Kata Pengantar

Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa, atas semua berkat dan rahmat-
Nya sehingga makalah ini dapat terselesaikan. Makalah ini dibuat untuk
memenuhi tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia.
Terima kasih juga untuk ibu Dr. R. Rina Novianti Ariawaty,SE.,M.Si, selaku
Dosen mata kuliah MSDM yang telah memberikan bimbingan dalam penulisan
makalah ini.
Makalah ini membahas mengenai materi Career Development, Job
Appraisal, Job Evaluation serta Compensation. Harapan dari penulisan makalah
ini adalah agar dapat menjadi bahan pembelajaran MSDM, terutama untuk
materi-materi di atas.
Demikian makalah ini dibuat semoga dapat bermanfaat bagi setiap pihak
yang membacanya.

Bandung, 2013

Penulis

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia i

 Daftar Isi

Kata Pengantar ..........................................................................................................i

Daftar Isi ...................................................................................................................ii
Pembahasan ............................................................................................................ 3
1. Pengembangan Karir (Career Development) ............................................... 3
2. Job Apraisal .................................................................................................. 8
3. Job Evaluation ............................................................................................ 11
4. Compensation ............................................................................................ 12
Daftar Pustaka ....................................................................................................... 16

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia ii

 Pembahasan

1. Pengembangan Karir (Career Development)

Pengembangan karir (Career Development) merupakan salah satu
subfungsi daripada ruang lingkup utama MSDM yaitu Pengembangan Tenaga
Kerja (Human Resource Development), dimana selain dari pengembangan karir
juga terdapat subfungsi lain yaitu pelatihan dan pengembangan (Training and
Development), seperti yang dapat dilihat pada gambar di bawah.

Pengembangan karir dalam manajemen bertujuan untuk mempersiapkan

SDM menghadapi pekerjaan mereka di masa yang akan datang dalam organisasi
tersebut. Sebelum membahas lebih jauh tentang pengembangan karir perlu
diketahui terlebih dulu arti dari karir.
Karir menurut Bernardin adalah suatu rangkaian atas sikap dan perilaku
yang berkaitan dengan aktivitas pekerjaan dan pengalaman sepanjang
kehidupan, sedangkan menurut Mathis, karir merupakan rangkaian posisi yang
berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya.
Berdasarkan penjelasan di atas maka karir dapat diartikan sebagai suatu
rangkaian posisi seseorang berdasarkan pengalaman dalam pekerjaan sepanjang
hidupnya.
Pengembangan karir menurut Mathis adalah usaha untuk meningkatkan
kemampuan pekerja dalam menangani berbagai macam masalah dalam
pekerjaan atau tugas mereka (Efforts to improve employees’ ability to handle a
variety of a variety of assignments).

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 3

 Pengembangan karir dipengaruhi oleh 2 macam proses, yaitu bagaimana
seseorang merencanakan dan mengimplementasikan tujuan karirnya sendiri
(career planning) dan bagaimana institusi merancang dan mengimplementasikan
program pengembangan karirnya (career management). Pengembangan karir
dapat dilihat dari dua perspektif ini yaitu individu dan institusi. Perencanaan karir
seseorang yang berpusat pada individu adalah perencanaan yang lebih berfokus
pada karir individu, sedangkan yang berpusat pada institusi adalah yang fokus
pada pekerjaan dan pengidentifikasian jalan karir yang memberikan kemajuan
pekerjaan dalam organisasi, untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar di
bawah.

Berdasarkan kedua perspektif di atas maka munculah suatu sistem

pengembangan karir (career developmest system) yang dibuat oleh organisasi
untuk dapat memenuhi kedua perspektif tersebut, dimana sistem ini dibuat
secara sejalan sehingga dapat memenuhi keinginan dari institusi ataupun dari
individu pekerjanya itu sendiri. Hal ini sesuai dengan apa yang dikemukakan oleh
Bernardin yaitu Pengembangan karir adalah sebagai usaha yang formal,
terorganisasi dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan
karir individu dan keperluan tenaga kerja organisasi dimana pengembangan karir
dirancang untuk meningkatkan kepuasan karir seseorang dan efektifitas
organisasi.
Terdapat perbedaan yang signifikan antara pengembangan karir dengan
pelatihan, hal ini dijelaskan pada gambar di bawah ini.

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 4

 Proses dari pengembangan karir terdiri dari beberapa tahap yaitu:

Terdapat dua macam pendekatan dari pengembangan karir yaitu:

1. Job-Site Method, adalah pendekatan/metode pengembangan karir
dimana proses pembelajarannya dilakukan dalam lingkungan internal
organisasi, dan dilaksanakan secara langsung di tempat kerja.
2. Off-Site Method, adalah pendekatan/metode pengembangan karir
dimana proses pembelajarannya dilakukan di luar lingkungan
organisasi dan dilaksanakan tidak secara langsung di tempat kerja.

Job-site Method, terdiri dari beberapa metode antara lain:

1. Individual Coaching, yaitu metode pengembangan karir dimana
karyawan akan dilatih secara langsung oleh supervisor, prosesnya

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 5

 dengan cara learning by doing, metode ini akan efektif jika antara
supervisor dengan karyawan terbina hubungan yang baik dan
terbuka.
2. Committee Assignment, yaitu metode pengembangan karir dimana
karyawan dimasukkan ke dalam suatu komite tugas yang secara
khusus menangani suatu masalah, melalui komite tugas tersebut
karyawan akan memiliki pengalaman, serta akan mendapatkan
pemahaman yang lebih dalam tentang seluk-beluk organisasi.
3. Job Rotation, yaitu metode pengembangan karir dimana karyawan
dirotasi atau dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya.
4. Assistant Position, yaitu metode pengembangan karir dimana
karyawan diberikan posisi sebagai seorang assisten dari manager,
yang bertanggung jawab secara langsung kepada manager, dengan
demikian karyawan tersebut akan memiliki pemahaman secara
khusus tentang manajemen baik tugas, wewenang, maupun
kewajibannya.

Off-Site Method, juga terdiri dari beberapa metode, antara lain:

1. Classroom Course and Seminar, yaitu metode pengembangan karir
dimana karyawan dikirim untuk mengikuti suatu seminar, ataupun
kelas khusus mengenai keahlian tertentu, bisa juga karyawan
diberikan beasiswa untuk mengikuti pendidikan formal di universitas
atau lembaga pendidikan lainnya.
2. Vestibule Training, yaitu metode pengembangan karir yang
menggunakan tiruan dari situasi kerja yang sesungguhnya.
3. Role Playing, yaitu metode pengembangan karir dimana para
karyawan mencoba memainkan peran tertentu yang ada dalam
situasi kerja yang nyata.
4. Behavior Modeling, yaitu metode pengembangan karir dimana para
karyawan berusaha meniru perilaku kerja tertentu sampai mereka
benar-benar menguasainya.
5. Studi kasus, yaitu metode pengembangan karir dimana para karyawan
mempelajari situasi nyata atau rekaan yang bisa terjadi dalam
pekerjaan mereka.
6. Simulasi yaitu metode pengembangan kariri yang biasanya
menggunakan mesin canggih yang bisa memunculkan situasi kerja
yang nyata. Mesin itu disebut simulator.
7. Belajar Mandiri dan Pembelajaran Terprogram, yaitu metode
pengembangan karir dimana para karyawan bisa mempelajari sendiri

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 6

 pekerjaannya dengan bantuan bahan-bahan instruksional yang
dirancang sedemikian rupa.
8. Business game, yaitu metode pengembangan karir yang
memungkinkan para karyawan untuk mengambil peran-peran yang
diinginkan dan bersaing satu sama lain dengan memanipulasi faktor-
faktor yang dipilih dalam suatu situasi bisnis tertentu.
9. Action Learning, yaitu metode pengembangan karir dimana
sekelompok kecil karyawan harus memecahkan sebuah masalah
nyata yang terjadi dalam organisasi.

Diantara berbagai metode di atas terdapat kelebihan dan kekurangannya

masing-masing, seperti dijelaskan pada gambar di bawah ini:
 Kelebihan dan kekurangan Job-Site Method

 Kelebihan dan Kekurangan Off-Site Method

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 7

2. Job Apraisal
Job Apraisal menurut Mathis adalah suatu proses evaluasi terhadap
seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka dan kemudian
mengkomunikasikan informasi hasil evaluasi tersebut kepada karyawan,
sedangkan menurut Bernardin Job Appraisal didefinisikan sebagai catatan dari
hasil-hasil yang diperoleh melalui fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau
kegiatan selama tempo waktu tertentu. Menurut pendapat di atas maka dapat
diartikan Job Appraisal sebagai suatu proses untuk menilai, mengukur, kinerja
karyawan berdasarkan catatan hasil kerja dalam satu waktu.
Job/Performance Appraisal berbeda dengan Performance Management,
Job Appraisal merupakan salah satu bagian dalam Performance Management.
Performance Management dalam pengertiannya adalah proses yang digunakan
untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatkan,
dan memberi penghargaan kinerja karyawan. Job Appraisal hanya mencakup
kegiatan mengukur dan mengevaluasi, untuk lebih jelasnya dijelaskan melalui
bagan berikut ini:

Tujuan serta manfaat dari Job Appraisal antara lain:

 Untuk peningkatan kinerja. Hasil dari evaluasi tersebut memungkinkan
karyawan, manajer untuk mampu mengambil tindakan yang tepat untuk
peningkatkan kinerja.
 Sebagai bahan pertimbangan dalam pemberian kompensasi. Evaluasi
kinerja membantu pengambil keputusan menentukan siapa yang harus
menerima upah kenaikan gaji.
 Sebagai alat pengambilan keputusan dalam penempatan karyawan.
Berdasarkan hasil evaluasi maka promosi, transfer, dan demosi dapat
dilakukan secara tepat.
 Untuk menentukan pelatihan dan pengembangan yang tepat bagi
karyawan. Kinerja yang buruk menunjukkan kebutuhan akan adanya
pelatihan. Demikian juga, kinerja yang baik dapat menunjukkan potensi
yang belum dimanfaatkan yang harus dikembangkan.
 Untuk menentukan perencanaan karir dan pengembangan bagi
karyawan. Hasil dari evaluasi dapat menjadi panduan dalam keputusan
pengembangan karir seorang karyawan.

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 8

  Sebagai bahan evaluasi dalam proses Staffing. Kinerja yang baik atau
buruk menyiratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur
kepegawaian departemen personalia.
 Menunjukan adanya ketidakakuratan informasi kebutuhan karyawan.
Kinerja yang buruk mungkin menunjukkan kesalahan dalam informasi
analisis jabatan, rencana sumber daya manusia, atau bagian lain dari
sistem informasi manajemen personalia. informasi yang tidak akurat
dapat mengarah pada perekrutan, pelatihan, atau keputusan konseling
yang kurang tepat.
 Menunjukan adanya kesalahan dalam merancang desain kerja dalam
organisasi. Kinerja yang buruk mungkin merupakan gejala dari desain
pekerjaan yang disalah pahami. Job appraisal membantu mendiagnosa
kesalahan ini.
 Memberikan kesempatan kerja yang sama kepada karyawan. Penilaian
kinerja yang benar-benar akurat akan dapat memastikan bahwa
keputusan penempatan internal tidak diskriminatif.
 Tantangan eksternal. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor di
luar lingkungan kerja, seperti keluarga, keuangan, kesehatan, atau hal-hal
pribadi lainnya. Jika faktor ini terungkap melalui Job appraisal maka
departemen sumber daya manusia mungkin dapat memberikan bantuan
kepada karyawan tersebut.
 Sebagai feedback ke bagian manajemen sumber daya manusia. Kinerja
yang baik atau buruk seluruh organisasi menunjukkan seberapa baik
kinerja fungsi sumber daya manusia.
Dalam memberikan penilaian atas kinerja karyawan akan selalu ada
gangguan/bias yang terjadi yang mengakibatkan terjadinya penyimpangan, serta
ketidak-akuratan terhadap penilaian tersebut. Hal ini dapat terjadi dikarenakan
oleh:
1. Halo effect, terjadi bila opini pribadi penilai mempengaruhi pengukuran
kinerja terhadap karyawan. Misalnya, si penilai menyukai atau tidak
menyukai karyawan tersebut.
2. The error of central tendency, sipenilai tidak menyukai untuk menilai
karyawan dengan criteria ekstrim, misalnya efektif dan tidak efektif,
sehingga si penilai menggunakan rating dengan membuat setiap
karyawan tampil secara rata-rata.
3. Leniency bias terjadi bila rater cenderung memudahkan/murah dalam
mengevaluasi kinerja karyawan, misalnya semua karyawan kinerjanya
baik.

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 9

 4. The stritcness bias, terjadi bila si rater terlalu keras dalam evaluasinya.
Misalnya semua karyawan yang dievaluasi tidak ada yang baik.
5. Cross cultural biases, biasanya terjadi karena si penilai menggunakan
standar perilaku budaya yang berbeda dengan yang dinilai.
6. Personal prejudice, terjadi bila si penilai secara pribadi tidak menyukai
terhadap sekelompok kelas masyarakat tertentu dan sebagainya.
7. The recency effect, yaitu terjadinya bias penilaian karena si penilai
menggunakan pengukuran kinerja subyektif yang dipengaruhi kuat oleh
apa yang dilakukan si karyawan yang diingat kuat oleh si penilai, apakah
itu tindakan yang buruk atau yang baik.
Untuk mengurangi gangguan ataupun bias yang terjadi maka dapat
dilakukan langkah-langkah berikut ini:
1. Melalui training, feedback dan seleksi teknik-teknik penilaian kinerja dengan
cermat.
2. Pelatihan untuk penilai yang meliputi 3 tahapan :
 Bias-bias yang terjadi dan akibatnya harus dijelaskan
 Peran penilaian kinerja dalam keputusan yang menyangkut kepentingan
karyawan harus dijelaskan tidak memihak dan harus obyektif
 Jika pengukuran obyektif yang digunakan sebaiknya sebagai bagian dari
pelatihan

Ada beberapa metode dalam melakukan penilaian kinerja antara lain:

No Jenis Metode
1 Category Scale Method
2 Behavioral/Objective Method
3 Category Rating Methods
4 Comparative Methods
Bentuk Metode
 Graphic Rating Scale, yaitu sebuah
penilaian dalam bentuk skala yang
memungkinkan penilai untuk
menunjukkan kinerja karyawan pada
sebuah rangkaian perilaku kerja.
 Behavioral Rating Approach, yaitu
sebuah penilaian kinerja dalam bentuk
skala yang menilai perilaku karyawan
bukan karakteristik lain.
 Checklists, yaitu sebuah alat penilaian
kinerja yang menggunakan list
penilaian yang telah ditentukan atau
perilaku kerja yang diperiksa oleh
penilai
 Ranking, yaitu penilaian yang
membandingkan kinerja karyawan lalu
mengurutkannya dalam daftar ranking
semua karyawan dari yang tertinggi ke
terendah.
 Forced Distribution, Metode penilaian
kinerja di mana penilaian karyawan

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 10

 didistribusikan menggunakan kurva

5 Narrative Methods  Critical Incident, yaitu sebuah

penilaian dimana manajer menyimpan
catatan tertulis dari tindakan
karyawan yang baik maupun yang
kurang baik.
 Essay, yaitu sebuah penilaian dimana
manajer menulis sebuah esai pendek
yang menggambarkan kinerja
karyawan.

3. Job Evaluation
Job Evaluation adalah suatu cara yang formal dan sistematis untuk
mengidentifikasi nilai relative suatu pekerjaan dalam organisasi. Evaluasi ini
mencakup hal-hal sebagai berikut:
 Pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang diperlukan
 Sifat tugas pekerjaan, tugas, tanggung jawab, dan kompetensi
 Kesulitan pekerjaan, termasuk tuntutan fisik dan mental
Dalam Job evaluation terdapat berbagai macam metode yang dapat
dipakai, antara lain:

Compensable factor adalah faktor yang mengindikasi atau mempengaruhi

nilai suatu pekerjaan yang biasanya muncul dalam organisasi, contoh
Compansable factor adalah sebagai berikut:

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 11

4. Compensation
Menurut Dessler kompensasi merupakan segala bentuk penggajian atau
imbalan yang mengalir kepada karyawan, Mathis menggolongkan kompensasi
menjadi 2 jenis yaitu, Direct dan Indirect, seperti yang tampak pada gambar di
bawah ini:

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 12

 Base Pay, adalah dasar kompensasi yang diterima seorang karyawan,
biasanya sebagai upah atau gaji
 Wages, Pembayaran yang dihitung berdasarkan jumlah waktu bekerja
 Salary, Pembayaran yang dilakukan secara konsisten setiap periode terlepas
dari jumlah jam kerja pada periode tersebut
 Variable Pay, adalah kompensasi yang terkait dengan individu, tim, atau
kinerja organisasi.
Berikut ini adalah proses administrasi dari penentuan kompensasi dalam
sebuah organisasi:

Supaya efektif, kompensasi harus dapat:

(1) memenuhi kebutuhan dasar,
(2) mempertimbangkan adanya keadilan eksternal,
(3) mempertimbangkan adanya keadilan internal, dan
(4) pemberiannya disesuaikan dengan kebutuhan individu

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 13

 Keadilan (Equity) berarti pemberian kompensasi yang diterima seorang
karyawan (outcomes) haruslah sesuai dengan kinerja yang diberikannya (input)
kepada organisasi. Keadilan tersebut mencakup 3 hal yaitu:
1. Keadilan Eksternal (External Equity), yaitu kompensasi karyawan dipandang
sebagai adil jika dibandingkan dengan kompensasi karyawan yang melakukan
pekerjaan serupa di organisasi lain.
2. Keadilan Internal (Internal Equity), yaitu karyawan menerima kompensasi
sesuai dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang mereka
gunakan dalam pekerjaan mereka serta tanggung jawab dan prestasi mereka.
Keadilan internal juga mencakup 2 hal yaitu:
 Procedural Justice, yaitu proses dan prosedur yang digunakan untuk
membuat keputusan tentang kompensasi karyawan haruslah adil dan
wajar
 Distributive Justice, dalam pembagian kepada karyawan kompensasi
tersebut harus adil
3. Keterbukaan/Kerahasian Pembayaran (Pay Openes/Secrecy), yaitu adanya
tingkat keterbukaan atau kerahasiaan suatu organisasi mengenai sistem
gajinya kepada karyawan.
Dalam proses penentuan kompensasi supaya adil kepada karyawannya
maka suatu organisasi melakukan beberapa tahapan antara lain:
1. menyelenggarakan survei gaji, yaitu survei mengenai jumlah gaji yang
diberikan bagi pekerjaan yang sebanding di perusahaan lain (untuk
menjamin keadilan eksternal)
2. menentukan nilai tiap pekerjaan dalam perusahaan melalui evaluasi
pekerjaan (untuk menjamin keadilan internal)
3. mengelompokkan pekerjaan yang sama/sejenis ke dalam tingkat upah
yang sama pula (untuk menjamin employee equity /keadilan karyawan)
4. menetapkan harga tiap tingkatan gaji dengan menggunakan garis upah.
5. menyesuaikan tingkat upah dengan peraturan perundang-undangan yang
berlaku (menjamin gaji layak dan wajar).
Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 14

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 15
 Daftar Pustaka

Mathis, Robert L & Jackson, John H. 2004. Human Resource Management 11th
Edition. Southwestern.
Dessler, Gary. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia 10th Edition. Indeks.
Jakarta.
Bernardin, H. John. 2002. Human Resource Management: an Experiential
Approach. McGraw-Hill/Irwin.

Tugas Manajemen Sumber Daya Manusia 16