TUGAS MAKALAH

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Training and Development, Perencanaan Pelatihan,

Training Need Assessment (TNA)

KELOMPOK VIII

Rani Romadaniyati 101814453013

Ariska Herlyawati 101814453028

Reviani 101814453047

UNIVERSITAS AIRLANGGA
FAKULTAS KESEHATAN MASYARAKAT
PROGRAM MAGISTER
PROGRAM STUDI ADMINISTRASI DAN KEBIJAKAN KESEHATAN
MINAT STUDI MANAJEMEN PELAYANAN KESEHATAN
SURABAYA
2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan YME atas segala rahmat dan karunia-Nya
sehingga dapat terselesaikannya makalah ini tepat waktu. MakalahTraining and Development,
Perencanaan Pelatihan, Training Need Assessment (TNA)dibuat untuk memenuhi tugas mata
kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia. Penulis menyampaikan terima kasih dan
penghargaan kepada Dr. Nyoman Anita, drg., M.S. sebagai dosen mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia yang telah memberikan arahan dan perbaikan dalam penyusunan
makalah ini. Penulis menyampaikan terima kasih pula kepada seluruh pihak lain atas
bantuannya, baik secara langsung maupun tidak langsung dalam menyelesaikan makalah ini.

Makalah ini telah disusun dengan sebaik mungkin, namun penulis mengharapkan kritik
dan saran membangun dari semua pihak yang membaca demi perbaikannya. Penulis memohon
maaf apabila ada hal yang kurang berkenan bagi pembaca baik disengaja atau tidak. Penulis
berharap bahwa makalah ini dapat berguna bagi semua pihak, baik saat ini dan juga di masa
yang akan datang. Atas perhatian dan dukungannya, penulis mengucapkan terima kasih.

Surabaya, 10 Oktober 2018

Tim Penulis

ii
 DAFTAR ISI

HALAMAN SAMPUL………………………………………………………….. i
KATA PENGANTAR…………………………………………………………... ii
DAFTAR ISI…………………………………………………………………….. iii
BAB I PENDAHULUAN……………………………………………………….. 1
1.1 Latar Belakang…………………………………………………………… 1
1.2 Tujuan…………………………………………………………………….. 1
1.3 Manfaat…………………………………………………………………… 2
BAB II TINJAUAN PUSTAKA………………………...……………………… 3
2.1 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan………………………………… 3
2.2 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan…………………………………….. 4
2.3 Perbedaan dan Persamaan Pelatihan dan Pengembangan………………... 8
2.4 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan…………………………………… 9
2.5 Prinsip Pelatihan dan Pengembangan…………………………………….. 9
2.6 Tahapan-tahapan Penyusunan Pelatihan dan Pengembangan……………. 9
2.7 Metode Pelatihan dan Pengembangan……………………………………. 10
2.8 Faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan….. 13
2.9 Perencanaan Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan SDM……………. 15
BAB III STUDI KASUS TRAINING NEEDS ASSESSMENT (TNA)………. 18
BAB IV KESIMPULAN………………………………………………………... 27
DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………………… 29

iii
 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pelatihan adalah program-program untuk memperbaiki kemampuan melaksanakan
pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi
atau perusahaan (Hadari, 2005). Pengembangan adalah suatu metode yang berorientasi pada
peningkatan produktivitas kerja para pekerja di masa depan (Sondang P. Siagian, 2009).
Menurut Hani Handoko (2001), pelatihan (training) dimaksudkan untuk memperbaiki
penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin,
seperti latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan pekerjaan-
pekerjaan sekarang, sedangkan pengembangan (development) mempunyai ruang lingkup Iebih
luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan
sifat-sifat kepribadian.
Pelatihan dan pengembangan merupakan usaha mengurangi atau menghilangkan
terjadinya kesenjangan antara kemampuan karyawan dengan yang dikehendaki organisasi.
Usaha tersebut dilakukan melalui peningkatan kemampuan kerja yang dimiliki karyawan
dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilan serta merubah sikap. Karyawan
merupakan kekayaan organisasi yang paling berharga, karena dengan segala potensi yang
dimilikinya, karyawan dapat terus dilatih dan dikembangkan, sehingga dapat lebih berdaya
guna, prestasinya menjadi semakin optimal untuk mencapai tujuan organisasi.
Adanya kesenjangan antara kemampuan karyawan dengan yang dikehendaki organisasi,
menyebabkan perlunya organisasi menjembatani kesenjangan tersebut, salah satu caranya
dengan pelatihan dan pengembangan. Dengan demikian diharapkan seluruh potensi yang
dimiliki karyawan, yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap dapat ditingkatkan, akhirnya
kesenjangan berkurang atau tidak terjadi lagi kesenjangan.

1.2 Tujuan
Masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain:
1. Apakah pengertian pelatihan dan pengembangan?
2. Apakah tujuan dari pelatihan dan pengembangan?
3. Apa perbedaan dan persamaanpelatihan dan pengembangan?
4. Apa manfaat pelatihan dan pengembangan?
5. Bagaimana prinsip pelatihan dan pengembangan?
6. Bagaimana tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan?

1
 2

7. Apa saja metode pelatihan dan pengembangan?

8. Faktor apa saja yang mempengaruhi kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan?
9. Apa itu Training Need Assessment (TNA)?

1.3 Manfaat
Tujuan dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui pengertian pelatihan dan pengembangan.
2. Mengetahui tujuan dari pelatihan dan pengembangan.
3. Mengetahui perbedaan dan persamaan pelatihan dan pengembangan.
4. Mengetahui manfaat pelatihan dan pengembangan.
5. Mengetahui prinsip pelatihan dan pengembangan.
6. Mengetahui tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan pengembangan.
7. Mengetahui metode pelatihan dan pengembangan.
8. Mengetahui faktor yang mempengaruhi kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan
9. Mengetahui apa itu Training need Assessment (TNA).
 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Pelatihan (Training) dan Pengembangan (Development)

2.2.1 Pengertian Pelatihan (Training)
Hadari (2005) mengemukakan bahwa pelatihan adalah program-program untuk
memperbaiki kemampuan melaksanakan pekerjaan secara individual, kelompok dan/atau
berdasarkan jenjang jabatan dalam organisasi atau perusahaan. Menurut Undang-Undang
Nomor 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan menyebutkan bawa pelatihan kerja adalah
keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan
kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, meningkatkan serta mengembangkan kompetensi
kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian
tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan. Menurut Gomes (2003),
pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan
tertentu yang sedang menjadi tanggungjawabnya. Menurutnya istilah pelatihan sering
disamakan dengan istilah pengembangan, perbedaannya kalau pelatihan langsung terkait
dengan performansi kerja pada pekerjaan yang sekarang, sedangkan pengembangan tidaklah
harus, pengembangan mempunyai scope yang lebih luas dandingkan dengan
pelatihan.Menurut Hani Handoko (2001), pelatihan (training) dimaksudkan untuk
memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci
dan rutin, seperti latihan rnenyiapkan para karyawan (tenaga kerja) untuk melakukan
pekerjaan-pekerjaan sekarang.

2.2.2 Pengertian Pengembangan (Development)

Pengembangan adalah suatu metode yang berorientasi pada peningkatan produktivitas
kerja para pekerja di masa depan (Sondang P. Siagian, 2009).Hadari (2005) mengemukakan
bahwa pengembangan karir adalah usaha yang diakukan secara formal dan berkelanjutan
dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja.
Pengertian ini menunjukkan bahwa fokus pengembangan karir adalah peningkatan
kemampuan mental tenaga kerja. Menurut DR H. Malayu S.P. Hasibuan(2000), pengembangan
adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral
karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan melalui pendidikan dan
latihan.Menurut Hani Handoko (2001), pengembangan (development)

3
 4

mempunyai ruang lingkup Iebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan
meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian.

2.2.3 Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Bella dalam Hasibuan (2016), pelatihan dan pengembangan merupakan proses
peningkatan keterampilan kerja baik teknis maupun manajerial. Menurut Widodo (2015),
pelatihan dan pengembangan adalah semua upaya yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja
karyawan melalui peningkatan kemampuan dan pengetahuannya dengan mengikuti pelatihan
atau pembelajaran. Menurut Soeprihanto (2001), pengembangan dan pelatihan yaitu suatu
kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan
dan pengertian tentang pengetahuan umum dan pengetahuan ekonomi pada umumnya,
termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-
persoalan perusahaan. Pengertian pelatihan dan pengembangan secara tegas tidak dapat
dipisahkan.

2.2 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

2.2.1 Tujuan Pelatihan
Menurut Simamora (2009), tujuan-tujuan utama pelatihan pada intinya dapat
dikelompokkan ke dalam beberapa bidang:
1. Memperbaiki kinerja.
Hal ini diarahkan bagi para pegawai yang kurang terampil dan juga berlaku bagi
karyawan baru dipromosikan yang tidak memiliki keahlian dan kemampuan di
bidang barunya. Kendatipun pelatihan tidak dapat memecahkan semua masalah
kinerja yang tidak efektif, program pelatihan dan pengembangan yang sehat
dapatbermanfaat dalam meminimalkan masalah-masalah ini.
2. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi.
Hal ini dilakukan karena perubahan teknologi menuntut perusahaan untuk
menyesuaikan diri terhadap kemajuan teknologi agar mampu bersaing dengan
perusahaan sejenis sehingga melalui pelatihan para pegawai dapat secara efektif
menggunakan teknologi baru untuk diintegrasikan ke dalam perusahaan.
3. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru supaya menjadi kompeten dalam
pekerjaan.
Sering seorang karyawan baru tidak memiliki keahlian-keahlian dan
kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi “job competence”, yaitu mampu
 5

mencapai output dan standar kualitas yang diharapkan, sehingga melalui pelatihan
pegawai baru diarahkan untuk mempunyai job competence tersebut.
4. Membantu memecahkan permasalahan operasional.
Meskipun persoalan-persoalan organisasional menyerang dari berbagai penjuru,
pelatihan adalah sebagai salah satu cara terpenting guna memecahkan banyak dilema
yang harus dihadapi oleh manajer. Pelatihan di berbagai bidang dapat membantu
pegawai menyelesaikan masalah organisasional dan melaksanakan pekerjaan
mereka secara efektif.
5. Mempersiapkan karyawan untuk promosi.
Salah satu cara untuk menarik, menahan, dan memotivasi karyawan adalah
melalui program pengembangan karir yang sistematik. Mengembangkan
kemampuan promosional karyawan adalah konsisten dengan kebijakan personalia
untuk promosi dari dalam. Pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem
pengembangan karir. Organisasi-organisasi yang gagal menyediakan pelatihan
untuk memobilitas vertikal akan kehilangan karyawan yang berorientasi-pencapaian
(achievement oriented) yang merasa frustasi karena tidak adanya kesempatan untuk
promosi dan akhirnya memilih keluar dari perusahaan dan mencari perusahaan lain
yang menyediakan pelatihan bagi kemajuan karir mereka.
6. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi.
Selama beberapa hari pertama pada pekerjaan, karyawan baru membentuk kesan
pertama mereka terhadap organisasi dan tim manajemen. Kesan ini dapat meliputi
dari kesan yang menyenangkan sampai yang tidak mengenakkan, dan dapat
mempengaruhi kepuasan kerja dan produktivitas keseluruhan karyawan. Karena
alasan inilah, beberapa pelaksana orientasi melakukan upaya bersama supaya secara
benar mengorientasikan karyawan-karyawan baru terhadap organisasi dan
pekerjaan.
7. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan pribadi.
Pelatihan dan pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan
menyediakan aktivitas-aktivitas yang membuahkan efektifitas organisasional yang
lebih besar dan meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua karyawan.

2.2.2 Tujuan Pengembangan

Tujuan pengembangan sumber daya manusia mempunyai dua dimensi, yaitu dimensi
individual dan dimensi konstitusional/organisasional. Tujuan yang berdimensi individual
 6

mengacu kepada sesuatu yang dicapai oleh seorang pegawai. Sedangkan tujuan yang
berdimensi organisasional mengacu kepada apa yang dapat dicapai oleh organisasi sebagai
hasil dari program-program pengembangan sumber daya manusia(LAN dan DEPAGRI, 2007).
Menurut Tohardi (2008), tujuan-tujuan pengembangan dapat dibedakan sebagai berikut:
1. Produktivitas
Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas
dan kuantitas produksi akan semakin baik, karena technical skill, human skill dan
managerial skill karyawan akan semakin baik.
2. Efsiensi
Pengembangan karyawan untuk meningkatkan efisiensi sumber daya manusia,
waktu, bahan baku dan mengurangi ausnya mesin-mesin. Pemborosan berkurang,
biaya produksi relatif kecil sehingga daya saing perusahaan semakin kecil.
3. Kerusakan
Pengembangan karyawan bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang,
produksi dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam
melaksanakan pekerjaannya.
4. Kecelakaan
Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan,
sehingga jumlah biaya pengobatan yang keluarkan perusahaan berkurang.
5. Pelayanan
Pengembangan bertujuan untuk meningkatkan pelayanan yang lebih baik dari
karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang lebih baik
merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan
bersangkutan.
6. Moral
Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan
keterampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga merek antusias
menyelesaikan pekerjaannya dengan baik.
7. Karier
Dengan pengembangan, kesempatan untuk meningkatkan karier karyawan
semakin besar, karena keahlian, keterampilan dan prestasi kerjanya lebih baik,
promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang.
 7

8. Konseptual
Dengan pengembangan, manajer akan semakin cakap dan cepat dalam
mengambil keputusan yang lebih baik, karena technical skill, human skill dan
managerial skill nya lebih baik.
9. Kepemimpinan
Dengan pengembangan, kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik,
human relationsnya lebih luas, motivasi lebih terarah sehingga pembinaan kerja
sama vertikal dan hori0ontal semakin harmonis.
10. Balas Jasa
Dengan pengembangan, balas jasa (gaji, upah, intensif dan benefit) karyawan
akan meningkat karena prestasi kerja mereka semakin besar.
11. Konsumen
Pengembangan karyawan akan memberikan manfaat yang lebih baik bagi
masyarakat konsumen karena mereka akan memperoleh barang atau pelayanan yang
lebih bermutu.

2.2.3 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Sedarmayanti(2017), tujuan umum pelatihan dan pengembangan karyawan
yaitu meningkatkan produktivitas organisasi melalui berbagai kegiatan antara lain:
1. Mengembangkan pengetahuan, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara
rasional.
2. Mengembangkan keterampilan/keahlian, sehingga pekerjaan dapat diselesaikan
lebih cepat dan efektif.
3. Mengembangkan/merubah sikap, sehingga menimbulkan kemauan kerjasama
dengan sesama karyawan dan manajemen (pimpinan).
Dengan demikian pada prinsipnya tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan
adalah:
1. Menambah pengetahuan.
2. Menambah keterampilan.
3. Merubah sikap
 8

2.3 Perbedaan dan Persamaan Pelatihan dan Pengembangan

2.3.1 Perbedaan Pelatihan dan Pengembangan
Berikut merupakan perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut
Sedarmayanti (2017):
No. Faktor Pembeda Pelatihan Pengembangan
1. Siapa Non pemimpin Pemimpin
2. Apa Keterampilan teknis Kemampuan teori dan
konsepsi
3. Mengapa Tujuan khusus berhubungan Tujuan umum
jabatan
4. Waktu Jangka pendek Jangka panjang

Menurut Robert L. Kaltz dalam Sedarmayanti (2017), perbedaan antara pelatihan dan
pengembangan terletak pada bobot materi program. Berdasarkan asumsi, bahwa dalam
organisasi terdapat 3 kemampuan yang harus dimiliki karyawan, yaitu
kemampuan/keterampilan teknis, kemampuan untuk melakukan interaksi dengan orang lain,
dan kemampuan teori /konsepsi. Dengan demikian dalam setiap program pelatihan dan
pengembangan, materi yang diberikan akan meliputi ketiga kemampuan dengan intensitas
bobot berbeda.

2.3.2 Persamaan Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Sedarmayanti (2017) persamaan pelatihan dan pengembangan yaitu keduanya
memberi pengajaran dalam penambahan pengetahuan, keterampilan, dan perubahan sikap.
Perbedaan antara pelatihan dan pengembangan adalah sebagai berikut:
1. Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan berdasarkan prosedur sistematis dan
terorganisir.
2. Pelatihan dan pengembangan dibutuhkan bagi tenaga kerja yang baru diterima oleh
perusahaan karena pendidikan dan pengalaman kerja sebelumnya yang telah dimiliki
oleh tenaga kerja tersebut belum sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
3. Pelatihan dan pengembangan dibutuhkan bagi tenaga kerja lama yang akan
dipromosikan atau dipindahkan ke jabatan baru sehingga membutuhkan pengetahuan
dan ketrampilan untuk jabatan barunya.
 9

2.4 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Simamora (2009), bagi organisasi terdapat paling sedikit tujuh manfaat dari
pelaksanaan program pelatihan dan pengembangan, yaitu:
1. Peningkatan produktifitas kerja sebagai keseluruhan, antara lain karena tidak
terjadinya pemborosan, karena kecermatan melaksanakan tugas.
2. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan antara lain karena
adanya pendelegasian wewenang, interaksi yang didasarkan pada sikap dewasa baik
secara teknikal maupun intelektual, saling menghargai dan adanya kesempatan bagi
bawahan untuk berpikir dan bertindak secara inovatif.
3. Terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena
melibatkan para pegawai yang bertanggung jawab.
4. Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan
komitmen organisasional yang lebih tinggi.
5. Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang
partisipatif.
6. Memperlancar jalannya komunikasi yang efektif yang pada gilirannya
memperlancar proses perumusan kebijaksanaan organisasi dan operasionalisasinya.
7. Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuh suburnya
rasa persatuan dan suasana kekeluargaan di kalangan para anggota organisasi.

2.5 Prinsip Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Mc. Gehee dalam Mangkunegara (2008), merumuskan prinsip-prinsip
perencanaan pelatihan dan pengembangan sebagai berikut:
1. Materi harus diberikan secara sistematis dan berdasarkan tahapan-tahapan.
2. Tahapan-tahapan tersebut harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai.
3. Penatar harus mampu memotivasi dan meyebarkan respon yang berhubungan
dengan serangkaian materi pelajaran.
4. Adanya penguat (reinforcement) guna membangkitkan respon yang positif dari
peserta.
5. Menggunakan konsep-konsep pembentukan (shaping) perilaku.

2.6 Tahapan-tahapan Penyusunan Pelatihan dan Pengembangan

Menurut Mangkunegara (2008), tahapan-tahapan penyusunan pelatihan dan
pengembangan adalah:
 10

1. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan/ pengembangan (job study).

2. Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan / pengembangan.
3. Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya.
4. Menetapkan metode pelatihan / pengembangan.
5. Mengadakan percobaan (try out) dan revisi.
6. Mengimplementasikan dan mengevaluasi.

2.7 Metode Pelatihan dan Pengembangan

Metode merupakan teknik yang digunakan dalam melaksanakan suatu kegiatan.
Keberhasilan suatu program pelatihan dan pengembangan tak luput dari penggunaan metode-
metode yang tepat. Hani Handoko (2000) menyatakan bahwa program-program pelatihan dan
pengembangan dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan
perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. Ada dua kategori pokok dalam metode
pelatihan dan pengembangan yaitu:
1. Metode dalam pekerjaan (on the job)
Metode ‘on the job’ merupakan metode yang paling banyak digunakan dalam pelatihan
dan pengembangan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung
seorang ‘pelatih’ yang berpengalaman (karyawan lain). Meliputi semua upaya bagi karyawan
untuk mempelajari suatu pekerjaan sambil mengerjakannya di tempat kerja yang
sesungguhnya. Berbagai macam metode yang digunakan adalah sebagai berikut:
a. Rotasi jabatan (Job rotation)
Memberikan karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang
berbeda dan praktek berbagai keterampilan manajerial. Rotasi pekerjaan melibatkan
perpindahan karyawan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Kadang-kadang dari
satu penempatan ke penempatan lainnya. Pada beberapa organisasi, rotasi pekerjaan
tidak direncanakan. Akan tetapi, organisasi-organisasi lain mengikuti grafik dan
jadwal yang terperinci, merencanakan program rotasi untuk setiap karyawan dengan
tepat.
b. Latihan instruksi pekerjaan (Job Instruction Learning)
Latihan instruksi pekerjaan adalah metode yang digunakan dengan memberikan
petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan
digunakan terutama untuk melatih para karyawan untuk melaksanakan pekerjaan
mereka sekarang.
 11

c. Magang (apprenticeships)
Merupakan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang lebih
berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan dengan latihan ‘off the job’
yaitu dengan mengkombinasikan materi di kelas dengan praktek di lapangan.
Pelatihan ini umum dalam pekerjaan-pekerjaan yang banyak membutuhkan
keterampilan, seperti tukang ledeng, tukang potong rambut, tukang kayu, masinis dan
lain sebagainya. Lebih ditekankan pada keterampilan perajin atau pertukangan.
d. Coaching
Coaching merupakan suatu bimbingan dan pengarahan yang diberikan kepada
karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. Peranan job coach adalah
memberikan bimbingan kepada karyawan bawahan dalam menerima suatu pekerjaan
atau tugas dari atasannya. Adakalanya kegiatan coaching ini juga diikuti dengan
konseling yang merupakan pemberian bantuan kepada karyawan agar dapat menerima
diri, memahami diri, dan merealisasikan diri sehingga potensinya dapat berkembang
secara optimal dan tujuan organisasi dapat tercapai. Dengan penyuluhan karyawan
diharapkan aspirasinya dapat berkembang dengan baik dan karyawan yang
bersangkutan mampu mencapai kepuasan kerja.
e. Penugasan sementara
Merupakan kegiatan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai
anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. Karyawan terlibat dalam
pengambilan keputusan dari pemecahan masalah-masalah organisasional nyata.
Karyawan turut serta dalam pembuatan keputusan dengan beragam kemampuan-
kemampuan yang dimilikinya. Dalam penugasan sementara karyawan berpartisipasi
dalam memecahkan permasalahan, merencanakan masa depan dan berdiskusi serta
berperan dalam isu-isu kritis bagi organisasi.
2. Metode di luar pekerjaan (off the job training)
Pelatihan dan pengembangan dilaksanakan pada lokasi terpisah dengan tempat kerja.
Program ini memberikan karyawan dengan keahlian dan pengetahuan yang mereka butuhkan
untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu terpisah dari waktu kerja reguler mereka. Metode-
metode yang digunakan sebagai berikut:
a. Metode Simulasi
Simulasi adalah suatu situasi atau peristiwa menciptakan bentuk realitas atau
imitasi dari realitas sebagai teknik duplikat yang mendekati kondisi nyata pada
pekerjaan. Metode simulasi meliputi:
 12

1) Metode studi kasus

Merupakan metode dimana uraian tertulis atau lisan tentang masalah yang
ada. Karyawan diminta untuk mengidentifikasi masalah-masalah dan
merekomendasi pemecahan masalahnya. Diharapkan dapat mengembangkan
keterampilan karyawan dalam pengambilan keputusan.
2) Role playing (bermain peran)
Metode yang memungkinkan para karyawan untuk memainkan berbagai
peran yang berbeda. Peserta diberitahu mengenai suatu kesan dan peran yang
harus mereka mainkan. Metode ini terutama di gunakan untuk memberi
kesempatan kepada peserta mempelajari keterampilan berhubungan antara
manusia melalui praktik, mengembangkan pemahaman mengenai pengaruh
perilaku mereka pada peserta lainnya.
3) Bussiness games (permainan bisnis)
Merupakan suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat
sesuai dengan situasi kehidupan bisnis yang nyata. Tujuannya adalah untuk
melatih karyawan dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-
operasi organisasi.
4) Vestibule training (pelatihan beranda)
Merupakan bentuk pelatihan yang dilaksanakan di area-area terpisah yang
dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada
pekerjaan sebenarnya. Jadi metode pelatihan vestibule merupakan metode dimana
telah disediakan tempat khusus untuk melaksanakan pelatihan yang ditata
menyerupai lingkungan pekerjaan beserta tugas yang dilakukan.
5) Laboratory training
Merupakan suatu bentuk latihan kelompok terutama digunakan untuk
mengembangkan keterampilan-keterampilan antar pribadi. Melalui sharing
pengalaman, perasaan, persepsi, dan perilaku antar beberapa peserta (karyawan).
Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas,
dimana peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain
dan lingkungan.
b. Metode presentasi Informasi
Yang dimaksud dengan metode ini ialah penyajian informasi, yang tujuannya
untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep, atau keterampilan kepada peserta. Metode
ini meliputi:
 13

1) Kuliah
Merupakan metode tradisional dengan kemampuan penyampaian informasi,
banyak peserta dan biaya relatif murah. Metode ini cenderung lebih tergantung
pada komunikasi, bukan modeling. Berupa ceramah yang disampaikan secara
lisan. Metode ini harus dikombinasikan dengan metode lainnya seperti diskusi
dan tanya jawab karena peserta cenderung pasif disebabkan adanya komunikasi
satu arah saja.
2) Presentasi video
Presentasi TV, film, slide dan sejenisnya adalah serupa dengan bentuk kuliah.
Metode ini biasanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-bentuk
pelatihan lainnya.
3) Metode konferensi
Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai
pengganti metode kuliah. Berupa pertemuan moral formal di mana terjadi diskusi
atau konsultasi tentang sesuatu yang penting. Menekankan adanya diskusi
kelompok kecil dan melibatkan peserta aktif. Tujuannya adalah untuk
mengembangkan kecakapan dalam pemecahan masalah dan pengambilan
keputusan dan untuk mengubah sikap karyawan. Sangat berguna untuk
pengembangan terhadap pengertian dan pembentukan sikap-sikap baru.
4) Studi sendiri (self study)
Metode ini biasanya menggunakan modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau
videotape rekaman di mana para karyawan mempelajarinya sendiri. Studi sendiri
berguna bilapara karyawan tersebar secara geografis atau bila proses belajar
hanya memerlukan sedikit interaksi.

2.8 Faktor yang Mempengaruhi Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan

Faktor yang mempengaruhi kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM ialah faktor
internal dan faktor internal.
2.8.1 Faktor Internal
Faktor internal merupakan faktor yang berasal dari dalam, baik dari suatu organisasi
ataupun diri pribadi. Namun, dalam hal ini faktor internal lebih ditekankan pada suatu
organisasi.
 14

1. Misi dan Tujuan Organisasi

Setiap organisasi mempunyai misi dan tujuan yang ingin dicapai, untuk
mencapai tujuan ini diperlukan perencanaan yang baik serta implementasi
perencanaan tersebut secara tepat. Pelaksanaan kegiatan atau program dalam rangka
mencapai tujuan diperlukan kemampuan tenaga (SDM), dan ini hanya dapat dicapai
dengan pengembangan SDM dalam organisasi tersebut.
2. Strategi Pencapaian Tujuan
Misi dan tujuan suatu organisasi mungkin mempunyai persamaan dengan
organisasi yang lain, tetapi strategi untuk mencapai misi dan tujuan tersebut berbeda.
Oleh sebab itu setiap organisasi mempunyai strategi yang tertentu.
3. Dukungan Manajemen Puncak
Tenaga kerja terampil membutuhkan tempat kerja, baik dalam suatu unit kerja
yang ada hubungan ketenagakerjaan yang baik maupun tempat kerja dalam arti fisik.
Selain itu perlu alat kerja dan modal kerja untuk mengoperasikan pekerjaannya.
Semua komponen-komponen nyatanya masih belum bisa terwujud hanya dengan
pekerja yang terampil saja untuk menjadi tenaga yang mandiri. Karena seorang yang
terampil, tidak semata-mata harus memiliki kemampuan teknis tetapi juga
dilengkapai dengan suatu asset pelatihan. Agar program-program pelatihan dan
pengembangan berhasil, dibutuhkan dukungan kepemimpinan dari atas. Dan cara
paling efektif untuk mencapai kesuksesan adalah cara eksekutif harus aktif
mengambil bagian dalam pelatihan dan pengembangan sumber-sumber daya yang
dibutuhkan.
4. Komitmen Para Spesialis dan Generalis
Disamping manajemen puncak, seluruh manajer, apakah spesialis ataupun
generalis, harus berkomitmen dan terlihat dalam proses pelatihan dan
perkembangan. Dan tanggung jawab untuk pelatihan dan pengembangan melekat
pada para manajer lini, dari mulai presiden dan chairman of the board ke bawah.
Para profesional pelatihan dan pengembangan semata-mata hanya memberikan
keahlihan teknis.
5. Sifat dan Jenis Kegiatan
Sifat dan jenis kegiatan organisasi sangat penting pengaruhnya terhadap
pengembangan SDM dalam organisasi yang bersangkutan. Suatu organisasi yang
sebagian besar melaksanakan kegiatan teknis, maka pola pengembangan SDM akan
berbeda dengan organisasi yang bersifat ilmiah misalnya. Demikian tentu strategi
 15

dan program pengembangan SDM akan berbeda antara organisasi yang

kegiatannyarutin dengan organisasi yang kegiatannya memerlukan inovasi dan
kreatif (Notoatmodjo, 1992).
6. Persiapan Teknis yang Digunakan
Jenis Teknologi yang digunakan, materi yang dibutuhkan, metode yang
digunakan, kemampuan instruktur pelatihan, sarana atau prinsip-prinsip
pembelajaran, peserta pelatihan, evakuasi pelatihan (Rivai, 2004).
2.8.2 Faktor Eksternal
Faktor eksternal adalah faktor yang berasal dari luar suatu organisasi. Adapun faktor
eksternal yang dimaksud adalah:
1. Kebijaksanaan Pemerintah
Kebijaksanaan-kebijaksanaan pemerintah,baik yang dikeluarkan melalui
perundang-undangan, peraturan-peraturan pemerintah, surat-surat keputusan
Menteri atau Pejabat pemerintah, dan sebagainya adalah merupakan arahan yang
harus diperhitungkan oleh organisasi. Kebijaksanaan-kebijaksanaan tersebut sudah
barang tentu akan mempengaruhi program-program pengembangan SDM dalam
organisasi yang bersangkutan.
2. Sosio-budaya Masyarakat
Faktor sosio-masyarakat tidak dapat diabaikian oleh suatu organisasi. Hal ini
dapat dipahami karena suatu organisasi apa pun di dirikan untuk kepentingan
masyarakat yang mempunyai latar belakang sosio-budaya yang berbeda-beda. Oleh
sebab itu dalam mengembangkan SDM dalam suatu organisasi faktor ini perlu
dipertimbangkan.
3. Perkembangan Ilmu Pengetahuan dan Kemajuan Teknologi
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di luar organisasi dewasa ini
telah sedemikian pesatnya. Sudah barang tentu suatu organisasi harus mengikuti arus
tersebut. Untuk itu maka organisasi harus mampu untuk memilih teknologi yang
tepat untuk organisasinya. Untuk itu maka kemampuan karyawan organisasi harus
diadaptasikan dengan kondisi tersebut (Notoatmodjo, 1992).

2.9 Perencanaan Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan SDM

Pelatihan dan pengembangan membutuhkan perencanaan sebelum proses pelaksanaan.
Penentuan kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan harus dilakukan melalui analisis.
 16

Analisis yang dapat digunakan dalam perencanaan dan pengembangan SDM adalah Training
Need Assessment (TNA).
2.9.1 Pengertian Training Need Assessment (TNA)
Analisis Kebutuhan Pelatihan menurut Rosset dan Arwady menyebutkan bahwa Training
Needs Assessment (TNA) adalah suatu istilah yang dipergunakan dalam analisis untuk
memahami permasalahan kinerja atau permasalahan yang berkaitan dengan penerapan
teknologi baru. Menurut Rossett and Sheldon “Training Needs Assessment is the study done in
order to design and develop appropriate instructional and informational programs and
material.” Studi yang dilakukan untuk merancang dan mengembangkan program pembelajaran
dan berbasis informasi yang tepat. Allison Rossett menuliskan bahwa Training Needs
Assessment merupakan sebuah umbrella term dari beberapa istilah seperti problem analysis,
pre-training analysis, front-end analysis, discrepancy analysis digunakan untuk menganalisis,
memeriksa dan memahami kinerja organisasi. Allison Rossett menuliskan bahwa TNA adalah
studi yang digunakan agar pelaksana mengambil keputusan yang tepat dan memberikan
rekomendasi mengenai langkah apa yang seharusnya ditempuh dalam menyelesaikan
permasalahan kinerja organisasi terkait pelatihan dan pengembangan SDM dengan
mengumpulkan informasi berupa data, opini dari berbagai sumber.
TNA adalah suatu langkah yang dilakukan sebelum melakukan pelatihan dan merupakan
bagian terpadu dalam merancang pelatihan untuk memperoleh gambaran komprehensif tentang
materi, alokasi waktu tiap materi, dan strategi pembelajaran yang sebaiknya diterapkan dalam
penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan bermanfaat bagi peserta pelatihan. Dari analisis
tersebut dapat ditentukan kebutuhan dan tujuan organisasi apa yang ingin dicapai dan pelatihan
yang relevan dengan kebutuhan dan tujuan organisasi. TNA dapat didefinisikan untuk
menentukan kesenjangan antara apa yang harus mampu dilakukan oleh karyawan dan apa yang
dapat ia lakukan pada saat itu.

How the job ought to be properly done

(Bagaimana pekerjaan harus dilakukan dengan benar)
The gap
(keseanjangan)
How the employee is doing or can do the job now
(Bagaimana cara karyawan melakukannya)
"Seharusnya dilakukan dengan benar" kaliamat tersebut menunjukkan apa yang
diharapkan seseorang untuuk dapat di capai (standar atau tingkat kinerja). "Melakukan / dapat
melakukan" adalah cara di mana seseorang melakukan beberapa pekerjaan saat ini (saat ini).
 17

Kesenjangan adalah perbedaan hasil kinerja karyawan, dibandinkan dengan target atau
standard yang di tetapkan (Samdi, 2007).
2.9.2 Tujuan Training Need Assessment (TNA)
1. Memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk
memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktivitas organisasi.
2. Memastikan bahwa para peserta pelatihan benar-benar orang yang tepat untuk
mengikuti pelatihan.
3. Memastikan bahwa kompetensi yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai
dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu.
4. Mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan
materi pelatihan.
5. Memastikan bahwa penurunan kinerja atau masalah sejenis memang disebabkan
oleh kurangnya pengetahuan, keterampilan dan sikap-sikap kerja, bukan oleh alasan-
alasan lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan
2.9.3 Manfaat Training Need Assessment (TNA)
Ada beberapa manfaat yang dapat diambil dari kegiatan training needs assessment,
yaitumanfaat langsung dan tidak langsung. Manfaat langsung adalah :
1. Menghasilkan program pelatihan yang disusun sesuai dengan kebutuhan organisasi,
jabatan dan individu.
2. Sebagai dasar penyusunan program pelatihan yang tepat.
Sedangkan manfaat tidak langsung adalah:
1. Menjaga produktivitas kerja.
2. Meningkatkan produktivitas dalam menghadapi tugas baru.
3. Efisiensi biaya organisasi
2.9.4 Tingkatan dalam Training Need Assessment (TNA)
Menurut Coetzee (2006), penilaian kebutuhan dapat dilakukan pada tingkat yang
berbeda, seperti yang ditunjukkan pada tabel di bawah ini:

Level (Tingkatan) Type of analyses

Identification of key skills
Macrolevel Sectoral analyses (Analisis shortages and assessment of
sektoral) relative importance of
identified shortages in the
sector
(mengidentifikasi dan
menilai kekurangan terkait
 18

keterampilan pada sebuah

Meso level Organisational analyses
(analisis organisasi)
sektor)
Examines company-wide
goals and problems to
determine where training is
needed (memeriksa berbagai
tujuan dan masalah
perusahaan untuk
menentukan di mana
pelatihan diperlukan)

Micro level Task (job) analyses Examines tasks performed

(analisis tugas/pekerjaan)
and the knowledge, skills,
atitudes and other
behavioural aspects
required to determine what
employees must do to
perform successfully
(memeriksa pengetahuan,
keterampilan, sikap dan
prilaku karyawan lainnya
untuk menentukan tugas apa
an harus dilakukan
karyawan untuk mencapai
keerhasilan)

Person analyses
(analisis individu)

2.9.5 Tahap Training Need Assessment (TNA)

1. Organizational Assessment (Penilaian Organisasi)
Penilaian organisasi mengevaluasi kinerja organisasi secara keseluruhan.
Sebuah penilaian atau analisis pada tipe ini menentukan skill, knowledge, and
abilities seperti apa yang dibutuhkan organisasi sehingga menentukan apa yang
diperlukan dalam mengatasi masalah dan kelemahan yang ada pada organisasi agar
meningkatkan kompetensi yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Penilaian pada
level organisasi secara internal dapat dilakukan dengan cara mengadakan survei
sikap karyawan terhadap kepuasan kerja, persepsi karyawan, dan sikap karyawan
dalam administrasi. Di samping itu, analisis organisasi dapat menggunakan turn
over, absensi, kartu pelatihan, daftar kemajuan karyawan, dan data perencanaan
 19

karyawan. Penilaian organisasi mempertimbangkan faktor eksternal seperti

perubahan demografi, faktor politik, teknologi, dan ekonomi.
2. Task Analysis (Analisis Tugas)
Analisis tugas mengidentifikasi pelatihan apa saja yang harus diberikan kepada
karyawan terkait dengan pekerjaannya dan membantu memastikan bahwa pelatihan
yang dikembangkan relevan dengan content pekerjaan. Tujuan analisis ini adalah
mengetahui tentang tugas yang harus dilakukan karyawan, penentuan standar kinerja
untuk suatu pekerjaan, penentuan pengetahuan, kemampuan dan perilaku yang
diperlukan dalam suatu pekerjaan.
3. Individual Assessment (Penilaian Individu)
Penilaian individu menganalisis bagaimana seorang karyawan dapat melakukan
pekerjaan dengan baik dan menentukan kemampuan individu dalam menyelesaikan
new and different work. Penilaian dalam tahap ini menghasilkan informasi mengenai
training apa yang dibutuhkan oleh karyawan. Pada penilaian level individu mencoba
mencari jawaban ”siapa” di dalam perusahaan yang memerlukan pelatihan dan
pelatihan apa yang dibutuhkannya. Yang harus dilakukan pada cara ini adalah
membandingkan kinerja aktual dari seseorang karyawan atau unit kerja dengan
standar yang ditetapkan atau harapan perusahaan. Kesenjangan yang ditemukan
dapat mengidentifikasikan jenis pelatihan apa yang diperlukan karyawan.
 BAB III

STUDI KASUS TRAINING NEEDS ASSESSMENT (TNA)

1. Organizational Analysis
Kabupaten Sampang memiliki puskesmas sebanyak 21 Puskesmas dimana salah satunya
adalah Puskesmas Camplong. Puskesmas Camplong berada di Kecamatan Camplong
Kabupaten Sampang. Puskesmas Camplong memiliki Visi yaitu menjadi pusat promosi,
pendidikan dan pelayanan kesehatan menuju masyarakat sehat yang mandiri. Untuk mencapai
visi tersebut Puskesmas Camplong memiliki misi sebagai berikut :

1. Memasyarakatkan Perilaku Hidup Bersih dan Sehat

2. Memberdayakan Masyarakat agar dapat mengetahui dan menyelesaikan masalah
kesehatannya secara mandiri
3. Menciptakan dan memberikan pelayanan kesehatan paripurna yang cepat, bermutu
dan rasional
4. Menciptakan dan meningkatkan sumber daya manusia sebagai pelayan Kesehatan
yang profesional
5. Memelihara dan mengembangkan pola pembangunan berwawasan kesehatan melalui
lintas sektor

Dilihat dari Misi yang diatas dinyatakan bahwa Puskesmas Camplong akan menciptakan
dan memberikan pelayanan paripurna yang cepat, bermutu dan rasional, maka dari itu
diharapkan seluruh fasilitas dan karyawan yang ada dapat menunjang tercapainya misi tersebut
diatas. Puskesmas Camplong merupakan puskesmas rawat inap sehingga pelayanan kesehatan
yang diberikan kepada masyarakat tidak hanya berupa pelayanan UKM tetapi berupa
pelayanan UKP untuk rawat jalan dan rawat inap. Pelayanan kesehatan di rawat inap
Puskesmas mirip dengan pelayanan kesehatan yang ada di rumah sakit hanya berbeda pada
jenis penyakit yang ditangani. Di pelayanan rawat inap puskesmas juga terdapat pelayanan gizi
untuk pasien, walaupun tidak menyediakan makanan untuk pasien tetapi seharusnya petugas
gizi puskesmas yang menentukan jenis makanan yang dapat dikonsumsi atau tidak oleh pasien.
Untuk mencapai misi Puskesmas Camplong maka semua pelayanan harus memiliki tujuan
termasuk pelayanan gizi yang ada di puskesmas.

18
 19

Salah satu tujuan pelayanan gizi adalah terpenuhinya kepuasan pasien terhadap
pelayanan pasien. Untuk melihat tingkat kepuasan pasien terhadap pelayanan gizi maka
dilakukan analysis dengan menggunakan instrumen kuesioner. Kuesioner diberikan pada
pasien dengan mengambil sample. Sample mengisi kuesioner tentang pelayanan gizi terhadap
pasien rawat inap yang diberikan oleh karyawan puskesmas. Contoh kuesioner sebagai berikut.

KUESIONER PUSKESMAS CAMPLONG

Silakan mengisi pertanyaan di bawah ini :

1. Bagaimana pelayanan gizi puskesmas kami menurut anda?

Menurut saya, untuk konsultasi masalah makanan yang boleh atau tidak boleh dikonsumsi oleh
pasien sulit dilakukan karena tidak tahu harus konsultasi kepada siapa.

2. Apa keluhan, kritik dan saran anda terhadap pelayanan gizi puskesmas kami?
Petugas yang melayani kurang ramah dan terkadang penjelasannya kurang jelas.

Terima kasih telah mengisi kuesioner dari kami

Dari kuesioner salah satu sample pasien menyatakan bahwa petugas yang melayani
kurang ramah dan terkadang penjelasannya kurang jelas maka pasien tersebut merasa kurang
puas terhadap pelayanan gizi Puskesmas Camplong. Sebagai puskesmas yang memiliki misi
menciptakan dan memberikan pelayanan paripurna yang cepat, bermutu dan rasional, penilaian
ketidak puasan pasien menjadi kendala atau masalah bagi Puskesmas Camplong. Selain
berdasarkan hasil penilaian Kinerja Puskesmas Camplong tahun 2017 dapat diketahui bahwa
untuk pelayanan konseling gizi tidak memenuhi target yaitu target yang seharusnya dicapai
80% tetapi hanya dicapai sebanyak 62,5%. Sehingga pihak manajemen Puskesmas Camplong
seharusnya mengirimkan wakil manajemen, Tim kendali mutu di organisasi, tim yang ditunjuk
untuk menjalankan sistem, atau setiap karyawan berhadapan langsung dengan para pelanggan
untuk mengikuti service excellence training karena service excellence training dinilai sangat
penting untuk meningkatkan mutu pelayanan gizi pasien.

2. Task Analysis
Di Puskesmas Camplong sering terjadi pergantian petugas penanggung jawab program
termasuk di dalamnya juga pergantian petugas gizi atau penanggung jawab program gizi.
Terdapat beberapa calon yang mengikuti recruitment tersebut sehingga dibutuhkan task
 20

analysis untuk menganalisa standar dan kompetensi yang dimiliki karyawan yang akan menjadi
penanggung jawab program gizi. Task analysis dilakukan dengan instrumen telaah literatur
kinerja karyawan dan menganalisa dengan membandingkan standar kemampuan penanggung
jawab program gizi yang diharapkan.

Nama : Winarni Posisi : Penanggung jawab Program Gizi

Kinerja Karyawan Standar Kompetensi Penanggung jawab

program Gizi
1. Pendidikan D III Gizi 1. Pendidikan Minimal D III Gizi
2. Mampu bekerja dalam tim. 2. Dapat bekerja dengan baik dalam
3. Memiliki kemampuan komunikasi yang team.
sangat baik. 3. Memiliki kemampuan komunikasi
4. Mampu mengoperasikan microsoft yang baik.
office. 4. Mahir mengoperasikan Microsoft
5. Mampu menghitung Status Gizi Office.
Sasaran 5. Memiliki sifat yang jujur, tegas dan
6. Memiliki sertifikat pelatihan Konseling lugas.
Gizi 6. Mampu menghitung Status Gizi
Sasaran.
7. Memiliki sertifikat Pelatihan Pojok
Gizi
8. Memiliki sertifikat Pelatihan
Konseling Gizi

Penanggung Jawab Program Gizi dipuskesmas harus memiliki sertifikat pelatihan Pojok
Gizi karena pada saat ini puskesmas sangat disarankan untuk memiliki pojok gizi agar
masyarakat dengan mudah dapat mengkonsultasikan permasalahan gizinya. Sehingga dilihat
telaah literatur kinerja karyawan diatas dibandingkan dengan standar kompetensi yang
dibutuhkan sebagai penanggung jawab program gizi, standar yang belum tercapai oleh
karyawan tersebut yaitu sertifikat pelatihan Pojok Gizi. Sehingga pihak manajemen Puskesmas
Camplong seharusnya memberikan pelatihan Pojok Gizi pada karyawan tersebut agar
mencapai standar kompetensi yang dibutuhkan sebagai penanggung Jawab Program gizi.
.
3. Individual Analysis
Pada tahap individual anaysis di Puskesmas Camplong hal yang harus dipersiapkan
adalah sasaran yang akan mengikuti kegiatan TNA, petugas yang akan memfasilitasi kegiatan
TNA, waktu pengisian instrumen, dan tatacara pengisian instrumen yang telah disiapkan.
Kegiatan ini dimaksudkan untuk pengembangan keterampilan dan pembiasaan pengambilan
keputusan berdasarkan kriteria ilmiah, yaitu melakukan analisis kesenjangan kompetensi dari
 21

kompetensi ideal (sesuai dengan peraturan dan standar kompetensi yang berlaku) terhadap
kompetensi yang dikuasai saat ini.

Contoh instrumen yang digunakan adalah sebagai berikut:

FORMAT TRAINING NEEDS ASSESMENT (TNA) UNTUK FOOD HANDLE

(INDIVIDUAL)

Nama :

Tanggal Pengisian :

No Kompetensi* Tingkat Penguasaan Materi

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1
2
3
4
5
6
7
8
9

…………….., tanggal ......................

Kepala Puskesmas ....................

(.................................)
 22

Setelah membagikan instrumen di atas, klasifikasi nilai setiap sub kompetensi petugas
gizi yang bersangkutan dengan interpretasi kategori data sebagai berikut:

No Kategori Mata Diklat % Rata-Rata Penguasaan Peserta

1 Must Know : Harus Diketahui 0 – 50
2 Should Know : Sebaiknya Diketahui 51 – 79
3 Nice to Know : Ada Baiknya Diketahui 80 – 100
*Keterangan:

Kategori mata diklat bertujuan sebagai pedomen dalam menentukan proporsi diklat atau
pelatihan yang dibutuhkan dan jenis pelatihan yang dibutuhkan. Setelah lembar instrumen dan
penjelasan tentang kategori mata diklat diberikan kepada Petugas Gizi yang bersangkutan,
tahap berikutnya adalah pengisian kuisioner oleh petugas Gizi.
 23

Contoh hasil pengisian instrumen

FORMAT TRAINING NEEDS ASESSMENT UNTUK FOOD HANDLE

(INDIVIDUAL)

Nama Pegawai : Winarni

Tanggal Pengisian : 16 Oktober 2018

No Kompetensi* Tingkat Penguasaan Materi

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1 Menguasai tentang pembuatan √
perencanaan kegiatan program
Gizi.
2 Menguasai tentang menghitung √
kecukupan gizi pasien
3 Menguasai penyusunan menu dan √
pedoman menu
4 Menguasai tentang teknik √
pelaksanaan Kegiatan
Pemantauan Pertumbuhan Balita
5 Menguasai tentang teknik √
pelaksanaan kegiatan penyuluhan
program gizi
6 Menguasai tentang teknik √
pelaksanaan SPG (Pemantauan
Status Gizi)
7 Menguasai pelaksanaan √
pemantauan garam beryodium
8 Menguasai pelaksanaan √
Konseling Gizi di Puskesmas

............, tanggal:.....................

Petugas Ybs.

(.........................................)
 24

Contoh hasil rekapitulasi instrumen

TNA 01 FORMAT TRAINING NEEDS ASESSMENT REKAPITULASI

PENGUASAAN KOMPETENSI UNTUK PENANGGUNG JAWAB PROGRAM GIZI

Nama Diklat : Pelatihan kompetensi Petugas Gizi Puskesmas

Jumlah Sampel : 5 peserta
Lokasi : Jawa Timur
Tanggal Penyebaran : 16 Oktober 2018
No Kompetensi* Tingkat Penguasaan Materi Total Rata2
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 (%) (%)
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
1 Menguasai tentang 2 2 1 (2x30) + 38
pembuatan perencanaan (2x40)+
(1x50)/5
kegiatan program Gizi.
2 Menguasai tentang 1 1 2 1 56
menghitung kecukupan glizi
pasien
3 Menguasai penyusunan 1 1 1 2 48
menu dan pedoman menu
4 Menguasai tentang teknik 2 1 1 1 62
pelaksanaan Kegiatan
Pemantauan Pertumbuhan
Balita
5 Menguasai tentang teknik 2 2 1 68
pelaksanaan kegiatan
penyuluhan program gizi
6 Menguasai tentang teknik 1 2 2 60
pelaksanaan SPG
(Pemantauan Status Gizi)
7 Menguasai pelaksanaan 1 2 2 72
pemantauan garam
beryodium
8 Menguasai pelaksanaan 1 2 1 1 44
Konseling Gizi di
Puskesmas
Total 1 2 3 6 7 3 TOTA L
2 8 0 6 6 2
7 SUB
0 0 0 0 0 0
KOM P
Rata-rata NILAI
TOTA L
/7

................, tanggal .......................

Kepala Instalasi Gizi

(..............................................)
 25

Setelah menghiting jumlah total tingkat penguasaan materi berdasarkan indikator atau
elemen kemampuan yang harus dipenuhi oleh penanggung jawab program Gizi, maka kembali
lagi ke bagian klasifikasi kemampuan untuk mengidentifikasi jenis pelatihan yang akan
diberikan, agar sesuai dengan kebutuhan petugas Gizi tersebut.
 27

BAB IV

KESIMPULAN

5.1 Kesimpulan
Pelatihan adalah suatu kegiatan yang digunakan untuk memperbaiki kemampuan
melaksanakan pekerjaan baik secara individual, kelompok atau berdasarkan jenjang jabatan
dalam organisasi atau perusahaan. Pengembangan adalah suatu usaha yang sistematis dan
terorganisir yang dilakukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis,
konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan atau jabatan untuk dapat
memperoleh tujuan umum bersama. Adapun tujuan umum pelatihan dan pengembangan SDM
adalah menambah pengetahuan, menambah keterampilan, dan merubah sikap. Pelatihan adalah
orientasi jangka pendek, sedangkan pengembangan adalah orientasi jangka panjang.
Pelatihan dan pengembangan memberikan beberapa manfaat diantaranya untuk
meningkatkan produktifitas kerja, menciptakan hubungan yang serasi antara atasan dan
bawahan, terjadinya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat, meningkatkan
semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang
lebih tinggi, dan mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial
yang partisipatif. Tahapan dalam menyusun pelatihan dan pengembangan adalah
mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan/ pengembangan (job study), menetapkan tujuan dan
sasaran pelatihan/pengembangan, menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya,
menetapkan metode pelatihan / pengembangan, mengadakan percobaan (try out) dan revisi,
dan mengimplementasikan kemudian mengevaluasi.
Metode pelatihan dan pengembangan dibagi menjadi metode dalam pekerjaan (on the
job), dan Metode di luar pekerjaan (off the job training). Metode dalam pekerjaan (on the job)
terdiri dari rotasi jabatan (job rotation), latihan instruksi pekerjaan (job instruction learning),
magang (apprenticeships), coaching, penugasan sementara. Metode di luar pekerjaan (off the
job training) terdiri dari metode simulasi (metode studi kasus, role playing, permainan bisnis,
vestibule training/pelatihan beranda, dan laboratory training), metode presentasi informasi
(kuliah, presentasi video, metode konferensi, studi sendiri/self study).
Adapun faktor yang mempengaruhi kebutuhan pelatihan dan pengembangan sumber
daya manusia dibagi menjadi dua bagian, yaitu internal (faktor yang berasal dari dalam
organisasi) dan eksternal (faktor yang berasal dari luar organisasi). Faktor internal terdiri dari
 28

misi dan tujuan organisasi, strategi pencapaian tujuan, dukungan manajemen puncak,
komitmen para spesialis dan generalis, sifat dan jenis kegiatan, dan persiapan teknis yang
digunakan. Adapun faktor eksternal yang mempengaruhi terdiri dari kebijaksanaan
pemerintah, sosio budaya masyarakat, dan perkembangan ilmu pengetahuan dan kemajuan
teknologi.
Pelatihan dan pengembangan membutuhkan perencanaan sebelum proses pelaksanaan.
Penentuan kebutuhan akan pelatihan dan pengembangan harus dilakukan melalui analisis.
Analisis yang dapat digunakan dalam perencanaan dan pengembangan SDM adalah Training
Need Assessment (TNA). TNA adalah suatu langkah yang dilakukan sebelum melakukan
pelatihan dan merupakan bagian terpadu dalam merancang pelatihan untuk memperoleh
gambaran komprehensif tentang materi, alokasi waktu tiap materi, dan strategi pembelajaran
yang sebaiknya diterapkan dalam penyelenggaraan pelatihan agar pelatihan bermanfaat bagi
peserta pelatihan. Ada tiga level TNA yaitu organizational analysis, task analysis, individual
analysis. Organizational analysis terdapat pada tingkat tertinggi dalam organisasi. Task
analysis berfokus pada kompetensi dan karakteristik yang dibutuhkan sebuah pekerjaan.
Individual analysis fokus pada pengetahuan, ketrampilan, kemampuan, dan sikap yang
dibutuhkan oleh setiap karyawan.
 29

DAFTAR PUSTAKA

Coetzee, M. 2006. Short Course in Skills Development Facilitation. Pretoria: University of

South Africa.
Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Andi Offset.
Handoko, T. Hani. 2000. Manajemen Personalia dan Sumberdaya Manusia Edisi II Cetakan
Keempat Belas. Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Hasibuan, Malayu S.P. 2016. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi. Jakarta: PT.
Bumi Aksara.
Lembaga Administrasi Negara, Departemen Dalam Negeri. 2007. Modul Diklat Teknis
Pengembangan Organisasi Eselon II, Perumusan Kebijakan Pengembangan
Organisasi. Jakarta: LAN Depdagri.
Mangkunegara, AA. Anwar Prabu. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan.
Bandung: Remaja Rosdakarya.
Nawawi, Hadari. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif
Cetakan Ke-4. Yogyakarta: Gajah Mada University Press.
Republik Indonesia. 2003. Undang–Undang Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.
Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2003. Jakarta.
Sedarmayanti. 2017. Manajemen Sumber Daya Manusia Reformasi Birokrasi dan Manajemen
Pegawai Negeri Sipil. Bandung: PT. Refika Aditama.
Simamora, Henry. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Gramedia.
Sondang, P. Siagian. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 1 Cetakan 17. Jakarta:
Bumi Aksara.
Soeprihanto, John. 2001. Penelitian Kinerja dan Pengembangan Karyawan. Yogyakarta:
BPFE.
Tohardi, Ahmad. 2008. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia. Pontianak:
UNTAN Press.
Widodo, Suparno Eko. 2015. Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia.Yogyakarta:
Pustaka Pelajar.
Zainal, V.R., Ramly, M., Mutis, T., Arafah, W. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia
Untuk Perusahaan Dari Teori Ke Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.