Disertasi Djuariati NPM 1303020037

PENGARUH KEPEMIMPINAN VISIONER, ORGANISASI
PEMBELAJAR DAN PERILAKU INOVATIF TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PUSAT PENGEMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN
PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN BISNIS DAN
PARIWISATA KEMENTERIAN PENDIDIKAN DAN
KEBUDAYAAN REPUBLIK INDONESIA
DISERTASI
Diajukan Kepada Program Pascasarjana

Universitas Islam Negeri Raden Intan
Lampung
Guna Memenuhi Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar
Doktor Dalam Manajemen Pendidikan Islam
Oleh
DJUARIATI
NPM. 1303020037
PROGRAM DOKTOR MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

PROGRAM PASCASARJANA (PPs)
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI RADEN INTAN LAMPUNG
2018
ABSTRAK
ABSTRAK
Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh kepemimpinan

visioner, organisasi pembelajar, perilaku inovatif terhadap kinerja karyawan
pusat pengembangan dan pemberdayaan pendidik dan tenaga kependidikan
(PPPPTK) bisnis dan pariwisata kependidikan kementerian pendidikan dan
kebudayaan republik indonesia. Penelitian menggunakan metode kuantitatif
dengan pendekatan survei.
Sampel penelitian sebanyak 152 orang karyawan pusat pengembangan
dan pemberdayaan pendidik dan tenaga kependidikan (PPPPTK) bisnis dan
pariwisata kependidikan kementerian pendidikan dan kebudayaan republik
indonesia diambil secara acak. Pengumpulan data menggunakan kuesioner
dan dianalisis menggunakan analisis jalur.
Hasil penelitian menunjukkan: (1) kepemimpinan visioner berpengaruh
langsung positif dan signifikan terhadap kinerja; (2) organisasi pembelajar
berpengatuh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja; dan (3) perilaku
inovatif berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja.
Dengan demikian, untuk meningkatkan kinerja pada karyawan Pusat
Pengembangan dan Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan
(PPPPTK) Bisnis dan Pariwisata Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan
Republik Indonesia, maka kepemimpinan visioner, organisasi pembelajar,
perilaku inovatif, perlu ditingkatkan.
Kata Kunci: Kepemimpinan visioner, organisasi pembelajar, perilaku inovatif,

kinerja.
ii
PENGARUH KEPEMIMPINAN VISIONER, ORGANISASI
PEMBELAJAR DAN PERILAKU INOVATIF TERHADAP KINERJA
KARYAWAN PUSAT PENGEMBANGAN DAN PEMBERDAYAAN
PENDIDIK DAN TENAGA KEPENDIDIKAN (PPPPTK) BISNIS DAN
PARIWISATA KEPENDIDIKAN KEMENTERIAN PENDIDIKAN
DAN KEBUDAYAAN REPUBLIK INDONESIA
IMPACT OF VISIONER LEADERSHIP, LEARNING ORGANIZATION

AND INNOVATIVE BEHAVIOR TO JOB PERFORMANCE OF
EMPLOYEES OF CENTER DEVELOPMENT AND EMPOWERMENT OF
TEACHERS AND EDUCATION PERSONNEL FOR BUSINESS AND
TOURISM MINISTRY OF EDUCATION AND CULTURE REPUBLIC OF
INDONESIA
Djuariati
ABSTRACT
The objective of this research was to examine the effect of Visioner

Leadership, learning organization, innovative behavior to job performance
employee education personnel business and tourism ministry of education
and culture of the republic of indonesia. The research used quantitative
method with survey approach.
The data were collected through questionnaires and analyzed using
path analysis. Research sample of 152 employees education personnel
business and tourism are taken at random.
The results showed: (1) visioner leadership had a direct positive and
significant effect on Job Performance; (2) direct positive and significant direct
learning organization toward Job Performance; And (3) innovative behavior
has a direct positive and significant effect on Job Performance. Thus, in
order to increase job performance job of employees of center development
and empowerment of teachers and education personnel for business and
tourism environment, visioner leadership, learning organization, and
innovative behavior need to be improved.
Keywords: visioner leadership, learning organization, innovative behavior,

job performance.
iii
‫الملخص‬
‫الغرض من هذا البحث هو دراسة تأثير القيادة البصيرة ‪ ،‬وتنظيم التعلم ‪ ،‬والسلوك‬
‫المبتك‪MM‬ر تج‪MM‬اه أداء الموظ‪MM‬ف لمرك‪MM‬ز التنمية وتمكين الع‪M M‬املين في مج‪MM‬ال التعليم والتعليم ‪ ،‬والتعليم‬
‫التج ‪M‬اري والس‪MM‬ياحي ‪ ،‬وزارة التعليم وا ثل قافة في جمهورية (‪. )PPPPTK‬إ‪M‬ندونيس‪M M‬يا‪ .‬اس ‪M‬تخد‪M‬م‬
‫البحث المنهج الكمي مع نهج المسح‬
‫عينة البحث هي ‪ 251‬موظف‪MMMM‬ا في مرك‪MMMM‬ز التنمية وتمكين المعلمين والم‪MMM‬وظفين ال‪M M M M‬تربو ين التعليم‬
‫التج‪M‬اري والس ‪M‬ياحي وزارة التربية والثقافة في جمهورية (‪ )PPPPTK‬إندونيس‪MM‬يا اتخذت‬
‫عشوائيا‪ .‬جمع البيانات باستخدام االستبيانات وتحليلها‪ M‬باستخدام ‪.‬تحليل المسار‬
‫وأظهر‪M‬ت النت‪M M‬ائج‪ :‬القي‪M M‬ادة البص ‪M‬يرة ك ‪M‬ان لها ت‪M M‬أ‪M‬ثير إيج‪M‬ابي ومباشر مباشر على األ ‪M‬داء‪ .‬لمنظمة‬
‫التعليمية تأثير مباشر وإيجابي مباشر على األداء ؛ و السلوك المبتكر له تأثير إيجابي ومباشر مبا‪M‬شر‬
‫على األداء‪ .‬وبالتالي ‪ ،‬لتحسين أداء العاملين في مركز‬
‫األعمال والسياحة في وزارة (‪ )PPPPTK‬تطوير وتمكين المعلمين وموظفي التعليم‪M‬‬
‫التربية والتعليم وا ثل قافة في جمهورية إندونيسيا ‪ ،‬القيادة البصيرة ‪ ،‬منظمات التعلم ‪.‬والسلوك المبتكر ‪،‬‬
‫يحتا‪M‬ج إلى تحسين‬
‫‪.‬ا‪M‬لكلمات المفتاحية‪ :‬القيادة الحكيمة ‪ ،‬نت ظيم التعلم ‪ ،‬السلوك اإلبداعي ‪ ،‬األدا‪M‬ء‬
‫‪iv‬‬
LEMBAR
PERSETUJUAN KOMISI PEMBIMBING
LEMBAR
PERNYATAAN ORISINALITAS
PERNYATAAN ORISINALITAS / KEASLIAN
Yang bertanda tangan di bawah ini :
Nama : Djuariati
NPM : 1303020037
Program Studi : Manajemen Pendidikan Islam
Menyatakan dengan sebenarnya bahwa disertasi yang berjudul Pengaruh

Kepemimpinan Visioner, Organisasi Pembelajar dan Perilaku Inovatif
Terhadap Kinerja Karyawan Pusat Pengembangan dan Pemberdayaan
Pendidik dan Tenaga Kependidikan Bisnis dan Pariwisata Kementerian
Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia benar karya asli saya,
kecuali yang disebutkan sumbernya. Apabila terdapat kesalahan dan
kekeliruan sepenuhnya menjadi tanggung jawab saya.
Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.
Jakarta, Agustus 2018
vi
KATA PENGANTAR
KATA PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji dan syukur ke hadirat Allah SWT,
penulis dapat menyelesaikan disertasi ini dengan baik. Kesibukan
menjadi abdi Negara, istri dan ibu menjadi ujian terberat dalam menyelesaikan disertasi ini. Namun
Disertasi ini dibuat dalam rangka memenuhi persyaratan untuk menyelesaikan Program Strata III di
pusat pengembangan dan pemberdayaan pendidik dan tenaga
kependidikan (PPPPTK) Bisnis dan Pariwisata Kementerian
Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia.
vii
Penulis mengucapkan terima kasih kepada Prof. Dr. H.M. Mukri,
M.Ag. selaku Promotor, Prof. Dr. Hj. Nirva Diana, M.Pd. selaku Co-
Promotor 1 dan Prof. Dr. Tulus Suryanto, Ak.CA.CMA. selaku Co-
Promotor 2 , yang dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan.

si ini.
wisata, Kemendikbud. Terutama dukungan dari Direktur jenderal Guru dan Tenaga Kependidikan, Sekretaris Direktorat Jendera
Suami tercinta dan anak-anak permata hati mama, terima kasih
atas doa, pengertian, motivasi moril dan materil yang diberikan selama
penulisan. Ini adalah persembahan mama untuk kalian, semoga kalian
kelak dapat menyelesaikan pendidikan kalian setinggi-tingginya.
viii
Akhirnya, penulis berharap penelitian disertasi ini dapat
memberikan manfaat dan memperkaya keilmuan dalam bidang
Manajemen Pendidikan, khususnya pada kajian kepemimpinan atau
leadership yang semakin luas dan berkembang.
Jakarta, Agustus2018
Djuariati
ix
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI
Halaman
COVER........................................................................................................i
ABSTRAK....................................................................................................ii
PERSETUJUAN KOMISI PEMBIMBING.....................................................v
LEMBAR PERNYATAAN ORISINALITAS...................................................vi
KATA PENGANTAR....................................................................................vii
DAFTAR ISI.................................................................................................x
DAFTAR GAMBAR......................................................................................xv
DAFTAR TABEL..........................................................................................xvi
DAFTAR LAMPIRAN...................................................................................xviii
BAB I
Pendahuluan................................................................................................1
A. Latar Belakang Masalah........................................................................1
B. Identifikasi Masalah...............................................................................20
C. Pembatasan Masalah............................................................................21
D. Perumusan Masalah..............................................................................21
E. Tujuan dan Kegunaan Hasil Penelitian.................................................22
1. Manfaat Teoretis.............................................................................23
2. Manfaat Praktis...............................................................................23
BAB II
Kajian Teoretik.............................................................................................24
A. Deskripsi Konseptual.............................................................................24
1. Kinerja 24
2. Kepemimpinan Visioner..................................................................47
x
3. Organisasi Pembelajar (Learning Organization)............................85
4. Perilaku Inovatif...............................................................................107
B. Hasil Penelitian yang Relevan...............................................................133
1. Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Kinerja......................134
2. Pengaruh Pembelajar Organisasi terhadap Kinerja.......................134
3. Pengaruh Perilaku Inovatif terhadap Kinerja..................................135
4. Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Perilaku Inovatif.......135
5. Pengaruh Pembelajar Organisasi terhadap
Perilaku Inovatif...............................................................................136
6. Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Pembelajar
Organisasi.......................................................................................136
C. Kerangka Teoretik.................................................................................137
1. Kepemimpinan Visioner dan Kinerja.................................................137
2. Learning organization dan Kinerja....................................................138
3. Perilaku Inovatif dan Kinerja.............................................................139
4. Kepemimpinan Visioner dan Perilaku Inovatif..................................140
5. Learning organization dan Perilaku Inovatif......................................141
6. Kepemimpinan Visioner dan Learning Organization........................142
D. Hipotesis Penelitian...............................................................................144
BAB III
Metodologi Penelitian...................................................................................145
A. Metode Penelitian..................................................................................145
B. Tempat dan Waktu Penelitian...............................................................146
C. Populasi dan Sampel.............................................................................146
xi
D. Rancangan Perlakuan...........................................................................147
E. Teknik Pengumpulan Data....................................................................148
1. Kinerja 149
a. Definisi Konseptual.....................................................................149
b. Definisi Operasional....................................................................150
c. Kisi-kisi Instrumen.......................................................................150
d. Validitas dan Reliabilitas.............................................................151
2. Kepemimpinan Visioner..................................................................152
3. Organisasi Pembelajar....................................................................154
F. Teknik Analisis Data..............................................................................157
1. Statistik Deskriptif............................................................................158
2. Statistik Inferensial..........................................................................158
G. Hipotesis Statistika.......................................................................159
xii
BAB IV
Hasil Penelitian dan Pembahasan...............................................................161
A. Deskripsi Data.......................................................................................161
1. Kinerja 162
2. Kepemimpinan visioner...................................................................165
3. Learning Organization (Organisasi Pembelajar)............................168
B. Pengujian Persyaratan Analisis.............................................................176
1. Uji Normalitas..................................................................................176
2. Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi...........................................178
a. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Kinerja
atas Kepemimpinan Visioner....................................................178
b. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi kinerja
atas Learning Organization (Organisasi Pembelajar)..............180
c. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Kinerja
atas Perilaku Inovatif................................................................181
d. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Perilaku
Inovatif atas Kepemimpinan Visioner.......................................182
e. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi
Perilaku Inovatif atas Learning Organization
(Organisasi Pembelajar)...........................................................184
f. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi
Learning Organization (Organisasi Pembelajar)
atas Kepemimpinan Visioner....................................................185
C. Pengujian Hipotesis...............................................................................186
1. Pengaruh Langsung Kepemimpinan Terhadap Kinerja.................186
2. Pengaruh Langsung Learning Organization
(Organisasi Pembelajar) terhadap Kinerja......................................187
3. Pengaruh Langsung Perilaku Inovatif terhadap Kinerja.................188
xiii
4. Pengaruh Langsung Kepemimpinan Visioner terhadap
Learning Organization (Organisasi Pembelajar).............................189
Perilaku Inovatif...............................................................................190
6. Pengaruh Langsung Learning Organization
(Organisasi Pembelajar) terhadap Perilaku Inovatif.......................192
D. Pembahasan Hasil Penelitian...............................................................203
1. Kepemimpinan Visioner dan Kinerja...............................................203
2. Learning Organization (Organisasi Pembelajar)
dan Kinerja......................................................................................208
3. Perilaku Inovatif dan Kinerja...........................................................212
4. Kepemimpinan Visioner dan Perilaku Inovatif................................215
5. Learning Organization (Organisasi Pembelajar)
dan Perilaku Inovatif........................................................................217
6. Kepemimpinan Visioner dan Learning
Organization (Organisasi Pembelajar)............................................220
BAB V
Kesimpulan, Implikasi, dan Saran...............................................................224
A. Kesimpulan............................................................................................224
B. Implikasi.................................................................................................225
C. Saran.....................................................................................................228
DAFTAR PUSTAKA.....................................................................................231
SURAT IZIN PENELITIAN...........................................................................324
DAFTAR RIWAYAT HIDUP.........................................................................325
xiv
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1.1 Grafik Penurunan Kinerja Karyawan PPPPTK Bisnis dan
Pariwisata................................................................................17
Gambar 2.1 Hakikat Learning organization.................................................97
Gambar 2.2 Model Hipotetik Penelitian.......................................................143
Gambar 4.1 Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Kinerja............164
Gambar 4.2 Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Kepemimpinan
Visioner....................................................................................167
Gambar 4.3 Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Organisasi
Pembelajar...............................................................................171
Gambar 4.4 Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Perilaku
inovatif......................................................................................174
Gambar 4.5 Koefisien Jalur dan Thitung Pengaruh Kepemimpinan Visioner,
Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) dan Perilaku
Inovatif terhadap Kinerja..........................................................194
xv
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1.1 Penurunan Kinerja Karyawan PPPPTK Bisnis Dan
Pariwisata ............................................................................... 16
Tabel 3.1 Kisi-kisi Instrumen Kinerja ....................................................... 150
Tabel 3.2 Kisi-kisi Instrumen Kepemimpinan Visioner ............................ 153
Tabel 3.3 Kisi-kisi Instrumen Organisasi Pembelajar .............................. 151
Tabel 3.4 Kisi-kisi Instrumen Perilaku Inovatif ......................................... 155
Tabel 4.1 Distribusi Frekuensi Skor Kinerja ............................................ 163
Tabel 4.2 Distribusi Frekuensi Skor Kepemimpinan Visioner ................. 166
Tabel 4.3 Distribusi Frekuensi Skor Learning Organization (Organisasi
Pembelajar) ............................................................................ 169
Tabel 4.4 Distribusi Frekuensi Skor Perilaku Inovatif .............................. 173
Tabel 4.5 Rangkuman Hasil Uji Normalitas ............................................ 176
Tabel 4.6 Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Signifikansi dan
Linearitas Regresi Kinerja atas Kepemimpinan Visioner ......... 179
Tabel 4.7 Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Uji Signifikansi dan
Linearitas Regresi Kinerja atas Learning Organization
(Organisasi Pembelajar)..............................................................180
Tabel 4.8 Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Signifikansi dan
Linearitas Regresi Kinerja atas Perilaku Inovatif.........................181
Tabel 4.9 Tabel Analisis Varians (ANAVA) Uji Signifikansi dan Linearitas
Regresi Perilaku Inovatif atas Kepemimpinan Visioner...............183
Linearitas Regresi Perilaku Inovatif atas Learning
Organization (Organisasi Pembelajar).......................................184
xvi
Linearitas Regresi Learning Organization (Organisasi
Pembelajar) atas Kepemimpinan Visioner................................185
Tabel 4.12 Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Kepemimpinan Visioner
Terhadap Kinerja.......................................................................187
Tabel 4.13 Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Learning Organization
(Organisasi Pembelajar) terhadap Kinerja................................188
Tabel 4.14 Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Perilaku Inovatif
Terhadap Kinerja.......................................................................189
Tabel 4.15 Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Kepemimpinan Visioner
Terhadap Learning Organization (Organisasi Pembelajar).......190
Tabel 4.16 Koefisien Jalur dan thitung pengaruh Kepemimpinan Visioner
Terhadap Perilaku Inovatif.........................................................191
Tabel 4.17 Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Learning Organization
(Organisasi Pembelajar) Terhadap Perilaku Inovatif.................192
Tabel 4.18 Rangkuman Koefisien Jalur dan Uji t........................................193
xvii
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 : Instrumen Penelitian...............................................................240

Lampiran 2 : Lampiran Hasil Uji Coba Instrumen........................................242
Lampiran 3 : Lampiran Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen
Uji Coba..................................................................................266
Lampiran 4 : Lampiran Hasil Penelitian.......................................................270
Lampiran 5 : Deskripsi Statistik...................................................................272
Lampiran 6 : Perhitungan Korelasi dan Regresi..........................................288
Lampiran 7 : Pengujian Persyaratan Analisis..............................................354
xviii
BAB I
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Pendidikan merupakan salah satu pilar pembangunan sumberdaya
manusia dimana selama sepuluh tahun terakhir telah mengalami
kemajuan pesat yang cukup berarti. Pada setiap organisasi, baik
organisasi bisnis maupun organisasi publik (pemerintah), senantiasa
mengandalkan sumber daya manusia (SDM), bagi kelangsungan hidup
sebuah organisasi. SDM sudah dianggap sebagai modal yang
menentukan keberhasilan sebuah organisasi, tidak terkecuali
organisasi yang memiliki tugas dan fungsi meningkatkan kompetensi
pendidik dan tenaga kependidikan seperti Pusat Pengembangan dan
Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan (PPPPTK) Bisnis
dan Pariwisata Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan
(Kemendikbud) Republik Indonesia (RI).
Storey dalam Armstrong (2010)1 mendeskripsikan bahwa apabila
sebuah organisasi memperlakukan karyawannya sebagai aset
berharga yang merupakan sumber daya dengan keunggulan kompetitif
di mana karyawan dinilai melalui komitmen mereka yang tinggi
1
Michael Armstrong, Essential Human Resource Management Practice (Great Britain:
Kogan Page Limited, 2010).
1
2
terhadap organisasi, memiliki kemampuan adaptasi dan kualitas
keterampilan yangtinggi, kinerja dan sebagainya, penekanannya adalah
pada kebutuhan untuk mendapatkan komitmen tinggi dari karyawan
dengan menggunakan hati dan pikiran karyawan melalui keterlibatan,
komunikasi, kepemimpinan dan metode lain dalam mengembangkan
komitmen tinggi terhadap organisasi dan kepercayaan terhadap
organisasi tersebut. Fokus perhatian pada prinsipnya dari keadaan
saling bergantung antara manajemen dan karyawan dan saling
memberikan manfaat dari saling ketergantungan ini, komitmen ini
terkontrol untuk tujuan lembaga.
Dalam pandangan Islam kita perlu melakukan penilaian terhadap
diri sendiri dan terhadap kinerja yang telah kita lakukan,langkah awal
terbaik yang sebaiknya kita lakukan, baik sebagai pekerja, pebinis,
maupun sebagai pribadi, adalah melakukan penilaian terhadap diri
sendiri. Mengapa kita harus melakukan penilaian kinerja diri, baik
sebagai hamba maupun sebagai pekerja? Karena Allah menyuruh kita
untuk melakukan hal itu. Allah berfirman dalam Q.S. 9: 105:
“Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya, serta orang-orang

mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan
kepada Allah Yang Mengetahui akan yang gaib dan yang nyata, lalu
diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan”.
Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) Republik
Indonesia (RI) sebagai salah satu unit dalam sistem pemerintahan di
tanah air merupakan pihak yang bertanggung jawab atas pelaksanaan
pengelolaan sistem pendidikan nasional (sisdiknas)secara keseluruhan.
bersama pemerintah propinsi dan kabupaten/kota yang memiliki tugas
dan fungsi mencerdaskan kehidupan masyarakat dalam berbangsa,
bernegara dan bertanah air. Sebagaimana dikukuhkan di dalam visi
dan misi Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan yaitu terbentuknya
Insan serta ekosistem pendidikan dan kebudayaan yang berkarakter
dengan berlandaskan gotong royong di mana misinya adalah
mewujudkan pelaku pendidikan dan kebudayaan yang kuat,
mewujudkan akses yang meluas, merata, dan berkeadilan,
mewujudkan pembelajaran yang bermutu, mewujudkan pelestarian
kebudayaan dan pengembangan bahasa, mewujudkan penguatan tata
kelola serta peningkatan efektivitas birokrasi dan pelibatan publik.
Sedangkan visi dari Direktorat Jenderal Guru dan Tenaga
Kependidikan adalah terwujudnya guru dan pendidik lainnya serta
tenaga kependidikan yang mulia, profesional dan sejahtera untuk
membentuk insan Indonesia yang berkarakter, dengan misi

mewujudkan penguatan peran guru dan pendidik lainnya serta tenaga
kependidikan sebagai pelaku pendidikan yang kuat, mewujudkan guru
dan pendidik lainnya serta tenaga kependidikan yang mulia, profesional
dan sejahtera untuk mewujudkan pembelajaran yang bermutu,
mewujudkan peningkatan kualitas pengelolaan guru dan pendidik
lainnya serta tenaga kependidikan yang meluas, merata dan
berkeadilan.
Dalam mendukung terwujudnya visi dan misi ke depan
Kemendikbud secara terus menerus, Guna mendorong dan terjadinya
produktivitas kerja dimaksud maka tidak ada upaya lain kecuali
menumbuhkan etos kerja para staf organisasi melalui paradigma
aktivitas yang berbasis kepada tumbuh dan berkembangnya organisasi
yang dilandasi pada semangat tumbuhnya kegiatan pembelajar
(Learning Organization) (Budihardjo, 2017). Artinya, semua
sumberdaya organisasi yang tersedia di UPT, dalam hal ini PPPPTK,
harus selalu didorong dan diarahkan kepada tumbuhnya paradigma
pembelajaran di kalangan staf sebagai upaya untuk mencapai batasan
kinerja tertentu sesuai dengan tugas pokok dan fungsi organisasi
kelembagaan. Dengan demikian jelas akan mendorong kepada suatu
keadaan agar organisasi dapat terus tumbuh, berkembang dan reaktif
terhadap segala perubahan yang terjadi di lingkungannya maka
orientasi kinerja menjadi prioritasnya (Budiharjo, 2017). Tuntutan yang

demikian itu seperti tercermin pada pasal 22 dan pasal 23
Permendikbud RI No.16 tahun 2015 tentang Organisasi dan Tata Kerja
pada Pusat Pengembangan dan Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga
Kependidikan (PPPPTK), termasuk dalam hal ini PPPPTK Bisnis dan
Pariwisata.
Meningkatnya mutu pengelolaan pendidikan yang menjadi tugas
dan tanggung jawab Kemendikbud pada skala makro dalam sepuluh
tahun terakhir telah pula menumbuhkan kualitas layanan pendidikan
yang semakin bermutu pula. Ini sejalan dengan arah dan harapan
perkembangan pendidikan ke depan yang tertuang di dalam RPJMN
Kemdikbud. Tahun 2014-2019 maupun RPJPN tahun 2005-2025 yang
antara lain menyebutkan, sebagai konsekuensi keberhasilan wajib
belajar pendidikan dasar 9 tahun, pemerintah berkewajiban untuk
menambah daya tampung layanan pendidikan menengah.
Untuk maksud tersebut, Kemendikbud telah menetapkan kebijakan
Pendidikan Menengah Universal (PMU) yang implementasinya agar
difokuskan kepada: (1) peningkatan layanan peserta didik melalui
rintisan pemberian Bantuan Operasional Sekolah Menengah (BOS
SM); (2) penyediaan daya tampung pendidikan menengah melalui
pembangunan USB, RKB dan rehabilitasi gedung sekolah; (3)
penyediaan dan peningkatan kualitas guru melalui peningkatan
kerjasama dengan LPTK (Lembaga Penyedia Tenaga Pendidik dan

Kependidikan atau PT (Perguruan Tinggi) dalam hal penyediaan guru
produktif dan pengusulan pengangkatan guru SM; (4) peningkatan
kualitas pembelajaran melalui implementasi kurikulum 2013 yaitu
dengan meningkatkan keseimbangan kompetensi soft skill & hard skill
bagi peserta didik.
Untuk mendapatkan SDM pendidikan yang senantiasa ingin selalu
berbuat yang terbaik bagi lembaganya, SDM yang senantiasa
melakukan pembelajaran secara terus menerus sehingga memberi
manfaat yang optimal kepada organisasi dibutuhkan kemauan yang
keras dan loyalitas yang tinggi serta perilaku yang inovatif dibutuhkan
kepemimpinan visoner yaitu seorang pemimpin yang memiliki visi yang
jelas, pemimpin yang memiliki kegesitan, kecepatan serta mampu
beradaptasi dalam membawa jalannya organisasi memiliki peran yang
penting dalam menghadapi kondisi organisasi yang senantiasa
mengalami perubahan. Sebab, fleksibilitas organisasi pada dasarnya
merupakan karya orang-orang yang mampu bertindak proaktif, kreatif,
inovatif dan non konvensional. Seorang pemimpin yang memiliki visi
yang jelas ke arah mana organisasi akan dibawa. Seperti yang
dijelaskan oleh Diana Kartanegara (2003), bahwa kepemimpinan
visioner adalah pola kepemimpinan yang ditujukan untuk memberi arti
pada kerja dan usaha yang perlu dilakukan bersama-sama oleh para
anggota perusahaan dengan cara memberi arahan dan makna pada

kerja dan usaha yang dilakukan berdasarkan visi yang jelas. Dalam
islam kepemimpinan visioner dijelaskan dalam Surat Al Anbiya ayat 73
yang berbunyi:
“Kami telah menjadikan mereka itu sebagai pemimpin-pemimpin yang

memberi petunjuk dengan perintah Kami, dan telah Kami wahyukan
kepada mereka mengerjakan kebajikan, mendirikan shalat,
menunaikan zakat dan hanya kepada Kamilah mereka selalu
menyembah”. (QS. Al Anbiyaa’: 73).
Dan dikuatkan dengan hadist riwayat Abu Na’im yang berbunyi:
“Pemimpin suatu kaum adalah pengabdi (pelayan) mereka”.

(HR. Abu Na’im)
Berdasarkan pada keterangan ayat-ayat Al-Qur’an dan Hadits
sebagaimana disebutkan di atas, para pemimpin organisasi harus
dapat menetapkan arah organisasi yang berfokus pada pihak terkait,
nilai-nilai organisasi yang jelas, target kinerja yang tinggi. Para
pemimpin Organisasi juga harus menjamin penciptaan strategi

organisasi, sistem-sistem manajemen dan metode untuk meraih kinerja
yang unggul serta metode-metode untuk mencapai keunggulan kinerja,
merangsang inovasi, membangun pengetahuan dan kapabilitas serta
menjamin keberlangsungan organisasi dengan baik.
Seperti di ketahui, pendidikan pada hakikatnya adalah interaksi
antarberbagai komponen yang dimulai dari komponen perencanaan
hingga ke evaluasi. Demikian pula halnya dengan organisasi yang juga
merupakan interaksi antar komponen dari perencanaan hingga ke
tahapan evaluasi dan diakhiri dengan revisi seperlunya atas
perencanaan yang ditetapkan. Dalam perkembangannya, Pieter Sange
(1991), diperkuat oleh Marciks dan Watkins (2001), lebih melihat
organisasi yang secara aktif terus menerus dan mampu membelajarkan
pada masing-masing komponennya akan dapat menumbuhkan suatu
budaya pembelajaran pada organisasi tersebut.
Tumbuh dan berkembangnya paradigma organisasi dari
Organization Development (OD) ke Learning Organization (LO), hal
tersebut telah menginspirasi tumbuh dan berkembangnya unit-unit
pelaksana teknis di lingkungan kemendikbud seperti PPPPTK Bisnis
dan Pariwisata yang tergambar pada Permendikbud RI No.16 tahun
2015 tentang Organisasi Tata Kelola-PPPPTK hingga menjadi suatu
bentuk organisasi yang berorientasikan kepada akuntabilitas kinerja
lembaga. Ini artinya pembelajaran di dalam kelembagaan menjadi

suatu prioritas dan kebutuhan yang harus dilaksanakan dan
dipertahankan keberadaannya oleh masing-masing pimpinan dan telah
mewarnai setiap keputusan yang diambilnya seperti dalam hal
kemunculan UPT pusat yang menjadi kewenangan
kementerian.Sejalan dengan munculnya kebijakan baru melalui
paradigma yang berorientasi pada akuntabilitas kinerja, yaitu suatu
hasil kerja yang dapat dipertanggungjawabkan dan terukur
sebagaimana tertuang di dalam Permendikbud RI No.16 tahun 2015
tentang Organisasi dan Tata Kerja Pusat Pengembangan dan
Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan (PPPPTK), hal itu
menuntut seluruh staf dan karyawanya harus bekerja dan bertindak
sesuai dengan orientasi kinerja kelembagaan (PPPPTK).
Selanjutnya kinerja karyawan hanya dapat dihasilkan sesuai
dengan tuntutan bila produktivitas kerja dapat diwujudkan. Keadaan ini
tentu tidak terlepas dari sikap kepemimpinan para pemimpinnya dari
level eselon terendah (IV) hingga yang tertinggi (II) yang selalu
memandang semua permasalahan jauh kedepan sesuai visi misi dari
Kemendikbud.
Hal ini sejalan dengan penelitian terdahulu diantaranya dilakukan
oleh Ali, Elmi, dan Mohamed (2013) yang melakukan penelitian terkait
pengaruh Kepemimpinan dengan Kinerja staf yang dilakukan di 100
responden pada perusahaan yang berada di Somalia. Hasil

penelitiannya menunjukan bahwa terdapat hubungan yang positif
antara perilaku kepemimpinan dengan kinerja staf. Penelitian Ali, Elmi,
dan Mohamed juga tidak persis sama dengan penelitian ini karena
penelitian tersebut meneliti perilaku kepemimpinan yang dikaitkan
dengan kinerja staf, sedangkan penelitian ini meneliti pengaruh
kepemimpinan visioner terhadap kinerja pegawai. Walapun demikian,
hasil penelitian tersebut dapat juga digunakan untuk mendukung hasil
penelitian ini dimana perilaku kepemimpinan berpengaruh positif
terhadap kinerja.Hasil peneltiian lain yang dilakukan oleh Kantabutra
juga membuktikan bahwa kepemimpinan visioner berpengaruh
terhadap kinerja.2Penelitian yang dilakukan oleh Juhana dan Ambarsari
(2012) yang meneliti pada Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi
Jawa Barat dengan melibatkan 107 sampel menunjukan bahwa
kepemimpinan visioner mempengaruhi kinerja melalui variabel
kepuasan kerja sebesar 0.746. Dengan demikian kepemimpinan
visioner sangat mempengaruhi kinerja pegawai Dinas Pertambangan
dan Energi Provinsi Jawa Barat. 3 Penelitian yang dilakukan cheema,
Akram and Javed yang meneliti tentang pengaruh employee
engagement dankepemimpinan visioner terhadap kepuasan kerja dan

2
Sooksan Kantabutra, “Follower Effects in The Visionary Leadership Process,” Journal of
Business & Economics Research, Volume 4, Number 5, 2006 , 57-65.
3
Dudung Juhana dan Reni Ambarsari, “Pengaruh Kepemimpinan Visioner dan
Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Pegawai serta Implikasinya pada Kinerja
Pegawai Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi Jawa Barat,” Jurnal Ekonomi, Bisnis
& Enterpreneurship, Vol 6, No. 1, 2012, p. 15-25
kinerja karyawan pada 22 restoran di Pakistan. Hasilnya menunjukan
bahwa kepemimpinan visioner memiliki pengaruh langsung dan positif
terhadap kepuasan kerja serta kinerja karyawan.4
Penelitian yang relevan tentang learning organization yang telah
dilakukan sebelumnya adalah penelitian yang dilakukan oleh
Tjakraatmadja, Hidayat, dan Lantu, yang menyatakan bahwa learning
organization berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Learning
organization dapat didefinisikan sebagai organisasi yang memiliki
kemampuan untuk selalu memperbaiki kinerja secara berkelanjutan
dan siklikal, karena anggota-angotanya memiliki komitmen dan
kompetensi individual yang mampu belajar dan berbagi pengetahuan
pada tingkat superfisial dan subtansial. 5 Pendapat ini menunjukan
bahwa organisasi yang mengimplementasikan learning organization
cenderung memperbaiki kinerjanya secara berkelanjutan. Perbaikan
kinerja organisasi ini diakibatkan adanya perbaikan kinerja para
anggotanya yang memang selalu belajar dan belajar dalam
meningkatkan kemampuan dan kompetensinya. Menurut Noe, et all,
“learning organization is a culture of lifelong learning in which
employees are
4
Sadia Cheema, Asia Akram and Farheen Javed, “Employee Engagement, and Visionary
Leadership: Impact on Customer and Employee Satisfaction,” Journal of Bussiness
Studies Quarterly, 2015, Volume 7, Number 2.
5
Tjakraatmadja, Jann Hidayat, dan Donald Crestofel Lantu, Knowledge Management
dalam Konteks Learning organization (Bandung: SMB ITB, 2006), h. 123.
6
continually trying to learn new things”. Learning organization
merupakan suatu budaya belajar yang dilakukan sepanjang hayat di
mana karyawan terus berusaha untuk mempelajari hal-hal baru. Hal ini
berarti anggota organisasi tersebut selalu mempelajari hal baru dalam
rangka meningkatkan kemampuan dan kompetensinya yang pada
akhirnya akan meningkatkan kinerja individu organisasi tersebut.
Pendapat lain dikemukan oleh Pedler et all, “learning organization
is one which facilities the learning of all its members and continually
7
transforms itself,” yang dapat diartikan sebagai salah satu fasilitas
pembelajaran untuk semua anggotanya dan berkesinambungan
mengubah dirinya sendiri. Hal ini menunjukan bahwa organisasi yang
menerapkan learning organization akan mendorong anggotanya untuk
mengubah dirinya termasuk berusaha meningkatkan kinerjanya
sehingga pada akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi secara
keseluruhan.
Sedangkan menurut Schermerhorn mengindikasikan bahwa “a
learning organization continuously changes and improves, using the

8
lessons of experience.” Definisi ini dimaksudkan bahwa learning
organization merupakan sebuah organisasi yang secara terus menerus

6
Raymond A. Noe, John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, dan Patrick M. Wright, Human
Resource Management: Gaining A Competitive Advantage 9e (New York: McGraw-Hill
Education, 2015), h. 23.
7
Ibid.
8
John R. Schermerhorn, Introduction to Management, 10th Edition (Hoboken: John Wiley
& Sons, 2010), h. 47.
berubah dan meningkat, menggunakan pelajaran dari pengalaman. Hal
ini berarti perubahan yang dilakukan oleh organisasi juga merupakan
perubahan yang dilakukan oleh para anggota didalam organisasi
tersebut. Perubahan tersebut meliputi perubahan kinerja masing-
masing anggota yang pada akhirnya akan mengubah kinerja organisasi
secara keseluruhan.
Pendapat para ahli di atas menunjukan bahwa learning
organization berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Pendapat para ahli
ini juga dikuatkan oleh beberapa penelitian yang menunjukan bahwa
learning organization dengan kinerja pegawai, di antaranya dilakukan
oleh Salim dan Sulaiman (2011) yang hasilnya membuktikan bahwa
learning organizationmemberikan kontribusi terhadap kinerja. 9Penelitian
yang dilakukan oleh Ambula, Awino, and K’Obonyo (2016) pada 108
perusahaan manufaktur di Kenya membuktikan bahwa learning
organization berpengaruh langsung dan signifikan terhadap kinerja
finansial dan non finansial perusahaan. 10 Penelitian yang dilakukan oleh
Ratna et all (2014) terhadap 50 manajer perusahaan konsultan
9
Islam Mohamed Salim and Mohamed Sulaiman, “Organizational Learning, Innovation and
Performance: A Study of Malaysian Small and Medium Sized Enterprises,”
International Journal of Business and Management, Vol. 6, No. 12; 2011, 118-125.
10
Ambula, Awino, and K’Obonyo, “Learning Organization and Performance of Large
Manufacturing Firms”, DBA Africa Management Review, Vol. 6, No. 1, 2016 pp. 94-105.
menunjukan bahwa kinerja organisasi dipengaruhi oleh learning
organization.11
Demikian juga halnya dengan penelitian terdahulu tentang perilaku
inovatif yang menunjukkan adanya korelasi antara perilaku inovatif
dengan kinerja karyawan. Penelitian ini dilakukan oleh Scott dan Bruce
seperti dikutip Cingöz dan Akdo menjelaskan bahwa inovasi individual
dimulai dengan penurunan ide, yaitu produksi dan penggunaan ide-ide
baru dalam beberapa domain. Tahapan proses inovasi selanjutnya
adalah promosi ide terhadap penggabungan potensial. Sekali individu
menghasilkan ide, maka individu tersebut terikat ke dalam aktivitas
sosial menemukan teman, pendukung, dan sponsor atau membangun
koalisi dari pendukung yang memberikan kekuatan penting untuk
merealisasikan ide. Tugas terakhir dari proses inovasi berhubungan
realisasi ide dengan memproduksi sebuah prototipe atau model inovasi
yang dapat dirasakan dan puncaknya diaplikasikan dalam peran kerja,
kelompok, atau organisasi secara keseluruhan. 12
Perilaku Inovatif dapat tercermin dalam partisipasi aktif dalam
pekerjaan, menunjukkan pekerjaan merupakan hal utama, dan
menganggap bahwa pekerjaan sebagai sesuatu yang penting bagi

11
Ratna et al, “Impact of Learning Organization on Organizational Performance in
Consulting Industry”, International Journal on Global Business Management and
Research, Vol. 2, Issue 2, 2014.
12
Ayse Cingöz, dan A. Asuman Akdogan, “An Empirical Examination of Performance and
Image Outcome Expectation as Determinants of Innovative Behavior in The
Workplace,” Procedia Social and Behavioral Sciences, Vol. 24, 2011, h. 849.
harga dirinya.13 Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja tinggi akan
cenderung dapat bekerja melampaui standar yang ditetapkan
organisasi atau yang lazim disebut Kinerja, yaitu tindakan yang
dilakukan secara terus menerus dan melebihi standar yang
dipersyaratkan oleh organisasi yang dapat memberikan kontribusi
positif bagi perkembangan dan efektivitas organisasi, yang
termanifestasi dalam bentuk mementingkan kepentingan bersama,

14
kehati-hatian, sportif, ketaatan, dan bijaksana. Penelitian Rashidi,
15 16
Gheisari, dan Farokhian, Nwibere dan Ueda juga membuktikan
bahwa Perilaku Inovatif berpengaruh positif dan signifikan terhadap
Kinerja.17
Namun data empirik dari hasil evaluasi organisasidi
lingkungan direktorat jenderal guru dan tenaga kependidikan (GTK)
menunjukkan adanya penurunan kinerja pada karyawan PPPPTK
Bisnis Dan Pariwisata yang tergambar pada tabel di bawah ini:
13
F.R. Davis, Strategic Management (New York: Prentice Hall International Ltd., 2013), p.
502.
14
Tschannen-Moran, op. cit., pp. 1-36.
15
Rustam Pour Rashidi1, Farhad Gheisari, and Abdolmajid Farokhian, “Explaining The
Relationship Between Organizational Commitment, Job Involvement and Organizational
Citizenship Behavior Among Employees of Khuzestan Gas Company,” Indian Journal of
Fundamental and Applied Life Sciences Vol. 4 (S4), 2014 pp. 150-158.
16
B.M. Nwibere, “Interactive Relationship Between Job Involvement, Job Satisfaction,
Organisational Citizenship Behaviour, and Organizational Commitment in Nigerian
Universities,” International Journal of Management and Sustainability, 3(6), 2014, 321-
340.
17
Yutaka Ueda, “Organizational citizenship behavior in a Japanese organization: The
effects of job involvement, organizational commitment, and Collectivism,”Journal of
Behavioral Studies in Business Organizational Citizenship, 2014, 1-12.
Tabel 1.1.
Penurunan Kinerja Karyawan PPPPTK Bisnis Dan Pariwisata
TOTAL
NO PERSPEKTIF ORGANISASI PENILAIAN
SKOR
1 Kinerja 547.66 9.5
2 Perspektif Organisasi Pembelajar 505.75 9.44
3 Perspektif Kepemimpinan 543.23 9.37
4 Perspektif Perilaku Inovatif 429.56 8.3
HASIL 47.91
KURANG
PERHITUNGAN TOTAL DAN INTERPRETASI
organisasi kurang efisien,

sehingga secara struktural
Kategori I (Nilai 25 – 50)
membutuhkan perbaikan secara
intensif
organisasi cukup efisien, secara
Kategori II (Nilai 51- 75) struktural membutuhkan
penyesuaian secara bertahap
organisasi sudah efisien, tetapi
secara struktural membutuhkan
Kategori III (Nilai 76 - 100)
penyempurnaan up-dating
dengan lingkungan eksternal
Gambar 1.1. Grafik Penurunan
Kinerja Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata
Dari hasil evaluasi organisasi di lingkungan Direktorat Jenderal
Guru dan Tenaga Kependidikan tahun 2017 terjadi penurunan kinerja
terkait dengan indikator perspektif internal, perspektif pelaku
kepentingan, pespektif organisasi pembelajar, perspektif

kepemimpinan, serta perspektif perilaku inovatif, padahal organisasi
yang baik hanya dapat terbentuk bila keadaan dapat menunjang
tumbuhnya sikap inovatif dari karyawan, organisasi yang senantiasa
melakukan perubahan perubahan serta kepemimpinan yang memiliki
visi yang jelas ke depan. Demikian pula dengan organisasi seperti
PPPPTK Bisnis dan Pariwisatayang berkarakteristik pembelajar, yaitu
organisasi yang memfasilitasi dan memungkinkan anggota organisasi
leluasa belajar dalam mengembangkan dirinya untuk berubah.
Perubahan membutuhkan kesiapan mental dan kompetensi anggota
organisasi, sehingga tidak merasa takut dengan terjadinya perubahan.
Oleh karena itu, anggota organisasi harus dididik dan dibekali
pengetahuan serta kompetensi agar siap dalam melakukan perubahan
dan menghadapi perubahan. Jika learning organization (organisasi
pembelajar) dapat dibentuk dan diaplikasikan secara tepat, maka akan
memberikan banyak bekal bagi anggota organisasi untuk dapat
menemukan ide dan solusi baru dalam menjalankan tugas-tugasnya,
termasuk tugas pemeriksaan.
Perilaku inovatif juga dapat diandalkan untuk membangun
akuntabilitas kinerja. Pejabat yang inovatif akan senantiasa berupaya
melakukan perubahan-perubahan demi mencapai hasil terbaik. Pejabat
yang inovatif tidak akan merasa nyaman dengan kondisi saat ini dan
terus berpikir mencari jalan lain yang lebih baik, lebih efektif dan lebih
efisien. Perilaku inovatif juga akan menimbulkan semangat dan kerja
keras agar dapat menghasilkan ide dan solusi yang bermanfaat dalam
proses kerjanya baik saat ini maupun masa yang akan datang.
Dengan demikian kinerja yang tinggi dari PPPPTK Bisnis dan
Pariwisata tentu akan dapat dicapai bila hal-hal seperti aspek
kepemimpinan visioner, learning organization (organisasi pembelajar)
dan perilaku inovatif selalu diperhatikan dan ditumbuhkan.
Uraian di atas memperlihatkan adanya keterkaitan permasalahan
kinerja pejabat struktural, fungsional tertentu, serta fungsional umum
pada kasus kelembagaan PPPPTK Bisnis dan Pariwisatayang apabila
dilihat dari perspektif hubungannya di antara variabel-variabel seperti
kepemimpinan visioner, learning organization (organisasi pembelajar)
dan perilaku inovatif dengan kinerja karyawan.
Dari data empirik hasil evaluasi kelembagaan yang dilakukan oleh
direktorat jenderal guru dan tenaga kependidikan terhadap PPPPTK
Bisnis dan Pariwisata terlihat adanya gap atau kesenjangan dengan
penelitian-penelitian terdahulu yang telah dilakukan.
berdasarkan paparan latar belakang yang telah dikemukakan
diatas layak dijadikan landasan untuk dilakukan kajian secara akademik
dan mendalam dan membuat penulis tertarik meneliti akan pengaruh
kepemimpinan visioner, learning organization dan perilaku inovatif
terhadap kinerja karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata.

Dimana kebaruan (novelty) dalam penelitian ini adalah
Kepemimpinan Visioner, Learning Organization dan Perilaku Inovatif
dikaitkan dengan kinerja karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata,
penggabungan dimensi-dimensi dari teori-teori sebelumnya serta
menggunakan analisis jalur dan lokus penelitian pada PPPPTKBisnis
dan Pariwisata Kemendikbud.
B. Identifikasi Masalah
Apabila ditelaah secara mendalam dengan mengacu pada berbagai
literatur dan realitas praktis, dapat diidentifikasi beberapa masalah
terkait dengan faktor/variabel yang berpengaruh terhadap kinerja
pejabat yang rendah, antara lain: kepemimpinan yang kurang visioner,
organisasi pembelajar yang lemah, perilaku yang kurang inovatif,
efikasi diri yang rendah, kepercayaan yang rendah, komitmen
organisasional yang rendah, budaya organisasi yang kurang kondusif,
komunikasi organisasi yang kurang lancar, kompensasi yang kurang
memadai, pelatihan yang tidak memadai dan tidak efektif, konflik yang
tidak dapat dikelola dengan baik, stres kerja yang tinggi, kepuasan
kerja yang rendah, kecerdasan emosional yang rendah, lingkungan
kerja yang tidak menunjang aktivitas kerja, pengembangan karir yang
tidak berjalan dengan baik, keadilan organisasi yang tidak terjamin, dan
motivasi kerja yang rendah.

C. Pembatasan Masalah
Di antara faktor-faktor yang teridentifikasi di atas, dipilih tiga
variabel yang diduga memberikan kontribusi besar terhadap kinerja,
yaitu kepemimpinan visioner, learning organization (organisasi
pembelajar), dan perilaku inovatif. Berdasarkan pertimbangan tersebut
dan mengingat pula sejumlah keterbatasan yang dimiliki peneliti, maka
penelitian ini dibatasi pada variabel kepemimpinan visioner, organisasi
pembelajar, dan perilaku inovatif terhadap kinerja Karyawan PPPPTK
Bisnis dan Pariwisata dan hanya menguji pengaruh positif saja.
D. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang, identifikasi dan pembatasan masalah
di atas dapat dirumuskan masalah penelitian sebagai berikut:
1. Apakah terdapat pengaruh langsung kepemimpinan visioner
terhadap kinerja?
2. Apakah terdapat pengaruh langsung organisasi pembelajar
terhadap kinerja?
3. Apakah terdapat pengaruh langsung perilaku inovatif terhadap
kinerja?
terhadap perilaku inovatif?

5. Apakah terdapat pengaruh langsung organisasi pembelajar
terhadap perilaku inovatif?
terhadap organisasi pembelajar?
E. Tujuan dan Kegunaan Hasil Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan data dan
informasi yang valid dalam rangka mengetahui pengaruh
kepemimpinan visioner, organisasi pembelajar, dan perilaku inovatif
terhadap kinerja Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata Secara
spesifik tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui:
1. Pengaruh langsung kepemimpinan visioner terhadap kinerja.
2. Pengaruh langsung organisasi pembelajarterhadap kinerja.
3. Pengaruh langsung perilaku inovatif terhadap kinerja.
4. Pengaruh langsung kepemimpinan visioner terhadap perilaku
inovatif.
5. Pengaruh langsung organisasi pembelajar terhadap perilaku
inovatif.
6. Pengaruh langsung kepemimpinan visioner terhadap organisasi
pembelajar.
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan dan
manfaat sebagai berikut:
1. Manfaat Teoretis
Bagi khasanah ilmu pengetahuan, khususnya manajemen
pendidikan serta manajemen sumber daya manusia dalam sebuah
organisasi, sebagai memperkaya khasanah pustaka yang terkait
dengan kinerja ditinjau berdasarkan faktor kepemimpinan visioner,
learning organization (organisasi pembelajar), dan perialku inovatif.
Selain itu, bagi peneliti dan akademisi, dapat dijadikan referensi
tambahan dalam menelaah, mengkaji, dan meneliti persoalan
kinerja ditinjau berdasarkan perspektif kepemimpinan visioner,
organisasi pembelajar, dan perilaku inovatif.
2. Manfaat Praktis
Bagi PPPPTK Bisnis dan Pariwisata dapat dijadikan masukan
yang berarti dalam memeliharan dan meningkatkan kinerja
karyawan melalui faktor kepemimpinan visioner, learning
organization (organisasi pembelajar), dan perilaku inovatif. Selain
itu, bagi karyawan dapat dijadikan masukan dalam meningkatkan
kinerjanya melalui perspektif kepemimpinan visioner, organisasi
pembelajar, dan perilaku inovatif.

BAB II
BAB II
KAJIAN TEORETIK
A. Deskripsi Konseptual
Dalam penelitian ilmiah, teori sangat diperlukan, bahkan merupakan
syarat mutlak. Teori digunakan sebagai dasar untuk menyusun instrumen
penelitian. Berdasarkan urgensi tersebut, maka dalam bab ini disajikan
uraian teoretik mengenai empat variabel penelitian yang digunakan,
yakni: kinerja, kepemimpinan visioner, learning organization, dan perilaku
inovatif.
1. Kinerja
“Maka berperanglah kamu pada jalan Allah, tidaklah kamu dibebani

melainkan dengan kewajiban kamu sendiri. Kobarkanlah semangat
Para mukmin (untuk berperang). Mudah-mudahan Allah menolak
serangan orang-orang yang kafir itu. Allah Amat besar kekuatan dan
Amat keras siksaan(Nya).” (QS. An-Nisaa: 84)
Ayat di atas memberikan inspirasi dalam membangun kinerja
individu karena pada ayat tersebut Allah Swt memerintahkan
rasulullah Saw untuk mengkobarkan semangat (kinerja) para sahabat
untuk berperang bersama beliau.
24
25
Langkah awal terbaik yang sebaiknya kita lakukan, baik sebagai
pekerja, pebinis, maupun sebagai pribadi, adalah melakukan
penilaian terhadap diri sendiri (self-assesment). Mengapa kita harus
melakukan penilaian kinerja diri, baik sebagai hamba maupun
sebagai pekerja? Karena Allah menyuruh kita untuk melakukan hal
itu. Allah berfirman dalam Al Qur‟an Surat ke 9 ayat 105 yang
berbunyi :
“Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya, serta orang-orang

mukmin akan melihat pekerjaanmu itu, dan kamu akan dikembalikan
kepada Allah Yang Mengetahui akan yang gaib dan yang nyata, lalu
diberitakan-Nya kepada kamu apa yang telah kamu kerjakan”.
Kata “i‟malû” berarti beramallah. Kata ini juga bisa berarti
“bekerjalah”. Menurut beberapa mufassir, ada perbedaan makna di
antara beberapa kata. Kata “i‟malû” lebih berdimensi khusus
(bernuansa akhirat, atau karena ada nilai tersendiri). Kata ini berbeda
dengan kata “if‟alû” yang lebih bernuansa dunia, meskipun secara
bahasa, keduanya memiliki arti yang sama: bekerja, atau bertindak.
Kata “sayara” berarti melihat secara detil. Sebuah kamus
mengartikan kata ini dengan makna “tasayyara al-jild”, mengelupasi

kulit, menguliti, membreak-down. Dengan makna ini, kata “sayara”
bisa juga diartikan sebagai tindakan “mengevaluasi, atau menilai‟
dengan melakukan perbandingan antara rencana kegiatan dan hasil
yang telah diperoleh.
Kata “amalakum” berarti amalmu atau pekerjaan. Kata ini bisa
berarti “amalan di dunia yakni berupa prestasi selama di dunia”.
Dalam bahasa manajemen, hasil dari amalan atau pekerjaan itu
adalah kinerja. Jadi, ungkapan “sayarallâhu „amalakum wa rasûluhû
wal mu‟minûn” sejatinya adalah pelaksanaan penilaian kinerja. Yang
perlu diperhatikan, pengungkapan kata “Allah, Rasul, dan Mukmin”
(yang dalam bahasa Arab menggunakan i‟rab rafa‟, sebagai subjek),
berarti para penilai itu tidak saja Allah, tetapi juga melibatkan pihak
lain, yakni Rasul dan kaum Mukmin.
Tidak hanya teori dari kalangan ahli manajemen, ratusan yang
lalu, Rasulullah Saw. sudah mengingatkan akan pentingnya melihat
hasil kerja atau amal seseorang. Hal ini dibuktikan oleh sebuah hadis
dari Imam Ahmad, dari Anas ibn Malik ra., Rasulullah Saw bersabda:
“Lâ „alaykum an ta‟jabû bi ahadin hattâ tanzhurû bi mâ yakhtimu
lahû, kalian tidak perlu merasa takjub (bangga) atas seseorang
hingga kamu melihat sesuatu yang dihasilkannya”. Jelas sekali
bahwa ungkapan “hattâ tanzhurû bi mâ yakhtimu lahû” merujuk pada
kinerja, hasil kerja seseorang.

Hadis lain yang berasal dari Abu Sa‟îd ra., Sa‟îd ibn Sa‟âd ibn
Malik al-Khudri ra., menyebutkan bahwa Rasulullah Saw. bersabda:
“Innallâha mustakhlifukum fî hâ fa yanzhura kayfa ta‟amalûn” (HR
Muslim). Ungkapan “kayfa ta‟amalûn” menjadi bukti bahwa Allah pun
akan menilai cara kerja kita, termasuk dalam bekerja sebagai wujud
dari “hablun minan nâs”. Setelah bekerja dan beramal, seluruh
penilaian itu akan dikembalikan kepada Allah untuk mendapatkan
hasil; baik atau buruk.
Ungkapan “saturaddûna” yang bermakna “kelak kalian akan
dikembalikan” adalah buktinya. Ungkapan ini menunjuk pada
kepastian adanya “hari kebangkitan”. Maknanya, dalam Islam,
amalan (ritual atau sosial, muamalah), termasuk bekerja sebagai
karyawan atau pebisnis selalu bernuansa akhirat karena
pertanggungjawabannya tidak saja dalam konteks dunia, tetapi juga
sampai akhirat. Lalu, setelah sampai di akhirat, Allah melakukan
“yunabbi-ukum”, yaitu memberitakan atau mengabarkan kepada
setiap manusia. Artinya, hasil dari penilaian itu akan disampaikan
kepada semua orang sebagai pelaksana, untuk kemudian
mendapatkan kompensasi atau balasan (ujrah). Reward and
punishment pasti diberlakukan.
Istilah kinerja individu sangat popular di kalangan pakar
(akademisi) dan praktisi, karena kinerja sangat dibutuhkan oleh

organisasi. Menurut Gibson, Ivancevich dan Donnelly, kinerja individu
merupakan dasar kinerja organisasi, 1 sehingga kinerja individu
sangat penting dan vital bagi organisasi.
Sejalan dengan itu, maka banyak definisi yang dikemukakan para
pakar. Menurut Gibson, et all, “job performance is the outcomes of
jobs that relate to the purposes of the organization such as quality,
efficiency, and other criteria of effectiveness.” 2 Kinerja adalah hasil
dari pekerjaan yang berhubungan dengan tujuan organisasi seperti
kualitas, efisiensi, dan kriteria lainnya efektivitas. Ivancevich,
Konopaske, dan Matteson mengatakan bahwa “job performance is a
set of employee work related behaviors designed to accomplish
organizational goals.”3 Kinerja merupakan satu kesatuan kerja terkait
dengan perilaku karyawan yang dirancang untuk mencapai tujuan
organisasi. Daft menjelaskan bahwa ”performance is defined as the
organization's ability to attain its goals by using resources in an
efficient and effective manner.” 4 Kinerja didefinisikan sebagai
kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya dengan
1
J. L. Gibson, J. M. Ivancevich and J. H. Donnelly, Organisasi dan Manajemen: Perilaku,
Struktur, Proses (Jakarta: Erlangga, 2004), h. 13.
2
James L. Gibson, James H. Donnelly, Jr., John M. Ivancevich, dan Robert Konopaske,
Organizations: Behavior, Structure, Processes (New York: McGraw Hill Education, 2009),
h. 374.
3
John M. Ivancevich, Robert Konopaske, dan Michael T. Matteson, Organizational Behavior
& Management, Tenth Edition (New York: McGraw Hill Education, 2014), h. 172.
4
Richard L. Daft, New Era of Management, 11th edition (New Zealand: South-Western
Cengage Learning, 2014), h. 11.
menggunakan sumber daya secara efisien dan efektif. Sedangkan
Robbins dan Coulter menyatakan bahwa kinerja adalah “the end
result of an activity,” 5 yang dapat diartikan kinerja sebagai hasil akhir
suatu kegiatan.
Aguinis menyatakan bahwa “performance is about behavior or
what employees do, not about what employees produce or the
outcomes of their work.”6 Kinerja adalah tentang perilaku atau apa
yang karyawan lakukan, bukan tentang apa yang karyawan
memproduksi atau hasil dari pekerjaannya. Brumbrach sebagaimana
dikutip Armstrong menyatakan bahwa:
Performance means both behaviours and results. Behaviours

emanate from the performer and transform performance from
abstraction to action. Not just the instruments for results, behaviours
are also outcomes in their own right-the product of mental and
physical effort applied to tasks-and can be judged apart from results. 7
Definisi di atas menerangkan bahwa kinerja memiliki makna
tingkah laku maupun hasil. Tingkah laku berasal dari pelaksana dan
mentransformsaikan kinerja dari yang abstrak menjadi tindakan.
Tidak hanya instrumen untuk hasil, tingkah laku juga merupakan
hasil
5
Stephen P. Robbins & Mary Coutler. Management. Thirteenth edition (United States of
America: Pearson Educated Limited, 2016), p. 561.
6
Herman Aguinis, Performance Management (New Jersey: Pearson Education, Inc, 2013),
h. 88.
7
Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice (London:
Kogan Page, 2009), h. 498.
dari dirinya sendiri produk mental dan penerapan usaha fisik
terhadap tugas dan bisa juga dinilai bagian dari hasil.
Di pihak lain Byars dan Rue mendefinisikan kinerja sebagai
“degree of accomplishment of the task that make up an employee‟s
job. It reflecs how well an employee is fulfilling the requirements of a
job.”8 Kinerja adalah derajat penyelesaian tugas yang menjadi
pekerjaan karyawan. Hal ini merefleksikan seberapa baik seorang
karyawan memenuhi persyaratan pekerjaan. Selanjutnya, kinerja
merupakan pengaruh dari usaha-usaha karyawan yang dimodifikasi
oleh kemampuan dan persepsi peran (tugas), sehingga kinerja dalam
situasi yang sudah ditentukan dapat ditinjau sebagai hasil dari saling
keterhubungan antara usaha, kemampuan dan persepsi. Usaha yang
dihasilkan dari motivasi menunjukkan kekuatan (fisik atau mental)
yang digunakan individu dalam melakukan tugas. Kemampuan
merupakan karakteristik personal yang digunakan untuk melakukan
pekerjaan. Kemampuan umumnya tidak banyak berfluktuasi dalam
jangka pendek. Sementara persepsi terhadap peran menunjukkan
arah, yang mana individu yakin bahwa usahanya harus mengarah
8
Lloyd L. Byars and Leslie W. Rue, Human Resource Management (New York: McGraw-Hill
Company, 2008), h. 216.
pada pekerjaannya.9 Colquiet, Lepine, dan Wesson menegaskan
bahwa:
Job performance is formally defined as the value of the set of

employee behavior that contribute, either positively or negatively, to
organizational goal accomplishment. This definition of job
performance includes behaviors that are within the control of
employees, but it places a boundary on which behaviors are (and are
not) relevant to job performance.10
Kinerja adalah rangkaian unjuk kerja karyawan yang
berkontribusi baik secara positif maupun secara negatif terhadap
pencapaian tujuan organisasi. Definisi kinerja ini meliputi perilaku
yang mengontrol karyawan, namun perilaku tersebut memiliki
batasan dimana perilaku baik yang relevan (maupun tidak relevan)
terhadap kinerja pekerjaan.
McShane dan Von Glinow mengungkapkan bahwa “performance
is joining and staying with the organization.”11 Kinerja adalah
bergabung dan berada dalam organisasi. Hal ini dimaksudkan bahwa
kinerja berhubungan dengan suatu perilaku seseorang yang memiliki
kualitas untuk bergabung dan berada dalam organisasi guna
mewujudkan tujuannya. Selain itu tidak akan terjadi bila orang-orang
9
Ibid.
10
Jason A. Colquit, Jeffery A. Lepine, dan Michael J. Wesson, Organizational Behavior (New
York: McGraw-Hill International, 2009), h. 35.
11
Steve L. McShane and Mary Von Glinov, Organizational Behavior, Fourth Edition (New
York: McGraw-Hill, 2010), h.17.
yang berkualitas tidak bergabung dan berada dalam organisasi guna
mewujudkan tujuannya. Menurut Griffin dan Morehead bahwa:
The performance of any group is affected by several factors other

than is reasons for forming and the stages of its development. In a
high-performing group, a group of energy often develops in which the
group performance is more than the sum of the individual
contribution to its members.12
Pengertian di atas menjelaskan bahwa kinerja kelompok
dipengaruhi oleh beberapa faktor tapi bukan karena adanya
keinginan untuk peningkatan dan dari pengembangan. Jika kinerja
kelompok ingin meningkat maka setiap anggota kelompok harus
berkontribusi karena kinerja kelompok ini merupakan kontribusi dari
setiap kinerja anggotanya. Kreitner dan Kinicki mengungkapkan
bahwa:
Performance management is an organization wide system

whereby managers integrate the activitiesof goal setting, monitoring
and evaluating, providing feedback and coaching, and rewarding
employees on a continuous basis.13
Definisi ini menunjukkan bahwa manajemen kinerja adalah
sistem yang luas organisasi dimana manajer mengintegrasikan
penetapan tujuan aktivitas, monitoring dan evaluasi, memberikan
12
Ricky W. Griffin and Gregory Moorhead, Organizational Behavior: Managing People and
Organizations (Boston: Houghton Mifflin Company, 2007), hh. 240-241.
13
Robert Kreitner and Angelo Kinicki Organizational Behaviour: Key Concepts, Skills & Best
Practices (New York: McGraw-Hill Irwin, 2010), h. 244.
umpan balik dan pembinaan, dan karyawan menguntungkan secara
terus menerus.
Bailey, sebagaimana dikutip Rothwell dan Kazanas, mengatakan
kinerja sebagai “the result of a pttern of actions carreid out to satisfy
an objective according to some standard.” 14 Definisi ini tampak bahwa
kinerja adalah hasil dari pola tindakan yang dilakukan untuk
memuaskan sebuah tujuan berdasarkan pada beberapa standar.
Sharma menjelaskan bahwa “in past, job performance was defined in
terms of rise in the level of output of services with the same or
reduced level of input as a result of better work methods and
improved technology.”15 Di masa lalu, kinerja didefinisikan sebagai
hal kenaikan tingkat output pelayanan dengan tingkat yang sama
atau dikurangi dari masukan sebagai hasil dari metode kerja yang
lebih baik dan peningkatan teknologi.
Pengertian kinerja juga dinyatakan oleh Wilkinson dan Redman
bahwa kinerja atau unjuk kerja adalah satu keluaran atau output dari
serangkaian kegiatan yang dilakukan secara sistematis dan
terencana yang menghasilkan produktivitas serta hasil akhir
keuntungan bagi organisasi. Bentuk nyata dari kinerja adalah
14
W. J. Rothwell and H. C. Kazanas, The Strategic Development of Talent (Amherst, MA:
Human Resource Development Press, 2003), h. 402.
15
Anuradha Sharma, Management and Job Performance (Delhi: Gian Publishing House,
2007), h. 2.
produktivitas yang dihasilkan oleh orang per orang atau kelompok
sebagai gabungan dari beberapa orang yang bekerja secara
bersama-sama.16 Bagi Wibowo, kinerja merupakan hasil kerja atau
prestasi kerja.17 Pendapat serupa diungkapkan Bastian seperti dikutip
Tangkilisan yang menjelaskan definisi kinerja ialah sebagai
gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas dalam
suatu organisasi, dalam upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi,
dan visi organisasi tersebut. Sedangkan Mangkunegara
menunjukkan bahwa kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.18 Begitu pula Hariandja berpandangan hampir
sama, yaitu sebagai hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau
perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan perannya dalam
organisasi.19
Di pihak lain, Yuniarsih dan Suwatno mendefinisikan kinerja
sebagai prestasi nyata yang ditampilkan seseorang setelah yang
bersangkutan menjalankan tugas dan perannya dalam organisasi.20
16
Adrian Wilkinson & Torn Redman, Contemporary Human Resource Management: Text and
Cases (New York: Prentice Hall, 2003), hh. 63-68.
17
Wibowo, Manajemen Kinerja. Edisi Kedua (Jakarta: Penerbit RajaGrafindo Persada,
2009), h. 7.
18
Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan (Bandung:
PT. Remaja Rosdakarya, 2000), h. 164.
19
Marihot Tua Efendi Hariandja, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Grasindo,
2002), h. 195.
20
Tjutju Yuniarsih, dan Suwanto, Manajemen Sumber Daya Manusia Teori, Aplikasi dan Isu
Selain itu, menurut Sedarmayanti, performance merupakan kata
benda (noun) di mana salah satu arti adalah sesuatu hasil yang telah
dikerjakan (thing done).21
Sulistyorini menyatakan bahwa kinerja adalah tingkat
keberhasilan seseorang atau kelompok orang dalam melaksanakan
tugas dan tanggung jawabnya serta kemampuan untuk mencapai
tujuan dan standar yang telah ditetapkan. 22 Selain itu, Sutrisno
mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah prestasi yang
diperoleh seseorang dalam melakukan tugas. Keberhasilan
organisasi tergantung pada kinerja para pelaku organisasi
bersangkutan. Oleh karena itu, setiap unit kerja dalam suatu
organisasi harus dinilai kinerjanya, agar kinerja sumber daya
manusia yang terdapat dalam unit-unit dalam suatu organisasi
tersebut dapat dinilai secara objektif.23
Definisi yang hampir sama dikemukakan oleh Laitinen bahwa
kinerja merupakan “the ability of an object to produce results in a
dimension determined a priori, in relation to a target.” Pengertian di
atas dimaksudkan bahwa kinerja adalah kemampuan sebuah objek
Penelitian (Bandung: CV Alfabeta, 2008), h.259.

21
Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan Manajemen
Pegawai Negeri Sipil, Cetakan ketiga (Bandung: Refika Aditama, 2009), h. 259.
22
Sulistyorini, Hubungan antara Keterampilan Manajerial Kepala Sekolah dan Iklim
Organisasi dengan Kinerja Guru (Jakarta: Penerbit Ilmu Pendidikans, 2001), h. 62.
23
Edy Sutrisno, Budaya Organisasi (Jakarta: Kencana Prenada Media Group, 2011), h. 192.
untuk memproduksi hasil dalam sebuah dimensi yang telah
ditentukan sebelumnya dalam hubungan terhadap suatu target. 24
Dari berbagai definisi di atas tampak bahwa tidak ada kesamaan
pandangan mengenai kinerja. Namun secara umum dapat
dinyatakan bahwa kinerja merupakan unjuk kerja yang dicapai
seseorang melalui serangkaian kegiatan yang dilaksanakan secara
efisien dan efektif dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
Menurut Schuler dan Jackson, kinerja individu harus dibangun
dan diukur dengan kriteria yang jelas. Adapun kriteria tersebut
meliputi tiga hal, yaitu sifat, perilaku, dan hasil. Kriteria berdasarkan
sifat memusatkan perhatian pada karakteristik pribadi berdasarkan
loyalitas, keandalan, kecakapan berkomunikasi, dan keterampilan
memimpin. Kriterian berdasarkan perilaku ini memusatkan perhatian
pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria ini fokus pada hasil
yang dicapai ketimbang bagaimana pekerjaan itu dihasilkan. 25 Hal ini
menunjukkan bahwa untuk membangun dan meningkatkan kinerja
individu diperlukan kriteria yang jelas, yang bukan saja mudah
dipahami tetapi juga menggunakan parameter yang mudah diukur.
24
E. K. Laitinen, “A dynamic Performance Measurement System: Evidence From Small
Finnish Technology Companies”. Scandinavian Journal of Management, Vol. 18 No. 2,
2002, h. 66.
25
R. Schuler dan Suzan E. Jackson, Manajemen Sumber Daya Manusia Menghadapi Abad
21 (Jakarta: Erlangga, 1999), h. 11-12.
Kriteria ini bukan sesuatu yang statis, melainkan dapat saja berubah
sesuai kebutuhan kontemporer kinerja yang diperlukan.
Menurut Wibowo, untuk melihat kinerja seseorang perlu terlebih
dahulu ditetapkan standar/indikator kinerja yang akan digunakan
sebagai parameter untuk menilai kinerja. Selain itu, ukuran kinerja
merupakan alat ukur yang harus bersifat objektif, sehingga
diperlukan adanya kriteria yang sama. Dengan kriteria yang sama
diharapkan memberikan hasil yang dapat diperbandingkan secara
objektif dan adil.26 Pada konteks ini faktor objektivitas dan keadilan
sangat ditekankan.
Terkait dengan penetapan standar/indikator kinerja, menurut
Amstrong dan Baron, sebagaimana dikutip Wibowo, kriteria ukuran
kinerja seharusnya:
a. Dikaitkan dengan tujuan strategis dan mengukur apa yang
secara organisasional penting dan mendorong kinerja bisnis;
b. Relevan dengan sasaran dan akuntabilitas tim dan individu yang
berkepentingan;
c. Memfokuskan pada output yang terukur dan penyelesaian tugas
dan bagaimana orang bertindak dan bagaimana tingkah lakunya;
d. Mengindikasi data yang akan tersedia sebagai dasar
pengukuran;
26
Wibowo, Op., cit, h. 158.
e. Dapat didiversifikasi dengan menguasakan informasi yang akan
mengonfirmasi tingkat seberapa jauh harapan dapat dipenuhi;
f. Menjadi setepat mungkin dalam hubungan dengan maksud
pengukuran dan ketersediaan data;
g. Mengusahakan dasar untuk umpan balik dan tindakan; dan
h. Bersifat komprehensif, mencakup semua aspek kinerja sehingga
keluar ukuran tersedia.27
Di pihak lain, Amstrong mengidentifikasi sejumlah indikator yang
merefleksikan kriteria kinerja, yaitu: (a) pengetahuan kerja, (b)
kesadaran, (c) komunikasi, (d) keterampilan interpersonal, (e)
bekerjasama, (f) inisiatif, (g) kemampuan beradaptasi, (h) analitis,
dan (i) pengambilan keputusan. 28 Kriteria ini memiliki jangkauan yang
luas, dari tataran kognitif (pengetahuan, kesadaran, analisis) sampai
tataran konatif/perilaku (kerjasama, adaptasi, pengambilan
keputusan). Hal ini menegaskan makna bahwa kinerja memiliiki area
yang luas agar menjangkau sebanyak mungkin aspek yang
menentukan kinerja.
Sejalan dengan kriteria-kriteria tersebut, Drucker mengidentifikasi
lima dimensi yang penting diperhatikan dalam mengendalikan kinerja
pegawai, yaitu:
27
Ibid, hh. 158.
28
Michael Amstrong, Performance Management (Yogyakarta: Tugu Publisher, 2004), h. 93.
a. Dimensi fisiologi. Manusia akan bekerja dengan baik apabila
bekerja dalam berbagai konfigurasi operasional, yakni bekerja
dengan berbagai tugas-tugas dan ritme kecepatan yang sesuai
dengan fisiknya.
b. Dimensi psikologis. Dalam hubungan ini, bekerja merupakan
ungkapan kepribadian. Seseorang memperoleh kepuasan dari
perkerjaannya akan menampilkan kinerja yang lebih baik dari
pada mereka yang tidak menyenangi pekerjaannya.
c. Dimensi sosial. Bekerja dapat dipandang sebagai suatu
ungkapan hubungan sosial di antara sesama pagawai. Situasi
yang menyebabkan perpecahan antarpegawai dapat
menurunkan kinerja pegawai, baik secara individu maupun
secara kelompok.
d. Dimensi ekonomi. Bekerja adalah kehidupan bagi pegawai,
imbalan jasa yang tidak sepadan dapat menghambat atau
memacu pegawai untuk berprestasi.
e. Dimensi keseimbangan. Keseimbangan antara apa yang
diperoleh dari pekerjaan dengan kebutuhan hidup akan memacu
seseorang untuk berusaha lebih giat guna mencapai
keseimbangan atau sebaliknya. Dimensi ini juga disebut sebagai
dimensi kekuasaan pekerjaan karena ketidakseimbangan dapat
menimbulkan konflik yang dapat menurunkan kinerja. 29 Kelima
29
Ibid., h. 8
dimensi tersebut diperlukan agar kinerja seseorang terbangun
dengan baik, sehingga mempunyai kontribusi nyata bagi dirinya
sendiri dan organisasi.
Terkait dengan dimensi kinerja yang diungkapkan Drucker di
atas, McShane dan Van Glinow menjelaskan secara lebih sistematis
faktor-faktor yang mempengaruhi perilaku dan kinerja seseorang.
Faktor-faktor tersebut adalah motivation, ability, role perception and
situational (MARS).30
Pertama, motivation (motivasi) adalah proses representasi
dorongan dari dalam individu yang mempengaruhi arah dan orientasi
tujuan, intensitas atau usaha untuk mencapai tujuan dan upaya yang
terus menerus dalam kurun waktu tertentu.
Kedua, ability (kemampuan) adalah perpaduan antara potensi
yang secara herediter dibawa seseorang sejak lahir berupa
kemampuan khusus atau bakat, dan kemampuan mental dan fisik
yang diperoleh dari hasil pembelajaran.
Ketiga, role perception (persepsi peran) adalah keyakinan
seseorang tentang perilaku apa yang tepat dan perlu dalam situasi
khusus, termasuk tugas khusus yang diperlukan dan perilaku yang
dipilih untuk menyelesaikan tugas tersebut.
30
McShane dan Von Glinov, op. cit., h. 127.
Keempat, situational factors (faktor situasional) adalah
lingkungan dan keadaan di mana seseorang berada yang
dipengaruhi oleh waktu, fasilitas, rekan sekerja, gaya manajemen
dan kepemimpinan serta sarana dan fasilitas yang mempengaruhi
suasana dan hasil kerja seseorang.
Pendapat lain diungkapkan McCloy bahwa aspek-aspek
psikologis yang menentukan kinerja dengan menyatakan bahwa
kinerja merupakan perpaduan antara fungsi:
a. Knowledge (pengetahuan), yakni penguasaan seseorang tentang
fakta, prinsip dan prosedur sebagai hasil dari interaksinya
dengan lingkungan;
b. Skills (keterampilan) yang merupakan perpaduan antara
pengetahuan dan kemampuan melaksanakan tugas; dan
c. Motivation (motivasi) yakni perpaduan dari usaha yang dilakukan,
besarnya upaya serta keteguhan dalam melaksanakan tugas.
Fungsi-fungsi pengetahuan yang merupakan cognitive domain
seseorang berpadu dengan domain psycho-motoric dan
konsistensi pencapaian tujuan, akan menghasilkan kinerja
seseorang.31
31
R. A. McCloy, J. P. Cambel & R. Cuddeck , “A Confirmatory Test of Model Performance
Determinant,” Journal of Applied Psychology, 1999, 79.4. hh. 493-505
Hal ini menunjukaan bahwa kinerja pada hakikatnya merupakan
representasi dari akumulasi dari pengetahuan, keterampilan, dan
motivasi. Ini berarti bahwa kinerja tidak mungkin terbangun dengan
baik tanpa adanya ketiga unsur tersebut. Pengetahuan dan
keterampilan yang tinggi tidak akan membuakan kinerja yang baik
tanpa adanya motivasi. Begitupun pengetahuan dan motivasi yang
tinggi tidak akan menghasilkan kinerja yang baik tanpa adanya
keterampilan. Dengan demikian, ketiga unsur tersebut merupakan
satu paket yang utuh.
Menurut Wibowo, karakteristik ukuran kinerja meliputi lima hal,
yaitu:
a. Secara akurat mengukur variabel kunci kinerja;
b. Termasuk basis komparasi untuk membantu pemahaman yang
lebih baik yang ditunjukkan tingkat kinerja;
c. Dikumpulkan dan didistribusikan berdasarkan waktu;
d. Dapat dianalisis secara makro dan mikro;
e. Tidak mudah dimanipulasi untuk mencapai hasil yang
diinginkan.32
32
Wibowo, op., cit, h. 158.
Untuk melihat kinerja seseorang perlu dilakukan penilaian kinerja.
Menurut Hammer, sebagaimana dikutip Schermerhorn, penilaian
kinerja merupakan proses menilai kinerja secara sistematis dan
memberikan umpan balik atas penilaian kinerja yang telah dibuat.
Hammer menyebutkan bahwa tujuan penilaian kinerja adalah
mendefinisikan kriteria pekerjaan khusus terhadap kinerja yang akan
diukur; mengukur kinerja masa lalu secara akurat, menyesuaikan
penghargaan yang diberikan kepada individu atau kelompok,
sehingga terlihat perbedaan antara kinerja tinggi dan rendah; dan
mendefinisikan pengalaman pengembangan yang perlu ditingkatkan
kinerjanya pada pekerjaan saat ini dan mempersiapkan tanggung
jawab di masa mendatang. 33 Sedangkan bagi Havard Business
School, penilaian kinerja diartikan sebagai proses yang digunakan
untuk mengevaluasi dan mendukung kinerja karyawan. Penilaian
kinerja merupakan bagian dari sistem manajemen kinerja yang
didasarkan pada tujuan karyawan dan organisasi yang telah disusun
bersama. Hal itu termasuk tinjauan informal secara periodik untuk
melihat seberapa baik karyawan melakukan pekerjaannya
dibandingkan dengan tujuan-tujuan yang telah ditetapkan. 34
33
John R. Schermerhorn, Jr, James G. Hunt & Richard N. Osborn, Organizational Behavior
(New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010), h. 168
34
Harvard Business School, Permance Appraisal: Evaluate Accomplishments, Deliver
Feedback and Set Goals (Boston: Harvard Business Press, 2009), h. 4
Schemerhorn menyatakan bahwa “performance appraisal is a
process of formally evaluating performance and providing feedback
on which performance adjustments can be made.” 35 Penilaian kinerja
merupakan proses penilaian yang dilakukan organisasi terhadap
para pegawai yang dapat memberikan umpan balik, sehingga
organisasi dapat mengidentifikasi secara tegas perbaikan atau
penyesuaian yang diperlukan dalam rangka perbaikan kinerja
pegawai. Selain itu Dessler menyatakan bahwa “performance
appraisal evaluating an employee's current and/or past performance
relative to his or her performance standards.” 36 Penilaian kinerja
mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau masa lalu dengan
standar relatif terhadap kinerjanya. Dari beberapa definisi tersebut
tampak bahwa penilaian kinerja merupakan proses evaluasi atas
kinerja seseorang yang dilakukan secara sistematis untuk menunjang
kinerja seseorang dalam organisasi.
Desler mengatakan bahwa ada tiga langkah untuk melakukan
penilaian kinerja. Pertama, mendefinisikan pekerjaan yang artinya
memastikan bahwa pimpinan dan bawahan sepakat tentang tuga-
tugasnya dan standar jabatan. Kedua, menilai kinerja, berarti
membandingkan kinerja aktual bawahan dengan standar-standar
35
John R. Schermerhorn, Jr., Introduction to Management, 10th Edition (Hoboken: John Welly
& Sons, Inc., 2010), h. 308.
36
Gary Dessler, Humance Resource Management, Fourteenth Edition (Essex: Pearson
Education Limited, 2015), h. 292.
yang telah ditetapkan; ini menyangkut jenis formulir yang telah
ditetapkan. Umpan balik, yaitu kinerja dan kemajuan bawahan
dibahas dan rencana-rencana dibuat untuk perkembangan apa saja
yang dituntut.37
Aguinis mengemukakan bahwa kinerja dapat diidentifikasi dalam
dua tipe perilaku atau faset kinerja, yaitu kinerja tugas (task
performance) dan kinerja kontekstual (contexstual performance).
Kinerja tugas dapat didefinisikan sebagai: (1) aktivitas yang
mengubah bahan-bahan mentah ke dalam barang atau jasa yang
dihasilkan oleh organisasi, dan (2) aktivitas yang membantu proses
transformasi dengan mengisi kembali pasokan bahan mentah,
mendistribusikan produk yang telah selesai, atau menyediakan
perencanaan penting, koordinasi, supervisi, atau fungsi-fungsi staf
yang memungkinkan organisasi berfungsi secara efektif dan efisien.
Sedangkan kinerja kontekstual didefinisikan sebagai perilaku yang
berkontribusi pada efektivitas organisasi dengan menyediakan
lingkungan yang baik dimana kinerja tugas dapat berlangsung.
Kinerja kontekstual meliputi perilaku-perilaku:
a. Bertahan dengan antusiasme dan mengeluarkan upaya lebih
sebagaimana yang diperlukan untuk menyelesaikan aktivitas
tugas dengan sukses (seperti tepat waktu dan jarang absen,
mengeluarkan upaya lebih pada pekerjaan)
37
Ibid.
b. Secara sukarela melakukan aktivitas-aktivitas yang tidak secara
formal menjadi bagian tugasnya (seperti menyarankan perbaikan
organisasi, membuat saran-saran yang konstuktif)
c. Membantu dan bekerjasama dengan yang lain (seperti
membantu dan menolong rekan kerja dan konsumen)
d. Mengikuti aturan dan prosedur organisasi (seperti mengikuti
perintah dan peraturan, menunjukkan hormat pada yang
berwenang, mematuhi nilai-nilai dan kebijakan organisasi)
e. Mengusahakan, mendukung dan membela tujuan-tujuan
organisasi (seperti loyalitas, menunjukkan hal-hal yang baik
terhadap pihak luar).38
Berdasarkan uraian tersebut di atas, dapat disintesiskan bahwa
kinerja adalah unjuk kerja yang ditampilkan dalam menyelesaikan
tugas sesuai dengan perannya dalam organisasi, dengan indikator:
bertahan dengan antusiasme dan mengeluarkan upaya lebih,
melakukan aktivitas yang secara formal menjadi tugasnya,
membantu dan bekerjasama dengan karyawan lain, mengikuti aturan
dan prosedur organisasi, serta mengusahakan, mendukung dan
membela tujuan-tujuan organisasi.
38
H. Aguinis, Performance Management (New Jersey: Pearson Education, Inc. 2013). p. 81.
2. Kepemimpinan Visioner
Allah Swt berfirman pada surat Al-Hasyr ayat 18 di bawah ini :
“Wahai orang-orang yang beriman, bertakwalah kepada Allah dan

hendaklah setiap individu memerhatikan apa yang telah
diperbuatnya untuk masa depan, dan bertakwalah kepada Allah,
sesungguhnya Allah Maha Mengetahui apa yang kalian lakukan.”
Ayat di atas merupakan inspirator bagi pemimpin visioner karena
ayat di atas memerintahkan untuk memperhatikan masa depan.
Dalam suatu organisasi, kepemimpinan visioner merupakan salah
satu faktor utama yang mendukung kesuksesan organisasi dalam
mencapai tujuan. Agar memperoleh pemahaman yang komprehensip
mengenai pengertian kepemimpinan visioner, maka diperlukan kajian
secara terpisah antara kepemimpinan dan visioner. Dalam bahasa
Inggris, kepemimpinan sering disebut leader dari akar kata to lead
dan kegiatannya disebut kepemimpinan atau leadership. Sebagai
sebuah konsep yang telah banyak dipelajari, kepemimpinan
didefinisikan secara beragam. Banyak ahli yang mencoba untuk
mendefinisikan kepemimpinan. Dalam bahasa yang sederhana

Bathel yang dikutip oleh Chang dan Lee mengemukakan bahwa
kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang
lain.39
Menurut Robbins dan Judge, “leadership as the ability to
influence a group toward the achievement of a vision or set of
goals.”40 Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi
suatu kelompok ke arah pencapaian visi atau serangkaian tujuan.
Selain itu Colquitt, Lepine, dan Wesson mengatakan, “leadership as
the use of power and influence to direct the activities of followers
toward goal achievement.”41 Kepemimpinan ialah penggunaan
kekuasaan dan pengaruh untuk mengarahkan suatu aktivitas agar
mengikutinya menuju pencapaian tujuan.
Bagi Newstrom, “leadership is the process of influencing and
supporting others (both individually and collectively) to work
enthusiastically toward achieving shared objectives.” 42 Pengertian
tersebut dapat dimaknai bahwa kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi dan mendukung orang lain (baik secara individu
39
Su-Chao Chang dan Ming-Shing Lee, “A Study on Relationship Among Leadership,
Organizational Culture, The Operation of Learning Organization And Employees‟ Job
Satisfaction,” The Learning Organization, Vol. 14, No. 2, 2007, h. 157.
40
Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge, Organizational Behavior, Sixteenth Edition
(Essex: Pearson Education Limited, 2015), h. 364.
41
Jason A. Colquitt, Jeffery A. Lepine, dan Michael J. Wesson, Organizational Behavior:
Improving Performance and Commitment in the Workplace, 4th Edition (New York:
McGraw Hill Education Limited, 2015), h. 430.
42
Jonh W. Newstrom, Organizational Behavior: Human Behavior at Work, Fourteenth Edition
(New York: McGraw Hill Education, 2015), h. 179.
maupun kolektif) untuk bekerja secara antusias untuk mencapai
tujuan bersama.
Menurut Yukl, “leadership reflect the assumption that it involves a
process whereby intentional influence is exerted over other people to
guide, structure, and facilitate activities and relationships in a group
or organizations”43 yang dapat diartikan kepemimpinan merupakan
refleksi dari asumsi yang di dalamnya termasuk sebuah proses
dimana orang lain sengaja dipengaruhi untuk menunjukkan,
menstruktur, dan memfasilitasi kegiatan dan hubungan dalam
sebuah kelompok atau organisasi.
Dubrin menjelaskan bahwa “leadership as the ability to inspire
confidence and support among the people who are needed to
achieve organizational goals.”44 Kepemimpinan merupakan
kemampuan untuk menginspirasi kepercayaan dan dukungan di
antara orang-orang yang diperlukan untuk mencapai tujuan
organisasi. Sementara itu Yukl menyebutkan beberapa pendapat
tentang pengertian kepemimpinan yaitu sebagai berikut:
(1) Leadership is the behavior of an individual ... directing the
activities of a group toward a shared goal (Hemphill & Coons, 1957,
43
Gary Yukl. Leadership in Organizations, Seventh Edition (United States of America:
Pearson Education, 2010), p. 21.
44
Andrew J. DuBrin, Principles of Leadership, 7th edition (New Zealand: South-Western
Cengage Learning, 2013), h. 85.
p. 7); (2) Leadership is the influential increment over and above
mechanical compliance with the routine directives of the organization
(Katz & Kahn, 1978, p. 528); (3) Leadership is the process of
influencing the activities of an organized group toward goal
achievement (Rauch & Behling, 1984, p. 46); (4) Leadership is about
articulating visions, embodying values, and creating the environment
within which things can be accomplished (Richards & Engle, 1986, p.
206); (5) Leadership is a process of giving purpose (meaningful
direction) to collective effort, and causing willing effort to be
expended to achieve purpose (Jacobs & Jaques, 1990, p. 281); (6)
Leadership is the ability to step outside the culture...to start
evolutionary change processes that are more adaptive (Schein,
1992, p. 2); (7) Leadership is the process of making sense of what
people are doing together so that people will understand and be
committed (Drath & Palus, 1994,
p. 4); (8) Leadership is the ability of an individual to influence,
motivate, and enable others to contribute toward the effectiveness
and success of the organization ... (House et aI., 1999, p. 184).
Pengertian-pengertian tersebut dapat diartikan: (1)
kepemimpinan adalah perilaku individu yang mengarahkan kegiatan
kelompok menuju tujuan bersama (Hemphill & Coons, 1957); (2)
kepemimpinan adalah selisih berpengaruh atas dan di atas
kepatuhan mekanis dengan arahan rutin organisasi (Katz & Kahn,

1978); (3) kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan
kelompok yang terorganisir terhadap pencapaian tujuan (Rauch &
Behling, 1984,); (4) kepemimpinan adalah tentang mengartikulasikan
visi, mewujudkan nilai-nilai, dan menciptakan lingkungan di mana hal-
hal dapat dicapai (Richards & Engle, 1986); (5) kepemimpinan adalah
proses pemberian tujuan (arah bermakna) untuk upaya kolektif, dan
menyebabkan upaya bersedia dikeluarkan untuk mencapai tujuan
(Jacobs & Jaques, 1990); (6) kepemimpinan adalah kemampuan
untuk melangkah keluar budaya ... untuk memulai proses perubahan
evolusioner yang lebih adaptif (Schein, 1992); (7) kepemimpinan
adalah proses membuat rasa apa yang dilakukan orang bersama-
sama sehingga orang akan memahami dan berkomitmen (Drath &
Palus, 1994); (8) kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk
mempengaruhi, memotivasi, dan memungkinkan orang lain untuk
berkontribusi terhadap efektivitas dan keberhasilan organisasi
...(Rumah et al., 1999).
Ivancevich, Konopaske dan Matteson menyatakan bahwa
“leadership as the process of influencing others to facilitate the
attainment of organizationally relevant goals.” 45 Kepemimpinan
merupakan proses yang mempengaruhi orang lain untuk
45
John M. Ivancevich, Robert Konopaske, dan Michael T. Matteson, Organizational Behavior
& Management, Tenth Edition (New York: McGraw Hill Education, 2014), h. 435.
memfasilitasi pencapaian tujuan organisasional yang relevan. Taylor
yang dikutip oleh Drafke menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah
”the ability to influence the activities of others, through the process of
communication, toward the attainment of goal.” 46 Pengertian ini
menjelaskan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi aktivitas orang lain melalui proses komunikasi ke arah
pencapain tujuan. Definisi yang hampir sama dikemukakan oleh
Kinicki dan Kreitner, yaitu: ”leadership is the ability influence people
toward te attainment of goals.” 47 Kepemimpinan adalah kemampuan
untuk mempengaruhi orang ke arah pencapaian tujuan organisasi.
Definisi lain tentang kepemimpinan dikemukakan oleh House dan
Javidan seperti dikutip André bahwa “the ability of individuals to
influence, motivate and enable others to contribute to effectiveness
and success of their organization.” 48 Dengan demikian kepemimpinan
berarti kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi dan
memungkinkan orang lain berkontribusi terhadap keefektifan dan
kesuksesan organisasinya.
Waite mengartikan kepemimpinan sebagai ”an interatcion
between two or more members of a group that often involves a

46
Michael Drafke, The Human Side of Organizations (New Jersey: Pearson Prentice Hall,
2009), h. 460.
47
Angelo Kinicki and Robert Kreitner, Organizational Behavior: Key Concepts, Skills and
Best Practices (New York: McGraw-Hill, 2008), h. 479.
48
Rae André, Organizational Behavior: An Introduction to Your Life in Organizations (New
Jersey: Pearson Prentice-Hall, 2008), h. 295.
structuring or restructuring of the situation and the perceptions and
expectation of the members.”49 Maknanya, kepemimpinan adalah
interaksi antara dua atau lebih anggota dari sebuah kelompok yang
sering terlibat sebuah penstrukturan atau restrukturisasi dari situasi
dan persepsi serta harapan dari para anggota. Sementara itu, Danim
dan Suparno menyatakan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses
yang mempengaruhi aktivitas kelompok yang diatur untuk mencapai
tujuan bersama.50
Dari penjelasan definisi-definisi kepemimpinan di atas dapat
katakan bahwa kepemimpinan sebagai aktivitas yang berkelanjutan,
diarahkan untuk menimbulkan dampak pada perilaku orang lain yang
pada akhirnya difokuskan pada upaya untuk mewujudkan tujuan-
tujuan organisasi. Definisi tersebut juga mencerminkan bahwa
kepemimpinan menyangkut sebuah proses pengaruh sosial yang
dalam hal ini pengaruhnya disengaja oleh seseorang terhadap orang
lain untuk mengatur aktivitas-aktivitas serta hubungan di dalam
sebuah kelompok atau organisasi.
Dalam menjalankan fungsi kepemimpinan, seorang pemimpin
dituntut untuk memiliki banyak kompetensi agar efektif dalam
49
Mitchell R. Waite, Fire Service Leadership: Theories and Practices (Sudbury, MA: Jones &
Bartlett Publishers, 2007), h. 51.
50
Sudarwan Danim dan Suparno, Manajemen dan Kepemimpinan Transformasional
KeKepala Sekolahan (Jakarta: Penerbit Rineka Cipta, 2009), h. 2.
menjalankan fungsi kepemimpinannya. Menurut Joseph, ada sepuluh
kompetensi yang perlu dimiliki oleh seorang pemimpin, yang meliputi:
Pertama, adalah arah diri (self direction). Arah diri merupakan
kemampuan menyusun tujuan untuk dirinya yang mengarahkan pada
tujuan dengan dedikasi pemikiran tunggal. Hal ini merupakan kunci
dorongan personal dalam memimpin. Beberapa orang menyusun
tujuannya tetapi tidak diikuti dengan dorongan personal. Sementara
yang lainnya memulai dengan bekerja atas tujuan-tujuannya, tetapi
mungkin tidak sampai akhir.
Kedua, fleksibilitas (flexibility), yaitu kemampuan untuk
mengubah dirinya sesuai dengan situasi. Esensi dari fleksibilitas
mental adalah kemampuan untuk menangani situasi yang berbeda
dalam cara yang berlainan, khususnya untuk menanggapi hal-hal
yang baru, komplek dan situasi yang problematik.
Ketiga, tim kerja (team work), yang merupakan kemampuan
untuk bekerja bersama terhadap visi bersama. Kemampuan tersebut
untuk mengarahkan individu melaksanakan tujuan organisasi.
Kemampuan kerja tim antara lain mencakup: bekerja bersama dalam
suatu kelompok untuk mencapai tujuan bersama, mencapai hasil
yang ingin dicapai, merayakan kesuksesan, memiliki pimpinan tim
yang jelas, memiliki tujuan yang jelas, mendukung satu sama lain
dalam mencapai tujuan, masing-masing anggota memiliki

kemampuan untuk mempengaruhi keputusan, dan masing-masing
anggota memiliki tanggung jawab personal atas kinerja dan
kualitasnya.
Keempat, strategi (strategy). Strategi adalah kejadian suatu
tindakan yang diadopsi sesudah disaring secara ekstensif melalui
data-data yang tersedia dan sesudah dievaluasi dari alternatif solusi
yang bervariasi. Strategi juga merupakan kemampuan untuk
memahami dan menginterpretasikan informasi untuk tindakan-
tindakan tertentu yang akan diimplementasikan.
Kelima, pengambilan keputusan (decision making). Pengambilan
keputusan merupakan studi yang mengidentifikasi dan memilih
alternatif-alternatif yang didasarkan pada nilai dan preferensi dari
pembuat keputusan. Membuat keputusan berdampak bahwa ada
alternatif-alternatif pilihan untuk dipertimbangkan dan dalam kasus ini
tidak hanya mengidentifikasi banyak alternatif yang mungkin, tetapi
juga memilih salah satu yang terbaik dan cocok dengan tujuan,
kehendak, gaya hidup, nilai dan sebagainya.
Keenam, mengelola perubahan (managing change). Megelola
perubahan merupakan kemampuan untuk beradaptasi terhadap
perubahan skenario tanpa kehilangan keefektivan dan efisiensi.
Mengelola perubahan mencakup mengelola perubahan tugas, area
praktik profesional dan tubuh pengetahuan.

Ketujuh, delegasi (delegation). Delegasi adalah kesediaan untuk
menugaskan tanggung jawab kepada yang lain. Delegasi merupakan
fungsi manajerial yang penting untuk mengurangi beban tugas
pimpinan. Delegasi membutuhkan kepercayaan yang cukup terhadap
orang yang diberikan delegasi tugas.
Kedelapan, komunikasi (communication). Komunikasi adalah
proses yang mana informasi melewati atau dibawa dalam berbagai
bentuk. Komunikasi bisa dalam bentuk organisasi atau tim dalam
sebuah organisasi. Komunikasi yang efektif tergantung pada tiga
faktor, yaitu kepercayaan, emosi dan alasan.
Kesembilan, negosiasi (negotiation). Negosiasi adalah proses
dimana dua pihak memecahkan perselisihan, setuju atas terjadinya
suatu tindakan atau mencoba untuk memperoleh hasil yang saling
menguntungkan. Kepentingan yang saling diuntungkan merupakan
bagian penting dalam negosiasi dan tidak boleh hanya satu pihak
saja yang diuntungkan.
Kesepuluh, kekuasaan dan pengaruh (power and influence).
Kekuasaan adalah kemampuan untuk menggunakan pengaruh
dalam organisasi atau individu di luar wewenang yang diturunkan dari
jabatan.51
51
P. T. Joseph, EQ and Leadership (New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing Company
Limited, 2007), hh. 25-28.
Menurut Wirawan, ada delapan hal yang menjadi fungsi
kepemimpinan, yaitu:
a. Menciptakan visi. Visi adalah apa yang diimpikan, keadaan
masyarakat yang dicata-citakan, apa yang dicapai oleh pemimpin
dan pengikutnya di masa yang akan datang. Visi merupakan
tujuan yang ingin dicapai, suatu fokus pikiran yang akan dicapai
oleh pemimpin dan pengikutnya. Akan tetapi tidak semua tujuan
dapat disebut visi. Suatu tujuan dapat disebut visi sekurang-
kurangnya jika memenuhi empat persyaratan. Pertama, visi
merupakan hasil abstraksi keadaan yang dicita-citakan, yang
ingin dicapai di masa yang akan datang. Kedua, visi relatif tetap
berda di benak pemimpin dan pengikut untuk waktu yang
panjang. Ini bukan berarti visi tidak dapat berubah. Visi pada
umumnya berubah apabila terjadi perubahan pada lingkungan
internal dan eksternal masyarakat atau organisasi. Ketiga, visi
pada umumnya dilukiskan dengan menggunakan kata-kata atau
kalimat filosofis. Karena menggunakan kalimat pendek, visi
mempunyai pengertian yang sangat luas dan dapat diberi isi
yang berbeda dari waktu ke waktu. Keempat, visi memberi
aspirasi dan motivasi kepada pemimpin dan pengikutnya. Visilah
yang mendorong dan menarik pemimpin dan pengikut untuk
bergerak ke arah tertentu.

b. Mengembangkan budaya organisasi. Untuk merealisir visi, para
pengikut dan pemimpinnya harus berpikir, bersikap dan
berperilaku tertentu dalam melaksanakan tugasnya. Agar para
pengikutnya berpikir, bersikap, dan berilaku tertentu, pemimpin
perlu menetapkan pedoman perilaku dalam bentuk norma-norma.
Pemimpin mengumpulkan nilai-nilai yang ada di masyarakat atau
mengembangkan nilai-nilai baru. Nilai-nilai ini kemudian
dipergunakan oleh pemimpin untuk memotivasi dan
menggerakkan para pengikutnya untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.
c. Menciptakan sinerji. Sistem sosial yang oleh pemimpin,
beranggotakan para pengikut pemimpin (mereka yang perilaku
dan sikapnya terpengaruh oleh pengaruh pemimpin), mereka
yang menolak kepemimpinan pemimpin, dan mereka yang
mempunyai sikap netral terhadap kepemimpinan pemimpin.
Mereka membentuk kelompok-kelompok sosial yang sering
memiliki tujuan, latar belakang budaya, pendidikan, kelas sosial
dsb yang berbeda. Keadaan ini, terutama jika norma-norma
demokratis tidak diterapkan, punya potensi untuk menimbulkan
konflik. Jika terjadi konflik dan berkembang menjadi konflik
dekstruktif, konflik tesebut mengganggu proses kepemimpinan.

d. Memberdayakan pengikut. Pemberdayaan merupakan tindakan
membangun, mengembangkan, dan meningkatkan daya atau
kekuasaan melalui kerjasama, berbagi dan bekerja bersama.
Memberdayakan merupakan proses interaktif berdasarkan
aktivitas sinerjik. Pemberdayan perlu dlaksanakan oleh pemimpin
seara sisematis.
e. Menciptakan perubahan. Kepemimpinan selalu diartikan untuk
menciptakan perubahan dan pemmimpin selalu disebut agen
perubahan. Perubahan mencakup perilaku, struktur, prosedur,
struktur atau keluaran jumlah dalam organisasi. Target
perubahan dalam kepemimpinan sangat luas, antara lain
meliputi: (a) visi dan misi, (b) strategi dan rencana operasional,
(c) strutktur organisasi, tugas, dan pembagian tugas-tugas, (d)
orang yang menjadi anggota organisai dan yang dilayaninya, (e)
teknologi, dan (f) produk sistem sosial.
f. Memotivasi pengikut. Salah satu tugas paling sulit para pemimpin
adalah memotivasi pada pengikutnya agar mau bergerak
mencapai tujaun yang telah ditetapkan. Motivasi dikelompokkan
menjadi dua jenis, yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.
Motivasi intrinsik adalah motivasi yang berasal dari dalam diri
pengikut. Pengikut dengan kesadaran tinggi melakukan tugas
karena memang telah menjadi tugasnya. Pengikut tidak

melakukannya karena paksaan atau ingin atau ingin dipuji atau
ingin mendapat imbalan. Bagi orang yang beretos tinggi, bekerja
merupakan kewajiban, sesuatu yang harus dilakukannya.
Sedangkan motivasi ekstrinsik merupakan motivasi yang berasal
dari luar diri individu. Orang bekerja karena mengharapkan
imbalan, gaji, pangkat, atau penghargaan.
g. Mewakili sistem sosialnya. Seorang pemimpin mewakili sistem
sosialnya yang dipimpinnya. Dalam kapasitas ini pemimpin
bertindak sebagai tokoh dan simbol sistem sosialnya. Ia
berkewajiban untuk memikul sejumlah tanggung jawab
kedinasan, tanggung jawab sosial, seremonial dan legal.
Pemimpin bertindak sebagai wakil atau liason masyarakat yang
dipimpinnya dalam kaitannya dengan pihak luar yang berada di
lingkungan eskternal sistem sosial.
h. Membelajarkan organisasi. Organisasi merupakan sistem sosial
yang ada untuk mensejahterakan masyarakat. Organisasi yang
belajar terus menerus akan meningkatkan kesejahteraan
masyarakat secara berkelanjutan. Dalam bukunya The Fifth
Discipline, Peter M. Senge menyatakan bahwa bangunan dari
learning organization (organisasi pembelajar) adalah organisasi
yang terus menerus memperbesar kemampuannya untuk
menciptakan masa depannya. Learning organization terdiri dari

lima pengetahuan yang harus dikuasai dalam organisasi,
diantaranya; a) penguasaan pribadi, b) model mental, c) visi
bersama, d) pembelajaran tim, e) pemikiran sistem. 52
Menurut Kartono, konsepsi mengenai syarat-syarat pemimpin itu
harus selalu dikaitkan dengan tiga hal penting yaitu:
a. Kekuasaan ialah kekuatan, otoritas dan legalitas yang
memberikan wewenang kepada pemimpin guna mempengaruhi
dan menggerakkan bawahan untuk berbuat sesuatu;
b. Kewibawaan ialah kelebihan, keunggulan, keutamaan, sehingga
orang mampu “mbawani” atau mengatur orang lain, sehingga
orang tersebut patuh pada pemimpin, dan bersedia melakukan
perbuatan-perbuatan tertentu;
c. Kemampuan ialah segala daya, kesanggupan, kekuatan dan
kecakapan/ketrampilan teknis maupun sosial, yang dianggap
melebihi dari kemampuan anggota biasa.53
Pendapat serupa diungkapkan oleh Gomez-Meija at al, yang
menyebutkan bawa seorang pemimpin atau atasan harus memiliki 5
(lima) basis kekuasaan yang kuat dalam kepemimpinannya, yaitu:
52
Wirawan, Kapita Selekta: Teori Kepemimpinan, Pengantar untuk Praktek dan Penelitian
(Jakarta: Penerbit Yayasan Bangun Indonesia dan Uhamka Press, 2002), h. 95.
53
Kartono, Op.cit., h. 36.
a. Kekuasaan paksaan (coercive power). Kekuasaan jenis ini
didasarkan pada ketakutan bahwa pemimpin atau manajer
mungkin menyebabkan orang berbahaya kecuali jika bawahan
mendukungnya. Intimidasi dan kecemasan mungkin dirasakan
bawahan selama tindakan, sikap atau arahannya tidak
sependapat dengan pimpinan.
b. Kekuasaan penghargaan (reward power). Kekuasaan ini berarti
bahwa pimpinan dapat memberikan sesuatu yang bernilai bagi
orang lain sehingga pemimpin mengandalkan dukungan pada
penghargaan. Penghargaan mungkin dalam bentuk finansial
(seperti promosi dengan upah yang tinggi) atau psikologis
(seperti status yang lebih tinggi).
c. Kekuasaan legimitasi (legitimate power). Kekuasaan ini datang
dari wewenang formal dalam membuat keputusan pokok untuk
memastikan batasan-batasan tertentu. Sebagai contoh di
universitas banyak ketua jurusan pada fakultas memiliki
kekuasaan legimitasi untuk menulis sebuah evaluasi tahunan dari
masing-masing anggota fakultas yang digunakan untuk
mengalokasikan pengupahan berdasarkan prestasi, menugaskan
jadwal pengajaran, dan menetapkan pengajaran yang berbeda-
beda.
d. Kekuasaan ahli (expert power). Kekuasaan ahli datang dari
pemimpin yang memiliki pengetahuan atau keterampilan unik,
yang diakui orang lain sesuatu yang pantas dan layak dihormati.
e. Kekuasaan rujukan (reference power). Kekuasaan rujukan
didasarkan pada kepuasan yang dirasakan seseorang dari hasil
identifikasi dirinya sendiri dengan pemimpin. Bawahan bersedia
mengakui kekuasaan pemimpin karena bawahan melihat dirinya
sebagai model peran.54
Setelah dijelaskan secara detail tentang pengertian
kepemimpinan, maka berikut ini dijelaskan ikhwal istilah visioner.
Menurut DuBrin, “a major buzzword in leadership and management
is vision, the ability to imagine different and better future conditions
and ways to achieve them.” 55 Sebuah kata kunci utama dalam
kepemimpinan dan manajemen adalah visi, kemampuan untuk
membayangkan kondisi masa depan yang berbeda dan lebih baik
dan cara-cara untuk mencapainya. Bagi Danim dan Suparno, visi
adalah visualisasi atas masa depan yang realistis, dapat dipercaya,
menarik dan memiliki daya atau energi bagi manusia organisasi
pendidikan untuk menentukan misi dan strategi dalam rangka
54
Luis R., Gomez-Mejia, David B. Balkin, dan Robert L. Cardy, Managing Human
Resources (New Jersey: Pearson Education Inc, 2007), hh. 504-506.
55
DuBrin, Op.cit., h. 114.
mencapai tujuan yang diinginkan. Visi adalah pernyataan abstraktif
ke mana organisasi pendidikan akan dibawa menuju sosok masa
depan yang lebih baik, lebih berhasil, atau lebih diinginkan
dibandingkan dengan kondisi sekarang. 56 Selain itu Bush dan
Coleman mengatakan pendekatan strategis terhadap manajemen
memerlukan arahan dan tujuan eksplisit. Mendefinisikan visi secara
jelas bagi organisasi merupakan tahap terpenting dalam proses ini.
Konsep visi dalam manajemen pendidikan menjadi sangat penting,
sebagaimana digambarkan oleh Foreman, yaitu:
Kondisi kontemporer menuntut pemimpin untuk memproses visi
masa depan yang lebih jelas bagi dirinya sendiri dan organisasinya,
dan mampu mengkomunikasikan atau mendemonstrasikan dirinya
sebagai figur yang persuasif dan berpendirian tanpa visi, maka
organisasi dan orang-orang di dalamnya tidak mempunyai arahan
yang jelas, tidak mempunyai cara yang tepat dalam melangkah ke
masa depan dan tidak memiliki komitmen. Visi merupakan ciri khas
peran kepemimpinan.57
56
Sudarwan Danim dan Suparno, Menjadi Pemimpin Besar Visioner Berkarakter; Visi,
Transaksi, Transformasi, dan Karakter Kepemimpinan dan Manajemen Satuan
Pendidikan Era Pergolakan Otoritas Negara, Bandung: Penerbit Alfabeta, hal. 5.
57
Tony Bush dan Marianne Coleman, Manajemen Strategis Kepemimpinan Pendidikan
(Yogyakarta: Penerbit IRCiSoD, 2008), hh. 35-36.
Pendapat lain diungkapkan oleh Block sebagaimana dikutip Bush
dan Coleman, visi adalah masa depan yang dipilih, sebuah keadaan
yang diinginkan. Visi merupakan sebuah ekspresi optimisme dalam
lingkungan birokrasi maupun non birokrasi. 58 Sinamo dan Santosa
mengatakan bahwa pada tingkat operasional, visi merupakan
perkakas di tangan pemimpin agar bisa menggalang aliansi dan
membentuk penjajaran tujuan dengan semua konstituennya,
bagaikan seberkas vektor yang searah menuju sasarannya.
Pemimpin visioner jelas lebih mampu memberdayakan seluruh
konstituennya. Visi oleh banyak pakar kepemimpinan diyakini mampu
membantu pemimpin memfokuskan energi organisasi untuk
berhasil.59
Pengertian visioner dijelaskan oleh Bennis seperti dikutip Sinamo
dan Santosa yang menyatakan bahwa ”the first basic ingredient of
leadership is a guiding vision.”60 Visi merupakan unsur utama
kepemimpinan. Setiap pemimpin harus memiliki pandangan yang
jelas tentang apa yang ingin dilakukannya. Dari risetnya, lebih jauh
Bennis dalam Sinamo dan Santosa menjelaskan bahwa semua
pemimpin yang efektif memiliki kemampuan menggagas dan
58
Ibid., hal. 37.
59
Jansen Sinamo dan Agus Santosa, The Ethos Leadership; Pemimpin Kredibel Pemimpin
Visioner (Jakarta: Institut Darma Mahadirka, 2012), h. 217.
60
Ibid.
menciptakan visi, dan kemudian menerjemahkan visi tersebut
menjadi kenyataan.
Sebagai potret masa depan organisasi yang realistik, pengertian
visi, lebih jauh diungkapkan oleh Nanus untuk meyakinkan dan
atraktif. Visi adalah artikulasi arah yang dituju, yaitu sebuah masa
depan yang secara hakiki lebih baik, lebih hebat, dan lebih memikat
daripada yang sekarang.61 Kemudian secara singkat bahwa visi ialah
rumusan dari salah satu atau gabungan ketiga hal berikut ini: apa
yang harus kita capai (what must we attain), apa yang harus kita
punyai (what must we have), kita harus menjadi apa di masa depan
(what must we bocome in the future).62 Selain itu, visi dapat
disinonimkan dengan cita-cita organisasi, sasaran agung, target
ideal, atau gambaran terbaik di masa depan.63
Bagi Danim dan Suparno, visi lebih dari hanya sekedar sebuah
gagasan atau gambaran tentang masa depan yang lebih baik bagi
organisasi. Visi yang benar merupakan gagasan yang penuh dengan
kekuatan mendesak dimulainya masa depan dengan mengandalkan
kemampuan, keterampilan, bakat dan sumberdaya dalam
mewujudkannya. Secara personal, manusia visioner mampu
melahirkan gagasan-gagasan berpengaruh dan menginspirasi orang-
61
Ibid., h. 218.
62
Ibid.
63
Ibid., h. 220.
orang kreatif untuk mewujudkan gagasan-gagasan kependidikan
menjadi kenyataan. Orang-orang berbakat dan pembuat kebijakan
selalu ingin berada di mana ada tindakan dan pimpinan organisasi
pendidikan yang menunjukkan kepada mereka mengenai arah
tujuannya, yakni dengan memberikan visi mengenai hari esok yang
lebih baik.64
Peran penting Visi tidak hanya pada tahap awal ketika
perencanaan atau pengembangan organisasi dimulai, tapi visi
berada pada keseluruhan siklus kehidupan organisasi. Selain itu visi
merupakan rambu penunjuk bagi siapa saja yang ingin mendalami
sebuah organisasi dan ke mana arahnya. Cepat atau lambat akan
tiba waktunya, dimana organisasi harus merumuskan kembali
arahnya atau mungkin suatu perubahan menyeluruh dan langkah
pertamanya selalu berupa sebuah visi yang baru. Hal itu semua
menginspirasi setiap orang yang terlibat dalam organisasi, bahwa
perubahan benar-benar diperlukan dan sedang terjadi.65
DuBrin mengemukakan bahwa “creating a vision is one of the
major tasks of top management, yet quite often vision statements fail
to inspire constituents.”66 Menciptakan visi adalah salah satu tugas
utama dari manajemen puncak, namun cukup sering pernyataan visi
64
Danim dan Suparno, op.cit., h. 6.
65
Ibid., h. 7.
66
DuBrin, op.cit., h. 115.
gagal untuk menginspirasi konstituen. Lebih jauh DuBrin
menjelaskan bahwa:
According to Jim Collins, a vision statement is likely to be more

inspirational when it combines three elements (1) a reason for being
beyond making money; (2) time less, unchanging core values; (3)
ambitious but achievable goals.67
Menurut Jim Collins sebagaimana dikutip DuBrin, pernyataan visi
mungkin akan lebih inspiratif ketika menggabungkan tiga unsur,
yaitu:
(1) alasan luar untuk membuat uang; (2) adanya waktu kurang, nilai-
nilai inti yang tidak berubah; (3) memiliki tujuan yang ambisius tetapi
harus dicapai.
Dalam hal visioner, kebijakan merupakan terjemahan dari kata
“wisdom,” yaitu suatu kearifan pimpinan kepada bawahan atau
masyarakatnya. Pimpinan yang arif sebagai pihak yang menentukan
kebijakan, dapat saja mengecualikan aturan yang baku kepada
seseorang atau sekelompok orang, jika mereka tidak dapat dan tidak
mungkin memenuhi aturan yang umum tadi, dengan kata lain dapat
dikecualikan tetapi tidak melanggar hukum.68
Menurut Nurkolis, para pemimpin memiliki persamaan
karakteristik, yaitu: (1) pemimpin memiliki visi. Visi yang dimiliki harus
jelas tentang masa depan, mereka mengkomunikasikan visi, percaya
67
Ibid.
68
Ibid., h. 97.
pada visinya dan percaya pada dirinya masing-masing. Pemimpin
menghidupkan visinya; (2) pemimpin memilik nilai-nilai. Selain itu
memiliki kode etik yang jelas dan pandangan yang kuat tentang hal-
hal yang benar dan yang salah. Pemimpin mempromosikan dan
melindungi nilai-nilainya; (3) pemimpin itu harus fokus. Memfokuskan
pada gambaran yang besar dan tugas-tugas untuk mencapainya; (4)
pemimpin itu dinamis. Hal ini dimaksudkan harus enerjik, antusias,
percaya diri dan petualang. Pimpinan bersedia menerima ide-ide
baru; (5) dalam organisasi kelas dunia yang umum yang
membimbing perilaku setiap orang, fokus, berjuang untuk mencapai
tujuan secara ambisius. sesungguhnya, pemimpin perusahaan akan
memiliki visi yang jelas, partisipasi dari setiap orang, mengarah pada
tujuan umum, nilai-nilai.69
Komariah dan Triatna mengartikan bahwa orang yang
bertanggung jawab dalam merumuskan visi adalah pemimpin melalui
kinerja kepemimpinannya. Kepemimpinan yang relevan dengan
tuntutan kemajuan manajemen dalam organisasi dan didambakan
bagi peningkatan leadership, yaitu kepemimpinan yang kerja
69
Nurkolis, Manajemen Berbasis Sekolah,Teori, Model dan Aplikasi (Jakarta: Penerbit
Grasindo, 2003), h. 170.
pokoknya difokuskan pada konsep visi, karakteristik unsur visi dan
tujuan visi.70
a. Konsep visi
Visi masa depan yang lahir dewasa ini memiliki sifat terbuka
dan melihat pada potensi-potensi yang mungkin terjadi tanpa
mempunyai kepastian mengenai hasil-hasilnya. Masa depan
merupakan masa kini yang sedang diarahkan oleh manusia itu
sendiri. Namun demikian, visi masa depan ini harus dimiliki oleh
setiap pendidik, terutama kepala sekolah. Pernyataan visi
mengkomunikasikan pokok-pokok tujuan lembaga dan untuk apa
lembaga tersebut berdiri. Pernyataan pokok visi tersebut harus
lugas dan langsung menunjuk pada tujuan pokok lembaga. Visi
adalah wawasan kedepan yang merupakan. statement of power
humaniora, dapat berupa daya imajinasi, daya tembus, daya
pandang dan daya rekayasa. Visi merupakan pandangan yang
merupakan kristalisasi dan intisari dari kemampuan
(competency), kebolehan (ability) dan kebiasaan (self efficacy)
dalam melihat, menganalisis dan menafsirkan. Visi mengandung
intisari dari arah dan tujuan, misi, norma dan nilai yang
merupakan satu kesatuan yang utuh. Pernyataan di atas dapat
disimpulkan visi adalah idealism pemikiran tentang masa depan

70
Komariah dan Triatna, op.cit., h. 81.
organisasi yang merupakan kekuatan kunci bagi perubahan
organisasi. Kerangka pemikiran ini menciptakan budaya dan
perilaku organisasi yang maju dan antisipatif terhadap
persaingan global sebagai tantangan zaman.71
b. Karakteristik unsur visi
Pada konsep karakteristik unsur visi ini harus memiliki ciri-ciri
yang baik. Adapun ciri-ciri visi yang baik sebagai berikut:
1) Ringkas; bahwa statement visi tidak dirumuskan dalam
kalimat yang panjang lebar, tetapi secara ringkas, mudah
dibaca, mudah dipahami dan dapat sering dikomunikasikan;
2) Kejelasan; visi yang jelas, tidak mengandung penafsiran
yang berbeda-beda dari pembacanya. Pernyataan visi yang
jelas dapat mempengaruhi penerimaan dan pemahaman
yang menerimanya;
3) Abstraksi; bahwa visi bukan tujuan operasional yang hanya
diupayakan dan diraih dalam waktu yang pendek, tetapi
pernyataan ideal tentang cita-cita organisasi yang
mengakomodasi kemajuan organisasi;
4) Tantangan; personel yang tertantang dengan pernyataan visi
dapat menunjukkan kinerjanya secara optimal dan
membentuk rasa percaya diri yang besar;

71
Ibid., h. 83.
5) Orientasi masa depan; visi adalah masa depan. Masa depan
visi merupan kualitas dari seluruh aspek organisasi;
6) Stabilitas; visi bukan statement yang mudah berubah karena
ia dapat mengakomodasi perubahan, kepentingan dan
keinginan organisasi dan individu dalam jangka waktu yang
relatif panjang, sehingga perubahan-perubahan yang terjadi
diluar organisasi tidak membuat terancamnya visi organisasi;
7) Disukai, visi harus disukai72
c. Tujuan visi
Pada konsep tujuan visi ini, bila dikaitkan dengan proses
perubahan, maka visi yang baik memiliki tujuan utama, yaitu: (a)
memperjelas arah umum perubahan kebijakan organisasi; (b)
memotivasi karyawan untuk bertindak dengan arah yang benar;
(c) membantu proses mengkoordinasi tindakan-tindakan tertentu
dari orang yang berbeda-beda. 73
Komariah dan Triatna menjelaskan bahwa adanya visi berarti
organisasi sudah mengikrarkan diri tentang apa yang harus
dicapainya di masa depan. Rumusan visi perlu disusun agar
mampu menarik dan "menggoda" seluruh anggotra organisasi
72
Ibid., h. 85.
73
Ibid., h. 90.
untuk mencapainya.74 Visi merupakan daya pandang jauh ke
depan, mendalam dan luas yang merupakan daya pikir abstrak
yang memiliki kekuatan amat dahsyat dan dapat menerobos
segala batas-batas fisik, waktu dan tempat. 75
Dalam merumuskan visi yang efektif, hidup dan bertenaga,
Sinamo dan Santosa mengemukakan adanya prinsip-prinsip dasar
bagi para pemimpin, yaitu:
a. Visi harus sesuai dengan roh zaman dan dengan semangat
perjuangan organisasi;
b. Visi harus cocok dengan sejarah, budaya dan nilai-nilai
organisasi, serta relevan dengan situasi dan kondisi masa kini;
c. Visi harus mampu mengungkapkan sehimpunan standar
keunggulan dan merefleksikan idealisme yang tinggi;
d. Visi harus mampu menggambarkan sosok organisasi idaman
yang mampu memikat hati setiap karyawan;
e. Visi harus mampu menjelaskan arah dan tujuanorganisasi;
f. Visi harus memiliki daya persuasi yang mampu mengungkapkan
harapan, aspirasi, sentimen, penderitaan dan kerinduan segenap
warga organisasi;
74
Komariah dan Triatna, op.cit., h. 91.
75
Sudarwan Danim, Visi Baru Manajemen Sekolah Dari Unit Birokrasi ke Lembaga
Akademik (Jakarta: Penerbit Bumi Aksara, 2006), h. 71.
g. Visi harus mampu menciptakan agenda hari esok yang
mempertajam fokus perjuangan dan menyarikan janji hari esok
yang lebih cerah;
h. Visi harus mampu membangkitkan antusiasme dan komimtmen
segenap warga organisasi dari hati yang paling tulus;
i. Visi harus mengandung norma dan nilai yang menjadi basis
perilaku segenap warga organisasi yang mentransendensikan
perbedaan-perbedaan agama, etnik, gender, dan karakteristik
demografis serta yang mampu menampung keprihatinan dan
kebutuhan segenap warga organisasi akan masa depan yang
lebih baik;
j. Visi harus mudah dipahami karena diungkapkan secara
sederhana dan elegan sehingga mampu menjadi panduan
strategis dan taktis;
k. Visi harus mampu mengungkapkan keunikan organisasi dan
menyarikan kompetensi khas organisasi tersebut yang
menjelaskan jati dirinya dan apa yang mampu dilakukannya;
l. Visi harus berambisi, artinya mampu mengkristalkan keindahan,
ideal, kemajuan, dan sosok organisasi dambaan di masa depan,
sehingga mampu meminta pengorbanan dan investasi emosional
dari segenap warga organisasi.

Danim dan Suparno menyatakan bahwa visi merupakan proses
mental yang idealistis. Oleh karenanya visi mestinya menjelma
sebagai kekuatan yang dahsyat bagi manusia organisasi pendidikan
untuk mewujudkannya.76 Perumusan visi itu harus simple and
compelling, certainly challanging, practicable, and realistic. Visi yang
baik dirumuskan secara sederhana dan terfokus, dapat ditangkap
maknanya oleh staf atau tenaga pelaksana, menggambarkan
kepastian, dapat dilaksanakan, serta realistis. Danim menyebutkan
adanya perumusan visi, yaitu:
a. Visi yang mampu merangsang kreativitas dan bermakna secara
fisik psikologis bagi kepala sekolah, guru, staf tat usaha dan
anggota komite;
b. Visi yang dapat menumbuhkan kebersamaan dan pencarian
kolektif bagi kepala sekolah, guru, staf tat usaha dan anggota
komite sekolah untuk tumbuh secara profesional;
c. Visi yang mampu mereduksi sikap egoistik-individual atau
egoistic unit ke format berpikir kolegalitas, komprehensif dan
bekerja dengan cara-cara yang dapat diterima oleh orang lain;
d. Visi yang mampu merangsang kesamaan sikap dan sifat aneka
perbedaan pada diri kepala sekolah, guru, staf tat usaha dan
anggota komite sekolah, sekaligus menghargai perbedaan yang

76
Danim dan Suparno, Op.cit., h. 23.
menjadikan perbedaan itu sebagai potensi untuk maju secara
sinergis;
e. Visi yang mampu merangsang seluruh anggota, dari hanya
bekerja secara profoma ke kinerja riil yang bermaslahat, efektif,
efisien dan akuntabilitas tertentu.77
Menurut Nanus, visi yang memiliki kekuatan dan mampu
menghasilkan transformasi cenderung mengandung beberapa ciri
khusus sebagai berikut:
a. Visi harus tepat dilihat dari kebutuhan organisasi pendidikan dan
satuan waktunya. Visi tersebut harus sesuai dengan sejarah,
budaya dan nilai-nilai organisasi pendidikan, serta konsisten
dengan situasi organisasinya;
b. Visi dapat memberikan taksiran yang realistis dan informatif
tentang apa yang dapat dicapai oleh organisasi pendidikan di
masa depan. Ini tidak berarti bahwa organisasi pendidikan tidak
boleh berubah karena visi, tetapi kalau ada perubahan cepat
hampir pasti akan menimbulkan dinamika yang mungkin sangat
radikal. Tetapi, jika visi tidak tepat bagi organisasi pendidikan
maka waktu, biaya, dan pengorbanan untuk transformasiakan
menjadi demikian besar sehingga implementasi visi itu sendiri
77
Ibid., h. 74.
menjadi tidak mungkin. Visi menentukan standar prestasi dan
mencerminkan cita-cita yang tinggi dari semua manusia pada
organisasi pendidikan itu. Visi menggambarkan organisasi
pendidikan sebagai komunitas yang bertanggung jawab, memiliki
integritas yang kuat dan mengangkat moral setiap orang di
dalamnya;
c. Visi menjernihkan maksud dan arah orgaisasi pendidikan. Visi
bersifat persuasif dan dapat dipercaya dalam menentukan apa
yang diinginkan organisasi pendidikan dan merupakan aspirasi
orang-orang di dalam organisasi pendidikan. Visi menghasilkan
rencana yang menciptakan fokus dan memelihara harapan serta
menjanjikan hari esok yang lebih baik;
d. Visi mengilhami antusiasme dan merangsang komitmen manusia
organisasi pendidikan. Visi memperluas basis dukungan bagi
pemimpin melalui refleksi kebutuhan dan aspirasi pelbagai pihak
terkait, menjembatani perbedaan ras, umur, jenis kelamin,
agama, tingkat pendidikan, status marital, dan karakteristik
demografi lainnya, serta menarik perhatian pelbagai pihak ke
dalam komunikasi yang peduli terhadap masa depan organisasi
pendidikan;
e. Visi dinyatakan secara jelas dan mudah dipahami oleh semua
orang yang berkepentingan. Visi memiliki makna tunggal

sehingga dapat berfungsi sebagai pedoman strategi dan
tindakan, serta dapat diserap oleh mereka yang perannya
dibutuhkan dalam mengubah visi menjadi kenyataan;
f. Visi merefleksikan keunikan kompetensi manusia organisasional,
apa yang mereka perjuangkan, dan apa yang mampu
dicapainya;
g. Visi bersifat ambisius. Visi memperlihatkan obsesi kemajuan dan
memperluas pandangan organisasi pendidikan. Seiring visi
menuntut pengorbanan dan investasi emosional dari anggota
organisasi pendidikan, yang akan timbul karena daya tarik yang
melekat pada visi tersebut.78
Sejalan dengan pengertian kepemimpinan dan visi di atas,
Robbins dan Coutler berpendapat bahwa visionary leadership adalah
“the ability to create and articulate a realistic, credible, and attractive
vision of the future that improves upon the present situation,”79 yang
berarti kepemimpinan visioner adalah kemampuan untuk membuat
dan mengartikulasikan secara realistik, kredibel, dan menarik
mengenai visi di masa depan yang dapat memperbaiki keadaan saat
ini.
Komariah dan Triatna menyatakan bahwa kepemimpinan visioner
merupakan kemampuan pemimpin mencipta, merumuskan,
78
Danim dan Suparno, op.cit., hh. 23-25.
79
Robbins & Coutler, op. cit., h. 534.
mengkomunikasikan dan mengimplementasikan pemikiran-pemikiran
ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial
diantara anggota organisasi dan stakeholders yang diyakini sebagai
cita-cita organisasi di masa depan yang harus diraih dan diwujudkan
melalui komitmen semua personel.80
Pemimpin visioner merupakan pemimpin yang memiliki dan
selalu berorientasi ke depan, apa yang ingin diwujudkan di masa
depan dari realitas yang sedang dihadapi. Bagi pemimpin visioner,
tatkala melihat batu misalnya. Di benaknya tergambar keinginan
untuk membuat rumah yang besar dan megah. Pemimpin yang
visioner itu penting dan menentukan hidup matinya organisasi. 81
Setiap institusi memerlukan pemimpin yang memiliki visi atau misi
yang disebut dengan visioner, dekat dengan stakeholder atau
masyarakat yang membutuhkan jasa organisasinya, memiliki
gagasan inovatif yang luas, familiar dan mempunyai semangat kerja
yang tinggi. Dampak atau hasil dari kepemimpinan visioner pada
organisasi akan tampak pada caranya dalam menentukan kebijakan
dan keputusan, dasar pertimbangan pengambilan keputusan, cara
yang sesuai dengan aturan dan sesuai pula bagi pihak yang
80
Aan Komariah dan Cepi Triatna, Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif
(Jakarta: Bumi Aksara, 2006), h. 82.
81
Marno, Islam By Management and Leadership (Jakarta: Lintas Pustaka, 2007), h. 37.
menerima delegasi, acuan sikap dalam bekerja dan acuan
pengawasan.82
Menurut Marno, kemampuan pemimpin menciptakan visi dan
menerjemahkannya pada kenyataan disebut visionary leadership.
Visionary leadership merupakan sasaran yang menarik sehingga
terjadi komitmen dan seluruh personel untuk meraihnya. Pemimpin
harus merumuskan visi sendiri dengan melibatkan orang atau tim
untuk membantu merumuskannya. Visi dapat memuat sasaran
kuantitatif misalnya target yang dinyatakan dengan prosentase, atau
dapat menyatakan tahun pencapaian, dan dapat pula hanya
menggambarkan kondisi di masa depan yang akan dicapai. 83
Di pihak lain Goleman mengatakan bahwa kepemimpinan
visioner merupakan pola kepemimpinan yang berusaha untuk
menggerakkan orang-orang ke arah impian bersama dengan dampak
iklim emosi paling positif dan paling tepat digunakan saat perubahan
membutuhkan visi baru atau ketika dibutuhkan arah yang jelas. 84 Ini
berarti bahwa kepemimpinan visioner dibutuhkan dalam kondisi
organisasi yang sedang berubah dan memerlukan visi baru atau
perubahan visi.
82
Saiful Sagala, Administrasi Pendidikan Kontemporer (Bandung: CV.Alfabeta, 2000),
h. 164.
83
Marno, Op.cit., h. 89.
84
Daniel Goleman, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, terjemahan Susi
Purwoko (Jakarta: Penerbit Gramedia Pustaka Utama, 2004), h. 65.
Menurut Darmayanti, pemimpin visioner memiliki lima peran
sebagai berikut: pertama, peran merumuskan visi (the vision role),
kedua, peran menjalin hubungan (the relationship roles), ketiga,
peran mengendalikan (the control role), keempat, peran melakukan
dorongan (the encourage role), kelima, peran sebagai pemberi
informasi (the information role).
a. Peran merumuskan visi (the vision role), peran ini dimaksudkan
untuk memberi kejelasan arah organisasi. Meski gagasan datang
dari pimpinan organisasi namun peran ini tidak harus dilakukan
sendiri, melainkan membentuk tim untuk merumuskannya.
b. Peran menjalin hubungan (the relationship roles), sebagai
pimpinan organisasi tentu tidak dapat mengelak atau
mengabaikan arti penting menjalin hubungan. Sebab eksistensi
organisasi akan sangat ditentukan oleh kepiawaian menjalin
hubungan dengan semua pihak. Kaitan dengan peran ini, dalam
lingkup internal organisasi, pimpinan organisasi harus mampu
membangun tim kerja yang solid, dengan memilih person-person
yang memiliki kemampuan yang bersifat komplementer.
Disamping itu juga perlu menyusun struktur personel yang
mendeskripsikan bagaimana seharusnya hubungan kerja antar
mereka dibangun. Sedangkan untuk lingkup eksternal organisasi,

pimpinan organisasi harus mampu membangun jejaring dengan
berbagai pihak terkait.
c. Peran mengendalikan (the control role), dalam hal pimpinan
organisasi harus mampu berperan sebagai konsultan bagi
"bawahan"-nya. Ia juga bertindak selaku pengendali organisasi.
Fungsi konsultasi dan pengendalian ini akan berjalan efektif jika
pimpinan organisasi mampu menjabarkan tujuan yang hendak
dicapai oleh organisasi. Fungsi ini bisa dilakukan dengan
mendefinisikan masalah dan jalan keluarnya, pembuatan
keputusan, mendelegasikan, deskripsi kerja dan mengelola
konflik.
d. Peran melakukan dorongan (the encourage role), peran ini bisa
dilakukan dengan beberapa variasi teknik seperti sistem
penggajian yang adil, pengakuan prestasi kerja dengan
memberikan pujian dan pemberian ganjaran dan hukuman
(reward and punishment). Peran ini diarahkan untuk memacu dan
menggairahkan iklim kerja yang produktif dalam organisasi.
e. Peran sebagai pemberi informasi (the information role), dalam
memainkan peran ini pimpinan organisasi harus memiliki akses
yang luas baik ke dalam maupun ke luar organisasi. Dengan kata
lain, ia harus mampu membangun dan memelihara jejaring

informasi yang dapat dijadikan saluran komunikasi internal
maupun eksternal organisasi.85
Pemimpin visioner itu penting untuk menentukan hidup matinya
organisasi, ini dipahami dari alasan: (a) adanya perubahan
lingkungan yang cenderung sulit diramalkan. Hal ini menyebabkan
rencana strategis organisasi sering tidak cocok lagi dengan
lingkungan yang sudah berubah; (b) rencana strategis organisasi
akhirnya digantikan oleh visi organisasi yang lebih fleksibel dalam
menghadapi perubahan lingkungan. 86
Sadu melihat adanya tiga hal yang menandai kepemimpinan
visioner, yakni: (1) inovasi yang tinggi; (2) kreativitas; dan (3)
keberanian untuk menghadapi risiko. Tentu saja, kepemimpinan
visioner tidak bisa tercipta secara instan. Ada empat variabel yang
satu sama lainnya berkontribusi dan menjadi padu untuk membentuk
kepemimpinan visioner. Keempat variabel itu adalah: (a) pemimpin;
(b) pengikut; (c) situasi dan kondisi; (d) serta visi dan misi
organisasi.87
Terkait kepemimpinan visioner (visionary leadership), Joseph
mengidentifikasi bahwa stuktur visioner akan bekerja baik jika
diterapkan untuk bisnis yang memiliki dimensi-dimensi yaitu: (1)
85
Abdurrahman Mas'ud, dkk, Dinamika Pesantren dan Madrasah (Yoyakarta: Penerbit
86
Pustaka Pelajar, 2002), h. 276.
Marno, op.cit., h. 88.
87
Sadu, “Kepemimpinan Visioner”, http://www.pikiranrakyat.com/cetak/2005/ 0705
/19/1103.htm, diakses tanggal 22 Oktober 2015, h. 1.
fleksibel; (2) berubah cepat; (3) profesionalisme tinggi dengan sedikit
pengawasan; (4) keahlian yang saling tergantung; (5) ide-ide lintas
disiplin; (6) inovasi; (7) kompleksitas; (8) perencanaan yang maju dan
optimis mengenai masa depan. Selama waktu perubahan, pemimpin
visioner muncul dengan karakteristik sesuai organisasi karena
waktunya, menyusun standar unggul dan mencerminkan ide-ide
tinggi, mengklarifikasi tujuan dan arah, menginspirasi semangat dan
menjaga komitmen, memiliki lafal yang baik dan mudah dimengerti,
mencerminkan keunikan organisasi dan kompetensi yang berbeda,
dan ambisius (memiliki tekad kuat mewujudkan cita-cita). 88
Dari uraian di atas tentang kepemimpinan visioner dapat
disintesiskan bahwa kepemimpinan visioner adalah kemampuan
untuk membuat dan mengartikulasikan secara realistik, kredibel, dan
menarik mengenai visi di masa depan yang dapat memperbaiki
keadaan saat ini, dengan indikator: menyusun standar unggul dan
mencerminkan ide-ide tinggi, mengklarifikasi tujuan dan arah,
menginspirasi semangat dan menjaga komitmen, memiliki lafal yang
baik dan mudah dimengerti (komunikasi efektif), mencerminkan
keunikan organisasi dan kompetensi yang berbeda, dan ambisius
(memiliki tekad kuat mewujudkan cita-cita).
88
Joseph, op.cit., h. 20.
3. Organisasi Pembelajar (Learning Organization)
Pembahasan teoretik terkait dengan konsep organisasi
pembelajar (learning organization), perlu dibahas terlebih dahulu
secara terpisah. Hal ini dimaksudkan agar mendapatkan pemahaman
yang lebih komprehensif mengenai makna organization dan learning
ketika dijadikan satu kesatuan teori learning organization. Terkait
organisasi (organization), menurut Cherrington seperti dikutip
Furnham, organisasi merupakan sebagai sistem sosial terbuka
(serangkaian unsur yang saling terkait, yang mengandung sumber
daya dari lingkungan di mana lingkungan “mengekspor” produk
output yang berguna) yang terdiri atas aktivitas terpola dari
sekelompok orang (relatif stabil dan peristiwa yang terus terjadi
secara rutin) yang cenderung mengarah pada tujuan.89
Greenberg menjelasakan bahwa organisasi merupakan sistem
sosial terstruktur yang terdiri atas kelompok dan individu yang
bekerja bersama untuk memenuhi sasaran yang disepakati. 90 Hal
yang sama dikemukakan oleh Shafritz, Rissell dan Borick bahwa
organisasi merupakan kumpulan orang yang bekerja bersama-sama
untuk mencapai tujuan bersama.91 Jones sebagaimana dikutip Jaffee
89
Ardian Furnham, The Psychology of Behaviour at Work (New York: Psychology Press,
2006), h. 16.
90
Jelard Greenberg, dan Robert A. Baron, Behavior in Organizations (New Jersey: Pearson,
2008), h. 5.
91
Jay M., E.W. Rissell Shafritz, dan Christopher P. Borick, Introducing Public Administration
(New York: Pearson Edu, 2007), h. 227.
menyatakan bahwa organisasi merupakan alat yang digunakan oleh
orang-orang untuk mengoordinasikan tindakannya guna memeroleh
sesuatu yang diinginkan atau hargai.92
Pendapat yang lain diungkapkan oleh Morgan yang dikutip Scott
dan Davis bahwa organisasi merupakan mesin untuk mencapai
tujuan atau sebagai masyarakat kecil dengan struktur sosial dan
budaya, atau sebagai organisasi yang menerobos lingkungan
sumber daya.93 Selain itu Shane dan Glinow menjelaskan organisasi
merupakan kelompok orang yang bekerja saling tergantung bagi
tujuan tertentu.94 Sementara itu Wijatno memberikan batasan
organisasi sebagai kumpulan orang yang bekerja bersama untuk
mencapai tujuan tertentu.95
Masih dalam kaitannya dengan organisasi, dalam perspektif
sistem sosial, organisasi dapat diartikan dalam tiga definisi, yaitu:
Pertama, organisasi dan kolektivitas yang berorientasi pada
pencapaian tujuan tertentu dan menunjukkan struktur sosial sangat
formal. Definisiini bukan hanya memusatkan diri pada sifat-sifat
organisasi yang berbeda, tetapi juga pada struktur normatifnya.
92
David Jaffee, Organization Theory: Tension and Change (New York: McGraw-Hill, 2001),
h. 6.
93
Richard W. Scott, dan Gerald F. Davis, Organizations and Organizing (New Jersey:
94
Pearson Education, 2007), h. 27.
McShane dan von Glinow, op. cit., h. 5.
95
Serian Wijatno, Pengantar Entrepreneurship (Jakarta: Grasindo Widiasarana Indonesia,
2009), h. 223.
Kedua, organisasi diperlukan untuk mengulas sebagai sistem
alami ditunjukkan: organisasi merupakan kolektivitas yang para
pesertanya memiliki kepentingan ganda, keduanya sama dan
sekaligus berbeda, tetapi yang mengakui nilai membentuk organisasi
sebagai sumber daya penting.
Ketiga, organisasi diperlukan untuk mengulas organisasi sebagai
sistem terbuka: organisasi merupakan kumpulan arus dan aktivitas
yang saling tergantung, yang menghubungkan kerjasama para
peserta yang terwujud dalam sumber daya materi lebih luas dan
lingkungan kelembagaan.96
Setelah dijelaskan secara konsep tentang pengertian organisasi,
maka dijelaskan pengertian learning atau pembelajaran. Menurut
Ahmed dan Shepherd, “learning is a process of using existing insight
or knowledge to produce new insight or knowledge.” 97 Pengertian di
atas dimaknai bahwa pengertian pembelajaran adalah proses
menggunakan wawasan atau pengetahuan yang ada untuk
menghasilkan wawasan atau pengetahuan baru.
Pengertian pembelajaran diungkapkan oleh Swanson dan Holton
III bahwa ”learning is the process of acquiring new knowledge and
expertise in people.” Pembelajaran adalah proses memperoleh
96
Scott dan Davis., op., cit. h. 29.
97
Pervaiz K. Ahmed dan Charles D. Shepherd, Innovation Management: Context,
Strategies, Systems and Processes (Essex: Pearson education Limited, 2010), h. 508.
pengetahuan dan keahlian baru pada seseorang. 98 Usaha tersebut
dapat dilakukan oleh seseorang atau sekelompok orang yang
memiliki kemampuan atau kompetensi dalam merancang dan atau
mengembangkan sumber belajar yang diperlukan.
Duffy dan McDonald mengatakan bahwa:
Learning is a complex activity that can be explained differently

depending on one's perspective on how and why people do what
they do. Each of the different schools of psychology has its own view
or perspective of learning.99
Definisi di atas menunjukkan bahwa pembelajaran adalah
kegiatan yang kompleks yang dapat dijelaskan secara berbeda
tergantung pada perspektif seseorang tentang bagaimana dan
mengapa orang melakukan apa yang mereka lakukan. Masing-
masing sekolah yang berbeda kondisi psikologinya memiliki
pandangan atau perspektif belajar sendiri.
Terlihat pada uraian di atas bahwa pembelajaran bukan
menitikberatkan pada apa yang dipelajari, melainkan pada
bagaimana pembelajar mengalami proses belajar, yaitu dengan cara
pengorganisasian materi, cara penyampaian pelajaran, dan cara
mengelola pembelajaran untuk mencapai tujuan. Selain itu,
pembelajaran lebih luas karena dapat disampaikan di mana pun,

98
Richard A. Swanson dan Elwood F. Holton III, Foundations Of Human Resources
Development (California: Berrett Koehler Publishers, Inc., 2008), h. 208.
99
Judy Lever-Duffy dan Jean B. McDonald, Teaching and Learning with Technology, Fourth
Edition (Boston: Pearson Education, Inc., 2011), h. 26.
kapan pun dan dengan media apapun tanpa menuntut kehadiran
seorang pengajar.
Berdasarkan pemahaman tentang organisasi dan pembelajaran
di atas, menurut Tjakraatmadja, Hidayat, dan Lantu, learning
organization dapat didefinisikan sebagai organisasi yang memiliki
pada tingkat superfisial dan subtansial. Learning organization adalah
kata kiasan yang menggambarkan suatu organisasi sebagai sebuah
sistem yang terintregasi dan senantiasa selalu berubah, karena
individu-individu anggota organisasi tersebut mengalami proses
belajar, yang dilandasi oleh budaya kerjanya. Proses belajar
individual terjadi jika anggota organisasi mengalami proses
pemahaman terhadap konsep-konsep baru (know why), yang
dilanjutkan dengan meningkatnya kemampuan dan pengalaman
untuk merealisasikan konsep tersebut (know how), sehingga terjadi
perubahan atau perbaikan nilai tambah organisasi.100
Menurut Noe, et all, “learning organization is a culture of lifelong
learning in which employees are continually trying to learn new
100
Tjakraatmadja, Jann Hidayat, dan Donald Crestofel Lantu, Knowledge Management
dalam
Konteks Learning organization (Bandung: SMB ITB, 2006), h. 123.
things.”101 Learning organization merupakan suatu budaya belajar
yang dilakukan sepanjang hayat di mana karyawan terus berusaha
untuk mempelajari hal-hal baru. Bagi Robbins dan Judge, “learning
organization is an organization that has developed the continuous
capacity to adapt and change.” 102 Learning organization merupakan
organisasi yang telah mengembangkan kapasitas yang berkelanjutan
untuk beradaptasi dan berubah.
Ayat tentang organisasi sebagai berikut, Interaksi antar manusia
sebenarnya tidak hanya terjadi dalam organisasi. Dalam kehidupan
sehari-hari, setiap orang berinteraksi dengan lainya sehingga
tujuanya tercapai. Dalam al-Qur‟an disebutkan bahwa penciptaan
manusia yang beranekaragam ditujukan untuk saling mengenal, dan
proses pengenalan membutuhkan sebuah interaksi sosial. Allah
ta‟ala berfirman:
101
102
Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge, Organizational Behavior, Sixteenth Edition
(Essex: Pearson Education Limited, 2015), h. 579.
Hai manusia, Sesungguhnya Kami menciptakan kamu dari seorang
laki-laki dan seorang perempuan dan menjadikan kamu berbangsa -
bangsa dan bersuku-suku supaya kamu saling kenal-mengenal.
Sesungguhnya orang yang paling mulia diantara kamu disisi Allah
ialah orang yang paling taqwa diantara kamu. Sesungguhnya Allah
Maha mengetahui lagi Maha Mengenal (Al-Hujuraat: 13).
Dalam sebuah hadits H.R. Bukhari diterangkan :
“Sesungguhnya Allah mencintai orang yang jika melakukan suatu

pekerjaan dilakukan dengan “tepat, terarah dan tuntas“.
Menurut Robbins dan Coutler, “learning organization is an
organization that has developed the capacity to continously learn,
adapt, and change,”103 yang dapat diartikan organisasi pembelajar
adalah organisasi yang telah berkembang kapasitasnya untuk terus
belajar, beradaptasi dan berubah. Senge berpendapat bahwa
“learning organization as one where people continually expand their
capacity to create the result they trully desire, where new and
expansive patterns of thinking are nurtured, where collective
aspiration is set free, and where people are continually learning how
to learn together,”104 yang berarti secara kesatuan dimana orang-
orang terus mengembangkan kapasitas untuk membuat sebuah hasil
103
104
Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice. Tenth
edition, (Great Britain: Cambridge University Press, 2006), p. 543.
yang sangat mereka inginkan, dimana pola pikir baru yang elastis
dapat dipelihara, dimana tanggapan bebas dikumpulkan, dan dimana
orang-orang belajar bagaimana cara belajar bersama terus menerus.
Menurut Pedler et all, “learning organization is one which
facilities the learning of all its members and continually transforms
itself,”105 yang dapat diartikan sebagai salah satu fasilitas
pembelajaran untuk semua anggotanya dan berkesinambungan
mengubah dirinya sendiri. Sedangkan Leon berpendapat bahwa
“learning organization is as one that continually improve by rapidly
creating and refining the capabilities required for future success,”106
yang berarti bahwa organisasi pembelajar sebagai organisasi yang
terus menerus berkembang dengan menciptakan dan menyeleksi
secara cepat kapabilitas yang dibutuhkan untuk kesuksesan di masa
depan.
Pengertian learning organization juga dikemukakan oleh Jones
yang mengatakan “learning organization an organization that
purposefully designs and constructs its structure, culture, and
strategy so as to enhance and maximize the potential for
organizational learning to take place.” 107 Learning organization
merupakan sebuah organisasi yang sengaja mendesain dan
membangun struktur, budaya, dan strategi sehingga dapat
105
Ibid.
106
Ibid.
107
Garetth R. Jones, Organizational Theory, Design, and Change, Seventh Edition (Essex:
Pearson Education Limited, 2013), h. 365.
meningkatkan dan memaksimalkan potensi learning organization
yang sedang berlangsung. Sedangkan Schermerhorn
mengindikasikan bahwa “a learning organization continuously
changes and improves, using the lessons of experience.” 108 Definisi
ini dimaksudkan bahwa learning organization merupakan sebuah
organisasi yang secara terus menerus berubah dan meningkat,
menggunakan pelajaran dari pengalaman.
Di pihak lain Drafke melihat “learning organization focused on
improving learning and how knowledge is disseminated throughout
the firm.”109 Learning organization sebagai organisasi yang fokus
pada peningkatan pembelajaran dan pengetahuan yang
disebarluaskan ke seluruh perusahaan. Sementara Greenberg dan
Baron menjelaskan bahwa “learning organization an organization that
is successful at acquiring, cultivating, and applying knowledge that
can be used to help it adapt to changes.” 110 Learning organization
adalah organisasi yang berhasil memperoleh, mengolah, dan
menerapkan pengetahuan yang dapat digunakan untuk membantu
dalam beradaptasi terhadap suatu perubahan.
108
John R. Schermerhorn, Introduction to Management, 10th Edition (Hoboken: John Wiley &
Sons, 2010), h. 47.
109
Michael Drafke, The Human Side of Organizations, Tenth Edition (New Jersey: Pearson
Prentice hall, 2009), h. 228.
110
Jerald Greenberg dan Robert A. Baron, Behavior in Organizations, Ninth Edition (New
Jersey: Pearson Prentice Hall Education,Inc., 2008), h. 646.
Sejalan dengan pendapat Greenberg dan Baron di atas, Certo
dan Certo mengemukakan, “learning organization is an organization
that does well in creating, acquiring, and transferring knowledge, and
in modifying behavior to reflect new knowledge.” 111 Learning
organization adalah organisasi yang baik dalam menciptakan,
memperoleh, dan mentransfer pengetahuan, dan perilaku yang
memodifikasi untuk mencerminkan pengetahuan baru.
Learning organization juga didefinisikan oleh Garvin
sebagaimana dikutip Tjakraatmadja dan Lantu, yakni: “organization
skilled at creating, and transferring knowledge/information, and at
modifying its behavior to reflect new knowledge and insights.”112
Pengertian di atas ini pada intinya menjelaskan bahwa learning
organization adalah organisasi pembelajar yang memiliki
kemampuan untuk menciptakan dan membangun
pengetahuan/informasi organisasi melalui proses transformasi
pengetahuan dari kompetensi individual menjadi pengetahuan
organisasi (human capital).
Organisasi pembelajar mampu memotivasi seluruh karyawan
untuk mau dan mampu memperbaiki perilaku sehari-harinya, yang
terefleksi dalam perbaikan paradigm (cara pandang dan cara
berpikir), maupun peningkatan kecerdasan (keseimbangan antara
111
Samuel C. Certo, dan S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts And Skills,
Eleventh Edition (New Jersey: Pearson Education, Inc., 2009), h. 68.
112
Jann Hidajat Tjakraatmadja dan Donald Crestofel Lantu, Knowledge Management: dalam
Konteks Organisasi Pembelajar (Bandung: Sekolah Bisnis dan Manajemen-Institut
Teknologi Bandung, 2006), h. 147.
kecerdasan intelektual, emosional, dan spiritual) serta perluasan
wawasan para karyawannya.113
Learning organization adalah suatu perusahaan yang menyadari
pentingnya pelatihan dan pengembangan yang terkait dengan kinerja
berkelanjutan dan mau mengambil tindakan yang tepat. 114 Davila,
Epstein dan Shelton mengatakan bahwa learning organization adalah
memiliki sistem yang memungkinkan orang belajar dengan lebih baik,
lebih cepat dan dengan pengeluaran terkait yang minimal. 115
West dan Burnes sebagaimana dikutip Haryanti memberikan
penjelasan yang baik mengenai perbedaan antara pembelajaran
organisasi (organizational learning) dan learning organization
(learning organization). Pembelajaran organisasi merupakan konsep
yang digunakan untuk menggambarkan tipe-tipe aktivitas yang
terdapat dalam organisasi pada waktu pembelajaran organisasi
mengacu pada keadaan di dalam maupun di luar organisasi tersebut,
sedangkan learning organization adalah kemampuan organisasi
dalam menciptakan, mengakuisisi, dan mentransfer pengetahuan
serta perilaku-perilakunya dalam menyongsong pengetahuan dan
wawasan baru.116
113
Ibid., hh. 147-148.
114
R. Wayne Mondy, Manajemen Sumber Daya Manusia (Jakarta: Penerbit Erlangga,
2008), h. 211.
115
Davila, Epstein dan Shelton, Profit Making Innovation: Strategi Mengelola, Mengukur, dan
Memetik Keuntungan dari Inovasi (Jakarta: Penerbit PT. Bhuana Ilmu Populer, 2006), h.
242.
116
S. Haryanti, Faktor-faktor yang Berhubungan dengan Status Gizi Penderita Kanker
Menurut Parmono, upaya menjadi sebuah learning organization
bukanlah hal yang mustahil. Upaya pembentukan learning
organization ini harus memperhatikan faktor-faktor budaya, strategi,
struktur dan lingkungan organisasi yang bersangkutan. Lebih jauh
dikemukakan bahwa ada delapan karakteristik yang harus dimiliki
oleh organisasi agar berhasil menjadi learning organization, yaitu: (1)
adanya peluang untuk belajar bagi seluruh komponen yang ada
dalam organisasi, bukan hanya secara formal tetapi juga terwujud
dalam aktivitas sehari-hari; (2) adanya perancangan struktur dan
budaya organisasi yang menjamin, merangsang, dan memungkinkan
seluruh komponen yang ada dalam organisasi untuk belajar,
menanyakan praktek manajemen yang ada selama ini,
bereksperimen, dan berkontribusi dengan ide-ide baru yang lebih
segar; (3) adanya insentif bagi para manajer yang selalu
menggunakan prinsip keterbukaan dan partisipatif dalam setiap
proses pengambilan keputusan; (4) adanya prinsip penerimaan
terhadap kemungkinan timbulnya kesalahan sebagai bagian dari
proses pembelajaran; (5) adanya kesempatan dan hak yang sama
bagi seluruh karyawan tanpa terkecuali untuk melakukan kegiatan
pembelajaran; (6) adanya keterbukaan sistem manajemen data dan
akuntansi yang bisa diakses oleh para pengguna yang lebih luas
Payudara Wanita (Semarang: Penerbit Ilmu Kesehatan Masyarakat, Universitas Negeri

Semarang, 2006), h. 16.
namun berkompeten; (7) semakin kaburnya batas-batas yang ada
antar karyawan dan antar departemen sehingga memungkinkan
terciptanya keterbukaan komunikasi dan hubungan pemasok-
pelanggan (supplier-customer relationship) dalam setiap tahapan
proses manajemen; (8) adanya pemahaman bahwa keputusan
pimpinan bukanlah solusi yang lengkap tetapi lebih sebagai
eksperimen yang masuk akal (rational experiment).117
Menurut Senge, hakikat dari learning organization adalah siklus
dari keahlian dan kemampuan-kemampuan dan kepekaan sikap dan
keyakinan dari seluruh (wilayah) perubahan yang langgeng (siklus
belajar yang dalam). Secara sederhana dapat digambarkan pada
gambar:118
Wilayah Kesadaran,
Sikap dan
Perubahan yang Keahlian dan
Keyakinan
Abadi (Siklus Kepekaan
belajar yang
dalam)
Keahlian dan
Kemampuan
Gambar 2.1
Hakikat Learning organization
117
Ibid.
118
Peter M. Senge, Disiplin Kelima (The Fifth Discipline Fieldbook: The art and practice of
the learning organization) (Jakarta: Penerbit Interaksara, 2002), h. 23.
Dari gambaran di atas dapat dimaknai bahwa ketika memiliki
keahlian dan kemampuan baru sebagai hasil proses belajar (yang
merupakan integrasi dari asprirasi perenungan dan perbincangan-
konseptual) akan menimbulkan perubahan. Melihat sesuatu yang
baru dari sebelumnya (kesadaran dan kepekaan baru), yang
selanjutnya bergeser ke dalam sikap dan keyakinan baru. Seseorang
dapat meletakan dirinya dengan baik dalam kebersamaan.
Memecahkan masalah bersama, berpikir sistem, sehingga
didapatkan solusi permaslahan yang objektif. Demikian seterusnya
jika learning organization itu terus berjalan. Karena situasi lingkungan
yang terus menerus berubah menghendaki proses serupa terus
berkembang secara bertahap. Dengan cara demikian organisasi
yang dikendalikan orang orang yang terlibat dalam learning
organization akan terus mampu bersaing (untuk dunia bisnis) atau
mampu memberikan pelayanan publik yang baik (untuk organisasi
publik).
Learning organization merupakan faktor fundamental yang harus
dipenuhi agar organisasi dapat terus survive. Hal ini bergantung pada
beberapa indikator yang dapat mempengaruhinya. Adapun yang
menjadi indikator learning organization menurut Senge sebagaimana
dikutip Tjakraatmadja, Hidayat, dan Lantu adalah:

a. Disiplin Personal Mastery
Disiplin yang mendorong sebuah organisasi untuk terus-
menerus belajar bagaimana menciptakan masa depannya, yang
hanya akan terbentuk jika individuindividu para anggota
organisasi mau dan mampu terus belajar menjadikan dirinya
seorang master di bidang ilmunya. Disiplin personal mastery
terbentuk dicirikan oleh tumbuhnya keterampilan-keterampilan
individual para anggota organisasi kontemplasi (refleksi) diri;
keterampilan untuk memahami akan kelebihan dan kelemahan
kompetensi intelektual, emosional maupun sosial dirinya;serta
keterampilan untuk melakukan revisi atas visi pribadinya, dan
kemudian keterampilan untuk membangun kondisi kerja yang
sesuai dengan keadaan organisasinya;
b. Disiplin Berbagi Visi
Oganisasi pembelajaran membutuhkan visi bersama, visi
yang disepakati oleh seluruh anggota organisasinya. Visi
bersama ini akan menjadi kompas dan sekaligus pemicu
semangat dan komitmen untuk selalu bersama, sehingga
menumbuhkan motivasi kepada para karyawan untuk belajar dan
terus belajar meningkatkan kompetensinya. Keterampilan untuk
menyesuaikan antara visi pribadi dengan visi organisasi, serta
keterampilan berbagi visi agar mencapai tujuan pribadi yang

terkandung dalam visi bersama organisasi, merupakan disiplin
individual yang dibutuhkan untuk membangun disiplin berbagi
visi. Artinya, untuk menumbuhkan komitmen dan performansi
yang tinggi dari seluruh karyawan, harus dimulai dari adanya visi
bersama;
c. Disiplin Mental Model Organisasi
Disiplin Mental Model Organisasi akan mengalami kesulitan
untuk secara akurat mampu melihat berbagai realitas yang ada,
jika para anggota organisasi tidak mampu merumuskan asumsi
serta nilai-nilai yang tepat untuk digunakan sebagai basis cara
berpikir maupun cara memandang berbagai permasalahan
organisasi. Keterampilan untuk menemukan prinsip dan nilai-nilai
bersama, serta tumbuhnya semangat berbagi nilai untuk
menumbuhkan keyakinan bersama sehingga menguatkan
semangat dan komitmen kebersamaan, merupakan disiplin yang
dibutuhkan untuk membangun disiplin model mental organisasi;
d. Disiplin Pembelajaran Tim
Disiplin pembelajaran tim akan efektif jika para anggota
kelompok tersebut memiliki rasa saling membutuhkan satu
dengan yang lainnya untuk dapat bertindak sesuai dengan
rencana bersama. Kemampuan untuk bertindak merupakan
prasyarat untuk menciptakan nilai tambah organisasi, karena

rencana tanpa diikuti tindakan nyata merupakan ilusi belaka.
Masalahnya, kemampuan untuk bertindak sesuai dengan
rencana bersama sering terhambat hanyalah karena kita tidak
mampu berkomunikasi dan berkoordinasi secara benar dengan
pihak lain. Untuk itu, semangat berdialog, keterampilan
bekerjasama tim, kemampuan belajar dan beradaptasi, serta
usaha untuk meningkatkan partisipasi, merupakan disiplin yang
dibutuhkan untuk membangun disiplin pembelajaran tim;
e. Disiplin Berpikir Sistemik
Peter Sange (1990) melengkapi keempat disiplin di atas
dengan disiplin berpikir sistemik, yaitu keterampilan untuk
memahami stuktur hubungan antara berbagai faktor internal
maupun eksternal yang mempengaruhi eksistensi organisasi,
keterampilan untuk berpikir integrative dan tuntas, keterampilan
untuk berpikir komprehensif, serta keterampilan untuk
membangun organisasi yang adaptif, merupakan disiplin yang
dibutuhkan untuk membangun disiplin belajar sistemik. 119
Templeton, Lewis, dan Snyder berpendapat bahwa dimensi-
dimensi yang dapat digunakan untuk mengukur learning organization,
yaitu:
119
Tjakraatmadja, Jann Hidayat, Donald Crestofel Lantu, Knowledge Management dalam
Konteks Learning organization (Bandung: SMB ITB, 2006), h. 153.
a. Kesadaran (awareness), yaitu sejauhmaan anggota organisasi
sadar atas sumber-sumber kunci informasi organisasi dan
penerapannya pada wilayah masalah yang ada.
b. Komunikasi (communication), yaitu sejauhmana komunikasi yang
ada di antara anggota organisasi
c. Penilaian kinerja (performance assessment), merupakan
perbandingan proses dan hasil yang berhubungan dengan
kinerja terhadap tujuan organisasi.
d. Kultivasi intelektual (intelectual cultivation), menunjukkan
pengemmbangan pengalaman, keahlian, dan keterampilan di
antara karyawan yang ada.
e. Adaptabilitas lingkungan (environmental adaptability), yaitu
teknologi yang berhubungan dengan tanggapan organisasi
terhadap perubahan lingkungan.
f. Pembelajaran sosial (social learning), menunjukkan sejauhmana
anggota organisasi belajar melalui saluran sosial tentang urusan
organisasi.
g. Manajemen modal intelektual (intelectual capital management),
memperlihatkan sejauhmana organisasi mengelola pengetahuan,
keterampilan dan modal intelektual lainnya untuk keuntungan
strategis jangka panjang.

h. Transplantasi organisasional (organizational grafting),
menunjukkan sejauhmana organisasi memodali pengetahuan,
praktek, dan kemampuan internal atas organisasi lain.120
Untuk mengukur learning organization, dapat pula dilakukan
melalui beberapa dimensi, yang menurut Jerez-Gomez, Cespedes-
Lorente, dan Valle-Cabrera meliputi: (a) komitmen manajerial
(managerial commitment). Dimensi ini mencakup dukungan
manajerial, visi bersama dan model mental, efikasi personal,
menajemen kepemimpinan, arah strategik, kepemimpinan dan
intensi, kepemimpinan yang terlibat, kepemimpinan fasilitatif, dan
orientasi pembelajaran; (b) perspektif sistem (system perspective).
Dimensi ini mencakup visi bersama, berpikir sistem, perspektif
sistem, kejelasan maksud visi, dan orientasi sistem; (c) keterbukaan
dan eksperimentasi (openness and experimentation). Dimensi
meliputi keterbukaan terhadap ide baru, kemandirian pemecahan
masalah, inovasi berkelanjutan, budaya eksperimen, integrasi
pengetahuan eksternal, kreativitas, pembelajaran berkelanjutan,
belajar dari pengalaman masa lalu, belajar dari orang lain,
kewirausahaan, dan variasi operasional; (d) transfer dan integrasi
120
Gary F. Templeton, Bruce R. Lewis, Charles A. Snyder, “Development of a measure for
the organizational learning construct,” Journal of Management Information Systems, Vol.
19, No. 2, 2002, h. 207.
pengetahuan (knowledge transfer and integration). Dimensi meliputi
kerja tim, pembelajaran tim, integrasi pengetahuan internal, transfer
pengetahuan, pemecahan masalah kelompok, dan orientasi tim. 121
Learning organization dalam suatu organisasi pada prinsipnya
tergantung pada beberapa faktor. Menurut White dan Burton, faktor-
faktor tersebut dapat disebutkan sebagai berikut:
a. Pengumpulan data dan informasi. Untuk organisasi belajar, harus
memiliki data dan data tersebut harus dikumpulkan. Semakin
besar jumlah dan jangkauan data yang dapat dikumpulkan,
semakin besar potensi informasi yang dapat diproses dan
organisasi pembelajar dapat terjadi. Namun semakin besar
kompleksitas dalam mengelola proses pengetahuan perusahaan,
semakin besar potensi untuk gagal. Informasi yang dikumpulkan
dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Bagian penting
dalam pengambilan informasi adalah pengamatan lingkungan.
Pengamatan lingkungan akan membantu perusahaan
mengidentifikasi isu-isu kritis, sehingga organisasi dapat
memantau untuk memastikan dampak atas isu-isu dan
melakukan perubahan jika dibutuhkan.
121
Pilar Jerez-Gomez, Jose Cespedes-Lorente, dan Ramon Valle-Cabrera, “Organizational
learning capability: a proposal of measurement,” Journal of Business Research, No. 58,
2005, hh. 718.
b. Pemindahan dan berbagi informasi melalui komunikasi. Sekali
informasi dikumpulkan, informasi tersebut perlu disebarluaskan di
dalam organisasi. Penyebaran informasi penting sebelum
organisasi dapat bertindak atas informasi tersebut. Dengan kata
lain, hanya karena seseorang mengetahui sesuatu, tidak berarti
bahwa organisasi mengetahui informasi itu. Informasi harus
dikomunikasikan kepada yang lain untuk belajar dan menerapkan
pengetahuan. Dalam hal ini komunikasi adalah transfer
pengertian dari satu sumber kepada yang lainnya. Informasi
harus ditransfer, tetapi juga harus dimengerti untuk mendapatkan
keuntungan penuh. Kombinasi informasi dari sumber yang
berbeda seringkali menuntun pada terobosan di dalam
perusahaan.
c. Memungkinkan pembelajaran di dalam organisasi. Perusahaan
harus memiliki informasi dan berupaya untuk
mengkomunikasikannya, serta harus dilakukan dalam cara yang
memungkinkan untuk belajar. Sebagai contoh perusahaan harus
memperhatikan penebaran informasi dalam waktu yang tepat.
Jika perusahaan terlambat mengumpulkan atau menyebarkan
informasi, maka tidak ada pembelajaran yang signifikan. Dengan
demikian organisasi harus memastikan faktor-faktor yang telah
dibuat memungkingkan pembelajaran. Faktor-faktor yang

memungkinkan pembelajaran ada dua aspek. Pertama, tujuan
pembelajaran untuk manajemen teknologi dan inovasi adalah
untuk memiliki informasi yang benar pada tempat yang tepat
dengan orang yang tepat pada saat yang tepat untuk membuat
keputusan. Kedua, faktor penting untuk pembelajaran adalah
menyediakan waktu bagi orang untuk bekerja pada idenya dan
penerapannya atas informasi untuk tugas yang dilaksanakan. 122
Berdasarkan uraian di atas dapat disintesiskan bahwa organisasi
pembelajar adalah kemampuan organisasi yang secara terus
menerus memperluas kapasitasnya untuk menciptakan hasil yang
benar-benar dikehendaki dengan memelihara pemikiran dan pola
ekspansi baru, aspirasi kolektif diatur bebas, dan bagaimana belajar
bersama, dengan indikator: komitmen manajerial, perspektif sistem,
keterbukaan dan eksperimentasi, serta transfer dan integrasi
pengetahuan.
122
White dan Bruton., op. cit., h. 354.
4. Perilaku Inovatif
Dalam perspektif islam aktivitas inovasi atau ibdaa‟ adalah
membuat karya baru tanpa meniru dan mengikuti (yang lain).
Salah satu definisi dari ibdaa‟ adalah bada‟a asy-
syai‟, yabda‟uhu bad‟an wa ibtada‟ahu, yakni mengadakan
dan memulai sesuatu, menemukan sesuatu yang tidak ada
pendahulunya, tanpa contoh. Jadi, kata ibdaa‟ berarti
mengadakan sesuatu yang baru, yang tidak ada pendahulunya
dan rekayasa yang tidak ada contoh sebelumnya, baik itu
rekayasa pemikiran maupun rekayasa produk karya sesuatu.
Hasil karya inovasi disebut dengan bid‟ah. Inovasi
(pembuatan bid‟ah) adalah hal yang sudah sewajarnya
dilakukan, apalagi dalam dunia kontemporer seperti sekarang
ini. Dunia terus berkembang, teknologi terus berubah semakin
canggih, beberapa ayat Al Qur‟an tentang inovasi yang
mencerminkan adanya kesenyataan manusia dalam
melakukan inovasi (bid‟ah) ini. Ayat-ayat ini mendorong kita
untuk berpikir, berproduksi, berinovasi dan menghadirkan
kreativitas.
Allah Swt berfirman pada surat Ali 'Imran ayat 190-191 yang
berbunyi :
190. Sesungguhnya dalam penciptaan langit dan bumi, dan silih

bergantinya malam dan siang terdapat tanda-tanda bagi orang-orang
yang berakal,
191. (yaitu) orang-orang yang mengingat Allah sambil berdiri atau

duduk atau dalam keadan berbaring dan mereka memikirkan tentang
penciptaan langit dan bumi (seraya berkata): "Ya Tuhan Kami,
Tiadalah Engkau menciptakan ini dengan sia-sia, Maha suci Engkau,
Maka peliharalah Kami dari siksa neraka.
Ayat di atas merupakan prinsip perilaku inovatif karena menurut
Al-Qur‟an bahwa penciptaan langit dan bumi, dan silih bergantinya
malam dan siang terdapat tanda-tanda bagi orang-orang yang
berakal.
Terkait dengan Al-Qur‟an Surat Ali Imran: 190-191, Ibnu Katsir
menyatakan bahwa makna dari “sesungguhnya dalam penciptaan
langit dan bumi,” yakni dalam ketinggiannya dan keluasannya, dan
yang ini dalam hamparannya, kepadatannya serta tata letaknya, dan
semua yang ada pada keduanya berupa tanda-tanda yang dapat
disaksikan lagi amat besar, seperti bintang-bintang yang beredar dan

yang tetap, lautan, gunung-gunung dan padang pasir, pepohonan,
tumbuh-tumbuhan, tanam-tanaman dan buah-buahan serta hewan-
hewan, barang-barang tambang, serta berbagai macam manfaat
yang beraneka warna, bermacam-macam rasa, bau, dan
kegunaannya. Selanjutnya, definisi dari “dan silih bergantinya malam
dan siang” bermakna saling bergiliran dan saling mengurangi
panjang dan pendeknya; adakalanya yang satu panjang, sedangkan
yang lainnya pendek, kemudian keduanya menjadi sama. Setelah itu,
bagian yang satu mengambil sebagian waktu dari yang lain hingga ia
menjadi panjang waktunya, yang sebelum itu pendek, dan menjadi
pendeklah yang tadinya panjang. Semuanya itu berjalan berdasarkan
pengaturan dari Tuhan Yang Mahaperkasa lagi Maha Mengetahui.
Selanjutnya, tafsiran dari “terdapat tanda-tanda bagi orang-orang
yang berakal” yaitu akal-akal yang sempurna lagi memiliki
kecerdasan, karena hanya yang demikianlah yang dapat mengetahui
segala sesuatu dengan hakikatnya masing-masing secara jelas dan
gamblang. Lain halnya dengan orang yang tuli dan bisu serta orang-
orang yang tak berakal. (Tafsir Ibnu Katsir Juz 2 halaman 183). Ayat
ini jelas merangsang akal kita untuk terus meraih ilmu dan melakukan
inovasi di berbagai bidang, termasuk melakukan eksplorasi terhadap
alam semesta. Eksplorasi ilmiah bisa menghadirkan inovasi-inovasi
dari sisi peralatan, mesin, metode dan karya-karya lain yang bisa
110
menjawab kebutuhan manusia terkait keberadaan semua hal yang
ada di langit dan bumi.
Al-Qur‟an Surat Luqman: 20, yang berbunyi :
“Tidakkah kamu perhatikan sesungguhnya Allah telah menundukkan

untuk (kepentingan)mu apa yang di langit dan apa yang di bumi dan
menyempurnakan untukmu nikmat-Nya lahir dan batin. Dan di antara
manusia ada yang membantah tentang (keesaan) Allah tanpa ilmu
pengetahuan atau petunjuk dan tanpa kitab yang memberi
penerangan.”
Ibnu Katsir mengungkap bahwa Allah SWT mengingatkan
kepada makhluk-Nya akan semua nikmat yang telah Dia limpahkan
kepada mereka, bahwa Dia telah menundukkan bagi mereka semua
bintang yang di langit sebagai penerangan buat mereka di malam
hari dan di siang harinya. Dia telah menciptakan pula bagi mereka
awan, hujan, salju serta embun yang ada di langit, dan Dia jadikan
langit bagi mereka sebagai atap yang terpelihara. Dan Allah telah
menciptakan bagi mereka bumi ini sebagai tempat tinggal yang

11
1
disertai sungai-sungainya, pepohonannya, tanam-tanamannya, dan
buah-buahannya. Dia telah melimpahkan pula kepada mereka
nikmat-nikmat-Nya yang lahir dan yang batin, yaitu dengan mengutus
para rasul dan menurunkan kitab-kitab-Nya kepada mereka untuk
menyingkirkan semua keraguan dan penyakit. Tetapi dengan adanya
semua itu tidaklah mereka semuanya beriman, bahkan di antara
mereka ada orang-orang yang membantah tentang keesaan Allah
dan diutus-Nya para rasul. Bantahan mereka terhadap hal itu tidak
berdasarkan pengetahuan, tidak bersandarkan kepada alasan yang
benar, tidak pula berdasarkan kitab yang ada lagi benar. (Tafsir Ibnu
Katsir Juz 6 halaman 347). Ayat ini mendorong kita untuk
mempelajari keberadaan alam semesta ini dengan ilmu pengetahuan
yang dikaitkan dengan Al-Qur‟an, hadits, beserta dalil lainnya. Kita
boleh melakukan inovasi dengan tetap bersandar pada Al-Qur‟an
dan hadits sebagai sumber penerangan.
Untuk mendapatkan pemahaman konsep perilaku inovatif secara
komprehensif, maka terlebih dahulu akan disajikan penjabaran
tentang pengertian perilaku dan inovatif. Terkait dengan perilaku,
cukup banyak pengertian dan definisi yang mengemuka. Perilaku
pada dasarnya berorientasi pada tujuan (goal oriented) dengan kata
lain, perilaku kita pada umumnya di motivasi oleh suatu keinginan
untuk mencapai tujuan tertentu. Adapun tujuan spesifik, tidak

senantiasa diketahui secara sadar oleh sang individu. Unit dasar
perilaku adalah sebuah aktivitas, sesungguhnya kita dapat
menyatakan bahwa perilaku merupakan suatu seri aktivitas-aktivitas.
Menurut Wikipedia, perilaku diartikan sebagai “the actions or
reactions of an object or organism, usually in relation to the
environment. Behavior can be conscious or subconscious, overt or
covert, and voluntary or involuntary.”123 Penjelasan ini dapat dimaknai
bahwa perilaku adalah tindakan atau reaksi objek atau organisme
yang biasanya berhubungan dengan lingkungan. Perilaku dapat
terjadi dalam keadaan sadar atau tidak sadar, tertutup atau terbuka,
dan sukarela atau keterpaksaan.
Menurut Azwar, perilaku adalah reaksi yang dapat bersifat
sederhana maupun bersifat kompleks. 124 Pengertian perilaku juga
dapat dikatakan sebagai tanggapan atau reaksi individu terhadap
rangsangan atau lingkungan. Dari pandangan biologis perilaku
merupakan suatu kegiatan atau aktifitas organisme yang
bersangkutan.125
123
Michael S., Oden, When Nobody‟s Home; The Truth Behind Drug & Alcohol Addiction
Through the eyes of a Probation Officer Addiction, Probation and Propotition 36: A
Documentary (Published by Author House, 2014), h. 41.
124
Saifuddin Azwar, Sikap Manusia dan Pengukurannya (Yogyakarta: Penerbit Pustaka
Pelajar, 2000), h. 9.
125
Depdiknas, Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 19 Tahun 2005 tentang
Standar Nasional Pendidikan (Jakarta: Depdiknas, 2005).
Kwick sebagaimana dikutip Notoatmodjo menyatakan bahwa
perilaku adalah tindakan atau perbuatan suatu organisme yang dapat
diamati dan bahkan dapat dipelajari. Hal ini dapat dimisalkan
berjalan, berbicara, menangis, tertawa, bekerja, kuliah, menulis,
membaca, dan sebagainya. Dari uraian ini dapat disimpulkan bahwa
yang dimaksud perilaku manusia adalah semua kegiatan atau
aktivitas manusia, baik yang diamati langsung, maupun yang tidak
dapat diamati oleh pihak luar.126 Selain itu pengertian perilaku dapat
juga diartikan sebagai setiap tindakan, gerakan dan kata-kata
seseorang apakah itu di rumah, di kantor, di depan umum, internal
maupun eksternal.127
Perilaku individu tidak timbul dengan sendirinya, tetapi sebagai
akibat adanya rangsangan (stimulus) baik dari dalam dirinya sendiri
(internal) maupun dari luar individu (eksternal). Pada hakekatnya
perilaku individu mencakup perilaku yang tampak (overt behaviour)
dan perilaku yang tidak tampak (inert behavior atau covert
behavior).128 Sementara Skinner sebagaimana dikutip Notoatmodjo
merumuskan bahwa perilaku merupakan respon atau reaksi
seseorang terhadap stimulus atau rangsangan dari luar. Oleh karena
perilaku ini terjadi melalui proses adanya stimulus terhadap
126
S. Notoatmodjo, Pendidikan dan Perilaku Kesehatan (Jakarta: Penerbit Rineka Cipta,
2003), h. 43.
127
R. H., Wiwoho, Reframing: Kunci Hidup Bahagia 24 Jam Sehari (Jakarta: Gramedia,
2004), h. 19.
128
Sunaryo, Psikologi Untuk Keperawatan (Jakarta: Penerbit EGC, 2004), h. 34.
organisme, dan kemudian organisme tersebut merespons, maka teori
Skinner ini disebut teori “S-O-R” atau Stimulus-Organisme-Respon. 129
Lebih lanjut dikatakan Notoatmodjo bila dilihat dari bentuk respons
terhadap stimulus ini, perilaku dapat dibedakan menjadi dua:
Pertama, perilaku tertutup (covert behavior). Perilaku tertutup adalah
respons seseorang terhadap stimulus dalam bentuk terselubung atau
tertutup (covert). Respon atau reaksi terhadap stimulus ini masih
terbatas pada perhatian, persepsi, pengetahuan, kesadaran, dan
sikap yang terjadi pada orang yang menerima stimulus tersebut, dan
belum dapat diamati secara jelas oleh orang lain. Kedua, perilaku
terbuka (overt behavior). Perilaku terbuka ialah respon seseorang
terhadap stimulus dalam bentuk tindakan nyata atau terbuka. Respon
terhadap stimulus tersebut sudah jelas dalam bentuk tindakan atau
praktek, yang dengan mudah dapat diamati atau dilihat oleh orang
lain.130
Terkait dengan pendapat Notoatmodjo tersebut, Purwanto
menyatakan bahwa perilaku yang tampak adalah perilaku yang dapat
diketahui oleh orang lain tanpa menggunakan alat bantu, sedangkan
perilaku yang tidak tampak adalah perilaku yang hanya dapat
dimengerti dengan menggunakan alat atau metode tertentu, misalnya
129
Notoatmodjo, Op.cit., h. 57.
130
Ibid.
berpikir, sedih, berkhayal, bermimpi, takut. 131 Sedangkan Sarwono
menyebutkan ciri-ciri perilaku manusia yang membedakan dari
makhluk lain adalah kepekaan sosial, kelangsungan perilaku,
orientasi pada tugas, usaha dan perjuangan, serta keunikan dari
setiap individu.132
Girl mengidentifikasi tiga tipe perilaku. Pertama, perilaku
metodologis (metodological behaviorism), yaitu sebuah teori normatif
mengenai tindakan-tindakan ilmu pengetahuan psikologi. Menurut
perilaku metodologis, acuan terhadap kondisi mental, seperti
kehendak binatang, tidak menambahkan apakah psikologi dapat dan
seharusnya memahami sumber perilakunya. Kondisi mental
merupakan unsur pribadi yang tidak membentuk objek yang tepat
dari studi empiris. Kedua, perilaku psikologis (psychological
beheviorism). Perilaku psikologis merupakan program-program
penelitian dalam psikologi yang berisi penjelasan perilaku manusia
dan hewan dalam konteks dorongan fisik eksternal, tanggapan,
sejarah pembelajaran, dan penguatan. Ketiga, perilaku analitis atau
logis (analytical or logical behaviorism), yaitu sebuah teori dalam
filsafat mengenai arti atau ilmu semantik mental atau konsep. Teori
131
Sunaryo, Op.cit., h. 53.
132
Ibid. h. 54.
ini menegaskan bahwa ide kondisi mental merupakan ide sebuah
disposisi perilaku atau keluarga kecenderungan perilaku. 133
Sehubungan dengan ketiga tipe perilaku tersebut, Kurt Lewin
seperti dikutip Azwar, memformulasikan suatu model hubungan
perilaku dengan mengatakan bahwa perilaku (B) adalah fungsi
karakteristik individu (P) dan lingkungan (E). Hal ini dapat diartikan
bahwa perilaku merupakan hasil interaksi antara individu dan
lingkungannya. Terkait dengan organisasi, individu tersebut adalah
pegawai, sedangkan lingkungannya adalah segala sesuatu yang
berada di sekitar pegawai, baik yang bersifat fisik seperti bangunan,
peralatan kantor, penerangan, suhu udara dan lain-lain maupun yang
bersifat nonfisik seperti manusia (pegawai) yang menjalin relasi
sosial dengan manusia lainnya (pegawai yang lain).134
Sebagaimana diungkapkan Azwar bahwa dalam kehidupan
sehari-hari, termasuk dalam kehidupan organisasi, karakteristik
individu yang meliputi motif, nilai-nilai, sifat kepribadian, dan sikap
saling berinteraksi satu sama lain dan kemudian berinteraksi dengan
faktor-faktor lingkungan dalam menentukan perilaku. Faktor
lingkungan memiliki kekuatan besar dalam menentukan perilaku,
bahkan kadang-kadang kekuatannya lebih besar daripada
karakteristik individu. Ketika faktor pengaruh lingkungan lebih kuat,
133
Gaget Girl, What Is The Behavior Theory?, http://hubpages.com/ hub/What-Is-The-
Bahavior-Theory, 2009, hh. 1-2.
134
Azwar., op. cit. h. 9.
individu akan lebih banyak dipengaruhi oleh lingkungan (organisasi);
sebaliknya ketika faktor individu lebih kuat, individu akan lebih
banyak mempengaruhi lingkungan organisasi.135
Notoatmodjo menyebutkan tiga faktor utama yang mempengaruhi
perilaku manusia yaitu: faktor predisposisi (predisposing factor),
faktor pemungkin (enabling factor), dan faktor penguat (reinforcing
factor).136
a. Faktor-faktor Predisposisi (predisposing factors) yaitu:
1) Pengetahuan
Pengetahuan merupakan hasil dari tahu yang terjadi melalui
proses sensori khususnya mata dan telinga terhadap obyek
tertentu. Pengetahuan merupakan domain yang sangat
penting untuk terbentuknya perilaku terbuka (overt behavior).
Perilaku yang didasari pengetahuan umumnya bersifat
langgeng. Tingkat pengetahuan mencakup di dalam domain
kognitif yang mempunyai enam tingkatan, yaitu:
a) Tahu (know); Tahu diartikan mengingat suatu materi
yang telah dipelajari sebelumnya termasuk mengingat
kembali (recall) terhadap suatu spesifik dari seluruh
beban yang dipelajari;
135
Ibid.
136
Notoatmodjo, Op.cit., h. 77.
b) Memahami (comprehension); Memahami diartikan
sebagai kemampuan menjelaskan secara benar tentang
objek yang diketahui dan dapat menginterprestasi materi
tersebut secara benar;
c) Aplikasi (application); Aplikasi diartikan sebagai
kemampuan untuk menggunakan materi yang telah
dipelajari pada situasi atau kondisi sebenarnya;
d) Analisis (analysis); Analisis adalah suatu kemampuan
untuk menjabarkan materi atau suatu objek di dalam
struktur organisasi dan masih ada kaitannya satu sama
yang lain;
e) Sintesis (synthesis); Sintesis menunjukan kepada suatu
kemampuan untuk meletakkan atau menghubungkan
bagian-bagian di dalam suatu bentuk keseluruhan yang
baru. Dengan kata lain sintesis itu suatu kemampuan
untuk menyusun formulasi baru dari formulasi- formulasi
yang ada;
f) Evaluasi (evaluation); Evaluasi berkaitan dengan
pengetahuan untuk melakukan penilaian terhadap suatu
materi objek. Penilaian-penilaian itu, didasarkan atas
suatu kriteria yang ditentukan sendiri atau menggunakan
kriteria yang tersedia.

2) Sikap
Sikap merupakan respon tertutup individu terhadap suatu
stimulus atau obyek, baik yang bersifat dari dalam maupun
luar, sehingga gejalanya tidak dapat dilihat secara langsung,
tetapi hanya dapat ditafsirkan terlebih dahulu dari perilaku
yang tertutup tersebut. Sikap yang realitas menunjukkan
adanya kesesuaian respon terhadap stimulus tertentu. 137
Tingkatan respon adalah menerima (receiving), merespon
(responding), menghargai (valuing), dan bertanggung jawab
(responsible).138
3) Kepercayaan
Keyakinan seseorang terhadap satu hal tertentu akan
mempengaruhi perilaku individu dalam menghadapi suatu
penyakit yang mempengaruhi kesehatannya.139
4) Nilai-nilai
Norma yang berlaku akan membentuk perilaku yang sesuai
dengan nilai-nilai atau norma yang telah melekat pada diri
seseorang.140
137
Sunaryo, Op.cit., h. 67.
138
Ibid., h. 70
139
L. Green, Communication and Human Behaviour (New Jersey: Prentice Hall, 2000), h.
143.
140
Ibid., h. 154
120
5) Persepsi
Persepsi merupakan proses pengorganisasian,
pengejawantahan terhadap suatu rangsang yang diterima
oleh individu sehingga merupakan sesuatu yang mempunyai
arti dan menyeluruh dalam diri individu. Individu yang
mempunyai persepsi yang baik tentang sesuatu cenderung
akan berperilaku sesuai dengan persepsi yang dimilikinya.
b. Faktor-faktor pendukung (enabling factors) Faktor pendukung
merupakan faktor pemungkin. Faktor ini dapat menjadi
penghambat atau mempermudah niat suatu perubahan perilaku
dan perubahan lingkungan yang baik. Faktor pendukung
(enabling factor) mencakup ketersediaan sarana dan prasarana
atau fasilitas. Sarana dan fasilitas ini pada hakekatnya
mendukung atau memungkinkan terwujudnya suatu perilaku,
sehingga disebut sebagai faktor pendukung atau faktor
pemungkin.141
c. Faktor-faktor pendorong (reinforcing factors) Faktor-faktor
pendorong (reinforcing factors) merupakan penguat terhadap
timbulnya sikap dan niat untuk melakukan sesuatu atau
berperilaku. Suatu pujian, sanjungan dan penilaian yang baik
141
Khairudin, Sosiologi Keluarga (Yogyakarta: Liberty, 2002), h. 49.
12
1
akan memotivasi, sebaliknya hukuman dan pandangan negatif
seseorang akan menjadi hambatan proses terbentuknya perilaku.
Ajzen dan Fishbein yang dikutip Azwar mengungkapkan bahwa
untuk memahami dan memprediksi perilaku, diperlukan teori tindakan
beralasan (theory of reasoned action). Teori ini didasarkan pada
asumsi-asumsi: (a) manusia umumnya melakukan sesuatu dengan
cara-cara yang masuk akal, (b) manusia mempertimbangkan semua
informasi yang ada, dan (c) secara eksplisit maupun implisit manusia
memperhitungkan implikasi tindakannya.142
Lebih lanjut dikatakan Azwar, teori tindakan beralasan bahwa
sikap mempengaruhi perilaku lewat suatu proses pengambilan
keputusan yang teliti dan beralasan, dan dampaknya terbatas hanya
pada tiga hal, yaitu: (1) perilaku tidak hanya ditentukan oleh sikap
umum tapi oleh sikap yang spesifik terhadap sesuatu; (2) perilaku
dipengaruhi tidak hanya oleh sikap tapi oleh norma-norma subjektif
(subjective norms), yaitu keyakinan kita mengenai apa yang orang
lain inginkan agar kita perbuat; (3) sikap terhadap suatu perilaku
bersama-sama norma subjektif membentuk suatu intensi atau niat
untuk berperilaku tertentu.143
142
Azwar., op. cit. h. 9.
143
Ibid., h. 11.
Champoux mengungkapkan secara jelas bahwa perilaku individu
dapat diubah dengan menggunakan sejumlah pendekatan. Dalam
praktik kehidupan organisasi sehari-hari para pimpinan mencoba
membentuk perilaku dengan menerapkan atau menarik dampak dari
perilaku. Dampak itu positif atau negatif bagi orang yang menjadi
sasaran. Kemudian Champoux menjelaskan lebih lanjut bahwa pada
umumnya pimpinan menggunakan empat pendekatan untuk
menyempurnakan sifat dan arah perilaku, yaitu:
a. Penguatan positif; Penguatan positif menerapkan peristiwa positif
untuk menaikkan frekuensi atau kekuatan perilaku yang
diharapkan.
b. Penghukuman; Hukuman menerapkan peristiwa negatif untuk
menurunkan frekuensi perilaku yang tidak dikehendaki.
c. Penghindaran; Penghindaran menarik sesuatu yang dinilai
pegawai untuk menurunkan frekuensi perilaku yang tidak
dikehendaki.
d. Penguatan negatif; Penguatan negatif meningkatkan frekuensi
perilaku yang diinginkan dengan menarik atau mencegah
peristiwa negatif.144
144
Joseph E., Champoux, Organizational Behavior (Mason: Thomson, 2006), hh. 179-18 .
Setelah mendapatkan gambaran tentang perilaku, maka
dijelaskan tentang inovatif. Menurut Robbins dan Coulter, inovasi
adalah “innovation taking creative ideas and turning them into useful
products or work methods.”145 Pengertian tersebut dapat dimaknai
bahwa inovasi mengambil ide-ide kreatif dan mengubahnya menjadi
produk yang berguna atau metode kerja baru. Sedangkan Jones
mengatakan:
Innovation the process by which organizations use their skills and

resources to develop new goods and services or to develop new
production and operating systems so they can better respond to the
needs of their customers.146
Definisi di atas menunjukkan bahwa inovasi merupakan proses di
mana organisasi menggunakan keterampilan dan sumber daya
mereka untuk mengembangkan barang dan jasa baru atau untuk
mengembangkan sistem produksi dan operasi baru sehingga mereka
lebih baik dapat merespon kebutuhan pelanggannya.
Bagi Ireland, Hoskisson dan Hitt, inovasi merupakan “the process
of creating a commercial product from invention.” Inovasi adalah
proses menciptakan produk komersial melalui invensi. Invensi dalam
hal ini adalah tindakan menciptakan atau mengembangkan produk
145
Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, Management, Thrteenth Edition (Essex: Pearson
Education Limited, 2016), h. 228.
146
Garetth R. Jones, Organizational Theory, Design, and Change, Seventh Edition (Essex:
Pearson Education Limited, 2013), h. 313.
atau proses baru.147 Selain itu Ahmed dan Shepherd mengatakan
bahwa “innovation is a source of advancement and development.”
Inovasi adalah sumber kemajuan dan pembangunan. 148 Lebih lanjut
dijelaskan, “innovation as creation (invention): the focus is on use of
resources (people, time and money) to invent or develop a new
product, service, new way of doing things, new way of thinking about
things.” Inovasi sebagai ciptaan (penemuan): fokusnya adalah pada
penggunaan sumber daya (orang, waktu dan uang) untuk
menciptakan atau mengembangkan produk baru, layanan, cara baru
dalam melakukan sesuatu, cara baru berpikir tentang hal-hal. 149
Di pihak lain pengertian inovasi dikemukakan oleh Schermerhorn
yang mengatakan, “innovation is the process of taking a new idea
and putting it into practice.”150 Inovasi adalah proses mengambil ide
baru dan memasukkannya ke dalam praktek. Certo dan Certo
menyatakan bahwa “innovation is the process of applying a new idea
to the improvement of organizational processes, products, or
services.”151 Inovasi adalah proses penerapan ide baru untuk
perbaikan proses organisasi, produk, atau jasa.
147
R. Duane Ireland, Robert E. Hoskisson, dan Michael A. Hitt, The Management of Strategy:
Concept and Cases (Mason, OH: South Western, Cengage Learning, 2011), h. 334.
148
Pervaiz K. Ahmed dan Charles D. Shepherd, Innovation Management: Context,
Strategies, Systems and Processes (Essex: Pearson Education Limited, 2010), h. 4.
149
Ibid., h. 5.
150
Sons, 2010), h. 267.
151
Samuel C. Certo, dan S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts and Skills,
Eleventh Edition (New Jersey: Pearson Education, Inc., 2009), h. 498.
Rubenstein sebagaimana dikutip White dan Bruton
mendefinisikan inovasi sebagai “the process whereby new and
improved products, process, materials, and services are developed
and transferred to a plant and/or market where they are appropriate.”
Definisi ini menunjukkan bahwa inovasi adalah proses dimana
produk, proses, material, dan pelayanan dikembangkan dan
ditransfer menuju pasar yang sesuai. 152 Sementara Sanjaya
mengartikan inovasi sebagai sesuatu yang baru dalam situasi sosial
tertentu dan digunakan untuk menjawab atau memecahkan suatu
permasalahan.153
Definisi yang lain dari inovasi adalah suatu mekanisme
perusahaan untuk beradaptasi dengan lingkungan yang dinamis. 154
Oleh sebab itu dituntut untuk mampu menciptakan pemikiran-
pemikiran baru, gagasan-gagasan baru dengan menawarkan produk
yang inovatif serta peningkatan pelayanan yang dapat memuaskan
pelanggan. Dua konsep inovasi yang diajukannya adalah
keinovativan dan capacitas berinovasi. Keinovasian adalah pikiran
tentang keterbukaan untuk gagasan baru sebagai aspek budaya

152
Margaret A. White dan Garry D. Bruton, The Management of Technology and Innovation:
A Strategic Approach (Mason, OH: Thomson Higher Education, 2007), h. 21.
153
Wina Sanjaya, Kurikulum dan Pembelajaran (Teoritik dan Praktik Kurikulum KTSP )
(Jakarta: Penerbit Prenada Media Group, 2008), h. 293.
154
Bagas Prakosa, “Pengaruh Orientasi Pasar, Inovasi Dan Orientasi Pembelajaran
Terhadap Kinerja Perusahaan Untuk Mencapai Keunggulan Bersaing (Studi Empiris Pada
Industri Manufaktur Di Semarang),” Journal Studi Manajemen & Organisasi, Vol. 2, No.1,
2005, h. 45.
perusahaan, sedangkan kapasitas untuk berinovasi adalah
kemampuan perusahaan untuk menggunakan atau menerapkan
gagasan, proses/produk baru secara berhasil.155
Inovasi merupakan cara untuk terus membangun dan
mengembangkan organisasi yang dapat dicapai melalui introduksi
teknologi baru, aplikasi baru dalam bentuk produk-produk dan
pelayanan-pelayanan, pengembangan pasar baru dan
memperkenalkan bentuk-bentuk baru organisasi, perpaduan
berbagai aspek inovasi tersebut pada gilirannya membentuk arena
inovasi.156 Sedangkan kinerja organisasi pada dasarnya tergantung
keserasian dari inovasi teknik dan inovasi administratif. Inovasi teknik
berhubungan dengan aktivitas kerja dasar yang bisa berpengaruh
secara langsung terhadap produk maupun proses. Inovasi
administratif adalah inovasi yang tidak secara langsung berhubungan
dengan aktivitas dasar organisasi. Misal penggunaan komputer untuk
melakukan pembukuan. Secara umum dapat dinyatakan bahwa
pengukuran inovasi dapat ditinjau dalam inovasi produk, Inovasi
proses inovasi administrasi dan inovasi teknologi.157
155
Ibid.
156
Ibid., h. 49.
157
Sri Raharso, “Inovasi di Industri Eceran: Mampukan Berperan Sebagai Mediator antara
Orientasi Pasar dan Kinerja Organisasi,” Jurnal Bisnis Strategi, Program Magister
Manajemen . Universitas Diponegoro. Vol. 15, No. 1, 2006, h. 8.
Berdasarkan pemahaman tantang perilaku dan inovatif di atas,
secara konsep perilaku inovatif dapat didefinisikan oleh Carmeli,
Meitar dan Weisberg sebagai berikut:
“Multiple-stage process in which an individual recognizes a problem

for which she or he generates new (novel or adopted) ideas and
solutions, works to promote and build support for them, and produces
an applicable prototype or model for the use and benefit of the
organization or parts within it.”158
Definisi tersebut dapat diartikan bahwa perilaku inovatif berarti
proses bertahap yang mana individu mengenali sebuah masalah
untuk menurunkan ide-ide dan solusi baru, bekerja untuk memajukan
dan membangun dukungan untuknya, dan menghasilkan prototipe
yang diaplikasikan atau model untuk digunakan serta
menguntungkan organisasi atau bagian di dalamnya.
Carmeli, Meitar dan Weisberg menyebutkan bahwa perilaku
inovatif individu setidaknya melibatkan tiga tahapan, yaitu:
a. Tahapan petama, individu mengenali masalah dan muncul
dengan solusi dan ide baru, baik berupa ide/solusi baru atau hasil
adopsi.
158
Abraham Carmeli, Ravit Meitar dan Jacob Weisberg, “Self-leadership Skills and
Innovative Behavior at Work,” International Journal of Manpower, Vol. 27, No. 1, 2006, h.
78.
b. Tahapan kedua, individu mencari cara untuk mempromosikan
solusi atau idenya, dan membangun legimitasi dan dukungan
baik dari dalam maupun dari luar organisasi.
c. Tahapan ketiga, yaitu individu merealisasikan ide atau solusinya
dengan memproduksi prototipe atau model inovasi yang dapat
diaplikasikan atau digunakan di dalam organisasi.159
Perilaku inovatif merupakan inovasi yang dilakukan secara
individual. Scott dan Bruce seperti dikutip Cingöz dan Akdo
menjelaskan bahwa inovasi individual dimulai dengan penurunan
ide, yaitu produksi dan penggunaan ide-ide baru dalam beberapa
domain. Tahapan proses inovasi selanjutnya adalah promosi ide
terhadap penggabungan potensial. Sekali individu menghasilkan ide,
maka individu tersebut terika ke dalam aktivitas sosial menemukan
teman, pendukung, dan sponsor atau membangun koalisi dari
pendukung yang memberikan kekuatan penting untuk merealisasikan
ide. Tugas terakhir dari proses inovasi berhubungan realisasi ide
dengan memproduksi sebuah prototipe atau model inovasi yang
dapat dirasakan dan puncaknya diaplikasikan dalam peran kerja,
kelompok, atau organisasi secara keseluruhan.160
159
Ibid.
160
Image Outcome Expectation as Determinants of Innovative Behavior in The Workplace,”
Secara hirarkhis inovasi yang terjadi pada suatu organisasi
terjadi dalam tiga tingkatan, yaitu:
a. Inovasi pada tingkat perusahaan (firm level). Pada tingkat
perusahaan, inovasi secara tradisional diatribusikan untuk
imajinasi individu dan untuk pengembangan dan penelitian yang
dilakukan individu di dalam organisasi. Schumpeter menekanan
peran imajinatif individu memproduksi ide-ide dan
memperkenalkannya ke dalam kehidupan ekonomi, yaitu
wirausahawan. Inovasi secara mendasar merupakan hasil dari
aktivitas organisasi yang terorganisasi dan merupakan domain
dari perusahaan monopolistik dan oligopolistik besar yang
memiliki sumber daya penting.
b. Inovasi pada tingkat jaringan (network level). Pada teori inovasi
akhir-akhir ini, dianggap bahwa jaringan merupakan sebuah
faktor penting untuk inovasi. Jaringan terdiri dari hubungan formal
dan informal antara perusahaan yang dilibatkan dalam transfer
material atau sumber daya non material. Jaringan mendukung
inovasi karena memudahkan transfer informasi, pembelajaran,
dan koordinasi produksi dan aktivitas pengembangan produk.
c. Inovasi pada tingkat sistem (system level). Inovasi jaringan fokus
pada hubungan di antara perusahaan, sedangkan inovasi pada
Procedia Social and Behavioral Sciences, Vol. 24, 2011, h. 849.

130
tingkat sistem mencakup sistem lebih luas yang diharapkan
mempengaruhi keinovatifan perusahaan. Teori sistem inovasi
jaringan dimaksudkan untuk mengidentifikasi semua faktor yang
mempengaruhi proses inovasi.161
Proses inovasi pada suatu perusahaan dipengaruhi oleh banyak
faktor internal perusahaan, yang meliputi faktor yang tampak (ukuran
perusahaan, hutang), faktor yang tidak tampak (sumber daya
manusia, sumber daya komersial, sumber daya organisasi) dan
strategi (diversifikasi, internasionalisasi). 162 Inovasi yang terjadi di
dalam suatu organisasi atau perusahaan tergantung pada orang-
orang yang di dalam organisasi. Dengan kata lain, seberapa inovatif
suatu perusahaan, ditentukan oleh perilaku inovasi dari sumber daya
manusia yang ada di dalam perusahaan.
West dan Farr sebagaimana dikutip Kleysen dan Street
menjelaskan bahwa perilaku inovatif adalah tindakan indvidu yang
diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan atau
mengaplikasikan temuan baru yang menguntungkan pada setiap
tingkatan organisasi. Temuan baru seperti pengembangan ide
produk baru atau teknologi, mengubah prosedur administratif yang
ditujukan
161
Jon Sundbo, Francina Orfila-Sintes, dan Flemming Sørensen, “The innovative behaviour
of tourism firms: Comparative studies of Denmark and Spain,” Research Policy, No. 36,
2007, hh. 91–93.
162
Jesús Galende, dan Juan Manuel de la Fuente, “Internal Factors Determining a Firm‟s
Innovative Behaviour,” Research Policy, No. 32, 2007, h. 721.
13
1
untuk meningkatkan hubungan kerja atau mengaplikasikan ide atau
teknologi baru untuk proses kerja yang ditujukan untuk meningkatkan
secara signifikan efisien dan efektivitas.163
Selanjutnya Kleysen dan Street mengatakan bahwa dari hasil
pembuatan skala perilaku inovatif yang dilakukan dengan
menggunakan analisis faktor menghasilkan lima dimensi untuk
mengukur perilaku inovatif, yaitu: (a) eksplorasi peluang (opportunity
exploration). Berdasarkan penelusuran pada beberapa literatur,
eksplorasi peluang mencakup menaruh perhatian pada sumber
peluang, mencari peluang untuk inovasi, mengenali peluang, dan
mengumpulkan informasi tentang peluang; (b) generativitas
(generativity). Generativitas berhubungan dengan perilaku yang
diarahkan untuk menghasilkan perubahan yang menguntungkan
untuk tujuan pertumbuhan organisasi, orang, produk, proses, dan
jasa. Generativitas meliputi tiga perilaku pokok, yaitu menghasilkan
ide atau solusi untuk peluang, menghasilkan representasi atau
kategori peluang, dan menghasilkan aosiasi dan kombinasi ide dan
informasi; (c) investigasi informatif (informative investigation).
Dimensi ini berhubungan dengan memberikan bentuk dan
mengeluarkan ide, solusi dan opini serta mencobanya melalui
163
Robert F. Kleysen, and Christopher T. Street, “Toward a Multi-Dimensional Measure of
Individual Innovative Behavior,” Journal of Intelectual Capital, Vol. 2, No. 3, 2001, h. 285.
investigasi. Perilaku umum yang ditunjukkan meliputi
memformulasikan ide dan solusi, memperagakan ide dan solusi,
mengevaluasi ide dan solusi; (d) memperjuangkan (championing).
Memperjuangkan meliputi perilaku sosial politik yang melibatkan
proses inovasi dan penting untuk merealisasikan solusi, ide dan
inovasi potensial. Perilaku umum yang ditunjukkan yaitu memobilisasi
sumber daya, membujuk dan mempengaruhi, mendorong dan
bernegoisiasi, menantang dan mengambil risiko; (e) aplikasi
(application). Perilaku yang ditunjukkan dalam dimensi ini adalah
mengimplementasikan, memodifikasi, dan membiasakan. 164
Menurut Gordon, tahapan yang dilalui seseorang dalam
mengadopsi ide, gagasan atau alat baru menjadi tiga tahap, yaitu (1)
tahap pengenalan, pada tahap ini ia mengetahui adanya inovasi dan
bagaimana inovasi itu berfungsi, (2) Tahap respon, pada tahap ini
terjadi proses memutuskan kesediaannya dan menerima inovasi itu,
dan (3) tahap implementasi, berupa penerapan dari inovasi itu. 165
Secara internal, organisasi menghasilkan dua inovasi, yaitu: (a)
inovasi incremental: Inovasi yang paling banyak dilakukan adalah
inkremental, yaitu membangun atas dasar pengetahuan yang telah
ada dan mengadakan peningkatan kecil pada lini produk saat ini.
164
Ibid.
165
Judith R. Gordon, Diagnostic Approach to Organization Behaviour (Boston: Allyn and
Bacon, 1999), h. 646.
Sementara inovasi inkremental bersifat evolusioner dan linear.
Kondisi pasar untuk inovasi inkremental didefinisikan dengan baik,
karakteristik produk dipahami dengan baik, margin keuntungan
cenderung lebih rendah, teknologi produksi efisien, dan kompetisi
merupakan basis utama penentuan harga; (b) inovasi radikal; inovasi
radikal biasanya menunjukkan terobosan teknologi yang signifikan
dan menciptakan pengetahuan baru.166
Berdasarkan penjelasan di atas dapat disintesiskan bahwa
perilaku inovatif adalah tindakan indvidu yang diarahkan untuk
menghasilkan, memperkenalkan atau mengaplikasikan temuan baru
berupa ide maupun solusi yang menguntungkan organisasi, dengan
indikator: eksplorasi peluang, generativitas, investigasi informatif,
memperjuangkan, dan aplikasi.
B. Hasil Penelitian yang Relevan
Ada sejumlah penelitian relevan terkait dengan pengaruh
kepemimpinan visioner, pembelajaran organisasi, dan perilaku inovatif
terhadap kinerja. Beberapa di antaranya adalah sebagai berikut :
1. Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Kinerja
Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Kinerja Sejumlah
penelitian yang pernah dilakukan membuktikan bahwa
kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap kinerja. Penelitian yang
dilakukan
166
Ireland, Hoskisson, and Hitt, op. cit., h. 336.
Hackman dan Johnson serta Yukl yang sebagaimana dikutip Kan
dan Parry juga menunjukkan bahwa kepemimpinan yang efektif
mengarah kepada kesuksesan kinerja.167 Kemudian penelitian
Howell dan Hall-Merenda yang dikutip Howell dkk juga melaporkan
bahwa kepemimpinan transformasional memiliki hubungan positif
dan signifikan dengan kinerja pengikut.168 Demikian pula hasil
penelitian Gooty et al. membuktikan bahwa persepsi bawahan
terhadap kepemimpinan memiliki hubungan positif dengan kinerja
karyawan.169 Hasil peneltiian Kantabutra juga membuktikan bahwa
kepemimpinan visioner terhadap kinerja.170
2. Pengaruh Pembelajaran Organisasi terhadap Kinerja
Penelitian terkait pengaruh pembelajaran organisasi (learning
organization) terhadap kinerja antara lain dilakukan oleh Salim dan
Sulaiman (2011) yang hasilnya membuktikan bahwa pembelajaran
organisasi memberikan kontribusi terhadap kinerja. 171
3. Pengaruh Perilaku Inovatif terhadap Kinerja
167
M.M. Kan and K.W. Parry, “Identifying paradox: A grounded theory of leadership in
168
overcoming resistance to change,” The Leadership Quarterly, 2004, Vol. 15, p. 467-491.
J. M. Howell, D.J. Neufeld and B.J. Avolio, “Examining the relationship of leadership and
physical distance with business unit performance,” The Leadership Quarterly, 2005, Vol.
16, 273-285.
169
J. Gooty, et. al., “In the eyes of the beholder: transformational leadership, positive
psychological capital, and performance,” Journal of Leadership and Organizational
Studies, Volume 15 Number 4, May 2009, 353-367.
170
171
Performance: A Study of Malaysian Small and Medium Sized Enterprises,” International
Journal of Business and Management Vol. 6, No. 12; 2011, 118-125.
Penelitian yang relevan dengan pengaruh perilaku inovatif terhadap
kinerja perusahaan dilakukan oleh Marques dan Ferreira (2009).
Penelitiannya mengambil tempat pada wilayah industri tradisional di
Portugal. Hasil penelitiannya antara lain menyimpulkan bahwa
kemampuan inovasi perusahaan berpengaruh signifikan terhadap
kinerja perusahaan.172 Hal itu juga didukung oleh hasil penelitian
Gunday et al. (2011) yang penelitiannya dilakukan terhadap 184
perusahaan manufaktur di Turki. Hasil penelitiannya menyimpulkan
bahwa inovasi berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. 173
4. Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Perilaku Inovatif
Penelitian terkait pengaruh kepemimpinan terhadap perilaku inovatif
antara lain dilakukan Park, Moon dan Hyun yang hasilnya
membuktikan bahwa kepemimpinan berpengaruh terhadap perilaku
inovatif.174
5. Pengaruh Pembelajaran Organisasi terhadap Perilaku Inovatif
Hasil penelitian yang relevan tentang pengaruh pembelajaran
organisasi terhadap perilaku inovasi dilakukan oleh Liao, Fei, dan Liu
172
Carla Susana Marques and João Ferreira. “SME Innovative Capacity, Competitive
Advantage and Performance in a „Traditional‟ Industrial Region of Portugal”, Journal of
173
Technology Management Innovation, 2009, Volume 4, Issue 4 , 53-68.
Gurhan Gunday, et al., “Effects of innovation types on firm performance,” International
Journal of Production Economics, Volume 133, Issue 2, 2011, 662–676.
174
Gi-Ryun Park, Gye-Wan Moon & Sung-Eun Hyun, “ An Impact of Self-leadership on
Innovative Behaviour in Sports Educators and Understanding of Advanced Research,” The
SIJ Transactions on Industrial, Financial & Business Management (IFBM), Vol. 2, No. 3,
2014, 117-122
(2008) yang berusaha mengkaji tentang kaitan antara inersi
pengetahuan, organisasi pembelajar dan inovasi organisasi. 175 Hasil
penelitiannya antara lain menunjukkan bahwa dimensi pembelajaran
organisasi yang meliputi berbagi visi, keterbukaan pemikiran, dan
komitmen untuk belajar berpengaruh positif dan signifikan terhadap
dimensi inovasi organisasi baik inovasi administratif maupun teknik.
Hasil penelitian tersebut juga didukung oleh penelitian Škerlavaj,
Song, dan Lee (2010) yang membuktikan bahwa learning
organization culture memiliki pengaruh positif yang kuat terhadap
inovasi.176
6. Pengaruh Kepemimpinan Visioner terhadap Pembelajaran
Organisasi
Hasil penelitian yang relevan tentang pengaruh kepemimpinan
terhadap pembelajaran organisasi antara lain dilakukan oleh Khani et
al yang hasilnya membuktikan bahwa kepemimpinan berpengaruh
terhadap pembelajaran organisasi. 177
175
Shu-hsien Liao, Wu-Chen Fei, and Chih-Tang Liu, “Relationships between knowledge
inertia, organizational learning and organization innovation”, Technovation, 2008, 28,
183–195.
176
Miha Škerlavaj, Ji Hoon Song, and Youngmin Lee, “Organizational learning culture,
innovative culture and innovations in South Korean firms”, Expert Systems with
Applications, 2010, 37, 6390–6403.
177
Amir Hossein Amir Khani, et al., “Organizational Learning Capacity Components in
Organizational Learning Capacity Components in Payam-e- Noor University (PNU) in
Iran,” World of Sciences Journal, Volume: 1 Issue: 7, 2014, 27-39.
C. Kerangka Teoretik
1. Kepemimpinan Visioner dan Kinerja
Dalam dinamika organisasi, termasuk organisasi publik
(pemerintah), kepemimpinan memiliki peran yang penting dan vital,
terutama kepemimpinan visioner. Hal ini disebabkan oleh kenyataan
bahwa kepemimpinan visioner adalah upaya mempengaruhi orang
lain dalam rangka mencapai tujuan organisasi berdasarkan visi yang
telah ditetapkan secara efektif, yang tercermin dalam menyusun
standar unggul dan mencerminkan ide-ide tinggi, mengklarifikasi
tujuan dan arah, menginspirasi semangat dan menjaga komitmen,
memiliki lafal yang baik dan mudah dimengerti (komunikasi efektif),
mencerminkan keunikan organisasi dan kompetensi yang berbeda,
dan ambisius.178 Pemimpin yang memiliki kelebihan visioner ini akan
cenderung menginsipirasi bawahan untuk bekerja dengan baik
sehingga memungkinkan untuk menampilkan kinerja terbaiknya.
Kinerja dalam tataran ini adalah perilaku yang ditampilkan seseorang
dalam menyelesaikan tugas sesuai dengan perannya dalam
organisasi, yang termanifestasi antusiasisme, melakukan aktivitas
yang secara formal menjadi tugasnya, membantu dan bekerjasama
dengan karyawan lain, mengikuti aturan dan prosedur organisasi,
serta mengusahakan, mendukung dan membela tujuan-tujuan
178
organisasi.179 Dengan demikian dapat diduga bahwa kepemimpinan
visioner berpengaruh langsung terhadap kinerja seseorang, termasuk
pada pejabat fungsional pemeriksa.
2. Learning organization dan Kinerja
Tidak dapat dipungkiri kalau learning organization sangat
dibutuhkan oeh setiap anggota organisasi, karena learning
organization memungkinkan orang-orang secara terus menerus
memperluas kapasitasnya untuk menciptakan hasil yang benar-benar
dikehandaki dengan memelihara pemikiran dan pola ekspansi baru,
aspirasi kolektif diatur bebas, dan orang secara terus menerus
belajar bagaimana belajar bersama, yang tercermin dalam komitmen
manajerial, perspektif sistem, keterbukaan dan eksperimentasi, serta
transfer dan integrasi pengetahuan.180 Organisasi seperti itu akan
mendorong orang-orang yang ada didalamnya dapat mengaktualkan
kapasitas terbaiknya untuk membangun kinerja yang tinggi, yang
termanifestasi dalam perilaku menyelesaikan tugas sesuai dengan
perannya dalam organisasi, yang mengemuka dalam bentuk
antusiasisme, melakukan aktivitas yang secara formal menjadi
tugasnya, membantu dan bekerjasama dengan karyawan lain,
179
Aguinis, op. cit., h. 88.
180
Jerez-Gomez, Cespedes-Lorente, dan Valle-Cabrera, op. cit., hh. 718.
mengikuti aturan dan prosedur organisasi, serta mengusahakan,
mendukung dan membela tujuan-tujuan organisasi. 181 Dengan
demikian dapat diduga bahwa learning organization berpengaruh
langsung terhadap kinerja, termasuk kinerja pejabat fungsional
pemeriksa.
3. Perilaku Inovatif dan Kinerja
Perilaku inovatif kini menjadi dambaan setiap organisasi, karena
perilaku inovatif mencerminkan tindakan indvidu yang diarahkan
untuk menghasilkan, memperkenalkan atau mengaplikasikan temuan
baru baik berupa ide maupun solusi yang menguntungkan pada
setiap tingkatan organisasi, yang tercermin dalam eksplorasi
peluang, generativitas, investigasi informatif, memperjuangkan, dan
aplikasi.182 Organisasi pemerintah yang memiliki tugas memberikan
pelayanan publik yang di dalamnya hidup subur perilaku inovatif
dapat mendorong warga organisasinya untuk menunjukkan kinerja
terbaiknya. Kinerja dalam artian ini adalah perilaku menyelesaikan
tugas sesuai dengan perannya dalam organisasi, yang dapat
mengemuka dalam bentuk antusiasisme, melakukan aktivitas yang
secara formal menjadi tugasnya, membantu dan bekerjasama
181
182
Kleysen and Street, op. cit., h. 285.
140
dengan karyawan lain, mengikuti aturan dan prosedur organisasi,
serta mengusahakan, mendukung dan membela tujuan-tujuan
organisasi.183 Dengan demikian dapat diduga bahwa perilaku inovatif
berpengaruh langsung terhadap kinerja, termasuk kinerja pejabat
fungsional pemeriksa.
4. Kepemimpinan Visioner dan Perilaku Inovatif
Kepemimpinan memiliki peran penting dan vital bagi organisasi,
termasuk organisasi pemerintah, seperti PPPPTK BIsnis dan
Pariwisata. Kepemimpinan visioner terutama dibutuhkan sebagai
upaya mempengaruhi bawahan dalam rangka mencapai tujuan
organisasi berdasarkan visi yang telah ditetapkan secara efektif, yang
tercermin dalam menyusun standar unggul dan mencerminkan ide-
ide tinggi, mengklarifikasi tujuan dan arah, menginspirasi semangat
dan menjaga komitmen, memiliki lafal yang baik dan mudah
dimengerti (komunikasi efektif), mencerminkan keunikan organisasi
dan kompetensi yang berbeda, dan ambisius. 184 Pemimpin yang
memiliki kelebihan visioner ini akan cenderung menginsipirasi
perilaku inovatif bawahan, yaitu tindakan individu yang diarahkan
untuk menghasilkan, memperkenalkan atau mengaplikasikan temuan
183
184
14
1
baru baik berupa ide maupun solusi yang menguntungkan pada
setiap tingkatan organisasi, yang mewujud dalam bentuk eksplorasi
peluang, generativitas, investigasi informatif, memperjuangkan, dan

185
aplikasi. Dengan demikian dapat diduga bahwa kepemimpinan
visioner berpengaruh langsung terhadap perilaku inovatif, termasuk
pejabat fungsional pemeriksa.
5. Learning organization dan Perilaku Inovatif
Learning organization kini menjadi impian setiap anggota
organisasi, karena learning organization memungkinkan orang-orang
secara terus menerus memperluas kapasitasnya untuk menciptakan
hasil yang benar-benar dikehandaki dengan memelihara pemikiran
dan pola ekspansi baru, aspirasi kolektif diatur bebas, dan orang
secara terus menerus belajar bagaimana belajar bersama, yang
tercermin dalam komitmen manajerial, perspektif sistem,
pengetahuan.186 Organisasi seperti itu akan mendorong orang-orang
yang ada didalamnya berperilaku inovatif yang termanifestasi dalam
tindakan yang diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan atau
mengaplikasikan temuan baru baik berupa ide maupun solusi yang
185
186
menguntungkan pada setiap tingkatan organisasi, yang mewujud
dalam bentuk eksplorasi peluang, generativitas, investigasi informatif,

187
memperjuangkan, dan aplikasi. Dengan demikian dapat diduga
bahwa learning organization berpengaruh langsung terhadap perilaku
inovatif, termasuk pejabat fungsional pemeriksa.
6. Kepemimpinan Visioner dan Learning Organization
Setiap organisasi kini bertumpu pada pola kepemimpinan yang
digunakan para pemimpinnya. Kepemimpinan visioner sebagai upaya
mempengaruhi bawahan dalam rangka mencapai tujuan organisasi
berdasarkan visi yang telah ditetapkan secara efektif kini sangat
dibutuhkan, karena keunggulannya dalam menyusun standar unggul
dan mencerminkan ide-ide tinggi, mengklarifikasi tujuan dan arah,
menginspirasi semangat dan menjaga komitmen, memiliki lafal yang
baik dan mudah dimengerti (komunikasi efektif), mencerminkan
keunikan organisasi dan kompetensi yang berbeda, dan ambisius. 188
Pemimpin yang memiliki kelebihan visioner ini akan memmberikan
good will bagi tumbuhnya learning organization, dimana orang-orang
secara terus menerus dapat memperluas kapasitasnya untuk
menciptakan hasil yang benar-benar dikehandaki dengan
memelihara pemikiran dan pola ekspansi baru, aspirasi kolektif diatur
bebas, dan
187
188
orang secara terus menerus belajar bagaimana belajar bersama,
yang dapat tercermin dalam komitmen manajerial, perspektif sistem,
pengetahuan.189 Dengan demikian dapat diduga bahwa
kepemimpinan visioner berpengaruh langsung terhadap organisasi
pembelajar.
Berdasarkan kerangka teoretik dan terutama hasil penelitian yang
relevan di atas dapat dibangun model hipotetik penelitian sebagai berikut :
Kepemimpinan
Visioner
P1
(X1)
P4
Perilaku
P3 Kinerja
P6 Inovatif (Y)
P5 (X3)
Organisasi P2
Pembelajar
(X2)
Gambar 2.2
Model Hipotetik Penelitian
189
D. Hipotesis Penelitian
Berdasarkan model hipotetik penelitian dapat dirumuskan hipotesis
penelitian sebagai berikut:
1. Terdapat pengaruh langsung positif kepemimpinan visioner terhadap
kinerja.
2. Terdapat pengaruh langsung positif organisasi pembelajar terhadap
kinerja.
3. Terdapat pengaruh langsung positif perilaku inovatif terhadap kinerja.
perilaku inovatif.
5. Terdapat pengaruh langsung positif organisasi pembelajar terhadap
perilaku inovatif.
organisasi pembelajar.
BAB III
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Metode Penelitian
Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif atau paradigma
positivistik,1 yang berakar pada pemikiran kaum positivis yang dipelopori
oleh Comte, Mill, dan Durkheim. 2 Pendekatan kuantitatif bertujuan untuk
melihat hubungan antarvariabel. Penggunaan pendekatan penelitian
bertujuan untuk membantu peneliti dalam mengevaluasi sejauh mana
data yang dihasilkan melalui metode tertentu valid dan benar-benar
merefleksikan realitas yang ada.3 Penelitian kuantitatif bertujuan untuk
mengukur fakta-fakta yang objektif dengan memfokuskan pada variabel-
variabel penelitian. Oleh sebab itu reliabilitas atau konsistensi merupakan
kunci dari penelitian kuantitatif, selain harus bebas nilai (value free) atau
objektif dan bebas dari konteks situasional. 4
Adapun metode yang digunakan adalah survei. Menurut Kerlinger,
penelitian survei berusaha mengkaji populasi besar maupun kecil dengan
menyeleksi dan mengkaji sampel yang dipilih dari populasi itu untuk
menemukan insidensi, distribusi, dan interrelasi relatif dari variabel-

1
N.K. Denzin and Y. S. Lincols, Handbook of Qualitative Research (Thounsands Oaks: CA:
Sage Publications, 2003), p. 107.
2
W. L. Neuman, Social Research Methods: Qualitative and Quantitative Approaches (USA:
Allyn and Bacon, 2006), p. 63.
3
K. Poerwandari, Pendekatan Kualitatif untuk Penelitian Perilaku Manusia (Jakarta: LPSP3
UI, 2001), p.20.
4
Neuman, op.cit., p.14.
145
146
variabel.5 Tharenou, Donohue dan Cooper menjelaskan bahwa survei
umumnya membutuhkan pengukuran masing-masing variabel
independen dan satu atau lebih variabel dependen, serta variabel kontrol
dan variabel lainnya (yaitu moderator, mediator). 6 Survei digunakan untuk
mempelajari sikap, keyakinan, nilai-nilai, demografi, tingkah laku, opini,
kebiasaan, keinginan, ide-ide dan tipe informasi lain, 7 yang dalam
penelitian ini meliputi: kepemimpinan visioner, organisasi pembelajar,
perilaku inovatif dan kinerja. Berdasarkan data, fakta atau informasi yang
diperoleh melalui survei dapat digambarkan kondisi masing-masing
variabel penelitian serta diketahui pengaruh variabel yang satu dengan
variabel yang lain.
B. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada bulan Maret sampai dengan Mei 2017.
Penelitian dilaksanakan di PPPPTK Bisnis dan Pariwisata.
C. Populasi dan Sampel
Populasi sasaran penelitian ini adalah Pejabat Struktural, Fungsional
Umum, dan Fungsional Tertentu (Karyawan) PPPPTK Bisnis dan
5
F. N. Kerlinger, Asas-asas Penelitian Behaviral, Penerjemah Landung R. Simatupang.
(Yogyakarta: Gadjah Mada University Press, 2006), p. 660.
6
Phyllis Tharenou, Ross Donohue, and Brian Cooper, Management Research Methods
(Cambridge: Cambridge University Press, 2007), p. 127.
7
James H. McMillan and Sally Schumacher, Research in Education (New Jersey: Pearson,
2006), p. 233.
Pariwisata yang berjumlah 244 orang. Untuk populasi 244, pada tingkat
kesalahan 5%, dengan menggunakan rumus Statistik dari Slovin
diperlukan sampel minimal sebanyak 152 orang. 8 Merujuk pada
ketentuan tersebut, maka sampel penelitian ini ditetapkan sebanyak 152
orang. Pengambilan sampel dilakukan secara acak sederhana (simple
random sampling) melalui tabel random. Sedangkan sampel uji coba
instrumen penelitian sebanyak 30 orang.
D. Rancangan Perlakuan
Rancangan perlakuan berkaitan dengan apa yang akan dicobakan
dalam suatu percobaan dan bagaimana yang akan dicobakan tersebut
diatur penerapannya. Peneliti mengumpulkan obyek penelitian di ruang
pertemuan serbaguna di PPPPTK Bisnis dan Pariwisata untuk
menyebarkan instrumen penelitian dan menyampaikan maksud dan
tujuan dari penyebaran instrumen penelitian ini. Penyebaran instrument
pertama dilakukan untuk uji coba instrumen dan disebarkan kepada 30
orang karyawan, 30 orang karyawan yang telah diminta untuk
mengerjakan instrumen uji coba tidak diikutsertakan di dalam
penyebaran instrumen penelitian. Setelah peneliti mengolah instrument
uji coba dan menemukan instrumen yang valid dan reliable maka peneliti
8
Slovin, “Determining Sample Size for Research Activities,” Educational and Psychological
Measurement, 1970, 30, h. 607-610.
menggugurkan instrumen yang tidak valid dan reliable. Instrumen
penelitian hanya terdiri dari item yang valid dan reliable.
Setelah instrumen penelitian siap, peneliti mengumpulkan obyek
penelitian di ruang serba guna dan menyampaikan maksud dan tujuan
dari penyebaran instrumen penelitian ini. Penyebaran instrumen disebar
kepada karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata yang terdiri dari
Pejabat Struktural, Fungsional umum dan Fungsional tertentu sebanyak
152 orang.
Kepemimpinan
Visioner
P1
(X1)
P
4 Perilaku
P3 Kinerja
P6 Inovatif (Y)
P5 (X3)
Organisas P2
i
Pembelajar
(X2)
E. Teknik Pengumpulan Data
Pengumpulan data penelitian ini dilakukan dengan menggunakan
kuesioner. Penggunaan kuesioner dilatarbelakangi oleh pertimbangan
bahwa responden penelitian adalah orang yang mengetahui dirinya
sendiri, apa yang dinyatakan oleh subyek kepada peneliti adalah benar
dan dapat dipercaya, dan interpretasi subyek tentang
pertanyaan/pernyataan yang diajukan kepada subyek adalah sama

dengan apa yang dimaksud oleh peneliti. 9 Kuesioner dibuat berdasarkan
skala peringkat (rating scale) dengan lima alternatif jawaban, yaitu:
sangat setuju/sangat sering (skor 5), setuju/sering (skor 4), ragu-
ragu/jarang (skor 3), tidak setuju/sangat jarang (skor 2) dan sangat tidak
setuju/tidak pernah (skor 1).
Instrumen penelitian pada masing-masing variabel yang
dikembangkan dalam bentuk kuesioner dibuat melalui tahapan sebagai
berikut:
1. Kinerja
a. Definisi Konseptual
Kinerja adalah perilaku yang ditampilkan dalam
menyelesaikan tugas sesuai dengan perannya dalam organisasi,
dengan indikator: bertahan dengan antusiasme dan
mengeluarkan upaya lebih, melakukan aktivitas yang secara
formal menjadi tugasnya, membantu dan bekerjasama dengan
karyawan lain, mengikuti aturan dan prosedur organisasi, serta
mengusahakan, mendukung dan membela tujuan-tujuan
organisasi.
9
Sutrisno Hadi, Metodologi Research 2 (Yogyakarta: Yayasan Penerbitan Fakultas Psikologi
Universitas Gadjah Mada, 2002), p. 157.
150
b. Definisi Operasional
Kinerja adalah unjuk kerja yang ditampilkan Karyawan
PPPPTK Bisnis dan Pariwisata dalam menyelesaikan tugas
sesuai dengan perannya, dengan indikator: bertahan dengan
antusiasme dan mengeluarkan upaya lebih, melakukan aktivitas
yang secara formal menjadi tugasnya, membantu dan
bekerjasama dengan karyawan lain, mengikuti aturan dan
prosedur organisasi, serta mengusahakan, mendukung dan
membela tujuan-tujuan organisasi.
c. Kisi-kisi Instrumen
Berdasarkan definisi operasional tersebut, maka dapat dibuat
kisi-kisi instrumen sebagai berikut:
Tabel 3.1
Kisi-kisi Instrumen Kinerja
No Indikator Nomor Butir Jumlah

Bertahan dengan antusiasme dan
1 1,2,3,4,5,6 6
mengeluarkan upaya lebih
Melakukan aktivitas yang secara 7,8,9,10,11,1
2 2 6
formal menjadi tugasnya
Membantu dan bekerjasama 13,14,15,16,
3 dengan karyawan lain 17,18 6
Mengikuti aturan dan prosedur 19,20,21,22,
4 23,24 6
organisasi
Mengusahakan, mendukung dan
25,26,27,28,
5 membela tujuan-tujuan 6
29,30
organisasi.
Total 30
151
d. Validitas dan Reliabilitas
Instrumen penelitian kinerja dalam bentuk kuesioner sebelum
digunakan untuk mengumpulkan data penelitian terlebih dahulu
diuji validitas dan reliabilitasnya. Menurut Neuman, validitas
menunjukkan kesesuaian antar konstruk, atau cara peneliti
mengonsepstualisasikan ide dalam definisi konseptual dengan
suatu pengukuran. Hal itu menunjukkan seberapa baik sebuah
ide tentang realitas sesuai dengan realitas aktual. 10 Sementara
reliabilitas, menurut Sekaran, adalah suatu pengukuran yang
menunjukkan sejauhmana pengukuran tanpa bias (bebas
kesalahan-free error) dan karena itu menjamin pengukuran yang
konsisten lintas waktu dan lintas berbagai item dalam
instrumen.11 Oleh karena data yang diperoleh dari penyebaran
kuesioner dalam bentuk skala Likert/skala peringkat adalah data
interval, maka uji validitas menggunakan rumus Korelasi Product
Moment dari Pearson, dan perhitungan reliabilitas menggunakan
formula Alpha Cronbach.
10
Neuman, op. cit., p. 198.
11
Uma Sekaran, Research Methods for Business (New York: John Wiley and Sons Inc.,
2010), p. 40.
Kepemimpinan visioner adalah kemampuan untuk membuat
dan mengartikulasikan secara realistik, kredibel, dan menarik
mengenai visi di masa depan yang dapat memperbaiki keadaan
saat ini, dengan indikator: menyusun standar unggul dan
menginspirasi semangat dan menjaga komitmen, memiliki lafal
yang baik dan mudah dimengerti (komunikasi efektif),
mencerminkan keunikan organisasi dan kompetensi yang
berbeda, dan ambisius (memiliki tekad kuat mewujudkan cita-
cita).
Kepemimpinan visioner adalah kemampuan pimpinan Kantor
PPPPTK Bisnis dan Pariwisata untuk membuat dan
mengartikulasikan secara realistik, kredibel, dan menarik
mengenai visi di masa depan yang dapat memperbaiki keadaan
saat ini, dengan indikator: menyusun standar unggul dan
menginspirasi semangat dan menjaga komitmen, memiliki lafal
yang baik dan mudah dimengerti (komunikasi efektif),
mencerminkan keunikan organisasi dan kompetensi yang

berbeda, dan ambisius (memiliki tekad kuat mewujudkan cita-
cita).
Tabel 3.2
Kisi-kisi Instrumen Kepemimpinan Visioner

Menyusun standar unggul dan
1 1,2,3,4,5 5
mencerminkan ide-ide tinggi
2 Mengklarifikasi tujuan dan arah 6,7,8,9,10 5
Menginspirasi semangat dan 11,12,13,14,
3 15 5
menjaga komitmen
Memiliki lafal yang baik dan
4 mudah dimengerti (komunikasi 16,17,18,19,20 5
efektif)
Mencerminkan keunikan
5 organisasi dan kompetensi 21,22,23,24,25 5
yang berbeda
Ambisius (memiliki tekad kuat
6 26,27,28,29,30 5
mewujudkan cita-cita)
Total 30
Sebelum digunakan untuk mengumpulkan data penelitian
terlebih dahulu kuesioner kepemimpinan visioner sebagai
instrumen penelitian diuji validitas dan reliabilitasnya. Oleh
karena data yang diperoleh dari penyebaran kuesioner dalam
bentuk skala Likert/skala peringkat adalah data interval, maka uji

validitas menggunakan rumus Korelasi Product Moment dari
Pearson, dan perhitungan reliabilitas menggunakan formula
Alpha Cronbach.
3. Organisasi Pembelajar
Organisasi Pembelajar adalah kemampuan organisasi yang
secara terus menerus memperluas kapasitasnya untuk
menciptakan hasil yang benar-benar dikehendaki dengan
memelihara pemikiran dan pola ekspansi baru, aspirasi kolektif
diatur bebas, dan bagaimana belajar bersama, dengan indikator:
komitmen manajerial, perspektif sistem, keterbukaan dan
eksperimentasi, serta transfer dan integrasi pengetahuan.
Organisasi Pembelajar adalah persepsi Karyawan PPPPTK
Bisnis dan Pariwisata terhadap Lembaganya sendiri yaitu
PPPPTK Bisnis dan Pariwisata dalam memandang kemampuan
organisasi yang secara terus menerus memperluas kapasitasnya
untuk menciptakan hasil yang benar-benar dikehendaki dengan
memelihara pemikiran dan pola ekspansi baru, aspirasi kolektif
diatur bebas, dan bagaimana belajar bersama, dengan indikator:

komitmen manajerial, perspektif sistem, keterbukaan dan
eksperimentasi, serta transfer dan integrasi pengetahuan.
Tabel 3.3
Kisi-kisi Instrumen Organisasi Pembelajar

1 Komitmen manajerial 1,2,3,4,5,6,7,8, 8
2 Perspektif sistem 9,10,11,12,13,14,15 7
Keterbukaan dan
3 16,17,18,19,20,21,22,23 8
eksperimentasi
Transfer dan integrasi
4 pengetahuan 24,25,26,27,28,29,30 7
Total 30
Sebelum digunakan untuk mengumpulkan data penelitian,
terlebih dahulu kuesioner Organisasi Pembelajar sebagai
instrumen penelitian diuji validitas dan reliabilitasnya. Oleh
karena data yang diperoleh dari penyebaran kuesioner dalam
bentuk skala Likert/skala peringkat adalah data interval, maka uji
validitas menggunakan rumus Korelasi Product Moment dari

Pearson, dan perhitungan reliabilitas menggunakan formula
Alpha Cronbach.
Perilaku inovatif adalah tindakan indvidu yang diarahkan
untuk menghasilkan, memperkenalkan atau mengaplikasikan
temuan baru baik berupa ide maupun solusi yang
menguntungkan organisasi, dengan indikator: eksplorasi
peluang, generativitas, investigasi informatif, memperjuangkan,
dan aplikasi.
Perilaku inovatif adalah tindakan Karyawan PPPPTK Bisnis
dan Pariwisata yang diarahkan untuk menghasilkan,
memperkenalkan atau mengaplikasikan temuan baru baik berupa
ide maupun solusi yang menguntungkan organisasi, dengan
indikator: eksplorasi peluang, generativitas, investigasi informatif,
memperjuangkan, dan aplikasi.

Tabel 3.4
Kisi-kisi Instrumen Perilaku Inovatif
Jmlh
No Indikator Nomor Butir
Butir
1 Eksplorasi peluang 1,2,3,4,5,6 6
2 Generativitas 7,8,9,10,11,12 6
3 Investigasi informatif 13,14,15,16,17,18 6
4 Memperjuangkan 19,20,21,22,23,24 6
5 Aplikasi 25,26,27,28,29,30 6
Jumlah 30
Sebelum digunakan untuk mengumpulkan data penelitian,
terlebih dahulu kuesioner perilaku inovatif sebagai instrumen
penelitian diuji validitas dan reliabilitasnya. Oleh karena data
yang diperoleh dari penyebaran kuesioner dalam bentuk skala
Likert/skala peringkat adalah data interval, maka uji validitas
menggunakan rumus Korelasi Product Moment dari Pearson, dan
perhitungan reliabilitas menggunakan formula Alpha Cronbach.
F. Teknik Analisis Data
Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis
statistik deskriptif dan statistik inferensial dengan rincian sebagai berikut:

1. Statistik Deskriptif
Analisis statistik deskriptif dimaksudkan untuk mengetahui
gambaran masing-masing variabel penelitian dilihat berdasarkan:
nilai rata-rata (mean), median, modus, standar deviasi, varians, skor
maksimum dan minimum, serta distribusi frekuensi dan histrogram.
2. Statistik Inferensial
Statistik inferensial yang digunakan dalam penelitian ini adalah
analisis jalur (path analysis). Menurut Wright sebagaimana dikutip Al
Rasyid, analisis jalur dikembangkan dengan tujuan menerangkan
akibat langsung dan tidak langsung seperangkat variabel, sebagai
variabel penyebab terhadap seperangkat variabel lainnya yang
merupakan variabel akibat.12 Langkah kerja analisis jalur adalah: (1)
penentuan persamaan struktural dari diagram jalur sederhana yang
telah dibuat, (2) menghitung semua nilai koefisien jalur, (3)
menghitung nilai koefisien determinasi, (4) menghitung nilai koefisien
epsilon, dan (5) menguji signifikansi koefisien jalur. 13
Signifikan koefisien jalur dihitung dengan menggunakan nilai t,
dan nilai t yang diperoleh merupakan perbandingan antara koefisien
jalur dengan standar error. Signifikansi yang dipakai adalah  = 0,05
12
Harun Al Rasyid, Statistika Sosial (Bandung: Program Pascasarjana UNPAD, 2000), h. 82.
13
Ibid, h. 45.
dan hubungan antar variabel dihipotesiskan dua arah. Ketentuan
untuk menguji hipotesis adalah sebagai berikut:
a. Ho: t hitung ≤ t tabel: Ho diterima dan H1 ditolak.
b. H1 : t hitung > t tabel: H1 diterima dan Ho ditolak
Pengolahan data menggunakan program SPSS versi 21.0 dalam
mengidentifikasi skor setiap variabel dan menampilkan statistik
dasar, yaitu korelasi dan standar deviasi yang diperlukan dalam
analisis lebih lanjut. Paket analisis Linier Structural ReLation
(LISREL) 8.70 for Windows digunakan untuk mengestimasi koefisien
struktural dan parameter yang tidak diketahui, menguji ketepatan
model dengan data empiris dan memodifikasi model jika diperlukan.
G. Hipotesis Statistika
Berdasarkan hipotesis penelitian, maka dapat dirumuskan hipotesis
statistik sebagai berikut:
1. Ho : Y1 ≤ 0
H1 : Y1 >
2. Ho : Y2 ≤ 0
H1 : Y2 > 0
3. Ho : Y3 ≤ 0
H1 : Y3 > 0
160
4. Ho : 31 ≤ 0
H1 : 31 > 0
5. Ho : 32 ≤ 0
H1 : 32 > 0
6. Ho : 21 ≤ 0
H1 : 21 > 0
Keterangan:
βY1: Koefisien jalur pengaruh langsung kepemimpinan visioner terhadap
kinerja.
βY2: Koefisien jalur pengaruh langsung organisasi pembelajar terhadap
kinerja.
βY3: Koefisien jalur pengaruh langsung perilaku inovatif terhadap kinerja.
β31: Koefisien jalur pengaruh langsung kepemimpinan visioner terhadap
perilaku inovatif.
β32: Koefisien jalur pengaruh langsung organisasi pembelajar terhadap
perilaku inovatif.
β21: Koefisien jalur pengaruh langsung kepemimpinan visioner terhadap
BAB IV
BAB IV
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Pada bab IV ini diuraikan analisis terhadap hasil penelitian yang datanya
diperoleh dari hasil penyebaran kuesioner terhadap 152 responden, yaitu
para karyawan Pusat Pengembangan dan Pemberdayaan Pendidik dan
Tenaga Kependidikan (PPPPTK) Bisnis dan Pariwisata Kementerian
Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) Republik Indonesia (RI). Uraian
hasil penelitian terbagi dalam empat sub-bab, yaitu: deskripsi data, uji
persyaratan analisis, pengujian hipotesis, dan pembahasan hasil penelitian.
Masing-masing sub-bab tersebut diuraikan sebagai berikut.
A. Deskripsi Data
Deskripsi data dimaksudkan untuk memberikan gambaran data
empiris yang diperoleh dari hasil penelitian. Deskripsi data dihitung
berdasarkan statistik deskriptif yang meliputi tendensi sentral dan
sebaran data. Tendensi sentral meliputi: skor terendah, skor tertinggi,
rentang data, rata-rata, modus, dan median. Sementara sebaran data
terdiri atas standar deviasi dan varians. Selain itu, data juga disajikan
dalam distribusi frekuensi dan histogram. Deskripsi data untuk variabel
Kinerja, Kepemimpinan Visioner, Organisasi Pembelajar, dan Perilaku
Inovatif disajikan pada uraian berikut ini.
161
162
1. Kinerja (Y1)
Berdasarkan hasil perhitungan validitas, item-item pernyataan
variabel kinerja yang valid adalah 30 item sehingga skor teoretik antara
30 – 150. Skor terendah 30 menunjukkan perkalian antara skor jawaban
tidak pernah (1) dengan jumlah butir pernyataan (30), sedangkan skor
150 menunjukkan perkalian antara skor jawaban selalu (5) dengan
jumlah butir pernyataan (30). Hasil penelitian menunjukkan skor terendah
107 dan tertinggi 140, sehingga rentang datanya adalah 33 (140 - 107).
Nilai rata-rata sebesar 126, modus= 126, median= 126, standar deviasi=
6,102, dan variansnya sebesar 37,234.
Berdasarkan hasil perhitungan menggunakan rumus sturges, untuk
variabel kinerja (Y) memiliki banyaknya kelas (n) sebanyak 7 kelas
dengan panjang kelas masing-masing interval sebanyak 4. Dengan
demikian tabel distribusi frekuensi Variabel Kinerja seperti dalam tabel
4.1 di bawah ini.

Tabel 4.1
Distribusi Frekuensi Skor Kinerja
Frekuensi Batas Nyata
Kelas
No Relatif Kumulatif
Interval Absolut Bawah Atas
(%) (%)
1 107 – 111 1 1,28 1,28 106,5 111,5
2 112 – 116 6 7,69 8,97 111,5 116,5
3 117 – 121 10 12,82 21,79 116,5 121,5
4 122 – 126 23 29,49 51,28 121,5 126,5
5 127 – 131 23 29,49 80,77 126,5 131,5
6 132 – 136 14 17,95 98,72 131,5 136,5
7 137 – 141 1 1,28 100,00 136,5 141,5
Jumlah 78 100 - - -
Berdasarkan tabel Distribusi frekuensi di atas diketahui frekuensi nilai
variabel kinerja sebagian besar berada pada interval antara nilai 122 –
126 dan nilai 127 – 131 dengan proporsi nilai masing-masing sebesar
29,49%. Frekuensi nilai yang terbanyak berikutnya terletak pada data
interval antara 132 – 136 (proporsi sebanyak 17,95%), data interval
antara 117 – 121 (proporsi sebanyak 12,82%), data interval antara 112 –
116 (proporsi sebanyak 7,69%), dan nilai yang memiliki frekuensi terkecil
terletak pada data interval antara 107 – 111 dan 137 – 141 dengan
proporsi masing-masing sebesar 1,28%. Untuk lebih jelasnya mengenai
distribusi frekuensi variabel kinerja dapat dilihat pada gambar 4.1.

Gambar 4.1
Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Kinerja
Berdasarkan data per indikator kinerja diketahui bahwa persepsi
kinerja menurut karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata yang paling
tinggi adalah indikator “bertahan dengan antusiasme dengan
mengeluarkan upaya lebih“ dengan rata-rata nilai 4.52. sedangkan nilai
indikator yang terendah adalah “melakukan aktivitas yang secara formal
menjadi tugasnya, yakni dengan rata – rata 4.30“. sedangkan nilai
indikator yang lain memiliki nilai diantara 4.30 s.d 4.52.
Apabila dilihat dari pernyataan responden maka pernyataan yang
memiliki nilai rata-rata paling kecil adalah penyataan “Karyawan PPPPTK
Bisnis dan Pariwisata bekerja lembur untuk menuntaskan pekerjaan”

dengan nilai rata-rata 3.81 (kategori kadang-kadang). Nilai pernyataan
terkecil berikutnya adalah pernyataan “Karyawan PPPPTK Bisnis dan
berupaya melakukan pekerjaan sesuai standar yang berlaku di kantor”
dengan nilai rata-rata 4.09 (kategori sering). Sedangkan Nilai rata-rata
pernyataan paling tinggi adalah penyataan “Karyawan PPPPTK Bisnis
dan Pariwisata masuk kerja setiap hari kerja” dengan rata-rata nilai 4.88
(kategori sering). dan pernyataan “Karyawan PPPPTK Bisnis dan
Pariwisata tiba di kantor sebelum jam kerja dimulai” dengan rata-rata nilai
4.73 (kategori sering).
variabel kepemimpinan visioner yang valid adalah 28 item sehingga skor
teoretik antara 28 – 140. Skor terendah 28 menunjukkan perkalian antara
skor jawaban tidak pernah (1) dengan jumlah butir pernyataan (28),
sedangkan skor 140 menunjukkan perkalian antara skor jawaban selalu
(5) dengan jumlah butir pernyataan (28). Hasil penelitian menunjukkan
skor terendah 107 dan tertinggi adalah 140, sehingga rentang datanya
adalah 33 (140 - 107). Nilai rata-rata sebesar 127, modus= 126, median=
126, standar deviasi= 7,245, dan variansnya sebesar 52,489.

Dengan menggunakan formula Sturges sebagaimana pada Variabel
Kinerja maka tabel distribusi frekuensi Variabel Kepemimpinan Visioner
adalah sesuai tabel 4.2 di bawah ini.
Tabel 4.2
Distribusi Frekuensi Skor Kepemimpinan Visioner
Kelas
(%) (%)
1 107 – 111 2 0,56 2,56 106,5 111,5
2 112 – 116 5 6,41 8,97 111,5 116,5
3 117 – 121 9 11,54 20,51 116,5 121,5
4 122 – 126 24 30,77 51,28 121,5 126,5
5 127 – 131 16 20,51 71,79 126,5 131,5
6 132 – 136 15 19,23 91,03 131,5 136,5
7 137 – 141 7 8,97 100,00 136,5 141,5
Jumlah 78 100 - - -
Berdasarkan tabel 4.2 Distribusi frekuensi di atas maka frekuensi
sebagian besar nilai berada pada interval antara 122 – 126 dengan
proporsi sebesar 30,77%. Frekuensi tertinggi berikutnya berada pada
data dengan interval antara 127 - 131 dengan proporsi sebesar 20,51%.
Frekuensi tertinggi berikutnya masing-masing adalah skor pada interval
132 – 136 dengan proporsi sebesar 19,23%, 117 – 121 dengan proporsi
sebesar 11,54%, 137 – 141 dengan proporsi sebesar 8,97%, 112 – 116
dengan proporsi sebesar 6,42%. Sedangkan frekuensi terendah berada
pada data interval antara 107 – 111dengan proporsi sebesar 2,56%.

Untuk lebih jelasnya mengenai distribusi frekuensi kepemimpinan visioner
dapat dilihat pada gambar 4.2.
Gambar 4.2
Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Kepemimpinan visioner
Berdasarkan data hasil penelitian diketahui indikator untuk variabel
kepemimpinan visioner yang paling tinggi adalah “memiliki tekad kuat
untuk mewujudkan cita-cita dan tujuan organisasi” dengan rata-rata nilai
4.64 (sering). Sedangkan indikator untuk variabel kepemimpinan visioner
yang paling lemah adalah “mencerminkan standar yang unggul yang
mencerminkan ide-ide tinggi” dengan rata-rata nilai 4.38. (sering).
Apabila ditelusuri sampai ke pernyataan para responden maka rata-rata
pernyataan yang terendah pada pernyataan adalah “pimpinan

memberikan sanksi kepada bagi bawahan yang bekerja di bawah standar
dengan nilai 3.52” (kategori kadang-kadang). Ini berarti persepsi dari
Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata tentang pimpinannya
menyatakan bahwa pimpinan masih jarang memberikan sanksi kepada
bawahannya yang memiliki kinerja di bawah target. Pernyataan lain yang
memiliki rata-rata nilai kecil adalah “pimpinan memberikan informasi yang
rinci tentang tugas-tugas bawahannya” dengan nilai 4.34 (kategori
sering). Hal ini berarti pimpinan sering memberikan penjelasan terkait
tugas ke para bawahannya.
Adapun nilai pernyataan tertinggi adalah untuk pernyataan tentang
“Pimpinan bekerja sungguh-sungguh untuk mewujudkan cita-citanya”
dengan nilai 4.76 (kategori sering). Ini berarti bahwa Karyawan PPPPTK
Bisnis dan Pariwisatamemberikan persepsi yang sangat tinggi bagi
pemimpin yang bekerja sungguh-sungguh untuk mewujudkan cita-
citanya. Pernyataan lain yang nilai tinggi adalah pimpinan aktif
memberikan informasi-informasi penting yang bermanfaat bagi
pencapaian tujuan kantor dengan nilai rata-rata 4.69 (kategori sering).
variabel Organisasi Pembelajar yang valid adalah 29 item sehingga skor
teoretik antara 29 – 145. Skor terendah adalah 29 merupakan perkalian

antara jumlah butir pernyataan dengan skor alternatif jawaban tidak
pernah yaitu 1, sedangkan skor tertinggi adalah 145, merupakan
perkalian antara jumlah butir pernyataan (29) dengan skor alternatif
jawaban selalu (5). Dari hasil perhitungan statistik deskriptif skor
terendah atau minimum 107, skor tertinggi (maksimum) adalah 145,
rentang datanya (range) adalah 38, nilai rata-rata = 125, modus= 130
dan mediannya = 125. Standar deviasinya sebesar 9,887 dan variannya=
97,752.
Dengan menggunakan formula Sturges sebagaimana pada Variabel
Kinerja maka tabel distribusi frekuensi Variabel Organisasi Pembelajar
adalah sesuai tabel 4.3 di bawah ini.
Tabel 4.3
Distribusi Frekuensi Skor Organisasi Pembelajar

Kelas
(%) (%)
1 107 – 112 9 11,54 11,54 106,5 112,5
2 113 – 118 12 15,38 26,92 112,5 118,5
3 119 – 124 18 23,08 50,00 118,5 124,5
4 125 – 130 19 24,36 74,36 124,5 130,5
5 131 – 136 9 11,54 85,90 130,5 136,5
6 137 – 142 5 6,41 92,31 136,5 142,5
7 143 – 148 6 7,69 100,00 142,5 148,5
Jumlah 78 100 - - -
170
Berdasarkan tabel 3 di atas, frekuensi data interval tertinggi pada
variabel Organisasi Pembelajar berada pada data interval antara 125 -
130 dengan jumlah 19 responden atau dengan proporsi sebanyak
24,36%. Frekuensi data interval tertinggi berikutnya berada pada data
interval antara 119 – 124 dengan proporsi sebanyak 23,08% atau
dengan julah responden sebanyak 18 responden. Frekuensi Selanjutnya
adalah pada data interval antara 113 – 118 dengan proporsi sebanyak
15,38% atau sebanyak 12 responden. Data interval antara 107 – 112 dan
131 – 136, masing-masing memiliki proporsi frekuensi sebesar 11,54%,
sedangkan data interval antara 143 – 148 memiliki proporsi frekuensi
sebanyak 7,69%. Sedangkan yang memiliki frekuensi terkecil adalah
pada data interval antara 137 – 142 dengan proporsi sebanyak 6,41%.
Secara visual distribusi frekuensi di atas dapat digambarkan dalam
bentuk histogram seperti tampak pada Gambar 4.3.

171
Gambar 4.3
Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Organisasi Pembelajar
Organisasi Pembelajar yang paling tinggi adalah transfer dan integrasi
pengetahuan dengan rata-rata nilai 4.39 (kategori sering). Selanjutnya
indikator komitmen manajerial dengan rata-rata nilai 4.35 (kategori
sering). Sedangkan indikator yang memiliki nilai terendah adalah
indikator “keterbukan dan eksperimentasi” dengan rata-rata nilai 4.24
(kategori sering) dan indikator perspektif sistem dengan nilai 4.26
(kategori sering).
memiliki nilai rata-rata paling kecil adalah penyataan “Kantor saya
memenekankan pentingnya pembelajaran secara berkelanjutan” dengan

nilai rata-rata 3.82 (kategori kadang-kadang). Nilai pernyataan terkecil
berikutnya adalah pernyataan “Kantor saya memberikan petunjuk khusus
untuk mencapai tujuan kantor dengan cepat” dengan nilai rata-rata 4.13
(kategori sering). Sedangkan Nilai rata-rata pernyataa paling tinggi
adalah penyataan “Kantor saya menghargai kompetensi personal
Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisatadengan rata-rata nilai 4.49
(kategori sering). dan pernyataan “Kantor saya menekankan pentingnya
kemandirian dalam memecahkan berbagai persoalan” dengan rata-rata
nilai 4.47 (kategori sering).
variabel perilaku inovatif yang valid adalah 28 item sehingga skor teoretik
antara antara 28 – 140. Skor terendah 28 menunjukkan perkalian antara
skor jawaban tidak pernah (1) dengan jumlah butir pernyataan (28),
sedangkan skor 140 menunjukkan perkalian antara skor jawaban selalu
(5) dengan jumlah butir pernyataan (28). Hasil penelitian menunjukkan
skor terendah yang diperoleh adalah 85 dan tertinggi adalah 140,
sehingga rentang datanya adalah 55 (140 - 85). Nilai rata-rata sebesar
115, modus= 134, median= 115, standar deviasi= 15,113, dan
variansnya sebesar 228,405.

Pada tabel 4.4 di bawah ini akan disajikan distribusi frekuensi skor
variabel perilaku inovatif dengan menggunakan formula Sturges sebagai
berikut:
Tabel 4.4
Distribusi Frekuensi Skor Perilaku Inovatif
Kelas
(%) (%)
1 85 – 92 3 3,85 3,85 84,5 92,5
2 93 – 100 6 7,69 11,54 92,5 100,5
3 101 – 108 14 17,95 29,49 100,5 108,5
4 109 – 116 21 26,92 56,41 108,5 116,5
5 117 – 124 15 19,23 75,64 116,5 124,5
6 125 – 132 12 15,38 91,03 124,5 132,5
7 133 – 140 7 8,97 100,00 132,5 140,5
Jumlah 78 100 - - -
Berdasarkan tabel 4.4 di atas dapat diketahui Distribusi frekuensi
skor perilaku inovatif tertinggi berada pada data interval antara 109 – 116
dengan proporsi sebesar 26,92% atau jumlah responden sebanyak 21
pegawai. Distribusi frekuensi tertinggi berikutnya berada pada data
interval antara 117 – 124 dengan proporsi sebanyak 19,23% atau
dengan jumlah responden sebanyak 15 pegawai. Selanjutnya Distribusi
frekuensi tertinggi berikutnya berada pada data interval interval antara
101 – 108 dengan proporsi sebanyak 17,95%. Sedangkan data interval
antara 125
– 132 memiliki proporsi sebanyak 15,38%, data interval antara 133 – 140
memiliki proporsi sebanyak 8,97%, data interval antara 93 – 100 memiliki
proporsi sebanyak 7,69%. Sedangkan data interval antara 85 – 92
memiliki distribusi frekuensi paling kecil, yaitu dengan proporsi sebesar
3,85%.
Untuk lebih jelasnya mengenai distribusi frekuensi perilaku inovatif
dapat dilihat pada gambar 4.4.
Gambar 4.4
Histogram Distribusi Frekuensi Skor Variabel Perilaku inovatif
perilaku inovatif yang paling tinggi adalah indikator “mengeksplorasi
peluang” dengan rata-rata nilai 4.34 (kategori sering). Selanjutnya

indikator “mengaplikasikan atau mengimplementasikan temuan/ide baru”
dengan rata-rata nilai 4.17 (kategori sering). Sedangkan indikator yang
memiliki nilai terendah adalah indikator generativitas dengan rata-rata
nilai 3.89 (kategori sering) dan indikator melakukan investigatif informatif
dengan nilai 3.99 (kategori sering).
memiliki nilai rata-rata paling kecil adalah penyataan “Saya mengevaluasi
solusi atas suatu permasalahan secara berkelanjutan” dengan nilai rata-
rata 3.83 ( kategori kadang-kadang). Nilai pernyataan terkecil berikutnya
adalah pernyataan “Saya berupaya mengasosiasikan ide untuk
memperoleh peluang” dengan nilai rata-rata 3.85 (kategori kadang-
kadang). Sedangkan Nilai rata-rata pernyataa paling tinggi adalah
penyataan “Saya tertarik pada setiap peluang yang menjanjikan
kemajuan” dengan rata-rata nilai 4.58 (kategori sering). dan pernyataan
“Saya berusaha mencari peluang untuk suatu perubahan (inovasi)”
dengan rata-rata nilai 4.37 (kategori sering).

B. Pengujian Persyaratan Analisis
Pengujian persyaratan analisis meliputi: uji normalitas, uji linieritas
dan uji signifikansi regresi. Uraian hasil pengujian persyaratan analisis
disajikan sebagai berikut:
1. Uji Normalitas
Pengujian normalitas menggunakan data galat taksiran dengan
uji Liliefors. Data dinyatakan normal jika L hitung < Ltabel, dan sebaliknya
data dinyatakan tidak normal jika L hitung > Ltabel. Rangkuman hasil
perhitungan uji normalitas untuk masing-masing galat taksiran
disajikan pada tabel berikut.
Tabel 4.5
Rangkuman Hasil Uji
Normalitas
No Galat Taksiran Lhitung Ltabel (, 0,05) Keterangan

1 Y atas X1 0,074 0,080 Normal
4 X3 atas X1 0,078 0,080 Normal
5 X3 atas X2 0,072 0,080 Normal
6 X2 atas X1 0,051 0,080 Normal
Hasil perhitungan normalitas untuk galat taksiran Y atas X1
diperoleh Lhitung 0,074. Nilai kritis Lilliefors (Ltabel) untuk n = 152 pada
 = 0,05 adalah 0,080. Dari hasil tersebut diketahui Lhitung < Ltabel,
sehingga bahwa galat taksiran Y atas X 1 berasal dari populasi yang
berdistribusi normal.
Hasil perhitungan uji normalitas galat taksiran Y atas X 2
didapatkan nilai Lhitung 0,074, sedangkan nilai kritis Lilliefors (L tabel)
untuk n = 152 pada  = 0,05 adalah 0,080. Dari hasil tersebut
diketahui Lhitung < Ltabel, sehingga galat taksiran Y atas X 2 berasal dari
populasi yang berdistribusi normal.
Hasil perhitungan uji normalitas galat taksiran Y atas X 3 diperoleh
nilai Lhitung 0,080, sedangkan nilai kritis Lilliefors (L tabel) untuk n = 152
pada  = 0,05 adalah 0,080. Dari hasil tersebut diketahui L hitung <L
tabel, sehingga galat taksiran Y atas X 3 berasal dari populasi yang
Perhitungan normalitas galat taksiran X 3 atas X1 diperoleh Lhitung
0,078, sedangkan nilai kritis Lilliefors (L tabel) untuk n = 152 pada  =
0,05 adalah 0,080. Dari hasil tersebut diketahui L hitung < Ltabel,
sehingga galat taksiran X3 atas X1 berasal dari populasi yang
Perhitungan normalitas untuk galat taksiran X 3 atas X2 diperoleh
Lhitung sebesar 0,072 dan nilai kritis Lilliefors (L tabel) untuk n = 152
pada  = 0,05 adalah 0,080. Dari hasil tersebut terlihat Lhitung < Ltabel,
Perhitungan normalitas untuk galat taksiran X 2 atas X1 diperoleh
Lhitung sebesar 0,051 dan nilai kritis Lilliefors (L tabel) untuk n = 152
pada  = 0,05 adalah 0,080. Dari hasil tersebut terlihat L hitung < Ltabel,
2. Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi
Hasil pengujian signifikansi dan linearitas regresi untuk masing-
masing pengaruh Kepemimpinan Visioner, Organisasi Pembelajar
(Organisasi Pembelajar) dan Perilaku Inovatif terhadap Kinerja
diuraikan sebagai berikut:
a. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Kinerja atas
Kepemimpinan Visioner.
Hasil perhitungan signifikansi dan linearitas regresi Kinerja
atas Kepemimpinan Visioner dirangkum sebagai berikut:

Tabel 4.6
Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Signifikansi dan Linearitas Regresi
Kinerja atas Kepemimpinan Visioner
Sumber Ftabel
dk JK RJK Fhitung =0,05 =0,01
Variasi
Total 122 1.565.419
Regresi (a) 1 1.557.506
Regresi (b/a) 1 3.411,359 3.411,359 91,701** 3,919 6,849
Sisa (S) 121 4.501,291 37,201
Tuna Cocok
29 1.030,197 35,524 0 ,942ns 1,591 1,923
(TC)
Galat (G) 92 3.471,094 37,729
** = Persamaan regresi sangat signifikan (Fhitung=91,701> Ftabel= 6,849) pada  = 0,01

ns
= Regresi berbentuk linear (Fhitung= 0,942 < Ftabel = 1,591) pada  =
0,05 JK = Jumlah Kuadrat
dk = Derajat Kebebasan
RJK = Rata-rata Jumlah Kuadrat
Pengujian signifikansi regresi Kinerja atas Kepemimpinan Visioner
diperoleh nilai Fhitung = 91,701, sedangkan nilai F tabel pada tingkat kesalahan
() 0,01 sebesar 6,849. Fhitung > Ftabel, sehingga persamaan regresi kinerja
atas Kepemimpinan Visioner adalah sangat signifikan. Pengujian linearitas
regresi diperoleh nilai Fhitung 0,942 dan nilai Ftabel pada  = 0,05 dengan dk
pembilang 29 dan dk penyebut 92 adalah 1,591. Nilai F hitung < nilai Ftabel,
sehingga persamaan regresi kinerja atas Kepemimpinan Visioner berbentuk
linear.
180
b. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi kinerja atas
Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)
Rangkuman hasil perhitungan signifikansi dan linearitas
regresi Kinerja atas Organisasi Pembelajar (Organisasi
Pembelajar) disajikan sebagai berikut:
Tabel 4.7
abel Analisis Varians (ANAVA) untuk Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi Kinerja atas Organisasi Pembelajar (Organisasi Pemb
Sumber Ftabel
dk JK RJK Fhitung =0,05 =0,01
Variasi
Total 122 1.565.419
Regresi (a) 1 1.557.506
Regresi (b/a) 1 3.215,951 3.215,951 82,852** 3,919 6,849
Sisa (S) 121 4.696,700 38,816
Tuna Cocok
26 953,941 36,690 0,931ns 1,613 1,959
(TC)
Galat (G) 95 3.742,759 39,397
** = Persamaan regresi sangat signifikan (Fhitung= 82,852 > Ftabel= 6,981) pada  = 0,01
ns = Regresi berbentuk linear (Fhitung= 0,931 < Ftabel = 1,613 ) pada  = 0,05 JK = Jumlah Kuadrat
dk= Derajat Kebebasan
Pengujian signifikansi regresi Kinerja atas Organisasi
Pembelajar (Organisasi Pembelajar) diperoleh F hitung = 82,852.
Nilai tersebut lebih besar jika dibandingkan nilai F tabel pada tingkat
kesalahan () 0,01 sebesar 6,849, sehingga persamaan regresi

181
Kinerja atas Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)
adalah sangat signifikan.
Dari pengujian linearitas regresi didapatkan nilai F hitung=
0,931, sedangkan nilai Ftabel pada tingkat kesalahan () 0,05
dengan dk pembilang 26 dan dk penyebut 95 adalah 1,613. Nilai
Fhitung < Ftabel sehingga persamaan regresi Kinerja atas
Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) berbentuk linear.
c. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Kinerja atas
Perilaku Inovatif
regresi Kinerja atas Perilaku Inovatif disajikan sebagai berikut:
Tabel 4.8
Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Signifikansi dan Linearitas
Regresi Kinerja atas Perilaku Inovatif
Sumber Ftabel
dk JK RJK Fhitung
Variasi =0,05 =0,01
Total 122 1.565.419,000
Regresi (a) 1 1.557.506,350
Regresi (b/a) 1 3.349,226 3.349,226 88,805** 3,919 6,849
Sisa (S) 121 4.563,425 37,714
Tuna Cocok
30 1.557,180 51,906 1,571ns 1,585 1,913
(TC)
Galat (G) 91 3.006,245 33,036
ns
= Regresi berbentuk linear (Fhitung=1,571) < Ftabel = 1,585) pada  =
Pengujian signifikansi regresi Kinerja atas Perilaku Inovatif
diperoleh nilai Fhitung = 88,805, sedangkan nilai F tabel pada tingkat
kesalahan () 0,01 sebesar 6,849. Fhitung > Ftabel, sehingga
persamaan regresi Kinerja atas Perilaku Inovatif adalah sangat
signifikan. Pengujian linearitas regresi diperoleh nilai F hitung 1,571
dan nilai Ftabel pada tingkat kesalahan () 0,05 dengan dk
pembilang 30 dan dk penyebut 91 adalah 1,585 Nilai F hitung < nilai
Ftabel, sehingga persamaan regresi Kinerja atas Perilaku Inovatif
berbentuk linear.
d. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Perilaku
Inovatif atas Kepemimpinan Visioner.
regresi Perilaku Inovatif atas Kepemimpinan Visioner dapat
dilihat pada tabel berikut:

Tabel 4.9
Tabel Analisis Varians (ANAVA) Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi
Perilaku Inovatif atas Kepemimpinan Visioner
Ftabel
Sumber Variasi dk JK RJK Fhitung
=0,05 =0,01
Total 122 1.062.896
Regresi (a) 1 1.054.732
Regresi (b/a) 1 1.534,951 1.534,951 28,020** 3,919 6,849
Sisa (S) 121 6.628,529 54,781
Tuna Cocok
29 1.603,189 55,282 1,012ns 1,591 1,923
(TC)
Galat (G) 92 5.025,340 54,623
ns
Pengujian signifikansi regresi Perilaku Inovatif atas
Kepemimpinan Visioner diperoleh Fhitung = 28,020, sedangkan
nilai Ftabel pada tingkat kesalahan () = 0,01 adalah 6,849. Nilai
Fhitung > Ftabel, sehingga persamaan regresi Perilaku Inovatif atas
Kepemimpinan Visioner adalah sangat signifikan. Sementara
untuk uji linearitas regresi didapatkan F hitung 1,012, sedangkan
nilai Ftabel pada tingkat kesalahan () = 0,05 dengan dk
pembilang 29 dan dk penyebut 92 sebesar 1,591. F hitung < Ftabel,
berarti persamaan regresi variabel Perilaku Inovatif atas
Kepemimpinan Visioner berbentuk linear.

e. Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Perilaku
Inovatif atas Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)
regresi Perilaku Inovatif atas Organisasi Pembelajar (Organisasi
Pembelajar) disajikan sebagai berikut:
Tabel 4.10
Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi
Perilaku Inovatif atas Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)
Ftabel
Sumber Variasi dk JK RJK Fhitung
=0,05 =0,01
Total 122 1.062.896
Regresi (a) 1 1.054.732
Regresi (b/a) 1 2.794,188 2.794,188 62,969** 3,919 6,849
Sisa (S) 121 5.369,291 44,374
Tuna Cocok
26 1.036,763 39,876 0,874ns 1,613 1,959
(TC)
Galat (G) 95 4.332,528 45,606
ns
Uji signifikansi regresi Perilaku Inovatif atas Organisasi
Pembelajar (Organisasi Pembelajar) diperoleh F hitung = 62,969.
Nilai tersebut lebih besar jika dibandingkan nilai F tabel pada tingkat
kesalahan () = 0,01 sebesar 6,849, sehingga persamaan regresi
Perilaku Inovatif atas Organisasi Pembelajar (Organisasi
Pembelajar) adalah sangat signifikan. Dari pengujian linearitas

didapatkan Fhitung = 0,874, sedangkan nilai Ftabel pada tingkat
kesalahan () 0,05 dengan dk pembilang 26 dan dk penyebut 95
adalah 1,613. Nilai Fhitung < Ftabel, sehingga persamaan regresi
Perilaku Inovatif atas Organisasi Pembelajar (Organisasi
Pembelajar) berbentuk linear.
f.Pengujian Signifikansi dan Linearitas Regresi Organisasi
Pembelajar atas Kepemimpinan Visioner
gkuman hasil perhitungan signifikansi dan linearitas regresi Organisasi Pembelajar atas Kepemimpinan Visioner disajikan sebag
Tabel 4.11
Tabel Analisis Varians (ANAVA) untuk Uji Signifikansi dan Linearitas Regresi Organisasi Pembelajar atas Kepemimpinan Visio
Sumber Ftabel
dk JK RJK Fhitung
Variasi =0,05 =0,01
Total 122 1.219.011
Regresi (a) 1 1.211.867
Regresi (b/a) 1 1.974.956 1.974.956 46.234** 3.919 6.849
Sisa (S) 121 5.168.719 42.717
Tuna Cocok
29 1.664.578 57.399 1.507ns 1.591 1.923
(TC)
Galat (G) 92 3.504.141 38.088
** = Persamaan regresi sangat signifikan (Fhitung= 46,234 > Ftabel= 6,849) pada =0,01
ns
Uji signifikansi regresi Organisasi Pembelajar (Organisasi
Pembelajar) atas Kepemimpinan Visioner diperoleh F hitung =
46,234. Nilai tersebut lebih besar jika dibandingkan nilai F tabel
pada tingkat kesalahan () 0,01 sebesar 6,849, sehingga
persamaan regresi Organisasi Pembelajar (Organisasi
Pembelajar) atas Kepemimpinan Visioner adalah sangat
signifikan. Dari pengujian linearitas didapatkan F hitung = 1,507,
sedangkan nilai Ftabel pada tingkat kesalahan () 0,05 dengan dk
pembilang 29 dan dk penyebut 92 adalah 1,591. Nilai F hitung <
Ftabel, sehingga persamaan regresi Organisasi Pembelajar
(Organisasi Pembelajar) atas Kepemimpinan Visioner berbentuk
linear.
C. Pengujian Hipotesis
Berikut ini dipaparkan hasil perhitungan statistik dengan analisis jalur
untuk menguji hipotesis penelitian.
1. Pengaruh Langsung Kepemimpinan Terhadap Kinerja
Rangkuman hasil perhitungan koefisien jalur dan uji t untuk
menguji hipotesis pengaruh langsung Kepemimpinan Visioner
terhadap Kinerja disajikan sebagai berikut:

Tabel 4.12
Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Kepemimpinan Visioner
Terhadap Kinerja
Ukuran Koefisien Jalur ttabel

thitung
Sampel (n) (Py1) = 0,05 =0,01
123 0,383 5,772** 1,980 2,617
Keterangan:
** Koefisien jalur sangat signifikan (p < 0,01)
Dari hasil perhitungan didapatkan koefisien jalur pengaruh
langsung Kepemimpinan Visioner terhadap Kinerja (P y1) = 0,383.
Koefisien jalur yang diperoleh positif, sehingga menunjukkan bahwa
pengaruh berbanding lurus, dalam arti Kepemimpinan Visioner yang
baik akan meningkatkan Kinerja. Sementara nilai t hitung yang diperoleh
sebesar 5,772, sedangkan nilai t tabel untuk dk = 120 pada  = 0,01
adalah 2,617. Nilai thitung > ttabel, sehingga Ho ditolak dan H1 diterima.
Ini berarti bahwa Kepemimpinan Visioner berpengaruh langsung
positif dan sangat signifikan terhadap Kinerja.
2. Pengaruh Langsung Organisasi Pembelajar terhadap Kinerja
menguji hipotesis pengaruh langsung Organisasi Pembelajar
(Organisasi Pembelajar) terhadap Kinerja disajikan sebagai berikut.

Tabel 4.13
Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Organisasi Pembelajar
(Organisasi Pembelajar) terhadap Kinerja

thitung
Sampel (n) (Py2) = 0,05 =0,01
123 0,232 3,142** 1,980 2,617
Keterangan:
Koefisien jalur pengaruh Organisasi Pembelajar (Organisasi
Pembelajar) terhadap Kinerja (P y2) sebesar 0,232. Koefisien jalur
bernilai positif menunjukkan bahwa perbaikan Organisasi Pembelajar
(Organisasi Pembelajar) akan menyebabkan peningkatan Kinerja.
Sementara nilai thitung yang diperoleh sebesar 3,142, sedangkan nilai
ttabel untuk dk= 74 pada  = 0,01 sebesar 2,617. Nilai t hitung > ttabel,
sehingga Ho ditolak dan H 1 diterima. Ini berarti bahwa Organisasi
Pembelajar (Organisasi Pembelajar) berpengaruh langsung positif
dan sangat signifikan terhadap Kinerja.
3. Pengaruh Langsung Perilaku Inovatif terhadap Kinerja
menguji hipotesis pengaruh langsung Perilaku Inovatif terhadap
Kinerja disajikan pada tabel berikut.

Tabel 4.14
Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Perilaku Inovatif Terhadap Kinerja

thitung
Sampel (n) (Py3) = 0,05 =0,01
123 0,349 5,003** 1,980 2,617
Keterangan:
Koefisien jalur pengaruh langsung Perilaku Inovatif terhadap
Kinerja (Py3) sebesar 0,349. Koefisien jalur bernilai positif yang
menunjukkan bahwa perbaikan Perilaku Inovatif akan diikuti dengan
peningkatan Kinerja. Sementara nilai t hitung yang diperoleh adalah
5,003 dan nilai ttabel untuk dk= 120 pada  = 0,01 adalah 2,617. Nilai
thitung > ttabel menunjukkan bahwa Ho ditolak dan H1 diterima. Ini
berarti bahwa Perilaku Inovatif berpengaruh langsung positif dan
sangat signifikan terhadap Kinerja.
Organisasi Pembelajar
menguji hipotesis pengaruh langsung Kepemimpinan Visioner
terhadap Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) disajikan
pada tabel berikut.

190
Tabel 4.15
Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Kepemimpinan Visioner Terhadap

Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)

thitung
Sampel (n) (P21) = 0,05 =0,01
123 0,526 6,800** 1,980 2,617
Keterangan:
Koefisien jalur pengaruh langsung Kepemimpinan Visioner
terhadap Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) (P 21)
sebesar 0,526. Koefisien jalur bernilai positif, yang menunjukkan
bahwa perbaikan Kepemimpinan Visioner akan diikuti dengan
peningkatan Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar).
Sementara nilai thitung yang diperoleh adalah 6,800 dan nilai t tabel untuk
dk= 120 pada  = 0,01 adalah 2,617. Nilai thitung > ttabel menunjukkan
bahwa Ho ditolak dan H1 diterima. Ini berarti bahwa Kepemimpinan
Visioner berpengaruh langsung positif dan sangat signifikan terhadap
Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar).
5. Pengaruh Langsung Kepemimpinan Visioner terhadap Perilaku
Inovatif
menguji hipotesis mengenai pengaruh langsung Kepemimpinan
Visioner terhadap Perilaku Inovatif disajikan pada tabel berikut.

191
Tabel 4.16
Koefisien Jalur dan thitung pengaruh Kepemimpinan Visioner Terhadap
Perilaku Inovatif
Ukuran Koefisien Jalur t- t-tabel

Sampel (n) (P31) hitung = 0,05 =0,01
123 0,174 2,044* 1,980 2,617

Keterangan:
* Koefisien jalur signifikan (p < 0,05)
Hasil perhitungan koefisien jalur menunjukkan koefisien jalur
pengaruh langsung Kepemimpinan Visioner terhadap keterlibata
kerja (P31) = 0,174. Koefisien jalur yang diperoleh positif, yang berarti
perbaikan Kepemimpinan Visioner akan diikuti dengan peningkatan
Perilaku Inovatif. Sementara nilai t hitung yang diperoleh sebesar 2,044,
dan nilai ttabel untuk dk = 120 pada  = 0,05 adalah 1,980. Nilai thitung >
ttabel, sehingga H0 ditolak dan H1 diterima. Ini berarti bahwa
Kepemimpinan Visioner berpengaruh langsung positif dan signifikan
terhadap Perilaku Inovatif.

6. Pengaruh Langsung Organisasi Pembelajar terhadap Perilaku
Inovatif
Rangkuman hasil perhitungan koefisien jalur dan t hitung untuk
pengaruh langsung Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)
terhadap Perilaku Inovatif disajikan sebagai berikut:
Tabel 4.17
Koefisien Jalur dan thitung Pengaruh Organisasi Pembelajar
(Organisasi Pembelajar)
Terhadap Perilaku Inovatif
Ukuran Koefisien Jalur t- t-tabel

Sampel (n) (P32) hitung = 0,05 =0,01
123 0,493 5,791** 1,980 2,617
Keterangan:
Dari hasil perhitungan koefisien jalur pengaruh Organisasi
Pembelajar (Organisasi Pembelajar) terhadap Perilaku Inovatif (P 32)
didapatkan nilai sebesar 0,493. Koefisien jalur bernilai positif yang
menunjukkan bahwa perbaikan Organisasi Pembelajar (Organisasi
Pembelajar) akan berdampak pada peningkatan Perilaku Inovatif.
Nilai thitung yang diperoleh sebesar 5,791, sedangkan nilai t tabel untuk
dk= 120 pada  = 0,01 sebesar 2,617. Nilai thitung > ttabel, sehingga Ho
ditolak dan H1 diterima. Ini berarti bahwa Organisasi Pembelajar

(Organisasi Pembelajar) berpengaruh langsung positif dan sangat
signifikan terhadap Perilaku Inovatif.
Hasil koefisien jalur dan uji t pengaruh Kepemimpinan Visioner,
Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) dan Perilaku Inovatif
terhadap Kinerja dapat dirangkum pada tabel berikut:
Tabel 4.18
Rangkuman Koefisien Jalur dan Uji t
Koefisien ttabel
Jalur thitung
Jalur = 0,05 =0,01
Py1 0,383 5,772** 1,980 2,617
Py2 0,232 3,142** 1,980 2,617
Py3 0,349 5,003** 1,980 2,617
P21 0,526 6,800** 1,980 2,617
P31 0,174 2,044* 1,980 2,617
P32 0,493 5,791** 1,980 2,617
Keterangan:
* Koefisien jalur signifikan (p < 0,05)
Koefisien jalur dan t hitung tersebut selanjutnya dapat dilihat
pada diagram jalur berikut :
Gambar 4.5
Koefisien Jalur dan Thitung Pengaruh Kepemimpinan Visioner, Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) dan Perilaku
terhadap Kinerja
Dari hasil perhitungan LISREL juga didapatkan nilai probabilitas Chi Square dan RMSEA untuk menguji ketepatan mo
signifikansi atau p value untuk Chi Square sebesar 1,000 > 0,05 dan
RMSEA (0,000) < 0,08. Hasil ini menunjukkan bahwa model teoretik
yang diuji telah mewakili atau sesuai dengan struktur persamaan
yang didasarkan pada data empirik. Dengan demikian hasil yang
diperoleh dari penelitian ini sesuai (fit) dengan teori yang dijadikan
dasar untuk membangun model teoretik penelitian ini.

L I S R E L 9.20 (STUDENT)
BY
Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom
This program is published exclusively by

Scientific Software International, Inc.
http://www.ssicentral.com
Copyright by Scientific Software International, Inc., 1981-2014

Use of this program is subject to the terms specified in the
Universal Copyright Convention.
X2 = X1
X3 = X1 X2
Y = X1 X3
Y = X2 X3
Path Diagram
Options: SS EF RS ND= 3
End of Problem
Sample Size = 152
Covariance Matrix
Y X2 X3 X1
-------- -------- -------- --------
Y 64.858
X2 39.288 58.555
X3 42.860 36.621 66.914
X1 51.194 38.952 34.340 93.727
Total Variance = 284.053 Generalized Variance =
4092576.938 Largest Eigenvalue = 194.630 Smallest
Eigenvalue = 18.248 Condition Number = 3.266
Number of Iterations = 0
LISREL Estimates (Maximum Likelihood)
Structural Equations
Y = 0.244*X2 + 0.343*X3 + 0.319*X1, Errorvar.= 24.227, R² =

0.626 Standerr (0.0774) (0.0683) (0.0550) (3.102)
Z-values 3.155 5.024 5.796 7.810
P-values 0.002 0.000 0.000 0.000
X2 = 0.416*X1, Errorvar.= 42.367, R² = 0.276

Standerr (0.0609) (5.424)
Z-values 6.828 7.810
P-values 0.000 0.000
X3 = 0.528*X2 + 0.147*X1, Errorvar.= 42.542, R² =

0.364 Standerr (0.0907) (0.0717)
(5.447)
Z-values 5.815 2.052 7.810
P-values 0.000 0.040 0.000
NOTE: R² for Structural Equations are Hayduk's (2006) Blocked-Error R²
Reduced Form Equations
Y = 0.546*X1, Errorvar.= 36.896, R² = 0.431

Standerr (0.0570)
Z-values 9.576
P-values 0.000
X2 = 0.416*X1, Errorvar.= 42.367, R² = 0.276

Standerr (0.0611)
Z-values 6.800
P-values 0.000
X3 = 0.366*X1, Errorvar.= 54.332, R² = 0.188

Standerr (0.0692)
Z-values 5.293
P-values 0.000
Variances of Independent Variables
X1
-------- 93.727
(12.000)
7.810
Covariance Matrix of Latent Variables

Y X2 X3 X1
-------- -------- -------- --------
Y 64.858
X2 39.288 58.555
X3 42.860 36.621 66.914
X1 51.194 38.952 34.340 93.727
Log-likelihood Values
Saturated Model
Estimated Model ---------------
---------------
Number of free parameters(t)10 10
-2ln(L)2364.636 2364.636
AIC (Akaike, 1974)*2384.636 2384.636
BIC (Schwarz, 1978)*2412.758 2412.758
*LISREL uses AIC= 2t - 2ln(L) and BIC = tln(N)- 2ln(L)
Goodness-of-Fit Statistics
Degrees of Freedom for (C1)-(C2) 0
Browne's (1984) ADF Chi-Square (C2_NT) 0.0 (P = 1.0000)
The Model is Saturated, the Fit is Perfect !
Standardized Solution
BETA
Y X2 X3
-------- -------- --------
Y - - 0.232 0.349
X2 - - - - - -
X3 - - 0.493 - -
GAMMA
X1
--------
Y 0.383
X2 0.526
X3 0.174
Correlation Matrix of Y and X
Y X2 X3 X1
-------- -------- -------- --------
Y 1.000
X2 0.638 1.000
X3 0.651 0.585 1.000
X1 0.657 0.526 0.434 1.000
PSI
Note: This matrix is diagonal.
Y X2 X3
-------- -------- --------
0.374 0.724 0.636
Regression Matrix Y on X (Standardized)
X1
--------
Y0.657
X20.526
X30.434
Total and Indirect Effects
Total Effects of X on Y
X1
--------
Y 0.546
(0.057)
9.655
X2 0.416
(0.061)
6.856
X3 0.366
(0.069)
5.337
Indirect Effects of X on Y
X1
--------
Y 0.227
(0.045)
5.077
X2 - -
X3 0.219
(0.049)
4.445
Total Effects of Y on Y
Y X2 X3
-------- -------- --------
Y - - 0.425 0.343
(0.075) (0.068)
5.676 5.044
X2 - - - - - -
X3 - - 0.528 - -
(0.090)
5.838
Largest Eigenvalue of B*B' (Stability Index) is0.366
Indirect Effects of Y on Y
Y X2 X3
-------- -------- --------
Y - - 0.181 - -
(0.047)
3.817
X2 - - - - - -
X3 - - - - - -
Standardized Total and Indirect Effects Standardized Total Effects of X on Y

X1
--------
Y0.657
X20.526
X30.434
Standardized Indirect Effects of X on Y X1
--------
Y0.273
X2- -
X30.259
Standardized Total Effects of Y on Y
Y X2 X3
-------- -------- --------
Y - - 0.404 0.349
X2 - - - - - -
X3 - - 0.493 - -
Standardized Indirect Effects of Y on Y
Y X2 X3
-------- -------- --------
Y - - 0.172 - -
X2 - - - - - -
X3 - - - - - -
Time used 0.016 seconds

STANDARDZIED SOLUTION (KOEFISIEN JALUR)
T- Value (T-Hitung)
Selain itu juga diperoleh tiga persamaan struktural. Pertama,
persamaan struktural Organisasi Pembelajar (Organisasi
Pembelajar), yang dapat dituliskan sebagai berikut:
X2= 0,526**X1
R² = 0,276
Berdasarkan persamaan tersebut, koefisien struktural variabel
Kepemimpinan Visioner adalah 0,526. Nilai koefisien strukturalnya
positif, sehingga menunjukkan bahwa pengaruh Kepemimpinan
Visioner terhadap Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar)
adalah positif, dalam arti ketika Kepemimpinan Visioner diperbaiki
maka akan diikuti oleh peningkatan Organisasi Pembelajar
(Organisasi Pembelajar). Variabel Kepemimpinan Visioner
menjelaskan varians variabel Organisasi Pembelajar (Organisasi
Pembelajar) sebesar 0,276 atau 27,6%.
Kedua, persamaan struktural Perilaku Inovatif yang dapat
dituliskan sebagai berikut:
X3 = 0,174*X1 + 0,493**X2
R² = 0,364
Berdasarkan persamaan struktural tersebut, Perilaku Inovatif
dipengaruhi oleh variabel Kepemimpinan Visioner dengan koefisien
struktural = 0,174 dan Organisasi Pembelajar (Organisasi

Pembelajar) dengan koefisien struktural = 0,493. Semua koefisien
struktural bernilai positif, sehingga menunjukkan bahwa kedua
variabel tersebut memiliki pengaruh positif terhadap Perilaku Inovatif,
dalam arti ketika Kepemimpinan Visioner dan Organisasi Pembelajar
(Organisasi Pembelajar) diperbaiki maka akan diikuti peningkatan
Perilaku Inovatif. Kontribusi variabel Kepemimpinan Visioner dan
Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) dalam menjelaskan
variasi variabel Perilaku Inovatif sebesar 0,364 atau 36,4%.
Ketiga, persamaan struktural ketiga Kinerja yang dapat dituliskan
sebagai berikut:
Y = 0,383**X1 + 0,232**X2 + 0,349**X3
R² = 0,626
Berdasarkan persamaan struktural tersebut, Kinerja dipengaruhi
oleh variabel Kepemimpinan Visioner dengan koefisien struktural =
0,383, Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) dengan
koefisien struktural = 0,232 dan Perilaku Inovatif dengan koefisien
struktural = 0,349. Semua koefisien struktural bernilai positif,
sehingga menunjukkan bahwa ketiga variabel tersebut memiliki
pengaruh positif terhadap Kinerja. Artinya, ketika Kepemimpinan
Visioner, Organisasi Pembelajar (Organisasi Pembelajar) dan
Perilaku Inovatif diperbaiki akan diikuti oleh peningkatan Kinerja.
Kontribusi variabel Kepemimpinan Visioner, Organisasi Pembelajar

(Organisasi Pembelajar) dan Perilaku Inovatif dalam menjelaskan
variasi variabel Kinerja sebesar 0,626 atau 62,6%. Adapun sisanya
sebesar 37,4% dipengaruhi oleh variabel-varaibel lain yang tidak
dilibatkan dalam penelitian ini, misalnya kompensasi, kepuasan
kerja, komitmen organisasional, dan budaya organisasi.
D. Pembahasan Hasil Penelitian
1. Kepemimpinan Visioner dan Kinerja
Hasil penelitian ini secara empirik membuktikan bahwa
kepemimpinan visioner berpengaruh langsung positif terhadap
kinerja. Hal ini membuktikan bahwa kepemimpinan visioner sangat
penting dan vital bagi kinerja. Dalam dinamika organisasi, termasuk
organisasi publik (pemerintah), kepemimpinan memiliki peran yang
penting dan vital, terutama kepemimpinan visioner. Hal ini
disebabkan oleh kenyataan bahwa kepemimpinan visioner adalah
upaya mempengaruhi orang lain dalam rangka mencapai tujuan
organisasi berdasarkan visi yang telah ditetapkan secara efektif.
Hasil penelitian ini juga didukung oleh konsep atau teori dari
beberapa ahli yang mengatakan bahwa kepemimpinan visioner
memiliki pengaruh pada kinerja. Pendapat tersebut antara lain
dikemukan oleh Robbins dan Coutler berpendapat bahwa visionary
leadership adalah “the ability to create and articulate a realistic,

credible, and attractive vision of the future that improves upon the
present situation,”1 yang berarti kepemimpinan visioner adalah
kemampuan untuk membuat dan mengartikulasikan secara realistik,
kredibel, dan menarik mengenai visi di masa depan yang dapat
memperbaiki keadaan saat ini. Hal ini berarti seorang pemimpin
harus mampu visi kedepannya dan mempengaruhi anggotanya untuk
mencapai visi kedepannya sehingga kondisi yang ada saat ini bisa
diperbaiki. Ini berarti pemimpin harus bisa mempengaruhi
anggotanya untuk meningkatkan kinerja dalam rangka memperbaiki
kondisi dan mencapai visi seorang pemimpin.
Begitu juga pendapat dari Komariah dan Triatna menyatakan
bahwa kepemimpinan visioner merupakan kemampuan pemimpin
mencipta, merumuskan, mengkomunikasikan dan
mengimplementasikan pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari
dirinya atau sebagai hasil interaksi sosial diantara anggota organisasi
dan stakeholders yang diyakini sebagai cita-cita organisasi di masa
depan yang harus diraih dan diwujudkan melalui komitmen semua
personel.2 Pendapat ini menunjukan bahwa seorang pemimpin harus
bisa merumuskan, mengkomunikasikan dan menerapkan visinya
kepada para anggotannya untuk mencapai tujuan organisasi.
1
Kemampuan menerapkan visi ini tentu saja bermakna seorang
pemimpin harus bisa mendorong anggotanya untuk meningkatkan
kinerjanya sesuai yang diharapkan oleh pemimpin melalui visinya.
Pendapat lain dikemukan oleh Marno yang menyatakan bahwa
kemampuan pemimpin menciptakan visi dan menerjemahkannya
pada kenyataan disebut visionary leadership. Visionary leadership
merupakan sasaran yang menarik sehingga terjadi komitmen dan
seluruh personel untuk meraihnya. Pemimpin harus merumuskan visi
sendiri dengan melibatkan orang atau tim untuk membantu
merumuskannya. Visi dapat memuat sasaran kuantitatif misalnya
target yang dinyatakan dengan prosentase, atau dapat menyatakan
tahun pencapaian, dan dapat pula hanya menggambarkan kondisi di
masa depan yang akan dicapai.3 Pendapat Marno ini lebih jelas
menunjukan bahwa visi seorang pemimpin harus bisa memuat
sasaran kuantitatif yang akan dicapai dimasa yang akan datang. Hal
ini berarti seorang pemimpin harus mampu mendorong atau
mempengaruhi anggotanya untuk meningkatkan kinerjanya sesuai
dengan target-target yang diinginkan pemimpin tersebut.
Berdasarkan hal-hal di atas menunjukan bahwa kepemimpinan
visioner berpengaruh terhadap kinerja pegawai dalam organisasi
2
Aan Komariah dan Cepi Triatna, Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif (Jakarta:
Bumi Aksara, 2006), h. 82.
tersebut. Pendapat para ahli di atas juga diperkuat oleh beberapa
hasil penelitian sebelumnya, diantaranya dilakukan oleh Cavazotte,
Moreno dan Bernardo (2013) yang melakukan penelitian pada 107
manajer di perusahaan multinasional di Brazil yang beroperasi pada
perusahaan finansial. Penelitian dilakukan dengan menggunakan
structural equation model (SEM) dengan menggunakan teknik Partial
Least Square (PLS). Hasil penelitiannya menunjukan bahwa
kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja
pegawai4. Penelitian yang dilakukan oleh Cavazotte, Moreno dan
Bernardo tidak persis sama dengan penelitian ini dimana penelitian
tersebut menggunakan variabel kepemimpinan transformasional,
sedangkan penelitian ini menggunakan variabel kepemimpinan
visioner. Walaupun tidak sama persis namun hasil penelitian ini dapat
menunjukan bahwa kepemimpinan memiliki pengaruh terhadap
kinerja karyawan.
Penelitian lain dilakukan oleh Ali, Elmi, dan Mohamed (2013)
yang melakukan penelitian terkait pengaruh Kepemimpinan dengan
Kinerja staf yang dilakukan di 100 responden pada perusahaan yang
berada di Somalia. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa terdapat
3
Marno, Op.cit., h. 89.
4
Flavia Cavazotte, Valter Moreno & Jane Bernardo, “Transformational Leader and Work
Performance : The Mediating Roles of Identification and Self-efficacy”, BAR Rio de
Janeiro, Vol. 10, art. 6, 2013, h. 490-512.
hubungan yang positif antara perilaku kepemimpinan dengan kinerja
staf. Penelitian Ali, Elmi, dan Mohamed juga tidak persis sama
dengan penelitian ini karena penelitian tersebut meneliti perilaku
kepemimpinan yang dikaitkan dengan kinerja staf, sedangkan
penelitian ini meneliti pengaruh kepemimpinan visioner terhadap
kinerja pegawai. Walapun demikian, hasil penelitian tersebut dapat
juga digunakan untuk mendukung hasil penelitian ini dimana perilaku
kepemimpinan berpengaruh positif terhadap kinerja. Hasil peneltiian
lain yang dilakukan oleh Kantabutra juga membuktikan bahwa
kepemimpinan visioner berpengaruh terhadap kinerja. 5 Penelitian
yang dilakukan oleh Juhana dan Ambarsari (2012) yang meneliti
pada Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi Jawa Barat dengan
melibatkan 107 sampel menunjukan bahwa kepemimpinan visioner
mempengaruhi kinerja melalui variabel kepuasan kerja sebesar
0.746. Dengan demikian kepemimpinan visioner sangat
mempengaruhi kinerja pegawai Dinas Pertambangan dan Energi
Provinsi Jawa Barat.6 Penelitian yang dilakukan cheema, Akram and
Javed yang meneliti tentang pengaruh employee engagement dan
kepemimpinan visioner terhadap kepuasan kerja dan kinerja
5
6
Dudung Juhana dan Reni Ambarsari, “Pengaruh Kepemimpinan Visioner dan
Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Pegawai serta Implikasinya pada Kinerja
karyawan pada 22 restoran di Pakistan. Hasilnya menunjukan bahwa
kepemimpinan visioner memiliki pengaruh langsung dan positif
terhadap kepuasan kerja serta kinerja karyawan.7
Dengan demikian temuan penelitian ini sesuai dan cocok dengan
beberapa konsep/teori yang dikemukan oleh para ahli serta didukung
oleh hasil penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa
kepemimpinan visioner berpengaruh langsung positif terhadap kinerja
Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata.
2. Organisasi Pembelajar dan Kinerja
Hasil penelitian ini secara empirik juga membuktikan bahwa
organisasi pembelajar berpengaruh langsung positif terhadap kinerja.
Hal ini membuktikan bahwa learning organization sangat menentukan
kondisi kinerja. Tidak dapat dipungkiri kalau organisasi pembelajar
sangat dibutuhkan oeh setiap anggota organisasi, karena organisasi
pembelajar memungkinkan orang-orang secara terus menerus
memperluas kapasitasnya untuk menciptakan hasil yang benar-benar
dikehandaki dengan memelihara pemikiran dan pola ekspansi baru,
Pegawai Dinas Pertambangan dan Energi Provinsi Jawa Barat”, Jurnal Ekonomi, Bisnis &
Enterpreneurship, Vol 6, No. 1, 2012, p. 15-25
7
Sadia Cheema, Asia Akram and FarOrganiheen Javed, “Employee Engagement, and
Visionary Leadership: Impact on Customer and Employee Satisfaction,” Journal of
Bussiness Studies Quarterly, 2015, Volume 7, Number 2.
aspirasi kolektif diatur bebas, dan orang secara terus menerus
belajar bagaimana belajar bersama.
Hasil di atas sejalan dengan beberapa pendapat yang dikemukan
oleh para ahli yang menyatakan bahwa organisasi pembelajar
berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Pendapat tersebut antara lain
dikemukan oleh Tjakraatmadja, Hidayat, dan Lantu, organisasi
pembelajar dapat didefinisikan sebagai organisasi yang memiliki
pada tingkat superfisial dan subtansial. 8 Pendapat ini menunjukan
bahwa organisasi yang mengimplementasikan organisasi pembelajar
cenderung memperbaiki kinerjanya secara berkelanjutan. Perbaikan
kinerja organisasi ini diakibatkan adanya perbaikan kinerja para
anggotanya yang memang selalu belajar dan belajar dalam
meningkatkan kemampuan dan kompetensinya. Menurut Noe, et all,
“organisasi pembelajar is a culture of lifelong learning in which
employees are continually trying to learn new things.” 9 Organisasi
pembelajar merupakan suatu budaya belajar yang dilakukan
8
Tjakraatmadja, Jann Hidayat, dan Donald Crestofel Lantu, Knowledge Management dalam
Konteks Organisasi pembelajar (Bandung: SMB ITB, 2006), h. 123.
9
210
sepanjang hayat di mana karyawan terus berusaha untuk
mempelajari hal-hal baru. Hal ini berarti anggota organisasi tersebut
selalu mempelajari hal baru dalam rangka meningkatkan
kemampuan dan kompetensinya yang pada akhirnya akan
meningkatkan kinerja individu organisasi tersebut.
Pendapat lain dikemukan oleh Pedler et all, “organisasi
pembelajar is one which facilities the learning of all its members and
continually transforms itself,”10 yang dapat diartikan sebagai salah
satu fasilitas pembelajaran untuk semua anggotanya dan
berkesinambungan mengubah dirinya sendiri. Hal ini menunjukan
bahwa organisasi yang menerapkan organisasi pembelajar akan
mendorong anggotanya untuk mengubah dirinya termasuk berusaha
meningkatkan kinerjanya sehingga pada akhirnya akan
meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.
Sedangkan menurut Schermerhorn mengindikasikan bahwa “a
organisasi pembelajar continuously changes and improves, using the
lessons of experience.”11 Definisi ini dimaksudkan bahwa organisasi
pembelajar merupakan sebuah organisasi yang secara terus
menerus berubah dan meningkat, menggunakan pelajaran dari
pengalaman. Hal ini berarti perubahan yang dilakukan oleh
10
Ibid.
11
211
organisasi juga merupakan perubahan yang dilakukan oleh para
anggota didalam organisasi tersebut. Perubahan tersebut meliputi
perubahan kinerja masing-masing anggota yang pada akhirnya akan
mengubah kinerja organisasi secara keseluruhan.
Pendapat para ahli di atas menunjukan bahwa organisasi
pembelajar berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Pendapat para
ahli ini juga dikuatkan oleh beberapa penelitian yang menunjukan
bahwa organisasi pembelajar dengan kinerja pegawai, diantaranya
dilakukan oleh Salim dan Sulaiman (2011) yang hasilnya
membuktikan bahwa organisasi pembelajar memberikan kontribusi
terhadap kinerja.12Penelitian yang dilakukan oleh Ambula, Awino,
and K’Obonyo (2016) pada 108 perusahaan manufaktur di Kenya
membuktikan bahwa organisasi pembelajar berpengaruh langsung
dan signifikan terhadap kinerja finansial dan non finansial
13
perusahaan. Penelitian yang dilakukan oleh Ratna et all ( 2014)
terhadap 50 manajer perusahaan konsultan menunjukan bahwa
kinerja organisasi dipengaruhi oleh organisasi pembelajar.14
Sons, 2010), h. 47.

12
Performance: A Study of Malaysian Small and Medium Sized Enterprises,” International
Journal of Business and Management Vol. 6, No. 12; 2011, 118-125.
13
Ambula, Awino, and K’Obonyo, “Organisasi pembelajar and Performance of Large
Manufacturing Firms”, DBA Africa Management Review, Vol 6, No. 1, 2016 pp94-105
14
Ratna et al, “Impact of Organisasi pembelajar on Organizational Performance in Consulting
Industry,” International Journal on Global Business Management and Research, Vol. 2,
Issue 2, 2014.
oleh hasil penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa organisasi
pembelajar berpengaruh terhadap kinerja, dengan setting penelitian
pada Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata.
3. Perilaku Inovatif dan Kinerja
perilaku inovatif berpengaruh langsung positif terhadap kinerja. Hal
ini membuktikan bahwa perilaku inovatif sangat penting bagi kinerja.
Hal ini tampaknya terkait dengan realitas dinamika kehidupan
organisasi bahwa perilaku inovatif menjadi dambaan setiap
organisasi, karena perilaku inovatif mencerminkan tindakan indvidu
yang diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan atau
mengaplikasikan temuan baru baik berupa ide maupun solusi yang
menguntungkan pada setiap tingkatan organisasi. Hasil penelitian ini
didukung oleh pendapat dari para ahli yang menyebutkan bahwa
perilaku inovatif berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Pendapat
tersebut antara lain dikemukan oleh Carmeli, Meitar dan Weisberg
yang mengatakan bahwa perilaku inovatif berarti proses bertahap
yang mana individu mengenali sebuah masalah untuk menurunkan
ide-ide dan solusi baru, bekerja untuk memajukan dan membangun
dukungan
untuknya, dan menghasilkan prototipe yang diaplikasikan atau model
untuk digunakan serta menguntungkan organisasi atau bagian di
dalamnya. Pendapat ini jelas menunjukan bahwa perilaku inovatif
bertujuan untuk digunakan dalam rangka kepentingan organisasi.
Kepentingan organisasi ini bermakna pencapaian tujuan organisasi
termasuk kinerja organisasi. Hal ini berarti dengan adanya perilaku
inovatif dari pegawai akan meningkatkan kinerja pegawai tersebut
dan pada akhirnya akan meningkatkan kinerja organisasi tersebut.
Sedangkan menurut Scott dan Bruce seperti dikutip Cingöz dan Akdo
menjelaskan bahwa inovasi individual dimulai dengan penurunan ide,
yaitu produksi dan penggunaan ide-ide baru dalam beberapa
domain. Tahapan proses inovasi selanjutnya adalah promosi ide
terhadap penggabungan potensial. Sekali individu menghasilkan ide,
maka individu tersebut terikat ke dalam aktivitas sosial menemukan
teman, pendukung, dan sponsor atau membangun koalisi dari
pendukung yang memberikan kekuatan penting untuk merealisasikan
ide. Tugas terakhir dari proses inovasi berhubungan realisasi ide
dengan memproduksi sebuah prototipe atau model inovasi yang
dapat dirasakan dan puncaknya diaplikasikan dalam peran kerja,
kelompok, atau organisasi secara keseluruhan. 15 Pendapat ini
menunjukan bahwa pegawai yang berperilaku inovatif akan
merealisasikan idenya
15
Image Outcome Expectation as Determinants of Innovative Behavior in The Workplace,”
dengan memproduksi sesuatu yang berguna bagi organisasinya.
Tentu saja dengan menghasilkan suatu produk ini berarti pegawai
tersebut menghasilkan kinerja yang baik bagi organisasinya.
Selain pendapat dari para ahli tersebut, adanya pengaruh
perilaku inovatif dengan kinerja pegawai juga didukung oleh
beberapa penelitian sebelumnya, diantaranya dilakukan oleh
Marques dan Ferreira (2009). Penelitiannya mengambil tempat pada
wilayah industri tradisional di Portugal. Hasil penelitiannya antara lain
menyimpulkan bahwa kemampuan inovasi perusahaan berpengaruh
signifikan terhadap kinerja perusahaan.16 Hal itu juga didukung oleh
hasil penelitian Gunday et al. (2011) yang penelitiannya dilakukan
terhadap 184 perusahaan manufaktur di Turki. Hasil penelitiannya
menyimpulkan bahwa inovasi berpengaruh terhadap kinerja
perusahaan.17
oleh hasil penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa perilaku
inovatif berpengaruh terhadap kinerja, dengan setting penelitian pada
Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata.
Procedia Social and Behavioral Sciences, Vol. 24, 2011, h. 849.

16
Carla Susana Marques and João Ferreira. “SME Innovative Capacity, Competitive
Advantage and Performance in a ‘Traditional’ Industrial Region of Portugal,” Journal of
Technology Management Innovation, 2009, Volume 4, Issue 4, h. 53-68.
17
Gurhan Gunday, et al., “Effects of innovation types on firm performance,” International
Journal of Production Economics, Volume 133, Issue 2, 2011, h. 662–676.
4. Kepemimpinan Visioner dan Perilaku Inovatif
perilaku inovatif. Hal ini membuktikan bahwa kepemimpinan visioner
sangat penting dan vital bagi peningkatan perilaku inovatif. Hal ini
tampaknya relevan dengan fakta empirik bahwa kepemimpinan
memiliki peran penting dan vital bagi organisasi, termasuk organisasi
pemerintah, seperti PPPPTK Bisnis dan Pariwisata. Kepemimpinan
visioner terutama dibutuhkan sebagai upaya mempengaruhi
bawahan dalam rangka mencapai tujuan organisasi berdasarkan visi
yang telah ditetapkan secara efektif.
Beberapa konsep dari para ahli juga menunjukan bahwa
kepemimpinan visioner akan meningkatkan perilaku inovatif para
anggota organisasinya. Pendapat tersebut antara lain Goleman
mengatakan bahwa kepemimpinan visioner merupakan pola
kepemimpinan yang berusaha untuk menggerakkan orang-orang ke
arah impian bersama dengan dampak iklim emosi paling positif dan
paling tepat digunakan saat perubahan membutuhkan visi baru atau
ketika dibutuhkan arah yang jelas. 18 Pendapat ini menegaskan
bahwa pemimpin yang visioner dapat mengerakan anggota atau
18
pegawainya menuju impian bersama yang berarti para anggota
organisasi tersebut akan didorong untuk melakukan perilaku inovatif
berupa menemukan ide-ide baru dan mengaplikasikan ide atau
temuan baru tersebut ke dalam karya nyata atau produk yang pada
akhirnya untuk kepentingan kemajuan organisasi. Dengan demikian
impian bersama atau visi organisasi tersebut dapat tercapai.
Pendapat ini juga didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Ping
dan Jianping (2014) yang dilakukan pada 210 ilmuwan pada
Yangtze Delta. Mereka menggunakan sofware SPSS 16.0 dan
AMOS 7.0 dalam melakukan pengolahan datanya. Hasil penelitian
Ping dan Jianping menunjukkan bahwa kepemimpinan visioner
memiliki pengaruh yang positif terhadap perilaku inovatif. Penelitian
lain yang agak mirip dimana penelitian tersebut meneliti pengaru
kepemimpinan transformasiona dan transaksional terhadap perilaku
inovatif adalah penelitian yang dilakukan oleh Pieterse, Knippenberg,
Schippers, dan Stam (2010). Penelitian ini dilakukan terhadap 230
pegawai pemerintahan di Belanda dan menggunakan analisisi
regresi. Hasil penelitian menunjukan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki pengaruh yang positif terhadap perilaku
inovatif pada saat pegawai diberdayakan dengan baik.

kepemimpinan visioner berpengaruh terhadap perilaku inovatif,
dengan setting penelitian pada Karyawan PPPPTK Bisnis dan
Pariwisata.
5. Organisasi Pembelajar dan Perilaku Inovatif
organisasi pembelajar berpengaruh langsung positif terhadap
perilaku inovatif. Hal ini membuktikan bahwa organisasi pembelajar
sangat penting dan vital bagi peningkatan perilaku inovatif.
Organisasi pembelajar kini menjadi impian setiap anggota organisasi,
karena dengan organisasi pembelajar memungkinkan orang-orang
secara terus menerus memperluas kapasitasnya untuk menciptakan
hasil yang benar-benar dikehendaki dengan memelihara pemikiran
dan pola ekspansi baru, aspirasi kolektif diatur bebas, dan orang
secara terus menerus belajar bagaimana belajar bersama.
Adanya hubungan antara organisasi pembelajar dengan perilaku
inovatif dapat dilihat dari pendapat para ahli seperti Robbins dan
Coutler, “organisasi pembelajar is an organization that has developed

the capacity to continously learn, adapt, and change,”19 yang dapat
diartikan organisasi pembelajar adalah organisasi yang telah
berkembang kapasitasnya untuk terus belajar, beradaptasi dan
berubah. Pendapat Robbins dan Coutler tersebut menunjukan bahwa
organisasi pembelajar merupakan organisasi yang terus belajar,
beradaptasi dan berubah. Hal ini dapat dimaknai bahwa para
anggota atau pegawai dalam organisasi tersebut harus terus
menerus melakukan inovasi untuk menghasilkan suatu produk yang
nantinya dapat meningkatkan kinerja organisasi secara keseluruhan.
Tanpa adanya inovasi dari para pegawainya tidaklah mungkin suatu
organisasi dapat beradaptasi dan berubah sesuai dengan kondisi
lingkungannya. Adanya perilaku inovatif dari pegawai akan sangat
didukung oleh kondisi lingkungan organisasi yang menerapkan
Sedangkan menurut Senge bahwa “organisasi pembelajar as one
where people continually expand their capacity to create the result
they trully desire, where new and expansive patterns of thinking are
nurtured, where collective aspiration is set free, and where people
are continually learning how to learn together,” 20 yang berarti secara
kesatuan dimana orang-orang terus mengembangkan kapasitas
untuk membuat sebuah hasil yang sangat mereka inginkan, dimana
19
pola pikir baru yang elastis dapat dipelihara, dimana tanggapan
bebas dikumpulkan, dan dimana orang-orang belajar bagaimana
cara belajar bersama terus menerus. Pendapat Senge ini semakin
jelas bahwa organisasi pembelajar itu terbentuk karena adanya satu
kesatuan dari para anggotanya atau pegawainya yang terus menerus
melakukan pengembangan kapasitas dalam menghasilkan suatu
karya atau produk yang nantinya berguna bagi organisasinya.
Perilaku karyawan yang terus menerus melakukan pengembangan
kapasitas dalam menghasilkan suatu karya menunjukan karyawan itu
berperilaku inovatif. Dengan demikian organisasi yang menerapkan
organisasi pembelajar akan mendorong pegawainya untuk
berperilaku inovatif.
Pendapat para ahli di atas juga didukung oleh hasil penelitian
yang dilakukan oleh Škerlavaj, Song, dan Lee (2010) yang
membuktikan bahwa organisasi pembelajar culture memiliki
pengaruh positif yang kuat terhadap inovasi. 21 Penelitian lainnya yang
dilakukan oleh Park, Song, Young dan Kim (2014) yang melakukan
penelitian dengan survey dan menggunakan Structural Equation
Model (SEM) dengan hasil bahwa organisasi pembelajar memiliki
pengaruh langsung dan tidak langsung terhadap perilaku inovatif
20
Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, Tenth edition,
(Great Britain: Cambridge University Press, 2006), h. 543.
21
Miha Škerlavaj, Ji Hoon Song, and Youngmin Lee, “Organizational Learning Culture,
Innovative Culture and Innovations in South Korean Firms,” Expert Systems with
Applications, 2010, 37, h. 6390–6403.
220
pegawai. Mereka menyarankan agar menciptakan kondisi yang baik
bagi lingkungan kerja dalam rangka mendukung organisasi
pembelajar untuk meningkatkan kinerja pegawai.22
oleh hasil penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa organisasi
pembelajar berpengaruh terhadap perilaku inovatif, dengan setting
penelitian pada Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata.
6. Kepemimpinan Visioner dan Organisasi Pembelajar
Hasil penelitian ini secara empirik membuktikan bahwa
organisasi pembelajar. Hal ini membuktikan bahwa kepemimpinan
visioner sangat penting dan vital bagi organisasi pembelajar. Hasil
penelitian ini juga didukung oleh pendapat dari para ahli antara lain
Goleman mengatakan bahwa kepemimpinan visioner merupakan
pola kepemimpinan yang berusaha untuk menggerakkan orang-
orang ke arah impian bersama dengan dampak iklim emosi paling
positif dan paling tepat digunakan saat perubahan membutuhkan visi
baru atau ketika dibutuhkan arah yang jelas.23 Ini berarti bahwa
22
Yu Kyoung Park, Ji Hoon Song, Seung Won Yoon & Jungwoo Kim, “Organisasi pembelajar
and Innovative Behavior: The mediating Effect of work engagement,” European Journal
of Training and Develpoment, Vol 38, issue : 1-2, 2014, pp. 75-99
23
221
kepemimpinan visioner dibutuhkan dalam kondisi organisasi yang
sedang berubah dan memerlukan visi baru atau perubahan visi.
Dengan demikian pemimpin yang visioner akan menciptakan kondisi
organisasi dimana anggota didalamnya akan didorong untuk
melakukan perbaikan dan pengembangan kapasitas yang terus
menerus sehingga organisasi akan selalu dapat menyesuaikan
kondisi dan perubahan yang terjadi. Organisasi yang terus menerus
melakukan perbaikan dan pengembangan kapasitas inilah yang
dikenal dengan organisasi pembelajar. Dengan demikian pemimpin
yang visioner menurut Goleman ini akan mendorong organisasi
pembelajar.
Sedangkan menurut Komariah dan Triatna menyatakan bahwa
kepemimpinan visioner merupakan kemampuan pemimpin mencipta,
merumuskan, mengkomunikasikan dan mengimplementasikan
pemikiran-pemikiran ideal yang berasal dari dirinya atau sebagai
hasil interaksi sosial di antara anggota organisasi dan stakeholders
yang diyakini sebagai cita-cita organisasi di masa depan yang harus
diraih dan diwujudkan melalui komitmen semua personel. 24 Hal ini
bermakna bahwa pemimpin visioner harus terus menerus
menghasilkan pemikiran yang ideal yang salah satunya berasal dari
interaksi para anggotanya didalam organisasi tersebut yang diyakini

dapat mewujudkan cita-cita atau tujuan organisasi. Dengan demikian
menurut Komariah pemimpin visioner akan mendorong para anggota
dan lingkungan organisasinya untuk terus menerus memperbaharui
kapasitas dan kemampuannya dalam rangka mencapai tujuan
organisasi (organisasi pembelajar). Selain pendapat para ahli di atas,
hubungan antara kepemimpinan visioner juga dibuktikan oleh
beberapa penelitian sebelumnya diantaranya penelitian ang
dilakukan oleh Schiena et al (2013)25 yang melakukan penelitian
kepemimpinan militer yang dikaitkan dengan Organisasi pembelajar.
Hasil penelitiannya menunjukan bahwa kepemimpinan berpengaruh
pada organisasi pembelajar baik kepemimpinan transformasional
maupun kepemimpinan transaksional. Penelitian ini tidak sama persis
dengan penelitian yang dilakukan oleh Schiena et al (2013) karena
penelitian ini meneliti pengaruh kepemimpinan visioner dengan
organisasi pembelajar, sedangkan penelitian oleh Schiena et al
meneliti pengaruh kepemimpinan transformational dengan organisasi
pembelajar. Walaupun tidak sama persis namun penelitian tersebut
dapat menggambarkan bahwa kepemimpinan berpengaruh terhadap
24
Aan Komariah dan Cepi Triatna, Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif (Jakarta:
Bumi Aksara, 2006), h. 82.
25
Raffaela Di Schiena, Geert Letens, Eileen Van Aken, and Jennife Farris, “Relationship
Between Leadership and Characteristic of Organisasi pembelajar in Deployed
Militery Units: An Exploratory Study,” Administrative Sciences, 2013, Vol. 3, h. 143-
165.
Sedangkan penelitian lainnya dilakukan oleh Demiricil et all
(2012) yang melakukan penelitian pada 124 Pegawai di Propinsi
Altintas, Turki. Hasil penelitiannya menunjukan bahwa kepemimpinan
visioner berpengaruh langsung positif terhadap dimensi Organisasi
pembelajar.26
kepemimpinan visioner berpengaruh terhadap organisasi pembelajar,
dengan setting penelitian pada Karyawan PPPPTK Bisnis dan
Pariwisata.
26
Demirici et all, “An Empirical Research On Relation Learning Organization and Visionary
Leadership in Kutahya, Turkey,” International Symposium on Sustainable Development,
2012.
BAB V
BAB V
KESIMPULAN, IMPLIKASI, DAN SARAN
A. Kesimpulan
Dari penjabaran dan pembahasan hasil analisis penelitian pada Bab
IV maka dapat disimpulkan bahwa penemuan empiris dari penelitian ini
adalah:
1. Kepemimpinan visioner berpengaruh langsung positif dan siginifikan
terhadap kinerja. Temuan tersebut menunjukkan jika perbaikan
kepemimpinan visioner dapat meningkatkan kinerja karyawan
PPPPTK Bisnis dan Pariwisata Kemendikbud RI.
2. Organisasi Pembelajar berpengaruh langsung positif dan sangat
signifikan terhadap Kinerja. Temuan ini menunjukkan bahwa
Organisasi yang terus menerus memperbaiki organisasinya dapat
meningkatkan Kinerja karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata
Kemendikbud RI.
3. Perilaku Inovatif berpengaruh langsung positif dan sangat signifikan
terhadap Kinerja. Temuan ini menunjukkan bahwa perbaikan perilaku
inovatif dapat meningkatkan kinerja karyawan PPPPTK Bisnis dan
Pariwisata Kemendikbud RI.
224
225
4. Kepemimpinan visioner berpengaruh langsung positif dan sangat
signifikan terhadap Perilaku inovatif. Temuan ini menunjukkan bahwa
perbaikan kepemimpinan visioner dapat meningkatkan perilaku
inovatif karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata Kemendikbud RI.
5. Organisasi Pembelajar berpengaruh langsung positif dan signifikan
terhadap perilaku inovatif. Temuan ini menunjukkan bahwa perbaikan
organisasi pembelajar dapat meningkatkan kinerja karyawan
Kemendikbud RI.
6. Kepemimpinan visioner berpengaruh langsung positif dan signifikan
terhadap organisasi pembelajar. Temuan ini menunjukkan bahwa
perbaikan kepemimpinan visioner dapat meningkatkan organisasi
pembelajar karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata Kemendikbud
RI.
B. Implikasi
Implikasi dari hasil penelitian yang telah membuktikan bahwa
kepemimpinan visioner, Organisasi Pembelajar dan perilaku inovatif
memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan PPPPTK Bisnis dan
Pariwisata Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia
adalah sebagai berikut: Upaya peningkatan kinerja karyawan PPPPTK
Bisnis dan Pariwisata Kemendikbud RI dapat dilakukan dengan

memperbaiki kepemimpinan visioner, organisasi pembelajar dan perilaku
inovatif dengan rincian sebagai berikut:
Pertama, berdasarkan hasil penelitian kinerja dapat ditingkatkan
dengan kepemimpinan visioner dalam hal meningkatkan kompetensi
kepemimpinan melalui pelatihan, workshop terkait dengan visi, misi dan
tujuan organisasi serta Standar Operasional Prosedur dari sebuah
organisasi.
Adapun hal-hal yang harus diperhatikan dan ditingkatkan adalah
adanya sistem penilaian pimpinan yang terukur dengan menggunakan
instrumen yang sesuai dengan kaidah metodologi penelitian dalam
memberikan sanksi bagi bawahan yang bekerja dibawah standar, serta
lembaga membuat buku informasi yang rinci tentang tugas-tugas
bawahan sesuai peraturan yang berlaku sehingga pimpinan memiliki
pedoman dalam memberikan informasi terkait hal tersebut.
Kedua, berdasarkan data hasil penelitian kinerja dapat ditingkatkan
melalui variabel Organisasi Pembelajar dengan mempertahankan dan
lebih meningkatkan kompetensi melalui training, workshop, seminar
dalam hal integrasi pengetahuan dan komitmen terhadap lembaga, untuk
perspektif sistem penilaian kinerja lembaga dapat dibuat instrumen yang
terukur sesuai dengan kaidah metodologi penelitian. Sedangkan

menghargai kompetensi personal karyawan dapat diberikan melalui
reward seperti pemberian bea siswa melanjutkan pendidikan dan
melakukan perjalanan ke luar negri untuk belajar dan studi banding,
sehingga segala hal yang baik dapat diterapkan di lembaga.
Adapun rendahnya kesadaran pembelajaran secara berkelanjutan
dan kurangnya petunjuk khusus untuk mencapai tujuan lembaga dapat
dibuatkan pedoman terhadap hal-hal tersebut.
Ketiga, berdasarkan data hasil penelitian kinerja dapat
ditingkatkan melalui perilaku inovatif dengan mempertahankan serta
meningkatkan indikator mengeksplorasi peluang dan mengaplikasikan
atau mengimplementasikan temuan/ide baru dengan bekerjasama
dengan Lembaga-lembaga terkait seperti bea siswa pendidikan baik
dalam Luar Negri serta lembaga-lembaga yang mendanai penelitian dan
mempublikasikan penelitian, serta bekerjasama dengan industri
menggunakan dana Coorporate Social Responsibility (CSR) untuk
peningkatan kompentensi tersebut.
Adapun hal yang perlu ditingkatkan adalah mengevaluasi solusi
atas suatu permasalahan secara berkelanjutan dengan instrument yang
terukur sesuai kaidah metodologi penelitian.

C. Saran
Beberapa rekomendasi dan saran yang didapatkan berdasarkan dari
kesimpulan dan implikasi diatas adalah sebagai berikut:
1. Kepemimpinan visioner pada karyawan PPPPTK Bisnis dan
Pariwisata Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik
Indonesia perlu lebih dibudayakan karena terbukti berpengaruh
terhadap organisasi pembelajar, perilaku inovatif dan kinerja
karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata. Upaya
membudayakan dapat dilakukan dengan cara meningkatkan
melalui pelatihan, workshop terkait dengan visi, misi dan tujuan
organisasi serta Standar Operasional Prosedur dari sebuah
organisasi. Hal-hal yang harus diperhatikan dan ditingkatkan
adalah adanya sistem penilaian pimpinan yang terukur dengan
menggunakan instrumen yang sesuai dengan kaidah metodologi
penelitian dalam memberikan sanksi bagi bawahan yang bekerja
dibawah standar, serta membuat buku informasi yang rinci
tentang tugas-tugas bawahan sesuai peraturan yang berlaku
sehingga pimpinan memiliki pedoman dalam memberikan
informasi terkait hal tersebut.
2. Organisasi pembelajar karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata
Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia

perlu di internalisasi karena terbukti berpengaruh terhadap
perilaku inovatif dan kinerja. Upaya ke arah itu dapat dilakukan
dengan berbagai macam cara seperti meningkatkan kompetensi
melalui training, workshop, seminar dalam hal integrasi
pengetahuan dan komitmen terhadap lembaga, untuk perspektif
sistem penilaian kinerja lembaga dapat dibuat instrumen yang
terukur sesuai dengan kaidah metodologi penelitian. Sedangkan
menghargai kompetensi personal karyawan dapat diberikan
melalui reward seperti pemberian bea siswa melanjutkan
pendidikan dan melakukan perjalanan ke luar negri untuk belajar
dan studi banding, sehingga segala hal yang baik dapat
diterapkan di lembaga. Adapun rendahnya kesadaran
pembelajaran secara berkelanjutan dan kurangnya petunjuk
khusus untuk mencapai tujuan lembaga dapat dibuatkan
pedoman terhadap hal-hal tersebut.
3. Perilaku inovatif karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata
Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia
perlu ditingkatkan karena terbukti berpengaruh terhadap Kinerja.
Upaya peningkatan antara lain dapat dilakukan dengan cara
dengan mempertahankan serta meningkatkan indikator
mengeksplorasi peluang dan mengaplikasikan atau

230
mengimplementasikan temuan/ide baru dengan bekerjasama
dengan Lembaga-lembaga terkait seperti bea siswa pendidikan
baik dalam Luar Negri serta lembaga-lembaga yang mendanai
penelitian dan mempublikasikan penelitian, serta bekerjasama
dengan industri menggunakan dana Coorporate Social
Responsibility (CSR) untuk peningkatan kompentensi tersebut.
Adapun hal yang perlu ditingkatkan adalah mengevaluasi solusi
atas suatu permasalahan secara berkelanjutan dengan
instrument yang terukur sesuai kaidah metodologi penelitian.
4. Penelitian lanjutan sangat diharapkan, dapat dilakukan oleh
peneliti-peneliti lain yang berminat meneliti masalah kinerja
dengan mencari pengaruh terhadap variabel-variabel lain seperti
keadilan organisasi, pengembangan karir, kompensasi, kepuasan
kerja, dan komitmen organisasional. Dengan cara ini diharapkan
dapat diperoleh temuan penelitian yang lebih komprehensif
mengenai variabel-variabel yang berpengaruh terhadap kinerja.
Penelitian lanjutan ada baiknya menggunakan jumlah sampel
yang lebih banyak sehingga diperoleh area generalisasi
penelitian yang lebih luas lagi.

DAFTAR PUSTAKA
DAFTAR PUSTAKA
Aguinis, Herman, Performance Management, New Jersey: Pearson Education,

Inc, 2013.
Aguins, H., Performance Management, New Jersey: Pearson Education, Inc.
2009.
Ahmed, Pervaiz K., dan Charles D. Shepherd, Innovation Management:
Context, Strategies, Systems and Processes, Essex: Pearson
education Limited, 2010.
Ahmed, Pervaiz K., dan Charles D. Shepherd, Innovation Management:
Context, Strategies, Systems, and Processes. Essex: Pearson
Education Limited, 2010.
Al Qur’annul Qarim, Kementerian Agama Republik Indonesia, 2017
Amstrong, Michael, Performance Management. Yogyakarta: Tugu Publisher,
2004.
André, Rae, Organizational Behavior: An Introduction to Your Life in
Organizations, New Jersey: Pearson Prentice-Hall, 2008.
Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice,
London: Kogan Page, 2009.
Armstrong, Michael, A Handbook of Human Resource Management Practice.
Tenth edition. Great Britain: Cambridge University Press, 2006.
Azwar, Saifuddin, Sikap Manusia dan Pengukurannya, Yogyakarta: Penerbit
Pustaka Pelajar, 2000.
Byars, Lloyd L., dan Leslie W. Rue, Human Resource Management, New York:
McGraw-Hill Company, 2008.
Carmeli, Abraham, Ravit Meitar dan Jacob Weisberg, “Self-leadership Skills
and Innovative Behavior at Work,” International Journal of Manpower,
Vol. 27, No. 1, 2006, h. 78.
Certo, Samuel C., dan S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts And
Skills, Eleventh Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc., 2009.
Certo, Samuel C., dan S. Trevis Certo, Modern Management: Concepts And
Skills, Eleventh Edition. New Jersey: Pearson Education, Inc., 2009.
Champoux, Joseph E., Organizational Behavior, Mason: Thomson, 2006.
231
232
Chang, Su-Chao dan Ming-Shing Lee, “A Study on Relationship Among

Leadership, Organizational Culture, The Operation of Learning
Organization And Employees’ Job Satisfaction,” The Learning
Organization, Vol. 14, No. 2, 2007, h. 157.
Cingöz, Ayse, dan A. Asuman Akdogan, “An Empirical Examination of
Performance and Image Outcome Expectation as Determinants of
Innovative Behavior in The Workplace,” Procedia Social and Behavioral
Sciences, Vol. 24, 2011, h. 849.
Colquit, Jason A., Jeffery A. Lepine, dan Michael J. Wesson, Organizational
Behavior, New York: McGraw-Hill International, 2009.
Colquitt, Jason A., Jeffery A. Lepine, dan Michael J. Wesson, Organizational
Behavior: Improving Performance and Commitment in the Workplace,
4th Edition, New York: McGraw Hill Education Limited, 2015.
Daft, Richard L., New Era of Management, 11th edition, New Zealand: South-
Western Cengage Learning, 2014.
Danim, Sudarwan dan Suparno, Manajemen dan Kepemimpinan
Transformasional Ke Kepala Sekolahan, Jakarta: Penerbit Rineka
Cipta, 2009.
Danim, Sudarwan dan Suparno, Menjadi Pemimpin Besar Visioner
Berkarakter; Visi, Transaksi, Transformasi, dan Karakter Kepemimpinan
dan Manajemen Satuan Pendidikan Era Pergolakan Otoritas Negara,
Bandung: Penerbit Alfabeta.
Danim, Sudarwan, Visi Baru Manajemen Sekolah Dari Unit Birokrasi ke
Lembaga Akademik, Jakarta: Penerbit Bumi Aksara, 2006.
Davila, Epstein dan Shelton, Profit Making Innovation: Strategi Mengelola,
Mengukur, dan Memetik Keuntungan dari Inovasi, Jakarta: Penerbit PT.
Bhuana Ilmu Populer, 2006.
Denzin, N. K., dan Y. S. Lincols, Handbook of Qualitative Researc.
Thounsands Oaks: CA: Sage Publications, 2003.
Depdiknas, Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 19 Tahun 2005
tentang Standar Nasional Pendidikan. Jakarta: Depdiknas, 2005.
Dessler, Gary, Humance Resource Management, Fourteenth Edition. Essex:
Pearson Education Limited, 2015.
Drafke, Michael, The Human Side of Organizations, Tenth Edition, New
Jersey: Pearson Prentice hall, 2009.
DuBrin, Andrew J. DuBrin, Principles of Leadership, 7th edition, New Zealand:
South-Western Cengage Learning, 2013.
Duffy, Judy Lever dan Jean B. McDonald, Teaching and Learning with
Technology, Fourth Edition, Boston: Pearson Education, Inc., 2011.
Furnham, Ardian, The Psychology of Behaviour at Work, New York:
Psychology Press, 2006.
Gaget Girl, What Is The Behavior Theory?, http://hubpages.com/ hub/What-Is-
The-Bahavior-Theory, 2009, hh. 1-2.
Galende, Jesús, dan Juan Manuel de la Fuente, “Internal Factors Determining
a Firm’s Innovative Behaviour,” Research Policy, No. 32, 2007, h. 721.
Gibson, J. L., J. M. Ivancevich and J. H. Donnelly, Organisasi dan
Manajemen: Perilaku, Struktur, Proses, Jakarta: Erlangga, 2004.
Gibson, James L., James H. Donnelly, Jr., John M. Ivancevich, dan Robert
Konopaske, Organizations Behavior, Structure, Processes, New York:
McGraw Hill Education, 2009.
Goleman, Daniel, Kepemimpinan Berdasarkan Kecerdasan Emosi, terjemahan
Susi Purwoko, Jakarta: Penerbit Gramedia Pustaka Utama, 2004.
Gomez, Pilar Jerez, Jose Cespedes-Lorente, dan Ramon Valle-Cabrera,
“Organizational learning capability: a proposal of measurement,”
Journal of Business Research, No. 58, 2005, hh. 718.
Gomez-Mejia, Luis R., David B. Balkin, dan Robert L. Cardy, Managing
Human Resources, New Jersey: Pearson Education Inc, 2007.
Gooty, et. al. J., “In The Eyes of The Beholder: Transformational Leadership,
Positive Psychological Capital, and Performance,” Journal of
Leadership and Organizational Studies, Volume 15, Number 4, May
2009, 353-367.
Gordon, Judith R., Diagnostic Approach to Organization Behaviour, Boston:
Allyn and Bacon, 1999.
Green, L., Communication and Human Behaviour, New Jersey: Prentice Hall,
2000.
Greenberg, Jerald dan Robert A. Baron, Behavior in Organizations, Ninth
Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall Education,Inc., 2008.
Griffin, Ricky W., dan Gregory Moorhead, Organizational Behavior: Managing
People and Organizations, Boston: Houghton Mifflin Company, 2007.
Gunday, et al., Gurhan, “Effects of Innovation Types on Firm Performance,”
International Journal of Production Economics, Volume 133, Issue 2,
2011, 662–676.
Hadi, Sutrisno, Metodologi Research 2, Yogyakarta: Yayasan Penerbitan
Fakultas Psikologi Universitas Gadjah Mada, 2002.
Hariandja, Marihot Tua Efendi, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta:
Grasindo, 2002.
Haryanti, S., Faktor-Faktor yang Berhubungan dengan Status Gizi Penderita
Kanker Payudara Wanita, Semarang: Penerbit Ilmu Kesehatan
Masyarakat, Universitas Negeri Semarang, 2006.
Howell, J. M., D.J. Neufeld and B.J. Avolio, “Examining the Relationship of
Leadership and Physical Distance With Business Unit Performance,”
The Leadership Quarterly, 2005, Vol. 16, 273-285.
Ireland, R. Duane, Robert E. Hoskisson, dan Michael A. Hitt, The Management
of Strategy: Concept and Cases, Mason, OH: South Western, Cengage
Learning, 2011.
Ivancevich, John M., Robert Konopaske, dan Michael T. Matteson,
Organizational Behavior & Management, Tenth Edition, New York:
McGraw Hill Education, 2014.
Jaffee, David, Organization Theory: Tension and Change, New York: McGraw-
Hill, 2001.
Jones, Garetth R., Organizational Theory, Design, and Change, Seventh
Edition, Essex: Pearson Education Limited, 2013.
Joseph, P. T., EQ and Leadership, New Delhi: Tata McGraw-Hill Publishing
Company Limited, 2007.
Kan, M.M. and K.W. Parry, “Identifying Paradox: A grounded Theory of
Leadership in Overcoming Resistance to Change,” The Leadership
Quarterly, 2004, Vol. 15, p. 467-491.
Kantabutra, Sooksan, “Follower Effects in The Visionary Leadership Process,”
Journal of Business & Economics Research, Volume 4, Number 5, 2006
, 57-65.
Kerlinger, F. N., Asas-asas Penelitian Behaviral, Penerjemah Landung R.
Simatupang, Yogyakarta: Gadjah Mawa University Press, 2006.
Khairudin, Sosiologi Keluarga, Yogyakarta: Liberty, 2002.
Khani, et al., Amir Hossein Amir, “Organizational Learning Capacity
Components in Organizational Learning Capacity Components in
Payame Noor University (PNU) in Iran,” World of Sciences Journal,
Volume: 1 Issue: 7, 2014, 27-39.
Kinicki, Angelo and Robert Kreitner, Organizational Behavior: Key Concepts,
Skills and Best Practices, New York: McGraw-Hill, 2008.
Kleysen, Robert F., and Christopher T. Street, “Toward a Multi-Dimensional
Measure of Individual Innovative Behavior,” Journal of Intelectual
Capital, Vol. 2, No. 3, 2001, h. 285.
Komariah, Aan dan Cepi Triatna, Visionary Leadership Menuju Sekolah Efektif,
Jakarta: Bumi Aksara, 2006.
Kreitner, Robert dan Angelo Kinicki, Organizational Behaviour: Key Concepts,
Skills & Best Practices, New York: McGraw-Hill Irwin, 2010.
Krejcie, R. V., dan D.W. Morgan, “Determining Sample Size for Research
Activities,” Educational and Psychological Measurement, Vol. 30, 1970,
607-610.
Laitinen, E. K., “A Dynamic Performance Measurement System: Evidence
From Small Finnish Technology Companies,” Scandinavian Journal of
Management, Vol. 18 No. 2, 2002, h. 66.
Liao, Shu-hsien, Wu-Chen Fei, and Chih-Tang Liu, “Relationships Between
Knowledge Inertia, Organizational Learning and Organization
Innovation,” Technovation, Vol. 28, 2008, 183–195.
Mangkunegara, Anwar Prabu, Manajemen Sumber Daya
Manusia Perusahaan, Bandung: PT. Remaja Rosdakarya,
2000.
Marno, Islam By Management and Leadership, Jakarta: Lintas Pustaka, 2007.
Marques, Carla Susana, dan João Ferreira, “SME Innovative Capacity,
Competitive Advantage and Performance in a ‘Traditional’ Industrial
Region of Portugal,” Journal of Technology Management Innovation,
2009, Volume 4, Issue 4 , 53-68.
Mas'ud, dkk, Abdurrahman, Dinamika Pesantren dan Madrasah, Yoyakarta:
Penerbit Pustaka Pelajar, 2002.
McCloy, R. A., J. P. Cambel & R. Cuddeck, “A Confirmatory Test of Model
Performance Determinant,” Journal of Applied Psychology, 1999,
79.4. hh. 493-505
McMillan, James H. dan Sally Schumacher, Research in Education, New
Jersey: Pearson, 2006.
McShane, L. Steve, dan Mary Von Glinov, Organizational Behavior, Fourth
Edition. New York: McGraw-Hill, 2010.
, Organizational Behavior: Emerging Knowledge, Global Reality,
Seventh Edition, New York: McGraw Hill Education, 2013.
Mondy, R. Wayne, Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: Penerbit
Erlangga, 2008.
Neuman, W. L., Social Research Methods: Qualitative and Quantitative
Approaches, USA: Allyn and Bacon, 2006.
Newstrom, Jonh W., Organizational Behavior: Human Behavior at Work,
Fourteenth Edition, New York: McGraw Hill Education, 2015.
Noe, Raymond A., John R. Hollenbeck, Barry Gerhart, dan Patrick M. Wright,
Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage 9e.
New York: McGraw-Hill Education, 2015.
Notoatmodjo, S., Pendidikan dan Perilaku Kesehatan, Jakarta: Rineka Cipta,
2003.
Nurkolis, Manajemen Berbasis Sekolah,Teori, Model dan Aplikasi, Jakarta:
Penerbit Grasindo, 2003.
Oden, Michael S., When Nobody’s Home; The Truth Behind Drug & Alcohol
Addiction Through the eyes of a Probation Officer Addiction, Probation
and Propotition 36: A Documentary, Published by Author House, 2014.
Park, Gi-Ryun, Gye-Wan Moon & Sung-Eun Hyun, “ An Impact of Self-
Leadership on Innovative Behaviour in Sports Educators and
Understanding of Advanced Research,” The SIJ Transactions on
Industrial, Financial & Business Management (IFBM), Vol. 2, No. 3,
2014, 117-122.
Poerwandari, K., Pendekatan Kualitatif untuk Penelitian Perilaku Manusia,
Jakarta: LPSP3 UI, 2001.
Prakosa, Bagas, “Pengaruh Orientasi Pasar, Inovasi Dan Orientasi
Pembelajaran Terhadap Kinerja Perusahaan Untuk Mencapai
Keunggulan Bersaing (Studi Empiris Pada Industri Manufaktur Di
Semarang),” Journal Studi Manajemen & Organisasi, Vol. 2, No.1,
2005, h. 45.
Raharso, Sri, “Inovasi di Industri Eceran: Mampukan Berperan Sebagai
Mediator antara Orientasi Pasar dan Kinerja Organisasi,” Jurnal Bisnis
Strategi, Program Magister Manajemen, Universitas Diponegoro, Vol.
15, No. 1, 2006, h. 8.
Rasyid, Harun Al, Statistika Sosial, Bandung: Program Pascasarjana UNPAD,
2000.
Robbins Stephen P. dan Timothy A. Judge, Organizational Behavior, Sixteenth
Edition, Essex: Pearson Education Limited, 2015.
Robbins, Stephen P., dan Mary Coulter, Management, Thirteenth Edition.
Essex: Pearson Education Limited, 2016.
Rothwell, W. J. dan H. C. Kazanas, The Strategic Development of Talent,
Amherst, MA: Human Resource Development Press, 2003.
Sadu, “Kepemimpinan Visioner”, http://www.pikiranrakyat.com/cetak/2005/
0705 /19/1103.htm, diakses tanggal 22 Oktober 2015, h. 1.
Sagala, Saiful, Administrasi Pendidikan Kontemporer, Bandung: CV.Alfabeta,
2000.
Salim, Islam Mohamed, dan Mohamed Sulaiman, “Organizational Learning,
Innovation and Performance: A Study of Malaysian Small and Medium
Sized Enterprises,” International Journal of Business and Management
Vol. 6, No. 12; 2011, 118-125.
Sanjaya, Wina, Kurikulum dan Pembelajaran (Teoritik dan Praktik Kurikulum
KTSP), Jakarta: Penerbit Prenada Media Group, 2008.
Schermerhorn, John R., Introduction to Management, 10th Edition, Hoboken:
John Wiley & Sons, 2010.
Schermerhorn, John R., Jr, James G. Hunt & Richard N. Osborn,
Organizational Behavior, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc., 2010.
School, Harvard Business, Permance Appraisal: Evaluate Accomplishments,
Deliver Feedback and Set Goals, Boston: Harvard Business Press,
2009.
Schuler, R. Schuler dan Suzan E. Jackson, Manajemen Sumber Daya
Manusia Menghadapi Abad 21, Jakarta: Erlangga, 1999.
Scott, Richard W., dan Gerald F. Davis, Organizations and Organizing, New
Jersey: Pearson Education, 2007.
Sedarmayanti, Manajemen Sumber Daya Manusia, Reformasi Birokrasi dan
Manajemen Pegawai Negeri Sipil, Cetakan Ketiga. Bandung: Refika
Aditama, 2009.
Sekaran, Uma, Research Methods for Business, New York: John Wiley and
Sons Inc., 2010.
Senge, Peter M., Disiplin Kelima. The Fifth Discipline Fieldbook: The Art and
Practice of the Learning Organization, Jakarta: Penerbit Interaksara,
2002.
Shafritz, Jay M., E.W. Rissell dan Christopher P. Borick, Introducing Public
Administration, New York: Pearson Edu, 2007.
Sharma, Anuradha, Management and Job Performance, Delhi: Gian
Publishing House, 2007.
Sinamo, Jansen dan Agus Santosa, The Ethos Leadership; Pemimpin
Kredibel Pemimpin Visioner, Jakarta: Institut Darma Mahadirka, 2012.
Škerlavaj, Miha, Ji Hoon Song, and Youngmin Lee, “Organizational Learning
Culture, Innovative Culture and Innovations in South Korean firms”,
Expert Systems with Applications, Vol. 37, 2010, 6390–6403.
Strategies, Systems and Processes, Essex: Pearson Education Limited, 2010.
Sulistyorini, Hubungan antara Keterampilan Manajerial Kepala Sekolah dan
Iklim Organisasi dengan Kinerja Guru, Jakarta: Penerbit Ilmu
Pendidikans, 2001.
Sunaryo, Psikologi Untuk Keperawatan, Jakarta: Penerbit EGC, 2004.
Sundbo, Jon, Francina Orfila-Sintes, dan Flemming Sørensen, “The innovative
behaviour of tourism firms: Comparative studies of Denmark and
Spain,” Research Policy, No. 36, 2007, hh. 91-93.
Sutrisno, Edy, Budaya Organisasi, Jakarta: Kencana Prenada Media Group,
2011.
Swanson Richard A., dan Elwood F. Holton III, Foundations Of Human
Resources Development, California: Berrett Koehler Publishers, Inc.,
2008.
Templeton, Gary F., Bruce R. Lewis, Charles A. Snyder, “Development of a
Measure for the Organizational Learning Construct,” Journal of
Management Information Systems, Vol.19, No. 2, 2002, h. 207.
Tharenou, Phyllis, Ross Donohue, and Brian Cooper, Management Research
Methods, Cambridge: Cambridge University Press, 2007.
Tjakraatmadja, Jann Hidajat dan Donald Crestofel Lantu, Knowledge
Management: dalam Konteks Organisasi Pembelajar, Bandung:
Sekolah Bisnis dan Manajemen-Institut Teknologi Bandung, 2006.
Tony Bush dan Marianne Coleman, Manajemen Strategis Kepemimpinan
Pendidikan, Yogyakarta: Penerbit IRCiSoD, 2008.
Waite, Mitchell R., Fire Service Leadership: Theories and Practices, Sudbury,
MA: Jones & Bartlett Publishers, 2007.
White, Margaret A., dan Garry D. Bruton, The Management of Technology and
Innovation: A Strategic Approach, Mason, OH: Thomson Higher
Education, 2007.
Wibowo, Manajemen Kinerja, Edisi Kedua. Jakarta: Penerbit RajaGrafindo
Persada, 2009.
Wijatno, Serian, Pengantar Entrepreneurship, Jakarta: Grasindo Widiasarana
Indonesia, 2009.
Wilkinson, Adrian dan Torn Redman, Contemporary Human Resource
Management: Text and Cases, New York: Prentice Hall, 2003.
Wirawan, Kapita Selekta: Teori Kepemimpinan, Pengantar untuk Praktek dan
Penelitian, Jakarta: Penerbit Yayasan Bangun Indonesia dan Uhamka
Press, 2002.
Wiwoho, R. H., Reframing: Kunci Hidup Bahagia 24 Jam Sehari, Jakarta:
Penerbit Gramedia, 2004.
Yukl, Gary. Leadership in Organizations, Seventh Edition. United States of
America: Pearson Education, 2010.
Yuniarsih, Tjutju, dan Suwanto, Manajemen Sumber Daya Manusia Teori,
Aplikasi dan Isu Penelitian, Bandung: CV Alfabeta, 2008.
LAMPIRAN 1
RANCANGAN PERLAKUKAN
240
LAMPIRAN 1
RANCANGAN PERLAKUAN
Kepemimpinan Visioner
(X1) P1
P4
P3
P6 Perilaku Kinerja (Y)
Inovatif (X3)
P5
P2
Organisasi
Pembelajar (X2)
HASIL RANCANGAN PERLAKUAN
Keterangan:
Y : Kinerja
X1: Kepemimpinan Visioner X2: Organisasi Pembelajar X3: Perilaku Inovatif
LAMPIRAN 2
NSTRUMEN PENELITIAN (SETELAH UJI COB
242
LAMPIRAN 2
Jakarta, Maret 2017
Kepada Yth,
Bapak/Ibu Karyawan PPPPTK Bisnis dan Pariwisata
Di
Jakarta
Dengan hormat,
Berikut ini saya sampaikan satu kuesioner mengenai kinerja, kepemimpinan

visioner, learning organization dan perilaku inovatif untuk kepentingan
penyusunan disertasi pada Program Studi Manajemen Pendidikan Program
Pascasarjana Institut Agama Islam Negeri Raden Intan Lampung. Kuesioner ini
dibuat khusus untuk penyusunan disertasi sehingga tidak akan berdampak
apapun pada kinerja Bapak/Ibu sebagai Karyawan PPPPTK Bisnis dan
Pariwisata. Untuk itu, silahkan Bapak/Ibu merespon/mengisi setiap butir
pernyataan sesuai dengan kondisi Bapak/Ibu yang sebenarnya.
Selamat merespon dan terima kasih atas segenap bantuan serta

kerjasamanya.
Hormat saya,
Djuariati Azhari
A. PETUNJUK PENGISIAN IDENTITAS DIRI

Berikan tanda silang (X) pada salah satu kotak yang tersedia sesuai dengan
keadaan Bapak/Ibu yang sebenarnya.
1. Jenis kelamin : Pria

Wanita
2. Usia :  30 tahun
31 – 40 tahun
41 – 50 tahun
51 tahun
>
3. Pendidikan terakhir: Diploma S1

S2
S3
4. Status : Kawin
Belum kawin
5. Lama bekerja :  5 tahun

6 – 10 tahun
11 – 15 tahun
> 16 tahun
B. PETUNJUK PENGISIAN KUESIONER
 Pilihlah salah satu alternatif jawaban untuk setiap pernyataan yang

paling sesuai dengan keadaan Bapakl/Ibu dengan membubuhkan tanda
silang (X). Masing-masing pernyataan memiliki alternatif jawaban
sebagai berikut:
a. Sangat Setuju a. Selalu

b. Setuju b. Sering
c. Ragu-ragu c. Jarang
d. Tidak Setuju d. Kadang-kadang
e. Sangat Tidak Setuju e. Tidak Pernah
 Pilihan terhadap salah satu alternatif jawaban hendaknya tidak

mencerminkan pendapat Bapak/Ibu atas pernyataan yang dijawab,
melainkan lebih merupakan persepsi, pandangan atau perasaan
Bapak/Ibu terhadap pengalaman di masa lalu sampai sekarang terkait
dengan muatan pernyataan.
C. KUESIONER
1. Kinerja
1. Tetap masuk kerja sekalipun badan terasa kurang fit

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
2. Datang di kantor sebelum jam kerja dimulai

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
3. Siap mengerjakan tugas di luar uraian tugas

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
4. Siap mengerjakan tugas sesulit apapun

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
5. Rela bekerja lembur untuk menuntaskan pekerjaan yang belum selesai

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
6. Berusaha menuntaskan pekerjaan yang tidak dapat diselesaikan
oleh karyawan yang lain
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
7. Berupaya mencapai target kerja secara maksimal

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
8. Terus menerus meningkatkan kualitas kerja

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
9. Bekerja melebihi standar yang berlaku di kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
10. Berusaha menunjukkan prestasi terbaik dalam bekerja

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
11. Rela meluangkan waktu ekstra untuk menuntaskan persoalan yang
ada di kantor
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
12. Berupaya melakukan pekerjaan sesuai standar yang berlaku di kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
13. Berusaha menolong kolega yang memerlukan bantuan dalam bekerja

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
14. Terlibat aktif dalam kerjasama tim di kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
15. Memberikan dukungan atas keinginan kolega untuk berprestasi

dalam bekerja
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
16. Berupaya membantu kolega yang mengalami kesulitan
menuntaskan pekerjannnya
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
17. Berusaha mengutamakan kepentingan tim dibandingkan

kepentingan pribadi
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
18. Berusaha mendukung aspirasi tim

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
19. Menjunjung tinggi nilai-nilai etis yang diberlakukan di kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
20. Bekerja sesuai aturan yang berlaku di kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
21. Berusaha menaati tata tertib kerja yang berlaku di kantor
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
22. Bekerja secara prosedural di kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
23. Bekerja dengan mengindahkan prosedur kerja yang berlaku di kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
24. Berusaha menempatkan SOP (standar operating procedure)

sebagai pedoman dalam bekerja
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
25. Mendukung realisasi visi kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
250
26. Berusaha keras mewujudkan misi kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
27. Membuka diri untuk suatu perubahan yang dapat memajukan kantor
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
28. Berusaha menekankan kolega sekantor untuk

memperjuangkan pencapaian tujuan kantor
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
29. Mengedepankan pola pikir strategis untuk mewujudkan tujuan kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
30. Mengikuti perubahan strategis yang terjadi di kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
251
1. Kepala Pusat menerapkan standar tinggi dalam bekerja

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
2. Kepala Pusat memberikan sanksi bagi bawahan yang bekerja di

bawah standar.
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
3. Kepala Pusat memberikan apresiasi tinggi pada bawahan yang

bekerja melampau standar.
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
4. Kepala Pusat memiliki ide-ide brilian untuk memecahkan masalah.

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
5. Kepala Pusat mengakomodir ide-ide kreatif bawahan yang

berpotensi memajukan kantor.
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
6. Kepala Pusat menunjukkan cara-cara kerja yang efektif
untuk menyelesaikan pekerjaan.
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
7. Kepala Pusat aktif memberikan arahan kepada bawahan.

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
8. Kepala Pusat memberikan instruksi yang jelas ketika memberikan tugas.

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
9. Kepala Pusat memberikan informasi yang rinci tentang tugas-

tugas bawahan.
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
10.Kepala Pusat menginsprirasi bawahan untuk bekerja maksimal.

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
11.Kepala Pusat mendorong bawahan untuk menunjukkan
kinerja terbaiknya.
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
12.Kepala Pusat memberikan umpan balik atas hasil kerja bawahan.

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
13.Kepala Pusat memberikan pujian bagi bawahan yang bekerja

dengan baik
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
14.Kepala Pusat menunjukkan apresiasi positif kepada

bawahan berprestasi.
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
15. Kepala Pusat memberikan informasi dengan jelas

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
16. Kepala Pusat memberikan arahan secara rinci
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
17. Dalam berkomunikasi Kepala Pusat menggunakan kata-kata yang

mudah dipahami
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
18. Ide-ide yang disampaikan Kepala Pusat mudah dimengerti

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
19. Gagasan-gagasan Kepala Pusat mudah diinterpretasikan

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
20. Kepala Pusat menunjukkan reputasinya dengan redah hati

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
21. Kepala Pusat menekankan pentingnya visi baru untuk memajukan kantor.
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
22. Kepala Pusat memiliki kompetensi spesifik yang dapat diandalkan

untuk memajukan kantor.
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
23. Kepala Pusat mempunyai kemampuan persuasif dalam

mempengaruhi warga kantor
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
24. Kepala Pusat memiliki cita-cita yang tinggi untuk kemajuan kantor.
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
25. Kepala Pusat mempuyai visi yang menjangkau masa depan

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
26. Kepala Pusat bekerja sungguh-sungguh untuk mewujudkan cita-citanya.
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadang
e. Tidak Pernah
Kepala Pusat aktif memonitor berbagai aktivitas di kantor

Selalu
Sering
Jarang
Kadang-kadang
Tidak Pernah
Kepala Pusat secara berkala melakukan evaluasi kerja.

Selalu
Sering
Jarang
Kadang-kadang
Tidak Pernah
1. Kepala Pusat memberikan dukungan penuh kepada karyawan

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
e. Sangat Tidak Setuju
Kepala Pusat menghargai kompetensi personal karyawan
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
Kepala Pusat melibatkan diri dalam kegiatan operasional kantor

Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
Kepala Pusat memfasilitasi karyawan untuk terus belajar

Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
Kepala Pusat menunjukkan arah yang strategis dalam bekerja
Sangat Setuju
Setuju
Ragu-ragu
Tidak Setuju
Sangat Tidak Setuju
6. Kepala Pusat menekankan orientasi pembelajaran secara terus menerus

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
7. Kepala Pusat menggunakan menajemen kepemimpinan yang andal
a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
8. Kepala Pusat membagun mental karyawan secara intens

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
9. Kepala Pusat membangun visi bersama karyawan

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
10. Kepala Pusat menekankan pola pikir kesisteman

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
11. Kepala Pusat konsisten menjelaskan visi Kantor

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
12. Kepala Pusat menunjukkan cara-cara mewujudkan misi kantor

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
13. Kepala Pusat memberikan tips khusus untuk mencapai tujuan
kantor dengan cepat
a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
14. Kepala Pusat menekankan orientasi sistem dalam bekerja

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
15. Kepala Pusat terbuka atas ide-ide baru yang prospektif

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
16. Kepala Pusat menekankan pentingnya kemandirian dalam

memecahkan berbagai persoalan
a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
17. Kepala Pusat berupaya mengintegrasikan pengetahuan dari

lingkungan eksternal
a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
18. Kepala Pusat mendorong pembelajaran berbasis pengalaman masa lalu
a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
260
19. Kepala Pusat menekankan pentingnya belajar dari orang lain

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
20. Kepala Pusat memfasilitasi terbangunnya operasional kantor secara variatif

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
21. Kepala Pusat menekankan perlunya mental kewirausahaan

dalam pengelolaan kantor
a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
22. Kepala Pusat menekankan pentingnya pembelajaran
secara berkelanjutan
a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
23. Kepala Pusat mendorong terbangunnya kerja tim yang solid

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
24. Kepala Pusat menekankan urgensi pembelajaran secara tim

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
261
25. Kepala Pusat memfasilitasi transfer pengetahuan di kalangan karyawan

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
26. Kepala Pusat membangun integrasi pengetahuan internal di

kalangan karyawan
a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
27. Kepala Pusat menekankan pemecahan masalah kelompok secara efektif

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
28. Kepala Pusat mendorong karyawan bekerja dengan berorientasi tim

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
29. Kepala Pusat memfasilitasi terjalinnya kerjasama antar karyawan

a. Sangat Setuju
b. Setuju
c. Ragu-ragu
d. Tidak Setuju
1. Tertarik pada setiap peluang yang menjanjikan kemajuan

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
d. Kadang-kadangTidak Pernah
2. Berusaha mencari peluang untuk suatu perubahan (inovasi)

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
3. Berupaya mengenali peluang dengan cermat

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
4. Mengubah tantangan menjadi peluang

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
5. Memperhatikan peluang yang muncul
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
6. Mengumpulkan informasi untuk memperoleh peluang

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
7. Berusaha merepresentasikan adanya peluang yang

menjanjikan perubahan
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
8. Berupaya mengasosiasikan ide untuk memperoleh peluang.
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
9. Memberikan solusi dalam merespon peluang

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
10. Membuat kategorisasi peluang

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
11. Mengombinasikan informasi untuk meraih peluang

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
12. Memformulasikan ide dengan baik

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
13. Mengemukakan solusi atas suatu persoalan dengan jelas

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
14. Memformulasikan solusi dengan cermat

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
15. Mensimulasikan ide secara detil
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
16. Mengevaluasi solusi atas suatu permasalahan secara berkelanjutan

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
17. Aktif memobilisasi sumber daya yang terdapat di kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
18. Terlibat aktif dalam mempengaruhi orang lain agar tujuan kantor tercapai
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
19. Berusaha mendorong optimalisasi semua potensi kantor

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
20. Mengedepankan cara-cara persuasif dalam melakukan pemeriksaan

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
21. Melakukan negosiasi secara efektif

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
22. Berani mengambil risiko
a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
23. Mengimplementasikan ide secara total

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
24. Melakukan modifikasi pelaksanaan jika diperlukan

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
25. Menekankan proses pembiasaan diri secara berkelanjutan.

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
26. Melaksanakan solusi atas suatu permasalahan secara konsisten

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
27. Menggunakan pendekatan pemeriksaaan secara variatif

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
28. Menemukan pelaksanaan pemeriksaan yang efektif

a. Selalu
b. Sering
c. Jarang
LAMPIRAN 3
HASIL PERHITUNGAN UJI COBA INSTRUME
HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS VARIABEL KEPEMIMPINAN VISIONER (X1)
La
m
Nomor Resp. Nomor Butir
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
pir
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 an
2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3.
3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4
H
5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 3 5 5 4 4 4 as
6 5 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 2 4 5 4 4 4 2 5 5
il
7 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4
8 3 3 5 4 3 4 5 5 5 3 5 5 5 2 3 5 4 4 4 3 4 2 3 5 3 5 5 5 2 4 Uji
9 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 C
10 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 5 4 4
11 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5
ob
12 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4
13 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
14 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 3 5 4 5 4 4 4 5 5 4
15 4 3 5 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 3 4 3 5 5 4 4 4
16 5 4 4 5 4 2 4 5 5 4 4 4 2 5 4 5 2 4 2 4 2 2 4 5 4 4 4 2 5 2
17 4 5 2 4 2 5 2 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 4 4 2 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4
18 3 3 3 4 3 4 3 3 2 3 4 5 2 2 3 2 4 4 4 3 4 2 3 2 3 4 5 2 2 4
19 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
20 5 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4
21 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5
22 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4
23 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5
24 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4
25 4 3 5 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 5 2 4 5 4 3 5 5 4 4 4
26 5 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 2 4 5 4 4 4 2 2 2
27 4 5 2 4 2 5 2 5 5 5 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 2 5 5 4
28 3 3 3 4 3 2 3 3 2 3 4 3 2 2 3 2 4 4 4 3 2 2 3 2 3 4 3 2 2 4
29 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
30 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
26
6
HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS VARIABEL ORGANISASI PEMBELAJAR (X2)
Nomor Butir
Nomor Resp.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5
2 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 4 4 4 4 5
3 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5
4 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 3 5 4 4 5 4 5
5 5 4 4 1 3 4 4 4 5 4 2 2 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5
6 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4
7 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 1 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5
8 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 5 2 3 5 5 4 3 5 5 2 5 5 4 1 4 3 5 5 2 5
9 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5
10 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5
11 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5
12 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 4 4 4 4 5
13 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5
14 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 3 5 4 4 5 4 5
15 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 5 2 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 1 5 4 5 5 5 5
16 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 1 4 4 4 4 4 4
17 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5
18 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 5 2 3 5 5 4 3 5 5 2 4 5 4 1 4 3 5 5 2 4
19 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5
20 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5
21 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5
22 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 4 4 4 4 5
23 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5
24 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 3 5 4 4 5 4 5
25 5 4 4 1 3 4 4 4 5 4 5 2 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 1 5 4 5 5 5 5
26 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4
27 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5
28 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 5 2 3 5 5 4 3 5 5 2 4 5 4 1 4 3 5 5 2 4
29 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5
30 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5
26
7
HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS VARIABEL PERILAKU INOVATIF (X3)
Nomor Resp. Nomor Butir

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5
2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
3 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5
4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5
5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 5
6 4 4 4 5 4 4 5 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 3 3 5 4 4 4 5
7 2 4 4 4 5 3 5 4 5 4 5 4 3 5 4 5 4 4 5 3 4 4 4 5 5 4 5 4 3 4
8 3 4 5 5 5 2 4 5 5 4 3 5 2 4 5 4 3 3 5 3 4 4 4 5 5 4 3 5 2 3
9 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
10 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4
11 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5
12 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
13 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5
14 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5
15 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5
16 4 4 4 5 4 4 5 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 3 3 5 4 4 4 5
17 2 4 3 4 2 3 5 4 3 4 4 3 3 5 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4
18 3 4 2 4 3 2 4 3 3 4 3 2 2 4 5 4 3 3 4 3 4 5 4 3 3 4 3 2 2 3
19 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
20 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4
21 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5
22 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
23 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5
24 4 5 4 5 4 4 2 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5
25 4 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5
26 4 4 4 5 4 4 5 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 3 5 4 4 4 5
27 2 4 3 4 2 3 5 4 3 4 4 3 3 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4
28 3 4 2 4 3 2 5 3 3 4 3 2 2 4 5 4 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 2 2 3
29 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
30 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4
26
8
HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS VARIABEL KINERJA (Y)
Nomor Butir
Nomor Resp.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 4 4 5 4
3 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5
6 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5
7 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 3 4 5 4 4 4 5 4 4 2 4 3
8 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 3 4
9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
10 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 5 4 3 4
11 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
12 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 4 4 4 5 4
13 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
15 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5
16 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5
17 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 3
18 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 5 5 5 3 4
19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
20 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 5 4 3 4
21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
22 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 4 4 4 5 4
23 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5
24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
25 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5
26 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5
27 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 3
28 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 5 5 5 3 4
29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
30 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 5 4 3 4
26
9
LAMPIRAN 4
KISI-KISI INSTRUMEN
270
LAMPIRAN 4
Kisi-kisi Instrumen Kinerja

Bertahan dengan antusiasme dan
1 1,2,3,4,5,6 6
mengeluarkan upaya lebih
Melakukan aktivitas yang secara 7,8,9,10,11,1
2 2 6
formal menjadi tugasnya
Membantu dan bekerjasama 13,14,15,16,
3 dengan karyawan lain 17,18 6
Mengikuti aturan dan prosedur 19,20,21,22,
4 23,24 6
organisasi
Mengusahakan, mendukung dan
25,26,27,28,
5 membela tujuan-tujuan 6
organisasi. 29,30
Total 30
Kisi-kisi Instrumen Kepemimpinan Visioner

Menyusun standar unggul dan
1 1,2,3,4,5 5
mencerminkan ide-ide tinggi
2 Mengklarifikasi tujuan dan arah 6,7,8,9,10 5
Menginspirasi semangat dan 11,12,13,14,
3 15 5
menjaga komitmen
Memiliki lafal yang baik dan
4 mudah dimengerti (komunikasi 16,17,18,19,20 5
efektif)
Mencerminkan keunikan
5 organisasi dan kompetensi 21,22,23,24,25 5
yang berbeda
Ambisius (memiliki tekad kuat
6 mewujudkan cita-cita) 26,27,28,29,30 5
Total 30
Kisi-kisi Instrumen Organisasi Pembelajar

1 Komitmen manajerial 1,2,3,4,5,6,7,8, 8
2 Perspektif sistem 9,10,11,12,13,14,15 7
Keterbukaan dan
3 16,17,18,19,20,21,22,23 8
eksperimentasi
Transfer dan integrasi
4 pengetahuan 24,25,26,27,28,29,30 7
Total 30
Kisi-kisi Instrumen Perilaku Inovatif
Jmlh
No Indikator Nomor Butir
Butir
1 Eksplorasi peluang 1,2,3,4,5,6 6
2 Generativitas 7,8,9,10,11,12 6
3 Investigasi informatif 13,14,15,16,17,18 6
4 Memperjuangkan 19,20,21,22,23,24 6
5 Aplikasi 25,26,27,28,29,30 6
Jumlah 30
LAMPIRAN 5
DATA HASIL PENELITIAN
HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS VARIABEL KEPEMIMPINAN VISIONER (X1)
La
m
Nomor Butir Total
Nomor Resp.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Sebelum
Total Valid
pir
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 118 108 an
2 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 95 87
3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 120 110 5.
4
5
5
4
4
5
4
5
4
5
4
5
3
5
4
5
4
5
5
4
4
3
4
5
4
5
5
4
5
4
4
5
5
4
4
4
4
5
4
4
4
5
3
5
5
4
4
5
4
4
5
4
4
3
4
5
4
5
5
4
4
4
100
109
94
99
H
6 5 4 4 4 4 2 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 2 4 5 5 4 4 4 2 5 92 88 as
7 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 109 99
8 3 3 5 4 3 4 5 5 5 3 5 5 5 2 3 5 4 4 4 3 4 2 3 5 5 3 5 5 5 4 94 86 il
9
10
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
96
94
88
90
Uji
11 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5 112 108 Va
12 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 93 85
13 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 120 110 lidi
14
15
5
4
4
3
4
5
4
5
4
5
3
5
4
5
4
3
5
4
4
3
4
5
4
5
5
4
5
4
4
5
5
4
4
4
4
5
4
4
4
5
3
5
5
4
4
3
5
4
5
4
4
3
4
5
4
5
5
4
4
4
101
103
95
93
ta
16 5 4 4 5 4 2 4 5 5 4 4 4 2 5 4 5 2 4 2 4 2 2 4 5 5 4 4 4 2 2 91 87 s
17 4 5 2 4 2 5 2 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 4 4 2 5 5 5 4 5 5 4 5 5 4 97 87
18 3 3 3 4 3 4 3 3 2 3 4 5 2 2 3 2 4 4 4 3 4 2 3 2 2 3 4 5 2 4 75 67 da
19
20
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
96
93
88
89
n
21 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 2 5 5 4 5 5 5 5 5 5 112 108 H
22 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 93 85
23 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 5 5 5 5 5 114 110 as
24
25
5
4
4
3
4
5
4
5
4
5
3
5
4
5
4
3
5
4
4
3
4
5
4
5
5
4
5
4
4
5
4
4
4
4
4
5
4
4
4
5
3
2
5
4
4
5
4
4
5
4
4
3
4
5
4
5
5
4
4
4
99
102
93
95
il
26 5 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 2 4 5 2 4 4 4 2 2 83 79 Pe
27 4 5 2 4 2 5 2 5 5 5 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 2 5 4 97 87
28 3 3 3 4 3 2 3 3 2 3 4 3 2 2 3 2 4 4 4 3 2 2 3 2 2 3 4 3 2 4 69 65 ne
29
30
4
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
96
97
88
89
liti
VALIDITAS
S 129 125 125 130 123 108 125 128 129 123 130 130 124 126 120 124 123 129 120 126 105 120 127 121
r-hitung 0,485 0,706 0,647 0,677 0,672 0,335 0,647 0,640 0,733 0,611 0,692 0,542 0,731 0,716 0,528 0,496 0,582 0,746 0,602 0,725 0,312 0,755 0,753 0,526
r-tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361
Status valid valid valid valid valid Unvalid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid Unvalid valid valid valid
RELIABILITAS
k 28
Var. Total 129,082
Var. Butir 0,631 0,489 0,695 0,230 0,714 1,490 0,695 0,478 0,838 0,507 0,234 0,506 1,154 0,993 0,828 0,671 0,507 0,217 0,621 0,579 1,500 1,241 0,461 0,654
S Var. Butir 16,933
Alpha 0,910
Ket. Reliabel
27
2
Hasil Penelitian
2
KEPEMIMPINAN VISIONER (X1)
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Jml.
1 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115
2 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124
3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 116
4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4 5 4 134
5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 121
6 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 131
7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 126
8 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125
9 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119
10 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124
11 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115
12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 140
13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 113
14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 140
15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 137
16 5 4 4 4 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 109
17 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 5 2 4 4 4 4 5 2 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 99
18 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 122
19 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 122
20 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 2 2 3 2 4 3 2 2 3 2 4 4 4 3 2 3 2 81
21 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 122
22 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 113
23 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 3 5 5 5 3 3 3 5 3 5 3 5 4 4 122
24 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 3 4 119
25 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 121
26 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 5 5 4 3 4 4 3 4 5 4 128
27 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 113
28 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98
29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 5 5 5 3 3 4 4 4 4 5 4 5 126
30 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 98
31 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115
32 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98
33 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119
34 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124
35 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 130
36 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 121
37 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98
38 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 109
39 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 129
40 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125
41 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 121
42 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 102
43 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112
44 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124
45 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112
46 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 130
47 4 5 2 4 2 2 5 5 5 4 2 5 5 2 4 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 109
48 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113
49 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125
50 5 4 4 4 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 109
51 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 5 3 126
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Jml.
52 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112
53 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 113
54 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 124
55 5 5 5 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 133
56 4 5 2 4 2 2 5 5 5 4 2 5 5 2 4 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 109
57 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119
58 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113
59 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124
60 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 112
61 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 3 4 3 2 99
62 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 108
63 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 120
64 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112
65 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 4 5 127
66 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 108
67 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 108
68 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125
69 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 140
70 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139
71 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 135
72 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 108
73 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 112
74 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 121
75 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 109
76 4 5 2 4 2 2 5 5 5 4 2 5 5 2 4 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 109
77 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112
78 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 108
79 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113
80 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125
81 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 5 4 122
82 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 137
83 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 132
84 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113
85 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119
86 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 140
87 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 5 2 2 4 4 4 5 2 2 4 4 4 4 4 3 4 3 3 94
88 4 5 2 4 2 2 5 5 5 4 2 5 5 2 4 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 109
89 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115
90 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125
91 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125
92 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113
93 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 121
94 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 5 2 2 3 2 4 5 2 2 3 2 4 4 4 3 2 3 2 85
95 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115
96 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 140
97 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115
98 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112
99 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 114
100 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124
101 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 108
102 3 3 5 4 3 5 5 5 3 5 5 5 2 3 5 4 5 5 2 3 5 4 4 4 3 2 3 5 110
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Jml.
103 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 137
104 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 137
105 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113
106 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 140
107 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 5 2 3 3 3 4 5 2 3 3 3 4 4 4 3 4 3 2 91
108 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 5 122
109 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 126
110 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 121
111 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 113
112 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 121
113 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113
114 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 137
115 3 3 5 4 3 5 5 5 3 5 5 5 2 3 5 4 5 5 2 3 5 4 4 4 3 2 3 5 110
116 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 2 5 4 5 2 4 2 5 4 5 2 4 2 4 2 4 5 109
117 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98
118 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4 4 132
119 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119
120 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 5 2 2 3 2 4 5 2 2 3 2 4 4 4 3 2 3 2 85
121 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119
122 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 121
123 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 113
124 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98
125 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 5 5 5 3 3 4 4 4 4 5 4 5 126
126 3 3 3 4 3 3 3 2 3 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 2 98
127 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115
128 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98
129 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 119
130 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124
131 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 130
132 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 121
133 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 2 2 4 5 2 4 2 2 4 5 2 4 2 4 2 4 5 98
134 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 109
135 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 129
136 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125
137 4 3 5 5 5 5 3 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 121
138 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 4 102
139 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112
140 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 2 4 4 5 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 124
141 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112
142 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 130
143 4 5 2 4 2 2 5 5 5 4 2 5 5 2 4 4 2 5 5 2 4 4 4 4 5 5 5 4 109
144 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 2 5 4 5 5 4 2 5 4 5 5 4 2 4 2 4 5 113
145 4 5 5 5 5 5 5 4 3 5 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 125
146 5 4 4 4 4 4 4 4 4 0 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 109
147 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 3 5 3 126
148 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 112
149 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 113
150 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 137
151 3 3 5 4 3 5 5 5 3 5 5 5 2 3 5 4 5 5 2 3 5 4 4 4 3 2 3 5 110
152 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 2 5 4 5 2 4 2 5 4 5 2 4 2 4 2 4 5 109
669 645 652 662 645 651 651 652 624 645 656 629 643 609 633 617 656 629 643 609 633 617 645 595 646 615 650 619
HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS VARIABEL ORGANISASI PEMBELAJAR (X2)
Nomor Resp. Nomor Butir Total Total Valid

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Sebelum
1 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 120 110
2 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 4 4 4 4 4 97 89
3 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 117 109
4 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 3 5 4 4 5 5 5 114 106
5 5 4 4 1 3 4 4 4 5 4 2 2 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 2 4 5 5 5 104 97
6 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 99 91
7 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 1 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 110 104
8 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 5 2 3 5 5 4 3 5 5 2 5 5 4 1 4 2 3 5 5 4 97 87
9 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 123 113
10 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 115 107
11 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 120 110
12 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 4 4 4 4 4 97 89
13 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 118 110
14 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 3 5 4 4 5 5 5 114 106
15 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 5 2 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 1 5 2 4 5 5 5 105 95
16 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 1 4 4 4 5 4 5 98 90
17 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 114 104
18 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 5 2 3 5 5 4 3 5 5 2 4 5 4 1 4 2 3 5 5 4 94 84
19 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 123 113
20 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 115 107
21 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 120 110
22 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 4 4 4 5 4 99 91
23 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 117 109
24 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 3 5 4 4 5 5 5 114 106
25 5 4 4 1 3 4 4 4 5 4 5 2 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 1 5 2 4 5 5 5 103 93
26 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 5 94 86
27 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 5 114 104
28 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 5 2 3 5 5 4 3 5 5 2 4 5 4 1 4 2 3 5 5 4 94 84
29 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 123 113
30 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 115 107
VALIDITAS
 135 136 134 90 114 132 135 135 137 132 128 117 126 145 145 141 126 135 144 132 145 146 135 98 144
r-hitung 0,574 0,714 0,531 0,859 0,484 0,784 0,798 0,479 0,421 0,653 0,135 0,679 0,700 0,564 0,573 0,468 0,700 0,784 0,623 0,709 0,627 0,512 0,588 0,729 0,691
r-tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361
Status valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid Unvalid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid
RELIABILITAS
k 29
Var. Total 97,131
Var. Butir 0,259 0,257 0,257 2,483 1,200 0,455 0,259 0,259 0,254 0,248 1,128 0,372 0,144 0,144 0,217 0,372 2,411 0,166 0,869 0,144 0,120 0,259 2,409 0,166
 Var. Butir 12,439
Alpha 0,912
Ket. Reliabel
27
6
Hasil Penelitian
2
ORGANISASI PEMBELAJAR (X2)
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Jml.
1 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 128
2 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 5 128
3 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 129
4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 4 137
5 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 4 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 118
6 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 129
7 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 142
8 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 140
9 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 126
10 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 116
11 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 129
12 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 143
13 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119
14 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 5 133
15 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 128
16 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 2 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 119
17 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 112
18 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 129
19 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 129
20 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 1 4 108
21 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 133
22 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 5 1 4 113
23 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 3 3 4 3 3 3 129
24 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 2 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 5 119
25 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 3 4 3 4 5 5 5 5 5 3 4 4 3 4 5 128
26 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 119
27 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 3 4 3 4 5 5 5 5 5 3 4 4 4 3 5 127
28 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 129
29 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 3 3 2 3 129
30 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 1 4 109
31 5 4 4 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 121
32 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 113
33 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139
34 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 138
35 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 114
36 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 2 5 115
37 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 127
38 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 112
39 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 137
40 5 4 4 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 120
41 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 135
42 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 5 5 118
43 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 112
44 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 3 4 4 3 3 4 126
45 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 135
46 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 3 3 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 5 5 127
47 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 112
48 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 5 129
49 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 135
50 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 2 4 124
51 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 143
52 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 5 1 4 113
53 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 4 125
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Jml.
54 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 132
55 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 3 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 127
56 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 3 3 3 3 3 4 124
57 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 127
58 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 135
59 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 3 3 3 3 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 125
60 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 5 4 2 5 5 4 1 4 112
61 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 5 4 2 5 5 4 1 4 112
62 5 4 4 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 4 1 5 117
63 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 128
64 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 4 5 127
65 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 143
66 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 5 1 4 113
67 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119
68 4 5 4 5 5 5 5 5 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 3 3 5 5 5 5 3 4 128
69 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 137
70 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 138
71 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 3 3 4 127
72 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 1 4 108
73 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119
74 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 5 3 5 134
75 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 1 4 108
76 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 118
77 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119
78 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 130
79 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 5 128
80 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 126
81 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 138
82 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 132
83 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139
84 4 4 4 2 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 2 5 113
85 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119
86 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139
87 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 5 4 2 5 5 4 1 4 112
88 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 128
89 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 119
90 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 136
91 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 133
92 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139
93 4 4 4 2 4 3 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 124
94 4 4 5 1 2 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 1 4 111
95 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 135
96 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 135
97 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 3 4 3 5 131
98 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 2 5 5 4 4 5 4 3 4 4 4 5 123
99 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119
100 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 130
101 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 130
102 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 2 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 119
103 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 140
104 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 4 3 5 120
105 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 138
106 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 138
107 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 1 4 107
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 Jml.
108 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 128
109 4 4 5 1 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 5 1 4 113
110 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 3 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 121
111 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 138
112 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 2 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 121
113 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 132
114 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 114
115 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 112
116 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 4 4 2 5 112
117 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 133
118 4 4 4 1 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 5 4 4 4 4 4 4 1 4 109
119 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 136
120 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4 2 5 115
121 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 133
122 5 4 4 1 3 4 4 4 4 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 4 4 5 5 4 4 1 5 114
123 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 135
124 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 4 4 2 4 5 4 1 4 108
125 4 4 4 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 118
126 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119
127 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 4 130
128 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 3 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 5 128
129 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 126
130 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 138
131 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 132
132 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139
133 4 4 4 2 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 5 4 4 4 4 4 4 2 5 113
134 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 5 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 119
135 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139
136 4 5 4 1 4 4 4 4 5 4 2 3 5 5 4 3 5 4 4 4 4 5 4 2 5 5 4 1 4 112
137 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 128
138 4 4 4 1 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 119
139 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 136
140 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 133
141 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139
142 4 4 4 2 4 3 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 3 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 124
143 4 4 5 1 2 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 5 5 1 4 111
144 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 5 135
145 5 5 5 3 4 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 4 4 4 3 3 3 129
146 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 3 4 137
147 5 4 5 1 3 4 4 4 5 4 2 4 5 4 5 4 5 3 4 4 4 5 4 5 5 5 5 1 5 118
148 4 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 129
149 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 142
150 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 140
151 4 5 5 4 2 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 2 5 5 4 4 5 5 4 4 5 4 4 126
152 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 139
686 690 685 460 585 667 684 686 693 667 602 637 724 713 695 642 701 585 667 684 686 693 667 661 702 694 666 502 703
Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Perilaku Inovatif (X3)
Nomor Resp. Nomor Butir Total Sebelum Total Valid
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 114 104
2 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 94 87
3 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 111 101
4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 111 102
5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 104 96
6 4 4 4 5 4 4 5 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 3 4 4 5 4 3 3 100 91
7 2 4 4 4 5 3 5 4 5 4 5 4 3 5 4 5 4 4 5 3 4 4 4 5 5 4 4 5 3 3 99 90
8 3 4 5 5 5 2 4 5 5 4 3 5 2 4 5 4 3 3 5 3 4 4 4 5 4 3 3 5 3 3 96 87
9 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 100 92
10 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 115 106
11 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 114 104
12 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 94 87
13 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 111 101
14 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 107 98
15 4 4 4 5 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 103 95
16 4 4 4 5 4 4 5 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 5 4 3 4 4 5 4 3 3 100 91
17 2 4 3 4 2 3 5 4 3 4 4 3 3 5 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 88 79
18 3 4 2 4 3 2 4 3 3 4 3 2 2 4 5 4 3 3 4 3 4 5 4 3 4 3 3 4 3 3 81 72
19 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 100 92
20 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 114 105
21 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 114 104
22 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 97 88
23 5 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 111 101
24 4 5 4 5 4 4 2 5 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 104 98
25 4 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 102 95
26 4 4 4 5 4 4 5 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 5 4 3 4 4 4 3 4 4 5 4 3 3 99 90
27 2 4 3 4 2 3 5 4 3 4 4 3 3 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 4 4 3 3 87 78
28 3 4 2 4 3 2 5 3 3 4 3 2 2 4 5 4 3 3 4 3 4 4 4 3 4 3 3 4 3 3 81 71
29 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 100 92
30 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 114 105
VALIDITAS
 123 132 118 140 128 115 134 134 121 138 125 119 114 135 129 134 123 132 134 117 129 136 132 123
r-hitung 0,755 0,573 0,736 0,718 0,745 0,779 0,252 0,609 0,696 0,771 0,697 0,751 0,769 0,493 0,102 0,442 0,717 0,632 0,491 0,794 0,745 0,468 0,566 0,708
r-tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361
Status valid valid valid valid valid valid Unvalid valid valid valid valid valid valid valid Unvalid valid valid valid valid valid valid valid valid valid
RELIABILITAS
k 28
Var. Total 91,834
Var. Butir 0,921 0,248 0,478 0,230 0,754 0,626 0,395 0,516 0,248 0,351 0,516 0,579 0,466 0,257 0,300 0,455 0,257 0,507 0,217 0,257 0,248 0,576
Alpha 0,947
Ket. Reliabel
28
0
Hasil Penelitian
2
PERILAKU INOVATIF (X3)
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Jml.
1 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5 5 5 121
2 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 4 4 4 4 3 104
3 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115
4 5 5 5 5 5 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 4 4 103
5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 5 113
6 4 4 4 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 4 5 119
7 5 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 110
8 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 130
9 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124
10 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 103
11 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124
12 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 4 126
13 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111
14 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 3 3 3 4 4 5 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 5 117
15 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 119
16 3 4 5 5 5 2 3 3 4 3 5 2 4 4 3 3 3 5 2 4 4 3 5 3 4 4 4 5 104
17 3 4 2 4 3 2 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 108
18 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 122
19 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 122
20 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 3 2 2 4 4 3 4 3 4 5 4 3 90
21 5 4 4 5 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 125
22 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 110
23 4 4 4 4 3 4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 124
24 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 103
25 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 130
26 3 4 5 5 5 2 5 5 4 3 5 2 4 4 3 3 3 5 2 4 4 3 5 3 4 4 4 5 108
27 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115
28 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124
29 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 3 3 3 3 5 3 5 3 3 3 3 5 3 3 3 3 4 4 111
30 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 3 2 2 4 4 3 4 3 4 4 4 3 89
31 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4 102
32 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 5 5 4 5 5 5 3 5 5 4 5 5 4 5 5 3 4 3 111
33 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 130
34 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 139
35 2 4 4 4 5 3 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 124
36 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 5 4 121
37 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 112
38 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 111
39 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 119
40 3 4 5 5 5 2 5 5 4 3 5 2 4 4 3 3 3 5 2 4 4 3 5 3 4 4 4 5 108
41 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
42 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 3 116
43 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 122
44 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 5 5 5 130
45 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 124
46 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111
47 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 119
48 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124
49 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111
50 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117
51 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 136
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Jml.
52 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 110
53 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 123
54 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 136
55 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 138
56 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 118
57 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117
58 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124
59 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 114
60 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117
61 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 99
62 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 4 119
63 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 117
64 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 115
65 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 125
66 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
67 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 3 2 2 4 4 3 4 3 4 4 4 3 89
68 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 132
69 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5 5 4 123
70 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124
71 5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 124
72 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 2 2 4 4 5 5 3 2 2 4 4 5 4 4 4 4 5 4 98
73 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 4 120
74 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 4 129
75 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 110
76 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115
77 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115
78 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
79 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
80 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111
81 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 120
82 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115
83 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 126
84 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111
85 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 4 4 4 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 101
86 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
87 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 3 2 2 4 4 3 4 3 4 4 4 3 89
88 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117
89 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117
90 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 127
91 2 4 4 4 5 3 4 5 4 5 4 3 5 5 4 4 5 4 3 5 5 4 5 3 4 4 4 4 115
92 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 127
93 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 124
94 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 4 4 4 106
95 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
96 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 135
97 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 120
98 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 119
99 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115
100 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 126
101 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 128
102 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 114
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Jml.
103 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 133
104 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124
105 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 3 116
106 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
107 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 5 5 5 3 106
108 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 103
109 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 103
110 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117
111 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 117
112 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111
113 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 129
114 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 3 3 4 4 4 115
115 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 3 115
116 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 4 3 3 3 3 4 4 3 105
117 2 4 4 4 5 3 4 5 4 5 4 3 5 5 4 4 5 4 3 5 5 4 5 3 3 4 4 4 114
118 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 3 116
119 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 117
120 4 4 4 5 4 4 4 4 3 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 106
121 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 4 4 127
122 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 5 5 4 113
123 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 126
124 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
125 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 135
126 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 120
127 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 3 3 4 119
128 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115
129 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 4 4 4 126
130 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 5 128
131 5 4 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 114
132 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 5 133
133 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 5 5 4 124
134 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 5 4 3 116
135 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
136 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 5 5 5 3 106
137 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 103
138 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
139 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
140 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111
141 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 120
142 4 4 4 5 4 4 5 3 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 3 115
143 5 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 4 5 4 5 126
144 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 111
145 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 4 4 4 4 3 3 5 4 4 4 3 4 4 4 3 101
146 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
147 3 4 2 4 3 2 3 3 4 3 2 2 4 4 3 3 3 2 2 4 4 3 4 3 4 4 4 3 89
148 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
149 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 5 5 5 3 106
150 2 4 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 5 5 4 4 4 3 3 5 5 4 4 3 4 4 4 3 103
151 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
152 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 128
629 655 594 717 641 585 683 603 697 638 597 581 674 660 633 671 638 597 581 674 660 633 665 585 649 670 663 606
HASIL UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS VARIABEL KINERJA (Y)
Nomor Butir Total Total

Nomor Resp.
Sebelum Valid
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 125 125
2 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 4 4 4 3 100 100
3 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 122 122
4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 123 123
5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 123 123
6 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 4 115 115
7 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 3 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 97 97
8 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 5 5 4 116 116
9 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 125 125
10 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 95 95
11 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 124 124
12 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 4 5 4 4 3 103 103
13 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 121 121
14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 125 125
15 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 123 123
16 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 114 114
17 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 98 98
18 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 4 5 5 5 4 109 109
19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 125 125
20 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 95 95
21 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 125 125
22 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 4 4 4 4 3 102 102
23 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 121 121
24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 125 125
25 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 123 123
26 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4 4 114 114
27 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 98 98
28 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 4 5 5 5 4 109 109
29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 125 125
30 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 3 4 95 95
VALIDITAS
 143 132 134 133 135 141 143 132 132 135 136 144 144 135 132 133 144 133 134 141 134 132 134 134 145
r-hitung 0,766 0,774 0,693 0,823 0,746 0,911 0,578 0,679 0,645 0,868 0,796 0,730 0,686 0,864 0,818 0,660 0,627 0,642 0,825 0,911 0,593 0,774 0,825 0,765 0,650
r-tabel 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361
Status valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid valid
RELIABILITAS
k 30
Var. Total 132,144
Var. Butir 0,185 0,455 0,602 0,461 0,259 0,217 0,185 0,869 0,662 0,466 0,257 0,166 0,166 0,466 0,455 0,599 0,166 0,875 0,464 0,217 0,602 0,455 0,464 0,395 0,144
Alpha 0,961
Ket. Reliabel
28
4
28
Hasil Penelitian
KINERJA (Y)
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Jml.
1 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131
2 5 5 5 5 5 3 4 4 4 3 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 133
3 5 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 3 4 3 5 5 5 4 3 5 5 5 4 3 3 4 4 4 129
4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 148
5 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 125
6 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146
7 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150
8 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 147
9 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138
10 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 134
11 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131
12 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150
13 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 130
14 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150
15 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 142
16 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 3 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 4 5 4 5 4 127
17 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 5 115
18 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131
19 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 135
20 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 115
21 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 4 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 136
22 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 123
23 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146
24 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 4 5 5 4 3 4 5 4 3 4 5 4 135
25 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 147
26 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138
27 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 129
28 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131
29 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150
30 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 115
31 5 5 5 5 5 3 4 5 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 132
32 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 121
33 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 147
34 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 147
35 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 5 135
36 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 139
37 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 125
38 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140
39 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 3 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 136
40 4 3 3 4 4 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 134
41 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 5 5 143
42 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 125
43 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146
44 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 142
45 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 144
46 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138
47 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 5 5 4 3 5 5 5 4 3 5 4 5 5 4 5 127
48 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131
49 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 3 3 5 4 3 5 4 5 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 131
50 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 127
51 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150
52 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 123
53 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146
KINERJA (Y)
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Jml.
54 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150
55 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 147
56 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138
57 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 5 5 5 5 3 5 5 5 5 3 5 5 4 5 4 5 130
58 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131
59 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 131
60 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 128
61 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 5 4 4 4 5 114
62 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140
63 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 135
64 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 131
65 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 148
66 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 140
67 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 121
68 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 147
69 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 3 4 5 5 5 5 139
70 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 141
71 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 139
72 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 5 4 5 4 5 4 5 119
73 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140
74 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 142
75 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 3 4 5 4 122
76 5 5 3 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 136
77 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 125
78 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4 4 5 5 4 142
79 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 138
80 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 140
81 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138
82 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 5 4 138
83 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 139
84 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 5 123
85 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140
86 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 137
87 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 3 5 4 4 4 3 5 4 4 4 3 3 4 4 4 115
88 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 3 4 3 3 4 4 5 133
89 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 125
90 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146
91 5 5 5 5 5 5 5 5 4 3 4 5 4 4 5 4 3 5 4 5 4 3 5 4 5 4 4 4 5 4 132
92 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 5 139
93 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138
94 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 5 115
95 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131
96 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 150
97 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 132
98 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 3 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 5 135
99 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 123
100 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146
101 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146
102 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 3 3 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 134
103 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 147
104 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138
105 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 139
106 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 139
107 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 5 4 4 4 5 114
KINERJA (Y)
No 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Jml.
108 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140
109 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 135
110 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 3 4 5 5 127
111 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 5 5 3 4 4 4 5 4 5 4 139
112 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 125
113 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146
114 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 135
115 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 4 4 3 5 3 4 4 3 5 3 3 5 3 5 4 131
116 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 3 5 4 5 4 129
117 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 5 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 5 3 4 4 5 128
118 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 139
119 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 139
120 5 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 5 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 4 4 4 4 5 115
121 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131
122 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 5 4 123
123 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146
124 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146
125 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 146
126 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 3 3 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 134
127 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 147
128 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 4 5 138
129 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 139
130 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 139
131 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 5 4 4 4 5 114
132 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140
133 5 5 3 4 4 5 5 5 3 4 4 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 5 5 4 5 3 5 4 4 5 131
134 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 3 3 5 4 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 131
135 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 128
136 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 3 4 4 4 2 3 4 5 4 4 4 5 114
137 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140
138 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 5 5 4 4 135
139 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4 131
140 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 148
141 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 3 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 5 5 140
142 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 3 5 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 4 3 3 4 121
143 5 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 147
144 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 3 4 4 5 4 3 4 5 5 5 5 139
145 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 4 5 4 5 5 141
146 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 4 5 4 5 139
147 4 4 4 4 4 4 4 2 4 3 4 4 5 4 4 4 4 2 5 4 4 4 2 5 4 5 4 5 4 5 119
148 5 5 5 5 4 5 4 5 3 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 140
149 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 4 142
150 4 3 3 4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 5 3 4 5 4 122
151 5 5 3 4 5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 5 4 5 4 5 5 4 5 5 4 5 5 5 136
152 4 4 5 3 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 3 5 4 5 4 4 5 4 5 4 4 5 4 3 3 5 125
724 673 679 678 684 711 719 663 660 671 673 715 704 670 649 676 705 672 662 694 676 705 672 662 694 675 671 674 677 724
LAMPIRAN 6
TA HASIL PENGUJIAN PERSYARATAN ANAL
288
LAMPIRAN 6
PENGUJIAN PERSYARATAN ANALISIS
A. Uji Galat Taksiran
1. Uji Galat Taksiran Y atas X1
NO Y X1 Ŷ = 61,905 + 0,546 X1 Galat (Y-Ŷ)
1 109 90 111.045 -2.045

2 110 99 115.959 -5.959
3 107 91 111.591 -4.591
4 124 105 119.235 4.765
5 103 94 113.229 -10.229
6 121 102 117.597 3.403
7 125 101 117.051 7.949
8 123 99 115.959 7.041
9 114 93 112.683 1.317
10 110 99 115.959 -5.959
11 109 90 111.045 -2.045
12 125 110 121.965 3.035
13 106 89 110.499 -4.499
14 125 110 121.965 3.035
15 119 108 120.873 -1.873
16 110 85 108.315 1.685
17 98 76 103.401 -5.401
18 109 96 114.321 -5.321
19 114 95 113.775 0.225
20 95 65 97.395 -2.395
21 114 95 113.775 0.225
22 102 88 109.953 -7.953
23 121 98 115.413 5.587
24 114 93 112.683 1.317
25 123 94 113.229 9.771
NO Y X1 Ŷ = 61,905 + 0,546 X1 Galat (Y-Ŷ)
26 114 101 117.051 -3.051

27 106 89 110.499 -4.499
28 109 79 105.039 3.961
29 125 101 117.051 7.949
30 95 75 102.855 -7.855
31 110 90 111.045 -1.045
32 100 79 105.039 -5.039
33 122 93 112.683 9.317
34 123 99 115.959 7.041
35 114 103 118.143 -4.143
36 115 95 113.775 1.225
37 104 79 105.039 -1.039
38 116 86 108.861 7.139
39 114 102 117.597 -3.597
40 110 99 115.959 -5.959
41 120 95 113.775 6.225
42 103 82 106.677 -3.677
43 121 88 109.953 11.047
44 120 99 115.959 4.041
45 121 88 109.953 11.047
46 114 104 118.689 -4.689
47 105 87 109.407 -4.407
48 109 88 109.953 -0.953
49 110 99 115.959 -5.959
50 104 85 108.315 -4.315
51 125 100 116.505 8.495
52 102 88 109.953 -7.953
53 121 89 110.499 10.501
54 125 98 115.413 9.587
55 123 104 118.689 4.311
56 114 87 109.407 4.593
57 107 93 112.683 -5.683
290
NO Y X1 Ŷ = 61,905 + 0,546 X1 Galat (Y-Ŷ)

58 109 88 109.953 -0.953
59 110 99 115.959 -5.959
60 104 87 109.407 -5.407
61 97 75 102.855 -5.855
62 116 85 108.315 7.685
63 114 94 113.229 0.771
64 107 88 109.953 -2.953
65 124 101 117.051 6.949
66 118 85 108.315 9.685
67 100 85 108.315 -8.315
68 122 99 115.959 6.041
69 119 110 121.965 -2.965
70 119 109 121.419 -2.419
71 115 106 119.781 -4.781
72 100 85 108.315 -8.315
73 116 87 109.407 6.593
74 119 94 113.229 5.771
75 100 86 108.861 -8.861
76 113 87 109.407 3.593
77 103 88 109.953 -6.953
78 118 85 108.315 9.685
79 118 88 109.953 8.047
80 117 99 115.959 1.041
81 114 95 113.775 0.225
82 117 108 120.873 -3.873
83 115 105 119.235 -4.235
84 102 88 109.953 -7.953
85 116 93 112.683 3.317
86 115 110 121.965 -6.965
87 95 73 101.763 -6.763
88 113 87 109.407 3.593
89 103 90 111.045 -8.045
90 121 99 115.959 5.041
91 111 99 115.959 -4.959
92 118 88 109.953 8.047
93 114 95 113.775 0.225
291
NO Y X1 Ŷ = 61,905 + 0,546 X1 Galat (Y-Ŷ)

94 98 67 98.487 -0.487
95 109 90 111.045 -2.045
96 125 110 121.965 3.035
97 108 90 111.045 -3.045
98 113 88 109.953 3.047
99 102 90 111.045 -9.045
100 121 99 115.959 5.041
101 121 85 108.315 12.685
102 112 86 108.861 3.139
103 123 108 120.873 2.127
104 114 108 120.873 -6.873
105 118 88 109.953 8.047
106 115 110 121.965 -6.965
107 97 71 100.671 -3.671
108 116 95 113.775 2.225
109 114 101 117.051 -3.051
110 103 94 113.229 -10.229
111 118 89 110.499 7.501
112 103 94 113.229 -10.229
113 121 88 109.953 11.047
114 114 108 120.873 -6.873
115 112 86 108.861 3.139
116 105 87 109.407 -4.407
117 111 79 105.039 5.961
118 117 104 118.689 -1.689
119 118 93 112.683 5.317
120 98 67 98.487 -0.487
121 109 93 112.683 -3.683
122 102 94 113.229 -11.229
123 118 88 109.953 8.047
124 115 110 121.965 -6.965
125 119 109 121.419 -2.419
126 115 106 119.781 -4.781
127 100 85 108.315 -8.315
128 116 87 109.407 6.593
129 119 94 113.229 5.771
NO Y X1 Ŷ = 61,905 + 0,546 X1 Galat (Y-Ŷ)
130 100 86 108.861 -8.861
131 113 87 109.407 3.593
132 103 88 109.953 -6.953
133 118 85 108.315 9.685
134 118 88 109.953 8.047
135 117 99 115.959 1.041
136 114 95 113.775 0.225
137 117 108 120.873 -3.873
138 115 105 119.235 -4.235
139 102 88 109.953 -7.953
140 116 93 112.683 3.317
141 115 110 121.965 -6.965
142 95 73 101.763 -6.763
143 113 87 109.407 3.593
144 103 90 111.045 -8.045
145 121 99 115.959 5.041
146 111 99 115.959 -4.959
147 118 88 109.953 8.047
148 114 95 113.775 0.225
149 103 88 109.953 -6.953
150 118 85 108.315 9.685
151 118 88 109.953 8.047
152 117 99 115.959 1.041
NO Y X2 Ŷ = 45,929 + 0,671 X2 Galat (Y-Ŷ)
1 109 102 114.371 -5.371

2 110 102 114.371 -4.371
3 107 100 113.029 -6.029
4 124 107 117.726 6.274
5 103 94 109.003 -6.003
6 121 102 114.371 6.629
7 125 112 121.081 3.919
8 123 111 120.410 2.590
9 114 101 113.700 0.300
10 110 93 108.332 1.668
11 109 103 115.042 -6.042
12 125 113 121.752 3.248
13 106 95 109.674 -3.674
14 125 103 115.042 9.958
15 119 100 113.029 5.971
16 110 94 109.003 0.997
17 98 89 105.648 -7.648
18 109 104 115.713 -6.713
19 114 104 115.713 -1.713
20 95 84 102.293 -7.293
21 114 107 117.726 -3.726
22 102 90 106.319 -4.319
23 121 100 113.029 7.971
24 114 96 110.345 3.655
25 123 99 112.358 10.642
26 114 96 110.345 3.655
27 106 98 111.687 -5.687
28 109 104 115.713 -6.713
29 125 99 112.358 12.642
30 95 86 103.635 -8.635
NO Y X2 Ŷ = 45,929 + 0,671 X2 Galat (Y-Ŷ)
31 110 97 111.016 -1.016

32 100 90 106.319 -6.319
33 122 110 119.739 2.261
34 123 109 119.068 3.932
35 114 91 106.990 7.010
36 115 91 106.990 8.010
37 104 98 111.687 -7.687
38 116 89 105.648 10.352
39 114 109 119.068 -5.068
40 110 96 110.345 -0.345
41 120 106 117.055 2.945
42 103 95 109.674 -6.674
43 121 89 105.648 15.352
44 120 97 111.016 8.984
45 121 106 117.055 3.945
46 114 99 112.358 1.642
47 105 89 105.648 -0.648
48 109 104 115.713 -6.713
49 110 106 117.055 -7.055
50 104 99 112.358 -8.358
51 125 113 121.752 3.248
52 102 90 106.319 -4.319
53 121 96 110.345 10.655
54 125 103 115.042 9.958
55 123 98 111.687 11.313
56 114 96 110.345 3.655
57 107 101 113.700 -6.700
58 109 106 117.055 -8.055
59 110 99 112.358 -2.358
60 104 87 104.306 -0.306
61 97 87 104.306 -7.306
62 116 93 108.332 7.668
63 114 101 113.700 0.300
NO Y X2 Ŷ = 45,929 + 0,671 X2 Galat (Y-Ŷ)
64 107 102 114.371 -7.371
65 124 113 121.752 2.248
66 118 90 106.319 11.681
67 100 95 109.674 -9.674
68 122 102 114.371 7.629
69 119 108 118.397 0.603
70 119 109 119.068 -0.068
71 115 101 113.700 1.300
72 100 84 102.293 -2.293
73 116 95 109.674 6.326
74 119 105 116.384 2.616
75 100 84 102.293 -2.293
76 113 95 109.674 3.326
77 103 95 109.674 -6.674
78 118 101 113.700 4.300
79 118 99 112.358 5.642
80 117 100 113.029 3.971
81 114 110 119.739 -5.739
82 117 106 117.055 -0.055
83 115 110 119.739 -4.739
84 102 89 105.648 -3.648
85 116 95 109.674 6.326
86 115 110 119.739 -4.739
87 95 87 104.306 -9.306
88 113 103 115.042 -2.042
89 103 95 109.674 -6.674
90 121 108 118.397 2.603
91 111 107 117.726 -6.726
92 118 110 119.739 -1.739
93 114 100 113.029 0.971
94 98 89 105.648 -7.648
95 109 106 117.055 -8.055
96 125 105 116.384 8.616
97 108 102 114.371 -6.371
98 113 98 111.687 1.313
99 102 95 109.674 -7.674
NO Y X2 Ŷ = 45,929 + 0,671 X2 Galat (Y-Ŷ)
100 121 102 114.371 6.629
101 121 101 113.700 7.300
102 112 96 110.345 1.655
103 123 111 120.410 2.590
104 114 97 111.016 2.984
105 118 109 119.068 -1.068
106 115 110 119.739 -4.739
107 97 83 101.622 -4.622
108 116 103 115.042 0.958
109 114 90 106.319 7.681
110 103 97 111.016 -8.016
111 118 109 119.068 -1.068
112 103 98 111.687 -8.687
113 121 106 117.055 3.945
114 114 91 106.990 7.010
115 112 89 105.648 6.352
116 105 89 105.648 -0.648
117 111 107 117.726 -6.726
118 117 86 103.635 13.365
119 118 108 118.397 -0.397
120 98 91 106.990 -8.990
121 109 107 117.726 -8.726
122 102 91 106.990 -4.990
123 121 107 117.726 3.274
124 115 110 121.965 -6.965
125 119 109 121.419 -2.419
126 115 106 119.781 -4.781
127 100 85 108.315 -8.315
128 116 87 109.407 6.593
129 119 94 113.229 5.771
130 100 86 108.861 -8.861
131 113 87 109.407 3.593
132 103 88 109.953 -6.953
133 118 85 108.315 9.685
134 118 88 109.953 8.047
135 117 99 115.959 1.041
NO Y X2 Ŷ = 45,929 + 0,671 X2 Galat (Y-Ŷ)
136 114 95 113.775 0.225
137 117 108 120.873 -3.873
138 115 105 119.235 -4.235
139 102 88 109.953 -7.953
140 116 93 112.683 3.317
141 115 110 121.965 -6.965
142 95 73 101.763 -6.763
143 113 87 109.407 3.593
144 103 90 111.045 -8.045
145 121 99 115.959 5.041
146 111 99 115.959 -4.959
147 118 88 109.953 8.047
148 114 95 113.775 0.225
149 103 88 109.953 -6.953
150 118 85 108.315 9.685
151 118 88 109.953 8.047
152 117 99 115.959 1.041
NO Y X3 Ŷ = 53,215 + 0,641X3 Galat (Y-Ŷ)
1 109 97 115.392 -6.392

2 110 80 104.495 5.505
3 107 90 110.905 -3.905
4 124 83 106.418 17.582
5 103 90 110.905 -7.905
6 121 94 113.469 7.531
7 125 85 107.700 17.300
8 123 104 119.879 3.121
9 114 98 116.033 -2.033
10 110 79 103.854 6.146
11 109 98 116.033 -7.033
12 125 99 116.674 8.326
13 106 88 109.623 -3.623
14 125 95 114.110 10.890
15 119 95 114.110 4.890
16 110 83 106.418 3.582
17 98 84 107.059 -9.059
18 109 98 116.033 -7.033
19 114 96 114.751 -0.751
20 95 72 99.367 -4.367
21 114 99 116.674 -2.674
22 102 87 108.982 -6.982
23 121 96 114.751 6.249
24 114 79 103.854 10.146
25 123 104 119.879 3.121
26 114 87 108.982 5.018
27 106 90 110.905 -4.905
28 109 98 116.033 -7.033
29 125 89 110.264 14.736
30 95 71 98.726 -3.726
NO Y X3 Ŷ = 53,215 + 0,641X3 Galat (Y-Ŷ)
31 110 83 106.418 3.582

32 100 84 107.059 -7.059
33 122 104 119.879 2.121
34 123 109 123.084 -0.084
35 114 97 115.392 -1.392
36 115 96 114.751 0.249
37 104 89 110.264 -6.264
38 116 88 109.623 6.377
39 114 95 114.110 -0.110
40 110 87 108.982 1.018
41 120 101 117.956 2.044
42 103 91 111.546 -8.546
43 121 97 115.392 5.608
44 120 102 118.597 1.403
45 121 98 116.033 4.967
46 114 88 109.623 4.377
47 105 95 114.110 -9.110
48 109 98 116.033 -7.033
49 110 88 109.623 0.377
50 104 92 112.187 -8.187
51 125 106 121.161 3.839
52 102 87 108.982 -6.982
53 121 98 116.033 4.967
54 125 106 121.161 3.839
55 123 108 122.443 0.557
56 114 94 113.469 0.531
57 107 92 112.187 -5.187
58 109 98 116.033 -7.033
59 110 89 110.264 -0.264
60 104 92 112.187 -8.187
61 97 77 102.572 -5.572
62 116 95 114.110 1.890
63 114 93 112.828 1.172
NO Y X3 Ŷ = 53,215 + 0,641X3 Galat (Y-Ŷ)
64 107 91 111.546 -4.546
65 124 99 116.674 7.326
66 118 101 117.956 0.044
67 100 71 98.726 1.274
68 122 105 120.520 1.480
69 119 98 116.033 2.967
70 119 98 116.033 2.967
71 115 99 116.674 -1.674
72 100 78 103.213 -3.213
73 116 95 114.110 1.890
74 119 102 118.597 0.403
75 100 87 108.982 -8.982
76 113 90 110.905 2.095
77 103 90 110.905 -7.905
78 118 101 117.956 0.044
79 118 101 117.956 0.044
80 117 88 109.623 7.377
81 114 96 114.751 -0.751
82 117 90 110.905 6.095
83 115 100 117.315 -2.315
84 102 88 109.623 -7.623
85 116 78 103.213 12.787
86 115 101 117.956 -2.956
87 95 71 98.726 -3.726
88 113 92 112.187 0.813
89 103 92 112.187 -9.187
90 121 100 117.315 3.685
91 111 89 110.264 0.736
92 118 100 117.315 0.685
93 114 98 116.033 -2.033
94 98 84 107.059 -9.059
95 109 101 117.956 -8.956
96 125 105 120.520 4.480
97 108 96 114.751 -6.751
98 113 93 112.828 0.172
99 102 90 110.905 -8.905
NO Y X3 Ŷ = 53,215 + 0,641X3 Galat (Y-Ŷ)
100 121 99 116.674 4.326
101 121 100 117.315 3.685
102 112 90 110.905 1.095
103 123 103 119.238 3.762
104 114 98 116.033 -2.033
105 118 91 111.546 6.454
106 115 101 117.956 -2.956
107 97 82 105.777 -8.777
108 116 79 103.854 12.146
109 114 79 103.854 10.146
110 103 92 112.187 -9.187
111 118 92 112.187 5.813
112 103 88 109.623 -6.623
113 121 103 119.238 1.762
114 114 90 110.905 3.095
115 112 90 110.905 1.095
116 105 83 106.418 -1.418
117 111 88 109.623 1.377
118 117 91 111.546 5.454
119 118 93 112.828 5.172
120 98 85 107.700 -9.700
121 109 100 117.315 -8.315
122 102 90 110.905 -8.905
123 121 100 117.315 3.685
124 115 110 121.965 -6.965
125 119 109 121.419 -2.419
126 115 106 119.781 -4.781
127 100 85 108.315 -8.315
128 116 87 109.407 6.593
129 119 94 113.229 5.771
130 100 86 108.861 -8.861
131 113 87 109.407 3.593
132 103 88 109.953 -6.953
133 118 85 108.315 9.685
134 118 88 109.953 8.047
135 117 99 115.959 1.041
136 114 95 113.775 0.225
NO Y X3 Ŷ = 53,215 + 0,641X3 Galat (Y-Ŷ)
137 117 108 120.873 -3.873
138 115 105 119.235 -4.235
139 102 88 109.953 -7.953
140 116 93 112.683 3.317
141 115 110 121.965 -6.965
142 95 73 101.763 -6.763
143 113 87 109.407 3.593
144 103 90 111.045 -8.045
145 121 99 115.959 5.041
146 111 99 115.959 -4.959
147 118 88 109.953 8.047
148 114 95 113.775 0.225
149 103 88 109.953 -6.953
150 118 85 108.315 9.685
151 118 88 109.953 8.047
152 117 99 115.959 1.041
4. Uji Galat Taksiran X3 atas X1
NO X3 X1 Ŷ = 58,644 + 0,366X1 Galat (Y-Ŷ)
1 97 90 91.584 5.416
2 80 99 94.878 -14.878
3 90 91 91.950 -1.950
4 83 105 97.074 -14.074
5 90 94 93.048 -3.048
6 94 102 95.976 -1.976
7 85 101 95.610 -10.610
8 104 99 94.878 9.122
9 98 93 92.682 5.318
10 79 99 94.878 -15.878
11 98 90 91.584 6.416
12 99 110 98.904 0.096
13 88 89 91.218 -3.218
14 95 110 98.904 -3.904
15 95 108 98.172 -3.172
16 83 85 89.754 -6.754
17 84 76 86.460 -2.460
18 98 96 93.780 4.220
19 96 95 93.414 2.586
20 72 65 82.434 -10.434
21 99 95 93.414 5.586
22 87 88 90.852 -3.852
23 96 98 94.512 1.488
24 79 93 92.682 -13.682
25 104 94 93.048 10.952
26 87 101 95.610 -8.610
27 90 89 91.218 -1.218
28 98 79 87.558 10.442
29 89 101 95.610 -6.610
NO X3 X1 Ŷ = 58,644 + 0,366X1 Galat (Y-Ŷ)
30 71 75 86.094 -15.094
31 83 90 91.584 -8.584
32 84 79 87.558 -3.558
33 104 93 92.682 11.318
34 109 99 94.878 14.122
35 97 103 96.342 0.658
36 96 95 93.414 2.586
37 89 79 87.558 1.442
38 88 86 90.120 -2.120
39 95 102 95.976 -0.976
40 87 99 94.878 -7.878
41 101 95 93.414 7.586
42 91 82 88.656 2.344
43 97 88 90.852 6.148
44 102 99 94.878 7.122
45 98 88 90.852 7.148
46 88 104 96.708 -8.708
47 95 87 90.486 4.514
48 98 88 90.852 7.148
49 88 99 94.878 -6.878
50 92 85 89.754 2.246
51 106 100 95.244 10.756
52 87 88 90.852 -3.852
53 98 89 91.218 6.782
54 106 98 94.512 11.488
55 108 104 96.708 11.292
56 94 87 90.486 3.514
57 92 93 92.682 -0.682
58 98 88 90.852 7.148
59 89 99 94.878 -5.878
60 92 87 90.486 1.514
61 77 75 86.094 -9.094
62 95 85 89.754 5.246
NO X3 X1 Ŷ = 58,644 + 0,366X1 Galat (Y-Ŷ)
63 93 94 93.048 -0.048
64 91 88 90.852 0.148
65 99 101 95.610 3.390
66 101 85 89.754 11.246
67 71 85 89.754 -18.754
68 105 99 94.878 10.122
69 98 110 98.904 -0.904
70 98 109 98.538 -0.538
71 99 106 97.440 1.560
72 78 85 89.754 -11.754
73 95 87 90.486 4.514
74 102 94 93.048 8.952
75 87 86 90.120 -3.120
76 90 87 90.486 -0.486
77 90 88 90.852 -0.852
78 101 85 89.754 11.246
79 101 88 90.852 10.148
80 88 99 94.878 -6.878
81 96 95 93.414 2.586
82 90 108 98.172 -8.172
83 100 105 97.074 2.926
84 88 88 90.852 -2.852
85 78 93 92.682 -14.682
86 101 110 98.904 2.096
87 71 73 85.362 -14.362
88 92 87 90.486 1.514
89 92 90 91.584 0.416
90 100 99 94.878 5.122
91 89 99 94.878 -5.878
92 100 88 90.852 9.148
93 98 95 93.414 4.586
94 84 67 83.166 0.834
95 101 90 91.584 9.416
96 105 110 98.904 6.096
97 96 90 91.584 4.416
98 93 88 90.852 2.148
NO X3 X1 Ŷ = 58,644 + 0,366X1 Galat (Y-Ŷ)
99 90 90 91.584 -1.584
100 99 99 94.878 4.122
101 100 85 89.754 10.246
102 90 86 90.120 -0.120
103 103 108 98.172 4.828
104 98 108 98.172 -0.172
105 91 88 90.852 0.148
106 101 110 98.904 2.096
107 82 71 84.630 -2.630
108 79 95 93.414 -14.414
109 79 101 95.610 -16.610
110 92 94 93.048 -1.048
111 92 89 91.218 0.782
112 88 94 93.048 -5.048
113 103 88 90.852 12.148
114 90 108 98.172 -8.172
115 90 86 90.120 -0.120
116 83 87 90.486 -7.486
117 88 79 87.558 0.442
118 91 104 96.708 -5.708
119 93 93 92.682 0.318
120 85 67 83.166 1.834
121 100 93 92.682 7.318
122 90 94 93.048 -3.048
123 100 89 91.218 8.782
124 115 110 121.965 -6.965
125 119 109 121.419 -2.419
126 115 106 119.781 -4.781
127 100 85 108.315 -8.315
128 116 87 109.407 6.593
129 119 94 113.229 5.771
130 100 86 108.861 -8.861
131 113 87 109.407 3.593
132 103 88 109.953 -6.953
133 118 85 108.315 9.685
134 118 88 109.953 8.047
NO X3 X1 Ŷ = 58,644 + 0,366X1 Galat (Y-Ŷ)
135 117 99 115.959 1.041

136 114 95 113.775 0.225
137 117 108 120.873 -3.873
138 115 105 119.235 -4.235
139 102 88 109.953 -7.953
140 116 93 112.683 3.317
141 115 110 121.965 -6.965
142 95 73 101.763 -6.763
143 113 87 109.407 3.593
144 103 90 111.045 -8.045
145 121 99 115.959 5.041
146 111 99 115.959 -4.959
147 118 88 109.953 8.047
148 114 95 113.775 0.225
149 103 88 109.953 -6.953
150 118 85 108.315 9.685
151 118 88 109.953 8.047
152 117 99 115.959 1.041
NO X3 X2 Ŷ = 30,523 + 0,625X2 Galat (Y-Ŷ)
1 97 102 94.273 2.727

2 80 102 94.273 -14.273
3 90 100 93.023 -3.023
4 83 107 97.398 -14.398
5 90 94 89.273 0.727
6 94 102 94.273 -0.273
7 85 112 100.523 -15.523
8 104 111 99.898 4.102
9 98 101 93.648 4.352
10 79 93 88.648 -9.648
11 98 103 94.898 3.102
12 99 113 101.148 -2.148
13 88 95 89.898 -1.898
14 95 103 94.898 0.102
15 95 100 93.023 1.977
16 83 94 89.273 -6.273
17 84 89 86.148 -2.148
18 98 104 95.523 2.477
19 96 104 95.523 0.477
20 72 84 83.023 -11.023
21 99 107 97.398 1.602
22 87 90 86.773 0.227
23 96 100 93.023 2.977
24 79 96 90.523 -11.523
25 104 99 92.398 11.602
26 87 96 90.523 -3.523
27 90 98 91.773 -1.773
28 98 104 95.523 2.477
29 89 99 92.398 -3.398
NO X3 X2 Ŷ = 30,523 + 0,625X2 Galat (Y-Ŷ)
30 71 86 84.273 -13.273
31 83 97 91.148 -8.148
32 84 90 86.773 -2.773
33 104 110 99.273 4.727
34 109 109 98.648 10.352
35 97 91 87.398 9.602
36 96 91 87.398 8.602
37 89 98 91.773 -2.773
38 88 89 86.148 1.852
39 95 109 98.648 -3.648
40 87 96 90.523 -3.523
41 101 106 96.773 4.227
42 91 95 89.898 1.102
43 97 89 86.148 10.852
44 102 97 91.148 10.852
45 98 106 96.773 1.227
46 88 99 92.398 -4.398
47 95 89 86.148 8.852
48 98 104 95.523 2.477
49 88 106 96.773 -8.773
50 92 99 92.398 -0.398
51 106 113 101.148 4.852
52 87 90 86.773 0.227
53 98 96 90.523 7.477
54 106 103 94.898 11.102
55 108 98 91.773 16.227
56 94 96 90.523 3.477
57 92 101 93.648 -1.648
58 98 106 96.773 1.227
59 89 99 92.398 -3.398
60 92 87 84.898 7.102
61 77 87 84.898 -7.898
310
NO X3 X2 Ŷ = 30,523 + 0,625X2 Galat (Y-Ŷ)
62 95 93 88.648 6.352
63 93 101 93.648 -0.648
64 91 102 94.273 -3.273
65 99 113 101.148 -2.148
66 101 90 86.773 14.227
67 71 95 89.898 -18.898
68 105 102 94.273 10.727
69 98 108 98.023 -0.023
70 98 109 98.648 -0.648
71 99 101 93.648 5.352
72 78 84 83.023 -5.023
73 95 95 89.898 5.102
74 102 105 96.148 5.852
75 87 84 83.023 3.977
76 90 95 89.898 0.102
77 90 95 89.898 0.102
78 101 101 93.648 7.352
79 101 99 92.398 8.602
80 88 100 93.023 -5.023
81 96 110 99.273 -3.273
82 90 106 96.773 -6.773
83 100 110 99.273 0.727
84 88 89 86.148 1.852
85 78 95 89.898 -11.898
86 101 110 99.273 1.727
87 71 87 84.898 -13.898
88 92 103 94.898 -2.898
89 92 95 89.898 2.102
90 100 108 98.023 1.977
91 89 107 97.398 -8.398
92 100 110 99.273 0.727
93 98 100 93.023 4.977
94 84 89 86.148 -2.148
95 101 106 96.773 4.227
96 105 105 96.148 8.852
97 96 102 94.273 1.727
311
NO X3 X2 Ŷ = 30,523 + 0,625X2 Galat (Y-Ŷ)
98 93 98 91.773 1.227
99 90 95 89.898 0.102
100 99 102 94.273 4.727
101 100 101 93.648 6.352
102 90 96 90.523 -0.523
103 103 111 99.898 3.102
104 98 97 91.148 6.852
105 91 109 98.648 -7.648
106 101 110 99.273 1.727
107 82 83 82.398 -0.398
108 79 103 94.898 -15.898
109 79 90 86.773 -7.773
110 92 97 91.148 0.852
111 92 109 98.648 -6.648
112 88 98 91.773 -3.773
113 103 106 96.773 6.227
114 90 91 87.398 2.602
115 90 89 86.148 3.852
116 83 89 86.148 -3.148
117 88 107 97.398 -9.398
118 91 86 84.273 6.727
119 93 108 98.023 -5.023
120 85 91 87.398 -2.398
121 100 107 97.398 2.602
122 90 91 87.398 2.602
123 100 107 97.398 2.602
124 115 110 121.965 -6.965
125 119 109 121.419 -2.419
126 115 106 119.781 -4.781
127 100 85 108.315 -8.315
128 116 87 109.407 6.593
129 119 94 113.229 5.771
130 100 86 108.861 -8.861
131 113 87 109.407 3.593
132 103 88 109.953 -6.953
133 118 85 108.315 9.685
NO X3 X2 Ŷ = 30,523 + 0,625X2 Galat (Y-Ŷ)
134 118 88 109.953 8.047

135 117 99 115.959 1.041
136 114 95 113.775 0.225
137 117 108 120.873 -3.873
138 115 105 119.235 -4.235
139 102 88 109.953 -7.953
140 116 93 112.683 3.317
141 115 110 121.965 -6.965
142 95 73 101.763 -6.763
143 113 87 109.407 3.593
144 103 90 111.045 -8.045
145 121 99 115.959 5.041
146 111 99 115.959 -4.959
147 118 88 109.953 8.047
148 114 95 113.775 0.225
149 103 88 109.953 -6.953
150 118 85 108.315 9.685
151 118 88 109.953 8.047
152 117 99 115.959 1.041
NO X2 X1 Ŷ = 60,742 + 0,416X1 Galat (Y-Ŷ)
1 102 90 98.182 3.818

2 102 99 101.926 0.074
3 100 91 98.598 1.402
4 107 105 104.422 2.578
5 94 94 99.846 -5.846
6 102 102 103.174 -1.174
7 112 101 102.758 9.242
8 111 99 101.926 9.074
9 101 93 99.430 1.570
10 93 99 101.926 -8.926
11 103 90 98.182 4.818
12 113 110 106.502 6.498
13 95 89 97.766 -2.766
14 103 110 106.502 -3.502
15 100 108 105.670 -5.670
16 94 85 96.102 -2.102
17 89 76 92.358 -3.358
18 104 96 100.678 3.322
19 104 95 100.262 3.738
20 84 65 87.782 -3.782
21 107 95 100.262 6.738
22 90 88 97.350 -7.350
23 100 98 101.510 -1.510
24 96 93 99.430 -3.430
25 99 94 99.846 -0.846
26 96 101 102.758 -6.758
27 98 89 97.766 0.234
28 104 79 93.606 10.394
29 99 101 102.758 -3.758
30 86 75 91.942 -5.942
NO X2 X1 Ŷ = 60,742 + 0,416X1 Galat (Y-Ŷ)
31 97 90 98.182 -1.182
32 90 79 93.606 -3.606
33 110 93 99.430 10.570
34 109 99 101.926 7.074
35 91 103 103.590 -12.590
36 91 95 100.262 -9.262
37 98 79 93.606 4.394
38 89 86 96.518 -7.518
39 109 102 103.174 5.826
40 96 99 101.926 -5.926
41 106 95 100.262 5.738
42 95 82 94.854 0.146
43 89 88 97.350 -8.350
44 97 99 101.926 -4.926
45 106 88 97.350 8.650
46 99 104 104.006 -5.006
47 89 87 96.934 -7.934
48 104 88 97.350 6.650
49 106 99 101.926 4.074
50 99 85 96.102 2.898
51 113 100 102.342 10.658
52 90 88 97.350 -7.350
53 96 89 97.766 -1.766
54 103 98 101.510 1.490
55 98 104 104.006 -6.006
56 96 87 96.934 -0.934
57 101 93 99.430 1.570
58 106 88 97.350 8.650
59 99 99 101.926 -2.926
60 87 87 96.934 -9.934
61 87 75 91.942 -4.942
62 93 85 96.102 -3.102
63 101 94 99.846 1.154
NO X2 X1 Ŷ = 60,742 + 0,416X1 Galat (Y-Ŷ)
64 102 88 97.350 4.650
65 113 101 102.758 10.242
66 90 85 96.102 -6.102
67 95 85 96.102 -1.102
68 102 99 101.926 0.074
69 108 110 106.502 1.498
70 109 109 106.086 2.914
71 101 106 104.838 -3.838
72 84 85 96.102 -12.102
73 95 87 96.934 -1.934
74 105 94 99.846 5.154
75 84 86 96.518 -12.518
76 95 87 96.934 -1.934
77 95 88 97.350 -2.350
78 101 85 96.102 4.898
79 99 88 97.350 1.650
80 100 99 101.926 -1.926
81 110 95 100.262 9.738
82 106 108 105.670 0.330
83 110 105 104.422 5.578
84 89 88 97.350 -8.350
85 95 93 99.430 -4.430
86 110 110 106.502 3.498
87 87 73 91.110 -4.110
88 103 87 96.934 6.066
89 95 90 98.182 -3.182
90 108 99 101.926 6.074
91 107 99 101.926 5.074
92 110 88 97.350 12.650
93 100 95 100.262 -0.262
94 89 67 88.614 0.386
95 106 90 98.182 7.818
96 105 110 106.502 -1.502
97 102 90 98.182 3.818
98 98 88 97.350 0.650
99 95 90 98.182 -3.182
NO X2 X1 Ŷ = 60,742 + 0,416X1 Galat (Y-Ŷ)
100 102 99 101.926 0.074
101 101 85 96.102 4.898
102 96 86 96.518 -0.518
103 111 108 105.670 5.330
104 97 108 105.670 -8.670
105 109 88 97.350 11.650
106 110 110 106.502 3.498
107 83 71 90.278 -7.278
108 103 95 100.262 2.738
109 90 101 102.758 -12.758
110 97 94 99.846 -2.846
111 109 89 97.766 11.234
112 98 94 99.846 -1.846
113 106 88 97.350 8.650
114 91 108 105.670 -14.670
115 89 86 96.518 -7.518
116 89 87 96.934 -7.934
117 107 79 93.606 13.394
118 86 104 104.006 -18.006
119 108 93 99.430 8.570
120 91 67 88.614 2.386
121 107 93 99.430 7.570
122 91 94 99.846 -8.846
123 107 89 97.766 9.234
124 115 110 121.965 -6.965
125 119 109 121.419 -2.419
126 115 106 119.781 -4.781
127 100 85 108.315 -8.315
128 116 87 109.407 6.593
129 119 94 113.229 5.771
130 100 86 108.861 -8.861
131 113 87 109.407 3.593
132 103 88 109.953 -6.953
133 118 85 108.315 9.685
134 118 88 109.953 8.047
135 117 99 115.959 1.041
NO X2 X1 Ŷ = 60,742 + 0,416X1 Galat (Y-Ŷ)
136 114 95 113.775 0.225
137 117 108 120.873 -3.873
138 115 105 119.235 -4.235
139 102 88 109.953 -7.953
140 116 93 112.683 3.317
141 115 110 121.965 -6.965
142 95 73 101.763 -6.763
143 113 87 109.407 3.593
144 103 90 111.045 -8.045
145 121 99 115.959 5.041
146 111 99 115.959 -4.959
147 118 88 109.953 8.047
148 114 95 113.775 0.225
149 103 88 109.953 -6.953
150 118 85 108.315 9.685
151 118 88 109.953 8.047
152 117 99 115.959 1.041
B. Uji Normalitas
1. Uji Normalitas Y atas X1
No Y-X1 Zi F(zi) S(zi) I F(zi)-Szi) I

1 5 -1.980 0.024 0.008 0.016
2 5 -1.980 0.024 0.016 0.008
3 6 -1.847 0.032 0.024 0.008
4 6 -1.847 0.032 0.033 0.000
5 8 -1.580 0.057 0.041 0.016
6 9 -1.447 0.074 0.049 0.025
7 9 -1.447 0.074 0.057 0.017
8 9 -1.447 0.074 0.065 0.009
9 9 -1.447 0.074 0.073 0.001
10 9 -1.447 0.074 0.081 0.007
11 9 -1.447 0.074 0.089 0.015
12 10 -1.313 0.095 0.098 0.003
13 10 -1.313 0.095 0.106 0.011
14 10 -1.313 0.095 0.114 0.019
15 11 -1.180 0.119 0.122 0.003
16 11 -1.180 0.119 0.130 0.011
17 11 -1.180 0.119 0.138 0.019
18 11 -1.180 0.119 0.146 0.027
19 11 -1.180 0.119 0.154 0.035
20 11 -1.180 0.119 0.163 0.044
21 11 -1.180 0.119 0.171 0.052
22 12 -1.047 0.148 0.179 0.031
23 12 -1.047 0.148 0.187 0.039
24 12 -1.047 0.148 0.195 0.047
25 13 -0.913 0.181 0.203 0.023
26 13 -0.913 0.181 0.211 0.031
27 13 -0.913 0.181 0.220 0.039
28 13 -0.913 0.181 0.228 0.047
29 13 -0.913 0.181 0.236 0.055
30 14 -0.780 0.218 0.244 0.026
31 14 -0.780 0.218 0.252 0.034
32 14 -0.780 0.218 0.260 0.042
33 14 -0.780 0.218 0.268 0.051
34 14 -0.780 0.218 0.276 0.059
35 15 -0.646 0.259 0.285 0.026
36 15 -0.646 0.259 0.293 0.034
37 15 -0.646 0.259 0.301 0.042
38 15 -0.646 0.259 0.309 0.050
39 15 -0.646 0.259 0.317 0.058
40 15 -0.646 0.259 0.325 0.066
41 15 -0.646 0.259 0.333 0.074
42 16 -0.513 0.304 0.341 0.037
43 16 -0.513 0.304 0.350 0.046
44 17 -0.380 0.352 0.358 0.006
45 17 -0.380 0.352 0.366 0.014
46 17 -0.380 0.352 0.374 0.022
47 18 -0.246 0.403 0.382 0.021
48 18 -0.246 0.403 0.390 0.013
49 18 -0.246 0.403 0.398 0.004
50 18 -0.246 0.403 0.407 0.004
51 19 -0.113 0.455 0.415 0.040
52 19 -0.113 0.455 0.423 0.032
53 19 -0.113 0.455 0.431 0.024
54 19 -0.113 0.455 0.439 0.016
55 19 -0.113 0.455 0.447 0.008
56 19 -0.113 0.455 0.455 0.000
57 19 -0.113 0.455 0.463 0.008
58 19 -0.113 0.455 0.472 0.016
59 19 -0.113 0.455 0.480 0.025
60 19 -0.113 0.455 0.488 0.033
61 19 -0.113 0.455 0.496 0.041
62 19 -0.113 0.455 0.504 0.049
63 20 0.021 0.508 0.512 0.004
64 20 0.021 0.508 0.520 0.012
65 20 0.021 0.508 0.528 0.020
66 20 0.021 0.508 0.537 0.028
67 21 0.154 0.561 0.545 0.016
68 21 0.154 0.561 0.553 0.008
69 21 0.154 0.561 0.561 0.000
70 21 0.154 0.561 0.569 0.008
71 21 0.154 0.561 0.577 0.016
72 21 0.154 0.561 0.585 0.024
73 21 0.154 0.561 0.593 0.032
74 21 0.154 0.561 0.602 0.040
320

75 22 0.287 0.613 0.610 0.003
76 22 0.287 0.613 0.618 0.005
77 22 0.287 0.613 0.626 0.013
78 22 0.287 0.613 0.634 0.021
79 22 0.287 0.613 0.642 0.029
80 23 0.421 0.663 0.650 0.013
81 23 0.421 0.663 0.659 0.005
82 23 0.421 0.663 0.667 0.004
83 23 0.421 0.663 0.675 0.012
84 24 0.554 0.710 0.683 0.027
85 24 0.554 0.710 0.691 0.019
86 24 0.554 0.710 0.699 0.011
87 24 0.554 0.710 0.707 0.003
88 25 0.688 0.754 0.715 0.039
89 25 0.688 0.754 0.724 0.031
90 25 0.688 0.754 0.732 0.022
91 25 0.688 0.754 0.740 0.014
92 25 0.688 0.754 0.748 0.006
93 25 0.688 0.754 0.756 0.002
94 25 0.688 0.754 0.764 0.010
95 26 0.821 0.794 0.772 0.022
96 26 0.821 0.794 0.780 0.014
97 26 0.821 0.794 0.789 0.006
98 26 0.821 0.794 0.797 0.003
99 26 0.821 0.794 0.805 0.011
100 27 0.954 0.830 0.813 0.017
101 27 0.954 0.830 0.821 0.009
102 29 1.221 0.889 0.829 0.060
103 29 1.221 0.889 0.837 0.052
104 29 1.221 0.889 0.846 0.043
105 29 1.221 0.889 0.854 0.035
106 30 1.355 0.912 0.862 0.050
107 30 1.355 0.912 0.870 0.042
108 30 1.355 0.912 0.878 0.034
109 30 1.355 0.912 0.886 0.026
110 30 1.355 0.912 0.894 0.018
111 30 1.355 0.912 0.902 0.010
112 31 1.488 0.932 0.911 0.021
113 31 1.488 0.932 0.919 0.013
114 31 1.488 0.932 0.927 0.005
115 32 1.621 0.948 0.935 0.013
116 32 1.621 0.948 0.943 0.004
321

117 32 1.621 0.948 0.951 0.004
118 33 1.755 0.960 0.959 0.001
119 33 1.755 0.960 0.967 0.007
120 33 1.755 0.960 0.976 0.015
121 33 1.755 0.960 0.984 0.023
122 33 1.755 0.960 0.992 0.032
123 36 2.155 0.984 1.000 0.016
124 25 0.688 0.754 0.740 0.014
125 25 0.688 0.754 0.748 0.006
126 25 0.688 0.754 0.756 0.002
127 25 0.688 0.754 0.764 0.010
128 26 0.821 0.794 0.772 0.022
129 26 0.821 0.794 0.780 0.014
130 26 0.821 0.794 0.789 0.006
131 26 0.821 0.794 0.797 0.003
132 26 0.821 0.794 0.805 0.011
133 27 0.954 0.830 0.813 0.017
134 27 0.954 0.830 0.821 0.009
135 29 1.221 0.889 0.829 0.060
136 29 1.221 0.889 0.837 0.052
137 29 1.221 0.889 0.846 0.043
138 29 1.221 0.889 0.854 0.035
139 30 1.355 0.912 0.862 0.050
140 30 1.355 0.912 0.870 0.042
141 30 1.355 0.912 0.878 0.034
142 30 1.355 0.912 0.886 0.026
143 30 1.355 0.912 0.894 0.018
144 30 1.355 0.912 0.902 0.010
145 31 1.488 0.932 0.911 0.021
146 31 1.488 0.932 0.919 0.013
147 31 1.488 0.932 0.927 0.005
148 32 1.621 0.948 0.935 0.013
149 24 0.554 0.710 0.683 0.027
150 24 0.554 0.710 0.691 0.019
151 24 0.554 0.710 0.699 0.011
152 24 0.554 0.710 0.707 0.003
L hit 0.074
L tab 0.080

1 2 -1.683 0.046 0.008 0.038
2 3 -1.533 0.063 0.016 0.046
3 3 -1.533 0.063 0.024 0.038
4 4 -1.384 0.083 0.033 0.051
5 4 -1.384 0.083 0.041 0.043
6 4 -1.384 0.083 0.049 0.034
7 4 -1.384 0.083 0.057 0.026
8 5 -1.235 0.108 0.065 0.043
9 5 -1.235 0.108 0.073 0.035
10 5 -1.235 0.108 0.081 0.027
11 5 -1.235 0.108 0.089 0.019
12 5 -1.235 0.108 0.098 0.011
13 5 -1.235 0.108 0.106 0.003
14 5 -1.235 0.108 0.114 0.005
15 5 -1.235 0.108 0.122 0.013
16 5 -1.235 0.108 0.130 0.022
17 5 -1.235 0.108 0.138 0.030
18 5 -1.235 0.108 0.146 0.038
19 6 -1.085 0.139 0.154 0.016
20 6 -1.085 0.139 0.163 0.024
21 6 -1.085 0.139 0.171 0.032
22 6 -1.085 0.139 0.179 0.040
23 6 -1.085 0.139 0.187 0.048
24 7 -0.936 0.175 0.195 0.021
25 7 -0.936 0.175 0.203 0.029
26 7 -0.936 0.175 0.211 0.037
27 7 -0.936 0.175 0.220 0.045
28 7 -0.936 0.175 0.228 0.053
29 8 -0.787 0.216 0.236 0.020
30 8 -0.787 0.216 0.244 0.028
31 8 -0.787 0.216 0.252 0.036
32 8 -0.787 0.216 0.260 0.044
33 8 -0.787 0.216 0.268 0.053
34 8 -0.787 0.216 0.276 0.061
35 8 -0.787 0.216 0.285 0.069
36 9 -0.637 0.262 0.293 0.031
37 9 -0.637 0.262 0.301 0.039
38 9 -0.637 0.262 0.309 0.047
39 9 -0.637 0.262 0.317 0.055
40 9 -0.637 0.262 0.325 0.063
41 9 -0.637 0.262 0.333 0.071
42 10 -0.488 0.313 0.341 0.029
43 10 -0.488 0.313 0.350 0.037
44 10 -0.488 0.313 0.358 0.045
45 10 -0.488 0.313 0.366 0.053
46 10 -0.488 0.313 0.374 0.061
47 10 -0.488 0.313 0.382 0.069
48 11 -0.339 0.367 0.390 0.023
49 11 -0.339 0.367 0.398 0.031
50 11 -0.339 0.367 0.407 0.039
51 11 -0.339 0.367 0.415 0.047
52 11 -0.339 0.367 0.423 0.055
53 11 -0.339 0.367 0.431 0.063
54 11 -0.339 0.367 0.439 0.072
55 12 -0.189 0.425 0.447 0.022
56 12 -0.189 0.425 0.455 0.030
57 12 -0.189 0.425 0.463 0.039
58 12 -0.189 0.425 0.472 0.047
59 12 -0.189 0.425 0.480 0.055
60 12 -0.189 0.425 0.488 0.063
61 12 -0.189 0.425 0.496 0.071
62 13 -0.040 0.484 0.504 0.020
63 13 -0.040 0.484 0.512 0.028
64 13 -0.040 0.484 0.520 0.036
65 13 -0.040 0.484 0.528 0.044
66 13 -0.040 0.484 0.537 0.053
67 13 -0.040 0.484 0.545 0.061
68 13 -0.040 0.484 0.553 0.069
69 14 0.109 0.544 0.561 0.017
70 14 0.109 0.544 0.569 0.026
71 14 0.109 0.544 0.577 0.034
72 14 0.109 0.544 0.585 0.042
73 14 0.109 0.544 0.593 0.050
74 14 0.109 0.544 0.602 0.058
75 14 0.109 0.544 0.610 0.066
76 14 0.109 0.544 0.618 0.074
77 15 0.259 0.602 0.626 0.024
78 15 0.259 0.602 0.634 0.032
79 15 0.259 0.602 0.642 0.040
80 15 0.259 0.602 0.650 0.048
81 16 0.408 0.658 0.659 0.000
82 16 0.408 0.658 0.667 0.008
83 16 0.408 0.658 0.675 0.016
84 16 0.408 0.658 0.683 0.025
85 16 0.408 0.658 0.691 0.033
86 16 0.408 0.658 0.699 0.041
87 17 0.557 0.711 0.707 0.004
88 17 0.557 0.711 0.715 0.004
89 17 0.557 0.711 0.724 0.012
90 17 0.557 0.711 0.732 0.020
91 17 0.557 0.711 0.740 0.028
92 17 0.557 0.711 0.748 0.037
93 18 0.707 0.760 0.756 0.004
94 18 0.707 0.760 0.764 0.004
95 18 0.707 0.760 0.772 0.012
96 18 0.707 0.760 0.780 0.020
97 19 0.856 0.804 0.789 0.015
98 19 0.856 0.804 0.797 0.007
99 19 0.856 0.804 0.805 0.001
100 19 0.856 0.804 0.813 0.009
101 20 1.005 0.843 0.821 0.021
102 20 1.005 0.843 0.829 0.013
103 20 1.005 0.843 0.837 0.005
104 21 1.155 0.876 0.846 0.030
105 21 1.155 0.876 0.854 0.022
106 21 1.155 0.876 0.862 0.014
107 22 1.304 0.904 0.870 0.034
108 22 1.304 0.904 0.878 0.026
109 23 1.453 0.927 0.886 0.041
110 23 1.453 0.927 0.894 0.033
111 23 1.453 0.927 0.902 0.024
112 23 1.453 0.927 0.911 0.016
113 23 1.453 0.927 0.919 0.008
114 24 1.603 0.945 0.927 0.019
115 24 1.603 0.945 0.935 0.011
116 24 1.603 0.945 0.943 0.002
117 25 1.752 0.960 0.951 0.009
118 25 1.752 0.960 0.959 0.001
119 26 1.901 0.971 0.967 0.004
120 27 2.051 0.980 0.976 0.004
121 28 2.200 0.986 0.984 0.002
122 31 2.648 0.996 0.992 0.004
123 32 2.797 0.997 1.000 0.003
124 20 1.005 0.843 0.821 0.021
125 20 1.005 0.843 0.829 0.013
126 20 1.005 0.843 0.837 0.005
127 21 1.155 0.876 0.846 0.030
128 21 1.155 0.876 0.854 0.022
129 21 1.155 0.876 0.862 0.014
130 22 1.304 0.904 0.870 0.034
131 22 1.304 0.904 0.878 0.026
132 23 1.453 0.927 0.886 0.041
133 23 1.453 0.927 0.894 0.033
134 23 1.453 0.927 0.902 0.024
135 23 1.453 0.927 0.911 0.016
136 23 1.453 0.927 0.919 0.008
137 24 1.603 0.945 0.927 0.019
138 24 1.603 0.945 0.935 0.011
139 24 1.603 0.945 0.943 0.002
140 25 1.752 0.960 0.951 0.009
141 25 1.752 0.960 0.959 0.001
142 26 1.901 0.971 0.967 0.004
143 27 2.051 0.980 0.976 0.004
144 28 2.200 0.986 0.984 0.002
145 31 2.648 0.996 0.992 0.004
146 31 2.648 0.996 0.992 0.004
147 23 1.453 0.927 0.886 0.041
148 23 1.453 0.927 0.894 0.033
149 23 1.453 0.927 0.902 0.024
150 23 1.453 0.927 0.911 0.016
151 23 1.453 0.927 0.919 0.008
152 24 1.603 0.945 0.943 0.002
L hit 0.074
L tab 0.080
NO Y-X3 Zi F(zi) S(zi) I F(zi)-Szi) I

1 8 -1.758 0.039 0.008 0.031
2 9 -1.610 0.054 0.016 0.037
3 10 -1.463 0.072 0.024 0.047
4 11 -1.315 0.094 0.033 0.062
5 11 -1.315 0.094 0.041 0.054
6 11 -1.315 0.094 0.049 0.045
7 11 -1.315 0.094 0.057 0.037
8 11 -1.315 0.094 0.065 0.029
9 11 -1.315 0.094 0.073 0.021
10 11 -1.315 0.094 0.081 0.013
11 12 -1.168 0.121 0.089 0.032
12 12 -1.168 0.121 0.098 0.024
13 12 -1.168 0.121 0.106 0.016
14 12 -1.168 0.121 0.114 0.008
15 12 -1.168 0.121 0.122 0.001
16 12 -1.168 0.121 0.130 0.009
17 12 -1.168 0.121 0.138 0.017
18 13 -1.021 0.154 0.146 0.007
19 13 -1.021 0.154 0.154 0.001
20 13 -1.021 0.154 0.163 0.009
21 13 -1.021 0.154 0.171 0.017
22 14 -0.873 0.191 0.179 0.012
23 14 -0.873 0.191 0.187 0.004
24 14 -0.873 0.191 0.195 0.004
25 14 -0.873 0.191 0.203 0.012
26 14 -0.873 0.191 0.211 0.020
27 14 -0.873 0.191 0.220 0.028
28 15 -0.726 0.234 0.228 0.006
29 15 -0.726 0.234 0.236 0.002
30 15 -0.726 0.234 0.244 0.010
31 15 -0.726 0.234 0.252 0.018
32 15 -0.726 0.234 0.260 0.026
33 15 -0.726 0.234 0.268 0.034
34 15 -0.726 0.234 0.276 0.043
35 15 -0.726 0.234 0.285 0.051
36 15 -0.726 0.234 0.293 0.059
37 16 -0.579 0.281 0.301 0.019
38 16 -0.579 0.281 0.309 0.028
39 16 -0.579 0.281 0.317 0.036
40 16 -0.579 0.281 0.325 0.044
41 16 -0.579 0.281 0.333 0.052
42 16 -0.579 0.281 0.341 0.060
43 16 -0.579 0.281 0.350 0.068
44 17 -0.431 0.333 0.358 0.025
45 17 -0.431 0.333 0.366 0.033
46 17 -0.431 0.333 0.374 0.041
47 17 -0.431 0.333 0.382 0.049
48 17 -0.431 0.333 0.390 0.057
49 17 -0.431 0.333 0.398 0.065
50 17 -0.431 0.333 0.407 0.073
51 18 -0.284 0.388 0.415 0.026
52 18 -0.284 0.388 0.423 0.035
53 18 -0.284 0.388 0.431 0.043
54 18 -0.284 0.388 0.439 0.051
55 18 -0.284 0.388 0.447 0.059
56 18 -0.284 0.388 0.455 0.067
57 18 -0.284 0.388 0.463 0.075
58 19 -0.137 0.446 0.472 0.026
59 19 -0.137 0.446 0.480 0.034
60 19 -0.137 0.446 0.488 0.042
61 19 -0.137 0.446 0.496 0.050
62 19 -0.137 0.446 0.504 0.058
63 19 -0.137 0.446 0.512 0.067
64 19 -0.137 0.446 0.520 0.075
65 20 0.011 0.504 0.528 0.024
66 20 0.011 0.504 0.537 0.032
67 20 0.011 0.504 0.545 0.040
68 20 0.011 0.504 0.553 0.049
69 20 0.011 0.504 0.561 0.057
70 21 0.158 0.563 0.569 0.006
71 21 0.158 0.563 0.577 0.014
72 21 0.158 0.563 0.585 0.023
73 21 0.158 0.563 0.593 0.031
74 21 0.158 0.563 0.602 0.039
75 21 0.158 0.563 0.610 0.047
76 21 0.158 0.563 0.618 0.055
77 21 0.158 0.563 0.626 0.063
78 21 0.158 0.563 0.634 0.071
79 21 0.158 0.563 0.642 0.079
80 22 0.305 0.620 0.650 0.030
81 22 0.305 0.620 0.659 0.039
82 22 0.305 0.620 0.667 0.047
83 22 0.305 0.620 0.675 0.055
84 22 0.305 0.620 0.683 0.063
85 22 0.305 0.620 0.691 0.071
86 22 0.305 0.620 0.699 0.079
87 23 0.453 0.675 0.707 0.033
88 23 0.453 0.675 0.715 0.041
89 23 0.453 0.675 0.724 0.049
90 23 0.453 0.675 0.732 0.057
91 23 0.453 0.675 0.740 0.065
92 23 0.453 0.675 0.748 0.073
93 24 0.600 0.726 0.756 0.030
94 24 0.600 0.726 0.764 0.038
95 24 0.600 0.726 0.772 0.047
96 24 0.600 0.726 0.780 0.055
97 24 0.600 0.726 0.789 0.063
98 25 0.748 0.773 0.797 0.024
99 25 0.748 0.773 0.805 0.032
100 25 0.748 0.773 0.813 0.040
101 26 0.895 0.815 0.821 0.007
102 26 0.895 0.815 0.829 0.015
103 26 0.895 0.815 0.837 0.023
104 26 0.895 0.815 0.846 0.031
105 27 1.042 0.851 0.854 0.002
106 27 1.042 0.851 0.862 0.010
107 27 1.042 0.851 0.870 0.019
108 27 1.042 0.851 0.878 0.027
109 27 1.042 0.851 0.886 0.035
110 27 1.042 0.851 0.894 0.043
111 28 1.190 0.883 0.902 0.020
112 29 1.337 0.909 0.911 0.001
113 29 1.337 0.909 0.919 0.009
114 30 1.484 0.931 0.927 0.004
115 30 1.484 0.931 0.935 0.004
116 31 1.632 0.949 0.943 0.006
117 35 2.221 0.987 0.951 0.036
118 35 2.221 0.987 0.959 0.027
119 36 2.369 0.991 0.967 0.024
120 37 2.516 0.994 0.976 0.018
121 38 2.663 0.996 0.984 0.012
122 40 2.958 0.998 0.992 0.007
123 41 3.105 0.999 1.000 0.001
124 20 1.005 0.843 0.821 0.021
125 20 1.005 0.843 0.829 0.013
126 20 1.005 0.843 0.837 0.005
127 21 1.155 0.876 0.846 0.030
128 21 1.155 0.876 0.854 0.022
129 21 1.155 0.876 0.862 0.014
130 22 1.304 0.904 0.870 0.034
131 22 1.304 0.904 0.878 0.026
132 23 1.453 0.927 0.886 0.041
133 23 1.453 0.927 0.894 0.033
134 23 1.453 0.927 0.902 0.024
135 23 1.453 0.927 0.911 0.016
136 23 1.453 0.927 0.919 0.008
137 24 1.603 0.945 0.927 0.019
138 24 1.603 0.945 0.935 0.011
139 24 1.603 0.945 0.943 0.002
140 25 1.752 0.960 0.951 0.009
141 25 1.752 0.960 0.959 0.001
142 26 1.901 0.971 0.967 0.004
143 27 2.051 0.980 0.976 0.004
144 28 2.200 0.986 0.984 0.002
145 31 2.648 0.996 0.992 0.004
146 31 2.648 0.996 0.992 0.004
147 23 1.453 0.927 0.886 0.041
148 23 1.453 0.927 0.894 0.033
149 23 1.453 0.927 0.902 0.024
150 23 1.453 0.927 0.911 0.016
151 23 1.453 0.927 0.919 0.008
152 24 1.603 0.945 0.943 0.002
L hit 0.079
L tab 0.080
330
4. Uji Normalitas X3 atas X1
No X3-X1 Zi F(zi) S(zi) I F(zi)-Szi) I

1 -22 -2.248 0.012 0.008 0.004
2 -22 -2.248 0.012 0.016 0.004
3 -20 -2.043 0.021 0.024 0.004
4 -19 -1.941 0.026 0.033 0.006
5 -18 -1.838 0.033 0.041 0.008
6 -18 -1.838 0.033 0.049 0.016
7 -16 -1.634 0.051 0.057 0.006
8 -16 -1.634 0.051 0.065 0.014
9 -16 -1.634 0.051 0.073 0.022
10 -15 -1.532 0.063 0.081 0.018
11 -15 -1.532 0.063 0.089 0.027
12 -14 -1.429 0.076 0.098 0.021
13 -14 -1.429 0.076 0.106 0.029
14 -14 -1.429 0.076 0.114 0.037
15 -13 -1.327 0.092 0.122 0.030
16 -13 -1.327 0.092 0.130 0.038
17 -13 -1.327 0.092 0.138 0.046
18 -13 -1.327 0.092 0.146 0.054
19 -13 -1.327 0.092 0.154 0.062
20 -12 -1.225 0.110 0.163 0.052
21 -11 -1.123 0.131 0.171 0.040
22 -11 -1.123 0.131 0.179 0.048
23 -11 -1.123 0.131 0.187 0.056
24 -11 -1.123 0.131 0.195 0.064
25 -10 -1.020 0.154 0.203 0.049
26 -10 -1.020 0.154 0.211 0.058
27 -10 -1.020 0.154 0.220 0.066
28 -9 -0.918 0.179 0.228 0.048
29 -9 -0.918 0.179 0.236 0.056
30 -8 -0.816 0.207 0.244 0.037
31 -8 -0.816 0.207 0.252 0.045
32 -7 -0.713 0.238 0.260 0.022
33 -7 -0.713 0.238 0.268 0.031
34 -6 -0.611 0.271 0.276 0.006
35 -6 -0.611 0.271 0.285 0.014
36 -5 -0.509 0.305 0.293 0.013
37 -5 -0.509 0.305 0.301 0.005
331

38 -5 -0.509 0.305 0.309 0.004
39 -5 -0.509 0.305 0.317 0.012
40 -4 -0.407 0.342 0.325 0.017
41 -4 -0.407 0.342 0.333 0.009
42 -3 -0.304 0.380 0.341 0.039
43 -2 -0.202 0.420 0.350 0.070
44 -2 -0.202 0.420 0.358 0.062
45 -2 -0.202 0.420 0.366 0.054
46 -2 -0.202 0.420 0.374 0.046
47 -1 -0.100 0.460 0.382 0.078
48 -1 -0.100 0.460 0.390 0.070
49 -1 -0.100 0.460 0.398 0.062
50 -1 -0.100 0.460 0.407 0.054
51 -1 -0.100 0.460 0.415 0.046
52 -1 -0.100 0.460 0.423 0.037
53 0 0.002 0.501 0.431 0.070
54 0 0.002 0.501 0.439 0.062
55 0 0.002 0.501 0.447 0.054
56 0 0.002 0.501 0.455 0.046
57 0 0.002 0.501 0.463 0.038
58 0 0.002 0.501 0.472 0.029
59 1 0.105 0.542 0.480 0.062
60 1 0.105 0.542 0.488 0.054
61 1 0.105 0.542 0.496 0.046
62 1 0.105 0.542 0.504 0.038
63 1 0.105 0.542 0.512 0.030
64 2 0.207 0.582 0.520 0.062
65 2 0.207 0.582 0.528 0.054
66 2 0.207 0.582 0.537 0.045
67 3 0.309 0.621 0.545 0.077
68 3 0.309 0.621 0.553 0.069
69 3 0.309 0.621 0.561 0.060
70 3 0.309 0.621 0.569 0.052
71 3 0.309 0.621 0.577 0.044
72 3 0.309 0.621 0.585 0.036
73 3 0.309 0.621 0.593 0.028
74 4 0.412 0.660 0.602 0.058
75 4 0.412 0.660 0.610 0.050
76 4 0.412 0.660 0.618 0.042
77 4 0.412 0.660 0.626 0.034
78 5 0.514 0.696 0.634 0.062
79 5 0.514 0.696 0.642 0.054
80 5 0.514 0.696 0.650 0.046
81 5 0.514 0.696 0.659 0.038
82 5 0.514 0.696 0.667 0.030
83 6 0.616 0.731 0.675 0.056
84 6 0.616 0.731 0.683 0.048
85 6 0.616 0.731 0.691 0.040
86 6 0.616 0.731 0.699 0.032
87 6 0.616 0.731 0.707 0.024
88 7 0.718 0.764 0.715 0.048
89 7 0.718 0.764 0.724 0.040
90 7 0.718 0.764 0.732 0.032
91 7 0.718 0.764 0.740 0.024
92 7 0.718 0.764 0.748 0.016
93 7 0.718 0.764 0.756 0.008
94 8 0.821 0.794 0.764 0.030
95 8 0.821 0.794 0.772 0.022
96 8 0.821 0.794 0.780 0.014
97 8 0.821 0.794 0.789 0.005
98 8 0.821 0.794 0.797 0.003
99 8 0.821 0.794 0.805 0.011
100 9 0.923 0.822 0.813 0.009
101 9 0.923 0.822 0.821 0.001
102 9 0.923 0.822 0.829 0.007
103 9 0.923 0.822 0.837 0.015
104 10 1.025 0.847 0.846 0.002
105 10 1.025 0.847 0.854 0.006
106 10 1.025 0.847 0.862 0.014
107 10 1.025 0.847 0.870 0.023
108 10 1.025 0.847 0.878 0.031
109 10 1.025 0.847 0.886 0.039
110 11 1.128 0.870 0.894 0.024
111 11 1.128 0.870 0.902 0.032
112 11 1.128 0.870 0.911 0.040
113 13 1.332 0.909 0.919 0.010
114 13 1.332 0.909 0.927 0.018
115 13 1.332 0.909 0.935 0.026
116 14 1.434 0.924 0.943 0.019
117 15 1.537 0.938 0.951 0.013
118 16 1.639 0.949 0.959 0.010
119 16 1.639 0.949 0.967 0.018
120 16 1.639 0.949 0.976 0.026
121 17 1.741 0.959 0.984 0.025
122 18 1.843 0.967 0.992 0.024
123 19 1.946 0.974 1.000 0.026
124 20 1.005 0.843 0.821 0.021
125 20 1.005 0.843 0.829 0.013
126 20 1.005 0.843 0.837 0.005
127 21 1.155 0.876 0.846 0.030
128 21 1.155 0.876 0.854 0.022
129 21 1.155 0.876 0.862 0.014
130 22 1.304 0.904 0.870 0.034
131 22 1.304 0.904 0.878 0.026
132 23 1.453 0.927 0.886 0.041
133 23 1.453 0.927 0.894 0.033
134 23 1.453 0.927 0.902 0.024
135 23 1.453 0.927 0.911 0.016
136 23 1.453 0.927 0.919 0.008
137 24 1.603 0.945 0.927 0.019
138 24 1.603 0.945 0.935 0.011
139 24 1.603 0.945 0.943 0.002
140 25 1.752 0.960 0.951 0.009
141 25 1.752 0.960 0.959 0.001
142 26 1.901 0.971 0.967 0.004
143 27 2.051 0.980 0.976 0.004
144 28 2.200 0.986 0.984 0.002
145 31 2.648 0.996 0.992 0.004
146 31 2.648 0.996 0.992 0.004
147 23 1.453 0.927 0.886 0.041
148 23 1.453 0.927 0.894 0.033
149 23 1.453 0.927 0.902 0.024
150 23 1.453 0.927 0.911 0.016
151 23 1.453 0.927 0.919 0.008
152 24 1.603 0.945 0.943 0.002
L hit L tab 0.078

0.080

1 -27 -2.874 0.002 0.008 0.006
2 -24 -2.451 0.007 0.016 0.009
3 -24 -2.451 0.007 0.024 0.017
4 -24 -2.451 0.007 0.033 0.025
5 -22 -2.170 0.015 0.041 0.026
6 -19 -1.747 0.040 0.049 0.008
7 -18 -1.606 0.054 0.057 0.003
8 -18 -1.606 0.054 0.065 0.011
9 -18 -1.606 0.054 0.073 0.019
10 -17 -1.465 0.071 0.081 0.010
11 -17 -1.465 0.071 0.089 0.018
12 -17 -1.465 0.071 0.098 0.026
13 -16 -1.324 0.093 0.106 0.013
14 -16 -1.324 0.093 0.114 0.021
15 -15 -1.183 0.118 0.122 0.004
16 -14 -1.042 0.149 0.130 0.019
17 -14 -1.042 0.149 0.138 0.010
18 -14 -1.042 0.149 0.146 0.002
19 -14 -1.042 0.149 0.154 0.006
20 -14 -1.042 0.149 0.163 0.014
21 -14 -1.042 0.149 0.171 0.022
22 -13 -0.902 0.184 0.179 0.005
23 -12 -0.761 0.223 0.187 0.036
24 -12 -0.761 0.223 0.195 0.028
25 -11 -0.620 0.268 0.203 0.064
26 -11 -0.620 0.268 0.211 0.056
27 -11 -0.620 0.268 0.220 0.048
28 -11 -0.620 0.268 0.228 0.040
29 -11 -0.620 0.268 0.236 0.032
30 -11 -0.620 0.268 0.244 0.024
31 -11 -0.620 0.268 0.252 0.016
32 -10 -0.479 0.316 0.260 0.056
33 -10 -0.479 0.316 0.268 0.048
34 -10 -0.479 0.316 0.276 0.040
35 -10 -0.479 0.316 0.285 0.031
36 -10 -0.479 0.316 0.293 0.023
37 -9 -0.338 0.368 0.301 0.067
38 -9 -0.338 0.368 0.309 0.059
39 -9 -0.338 0.368 0.317 0.051
40 -9 -0.338 0.368 0.325 0.043
41 -9 -0.338 0.368 0.333 0.034
42 -9 -0.338 0.368 0.341 0.026
43 -8 -0.197 0.422 0.350 0.072
44 -8 -0.197 0.422 0.358 0.064
45 -8 -0.197 0.422 0.366 0.056
46 -8 -0.197 0.422 0.374 0.048
47 -8 -0.197 0.422 0.382 0.040
48 -8 -0.197 0.422 0.390 0.032
49 -8 -0.197 0.422 0.398 0.024
50 -8 -0.197 0.422 0.407 0.015
51 -7 -0.056 0.478 0.415 0.063
52 -7 -0.056 0.478 0.423 0.055
53 -7 -0.056 0.478 0.431 0.047
54 -7 -0.056 0.478 0.439 0.039
55 -7 -0.056 0.478 0.447 0.030
56 -7 -0.056 0.478 0.455 0.022
57 -6 0.085 0.534 0.463 0.070
58 -6 0.085 0.534 0.472 0.062
59 -6 0.085 0.534 0.480 0.054
60 -6 0.085 0.534 0.488 0.046
61 -6 0.085 0.534 0.496 0.038
62 -6 0.085 0.534 0.504 0.030
63 -6 0.085 0.534 0.512 0.022
64 -6 0.085 0.534 0.520 0.013
65 -6 0.085 0.534 0.528 0.005
66 -6 0.085 0.534 0.537 0.003
67 -6 0.085 0.534 0.545 0.011
68 -5 0.226 0.589 0.553 0.036
69 -5 0.226 0.589 0.561 0.028
70 -5 0.226 0.589 0.569 0.020
71 -5 0.226 0.589 0.577 0.012
72 -5 0.226 0.589 0.585 0.004
73 -5 0.226 0.589 0.593 0.004
74 -5 0.226 0.589 0.602 0.012
75 -5 0.226 0.589 0.610 0.020
76 -5 0.226 0.589 0.618 0.029
77 -5 0.226 0.589 0.626 0.037
78 -5 0.226 0.589 0.634 0.045
79 -4 0.367 0.643 0.642 0.001
80 -4 0.367 0.643 0.650 0.007
81 -4 0.367 0.643 0.659 0.016
82 -4 0.367 0.643 0.667 0.024
83 -4 0.367 0.643 0.675 0.032
84 -4 0.367 0.643 0.683 0.040
85 -4 0.367 0.643 0.691 0.048
86 -4 0.367 0.643 0.699 0.056
87 -3 0.507 0.694 0.707 0.013
88 -3 0.507 0.694 0.715 0.021
89 -3 0.507 0.694 0.724 0.029
90 -3 0.507 0.694 0.732 0.038
91 -3 0.507 0.694 0.740 0.046
92 -3 0.507 0.694 0.748 0.054
93 -3 0.507 0.694 0.756 0.062
94 -2 0.648 0.742 0.764 0.023
95 -2 0.648 0.742 0.772 0.031
96 -2 0.648 0.742 0.780 0.039
97 -2 0.648 0.742 0.789 0.047
98 -1 0.789 0.785 0.797 0.012
99 -1 0.789 0.785 0.805 0.020
100 -1 0.789 0.785 0.813 0.028
101 -1 0.789 0.785 0.821 0.036
102 -1 0.789 0.785 0.829 0.044
103 0 0.930 0.824 0.837 0.014
104 0 0.930 0.824 0.846 0.022
105 0 0.930 0.824 0.854 0.030
106 0 0.930 0.824 0.862 0.038
107 1 1.071 0.858 0.870 0.012
108 1 1.071 0.858 0.878 0.020
109 2 1.212 0.887 0.886 0.001
110 2 1.212 0.887 0.894 0.007
111 2 1.212 0.887 0.902 0.015
112 2 1.212 0.887 0.911 0.023
113 3 1.353 0.912 0.919 0.007
114 3 1.353 0.912 0.927 0.015
115 4 1.494 0.932 0.935 0.003
116 5 1.635 0.949 0.943 0.006
117 5 1.635 0.949 0.951 0.002
118 5 1.635 0.949 0.959 0.010
119 5 1.635 0.949 0.967 0.019
120 6 1.776 0.962 0.976 0.014
121 8 2.057 0.980 0.984 0.004
122 10 2.339 0.990 0.992 0.002
123 11 2.480 0.993 1.000 0.007
124 20 1.005 0.843 0.821 0.021
125 20 1.005 0.843 0.829 0.013
126 20 1.005 0.843 0.837 0.005
127 21 1.155 0.876 0.846 0.030
128 21 1.155 0.876 0.854 0.022
129 21 1.155 0.876 0.862 0.014
130 22 1.304 0.904 0.870 0.034
131 22 1.304 0.904 0.878 0.026
132 23 1.453 0.927 0.886 0.041
133 23 1.453 0.927 0.894 0.033
134 23 1.453 0.927 0.902 0.024
135 23 1.453 0.927 0.911 0.016
136 23 1.453 0.927 0.919 0.008
137 24 1.603 0.945 0.927 0.019
138 24 1.603 0.945 0.935 0.011
139 24 1.603 0.945 0.943 0.002
140 25 1.752 0.960 0.951 0.009
141 25 1.752 0.960 0.959 0.001
142 26 1.901 0.971 0.967 0.004
143 27 2.051 0.980 0.976 0.004
144 28 2.200 0.986 0.984 0.002
145 31 2.648 0.996 0.992 0.004
146 31 2.648 0.996 0.992 0.004
147 23 1.453 0.927 0.886 0.041
148 23 1.453 0.927 0.894 0.033
149 23 1.453 0.927 0.902 0.024
150 23 1.453 0.927 0.911 0.016
151 23 1.453 0.927 0.919 0.008
152 24 1.603 0.945 0.943 0.002
L hit L tab 0.072

0.080
NO X2-X1 Zi F(zi) S(zi) I F(zi)-Szi) I

1 -18 -2.851 0.002 0.008 0.006
2 -17 -2.735 0.003 0.016 0.013
3 -12 -2.156 0.016 0.024 0.009
4 -11 -2.040 0.021 0.033 0.012
5 -11 -2.040 0.021 0.041 0.020
6 -8 -1.693 0.045 0.049 0.004
7 -7 -1.577 0.057 0.057 0.000
8 -6 -1.462 0.072 0.065 0.007
9 -6 -1.462 0.072 0.073 0.001
10 -5 -1.346 0.089 0.081 0.008
11 -5 -1.346 0.089 0.089 0.000
12 -5 -1.346 0.089 0.098 0.008
13 -5 -1.346 0.089 0.106 0.017
14 -4 -1.230 0.109 0.114 0.004
15 -3 -1.114 0.133 0.122 0.011
16 -2 -0.999 0.159 0.130 0.029
17 -2 -0.999 0.159 0.138 0.021
18 -2 -0.999 0.159 0.146 0.013
19 -2 -0.999 0.159 0.154 0.005
20 -2 -0.999 0.159 0.163 0.004
21 -2 -0.999 0.159 0.171 0.012
22 -1 -0.883 0.189 0.179 0.010
23 0 -0.767 0.222 0.187 0.035
24 0 -0.767 0.222 0.195 0.026
25 0 -0.767 0.222 0.203 0.018
26 0 -0.767 0.222 0.211 0.010
27 0 -0.767 0.222 0.220 0.002
28 0 -0.767 0.222 0.228 0.006
29 0 -0.767 0.222 0.236 0.014
30 1 -0.651 0.257 0.244 0.014
31 1 -0.651 0.257 0.252 0.005
32 2 -0.535 0.296 0.260 0.036
33 2 -0.535 0.296 0.268 0.028
34 2 -0.535 0.296 0.276 0.020
35 2 -0.535 0.296 0.285 0.012
36 2 -0.535 0.296 0.293 0.003
37 2 -0.535 0.296 0.301 0.005
38 2 -0.535 0.296 0.309 0.013
39 2 -0.535 0.296 0.317 0.021
40 3 -0.420 0.337 0.325 0.012
41 3 -0.420 0.337 0.333 0.004
42 3 -0.420 0.337 0.341 0.004
43 3 -0.420 0.337 0.350 0.012
44 3 -0.420 0.337 0.358 0.020
45 3 -0.420 0.337 0.366 0.029
46 3 -0.420 0.337 0.374 0.037
47 3 -0.420 0.337 0.382 0.045
48 4 -0.304 0.381 0.390 0.010
49 4 -0.304 0.381 0.398 0.018
50 5 -0.188 0.425 0.407 0.019
51 5 -0.188 0.425 0.415 0.011
52 5 -0.188 0.425 0.423 0.003
53 5 -0.188 0.425 0.431 0.006
54 5 -0.188 0.425 0.439 0.014
55 5 -0.188 0.425 0.447 0.022
56 5 -0.188 0.425 0.455 0.030
57 6 -0.072 0.471 0.463 0.008
58 7 0.043 0.517 0.472 0.046
59 7 0.043 0.517 0.480 0.038
60 7 0.043 0.517 0.488 0.029
61 7 0.043 0.517 0.496 0.021
62 7 0.043 0.517 0.504 0.013
63 8 0.159 0.563 0.512 0.051
64 8 0.159 0.563 0.520 0.043
65 8 0.159 0.563 0.528 0.035
66 8 0.159 0.563 0.537 0.027
67 8 0.159 0.563 0.545 0.018
68 8 0.159 0.563 0.553 0.010
69 8 0.159 0.563 0.561 0.002
70 8 0.159 0.563 0.569 0.006
71 8 0.159 0.563 0.577 0.014
72 9 0.275 0.608 0.585 0.023
73 9 0.275 0.608 0.593 0.015
74 9 0.275 0.608 0.602 0.007
75 9 0.275 0.608 0.610 0.001
76 9 0.275 0.608 0.618 0.010
77 9 0.275 0.608 0.626 0.018
78 10 0.391 0.652 0.634 0.018
79 10 0.391 0.652 0.642 0.010
340

80 10 0.391 0.652 0.650 0.002
81 10 0.391 0.652 0.659 0.007
82 11 0.506 0.694 0.667 0.027
83 11 0.506 0.694 0.675 0.019
84 11 0.506 0.694 0.683 0.011
85 11 0.506 0.694 0.691 0.003
86 11 0.506 0.694 0.699 0.006
87 11 0.506 0.694 0.707 0.014
88 11 0.506 0.694 0.715 0.022
89 12 0.622 0.733 0.724 0.009
90 12 0.622 0.733 0.732 0.001
91 12 0.622 0.733 0.740 0.007
92 12 0.622 0.733 0.748 0.015
93 12 0.622 0.733 0.756 0.023
94 12 0.622 0.733 0.764 0.031
95 13 0.738 0.770 0.772 0.003
96 13 0.738 0.770 0.780 0.011
97 13 0.738 0.770 0.789 0.019
98 13 0.738 0.770 0.797 0.027
99 14 0.854 0.803 0.805 0.002
100 14 0.854 0.803 0.813 0.010
101 14 0.854 0.803 0.821 0.018
102 14 0.854 0.803 0.829 0.026
103 15 0.969 0.834 0.837 0.004
104 16 1.085 0.861 0.846 0.016
105 16 1.085 0.861 0.854 0.007
106 16 1.085 0.861 0.862 0.001
107 16 1.085 0.861 0.870 0.009
108 16 1.085 0.861 0.878 0.017
109 16 1.085 0.861 0.886 0.025
110 17 1.201 0.885 0.894 0.009
111 18 1.317 0.906 0.902 0.004
112 18 1.317 0.906 0.911 0.005
113 18 1.317 0.906 0.919 0.013
114 19 1.432 0.924 0.927 0.003
115 19 1.432 0.924 0.935 0.011
116 19 1.432 0.924 0.943 0.019
117 20 1.548 0.939 0.951 0.012
118 21 1.664 0.952 0.959 0.007
119 22 1.780 0.962 0.967 0.005
120 23 1.895 0.971 0.976 0.005
121 24 2.011 0.978 0.984 0.006
122 25 2.127 0.983 0.992 0.009
341

123 28 2.474 0.993 1.000 0.007
124 20 1.005 0.843 0.821 0.021
125 20 1.005 0.843 0.829 0.013
126 20 1.005 0.843 0.837 0.005
127 21 1.155 0.876 0.846 0.030
128 21 1.155 0.876 0.854 0.022
129 21 1.155 0.876 0.862 0.014
130 22 1.304 0.904 0.870 0.034
131 22 1.304 0.904 0.878 0.026
132 23 1.453 0.927 0.886 0.041
133 23 1.453 0.927 0.894 0.033
134 23 1.453 0.927 0.902 0.024
135 23 1.453 0.927 0.911 0.016
136 23 1.453 0.927 0.919 0.008
137 24 1.603 0.945 0.927 0.019
138 24 1.603 0.945 0.935 0.011
139 24 1.603 0.945 0.943 0.002
140 25 1.752 0.960 0.951 0.009
141 25 1.752 0.960 0.959 0.001
142 26 1.901 0.971 0.967 0.004
143 27 2.051 0.980 0.976 0.004
144 28 2.200 0.986 0.984 0.002
145 31 2.648 0.996 0.992 0.004
146 31 2.648 0.996 0.992 0.004
147 23 1.453 0.927 0.886 0.041
148 23 1.453 0.927 0.894 0.033
149 23 1.453 0.927 0.902 0.024
150 23 1.453 0.927 0.911 0.016
151 23 1.453 0.927 0.919 0.008
152 24 1.603 0.945 0.943 0.002
L hit L tab 0.051

0.080
C. Uji Linearitas
1. Kinerja * Kepemimpinan Visioner
Case Processing Summary
Cases
Included Excluded Total
N Percent N Percent N Percent
OCB * KVIS 152 100.0 0 . 152 100.0%

% 0%
Report
KIN
KVIS Mean N Std. Deviation
65 95.00 1 .
67 98.00 2 .000
71 97.00 1 .
73 95.00 1 .
75 96.00 2 1.414
76 98.00 1 .
79 106.00 4 4.967
82 103.00 1 .
85 110.88 8 8.576
86 110.00 4 6.928
87 110.00 7 5.099
88 111.71 14 7.720
89 114.40 5 7.765
90 107.14 7 3.237
91 107.00 1 .
93 114.29 7 5.122
94 109.57 7 8.904
95 115.29 7 2.215
96 109.00 1 .
98 123.00 2 2.828
99 116.00 13 5.817
100 125.00 1 .
101 120.40 5 5.857
102 117.50 2 4.950
103 114.00 1 .
104 118.00 3 4.583
105 119.50 2 6.364
106 115.00 1 .
108 117.40 5 3.782
109 119.00 1 .
110 120.67 6 4.967
Total 112.53 152 8.053
ANOVA Table
Sum of Mean
Squares df Squar F Sig.
e
KIN * KVIS Between (Combined) 4441.556 30 148.052 3.924 .000

Groups Linearity 3411.359 1 3411.359 90.417 .000
Deviation
1030.197 2 35.52 .942 .558
from Linearity 9 4
Within Groups 3471.094
9 37.72
2 9
Total 7912.650 151

2. Kinerja * Organisasi Pembelajar
Cases
KIN * ORP 152 100.0 0 .0% 152 100.0%

%
Report
KIN
ORP Mean N Std. Deviation
83 97.00 1 .
84 98.33 3 2.887
86 106.00 2 15.556
87 98.67 3 4.726
89 107.12 8 8.425
90 107.20 5 8.198
91 108.60 5 7.987
93 113.00 2 4.243
94 106.50 2 4.950
95 106.89 9 6.333
96 114.17 6 3.710
97 111.75 4 7.136
98 109.80 5 8.349
99 115.67 6 7.967
100 115.60 5 5.459
101 114.83 6 4.708
102 114.00 7 6.928
103 117.60 5 7.197

104 110.25 4 2.500
105 122.00 2 4.243
106 115.29 7 5.736

107 115.00 6 6.099
108 119.33 3 1.528
109 118.40 5 3.209
110 116.50 6 3.017

111 123.00 2 .000
112 125.00 1 .
113 124.67 3 .577

Total 112.53 152 8.053
ANOVA Table
Sum of Mean
e
KIN * ORP Between (Combined) 4169.891 27 154.440 3.920 .000

Deviation
953.941 2 36.69 .931 .566
from Linearity 6 0
9 39.39
5 7
Total 7912.650 151

3. Kinerja * Perilaku Inovatif
Cases
KIN * PIN 152 100.0 0 .0% 152 100.0%

%
Report
KIN
PIN Mean N Std. Deviation
83 97.00 1 .
84 98.33 3 2.887
86 106.00 2 15.556
87 98.67 3 4.726
89 107.12 8 8.425
90 107.20 5 8.198
91 108.60 5 7.987
93 113.00 2 4.243
94 106.50 2 4.950
95 106.89 9 6.333
96 114.17 6 3.710
97 111.75 4 7.136
98 109.80 5 8.349
99 115.67 6 7.967
100 115.60 5 5.459
101 114.83 6 4.708
102 114.00 7 6.928
103 117.60 5 7.197

104 110.25 4 2.500
105 122.00 2 4.243

106 115.29 7 5.736
107 115.00 6 6.099

108 119.33 3 1.528
109 118.40 5 3.209
110 116.50 6 3.017
111 123.00 2 .000

112 125.00 1 .
113 124.67 3 .577
Total 112.53 152 8.053
ANOVA Table
Sum of Mean
e
OCB * KEP Between (Combined) 4169.891 27 154.440 3.920 .000

Deviation
953.941 2 36.69 . .566
from Linearity 6 0 931
9 39.39
5 7
Total 7912.650 151

4. Perilaku Inovatif * Kepemimpinan Visioner
Cases
PIN * KVIS 152 100.0 0 .0% 152 100.0%

%
Report
PIN
65 72.00 1 .
67 84.50 2 .707
71 82.00 1 .
73 71.00 1 .
75 74.00 2 4.243
76 84.00 1 .
79 89.75 4 5.909
82 91.00 1 .
85 90.12 8 11.495
86 88.75 4 1.500
87 91.57 7 4.198
88 94.43 14 5.473
89 93.60 5 5.177
90 93.86 7 6.040
91 90.00 1 .
93 92.00 7 10.083
94 94.14 7 6.283
95 95.00 7 7.303
96 98.00 1 .
98 101.00 2 7.071
99 93.77 13 9.842
100 106.00 1 .
101 87.80 5 7.294
102 94.50 2 .707
103 97.00 1 .
104 95.67 3 10.786
105 91.50 2 12.021
106 99.00 1 .
108 95.20 5 5.541
109 98.00 1 .
110 99.83 6 3.371
Total 92.60 152 8.180
ANOVA Table
Sum of Mean
e
PIN * KVIS Between (Combined) 3138.140 30 104.605 1.915 .010

Deviation
1603.189 2 55.28 1.01 .463
9 54.62
2 3
Total 8163.480 151

350
5. Perilaku Inovatif * Organisasi Pembelajar
Cases
PIN * ORP 152 100.0 0 .0% 152 100.0

% %
Report
PIN
ORP Mean N Std. Deviation
83 82.00 1 .
84 79.00 3 7.550
86 81.00 2 14.142
87 80.00 3 10.817
89 88.62 8 5.181
90 87.60 5 8.173
91 91.60 5 4.930
93 87.00 2 11.314
94 86.50 2 4.950
95 87.22 9 7.661
96 89.17 6 6.555
97 93.75 4 8.261
98 93.60 5 8.264
99 93.83 6 6.911
100 93.40 5 4.219
101 97.17 6 3.764
102 94.57 7 7.764
103 94.00 5 9.874
104 97.50 4 1.000
105 103.50 2 2.121

351
106 97.00 7 5.774

107 93.17 6 7.414
108 97.00 3 3.606
109 97.00 5 7.246
110 100.33 6 2.582
111 103.50 2 .707
112 85.00 1 .
113 101.33 3 4.041
92.60 123 8.180
ANOVA Table
Sum of Mean
e
PIN * ORP Between (Combined) 3830.952 27 141.887 3.111 .000
Groups 2794.188 1 2794.188 61.269 .000
Linearity
Deviation from 1036.763 26 39.876 .874 .641
Linearity
4332.528 95 45.606
Within Groups
8163.480 151
Total
6. Organisasi Pembelajar * Kepemimpinan Visioner
Cases
ORP * KVIS 152 100.0 0 .0% 152 100.0%

%
Report
ORP
65 84.00 1 .
67 90.00 2 1.414
71 83.00 1 .
73 87.00 1 .
75 86.50 2 .707
76 89.00 1 .
79 99.75 4 7.500
82 95.00 1 .
85 94.62 8 5.829
86 89.50 4 4.933
87 93.43 7 5.533
88 99.50 14 7.734
89 101.00 5 6.519
90 100.00 7 4.320
91 100.00 1 .
93 102.57 7 5.912
94 97.86 7 4.562
95 103.00 7 6.164
96 104.00 1 .
98 101.50 2 2.121
99 102.46 13 5.471
100 113.00 1 .
101 102.00 5 10.124
102 105.50 2 4.950
103 91.00 1 .
104 94.33 3 7.234
105 108.50 2 2.121
106 101.00 1 .
108 101.00 5 7.778
109 109.00 1 .
110 108.17 6 3.656
Total 99.26 152 7.652
ANOVA Table
Sum of Mean
e
ORP * KVIS Between (Combined) 3639.533 30 121.318 3.185 .000

Deviation
1664.578 2 57.39 1.50 .073

9 38.08
2 8
Total 7143.675 151

LAMPIRAN 7
DATA HASIL PENGUJIAN HIPOTESIS
354
LAMPIRAN 7
DESKRIPSI STATISTIK
A. Kinerja
Statistics
KIN
N Valid 152
Missing 0
Mean 112.53
Std. Error of Mean .726
Median 114.00
Mode 114
Std. Deviation 8.053
Variance 64.858
Range 30
Minimum 95
Maximum 125
Sum 13841
KIN
Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent
Valid 95 3 2.4 2.4 2.4
97 2 1.6 1.6 4.1
98 3 2.4 2.4 6.5
100 4 3.3 3.3 9.8
102 5 4.1 4.1 13.8
103 6 4.9 4.9 18.7
104 3 2.4 2.4 21.1
105 2 1.6 1.6 22.8
106 2 1.6 1.6 24.4
107 3 2.4 2.4 26.8
108 1 .8 .8 27.6
109 8 6.5 6.5 34.1
110 7 5.7 5.7 39.8
111 2 1.6 1.6 41.5
112 2 1.6 1.6 43.1
113 3 2.4 2.4 45.5
114 15 12.2 12.2 57.7
115 5 4.1 4.1 61.8
116 5 4.1 4.1 65.9
117 3 2.4 2.4 68.3
118 7 5.7 5.7 74.0
119 4 3.3 3.3 77.2
120 2 1.6 1.6 78.9
121 10 8.1 8.1 87.0
122 2 1.6 1.6 88.6
123 5 4.1 4.1 92.7
124 2 1.6 1.6 94.3
125 7 5.7 5.7 100.0
Total 152 100.0 100.0
B. Kepemimpinan Visioner
Statistics
KVIS
N Valid 152
Missing 0
Mean 92.68
Median 93.00
Mode 88
Variance 93.727
Range 45
Minimum 65
Maximum 110
Sum 11400
KVIS
Cumulative
Valid 65 1 .8 .8 .8
67 2 1.6 1.6 2.4
71 1 .8 .8 3.3
73 1 .8 .8 4.1
75 2 1.6 1.6 5.7
76 1 .8 .8 6.5
79 4 3.3 3.3 9.8
82 1 .8 .8 10.6
85 8 6.5 6.5 17.1
86 4 3.3 3.3 20.3
87 7 5.7 5.7 26.0
88 14 11.4 11.4 37.4
89 5 4.1 4.1 41.5
90 7 5.7 5.7 47.2
91 1 .8 .8 48.0
93 7 5.7 5.7 53.7
94 7 5.7 5.7 59.3
95 7 5.7 5.7 65.0
96 1 .8 .8 65.9
98 2 1.6 1.6 67.5
99 13 10.6 10.6 78.0
100 1 .8 .8 78.9
101 5 4.1 4.1 82.9
102 2 1.6 1.6 84.6
103 1 .8 .8 85.4
104 3 2.4 2.4 87.8
105 2 1.6 1.6 89.4
106 1 .8 .8 90.2
108 5 4.1 4.1 94.3
109 1 .8 .8 95.1
110 6 4.9 4.9 100.0
Total 152 100.0 100.0
C. Organisasi Pembelajar
Statistics
ORP
N Valid 152
Missing 0
Mean 99.26
Median 100.00
Mode 95
Variance 58.555
Range 30
Minimum 83
Maximum 113
Sum 12209
ORP
Cumulative
Valid 83 1 .8 .8 .8
84 3 2.4 2.4 3.3
86 2 1.6 1.6 4.9
87 3 2.4 2.4 7.3
89 8 6.5 6.5 13.8
90 5 4.1 4.1 17.9
91 5 4.1 4.1 22.0
93 2 1.6 1.6 23.6
94 2 1.6 1.6 25.2
95 9 7.3 7.3 32.5
96 6 4.9 4.9 37.4
97 4 3.3 3.3 40.7
98 5 4.1 4.1 44.7
99 6 4.9 4.9 49.6
100 5 4.1 4.1 53.7
101 6 4.9 4.9 58.5
102 7 5.7 5.7 64.2
103 5 4.1 4.1 68.3
104 4 3.3 3.3 71.5
105 2 1.6 1.6 73.2
106 7 5.7 5.7 78.9
107 6 4.9 4.9 83.7
108 3 2.4 2.4 86.2
109 5 4.1 4.1 90.2
110 6 4.9 4.9 95.1
111 2 1.6 1.6 96.7
112 1 .8 .8 97.6
113 3 2.4 2.4 100.0
Total 152 100.0 100.0
D. Perilaku Inovatif
Statistics
PIN
N Valid 152
Missing 0
Mean 92.60
Median 93.00
Mode 98
Variance 66.914
Range 38
Minimum 71
Maximum 109
Sum 11390
PIN
Cumulative
Valid 71 3 2.4 2.4 2.4
72 1 .8 .8 3.3
77 1 .8 .8 4.1
78 2 1.6 1.6 5.7
79 4 3.3 3.3 8.9
80 1 .8 .8 9.8
82 1 .8 .8 10.6
83 4 3.3 3.3 13.8
84 3 2.4 2.4 16.3
85 2 1.6 1.6 17.9
87 5 4.1 4.1 22.0
88 8 6.5 6.5 28.5
89 4 3.3 3.3 31.7
90 11 8.9 8.9 40.7
91 4 3.3 3.3 43.9
92 7 5.7 5.7 49.6
93 3 2.4 2.4 52.0
94 2 1.6 1.6 53.7
95 6 4.9 4.9 58.5
96 5 4.1 4.1 62.6
97 3 2.4 2.4 65.0
98 12 9.8 9.8 74.8
99 5 4.1 4.1 78.9
100 6 4.9 4.9 83.7
101 7 5.7 5.7 89.4
102 2 1.6 1.6 91.1
103 2 1.6 1.6 92.7
104 3 2.4 2.4 95.1
105 2 1.6 1.6 96.7
106 2 1.6 1.6 98.4
108 1 .8 .8 99.2
109 1 .8 .8 100.0
Total 152 100.0 100.0
360
PERHITUNGAN KORELASI DAN REGRESI
1. Hubungan antara Kepemimpinan Visioner dengan Kinerja

Variables Entered/Removeda
Variables Variables
Model Entered Remove Method
d
b
1 Dependent
KVIS . Enter
Variable: KIN (Y)
All requested variables entered.
Model Summary
Adjusted Std. Error of the

Model R R Square R Estimate
Square
a. Predictors: (Constant), KVIS (X1)
1 .657a .431 .426 6.099
ANOVAa
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 3411.359 1 3411.359 91.701 .000b

Residual 4501.291 150 37.201
Dependent Variable: KIN (Y)
Total
Predictors: (Constant), KVIA (X1) 7912.650 151
Coefficientsa
Standardized
Unstandardized Coefficients Coefficients
Model B Std. Error Beta t Sig.
1 (Constant) 61.905 5.315 11.647 .000

KVIS (X1) .546 .057 .657 9.576 .000
a. Dependent Variable: KIN (Y)

2. Hubungan antara Organisasi Pembelajar dengan Kinerja
Variables Variables
d
b
1 Dependent
ORPVariable: KIN (Y) . Enter
Model Summary

a. Predictors: (Constant), ORP (X2) Square

1 .638a .406 .402 6.230
ANOVAa
1 Regression 3215.951 1 3215.951 82.852 .000b

Residual 4696.700 150 38.816
Total
Predictors: (Constant), ORP (X2) 7912.650 151
Coefficientsa
Standardized
1 (Constant) 45.929 7.338 6.259 .000

ORP (X2) .671 .074 .638 9.102 .000

3. Hubungan antara Perilaku Inovatif dengan Kinerja
Variables Variables
d
b
1 Dependent
PINVariable: KIN (Y) . Enter
Model Summary

a. Predictors: (Constant), PIN (X3) Square

1 .651a .423 .419 6.141
ANOVAa
1 Regression 3349.226 1 3349.226 88.805 .000b

Residual 4563.425 150 37.714
Total
Predictors: (Constant), PIN (X3) 7912.650 151
Coefficientsa
Standardized
1 (Constant) 53.215 6.318 8.422 .000

PIN (X3) .641 .068 .651 9.424 .000

4. Hubungan antara Kepemimpinan Visioner, Organisasi Pembelajar
dan Perilaku Inovatif dengan Kinerja
Variables Variables
d
1 PIN, KVIS,
. Enter
ORPb Variable: KIN (Y)
Dependent
Model Summary

Square
a. Predictors: (Constant), PIN (X3), KVIS (X1), ORP (X2)
a
1 .791 .626 .617 4.984
ANOVAa
1 Regression 4957.015 3 1652.338 66.527 .000b

Residual 2955.635 150 24.837
Dependent Variable: KIN
Total 7912.650 151
Predictors: (Constant), PIN (X3), KVIS (X1), ORP (X2)
Coefficientsa
Standardized
1 (Constant) 26.951 6.323 4.263 .000

KVIS (X1) .319 .056 .383 5.724 .000
ORP (X2) .244 .078 .232 3.116 .002

PIN (X3) .343 .069 .349 4.962 .000

5. Hubungan antara Kepemimpinan Visioner dengan Perilaku Inovatif
Variables Variables
d
b
1 Dependent
KVIS
Variable: PIN (X3) . Enter
Model Summary

a. Predictors: (Constant), KVIS (X1) Square

1 .434a .188 .181 7.401
ANOVAa
1 Regression 1534.951 1 1534.951 28.020 .000b

Residual 6628.529 150 54.781
Dependent Variable: PIN (X3)
Total
Predictors: (Constant), KVIS (X1) 8163.480 151
Coefficientsa
Standardized
1 (Constant) 58.644 6.450 9.092 .000

KVIS (X1) .366 .069 .434 5.293 .000
a. Dependent Variable: PIN (X3)

6. Hubungan antara Organisasi Pembelajar dengan Perilaku Inovatif
Variables Variables
d
b
1 ORP . Enter

b. All requested variables entered.
Model Summary
Square
a
.585
1a. Predictors: (Constant), ORP (X.342
2)
.337 6.661
ANOVAa
1 Regression 2794.188 1 2794.188 62.969 .000b

Residual 5369.291 150 44.374
Total 8163.480 151
Predictors: (Constant), ORP (X2)
Coefficientsa
Standardized
1 (Constant) 30.523 7.846 3.890 .000

ORP(X2) .625 .079 .585 7.935 .000

7. Hubungan antara Kepemimpinan Visioner dan Organisasi
Pembelajar dengan Perilaku Inovatif
Variables Variables
d
b
1 Dependent
ORP, KVIS PIN (X3)
Variable: . Enter
Model Summary

a. Predictors: (Constant), PIN(X2), KVIS (X1) Square

1 .604a .364 .354 6.577
ANOVAa
1 Regression 2973.327 2 1486.663 34.373 .000b

Residual 5190.153 150 43.251
Total(Constant), ORP (X2),8163.480
Predictors: KVIS (X1) 151
Coefficientsa
Standardized
1 (Constant) 26.601 7.982 3.333 .001

KVIS (X1) .147 .072 .174 2.035 .044
ORP (X2) .528 .091 .493 5.767 .000

8. Hubungan antara Kepemimpinan Visioner dengan Organisasi Pembelajar
Variables Variables
d
b
1 Dependent
KVIS
Variable: ORP (X2) . Enter
Model Summary

a. Predictors: (Constant), KVIS (X1) Square

1 .526a .276 .270 6.536
ANOVAa
1 Regression 1974.956 1 1974.956 46.234 .000b

Residual 5168.719 150 42.717
Dependent Variable: ORP (X2)
Total
Predictors: (Constant), KVIS (X1) 7143.675 151
Coefficientsa
Standardized
1 (Constant) 60.742 5.695 10.665 .000

KVIS (X1) .416 .061 .526 6.800 .000
a. Dependent Variable: ORP (X2)

DATE: 1/15/2018
TIME: 12:50
L I S R E L 9.20 (STUDENT)
BY
Karl G. Jöreskog & Dag Sörbom
published exclusively by Scientific Software International, Inc.
entific Software International, Inc., 1981-2014 Use of this program is subject to the terms specified in the Universal Copyright Conventi
X2 Y = X1 X3 Y = X2 X3
S ND= 3 End of Problem
Covariance Matrix
Y X2 X3 X1
-------- -------- -------- --------
Y 64.858
X2 39.288 58.555
X3 42.860 36.621 66.914
X1 51.194 38.952 34.340 93.727
tal Variance = 284.053 Generalized Variance = 4092576.938 Largest Eigenvalue = 194.630 Smallest Eigenvalue = 18.248
ndition Number = 3.266
Number of Iterations = 0
LISREL Estimates (Maximum Likelihood)
Structural Equations
Y = 0.244*X2 + 0.343*X3 + 0.319*X1, Errorvar.= 24.227, R² =

0.626 Standerr (0.0774) (0.0683) (0.0550)
(3.102)
Z-values 3.155 5.024 5.796 7.810
P-values 0.002 0.000 0.000 0.000
X2 = 0.416*X1, Errorvar.= 42.367, R² = 0.276
Standerr (0.0609) (5.424)
Z-values 6.828 7.810
P-values 0.000 0.000
X3 = 0.528*X2 + 0.147*X1, Errorvar.= 42.542, R² =

0.364 Standerr (0.0907) (0.0717)
(5.447)
Z-values 5.815 2.052 7.810
P-values 0.000 0.040 0.000
NOTE: R² for Structural Equations are Hayduk's (2006) Blocked-Error R²
Reduced Form Equations
Y = 0.546*X1, Errorvar.= 36.896, R² = 0.431

Standerr (0.0570)
Z-values 9.576
P-values 0.000
X2 = 0.416*X1, Errorvar.= 42.367, R² = 0.276

Standerr (0.0611)
Z-values 6.800
P-values 0.000
X3 = 0.366*X1, Errorvar.= 54.332, R² = 0.188

Standerr (0.0692)
Z-values 5.293
P-values 0.000
Variances of Independent Variables
X1
--------
93.727
(12.000)
7.810
Covariance Matrix of Latent Variables
Y X2 X3 X1
-------- -------- -------- --------
Y 64.858
X2 39.288 58.555
X3 42.860 36.621 66.914
X1 51.194 38.952 34.340 93.727
Log-likelihood Values
Estimated Model Saturated Model

--------------- ---------------
Number of free parameters(t) 10 10
-2ln(L) 2364.636 2364.636
AIC (Akaike, 1974)* 2384.636 2384.636
BIC (Schwarz, 1978)* 2412.758 2412.758
*LISREL uses AIC= 2t - 2ln(L) and BIC = tln(N)- 2ln(L)
Goodness-of-Fit Statistics
Degrees of Freedom for (C1)-(C2) 0

Browne's (1984) ADF Chi-Square (C2_NT) 0.0 (P = 1.0000)
The Model is Saturated, the Fit is Perfect !

370
Standardized Solution
BETA
Y X2 X3
-------- -------- --------
Y - - 0.232 0.349
X2 - - - - - -
X3 - - 0.493 - -
GAMMA
X1
--------
Y0.383
X20.526
X30.174
Correlation Matrix of Y and X

Y X2 X3 X1
-------- -------- -------- --------
Y 1.000
X2 0.638 1.000
X3 0.651 0.585 1.000
X1 0.657 0.526 0.434 1.000
PSI
Note: This matrix is diagonal.
Y X2 X3
-------- -------- --------
0.374 0.724 0.636
Regression Matrix Y on X (Standardized)
X1
--------
Y0.657
X20.526
X30.434
Total and Indirect Effects
Total Effects of X on Y
X1
--------
Y 0.546
(0.057)
9.655
X2 0.416
(0.061)
6.856
X3 0.366
(0.069)
5.337
Indirect Effects of X on Y
X1
--------
Y 0.227
(0.045)
5.077
X2 - -
X3 0.219
(0.049)
4.445
Total Effects of Y on Y
Y X2 X3
-------- -------- --------
Y - - 0.425 0.343
(0.075) (0.068)
5.676 5.044
X2 - - - - - -
X3 - - 0.528 - -
(0.090)
5.838
Largest Eigenvalue of B*B' (Stability Index) is 0.366
Indirect Effects of Y on Y
Y X2 X3
-------- -------- --------
Y - - 0.181 - -
(0.047)
3.817
X2 - - - - - -
X3 - - - - - -
Standardized Total and Indirect Effects
Standardized Total Effects of X on Y
X1
--------
Y 0.657
X2 0.526
X3 0.434
Standardized Indirect Effects of X on Y
X1
--------
Y 0.273
X2 - -
X3 0.259
Standardized Total Effects of Y on Y
Y X2 X3
-------- -------- --------
Y - - 0.404 0.349
X2 - - - - - -
X3 - - 0.493 - -
Standardized Indirect Effects of Y on Y
Y X2 X3
-------- -------- --------
Y - - 0.172 - -
X2 - - - - - -
X3 - - - - - -
Time used 0.016 seconds

STANDARDZIED SOLUTION (KOEFISIEN JALUR)
T- Value (T-Hitung)
RIWAYAT HIDUP
RIWAYAT HIDUP
Djuariati adalah nama promovendus yang disematkan oleh

orang tuanya. lahir di Kota Agung pada tanggal 17 Agustus
1959. Putri ke-5 dari Bapak H. Djahri Hoesin (alm) dan Hj.
Zunaini (alm) tumbuh dan besar di Lampung dalam
lingkungan keluarga besar berlatar belakang budaya
Lampung, memiliki 7 orang saudara kandung yaitu
Riswansyah Djahri,SE MBA, Megaputri Djahri, SE MM
(alm), Meritha Putri Djahri, SH MKN, MBA, Risna Putri Djahri, SE, Kolonel
Rizalsyah djahri SE, Resmiyati putri djahri, S.Pd, Ir. Riskimansyah djahri.
Menikah dengan Bapak Dr. H. Azhari, SH. MH. pada tahun 1984 dan
dianugerahi dua orang putri, Annisa Tasya Azhari S.Kom, MM (33 tahun), Puti
Mutiara Azhari, SH (31 tahun).
Menamatkan Sekolah Menengah Atas pada tahun 1977 pada Jurusan IPS di
SMAN 1 Tanjungkarang. Melanjutkan studi jenjang Strata 1 di Universitas
Lampung pada program studi Pendidikan Luar Sekolah dan lulus pada tahun
1984 kemudian melanjutkan studi jenjang Strata 2 pada program studi
Teknologi Pendidikan di Universitas Lampung tahun 2004.
Memiliki pengalaman kerja sebagai Guru SMA Utama Bandar lampung tahun
1987, menjadi guru SMA Granada Banda Aceh tahun 1993, Kasubbag Tata
Usaha BPG Lampung tahun 2002, Kasi Data Informasi LPMP Lampung tahun
2003, dan Kepala LPMP Lampung tahun 2007-2015. Saat ini berprofesi
sebagai Aparatur Sipil Negara (ASN) dengan jabatan Kepala Pusat
Pengembangan Pendidik dan Tenaga Kependidikan (PPPPTK) Bisnis dan
Pariwisata, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan sejak tahun 2015-
sekarang. Promovendus dapat sukses menjadi Ibu Rumah Tangga sekaligus
wanita karir berkat dukungan penuh dari suami dan keluarganya.
SURAT IZIN PENELITIAN
Post-Wahhabism and the Changing Face of Islamism in Indonesia
Damanhuri
Raden Intan State Islamic University, Lampung

damanhurie@yahoo.com
There has long been a strong tendency amidst the academic works on political Islam
to essentialize the so-called “Wahhabism” as a monolithic religious-political
phenomenon. It has been long stigmatized as violent and aggressive in nature as well.
In contrast to this sweeping generalization, within the last few years the rise of a new
trend has actually been taking place in Saudi Arabia in which various former Islamist
groups as well as liberals have been engaging in the effort for democratic change and
calling for an amendment of the “official Wahhabi” doctrine. Since the end of the
1990s Saudi intellectual field has actually been subject to momentous internal
developments. And in the wake of the Arab uprisings of 2011, many Saudi activists
and its Islamist ideologues even initiate to reinterpret Islamic religious doctrine in the
light of certain global issues such as democracy, human rights, and social justice. In
other word, various forms of Islamism have been undoubtedly emerged even within a
self-proclaimed Islamic state like Saudi Arabia. This paper will examine the politico-
religious change in Saudi Arabia by delving critically into several recent scholarly
works on that changing face of Wahhabism. By so doing, despite this paper mainly
focuses on those often neglected sides of contemporary Wahhabism, prior to its
explanation of the recent dynamic of Wahhabism, it also presents a historical glance
on the origin of this Saudi’s official religious creed and its development in its origin
of country and beyond. Finally, it will scrutinize whether this so-called “Post-
Wahhabism” phenomenon unavoidably influences politico-religious practices of
Wahhabi groups in Indonesia or even take place within their religious communities.

Disertasi Djuariati NPM 1303020037

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Disertasi Djuariati NPM 1303020037

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

PENGARUH KEPEMIMPINAN VISIONER, ORGANISASI

PEMBELAJAR DAN PERILAKU INOVATIF TERHADAP KINERJA

Diajukan Kepada Program Pascasarjana

PROGRAM DOKTOR MANAJEMEN PENDIDIKAN ISLAM

Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh kepemimpinan

Kata Kunci: Kepemimpinan visioner, organisasi pembelajar, perilaku inovatif,

IMPACT OF VISIONER LEADERSHIP, LEARNING ORGANIZATION

The objective of this research was to examine the effect of Visioner

Keywords: visioner leadership, learning organization, innovative behavior,

Yang bertanda tangan di bawah ini :

Menyatakan dengan sebenarnya bahwa disertasi yang berjudul Pengaruh

Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.

Jakarta, Agustus 2018

Dengan memanjatkan puji dan syukur ke hadirat Allah SWT,

penulis dapat menyelesaikan disertasi ini dengan baik. Kesibukan

kependidikan (PPPPTK) Bisnis dan Pariwisata Kementerian

Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia.

Promotor 1 dan Prof. Dr. Tulus Suryanto, Ak.CA.CMA. selaku Co-

Promotor 2 , yang dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan.

Suami tercinta dan anak-anak permata hati mama, terima kasih

penulisan. Ini adalah persembahan mama untuk kalian, semoga kalian

kelak dapat menyelesaikan pendidikan kalian setinggi-tingginya.

memberikan manfaat dan memperkaya keilmuan dalam bidang

Manajemen Pendidikan, khususnya pada kajian kepemimpinan atau

leadership yang semakin luas dan berkembang.

Lampiran 1 : Instrumen Penelitian...............................................................240

A. Latar Belakang Masalah

Pendidikan merupakan salah satu pilar pembangunan sumberdaya

manusia dimana selama sepuluh tahun terakhir telah mengalami

kemajuan pesat yang cukup berarti. Pada setiap organisasi, baik

organisasi bisnis maupun organisasi publik (pemerintah), senantiasa

mengandalkan sumber daya manusia (SDM), bagi kelangsungan hidup

sebuah organisasi. SDM sudah dianggap sebagai modal yang

menentukan keberhasilan sebuah organisasi, tidak terkecuali

organisasi yang memiliki tugas dan fungsi meningkatkan kompetensi

pendidik dan tenaga kependidikan seperti Pusat Pengembangan dan

Pemberdayaan Pendidik dan Tenaga Kependidikan (PPPPTK) Bisnis

dan Pariwisata Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan

(Kemendikbud) Republik Indonesia (RI).

Storey dalam Armstrong (2010)1 mendeskripsikan bahwa apabila

sebuah organisasi memperlakukan karyawannya sebagai aset

berharga yang merupakan sumber daya dengan keunggulan kompetitif

di mana karyawan dinilai melalui komitmen mereka yang tinggi

terhadap organisasi, memiliki kemampuan adaptasi dan kualitas

keterampilan yangtinggi, kinerja dan sebagainya, penekanannya adalah

pada kebutuhan untuk mendapatkan komitmen tinggi dari karyawan

dengan menggunakan hati dan pikiran karyawan melalui keterlibatan,

komunikasi, kepemimpinan dan metode lain dalam mengembangkan

komitmen tinggi terhadap organisasi dan kepercayaan terhadap

organisasi tersebut. Fokus perhatian pada prinsipnya dari keadaan

saling bergantung antara manajemen dan karyawan dan saling

memberikan manfaat dari saling ketergantungan ini, komitmen ini

terkontrol untuk tujuan lembaga.

Dalam pandangan Islam kita perlu melakukan penilaian terhadap

terbaik yang sebaiknya kita lakukan, baik sebagai pekerja, pebinis,

maupun sebagai pribadi, adalah melakukan penilaian terhadap diri

sendiri. Mengapa kita harus melakukan penilaian kinerja diri, baik

sebagai hamba maupun sebagai pekerja? Karena Allah menyuruh kita

untuk melakukan hal itu. Allah berfirman dalam Q.S. 9: 105:

“Bekerjalah kamu, maka Allah dan Rasul-Nya, serta orang-orang

Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemendikbud) Republik

Indonesia (RI) sebagai salah satu unit dalam sistem pemerintahan di

tanah air merupakan pihak yang bertanggung jawab atas pelaksanaan