada tugas global, Dunia di Tempat Kerja Journal, kuartal kedua: 34-41; Caligiuri, PM dan Tung,
RL (1999), Membandingkan keberhasilan laki-laki dan ekspatriat perempuan dari sebuah perusahaan
multinasional yang berbasis di AS, International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 10: 763-782; Taylor,
S. dan Napier, N. (1996), Bekerja di Jepang: Pelajaran dari ekspatriat Barat, Sloan Management Review, 37: 76-84.

61 Varma, A., Stroh, LK dan Schmitt, LB (2001), Perempuan dan tugas internasional:
Dampak dari hubungan atasan-bawahan, Jurnal Dunia Bisnis, 36 (4): 380-388.

62 Harris, H. (1999), Perempuan dalam manajemen internasional, di Brewster, C dan Harris, H.

(Eds), Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, London: Routledge. 63 Joinson, C. (2002), ada pengembalian:
“lokalisasi” ekspatriat menghemat uang perusahaan besar dan dapat
transisi yang mulus dengan due diligence sedikit demi HR, HR Magazine, November: 70-77. 64 Lihat,
misalnya, Black, JS, Gregersen, HB, Mendenhall, ME dan Stroh, LK
(1999), Mengglobal Orang melalui Tugas Internasional, Membaca, MA: Addison Wesley; Hauser, J.
(1997), praktek terkemuka dalam program tugas internasional,
Internasional HR Journal, musim panas: 34-37; McCall, MW, Jr dan Hollenbeck, GP (2002), Mengembangkan
global Eksekutif: Pelajaran dari Pengalaman Internasional, Boston, MA: Harvard Business School Press;
Stahl, GK, Miller, EL dan Tung, RT (2002), Menuju karir berbatas: Sebuah melihat lebih dekat pada konsep
karir ekspatriat dan implikasi yang dirasakan dari tugas internasional, Jurnal Dunia Bisnis, 37: 216-227;
Stroh et al. ( 2005).

65 Gregson, K. (1997), outsourcing tugas internasional, Internasional HR Journal,

jatuh: 38-40; Joinson, C. (2002), Simpan ribuan per ekspatriat, HR Magazine, Juli: 73-77; Smith, JJ (2006), Eksekutif
mengatakan HR perlu meningkatkan untuk menarik bakat global atas, melaporkan temuan yang dilaporkan dalam
Economist Intelligence Unit CEO Brie fi ng: Prioritas Perusahaan untuk tahun 2006 dan Beyond, diambil dari
http://www.shrm.org/global/news_published/CMS_0117960.asp.

66 Smith, JJ (2006), Perusahaan mengatakan ekspatriat terlalu mahal; namun beberapa bersedia untuk bertindak, melaporkan

Temuan dari KPMG 2006 Kebijakan Penugasan global dan Praktek survei, diambil 11 September 2006 dari
http://www.shrm.org/global/news_published/CMS_018300.asp. 67 Adler dengan Gundersen (2008); Hitam, JS
(1991), Kembali ekspatriat merasa asing di
tanah asli mereka, HR Focus, Agustus: 17; Brewster, C. (1991), Manajemen
362 • Catatan

ekspatriat, London: Kogan Page; Harvey, MG (1989), Pemulangan eksekutif perusahaan: Sebuah studi empiris, Jurnal
Studi Bisnis Internasional, musim semi: 131-144; Howard, CG (1987), Jauh di mata-tidak keluar dari pikiran, Personil
Administrator, Juni: 82-90; Stroh et al. ( 2005); Tyler, K. (2006), Mempertahankan ekspatriat, HR Magazine, Maret:
92-102; Vance dan Paik (2006); Lasan, K. (1991), The perjalanan pulang, HR Magazine, Juni: 113-114.

68 Shumsky, NJ (1999), Pemulangan dapat menjadi fi kultus sebagian besar dif dari tugas global,
CRN News, Mei: 21.
69 Munkel, N. dan Nghiem, L. (1999), Apakah perusahaan multinasional menghadapi tantangan
pemulangan? KPMG Expatriate Administrator, 4: 6-8.
70 Istilah “inpatriates” berusia sedikit lebih dari sepuluh tahun. Hal ini istilah yang dikembangkan oleh MNEs
untuk menggambarkan jenis tertentu dari karyawan internasional, seperti yang dijelaskan dalam teks. Selanjutnya,
sebagian besar inpatriates literatur yang menjelaskan telah ditulis oleh praktisi, konsultan, atau wartawan menulis di
majalah dengan pembaca terutama praktisi. Misalnya, lihat Bachler, CJ (1996), inpats global: Jangan biarkan mereka
mengejutkan Anda,
Personil Journal, Juni: 54-64; Cook, J. (1998), Sebuah dunia baru, Sumber Executive manusia, 19 Mar: 1-2;
Copeland, AP (1995), Membantu warga negara asing beradaptasi dengan AS, Personil Journal, Februari: 83-87;
Finney, M. (2000), Kebudayaan kejutan di Amerika? Untuk ekspatriat asing, benar-benar, Di Dewan, Mei: 28-33;
Harvey, MG dan Buckley, MR (1997), Managing inpatriates: Membangun kompetensi inti global, Jurnal Dunia
Bisnis, 32 (1): 35-52; Harvey, MG, Novicevic, MM dan Speier, C. (2000), An global yang inovatif manajemen staf
sistem fi ng: Sebuah perspektif berbasis kompetensi,

Manajemen Sumber Daya Manusia, 39 (4): 381-394; Joinson, C. (1999), Dampak “inpats,” HR Majalah Focus, April:
5-10; Kent, S. (2001), Selamat datang di dunia kita, HR global, Februari-Maret: 32-36; Lachnit, C. (2001), kiat-kiat
biaya rendah untuk inpatriation sukses,
tenaga kerja, Agustus: 42-47; Ladika, S. (2005), perubahan tidak diinginkan, HR Magazine,
Februari: 83-90; Solomon, CM (1995), tangan HR membantu menarik inpatriates global papan, Personil
Journal, November: 40-49; Solomon, CM (2000), Hubungan luar negeri,
tenaga kerja, November: 50-56.
71 Caligiuri, PM (1997), Menilai keberhasilan ekspatriat: Beyond hanya “berada di sana,” Baru
Pendekatan untuk Manajemen Karyawan, 4 (1): 17-40. 72 Ibid.

73 Banyak referensi dalam kesepakatan bab ini dengan berbagai aspek praktek terbaik dalam
pemilihan IAS. Selain itu, merujuk pada Berlitz Internasional, PHH Relokasi, dan SHRM Institute for International
HRM (1996-1997), ringkasan eksekutif, Internasional Penerima Proyek Penelitian, penulis; Lomax, S. (2001), Praktik
Terbaik untuk Manajer dan Ekspatriat, New York: Wiley; Hitam, JS dan Gregersen, HB (1999), Cara yang tepat
untuk mengelola ekspatriat, Ulasan Bisnis Harvard, Maret-April: 52-63; Dolins, I. (2002), Siap, mantap, pergi, HR
global, Juni: 1619; Foster, RD (1997), solusi strategis untuk tugas internasional yang efektif, Internasional HR
Journal, musim panas: 38-40; Hauser, J. (1997), praktek terkemuka dalam program tugas internasional, Internasional
HR Journal,

musim panas: 34-37; Herring, L. dan Greenwood, P. (2000), “praktek terbaik” leverage yang sukses tugas internasional
di Amerika Serikat, Internasional HR Journal, musim semi: 21-28; Institute of Personalia dan Pembangunan (1999), IPD
Panduan pada International Recruitment, Selection, dan Penilaian, London: IPD; Melton (2005); Prudential Relokasi
Global Services (tidak ada tanggal), Memimpin Praktek di Program Penugasan Internasional, Valhalla, NY: Relokasi
Prudential; Stroh et al. ( 2005); Toh, SM dan DeNisi, AS (2005), A perspektif lokal untuk sukses ekspatriat, Akademi
Manajemen Eksekutif, 19 (1): 132-146; Usner, JW (1996), A primer pada program dan kebijakan untuk tugas luar negeri
yang sukses, Internasional HR Journal, musim dingin: 45-48. 74 Barboza, D. (2006), Sharp kekurangan tenaga kerja di
China dapat menyebabkan pergeseran perdagangan dunia, New York

Waktu, April 3: A1, A10; Clouse, T. (2006), Perusahaan di Cina dihadapkan dengan pasokan yang ketat dari tenaga kerja terampil, Manajemen
tenaga kerja, September 11: 37-38; Fox, A. (2007), Cina: Tanah
 Catatan • 363

kesempatan dan tantangan, HR Magazine, September: 38-44; Lee, D. (2006), hopping Job merajalela
karena ekonomi China mengejar pekerja terampil, Los Angeles Times,
21 Feb: C1.
75 Kent, S. (1999), Budidaya bakat rumah-tumbuh, HR Dunia, November-Desember: 24-28. 76 Halley, J. (1999),
Lokalisasi sebagai respon etis untuk internasionalisasi, di Brewster,
C. dan Harris, H. (eds), Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, London: Routledge; Kent, S. (1999),
Budidaya bakat rumah-tumbuh, HR Dunia, November-Desember: 24-28; Solomon, CM (1995), Belajar untuk
mengelola negara host-negara, Personil Journal,
Maret: 21-26.
77 Robock, SH dan Simmonds, K. (1989), Bisnis Internasional dan Multinasional
usaha, 4th ed, Homewood, IL:. Irwin, p. 559.
78 Smith, JJ (2006), warga ketiga negara lainnya yang digunakan, diambil dari SHRM
SDM global Focus Area: http://www.shrm.org/global/news_published/CMS_017348.asp. 79 Friedman (2005);
Johnston, WB (1991), tenaga kerja Global 2000: The tenaga kerja dunia baru
pasar, Ulasan Bisnis Harvard, Maret-April: 115-127.
80 Misalnya, lihat Briscoe, DR (dalam pers, 2008), manajemen Talent di global
organisasi belajar, di Vaiman, V. dan Vance, CM (eds), Pintar Talent Management: Building Modal Pengetahuan
untuk Keunggulan Kompetitif, Cheltenham, UK / Northhampton, MA: Edward Elgar; Herman, R., Olivo, T. dan Gioia,
J. (2003), Akan datang Krisis: Terlalu Banyak Jobs, Terlalu Sedikit Orang, Winchester, VA: Oakhill Tekan; Johnston
(1991); Leonard, B. (2006), Imigrasi meningkat tajam di negara-negara paling maju, diambil dari SHRM global HR
Focus Area: http://www.shrm.org/global/news_published/CMS_017977.asp; Richman, LS (1990), The datang
kekurangan tenaga kerja dunia, Nasib, 9 April 70-77; Schramm, J. (2006), Tenaga Kerja Global Mobility, Visions
tempat kerja, No. 2, Alexandria, VA: Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia; Templeman, J., Wise,
DC, Lask, E. dan Evans, R. (1989), Bergulat dengan beruban Eropa, Minggu Bisnis, 13 Mar: 54-56.

6 Pelatihan dan pengembangan manajemen di perusahaan multinasional

1 Evans, P., Pucik, V. dan Barsoux, JL (2002), Global Challenge, New York:
McGraw-Hill Irwin.
2 Keys, JB dan Fulmer, RM (1998), Pengantar: Tujuh keharusan untuk eksekutif
pendidikan dan pembelajaran organisasi dalam dunia global, di Keys, JB dan Fulmer, RM (eds), Pengembangan
Eksekutif dan Organisasi Belajar untuk Global Business, New York: International Business Press. Juga melihat edisi
khusus seluruh Manajemen Sumber Daya Manusia, musim panas / musim gugur 2000, Nos 2 dan 3; dan Sparrow, P.,
Brewster, C dan Harris, H. (2004), Mengglobal Manajemen Sumber Daya Manusia, London: Routledge. 3 Slocum, J., Jr,
McGill, M. dan Lei, DT (1994), Strategi pembelajaran baru: Kapan saja,

apa-apa, di mana saja, Dinamika organisasi, 23 (2): 33-47. 4 Ohmae, K. (1990), The Borderless World, New
York: HarperCollins, 18. 5 Lihat, misalnya, Ahmed, PK, Kok, LK dan Loh, AYE (2002), belajar melalui

Manajemen Pengetahuan, Oxford dan Woburn, MA: Butterworth-Heinemann; Argyris, C. (1999), Pada Belajar
Organisasi, . 2d ed, Oxford Inggris dan Malden, MA: Blackwell Penerbit; Chawla, S. dan Renesch, J., eds (1995), Belajar
Organisasi: Mengembangkan Budaya untuk Besok Tempat Kerja, Portland, OR: Produktivitas Tekan; Davenport,
TO (1999), Human Capital: Apa Apa dan Mengapa Orang Berinvestasi Ini, San Francisco: Jossey Bass; DiBella, AJ
dan Nevis, EC (1998), Bagaimana Organisasi Belajar, San Francisco: Jossey Bass; Dotlich, DL dan Noel, JL
(1998), Aksi Belajar: Bagaimana Dunia Perusahaan Top yang Re-menciptakan Pemimpin mereka dan Sendiri, San
Francisco: Jossey Bass; Leonard, D. (1995), Sumber-sumber Pengetahuan: Bangunan dan Mempertahankan
Sumber Inovasi, Boston, MA: Harvard Business School Press; Liebowitz, J. dan Beckman, T. (1998), Pengetahuan
Organisasi: Apa Setiap Manajer Harus Anda Ketahui, Boca Raton, FL:
364 • Catatan

St Lucie Tekan; Marquardt, MJ (2002), Membangun Learning Organization, 2d ed, Palo Alto, CA:. Davies-Black
Publishing; Marquardt, M. dan Reynolds, A. (1994), Organisasi Belajar: Mendapatkan Keunggulan Kompetitif melalui
Pembelajaran Berkelanjutan, Burr Ridge, IL: Irwin; Sparrow, J. (1998), Pengetahuan dalam Organisasi: Akses ke
Berpikir di Tempat Kerja,
London: Sage Publications; Stewart, TA (1997), Intellectual Capital: The New Wealth Organisasi, New York:
Doubleday / Mata; Vaill, PB (1996), Belajar sebagai Jalan Menjadi: Strategi untuk Survival di Dunia Tetap
White Water, San Francisco: Jossey Bass; dan Watkins, KE dan Marsick, VJ (1993), Patung Organisasi
Belajar, San Francisco: Jossey Bass. 6 De Geus, A. (1980), Perencanaan adalah belajar, Ulasan Bisnis
Harvard, Maret-April: 71; dan

de Geus, A. (1997), The Living Company, Boston, MA: Harvard Business School Press; Burung gereja et al. ( 2004).

7 Untuk penjelasan dari model Addie melihat Rothwell, WJ dan Kazanas, HC (2004),
Menguasai Proses Instructional Design, 3rd ed, San Francisco:. Wiley. 8 Diadaptasi dari Geber, B. (1989),
Pendekatan global untuk pelatihan, Latihan, September,
42-47. Lihat juga Schuler, RS, Tarique, I. dan Jackson, SE (2004), Managing sumber daya manusia dalam aliansi
lintas-perbatasan, di Cooper, C dan Finkelstein (eds) Kemajuan dalam Merger dan Akuisisi, New York: SAI Tekan;
Odenwald, SB (1993), Pelatihan global: Bagaimana Desain Program untuk Corporation Multinasional, Homewood, IL:
Business One Irwin dan Alexandria, VA: American Society for Training and Development; Reynolds, A. dan Nadler,
L. (1993), Globalisasi: The International HRD Consultant dan Praktisi, Amherst, MA: Manusia Pengembangan
Sumber Daya Tekan; dan Miller, VA (1994), Buku Panduan Global Trainers, Amherst, MA: Pengembangan Sumber
Daya Manusia Press.

9 Sappal, P. (2000), ¿Entiendes? Capiche? Comprenez-vous? HR Dunia, September Oktober:

28-32.
10 Ibid.
11 Francis, JL (1995), Pelatihan lintas budaya, Pengembangan Sumber Daya Manusia Quarterly,
6 (1), dicetak ulang di Albrecht, MH, ed. (2001), International HRM, Oxford, UK / Malden, MA: Blackwell
Publishers, diadaptasi dari Hofstede, G. (1991), Budaya dan Organisasi: Software dari Pikiran, New York:
McGraw-Hill; dan Pfeiffer, JW dan Jones, JE (1983), Panduan Referensi untuk Buku Pegangan dan Semusim, San
Diego, CA: Universitas Associates. upaya serupa dilaporkan dalam Keys, JB dan Bleicken, LM (1998), Memilih
metodologi pelatihan untuk manajer internasional, di Keys dan Fulmer (2002).

12 Diadaptasi dari Jones, ML (1989), pengembangan Manajemen: Sebuah fokus Afrika,

Studi Internasional Manajemen dan Organisasi, 19 (1): 74-90. 13 Tyler, K. (1999), pelajaran Penawaran bahasa
Inggris di tempat kerja, HR Magazine, Desember: 112-120. 14 Gratton, L. dan Erickson, TJ (2007), Delapan cara untuk
membangun tim kolaboratif. Harvard
Ulasan Bisnis, November: 100-109. 15 Katzenback, JR dan Smith, DK (2003), Kebijaksanaan Tim, New
York: Harper
Essentials bisnis.
16 See Oh, H., Labianca, G. dan Chung, MH. (2006) Sebuah model multilevel dari kelompok sosial
modal, Academy of Management Review, 3: 569-582; Labianca, J. (2004) The ikatan yang mengikat, Ulasan Bisnis
Harvard, Oktober: 19. 17 Belbin, RM (1996), Tim manajemen: Mengapa mereka Sukses atau Gagal, London:

Butterworth-Heinemann. Lihat juga www.belbin.com.

18 DiStefano, JJ dan Maznevski, ML (2000) Menciptakan nilai dengan tim yang beragam di dunia
pengelolaan. Dinamika organisasi, 29 (1): 45-63. 19 Maitland, A. (2004), upaya tim virtual untuk
membangun kepercayaan, Waktu keuangan,
September 8.
20 Malhotra, A., Majchrzak, A. dan Rosen, B. (2007), tim virtual terkemuka, Akademi
Manajemen Perspektif, 21 (1): 60-70.
 Catatan • 365

21 Gratton, L. (2006), Hot Spots: Mengapa beberapa Tim, Tempat kerja, dan Organisasi Buzz dengan
Energi dan Lainnya Jangan. San Francisco: Berrett-Koehler Publikasi. 22 Gratton dan
Erickson (2007).
buku 23 Kepemimpinan yang mengambil perspektif yang lebih global dan mempertanyakan Barat-sentris
pandangan kepemimpinan adalah: Mendenhall, ME, Osland, JS, Bird, A., Oddou, GR dan Maznevski, ML
(2008), Global Leadership: Penelitian, Praktek, dan Pembangunan,
London: Routledge; Trompenaars, F. dan Hampden-Turner, CM (2000), Dua puluh satu pemimpin untuk Abad
Twenty-pertama, Oxford: Capstone; evans et al. ( 2002); LipmanBlumen, JC (2000), Kepemimpinan ikat: Mengelola
dalam Dunia yang Berubah, New York: Oxford University Press; Hitam, JS, Morrison, AJ dan Gregersen, HB
(1999), Penjelajah dunia: The Next Generation Pemimpin, New York / London: Routledge; Kets de Vries,

MFR (2006), Kepemimpinan Mystique; Memimpin Perilaku dalam Enterprise Manusia,

Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall FT.
24 Rumah, RJ, Hanges, PJ, Javidan, M., Dorfman, P. dan Gupta, V. (eds) (2004),
Kepemimpinan, Budaya, dan Organisasi: The GLOBE Studi Enam puluh dua Masyarakat,
Thousand Oaks, CA: Sage Publications; Rumah, RJ, Hanges, PJ, Ruiz-Quinanilla, SA, Dorfman, PW, Javidan, M.,
Dickson, MW, Gupta, V. et al. ( 1999), Budaya pengaruh-pengaruh pada kepemimpinan dan organisasi: Proyek
GLOBE, di Mobley, WH, Gessner, MJ dan Arnold, V. (eds), Kemajuan dalam Kepemimpinan Global, Stamford, CT:
JAI Tekan; dan Javidan,
M., Stahl, GK, brodbeck, F. dan Wilderom, CPM (2005), transfer lintas batas pengetahuan: pelajaran
Budaya dari Proyek GLOBE, Akademi Manajemen Eksekutif,
19 (2): 59-80. 25 Avolio, B. (1999), Penuh Pengembangan Kepemimpinan: Membangun Angkatan Vital di

Organisasi. Thousand Oaks, CA dan London: Sage Publications. 26 Trompenaars et

al. ( 2000).
27 Kets de Vries, MFR dan Mead, C. (1992), Pengembangan pemimpin global dalam
organisasi multinasional, di Pucik, V., Tichy, NM dan Barnett, CK (eds),
Mengglobal Manajemen: Membuat dan Memimpin Organisasi Kompetitif, New York: Wiley. 28 Evans et al. ( 2002).
29 Hitam, Morrison et al. ( 1999).

30 Marquardt telah menerbitkan banyak tentang masalah pembelajaran organisasi dan

belajar organisasi, termasuk dalam konteks global. Informasi khusus ini diadaptasi dari Marquardt, MJ
(1999), Aksi Learning in Action, Palo Alto, CA: DaviesBlack Publishing.

31 Adler, NJ dan Bartolomeus, S. (1992), Managing orang di seluruh dunia yang kompeten, Akademi
Manajemen Eksekutif, 6 (3): 52-65.
32 Lihat, misalnya, Briscoe, DR (2007), Mengembangkan pola pikir global yang: Perannya di dunia
karir, Prosiding, Konferensi kesembilan Bi-tahunan, Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, 12-15 Juni:
Tallinn, Estonia; Gupta, AK dan Govindarajan, V. (2002), Budidaya pola pikir global, Akademi Manajemen Eksekutif, 16
(1): 116-126; dan Morrison, AJ (2000), Mengembangkan model kepemimpinan global, Manajemen Sumber Daya
Manusia, musim panas / musim gugur, 39 (2-3): 117-131. 33 Evans et al. ( 2002); dan Mendenhall dan Stahl (2000). 34
Lihat, misalnya, Bartlett, CA dan Ghoshal, S. (1998), Mengelola di Borders, ed 2d.,

Boston, MA: Harvard Business School Press; Dalton, M., Ernst, C., Deal, J. dan Leslie, J. (2002), Sukses untuk
Global Baru Manager: Cara Kerja di Jarak, Negara, dan Budaya, San Francisco: Jossey Bass; evans et al. ( 2002);
Ferraro, G. (2002), Otak global: Pengetahuan dan Kompetensi untuk Puluh pertama Century, Charlotte, NC:
Intercultural Associates; Hodge, S. (2000), Smarts global, New York: Wiley dan McCall dan Hollenbeck (2002);
Rosen, R. (2000), Literacies global: Pelajaran tentang Kepemimpinan Bisnis dan Budaya Nasional, New York:
Simon dan Schuster. 35 Kedia, BL dan Mukherji, A. (1999), manajer global: Mengembangkan pola pikir untuk
global yang

daya saing, Jurnal Dunia Bisnis, 34 (3): 230-251.

366 • Catatan

36 Scherer, CW (2000), The Internasionalist: Strategi Bisnis untuk Globalisasi,

Wilsonville, OR: Book Mitra. 37 McCall dan Hollenbeck (2002). 38 Rhinesmith, SH (1993), Panduan A
Manajer untuk Globalisasi: Enam Kunci Sukses dalam

Mengubah Dunia, Homewood, IL: Business One Irwin dan Alexandria, VA: American Society for Training
and Development, 24. 39 Evans et al. ( 2002), 385-387.

40 Rhinesmith, SH (1992), global pikiran-set untuk manajer global, Pelatihan dan

Pembangunan Journal, 46 (10): 63-68; dan Rhinesmith (1993). 41 Evans et al. ( 2002),
396-397.
42 Lihat, misalnya, Black, JS, Gregersen, HB, Mendenhall, ME dan Stroh, LK
(1999), Mengglobal Orang melalui Tugas Internasional, Membaca, MA: Addison Wesley; Hitam, Morrison dan
Gregersen (1999); Claus, L. (1999), Globalisasi dan HR kompetensi profesional, makalah yang disajikan pada
Forum 22 tahunan, Institut Sumber Daya Manusia Internasional (sekarang disebut Forum Global), Masyarakat
untuk Manajemen Sumber Daya Manusia, Orlando, FL 13 April; Dalton et al. ( 2002); evans et al. ( 2002); Ferraro
(2002); Harris, PR dan Moran, RT (1996), kepemimpinan Eropa dalam globalisasi, European Business Review, 96
(2), dicetak ulang di Albrecht, MH (ed) (2001),

HRM Internasional: Mengelola Keanekaragaman di Tempat Kerja, Oxford, UK / Malden, MA: Blackwell Penerbit;
Harris, PR dan Moran, RT (1999), Mengelola Perbedaan Budaya: Strategi Kepemimpinan untuk New World of
Business, Edisi ke-5, Woburn, MA:. Butterworth-Heinemann, 41-54; Hodge (2000); McCall dan Hollenbeck (2002);
Rosen, R., dengan Digh, P., Singer, M. dan Phillips, C. (2000), Literacies global: Pelajaran tentang Kepemimpinan
Bisnis dan Budaya Nasional, New York: Simon dan Schuster; dan Scherer (2000). 43 Adler, NJ dan Bartolomeus, S.
(1992), Managing orang di seluruh dunia yang kompeten, Akademi

Manajemen Eksekutif, 6 (3): 52-65; evans et al. ( 2002).

44 Kets de Vries, MFR dan Mead, C. (1992), Pengembangan pemimpin global dalam
korporasi multinasional, di Pucik, V., Tichy, NM dan Barnett, CK (eds),
Mengglobal Manajemen: Membuat dan Memimpin Organisasi Kompetitif, New York: Wiley.

45 Lancaster, H. (1998), Managing karir Anda, Wall Street Journal, 2 Juni: C1. 46 Lobel, SA (1990), kompetensi
kepemimpinan global, Manajemen Sumber Daya Manusia,
29 (1): 39-47.
47 Barham, K. dan Wills, S. (1992), Manajemen di Frontiers, Ashridge, Inggris:
Ashridge Management Group Research. 48
Lancaster (1998).
49 Palmisano, S. (2007) perusahaan yang terintegrasi secara global, alamat ke Forum Global
Kepemimpinan, Washington, DC 25 Juli (juga di Urusan luar negeri, 2006).
50 Hitam et al. ( 1999). 51 Claus, L. et al. ( 2004), Di seluruh dunia benchmark Study. Tren global Mobility: yang

Penerima Laporan Penelitian Perspektif, Swindon: Cendant Mobility. 52 McCall dan

Hollenbeck (2002).
53 Hall, DT, Zhu, G. dan Yan, A. (2001), Mengembangkan para pemimpin global: Untuk berpegang pada mereka,
biarkan mereka pergi! di Mobley, W. dan McCall, MW, Jr (eds), Kemajuan dalam Kepemimpinan Global,
Vol. 2, Stamford, CT: JAI Press. 54
McCall dan Hollenbeck (2002).
55 Bennett, JM dan Bennett, MJ (2003), Mengembangkan sensitivitas antar budaya: Sebuah
pendekatan integratif keragaman global dan domestik, di Landis, D., Bennett, JM dan Bennett, MJ (eds), The
Handbook of Intercultural Training, Thousand Oaks, CA: Sage; dan Hodge (2000).

56 Lihat, misalnya, Seibert, KW, Hall, DT dan Kram, KE (1995), Penguatan

link lemah dalam pengembangan eksekutif strategis: Mengintegrasikan pengembangan individu dan strategi bisnis
global, Manajemen Sumber Daya Manusia, 34: 549-567; dan Yan, A.,
 Catatan • 367

Zhu, G. dan Hall, DT (2002), tugas Internasional untuk membangun karir: Sebuah model hubungan badan
dan kontrak psikologis, Academy of Management Review, 27 (3): 373-391. 57 Yan et al. ( 2002).

58 Baker, JC dan Ivancevich, JM (1971), Penugasan eksekutif Amerika di luar negeri:

Sistematis, serampangan, atau kacau? California Management Review, 13 (3): 39-41; Hitam,
JS (1988), transisi peran Kerja: Sebuah studi manajer ekspatriat di Jepang, Jurnal Studi Bisnis Internasional, 19:
277-294; Oddou, G. dan Mendenhall, M. (1991), perencanaan suksesi untuk abad kedua puluh satu: Seberapa
baik kita dandan pemimpin bisnis masa depan kita? Bisnis Horizons, 34 (1): 26-34; dan Tung, RL (1981),
Memilih dan pelatihan personil untuk tugas di luar negeri, Columbia Journal of World Business, 16 (1): 68-78.

59 Lihat, misalnya, Black, Gregersen et al. ( 1999); Brewster, C. (1991), Manajemen

ekspatriat, London: Kogan Page; dan Schell, M. dan Salomo, C. (1997), Memanfaatkan kekuatan Global Work:
Sebuah Panduan Strategis untuk Manajemen Expatriate, Chicago: Irwin. 60 Dikutip dalam Blocklyn, PL (1989),
Mengembangkan eksekutif internasional, Personil,
Maret: 44-45. 61 Hitam, Gregersen et al. ( 1999); Burung gereja et al. ( 2004); Stroh, LK, Black, JS,
Mendenhall, ME dan Gregersen, HB (2005), Tugas Internasional: Sebuah Integrasi Strategi, Riset, dan
Praktek, Mahwah, NJ / London: Erlbaum. 62 Stroh et al. ( 2005); dan Ward, C dan Kennedy, A. (1993), Di mana
“budaya” dalam transisi lintas budaya? Jurnal Psikologi lintas budaya, 24: 221-249. 63 Lihat referensi dalam
catatan 59 serta Bennett, R., Aston, A. dan Colquhoun (2000),

pelatihan lintas-budaya: Sebuah langkah penting dalam memastikan keberhasilan tugas internasional,
Manajemen Sumber Daya Manusia, musim panas / musim gugur, 39 (2-3): 239-250. 64 Berdasarkan Rahim, A. (1983), Sebuah model
untuk mengembangkan eksekutif ekspatriat kunci, Personil
jurnal, April: 23-28. 65 Stroh et al. ( 2005); Francis (1995); Tombol dan Bleicken (1998); dan Ronen, S. (1989),
Pelatihan penerima hak internasional, di IL Goldstein dan Associates (eds), Pelatihan dan Pengembangan di
Organisasi, San Francisco: Jossey Bass.

66 Ringkasan baik dari penelitian ini dan aplikasi untuk program pelatihan untuk IAS ditemukan di
Tombol dan Bleicken (1998); juga melihat Stroh et al. ( 2005); dan Mendenhall, ME dan Stahl,
GK (2000), pelatihan dan pengembangan Expatriate: Di mana kita pergi dari sini? Manajemen Sumber Daya Manusia, musim
panas / musim gugur, 39 (2-3): 251-265. 67 Tombol dan Bleicken (1998). 68 Lihat Blocklyn (1989); Stroh et al. ( 2005);
dan Moran, RT, Harris, PR dan Moran, SV (2007), Mengelola Perbedaan Budaya: Strategi Global Leadership untuk Abad
Dua puluh pertama ( 7 ed), Burlington, MA / Oxford:. Butterworth-Heinemann. 69 Dijelaskan dalam Blocklyn (1989).

70 Lanier, AR (1979), Memilih dan mempersiapkan personil untuk transfer luar negeri, Personil
jurnal, Maret: 160-163.
71 Hitam, JS, Gregersen, HB dan Mendenhall, ME (1992), Tugas global, San
Francisco: Jossey Bass; Hitam, Gregersen et al. ( 1999); Hitam, JS dan Mendenhall, ME (1989), Memilih metode
pelatihan lintas-budaya: Sebuah pendekatan praktis namun teori berbasis,
Manajemen Sumber Daya Manusia, 28 (4): 511-540; Hitam, JS dan Mendenhall, ME (1990), lintas budaya
efektivitas pelatihan: review A dan kerangka teori untuk penelitian masa depan, Academy of Management
Review, 15 (1): 113-136; Caudron, S. (1991), Pelatihan memastikan sukses di luar negeri, Personil Journal, Desember:
27-30; Earley, PC (1987), pelatihan Intercultural bagi manajer: Sebuah perbandingan dokumenter dan
interpersonal metode, Academy of Management Journal, 30 (4): 685-698; dan Stroh

et al. ( 2005).
72 Kohls, LR (1993), Mempersiapkan diri untuk bekerja di luar negeri, di Reynolds, A. dan Nadler, L.
(Eds), Globalisasi: The International HRD Consultant dan Praktisi, Amherst, MA:
368 • Catatan

Pengembangan Sumber Daya Manusia Tekan; dan Budhwar, PS dan Baruch, Y. (2003) praktek manajemen
karir di India: Sebuah studi empiris, International Journal Tenaga Kerja;
24 (6): 69-719. 73 Kohls (1993). 74 Stroh et al. ( 2005); dan Mendenhall dan Stahl (2000). 75 Stroh et al. ( 2005);
Hitam dan Mendenhall (1990); dan Tombol dan Bleicken (1998). 76 Hitam, JS, Morrison, AJ dan Gregersen,
HB (1999), Global Explorers: The Next

Generasi Pemimpin, New York dan London: Routledge; McCall, MW, Jr dan Hollenbeck, GP (2002), Mengembangkan
global Eksekutif: Pelajaran dari Pengalaman Internasional, Boston, MA: Harvard Business School Press; Pucik,
V. (1992), Globalisasi dan manajemen sumber daya manusia, di Pucik, V., Tichy, NM dan Barnett, CK (eds),

Mengglobal Manajemen: Membuat dan Memimpin Organisasi Kompetitif, New York: Wiley; dan Scherer,
CW (2000), The Internasionalist: Strategi Bisnis untuk Globalisasi, Wilsonville, OR: Book Mitra. 77 Lihat,
misalnya, Bersaing di Ekonomi Global ( 1998), Ringkasan Eksekutif Watson Wyatt Studi Eksekutif Senior di
Seluruh Dunia, Bethesda, MD / Reigate, Inggris: Watson Wyatt Worldwide.

78 paragraf ini sangat menarik Evans, PAL (1992), manajemen sumber daya manusia
dan globalisasi, pidato utama yang disajikan pada Konferensi Dua Tahunan ketiga pada International Personalia dan
Manajemen Sumber Daya Manusia, Ashridge Management College, Berkhamsted, 2-4 Juli; Evans, P., Lank, E. dan
Farquhar, A. (1989), Managing sumber daya manusia dalam perusahaan internasional: Pelajaran dari praktek, di Evans,
P., Doz, Y. dan Laurent, A. (eds), Manajemen Sumber Daya Manusia di Perusahaan International, London: Macmillan;
evans et al. ( 2002); dan McCall dan Hollenbeck (2002). Untuk melihat lebih luas di program pengembangan eksekutif,
terutama melihat program pelatihan eksekutif, lihat Tombol dan Fulmer (1998). 79 Dikutip dalam Evans et al. ( 1989).

80 Selain referensi utama lainnya pada pengembangan manajemen global, sebagian besar
yang membuat referensi untuk pentingnya awal identifikasi calon pembangunan global, lihat Spreitzer,
GM, McCall, MW, Jr dan Mahoney, JD (1997), Awal identifikasi potensi eksekutif internasional, Jurnal
Psikologi Terapan, 82 (1): 6-29.

81 Lihat, misalnya, Adler, NJ dan Bartolomeus, S. (1992), Managing global yang kompeten
orang-orang, Akademi Manajemen Eksekutif, 6 (2): 52-65; Hitam, Morrison et al. ( 1999); Cascio, W. dan Bailey, E.
(1995), manajemen sumber daya manusia internasional, di Shenkar,
O. (ed.), Perspektif Global Manajemen Sumber Daya Manusia, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall; McCall dan
Hollenbeck (2002); Minehan, ME (1996), The kekurangan manajer global yang [laporan pada dua studi utama,
salah satu dari tiga puluh negara dan satu dari Eropa], Isu di HR, Alexandria, VA: Masyarakat untuk Manajemen
Sumber Daya Manusia, Maret / April: 2-3; Rosen, R. (2000), Literacies global: Pelajaran tentang Kepemimpinan
Bisnis dan Budaya Nasional, New York: Simon dan Schuster; dan Thaler-Carter, RE (2000), Ke mana pemimpin
global? HR Magazine, Mei: 82-88. 82 Bartlett dan Ghoshal (1998).

7 global kompensasi, manfaat, dan pajak

1 Reynolds, C. (2000), Panduan Global Kompensasi Bene ts fi, New York: Harcourt;
Reynolds, C. (1992), Apakah Anda siap untuk membuat IHR fungsi global? HR Berita: Internasional HR, Februari:
C1-C3; Reynolds, C. (1997), kompensasi Expatriate dalam perspektif sejarah, Jurnal Dunia Bisnis, 32 (2):
118-132. 2 Lihat, misalnya, Gomez-Mejia, L. dan Werner, S. (2008), Kompensasi global:

Yayasan dan Perspektif, London: Routledge; Crandall, LP dan Phelps, MI

 Catatan • 369

(1991), Bayar untuk tenaga kerja global, Personil Journal, Februari: 28-33; Czinkota, RM, Rivoli, P., dan Ronkainen,
IA (1989), manajemen sumber daya manusia International,
Bisnis internasional, Chicago: Dryden Tekan; Hijau, KAMI dan Walls, GD (1984), sumber daya manusia:
Mempekerjakan internasional, Personil Administrator, Juli: 61-64, 66; Kotor,
RE dan Kujawa, D. (1995), manajemen Personalia, Bisnis Internasional: Teori dan Manajerial Aplikasi, 3d
ed, Homewood, IL:. Irwin; fortune ( 1984), Apakah Anda dibayar? 19 Maret: 20-25; Stuart, P. (1991),
penggajian global: Masalah pajak,
Personil Journal, Oktober: 80-90.
3 Lihat, misalnya, Overman, S. (1992), The paket yang tepat, HR Magazine, Juli: 71-74;
Senko, JP (1991), Pengendalian biaya ekspatriat eksekutif, Ulasan Manajemen, Maret: 38-39.

4 Mercer Traavik, LE dan Lunnan, R. (2005), adalah standarisasi penilaian kinerja

dirasakan adil lintas budaya? Makalah disajikan pada Academy of Management di Honolulu, HI,
Agustus.
5 Diadaptasi dari Hait, AG (1992), ts Karyawan manfaat dalam ekonomi global, ts fi bene
Triwulanan, kuartal keempat, cetak ulang.
6 Latta, GW (1995), ide-ide inovatif kompensasi internasional, Bene fi ts dan
Kompensasi International, Juli-Agustus: 3-7; Luebbers, LA (1999), Meletakkan dasar untuk kompensasi
global, Tenaga Kerja Tambahan, September: 1-4; Minehan, M. (2000), The wajah baru kompensasi global, SHRM
Global, Desember: 4-7; Murphy, E. (1998), bayaran di seluruh dunia, IBIS Review, Juli: 17-20; Ritchie, AJ
dan Seltz, SP (2000), Globalisasi fungsi kompensasi dan manfaat ts, di C. Reynolds, (ed.),

Panduan Global Kompensasi dan Bene ts fi, San Diego, CA: Harcourt; Sutro, PJ (1999) Berpikir tentang rencana
pangsa global? Berpikir cerdas, Kompensasi dan Bene fi ts Review,
mencetak ulang (tidak ada halaman); dan Townley, G. (1999), leveling global membayar lapangan, HR Dunia,
Maret-April: 75-80.
7 Abowd, JM dan Kaplan, SD (1998), kompensasi eksekutif: Enam pertanyaan yang perlu
penjawab, Departemen Tenaga Kerja AS, Biro Statistik Tenaga Kerja, Kertas Kerja 319. 8 Lihat
ftp://ftp.bls.gov/pub/special.requests/ForeignLabor/industrynaics.txt. 9 Lihat referensi dalam catatan 46 dan 51
serta Hempel, PS (1998), Merancang
ts multinasional manfaat program: Peran kebudayaan nasional, Jurnal Dunia Bisnis,
33 (3): 277-294; dan Outram, R. (2000), Cherry-hasil, HR Dunia, Maret-April: 30-34. 10 Diadaptasi dari
Kaplan, CY dan Bernstein, ZS (2000), lain manfaat, di Reynolds
(2000); Bekerja praktek di seluruh dunia, HR Dunia, November-Desember: 18-19. 11 Bernstein, ZS dan
Kaplan, CY (2000) Bene fi ts: Pengantar dan pensiun program,
di C. Reynolds (ed.), Panduan Global Kompensasi dan Bene ts fi, San Diego, CA: Harcourt; Spencer, BF
(1998), Pemerintah terus menghambat pengembangan pendekatan terpusat untuk pensiun pendanaan, IBIS
Review, Juli: 10-12; dan Townley, G. (1999), Di zona senja, HR Dunia, Januari-Februari: 76-79. 12 Di
Leonardi, FA (1991), Uang Membuat Dunia Go Round, wawancara dengan Eugene

Barron, asisten bendahara Johnson & Johnson, Wyatt Communicator, musim semi: 15-19. 13 Dilaporkan di
Kaplan, CY dan Bernstein, ZS (2000), lain manfaat, di Reynolds (2000);
Kebanyakan negara membutuhkan pengusaha untuk memberikan cuti hamil, pertemuan diberitahu (1990), BNA ini
Hubungan Karyawan Weekly, April 2: 433. Untuk informasi terkini tentang hamil dan cuti terkait, lihat Keller, WL
(ed.-in-chief);, (Vol 1, 1997 Vol 2, 2001, dan update tahunan..)
Buruh Internasional dan Kerja Hukum, Bagian Komite Hukum Perburuhan Internasional Tenaga Kerja dan Hukum
Ketenagakerjaan, American Bar Association, Washington DC: Biro Urusan Nasional.

14 Johnson, RE (1991), manfaat Fleksibel t program: gaya Internasional, Karyawan ts fi Bene

jurnal, 16 (3): 22-25.
15 Freedman, R. (1997), Program insentif pergi global, Bayar di seluruh dunia dan Bene ts fi Headlines
(Towers Perrin Terakhir), Februari: 1; Kotor, A. dan Lepage, S. (2001), Opsi saham di Asia, SHRM Perspektif
Global, 3 (1): 8-9; Andersen, A (2001), New rencana saham global yang
370 • Catatan

Data survei yang dirilis, International Mobility Management Newsletter, kuartal keempat: 7; Pasifik Bridge (2001),
Opsi saham di Asia: Hukum dan peraturan penghalang jalan, Asia HR eNewsletter, Mei 10: 1-2; Perkins, SJ (1998),
Pencarian untuk insentif global, HR Dunia, November-Desember: 62-65; William M. Mercer Internasional dan
Arthur Andersen & Co (1990), Mengglobal Kompensasi: Memperluas Opsi Saham dan Penyertaan Modal
Rencana Luar Negeri; Solomon, CM (1999), Insentif yang pergi jarak, HR Dunia, Mei-Juni: 40-44; Thompson, RW
(1999), anak perusahaan AS tua asing mendukung insentif gaji, HR Magazine, April: 10; rencana insentif jangka
panjang yang berbasis di AS pergi global (2000), International Update ( melaporkan laporan Towers Perrin: Globalisasi
Rencana Insentif jangka panjang dengan perusahaan yang berbasis di AS) 3: 8; saham versi AS berencana fi lter
ke Eropa (1999), International Update, Februari, 9; dan Veloitis, S. (2000), lepas pantai rencana kompensasi
ekuitas: Fokus kegiatan audit di banyak negara,

KPMG eNewsletter, The Expatriate Administrator, Agustus 28: 1-4. 16 Hewitt Associates (1993) Pemberian
Stock Options dan Dibatasi Stock ke Luar Negeri
Para karyawan, New York.
17 Hall, BJ (2000), Apa yang perlu Anda ketahui tentang opsi saham, ulasan Bisnis Harvard
78 (2): 121-129; Rosen, C., Case, J. dan Staubus, M. (2005), Setiap karyawan pemilik,
ulasan Bisnis Harvard 83 (6): 122-130; Sekretaris Perusahaan Panduan, Global manajemen rencana saham, www.
delity.com/stockplans fi (2006). 18 Diadaptasi dari fortune ( 2002), Canon suka bersaing, 22 Juli: S5. 19 Diadaptasi dari
Lublin, JS (1991), rencana saham karyawan mengalami hambatan asing, Dinding

Street Journal, September 16: B1.

20 Krupp, NB (1986), Managing manfaat ts dalam organisasi multinasional, Personil,
September: 76-78; Murdock, BA dan Ramamurthy, B. (1986), Mengandung manfaat ts biaya untuk
perusahaan-perusahaan multinasional, Personil Journal, Mei: 80-85. 21 Menuju model kompensasi global yang: Dua
konsep kunci (2001), Mobility International
Manajemen Terakhir ( Arthur Andersen), kuartal kedua, 2-3. 22 Hitam, JS (1991), Kembali ekspatriat
merasa asing di tanah asal mereka, Personil,
Agustus: 17.
23 Clague, L. (1999), kompensasi Expatriate: Dari mana kita datang, di mana kita berada, ke mana kita
pergi, Perusahaan Relokasi News, April: 24, 25, 31; Reynolds, C. (1994), Dasar-dasar kompensasi untuk
Amerika Utara Ekspatriat, Scottsdale, AZ: Amerika Kompensasi Association; Reynolds, C. (1997),
kompensasi Expatriate dalam perspektif sejarah,
Jurnal Dunia Bisnis, 32 (2): 118-132; Reynolds, C. (2000), kompensasi global dan manfaat dalam transisi, Kompensasi
dan Bene fi ts Review, Januari-Februari: 28-38; Reynolds, C. (1996), Apa yang terjadi di sekitar datang sekitar, International
HR ( Organisasi Sumber Daya Konselor, Inc.), musim semi: 1-10; dan Ritchie, AJ dan Seltz, SP (2000),
Globalizaation dari fungsi kompensasi dan manfaat ts, di C. Reynolds (ed.), Panduan Global Kompensasi dan
Bene ts fi, San Diego, CA: Harcourt Professional Publishing, 19-30.

24 Batu, RJ (1986), Kompensasi: Bayar dan tunjangan bagi para eksekutif di luar negeri, Personil
jurnal, Januari: 64-69.
25 Czinkota, MR, Rovoli, P. dan Ronkainen, IA (1989), sumber daya manusia Internasional
pengelolaan, Bisnis internasional, Chicago: Dryden Press, 580; Batu (1986). 26 Hitam, JS, Gregersen,
HB, Mendenhall, ME dan Stroh, LK (1999) mengglobal
Orang melalui Tugas Internasional, Membaca, MA: Addison Wesley; Chesters, A. (1995), Pendekatan neraca:
Masalah atau solusi? Internasional HR Journal, jatuh: 9-15; Frazee, V. (1998), Apakah neraca yang tepat untuk
ekspatriat Anda? Tenaga Kerja Global,
September: 19-26; Infante, VD (2001), Tiga cara untuk merancang membayar internasional: markas, negara
asal, negara tuan rumah, tenaga kerja, Januari: 22-24; Organisasi Sumber Daya Konselor (1998), Memahami
Pendekatan Neraca untuk Expatriate Kompensasi, ( pamflet), New York: Sumber Daya Organisasi Konselor.
27 O'Reilly, M. (1995), Reinventing paket ekspatriat, Internasional HR Journal, jatuh:

58-59; Reynolds, C. (2000), kompensasi global dan manfaat dalam transisi, Kompensasi
 Catatan • 371

& Bene fi ts Review, Januari-Februari: 28-38; dan Sheridan, WR dan Hansen, PT (1996), Menghubungkan
bisnis dan kompensasi ekspatriat strategi internasional, ACA Journal, musim semi: 66-79.

28 Crandall, LP dan Phelps, MA (1991), Bayar untuk tenaga kerja global, Personil Journal,
Februari: 28-33.
29 Untuk diskusi masalah ini, lihat Gould, C. (1995), kompensasi Expatriate,
International Insight, musim dingin: 6-10; Gould, C. (1998), pengembangan kebijakan Expatriate, di Gould, C, dan Schmidt-Kemp, B.
(eds), Internasional Sumber Daya Manusia Panduan, Boston, MA: Warren Gorham dan Lamont, 7-1 untuk 7-45; Infante (2001);
Kearley (1996); Menyewa terlalu banyak buruh,
S. (1992), The paket yang tepat, HR Magazine, Juli: 71-74; Pollard, J. (2000), praktek Expatriate, di Reynolds
(2000), 117-152; Reynolds (1996); Reynolds (2000); dan Solomon (1999). 30 Global Survey Laporan Tahunan
Relokasi Trends, New York: GMAC global Relokasi

Layanan / Windham Internasional, New York: Dewan Perdagangan Luar Negeri, dan Alexandria, VA:
Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia (SHRM) Forum Global; dan Masyarakat untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia / Niaga Clearing House, 1992 SHRM / CCH Survei Internasional HR
Praktek, Chicago: Commerce Clearing House.

31 Pollard (2000).
32 Overman, S. (1992), The paket yang tepat, HR Magazine, Juli: 71-74. 33 Senko, JP (1990), layanan asing
premium & kesulitan diferensial, Mobilitas, Mungkin:
10-12. 34 ibid .; dan New York (2005), Global Survey Laporan Tahunan Relokasi Trends, New York:

GMAC GRS / Windham Internasional, New York: Dewan Perdagangan Luar Negeri, dan Masyarakat untuk
Manajemen Sumber Daya Manusia (SHRM) Forum Global. 35 Senko (1990).

36 Runzheimer International (1991) direproduksi di HR Focus, 8 September 37 Senko, JP (1991), Pengendalian

biaya ekspatriat eksekutif, Ulasan Manajemen, Maret:
38-39.
38 Lihat, misalnya, Bishko, MJ (1990), Kompensasi eksekutif di luar negeri Anda, Bagian 1:
Strategi untuk tahun 1990-an, Kompensasi dan Bene fi ts Review, Mei-Juni: 33-43; Brooks, B.
J. (1988), insentif jangka panjang: eksekutif internasional ,: Personil, Agustus: 40-42; Brooks, BJ
(1987), Tren kompensasi eksekutif internasional, Personil, Mei: 67-70.

39 survei relokasi global (2005). 40 Gould (1998), pasal 7; Littlewood, M. (1995), total kompensasi: Sebuah cara baru
dalam melakukan
sesuatu, Internasional HR Journal, jatuh: 17-21; Reynolds (2000), bab 5; dan Runzheimer International (2000),
Lump-sum tunjangan: The e fi pendekatan memadai untuk menangani biaya relokasi, Pamflet diterbitkan oleh
Runzheimer Internasional, Rochester, WI. 41 Gregsen, KJ (1996), Flexpatriate remunerasi: Sebuah metode alternatif
untuk kompensasi
assignees asing, Internasional HR Journal, musim dingin: 24-28; Reynolds, C. (2000), Bab 5: strategi
kompensasi Expatriate.
42 Milliman, J., Nason, S., Von Glinow, MA, Huo, P., Lowe, K. dan Kim, N. (1995),
Dalam mencari “terbaik” praktik membayar strategis: Sebuah studi eksplorasi dari Jepang, Korea, Taiwan, dan
Amerika Serikat, Kemajuan dalam Manajemen Perbandingan Internasional 10: 227-252; Schuler, RS (1998),
kompensasi Memahami variasi praktik di perusahaan-perusahaan: Dampak dari budaya nasional, Jurnal Studi Bisnis
Internasional, 29 (1): 159-177; dan Toh, SM dan Denisi, AS (2003), host country reaksi nasional dengan kebijakan
gaji ekspatriat: Sebuah model dan implikasinya, Academy of Management Review,

28 (4): 606-621.
43 http://www.ssa.gov/international/agreements_overview.html.
44 Lihat, misalnya, Russo, SM dan Orchant, D. (2000), Expatriate perpajakan, di Reynolds
(2000), 153-176; Stuart, P. (1991), penggajian global: Masalah pajak, Personil Journal,
Oktober: 80-90.
372 • Catatan

45 Disajikan dalam Stuart (1991), 81. Lihat juga survei seperti Global Relokasi Tren
Laporan tahunan dari GMAC di Global Jasa Relokasi / Windham, Dewan Perdagangan Luar Negeri, dan SHRM
Forum Global. 46 Diadaptasi dari Stuart (1991), 84.

47 Diadaptasi dari Outram, R. (2001), The petugas pajak datang, HR global, Februari Maret:
22-25.
48 Bernstein, ZS dan Kaplan, CY (2000), Bene fi ts: Pengantar dan pensiun program,
di Reynolds (2000); Gould (1998); Holleman, WJ (1991), Perpajakan eksekutif ekspatriat, International
Executive, Mei-Juni: 30-33; Russo dan Orchant (2000); dan Stuart (1991). 49 Holleman (1991).

50 Nemerov, DS (1994), Bagaimana perusahaan milik asing membayar eksekutif mereka di AS, Jurnal dari
International Kompensasi dan Bene ts fi, Januari-Februari: 9-14. 51 Lihat, misalnya, CEO tahunan
Scorecard: Perbandingan dari Towers
Perrin.
52 Ibid.
53 Sparrow, PR (1998), International penghargaan sistem: Untuk konvergen atau tidak untuk berkumpul? di
Brewster, C dan Harris, H. (eds), HRM Internasional: Isu Kontemporer di Eropa,
London: Routledge; dan Sparrow, PR (1999), manajemen reward Internasional, di White, G. dan Drucker,
J. (eds), Manajemen Reward: Sebuah Teks Kritis, London: Pittman.

54 Carey, BP (1993), Mengapa inpatriates perlu paket remunerasi khusus, Jurnal dari
European Business, Mei-Juni: 46-49; dan De Leon, J. (2000), tugas International ke markas AS, di
Reynolds (2000).
55 Crandall, LP (1992), Mendapatkan melalui labirin gaji global, Personil Journal,
Agustus: 76-77; Dowling, PJ (1989), Hot Isu Luar Negeri, Personil Administrator,
Januari: 66-72. 56
Crandall (1992).
57 Lihat, misalnya, Gibbons, D. (2002), Karyawan manfaat ts untuk ekspatriat, expatriate
Advisor, musim semi: 40-41; Joinson, C. (1999), perusahaan penjahit manfaat ts, kompensasi untuk pekerja di
luar negeri, HR News, April: 1, 20; Milkovich, GT dan Bloom, M. (2000), Rethinking kompensasi internasional, di
Mendenhall, M. dan Oddou, G. (eds), Bacaan dan Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, Cincinnati,
OH: Selatan Western College Publishing; Pollard (2000); Reynolds (2000), kompensasi dan manfaat global ts
dalam transisi; Reynolds (2000), pasal 4 dan pasal 5; Ritchie, AJ dan Seltz, SP (2000), Globalisasi fungsi
kompensasi dan manfaat ts, di Reynolds (2000); Russo dan Orchant (2000); dan Sheridan dan Hansen (1996).
58 Berkat Cal Reynolds dari ORC, New York, untuk frase ini.

8 manajemen kinerja karyawan Internasional

1 Lihat, Greene, RJ (2005), Efektif Appraisal Kinerja: Sebuah Perspektif Global,

Alexandria, VA: SHRM; Pulakos, ED (2004), Manajemen kinerja. Sebuah Roadmap untuk Mengembangkan,
Pelaksana, dan Mengevaluasi Manajemen Kinerja Sistem, Pedoman Praktek efektif, Alexandria, VA: SHRM
Foundation. 2 Lihat, misalnya, Varma, A., Budhwar, P. dan DeNisi, A. (2008), prestasi

Manajemen sekitar Globe, London: Routledge; Hitam, JS, Gregersen, HB, Mendenhall, ME dan Stroh, LK
(1999), Penilai: Menentukan jika orang melakukan hal yang benar, di Mengglobal Orang melalui Tugas
Internasional, Membaca, MA: Addison Wesley; Brewster, C. (1991), Pemantauan kinerja dan pulang ke
rumah, di
Manajemen Ekspatriat, London: Kogan Page; Caligiuri, PM (1997), Menilai keberhasilan ekspatriat: (ed.) Selain
hanya “berada di sana”, di Aycan, Z., Pendekatan baru untuk
 Catatan • 373

Manajemen karyawan, Vol. IV, New York: JAI Tekan; Davis, DD (1998), pengukuran kinerja Internasional
dan manajemen, di Smither, J. (ed.), Penilaian Kinerja,
San Francisco: Jossey Bass; Dowling, PJ, Welch, DE dan Schuler, RS (1999), Kinerja manajemen, Manajemen
Sumber Daya Manusia Internasional, 3d ed, Cincinnati, OH:. Southwestern College Publishing; Gregersen, HB,
Black, JS, dan Hite, JM (1995), Expatriate penilaian kinerja: (ed.) Prinsip, praktik, dan tantangan, di Selmer, J., Manajemen
ekspatriat: Ide Baru untuk Bisnis Internasional, Westport, CT: Kuorum; Gregersen, HB, Hite, JM dan Black, JS
(1996), Expatriate penilaian kinerja di perusahaan-perusahaan multinasional AS, Jurnal Studi Bisnis
Internasional, kuartal keempat: 711-738; Harvey, M. (1997), Fokus pada proses penilaian kinerja personil
internasional, Pengembangan Sumber Daya Manusia Journal, 8 (1): 41-62; Janssens, M. (1994), Mengevaluasi
kinerja manajer internasional: standar perusahaan Induk sebagai mekanisme kontrol, International Journal of
Manajemen Sumber Daya Manusia, 5 (4): 853-873; Kleiman, LS (2004), Manajemen Sumber Daya Manusia, 3d
ed, Cincinnati, OH:. Atomic Dog; Milliman, J., Nason, S., Gallagher, E., Huo, P., Von Glinow, MA dan Lowe, KB
(1998), Dampak budaya nasional pada praktek manajemen sumber daya manusia: Kasus penilaian kinerja, Kemajuan
dalam Manajemen Perbandingan Internasional, 12: 157-183; Oddou, G., dan Mendenhall, M. (2000), kinerja
Expatriate penilaian: Masalah dan solusi, di Mendenhall, M. dan Oddou, G. (eds),

Bacaan dan Kasus Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, Cincinnati, OH: Southwestern College
Publishing; Schuler, RS, Fulkerson, JR dan Dowling, PJ (1991), pengukuran kinerja Strategis dan
manajemen di perusahaan multinasional,
Manajemen Sumber Daya Manusia, 30 (3): 365-392; Vance, CM, McClaine, SR, Boje,
DM dan Tahap, HD (1992), Pemeriksaan pengalihan prinsip-prinsip penilaian kinerja tradisional
melintasi batas-batas budaya, Manajemen Internasional Ulasan, 32 (4): 313-326.

3 Beer, M. (1981), Penilaian kinerja: Dilema dan kemungkinan, organisatoris

Dinamika, 10: 24-36; Cascio, WF (2002), Mengelola Sumber Daya Manusia: Produktivitas, Kualitas Kehidupan
Kerja, ts Pro fi, 6 ed, New York:. McGraw-Hill Irwin. 4 Dowling et al. ( 1999).

5 Claus, LM dan Briscoe, DR (2006), Apa yang kita tahu dan tidak tahu tentang
manajemen kinerja dari perspektif internasional / global yang: Sebuah tinjauan dan analisis penelitian empiris,
makalah yang dipresentasikan pada konferensi tahunan Academy of Management, 11-16 Agustus, Atlanta, GA. 6
Lihat: Kluckhohn, F. dan Strodtbeck, F. (1961), Variasi Nilai Orientasi, Westport,

CT: Greenwood Tekan; Hofstede, G. (1980), Konsekuensi budaya ini: Perbedaan Internasional di Nilai Kerja
terkait, Newbury Park, CA: Sage; Hall, ET dan Hall, MR (1964), Memahami Perbedaan Budaya, Intercultural
Tekan; Trompenaars, F. dan Hampden-Turner, C. (1992), Riding Gelombang Kebudayaan: Keanekaragaman
Pemahaman di Bisnis Global, London: Ekonom Books.

7 Lihat, misalnya, Chow, IHS (1994), Survei opini penilaian kinerja

praktek di Hong Kong dan Republik Rakyat China, Asia Pasifik Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, 32:
67-79; Easterby-Smith, M., Malina, D. dan Yuan, L. (1995), Bagaimana budaya sensitif HRM? Sebuah analisis
komparatif praktek dalam bahasa Cina dan Inggris perusahaan, International Journal of Manajemen Sumber
Daya Manusia, 6: 31-59; Vallance, S. (1999), Penilaian kinerja di Singapura, Thailand dan Filipina: Sebuah
perspektif budaya, Australia Journal of Public Administration, 58: 78-95; Entrekin,

L. dan Chung, Y. (2001), Sikap terhadap berbagai sumber penilaian eksekutif: Sebuah perbandingan
Hong Kong Cina dan manajer Amerika di Hong Kong,
International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 12: 965-987 .; Bai, X. dan Bennington, L.
(2005), Penilaian kinerja di industri batubara milik negara Cina,
International Journal of Business Performance Management, 7: 275-287.
374 • Catatan

8 Sullivan, J., Suzuki, T. dan Kondo, Y. (1985), Teori manajerial dan Kinerja
Proses kontrol di Kelompok Kerja Amerika Jepang dan, National Academy of Management
Proceedings, 98-102.
9 Arthur, W. Jr, Woehr, A., Adebowale DJ dan kuat, M. (1995) sumber daya manusia
manajemen di Afrika Barat: Praktek dan perspektif, International Journal of Manajemen Sumber Daya
Manusia, 6: 347-366.
10 Faulkner, D., Pitkethly, R. dan Anak, J. (2002), merger dan akuisisi Internasional di
Inggris 1985-1994: Sebuah perbandingan praktek HRM nasional, International Journal of Sumber Daya Manusia
Managemen t, 13: 106-122.
11 Shadur, MA, Rodwell, J. dan Bamber, GJ (1995), Penerapan internasional terbaik
praktek dalam budaya Barat: Timur bertemu Barat, International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 6:
735-757.
12 Bai, X. dan Bennington, L. (2005), Penilaian kinerja dalam batubara milik negara Cina
industri, International Journal of Business Performance Management, 7: 275-287. 13 Easterby-Smith, M.,
Malina, D. dan Yuan, L. (1995), Bagaimana budaya sensitif HRM?
Sebuah analisis komparatif praktek dalam bahasa Cina dan Inggris perusahaan, International Journal of Manajemen Sumber
Daya Manusia, 6: 31-59.
14 Paik, Y., Vance, C dan Stage, HD (2000), A uji homogenitas klaster diasumsikan
untuk penilaian kinerja di empat negara Asia Tenggara, International Journal of Manajemen Sumber Daya
Manusia, 11: 736-750; Vance, CM, McClaine, S., Boje, DM dan Stage, HD (1992), Pemeriksaan pengalihan
prinsip-prinsip penilaian kinerja tradisional melintasi batas-batas budaya, Manajemen Internasional Ulasan, 32:
313-326.

15 Paik, Y. dan Choi, DY (2005), The kekurangan dari pengetahuan global standar
Sistem manajemen: Studi kasus Accenture, Akademi Manajemen Eksekutif,
19: 81-84.
16 Björkman, I. dan Lu, Y. (1999), The manajemen sumber daya manusia dalam bahasa Cina-Barat
usaha, Jurnal Dunia Bisnis, 34: 306-324.
17 Von Glinow, MA, Drost, E. dan Teagarden, M. (2002), Konvergensi praktek IHRM:
Pelajaran dari konsorsium didistribusikan secara global dari teori dan praktek, Manajemen Sumber Daya
Manusia, 41: 123-141.
18 Entrekin, L. dan Chung, Y. (2001), Sikap terhadap berbagai sumber eksekutif
appraisal: Perbandingan Hong Kong Cina dan manajer Amerika di Hong Kong, saya nternational Jurnal
Manajemen Sumber Daya Manusia, 12: 965-987. 19 Galang, MC (2004), The pengalihan pertanyaan: praktek
HRM Membandingkan di
Filipina dengan Amerika Serikat dan Kanada, International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 15:
1207-1233.
20 Mendonca, M. dan Kanungo, RN (1996), Dampak budaya terhadap kinerja, Internasional
Jurnal Tenaga Kerja, 17: 65-69; Aycan, Z. (2005), The interaksi antara kontinjensi budaya dan kelembagaan dalam
praktek manajemen sumber daya manusia, International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 16: 1083-119.
21 Aycan (2005).

22 Davis, DD (1998), pengukuran kinerja Internasional dan manajemen, di Smither,

JW (ed.), Penilaian Kinerja: Negara Seni dalam Praktek, San Francisco, CA: Jossey Bass.

23 Suutari, V. dan Tahvanainen, M. (2002), The anteseden manajemen kinerja

antara ekspatriat Finlandia, International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 13: 55-75.

24 Davis (1998); Stroh, LK, Black, JS, Mendenhall, ME dan Gregersen, HB (2005),
Tugas Internasional: Sebuah Integrasi Strategi, Riset, dan Praktek, Mahwah, NJ / London: Erlbaum; penelitian
lain menunjukkan kisaran yang sama dari temuan, misalnya Woods, P. (2003), Kinerja manajemen ekspatriat
Australia dan Singapura, International Journal Tenaga Kerja, 24: 517-534.
 Catatan • 375

25 Vance, CM (2006), pertimbangan hulu dan hilir Strategis untuk efektif

manajemen kinerja global, International Journal of Manajemen lintas budaya,
6: 37-56.
26 Briscoe, DR dan Claus, L. (2008), kebijakan PMS dan praktek di MNEs, di Varma, A.,
Budhwar, PS dan DeNisi, A. (eds), Sistem Manajemen Kinerja di Seluruh Dunia, London / New York:
Routledge.
27 Claus, L. (2008), Karyawan manajemen kinerja di perusahaan multinasional: Mendamaikan kebutuhan untuk
integrasi global dan tanggap lokal, European Journal of Management
(Akan datang). 28 Cascio, WF (2002), Mengelola Sumber Daya Manusia: Produktivitas, Kualitas Kehidupan Kerja,

laba yang, 6 ed, New York:. McGraw-Hill Irwin.

29 Angka dari survei oleh mantan praktik Arthur Andersen Human Services Capital,
dilaporkan dalam Juday, H. (1999), pengembangan karyawan selama tugas internasional,
Perusahaan Relokasi News, Agustus: 18, 35.
30 Lihat, misalnya, Oddou, G. dan Mendenhall, M. (2000), kinerja Expatriate
appraisal: Masalah dan solusi, di Mendenhall, M. dan Oddou, G. (eds), Bacaan dan Kasus Manajemen
Sumber Daya Manusia Internasional, Cincinnati, OH: Southwestern College Publishing;

31 Lihat, misalnya, Trompenaars, F. (1994), Riding Gelombang Kebudayaan: Understanding

Keanekaragaman di Bisnis Global, New York: Irwin. Dr Trompenaars menemukan bahwa manajer dari berbagai negara
peringkat kualitas untuk evaluasi di secara signifikan perintah yang berbeda. 32 Oddou dan Mendenhall (2000); Harvey, MG
(1997), Fokus pada internasional
Proses kinerja personil penilaian, Pengembangan Sumber Daya Manusia Journal, 8 (1): 41-62.

33 Harvey, MG dan Buckley, MR (1997), Managing inpatriates: Membangun inti global yang
kompetensi, Jurnal Dunia Bisnis, 32 (1): 35-52. 34 Lihat misalnya, Adler (2002); Hitam et al. ( 1999); Bonache et al.
( 2001); Brewster dan Harris (1999); Brewster dan Larsen (1990); Brewster dan pencuci piring (1997); Briscoe
(1995); Briscoe dan Schuler (2004); Cullen (1999); Deresky (1997); Dowling et al. ( 1999); Francesco dan Emas
(1998); Gooderham dan Nordhaug (2003); Gregersen et al. ( 1995); Harris dan Moran (1991); Hill (2003); Sendi
dan Morton (1999); Kleiman (2004); Mendenhall et al. ( 1995); McFarlin dan Sweeney (1998); Oddou dan
Mendenhall (1995,

2000); Petersen et al. ( 1996); Rhinesmith (1993); Pencuci piring dan Brewster (2001); Shenkar dan Luo (2004). 35
Dowling et al. ( 1999); Janssens (1994).

36 Birdseye, MG dan Hill, JS, (1995), individu, organisasi / kerja dan lingkungan
pengaruh-pengaruh pada kecenderungan omset ekspatriat: studi empiris, Jurnal Studi Bisnis Internasional, 26
(4): 795-809; Feldman, DC, dan Thompson, HB (1993), pengusiran, repatriasi, dan domestik relokasi
geografis: Sebuah penyelidikan empiris penyesuaian untuk tugas pekerjaan baru, Jurnal Studi Bisnis
Internasional, 24 (3): 507-529.

37 Torbiörn, I. (1985), Struktur peran manajerial dalam pengaturan lintas budaya,

Studi Internasional Manajemen dan Organisasi, 15 (1): 52-74. 38 Diadaptasi dari Logger, E.
dan Vinke, R. (1995), Kompensasi dan penilaian dari
staf internasional, di Harzing, A.-W. dan Van Ruysseveldt, J. (eds), Manajemen Sumber Daya Manusia
Internasional, London: Sage dalam hubungan dengan Universitas Terbuka Belanda.

39 Borkowski, SC (1999), International evaluasi kinerja manajerial: Sebuah lima negara

perbandingan, Jurnal Studi Bisnis Internasional, 30 (3): 533-555. 40 Hitam et al. ( 1999),
166.
41 Sebagian besar referensi dalam catatan 2 membuat titik ini. Selain itu, melihat Lomax, S. (2001), Terbaik
Praktek untuk Manajer dan Ekspatriat: Sebuah Panduan Memilih, Mempekerjakan, dan Kompensasi,
New York: Wiley.
376 • Catatan

42 Berdasarkan Hitam et al. ( 1999). 43 Global yang Relokasi Trends, 1998 dan 1998 Survei Laporan, New York:
Windham
Internasional dan Dewan Perdagangan Luar Negeri, dan Alexandria, VA: Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya
Manusia. 44 Hitam et al. ( 1999. 45 Logger dan Vinke (1995). 46 Gregersen et al. ( 1996). 47 Ibid.

48 Cascio (2002), 302-303. 49

Hitam et al. ( 1999).
50 Tahvanainen, M. (2000), manajemen kinerja Expatriate: Kasus Nokia
telekomunikasi, Manajemen Sumber Daya Manusia, musim panas-musim gugur, 39 (2-3): 267-275. 51 Oddou dan
Mendenhall (2000), 274. 52 Ibid.

9 kesejahteraan dari kekuatan global kerja, sistem informasi sumber daya manusia global, dan
struktur manajemen sumber daya manusia internasional hari ini

1 Referensi yang paling penting tentang praktik kesehatan dan keselamatan negara adalah International
Organisasi Buruh empat jilid Encyclopaedia of Keselamatan dan Kesehatan Kerja, oleh Jeanne Mager dan
Ed. Stellman. Edisi terbaru adalah edisi ke-4, yang diterbitkan di
1998, di Jenewa, Swiss, oleh ILO. database saat ini, publikasi pada aspek yang spesifik dari kesehatan dan
keselamatan, hubungan dengan organisasi lain dan lembaga kesehatan dan keselamatan nasional, dan layanan lain
yang berhubungan dengan kesehatan dan keselamatan global, tersedia di Pusat Keselamatan dan Kesehatan Informasi
Internasional (CIS) di ILO. CIS adalah jaringan pusat kesehatan dan keselamatan dari lebih dari 100 negara. Situs web
CIS dapat ditemukan di: http://www.ilo.org.

2 Locke, RM, Fei Qin dan Brause, A. (2007), Apakah pemantauan meningkatkan standar tenaga kerja?
Pelajaran dari Nike, Industri dan Hubungan Tenaga Kerja Ulasan, 61 (1): 3-31; Roggero, P., Mangiaterra, V.,
Bustreo, F. dan Rosati, F. (2007), The dampak kesehatan dari pekerja anak di negara berkembang: Bukti dari data
lintas negara, American Journal of Public Health, 97 (2): 271-275; Takala, J. (1999), Pengantar Laporan Buruh
Internasional Deplu, Keselamatan dan Kesehatan Cabang, Jenewa, CH: Organisasi Buruh Internasional; Wilson, D.
(2007), The rati Status fi kasi konvensi ILO yang berkaitan dengan keselamatan dan kesehatan kerja dan
hubungannya dengan melaporkan tingkat kematian kerja,

Journal of Occupational Health, 49 (1): 72-79.

3 Dilaporkan dalam “Setengah dari pekerja di dunia dipekerjakan dalam pekerjaan berisiko” (1996), Tenaga kerja

Argus, Februari: 5. 4 Elling, RH (1986), Perjuangan untuk Kesehatan Pekerja: Sebuah Studi Enam Industri Maju

negara, Farmingdale, NY: Baywood.

5 Morse, T. (2002), International kesehatan dan keselamatan kerja, kuliah online, diambil
7 November 2007 dari http://iier.isciii.es/supercourse/lecture/lec8271/001. 6 Bagian ini diadaptasi dari
Ackers, P. dan El-Sawad, A. (2006), kebijakan keluarga
dan keseimbangan kehidupan kerja, di Redman, T. dan Wilkinson, A. (eds), Manajemen Sumber Daya Manusia
kontemporer, 2d ed, Harlow:. Prentice-Hall / Financial Times. 7 Claus, L. Kerangka HR untuk Work / Life Balance:
Sebuah Survey eksplorasi dari CEE
Negara HR Manajer MNC. Makalah yang diterima pada Konferensi Internasional Sumber Daya Manusia, Tallinn,
Estonia, Juni 2007. 8 Breuer, N. (2000), AIDS mengancam bisnis global, tenaga kerja, Februari: 52. 9 Data UNAIDS /
WHO yang paling baru-baru ini, diambil pada tanggal 9 November 2007 dari Avert, sebuah

amal AIDS internasional, di http://www.avert.org/worldstats.htm.

 Catatan • 377

10 Dikutip dalam Breuer (2000), 53.

11 Lihat, misalnya, Dawood, R. (1998), Bills kesehatan, HR Dunia, musim dingin: 57-62. 12 Amerika tewas di
Mexico City perampokan taksi (1997), San Diego Union Tribune,
September 17: A-21; Evans, G. (2001), ritual terakhir, HR global, Juni: 36-40; Evans, G. (1999), dukungan korban, HR
Dunia, Mei-Juni: 46-52; Preston, A. (2002), The tabu tugas internasional: kematian Expatriate, KPMG Expatriate
Administrator, musim panas: 1-3; Tragedi pada jalan Turki (1998), USAA Magazine, Maret-April: 20-22; York, G.
(1996), pembunuhan ditabur Amerika ini takut: Moskow mitra bisnis menyeramkan, Rocky Mountain News, November
14: 2A, 58A. 13 Evans (2001).

14 Lihat, misalnya, Davidson, C dan Busch, E. (1996), Cara mengatasi internasional

Situasi darurat, KPMG Expatriate Administrator, April: 6-10; Kroll Associates (2000), Aman Panduan Wisata dan
Panduan untuk Keamanan Pribadi, New York: Kroll Associates. 15 Sebagian besar bagian ini diambil dari Claus, L.
(2007), Operasi di dunia yang tidak pasti: New
peluang bagi SDM global, Makalah disajikan pada konferensi NHRMA, Seattle, WA; dan Claus, L. (2007),
Dapatkan pegangan virtual, Manajemen orang, 23 Agustus Selain itu, merujuk ke Brewster, C dan Sparrow, P.
(2007), Peran dan tantangan baru dari fungsi IHRM, di Barmeyer, C dan Waxin, M.-R. (Eds), Gestion des Sumber
Daya humaines Internationales,
Paris: Koneksi; dan Buyens, D. (2007), alamat Keynote. HRM Strategis: Tiga pilar Model: Sebuah cetak biru untuk HR
masa depan, kesembilan Konferensi dua tahunan, Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, Tallinn, Estonia,
Juni.
16 Claus (2007), Operasi di dunia yang tidak pasti; dan Brewster dan Sparrow (2007). 17 Brewster dan
Sparrow (2007).
18 Brewster, C., Sparrow, PR dan Harris, H. (2005), Menuju model baru globalisasi
manajemen Sumber Daya Manusia, International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia,
16 (6): 957.
19 Brewster dan Sparrow (2007).
20 Berdasarkan Claus, L. (2007), “Membangun kompetensi SDM global,” presentasi kelas master
pada konferensi tahunan CIPD dan pameran, Harrogate, UK; dengan beberapa referensi untuk Buyens (2007).

21 Claus, L. (2001), Masa depan SDM, Visions tempat kerja, 6: 2-3. 22 Claus, L. dan Collison, J. (2005), The
Jatuh tempo Profesi Reources Manusia:
Di seluruh dunia dan Regional View. Laporan survei, Alexandria, VA: Masyarakat untuk Manajemen Sumber
Daya Manusia; Claus, L. (2004), HR Profesi seluruh dunia, presentasi di Dunia Kongres WFPMA, Rio de
Janeiro, Brasil.
23 Buyens, D. dan de Vos, A. (1999), Nilai tambah dari departemen HR, di Brewster, C.
dan Harris, H. (eds), Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional, London: Routledge; Stroh, LK dan
Caligiuri, PM (1998), Peningkatan daya saing global melalui pengelolaan orang yang efektif, Jurnal Dunia
Bisnis, 33 (1): 1-16; Stroh, LK dan Caligiuri, PM (1998), sumber Strategis manusia: Sebuah sumber baru
untuk keunggulan kompetitif di arena global, International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 9 (1):
1-17.

24 Frase-Blunt, M. (2003), Budidaya bar, HR Magazine, Maret: 74-78; Grossman, RJ

(2003), Menempatkan HR dalam rotasi, HR Magazine, Maret: 50-57; Poe, AC (2000), tujuan di
mana-mana, HR Magazine, Oktober: 67-75. 25 Lihat situs web Sumber Daya Sertifikasi Human fi kasi
Institute,
www.hrci.org/about/intl.html.
26 Grossman, RJ (2007), kompetensi baru untuk HR, HR Magazine, Juni, 58-62. 27 Dilaporkan di dalam ibid.

28 Savitz, AW dan Weber, K. (2006), Triple Bottom Line, San Francisco: Jossey Bass. 29 Towers Perrin (studi yang
dilakukan untuk IBM) (1990), Sebuah Dua puluh pertama Century Vision: A
Di seluruh dunia Sumber Daya Manusia Studi dan (1992), Prioritas untuk Keunggulan Kompetitif,
New York: penulis.
 penulis indeks

Abowd, JM 369 Abraham, Barnett, CK 365, 366, 368 Barnevik, P. 30 Baron, A.

Y. 361 Abrahams, P. 12
Aburdene, P. 360 Ackers,
P. 376 Adebowale, DJ 374
Aditya, RN 352
Adler, NJ 215, 344, 350, 358, 360, 361, 365,
366, 368, 375
Ager, J. 376 Aguinis, H. 351 Aharoni,
Y. 348 Ahmed, PK 349, 363 Albrecht,
MH 343, 364, 366 Allen, M. 358
Amdam, RP 356 Andersen, A. 369
356 Barry, V. 356 Barsoux, J.-L. 343, 344, 345, 363
Bartholomew, S. 215, 365, 366, 368 Bartlett, CA 44,
50, 343, 345, 346, 348 Baruch, Y. 351, 368 Bates,
S. 347 Beamish, P. 343, 350 Beard, M. 347
Beckman, T. 363 Beechler, S. 343, 345 Beer, M.
373 Belbin, RM 364 Belker, T. 73 Bennett, JM 366
Bennett, MJ 366 Bennett, R. 360, 367 Bennington, L
. 373, 374 Berger, DR 356 Berger, LA 356 Berger,
NO 175 Berkowitz, PM 352 Berndt, R. 354
Bernstein, ZS 248, 369, 372 Berry, JW 348
Bhagwati, J. 342 Bhatt, B. 343 Bird, A . 345, 358,
365 Birdseye, MG 375 Birkinshaw, J. 356 Bishko,
MJ 371 Bison-Rapp, S. 353 Björkman, I. 374

Antonio Ruiz-Quintanilla, S. 351

Applegate, J. 60 Argyris, C. 363
Armstrong, M. 356 Armstrong, RW 355
Arnold, V. 351, 365 Arthur, W. Jr 374
Ashkenas, RN 63 Aston, A. 367 Atamer ,
T. 346 Avolio, B. 212, 365 Aycan, Z. 351,
372, 374

Bachler, CJ 358, 362 Bai, X.

373, 374 Bailey, E. 368 Baker,
JC 367 Balkin, DB 359 Bamber,
J. 353, 354, 374 Barboza, D.
362 Barham, K. 366 Barmeyer,
C. 377 Hitam, JS 175, 181, 191, 213, 349, 357, 358,
359, 361, 362, 365, 366, 367, 368, 370, 372,
373, 374, 375
Blanpain, R. 353

Bleicken, LM 364, 367, 368 Blinder,
AE 346 Blocklyn, PL 367 Bloom, M.
372 Boardman, M. 357 Boje, DM 37,
373 Bond, MH 351 Borg, M. 357
Borkowski, SC 375
Bourne, SR 347
Boyacigillar, N. 350
Brannen, MY 350 Brause,
A. 376 Breuer, N. 376, 377
Brewster, C. 331, 344, 351, 352, 358, 361,
363, 367, 372, 375, 377
Briscoe, DR 79, 81, 174, 351, 354, 356, 359,
363, 365, 373, 375
Brockbank, W. 334 Brocklyn,
P. 359 brodbeck, F. 356, 365
Brooks, BJ 371 Brown, J. 70
Brown, JL 348 Brown, LK 361
Buckley, MR 362, 375 Bucur,
S. 319
Budhwar, PS 344, 368, 372, 375
Bueno-Rodrigues, 348 Buller, PF 351, 355
Busch, E. 377 Bustreo, F. 376 Buyens, D.
377
Caleora, P. 361
Caligiuri, PM 343, 345, 351, 359, 361, 362,
372, 377
Calof, J. 343 Kalori, R. 346
Carey, BP 372 Carpenter,
MA 357
Cascio, WF 297, 305, 361, 368, 373, 375,
376
Kasus, J. 370
Cauchi, M. 342, 346
Caudron, S. 367 Cavusgil,
ST 352 Cederholm, L. 161
Cerny, K. 349 Charman,
A. 347 Chawla, S. 363
Cheng, J. 359 Cheng, JL
344
penulis indeks • 379
Chesters, A. 370 anak, J.
374 Choi, DY 374 Chow,
IHS 373 Chung, MH. 364
Chung, Y. 373, 374
Clague, L. 370 Clark, H.
118 Clarke, L. 350
Claus, L. 36, 39, 74, 141, 146, 160, 232, 257,
296, 319, 344, 346, 351, 356, 366, 373, 375,
376, 377
Clegg, SR 348 Clemente, MN 347
Clouse, T. 362 Coffey, J. 347
Collings, DG 353, 354, 358 Collison,
J. 377 Colquhoun, T. 367 Conway,
ME 353, 359 Cook, J. 362 Cooke,
WM 342 Cooper, C. 364 Cooper, D.
344 Cooper, DJ 348 Copeland, AP
362 Corbwett, WR 353 Cormican, D.
353 Craig, S. 352 Crandall, LP 368,
371, 372 Cyr, DJ 347 Czinkota, RM
369, 370
Daft, R. 349 Dalton, M. 365 Darby, TJ
109, 116, 353, 354 Das, A. 352
Davenport, TH 349 Davenport, TO 363
Davidson, C. 377 Davis, A. 360 Davis,
DD 373, 374 Davis , S. 343 Dawood, R.
322, 377 De Cieri, H. 344 De George,
RT 355 De Geus, A. 364 De Leon, J.
372 De Vos, A. 377 Deal, J. 365
Delaney, KJ 160 Deller , J. 351
Demonaco, LJ 63
380 • penulis indeks

DeNisi, AS 362, 371, 372, 375 DiBella, AJ
363 Dickson, M. 351, 365 DiGeorgio, RM
63
Digh, P. 175, 354, 356, 358, 366
DiStefano, JJ 210, 346, 364 Dolainski, S.
360 Dolins, I. 362
Donaldson, T. 137, 142-3, 145, 355 Donegan,
J. 359 Dorfman, PW 351, 365 Dotlitch, DL 363
Douglas, SP 352
Finkelstein, S. 364 Finney, M. 362 Fisher, CD
355 Fitzgerald-Turner, B. 360
Fladmor-Lindquist, K. 348 Fleming, JE 355
Florkowski, GW 113, 344, 353, 354 Forster, N.
358 Foster, RD 362 Fox, A. 354, 362 Francis, JL
364, 367 Francis, SC 63 Frase-Blunt, M. 377
Frayne, C. 350 Frazee, V. 370 Freedman, R.
369 Frege, C. 354 Frenkel, S. 342

Dowling, PJ 344, 351, 372, 373, 375 Doz, Y. 344,

348, 368 Drost, E. 350, 374 Drucker, J. 372
Dunn, E. 176 Dunphy, D. 350 Dyer, L. 351

Friedman, TL 13-14, 161, 342, 346, 357,

Earley, PC 350, 351, 352, 367
Easterby-Smith, M. 373, 374 Ebrahimi,
B. 359 Edmunds, V. 353 Edstrom, A.
357 Egelhoff, WG 348 El-Sawad, A. 376
Elling, RH 376 Elson , CM 347 Enriquez,
J. 343 Entrekin, L. 373, 374 Erber, G.
346
363 Fuchsberg, G. 359
Fulkerson, JR 373 Fuller, S.
349 Fulmer, RM 358, 363
Galang, MC 374 Galbraith, JR 67, 345, 346, 348,
357 Gallagher, E. 373 Galpin, TJ 347 Garrow, V.
347 Garvin, G. 350 Gazda, GM 174, 359 Geber,
B. 364 Gelfand, MJ 351 Geringer, M. 350
Gertsen, MC 347, 348 Gessner, MJ 351, 365
Gesteland, RR 84, 350, 355 Ghadar, F. 344
Ghosh, BC 345

Erez, M. 350, 351, 352

Erickson, TJ 364 Ernst, C.
365 Evans, G. 377

Evans, PAL 17, 343, 344, 345, 348, 349,

363, 365, 366, 368
Evans, R. 363
Fabricatore, JM 360 Fadel, JJ
343 Farnko, L. 348 Farquhar, A.
344, 368 Faulkner, D. 51, 346,
374 Fei Qin 376 Feldan, DC 375
Fenwick, M. 344
Ghoshal, S. 44, 50, 345, 346, 348, 365, 368 Giarini, D.
348 Gibbons, D. 372 Gillow, E. 353 Gioia, J. 357, 363
Golesorkhi, B. 361 Golzen, G. 357 Gomez -Mejia, L.
359, 368 Goodson, JR 359 Gould, C. 271, 272, 284, 371
Govindarajan, V. 343, 344, 346, 365 Graen, GB 351
Gratton, L. 211, 364, 365

Fernandez, F. 342, 343, 345, 357, 358 Ferner, A.

354
Ferraro, G. 358, 365, 366 Feu,
VD 353
 penulis indeks • 381

Hijau, KAMI 369 Greene, Henry, ER 359 Herman, R. 357, 363 Herndon, M.
RJ 372 Greenspan, DS 347 Herring, L. 362 Hickson, DJ 350 Hill, JS 375
347 Greenwood, P. 362 Hinings, B. 348 Hite, JM 373 Hixon, AL 359 Hodge,
Greenwood, R. 348 R. 365 Hodge, S . 350, 358, 366 Hofstede, G. 79,
81-2, 83, 349, 364, 373 Hogan, GW 359 Holbeche,
Gregersen, HB 175, 181, 191, 213, 349, 357, L. 347 Holcombe, KM 351 Holden, L. 345 Holleman,
358, 359, 361, 362, 365, 366, 367, 368, 370, WJ 372
372, 373, 374, 375, 376
Gregsen, KJ 371
Gregson, K. 361 Greider,
W. 342 Groh, K. 358
Gross, A. 357, 369
Gross, RE 369
Grossman, RJ 377
Grove, C. 361

Gundersen, A. 358, 361

Gunnigle, P. 353, 354 Hollenbeck, GP 349, 358, 361, 365, 366, 368 Holt, D. 350
Gupta, AK 343, 344, 346, 365 Gupta, V. Hopkins, M. 353 Rumah, RJ 350, 351, 352, 365 Hout, T. 70,
351, 365 348 Howard, CG 161, 175, 359, 362 Howell, R. 353 Huang,
HJ 350 Huang, I.-C. 345 Huber, VL 344 Hui, C. 351 Huo, P.
Hait, AG 369 Hall, 371, 373 Huo, YP 350 Hyman, R. 354
B. 370
Hall, DT 366, 367 Hall,
ET 373
Hall, L. 353, 354, 357 Hall,
MR 373 Halley, J. 344, 363
Hallowell, W. 361

Hampden-Turner, CM 86, 212, 349, 365, 373 Hanges, PJ

351, 365 Hanon, JM 345 Hansen, ED 354

Ibarra-colado, E. 348 Infante,

Hansen, PT 345, 371, 372 Harlow,
R. 202
Harris, H. 344, 345, 351, 352, 361, 363, 372,
375, 377
Harris, PH 350
Harris, PR 358, 366, 367 Hart,
MA 347 Harvey, M. 373
Harvey, MG 359, 362, 375 Harzing, A.-W.
343, 346, 357, 375 Hauser, JA 359, 361, 362
Hawley-Wildmoser, L. 359 Hays, R. 357
Hedlund, G. 348 Heenan, DA 343, 357
Helms, MM 345 Hempel, PS 369 Hendry, C.
344 Henley, C. 351 Hennestad, BW 356
VD 370, 371 Inkpen, A. 350
Ivancevich, JM 367 Izraeli,
DN 360
Jackson, SE 57, 62, 346, 347, 349, 350, 364 Jacobs, LW
352 James, B. 355 Janssens, M. 373, 375 Jarillo, J. 348
Javaid, M. 353 Javidan, M. 350, 351, 356, 365 Jaw, B.-S.
345 Jelinek, M. 360 Jeong, I. 352 Johansson, JK 345, 348
Johnson, RE 369 Johnston, WB 357, 363 Joinson, C. 361,
362, 372 Jones, JE 364
382 • penulis indeks

Jones, ML 205, 364 Lapid, K. 48, 346 Lask, E. 363 Latta,

Josephs, HK 353
Kalakota, R. 346 Kaltenheuser, S.
355 Kanungo, RN 351, 374 Kaplan,
CY 248, 369, 373 Kaplan, SD 369
Karanjian, RR 348 Katzenback, JR
364 Kazanas, HC 364 Kearley, T.
371 Kedia, BL 343, 365 Keichell, M.
III 358
Keller, WL 109, 116, 352, 353, 354 Kelly, LK
356 Kennedy, A. 367 Kent, S. 362, 363 Keown,
CF 352 Kerr, J. 24
GW 369 Lauredo, L. 352 Laurent, A.
344, 368 Lawler, EE III 345 Lawrence,
P. 343 Lawson, S. 347 Lee, D. 363
Lei, DT 345, 363 Leonard, B. 363
Leonard, D. 363 Leonard, S. 357
Lepage, S. 369 Lervik, JEB 356 Leslie,
J. 365 Lester, T. 360 Levinson, DL Jr
354 Liebowitz, J. 363 Lipman- Blumen,
JC 365 Littlewood, M. 371 Lobel, SA
366 Locke, RM 376 Logger, E. 375,
376 Loh, AYE 349, 363 Lomax, S.
191, 358, 362, 375 Lorange, P. 344
Lowe, KB 350 , 371, 373 Lu, Y. 374
Lubatkin, MH 352 Lublin, JS 370
Luebbers, LA 369 Lunnan, R. 356, 369
Luo, Y. 57, 62, 346, 347, 375

Kets de Vries, MFR 212, 365, 366 Keys, JB

358, 363, 364, 367, 368 Kidder, RM 144
Killinger, D. 129, 354 Kim, N. 371

Kirk, WQ 360, 361 Kleiman,

LS 373, 375 Kluckhohn, F.
373 Knez, M. 356 Kobrin, SJ
343, 345 Kohls, LR 367, 368
Kok, LK 349, 363 Kondo, Y.
374 Kossek, EE 357 Kram ,
KE 366 Kremer-Jones, B. 353
Krupp, NB 370 Kujawa, D.
369 Kumar, BN 354, 355
Kurshid, A. 351 Kuruvilla, S.
342 Maatman, GL Jr 353, 354 McCall, MW Jr 349, 358, 361,
365, 366, 368 McClaine, SR 373, 374 McDonald, R. 357
McEvoy, GM 351, 355 McGill, M. 363 McGuirre, C. Jr 355
Mackay, R. 353 Maddox, RC 354, 360, 361 Mahoney, JD
368 Main, J. 346 Maital, S. 361 Maitland, A. 364 Majchrzak,
A. 364 Malhotra, A. 364 Malina, D. 373, 374 Mangiaterra ,
V. 376 Manley, T. 352
Labianca, G. 364 Labs, JJ
161 Lachnit, C. 362 Ladika,
S. 362 Lajoux, AR 347
Lancaster, H. 366 Landis, D.
366 Lane, HW 346 Lanier,
AR 359, 367 Lank, E. 344,
368 Lansbury, D. 353, 354
 penulis indeks • 383

Marks, ML 347 Nason, S. 371, 373 Nath, R. 343

Marquardt, MJ 175, 343, 349, 356, 364, 365 Marsick, VJ Nathan, M. 344 Ndiaye, M. 352
161, 364 Martinez, J. 348 Martinez, MN 353 Mattl, C. 351 Neff, J. 48 Nemerov, DS 372
Mayes, BT 359 Nevis, EC 363 Nghiem, L. 362
Nielsen, R. 353 Nilsen, S. 356
Noel, JL 363 Nohria, N. 345
Novicevic, MM 359, 362 Nunes, P.
Maznevski, ML 210, 346, 358, 364, 365 Mead, C. 346
365, 366 Melton, WR 357, 358

Mendenhall, ME 181, 191, 306, 349, 357,

358, 359, 361, 365, 366, 367, 368, 370, 372,
374, 375, 376
Mendonca, M. 351, 374 Mercer
Traavik, LE 369 Meyer, C. 343
Micklethwait, J. 342 Milkovich, GT Oddou, GR 306, 358, 365, 367, 372, 375,
372 Miller, EL 357, 359, 361 376 Odenwald, SB 364 Oh, H.
Miller, VA 364 364 Ohmae, K. 347, 348, 363
Olivo, T. 357, 363 Ondrack, D. 359
Orchant, D. 371, 372 O'Reilly, M.
Milliman, J. 344, 371, 373 370 Orey, M. 118 Osland, JS 358,
Minehan, M. 353, 355, 358, 368, 369 Mirvis, PH 365 Outram, R. 369, 372
347 Misa, KF 360 Overman, S. 353, 369, 371 Ozeki,
C. 357
Mobley, WH 175, 351, 365, 366 Mohaman,
SA 345 Moore, K. 349, 356

Moran, RT 350, 358, 366, 367 Moran, SV

350, 358 Morgan, E. 355 Morgan, P. 357
Morley, MJ 353, 354 Morosim, P. 347
Padilla, AM 348
Paik, Y. 191, 344, 345, 350, 352, 357, 358,
362, 374
Morrison, AJ 175, 213, 348, 358, 365, 366, Palmisano, SJ 35, 219, 346, 366 Parker, B.
368 351 Paskoff, SM 354 Patel, D. 357 Patel,
Morse, T. 376 Mosakowski, T. 355 Peetz, D. 342 Pellant, A. 356
E. 351 Mukherji, A. 343, 365 Perkins, SJ 344, 345, 370 Perlmutter, HV
Mullen, MR 352 Munkel, N. 18, 343, 357 Perraud, P. 360 Petti, M. 343
362 Murdock, BA 370 Pfeiffer, JW 364 Phelps, MI 368, 371
Murphy, E. 369 Murphy, EE Phillips, C. 175, 358, 366 Phillips, R. 146,
Jr 352 Murray, FT 360 356 Pieper, R. 344 Pierce, B. 350 Pitkethly,
Murray, LH 360 R. 374 Poe, AC 377 Pollard, J. 371, 372

Nacamulli, RCD 354 Nader,

L. 367 Nadler, L. 364 Naisbitt,
J. 360 Najjar, M. 345 Napier,
N. 350, 361 Nasif, EG 359
384 • penulis indeks

Pomeroy, A. 361 Porter, ME Russo, SM 371, 372

70, 348 Prahalad, CK 344, 348 Ruysseveldt, JV 343
Preston, A. 377 Prokesch, SE
349 Saari, L. 349, 352 Samiee, S. 352 Sanders, WG
357 Sappal, P. 357, 361, 364 Savich, RS 359
Pucik, V. 17, 343, 344, 345, 350, 363, 365, Savitz, AW 335, 377 Sayed-Ahmed, A. 346 Schell,
366, 368 MS 78, 79, 349 , 357, 358, 367 Scherer, CW 216,
Pulakos, ED 372 Punnett, BJ 350, 358, 366, 368 Schjotz-Christensen, M. 232
351, 352 Purushothaman, R. Schlegelmilch, BB 355 Schmenner, RW 348
342 Schmidt, JA 347 Schmidt-Kemp, B. 371 Schmitt,
LB 361 Schneider, B. 349, 352 Schramm, J. 346,
Raghuram, S. 345 Rahim, A. 363
223, 360, 367 Rails, JG Jr 347
Ralston, D. 350 Ramamurthy, B.
370 Raver, JL 351 Redman, T.
376 Reesch, J. 363

Reynolds, A. 349, 356, 364, 367 Reynolds, C. 248, 345,

368, 369, 370, 371,
372
Rhinesmith, SH 366, 375
Richards, L. 344 Richman, LS
357, 363 Riggio, RE 359
Ritchie, AJ 369, 370, 372 Rivoli, P.
369 Roberts, K. 357, 358
Robertson, DC 355 Robinson, M.
346 Robock, SH 363 Rodgers, W.
359 Rodwell, J. 374 Rogelberg,
SG 351 Roggero, P . 376 Ronen,
S. 350, 367 Ronkainen, IA 369,
370 Rosati, F. 376 Rose, T. 348
Rosen, B. 364 Rosen, C. 370
Rosen, R. 175, 358, 365, 366, 368
Rosenberg, J. 342 Rosenzweig, PM 345
Ross, J. 345 Rothman, M. 354 Rothwell, WJ
364 Rovoli, P. 370 Rudden, E. 70, 348
Rugman, AM 344 ​Ruiz-Quinanilla, SA 365
Ruse, DH 356
Schuler, RS 57, 62, 344, 345, 346, 347, 349,
354, 364, 371, 373, 375
Schwandt, DR 349 ​pencuci
piring, H. 358, 375 Segal-Horn,
S. 51, 346 Seibert, K. 366
Selmer, J. 373 Seltz, SP 369,
370, 372 Senge, P. 71, 349
Senko, JP 369, 371 Shadur, MA
374 Sharma, S. 346 Shaw, JB
355 Shaw, W. 356
Shenkar, O. 346, 350, 351, 352, 375 Sheridan,
WR 345, 371, 372 Sherman, AJ 347
Shillingford, J. 353 Shoenfeldt, LF 355
Shortland, SM 344, 345 Shumsky, NJ 362
Siderberg, A.-M . 347, 348 Simmer, MJ 353
Simon, H. 15-16, 343 Simonds, K. 363 Singer,
AW 355 Singer, M. 175, 358, 366 Singh, SH
351 Slater, RW 345 Slocum, JW Jr 345, 363
Smith , DK 364 Smith, JJ 361, 363 Smither,
JW 373, 374
 penulis indeks • 385

Solberg, J. 355 Thompson, AA Jr 343 Thompson, HB

Solomon, CM 78, 79, 349, 357, 358, 359, 375 Thompson, RW 370 Thorne, K. 356
362, 363, 367, 370, 371 Thurow, L. 343 Tichy, NM 345, 365, 366,
Solon, L. 360 368 Toh, SM 362, 371 Torbiörn, I. 375
Sparrow, J. 364 Torp, JE 347, 348 Townley, G. 369
Sparrow, P. 344, 345, 350, 352, 363, 372, 377 Speier, C. Traavik, LEM 356 Triandis, HC 351
359, 362 Spencer, BF 369 Spreitzer, GM 368 Stace, WT
355 Stage, HD 373, 374

Stahl, GK 351, 356, 357, 361, 365, 367 Stanislaw, J.

342 Staubus, M. 370 Steger, MB 342 Steinman, H. Trompenaars, F. 79, 82-3, 86, 212, 349, 365,
354, 355 Stellman, E. 376 Stiglitz, JE 342 Stone, RJ 373, 375
370 Stopford, J. 348 Strickland, AJ III 343 Tung, RL 181, 343, 357, 358, 359, 360, 361,
Strodtbeck, G. 373 367 Tung, RT 361 Tyler, K.
203, 362, 364

Ulrich, D. 334 Usner,

JW 362

Stroh, LK 181, 191, 343, 345, 349, 357, 358, Vaill, PB 364 Vaiman, V.
359, 361, 362, 366, 367, 368, 370, 372, 374, 377 356, 363 Vallance, S. 373

Kuat, KC 355 yang Vance, CM 191, 344, 345, 350, 352, 356,
kuat, M. 374 357, 358, 362, 363, 373, 374, 375
Stuart, P. 369, 371, 372 Vancil, R. 344 Van Ruysseveldt, J.
Sullivan, J. 357, 374 Sutro, PJ 357, 375 Van Straelen, M. 36 Varma,
369 Suutari, V. 374 Suzuki, T. A. 361, 372, 375 Veloitis, S. 370
374 Sweeney, J. 144, 356 Vengroff, R. 352 Vinke, R. 375, 376
Szyszcak, E. 353 Visser, J. 354

Tahvanainen, M. 308, 357, 374, 376 Takala, J. Von Glinow, MA 344, 350, 371, 373, 374
376 Takeda, M. 345 Tansey, LA 356 Tapscott,
D. 356 Tarique, I. 345, 364 Tayeb, M. 351 Wailes, N. 353
Taylor, R. 12 Taylor, S . 345, 361 Taylor, W. Wakabayashi, M. 351
344 Walker, JW 343 Walls, GD
369 Wang, Z.-M. 351 Ward,
C. 367 Warrington, JP 353
Watkins, KE 364 Watson, JL
86 Waxin, M.-R. 377 Webb,
KA 347 Webb, S. 353
Teagarden, M. 350, 374 Weber, K. 335, 377 Webley,
Templeman, J. 363 Terpstra, S. 355 Welch, DE 373
RH 350 Thal, N. 361 Weldon, E. 175

Thaler-Carter, RE 360, 368

Thibodeaux, MS 359 Thomas, AS
350 Thomas, DC 358
386 • penulis indeks
Lasan, K. 362 Wellbery, BS 353
Wells, L. 348 Werhane, PH 356
Werner, S. 368 Westney, E. 348
Wetlaufer, S. 48 Putih, G. 372
Whitney, K. 48 Wiehen, MH 355
Wilderom, CPM 356, 365 Wilkinson,
A. 376 William, F. 354 Williams, AD
356 Williamson, H. 354 Wills, S. 366
Wilson, D. 342, 376 Wise, DC 363
Woehr, A. 374 Woods, P.
374 Wooldridge, A. 342
Wright, LL 351 Wright, NS
352
Yan, A. 366 Yergin, D. 342
Yip, GS 345, 348 York, G.
377 Youngblood, SA 344 Yu,
JH 352 Yu, K. 351 Yu, K.-C.
350 Yuan, L. 373, 374
Zeira, Y. 346 Zhu, G.
366, 367
 indeks subjek
IHRM akademik 28, 29 kecelakaan 315, 320
akulturasi 64-5, 179 hak yang diperoleh 108, 119
akuisisi Lihat merger & akuisisi
AD hoc Pendekatan, kompensasi 259, 276 adaptasi,
budaya 67, 177, 179, 181, 218,
220
adaptasi 26, 30, 31, 42, 67, Lihat juga
lokalisasi Model
ADDIE 200
pelayanan administrasi 328-9, 337-8 usia,
angkatan kerja 158, 160
Umur Diskriminasi dalam Pekerjaan Undang-Undang
1967 (ADEA), AS 110-11 AIDS /
HIV 317, 319
Aldrich Kilbride & Tatone 24 aliansi 59, 66; due
diligence 62, 64;
implikasi sumber daya manusia 62; Proses integrasi 64-5;
keberhasilan dan kegagalan rekor 62
Amerika dengan Disabilities Act (ADA) 110,
111
Komunitas Andes 102-3
anti-diskriminasi hukum 110-11, 116-17, 142,
148
arsitek kemitraan contoh 60 Argentina 102,
134
Asia-Pasifik Economic Cooperation (APEC)
103; Travel Business Card 114 penilaian, calon
penerima internasional
178, 179
assignees: jenis 166-7, Lihat juga
assignees internasional (IAS) Asosiasi
Asia Tenggara
Bangsa (ASEAN) 11, 25, 47, 101, 103, 164
Australia 129, 241, 246, 248, 275, 315 Austria
134, 135, 241, 247, 248, 275
back-rumah program mentor / sponsor 188-9 Badger
Manufacturing 16 Bahrain 266
Pendekatan neraca, kompensasi 259-69,
282
Seimbang Scorecard (BSC) Format 340 sistem
perbankan 329 Barr Pharmaceuticals 339 kompetensi
perilaku 224 Belgia: co-penentuan 135; korupsi
139; kompensasi per jam biaya 241; pajak penghasilan
275; Liburan 248; jam kerja 246, 248; bekerja dewan 134
manfaat ts 326; 'Kantin' 268; komparabilitas
masalah 239, 242-3, 254-5; praktek-praktek budaya dan
239, 240; fleksibel 249-50; global yang 245-53; sistem
global yang 268; governmentprovided dan mandat 240,
242, 245; assignees internasional 237-8, 254-7; hubungan
kerja dan 242; hukum dan peraturan dan 239-40, 242;
kualitatif dan kuantitatif paritas 253; sistem regional 268
Bennett Associates 182 Berne Convention 120, 121 tubuh
pengetahuan (BOK) codi fi kasi 334 Bolivia 102
bumerang (jenis karyawan internasional)
168
lahir-global yang fi rms 52, 53 otak menguras 164 Brazil
14, 87, 102, 241, 248 suap 136, 138-41 negara BRIC 14,
87, 171, Lihat juga Brazil;
Cina; India; Rusia British
Airways 126 Broadmoor Hotel
162 coklat lapangan
memproyeksikan 56 Brunei 103
Komisi Bruntland 148, 149
388 • indeks subjek
BUE Kelautan 161, 163 build-up sistem Lihat Pendekatan
neraca Business Council for International
Memahami 226 fungsi bisnis, global yang
66 bisnis internasionalisasi 10-19 perjalanan
bisnis 168, 170, 187
Minggu Bisnis Global 1000 15
'Kantin' manfaat ts 268
Kamboja 103
Kanada 101, 241, 246, 247, 248, 275 Canon
253
Cap Gemini-Sogeti 51, 67
perencanaan karir dan pengembangan 35-6, 178,
187, 188-9, 330
sentralisasi 5, 18-19, 19, 31, 67, 85; melawan
desentralisasi 30, 66, 291 serti fi kasi,
profesional 28, 334, 337 tantangan, SDM global
329-30 Chartered Institute of Personalia dan
Pembangunan (CIPD) 28 pekerja
anak 101, 137, 138, 141 Chili 102
Cina 14, 77, 87, 133, 137; suap dan
korupsi 139, 141; Liburan ke 248; gaji disparitas, penduduk
setempat dan assignees internasional
255, 256-7; jam kerja 248; keanggotaan WTO
330
Civil Rights Act (1964), US 1120
co-penentuan 134-5 kompetensi kognitif
224 Colgate 27
kolektivisme 82, 290, 291
Kolombia 102 Comex 42, 43
komersial diplomasi 105 komunikasi, dunia 11
penumpang, internasional 167-8, 170 kompensasi 26,
32, 45, 326, 330; AD hoc
Pendekatan 259, 276; pendekatan 258-69 (penentu
257-8); neraca pendekatan 259-67, 282; dasar untuk
penyesuaian / insentif 260-1; pembandingan 281; 'Kantin'
pendekatan 268; komparabilitas mengeluarkan 239,
242-3, 254-5; praktek-praktek budaya dan 239, 240; data,
negara-spesifik 239, 279-80; perbedaan, negara
asal-tuan
262, 263; Keragaman antar 254-5, 256-7; penyesuaian
pemerataan 260, 262-5; ekuitas 250-3; dan nilai tukar fl
uktuasi 270,
271, 279; eksekutif 244; sistem global yang 243-4,
268; rumah atau host country
pendekatan 261; komponen insentif 250-3, 260, 265-7;
di asi fl, dampak pada
270, 272, 273, 279; assignees internasional
187, 188, 237-8, 254-79; hubungan kerja dan 242; hukum
/ peraturan dan 239-40, 242; lokalisasi pendekatan 239,
242, 267; lump sum pendekatan 267; pendekatan
negosiasi
259, 276; metode pembayaran 269-70; berdasarkan
kinerja-239, 266-7, 268; sistem regional 268; strategi
dan kebijakan
255, 257; masalah pajak, assignees internasional
258, 273-4, 276-7, 278-9; Amerika Serikat, isu-isu
spesifik untuk 277-9, Lihat juga
ts fi bene
kompetensi / kompetensi: perilaku 224;
pusat 74; kognitif 224; antar budaya
77, 80, 81, 224; global yang 214; praktisi HR 334;
assignees internasional
174, 175, 177, 224; kinerja 224; transnasional
214, 215 kompetisi 10
keunggulan kompetitif 10, 17, 42, 52, 53, 58,
199 Kongo 139 konsorsium 59 kontrak manufaktur
54 kontrak: kerja 108, 109, 117, 326;
serikat-negosiasi perdagangan 128, 129, 132-3 konvensi,
ILO 100 hak cipta 120-1 budaya perusahaan Lihat organisasi /
perusahaan
budaya tata kelola perusahaan 147 tanggung jawab sosial
perusahaan (CSR) 145-7 Perusahaan Forum Social
Responsibility (2007)
318 korupsi 136, 138-41 kosmopolitanisme 138
biaya-of-hidup penyesuaian (COLA) 263-4
biaya-of-hidup indeks 264 biaya 13; tugas internasional
187, 260,
265, 266, 281-2; tenaga kerja 240, 241
konseling, assignees internasional 225 manajemen krisis
321-4 penyesuaian lintas budaya 221-2 lintas budaya
kompetensi 77, 80, 81, 224 lintas-budaya pelatihan 220-7,
336 lintas budaya / nasional penelitian 87, 88, 89-92 ;
perspektif konvergen 89; -kesulitan dif 90-1;
emic dan etik mendekati 90; masalah kesetaraan 91-2;
Hofstede 81-2; masalah bahasa 90, 91; pengukuran
dan / atau masalah metodologis 90-1; situasional

perspektif 89, 90; Trompenaars 82-3; perspektif
universalis 89, 90
budaya adaptasi 67, 177, 179, 181, 218, 220 keragaman
budaya 50-1 budaya fi t teori 291 integrasi budaya 93-4
relativisme budaya 137
budaya (s) 75-95, 218; kolektivis 82, 290, 291;
dan kompensasi dan manfaat ts 239, 240; konvergensi,
divergensi dan lintas-Vergence
13, 86-7, 290-1; berurusan fokus terhadap hubungan fokus 84;
definisi dan deskripsi 78-9; pendidikan dan 202, 204; etika dan
137-8, 140; ekspresif dibandingkan dilindungi 84; tersembunyi
80; dampak pada IHRM 92; informal yang dibandingkan resmi
84; pemahaman antarbudaya 77; tak terlihat atau implisit 80;
sebagai lapisan makna 79-80; dan kepemimpinan 212; dan
gaya belajar 204; rendah konteks / konteks tinggi 291;
nasional 16, 61,
76, 77-8, 79, 80-7, 239, 290; sifat dan pentingnya
77-85;
organisasi / perusahaan 50, 57, 58, 61, 76,
78, 85-6, 239, 291; dan manajemen kinerja 290-2,
305, 308; daerah 80-3; dan penelitian Lihat menyeberang-
budaya penelitian / nasional; kaku-waktu versus cairan-time 84;
permukaan atau eksplisit 80; dan kerja sama tim 209; pelatihan
dan pengembangan dan 201-6
budaya kejutan 219, 220, 221-2, 224 konversi
mata uang 326, pembatasan mata uang 329
pertukaran 252 Republik Ceko 77, 241, 246,
275
bahaya membayar insentif 265-6
Data privasi / perlindungan 109, 115-16, 280, 327 kematian
315, 320, 321
desentralisasi 5, 19, 33; dibandingkan sentralisasi
30, 66, 291
pengambilan keputusan: terpusat vs
desentralisasi 30, 291; desentralisasi 33; Keterlibatan
karyawan di Lihat
co-penentuan; bekerja dewan Denmark:
co-penentuan 135; korupsi
139; kompensasi per jam biaya 241; pajak penghasilan
275; keanggotaan serikat buruh 130; Liburan 247, 248;
jam kerja 246, 248; bekerja dewan 134 layanan tujuan 265
negara-negara berkembang 193, 244; dan brain drain
164; pendidikan 171; FDI dan perdagangan 14; kesehatan dan keselamatan
316
indeks subjek • 389
pengembangan: gol untuk penilaian kinerja
289; IHRM 25-9
perbedaan, negara asal-tuan menghabiskan 262,
263
diplomasi, komersial 105 diskriminasi 141, 142-3, Lihat
juga anti-
diskriminasi dmg hukum media dunia 309-11
perusahaan-perusahaan domestik 23-4, 29 internasionalis dalam
negeri 167, 169 perusahaan multinasional dalam negeri 23
domestik / internasional perbedaan 26-7 due diligence: aliansi
dan kemitraan 62,
64; usaha patungan internasional (IJVs) 62, 64; merger
dan akuisisi 57, 62, 63, 64, 242
e-commerce 13
e-HR 331 e-learning
208
Komisi Ekonomi dan Sosial untuk Asia dan
Pasi fi k 99 skala ekonomi 42,
58 economies of scope 42
Ekuador 102
pendidikan 11; Tunjangan 266; budaya dan
pendekatan untuk 202, 204; mengembangkan dan negara
berkembang 171; tingkat dan bentuk
204, 206
Yang efisien Pembeli Index (EPI) 264 Mesir
266
pasar negara berkembang 14; dan otak menguras 164;
kompensasi Diferensial 244; pendidikan 171; Data tenaga
kerja 157-8; manajemen bakat di 195-7; tenaga kerja 156,
161; keseimbangan kehidupan kerja 318-19 emigrasi 163-4
manajemen kinerja karyawan 287-8, Lihat
juga karyawan kinerja mangement internasional survei 89
karyawan: dan pengambilan keputusan Lihat bersama
penentuan; bekerja dewan; lokal 168; outsourcing
156, 160, 164, 169; rencana kepemilikan saham
250-3, Lihat juga
karyawan internasional; tenaga kerja asosiasi pengusaha
132 tenaga kerja kontrak 108, standar 109, 117, 326 tenaga
kerja / buruh: etika dan 141-3;
ramah keluarga 316-17; organisasi internasional dan
98-101; hukum 97, 105-21,
142, 148, 242 (komparatif 113; ekstrateritorial 106, 110-11;
nasional 106-7, 112-13; supranasional 107-10);
perdagangan
390 • indeks subjek
organisasi / perjanjian dan 101-4, Lihat juga Uni Eropa
(UE); dan masing-masing negara
Bahasa Inggris 50, 183-4, 206 Enron 147
masalah lingkungan berbasis
ekuitas 146 250-3
etika absolutisme / relativisme 137-8, 145 etis
imperialisme 137, 138
etika 98, 136-50; dan budaya 137-8, 140;
praktek kerja dan 141-3; MNEs dan
98, 136, 141-8
etnosentrisme 18-19, 31, 165 Eropa
31, 47
'Perusahaan Eropa' 134
Wilayah Ekonomi Eropa (EEA) 114 Asosiasi
Perdagangan Bebas Eropa (EFTA)
114
Dana Sosial Eropa 104
Konfederasi Serikat Buruh Eropa (ETUC)
123
Uni Eropa (UE) 11, 25, 101, 103-4; anti-
diskriminasi 116; privasi data / perlindungan
109, 116; hukum ketenagakerjaan / peraturan 104,
107-10, 114, 116, 119, 126-7, 133-4, 148, 317; kesehatan
dan keselamatan 315-16; mobilitas tenaga kerja 114, 164;
Sosial Charter 102, 103-4; serikat buruh 126-7; visa 114
Eropa karya dewan (EWC) 108 Evaluasi: gol untuk
penilaian kinerja
289; dari assignees internasional Lihat
penilaian kinerja; sistem manajemen kinerja 294,
295-6 tukar 270, 271, 279 kompensasi eksekutif 244
pengembangan eksekutif 50
ekspatriat 165-6; just-in-time 169; kedua-
generasi 168-9, Lihat juga assignees internasional
(IAS)
Pengalaman: internasional, pentingnya 170,
171, 336; Transfer 42
keahlian 35
ekspor 44
hukum ekstrateritorial 106, 110-11; asing
pertahanan paksaan 11
Kegagalan: lintas batas akuisisi / aliansi
62, 64; tugas internasional 179-82, 221
kebijakan yang ramah keluarga 316-17
keluarga-diadakan usaha 15
keluarga mengeluarkan 181, 182-3, 185, 186, 189,
194-5, 221
umpan balik, penilaian kinerja 296, 304, 306
Waktu keuangan Global 500 15 Finlandia
139, 241, 246, 275 fleksibel manfaat ts
249-50
Forbes Global 2000 15 Ford Motor Company 16, 27, 46,
47-8, 53,
128, 129, 171
Foreign Corrupt Practices Act (1977), AS 110,
139, 148
investasi asing langsung (FDI) 14, 160 perusahaan
milik asing, negara asal
anak dari 22-3 bentuk HRM
internasional 20-4
Nasib Global 500 15; Lima puluh paling kuat
perempuan dalam ekonomi global 15 France 129;
kompensasi per jam biaya 241;
pajak penghasilan 275; kepemimpinan identifikasi 213;
serikat buruh 129; Liburan 247, 248; jam kerja 246,
248; bekerja dewan
133, 134
waralaba 54 perdagangan bebas 11, 330 Free Trade Area of ​the
Americas 102 Persahabatan, Perdagangan dan Navigasi (FCN)
perjanjian, US 112
Proyek pembangunan gerbang Gourmet 126
Gateway 94-5 GDP, global yang 14 GE Capital
62, 63
GATT
(GATT) 101 geocentrism 19, 31, 165, 190 Jerman 119,
129, 138; co-penentuan 134,
135; kompensasi per jam biaya 241; pajak penghasilan
275; kepemimpinan identifikasi 213; usaha kecil dan
menengah (UKM) 16; serikat buruh 122; Liburan 247,
248; jam kerja 246, 248; bekerja dewan
119, 133, 134
Jerman, Timur 315 fungsi bisnis global 66 Global
Compact 99 kompetensi global yang 214 perusahaan
kerja global (GECs) 169 global yang fi rm 49-50 Forum
Global 27
Sistem global Informasi Sumber Daya Manusia
(GHRIS) 325-7 integrasi global 50, 65, 67, 219;
hukum
35; dibandingkan tanggap lokal 30, 31
Global Leaderhip Pembangunan 94-5

Kepemimpinan global dan Organisasi
Perilaku Efektivitas (GLOBE) proyek penelitian 83, 212
organisasi pembelajaran global 70-1,
199-200
pola pikir global yang 20, 31, 33, 214-20, 331;
akuisisi 219-20; karakteristik 217-19; definisi
divisi 216-17 produk global 44-5
Global yang profesional dalam Sumber Daya Manusia
(GPHR) serti fi kasi 28, 334, 337
remunerasi global yang 237, 238-53;
komparabilitas mengeluarkan 239, 242-3; praktek-praktek
budaya dan 239, 240; masalah ekuitas 242-3; hubungan kerja
dan 242; hukum dan peraturan dan 239-40, 242
federasi serikat global (GUFs) 124, 125 globalis 168
globalisasi 10-34, 330
perusahaan 'teknologi lem' yang terintegrasi
secara global 52-3 93-5, 199 'akan asli' 187
Google 159-60
pemerintahan, perusahaan instansi
pemerintah 147 25
perusahaan milik pemerintah 15 Yunani 158,
246, 275 hijau lapangan memproyeksikan 56
Grupo Mexico 126 Guinea 139
Haiti 139
Hangzhou Wahaha kelompok 15 tunjangan
kesulitan 265-6 Harry Ramsden 11, 12
HCNs Lihat tuan rumah warga negara
markas perusahaan multinasional 20-2, 66; dan
hubungan kerja 127, 128
perawatan kesehatan 32, 245, 249, 250, 316, 320 kesehatan dan
keselamatan 313-24, 337; misalnya jas
322; assignees internasional 319-24; hukum dan
standar 315-16; orientasi dan pelatihan 324; statistik
314-15, 323 HIV / AIDS 317, 319 libur 247, 248
negara asal dihamburkan 263
anak perusahaan negara asal, asing-dimiliki
perusahaan 22-3
Honda 199-200
Hong Kong 77, 87, 241
tuan rumah warga negara (HCNs) 22, 165, 167,
171, 189, 190-2, 242
tuan rumah di negeri dihamburkan 263
indeks subjek • 391
jam kerja 109, 245-6, 248, 326 perumahan 328; Tunjangan
266; norma 262 Sumber Daya Manusia Sertifikasi fi kasi
Institute (HRCI)
28, 334
hak asasi manusia 54, 99, 101, 142-3 organisasi
kemanusiaan 25, 231-2 Hungaria 133, 241, 246,
275
IBM 35-6, 52, 81, 219, 335 Islandia 139, 158, 246, 275
ICFTU (International Confederation of Free
Serikat Pekerja) 123 Ikea 15 ILO Lihat Organisasi
Buruh Internasional IMF 98, 100-1, 140 imigran 168;
perekrutan 23, 24;
sementara 168
imigrasi 163-4; aturan dan prosedur
113-15, 194
insentif kompensasi 250-3, 260, 265-7;
berdasarkan kinerja-266-7 pajak penghasilan 239, 258,
273-7; Amerika Serikat
277, 278-9
India 14, 87, 138, 139, 160, 330 individu relativisme
137 individualisme 82 Indonesia 103 aksi industri
125-6, 133 industri properti 120, 121 hubungan
industrial Lihat hubungan kerja inflasi 270, 272, 273,
279 jaringan informal 69, 209 sistem informasi, IHR
325-7 teknologi informasi (TI): industri 52,
159-60, 233-5; digunakan dalam program pelatihan
dan pengembangan 208 inpatriates 166, 167, 189
keingintahuan 213 Institute for Internationl HR 27 asuransi
manfaat ts 248-9 terintegrasi tes perusahaan 111
integrasi: aliansi dan kemitraan 64-5;
merger dan akuisisi (M & As) 63, 64-5,
Lihat juga integrasi global kekayaan intelektual
120-1 assignees internasional (IAS) 21-2, 46, 92,
165-6, 168-9, 170-90, 194-5, 326; kompensasi dan
manfaat ts 187, 188, 237-8, 254-79; kompetensi 174,
175, 177, 224; sesi konseling 225; adaptasi budaya dari
177, 179, 181, 220; Kegagalan 179-82, 221; keluarga
mengeluarkan 181, 182-3, 185,
186, 189, 194-5, 221; `Akan asli' 187;
392 • indeks subjek
kesehatan dan keselamatan 319-24; pendapatan pajak 258,
273-4, 276-7, 278-9; bahasa mengeluarkan 183-5; gaya hidup
isu 186-7, 225; nomor
171, 172; kelompok sebaya 258; performancebased
membayar insentif 266-7; manajemen kinerja 297-308;
pool calon 172-3; repatriasi 71, 188-9, 225; hadiah atau
hukuman 169; Peran konflik 299; seleksi 173-82 (praktek
terbaik 191; kriteria 176-7; metode 177-9; kesalahan
182); selfselection 178; -Jangka pendek 168, 170;
siluman 168; pengalaman sukses 174, 189-90; pelatihan
dan persiapan 220-7; jenis, dan pendekatan kompensasi
257; perempuan sebagai 185-6
tugas internasional 45; calon / keluarga
keinginan untuk 177; dan pengembangan karir 178,
187, 188-9; kompensasi worksheet misalnya 265,
283-4; biaya 187, 260, 265,
266, 281; demand-driven 166, 257-8; durasi 168, 258;
Kegagalan 179-82, 221; belajar-driven 166, 258; Tujuan (s)
dari 166, 257-8; Keberhasilan 174, 189-90; dukungan untuk
336 bisnis internasional 13-17; masuk pasar
pilihan 53-61
International Chamber of Commerce (ICC) 10 Konfederasi
Internasional Perdagangan Bebas
Serikat (ICFTU) 123 divisi internasional 44-5 karyawan
internasional 165-70, Lihat juga tuan rumah
warga negara (HCNs); assignees internasional
(IAS); warga negara induk (PCN); warga negara
ketiga (TCNs) Federasi Internasional Palang Merah
dan
Bulan Sabit 231-2
informasi sumber daya manusia internasional
sistem 325-7
usaha patungan internasional (IJVs) 57-9, 61, 65,
164; due diligence 62, 64; implikasi sumber daya manusia
62; keberhasilan dan kegagalan rekor 62
Organisasi Buruh Internasional (ILO) 98,
99-100, 107, 125, 140, 143, 157; konvensi dan
rekomendasi 100 Dana Moneter Internasional (IMF) 98,
100-1,
140
organisasi internasional, dan
standar kerja / buruh 98-101 perjanjian perdagangan
internasional Lihat perdagangan
perjanjian / blok
orientasi internasional 18-19
manajemen kinerja internasional (IPM)
286-311; budaya dan 290-2, 305, 308;
tahap desain 293, 295; tahap evaluasi
294, 296; pedoman 294-7, 306; tahap implementasi
293-4, 295-6; dan assignees internasional 297-308;
MNEs
288-97; tujuan 289-90, 295; standarisasi terhadap
lokalisasi 292-3,
294, 295-6
International Trade Union Confederation
(ITUC) 123
internasional / perbedaan domestik 26-7 internasionalisasi
29; bisnis 10-19; formulir
dari 44-53; manajemen sumber daya manusia 20-9, 34;
alasan proaktif dan reaktif untuk 43 internet 11, 13
magang 168
wawancara, penerima internasional 178 intranet 69,
327 Irak 139 Ireland 241, 246, 248, 275 Israel 241,
266 IT Lihat teknologi informasi Italia 133, 135, 138;
angkatan kerja perempuan
partisipasi 158; kompensasi per jam biaya 241; pajak
penghasilan 275; jam kerja 246
ITUC (Union Perdagangan Internasional
Konfederasi) 123
Jepang 31, 133, 137; korupsi 139; per jam
kompensasi biaya 241; pajak penghasilan 275; tugas
internasional 180, 182; kepemimpinan identifikasi 213;
Serikat buruh
122, 127, 128, 130; Liburan 247, 248; jam kerja 246, 248;
bekerja dewan 134 pekerjaan analisis 239, 324 pekerjaan
dikelompokkan kation 324; gaji dan evaluasi 239 244 pekerjaan,
324 pekerjaan mengekspor 160, 164 Johnson & Johnson 247
usaha patungan Lihat usaha patungan internasional
(IJVs)
Jordan 102
jurnal 29
penculikan 314, 320 manajemen pengetahuan 230,
231-2, 332 berbagi pengetahuan 13, 50, 58, 70, 71,
230,
231-2
transfer pengetahuan 42, 58, 172
biaya tenaga kerja 240, 241 tenaga kerja
perselisihan 125-6, 133

angkatan kerja 156-7; usia 158, 160; tersedianya
data tentang 157-8; keragaman 163; tingkat partisipasi
157, 158, 193; kekurangan dan surplus 158-63, 192,
193; perempuan di
157, 158, 193, 317
mobilitas tenaga kerja 114, 163-4
hubungan kerja 32, 121-36; dan kompensasi
dan manfaat ts 242; litigasi risiko di 135; MNEs dan
127-33, 135-6; pengembangan kebijakan 135-6
standar perburuhan Lihat kerja / buruh
standar
Bahasa 50, 67; dan penelitian lintas-nasional
90, 91; dan situasi darurat 320; dan assignees
internasional 183-5; belajar 183,
184, 206, 225; dan penilaian kinerja 305; dan program
pelatihan dan pengembangan
201, 206-7, 225
Laos 103
Amerika Latin 102-3, Lihat juga Argentina;
Brazil; Meksiko hukum: kerja lihat di bawah kerja / buruh
standar; kesehatan dan keselamatan 315-16; nasional 16;
praduga non-ekstrateritorialitas 110; pelatihan dan
pengembangan 207 kepemimpinan 200, 211-14, 330;
identifikasi
pendekatan 212-13
pembelajaran: global yang organisasi 70-1, 199-200,
218; transfer 207 gaya
belajar 204 meninggalkan
109, 249, 326 lisensi 54
gaya hidup 186-7, 225 perbedaan pasar lokal 42
warga lokal Lihat tuan rumah warga negara
(HCNs)
tanggap lokal 50, 292
lokalisasi 5, 67; kompensasi dan
bene ts fi paket 239, 242, 267; dari assignees
internasional 187; sistem manajemen kinerja
internasional 292-3,
294, 295-6; metode penilaian kinerja 291; program
pelatihan 200-8; dibandingkan standardisasi 26, 30,
31, 66, 85, 86
lokasi, pentingnya 161 lump sum
tunjangan 267 Luksemburg 241,
275
Maastricht Treaty (1991) 104 Malawi
205 Malaysia 77, 103
pengembangan manajemen 211-20, 228-30
indeks subjek • 393
manajer, transnasional dibandingkan tradisional
internasional 214, 215
maquiladoras 61 pasar entry pilihan 53-61 Marks and
Spencer 125 cuti melahirkan 109, 249 MCI
Perusahaan 59 Mercosur / Mercosul 101, 102, 164
merger dan akuisisi (M & As) 14, 43,
56-7, 61; dan kompensasi dan manfaat ts sistem 242;
due diligence 57, 62, 63, 64, 242; implikasi sumber
daya manusia 62; proses integrasi 63, 64-5;
keberhasilan dan kegagalan rekor 62
Meksiko 61, 101, 133, 138; angkatan kerja perempuan
partisipasi 158; kompensasi per jam biaya 241; pajak
penghasilan 275; 'Maquiladoras' 61; migrasi 164; serikat
pekerja 122, 126; Liburan 247, 248; jam kerja 246, 248
migrasi 11-12, 163-4 pikiran-set Lihat global yang mind-set
multi-negara / multi-domestik strategi 45-6, 47 perusahaan
multinasional (MNEs) 5, 10, 20,
52-3; pemilihan negara 25; budaya 50, 57,
58, 61, 76, 78, 85-6; hukum ketenagakerjaan dan 105-21;
perilaku etis 98, 136, 141-8; evolusi 44-53; remunerasi
global yang 238-53; dan hubungan kerja / serikat buruh
dan 124-33; manajemen dan kepemimpinan
pembangunan 211-20, 228-30; struktur organisasi dan
desain 65-70; manajemen kinerja di 288-97; staf fi ng 26,
156,
157, 165-95; tujuan strategis, dukungan untuk 32-3;
pelatihan dan pengembangan di 198-220, 228-30
Myanmar 103
NAALC (Perjanjian Amerika Utara pada
Kerjasama tenaga kerja) 101-2 NAFTA Lihat Perdagangan
Bebas Amerika Utara
Persetujuan
budaya 16, 61, 76, 77-8, 79, 80-7 nasional,
239, 290; cluster 83-4; konvergensi, divergensi dan
lintas-Vergence 86-7, 290-1 kebangsaan 16 bencana alam
314, 320 Nestlé 27
Belanda 133; kompetensi lintas budaya
77; kompensasi per jam biaya 241; pajak penghasilan
275; rekrutmen pensiunan 162-3; Liburan / Liburan ke
248; jam kerja 246, 248
jaringan 67-8; informal yang 69, 209
394 • indeks subjek
Baru Belgia Brewing Company 149-50 pasar baru,
mencari 13
teknologi baru, pengembangan dan alih 11 New Zealand
139, 241, 246, 247, 248, 275 Nike 144
Nokia 306, 307-8
perjanjian non-lengkap 121
organisasi non-pemerintah (LSM) 25,
231-2
Perjanjian Amerika Utara pada Buruh
Agreement (NAALC) 101-2 Perdagangan Bebas
Amerika Utara Kerjasama
(NAFTA) 11, 47, 101-2, 107, 114, 164 Norway 241,
246, 248, 275
OBI 72-4
layanan ce fi 328
offshoring 13, 55-6, 156, 160, 164 program
sosialisasi 50 open source bakat 156
keterbukaan 35
Organisasi Persatuan Afrika 140 Organisasi Negara
Amerika 10 Organisasi Kerjasama Ekonomi dan
Pembangunan (OECD) 25, 98, 100, 107, 125, 157;
kebijakan anti-korupsi 140; standar perburuhan 'chapeau'
kesepakatan 100; Komite Trade Union Advisory (TUAC)
124 Organisasi Sumber Daya Konselor (ORC)
182, 183
struktur organisasi dan desain 65-70, 332;
IHRM dan 68-9; penelitian tentang 69-70 organisasi /
perusahaan budaya 50, 57, 58, 61,
76, 78, 85-6, 239, 291
orientasi, karyawan 50, 324
Outsourcing 13, 54-5, 187; karyawan 156,
160, 164, 169; layanan dukungan 22, 331, 332
Pakistan 138
Paraguay 102
warga negara induk (PCN) 165, 166, 167,
171-2, 242
cuti orangtua 109, 249
partikularisme 82
kemitraan 59, 60, 61, 65; karena ketekunan 62,
64; implikasi sumber daya manusia 62; keberhasilan dan
kegagalan rekor 62
Patent Cooperation Treaty (PCT) 120 membayar: pesangon
119, Lihat juga kompensasi;
remunerasi global; gaji gaji pemeliharaan
280, 326 PCN Lihat warga negara induk
sistem pensiun 32, 247, 326; Uni Eropa 109 penilaian
kinerja (PA) 287, 289, 290-1,
294, 295-6; proses kognitif yang mempengaruhi 295-6;
Kriteria 299-301; umpan balik 296, 304, 306; bentuk 304,
305; frekuensi 304, 305-6; kandang lawan negara tuan
rumah 303-4; dari assignees internasional 297,
298, 299-308; penilai 295, 296, 301-4
pay berbasis kinerja dan insentif 239,
266-7, 268 kinerja kompetensi 224 manajemen
kinerja 287-8, Lihat juga
manajemen kinerja internasional kader permanen
168 Peru 102 phantom saham 250, 251 Filipina 103,
164 Pliva 339-41 Polandia 77, 164, 246, 275
kebijakan: umum 66; koordinasi 65 polycentrism 19,
165 Portugal 119, 241, 246, 275 tenaga jarak 82,
204, 290, 291 kehamilan 109
premi, tugas 265-6 perusahaan swasta internasional
15 divisi produk, global yang 44-5, lini produk 66 65-6
profesionalisasi 27, 28, 333-4
penilai, penilaian kinerja 296, 301-4; prasangka
295, 304
perekrutan 25, 26, 32, 161, 162, 336; Google
159-60; imigran 23, 24; strategi terpadu, OBI 72-4;
pensiunan 162-3 Palang Merah 231-2 redudansi 108,
117, 119 regiocentrism 19, 165, 190 blok perdagangan
regional / perjanjian 11, 47,
101-4 regionalisasi 46-9 organisasi keagamaan
25 relokasi 156; biaya 266; jasa
327-8 remunerasi Lihat fi manfaat; kompensasi;
remunerasi global; gaji Renault 125 memulangkan 165
repatriasi 71, 188-9, 225, 258 penelitian: konten 92; bentuk
88-9; di rumah
IHR 325; kepemimpinan 83, 212; pada struktur
MNE dan kinerja 69-70; multikultural 89; strategis
internasional
 indeks subjek • 395

manajemen sumber daya manusia 31-2, Lihat juga
pensiunan lintas budaya / nasional penelitian 162-3, 169,
170 yang kembali 168, 169, 170, 188-9 penghargaan sistem Lihat
fi manfaat; kompensasi;
penilaian risiko remunerasi
global yang 322-3
Peran konflik, assignees internasional 299 Rumania
164, 318
Royal Dutch Shell 27, 82, 171 aturan
hukum 140
Runzheimer Internasional 183 Rusia
14, 77, 87, 248
perjanjian Safe Harbor (EU-AS) 109 keselamatan Lihat kesehatan
dan keselamatan
gaji: Data pada 240, 279-80; disparitas 254,
255, 256-7, Lihat juga kompensasi gaji-bene
fi t rasio 239
Sarbanes-Oxley Act (SOX) (2002), AS 110,
147, 148
Arab Saudi 262, 266
cerdas, bisnis dan organisasi 213-14 skandal,
perusahaan Perjanjian Schengen 147, 252 114-15
Afrika Selatan 77, 134, 138, 158, 160 South Korea 87,
137, 241, 246, 275 Sovereign Immunity Act, US 112
Spanyol 130, 158, 241, 246, 248, 275 metode
perpecahan gaji / uang 269-70 pasangan / mitra 181,
182-3, 185, 186, 221 staf fi ng 32, 45, 155-97; bersama
internasional
usaha 58-9; MNEs 26, 156, 157, 165-95,
Lihat juga tuan rumah di negeri negara (HCNs);
assignees internasional (IAS); pengerahan; pemilihan
staf; warga negara ketiga (TCNs)
Standard Chartered Bank 195-7 standarisasi: kompensasi
dan manfaat ts fi
239; sistem manajemen kinerja internasional 292-3,
294, 295-6; program pelatihan dan pengembangan
208; dibandingkan lokalisasi 26, 30, 31, 66,
85, 86
StarGlobal 36-9
StarUSA 36-9
hak apresiasi saham (SAR) 250, 251 rencana
kepemilikan saham 250-3 aliansi strategis Lihat aliansi
strategis sumber daya manusia internasional

Komisi Sekuritas dan Bursa (SEC), manajemen 29-32; Penelitian 31-2 perencanaan strategis
US 252 17-18, 29, 30-1; dan tenaga kerja
pemilihan staf 26, 32; dan bisnis global hubungan 127 pemogokan 125-6, 133
tujuan 176; assignees internasional lihat di bawah subkontrak 54, 160, Lihat juga
assignees internasional diri diprakarsai
pekerja asing 169 industri jasa 54, 69, 70, 109, outsourcing
192 layanan, IHR Lihat layanan dukungan anak 66, 164; negara asal, dari pihak asing
pelecehan seksual 117, 118 dimiliki perusahaan 22-3; maquiladoras 61; sepenuhnya
dimiliki 56-7
Shaar (Gateway) pengembangan proyek 94-5 bersama Keberhasilan: lintas batas akuisisi / aliansi
model layanan 69, 94, 331, 332 Shell Oil Company: US 226, 61, 62; tugas internasional 174, 189-90 Sudan 139
Lihat juga Kerajaan sinar matahari aturan 240
Dutch Shell
Siemens 125, 147, 184 SIHRM Lihat manusia
internasional strategis layanan dukungan 32-3, 68-9, 324-9, 337-8;
pengelolaan sumber daya 328-9 administrasi, 337-8; lateral yang 94;
Singapura 77, 102, 103, 139, 142-3, 241, outsourcing 22, 331, 332; bersama 69, 94,
248 331, 332
Ukuran unit usaha Republik keberlanjutan 146, 148, 149-50; IHR 335 Swedia: korupsi
Slowakia 67 246, 275 139; kesehatan dan keselamatan
usaha kecil dan menengah (UKM) 315; kompensasi per jam biaya 241; pajak penghasilan
10-11, 15-16 275; serikat pekerja 122, 130; Liburan / Liburan ke 248;
tanggung jawab sosial 145-7 jam kerja 246, 248
jaminan sosial 109, 273; totalization pajak
perjanjian 273 Swiss 77, 241, 248, 275
europae societas ( SE) 134
Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia Taiwan 241
(SHRM) 27-8, 334 bakat manajemen 18, 52, 155-97, 309
396 • indeks subjek
pajak 239-40; AD hoc Strategi 276; dan durasi
tugas internasional 258; pemerataan 274; havens 277;
hipotetis
274, 276; pendapatan 239, 258, 273-7; Amerika Serikat
277, 278-9
laissez-faire Strategi 274; sistem nasional
239, 252, 276; perlindungan 276; jaminan sosial
273; opsi saham 252 TCNs Lihat negara ketiga
warga negara tim Lihat Transfer virtual / global yang
teknologi tim 172 pengakhiran 117, 119, 326
terorisme 314, 320 Teva Pharmaceuticals 93-5
Thailand 103, 134
warga negara ketiga (TCNs) 165, 166, 167,
168, 189, 190, 192-3, 242
'Ikatan yang mengikat' 70-1
TietoEnator 233-5 Toyota 117,
118 perdagangan 11, 14, 330
perjanjian perdagangan / blok 11, 47, 101-4, 164, Lihat
juga Perhimpunan Bangsa-Bangsa Asia Tenggara
(ASEAN); Uni Eropa (UE); Amerika Utara Perjanjian
Perdagangan Bebas (NAFTA); World Trade
Organization (WTO)
asosiasi perdagangan 123
serikat buruh 122-7; liations fi af 132; dan
kompensasi dan bene ts fi berencana 242; kontrak 128,
129, 132-3; kepadatan 132; dan isu-isu ekonomi 130,
131; tingkat organisasi 132; keanggotaan 122, 128,
129, 130; dan perusahaan multinasional (MNEs)
124-6, 127, 128-33; dan isu-isu politik 130, 131, 233-5
pelatihan dan pengembangan 32, 45, 46, 198-211;
lintas budaya 220-7, 336; masalah budaya dan 201-6;
assignees internasional 220-7; IT digunakan dalam 208;
Bahasa isu dan 201, 206-7, 225; hukum 207; terlokalisasi
pendekatan 200-8; manajer 211-20, 228-30; MNEs
198-220, 228-30; on-the-job 50; standarisasi 208; dan
transfer belajar mengeluarkan 207
transfer usaha peraturan (tupe)
108
penerjemah 206-7
kompetensi transnasional 214, 215
transnasional fi rms 5, 24, 50-1, 53
transparansi 150
Transparency International (TI), Korupsi
Indeks Persepsi 139
transportasi 328 perjalanan, 11 pengaturan
perjalanan internasional 328 Treaty of
Amsterdam (1998) 104 Turki 158, 275
operasi turnkey 56
UNAIDS 317, 319 penghindaran
ketidakpastian 82, 204, 239 Unilever 16, 27,
171 serikat Lihat serikat buruh Uni Emirat
Arab 266 United Kingdom (UK): karyawan
partisipasi dalam pengambilan keputusan 133, 134, 135;
kesehatan dan keselamatan 315; kompensasi per jam biaya
241; pajak penghasilan 275; Liburan / Liburan ke 248; jam kerja
246, 248
PBB (PBB) 14, 98, 99, 143 PBB (PBB) Konferensi
Perdagangan dan
Pembangunan (UNCTAD) 99 United Nations
(PBB) Deklarasi terhadap
Korupsi dan Suap 140 United Nations (PBB) Deklarasi
Universal
Hak Asasi Manusia 142
Amerika Serikat 31, 101; kebijakan anti-korupsi
139; anti-diskriminasi hukum 110-11, 142, 148; masalah
kompensasi, warga negara asing dan perusahaan multinasional di
278-9; tata kelola perusahaan 147; Data privasi / perlindungan
109, 115; ekspatriat kegagalan 180, 182; hukum yang terkait
dengan ketenagakerjaan ekstrateritorial 110-11, 148; fleksibel
bene fi ts 249; kesehatan dan keselamatan 315; kompensasi per
jam biaya 241; imigrasi 113-14; pajak penghasilan 275,
277, 278-9; kompensasi tugas internasional 277-9;
hubungan kerja / serikat buruh 122, 128, 131;
perusahaan milik asing lokal, hukum nasional dan 112;
opsi saham berencana 250, 252; Liburan 247, 248; jam
kerja 246, 248 Konvensi Hak Cipta Universal 120,
121
universalisme 82, 138, 291
Uruguay 102
Liburan 247, 248 nilai-nilai 82-3,
137, 145, 290 Venezuela 103
Verizon 59 Versace 15 Vietnam
103
karyawan internasional virtual (IES) 169

virtual / tim global 69, 200, 208-11; terbaik
praktek 210-11; homogen dibandingkan
heterogen 210; Peran 209 visa 45, 113-15, 194,
326, 328, 329
tingkat upah 244
situs 13, 52, 327, 332
kesejahteraan 313-24
WFTU (World Federation of Trade Unions)
123
anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki 56-7
WIPO (World Industrial Property
Organisasi) 120
wanita: sebagai assignees internasional 185-6;
angkatan kerja partisipasi 157, 158, 193, 317
indeks subjek • 397
tenaga kerja: keragaman 163; perencanaan dan
peramalan 156-65; pengurangan 117, 119 kehidupan
kerja keseimbangan 314, 316, 317, 318-19 jam kerja 109,
245-6, 248, 326 karya dewan 108, 119, 128, 133-4 Bank
Dunia 25, 98, 100-1, 140 dunia Konfederasi Buruh (KMK)
123-4 Forum Ekonomi dunia 77 World Federation of
Personnel Management 28 dunia Federasi Serikat Pekerja
(WFTU)
123
Property Organization Industrial Dunia
(WIPO) 120
World Trade Organization (WTO) 11, 25, 101,
140, 330
WorldCom 59, 147