Bab 9 - Project Human Resource Management

Sumber: PMBOK 2000, Diterjemahkan oleh Mahasiswa STMIK Mardira Indonesia, Bandung

Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) suatu Proyek termasuk proses yang diperlukan
untuk membuat penggunaan secara efektif dari orang yang terlibat dengan proyek. Ini
mencakup semua proyek stakeholder -sponsor, pelanggan, mitra, kontributor individu, dan lain-
lain - dijelaskan dalam Bagian 2.2. Gambar 9-1 memberikan gambaran proses utama berikut:

9.1 Perencanaan Organisasi - mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan menempatkan role

proyek, tanggung jawab dan hubungan pelaporan.

9.2 Akuisisi Staf - mendapatkan sumber daya manusia yang diperlukan untuk ditugaskan dan
bekerja pada proyek.

9.3 Pengembangan Tim - pengembangan kompetensi individu dan kelompok untuk

meningkatkan kinerja proyek.

Proses-proses ini berinteraksi satu sama lain juga dengan proses di bidang lainnya. Setiap
proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau grup individu sesuai
kebutuhan proyek.

Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen yang terpisah, namun dalam praktiknya
proses-proses tersebut mungkin tumpang tindih. Proses interaksi dibahas secara rinci dalam
Bab 3.

Ada beberapa pokok literatur tentang hal-hal yang berhubungan dengan SDM antara lain:

- Memimpin, berkomunikasi, negosiasi, dan lain-lain dibahas dalam Bagian 2.4, Kunci
Keterampilan Manajemen Umum.
- Mendelegasikan, memotivasi, pelatihan, mentoring, dan pengetahun lainnya yang
berkaitan dengan berurusan dengan individu.
- Pembentukan tim, menangani konflik, dan hal lain yang berkaitan dengan hal-hal dalam
pengaturan kelompok.
- Penilaian kinerja, rekrutmen, retensi, hubungan kerja, peraturan kesehatan dan
keselamatan, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan pemberian fungsi sumber daya
manusia.

Pengetahuan diatas diperlukan sebagai bahan untuk memimpin dan mengelola orang-orang di
proyek, dan manajer proyek dan tim manajemen proyek harus terbiasa dengan itu. Namun,
mereka juga harus peka tentang bagaimana pengetahuan ini diterapkan pada proyek. Sebagai
contoh:

- Sifat proyek yang sementara berarti bahwa hubungan pribadi dan organisasi umumnya
akan bersifat sementara dan baru. Tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk
memilih teknik yang sesuai untuk hubungan sementara tersebut.
 - Sifat dan jumlah stakeholder proyek akan sering berubah sejalan dengan
perkembangan proyek yang bergerak dari fase ke fase dari siklus hidupnya. Akibatnya,
teknik yang efektif dalam satu fase mungkin tidak efektif di negara lain. Tim manajemen
proyek harus berhati-hati untuk menggunakan teknik yang sesuai dengan kebutuhan
proyek saat itu.
- Kegiatan administrasi sumber daya manusia jarang menjadi tanggung jawab langsung
dari tim manajemen proyek. Namun, tim harus cukup menyadari persyaratan
administratif untuk memastikan kepatuhan atau loyalitas.

Catatan: Manajer proyek juga mungkin memiliki tanggung jawab untuk mempekerjakan atau
memcopot SDM-nya, tergantung pada industri atau organisasi mana mereka berasal.

9.1 PERENCANAAN ORGANISASI

Perencanaan organisasi mencakup mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan

menempatkan role proyek, tanggung jawab dan hubungan pelaporan. Peran, tanggung
jawab dan hubungan pelaporan dapat diberikan kepada individu atau kelompok.
Individu-individu dan kelompok dapat menjadi bagian dari organisasi suatu proyek, atau
mereka mungkin berada dibagian luarnya. Kelompok internal sering dikaitkan dengan
departemen fungsional tertentu seperti teknik, pemasaran, atau akuntansi.
Pada sebagian besar proyek, sebagian besar perencanaan organisasi ini dilakukan
 sebagai bagian dari fase awal proyek. Namun, hasil dari proses ini harus ditinjau secara
teratur sepanjang proyek untuk memastikan penerapan yang mungkin dilakan dimasa
datang. Jika organisasi awal tidak lagi efektif, maka harus direvisi segera.

Perencanaan organisasi sering terkait erat dengan perencanaan komunikasi

perencanaan (dijelaskan dalam Bagian 10.1), karena struktur organisasi proyek akan
memiliki pengaruh besar pada kebutuhan komunikasi suatu proyek.

9.1.1 Masukan untuk Perencanaan Organisasi

1. Proyek interface. Interface Proyek umumnya jatuh ke salah satu dari tiga kategori:
 Antarmuka Organisasi - hubungan pelaporan formal dan informal antar unit
organisasi yang berbeda. Antarmuka organisasi mungkin sangat kompleks atau
sangat sederhana. Misalnya, mengembangkan sistem telekomunikasi yang
kompleks mungkin memerlukan koordinasi beberapa subkontraktor selama
beberapa tahun, sementara memperbaiki kesalahan pemrograman dalam suatu
sistem dipasang di satu situs mungkin memerlukan sedikit lebih dari waktu yang
diperlukan untuk memberitahukan kepada pengguna dan staf bahwa proses
perbaikan telah selesai.
 Antarmuka Teknis - hubungan pelaporan formal dan informal antara disiplin ilmu
teknis yang berbeda. Interface Teknis yang terjadi baik di dalam fase proyek
(misalnya, desain situs yang dikembangkan oleh para insinyur sipil harus kompatibel
dengan struktur utama yang dikembangkan oleh insinyur struktur) dan antara fase
proyek (misalnya, ketika sebuah tim desain otomotif melewati hasil kerja bersama
kepada tim retooling yang harus menciptakan kemampuan manufaktur untuk
kendaraan).
 Antarmuka Interpersonal - hubungan pelaporan formal dan informal antara individu-
individu yang bekerja pada proyek yang berbada.
Antarmuka ini sering terjadi secara bersamaan, seperti ketika seorang arsitek yang
dipekerjakan oleh sebuah perusahaan desain menjelaskan pertimbangan desain
kunci untuk tim manajemen kontraktor konstruksi yang tidak terkait proyek.
2. Persyaratan Staffing. Persyaratan staffing menentukan apa jenis kompetensi yang
diperlukan dari individu atau kelompok dalam satuan waktu tertentu.
Persyaratan Staffing adalah bagian dari kebutuhan sumber daya keseluruhan yang
diidentifikasi selama perencanaan sumber daya (dijelaskan dalam Bagian 7.1).
3. Kendala. Kendala adalah faktor yang membatasi pilihan-pilihan team proyek. Faktor
umum yang dapat menghambat bagaimana tim ini diselenggarakan meliputi, tetapi tidak
terbatas pada, yang berikut:
- Struktur organisasi dari organisasi berkinerja - sebuah organisasi yang struktur dasar
adalah matriks yang kuat berarti peran yang relatif lebih kuat untuk manajer proyek
dari satu dasar yang struktur adalah matriks lemah (lihat Bagian 2.3.3 untuk diskusi
yang lebih rinci tentang struktur organisasi).
- Perjanjian perundingan bersama - perjanjian kontrak dengan serikat pekerja atau
kelompok kerja lainnya mungkin memerlukan peran tertentu atau hubungan
pelaporan (pada intinya, kelompok karyawan adalah stakeholder a).
 - Preferensi dari tim manajemen proyek - jika anggota tim manajemen proyek telah
sukses dengan struktur tertentu di masa lalu, maka mereka cenderung untuk
menganjurkan struktur serupa di masa depan.
- Tugas staf diharapkan - bagaimana proyek ini disusun sering dipengaruhi oleh
kompetensi individu tertentu.

9.1.2 Peralatan dan Teknik Perencanaan Organisasi

1. Template. Meskipun setiap proyek adalah unik, sebagian besar proyek akan menyerupai
proyek lain sampai batas tertentu. Menggunakan peran dan definisi tanggung jawab
atau hubungan pelaporan dari proyek serupa dapat membantu memperlancar proses
perencanaan organisasi.
2. Kegiatan sumber daya manusia. Banyak organisasi memiliki berbagai kebijakan,
pedoman, dan prosedur yang dapat membantu tim manajemen proyek dengan berbagai
aspek perencanaan organisasi. Sebagai contoh, sebuah organisasi yang memandang
manajer sebagai "pelatih" kemungkinan memiliki dokumentasi tentang bagaimana peran
"pelatih" harus dilakukan.
3. Teori organisasi. Ada sebuah pemikiran besar yang menjelaskan bagaimana organisasi
dapat dan harus terstruktur. Meskipun hanya sebagian kecil dari
tubuh sastra secara khusus ditargetkan untuk organisasi proyek, tim manajemen proyek
harus umumnya memahami benar dengan teori organisasi sehingga lebih mampu
merespon kebutuhan proyek.
4. Analisis stakeholder. Identifikasi pemangku kepentingan dan kebutuhan dari berbagai
pemangku kepentingan harus dianalisis untuk memastikan bahwa kebutuhan mereka
akan dipenuhi.

9.1.3 Keluaran dari Perencanaan Organisasi

1. Peran dan tugas tanggung jawab. Peran dalam proyek (siapa melakukan apa) dan
tanggung jawab (yang memutuskan apa) harus ditugaskan untuk para stakeholder
proyek yang sesuai.
Peran dan tanggung jawab dapat bervariasi dari waktu ke waktu. Kebanyakan peran
dan tanggung jawab akan ditunjuk untuk stakeholder yang secara aktif terlibat dalam
pekerjaan proyek, seperti manajer proyek, anggota lain dari tim manajemen proyek, dan
kontributor individual.
Peran dan tanggung jawab manajer proyek umumnya kritis pada sebagian besar
proyek, tetapi bervariasi berdasarkan wilayah aplikasi.
Peran dan tanggung jawab dalam pryek harus terkait erat dengan definisi ruang lingkup
proyek. Sebuah Responsibility Assignment Matrix (matriks penugasan Tanggung Jawab
(atau RAM, lihat Gambar 9-2) sering digunakan untuk tujuan ini. Pada proyek yang lebih
besar, RAM dapat dikembangkan di berbagai level. Sebagai contoh, sebuah RAM
tingkat tinggi dapat digunakan untuk menentukan kelompok atau unit bertanggung jawab
untuk setiap komponen struktur rincian kerja, sementara RAM tingkat rendah digunakan
 dalam kelompok untuk memberikan peran dan tanggung jawab dalam kegiatan tertentu
untuk individu tertentu.

2. Rencana pengelolaan staff. Rencana pengelolaan kepegawaian menjelaskan kapan dan

bagaimana sumber daya manusia akan dibawa ke dan diambil dari tim proyek. Rencana
staf dapat formal atau informal, dalam bentuk sangat rinci atau luas, berdasarkan
kebutuhan proyek. Ini adalah elemen bagian dari rencana proyek secara keseluruhan
(lihat Bagian 4.1, Proyek Rencana Pembangunan).
Rencana pengelolaan kepegawaian sering kali berisi histogram sumber daya, seperti
digambarkan pada Gambar 9-3.
Perhatian khusus harus diberikan pada bagaimana anggota tim proyek (individu atau
kelompok) yang akan dirilis ketika mereka tidak lagi diperlukan pada proyek.
Prosedur penugasan kembali tepat dapat:
- Mengurangi biaya dengan mengurangi atau menghilangkan kecenderungan
untuk "membuat pekerjaan" untuk mengisi waktu antara tugas dan berikutnya.
- Meningkatkan semangat dengan mengurangi atau menghilangkan
ketidakpastian tentang peluang kerja di masa depan.
3. Bagan Organisasi. Bagan organisasi adalah setiap tampilan grafik hubungan pelaporan
proyek. Mungkin formal atau informal, sangat rinci atau luas, berdasarkan kebutuhan
proyek. Sebagai contoh, struktur organisasi untuk tiga proyek layanan empat orang
internal adalah tidak mungkin memiliki kekakuan dan detail dari struktur organisasi untuk
tim respon 3.000 orang bencana.
Sebuah Struktur Organisasi Breakdown (OBS) adalah jenis khusus dari struktur
organisasi yang menunjukkan unit-unit organisasi yang bertanggung jawab untuk yang
paket pekerjaan.
4. Detail Pendukung. Detail dukungan untuk perencanaan organisasi tergantung pada
wilayah aplikasi dan ukuran proyek. Informasi yang sering diberikan sebagai pendukung
rinci mencakup, namun tidak terbatas pada:
 Dampak organisasi - apa saja alternatif yang menghalangi dengan mengorganisir
dengan cara ini.
  Deskripsi pekerjaan – berisi garis besar jabatan kompetensi, tanggung jawab,
wewenang, lingkungan fisik, dan karakteristik lain yang terlibat dalam melakukan
pekerjaan tertentu. Juga disebut deskripsi posisi.
 Kebutuhan pelatihan - jika staf yang akan ditugaskan tidak diharapkan memiliki
kompetensi yang dibutuhkan oleh proyek, kompetensi-kompetensi perlu
dikembangkan sebagai bagian dari proyek.

9.2 STAFF AKUISISI

Akuisisi Staf melibatkan cara mendapatkan sumber daya manusia yang diperlukan
(individu atau kelompok) yang ditugaskan untuk dan bekerja pada proyek. Dalam
kebanyakan lingkungan, tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk memastikan
bahwa sumber daya yang tersedia akan memenuhi persyaratan proyek.

9.2.1 Masukan untuk Akuisisi Staf

1. Rencana pengelolaan kepegawaian

Deskripsi seluruh staffing. Ketika tim manajemen proyek dapat mempengaruhi atau
mengarahkan tugas staf, harus mempertimbangkan karakteristik dari staf berpotensi
tersedia. Pertimbangan termasuk, namun tidak terbatas pada:
 Pengalaman sebelumnya
 Kepentingan pribadi
 Karakteristik pribadi
 Ketersediaan
 Kompetensi dan kemampuan
2. Praktik perekrutan. Satu atau lebih organisasi yang terlibat dalam proyek ini mungkin
memiliki kebijakan, pedoman, atau prosedur yang mengatur tugas staf.

9.2.2 Alat dan Teknik untuk Akuisisi Staf

1. Negosiasi. Tugas staf harus dinegosiasikan pada sebagian besar proyek. Misalnya, tim
manajemen proyek mungkin harus bernegosiasi dengan:
a. Manajer fungsional yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa proyek
menerima staf tepat kompeten dalam kerangka waktu yang diperlukan.
b. Tim manajemen proyek lain dalam organisasi melakukan untuk menetapkan
sumber daya langka atau khusus dengan tepat.

Kompetensi tim mempengaruhi (lihat Bagian 2.4.5, Mempengaruhi Organisasi)

memainkan peran penting dalam menegosiasikan tugas staf, seperti melakukan
politik organisasi yang terlibat. Misalnya, seorang manajer fungsional dapat
penghargaan berdasarkan pemanfaatan staf. Hal ini menciptakan insentif bagi
manajer untuk menetapkan staf yang tersedia yang mungkin tidak memenuhi semua
persyaratan proyek.
2. Preassignment. Dalam beberapa kasus, staf dapat preassigned untuk proyek. Hal ini
sering terjadi ketika a) proyek adalah hasil dari proposal kompetitif, dan staf khusus
dijanjikan sebagai bagian dari proposal tersebut, atau b) proyek adalah proyek layanan
internal, dan tugas staf didefinisikan dalam project charter.
3. Pengadaan. Manajemen pengadaan proyek dapat digunakan untuk mendapatkan
layanan dari individu-individu tertentu atau kelompok individu untuk
melakukan kegiatan proyek. Pengadaan diperlukan bila organisasi berkinerja tidak
memiliki staf yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek.
9.2.3 Keluaran dari Akuisisi Staf

1. Staf proyek yang ditugaskan. Proyek ini dikelola ketika orang yang tepat telah andal
ditugaskan untuk bekerja di atasnya. Staf dapat ditugaskan penuh waktu, paruh
waktu, atau variabel, berdasarkan kebutuhan proyek.
2. Direktori tim proyek. Sebuah direktori tim proyek berisi daftar semua anggota tim
proyek dan stakeholder lainnya. Direktori dapat formal atau informal, sangat rinci
atau luas, berdasarkan kebutuhan proyek.

9.3 PENGEMBANGAN TIM

Pengembangan tim mencakup proses untuk meningkatkan kemampuan stakeholder untuk

berkontribusi sebagai individu serta meningkatkan kemampuan tim untuk berfungsi sebagai
bagian sebuah tim. Pengembangan individu (manajerial dan teknis) adalah dasar yang
diperlukan untuk mengembangkan tim. Pembangunansebuah tim adalah penting untuk
kemampuan proyek untuk memenuhi tujuannya.

Pengembangan tim pada sebuah proyek seringkali rumit ketika anggota tim bertanggung
jawab kepada kedua manajer fungsional dan manajer proyek.

Meskipun pengembangan tim diposisikan dalam Bab 3 sebagai salah satu proses
pelaksanaan, pengembangan tim terjadi di seluruh proyek.

9.3.1 Masukan untuk Tim Pengembangan

1. Staf proyek. Tugas staf secara implisit mendefinisikan kompetensi individu dan
kompetensi tim.
2. Rencana Proyek. Rencana proyek menjelaskan konteks teknis dalam tim mana yang
beroperasi.
3. Rencana pengelolaan staff.
 4. Laporan Kinerja. Laporan kinerja memberikan umpan balik kepada tim proyek
tentang kinerja terhadap rencana proyek.
5. Eksternal umpan balik. Tim proyek secara berkala harus mengukur diri terhadap
harapan orang-orang di luar proyek

9.3.2 Alat dan Teknik untuk Pengembangan Tim

1. Kegiatan pembangunan tim, termasuk manajemen dan tindakan individu diambil secara
khusus dan terutama untuk meningkatkan kinerja tim.
Banyak tindakan - seperti melibatkan anggota tim nonmanagement dalam proses
perencanaan, atau mendirikan aturan dasar yang berurusan dengan konflik - dapat
meningkatkan kinerja tim sebagai efek sekunder.
2. Keterampilan manajemen umum. Keterampilan manajemen umum sangat penting
untuk pengembangan tim.
3. Reward dan sistem pengakuan. Penghargaan dan pengakuan sistem manajemen
adalah tindakan formal yang mempromosikan atau memperkuat perilaku yang
diinginkan. Agar efektif, sistem seperti ini harus membuat hubungan antara kinerja
proyek dan penghargaan yang jelas, eksplisit, dan dapat dicapai.
4. Collocation. Kolokasi melibatkan menempatkan semua, atau hampir semua, dari
anggota proyek yang paling aktif dalam tim di lokasi fisik yang sama untuk
meningkatkan kemampuan mereka untuk tampil sebagai sebuah tim. Kolokasi secara
luas digunakan pada proyek yang lebih besar dan juga bisa efektif untuk proyek-proyek
kecil.
5. Pelatihan. Pelatihan mencakup semua kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan
kompetensi dari tim proyek. Beberapa penulis membedakan antara pelatihan,
pendidikan, dan pembangunan. Pelatihan dapat formal (misalnya, kelas pelatihan,
pelatihan berbasis komputer) atau informal (misalnya, umpan balik dari anggota tim
lainnya).
Jika anggota tim proyek tidak memiliki manajemen yang diperlukan atau keterampilan
teknis, keterampilan tersebut harus dikembangkan sebagai bagian dari proyek, atau
langkah-langkah harus diambil untuk restaff proyek tepat.

9.3.3 Keluaran dari Pengembangan Tim

1. Perbaikan kinerja. Perbaikan kinerja tim dapat berasal dari berbagai sumber dan dapat
mempengaruhi banyak bidang kinerja proyek, misalnya:
- Perbaikan dalam keterampilan individu memungkinkan orang tertentu untuk
melakukan kegiatan yang ditugaskan lebih efektif.
- Perbaikan perilaku tim (misalnya, permukaan dan berurusan dengan konflik) dapat
memungkinkan anggota tim proyek untuk mengabdikan persentase yang lebih besar
dari upaya mereka untuk kegiatan teknis.
- Perbaikan baik dalam kompetensi individu atau tim dapat memfasilitasi
mengidentifikasi dan mengembangkan cara-cara yang lebih baik melakukan
pekerjaan proyek.

3. Masukan untuk penilaian kinerja. Staf proyek umumnya harus memberikan masukan
kepada penilaian dari setiap anggota staf proyek yang berinteraksi dengan mereka
secara signifikan.