MODUL TEORI Manajemen PRODUKSI PDF

POLITEKNIK INDUSTRI TEORI MANAJEMEN INDUSTRI 1
LOGAM MOROWALI Pengantar Manajemen Produksi
Manajemen Produksi
KATA PENGANTAR
Modul ini kami susun berdasarkan keinginan untuk menambah literatur dan
berkat dorongan dari berbagai pihak yang sangat merasakan kurangnya ilmu
pengetahuan, khususnya tentang manajemen. Mengingat hakikat manajemen begitu
penting bagi kehidupan manusia, khususnya bagi para mahasiswa dan teristimewa
untuk para pemimpin perusahaan yang selalu harus bertindak secara berdaya guna
dan berhasil guna, maka kiranya sajian ini cukup bermanfaat.
Dalam modul ini, penulis memberikan penjelasan mengenai penngertia
manajemen, Aktivitas produksi, Perencanaan dan penjadwalan Produksi, Biaya
produksi , Metoda penugasan, Pengendalian persediaan, sehingga dapat memberikan
gambaran dan diharapkan mahasiswa dapat mengetahui unsur pendukung
pelaksanaan manajemen produksi dan memahami pengertian manajemen dalam
kegiatan produksi
Akhir kata penulis berharap semoga modul ini dapat berguna khususnya bagi
peserta didik dan umumnya bagi perkembangan industri di Indonesia
Mei 2017
Penyusun
DAFTAR ISI
Kata pengantar ................................................................................ 2
Daftar isi........................................................................................... 3
Definisi Tujuan Instruksional ............................................................ 4
BAB I PENGERTIAN MANAJEMEN .......................................................... 5

Pengertian Manajemen ...................................................................
Definisi Manajemen .........................................................................
Manajemen Sebagai Ilmu Dan Seni.................................................
Apa dan Mengapa Manajemen Itu Penting ? ...................................
Tingkat-Tingkat Manajer ..................................................................
BAB II AKTIVITAS PRODUKSI ................................................................... 13

Aktivitas Produksi........................................................................................
Arti Dan Peranan Perencanaan & Pengawasan Produksi...........................
Fungsi Produksi & Operasi ..................................................................
Proses Operasi / Produksi............................................................................
BAB III PERENCANAAN & PENJADWALAN 24

Perencanaan Produksi .......................................................................
Penjadwalan Produksi ........................................................................
BAB IV BIAYA PRODUKSI........................................................................... 33

Definisi & Pandangan Tentang Biaya .......................................................
Penggolongan Biaya ................................................................................
Anggaran Produksi....................................................................................
DAFTAR PUSTAKA
DEFINISI UMUM
Manajemen produksi termasuk ilmu pengetahuan teknik produksi , karena dalam

penerapannya amat tergantung pada situasi dan kondisi dimana kegiatan produksi
berlangsung, Manajemen produksi mempelajari bagaimana seseorang pelaku
(pimpinan/ supoervisor) dalam kegiatan produksi yang diserahi tanggungjawab itu
dapat melaksanakan tugasnya dengan sebaik-baiknya, sehingga tujuan unit produksi
yang dipimpinnya dapat tercapai. Ilmu manajemen produksi diperlukan dalam setiap
kegiatan manusia yang hidup berkelompok (unit kerja) pada suatu kegiatan produksi
di suatu perusahaan.
TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS
Setelah mengikuti mata kuliah ini, mahasiswa diharapkan dapat :
 Pengertian manajemen
 Aktivitas Produksi
 Perencanaan dan Penjadwalan
 Biaya Produksi
 Metoda Penugasan
 Pengendalian Persediaan
PRA SYARAT
Tidak Ada
BAB I
Pengertian Manajemen
Pengertian manajemen, manajemen dan manajer, evolusi dan teori manajemen,

manajemen dan lingkungan luar organisasi, proses perencanaan, penetapan tujuan
organisasi, pembuatan keputusan, pengorganisasian, wewenang, delegasi dan desentralisasi,
penyusunan personalia organisasi, motivasi, komunikasi, kepemimpinan, dan proses
pengawasan.
Manajemen berasal dari kata to manage yang artinya mengatur. Pengaturan dilakukan
melalui proses dan diatur berdasarkan urutan dari fungsi-fungsi manajemen itu. Jadi
manajemen itu merupakan suatu proses untuk mewujudkan tujuan yang diingini. Karena
manajemen diartikan “mengatur” maka timbul beberapa pertanyaan bagi kita :
 Apa yang diatur ?

Yang diatur adalah semua unsur-unsur manajemen yang terdiri dari men, money,
methods, materials, machines and market, disingkat dengan 6M dan semua aktivitas
yang ditimbulkannya dalam proses manajemen itu.
 Kenapa harus diatur ?

Agar 6M itu lebih berdaya guna, berhasil guna, terintegrasi dan terkoordinasi dalam
mencapai tujuan yang optimal.
 Siapa yang mengatur ?

Yang mengatur adalah pemimpin dengan wewenang kepemimpinannya melalui
instruksi atau persuasi, sehingga 6M dan semua proses manajemen tertuju serta
terarah kepada tujuan yang diinginkannya.
 Bagaimana mengaturnya ?
Mengaturnya yaitu melalui proses dari urutan fungsi-fungsi manajemen (perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian = Planning, Organizing, Directing
and Controlling)
 Dimana harus diatur ?
Dalam suatu organisasi atau perusahaan, karena organisasi merupakan alat dan
wadah (tempat) untuk mengatur 6M dan semua aktivitas proses manajemen dalam
mencapai tujuannya. Tegasnya pengaturan hanya dapat dilakukan di dalam suatu
organisasi (wadah/tempat), sebab dalam wadah (organisasi) inilah tempat kerja sama,
proses manajemen, pembagian kerja, delegation of authority, koordinasi, integrasi
dilakukan untuk mencapai tujuan yang ingin dicapai.
Perlu dihayati bahwa manajemen dan organisasi bukan tujuan, tetapi hanya alat untuk
mencapai tujuan yang diinginkan, karena tujuan yang ingin dicapai itu adalah pelayanan atau
laba (profit).
Walaupun manajemen dan organisasi hanya merupakan “alat dan wadah” saja, tetapi
harus diatur dengan sebaik-baiknya. Karena jika manajemen dan organisasi ini baik, maka
tujuan optimal dapat diwujudkan, pemborosan terhindari dan semua potensi yang dimiliki akan
lebih bermanfaat.
Mismanajemen (salah urus) harus dihindari, karena mismanajemen akan menimbulkan

kerugian, pemborosan bahkan tujuan tidak akan tercapai.
Unsur-unsur Manajemen terdiri dari :

1. Proses
2. Tujuan unsur inti
3. Orang-orang/orang lain
4. Kegiatan/kerjasama unsur penunjang
II. Definisi Manajemen
 Umum : proses mencapai tujuan melalui kegiatan orang lain.
 George R. Terry
Terry mendefinisikan bahwa manajemen adalah proses pencapaian tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya melalui kegiatan yang dilakukan oleh orang lain.
Proses kegiatan manajemen sering disebut juga dengan fungsi manajemen. Fungsi-fungsi
manajemen menurut Terry disingkat dengan POAC (Planning, Organizing, Actuating
dan Controlling)
Terry dianggap sebagai Bapak Ilmu manajemen karena pendapatnya tentang fungsi-fungsi
manajemen ini banyak dijadikan acuan oleh para ahli manajemen sesudahnya, dengan
beberapa variasi istilah saja.
 Henry Fayol
Manajemen adalah proses kegiatan Planning, Organizing, Commanding
(Pengkomandoan), Coordinating (Pengkoordinasian) dan Controlling (POCCC) yang
dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan.
Letak perbedaan pokok fungsi manajemen menurut Fayol ini dibandingkan dengan
pendapat Terry terletak pada fungsi ketiga, yaitu fungsi Actuating menurut Terry dipisah
menjadi Commanding dan Coordinating oleh Fayol, yang jiwa atau maknanya tidak jauh
berbeda. Hanya berbeda dalam cara menggerakkan orang-orang (SDM) saja. Bila Terry
menggunakan istilah Actuating, maka Fayol menggunakan istilah Komando dan Koordinasi
untuk kegiatan yang sama. Menurut Fayol, orang-orang tidak cukup hanya digerakkan
begitu saja untuk bekerja, tetapi masih perlu dilakukan koordinasi agar tujuan organisasi
tercapai.
 KOONTZ and O’DONNEL :

1. “….. fungsi-fungsi untuk mencapai tujuan melalui orang lain)
Fungsi adalah kegiatan yang dilakukan secara terus menerus dan teratur. Fungsi
manajemen mencakup : Planning, Organizing, Staffing, Leading/Directing,
Controlling (Perencanaan, Pengorganisasian, Penempatan, Pengarahan, dan
Pengendalian) yang semuanya dilakukan dengan memperhatikan lingkungan.
2. “… as a system and contingensy of managerial function analysis”.

System :
 Rangkaian dari elemen/unsur yang saling berkaitan dan tidak dapat dipisahkan satu
sama lain.
 Suatu kesadaran bahwa organisasi dimana manajemen ini diterapkan tidak terlepas
dari faktor-faktor lingkungan eksternal maupun internal dan bahwa organisasi adalah
satu elemen saja yang ada dalam masyarakat.
Contingency :
 Ketidaktentuan, ketidakpastian, situasional (dihubungkan dangan waktu)/tergantung
situasi
 Suatu kesadaran bahwa ilmu atau prinsip manajemen bukanlah satu-satunya cara
yang terbaik untuk memecahkan masalah, bukan satu-satunya hukum yang berlaku
disemua tempat. Manajemen dapat berhasil apabila situasinya sesuai dengan asumsi
mengenai berlakunya teori manajemen tersebut.
 Drs. Malayu S.P. Hasibuan

Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia
dan sumber-sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan
tertentu.
 Mary Parker Follet :

“… seni untuk mencapai sesuatu yang dilakukan melalui orang lain”
 STONER :
“… the process of Planning, Organizing, Leading and Controlling the effort of organization
members and of using all others organizational resources to started organization goals..”
 Planning (Perencanaan)
Bahwa manajer terlebih dulu memikirkan secara matang tujuan dan tindakannya.
Tindakan manajer biasanya didasarkan atas suatu metoda, rencana atau logika
tertentu, bukan atas suatu firasat.
 Organizing (Pengorganisasian)
Bahwa manajer mengkoordinasi sumber daya manusia dan sumber daya material yang
dipunyai organisasi yang bersangkutan. Keefektifan organisasi tergantung pada
kemampuannya untuk mengarahkan sumber, guna mencapai tujuannya.
 Leading (Kepemimpinan)
Menjelaskan bagaimana manajer mengarahkan dan mempengaruhi para bawahan,
bagaimana cara orang lain melaksanakan tugas dengan baik
 Controlling (Pengendalian)
Bahwa manajer berusaha untuk menjamin bahwa organisasi bergerak ke arah
tujuannya.
Jika kita simak definisi-definisi di atas dapatlah ditarik kesimpulan bahwa :

1. Manajemen mempunyai tujuan yang ingin dicapai
2. Manajemen merupakan perpaduan antara ilmu dan seni
3. Manajemen merupakan proses yang sistematis, terkoordinasi, koperatif, dan
terintegrasi dalam memanfaatkan unsur-unsurnya (6M)
4. Manajemen baru dapat diterapkan jika ada dua orang atau lebih melakukan kerjasama
dalam suatu organisasi
5. Manajemen harus didasarkan pada pembagian kerja, tugas dan tanggung jawab
6. Manajemen terdiri dari beberapa fungsi (POAC atau POCCC, POSD dan C)
7. Manajemen hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan.
III. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni

Seperti telah dijelaskan diatas bahwa Manajemen merupakan perpaduan antara ilmu dan
seni. Mengapa Manajemen disebut ILMU ?
Karena memenuhi syarat-syarat keilmuan, yaitu :
 Telah dipelajari dan diuji kebenarannya
 Mengikuti kaidah-kaidah/norma-norma, yaitu sistematis, logis, dan universal/diakui umum
 Mempunyai dasar-dasar teori yang dapat dipelajari
 Ada hal-hal yang dipelajari dan berkembang terus menerus
 LUTHER GULLICK
Manajemen memenuhi syarat-syarat yang diperlukan sebagai suatu ilmu, yaitu :
 Telah dipelajari selama beberapa zaman dan telah disusun menjadi serangkaian teori-
teori
 Dipelajari secara sistematis dan teori-teorinya diuji dengan pengalaman
 KOONTZ
Manajemen merupakan pengetahuan yang terorganisir (prinsip dan teori) dan sistematis
Prinsip adalah kekuatan dasar yang menerangkan hubungan antara dua variabel atau
lebih (hubungan sebab akibat). Prinsip timbul setelah adanya proses metoda ilmiah
yang dilakukan, melakukan pengumpulan data, menganalisa melalui hipotesa dan dari
hipotes diambil prinsip-prinsip
Teori adalah kumpulan dari prinsip-prinsip yang sistematis dan saling berhubungan
Jika kita memiliki prinsip dan teori manajemen berarti kita memiliki Ilmu Manajemen
Manajemen sebagai ilmu juga mengandung pengertian bahwa ilmu manajemen itu
dapat digunakan untuk memecahkan permasalahan-permasalahan yang timbul dalam hidup
berkelompok (berorganisasi). Misalnya masalah hubungan antar manusia, masalah
pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab diantara orang-orang yang ada dalam
organisasi. Masalah-masalah ini akan dapat dipecahkan lebih baik dan lebih cepat, bila
didasarkan pada ilmu manajemen dibandingkan dengan tanpa menggunakan sama sekali.
Mengapa Manajemen disebut SENI ?
1. Karena manajemen hasil budidaya manusia
2. Karena kita berhadapan dengan orang-orang yang memiliki perilaku yang berbeda
3. Karena dihadapkan pada lingkungan yang berbeda-beda dan selalu berubah-ubah
(sedangkan konsep dasarnya tetap dan universal)
Dalam mencapai tujuan (hasil) seorang manajer amat tergantung pada kemampuannya
mempengaruhi orang-orang. Maka karena itu sering dikatakan bahwa manajemen adalah
seni, yaitu seni mempengaruhi orang lain.
 HENRY M. BOETINGER
Lukisan dan puisi membutuhkan 3 unsur, yaitu pandangan seniman, pengetahuan
teknis dan komunikasi yang berhasil.
Begitu pula manajemen membutuhkan unsur-unsur yang sama, bahwa dalam

pengambilan keputusan manajemen tergantung pada :
1. Pandangan manajer terhadap masalah tersebut
2. Teknik-teknik yang dimiliki masing-masing manajer dalam mengatasi masalah
3. Kemampuan manajer untuk mengkomunikasikan keputusan itu kepada orang lain
Oleh karena itu manajemen adalah seni, maka sama seperti keterampilan seni, keterampilan
manajemen juga dapat dikembangkan dengan cara yang sama yaitu dengan pengalaman dan
training/latihan
Science (ilmu) mengajarkan kepada orang suatu pengetahuan, sedangkan Art (seni)
mendorong orang untuk berpraktek
Perbedaan antara Science dan Art
Science/Ilmu Art/Seni
1. Berkembang secara teoritis 1. Berkembang secara praktis
2. Membuktikan 2. Merasa
3. Meramalkan 3. Menerka
4. Memberikan definisi 4. Menguraikan/mengajarkan
5. Memberikan kepastian 5. Memberikan pendapat
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa ilmu mengajarkan kita tentang sesuatu,
sedangkan seni/art mengajarkan kita bagaimana sesuatu hal dilakukan.
 Kenapa manajemen dikatakan sebagai perpaduan antara ilmu dan seni ?

Karena kedua-duanya harus melekat dalam pelaksanaan dilapangan. Penerapan sebagai
ilmu saja tanpa menghiraukan seni, jelas mekanisme manajemen akan terasa kaku,
sedangkan yang hanya mementingkan seni saja tanpa didasarkan pada ilmu, maka
penerapannya bisa salah arah tanpa dasar yang kokoh dan kurang dapat
dipertanggungjawabkan secara ilmiah.
Yang jadi pertanyaan sekarang apakah manajemen adalah profesi ?

Ciri-ciri dari profesi itu sendiri adalah :
1. Memiliki keahlian khusus
2. Mencapai tujuannya tanpa bantuan orang lain
3. Mendapatkan hasil melalui keahliannya itu, Contoh : Dokter, Akuntan, Dosen dll.
Menurut Stonner manajemen belum dapat dikatakan profesi, karena manajemen dalam
mencapai tujuannya masih membutuhkan orang lain. Tetapi dapat dikatakan profesi apabila
manajemen itu sudah dapat dikatakan Profesional, dimana manajemen dapat bekerja seefektif
dan seefisien mungkin.
Arti daripada “Efisiensi” itu sendiri adalah kemampuan untuk meminimalkan penggunaan
sumber daya dalam mencapai tujuan organisasi : “ melakukan dengan tepat” adalah konsep
“input-output”. Seorang manajer yang efisien adalah seorang yang mencapai output, atau
hasil, yang diukur dengan input (tenagakerja, material dan waktu) yang dipergunakan. Manajer
yang bertindak secara efisien mampu meminimalkan biaya sumber daya yang diperlukan.
sedangkan efektifitas adalah kemampuan untuk menentukan tujuan yang memadai “
melakukan hal yang tepat” seorang manajer yang memilih sasaran tidak tepat misalnya si A
adalah seorang manajer diperusahaan sepeda ia terus memproduksi sepeda balap , padahal
ketika itu permintaan sepeda BMX sedang melonjak. Nah si A adalah salah satu contoh
manajer yang tidak efektif.
IV. Apa dan mengapa manajemen itu penting ?

Pada dasarnya manajemen itu penting sebab :
1. Pekerjaan itu berat dan sulit untuk dikerjakan sendiri, sehingga diperlukan pembagian
kerja, tugas dan tanggung jawab dalam penyelesaiannya.
2. Perusahaan akan dapat berhasil baik, jika manajemen diterapkan dengan baik
3. Manajemen yang baik akan meningkatkan daya guna dan hasil guna semua potensi
yang dimiliki
4. Manajemen yang baik akan mengurangi pemborosan-pemborosan
5. Manajemen menetapkan tujuan dan usaha untuk mewujudkan dengan memanfaatkan
6M dalam proses manajemen tersebut
6. Manajemen perlu untuk kemajuan dan pertumbuhan
7. Manajemen mengakibatkan pencapaian tujuan secara teratur
8. Manajemen merupakan suatu pedoman pikiran dan tindakan
9. Manajemen selalu dibutuhkan dalam setiap kerja sama sekelompok orang
 Apa pula yang dimaksud dengan manajemen KAIZEN ?

manajemen KAIZEN adalah gaya manajemen Jepang, yang pelaksanaan kegiatan
berorientasi pada proses, bukan pada hasil akhir. Manajemen ini ternyata berhasil
merangsang setiap SDM untuk memberikan yang terbaik dalam tugasnya kepada
perusahaan.
 Gaya manajemen KAIZEN ini semakin berkembang dan banyak digunakan di perusahaan
besar di Indonesia. Salah satu cabangnya adalah penerapan Pengendalian Mutu Terpadu
(PMT) dan Gugus Kendali Mutu (GKM). Disini setiap karyawan didorong untuk ikut serta
memikirkan dan memecahkan masalah yang timbul dalam unit kerjanya masing-masing.
Jelas manajemen KAIZEN mementingkan proses.
V. Tingkat-Tingkat Manajer
Bahwa manajer apapun tingkatannya, seorang manajer harus memiliki 3 keahlian, yaitu :
1. Technical Skill
Keahlian yang dituntut dari seseorang secara operasional/bersifat teknis
2. Human Relation Skill
Kemampuan untuk melakukan hubungan dengan manusia dan memotivasi orang lain
untuk bekerja/melakukan kerja sama serta kemampuan untuk mengungkapkan
pendapat/keinginannya
3. Conceptual Skill
Kemampuan berfikir secara konseptual, maka dituntut adanya keahlian mental
(kemampuan mental untuk mengkoordinir dan memadukan semua kepentingan dan
kegiatan organisasi)
Pada hakekatnya para ahli mengklasifikasikan tingkat manajer itu pada 3 tingkat, yaitu :
1. Top Manager (Manajer tingkat puncak), misalnya Presiden Direktur atau Direktur atau
pimpinan tertinggi suatu instansi atau Perusahaan
2. Middle Manager (Manajer tingkat menengah), misalnya adalah para Kepala Divisi, Kepala
Bagian dalam suatu unit kerja
3. Lower Manager (Manajer tingkat lebih bawah), misalnya para Supervisor, atau Mandor
Proyek pada suatu unit kerja. Lower Manager ini biasanya berada amat dekat dengan para
pelaksana.
 Makin tinggi status tingkat seorang manajer, maka diperlukan kemampuan manajerial
(Managerial skill), yaitu kemampuan dalam menggerakkan dan mempengaruhi orang lain.
Sebaliknya, makin rendah tingkat manajer itu, persyaratan kemampuan teknis (technical
skill)-lah yang diutamakan, yaitu kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan yang menjadi
beban tanggungjawabnya.
 Makin tinggi posisi seorang manajer, maka ia harus mempunyai wawasan yang bersifat
makro dan generalis, dan makin rendah statusnya, yang diperlukan adalah pola pikir yang
mikro dan spesialis
 Apa yang dimaksud dengan manajer berwawasan makro dan generalis itu ?
Maksudnya bahwa setiap manajer tingkat puncak itu haruslah memikirkan keseluruhan
misi dan tugas-tugas organisasi dalam mencapai tujuan. Ia tidak boleh terperangkap
pada pola pikir yang terkotak-kotak (yang kecil-kecil), karena yang kecil-kecil itu sudah
dipikirkan oleh manajer tingkat yang lebih bawah daripadanya.
 Lower Manager harus lebih mengutamakan Technical Skill karena ia setiap hari akan
berhadapan dengan para Pelaksana, dan akan menjadi tumpuan tempat bertanya bagi
para pelaksana tentang seluk beluk pekerjaan operasional.
 Sedangkan Human Relation Skill dituntut harus dimiliki oleh semua level manajer, dimana
manajer harus mampu berhubungan dan berkomunikasi dengan orang lain.
VI. THE MANAGER’S ROLES (HENRY MINTZBERG)

3 peranan utama manajer timbul karena adanya wewenang dan status formal yang dimiliki
oleh manajer tersebut.
Formal Authority
and Status
Interpersonal Informational Decisional

Roles Roles Roles
- Tokoh - Pemonitor - Wiraswasta

- Pemimpin - Penyebar - Pereda Gangguan
- Penghubung - Juru Bicara - Pengalokasi Sumberdaya
- Perunding
1. Interpersonal Role (peranan antar pribadi)

Dimana dalam hubungan antar pribadi, dia harus bisa menjadi tokoh/pemimpin/mediator.
- Tokoh (Figurehead), sebagai orang yang dihormati, dikagumi dan menjadi panutan
bagi bawahannya.
- Pemimpin (Leader), dalam mencapai tujuannya melalui orang lain, dialah yang harus
memberi perintah kepada bawahannya, mengangkat pegawai, melatihnya, memberi
dorongan dan membesarkan hatinya.
- Penghubung (Liasion), dalam hubungan dengan bawahan, antar pribadi, dengan
rekan-rekan dalam dan luar organisasi, dengan langganan dan sebagainya.
2. Informational Role (peranan yang informatif)

Artinya harus mampu menjadi juru bicara mengenai hal perusahaan, penyebar informasi
dan pemonitor/pemantau aktivitas yang dilakukan bawahan
- Pemonitor, sebagai pengamat, manajer secara terus menerus mencari informasi,
apakah yang dilakukan bawahan sesuai dengan perintah dan hasilnya sesuai dengan
yang dilakukan
- Penyebar Informasi (disseminator), manajer membagi-bagikan informasi yang
penting, yang tanpa dia informasi tidak akan dapat diperoleh
- Juru Bicara, menginformasikan dan menjelaskan sesuatu yang perlu diketahui oleh
pihak lain di dalam maupun di luar perusahaan
3. Decesional Role (peranan pengambilan keputusan)

Manajer menggunakan informasi-informasi yang telah dikumpulkannya itu sebagai input
dasar pengambilan keputusan. 4 peran pengambilan keputusan yang dapat diambil oleh
manajer :
- Wiraswasta (entrepreuneur), manajer berusaha untuk menyempurnakan unitnya dan
sebagai seorang wiraswasta, manajer akan membuat perubahan secara sukarela agar
gagasan/tujuannya dapat terwujud
- Pereda Gangguan (disturbance handler), mengatasi masalah/konflik yang dapat
mengganggu produktivitas perusahaan, misalnya pemogokan, kebangkrutan
langganan, pembatalan kontrak dsb.
- Pengalokasian Sumber Daya (resources alocator), manajer bertanggungjawab
dalam menentukan bagaimana dan kepada siapa sumber daya yang dimiliki organisasi
dan waktu yang dimilikinya agar dapat digunakan seefisien dan seefektif mungkin.
- Perunding (negotiator), para manajer menggunakan banyak waktunya sebagai
perunding karena hanya merekalah yang mempunyai informasi dan otoritas yang
dibutuhkan seorang perunding, mereka melaksanakan perundingan antara atasan dan
bawahan, perusahaan-perusahaan lain dsb.
VII. Gaya Manajemen

Pada prinsipnya hanya ada dua macam gaya manajemen yang dilakukan orang, yang
kemudian masing-masingnya berkembang menurut variasinya sendiri-sendiri yaitu :
 Gaya Manajemen Terbuka (Open Management)

Maksudnya adalah sistem pengelolaan organisasi yang dilakukan secara terbuka
(transparansi) baik bagi orang dalam (intern) ataupun terhadap orang luar (masyarakat).
Pada manajemen terbuka ini arus informasi bergerak dua arah, dari dalam keluar tentang
perkembangan organisasi, dan dari luar kedalam sebagai bahan masukan untuk
pengembangan organisasi. Pada gaya manajemen terbuka terdapat ciri-ciri merasa
terlibatnya semua orang dalam organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi.
Seorang manajer sebelum mengambil keputusan, terlebih dahulu memberikan
kesempatan kepada para bawahannya untuk mengemukakan saran-saran dan pendapat-
pendapatnya. Tegasnya, manajer mengajak para bawahan untuk ikut berpartisipasi dalam
memecahkan masalah-masalah yang dihadapi. Keputusan terakhir tetap berada di tangan
manajer
Keburukannya :
1. Pengambilan keputusan lama, bertele-tele dan biaya semakin banyak, sebab diadakan
pertemuan-pertemuan
2. Rahasia keadaan organisasi/perusahaan kurang terjamin, karena ada kemungkinan
para pejabat yang mengikuti pertemuan membocorkannya.
3. Kecakapan dan kepemimpinan manajer akan diketahui para bawahan sehingga
wibawanya kurang
 Gaya Manajemen Tertutup

Organisasi dengan manajemen tertutup jelas tidak sama dengan organisasi yang berpola
manajemen terbuka. Disini informasi tidak mengalir, baik keluar maupun kedalam. Pola
manajemen seperti ini dewasa ini sebenarnya sudah ketinggalan jaman (out of date).
Dalam gaya manajemen tertutup ini kendali hanya berada di tangan beberapa orang saja,
dan anggota organisasi merasa tidak dilibatkan dalam keseluruhan gerak organisasi.
Keputusan-keputusan diambilnya tanpa melibatkan partisipasi para bawahannya dalam

proses keputusan tersebut.
Kebaikannya :
1. Kerahasiaan dan keadaan perusahaan sangat terjamin
2. Pengambilan keputusan cepat, karena tidak melibatkan partisipasi bawahan dalam
proses pengambilan keputusan.
Keburukannya :
1. Para bawahan atau pengikut tidak mengetahui keadaan perusahaan, apakah untung
atau rugi
2. Problem dan pemecahan masalah yang dihadapi perusahaan hanya dihadapi manajer
3. Tidak mempersiapkan kader-kader penggantinya dimasa depan.
4. Menimbulkan sikap apatis para bawahan terhadap masalah yang dihadapi perusahaan
atau organisasi.
Manajemen tertutup biasanya diterapkan oleh seorang Manajer Otoriter, karena dia
menganggap yang paling pintar, berkuasa dan lain sebagainya. Falsafah
kepemimpinannya adalah “bawahan untuk manajer (atasan)”.
BAB II
TERMINOLOGI AKTIVITAS PRODUKSI
I. AKTIVITAS PRODUKSI
Istilah produksi digunakan untuk hal hal yg berkaitan dengan usaha. Modal utama untuk
merintis usaha adalah memiliki gagasan. Untuk memulai suatu usaha haruslah diketahui
produk apa yg dapat memberikan tingkat keuntungan yg memadai sesuai dengan tujuan
bisnis.
Suatu bisnis dimulai dengan ide. Dari ide ini akan ditentukan bisnis apa yang akan dilakukan.
Sebuah penelitian di Amerika yg dilakukan NFIB Foundation (1990) yg respondennya terdiri
dari para wirausaha yg berhasil, mengungkapkan bahwa ide bisnis didapatkan dari :
 Pekerjaan terdahulu (43%)
Bekal pengalaman yg cukup tentang bisnis akan memudahkan mereka memulai &
mengembangkan usahanya. Contoh, banyak pedagang yg mendirikan usaha yg sama
setelah mereka bekerja pada kios atau toko orang lain sebelumnya. Mereka sudah tahu
produk apa saja yg banyak diminati konsumen, dimana membelinya, bagaimana melakukan
penetapan harga dan mengelola usaha tsb.
 Hobby atau minat pribadi (18%)
Banyak usaha yg dimulai dengan mengembangkan hobi menjadi suatu usaha. Contoh
Mustika Ratu, bermula dari hobi membuat jamu untuk disuguhkan & digunakan di kalangan
keluarga. Atau hobi mengutak atik mobil yg kemudian berkembang menjadi bengkel mobil.
 Kesempatan atau peluang (10%)
Seorang yg mempunyai jiwa wirausaha biasanya memiliki kemampuan mengenali peluang
lebih baik dari orang biasa.
 Saran dari orang lain (8%)
Ada juga orang yg sesungguhnya memiliki ide bisnis yg baik namun karena kondisi tidak
memungkinkan ( jabatan, pekerjaan ) maka ia meminta orang lain untuk merealisasikan ide
bisnis tersebut.
 Pendidikan atau kursus (6%)
Sering juga dijumpai misalnya orang yg setelah kursus menjahit mencoba membuat
pakaian sendiri, kemudian menerima jahitan orang lain, lalu mendirikan usaha konveksi.
 Teman atau saudara (6%)
Ada juga pengusaha yg setelah berhasil mendirikan dan menjalankan usahanya lalu
mengajak teman atau saudaranya yg belum mempunyai pekerjaan. Ajakan ini bisa berupa
pinjaman modal dan kemudian diajari untuk memulai dan mengelola usaha.
 Bisnis keluarga (6%)
Ada pengusaha yg mendapatkan ide bisnis dari bisnis turun temurun yg dilakukan dengan baik
oleh keluarganya.
 Lain lain (3%)
Ide bisnis juga bisa didapat dari sumber lain seperti hasil pengembangan produk atau hasil
pemikiran kreativ.
Pada dasarnya, prinsip utama para pemenang bisnis ini adalah bahwa yang menentukan dan
mempertahankan eksistensi bisnis adalah para pelanggan (konsumen). Hal ini berlaku untuk
semua bidang bisnis, demikian pula dalam bisnis / industri manufaktur { manufaktur
=~konversi suatu desain menjadi produk akhir)* }. Hal yang penting untuk selalu diperhatikan
adalah kepuasan konsumen.
)* CH-I, Tien Chien Chang : manufaktur = sekelompok operasi & aktivitas yg saling berkaitan ;
termasuk desain produk, pemilihan material, perencanaan, pelaksanaan produksi, inspeksi,
manajemen dan pemasaran.
Dalam sistem industri modern, poses industri dipandang sebagai suatu perbaikan terus
menerus (continuous improvement) yg dimulai dari sederet siklus sejak timbulnya ide ide,
pengembangan produk, proses produksi sampai distribusi pada konsumen. Selanjutnya,
berdasarkan informasi berupa umpan balik dari pengguna produk dapat dikembangkan ide ide
untuk menciptakan produk baru atau memperbaiki produk lama berikut proses produksinya.
Pada Agustus 1950 Dr. William Edwards Deming (guru manajemen kualitas dari USA)
memperkenalkan suatu diagram yg memandang industri sebagai suatu sistem, yg selanjutnya
populer dengan nama Deming’s Wheel. Deming menekankan pentingnya interaksi tetap
antara riset pasar, desain produk, proses produksi dan pemasaran agar bisa dihasilkan produk
dg harga kompetitif & kualitas lebih baik. Deming juga menjelaskan bahwa roda tsb harus
dijalankan atas dasar pengertian & tanggung jawab bersama utk mengutamakan efisiensi
industri & peningkatan kualitas. Dengan menjalankan roda ini secara terus menerus
perusahaan industri modern dapat memenangkan persaingan & memperoleh keuntungan
yang juga dapat digunakan untuk pengembangan usaha & kesejahteraan tenaga kerja.
Tahap kedua :
Desain produk
sesuai keinginan
pasar
Tahap kesatu : Tahap ketiga :
Riset pasar utk Proses produksi
mengetahui secara efektif &
keinginan pasar efisien
Tahap keempat :
Pemasaran produk
dg pelayanan
purna jual yg baik
Dalam pembayangan yg lebih sederhana, aktivitas dalam merealisasi suatu produk yang
(biasanya) berurutan sejak baru berupa angan angan sampai dia dibuat ( untuk skala “industri”
) dan digunakan, adalah seperti berikut ini :
a. Kebutuhan
b. Peramalan / forecasting
c. Perencanaan
d. Pelaksanaan
e. Pengawasan
kebutuhan peramalan perencanaan pelaksanaan deliver

pengawasan
(waktu)
produk baru
produk eksisting
produk mapan
a. Kebutuhan
Suatu ide muncul bila pelaku menyadari akan suatu kebutuhan dari pasar. Pilihan produk &
pasar ini lazim tertuang dalam misi perusahaan. Misi ini dilanjutkan / diturunkan dengan hal hal
berikutnya seperti tujuan stratejik dan seterusnya. Hal awal yg cukup penting dari seluruh
rangkaian kegiatan ini antara lain kegiatan pemasaran / marketing.
Untuk review, definisi marketing adalah :

 Kreativitas manusia yg ditujukan untuk memuaskan kebutuhan & keinginan melalui proses
pertukaran, atau :
 Suatu proses sosial, dimana tiap individu atau kelompok mendapatkan yg dibutuhkan &
diinginkan dengan menciptakan dan mempertukarkan produk dan nilai dengan individu atau
kelompok lainnya ( Philip Kotler, 1982, Essential Marketing, New Jersey-Prentice Hall Inc )
 Suatu sistem total kegiatan bisnis yg dirancang utk merencanakan, menentukan harga,
mempromosikan dan mendistribusikan barang / jasa yg dapat memuaskan keinginan
konsumen, yg sekarang maupun yg akan datang / potensial ( William J. Stanton, 1978,
Fundamental of Marketing, Tokyo-Ms Graw Hill Kogakusha Ltd ).
Catatan istilah :
- Kebutuhan ( needs ) : suatu keadaan akan sebagian dari pemuasan dasar yg dirasakan
- Keinginan ( wants ) : bentuk kebutuhan manusia yg dipengaruhi oleh budaya atau
kepribadian seseorang.
- Permintaan ( demands ) : keinginan akan terhadap produk tertentu yg didukung oleh
kemampuan dan kemauan utk membeli produk tsb.
Dalam perusahaan, kebutuhan yg dimaksud adalah kebutuhan dari “calon” pelanggan.
Dalam kaitan dengan pelanggan ( mencari, berkomunikasi & berinteraksi, dengan tujuan akhir
bertransaksi ) inilah kegiatan pemasaran memegang peranan penting, seperti dise-butkan di
atas.
Adapun kemungkinan timbulnya kebutuhan akan produk / jasa ini bisa dari :
- inisiasi ( driver ) : Dalam arti umum, produk / jasa mengendalikan pelanggan, kebutuhan
muncul karena didorong oleh informasi yg diberikan dalam kegiatan marketing. Produk /
jasa atau perencanaannya timbul lebih dulu dibandingkan kebutuhan.
- memenuhi permintaan ( driven ) : Kebutuhan muncul lebih dulu dibandingkan produk / jasa
atau perencanaannya. Perusa-haan lebih bersifat menangkap peluang dari suatu situasi
potensi pasar.
Bila perusahaan sudah memutuskan memproduksi sesuatu, dimulailah rangkaian kegiatan
untuk menunjang terlaksananya realisasi produk tsb, baik produk baru ( leader, dimulai dari
desain produk dst ) ataupun produk ikutan ( follower, produk yg sama / sudah menjadi
komoditas, atau bisa modifikasi dari produk yg sudah ada sebelumnya ) .
Salah satu faktor yg juga dipertimbangkan dalam menentukan hal hal yg berkaitan dengan
produk adalah daur hidup produk tersebut. ( siklus hidup produk, Product Life Cycle / PLC ).
Seperti halnya manusia, produk-pun mempunyai siklus kehidupan yaitu :

- introduction / perkenalan
- growth / pertumbuhan
- mature / kedewasaan
- phase out / penurunan, atau menjadi komoditas
Untuk barang konsumen biasanya memiliki PLC yg relativ pendek, sedang barang produsen (
mesin, suku cadang ) PLC-nya lebih panjang.
Pemahaman PLC ini berguna untuk penyusunan sistem produksi, penentuan kapasitas
terpasang dan perkiraan jangka waktu pakai peralatan / mesin pendukung produk tersebut.
Bila tidak sesuai dengan yang direncanakan, bisa jadi peralatan yg ada masih dalam kondisi
baik namun tidak bisa bermanfaat lagi karena produk tidak dapat dipasarkan / dijual.
- introduction / perkenalan : Dalam fase ini kuantitas produk disesuaikan dengan yang
diperhitungkan dapat dipasarkan, atau ia akan menumpuk di gudang yg berkonsekwensi
biaya. Upaya marketing sangat berperan dalam pencapaian produk menembus pasar.
- growth / pertumbuhan : Harus disiapkan sistem produksi yg cukup baik agar output
produk sesuai dengan yg diharapkan. Kuantitas tertentu dari produk disimpan di gudang
untuk memenuhi permintaan ( sebagai buffer ) sementara proses produksi terus berjalan.
Kuantitas produk yg dihasilkan sebagai output harus ditentukan dengan tepat. Bila
permintaan tidak bisa dipenuhi pada waktunya bisa menyebabkan pertumbuhan berhenti,
namun bila permintaan jauh dibawah kuantitas berakibat penumpukan di gudang terlalu
banyak.
- mature / kedewasaan : Terjadi kondisi yg stabil / seimbang, penambahan / pertumbuhan
sedikit, namun level penjualan tinggi. Dalam kondisi ini sistem produksi harus direncanakan
sebisa mungkin produktiv & optimal agar keuntungan maksimal. Semakin panjang tahap
keseimbangan ini, makin besar keuntungan yg diperoleh.
- phase out / penurunan, atau menjadi komoditas : Pada fase ini terjadi kejenuhan,
sehingga harus dipikirkan untuk perencanaan produk baru, sehingga ketika terjadi
penurunan sudah dimulai pengenalan produk baru, agar perusahaan bisa tetap survive.
b. Peramalan / forecasting  keputusan

Peramalan akan mengikuti tujuan stratejik, sebab salah satu keputusan penting dari
manajemen perusahaan ialah menentukan tingkat produksi untuk masa yg akan datang,
dipengaruhi oleh jumlah demand yg dapat dipenuhi perusahaan. Peramalan merupakan suatu
fungsi bisnis yg berusaha memperkirakan penjualan & penggunaan produk sehingga ia akan
dibuat dalam kuantitas yg tepat.
Bila suplai > demand akan terjadi pemborosan biaya utk penyimpanan, modal dan kerusakan
barang. Namun bila suplai < demand maka kesempatan untuk mendapatkan keuntungan
berkurang, bahkan pelanggan bisa hilang karena beralih ke pesaing. Jadi metoda peramalan
diperlukan utk menentukan
- jumlah produk yg harus dibuat
- kapasitas yg disediakan
- bidang lain : pengadaan, penjualan, personalia, teknologi, sosial budaya dll
Peramalan dapat dilakukan secara kuantitativ atau kualitativ. Pengukuran kuantitativ

menggunakan metoda statistik, sedangkan pengukuran kualitativ berdasarkan pendapat
(judgement) dari yg melakukan peramalan. Karena itu dikenal istilah prakiraan dan prediksi.
- prakiraan : didefinisikan sebagai proses peramalan suatu variabel / kejadian di masa yg
akan datang berdasarkan data variabel ybs pada masa sebelumnya.
- prediksi : lebih berdasar pada pertimbangan subjektiv / intuisi. Hasil prediksi ini sangat
bergantung kemampuan, pengalaman & kepekaan dari yg mela-kukannya.
 Metoda peramalan kuantitativ

Dapat dikelompokkan dalam 2 jenis :
 Serial waktu ( deret berkala, time series )
Yaitu menganalisa data yg merupakan fungsi dari waktu : mengasumsikan bahwa beberapa
pola / kombinasi pola selalu berulang sepanjang waktu. Pola dasar dapat diidentifikasi atas
dasar data historis dari serial itu. Pola dari serangkaian data dalam serial waktu dapat
dikelompokkan dalam pola dasar sbb :
- Constant : Data berfluktuasi disekitar rata rata secara stabil. Biasanya dalam jangka pendek
atau menengah, jarang suatu variabel memiliki pola konstan pada jangka panjang.
- Trend / kecenderungan : Bila data dalam jangka panjang mempunyai kecenderungan, naik
ataupun turun. Penyebabnya bisa bertambahnya populasi, perubahan pendapatan,
pengaruh budaya.
- Seasonal / musiman : Pola berulang secara teratur dalam periode tertentu misal tahunan,
bulanan, mingguan. Penyebabnya bisa faktor iklim / cuaca atau faktor buatan manusia
seperti liburan dan hari besar.
- Cyclical / siklus : Data dipengaruhi fluktuasi ekonomi jangka panjang, seperti daur hidup
bisnis. Yg membedakan dengan musiman adalah panjang gelombang pada cyclical lebih
panjang dan bervariasi dari satu siklus ke siklus yg lain.
- Residu / variasi acak : Bila data tidak teratur sama sekali, sehingga tidak dapat
digambarkan.
 Kausal / explanatory model

Mengasumsikan bahwa faktor yg diprakirakan menunjukkan adanya hubungan sebab akibat
dari 1 atau beberapa variabel bebas / independen. Misal : permintaan printer berhubungan
dengan jumlah penjualan PC, atau jumlah pendapatan berhu-bungan dengan jumlah
penjualan, harga jual dan tingkat promosi. Hal ini berguna untuk menemukan bentuk
hubungan antara varabel varabel dan yg menggunakan-nya utk meramalkan nilai dari varabel
tidak bebas.
 Metoda peramalan kualitativ

Sifatnya subjektiv, dipengaruhi oleh intuisi, emosi, pendidikan dan pengalaman sese-orang,
meski sering juga menggunakan data kuantitativ dari luar sebagai input. Judge-ment bisa
dilakukan kelompok maupun perorangan.
Metoda yg umum dipakai :
- Juri opini eksekutiv ; Pendekatan ini mengacu pada pendapat sekelompok kecil
eksekutiv tingkat atas, misal manajer dari pemasaran, produksi, teknik, keuangan & logistik
yg duduk bersama. Keuntungannya, selain sederhana juga masukan diperoleh dari
berbagai eksekutif, lebih akurat. Namun akurasi peramalan ini juga bisa bias bila pendapat /
pandangan seseorang ( misal manajer senior ) mempengaruhi juri lain.
- Delphi ; Menggunakan kuesioner yg disebarkan pada sejumlah responden yg kemudian
dirangkum & diolah oleh panel akhli untuk dibuat prakiraan. Metode ini sangat memakan
waktu dan melibatkan banyak pihak, meskipun hasilnya biasanya sangat akurat &
profesional sehingga hasil peramalan diharapkan mendekati kondisi aktual.
- Gabungan tenaga penjualan; Cukup banyak digunakan karena sales force merupakan
sumber informasi yg baik mengenai permintaan / keinginan konsumen. Kelemahan yg bisa
timbul misalnya sikap para sales force yg underestimate ( memudahkan mencapai target )
ataupun overestimate karena terlalu optimistis.
- Survei pasar ; Input diperoleh dari konsumen ataupun konsumen potensial, untuk rencana
pembelian di masa akan datang. Hasil yg didapat bisa mencakup hal yg lebih luas selain
peramalan penjualan ( perbaikan desain produk, trend produk baru ), meskipun metode ini
memerlukan waktu & biaya besar, serta sulit / tidak sederhana.
c. Perencanaan
Sebelum maupun selama perusahaan beroperasi, kegiatan yang dilakukan adalah perenca-
naan. Berbagai bidang perencanaan misalnya :
 pabrik : plant location; building planning ; plant lay out ( mesin, peralatan pendukung,
dll ) ; lighting, noise, climate
 pemeliharaan
 bahan : langsung dan tak langsung
 jadwal ( yg juga mengacu pada peramalan )
Perencanaan yg mempunyai subjek luas adalah perencanaan fasilitas, misal fasilitas yg
berkaitan dengan perencanaan suatu produk baru, perkantoran, penambahan bagian, atau
perluasan ruang. Bagi suatu perusahaan manufaktur, perencanaan fasilitas termasuk
menentukan bagaimana fasilitas pabrik digunakan secara efektif & efisiendalam menunjang
produksi. Secara umum, tujuan perencanaan fasilitas adalah :
- menunjang tujuan organisasi melalui peningkatan material handling & penyimpanan
- menggunakan tenaga kerja, peralatan, ruang dan energi secara efektif
- meminimalkan investasi modal
- mempermudah pemeliharaan
- meningkatkan keselamatan & kepuasan kerja
Pengambilan keputusan dalam manajemen operasi berkaitan erat dengan jangka waktu
perencanaan. Perencanaan dapat dibagi dalam 3 kelompok :
 Jangka panjang
Berhubungan dengan hal hal strategis sehingga pengambilan keputusannya menjadi tanggung
jawab pimpinan puncak, biasanya berupa penyusunan kebijakan ( lokasi fasilitas dan
pengembangannya, penentuan kapasitas, pengembangan produk baru, penelitian &
pengembangan, investasi ). Biasanya rentang waktu perencanaan jangka panjang ini berkisar
24 – 60 bulan.
 Jangka menengah
Diturunkan dari perencanaan jangka panjang. Umumnya berkisar 3 – 24 bulan dan merupakan
tugas manajer operasi yg membuat keputusan taktis misal perencanaan penjualan,
perencanaan & anggaran produksi, tingkat / jumlah tenaga kerja, tingkat persediaan.
Perencanaan jangka menengah ini berisi kegiatan perusahaan yg menyangkut kegiatan
produksi, dikenal dengan istilah Perencanaan Agregat (Aggregat Planning). Tujuan
Perencanaan Agregat agar perusahaan mampu :
- memenuhi demand sesuai kapasitas yg ada
- menggunakan sumber daya seoptimal mungkin dengan biaya serendah mungkin
Meskipun demikian, biaya bukan satu satunya pertimbangan sebab ada faktor lain yg juga
harus jadi perhatian yaitu kepuasan pelanggan maupun karyawan, masalah pesaing, mutu
produk.
Pada umumnya demand selalu berfluktuasi, yg berakibat beban kerja tidak tetap. Karena itu
perlu dilakukan perencanaan dengan mengatur tingkat persediaan, produksi, penggunaan
tenaga kerja, lapasitas produksi atau variabel lainnya.
Terdapat 7 strategi dalam Perencanaan Agregat :
- variasi tingkat persediaan
- variasi jam kerja
- variasi jumlah tenaga kerja
- sub kontrak
- menggunakan tenaga paruh waktu
- mempengaruhi permintaan
- pemesanan tertunda selama demand tinggi
Strategi Keuntungan Kelemahan

Variasi tingkat persediaan
Jumlah karyawan & jam kerja diperta- Mampu Memerlukan biaya utk sewa
hankan, sehingga rata rata tingkat produksi meningkatkan gudang, administrasi, asuransi,
tetap. Kelebihan produk pada periode kepuasan pe- tingginya modal tertanam,
permintaan rendah disimpan sebagai langgan sewaktu resiko kerusakan produk.
persediaan utk menutupi kekurangan saat demand tinggi.
demand tinggi. Tidak cocok utk jasa, produk
yg tidak awet, bernilai tinggi atau butuh ruang
simpan besar.
Variasi jam kerja
Jumlah karyawan dibuat tetap untuk suatu Memerlukan overtime / lembur
tingkat produksi tertentu. Penambahan atau yg berarti naiknya biaya
pengurangan jam kerja dilakukan operasional. Bila terlalu sering,
disesuaikan dengan naik atau turunnya sampai tingkat tertentu bisa
permintaan produk. Pada saat permintaan menurunkan produktivitas, dan
ren-dah kekosongan bisa digunakan utk / atau overhead tinggi.
pemeliharaan dll.
Variasi jumlah tenaga kerja

Cocok diaplikasikan pada pekerjaan yg Diperlukan tambahan biaya
memerlukan tenaga kerja dengan tingkat pengadaan tenaga kerja (misal
pendidikan tidak terlalu tinggi. Bila terlalu untuk pelatihan) serta
sering dilakukan peru-bahan bisa pengurangan tenaga kerja
menurunkan moral kerja. (misal utk pesangon)
Sub kontrak
Sebagian pekerjaan dilakukan diluar Harga pokok relativ menjadi
perusahaan (outhouse). Resiko yg muncul tinggi, amat memberi
adalah lebih sulit melakukan pengendalian & kesempatan pesaing untuk
pengawasan jadwal maupun kualitas. maju.
Menggunakan tenaga paruh waktu
Umumnya dilakukan untuk bidang jasa. Biaya rendah, Perputaran SDM tinggi,
fleksibilitas tinggi. konsistensi kualitas bisa
rendah.
Mempengaruhi permintaan
Ketika demand tinggi, dilakukan pe- Ada biaya tambahan utk hal hal
ningkatan promosi / iklan & diskon. Misalnya yg dilakukan diluar situasi
telpon rumah dg potongan harga pd jam normal.
tertentu.
Pemesanan tertunda (back order) pada saat
demand tinggi Dalam banyak
Umunya diaplikasikan untuk peralat-an atau kasus tidak
mesin dengan nilai yg tinggi. Tidak bisa diperlukan kerja
dilakukan untuk barang konsumsi (makanan, lembur, kapasitas
obat obatan, fashion), ataupun jasa rutin. konstan.
Pada kenyataannya, bisa diaplikasikan hanya salah satu strategi di atas ( strategi murni / pure
strategy ) ataupun kombinasi dari beberapa strategi ( mixed strategies ), tergantung kondisi
dari perusahaan.
 Jangka pendek
Biasanya tidak lebih dari 3 bulan, dan menjadi tanggung jawab personal operasi untuk
menjabarkan perencanaan jangka menengah menjadi rencana operasional bulanan,
mingguan atau harian. Perencanaan operasional ini meliputi penugasan kerja, penjadwalan,
pembebanan, pengurutan, pengiriman.
d & e. Pelaksanaan dan Pengawasan

Seperti disinggung di atas, manakala pelaksanaan suatu produk berlangsung maka penga-
wasan / pengendalian juga harus dijalankan. Pada dasarnya yg diperhatikan dalam
pelaksanaan adalah apa, bagaimana, dimana, siapa, dan kapan pekerjaan dilakukan. 4 teknik
pokok untuk menjamin terlaksananya pekerjaan adalah :
 Routing : menyusun dahulu jalur / rangkaian langkah langkah operasional ( apa,
bagaimana, dimana )
 Scheduling : menyusun secara terperinci jadwal waktu untuk pelaksanaan kegiatan
operasional ( kapan )
 Dispatching : penetapan tugas tugas dan pelaksanaan dari kegiatan yg telah dirumuskan
dalam routing dan scheduling ( siapa )
 Follow up & control : dimaksudkan untuk mengadakan pengendalian dan penyesuaian bila
rencana telah berjalan / dilaksanakan.
Adapun hal hal yg perlu dikendalikan dalam pengawasan adalah :

- proses
- persiapan / pembelian bahan
- persediaan produk
- mutu ( kualitas )
II. ARTI dan PERANAN PERENCANAAN & PENGAWASAN PRODUKSI
Arti & peranan PPC pada dasarnya adalah mencapai Tujuan Perusahaan agar mampu
berproduksi dengan sukses, ekonomis, tepat waktu serta memperoleh keuntungan.
Dengan memperhatikan fungsi perencanaan & pengawasan, bisa dicapai :
 Berproduksi dengan biaya rendah
 Menentukan biaya dasar & harga jual rendah  bersaing
 Memperbesar market share & menjual dalam kuantitas besar
 Profitable
namun dengan tetap memperhatikan
 Profitableness, misal kehati hatian dalam keputusan discount utk menambah market share
dll
 Kontinuitas
 Development
Tim dalam Perencanaan & Pengawasan Produksi memegang peranan penting dalam
kelangsungan hidup perusahaan. Paling sedikit ada 4 hal yang terhubung, saling terkait dan
mempengaruhi satu sama lain. Bila produktivitas baik / tinggi, maka tingkat penjualan (sales)
naik, yang berakibat naiknya penghasilan / kesejahteraan. Hal ini mendorong motivasi kerja yg
juga meningkatkan kinerja perusahaan. Dengan naiknya kinerja berarti produktivitas makin
tinggi dan seterusnya.
sales
produktivity penghasilan
kinerja
Para manajer dituntut untuk mampu menyelesaikan masalah ketika salah satu hal pada siklus
ini “terganggu”. Bila suatu saat karena faktor eksternal penjualan menurun, penghasilan akan
terganggu yg bisa berdampak menurunnya kinerja dan produktivitas. Juga bila suatu faktor
internal menyebabkan jinerja buruk, produktivitas akan turun yg membuat berkurangnya

kepuasan dan kepercayaan pelanggan / pasar dan berakibat turunnya nilai penjualan.
Tiap organisasi bisnis saat ini dituntut untuk menciptakan produk bermutu tinggi, mengirim
produk ke pasar lebih cepat, menekan biaya, meningkatkan fleksibilitas dengan tanggap
terhadap perubahan, serta terus menerus meningkatkan kemampuan tenaga kerja. Organisasi
yg ingin tetap kompetitif & memperoleh keuntungan harus mencapai sasaran tsb. Empat
kebutuhan utama industri adalah :
 Menghasilkan produk bermutu tinggi
Memenuhi atau bahkan melampaui harapan pelanggan dalam kualitas adalah definisi
sesungguhnya dari kepuasan pelanggan.
 Menekan biaya
Keuntungan akan meningkat jika biaya bisa dikurangi, atau meningkatkan pendapatan, atau
kombinasi dari dua hal itu. Beberapa cara menekan biaya misalnya :
- menekan lamanya waktu sediaan berada dalam kepemilikan perusahaan
- mengurangi jumlah keputusan yg perlu diambil
- mengurangi pemborosan waktu (akibat penyimpangan proses, cacat produk dll)
 Menghadirkan produk lebih cepat ke pasar
Bila produk lebih cepat tiba di pasar, keuntungan lebih cepat diperoleh, produk generasi baru
lebih cepat didanai.
 Membuat perubahan lebih cepat dan bisa dikelola dengan baik
*****
III. FUNGSI PRODUKSI & OPERASI
Perusahaan bisa hidup karena menghasilkan sesuatu yg bernilai dan bisa dijual. Ia bisa
berupa barang atau jasa. Kegiatan operasi adalah suatu kegiatan untuk menghasilkan barang
atau jasa ini. Untuk perusahan yg berupa pabrik, kegiatan operasi sering disebut dengan
produksi. Akhir akhir ini istilah operasi digunakan baik untuk produk / barang ataupun jasa.
Dipandang sebagai suatu sistem, manajemen operasai adalah proses konversi dari input
(input utama dan input sumberdaya) menjadi output (barang dan/atau jasa), yg bisa
digambarkan sebagai berikut:
Diagram di dibawah menunjukkan bahwa pengubahan input berupa material (bahan)
menggunakan / didukung oleh adder berupa beberapa macam sumberdaya. Dalam kasus
umum serta pada banyak pembahasan sering sumber daya dan input utama disatukan, artinya
ada yg meletakkan 5M (material, metoda, manusia, mesin, modal) pada input, atau kombinasi
dari itu, tergantung konteks yg dibahas.
Dengan pandangan sistem seperti ini, maka sebenarnya yg disebut kegiatan operasi atau
produksi bukan hanya yg dilakukan oleh departemen atau divisi produksi saja, melainkan juga
bagian bagian lain yg ikut berperan melakukan konversi misal bagian akunting, bagian
distribusi dll. Berarti, PPC adalah bagian dari manajemen operasi.
Manajemen operasi adalah salah satu bidang manajemen fungsional yg terkait dengan
kegiatan operasi suatu perusahaan, sejak dari disain awal, operasional sehari hari sampai
penyempurnaan suatu sistem yg menghasilkan barang / jasa.
 Tahap disain
Pada tahap ini, kegiatan yg tergolong dalam manajemen operasi antara lain disain produk (
meliputi penelitian, spesifikasi teknis & mutu, fasilitas & pelaksanaan inspeksi, perancangan/
disainnya sendiri & seni arsitektur/ penampilannya ), disain proses / teknologi, disain kualitas,
pemilihan lokasi, lay out pabrik.
 Tahap operasional
Pada tahap ini kegiatan dibagi menjadi kegiatan yg berkaitan dengan input, dengan proses
dan dengan output. Yg sangat diperhatikan adalah bagaimana mengelola penggunaan sumber
daya yg digunakan (5M). Cakupan kegiatan dalam tahap operasional ini dapat digambarkan
dengan diagram berikut :
 Tahap penyempurnaan
Jenis aktivitas dalam tahap ini ditujukan pada peningkatan produktivitas fasilitas operasi.
Adapun penyempurnaan disini bisa bersifat incremental (sedikit demi sedikit) seperti perbaikan
lay out fasilitas, penyempurnaan aliran proses, atau peningkatan efektivitas tenaga kerja. Bisa
juga penyempurnaan itu secara radikal misal dalam bentuk penggantian teknologi operasi
agar ia selalu keep up to date, yg tentunya akan berdampak pada peralatan yg dipakai,
bahan, cara pengolahan serta perbaikan mutu.
*****
IV. PROSES OPERASI / PRODUKSI
Yang dimaksud dengan proses disini adalah proses transformasi dari input menjadi output yg
diharapkan akan mempunyai nilai lebih (added value) dibandingkan input. Proses transformasi
yg terjadi dalam pabrik umumnya adalah transformasi fisik yg bisa berupa :
- proses konversi, dimana input mengalami perubahan komposisi kimiawi (misal pada
pembuatan cat, semen, pasta gigi dll)
- proses fabrikasi, yaitu bila bahan baku mengalami perubahan bentuk (misal granula /
butiran plastik menjadi produk akhir seperti dashboard mobil)
- poses perakitan, misal memasangkan komponen komponen komputer pada circuit board.
Adapun pengolahan dalam organisasi manufaktur menurut Wild R ( Production & Operation
Management : Principles & Techniques, UK-Holt Rinehart + Winston, 1983 ) adalah :
 Continuous process
 Intermittent process ( discrete parts manufacturing )
 Continuous process
Proses ini adalah apa yg disebut dengan proses konversi seperti uraian di atas. Dia
dilaksanakan secara tumpukan, bukan per unit produk. Proses produksi dengan cara kontinyu
ini pada umumnya menggunakan proses kimia, bukan fisik atau mekanik. (Contohnya industri
pupuk, gula, semen, tepung terigu). Bahan baku yg mengalir kedalam tempat pemrosesan
maupun produk yg keluar berlangsung dari waktu ke waktu. Karena mahalnya biaya set up
mesin/peralatan, umumnya proses jenis ini beroperasi 24 jam sehari.
 Intermittent process ( discrete parts manufacturing )

Yaitu proses yg dilaksanakan secara individu, unit per unit. Misalnya industri alat alat
elektronika, otomotiv, peralatan kantor, alat alat rumah tangga. Yang membedakan dengan
proses kontinyu adalah dia bersifat discrete (dapat dihitung). Dalam Intermittent process
terdapat 3 kelompok dengan masing masing karakteristiknya yaitu :
 Jobbing Shop. Biasanya produksi dibuat berdasarkan pesanan serta dalam kuantitas amat
terbatas ataupun tunggal.
 Batch. Disebut batch bila sejumlah material diolah dalam perioda waktu tertentu kemudian
dikeluarkan sekaligus dalam satuan kuantitas tertentu. (misal: pembuatan adonan roti,
proses pengecoran logam).
 Mass production ( repetitive manufacturing ). Jenis ini memiliki variasi yg sedikit namun
kuantitas banyak atau sangat banyak (masal). Uruitan proses sudah tetap, tidak berubah
ubah. Mesin yg digunakan adalah mesin khusus (dedicated), yg tidak dirancang utk
kegunaan lain.
Mass pro Batch Job shop

Volume produksi Tinggi Sedang Rendah
Variasi jenis produk Rendah Sedang Tinggi
Ketrampilan pekerja Rendah Sedang Tinggi
Standardisasi produk Tinggi Sedang Rendah
Spesialisasi peralatan / mesin Tinggi Sedang Rendah
*****
BAB III
Perencanaan & Penjadwalan
I. PERENCANAAN
Seperti telah dibahas pada bab terdahulu ( Introduksi PPC: peramalan, perencanaan,
pengendalian ), perencanaan produksi bertujuan untuk merencanakan jenis & jumlah produk
yg akan diselesaikan pada suatu fasilitas produksi.
Karena berkaitan dengan jumlah dan waktu, maka perencanaan dan penjadwalan berkaitan
erat dengan kapasitas fasilitas produksi. Kapasitas didefinisikan sebagai kecepatan
maksimum menghasilkan output. Dengan demikian pernyataan kapasitas selalu mengandung
unsur periode waktu ( pcs/day, kg/hour, pair/week dll ).
Seperti telah diketahui bahwa kegiatan operasi diawali dengan :
perencanaan jangka panjang
( perencanaan fasilitas dll )
perencanaan jangka menengah / agregat

( menyusun jadwal induk / overall schedule yg menjabarkan perencanaan kapasitas ke
dalam perencanaan jangka pendek & penugasan utk tenaga kerja, bahan & mesin )
Perencanaan fasilitas pada perencanaan jangka panjang ini tentunya tidak bisa sewaktu waktu
diubah dengan cepat karena besarnya biaya setup dan lamanya waktu yg diperlukan untuk
pembangunan / preparasi fasilitas. Kapasitas pabrik utk meng-hasilkan produk amat
tergantung pada ukuran fasilitas ini.
Perencanaan kapasitas dimaksudkan utk merencanakan volume (kuantitas), waktu & lokasi
utk jangka panjang. Dalam hal penetapan volume, ada 3 kemungkinan strategi yg bisa dipilih.
1. Menghindari kehabisan sediaan. Strategi ini cocok utk pasar yg sedang berkembang,
atau bila biaya utk pembangunan fasilitas relativ murah diban-dingkan kerugian bila
terjadi kehabisan sediaan.
2. Kapasitas rata rata. Bisa dipilih bila probabilitas kelebihan sediaan sama dengan
probabilitas kekurangan sediaan.
3. Maksimalisasi utilisasi fasilitas. Cocok bila biaya utk pembangunan fasilitas sangat
mahal dibandingkan biaya kehabisan sediaan. Pendapatan jangka pendek akan
terjamin, tapi market share jangka panjang kurang maksimal.
Dalam penetapan waktu, ada 2 strategi yg bisa dipilih yaitu strategi mendahului dan strategi
menunggu. Strategi mendahului adalah menyediakan kapasitas besar utk mencegah
masuknya pesaing pada saat saat awal, sedang strategi menunggu adalah tidak menyediakan
kapasitas sampai permintaan benar benar ada. Meski awalnya mungkin “kehilangan” bagian
pasar namun dalam jangka panjang sering karena keunggulan teknologi & jaringan distribusi
memungkinkan pengikut (follower) mengalahkan pelopor.
Dalam tahap pelaksanaan & pengawasan operasi yg berkaitan dengan perenca-naan jangka
pendek, seperti dibahas pada bab terdahulu terdapat 4 teknik pokok fungsi PPC dalam
menjamin terlaksana dengan baiknya proses operasi / produksi yaitu routing, dispatching,
scheduling (penjadwalan) dan follow up & control. Berikut adalah uraian singkat hal tersebut
selain scheduling/penjadwalan yg akan dibahas tersendiri.
A. ROUTING
Bila suatu barang akan dibuat, baik untuk persediaan ataupun memenuhi pesanan, perlu
dibuat master route sheet. Kartu ini mencakup data tentang :
- kuantitas dan identifikasi pesanan
- tanda & identifikasi komponen
- banyaknya suatu barang yg dibuat serta jumlah yg dapat ditolerir untuk ditolak
- bila dalam lot, disebut jumlah dalam lot ( lot size )
- data operasional: daftar kegiatan / komponen, mesin yg akan dipakai pada setiap
kegiatan, urutan kegiatan yg sifatnya tetap
- derajat penyelesaian barang
Dalam routing titik berat ada pada penentuan data operasional karena memang
tujuannya adalah menemukan urutan kegiatan yg paling baik dalam memproduksi barang.
Pada perusahaan dengan continuous process, routing ditentukan lebih dulu sedang lay out
mengikuti routing tersebut. Sebaliknya pada proses produksi terputus putus lay out ditentukan
lebih dulu, sedang routing untuk tiap pekerjaannya menyusul.
Dalam hal continuous process routing tidaklah begitu berperan karena jenis barang
sama sehimngga routing tidak berubah, dengan kata lain sekali routing ditentukan maka ia
akan terus berlaku sampai ada perubahan. Untuk proses produksi yang melayani pesanan
khusus routing harus dibuat untuk setiap pesanan.
Setelah master route sheet siap maka dibuat job ticket / kartu pengerjaan, yg isinya adalah
memberikan perintah, mengerahkan dan memberikan kuasa untuk memproduksi. Job ticket
adalah pengalokasian tugas individual, yg hanya meliputi satu kegiatan. Job ticket ini harus
sudah disiapkan oleh bagian pengawasan produksi sebelumnya dan ditahan sampai pekerja
akan memulai pekerjaannya, untuk kemudian dikirim pada pekerja oleh dispatcher.
B. DISPATCHING
Dalam pengawasan produksi bisa dikatakan terdapat suatu prinsip bahwa “sesuatu tidak
akan dibuat tanpa wewenang untuk mengerjakannya”. Pabrik menerima instruksi untuk
mengerjakan suatu pekerjaan dari bagian pengawasan produksi. Pemberian instruksi ini
disebut dispatching. Ia diartikan sebagai wewenang untuk menginstruksikan pekerjaan di
lingkungan pabrik atau ke bagian lain. Wewenang yg diterima ini bersumber pada master
schedule yg telah disetujui.
Dispatcher harus mampu :

- memperlancar kegiatan & bekerja sama baik dengan pembuat jadwal
- mengetahui kekeliruan pembuat jadwal sebelum pekerjaan benar benar dimulai
Fungsi dispatching :
- menggerakkan bahan dari gudang ke proses pertama dan dari proses ke proses
- memberikan perintah kepada bagian peralatan untuk mengeluarkan alat alat sebelum
produksi
- mengeluarkan perintah mengerjakan sesuai dengan waktu yg telah direncanakan,
berdasarkan gambar, beban mesin, route sheet dan form form lain yg digunakan
- mengeluarkan perintah untuk pemeriksaan utk melihat hasil G atau NG
- mencatat waktu mulai dan selesai suatu pekerjaan dan menghitung lama waktu pekerjaan
( durasi )
- mencatat waktu menganggur mesin mesin dan orang yg melayani mesin
C. FOLLOW UP + CONTROL
Follow-up diperlukan karena program produksi yg berjalan belum tentu dapat diselesaikan
tepat waktu. Flw-up ini merupakan kegiatan pengawasan produksi utk memonitor dan
memeriksa secara terus menerus proses pengerjaan pesanan produksi maupun pembelian
komponen komponen, apakah berjalan sesuai dengan yg telah ditetapkan dalam rencana
produksi induk atau tidak.
Ia juga merupakan bagian akhir dari fungsi produksi & operasi ( PPIC ) yg bertujuan untuk
menentukan efektivitas dan mengintegrasikan fungsi fungsi PPIC sebelumnya serta
memberikan umpan balik dan menetapkan tindakan korektiv bagi sistem. Dengan
dilaksanakannya fungsi flw-up kita dapat mengetahui kemajuan proses pengerjaan suatu
pesanan, kelebihan kapasitas yg belum digunakan, tingkat penggunaan dan persediaan
material.
II. PENJADWALAN
Penjadwalan adalah salah satu kegiatan penting dalam perusahaan, baik produk maupun
jasa. Penjadwalan ini --dalam perusahaan industri-- diperlukan dalam mengalokasikan tenaga
operator, mesin & peralatan produksi, urutan proses, jenis produk, pembelian material, dll.
Dalam lembaga pendidikan untuk mengalokasikan ruang kelas, peralatan mengajar, tenaga
pengajar, administrasi, dll. Sementara dalam kegiatan jasa perhotelan utk pengaturan kamar,
menu makanan, acara hiburan dll.
Dalam konteks industri / produksi, penjadwalan pada dasarnya adalah pengaturan waktu dari
suatu kegiatan operasi, yang di dalamnya mencakup :
- mengalokasikan fasilitas, peralatan & tenaga kerja utk suatu operasi
- menentukan urutan pelaksanaan kegiatan
Adapun tujuan penjadwalan adalah :
- meminimasi waktu proses
- meminimasi waktu tunggu
- meningkatkan efisiensi tenaga kerja, fasilitas & peralatan
apabila tujuan tsb di atas tercapai, maka akan diperoleh :
- turunnya biaya operasi
- turunnya waktu pengiriman
- meningkatnya kepuasan pelanggan
Seperti telah diketahui bahwa kegiatan operasi diawali dengan :

1. perencanaan jangka panjang ( perencanaan fasilitas dll )
2. perencanaan jangka menengah / agregat ( menyusun jadwal induk / overall schedule
yg menjabarkan perencanaan kapasitas ke dalam perencanaan jangka pendek &
penu-gasan utk tenaga kerja, bahan & mesin )
Karena penjadwalan berkaitan erat dengan volume produksi maka sering dikatakan bahwa
penjadwalan adalah fungsi dari sistem volume produksi. Beberapa teknik lazim digunakan
dalam penerapan pembuatan jadwal, tergantung dari volume produksi, variasi produk & tingkat
kesulitan pekerjaan.
Tingkat volume Tujuan Teknik, metode

Massal : - arus barang lancar Line balancing
volume tinggi - peningkatan utilisasi ( penyeimbangan lini )
tenaga & peralatan
Batch, - menentukan jumlah yg Run out time
Volume menengah : vol diproduksi tiap batch ( waktu habis, perkiraan waktu dimana
cukup besar, namun - menentukan urutan persediaan akan habis )
blm cukup utk massal prmbuatan produk
Job shop : - menekan waktu proses Gantt chart, metode penugasan,
volume rendah - menentukan loading & metode Johnson
sequencing
a. Line balancing ( penyeimbangan lini )

Pada produksi massal, karena sifatnya yg repetitiv, keputusan mengenai pembebanan
(loading) dan pengurutan (sequencing) telah ditetapkan sejak saat perancangan sistem.
Elemen tugas dalam suatu kegiatan produksi dikelompokkan sedemikian rupa dalam
beberapa stasiun kerja ( work station / ws ) yg telah ditentukan sehingga diperoleh
keseimbangan waktu kerja yg baik. Penyeimbangan lini menekankan pada pengalokasian
tugas tugas kepada ws sehingga terdapat keseimbangan waktu kerja diantara ws tersebut.
Sebagai catatan, yg dimaksud dengan stasiun kerja / work station bisa berarti seorang
operator, satu grup operator, sebuah mesin, sekelompok mesin atau kombinasi operator-
mesin.
Diusahakan agar tiap ws memiliki elemen elemen kerja tugas yg berurutan. Dalam melakukan
pengelompokkan tugas kedalam ws bisa dengan cara :
- trial & error : cara yg paling mudah dan banyak dipakai orang.
- pendekatan heuristic : cara ini bermanfaat jika jumlah elemen tugas dalam sistem yg
diolah sangat banyak.
Dalam melakukan line balancing, terdapat 2 faktor yg harus diketahui yaitu :

- jumlah waktu seluruh tugas ( waktu siklus maksimum yg mungkin )
- waktu elemen tugas terpanjang ( waktu siklus minimum yg mungkin )
guna mengetahui waktu siklus / cycle time (CT) maksimum dan minimum. Cycle time = interval
waktu antara dihasilkannya 1 unit produk dan unit produk berikutnya.
b. Run Out Time ( ROT )
Bila ada beberapa jenis produk yg harus dibuat namun menggunakan fasilitas / mesin / lini yg
sama, maka harus dilakukan penjadwalan berupa pengaturan urutan serta jumlah produk.
Teknik penjadwalan yg sering digunakan utk situasi ini adalah ROT dimana ROT ini aplikativ
utk jenis produk dengan kuantitas menengah dan dibuat dalam batch ( tumpukan ). Ukuran
batch / lot bisa dianggap ekivalen dg durasi suatu production run dan biaya set up.
Biaya set up tentunya timbul pada setiap pergantian jenis produk. Semakin panjang production
run, semakin banyak penyimpanan dan semakin rendah biaya set up. Sebaliknya semakin
pendek production run, semakin sedkit penyimpanan namun semakin tinggi biaya set up.
ROT menunjukkan berapa lama suatu produk tertentu akan habis dari persediaan .
ROT = tingkat persediaan

rata rata
Aturan penjadwalan dalam ROT adalah menjadwalkan pekerjaan dg ROT terkecil lebih dulu.
Setelah selsai 1 tahap penjadwalan dilakukan evaluasi utk menentukan produk yg memiliki
ROT terkecil berikutnya, demikian seterusnya sampai beberapa lot dijadwalkan. Berarti, tidak
dilakukan penjadwalan seluruh jenis produk dalam urutan rotasi ( rotating sequence )
melainkan menjadwalkannya satu per satu dg memperhatikan tingkat persediaan dan
antisipasi permintaan ( pendekatan dinamis ).
Contoh kasus :
Suatu perusahaan membuat 5 jenis produk dengan ukuran lot, rata rata produksi dan rata rata
permintaan seperti pada tabel berikut.
Data permintaan Data produksi
Produk Persediaan Permintaan/mgg Ukuran lot Rata2 prod / mgg Wkt prod (mgg)
A 400 100 500 1’000 0.5
B 1’200 150 750 750 1
C 2’100 300 1’200 600 2
D 1’100 200 600 400 1.5
E 1’200 200 800 800 1
Setelah dihitung ROT masing masing produk, dibuat jadwal seperti berikut sampai semua
produk selesai dijadwalkan.
Awal periode Akhir minggu ke 0.5 Akhir minggu ke 2

Produk
Persediaan ROT Persediaan ROT Persediaan ROT
A 400 4 850 8.5 700 7
B 1’200 8 1’125 7.5 900 6
C 2’100 7 1’950 6.5 1’500 5
D 1’100 5.5 1’000 5 1’300 6.5
E 1’200 6 1’100 5.5 800 4
Akhir minggu ke 3 Akhir minggu ke 5 Akhir minggu ke 6

Produk
Persediaan ROT Persediaan ROT Persediaan ROT
A 600 6 400 4 300 3
B 750 5 450 3 1’050 7
C 1’200 4 1’800 6 1’500 5
D 1’100 5.5 700 3.5 500 2.5
E 1’400 7 1’000 5 800 4
Dengan demikian rangkuman urutan penjadwalannya adalah sbb :

Minggu ke 0 0.5 2 3 5 6
Produk A D E C B
c. Pembebanan ( loading )
Bila ada 1 tugas (pekerjaan) diposes di 1 WS tertentu masalahnya sederhana. Namun bila
terdapat beberapa pekerjaan yg harus dilaksanakan di beberapa WS yg kapabel, maka timbul
masalah dalam pembebanan. Pada dasarnya, pembebanan berkaitan dengan minimalisasi
biaya proses, waktu kosong (waktu tunggu) dan lead time.
Alat bantu yg lazim digunakan dalam loading adalah GANTT CHART dan metoda penugasan
(assignment method)
d. Gantt Chart
Bagan / chart ini bisa membantu menunjukkan beban & waktu kosong dari beberapa bagian
atau mesin. Bila terdapat overload pada suatu WS bisa dipertimbangkan utk membagi atau
memindahkan sebagian pekerjaan kepada WS lain yg memiliki beban lebih kecil, atau
memindahkan (sementara) sebagian personal WS dengan beban kecil ke WS yg overload tsb.
Dalam penjadwalan dengan Gantt Chart, bisa dilakukan dalam 2 cara :

 Forward scheduling ( penjadwalan maju )
Dimulai seawal mungkin, pekerjaan selesai sebelum due date. Konsekwensinya terjadi
akumulasi persediaan sampai produk diperlukan / diproses WS berikutnya  umumnya
diterapkan utk jobshop, dg tujuan sesegera mungkin dilakukan pengiriman.
 Backward scheduling ( penjadwalan mundur )
Operasi terakhir dijadwalkan lebih dulu, lalu berturut turut operasi lain secara mundur.
Akhirnya dg mengetahui lead time pengadaan barang / bahan dilakukan saat dimulainya
operasi.
 - meminimalkan persediaan
- harus disertai perencanaan & estimasi lead time yg akurat
Contoh
Suatu perusahaan menerima pesanan produk A dan B, menggunakan fasilitas yg sama.
Dengan aturan perusahaan FCFS, diasumsikan A datang lebih dulu sehingga menjadi
prioritas. A dan B dijadwalkan selesai dalam 10 hari.
Produk A Produk B
Urutan proses ke :
Mesin Durasi (hari) Mesin Durasi (hari)
1 Milling 2,0 Milling 3,0
2 Bubut 3,0 Gerinda 1,0
3 Gerinda 1,0 Bubut 2,0
 Forward scheduling
Hari ke 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Milling A B
Bubut A B
Gerinda A B
 Backward scheduling
Hari ke 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Milling A B
Bubut A B
Gerinda B A
e. Pengurutan ( sequencing )
 penentuan urutan pekerjaan yg diproses.

Ada beberapa aturan sequencing yg masing masing berpengaruh terhadap kecepatan
selesainya pekerjaan, persediaan, biaya set up, dan rata rata keterlambatan pekerjaan.
- FCFS / first come first serve

- SPT / shortest processing time
- EDD / earliest due date
Contoh kasus :
 Satu pusat kerja
Ada 5 pekerjaan yg harus diproses dengan menggunakan 1 pusat kerja, misalnya saja sebuah
mesin. Data durasi dan due date seperti pada tabel berikut, dimana diasumsikan kedatangan
pekerjaan secara berturut turut A, B, C, D kemudian E.
Pekerjaan Durasi Jadwal selesai

A 10 15
B 6 10
C 11 21
D 12 18
E 9 16
Pengurutan berdasarkan metode FCFS
Urutan Durasi Waktu selesai Jadwal selesai Keterlambatan

A 10 10 15 0
B 6 16 10 6
C 11 27 21 6
D 12 39 18 21
E 9 48 16 32
48 140 65
Rata rata waktu penyelesaian = 140 / 5 = 28
Rata rata keterlambatan = 65 / 5 = 13
Pengurutan berdasarkan metode SPT

B 6 6 10 0
E 9 15 16 0
A 10 25 15 10
C 11 36 21 15
D 12 48 18 30
48 130 55
Rata rata waktu penyelesaian = 130 / 5 = 26
Rata rata keterlambatan = 55 / 5 = 11
Pengurutan berdasarkan metode EDD

B 6 6 10 0
A 10 16 15 1
E 9 25 16 9
D 12 37 18 19
C 11 48 21 27
48 132 56
Rata rata waktu penyelesaian = 132 / 5 = 26.4
Rata rata keterlambatan = 56 / 5 = 11.2
Dalam hal ini, SPT memberikan rata rata penyelesaian paling cepat dan rata rata keterlam-
batan paling rendah. Namun kelemahan SPT adalah pekerjaan yg memiliki durasi paling lama
akan semakin terdorong untuk tidak diprioritaskan ( diproses paling akhir ) yg berarti
merugikan pelanggan di satu sisi namun menguntungkan produsen di sisi lain karena memiliki
rentang waktu total terpendek.
f. Johnson’s Rule
 Dua pusat kerja 

Bila ada beberapa pekerjaan yg harus diproses di 2 pusat kerja dalam urutan yg sama,
diperlukan pengaturan utk meminimasi total waktu penyelesaian seluruh pekerjaan. Metode yg
banyak digunakan utk kasus seperti ini digagas oleh Johnson ( Johnson’s rule )
Prosedur Johnson’s rule adalah sbb :
- Susun daftar pekerjaan beserta waktu prosesnya utk tiap pusat kerja ( mesin )
- Pilih pekerjaan dg durasi terpendek. Bila durasi terpendek itu pada mesin 1 taruh di
awal, sedang bila durasi terpendek itu di mesin 2 taruh di akhir
- Lakukan pengurutan lebih lanjut pada pekerjaan lain sampai selesai
 Tiga pusat kerja

Bila ada beberapa pekerjaan harus diproses di 3 mesin, pengaturan menjadi lebih rumit.
Johnson’s rule bisa digunakan di sini bila terpenuhi salah satu kondisi berikut ini :
- durasi terpendek pd mesin 1 > durasi terpanjang di mesin 2
- durasi terpendek pd mesin 3 > durasi terpanjang di mesin 2
Contoh aplikasi Johnson’s Rule :

1. Perusahaan makanan kaleng PQR harus membuat 6 jenis kue.:
Pembuatan kue tsb diawali dengan Jenis kue Waktu proses ( jam )
bagian I yaitu mengolah adonan & Bagian I Bagian II
pencetakan, dilanjutkan bagian II A 6 4
yaitu pemanggangan dan B 7 3
pengemasan. Waktu proses utk C 5 5
masing masing kue adalah sbb : D 6 7
E 9 5
F 2 4
2. Perusahaan furnitur “Langgeng Abadi Lestari”
Waktu proses ( hari )

menerima pesanan 3 jenis produk Produk Potong & Plitur,
dengan 3 urutan proses pengerjaan Perakitan
serut finishing
yg sama, seperti digambarkan pada Lemari 10 7 12
tabel di bawah. Waktu proses utk Kursi 8 6 8
masing masing produk adalah sbb : Meja 6 5 10
g. Metode Penugasan ( assignment method)

Bila ada beberapa tugas / pekerjaan yg harus diselesaikan, serta ada beberapa kandidat
karyawan yg mampu mengerjakan tugas tersebut, maka keputusan yg diambil dalam
penugasan siapa harus mengerjakan yg mana, akan menghasilkan konsekwensi biaya yg
berbeda beda. Hal ini karena sifat pekerjaan yg berbeda (tingkat kesulitan, resiko dll) serta
tarip atau durasi pengerjaan karyawan yg berbeda ( karena tingkat pendidikan, pengalaman,
ketrampilan dll ).
Karena perbedaan ini maka harus diambil keputusan utk penugasan dengan konsekwensi
biaya sekecil mungkin. Dengan metoda penugasan ini bisa dieliminasi usaha yg dilakukan
dibandingkan dengan cara trial & error yg memiliki probabilitas makin tinggi seiring dengan
makin banyaknya data matriks ( karyawan & tugas ).
 Minimalisasi
Bila ada suatu kondisi dimana harus diputuskan penugasan dengan data tarip atau durasi
(waktu) masing masing karyawan untuk setiap tugas, maka sebaiknya dilakukan penugasan
dengan biaya (= imbalan yg harus dikeluarkan utk karyawan tertentu dalam melaksanakan
tugas tertentu) sekecil mungkin.
Dibuat suatu tabel “biaya kesempatan” (opportunity cost), dengan tujuan meminimasi biaya
atau durasi suatu pekerjaan tertentu karena dilaksanakan oleh orang yg tepat.
BAB. IV
I. DEFINISI & PANDANGAN TENTANG BIAYA
Menurut beberapa pendapat, definisi biaya adalah :

 Merupakan suatu peristiwa / kejadian yg diukur berdasarkan nilai uang, yg timbul atau
mungkin akan ditimbulkan utk mencapai suatu tujuan tertentu ( The Committee on Cost
Concepts, American Accounting Association )
 Biaya bagi perusahaan yg memproduksi sesuatu merupakan harga faktor faktor produksi
yg digunakan utk menghasilkan output ( RG Lipsey cs )
 Merupakan nilai uang alat alat produksi yg dikorbankan rumah tangga perusahaan dan
proses produksinya ( Prof DR R Slot )
 Merupakan pengorbanan yg harus dibuat dalam setiap peristiwa transaksi peng-hasilan.
Ongkos mana diukur menurut perbandingannya dengan pengeluaran barang atau jasa yg
diperhitungkan terhadap penghasilan utk menentukan pendapatan ( Matz-Usry, Cost
Accounting )
Pada dasarnya semua aktivitas sehari hari membutuhkan biaya, tidak ada satu hal-pun yang
free of charge. Dengan kata lain, biaya adalah suatu konsekwensi yg muncul dalam aktivitas
apapun.
Seperti tertuang / tersirat dalam definisi di atas, tujuan perusahaan adalah memperoleh
pendapatan. Karena dalam melaksanakan aktivitas perusahaan, memproduksi sesuatu /
menjalankan suatu jasa diperlukan biaya, maka pengertian pendapatan disini adalah nilai
perbandingan atau selisih antara biaya yg dikeluarkan dengan penghasilan yg diterima. Hal ini
disebut juga sebagai keuntungan / profit.
Dalam kegiatan Pengendalian / Pengawasan yg dijalankan di perusahaan, selain pengen-
dalian produk / operasi, persediaan & mutu, juga ditekankan pengendalian biaya. Hal ini
sejalan dengan tujuan perusahaan untuk memperoleh keuntungan (profit ).
Berarti, tujuan utama dilakukannya pengendalian biaya adalah :
- pengeluaran sesuai dengan perencanaan
- pengeluaran seminimal mungkin, tanpa harus mengorbankan aspek lain ( spe-sifikasi,
mutu, waktu penyajian / pengiriman )
- efisiensi, pengeluaran yg tidak perlu sebisa mungkin dihindari
Dengan demikian, budaya penghematan adalah hal penting yg sebaiknya selain diimple-
mentasikan di perusahaan juga sangat dianjurkan dilaksanakan dalam kehidupan sehari hari.
Contoh budaya penghematan misalnya :
 Bahan bakar : dipilihnya mesin / sistem hemat energi
 Listrik :
- pemanfaatan cahaya alam untuk menekan penggunaan listrik
- lay out / posisi lampu di tempat kerja, hanya dinyalakan pada mesin atau tempat yg
digunakan
 Telepon : hanya digunakan untuk hal yg diperlukan / relevan saja.
II. PENGGOLONGAN BIAYA

Penggolongan biaya diperlukan untuk mengembangkan data biaya yg dapat mem-bantu
manajemen dalam mencapai tujuannya. Penggolongan ini didasarkan atas hubungan antara
biaya dengan :
1. Produk
2. Volume Produksi
3. Departemen fabrikasi / organisasi
1. Hubungan dengan produk
Pada dasarnya, harga produk --baik produk tunggal, batch maupun massal-- memiliki
komponen biaya seperti di bawah, termasuk profit ( laba ).
 Biaya pabrik
 Bahan langsung
 Pekerja / mesin langsung
 Overhead ( OH, Biaya Umum ) : bahan tak langsung ;pekerja / mesin tak langsung;
sewa tempat, asuransi, dll
 Biaya komersial
- pemasaran ( promosi, distribusi, penjualan )
- administrasi ( umum, administratip )
Pengeluaran
Langsung Tidak Langsung
Bahan bahan Pengeluaran untuk bahan Pengeluaran untuk bahan
bahan yang merupakan atau bahan yang bukan merupa-
akan menjadi bagian dari kan atau akan menjadi bagi-
produk bersangkutan. an dari produk bersangkutan,
tapi diperlukan utk melaksa-
nakan pekerjaan tersebut.
Tenaga Kerja & Pengeluaran pengeluaran utk Pengeluaran pengeluaran utk

Mesin tenaga kerja & mesin yang tenaga kerja & mesin yg tdk
langsung mempengaruhi pro- berkaitan langsung dg produk
duk bersangkutan. bersangkutan.
Penjualan Pengeluaran pengeluaran utk Pengeluaran pengeluaran utk
aktivitas penjualan yg segera aktivitas penjualan yang tidak
dan yg tidak membawa pe- mempunyai kaitan langsung
ngaruh menghalangi penjualan dengan penjualan produk
produk bersangkutan. bersangkutan.
Overhead (OH, Pengeluaran pengeluaran untuk semua aktivitas yang tidak
Biaya Umum) dapat dialokasi secara khusus terhadap bahan bahan, tenaga
kerja dan penjualan. OH ini dianggap sebagai satu kelompok,
tidak dipisahkan dalam bentuk biaya langsung dan tidak
langsung.
Adapun komponen komponen biaya yang kemudian menghasilkan biaya total adalah seperti
digambarkan berikut ini :
Biaya Tenaga
Biaya Bahan
Kerja & Mesin
Langsung
Langsung
Biaya Utama Biaya OH Pabrik
Biaya Adm.
Biaya Produksi ( biaya pabrik ) Biaya komersial
Umum
BIAYA TOTAL
Perhitungan Biaya pada produk permesinan

Pada produk produk permesinan, secara sederhana bisa dihitung biaya pokok (biaya utama)
seperti uraian berikut. Adapun biaya overhead pabrik, administrasi, komersial dan lainnya
dibahas pada konteks lain.
 Biaya Bahan
Perhitungan bahan adalah dengan mengkalkulasi berat ( bobot ) setiap produk yang dibuat
dikalikan dengan harga bahan tersebut. Untuk produk dengan geometri persegi, volume
didapat dengan mengalikan panjang, lebar dan tinggi sedangkan produk silinder mengalikan
kuadrat jari jari (diamater per dua), phi (3.14) dan panjang produk. Volume ini dikalikan dengan
berat jenis ( BJ ) bahan yang digunakan.
Bobot = Volume x BJ
 Biaya Proses
Perhitungan baya proses adalah perkalian rate ( tarip ) mesin atau orang terhadap durasi
pekerjaan. Alternativ cara menghitung durasi permesinan bubut, milling, bor ( drilling ), gerinda
( datar dan silinder ), EDM, Wire Cut dan perakitan serta perlakuan panas ada pada lampiran
“Perhitungan Biaya Proses”.
2. Hubungan dengan volume (kuantitas) produksi

Peninjauan biaya dilihat dari hubungannya dengan volume produksi ( = kuantitas ),
digolongkan atas :
- biaya tetap ( fix cost ) 
* nilai total sama dalam 1 tingkat output yg relevan
* adanya penurunan dalam cost per unit bila volume bertambah dalam tingkat yg relevan
* overhead pabrik tetap : gaji pengawas / keamanan / portir, penyusutan (produksi : alat bantu,
tooling; jasa : effort SDM, utilisasi ruang), pajak, pemeliharaan bangunan, sewa, …etc
- biaya variabel 
* berubah secara proporsional terhadap perubahan volume produk
* biaya per unit konstan terhadap perubahan volume dalam rentang yg relevan
* overhead pabrik variabel : perlengkapan, bahan bakar, sumberdaya, bia-ya penerimaan
barang, pengangkutan dlm pabrik / handling, lembur..etc
- biaya semi variabel 
mengandung unsur unsur biaya tetap maupun variabel (listrik penerangan, reparasi ). Untuk
tujuan analisis, pengelompokkan hanya atas biaya tetap & biaya variabel.
Salah satu analisa yg biasa dilakukan berkaitan dengan jenis biaya yg berhubungan dengan
volume produksi di atas adalah analisa titik impas ( break even analysis ), yaitu suatu cara
untuk mengetahui jumlah produk yg harus dijual pada suatu harga tertentu. BEP ini berkaitan
dengan biaya tetap / fix cost yg harus ditutup oleh pendapatan dari penjualan produk.
Rumus untuk menghitung BEP ini adalah :
Biaya tetap total [ Rp ]

BEP [ unit] =
( Harga produk – Biaya variabel ) [ Rp / unit ]
“Harga produk – biaya variabel” ini adalah kontribusi yg diberikan tiap unit produk untuk
menutup biaya tetap. Contoh hubungan yg saling berpengaruh antara harga per unit dan
kuantitas produk :
1 2 3 4 5
Kontribusi Titik Impas
Harga produk Biaya var Biaya tetap
(1–2) (4/3)
Rp 120 / unit Rp 60 / unit Rp 60 / unit Rp 500 8,3 unit
Rp 160 / unit Rp 60 / unit Rp 100 / unit Rp 500 5,0 unit
Rp 200/ unit Rp 60 / unit Rp 140 / unit Rp 500 3,6 unit
Rp 300/ unit Rp 60 / unit Rp 240 / unit Rp 500 2,1 unit
Dari hubungan tsb di atas, untuk kondisi tertentu bisa digunakan sebagai para-meter dalam
mengambil keputusan. Misal menaikkan harga produk ( karena pesaing atau harga pasar lebih
tinggi ) sehingga BEP turun, atau menaikkan BEP agar bisa lebih kompetitiv dalam harga
produk, atau hal lainnya.
3. Hubungan dengan departemen fabrikasi

Untuk tujuan administrativ, perusahaan melakukan pengelompokkan atas beberapa
departemen, bagian atau fungsi. Pengelompokkan ini menjadi dasar guna pengelompokkan
biaya produk serta menetapkan tanggung jawab pengendalian biaya. Bila produk dalam
prosesnya melewati beberapa depar-temen atau pusat biaya --baik secara serial ataupun
paralel-- biaya yg timbul akan menjadi beban dari departemen tsb.
Sub Dept 1 Dept 2
Bag A Bag B
Sub Dept 2 Dept 3 Bag C
Biaya total = biaya pada bag A + biaya pd bag B + biaya ,,, dst
Bila biaya total ternyata lebih besar dari estimasi, bisa dilakukan pengecekkan balik pada
proses apa / departemen mana terjadi pembengkakan biaya, untuk dilakukan perbaikan pada
periode berikutnya.
Yang menjadi penting untuk mencapai tingkat pengendalian yg baik adalah peranserta para
manajer dari departemen yg dilalui produk tsb, untuk mengukur efisiensi dan membantunya
dalam mengambil keputusan, berdasarkan laporan akhir suatu periode. Efisiensi mana antara
lain membandingkan biaya nyata dengan rencana anggaran.
Salah satu tujuan dari perusahaan adalah memperoleh laba / profit. Laba adalah pendapatan
dikurangi pengeluaran. Perolehan pendapatan didasarkan pada estimasi yg dilakukan
sebelum produk direalisasi. Perbandingan ( selisih ) antara estimasi harga ( yg kemudian
menjadi pendapatan ) dengan pengeluaran nyata (real expenses, occured cost) haruslah
meliputi seluruh aktivitas di semua departemen atau bagian atau unit yang dilalui / dijalani
produk tersebut ( bahan, mesin, tenaga kerja, alat bantu, biaya kirim dll ).
Karena itu merupakan hal yg penting untuk menciptakan sistem (nomor, kode item dll) dimana
pembebanan biaya sesuai dengan peruntukkannya, yaitu pengeluaran untuk masing masing
produk tercatat dengan baik. Tidak misalnya biaya untuk produk A membebani produk B
(dalam record/ pencatatan) ataupun sebaliknya.
III. ANGGARAN
Yang dimaksud dengan anggaran dalam konteks ini adalah rencana pembiayaan dalam
melakukan aktivitas produksi / operasi. Kegiatan produksi dapat dikatakan mencapai sasaran
apabila dapat menghasilkan barang jadi dalam kuantitas, kualitas, waktu serta biaya sesuai
rencana, atau setidaknya penyimpangan yg terjadi masih dapat diterima oleh perusahaan &
pelanggan.
Utk mencapai hal tsb maka perlu diadakan perencanaan & pengendalian dalam penggunaan
bahan, tenaga kerja & alat / mesin, dengan menyusun & melakukan pengendalian anggaran
produksi serta anggaran pendukungnya.
Dibawah ini adalah uraian singkat beserta contoh sederhana hal hal berikut
 Anggaran Produksi
 Anggaran Bahan
 Anggaran Tenaga Kerja
 Anggaran Biaya Umum Pabrik ( BUP, overhead)
 Anggaran Biaya Produksi
 Anggaran Harga Pokok Penjualan
Seluruh penyusunan anggaran tsb di atas (sebagai alat perencanaan & pengendalian) baru
akan berarti bila diikuti dengan pengendalian secara nyata, yaitu dengan cara
membandingkan secara berkala antara anggaran anggaran tersebut dengan pelaksanaannya.
Dengan perbandingan tsb maka penyimpangan penyimpangan akan diketahui lebih awal,
sehingga memungkinkan utk diadakan koreksi terhadap pelaksanaan yg akan datang ataupun
revisi terhadap anggarannya.
 Anggaran Produksi
Rumus umum yg mendasari anggaran produksi adalah :
Rencana penjualan = .....................
Tingkat sediaan akhir = ..................... +
Yg harus tersedia = .....................
Tingkat sediaan awal = ..................... -
Rencana Produksi = .....................
Jadi anggaran produksi ini dibuat mengacu pada Rencana Produksi & Anggaran Penjualan,
dengan mempertimbangkan perubahan Tingkat Sediaan serta menjadi dasar bagi penyusunan
anggaran anggaran pendukung lain ( bahan, tenaga kerja, BUP).
Contoh :
Contoh penyusunan anggaran
Anggarandibawah ini mohon dilengkapi dengan
Penjualan
angka angka sesuai konten dari tabel yg berkaitan.
Rencana Produksi
Kuantitas ( unit )
Produk A Produk B
Rencana Penjualan
Sediaan akhir yg diharapkan +
Kuantitas yg diperlukan
Sediaan awal -
Rencana Produksi
 Anggaran Bahan
Berisi jenis, kuantitas, sediaan, nilai dll dari masing masing bahan yg diperlukan utk tiap
jenis item produk.
Contoh : Standard pemakaian bahan (komposisi) per unit
Item produk Komposisi bahan
X Y Z
A 1 2 -
B 1 1 1
Anggaran kebutuhan & pembelian bahan

Unit Bahan
X Y Z
Produk A ( 67’000 unit )
Produk B ( 56’500 unit ) +
Kebutuhan bahan
Sediaan akhir yg diharapkan +
Jumlah
Sediaan awal -
Unit yg harus dibeli
Harga per unit X
Rencana pembelian
Jumlah nilai pembelian bahan
Anggaran biaya bahan

Produk A Produk B Jumlah
Bahan Qty Rp/unit Jumlah Qty Rp/unit Jumlah seluruhnya
X
Y
Z
Jumlah :
 Anggaran Tenaga Kerja

Berisi jam (durasi proses) dan biaya biaya tenaga kerja langsung menurut bagian
(departemen), jenis, item dll.
Contoh : Standard jam pengerjaan
Tiap unit produk Durasi dalam Departemen ( jam )
I II
A 0,2 0,3
B 0,1 0,2
Biaya tenaga kerja langsung per unit produk
Departemen Produk A Produk B
Durasi Tarip/jam Biaya/dept Durasi Tarip/jam Biaya/dept
I 8,00 8,00
II 10,00 10,00
Biaya per unit
Anggaran biaya tenaga kerja langsung ( sesuai Rencana Produksi )
Dept. Produk A Produk B Total
Qty Biaya/dept Jumlah Qty Biaya/dept Jumlah
I
II
Total
 Anggaran Biaya Umum Pabrik ( BUP, overhead)
Selain biaya langsung ( bahan, tenaga kerja ) diperhitungkan juga Biaya Tak Langsung (
bahan TL, tenaga kerja TL, pajak, asuransi, perawatan, penyusutan, dll) selama masa
anggaran. Untuk produksi dengan 1 varian, cukup dengan menghitung BUP per unit =
anggaran BUP / rencana produksi. Namun bila terdapat lebih dari 1 varian, agar kelayakan
(fairness) pembebanan pada tiap jenis (varian) tercapai / mendekati ideal, harus dilihat dasar
dasar yg bisa membedakan porsi pembebanan tsb, misal standar durasi, standar pemakaian
bahan, tarip jenis mesin atau departemen dll.
Misal, suatu perusahaan mempunyai kondisi seperti tercantum di bawah, maka perhitungan
BUP adalah seperti uraian berikut.
Standar durasi
- Produk A = 1 jam / unit
- Produk B = 2 jam / unit
Untuk rencana produksi sebanyak
- Produk A = 200 unit
- Produk B = 100 unit
Maka seluruh jam pengerjaan adalah
- Produk A = 200 unit x 1 jam / unit = 200 jam
- Produk B = 100 unit x 2 jam / unit = 200 jam
- Jumlah durasi = 400 jam
Misalkan anggaran BUP utk produk di atas sebesar total 400’000,- maka BUP = 400’000,- /
400 = 1’000,- per jam.
Karena itu bisa ditentukan BUP tiap jenis produk adalah :
- Produk A = 1 jam per unit x 1’000,- per jam = 1’000,- per unit
- Produk B = 2 jam per unit x 1’000,- per jam = 2’000,- per unit
Contoh :
Anggaran BUP
Jenis Biaya Jumlah tiap jenis
Gaji 254’000,-
Suplai 30’000,-
Pembangkit tenaga & penerangan 40’000,-
Penyusutan mesin & alat 50’000,-
Pemeliharaan 28’000,-
Asuransi 8’000,-
Lain lain 20’000,-
Total BUP 430’000,-
Jam pengerjaan ( durasi )

Departemen I Departemen II Total
Qty Jam/unit Total Qty Jam/unit Total per jenis
Produk A
Produk B
Total durasi seluruh produk
Pembebanan BUP
Untuk tiap jenis produk ( dalam hal ini A dan B ) dapat dihitung pembebanan BUP masing
masing masing dengan cara total BUP dibagi total durasi seluruh produk dikali kuantitas
masing masing produk.
Jumlah jam Jumlah BUP BUP per unit
Produk A ( 67’000 unit )
Produk B ( 56’500 unit )
Total
 Anggaran Biaya Produksi
 Anggaran Harga Pokok Penjualan

Daftar Pustaka
- John E. Biegel, Production Control, a quantitative aproach, second edition, Prentice Hall
India, 1990
- Chase and Aquilano, Production and Operation Management, sixth edition, Irwin co.
- Eddy Heryanto, Manajemen Produksi & Operasi, Grasindo, 1999.
- dra Katharina, drs Suhartono, drs Agustinus, PEMASARAN, Prinsip & Aplikasi, Pusat
Pengembangan Pendidikan Politeknik Bandung, 1995
- Drs Bambang & Drs G.Kartasapoetra, Kalkulasi & Pengendalian BIAYA PRODUKSI, Bina
Aksara Jakarta, 1988.
- Manajemen Operasi, Lembaga Manajemen PPM, Jakarta, 2006.
- MATZ Adolph & USRY Milton, Cost Accounting Planning & Control, South Western Publ. Co
Cincinnati, Ohio, 1984.
- Narasimhan cs, Production Planning and Inventory Control, Prentice Hall India, 1996
- J. David Viale, Basics of Inventory Management, fundamental concepts for decision makers,
PPM / Crisp Publications Inc, 2000.
- James B. Dilworth, Production & Operations Management : Manufacturing & Services, Mc

Graw – Hill Inc, 1993.
- Santoso, Perencanaan & Pengendalian Produksi, Jurusan TI Fak. Teknik, Universi-tas

Kristen Maranatha, Bandung, 2001

MODUL TEORI Manajemen PRODUKSI PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MODUL TEORI Manajemen PRODUKSI PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

POLITEKNIK INDUSTRI TEORI MANAJEMEN INDUSTRI 1

LOGAM MOROWALI Pengantar Manajemen Produksi

BAB I PENGERTIAN MANAJEMEN .......................................................... 5

BAB II AKTIVITAS PRODUKSI ................................................................... 13

BAB III PERENCANAAN & PENJADWALAN 24

BAB IV BIAYA PRODUKSI........................................................................... 33

Manajemen produksi termasuk ilmu pengetahuan teknik produksi , karena dalam

TUJUAN INSTRUKSIONAL KHUSUS

Setelah mengikuti mata kuliah ini, mahasiswa diharapkan dapat :

Pengertian manajemen, manajemen dan manajer, evolusi dan teori manajemen,

 Apa yang diatur ?

 Kenapa harus diatur ?

 Siapa yang mengatur ?

Mismanajemen (salah urus) harus dihindari, karena mismanajemen akan menimbulkan

Unsur-unsur Manajemen terdiri dari :

II. Definisi Manajemen

 Umum : proses mencapai tujuan melalui kegiatan orang lain.

 KOONTZ and O’DONNEL :

2. “… as a system and contingensy of managerial function analysis”.

 Drs. Malayu S.P. Hasibuan

 Mary Parker Follet :

Jika kita simak definisi-definisi di atas dapatlah ditarik kesimpulan bahwa :

III. Manajemen sebagai Ilmu dan Seni

Begitu pula manajemen membutuhkan unsur-unsur yang sama, bahwa dalam

 Kenapa manajemen dikatakan sebagai perpaduan antara ilmu dan seni ?

Yang jadi pertanyaan sekarang apakah manajemen adalah profesi ?

IV. Apa dan mengapa manajemen itu penting ?

 Apa pula yang dimaksud dengan manajemen KAIZEN ?

VI. THE MANAGER’S ROLES (HENRY MINTZBERG)

Interpersonal Informational Decisional

- Tokoh - Pemonitor - Wiraswasta

1. Interpersonal Role (peranan antar pribadi)

2. Informational Role (peranan yang informatif)

3. Decesional Role (peranan pengambilan keputusan)

VII. Gaya Manajemen

 Gaya Manajemen Terbuka (Open Management)

 Gaya Manajemen Tertutup

Keputusan-keputusan diambilnya tanpa melibatkan partisipasi para bawahannya dalam

kebutuhan peramalan perencanaan pelaksanaan deliver

Untuk review, definisi marketing adalah :

Seperti halnya manusia, produk-pun mempunyai siklus kehidupan yaitu :

b. Peramalan / forecasting  keputusan

Peramalan dapat dilakukan secara kuantitativ atau kualitativ. Pengukuran kuantitativ

 Metoda peramalan kuantitativ

 Kausal / explanatory model

 Metoda peramalan kualitativ

Strategi Keuntungan Kelemahan

Variasi jumlah tenaga kerja

d & e. Pelaksanaan dan Pengawasan

Adapun hal hal yg perlu dikendalikan dalam pengawasan adalah :

II. ARTI dan PERANAN PERENCANAAN & PENGAWASAN PRODUKSI

internal menyebabkan jinerja buruk, produktivitas akan turun yg membuat berkurangnya

 Intermittent process ( discrete parts manufacturing )

Mass pro Batch Job shop

perencanaan jangka menengah / agregat

Dispatcher harus mampu :

Seperti telah diketahui bahwa kegiatan operasi diawali dengan :

Tingkat volume Tujuan Teknik, metode

a. Line balancing ( penyeimbangan lini )

Dalam melakukan line balancing, terdapat 2 faktor yg harus diketahui yaitu :

b. Run Out Time ( ROT )

ROT = tingkat persediaan

Awal periode Akhir minggu ke 0.5 Akhir minggu ke 2