1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tidak dapat dipungkiri dunia bisnis dalam era global ini dihadapkan pada proses
perubahan yang begitu cepat dan rumit. untuk itu kebutuhan akan perubahan yang dinamis
dalam berbagai hal seperti visi, misi, tujuan dan sistem berpikir menjadi hal pokok yang
harus dimiliki perusahaan. dalam konteks organisasi belajar, setiap individu organisasi
bisnis harus memiliki komitmen dan kapasitas untuk belajar pada setiap tingkat apapun
dalam perusahaannya. dengan kata lain setiap pekerjaan harus mengandung unsur
pembelajaran yang semakin aktif.
Sebagai manager, dia bersama karyawan seharusnya terdorong untuk selalu
melakukan kajian dengan menghasilkan gagasan-gagasan baru dan mengkontribusikannya
pada perusahaan. sikap manager yang mungkin selama ini begitu toleran terhadap setiap
kesalahan karyawan manager patut diubah. manager harus mengambil posisi untuk
mencegah terjadinya resiko besar dari suatu kesalahan kerja. memang suatu ke berhasilan
biasanya didasarkan pada kegagalan yang pernah dialaminya. namun manager harus
mengevaluasi setiap kegagalan dan melakukan evaluasi diri.
Fungsi manager adalah lebih sebagai peneliti dan sekaligus perancang ketimbang
hanya sebagai penyelia. dalam hal ini manager harus mendorong para karyawan untuk
menciptakan gagasan baru, sekecil apapun, dan mengkomunikasikan gagasan-gagasan
tersebut ke karyawan lain. selain itu hendaknya manager mendorong karyawan untuk
mengerti keseluruhan pekerjaan dan permasalahannya, membangun visi kolektif dan
bekerja bersama mencapai tujuan perusahaan.
Kecendrungan manager dan pemimpin agar dapat mengemukanya isu
kepemimpinan dipicu oleh dunia perusahaan yang sebagian besar tidak lagi menggunakan
prinsip manajemen memerintah dan mengontrol. mereka sadar bahwa bila manager
“tradisional” memerintah seseorang untuk melakukan apa yang seharusnya mereka
lakukan, maka seorang pemimpin adalah orang yang membuat orang lain melakukan apa
yang seharusnya mereka lakukan dan bahkan lebih dengan sedikit petunjuk dan tingkat
efisiensi yang lebih tinggi.
 2

1.2 Perumusan Masalah

a. Bagaimana Fungsi manajerial tata kelola perusahaan.
b. Bagaimana Peran, tanggung jawab, dan tugas eksekutif senior perusahaan,
dalam mengaitkan Chief Executive Officer (CEO) dan Chief Financial Officer
(CFO).
c. Bagaimana mengidentifikasi komponen kompensasi eksekutif dan
menggambarkan bagaimana masing-masing komponen ini berhubungan dengan
tata kelola perusahaan yang efektif.
d. Bagaimana mengidentifikasi persyaratan pelaporan keuangan publik dan
ketentuan sarbaney oaxley yang berkaitan dengan sertifikasi manajemen atas
laporan keuangan dan pengendalian internal.
e. Bagaimana tanggung jawab manajemen untuk Internal Control Offer Financial
Reporting (IFCR).

1.3 Tujuan
a. Untuk memperkenalkan fungsi manajerial tata kelola perusahaan.
b. Untuk memahami peran , tanggung jawab dan tugas eksekutif senior perusahaan
dalam mengaitkan Chief Executive Officer (CEO) dan Chief Financial Officer
(CFO).
c. Untuk mengidentifikasi komponen kompensasi eksekutif dan menggambarkan
bagaimana masing-masing komponen ini berhubungan. Dengan tata kelola
perusahaan yang efektif.
d. Untuk mengetahui persyaratan pelaporan keuangan publik dan ketentuan
Sarbaney Oaxey (SOX) yang berkaitan dengan sertifikasi manajemen atas
laporan keuangan dan pengendalian internal.
e. Untuk mengetahui tanggung jawab manajemen untuk Internal Control Offer
Financial Reporting (IFCR).
 3

BAB II
TEORI DAN JURNAL

2.1 TEORI : Bab 6 Peran dan Tanggung Jawab Manajemen

2.1.1 TANGGUNG JAWAB MANAJEMEN

Manajemen, di bawah arahan pengawasan dewan direksi, bertanggung jawab
penuh untuk bertindak demi kepentingan terbaik pemegang saham untuk semua fungsi
manajerial, termasuk pengambilan keputusan, penilaian kinerja, dan penyajian laporan
keuangan yang adil. Tata kelola perusahaan diperlukan untuk menghindari konsentrasi
kekuasaan di tangan manajemen dan untuk menciptakan sistem pemeriksaan dan
keseimbangan yang efektif untuk menyeimbangkan wewenang pembagian kekuasaan
secara wajar antara pemegang saham, dewan direksi, dan manajemen.
Manajemen bertanggung jawab untuk mengembangkan dan melaksanakan
strategi perusahaan, menjaga dengan aman sumber daya keuangannya, mematuhi hukum
dan peraturan yang berlaku, mencapai efisiensi dan efektifitas operasional, dan
menghasilkan laporan keuangan yang berkualitas dan dapat diandalkan. Tanggung jawab
manajemen yang diuraikan dalam bab ini diorganisasikan ke dalam tiga area proses
operasi, proses pelaporan keuangan, dan proses kepatuhan dengan tajam fokus pada
proses pelaporan keuangan.

A. Proses Operasi
Proses operasi melibatkan keputusan strategis yang dibuat oleh manajemen untuk
meningkatkan efisiensi dan ekonomi operasi, termasuk mengembangkan visi, tujuan, dan
strategi untuk merancang, memproduksi, dan memasarkan produk dan layanan
perusahaan. Proses ini dianggap sebagai fungsi penciptaan nilai yang menghasilkan laba
dan dengan demikian meningkatkan nilai pemegang saham.Manajemen menjalankan
proses operasi dengan menganalisis pasar dan persaingan global, Proses operasi
mensyaratkan:
1. Kegiatan operasi merancang produk dan layanan, memasarkan dan mengirimkan
produk, menagih produk, dan melayani pelanggan;
2. Kegiatan investasi untuk berinvestasi dalam sumber daya manusia dan sumber
daya modal; dan
 4

3. Membiayai kegiatan investasi pendanaan dan pengeluaran melalui pertumbuhan

internal, menerbitkan saham, atau menimbulkan utang.

B. Proses Pelaporan Keuangan

Manajemen pada akhirnya bertanggung jawab langsung atas integritas, kualitas,
keandalan, relevansi, dan transparansi semua laporan keuangan dan non-keuangan internal
dan eksternal. Manajemen memahami bahwa laporan keuangan harus disiapkan dari sudut
pandang pemegang saham yang menanggung risiko finansial tertinggi. Dengan demikian,
laporan keuangan harus melaporkan penyajian yang benar dan adil dari posisi keuangan
perusahaan dan hasil operasi.

C. Proses Kepatuhan
Proses kepatuhan melibatkan kepatuhan terhadap semua aturan, peraturan, hukum,
dan standar yang berlaku, termasuk standar peraturan, hukum, pajak, lingkungan, sosial,
dan etika serta praktik terbaik.

2.1.2 PETUGAS PERUSAHAAN

Reformasi tata kelola perusahaan yang muncul menciptakan permintaan yang belum
pernah terjadi sebelumnya dan dalam pejabat perusahaan yang kompeten dan etis. Chief
Executive Officer (CEO), sebagai ikon manajemen tim perusahaan memainkan peran kunci
dalam peningkatan tata kelola perusahaan. Banyak hukum perusahaan negara
membutuhkan coporation untuk memiliki presiden dan sekretaris. Perusahaan biasanya
memiliki tim manajemen yang terdiri dari Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial
Officer (CFO), pengontrol, bendahara, dan anggota kunci lainnya, termasuk kepala pejabat
kepatuhan / tata kelola, Customer Relation Officer (CRO), Chief Operating Officer (COO),
Chief Development Officer (CDO), dan penasihat hukum perusahaan.

A. Kepala Pejabat Eksekutif

Chief Executive Officer (CEO) adalah jantung dari fungsi manajerial tata kelola
perusahaan. Semua senior lainnya eksekutif dan personel manajerial mencari CEO untuk
arahan, bimbingan, dan perilaku etis. CEO menetapkan nada yang tepat di puncak dengan
mempromosikan fungsi yang efektif perilaku etis, dan perilaku profesional di seluruh
 5

perusahaan. Kelangsungan hidup jangka panjang dan keberhasilan tujuan penciptaan nilai
pemangku kepentingan yang berkelanjutan dan bertahan lama ada ditangan CEO.

B. Kepala Petugas Keuangan

Secara tradisional, peran Chief Financial Officer (CFO) telah didefinisikan sebagai
kontrol, pelaporan keuangan, dukungan keputusan, dan kepatuhan terhadap peraturan.
Reformasi tata kelola perusahaan yang sedang berkembang telah memfokuskan kembali
peran CFO dalam lingkungan C-suite baru ke dalam bisnis dan pengambilan keputusan
strategis perusahaan.
Peran CFO yang muncul di era pasca-SOX (Sarbaney Oxley) terdiri dari kinerja
strategis dan pelaporan kepatuhan kegiatan. Pengguna laporan keuangan menuntut
informasi keuangan yang berkualitas tinggi, andal, dan transparan dan pemahaman
komprehensif tentang pengendalian internal, pelaporan keuangan, kinerja strategis,
penilaian risiko, dan pelaporan kepatuhan dari CFO perusahaan.

C. Petugas Pengembangan Perusahaan

Reformasi tata kelola perusahaan baru-baru ini dan peningkatan pengawasan investor
mengharuskan pembentukan posisi baru dari Chief Development Officer (CDO), terutama
bagi perusahaan yang secara aktif terlibat dalam merger dan akuisisi.

D. Kepala Petugas Resiko

Kerangka kerja manajemen risiko perusahaan (ERM) telah digunakan untuk
mengidentifikasi dan mengelola risiko untuk meminimalkan efek merugikan mereka. ERM
memungkinkan organisasi untuk menerapkan pendekatan berbasis biaya dan risiko untuk
mencapai tujuan mereka dan mendorong akuntabilitas kepada para pemangku kepentingan
mereka, termasuk pemegang saham.

E. Kepala Kontroler Internal Kepala

Fokus yang tajam pada kontrol internal pada periode pasca-SOX (Sarbaney Oxley)
mengharuskan perusahaan untuk memusatkan upaya kepatuhan mereka dengan
persyaratan kontrol internal. Salah satu cara untuk mensinergikan kegiatan kepatuhan
adalah dengan menetapkan posisi manajerial baru dari Chief Intenal Control Officer (CICO)
atau untuk memperkuat posisi CCO yang ada. Dalam kedua kasus tersebut, CICO atau
 6

CCO harus bertanggung jawab terutama untuk evaluasi berkelanjutan dan kontrol intermal
berkala.

Peran dan tanggung jawab CICO atau CCO adalah untuk:

1. Memberikan standar dan pedoman yang diperlukan untuk memastikan tindakan
yang diambil oleh pemilik proses memadai untuk mendukung pernyataan
manajemen akhir tahun;
2. Menetapkan metode dokumentasi standar, termasuk diagram alur, narasi, dan
matriks kontrol untuk membuktikan sertifikat manajemen atas laporan keuangan
menganalisis penilaian risiko bisnis;
3. Mengawasi proses kepatuhan Sarbanes Oxley (SOX) dalam mengedintifikasi dan
menilai risiko dan kontrol terkait;
4. Mengidentifikasi semua pengecualian pengujian dan menerapkan pedoman yang
konsisten untuk mengevaluasi ruang lingkup dan sifat dari kekurangan.

2.1.3 KOMPENSASI EKSEKUTIF

Kompensasi eksekutif telah diperdebatkan secara luas dan tidak konsisten dalam
literature dan sekarang menjadi aspek penting tata kelola perusahaan. Keputusan bayar
untuk kinerja adalah komponen integral dari fungsi pemantauan tata kelola perusahaan dan
cara penting bagi pemegang saham untuk menilai kinerja eksekutif. Ada banyak diskusi
tentang kemungkinan hubungan antara kinerja Community Baze Organization (CBO) dan
kompensasi mereka, serta kekhawatiran tentang pembayaran yang berlebihan. Dewan
direksi dan perwakilannya, komite kompensasi, harus mengembangkan program
kompensasi eksekutif yang efektif, bermanfaat, dan masuk akal yang dirancang untuk
mencapai misi dan tujuan strategis perusahaan.

A. Komponen Kompensasi Eksekutif

Kompensasi eksekutif termasuk gaji; kompensasi insentif tahunan (bonus):
kompensasi insentif jangka panjang; penghargaan opsi saham, kontrak kerja, pesangon,
dan pembayaran penggantian kendali; pengaturan pensiun; dan kepemilikan saham.
 7

1. Gaji: Gaji adalah komponen utama dari kompensasi eksekutif dan harus ditetapkan
pada tingkat yang mencerminkan tanggung jawab, masa kerja, dan kinerja masa lalu
yang menghasilkan nilai tertinggi bagi perusahaan.
2. Kompensasi insentif tahunan (bonus): rencana kompensasi insentif tunai tahunan,
harus dirancang untuk menghargai kinerja superior yang memenuhi atau melampaui
target kinerja yang telah ditentukan dan diungkapkan, dan menyelaraskan
kepentingan eksekutif dengan tujuan dan sasaran strategis perusahaan.
3. Kompensasi insentif jangka panjang: rencana kompensasi jangka panjang dirancang
untuk mempertahankan eksekutif yang produktif dan berkualifikasi tinggi. Komite
kompensasi harus secara menyeluruh mengevaluasi biaya dan manfaat dari rencana
kompensasi jangka panjang untuk memastikan bahwa mereka dirancang secara
efektif mencapai tujuan strategis jangka panjang yang dimaksud.
4. Penghargaan opsi saham: Penghargaan opsi saham dianggap sebagai insentif
jangka panjang rencana yang diberikan kepada eksekutif untuk menghargai kinerja
yang unggul.
5. Kontrak kerja, pesangon, dan pembayaran perubahan kendali: Pengaturan
pembayaran ini harus dilakukan secara terbatas.
6. Pengaturan pensiun: Pengaturan pensiun terdiri dari rencana kompensasi yang
ditangguhkan, rencana pensiun tambahan, paket pensiun, dan pengaturan pensiun
lainnya yang dirancang khusus untuk eksekutif bergaji tinggi.
7. Kepemilikan saham: Kepemilikan saham eksekutif adalah rencana insentif yang
berguna dan komponen penting dari pembayaran eksekutif. Teori keagenan
menunjukkan bahwa tingkat kepemilikan saham eksekutif di perusahaan dapat
memberikan insentif bagi manajemen untuk menyelaraskan kepentingannya dengan
kepentingan pemegang saham ketika mendekati tingkat tinggi, tetapi mungkin
memiliki dampak negatif pada mekanisme tata kelola perusahaan lainnya ketika
manajemen mengakar.

B. Pengungkapan Kompensasi Eksekutif

Pada tanggal 26 Juli 2006, Securities Exchange Comission (SEC) menyetujui
perubahan komprehensif dalam persyaratan pengungkapan untuk (1) kompensasi direktur
dan pejabat, (2) transaksi orang terkait, (3) independensi direktur, (4) kepemilikan surat
berharga oleh pejabat dan direktur, dan (5) masalah tata kelola perusahaan lainnya. Untuk
 8

mematuhi persyaratan ini, perusahaan harus memberikan pengungkapan yang lebih besar
dalam laporan proksi, laporan tahunan, dan pernyataan pendaftaran mengenai total
kompensasi direksi mereka, pejabat eksekutif utama, pejabat keuangan utama, dan tiga
tertinggi mereka, petugas yang dibayar.
Aturan SEC tentang kompensasi eksekutif dimaksudkan untuk memastikan
pemegang saham dan pengguna laporan keuangan lainnya menerima pengungkapan yang
lengkap, akurat, dan transparan mengenai kompensasi eksekutif dan masalah terkait.
Peraturan ini tidak menyarankan atau mengatur berapa banyak eksekutif yang harus
dibayar. Pedoman pengembangan Compensation Discussion & Analysis (CD&A)
didasarkan prinsip, dan harus disesuaikan dengan spesifikasi perusahaan dan mencakup
kompensasi untuk tahun fiskal terakhir, termasuk tujuan program kompensasi, elemen
kompensasi, dan implementasi kebijakan kompensasi eksekutif.

2.1.4 PERSYARATAN PELAPORAN KEUANGAN

Kualitas laporan keuangan dapat ditingkatkan secara signifikan dengan berfokus
pada KPI berwawasan ke depan baik finansial maupun non finansial. Untuk meningkatkan
manajemen transparansi harus (1) melaporkan kepada para pemangku kepentingan secara
jelas dan terbuka semua informasi keuangan dan nonkeuangan yang relevan mengenai
berbagai atribut bisnis perusahaan jagung, (2) fokus pada informasi penting yang digunakan
dalam mengelola bisnis apakah informasi tersebut relevan dan dibutuhkan oleh investor
untuk menilai risiko investasi dan penghargaan dalam membuat keputusan investasi yang
baik, dan (3) memberikan informasi yang lebih tepat waktu dan ramah pengguna format
pelaporan keuangan elektronik eXtensible Business Reporting Language (XBRL).

A. Pengungkapan Pengaturan Off Balance Sheet

Securities Exchange Comission (SEC) pada Januari 2003 mengadopsi amandemen
pada aturannya untuk meminta pengungkapan pengaturan off balance sheet sebagaimana
diarahkan oleh Bagian (13) dari Securities Exchange Act of 1934 dan ditambahkan oleh
Bagian 401 (a) dari SOX. Amandemen tersebut mensyaratkan perusahaan untuk
memberikan penjelasan tentang pengaturan off balance sheetnya di subbagian yang ditulis
secara terpisah dari bagian MD&A dari dokumen pengungkapan yang diajukan kepada
SEC.
 9

SEC merilis panduan tentang pengungkapan MD&A dalam laporan keuangan yang
membahas informasi MD&A yang harus disajikan dan bagaimana seharusnya disajikan
dalam laporan keuangan yang diajukan kepada SEC. Panduan ini menekankan
pengungkapan estimasi akuntansi penting, likuiditas, dan sumber daya modal dalam MD&A.
Perusahaan harus memasukkan dalam bagian MD&A mereka yang berkaitan dengan (1)
penjelasan yang masuk akal tentang pengaturan off balance sheet mereka, lebih disukai
dalam sub-bagian yang ditulis secara terpisah; (2) tabel yang meringkas kewajiban kontrak
tertentu: dan (3) pengungkapan yang tepat untuk kebijakan dan estimasi akuntansi penting.

B. Komitmen Kontrak Agregat

Perusahaan publik, pelapor yang dipercepat secara khusus (kapitalisasi pasar lebih
dari $ 75 juta), diharuskan untuk mengungkapkan laporan tahunan mereka yang diajukan ke
SEC dalam tabel dengan jumlah agregat dari kategori tertentu dari kewajiban kontrak yang
ditunjukkan setiap tahun. Pengungkapan ini dimaksudkan untuk memberikan informasi
tentang waktu dan jumlah kewajiban kontrak untuk memungkinkan investor mengevaluasi
likuiditas jangka pendek dan jangka panjang perusahaan dan kebutuhan sumber daya
modal. Perusahaan dapat memberikan kategori agregat atau kewajiban kontrak yang
disesuaikan dengan bisnis khusus mereka.

C. Pengungkapan Kebijakan Akuntansi Kritis

Perusahaan publik diharuskan untuk memberikan pengungkapan berikut untuk
masing-masing estimasi akuntansi kritis yang dapat diidentifikasi dalam Management
Disscussion and Analysis (MD&A):
1. Uraian: penjelasan yang mengidentifikasi dan menggambarkan perkiraan kritis,
asumsi yang dibuat, metodologi yang digunakan, dan kemungkinan perubahan yang
wajar
2. Signifikansi: diskusi tentang relevansi dan signifikansi estimasi akuntansi yang
diidentifikasi dengan posisi keuangan perusahaan dan hasil operasi, dan apakah
identifikasi material dari item baris dalam laporan keuangan dipengaruhi oleh
estimasi akuntansi
3. Analisis sensitivitas: analisis kuantitatif perubahan dalam item baris dalam Laporan
keuangan dan pelaporan keuangan keseluruhan dari perubahan dalam estimasi
akuntansi
 10

4. Perubahan historis: diskusi kualitatif dan kuantitatif dari setiap perubahan material
yang dibuat terhadap estimasi akuntansi yang diidentifikasi selama tiga tahun
terakhir, alasan untuk perubahan, dan efek pada item baris dalam laporan keuangan
dan pelaporan keuangan secara keseluruhan
5. Komunikasi dengan komite audit: pernyataan apakah manajemen telah
mengungkapkan kepada komite audit sifat, seleksi, dan kemungkinan efek estimasi
akuntansi dan pengungkapan MD&A terkait, dan jika tidak, alasan untuk ini.
6. Identifikasi segmen: pernyataan yang mengidentifikasi segmen perusahaan yang
dipengaruhi oleh estimasi akuntansi
7. Segmen-Efek khusus: diskusi tentang pengaruh estimasi akuntansi pada basis
segmen mirip dengan dasar seluruh perusahaan sejauh bahwa kegagalan untuk
menyajikan informasi segmen akan menghasilkan kelalaian yang menyebabkan
pengungkapan keseluruhan material yang menyesatkan secara material.

D. Pengungkapan Perubahan Kebijakan Akuntansi yang Ada

Aturan SEC dan standar akuntansi mengharuskan perusahaan publik untuk
mengungkapkan perubahan dalam kebijakan dan praktik akuntansi yang ada. Manajemen
harus membenarkan bahwa prinsip akuntansi yang dipilih lebih disukai daripada yang ada
dalam situasi tersebut, memperoleh surat dari auditor independen untuk efek itu, dan secara
layak mengungkapkan dalam laporan keuangan perubahan dalam kebijakan akuntansi,
alasan perubahan, dan penjelasan yang mendukung kebijakan yang baru diadopsi.

E. Pensiun Akuntansi dan Manfaat Pasca kerja Lainnya

Beberapa perusahaan terkemuka telah mengumumkan bahwa mereka akan keluar
dari bisnis kecuali mereka diizinkan untuk menghentikan program pensiun mereka. Salah
satu contohnya adalah Pitsburgh Brewing, yang mengumandangkan Federal Pension
Benefit Guaranty Corporation (PBGC) bahwa kecuali jika program pensiunnya digabungkan,
ia tidak akan dapat melanjutkan bisnisnya. Penerapan standar akuntansi yang ada untuk
pensiun dan tunjangan pasca-kerja lainnya (OPEB) telah menciptakan laporan keuangan
yang menyesatkan dan tidak berarti yang sering melebih-lebihkan total aset yang
dilaporkan.
 11

Sebagai contoh, pada tahun 2004, perusahaan-perusahaan S&P 500 melaporkan

aset pensiun bersih senilai $ 99 miliar pada neraca mereka sementara rencana pensiun
mereka kekurangan dana sebesar S165 miliar, yang menunjukkan total pernyataan
berlebihan $ 265 miliar.

F. Standar Akuntansi Berbasis prinsip versus Aturan

Berbasis prinsip standar akuntansi yang diharapkan dapat lebih dimengerti,
memungkinkan penggunaan oleh auditor, membuatnya lebih sulit untuk menyusun transaksi,
dan memfasilitasi konvergensi dalam pelaporan keuangan. Pendekatan berbasis prinsip
memerlukan akuntan, Manajemen, dan auditor untuk mempertimbangkan substansi
transaksi dan prinsip bisnis mengatur mereka daripada bentuk dan aturan yang mungkin
berlaku bagi mereka.
Pendekatan berbasis tujuan (1) memungkinkan standar akuntansi yang telah
ditingkatkan dan konsisten diterapkan kerangka konseptual-bekerja, (2) dengan jelas
menyatakan tujuan akuntansi standar, (3) memberikan cukup struktur dan rincian untuk
membuat standar operasional dan diterapkan secara konsisten, (4) meminimalkan
penggunaan pengecualian dari standar, (5) menghindari penggunaan persentase tesuntuk
mencegah manipulasi standar dengan mencapai kepatuhan teknis sambil
menghindaristandar, (6) memegang tanggung jawab manajemen untuk menangkap dalam
laporan keuangan melaporkan substansi ekonomi peristiwa dan transaksi bisnis, dan (7)
menetapkan tujuan dan model akuntansi untuk transaksi bisnis sambil menyediakan cukup
panduan terperinci untuk manajemen dan auditor.

G. Kerangka Konseptual untuk Pelaporan Keuangan

Struktur dasar kerangka kerja konseptual terdiri dari tujuan, kualitatif karakteristik
informasi keuangan, elemen laporan keuangan (aset, kewajiban, pendapatan, dan
pengeluaran), kriteria untuk pengakuan dalam laporan keuangan, atribut dan
unitpengukuran, definisi entitas pelaporan, tampilan dalam laporan keuangan, dan
pengungkapandalam catatan dan bentuk pelaporan keuangan lainnya.
1. Tujuan-Tujuan pelaporan keuangan adalah untuk melaporkan informasi
keuangan yang berguna dalam pengambilan keputusan ekonomi oleh pengguna,
khususnya investor dan kreditor, dan dalam menilai arus kas, prospek tentang
 12

sumber daya perusahaan, klaim ke sumber daya tersebut, dan perubahan di

dalamnya.
2. Karakteristik kualitatif- Financial Accounting Standard Board (FASB) dan
Internasional Accounting Standard Board (IASB) menentukan kualitas dasar
karakteristik pelaporan keuangan sebagai pemahaman, relevansi, reliabilitas dan
perbandingan, Satu-satunya perbedaan antara kerangka kerja dalam peringkat
karakteristik kualitatif ini. IASB memberi peringkat merekasama, sedangkan
FASB menempatkan mereka dalam hierarki, dan tidak menganggap transparansi
sebagai karakteristik kualitatif utama.
3. Penambahan laporan keuangan dan definisinya Baik FASB dan IASB
mengidentifikasi elemen laporan keuangan sebagai aset, kewajiban, ekuitas,
pendapatan, dan pengeluaran, dan mereka memberikan definisi yang saling
terkait dari elemen-elemen ini.
4. Pengakuan dalam laporan keuangan Baik FASB dan IASB menentukan bahwa
untuk item yang harus diakui dalam laporan keuangan, harus (a) memenuhi
definisi suatu elemen laporan keuangan, dan (b) memiliki biaya atau nilai (atribut
pengukuran)yang dapat diukur dengan andal. Namun, ada beberapa perbedaan
di antara keduanya framework tentang kriteria pengakuan (mis., relevansi), dan
tidak ada alamat masalah penghentian pengakuan.

2.1.5 Manajemen Temuan

Manajemen laba didefinisikan sebagai praktik kebijaksanaan manajerial dari strategi
penentuan waktu keputusan strategi dan operasional (mis., mempercepat penjualan,
menunda penelitian dan pengembangan) atau memilih estimasi akrual (cadangan berlebih)
untuk mengelola pendapatan jangka pendek manajemen dimungkinkan dan seringkali
dilakukan secara sah dalam fleksibilitas General Accepted Accounting Principal (GAAP)
daripada melalui ketidakpatuhan dengan GAAP. Pelajaran manajemen dengan tujuan
menciptakan informasi keuangan yang menyesatkan atau merepresentasikan kinerja
keuangan dapat merupakan penipuan.
Insentif untuk manajemen laba dapat terkait dengan (1) insentif pasar untuk
pemenuhan Pertemuan atau melebihi perkiraan analis untuk mencegah penurunan harga
saham yang signifikan berikut pengumuman yang meleset dari perkiraan penghasilan; (2)
insentif kontrak untuk memaksimalkan kompensasi manajerial atau menghindari
 13

pelanggaran perjanjian utang terutama ketika bonus rencana dan perjanjian utang
didasarkan pada informasi akuntansi; (3) insentif peraturan laba yang dimanipulasi untuk
memengaruhi keputusan regulatori (menurunkan laba untuk menghindari sanksi untuk
potensi pelanggaran anti monopoli), dan (4) insentif perataan laba dari pelaporan terus
meningkatkan pendapatan untuk memaksimalkan harga saham, terutama ketika eksekutif
dikompensasi melalui opsi saham.

A. Penyajian Kembali Keuangan

Penyajian kembali keuangan terus menjadi faktor utama kepercayaan publik pada
kualitas laporan keuangan Indonesia, terutama kualitas penilaian yang dilaporkan. Dengan
menyikapi faktor-faktor yang berkontribusi pada penyajian kembali keuangan (mis.,
independensi auditor, kompensasi eksekutif, insentif manajemen, tekanan), tata kelola
perusahaan yang efektif dapat secara signifikan mengurangi jumlah dan besarnya penyajian
kembali keuangan. Lebih dari setengah kesalahan ini menyebabkan penyajian kembali
terkait kesalahan penerapan standar akuntansi, dan pembukuan dan catatan kekurangan.

B. Konvergensi dalam Pelaporan Keuangan

Adopsi Internasional Financial Reporting Standard (IFRS) ke dalam Europe
Community (EC) mengharuskan (1) menghasilkan hasil yang benar dan adil dari posisi
keuangan dan per kinerja suatu perusahaan, (2) kondusif untuk kepentingan publik Eropa,
dan (3) memenuhi kriteria dasar mengenai kualitas informasi yang diperlukan agar laporan
keuangan bermanfaat kepada pengguna. Tujuan utama IASB adalah untuk meningkatkan
transparansi, kualitas, keandalan, dan komparabilitas laporan keuangan global dengan
menerbitkan satu set pelaporan berkualitas tinggi standar untuk semua perusahaan di
seluruh dunia.
Konvergensi lengkap akan memungkinkan negara-negara di seluruh dunia untuk
mengadopsi IFRS sebagai pengganti GAAP domestik mereka. Masalah yang masih harus
diselesaikan adalah pendekatan dalam mengadopsi IFRS. Dua pendekatan umum sedang
diusulkan. Pendekatan pertama adalah meminta terdaftar perusahaan (baik domestik dan
asing) untuk menggunakan IFRS dan dengan demikian membawa keuangan,pernyataan
manajemen, dan laporan audit sesuai dengan IFRS. Pendekatan keduaa dalah untuk
menyesuaikan semua IFRS dengan lingkungan bisnis, hukum, dan peraturan di negara asal.
 14

2.1.6 PELAPORAN DAN EKSEKUTIF PENGENDALIAN INTERNAL SERTIFIKASI

Aturan implementasi SOX dan SEC terkait mengharuskan perusahaan publik untuk
merancang dan memelihara kontrol internal yang efektif dan pengungkapan untuk penilaian
dan pelaporan pengungkapannya kontrol dan prosedur dan ICFR., 24ICFR didefinisikan
sebagai proses yang dirancang untuk memastikan bahwa transaksi dicatat dengan benar
sesuai dengan otorisasi manajemen dan laporan keuangan disusun di Indonesia sesuai
dengan GAAP2 dengan demikian, definisi ICFR lebih luas dari pada pengungkapan kontrol
dan prosedur dalam arti bahwa kontrol dan prosedur pengungkapan dapat mencakup atau
mengecualikan beberapa komponen ICFR, seperti disposisi dan menjaga aset.

A. Pengendalian Internal Atas Pelaporan Keuangan

1. Tanggung jawab manajemen berdasarkan Bagian 302 dari SOX.
Bagian 302 dari SOX meminta manajemen untuk menilai dan melaporkan
keefektifan kontrol pengungkapan dan prosedur laporan triwulanan dan tahunan.
CEO dan CFO harus bersertifikat.bahwa mereka (a) telah memeriksa laporan,
percaya bahwa laporan tersebut tidak mengandung unsur pernyataan (b)
bertanggung jawab untuk membangun dan memelihara kontrol dan prosedur
pengungkapan, merancang kontrol dan prosedur tersebut namun, dan menilai
efektivitas.
2. Tanggung jawab manajemen berdasarkan Bagian 404 dari SOX.
Bagian 404 dari SOX tentang penilaian manajemen atas pengendalian internal .
ICFR (Internal Control Over Financial Reporting) perusahaan dan laporkan
penilaiannya atas efektivitas ICFR. Laporan pengendalian internal harus
diintegrasikan ke dalam laporan tahunan perusahaan dan termasuk pernyataan
berikut: (a) tanggung jawab manajemen untuk pendirian membujuk dan
memelihara ICFR yang memadai dan efektif, (b) kerangka kerja yang digunakan
oleh manajemen dalam penilaian efektivitas desain dan operasi ICFR, penilaian
manajemen atas keefektifan desain dan operasi ICFR.
 15

B. Evaluasi Internal Control

Aturan SEC mengharuskan perusahaan publik untuk mengidentifikasi kerangka
evaluasi yang digunakan oleh manajemen perusahaan dalam menilai efektivitas ICFR.
Kerangka kerja yang dipilih harus dibentuk oleh suatu kelompok yang melakukan uji tuntas
atau proses hukum, dan disesuaikan dengan keadaan perusahaan. Kerangka kerja tersebut
harus (1) bebas dari bias, (2) mengizinkan secara wajar konsisten langkah-langkah kualitatif
dan kuantitatif ICFR, (3) cukup lengkap dan termasuk semua faktor yang relevan yang
dapat mempengaruhi efektivitas ICFR perusahaan,dan (4) relevan dengan evaluasi
menyeluruh kontrol internal. Evaluasi kontrol internal kerangka kerja yang dikembangkan
oleh COSO pada tahun 1992 memenuhi kriteria SEC yang disebutkan di atas untuk
kerangka evaluasi yang sesuai. Kerangka kerja lain sedang dikembangkan di negara
Amerika bagian dan luar negeri.

Adapun pengendalian internal terdiri dari 5 komponen, yaitu (COSO, 2013):

1. Lingkungan Pengendalian
Lingkungan pengendalian adalah kumpulan standar, proses, dan struktur yang
memberikan dasar untuk menjalankan pengendalian internal dalam perusahaan.
Lingkungan pegendalian terdiri atas nilai integritas dan etika organisasi, struktur
organisasi dan penetapan otoritas dan tangguung jawab, proses untuk menarik,
mengembangkan, dan mempertahankan orang-orang yang kompeten, serta ukuran,
insentif, dan imbalan kinerja yang sesuai untuk mendorong akuntabilitas atas kinerja.
2. Penilaian Risiko
Penilaian risiko adalah proses dinamis dan iteratif untuk mengidentifikasi dan menilai
risiko dari pencapaian tujuan perusahaan. Penilaian risiko merupakan dasar untuk
menentukan bagaimana mengelola risiko. Sebelum melakukan penilaian risiko,
perusahaan perlu menetapkan tujuan perusahaan, yang kemudian dikaitkan dengan
berbagai tingkat yang ada di perusahaan terkait dengan operasi, pelaporan, dan
kepatuhan. Manajemen menetapkan tuhjuan tersebut dengan cukup jelas yang
memungkinkan mereka untuk mengedientifikasi dan menganalisis risiko dari tujuan
tersebut.
 16

3. Aktivitas Pengendalian
Aktivitas pengendalian adalah tindakan yang dilakukan berdasarkan kebijakan untuk
memastikan arahan manajemen untuk memitigasi risiko untuk mencapai tujuan telah
dijalankan. Aktivitas tersebut dilakukan tiap tingkat dalam perusahaan, dalam setiap
proses bisnis. Beberapa aktivitas tersebut antara lain otorisasi dan persetujuan,
verifikasi, rekonsiliasi. Dan penilaian kinerja bisnis.
4. Informasi dan komunikasi
Informasi sangat pentting bagi perusahaan untuk menjalankan pengendalian
internal. Manajemen mendapatkan atau menghasilkan dan menggunakan informasi
yang relevan dari berbagai sumber (internal & eksternal) untuk mendukung
berfungsinya komponen pengendalian internal. Komunikasi adalah proses
berkelanjutan dan iteratif untuk menyediakan, membagi, dan mendapatkan informasi
yang diperlukan.
5. Aktivitas Monitoring
Monitoring adalah evaluasi untuk menilai apakah tiap elemen dari pengendalian
interal adalah diterapkan dan berfungsi sebagaimana seharusnya. Evaluasi terus
menerus diterapkan dalam proses bisinis pada berbagai tingkat di perusahaan akan
memberikan informasi yang tepat waktu. Evaluasi terpisah yang dilakukan secara
periodik dapat dilakukan sesuai kebutuhan. (Etika Profesi dan Tata Kelola Korporat,
Ikatan Akuntan Indonesia, 2015)

C. Manfaat Bagian 404 Kepatuhan

Manfaat yang diharapkan dari kepatuhan dengan Pasal 404 adalah:
1. Lebih banyak kepercayaan investor pada laporan keuangan,
2. Laporan keuangan yang lebih akurat dan andal,
3. Lebih mudah mendeteksi penipuan keuangan
4. ICFR lebih efektif yang meningkatkan operasi, investasi, dan kegiatan
pembiayaan,
5. Biaya modal yang lebih rendah.
 17

D. Commite Of Sponsoring Organizations Of Tradeway Comission (Coso)

Framework
a. Lingkungan Pengedalian
Mencakup faktor - faktor yang menentukan suasana organisasi ,yang
mempengaruhi kesadaran pengendalian orang didalam organisasi tersebut .
b. Taksiran Resiko
Merupakan identifikasi dan analisis resiko yang relevan dengan pencapaian tujuan,
yang menjadi basis untuk menentukan bagaimana resiko tersebut dikelola, dimana
sebelum penilaian resiko ada tujuan yang hendak dicapai yang terkait satu dengan
lainya di berbagai jenjang organisasi.
c. Aktivitas Pengendalian
Merupakan kebijakan dan prosedur yang mebantu meyakinkan bahwa perintah dan
petunjuk manajemen telah dilaksanakan serta tindakan yang dilaksanakan tertuju
pada resiko untuk mencapai tujuan entitas.

d. Informasi dan Komunikasi

Informasi penting harus diidentifikasi ,dipahami dan dikomunikasikan dalam suatu
bentuk dan kerangka waktu yang meungkinkan sumber daya manusia
melaksanakan tanggung jawab nya .sedangkan komunikasi yang efektif juga harus
terjadi dalam pengertian yang lebih luas ,mengalir kebawah,melintas dan naik
keatas dalam organisasi.
e. Pemantauan
Sistem Pengendalian Internal perl dipantau karena merupakan suatu proses
penilaian kualitas kinerja sistem sepanjang waktu. (The Power Of Good Corporate
Governance, Moh Arief Efendi ,2016).
 18

2.2 JURNAL TERKAIT

2.2.1 Pengaruh Peranan Manajemen Puncak Terhadap Kesuksesan Implementasi
Eterprise Resource Planning (Studi Kasus Perum Peruri) (Nyoman Aditya Tripalguna
tahun 2012)
Penelitian ini memiliki tujuan untuk menganalisis pengaruh peranan manajemen
puncak terhadap kesuksesan implementasi ERP di Perum Peruri. Peranan manajemen
puncak pada penelitian ini terbagi menjadi tiga level variabel, yaitu dukungan, partisipasi,
dan komitmen manajemen puncak. Responden penelitian ini 117 orang dan merupakan
karyawan Perum Peruri di Kantor Pusat Jakarta dan Karawang yang menggunakan sistem
ERP dalam pekerjaan sehari-hari. Kemudian teknik analisis regresi berganda digunakan
untuk menguji pengaruh peranan manajemen puncak terhadap kesuksesan implementasi
ERP tersebut dan hasil penelitian menunjukkan bahwa dukungan dan komitmen manajemen
puncak memberikan dukungan dan komitmen secara penuh terhadap implementasi ERP di
Perum Peruri.
Peranan Manejemen puncak memiliki dua aspek utama: memberikan kepemimpinan
dan memberikan sumber-sumber yang diperlukan (Zhang et al, dalam Al-Fawas, AlSalti, dan
Eldabi, 2008), selain itu manejemen pucak juga harus dapat merancang tujuan yang nyata,
memiliki komitmen terhadap proyek, dan mengkomunikasikan strategi perusahaan ke
seluruh lapisan perusahaan (Umble et al. dalam Al-Fawas, Al-Salti. Dan Eldabi, 2008).

2.2.2 Peran Strategis Manajer Dalam Manajemen SDM (Muchtar Ahmad tahun 2017)
Manajemen Strategis adalah proses dari mengidentifikasikan dan melakukan
perencanaan strategis organisasi. Tahap Dasar di proses manajemen strategis meliputi
penentuan bisnisi, melakukan audit eksternal dan internal, merumuskan arah yang baru,
menerjemahkan misi menjadi tujuan strategis, formulasi strategi untuk mencapai tujuan
strategis, implementasi, dan mengevaluasi kinerja. Perbebedaan di antara level-korporat,
competitive-level, dan strategi fungsional. Korporat strategi meliputi; strategi diversifikasi,
integrasi vertikal, integral horisontal, ekspansi geografis, dan konsolidasi. Strategi
persaingan utama meliputi kepemimpinan biaya, pembedaan, dan fokus. Strategi Fungsional
merefleksikan kebijakan departemen spesifik yang penting dalam melakukan strategi
persaingan bisnis.
 19

2.2.3 The Roles and Responsibilities of Management Accountants in the Era of

Globalization (Mohammad Ahid & Ayuba Augustine tahun 2012)
Akuntansi manajemen telah didefinisikan dalam berbagai cara, baik dengan
menjelaskan perannya atau menggambarkan tujuan dan prosesnya. Secara umum, itu bisa
menjadi luar biasa bahwa definisi tradisional akuntansi manajemen menggambarkan
manajemen akuntansi berdasarkan fakta pemberian informasi kepada para manajer,
demikian juga akuntan manajemen dianggap sebagai penyedia informasi hanya seperti yang
kami perhatikan.

2.2.4 Peran Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Pt. Telkom Dalam Pemberdayaan
Masyarakat Di Kecamatan Kiaracondong Kota Bandung (Riany Laila Nurwulan tahun
2019)
Karya tulis ini merupakan bagian dari hasil penelitian, bertujuan untuk memperoleh
gambaran, mendeskripsikan dan menganalisis tentang Peran tanggung jawab sosial
perusahaan dalam pemberdayaan masyarakat yang dilakukan oleh PT. Telkom di
Kecamatan Kiaracondong Kota Bandung. Konsep yang digunakan adalah konsep tanggung
jawab sosial perusahaan, konsep peran pelaku perubahan, dan pemberdayaan masyarakat.
Pendekatan dalam penelitian adalah kualitatif, dan pemilihan informan dilaksanakan dengan
teknik purposive. Teknik pengumpulan data yang digunakan observasi, wawancara, dan
dokumentasi.

Analisis data menggunakan tahapan reduksi data, penyajian data, dan penarikan
kesimpulan serta verifikasi. Teknik keabsahan data yang digunakan yaitu triangulasi sumber.
Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa peran tanggung jawab sosial perusahaan PT.
Telkom dilaksanakan sebagai peran fasilitatif, peran edukasional, peran representatif, dan
peran teknikal. Peran fasilitatif; bahwa tanggung jawab sosial perusahaan memberikan
fasilitas bagi mitra binaan untuk mengembangkan usahanya.
 20

2.2.5 Analisis Pengaruh Peran Kepemimpinan Dan Pengembangan Karir Terhadap

Komitmen Organisasi Dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan (Studi Kasus: PT. Bank
Maspion Indonesia Cabang Semarang) (Mudji Rahardjo, Herniwati Retno Handayani,
tahun 2006)
Penelitian ini ditujukan untuk menguji pengaruh kepemimpinan, dan pengembangan
karir terhadap komitmen organisasional dan dampaknya kepada peningkatan kinerja
karyawan. Penggunaan variable-variabel tersebut dengan alasan hasil penelitian terdahulu,
yaitu: Cianni dan Wnuck, (1997), Shoemaker, Mary E, (1999), Cooke, Ernest F, (1999),
Hutagaol, (2002) dan Applebaum et al, (2001) yang menemukan pengaruh langsung
kepemimpinan, dan pengembangan karir terhadap komitmen organisasi dan pengaruh
komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan. Penggunaan variabel-variabel tersebut
dapat memecahkan permasalahan yang terjadi pada PT. Bank Maspion Indonesia Cabang
Semarang , yaitu tingginya tingkat turnover karyawan akibat rendahnya komitmen organisasi
yang berdampak pada kinerja karyawan yang rendah.

2.2.6 Pengaruh Aspek Tanggung Jawab, Status Jabatan, Wewenang Dan Kompensasi
Dalam Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan Etnis Jawa Dan Etnis Cina
(Studi Kasus Pada Perusahaan Distribusi Rokok Djarum Pt. Lokaniaga Adipermata)
(Hilda Christiana tahun 2005)
Model penelitian akan diuji pada PT. Lokaniaga Adipermata-Semarang. Adapun
alasan pemilihan PT. Lokaniaga Adipermata-Semarang sebagai objek penelitian karena (1)
masih terbatasnya penelitian sejenis, khususnya di Semarang dan (2) komposisi karyawan
beretnis Jawa dan Cina pada perusahaan berimbang. Adapun metode penelitian yang
digunakan adalah wawancara dan penyebaran angket kepada karyawan yang menjadi
responden. Teknik sampling yang digunakan adalah purposive sampling dimana tidak
seluruh karyawan merupakan responden penelitian.
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan chi-square contigency terbukti bahwa
kinerja kedua etnis berbeda sehingga model penelitian dipisah. Sementara itu, analisis regresi
berganda yang dilakukan pada masing-masing model penelitian memberikan bukti empiris
bahwa aspek tanggung jawab, aspek status jabatan, aspek wewenang dan aspek kompensasi
berpengaruh terhadap persepsipengembangan karir, baik pada etnis Jawa maupun Cina. Oleh
karena itu, perusahaan perlu memperhatikan keempat aspek tersebut dalam rangka
meningkatkan kinerja serta produktivitas karyawan.
 21

2.2.7 Pengaruh Kepemimpinan, Tanggung Jawab, Kedisiplinan Dan Kerjasama

Terhadap Kinerja Pegawai di Universitas Gorontalo (Nurdin Yusuf tahun 2018)
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis faktor-faktor pengaruh
kepemimpinan, tanggung jawab, disiplin, dan kerja sama terhadap kinerja karyawan di
Universitas Gorontalo. Untuk mengetahui dan menganalisis faktor dominan yang
mempengaruhi kinerja karyawan di Universitas Gorontalo di Gorontalo. Penelitian ini
dilakukan penelitian yang dilakukan di Universitas Gorontalo, dengan pertimbangan lokasi
merupakan salah satu layanan sentral di bidang pendidikan sehingga karyawan dituntut
untuk memberikan layanan prima secara profesional.
Pengambilan sampel purposive dilakukan sebanyak 105 karyawan, secara parsial
menunjukkan bahwa variabel tersebut memiliki kepemimpinan yang positif dan dominan
terhadap kinerja karyawan menunjukkan bahwa variabel tanggung jawab parsial memiliki
pengaruh positif dan signifikan terhadap karyawan kinerja secara parsial menunjukkan
bahwa variabel memiliki disiplin positif dan dampak signifikan terhadap kinerja karyawan.
Secara parsial menunjukkan bahwa variabel memiliki kerja sama positif dan dampak
signifikan terhadap kinerja karyawan, Universitas Gorontalo di Gorontalo.

2.2.8 Peran Akuntan Manajemen Dalam Pengukuran Dan Implementasi Strategi

Perusahaan oleh Sri Sundari.
Akuntan manajemen adalah salah satu profesi yang terlibat dalam pengelolaan
perusahaan. Keterlibatan akuntan manajemen mencakup salah satu bagian dari manajemen
untuk melaksanakan fungsi sebagai penyedia informasi keuangan yang disajikan dalam
laporan keuangan perusahaan. Selaku akuntan manajemen, profesi tersebut adalah bagian
dari manajemen perusahaan sehingga dia terlibat langsung dalam aktivitas-aktivitas
perusahaan.
Pengukuran kinerja bertujuan untuk memotivasi manajemen dan karyawan untuk
mencapai tujuan perusahaan dan mencegah mereka berperilaku menyimpang dari yang
diinginkan guna dapat tercapainya tujuan perusahaan secara jangka pendek dan jangka
panjang. Dengan demikian jelas bahwa pengukuran kinerja dapat memberikan pengaruh
positif bagi peningkatan kinerja perusahaan. Hal ini tentu secara tidak langsung akan
membantu keberhasilan aplikasi good corporate governance dalam perusahaan.
 22

2.2.9 Analisis Pengaruh Peran Supervisor Dan Pelatihan Terhadap Kinerja Tenaga
Penjualan Pt. Nasmoco Gombel Semarang (Studi Kasus Pada Sales Operation Pt.
Nasmoco Gombel Semarang) oleh Ika Putri Utami, Agus Hermani , Sendhang Nurseto
tahun 2017
Penelitian ini bertujuan untuk melihat pengaruh peran supervisor dan pelatihan
terhadap kinerja tenaga penjualan PT. Nasmoco gombel. Metode pengumpulan data
menggunakan studi kepustakaan, kuesioner dan wawancara. Sampel dalam penelitian ini
adalah sensus yaitu seluruh jumlah populasi yang berjumlah 39 responden dijadikan
sampel. Skala pengukuran menggunakan skala likert. Penelitian ini menggunakan teknik
analisis Kualitatif dan analisis kuantitatif. Hasil analisis data menunjukkan bahwa secara
parsial variable pelatihan memiliki pengaruh yang lebih besar dibanding variabel peran
supervisor.

2.2.10 Pengaruh Tanggung Jawab Sosial Perusahaan Terhadap Word Of Mouth Yang
Dimediasi oleh Kepercayaan Pelanggan (Studi Kasus pada Carrefour Ambarukmo
Plaza Yogyakarta) (Muhamad Risqon Muttaqin tahun 2016)
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui: (1) pengaruh tanggung jawab sosial
terhadap word of mouth Carrefour Ambarukmo Plaza Yogyakarta, (2) pengaruh tanggung
jawab sosial terhadap kepercayaan pelanggan Carrefour Ambarukmo Plaza Yogyakarta, (3)
pengaruh kepercayaan pelanggan terhadap word of mouth Carrefour Ambarukmo Plaza
Yogyakarta, dan (4) pengaruh tanggung jawab sosial terhadap word of mouth yang
dimediasi oleh kepercayaan pelanggan Carrefour Ambarukmo Plaza Yogyakarta.
Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa: (1) Tanggung jawab sosial berpengaruh positif
terhadap word of mouth. (2) Tanggung jawab sosial berpengaruh positif terhadap kepercayaan
pelanggan. (3) kepercayaan pelanggan berpengaruh positif terhadap word of mouth, dan (4)
tanggung jawab sosial berpengaruh positif terhadap word of mouth dengan kepercayaan
pelanggan sebagai variable mediasi.
 23

BAB III
PEMBAHASAN

Kami telah menganalisis jurnal-jurnal dan kami bandingkan dengan teori bab 6 “Peran
dan Tanggung Jawab Manajemen” terdapat beberapa kesamaan pembahasan jurnal
dengan teori diantaranya sebagai berikut:

1. Peran manajemen puncak dalam kesuksesan implementasi ERP studi kasus

perum peruri memiliki kesamaan dengan teori yang sudah ada dimana
manajemen bertanggung jawab untuk mengembangkan dan melaksanakan
strategi perusahaan, mencapai efisiensi dan efektifitas operasional.
Peranan manajemen puncak pada penelitian ini terbagi menjadi tiga level
variabel, yaitu dukungan, partisipasi, dan komitmen manajemen puncak. Hasil
penelitian menunjukkan bahwa dukungan dan komitmen manajemen puncak
memberikan dukungan dan komitmen secara penuh terhadap implementasi
ERP di Perum Peruri.
2. Peran Strategis Manajer dalam mengimplementasi SDM sangat berpengaruh
Terhadap fungsi manajemen dalam organisasi sekurang-kurangnya meliputi
aspek manajemen sumber daya manusia, manajemen produksi dan operasi,
manajemen keuangan dan manajemen pemasaran. Ini termasuk kedalam
petugas perusahaan sebagaimana yang telah dibahas dalam teori.
3. Peran dan tanggung jawab manajemen akuntansi di era globalisasi meliputi
perkembangan pelaporan keuangan yang menjadi tanggung jawab manajemen
dalam beradaptasi terhadap lingkungan globalisasi. Adopsi IFRS ke dalam EC
mengharuskan (1) menghasilkan hasil yang benar dan adil dari posisi keuangan
dan per kinerja suatu perusahaan, (2) kondusif untuk kepentingan publik Eropa,
dan (3) memenuhi kriteria dasar mengenai kualitas informasi yang diperlukan agar
laporan keuangan bermanfaat kepada pengguna. Tujuan utama IASB adalah
untuk meningkatkan transparansi, kualitas, keandalan, dan komparabilitas laporan
keuangan global dengan menerbitkan satu set pelaporan berkualitas tinggi
standar untuk semua perusahaan di seluruh dunia.
 24

4. Peran kepemimpinan dan pengembangan karir juga memiliki dampak terhadap

kinerja karyawan dimana berlaku juga terhadap petugas perusahaan yaitu CEO,
sebagai ikon manajemen tim perusahaan memainkan peran kunci dalam
peningkatan tata kelola perusahaan.
5. Peran akuntan manajemen memiliki pengaruh positif terhadap implementasi
strategis yang berkaitan dengan tata kelola perusahaan. Tata kelola perusahaan
dalam hal ini diperlukan untuk menghindari konsentrasi kekuasaan di tangan
manajemen dan untuk menciptakan sistem pemeriksaan dan keseimbangan yang
efektif untuk menyeimbangkan wewenang pembagian kekuasaan secara wajar
antara pemegang saham, dewan direksi, dan manajemen.
6. Peran akuntan manajemen merupakan salah satu profesi yang terlibat dalam
pengelolaan perusahaan. Keterlibatan peran akuntan manajemen ini juga
berkaitan dengan proses pelaporan keuangan, dimana akuntan manajemen
bertanggung jawab langsung atas integritas, kualitas, keandalan, relevansi, dan
transparansi terhadap laporan keuangan.

Kemudian dari jurnal-jurnal tersebut juga terdapat peran dan tanggung jawab
manajemen yang tidak memberikan pengaruh positif terhadap corporate governance.
Hal ini terbukti dengan:

1. Peran dan tanggung jawab manajemen sosial tidak kami temukan dalam
pembahasan kami, dimana pada tanggung jawab sosial perusahaan lebih
berfokus untuk menunjang keberlangsungan suatu usahanya, hal ini karena
tanggung jawab sosial perusahaan dapat mempengaruhi kondisi ekonomi, sosial
maupun lingkungan masyarakat sedangkan pembahasan yang ada
menjelaskan bahwa manajemen pada perusahaan lebih bertanggung jawab
penuh untuk bertindak demi kepentingan terbaik pemegang saham untuk
semua fungsi manajerial, termasuk pengambilan keputusan, penilaian kinerja,
dan penyajian laporan keuangan yang adil.

2. Ketentuan pemberian kompensasi minimum harus sesuai dengan

ketentuan perundang-undangan ketenagakerjaan sedangkan pemberian
 25

kompensasi yang lebih kepada karyawan perlu memperhatikan

kemampuan keuangan perusahaan serta pemberian yang dilakukan oleh
kompetitor. Permasalahan kompensasi ini penting karena akan
menciptakan persepsi positif masyarakat bahwa kinerja perusahaan lebih
baik dibanding kompetitor.
Disamping itu juga, pemberian kompensasi yang tepat akan meningkatkan
produktivitas karyawan.hal tersebut bertolak belakang dengan teori dimana
pemberian kompensasi eksekutif mengacu penghargaaan kinerja
manajemen superior yang memenuhi atau melampaui target kinerja yang
telah ditentukan dan diungkapkan untuk mencapai sasaran strategis
perusahaan.
3. Secara parsial menunjukan bahwa variable yang diuji tersebut memiliki
kepemimpinan yang positif dan dominan terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan teori yang telah kami analisis kepemimpinan yang positif tidak
mempengaruhi kinerja karyawan karena kinerja seorang karyawan
ditentukan oleh kompetensi dan karakter masing–masing karyawan.

BAB IV
PENUTUP
 26

4.1 Kesimpulan
Manajemen, di bawah arahan pengawasan dewan direksi, bertanggung jawab penuh
untuk bertindak demi kepentingan terbaik pemegang saham untuk semua fungsi manajerial,
termasuk pengambilan keputusan, penilaian kinerja, dan penyajian laporan keuangan yang
adil.
Manajemen bertanggung jawab untuk mengembangkan dan melaksanakan strategi
perusahaan, menjaga dengan aman sumber daya keuangannya, mematuhi hukum dan
peraturan yang berlaku, mencapai efisiensi dan efektifitas operasional, dan menghasilkan
laporan keuangan yang berkualitas dan dapat diandalkan.
Manajemen pada akhirnya dan bertanggung jawab langsung atas integritas, kualitas,
keandalan, relevansi, dan transparansi semua laporan keuangan dan non-keuangan internal
dan eksternal. Manajemen memahami bahwa laporan keuangan harus disiapkan dari sudut
pandang pemegang saham yang menanggung risiko finansial tertinggi. Dengan demikian,
laporan keuangan harus melaporkan penyajian yang benar dan adil dari posisi keuangan
perusahaan dan hasil operasi.
CEO adalah jantung dari fungsi manajerial tata kelola perusahaan. Semua senior
lainnya eksekutif dan personel manajerial mencari CEO untuk arahan, bimbingan, dan
perilaku etis. CEO menetapkan nada yang tepat di puncak dengan mempromosikan fungsi
yang efektif perilaku etis, dan perilaku profesional di seluruh perusahaan. Kelangsungan
hidup jangka panjang dan keberhasilan tujuan penciptaan nilai pemangku kepentingan yang
berkelanjutan dan bertahan lama ada ditangan CEO.
Kompensasi eksekutif termasuk gaji; kompensasi insentif tahunan (bonus): kompensasi
insentif jangka panjang; penghargaan opsi saham, kontrak kerja, pesangon, dan
pembayaran penggantian kendali; pengaturan pensiun; dan kepemilikan saham.
Bagian 302 dan 404 dari SOX meminta manajemen untuk menilai dan melaporkan
keefektifan kontrol pengungkapan dan prosedur laporan triwulanan dan tahunan. CEO dan
CFO harus bersertifikat.