LANDALE PLC

Pada Januari 2002, Patrick Kirk, wakil presiden/pengendali Landale PLC, menunjuk panitia
yang disebut komite Finance and Accounting Strategy and Training (FAST) untuk mengkaji
efektivitas keuangan perusahaan dan program pengembangan akuntansi dan keuangan
perusahaan. Program yang telah ada sejak tahun 1990 ini merupakan program rotasi
pekerjaan yang dirancang untuk meningkatkan keterampilan professional keuangan dan
akuntansi Landale, sehingga perusahaan dapat memilih pengendali di antara himpunan
kandidat internal yang kompeten.

Sementara kebanyakan orang menganggap program telah berhasil, sejumlah isu muncul
selama 11 tahun keberadaannya. Hal tersebut meliputi pertanyaan-pertanyaan seperti
pekerjaan apa yang harus dimasukkan sebagai tugas rotasi, seberapa cepat individu harus
dirotasi melalui berbagai pekerjaan, apa yang mendasari bauran perekrutan optimal, seberapa
besar sebaiknya program tersebut, apakah pelatihan formal harus menjadi bagian dari
program, dan apakah program harus memiliki tujuan yang lebih luas dari perkembangan
pengendali yang adil. Komite FAST diminta untuk meninjau program, membuat rekomendasi
tentang masing-masing masalah ini, dan mengembangkan sebuah piagam program yang
ditulis pada September 2002.

PERUSAHAAN

Landale PLC (Landale) didirikan pada tahun 1938. Perusahaan mendapat nama merek sukses
Landale melalui merek produk kebersihan-laundry dikembangkan oleh pendirinya. Selama
bertahun-tahun manajer Landale memperluas penawaran produk mereka baik secara internal
maupun melalui serangkaian akuisisi, sehingga keuntungan perusahaan tidak akan
bergantung pada satu produk.

Pada tahun 2002, Landale, yang berkantor pusat di London, melakukan diversifikasi
menjadi perusahaan internasional dengan lebih dari 65.000 karyawan dan penjualan tahunan
lebih dari £12 miliar. Bisnis utama perusahaan masih meliputi pengembangan, manufaktur,
dan pemasaran produk-produk rumah tangga berkualitas premium yang dijual di took-toko
kelontong dan outlet ritel lainnya. Beberapa dari produk ini juga dipasarkan ke pelanggan
grosir seperti restoran, sekolah, dan hotel. Namun, perusahaan juga memproduksi dan
menjual berbagai produk lainnya termasuk bahan kimia pabrik, makanan, peralatan
pengolahan makanan, aditif bahan bakar, dan filter rokok. Landale memasarkan merek di 93
negara dan memproduksi produk-produknya di 57 fasilitas manufaktur di seluruh dunia.
Perusahaan juga berpartisipasi dalam usaha patungan di Arab Saudi, Spanyol, Mesir,
Kolombia, Argentina, Malaysia, dan Republik Dominika.

Kinerja Landale selama bertahun-tahun telah bagus dengan tingkat pertumbuhan laba
jangka panjang lebih dari 10%. Namun, pada tahun 2001 Landale mengalami laba yang
mengecewakan terutama karena write-off £90 juta. Perusahaan telah meluncurkan
seperangkat produk perawatan pribadi baru yang gagal total. Analisis mencatat kegagalan
menjadi penyebab berakhirnya peningkatan signifikan tahunan dua digit dalam pendapatan,
memberi tantangan bagi manajemen Landale untuk mengambil risiko dan menantang pesaing
yang lebih besar dari diri mereka sendiri. Seorang analisis mengamati, “Mereka [manajer
Landale] tidak takut untuk berhadapan dengan kucing besar. Mereka tak kenal takut dan
ulet.”

STRUKTUR KEORGANISASIAN

Bagan organisasi perusahaan dalam Tampilan 1 menunjukkan, perusahaan ditata dalam satu
divisi internasional dan enam divisi produk:

1. Divisi Produk Perawatan Rumah dan Pembersih Profesional (Home Care and
Professional Cleaning Products Division – HCC) – rumah dan produk pembersih
binatu;
2. Divisi Perawatan Pribadi (Personal Care Division – PCD) – pembersih kulit, deodoran,
dan antiperspirant;
3. Divisi Kimia Dasar dan Kemanfaatan (Basic and Fine Chemicals – BFC) – agen
perlindungan pabrik, plastik, dan bahan kimia untuk pembuatan komponen elektronik;
4. Divisi Produk Penyajian Makanan (Food Service Products Division – FSPD) –
makanan dan peralatan pengolahan makanan untuk digunakan lembaga serta restoran
dengan penekanan pada kategori makanan kering dan beku;
5. Divisi Bahan Bakar Aditif (Fuel Additives Division – FAD) – aditif minyak bumi dan
bahan kimia khusus;
6. Divisi Filter Tembakau (Tobacco Filters Division – TFD) – filter selulosa asetat.
 Setiap divisi produk menjalankan perusahaan layaknya perusahaan miliki mereka sendiri
dengan manajer yang bertanggung jawab untuk pengembangan, manufaktur, dan pemasaran
produk-produknya. Para divisi produk dijalankan secara fungsional. Divisi pengendali
melaporkan secara solid-line untuk manajer umum divisi, tetapi mereka juga melaporkan
secara dotted-line untuk Patrick Kirk, pengendali perusahaan Landale itu.

PROGRAM PENGEMBANGAN KEUANGAN DAN AKUNTANSI

Tujuan

Pada tahun 1990, Michael Shaw, kepala keuangan Landale, menerapkan Program
Pengembangan Keuangan dan Akuntansi untuk mengembangkan pengendali internal baru
sehingga perusahaan tidak lagi harus menyewa dari luar. Michael mencontoh program
Landale setelah program serupa berhasil pada mantan atasannya, pesaing besar Landale.

Program ini dibentuk untuk menyediakan latihan pekerjaan karyawan Landale dengan
merotasi mereka melalui serangkaian tugas keuangan dan akuntansi (finance and accounting
– F&A) yang dirancang untuk memberikan mereka keterampilan dan pembukuan yang
diperlukan untuk menangani posisi hubungan pengendali divisi secara efektif dalam kurun
waktu 8 – 12 tahun. Penugasan kerja, sekitar 95% di antaranya berada di kantor pusat
London, dirotasi setiap 12 – 18 bulan sampai individu mencapai tingkat manajerial, yang
lama waktu dari penugasan dapat ditingkatkan. Tampilan 2 menunjukkan beberapa
representatif uraian tugas dan waktu perkiraan F&A untuk kemajuan karier karyawan baru.

Sementara berbagai jenis pekerjaan dapat meliputi seperti tugas rotasi, administrator
program yang dianggap penting atau setidaknya sangat disukai oleh semua orang dalam
program yang memiliki setidaknya satu tugas pada masing-masing lima bidang utama yang
secara umum dipandang memberikan pengalaman penting untuk seseorang dalam peran
pengendali: akuntansi umum, akuntansi biaya, peramalan, analisis keuangan, dan audit
internal. Unsur-unsur umum dimasukkan karena keyakinan bahwa seperti salah satu manajer
senior keuangan mengungkapkan hal tersebut, “Pada tingkat manajer keuangan senior, kami
mencoba untuk memiliki bagian-bagian yang sekiranya dapat dipertukarkan. Seluruh manajer
senior harus memiliki semua pengalaman penting.” Beberapa peserta mengeluhkan
keterbatasan sarana program, khususnya persyaratan untuk pengalaman audit dan akuntansi
umum. Namun Patrick Kirk mempertahankan desain program:
 Tidak banyak orang menyukai auditing. Tak seorang pun dengan potensi pengendalian
ingin menjadi auditor dalam kehidupannya dan banyak orang tidak melihatnya penting
dalam perkembangan mereka. Namun, saya pikir pengalaman audit sangatlah penting.
Anda dapat menyeberang lini divisi, bertemu berbagai macam orang, dan melakukan
beberapa audit operasional.

Demikian pula, tak seorang pun ingin melakukan akuntansi umum, tetapi mengelola 30
pegawai adalah pengalaman yang bagus. Ketika Anda naik, pekerjaan Anda lebih
bergantung pada manajemen orang yang efektif…

Dalam akuntansi biaya, Anda belajar cara membangun bisnis dan seberapa baik
keputusan manajemen harus dibuat….

Anda perlu menjadi peramal yang baik untuk berhasil sebagai pengendali. Untuk
menjadi seorang peramal yang baik Anda harus memiliki pengetahuan bisnis yang baik;
Anda perlu memahami bagaimana angka-angka cocok bersama-sama; dan Anda perlu
mengetahui bagaimana mengatur bantalan untuk menutupi bagian belakang Anda jika
volume jatuh. Jika Anda meniup ini, itu menjadi serius.

Pada pertengahan tahun 1990-an fokus program ini diperluas untuk mencakup
pengembangan hamper semua F&A profesional sampai ke tingkat pengendali divisi. Salah
satu manajer mengatakan, “Anda tidak lulus dari program ini. Kami terus mengawasi dan
mengelola karier semua orang.” Satu-satunya pengecualian adalah beberapa orang yang
memutuskan untuk meninggalkan program baik karena mereka percaya bahwa mereka telah
“menemukan ceruk mereka” maupun karena mereka tidak suka jenis pekerjaan dari program
yang ditawarkan, dan beberapa orang yang dianggap telah mencapai puncak kariernya pada
tingkat manajerial (lima sampai sepuluh tahun di perusahaan). Orang-orang tidak lagi secara
resmi dirotasi. Pada tahun 2002, total 90 orang lulus dalam program ini.

Perekrutan

Rata-rata dalam satu tahun, 10 karyawan baru direkrut ke dalam program. Sebagian besar
karyawan adalah lulusan baru perguruan tinggi atau lulusan baru MBA dengan maksimal dua
sampai tiga tahun pengalaman kerja. Karyawan MBA dipekerjakan pada kelas pekerjaan
yang lebih tinggi dan dibayar sekitar £10.000 per tahun. Satu-satunya pengecualian untuk
profil perekrutan ini terjadi dalam periode 13 bulan pada tahun 1999 – 2000 ketika
perusahaan merekrut 17 karyawan dengan pengalaman kantor akuntan sebelumnya (biasanya
tiga sampai lima tahun) untuk mengisi beberapa kebutuhan mendesak.

Ketika program dimulai, perusahaan mempekerjakan lulusan eksklusif MBA baru, tetapi
penekanan pada MBA menurun selama bertahun-tahun karena manajer puncak percaya
bahwa MBA secara umum manfaat yang harus mereka terima tidak sesuai sebagai lulusan
baru universitas. Pada tahun 2002, tujuan perekrutan adalah 60% lulusan universitas, 20%
lulusan MBA, dan 20% karyawan dengan pengalaman sebelumnya. Para lulusan universitas
baru 70% adalah jurusan keuangan dan 30% jurusan akuntansi (meskipun dua dari tiga
pekerjaan dalam program, lebih berorientasi akuntansi daripada berorientasi keuangan).

Penugasan Pekerjaan

Untuk karyawan di tingkat awal naik melalui kelas jabatan 16 (umumnya individu dengan
pengalaman 3 – 5 tahun), sebuah kelompok yang berjumlah sekitar 30 orang dengan Komite
Rotasi yang menentukan penugasan pekerjaannya. Komite ini, terdiri atas empat manajer dari
divisi yang berbeda, bertemu dua kali per bulan. Setiap anggota komite bertanggung jawab
atas rotasi kelompok karyawan tertentu. Keanggotaan komite dirotasi sepenuhnya setiap
tahun; setiap tiga bulan, satu anggota komite diganti.

Panitia membuat rekomendasi rotasi setelah melihat pendidikan, pengalaman, kekuatan,

dan kebutuhan perkembangan masing-masing individu, serta meminta masukan dari manajer
saat ini. Rekomendasi harus disetujui oleh pengendali divisi yang dipengaruhi oleh
pergerakan dan tugas sering harus dikerjakan ulang beberapa kali sebelum pengendali dapat
menyetujuinya. Individu-individu yang dirotasi hampir tidak ada berpengaruh pada tugas
mereka sampai mereka telah bekerja di Landale selama lima tahun. Setelah itu, mereka diberi
beberapa pengaruh terutama jika mereka merupakan para pekerja yang lebih baik.

Contoh Penugasan

Dalam banyak kasus konflik muncul di antara keinginan pengendali untuk membuat sebuah
tim dari orang-orang yang akan tampil baik dan keinginan rotasi keinginan komite untuk
mengembangkan individu dalam program. Konflik jenis ini dapat diilustrasikan dengan
menggambarkan pilihan tugas panitia yang harus dibuat pada Agustus 2001. Empat orang
harus ditempatkan:

Dan – Lulusan universitas baru (keuangan utama).

 Debra – 17 bulan di Landale. Satu tugas dalam akuntansi biaya HCC.

Mary – 14 bulan di Landale. Tiga tugas, semua terkait akuntansi umum.

John – Tiga tahun di Landale. 12 bulan terakhir, mengonsolidasi perkiraan divisi HCC dan
menganalisis laporan laba-rugi bulanan.

Komite merekomendasikan bahwa:

1. John diberi tugas akuntansi biaya. Dia akan bekerja sama dengan 13 pabrik di HCC,
menyelesaikan masalah dalam sistem pengendalian persediaan, menganalisis variasi
berdasarkan pabrik dan produk, serta mengerjakan buku besar bulanan untuk
persediaan dan biaya penjualan.
2. Mary diberikan posisi lama peramalan milik John. Panitia ingin memberinya tugas
utama dan tetap sejak tahun pertamanya yang begitu sulit (tiga tugas dalam 14 bulan).
3. Dan diberi posisi peramalan tingkat awal di HCC, melapor ke Mary.
4. Debra diberi tugas akuntansi umum perusahaan.

Sebagian besar pengendali divisi sepakat bahwa tugas ini masuk akal, tetapi Linda
Marshall, pengendali HCC, memveto rekomendasi. Dia mengatakan:

Aku tidak mampu kehilangan Debra. Dia satu-satunya akuntan biaya berpengalaman yang
saya miliki di divisi. Satu-satunya akuntan yang meninggalkan merek baru (dua bulan).
Ditambah, manajer akuntansi biaya saya keluar enam bulan yang lalu dan saya harus
mempromosikan asisten manajer berpengalaman serta mencari asisten manajer baru. Saya
perlu pengalaman Debra karena saya menerapkan sistem perencanaan biaya baru dan
sumber daya dalam pabrik. Selain itu, ingat, tugas akuntansi biaya biasanya berlangsung
lebih lama daripada jenis tugas lain [rata-rata mendekati 18 bulan], sehingga ia belum
berada di posisinya saat periode normal.

Untuk mengakomodasi Linda, panitia mengubah rekomendasinya sebagai berikut:

1. Mereka merestrukturisasi posisi John saat ini sehingga akan memberikan Debra
pengalaman yang berguna, tetapi memungkinkan dia untuk tinggal di divisi HCC dan
menggunakan keahliannya untuk departemen akuntansi bila diperlukan.
2. Dan akan mengambil tugas akuntansi umum perusahaan yang awalnya ditempatkan
untuk Debra. Posisi ini lebih baik untuk tugas rotasi kedua karena diperlukan
 pemahaman yang baik tentang perusahaan dan pengawasan petugas. Namun, panitia
berpikir posisi Dan akan memberikan tantangan yang bagus.
3. Mary akan mengambil posisi peramalan yang awalnya ditujukan untuk Dan, tetapi
pekerjaan akan direstrukturisasi untuk menghilangkan beberapa tugas utama untuk
membuatnya lebih menantang.
4. John masih akan mengerjakan tugas akuntansi biaya.

Para anggota komite berpikir bahwa sementara tugas baru tidak ideal, mereka
merepresentasikan kompromi yang layak antara perusahaan dan kebutuhan individu.

Evaluasi Keseluruhan Program

Hampir semua orang di perusahaan setuju bahwa program pengembangan telah sukses.
Semua pengaturan Landale tentang manajer dan pengendalian F&A telah hadir melalui
program, dan program ini dihargai karena meningkatkan fungsi F&A Landale. Berikut adalah
beberapa representatif pengamatan tentang program.

Patrick Kirk (VP/pengendali perusahaan):

Ketika program dimulai, pemasaran dan penjualan telah menggerakkan perusahaan,

sementara keuangan dan akuntansi merupakan fungsi yang jelas lebih lemah. Manajer
bahkan cenderung masuk ke dalam orang F&A yang tidak bekerja dengan baik di tempat
lain. Sekarang, kita sejajar. Kami tidak lagi dilihat sebagai orang-orang “akuntan”. Kami
diminta pendapat tentang masalah bisnis dan salah satu dari tiga orang terakhir ditunjuk
sebagai manager umum keluar dari fungsi akuntansi…

Orang terbaik F&A setara dengan orang-orang terbaik dalam fungsi apa pun. Rata-rata,
meskipun, saya piker kita masih harus menyimpulkan bahwa kualitas orang-orang
pemasaran lebih tinggi. Mereka merekrut MBA dari universitas terbaik dan memiliki
kemajuan karier awal lebih cepat, mereka sampai ke tingkat manajer lebih cepat dalam
tiga tahun, di bandingkan dengan 10 tahun di F&A. Namun, mereka juga memaksa
pengurangan.

Jeff Thompson (manajer auditing internal):

Program ini telah berhasil. Kami telah mengangkat pengendali kami sendiri. Orang yang
tepat bergabung untuk pekerjaan kami.
 Kevin Fisher (pengendali, PCD):

Pada jaringan, rotasi memajukan perusahaan. Ini adalah alat rekrutmen yang baik dan
memberikan kita tingkat perputaran karyawan rendah serta orang-orang yang lebih baik.

ISU-ISU UNTUK DIPERTIMBANGKAN OLEH KOMITE FAST

Selama bertahun-tahun sejumlah isu program telah muncul dan mereka memotivasi Patrick
Kirk untuk menunjuk komite FAST. Isu-isu terkait pemilihan tugas termasuk dalam program,
kecepatan rotasi, bauran perekrutan, ukuran program, pelatihan formal yang akan digunakan,
dan tujuan utama program ini.

1. Pemilihan Tugas yang Dapat Diterima

Seperangkat isu yang berkaitan dengan jenis pekerjaan akan dimasukkan sebagai potensi
tugas rotasi. Beberapa orang melihat masalah dalam hal itu seperti Timothy Freeman,
asisten manajer di HCC mengungkapkan, “Dalam beberapa pekerjaan, Anda tidak belajar
banyak dan dalam hal lain, apa yang Anda pelajari tidak berguna.” Banyak pertanyaan
yang spesifik telah muncul. Misalnya, haruskah posisi pajak dimasukkan dalam program
atau keterampilan pajak benar-benar terpisah? Dan akankah penugasan dalam
pemanfaatan pekerja, sistem computer atau perbendaharaan akan bermanfaat?

2. Kecepatan Rotasi
Seperangkat masalah-masalah program lainnya digolongkan ke dalam kecepatan rotasi
pekerjaan. Rotasi yang lebih cepat memberikan curam kurva belajar, tetapi mereka juga
menyebabkan masalah kontinuitas organisasi dan lebih meningkatkan risiko kegagalan
individu.

3. Bauran Perekrutran
Masalah ketiga terkait dengan bauran perekrutan yang ideal. Kebanyakan orang percaya
bahwa MBA rata-rata naiknya paling cepat dalam organisasi karena seperti Kevin Fisher
mencatat:
Kebanyakan memiliki pengalaman lain sebelum mereka dipekerjakan Landale. Ini
adalah proses penyortiran. Mereka memiliki pengalaman, beberapa sudut pandangan,
dan lebih agresif. Namun, kita juga menemukan ketidakmampuan secara cepat karena
MBA diletakkan dalam posisi yang lebih tinggi dengan lebih cepat.
4. Ukuran Program
Pada tahun 2002, program pengembangan terdiri dari 90 orang. Beberapa orang khawatir
bahwa jumlah ini terlalu besar karena jumlah rotasi tugas yang baik terlalu kecil untuk
mengakomodasi semua orang. Salah satu saran adalah mengembalikan skala program
untuk fokus hanya pada rotasi orang yang berpotensi tinggi. Namun, yang lain berpikir
setiap orang harus memiliki kesempatan untuk bergerak dan ditantang. Kevin Fisher
mengatakan, “Orang-orang cenderung sinis ketika mereka tidak memiliki kesempatan
untuk bergerak. Selain itu, terdapat masalah visibilitas. Orang-orang di lantai atas harus
nyaman dengan Anda dan Anda tidak bisa mendapatkan visibiltas tanpa rotasi.

5. Pelatihan Formal
Beberapa orang menyarankan agar program menambahkan beberapa sesi pelatihan formal.
Beberapa mata kuliah ditawarkan di Landale, tetapi tidak satu pun merupakan bidang
akuntansi. Baru-baru ini pengendali organisasi mulai mensponsori makan siang resmi
bulanan bagi profesional F&A untuk mendiskusikan tentang berbagai topik. Kehadiran
umumnya adalah sekitar 45-50% dari staf F&A.

6. Tujuan Dasar Program

Terdapat lemahnya kesepakatan tentang tujuan dasar dari program ini. Jeff Thompson
(manajer audit internal) menjelaskan:
Seperti program yang berkembang, orang memiliki harapan yang berbeda terhadap hal
tersebut. Orang yang berbeda melihat dengan cara yang berbeda pula. Sejumlah orang-
orang tingkat menengah dan rendah melihatnya secara berbeda dari aspek
kepemimpinan. Kami sudah mencoba untuk tidak mendefinisikan tujuan tepatnya,
tetapi saya tidak bisa mendefinisikan lebih dari yang kita miliki. Saya pikir tujuannya
adalah untuk menciptakan manajer keuangan tingkat senior (pengendali divisi)
berikutnya. Namun, banyak dari rekan-rekan saya memiliki gagasan lain.

TUGAS KOMITE

Selama batas waktu September untuk presentasi komite FAST atas piagam program yang
segera diajukan, anggota komite mengontemplasi tugas mereka. Mereka tahu bahwa banyak
masalah yang diangkat saling berkaitan. Mereka harus mengatasi berbagai kombinasi
masalah tersebut secara bersamaan dalam memberikan saran untuk memaksimalkan
kontribusi program kepada perusahaan.
TAMPILAN 1 Bagan organisasi Landale PLC, Agustus 2002

CEO

COO

Kelompok VP Kelompok VP Staf VP lainnya

CFO

HCC BFC

PCD FSPD

Div. Internasional FAD

Pajak dan Pengendali
TFD Perbendaharaan VP
Sistem Info. VP (Patrick Kirk)

Manajer Ak. & Umum

Manajer Audit
Manajer Perencanaan & Internal
Analisis

Keterangan:

HCC = Perawatan Rumah dan Pembersih Profesional (Home Care and Professional
Cleaning Products Division)

PCD = Perawatan Pribadi (Personal Care Division)

BFC = Kimia Dasar dan Kemanfaatan (Basic and Fine Chemicals)

FSPD = Produk Penyajian Makanan (Food Service Products Division)

FAD = Filter Tembakau (Tabacco Filters Division)

TAMPILAN 2 Deskripsi Representasi Pekerjaan F&A
Staf Akuntan (pengalaman 1 – 2 tahun)

Menyiapkan entri jurnal, mengendalikan penutupan akuntansi pusat laba bulanan,

menyiapkan laporan keuangan yang akurat dan jadwal pendukung, analisis data keuangan
lainnya dan review manajemen. Merekonsiliasi dan menganalisis akun. Mengelola karyawan
administrasi.

Analisis Biaya (pengalaman 2 – 4 tahun)

Mempersiapkan dan memublikasikan biaya produksi rinci, ringkasan bulanan, dan data
persediaan, membantu dalam analisis varians antara standar dan anggaran. Menjaga sistem
persediaan terkomputerisasi. Mengatur dan mengarahkan biaya bulanan akuntansi dekat.

Analisis Senior Keuangan (pengalaman 3 – 5 tahun)

Menganalisis dan mengevaluasi dampak keuangan dari proposal pemasaran menggunakan

teknik tingkat internal pengembalian dan nilai bersih terkini. Berpartisipasi dalam persiapan
dan menjelaskan dokumen strategis seperti rencana jangka panjang untuk manajemen atas.

Asisten Manajer (pengalaman 4 – 5 tahun)

Memastikan akurasi laporan rugi laba pusat keuntungan bulanan dan laporan posisi keuangan
untuk memberikan informasi pengendalian biaya produksi, membantu dalam membangun
anggaran manufaktur dan pengendalian. Mengawasi para profesional.

Manajer – Akuntansi Umum (pengalaman 5 – 8 tahun)

Mengoordinasikan dan menyiapkan langsung divisi P&L, laporan posisi keuangan, dan
jadwal pendukung. Mengarahkan penyusunan laporan posisi keuangan divisi, laporan arus
kas, dan peluang yang teridentifikasi untuk pengelolaan modal kerja dalam rangka mencapai
tujuan keuangan. Mengelola hubungan akuntansi perusahaan lainnya, distribusi, penjualan,
keuangan, dan sistem lain ke buku besar umum divisi serta merekomendasikan perbaikan
untuk system ini. Mengelola staf profesional dan administrasi.

Manajer – Analisis dan Pengendalian (pengalaman 5 – 8 tahun)

Mengoordinasikan, mengembangkan, dan menganalisis implikasi keuangan atas rencana

pusat laba bisnis jangka pendek dan jangka panjang. Menafsirkan perkiraan untuk pusat laba
dan manajemen puncak perusahaan. Menentukan kelayakan keuangan proyek untuk
membantu pusat laba dan manajemen puncak perusahaan dalam mengalokasikan sumber
daya perusahaan antar proposal pengeluaran banyak. Memantau dan melaporkan kinerja
aktual terhadap rencana, pengukuran tujuan keuangan dan kemajuan tujuan. Mengelola staf
profesional dan administrasi.

Pengendali Pusat Laba (pengalaman 8 – 12 tahun)

Berpartisipasi dalam pembentukan tujuan strategis untuk pusat laba dalam rencana rinci guna
mencapai tujuan tersebut. Bertindak sebagai penasihat keuangan utama untuk pusat laba.
Berpartisipasi dalam evaluasi rencana utama termasuk proyek-proyek belanja modal, studi
kelayakan, dan pengenalan produk baru. Memastikan ketepatan waktu, akurasi, dan integritas
laporan keuangan serta catatan. Mengabdi pada komite manajemen pusat laba.