REVIEW JURNAL BALANCED SCORECARD

ISU - ISU TERKINI AKUNTANSI MANAJEMEN

OLEH:
KADEK ADI SURYA NEGARA (1306205115)
PUTU DODIK KARTIKA CANDRA (1306205145)
IB DWIHANA PARTA YUDA (1306205160)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2015

KATA PENGANTAR

Puji syukur saya panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena berkat rahmat-Nya kami
bisa menyelesaikan makalah yang berjudul REVIEW JURNAL BALANCED SCORECARD Dan ISU-ISU
TERKINI AKUNTANSI MANAJEMEN. Makalah ini diajukan guna memenuhi tugas mata kuliah
Akuntansi Manajemen
Kami mengucapkan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu sehingga makalah
ini dapat diselesaikan tepat pada waktunya. Makalah ini masih jauh dari sempurna, oleh karena
itu, kritik dan saran yang bersifat membangun sangat kami harapkan demi sempurnanya makalah
ini.
Semoga makalah ini memberikan informasi bagi masyarakat dan bermanfaat untuk
pengembangan wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.

DAFTAR ISI

Cover.
Kata Pengantar....
Daftar Isi..
BAB I PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang.

1.2

Rumusan Masalah

BAB II PEMBAHASAN
BAB 13
2.1
Review Jurnal Balanced Scrorecard
2.1.1 Konsep Dasar Balanced Scorecard.
2.1.2 Empat Perspektif Balanced Scorecard
2.1.3 Keunggulan Balanced Scorecard
2.1.4 Fokus terhadap tujuan perusahaan.
2.1.5 Fitur-fitur Balanced Scorecard yang baik
BAB 14
2.2
Balanced Scorecard..
2.3
Evironmental Cost Management.
2.4
2.5

Kaizen ( Continous Improvement ).

Total Quality Management (TQM)..

BAB III PENUTUP...

DAFTAR PUSTAKA

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.LATAR BELAKANG
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan perubahan besar dalam persaingan,
produksi, pemasaran, pengelolaan sumber daya manusia dan penanganan transaksi antara perusahaan
dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain. Persaingan yang bersifat global dan tajam
menyebabkan terjadinya penciutan laba yang diperoleh perusahaan-perusahaan yang memasuki
persaingan tingkat dunia. Hanya perusahaan-perusahaan yang memiliki keunggulan pada tingkat dunia
yang mampu memuaskan atau memenuhi kebutuhan konsumen dan mampu menghasilkan produk yang
bermutu serta cost efficient.
Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di
lingkungan global. Keadaan ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan
ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan mampu bertahan dan berkembang
dalam persaingan tingkat dunia.Oleh karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji
ulang prinsipprinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan berkembang dalam persaingan
yang semakin ketat untuk dapat menghasilkan produk atau jasa bagi masyarakat.
Kunci persaingan dalam pasar global adalah kualitas total yang mencakup penekanan-penekanan pada
kualitas produk, kualitas biaya atau harga, kualitas pelayanan, kualitas penyerahan tepat waktu, kualitas
estetika dan bentuk-bentuk kualitas lain yang terus berkembang guna memberikan kepuasan terus
menerus kepada pelanggan agar tercipta pelanggan yang loyal (Hansen dan Mowen, 1999). Sehingga
meningkatnya persaingan bisnis memacu manajemen untuk lebih memperhatikan sedikitnya dua hal
penting yaitu keunggulan dan nilai.
Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan, yaitu
digunakan sebagai alat untuk menilai keberhasilan perusahaan dan sebagai dasar untuk menentukan
sistim imbalan dalam perusahaan, misalnya untuk menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward
yang layak.
Penilaian kinerja secara tradisional menggunakan rasio-rasio keuangan seperti ROI, Profit Margin dan
Rasio Operasi, yang sebetulnya belum cukup mewakili untuk menyimpulkan apakah kinerja perusahaan
sudah baik atau belum. Hal ini disebabkan karena rasio-rasio tersebut hanya menggambarkan pengukuran
efektivitas penggunaan aktiva serta laba yang diperoleh dalam mendukung penjualan selama periode
tertentu. Rasio-rasio keuangan tidak memberikan gambaran yang riil mengenai keadaan perusahaan
karena tidak memperhatikan hal-hal lain diluar perspektif keuangan misalnya perspektif pelanggan yang
merupakan fokus penting bagi perusahaan dan perspektif karyawan, karena sesungguhnya perspektif
pelanggan dan karyawan tersebut merupakan roda penggerak bagi kegiatan perusahaan.

1.2.Rumusan Masalah

Berlandaskan atas materi yang dipaparkan, maka dapat dihimpun beberapa pokok bahasan yang
penting untuk diketahui yang di ataranya ;

Review Jurnal Balanced Scrorecard

Konsep Dasar Balanced Scorecard
Empat Perspektif Balanced Scorecard
Keunggulan Balanced Scorecard
Fitur-fitur Balanced Scorecard yang baik
Balanced Scorecard
Evironmental Cost Management
Kaizen ( Continous Improvement )
Total Quality Management (TQM)

BAB II
PEMBAHASAN REVIEW JURNAL BALANCED SCRORECARD

2.1.1. Konsep Dasar Balance Scorecard

Balanced scorecard merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan
mempertimbangkan empat perspektif untuk mengukur kinerja perusahaan yaitu: perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta proses pebelajaran dan pertumbuhan. Tujuan
balance scorecard adalah meningkatkan kinerja keuangan perusahaan secara keseluruhan.
Ukuran nonkeuangan hanya digunakan sebagai indikator utama tujuan jangka panjang yang sulit
diukur.

2.1.2. Empat Perspektif Balance Scorecard yaitu:

1. Perspektif keuangan. Persfektif ini mengevaluasi kemampuan profitabilitas startegi
yang diterapkan. Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard
karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi
akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja
keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif
lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap
dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

Growth (Berkembang)
Berkembang merupakan tahap pertama dan tahap awal dari siklus kehidupan bisnis.

Pada tahap ini suatu perusahaan memiliki tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau
peling tidak memiliki potensi untuk berkembang. Untuk menciptakan potensi ini,
kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu
produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah
kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang
akan mendukung hubungan global, serta mengasuh dan mengembangkan hubungan
dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin secara aktual
beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian atas modal yang rendah.
Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan sangat memungkinkan memakai
biaya yang lebih besar dibandingkan dengan jumlah dana yang mampu dihasilkan dari

basis operasi yang ada sekarang, dengan produk dan jasa dan konsumen yang masih
terbatas. Sasaran keuangan untuk growth stage menekankan pada pertumbuhan penjualan
di dalam pasar baru dari konsumen baru dan atau dari produk dan jasa baru.

Sustain Stage (Bertahan).

Bertahan merupakan tahap kedua yaitu suatu tahap dimana perusahaan masih melakukan
investasi dan reinbestasi dengan mempersyaratkan tingkat pengembalian yang terbaik,
Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan
mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan
untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan
perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu
pada strategi-strategi jangka panjang. Sasaran keuangan tahap ini lebih diarahkan pada
besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.

Harvest (Panen).

Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan
melakukan panen (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melakukan
investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk
melakukan eksppansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam
tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Sasaran keuangan
untuk harvest adalah cash flow maksimum yang mampu dikembalikan dari investasi
dimasa lalu.

2.Perspektif pelanggan ini mengidentifikasikan pelanggang dan segmen pasar yang

ditargetkan serta ukuran keberhasilan perusahaan dalam segmen tersebut. Biasanya
perspektif ini mengacu pada dua kelompok inti dan penunjang :

a)

Kelompok Inti

Pangsa pasar: mengukur seberapa besar pororsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh
perusahaan.

Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil
menarik pelanggan-pelanggan baru.

Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa banyak

perusahaan berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama.

Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh ppelanggan merasa puas terhadap
layanan perusahaan.

Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar keuntungan yang berhasil

diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan.

b)

Kelompok penunjang

Atribut - atribut produk (fungsi, harga dan mutu) adalah dalah tingkat harga eceran
relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai
akibat ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan fasilitas produksi yang
digunakan, kemampuan sumber daya manusia serta tingkat efisiensi produksi

Hubungan dengan pelanggan adalah Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini,
tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para
pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang diberikan oleh pramuniaga
serta penampilan fisik fasilitas penjualan.

Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya

dan masyarakat konsumen.

3.Perspektif proses bisnis internal. Perspektif ini berfokus pada operasi internal yang
menciptakan nilai bagi pelanggang yang pada gilirannya akan mempengaruhi perspektif
keuangan akibat meningkatnya nilai pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal
meliputi:
Inovasi.
Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian riset dan
pengembangan. Dalam tahap inovasi ini tolok ukur yang digunakan adalah besarnya
produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk
secara relatif jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk
baru yang berhasil dikembangkan.
Proses Operasi.
Tahapan ini merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi
kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur
yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan
produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan
ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan
yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran
produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
Proses Penyampaian Produk atau Jasa pada Pelanggan.
Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi pengumpulan,
penuimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta layanan purna jual dimana
perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telalh
membeli produknya seperti layanan pemeliharaan produk, layanan perbakan kerusakan,
layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.

4.Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Perspektif ini mengidentifikasikan kapabilitas organisasi yang harus dilampaui untuk

mencapai proses internal yang lebih unggul yang akan menciptakan nilai bagi para
pelanggang dan pemegang saham. Perspektif ini biasanya ditekankan pada tiga kapabilitas :

a. Kapabilitas karyawan
Hal yang perlu ditinjau adalah kepuasan karyawan dan produktivitas kerja karyawan. Untuk
mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melakukan survei secara reguler.
Beberapa elemen kepuasan karyawan adalah keterlibatan dalam pengambilan keputusan,
pengakuan, akses untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan
inisiatif serta dukungan dari atasan. Produktivitas kerja merupakan hasil dari pengaruh
agregat peningkatan keahlian moral, inovasi, perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan
konsumen. Di dalam menilai produktivitas kerja setiap karyawan dibutuhkan pemantauan
secara terus menerus.
b. Kapabilitas sistem informasi
Perusahaan perlu memiliki prosedur informasi yang mudah dipahami dan mudah
dijalankan. Tolok ukur yang sering digunakan adalah bahwa informasi yang dibutuhkan
mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk mendapat informasi
tersebut.
c. Motivasi
Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki keterampilan yang diperlukan, tetapi juga
memiliki kebebasan, motivasi, dan inisiatif untuk menggunakan kehaliannya tersebut secara
efektif.

2.1.3.Keunggulan Balanced Scorecard

Dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja
berdasarkan perspektif keuangan, maka balanced scorecard memiliki beberapa keunggulan
(Barbara Gunawan, 2000):

1)

Komprehensif,

Balanced scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya aspek kuantitatif saja,
tetapi juga aspek kualitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan
market

development

merupakan

fokus

pengukuran integral.

Keempat

perspektif

menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba pada ukuran internal
seperti pengembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukkan trade off yang
dilakukan oleh manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut untuk mendorong manajer untuk
mencapai tujuan tanpa membuat trade off di antara kunci-kunci sukses tersebut melalui
empat perspektif. Balanced scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara
menyeluruh.

2) Adaptif dan Responsif terhadap Perubahan Lingkungan Bisnis

Pengukuran aspek keuangan tradisional melaporkan kejadian masa lalu tanpa menunjukkan
cara meningkatkan kinerja di masa depan. Aspek customer, inovasi dan pengembangan,
learning memberikan pedoman terhadap customer yang selalu berubah preferensinya.

2.1.4.Fokus terhadap tujuan perusahaan

Adapun tujuan dan sasaran yang ingin dicapai pada setiap perspektif adalah (Barbara
Gunawan, 2000 antara lain :
a. Perspektif Keuangan. Terwujudnya tanggung jawab ekonomi melalui penerapan
pengetahuan manajemen dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang
dikuasai personil.
b.

Perspektif Customer. Terwujudnya tanggung jawab sosial sehingga perusahaan dikenal

secara luas sebagai perusahaan yang akrab dengan lingkungan.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal. Terwujudnya pelipat gandaan kinerja seluruh personil
perusahaan melalui implementasi.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Terwujudnya keunggulan jangka penjang

perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemfokusan potensi
sumber daya manusia.

2.1.5.Fitur-fitur Balance Scorecard yang baik

Balance scorecard yang dirancang dengan baik memilik beberapa fitur antara lain :

Balance scorecard, menceritakn strategi perusahaan, mengartikulasikan urutan hubungan

sebab-akibat, hubungan di antara berbagai perspektif yang menguraikan bagaiman
strategi akan diimplementasikan.

Balance scorecard, membantu mengomunikasikan strategi kepada semua anggota

organisasi dengan mentranslasikan strategi itu ke dalam serangkaian target operasional
yang koheran serta terkait yang dapat dipahami dan diukur. Berdasarkan scorecard
tersebut, para manajer dan karyawan melakukan tindakan dan mengambil keputusan
untuk mencapai strategi perusahaan.

Pada perusahaan komersial balance scorecard, harus bisa memotivasi para manajer untuk
melakukan tindakan yang pada akhirnya akan menghasilkan perbaikan kinerja keuangan.
Terkadang para manajer cenderung terlalu berfokus pada inovasi, kualitas dan kepuasan
pelanggang sebagai tujuan akhir.

Balance scorecard, membatasi jumlah ukuran yaitu dengan hanya mengidentifikasikan

ukuran-ukuran yang paling penting saja. Tujuannya adalah untuk memfokuskan perhatian
para manajer pada mengukur apa yang paling mempengerahui implementasi startegi

Balance scorecard, dalam startegi yang menyoroti trade-off yang kurang optimal yang
mungkin dilakukan manajer apabila mereka tidak mempertimbangkan ukuran operasional
dan keuangan secara bersama.

BAB II
BALANCED SCORCARD,ENVIRONMENTALCOSTMANAGEMENT,KAIZEN,TQM

2.2.Balanced Scorecard

Balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen strategic yang menjabarkan misi
dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan operasional dan tolak ukur kinerja untuk

empat perspektif yang berbeda, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,

perspektif bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah pendekatan
terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan (Harvard
Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC berasal dari dua kata
yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Balanced (berimbang) berarti
adanya keseimbangan antara performance keuangan dan non-keuangan, performance
jangka pendek dan performance jangka panjang, antara performance yang bersifat
internal dan performance yang bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu
kartu yang digunakan untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa
depan.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja eksekutif.
Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan. Kemudian
berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian digunakan untuk
mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif tersebut yaitu keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan

Keunggulan Balanced Scorecard

Keunggulan Balanced Scorecard Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu
perusahaan untuk sukses mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang
tidak dimiliki sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional
hanya mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan
pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis menuntut
untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan dalam kemajuan
organisasi.
BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem manajemen strategi kontemporer, yang
terdiri dari empat perspektif yaitu: keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan.
1. Perspektif Keuangan BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan
ROI, karena tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk
mengetahui laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang
menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi (Mulyadi dan
Johny
Setyawan,
2000).
2. Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu
menentukan segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan

usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk mengukur
kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya. Selanjutnya apabila
suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang,
mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk baru/jasa yang bernilai lebih baik
kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan Norton,1996).
3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis
yang memungkinkan unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan
mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan memuaskan harapan
para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon,1999).

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi

tercapainya ketiga perspektif sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan
perbaikan jangka panjang. Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak
hanya pada peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada
infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja keuangan,
pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan kesenjangan yang besar antara
kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan prosedur.

2.3.Environmental Cost Management

Environmental Cost Management merupakan implementasi sistem dan praktek akuntansi yang
tepat yang mampu mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur, menghitung, mengelompokkan
dan menganalisis informasi lingkungan (fisik dan moneter) untuk mendukung pengambilan
keputusan internal dan eksternal. ECM didefinisikan sebagai akuntansi manajemen yang
dikerjakan pada unit fisik dan moneter (Schaltegger, 2002). Sehingga Environmental Cost
Management menyediakan pendekatan lebih comprehensive pada management accounting,
dimana ECM memengaruhi keputusan manajemen terkait dampak performansi lingkungan dan
finansial suatu perusahaan. Dengan informasi yang didapat maka manajemen dapat menemukan
potensi perbaikan untuk penghematan biaya sekaligus perlindungan lingkungan optimal.

Pengolahan Informasi pada ECM

The United Nation Expert Working Group on EMA (Schaltegger, 2002) mengelompokkan
komponen informasi EMA menjadi dua bagian yaitu:

Informasi fisik pada penggunaan, aliran dan tujuan aliran energi, air dan material (termasuk
limbah) yang disebut sebagai PEMA (Physical Environmental Management Accounting).
Informasi moneter pada biaya, pendapatan dan penghematan yang berhubungan dengan
lingkungan yang disebut sebagai MEMA (Monetary Environmental Accounting).

2.4. Kaizen (Continous Improvement)

Kaizen adalah suatu teknik manajemen yang menekankan pada perbaikan mutu secara
berkesinambungan yang melibatkan semua pihak di perusahaan, mulai manajer hingga
karyawan, dengan biaya rendah. Filsafat kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita,
apakah itu kehidupan kerja atau kehidupan sosial maupun kehidupan rumah tangga
hendaknya berfokus pada upaya perbaikan secara terus-menerus menjelaskan bahwa
Kaizen berbeda dengan rekayasa ulang (reengineering) dan penemuan ulang (reinventing),
perubahan menurut konsep kaizen dilakukan tidak secara drastis, tetapi tahap demi tahap
pada hal-hal yang bersifat kecil, dengan biaya rendah karena tidak membutuhkan teknologi
canggih maupun prosedur rumit dan peralatan mahal, tetapi memiliki dampak yang luar
biasa dalam meningkatkan produktivitas, mutu, maupun tingkat keuntungan perusahaan.

Konsep Utama Kaizen

Sulsitiono (2003, hal : 14) menjelaskan konsep utama kaizen yang harus dipahami dan
diterapkan mencakup enam hal, yaitu:

a. Kaizen dan Manajemen

Dalam konteks kaizen, manajemen memiliki dua fungsi utama: pemeliharaan dan perbaikan.
Pemeliharaan berkaitan untuk memelihara teknologi, sistem manajerial, standar operasional yang
ada, dan menjaga standar tersebut melalui pelatihan dan disiplin. Perbaikan dapat dibedakan
sebagai kaizen dan inovasi. Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya
berkesinambungan. Kaizen menekankan upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja
sama, pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan berdasarkan
akal sehat, berbiaya rendah. Sedangkan inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari
investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi dan peralatan (di saat dana menjadi
faktor kunci, inovasi memang mahal).

b. Proses versus hasil

Kaizen menekankan pola pikir berorientasi proses, karena proses harus disempurnakan agar hasil
dapat meningkat. Kegagalan mencapai hasil yang direncanakan merupakan cermin dari
kegagalan proses. Manajemen harus menemukenali dan memperbaiki kesalahan pada proses
tersebut. Elemen yang paling penting dalam menerapkan kaizen adalah komitmen dan
keterlibatan penuh dari manajemen puncak. Strategi kaizen harus didemonstrasikan secara
terbuka, konsisten, dan langsung guna menjamin keberhasilan proses kaizen.

c. Siklus PDCA dan SDCA

Langkah pertama dari kaizen adalah menerapkan siklus PDCA (plan-do-check-act) sebagai
sarana yang menjamin terlaksananya kesinambungan dari kaizen guna mewujudkan kebijakan
untuk memelihara dan memperbaiki/meningkatkan standar. Rencana (plan) berkaitan dengan
penetapan target untuk perbaikan dan perumusan rencana tindakan guna mencapai target
tersebut. Lakukan (do) berkaitan dengan penerapan dari rencana tersebut. Periksa (check)
merujuk pada penetapan apakah penerapan tersebut berada pada jalur yang benar sesuai rencana
dan memantau kemajuan perbaikan yang direncanakan.

d. Mengutamakan Mutu

Tujuan utama dari mutu, biaya, dan penyerahan (QCD) adalah menempatkan mutu pada prioritas
tertinggi. Tidak jadi soal bagaimana menariknya harga dan penyerahan yang ditawarkan kepada
konsumen, perusahaan tidak akan mampu bersaing jika mutu produk dan pelayanannya tidak
memadai. Praktek mengutamakan mutu membutuhkan komitmen manajemen karena manajer
seringkali berhadapan dengan berbagai godaan untuk membuat kompromi berkenaan dengan
persyaratan penyerahan atau pemotongan biaya.

e. Berbicara dengan data

Kaizen adalah proses pemecahan masalah. Agar suatu masalah dapat dipahami secara benar dan
dipecahkan, masalah itu harus ditemukenali untuk kemudian data yang relevan dikumpulkan
serta ditelaah. Mengumpulkan data tentang keadaan saat ini membantu untuk memahami ke arah
mana fokus harus diarahkan. Hal ini menjadi langkah awal dalam upaya perbaikan.

f. Proses berikutnya adalah Customer

Kebanyakan orang dalam bekerja selalu berhubungan dengan konsumen internal. Kenyataan ini
hendaknya dipakai sebagai dasar komitmen untuk tak pernah meneruskan produk cacat ataupun
butir informasi yang salah kepada proses berikutnya. Bila semua orang di dalam perusahaan
mempraktekkan aksioma ini, konsumen yang sesungguhnya konsumen eksternal di pasar
dapat dipastikan akan menerima produk atau jasa layanan bermutu tinggi sebagai akibatnya.

Kunci pelaksanaan Kaizen

Secara garis besar ada delapan kunci utama pelaksanaan just in time atau kaizen dalam kegiatan
industri yaitu :
1. Menghasilkan produk sesuai dengan jadwal yang didasarkan pada permintaan
pelanggan.
System kaizen bisanya menghasilkan produksi sesuai dengan pesanan pelanggan dengan
system produksi tarik (pull system) yang dibantu dengan menggunakan kartu kanban.
2. Memproduksi dalam jumlah kecil (small lot size)
Ciri khas lain adalah memproduksi dalam jumlah kecil sesuai dengan permintaan
pelanggan akan menghemat biaya dan sumber daya selain menghilangkan persedian barang
dalam proses yang merupakan sejenis pemborosan yang dapat dihindari dengan
menggunakan penjadwalan proses produksi selain itu juga menggunakan pola produksi
campur merata (Heijunka) yang dimaksud heijunka adalah memproduksi bermacam-mcam
dalam satu lini produksi.

3. Menghilangkan pemborosan
untuk menghindari pemborosan pada persediaan, pembelian dan penjadwalan dengan
menggunakan system kartu kanban yang smendukung system produksi tarik, selain
menghasilkan produksi dengan baik sejk awal yaitu pantang menerima, pantang
memproses dan pantang menyerahkan produk cacat dengan bekerjasama dengan pemasok
dengan persediaan yaitu mengurangi jumlah barang yang dating, menghilangkan
persediaan penyangga, mengurangi biaya pembelian, memperbaiki penanganan bahan
baku, tercapainy persediaan dalam jumlah kecil dan mendapatkan pemasok yang dapat
dipercaya.
4. Memperbaiki aliran produksi
Penataan produksi dilakukan dengan berpedoman pada lima disiplin di tempat kerja yaitu
5-S yang antara lain : Seiri atau pemilahan yaitu disiplin ditempat kerja dengan cara
melakukan pemisahan berbgai alat atau komponen ditempat masing-masing sehingga untuk
mencarinya nanti bila diperlukan akan lebih mudah. Seiton atau penataan yaitu disiplin
ditempat kerja dengan melakukan penyimpanan fungsional dan membuang waktu untuk
mencari barang. Seiso atau pembersihan yaitu disiplin ditempt kerja dengan melakukan
pembersihan sebagai pemeriksaan dan tingkat kebersihan. Seiketsu atau
pemantapan/perawatan yaitu manajemen visual dan pemantpn 5-S seperti pemberian
tanda, pengumuman, label, pengaturan kabel, kode, dsb. Shitsuke atau pembiasaan yaitu
pembentukan kebiasaan dan tempat kerja yang berdisiplin.
5. Menyempurnakan kualitas produk
Salah satunya untuk menyempurnakan kualitas produk dengn melihat prinsip mnajemen
yaitu memelihara pengendalian proses dan membuat semua orang bertanggungjawab
terhadap tercapainya mutu, meningkatkan pndangan mnajemen terhadap mutu,
terpenuhinya pengendalian mutu produk dengn tegas, memberikan wewenang kepada
karyawn untuk mengadkan pengendlin mutu produk, menghendaki koreksi terhadap cacat
produk oleh karyawn, tercapainya inpeksi 100 % terhadap mutu produk dan tercpai
komitmen terhadap pengedlin mutu jangka panjang.
6. Orang-orang yang tanggap
penerapan sistem kaizen ini tidak lagi menggunakan pilar keuangan, pemasaran, SDM, tapi
menggunakan lintas fungsi atau lintas disiplin sehingga seluruh karyawan harus menguasai
seluruh bidang dalm perusahan sesuai dengan jenjang dan kedudukannya dan kesalahan
dalam proses selalu ditandai dengan menyalanya lampu andon dan proses dihentikan dan
seluruh karyawan terfokus pada perbaikan yang terkenal dengan istilh jidoka yaitu semua
karyawn bertanggungjawab terhadap tercapaianya produk yang baik dan mencegah
terjadinya kesalahan.

7. Menghilangkan ketidakpastian
untuk menghilangkan ketidakpastian dengan pemasok dengan cara menjalin hubungan
abadi dan memilki satu pemasok yang lokasinya berdekatan dengan perusahaan yang masih
kerabat dengan pemilik perusahaan, sedang dalam proses produksi dengan cara
menerapkan system produksi tarik dengan bantuan kartu kanban dan produksi campur
merata (Heijunka)
8. Penekanan pada pemeliharaan jangka panjang.
Karakteristik pemeliharaan dengan berpegang pada kontrak jangka panjang, memperbaiki
mutu, fleksibilitas dlm mengadakan pesnan barang, pemesanan dlam jumlah kecil yang
dilakukan berkali-kali,mengadkan perbaikn secara terus menerus dan berkesinambungan.

2.5.Total Quality Management(TQM)

Total Quality Management merupakan suatu sistem managemen modern yang berusaha
memperbaiki kualitas dengan mengikuti arus perkembangan zaman yang berefek terhadap
perubahan. Dasar dari TQM sangatlah sederhana, yaitu mencari cara terbaik agar dapat bersaing
terdepan dalam persaingan global dengan mengeluarkan kualitas yang terbaik. Oleh karena itu,
Total Quality Management (TQM) merupakan sebuah teori ilmu manajemen yang menuntut
seorang yang tergabung didalam perusahaan atau organisasi untuk melakukan gugus kendali
mutu secara continue dan tertuju pada pencapaian kepuasan konsumen atau pelanggan. Menurut
sebuah blog yang kutipannya diambil dari sebua buku, definisi TQM adalah: sistem manajemen
yang berorientasi pada kepuasan pelanggan (customer satisfaction) dengan kegiatan yang
diupayakan benar sekali (right first time), melalui perbaikan berkesinambungan (continous
improvement) dan memotivasi karyawan (Kid Sadgrove, 1995)
Didalam TQM, terdapat 8 elemen yang harus diterapkan agar suatu orgaisasi sukses. 8 elemen
tersebut adalah :
1. Etika
2. Integritas (kejujuran)
3. Kepercayaan
4. Pelatihan (training)
5. Kerja tim (team work)

6. Kepemimpinan (leadership)
7. Penghargaan (recognition)
8. Komunikasi

Manfaat TQM bagi pelanggan :

-

Berkurangnya resiko memiliki masalah dengan produk atau pelayanan.

Pelanggan mendapatkan perhatian yang lebih.

Terjaminnya kepuasan pelanggan.

Manfaat TQM bagi institusi :

-

Adanya peruahan kualitas produk dan pelayanan

Staf akan lebih termotivasi untuk bersaing meningkatkat kualitas

Akan lebih produktif

Penurunan biaya

Menurunya produk yang mengalami defect

Permasalahan dapar diselesaikan dengan cepat

Manfaat TQM bagi staf organisasi :

-

Pemberdayaan
Lebih mempunyai kapabilitas dan memiliki skill yang berkualitas

Di hargai dan diakui kinerjanya

Daftar Pustaka :

1. Aulia Sjifa ,2012, Accesed from http://ampudeh.wodpress.com/2012/09/23manajemen

kualitas-quality-management/, 21 march 2013
2. Zulkarnain Joni , 2009 , Accesed from http://jonizulkarnain.wodpress.com/total-qualitymanagement/,21 march 2013
3. Ichwanfile, 2011, Accesed fron http://ichawanfile.wodpress.com/2010/11/19/definisiunsur-prinsip-manfaat -program-total-quality-management-tqm/ , 21 march 2013
4. http://en.wikipedia.org/wiki/Total_quality_management
5. http://id.wikipedia.org/wiki/Kartu_skor_berimbang

6. http://en.wikipedia.org/wiki/Kaizen
7. http://www.economics-ejournal.org/
8. http://pengertianpengertian.blogspot.com/2014/05/pengertian-environmentlingkungan.html
9. http://id.wikipedia.org/wiki/Lingkungan_pengembangan_terpadu
10. http://komputer.yn.lt/adalah/?arti=Environment