IMPLEMENTASI PENGUKURAN BALANCE SCORECARD DAN ANALISIS SWOT

TERHADAP PERUBAHAN STRATEGI BISNIS

STUDI KASUS PADA PT TIGARAKSA SATRIA TBK.

Huzaifah Ahmad Nugroho, Yosep Basillius, Cornelius Glady Tri S, Ferryfisrtly F.

Malalantang, Harits Firdaus, Josef Patrick, Lisa Dinasari, Suniah, Feni Fitriani, Aprillian Putra,
Hilman Anugrah

Magister Akuntansi Universitas Trisakti

Jl. Kyai Tapa No. 1, RT/RW 6/16 Tomang, Grogol Petamburan, Jakarta Barat, DKI Jakarta

ABSTRACT

One of the objectives of the Company strategy change is to expect better progress
compared to the previous period, both financial and non-financial performance. This study
aims to measure company performance due to changes in business strategy, which is explained
through balance scorecard measurements with 4 main factors and 2 other supporting factors.
And using SWOT analysis as an indicator in determining the efficiency and effectiveness of the
Company's performance.

Keywords: Business strategy, Balance Scorecard, SWOT Analysis, Company Performance

ABSTRAK

Salah satu tujuan perubahan startegi Perusahaan adalah mengharapkan adanya

kemajuan yang lebih baik dibandingkan periode sebelumnya, baik secara kinerja keuangan
maupun non keuangan. Penelitian ini bertujuan untuk mengukur kinerja perusahaan akibat
perubahan strategi bisnis, yang mana hal ini dijelaskan melalui pengukuran balance
scorecarddengan 4 faktor utamanya dan 2 faktor pendukung lainnya. Serta menggunakan
analisis SWOT sebagai indikator dalam menentukan efisiensi dan efektivitas kinerja
Perusahaan.

Kata kunci: Strategi Bisnis, Balance Scorecard, Analisis SWOT, Kinerja Perusahaan

1
 BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

PT. Tigaraksa Satria Tbk. (Perseroan) didirikan di Jakarta, berdasarkan Akta No. 35
tanggal 17 November 1986 dari MMI Wiardi SH, Notaris di Jakarta. Kegiatan usaha utama
Perseroan adalah di bidang penjualan dan distribusi barangbarang konsumsi berskala
nasional. Di samping itu terdapat pula kegiatan usaha lainnya melalui unit usaha dan
anak perusahaan.

Setelah menjadi perusahaan terbuka, Perseroan kemudian mengalami

perkembangan secara signifikan. Bisnis inti Perseroan yaitu bidang penjualan dan
distribusi barangbarang konsumsi telah mengalami pertumbuhan yang sangat pesat
selama kurun waktu 30 tahun. Saat ini, melalui unit-unit usaha dan anak
perusahaannya, Perseroan juga telah mengembangkan 3 (tiga) bidang bisnis lainnya,
yaitu: penjualan dan pemasaran produk edukasi; pengisian ulang gas rumah tangga
dan produksi dan penjualan produk kitchen appliances; dan layanan produksi dan
pengemasan produk susu bubuk.

Siklus pemulihan ekonomi dunia tengah berlangsung ditopang oleh peningkatan

investasi dan perdagangan, lebih longgarnya kondisi keuangan, kebijakan yang lebih
akomodatif, meningkatnya indeks kepercayaan dan mulai surutnya dampak dari
anjloknya harga-harga komoditi di tahun-tahun sebelumnya. Pertumbuhan ekonomi dunia
sebesar 3,0% yang telah dicapai di tahun 2017 diperkirakan akan tetap bertahan dalam
beberapa tahun ke depan. Pertumbuhan di negara-negara berkembang bahkan akan sedikit
lebih baik dengan menguatnya harga-harga komoditi. Namun demikian risiko untuk
kembali menurunnya pertumbuhan dapat saja terjadi, antara lain karena tekanan sektor
keuangan, kecenderungan proteksi dan situasi geo-politik dunia yang sewaktu-waktu dapat
memburuk.

Di lain pihak, sebagai bagian dari perekonomian dunia, ketahanan ekonomi nasional
juga kian membaik ditandai dengan pencapaian tingkat inflasi yang rendah, sehatnya
neraca transaksi berjalan, terus mengalir masuknya modal asing, cadangan devisa yang
terus meningkat, relatif stabilnya kurs mata uang Rupiah, dan stabilitas sistem keuangan
yang terjaga. Hal-hal tersebut bila ditambah dengan menguatnya pertumbuhan konsumsi
2
rumah tangga akan menjadi faktor positif bagi perbaikan perekonomian nasional sejalan
dengan mulai pulihnya perekonomian dunia. Dengan demikian diharapkan penghasilan
masyarakat juga akan turut meningkat yang akan membawa dampak bagi naiknya
permintaan di dalam negeri. Risiko terganggunya tingkat pertumbuhan ekonomi nasional
ke depan tetap ada dan harus diwaspadai, penyebabnya antara lain: belum kuatnya
intermediasi perbankan, konsolidasi korporasi, gejolak politik dalam negeri dan
kemungkinan naiknya tingkat inflasi karena peningkatan harga kebutuhan pokok dan
BBM. Pertumbuhan ekonomi nasional di tahun 2018 diperkirakan akan berada di sekitar
5,3%. Sumber-sumber pertumbuhan akan berasal dari menguatnya permintaan domestik
sejalan dengan peningkatan investasi, konsumsi rumah tangga dan stimulus fiskal.
Disamping itu juga ekspor diperkirakan akan tetap tumbuh positif seiring dengan
membaiknya perekonomian global dan perbaikan harga-harga komoditas dunia, inflasi
akan tetap terkendali, dan pasar modal akan terus bertumbuh. Pertumbuhan tersebut akan
tetap stabil selama beberapa tahun ke depan seiring dengan stabilnya tingkat pertumbuhan
ekonomi dunia.(disarikan dari: “Global Economic Prospect 2018” – World Bank,
Januari 2018, “Tinjauan Kebijakan Moneter” – Bank Indonesia, Januari 2018)

Pertumbuhan ekonomi global yang mulai membaik di tahun 2017 dan, sebagaimana
diprediksikan oleh para ekonom, diperkirakan akan konsisten pada beberapa tahun
mendatang, diharapkan akan memberi dampak positif terhadap pertumbuhan ekonomi
nasional di tahun 2018 secara bertahap. Kuatnya fundamental ekonomi Indonesia secara
makro, cukup memberi alasan bagi kita untuk bersikap optimis bahwa pertumbuhan
ekonomi tahun 2018 akan lebih baik dan pada gilirannya akan berdampak pada
peningkatan daya beli masyarakat terhadap barang-barang konsumsi pada khususnya
sehingga tingkat pertumbuhan Pendapatan Penjualan Perseroan di tahun 2018 akan lebih
tinggi lagi dan tingkat keuntungan yang bakal dihasilkan juga akan meningkat.

Tahun2018 adalah tahun yang sarat dengan tantangan dan ketidakpastian. Seiring
dengan semakin maraknya digital economy, maka akan semakin banyak pula terjadi
pergeseran perilaku konsumsi masyarakat. Para pelaku bisnis memprediksi bahwa orientasi
konsumsi masyarakat akan mulai beralih dari goods (barang/komoditas) ke experiences
(pengalaman). Dari sudut persaingan bisnis, silent competitor akan semakin marak dengan
jurus jitunya yang dapat langsung menerobos ke rumah konsumen tanpa jalur biasanya
(conventional distribution channel). Dapat disimpulkan tantangan disruption tidak
terelakkan, yang tidak mau berubah pasti akan tergilas. Menghadapi era ini, kita mau tidak
mau harus bisa memberikan value yang lebih kepada customer, sehingga mereka bisa
3
mendapatkan pengalaman yang positif akan kecepatan layanan, kemudahan, dan
kebermanfaatan dari output yang kita hasilkan.

STRATEGI USAHA Tema Kerja Perseroan tahun 2018 adalah “Be Innovative in a
Challenging Era”. Di era yang menantang seperti saat ini, membuat kita tidak bisa
mengerjakan atau melanjutkan pekerjaan dengan cara biasa. Untuk menghasilkan sesuatu
yang tidak biasa, diperlukan ide-ide cemerlang yangout of the box. Kita perlu
mengembangkan kesadaran bahwa realita saat ini merupakan tantangan namun sekaligus
peluang untuk bisa berhasil di masa mendatang. Pada tahun-tahun mendatang Perseroan
akan tetap mengandalkan bidang usaha distribusi sebagai core business. Prospek usaha
bisnis distribusi tetap mempunyai prospek bagus walalupun ada kekhawatiran dari
beberapa kalangan diluar pelaku bisnis ini bahwa peran distributor sebagai penghubung
antara produsen dan pengecer akan menyurut dan ada kecenderungan para prinsipal besar
akan melakukan sendiri kegiatan distribusinya. Dengan kompetensi yang dimiliki dan
akan selalu ditingkatkan, ditambah dengan efisiensi biaya secara terus menerus, unit usaha
distribusi yang dimiliki Perseroan menjadi salah satu yang terbaik dari segi layanan, dan
lebih kompetitif dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan lain di bidang usaha sejenis.
Hal ini terbukti dengan selalu diperpanjangnya perjanjian distribusi oleh para prinsipal
yang ada dan makin bertambahnya jumlah prinsipal yang mendistribusikan produknya
melalui Perseroan pada tahun-tahun terakhir.

Perseroan tetap akan fokus pada pengembangan 4 (empat) unit usaha (CP, MS, EP
dan BGI) yang telah berjalan dengan baik selama ini. Fokus pengembangan lebih pada
memacu pertumbuhan organik dan nonorganik dari bisnis yang ada dengan cara
memperkuat proses-proses internal dan keunggulan bersaing Perseroan sehingga lebih siap
menghadapi perubahanperubahan yang terjadi dilingkungan industri dimana Perseroan
berada, dan perubahan situasi perekonomian pada umumnya. Ekspansi hanya akan
dilakukan sepanjang relevan dan bersinergi dengan unit-unit usaha yang telah ada. Dengan
masih berfokus pada pengembangan unit-unit usaha yang telah ada, maka pertumbuhan
tetap menjadi tema sentral pengembangan. Karena itu Perusahaan harus mampu untuk
terus bertumbuh ditengah-tengah tantangan ataupun perubahan yang semakin berat di dunia
usaha pada umumnya dan di lingkup usaha dimana Perseroan berada pada khususnya.
Guna mengatasi tantangan dan perubahan-perubahan tersebut, Perseroan dituntut untuk
lebih siap dan mampu beradaptasi dengan perubahan. Untuk bisa terus bertumbuh,
Perseroan harus mampu mempertahankan customer yang sudah ada dan menambah
customer baru.
4
 Dalam situasi dimana perekonomian cenderung terus bergejolak, ekspektasi customer
terus meningkat, kompetisi bertambah ketat, informasi berlimpah, persaingan
mendapatkan talenta makin sengit, dan teknologi yang cepat menjadi usang maka
Perseroan harus lebih cepat-tanggap dalam menyikapinya. Organisasi yang memiliki
fleksibilitas, yaitu kemampuan untuk cepat beradaptasi sebagai respon terhadap perubahan
yang terjadi di lingkungan bisnis, akan lebih gesit dan tangkas dalam menyikapi setiap
permasalahan yang timbul, peluang dan tantangan yang terjadi di pasar. Dengan
membaiknya kondisi perekonomian nasional dan mulai meningkatnya daya beli
masyarakat, Pendapatan Penjualan Konsolidasi Perseroan di tahun 2018 diharapkan akan
mengalami peningkatan yang lebih tinggi lagi daripada tingkat pertumbuhan Pendapatan
Penjualan tahun 2017. Perseroan masih mengandalkan Unit Bisnis Consumer Products
(CP) sebagai penyumbang pertumbuhan terbesar, disusul oleh Unit-Unit Bisnis lainnya
yaitu Blue Gas Indonesia (BGI), Educational Products (EP) dan Manufacturing Services
(MS). Guna mencapai sasaran pertumbuhan yang diharapkan, Perseroan tetap akan
menjalankan strategi yang mampu menyeimbangkan pertumbuhan Pendapatan Penjualan
(Growth Strategy) dan peningkatan produktifitas (Productivity Improvement) sumber
daya yang dimiliki, antara lain: sumber daya manusia (SDM), dana, aset dan informasi.

Pertumbuhan Pendapatan Penjualan diharapkan dapat dicapai melalui:

1. Ekspansi ke bisnis e-commerce dengan memanfaatkan teknologi digital,

2. Penetapan target yang lebih akurat, penguatan sales fundamental,
3. Perbaikan service level, dan aktifitas promosi yang lebih efektif.

Untuk meningkatkan produktifitas, fokusnya adalah:

1. Dengan cara meningkatkan jumlah SDM yang qualified,

2. Mendorong munculnya inovasi dan upaya perbaikan di setiap tahapan proses,
3. Memaksimalkan pemanfaatan luas gudang dan armada pengiriman,
4. Optimalisasi tingkat persediaan barang,
5. Menurunkan jumlah barang retur dan barang rusak,
6. Memaksimalkan pemanfaatan informasi, serta
7. Pengelolaan piutang dagang yang lebih baik.

5
1.1. Perumusan Masalah

Persaingan yang semakin ketat di industri perdagangan mengharuskan

manajemen untuk memiliki keunggulan kompetitif, sehingga PT Tigaraksa Satria Tbk
dapat terus berkembang dan mampu mencapai target yg telah ditetapkan. Manajemen
strategi menjadi penting bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya. Tahap
manajemen strategi meliputi perencanaan atau perumusan strategi, pelaksanaan atau
implementasi strategi, dan evaluasi strategi. Selain perusahaan harus memiliki
perencanaan yang baik, perusahaan juga harus melakukan evaluasi strategi untuk
mengetahui keefektifan implementasi dari strategi yang telah dirumuskan. Dalam
kerangka manajemen strategis, kegiatan kunci yang dapat memberikan umpan balik
dari keseluruhan rangkaian tindakan manajemen adalah pengukuran kinerja.
Pengukuran kinerja merupakan penilaian atau perbandingan hasil yang diharapkan
dengan hasil aktual sehingga menjadi pengetahuan bagi perusahaan untuk melakukan
tindakan korektif jika hasil kinerja perusahaan tidak memuaskan.

Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu metode pengukuran kinerja

perusahaan secara keseluruhan yang meliputi empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Keseimbangan antara pengukuran kinerja finansial dan non finansial akan dapat
membantu perusahaan dalam mengetahui dan mengevaluasi kinerjanya secara
keseluruhan. Sistem pengukuran kinerja dengan BSC dapat melakukan penciptaan
nilai saat ini dengan tetap mempertimbangkan kepentingan masa yang akan datang
dan berfungsi sebagai kerangka kerja dalam mengkomunikasikan visi, misi, tujuan,
dan strategi ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang padu tanpa menimbulkan
saling berbenturan. Selain itu, BSC dapat menjembatani strategi dan kegiatan kerja
sehari-hari (day-to-day). Implementasi BSC yang sistematis dan runut memungkinkan
setiap orang dalam organisasi memahami peran dan tugas yang harus mereka
lakukan dalam keseharian untuk menunjang pencapaian strategi perusahaan termasuk
ukuran kesuksesannya.

Berdasarkan uraian tersebut, permasalahan yang dapat dirumuskan dalam penelitian

ini adalah :

1. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada

PT. Tigaraksa Satria Tbk atas adanya kebijakan strategi diferensiasi?

6
 2. Sejauhmana pencapaian kinerja dengan pendekatan BSC pada PT. Tigaraksa Satria
Tbk pada tahun 2018atas adanya kebijakan strategi diferensiasi?

1.2. Tujuan Penelitian

Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah dikemukakan,

maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :

1. Merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC pada PT.

Tigaraksa Satria Tbkatas adanya kebijakan strategi diferensiasi.
2. Mengukur pencapaian kinerja dengan pendekatan BSC pada PT. Tigaraksa Satria Tbk
pada tahun 2018atas adanya kebijakan strategi diferensiasi.

1.3. Manfaat Penelitian

1. Bagi Perusahaan

Dalam penelitian ini, PT. Tigaraksa Satria Tbk dapat mengetahui arah kebijakan
strategi yang dapat diimplementasikan, dapat menentukan sasaran yang ingin dicapai,
dan dapat menentukan ukuran yang jelas untuk menilai kinerja, serta dapat
mengetahui sejauh mana kinerja yang telah dicapai oleh PT. Tigaraksa Satria Tbk.

2. Bagi Penulis

Meningkatkan kemampuan dalam mengidentifikasi masalah, menganalisis dan

menemukan solusi yang tepat bagi permasalahan tersebut sebagai perwujudan dari
aplikasi ilmu yang telah diperoleh.

3. Bagi Pembaca

Menambah pengetahuan pembaca dan dapat dijadikan perbandingan atau acuan

dalam melakukan kegiatan studi lebih lanjut.

1.4. Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian ini terfokus pada pengukuran kinerja PT. Tigaraksa Satria Tbk pada
tahun 2018 dengan pendekatan BSC yang meliputi empat perspektif, yaitu perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Proses pengukuran kinerja PT. Tigaraksa Satria Tbk meliputi target-target yang sudah
ditentukan untuk tahun2018, merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan
BSC, menganalisis ukuran-ukuran kinerja yang sesuai dengan PT. Tigaraksa Satria
Tbk dan mengukur pencapaian kinerja perusahaan dengan pendekatan BSC.

7
 Data keuangan yang digunakan dalam pengukuran kinerja pada PT. Tigaraksa
Satria Tbk meliputi data tahun 2017 sampai 2018.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2. Konsep BSC

Konsep BSC berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep

tersebut. BSC terdiri dari dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang
(balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja
seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak
diwujudkan oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak
diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya.
Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang
bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personel
diukur secara berimbang dari dua aspek yaitu keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek
dan jangka panjang, internal dan eksternal

BSC menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam berbagai tujuan dan
ukuran terpadu yang tersusun dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan,
perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan. BSC menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para
pekerja tentang factor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan datang.
Dengan mengartikulasikan hasil yang diinginkan perusahaan dan faktor pendorong hasil-
hasil tersebut, para eksekutif senior berharap dapat menyalurkan energi, kemampuan, dan
pengetahuan spesifik sumber daya manusia perusahaan menuju ke arah tercapainya tujuan
jangka panjang. Keempat perspektif BSC memberi keseimbangan antara tujuan jangka
pendek dan tujuan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong
tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif
yang lebih lunak (Kaplan, 2000). Tujuan keseluruhan dari BSC adalah untuk
menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan pelanggan dan operasional
(David, 2006).

8
2.1. Sejarah Balanced Scorecard

Pada awalnya, balanced scorecard (BSC) diciptakan untuk mengatasi problem

tentang kelemahan sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek
keuangan. Selanjutnya BSC mengalami perkembangan implementasinya, tidak hanya
sebagai alat pengukur kinerja eksekutif namun meluas sebagai pendekatan dalam
penyusunan rencana strategik (Mulyadi, 2001).

Sebelum tahun 1990-an pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan pada
umumnya hanya berdasarkan pada performa kinerja keuangan sebagai satu-satunya tolok
ukur nyata. Segala perhatian dan aktivitas pergerakan perusahaan hanya ditujukan pada
bagaimana peningkatan hasil keuangan (kinerja dalam jangka pendek) dan cenderung
mengabaikan kinerja nonkeuangan seperti kepuasan konsumen, cost-effectiveness proses
yang digunakan untuk menghasilkan produk dan jasa, serta keberdayaan dan komitmen
karyawan dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan customers. Berdasarkan
hasil studi Nolan Norton Institute dapat disimpulkan bahwa perlu adanya ukuran
komprehensif yang mencakup empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan yang dikenal sebagai BSC (Mulyadi, 2001).

Setelah penerapan BSC sebagai perluasan kinerja eksekutif mencatat keberhasilan,

BSC kemudian diterapkan ke tahap manajemen yang lebih strategik sebelum penilaian
kinerja. Konsep ini mulai diaplikasikan kepada tahap perencanaan strategik. Pada tahap
ini, dengan pendekatan BSC, strategi yang telah dirumuskan pada tahap perumusan
strategi diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategic yang mencakup empat perspektif
komprehensif, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Pendekatan BSC disamping digunakan untuk menghasilkan rencana
strategik yang komprehensif, juga digunakan untuk menghasilkan rencana strategik yang
koheren antara satu sasaran strategik dengan sasaran strategik yang lain (memiliki
hubungan sebab akibat).

Mulai pertengahan tahun 1993, Renaissance Solutions, Inc. (RSI) sebuah perusahaan
konsultasi yang dipimpin oleh David P. Norton menerapkan BSC sebagai pendekatan
untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi di berbagai perusahaan
kliennya. Pada tahap perkembangannya yang terkini, BSC dimanfaatkan untuk setiap
tahap dalam sistem manajemen strategik, sejak tahap perumusan strategi sampai dengan
tahap implementasi dan pemantauan.

9
2.2. Empat Perspektif Balanced Scorecard

Balanced scorecard (BSC) memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan,

keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar dan
berkembang terus-menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi
untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat secara efisiensi (perspektif proses bisnis
internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif pelanggan), dan
selanjutnya akan mengarahkan pada nilai saham yang terus-menerus meningkat (Gaspersz,
2003). Berikut adalah sistem BSC :

2.2.1 Perspektif Keuangan

Dalam perspektif ini BSC masih menggunakan indikator keuangan perusahaan yang
sering digunakan, misalnya Return On Investment (ROI), Return On Equity (ROE),
dan lain-lain. Pengukuran ini untuk melihat apakah penerapan strategi bisa mendatangkan
manfaat ekonomis bagi perusahaan, karena kinerja keuangan menentukan apakah
perusahaan masih bisa menjalankan bisnisnya. 

2.2.2 Perspektif Proses Bisnis Internal 

Dalam perspektif ini kita mencoba untuk mengidentifikasi proses bisnis yang tengah
berjalan dan kemungkinan untuk peningkatan kinerja proses bisnis ataupun penciptaan

10
 proses baru. Ukuran yang sering digunakan adalah tingkat kecepatan respons, waktu
pelayanan, dan lain-lain.

2.2.3 Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif ini perusahaan mengidentifikasi segmen pasar di mana perusahaan

akan berkompetisi. Ukuran yang sering dipakai adalah customer satisfaction, customer
retention, new customer aqcuisition, customer profitability (pengukurannya dapat dihitung
dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing / ABC), dan lain-lain. 
Berikut adalah kaitan antara Perspektif Pelanggan dengan Perspektif Proses Bisnis
Internal:

2.2.4 Perspektif learning and growth

Perspektif ini juga sering disebut sebagai perspektif inovasi. Dalam perspektif ini
yang menjadi sorotan adalah kinerja di masa mendatang dan faktor-faktor yang
mendukungnya. Kalau ketiga perspektif terdahulu mengidentifikasi tujuan perusahaan di
masa depan, maka di perspektif ini dijabarkan kemampuan organisasi seperti apa yang
mampu mendukung tujuan yang telah ditetapkan. Ukuran yang sering dipakai misalnya
tingkat kepuasan karyawan, jumlah usulan oleh karyawan, dan lain-lain. 

2.3. Keunggulan BSC

Konsep Balanced Scorecard ini akan terus memelihara arah dan kemajuan perusahaan
sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi. Selain itu Balanced Scorecard
akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang ingin
diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam strategi
manajemen puncak yang tidak sesuai dengan strategi karyawan dengan cara membantu
karyawan untuk memahami bagaimana peran serta mereka dalam rangka peningkatan
kinerja perusahaan secara keseluruhan.

11
 Berikut adalah keunggulan BSC Menurut Mulyadi (2001):

1. Komprehensif

BSC menekankan pengukuran kinerja yang menyeluruh, tidak hanya berdasarkan

perspektif keuangan saja tetapi juga perspektif nonkeuangan seperti perspektif pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dengan adanya perluasan
pengukuran tersebut akan mengarahkan perhatian perusahaan ke dalam sasaran-sasaran
strategis yang menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan.

2. Koheren (Terintegrasi/Terpadu)

BSC menghasilkan dua macam Integrasi, yaitu:

a. Integrasi antara visi dan misi organisasi dengan program dan rencana jangka pendek

b. Integrasi antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan
strategis.

3. Seimbang

BSC berusaha mengarahkan perencanaan strategis untuk mencapai keseimbangan

sasaran strategis yang dihasilkan melalui keempat perspektifnya. BSC memberikan
pengukuran yang bersifat seimbang antara pengukuran yang berorientasi ke dalam
organisasi (perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)
dan ke luar organisasi (perspektif keuangan, perspektif pelanggan).

4. Terukur

BSC mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Keterukuran

sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik menjanjikan
ketercapaian berbagai sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem tersebut.

2.4. Penyelarasan Ukuran BSC dengan Strategi

Tujuan dari setiap pengukuran adalah untuk memotivasi semua pemimpin dan
karyawan agar melaksanakan strategi bisnis dengan optimal. Perusahaan yang dapat
menerjemahkan strategi ke dalam sistem pengukuran dan lebih mampu melaksanakan
strategi tersebut, dikarenakan dapat mengkomunikasikan tujuannya. Komunikasi ini akan
memfokuskan mereka pada pemicu kritis, sehingga memungkinkan untuk mengarahkan
investasi, inisiatif, dan tindakantindakan yang menyempurnakan tujuan-tujuan strategis
(Kaplan, 2000).

12
Terdapat tiga prinsip yang memungkinkan BSC dikaitkan dengan strategi perusahaan
(Kaplan, 2000), yaitu:

1. Hubungan sebab akibat

Prinsip ini sangat penting karena dapat menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-
masing perspektif ke dalam satu kesatuan yang terpadu. Konsep BSC harus bisa
menjelaskan strategi bisnis melalui hubungan sebab akibat, agar hubungan antara
berbagai tujuan dan ukuran pada semua perspektif dinyatakan secara eksplisit dan
mudah dikelola. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi unsur suatu rantai hubungan
sebab akibat yang mengkomunikasikan strategi kepada seluruh perusahaan. Gambar 9
dibawah ini merupakan contoh hubungan sebab akibat yang diaplikasikan oleh
perusahaan melalui penetapan Return on Capital Employed (ROCE) sebagai tujuan
perspektif keuangan.

Return on Capital Employed atau sering disingkat dengan ROCE adalah rasio

profitabilitas yang mengukur seberapa Efisien suatu perusahaan menghasilkan laba dari
Modal kerjanya. Dengan kata lain, Return on Capital Employed atau ROCE ini dapat
menunjukan kepada investor seberapa banyak keuntungan yang dihasilkan dari setiap
Rupiah yang diinvestasikan.
13
 2. Hasil dan faktor pendorong kinerja

Sebuah BSC yang baik harus memiliki bauran ukuran hasil dan faktor pendorong
kinerja. Ukuran hasil merupakan lag indicator yang mencerminkan tujuan bersama
sebagai strategi dan struktur dalam perusahaan, seperti profitabilitas, kepuasan
pelanggan, proses bisnis internal yang efektif, dan keahlian pekerja. Sedangkan faktor
pendorong kinerja atau lead indicator adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada
perusahaan dan mencerminkan keunikan strategi guna mencapai tujuan bersama.

3. Keterkaitan dengan masalah keuangan

Sebuah BSC harus tetap menitikberatkan kepada hasil yang bersifat keuangan,
sehingga semua sebab akibat dalam ukuran BSC harus terkait dengan tujuan keuangan
perusahaan.

BAB III

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

3. Analisis
Kekuatan (Strength/S)
Faktor Internal  Fasilitas Produksi
Modern
 Bersertifikasi tata
kelola dan pangan
Faktor Eksternal  Proses bisnis yg
terintegrasi
 Lebih dari 90%
penjualan produk
edukasi berbasis online
 Memiliki jaringan
distribusi yang luas
 Sistem manajemen
yang profesional
14
Kelemahan (Weakness/W) :
 Manajer lebih dominan
menggunakan
pendekatan tradisional
untk mengambil
keputusan.
 Komposisi supervisor
dan manajer lebih
didominasi oleh pria.
 Pemegang saham
mayoritas merupakan
entitas yg dimiliki oleh
direktur utama
 Perusahaan tidak
memiliki unit bisnis yg
beragam dan sangat
bergantung pada unit
bisnis yg lebih
menguntungkan
 Struktur modal yang
dimiliki perusahaan
menghambat
perusahaan untuk
 ekspansi
Peluang (Opportunities/O) : SO Strategi : WO Strategi :
 Alternatif sumber  Meningkatkan  Meningkatkan
dana banyak kualitas produk kualitas SDM
 Perilaku penduduk  Melakukan  Memperbaiki struktur
Indonesia yang mulai diferensiasi bisnis modal dengan menjual
terbiasa dengan teknologi  Melakukan inovasi saham tambahan ke
untuk memenuhi produk masyarakat
kebutuhan sehari-hari  Memperluas pasar
 Kuatnya permintaan digital
domestik, baik konsumsi
maupun investasi
 Peningkatan ekspor
dan menurunnya
pertumbuhan impor
 Inflasi di tahun 2019
akan terkendali
 Defisit transaksi
berjalan akan turun
 Nilai tukar rupiah
akan tetap stabil
 Percepatan
pertumbuhan infrastruktur

Ancaman (Treath/T) : ST Strategi : WT Strategi :

 Perang tarif yang  Meningkatkan ekspor dan  Meningkatkan kualitas
dilancarkan oleh Amerika menurunkan impor SDM
dan Cina  Meningkatkan promosi  Meningkatkan pangsa pasar
 Kontraksi pertumbuhan pesanan di dalam negeri
ekonomi Turki  Mempertahankan atau  Melakukan inovasi produk
 Ketegangan perdagangan meningkatkan kualitas digital
diantara Negara-negara di produk
dunia
 Pesatnya perkembangan
ekonomi digital
 Revolusi bioteknologi
Dari analisis factor internal dan eksternal tersebut dapat ditentukan alternatif
strategi yang dapat dipilih perusahaan yaitu :
1. Strategi SO adalah :
o Meningkatkan kualitas produk
o Melakukan diferensiasi bisnis
o Melakukan inovasi produk
o Memperluas pasar digital
2. Strategi ST adalah :
o Meningkatkan ekspor dan menurunkan impor
o Meningkatkan promosi pesanan
o Mempertahankan atau meningkatkan kualitas produk
15
 3. Strategi WO adalah :
o Meningkatkan kualitas SDM
o Memperbaiki struktur modal dengan menjual saham tambahan ke masyarakat
4. Strategi WT adalah :
o Meningkatkan kualitas SDM
o Meningkatkan pangsa pasar di dalam negeri
o Melakukan inovasi produk digital

3.1. Pembahasan

Pembahasan dalam penelitian ini bertujuan menguraikan, mengklasifikasikan

dan menginterprestasikan konsep balance scorecardterhadap perubahan strategi bisnis
yang dilakukan oleh perusahaan.Pengukuran kinerja menurut balance
scorecardmerupakan sistem pengukuran kinerja yang cocok digunakan dalam
manajemen kontemporer yang memanfaatkan secara teknologi informasi dalam bisnis.
Teknologi informasi tidak menentukan apa yang harus dikerjakan oleh pekerja,
melainkan menyediakan kebebasan kerja infrastruktur, produktivitas kerja, retensi
pekerja, iklim untuk kompensasi staff bagi pemakainya guna mewujudkan kreativitas
mereka. Hasil pengukuran kinerja PT. Tigaraksa Satria Tbk. dengan metode balance
scorecard berdasarkan indicatorscore adalah sebagai berikut:

3.1.1. Perspektif Keuangan

Tabel 1

Indikator Score Perspektif Keuangan

Interval Score Nilai

81 - 100% A Sangat Baik
51% - 80% B Baik
0% - 50% C Cukup Baik
< 0% D Tidak Baik

Return on Equity Tahun 2018

Laba Bersih 318,607,055,495.00

Total Equity x 100% = 1,247,852,502,884. = 25,5%
00

Return on Equity Tahun 2017

16
 Laba Bersih 254,951,562,937.00
Total Equity x 100% = 1,077,617,922,938. = 23,7%
00

Net Profit Margin Tahun 2018

Laba Bersih 318,607,055,495.00

Penjualan Bersih x 100% = 12,940,108,219,350.0 = 2,5%
0

Net Profit Margin Tahun 2017

254,951,562,937.0
Laba Bersih 0
x 100% = = 2.5%
Penjualan Bersih 10,046,979,338,664.0
0

Dari hasil pengukuran kinerja perusahaan terhadap perspektif keuangan dengan

ROE dan NPM, menunjukan bahwa kinerja perusahaan pada tahun 2018 setelah
pergantian strategi bisnis tidak mengalami kenaikan rasio yang cukup signifikan, hanya
diangka 25,5% (ROE) dan 2,5% (NPM) berdasarkan interval scorehal ini mendapatkan
nilai cukup baik (C), atau sama saja dengan tahun 2017 sebelum perubahan strategi
yaitu 23,7% (ROE) dan 2,5% (NPM). Walaupun secara penjualan dan laba bersih pada
tahun 2018 meningkat, akan tetapi terdapat peningkatkan pula pada sisi beban pajak
perusahaan (52,21%) atau sebesar Rp 107.684.389.400 pada tahun 2018 dari Rp
70.744.915.570. Besarnya kenaikan pajak ini diakibatkan karena adanya koreksi fiskal
negatif sebesar Rp. 16.000.000.000 yang tercatat di tahun 2017 sehingga beban pajak
pada tahun tersebut tercatat lebih kecil dari seharusnya.

3.1.2. Perspektif Proses Bisnis Internal

Tabel 2
Indikator Score Perspektif Proses Bisnis Internal

Interval Score Nilai

81% - 100% A Sangat Baik
51% - 80% B Baik
0% - 50% C Cukup Baik
< 0% D Tidak Baik

Berdasarkan perspektif proses bisnis internal dengan menggunakan tolak ukur

pesanan yang terjadi dan pengendalian mutu yang hubungannya dengan produk dan

17
 jasa yang dirancangkan untuk memenuhi ekspektasi pelanggan atau produsen (inovasi),
perusahaan memiliki 2 unit usaha yang sekiranya layak dijadikan acuan dalam proses
penilaian balance scorecard. Pertama, perusahaan memiliki Unit Usaha Manufacturing
Services yang bergerak dibidang layanan produksi dan pengemasan susu bubuk khusus
untuk pihak ketiga melalui fasilitas produksi yang dimiliki oleh Perseroan yang
bertempat di Sleman-Yogyakarta. Fasilitas produksi unt usaha ini sudah menggunakan
mesin-mesin dan peralatan laboraotium modern yang memenuhi syarat Good
Manufacturing Practice(GMP), dan telah mendapatkan sertifikat ISO 9001, HACCP,
ISO 17025 serta sertfikat halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI). Total volume
produksi yang dihasilkan selama tahun 2018 adalah 4.151 ton dari 2.737 ton atau
kenaikan sebesar 51,66% dengan indikator score(B).

Kedua, perusahaan pada bulan Februari 2018 telah membuat kerjasama dengan
PT BukaLapak.com untuk menyalurkan produk-produk consumer goodske outlet-outlet
yang merupakan mitra dari BukaLapak (MBL). Untuk mengakomodir kerjasama
dengan BL tersebut, perusahaan membentuk unit usaha baru yang dinamakan Unit
Usaha S&D Digital Platform yang mana hal inilah yang menjadi awal mula perubahan
strategi bisnis. Sejak dibentuk dan mulai beroperasi pada Maret 2018, S&D sudah
menunjukan potensi penjualan yang cukup baik karena tidak ada target diawal tahun,
akan tetapi berhasil membukukan Pendapatan Penjualan sebesar Rp 2.352.990.000,
suatu jumlah yang cukup besar atau memiliki kontribusi sebesar 18,18% (C) terhadap
Total Penjualan Perusahaan di tahun 2018.

3.1.3. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Dalam perspektif ini, kami menggunakan program kerja Managemant

Development Program serta tingkat produktivitas karyawan sebagai pengukurannya.
MDP yaitu sebuah program pengembangan Sumber Daya Manusia untuk
mengakselerasikan peningkatan kompetensi Supervisor ke level Manager melalu
Training, Development, dan Coaching yang telah dilakukan, namun belum ada yang
dipromosikan. Karena itu untuk program ini mendapatkan score(C) atau cukup baik.
Sedangkan untuk produktivitas karyawan digunakan rumus:

Produktivitas Karyawan

Laba Operasi
= X 100%
Jumlah Karyawan Tahun Berjalan

18
 433,349,600,365
= X 100%
1,827.00

= 237,191,899

Hal ini cukup menggambar bahwa dalam setahun, setiap karyawan dirasa baik
dalam menghasilkan laba operasi perusahaan.

3.1.4. Perspektif Sosial dan Lingkungan

Agenda 2030 untuk Pembangunan Berkelanjutan (the 2030 Agenda for

Sustainable Development atau SDGs)adalah kesepakatan pembangunan baru yang
mendorongperubahan-perubahan yang bergeser ke arah pembangunan berkelanjutan
yang berdasarkan hak asasi manusia dankesetaraan untuk mendorong pembangunan
sosial,ekonomi dan lingkungan hidup. SDGs/TPB diberlakukandengan prinsip-prinsip
universal, integrasi dan inklusifuntuk meyakinkan bahwa tidak akan ada seorang pun
yangterlewatkan atau “No one Left Behind”. SDGs terdiri dari17 Tujuan dan 169 target
dalam rangka melanjutkan upayadan pencapaian Millennium Development Goals
(MDGs)yang berakhir akhir pada tahun 2015 lalu. Bagi Indonesia,SDGs tidak hanya
relevan bagi komitmen global, tapi jugamerupakan panduan untuk menjadi negara
maju.
Dari 17 Tujuan yang dicanangkan, Perseroan menggunakan2 tujuan DGs
tersebut sebagai panduan dalammelaksanakan kegiatanTanggung Jawab Sosialnya.
Bentuk kegiatan tanggung jawab sosial yang telahdilaksanakan oleh Perseroan di tahun
2018 ini adalah:
1. Ruang Laktasi Tigaraksa di Puskesmas Kecamatan Pasar Minggu
2. Berbagi Ilmu Melalui Rumah Baca Tigaraksa

Selain 2 hal diatas, Fasilitas produksi Unit Usaha Perusahaan yang terletak di
Sleman-Yogyakarta dengan kapasitas produksi sebesar 11.000 ton per tahun sudah
menggunakan mesin-mesin dan peralatan laboratorium modern serta telah memenuhi
syarat Good Manufacturing Practice(GMP), dan juga telah mendapatkan sertifikat ISO
9001, ISO 22000:2005 (Sistem Manajemen Keamanan Pangan), HACCP, ISO 17025,
CPPOB serta sertifikat Sistem Jaminan Halal (SJH) dari Majelis Ulama Indonesia
(MUI). Disamping itu, Unit Usaha ini juga memiliki Izin Karantina Hewan Sementara

19
sehingga dapat mengimpor dairy products, Nomor Kontrol Veteriner sehingga dapat
membuat produk ekspor, dan Angka Pengenal Impor Umum yang merupakan izin
impor.

20