Mitsubishi Motors

PORTER

1. Ancaman Peserta Baru

Skala ekonomis cukup sulit untuk dicapai dalam industri di mana Mitsubishi Conglomerate beroperasi.
Ini membuatnya lebih mudah bagi mereka yang memproduksi kapasitansi besar untuk memiliki
keunggulan biaya. Itu juga membuat produksi lebih mahal bagi pendatang baru. Ini membuat ancaman
pendatang baru menjadi kekuatan yang lebih lemah.

Diferensiasi produk kuat di dalam industri, di mana perusahaan-perusahaan di industri menjual produk
yang dibedakan, bukan produk standar. Pelanggan juga mencari produk yang berbeda. Ada penekanan
kuat pada iklan dan layanan pelanggan juga. Semua faktor ini membuat ancaman pendatang baru
menjadi kekuatan lemah dalam industri ini.

Persyaratan modal dalam industri tinggi, oleh karena itu, membuat sulit bagi pendatang baru untuk
mendirikan bisnis karena pengeluaran tinggi perlu dikeluarkan. Belanja modal juga tinggi karena biaya
Penelitian dan Pengembangan yang tinggi. Semua faktor ini membuat ancaman pendatang baru menjadi
kekuatan yang lebih lemah dalam industri ini.

Akses ke jaringan distribusi mudah bagi pendatang baru, yang dapat dengan mudah mengatur saluran
distribusi mereka dan masuk ke bisnis. Dengan hanya beberapa outlet ritel yang menjual jenis produk,
mudah bagi pendatang baru untuk mendapatkan produknya di rak. Semua faktor ini membuat ancaman
pendatang baru menjadi kekuatan yang kuat dalam industri ini.

Kebijakan pemerintah dalam industri memerlukan perizinan yang ketat dan persyaratan hukum harus
dipenuhi sebelum perusahaan dapat mulai menjual. Ini membuat sulit bagi pendatang baru untuk
bergabung dengan industri, oleh karena itu, membuat ancaman pendatang baru menjadi kekuatan yang
lemah.

Bagaimana Mitsubishi Conglomerate dapat mengatasi Ancaman Peserta Baru?

Mitsubishi Conglomerate dapat mengambil keuntungan dari skala ekonomi yang dimilikinya dalam
industri, melawan pendatang baru melalui keunggulan biayanya.

Mitsubishi Conglomerate dapat fokus pada inovasi untuk membedakan produknya dari pendatang baru.
Dapat digunakan untuk pemasaran untuk membangun identifikasi merek yang kuat. Ini akan membantu
mempertahankan pelanggannya daripada kehilangan mereka ke pendatang baru.

2. Kekuatan Tawar dari Pemasok

Jumlah pemasok di industri tempat Mitsubishi Conglomerate beroperasi jauh lebih banyak dibandingkan
dengan pembeli. Ini berarti bahwa pemasok kurang memiliki kendali atas harga dan ini membuat daya
tawar pemasok menjadi lemah.
Produk yang disediakan oleh pemasok ini cukup terstandarisasi, kurang terdiferensiasi, dan memiliki
biaya switching yang rendah. Ini memudahkan pembeli seperti Mitsubishi Conglomerate untuk berganti
pemasok. Ini membuat daya tawar pemasok menjadi kekuatan yang lebih lemah.

Pemasok tidak bersaing dengan produk lain dalam industri ini. Ini berarti bahwa tidak ada pengganti lain
untuk produk selain yang disediakan oleh pemasok. Ini membuat daya tawar pemasok menjadi kekuatan
yang lebih kuat di dalam industri.

Pemasok tidak memberikan ancaman yang kredibel untuk integrasi ke depan ke industri tempat
Mitsubishi Conglomerate beroperasi. Ini membuat daya tawar pemasok menjadi kekuatan yang lebih
lemah dalam industri.

Industri tempat Mitsubishi Conglomerate beroperasi adalah pelanggan penting bagi para pemasoknya.
Ini berarti bahwa keuntungan industri terkait erat dengan keuntungan para pemasok. Oleh karena itu,
pemasok ini harus memberikan harga yang wajar. Ini membuat daya tawar pemasok menjadi kekuatan
yang lebih lemah dalam industri.

Bagaimana Mitsubishi Conglomerate dapat mengatasi Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok?

Mitsubishi Conglomerate dapat membeli bahan baku dari pemasoknya dengan biaya rendah. Jika biaya
atau produk tidak cocok untuk Mitsubishi Conglomerate, maka dapat beralih pemasoknya karena biaya
switching rendah.

Ini dapat memiliki banyak pemasok dalam rantai pasokannya. Misalnya, Mitsubishi Conglomerate dapat
memiliki pemasok yang berbeda untuk lokasi geografisnya yang berbeda. Dengan cara ini dapat
memastikan efisiensi dalam rantai pasokannya.

Karena industri ini adalah pelanggan penting bagi pemasoknya, Mitsubishi Conglomerate dapat
mengambil manfaat dari mengembangkan hubungan yang erat dengan pemasoknya di mana keduanya
mendapat manfaat.

3. Daya tawar pembeli

Jumlah pemasok dalam industri tempat Mitsubishi Conglomerate beroperasi jauh lebih banyak daripada
jumlah perusahaan yang memproduksi produk. Ini berarti bahwa pembeli memiliki beberapa
perusahaan untuk dipilih, dan oleh karena itu, tidak memiliki banyak kendali atas harga. Ini membuat
daya tawar pembeli menjadi kekuatan yang lebih lemah dalam industri.

Diferensiasi produk dalam industri adalah tinggi, yang berarti bahwa pembeli tidak dapat menemukan
perusahaan alternatif yang memproduksi produk tertentu. Kesulitan dalam beralih membuat daya tawar
pembeli menjadi kekuatan yang lebih lemah dalam industri.
Pendapatan pembeli dalam industri rendah. Ini berarti ada tekanan untuk membeli dengan harga
murah, membuat pembeli lebih sensitif terhadap harga. Ini membuat daya beli pembeli menjadi
kekuatan yang lebih lemah dalam industri.

Kualitas produk penting bagi pembeli, dan pembeli ini sering melakukan pembelian. Ini berarti bahwa
pembeli di industri kurang sensitif terhadap harga. Ini membuat daya tawar pembeli menjadi kekuatan
yang lebih lemah dalam industri.

Tidak ada ancaman signifikan bagi pembeli untuk berintegrasi ke belakang. Hal ini membuat ancaman
tawar menawar pembeli menjadi kekuatan yang lebih lemah dalam industri.

Bagaimana Mitsubishi Conglomerate dapat mengatasi Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli?

Mitsubishi Conglomerate dapat fokus pada inovasi dan diferensiasi untuk menarik lebih banyak pembeli.
Diferensiasi produk dan kualitas produk penting bagi pembeli dalam industri ini, dan Mitsubishi
Conglomerate dapat menarik banyak pelanggan dengan berfokus pada hal ini.

Mitsubishi Conglomerate perlu membangun basis pelanggan yang besar, karena daya tawar pembeli
lemah. Hal ini dapat dilakukan melalui upaya pemasaran yang bertujuan membangun loyalitas merek.

Mitsubishi Conglomerate dapat memanfaatkan skala ekonomisnya untuk mengembangkan keunggulan

biaya dan menjualnya dengan harga murah kepada pembeli industri yang berpenghasilan rendah.
Dengan cara ini akan dapat menarik sejumlah besar pembeli.

4. Ancaman atas Produk atau Layanan Pengganti

Ada sangat sedikit pengganti yang tersedia untuk produk yang diproduksi di industri di mana Mitsubishi
Conglomerate beroperasi. Sangat sedikit pengganti yang tersedia juga diproduksi oleh industri
berpenghasilan rendah. Ini berarti bahwa tidak ada batas maksimum laba yang dapat diperoleh
perusahaan di industri tempat Mitsubishi Conglomerate beroperasi. Semua faktor ini membuat
ancaman produk pengganti menjadi kekuatan yang lebih lemah dalam industri.

Sangat sedikit pengganti yang tersedia berkualitas tinggi tetapi jauh lebih mahal. Relatif, perusahaan
yang memproduksi dalam industri di mana Mitsubishi Conglomerate beroperasi menjual dengan harga
lebih rendah daripada pengganti, dengan kualitas yang memadai. Ini berarti bahwa pembeli cenderung
beralih ke produk pengganti. Ini berarti bahwa ancaman produk pengganti lemah di dalam industri.

Bagaimana Mitsubishi Conglomerate dapat mengatasi Ancaman Produk Pengganti?

Mitsubishi Conglomerate dapat fokus pada penyediaan kualitas yang lebih besar pada produk-
produknya. Akibatnya, pembeli akan memilih produknya, yang memberikan kualitas lebih tinggi dengan
harga lebih rendah dibandingkan dengan produk pengganti yang memberikan kualitas lebih tinggi tetapi
dengan harga lebih tinggi.

Mitsubishi Conglomerate dapat fokus membedakan produk-produknya. Ini akan memastikan bahwa
pembeli melihat produknya unik dan tidak mudah bergeser untuk mengganti produk yang tidak
memberikan manfaat unik ini. Ini dapat memberikan manfaat unik bagi pelanggannya dengan lebih
memahami kebutuhan mereka melalui riset pasar, dan memberikan apa yang diinginkan pelanggan.

5. Persaingan Di Antara Perusahaan Yang Ada

Jumlah pesaing di industri tempat Mitsubishi Conglomerate beroperasi sangat sedikit. Sebagian besar
juga berukuran besar. Ini berarti bahwa perusahaan dalam industri tidak akan bergerak tanpa diketahui.
Ini membuat persaingan di antara perusahaan yang ada menjadi kekuatan yang lebih lemah dalam
industri.

Pesaing yang sangat sedikit memiliki pangsa pasar yang besar. Ini berarti bahwa ini akan terlibat dalam
tindakan kompetitif untuk mendapatkan posisi dan menjadi pemimpin pasar. Ini membuat persaingan di
antara perusahaan yang ada menjadi kekuatan yang lebih kuat dalam industri.

Industri di mana Mitsubishi Conglomerate tumbuh setiap tahun dan diperkirakan akan terus melakukan
ini selama beberapa tahun ke depan. Pertumbuhan industri yang positif berarti bahwa pesaing
cenderung tidak terlibat dalam tindakan yang lengkap karena mereka tidak perlu merebut pangsa pasar
satu sama lain. Ini membuat persaingan di antara perusahaan yang ada menjadi kekuatan yang lebih
lemah dalam industri.

Biaya tetap tinggi dalam industri di mana Mitsubishi Conglomerate beroperasi. Hal ini membuat
perusahaan-perusahaan dalam industri untuk mendorong ke kapasitas penuh. Ini juga berarti
perusahaan-perusahaan ini mengurangi harga mereka ketika permintaan mengendur. Ini membuat
persaingan di antara perusahaan yang ada menjadi kekuatan yang lebih kuat dalam industri.

Produk yang dihasilkan dalam industri tempat Mitsubishi Conglomerate beroperasi sangat berbeda.
Akibatnya, sulit bagi perusahaan yang bersaing untuk memenangkan pelanggan satu sama lain karena
masing-masing produk mereka unik. Ini membuat persaingan di antara perusahaan yang ada menjadi
kekuatan yang lebih lemah dalam industri.

Produksi produk dalam industri membutuhkan peningkatan kapasitas dengan peningkatan besar. Hal ini
membuat industri rentan terhadap gangguan dalam keseimbangan penawaran-permintaan, yang
seringkali mengarah pada kelebihan produksi. Overproduksi berarti perusahaan harus mengurangi harga
untuk memastikan bahwa produknya dijual. Ini membuat persaingan di antara perusahaan yang ada
menjadi kekuatan yang lebih kuat dalam industri.

Penghalang keluar dalam industri sangat tinggi karena investasi tinggi yang diperlukan dalam modal dan
aset untuk beroperasi. Hambatan keluar juga tinggi karena peraturan dan pembatasan pemerintah. Ini
membuat perusahaan dalam industri enggan meninggalkan bisnis, dan ini terus menghasilkan bahkan
dengan laba rendah. Ini membuat persaingan di antara perusahaan yang ada menjadi kekuatan yang
lebih kuat dalam industri.

Strategi perusahaan dalam industri itu beragam, yang berarti mereka unik satu sama lain dalam hal
strategi. Hal ini menyebabkan mereka saling berhadapan mengenai strategi. Ini membuat persaingan di
antara perusahaan yang ada menjadi kekuatan yang kuat dalam industri
SWOT

 Kekuatan dalam analisis SWOT Mitsubishi Motors

Kekuatan didefinisikan sebagai apa yang paling baik dilakukan setiap bisnis dalam keseluruhan
operasinya yang dapat memberikan keunggulan di atas para pesaingnya. Berikut ini adalah kekuatan
Mitsubishi:

Customer-centric: Mitsubishi Motors selalu sangat fokus pada pelanggan. Perusahaan selalu berfokus
pada suara pelanggan dan secara teratur menerima umpan balik dan kesadaran perusahaan juga
merupakan hasil dari itu.

Sejarah: Perusahaan ini pertama kali didirikan pada tahun 1870 dan sejak saat itu perusahaan telah
terlibat dalam penciptaan desain baru yang selaras dengan tuntutan pasar saat ini. Sejarah perusahaan
yang kaya telah bertanggung jawab atas semangat inovatif yang ditampilkan perusahaan.

Penentuan posisi: Mitsubishi memposisikan kendaraan mereka aman dan tahan lama. Perusahaan
bersaing terutama di segmen yang membutuhkan mobil yang kuat dan lebih besar dan mobil-mobil ini
telah dinilai tinggi dalam hal kinerja. Penempatan merek selalu didukung oleh iklan yang tepat.

Perhatian terhadap detail: Perusahaan memberikan banyak kepentingan pada detail dan selalu fokus
pada aspek nilai setiap bagian untuk memastikan bahwa mereka datang dengan biaya seminimal
mungkin. Perusahaan juga memastikan bahwa penelitian dilakukan untuk membenarkan setiap
penambahan baru dan biaya yang perlu dikeluarkan untuk mereka.

 Kelemahan dalam analisis SWOT Mitsubishi Motors

Kelemahan digunakan untuk merujuk pada area di mana bisnis atau merek perlu ditingkatkan. Beberapa
kelemahan utama Mitsubishi adalah:

Etika operasi: Mitsubishi Motors telah mengalami masalah serius terkait kesalahan interpretasi data
emisi mereka. Perusahaan mengakui bahwa data uji ekonomi bahan bakar yang telah dikirimkannya
salah.

Tantangan kepemimpinan: Perusahaan telah menghadapi tantangan kritis terhadap kepemimpinan dan
ada banyak perubahan dalam manajemen puncak perusahaan yang telah menyebabkan banyak
ketidakpastian di antara karyawan.

Kurangnya kehadiran di mobil yang lebih kecil: Sebagian besar produk Mitsubishi berada di sedan atau
kategori SUV. Perusahaan memiliki kehadiran minimal atau tidak sama sekali dalam hatchback atau
crossover. Ini adalah kategori di mana permintaan telah tumbuh di negara-negara berkembang dan
sangat penting bahwa perusahaan mengatasi segmen ini.

Layanan purna jual yang buruk: Perusahaan telah menghadapi banyak kritik mengenai kurangnya pusat
layanan purna jual di sebagian besar negara. Pelanggan juga menghadapi masalah dalam ketersediaan
suku cadang di sebagian besar wilayah yang keduanya bertentangan dengan perusahaan.
Penangguhan banyak model: Setelah skandal Volkswagen, Mitsubishi keluar dengan menyatakan
kebodohan data ekonomi bahan bakar. Hal ini mengakibatkan perusahaan menangguhkan banyak
model mereka, beberapa di antaranya adalah pemintal uang untuk perusahaan.

 Peluang dalam analisis SWOT Mitsubishi Motors

Peluang merujuk pada jalan-jalan di lingkungan yang mengelilingi bisnis tempat ia dapat
memanfaatkannya untuk meningkatkan pengembaliannya. Beberapa peluang termasuk:

Permintaan mobil hibrida: Mobil hibrida dan mobil hijau tiba-tiba menjadi populer karena ada banyak
pembicaraan tentang pemanasan global dan masalah lingkungan.

Permintaan untuk mobil yang lebih kecil: Jumlah pelanggan untuk mobil kecil telah meningkat dengan
peningkatan jumlah wanita yang bekerja dan peningkatan pendapatan keluarga rata-rata. Banyak rumah
tangga juga bersedia berinvestasi di mobil kedua yang meningkatkan permintaan mobil yang lebih kecil.

Fokus pada pasar negara berkembang: Penjualan mobil diperkirakan akan tumbuh di pasar negara
berkembang seperti Cina dan India. Jumlah mobil yang akan dijual di pasar ini diperkirakan akan berlipat
ganda pada dekade berikutnya sebesar 10 hingga 15% yang merupakan permintaan besar.

 Ancaman dalam Analisis SWOT Mitsubishi Motors

Ancaman adalah faktor-faktor di lingkungan yang dapat merusak pertumbuhan bisnis. Beberapa
ancaman termasuk:

Persaingan: Perusahaan menghadapi tekanan besar dari kompetisi dari Chevrolet, Nissan, Toyota,
Hyundai.GM dll.

Meningkatnya biaya: Perusahaan menghadapi banyak ancaman dari kenaikan biaya seperti harga bahan
bakar dan material.

WULING

1. Motif Wuling go Internasional

Setelah sukses memasarkan produk di negara asalnya, wuling motors

melakukan ekspansi ke beberapa negara dan salah satunya adalah di Indonesia.

Aksi ekspansi yang dilakukan oleh Wuling Motors seperti yang dilakukan dengan

industri otomotif lainnya. Bahkan menurut Bapak Andi Kurniawan selaku Junior

Sales Eksekutif Wuling Motors Indonesia Cab. Medan, Wuling Motors lebih siap

dalam persiapan. Pada tanggal 20 September 2016, nama Tiongkok Wuling secara resmi
memulai kiprah mereka di Industri otomotif Indonesia dengan menjadi anggotan

Gabungan Industri Kendaraan Bermotor Indonesia (Gaikindo). Di Indonesia,

mobil Wuling akan diproduksi oleh PT SGMW Motor Indonesia (Wuling

Indonesia). Dengan menjadi anggota Gaikindo, Wuling Indonesia akan

mendapatkan akses ke koneksi multinasional, peraturan pemerintah, serta

informasi terbaru yang berkaitan dengan industri dan ekonomi di Nusantara.

2. Market Entry Mode yang dipilih SGMW

Berdasarkan studi literatur Wuling Motors Indonesia memilih menerapkan

Market Entry Strategy dengan melakukan Joint Venture untuk memasuki pasar

internasional. Sebagai perusahaan yang memproduksi mobil, bus, truk, mesin

kendaraan, dan suku cadang kendaraan, wuling menjadi salah satu produsen

otomotif dengan harga yang terjangkau khususnya di Indonesia.

Joint Venture atau usaha patungan adalah sebuah strategi untuk memasuki

sebuah pasar host country dimana pihak mitra (lokal) memiliki kepemilikan

bersama dalam sebuah perusahaan yang baru dibentuk. Wuling Motors merupakan

sebuah perusahaan patungan oleh Wuling Group dan Dragon Hill Holdings

Limited. Wuling Motors merupakan turunan dari merek kendaraan SAIC-GMWuling yang lahir tahun
2002. Merek tersebut dijalankan oleh perusahaan SAIC

Wuling Automobile Co., Ltd. dan merupakan perusahaan patungan oleh SAIC

Motor dan General Motors.

Sesuai dengan wawancara yang dilakukan terhadap responden 6 yaitu

bapak Ismail selaku pengguna Wuling dan juga ahli dalam bidang otomotif dalam

wawncaranya mengatakan bahwa

“wuling masuk di indonesia itu dia melakukan investasi langsung dengan

membangun pabrik sendir tepatnyaa di cikararang jawa barat.

Dari hasil wawancara dan studi literatur dapat disimpulkan bahwa SGMW
atau Wuling Motor Indonesia memilih investasi langsung dengan membangun

pabrik karena melihat indonesia sebagai pengguna otomotif terbesar di negara

Asean

3. Alasan SGMW memilih Indonesia target pasarnya

Mengingat industri otomotif Indonesia sampai sekarang ini masih

didominasi oleh pabrikan asal Jepang, Wuling pun mencoba menantang dominasi

pabrikan Jepang dengan mobil murah. Hal tersebut dilakukan karena potensi di

Indonesia yang masih menjadi pasar otomotif terbesar di Asia Tenggara.

4. Strategi yang diterapkan SGMW dalam memasuki Pasar Internasional.

Strategi dapat dipandang sebagai pola tujuan program tindakan keputusan

atau alokasi sumber daya yang mendefenisiskan bagaimana organisasi itu, apa

yang dilakukan dan mengapa organisasi melakukannya. Menurut Wheelen dan

Hunger (2012:53) manajemen strategi sendiri adalah sekumpulan keputusan

manajerial dan aksi pengambilan keputusan jangka panjang didalam perusahaan.

dilihat dari tingkat tugas strategi dapat diklasifkasi menjadi tiga yaitu:1.

Strategi generik, merupakan suatu pendekatan strategi perusahaan dalam rangka

mengungguli pesaing dalam industri sejenis.2. Strategi utama, merupakan strategi

yang lebih operasional dan merupakan tindak lanjut dari strategi generik.3.

Strategi fungsional, merupakan turunan strategi utama dan lebih bersifat spesifik

serta terperinci tentang pengelolaan bidang-bidang fungsional tertentu seperti

bidang pemasaran, bidang keuangan, bidang sdm, bidang pelayanan, dan lain

sebagainya. (Charity dkk, 2016, 19-20).

SWOT

 Strenghts (kekuatan)

1) Harga produk Wuling Motors Indonesia yang relatif murah

2) Pabrik Wuling Motors Indonesia yang luas di Cikarang

3) Garansi mesin yang diberikan 5 tahun

4) Pelayanan after sales dan purna jual.

5) Fitur tekhnologi yang canggih dengan harga yang relatif dibawah

kompetitor lainnya

 Weaknesses (kelemahan)

1) Brand Wuling yang masih kurang dikenal dimasyarakat luas

2) Tipe produk yang dipasarkan masih sedikit

3) Sparepart dan aksesoris masih susah dicari

4) Keterlambatan penanganan atau tindakan service

5) Fitur foglamp pada tipe mobil wuling tertentu yang sering berembun

setelah kehujanan

 Opportunities (peluang)

1) Produk Wuling mendapat respon positif dari konsumen Tanah Air

2) Wuling Motors Indonesia dapat menduduki pangsa pasar mobil

LMPV

3) Mengambil alih pasar otomotif di Indonesia.

4) Menjadi kompetitor yang maju dan kuat

5) Penambahan jaringan pemasaran dan pelayanan dapat membesarkan

nama brand.

 Threats (ancaman)

1) Dominasi brand kompetitor yang telah lama di Tanah Air

2) Image produk Wuling di Masyarakat sebagai produk Cina

3) Kualitas pelayanan kompetitor yang tinggi pada konsumen

4) Selera konsumen yang sudah Japan Minded

5) Industri pendukung yang masih tergolong minim jika dibandingkan

dengan kompetitornya.

SUZUKI

SWOT

1. Strength

Faktor internal yang mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya. Faktor

pendukung dapat berupa: sumber daya, keahlian, atau kelebihan lain yang

mungkin diperoleh berkat sumber keuangan, citra, keunggulan di pasar, serta

hubungan baik antara buyer dengan supplier.

2. Weakness

Faktor internal yang menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Faktor penghambat dapat berupa: fasilitas yang tidak lengkap, kurangnya

sumber keuangan, kemampuan mengelola, keahlian pemasaran, dan citra

perusahaan.

3. Opportunity

Faktor eksternal yang mendukung perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Faktor eksternal yang mendukung dalam pencapaian tujuan dapat berupa

perubahan kebijakan, perubahan persaingan, perubahan teknologi dan

perkembangan hubungan supplier dan buyer.

4. Threat

Faktor eksternal yang menghambat perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Faktor eksternal yang menghambat perusahaan dapat berupa: masuknya

pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, meningkatnya bargaining power

daripada supplier dan buyer utama, perubahan teknologi, dan serta kebijakan
baru.