Tugas

Mata Kuliah : Manajemen Strategik Sektor publik

Dosen : Dr.Lukman.Hakim.Msi

ANGGARAN PENDAPATAN BELANJA DAERAH

KABUPATEN SINJAI DAN PDRB
2018

HERLY
NIM: 105 031 300 517

MAGISTER ILMU ADMINISTRASI PUBLIK

PASCA SARJANA
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR
TAHUN AKADEMIK 2017/2018
 KATA PENGANTAR

Segala puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah
memberikan rahmat serta karunia-Nya kepada kami sehingga dapat
menyelesaikan makalah ini. Makalah ini dibuat untuk memenuhi tugas
perkuliahan yang berjudul “Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik”,
makalah ini membahas tentang Urgensi dan mengkritisi perkembangannya di
Indonesia.
Kami berharap dengan adanya makalah ini dapat memberikan
pengetahuan lebih dan bermanfaat bagi para pembaca, kami menyadari dalam
pembuatan makalah ini masih jauh dari kat asempurna sehingga kritik dan saran
sangat kami harapkan dari para pembaca.
Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang
membantu dalam penyusunan makalah ini sehingga makalah ini dapat
terselesaikan. Semoga Allah SWT senantiasa meridhai kita semua.
Tak ada gading yang tak retak, saran dan kritik yang membangun sangat
diharapkan demi kesempurnaan telaah ini.

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ...................................................................................

ii
DAFTAR ISI ..................................................................................................
ii
BAB I PENDAHULUAN .......................................................................
1
A. Latar Belakang ......................................................................
...............................................................................................1
B. Rumusan Masalah ................................................................
...............................................................................................2
BAB II PEMBAHASAN ..........................................................................
.....................................................................................................3
A. Pengertian Good Governance................................................
...............................................................................................3
B. Latar Belakang Good Governance........................................
...............................................................................................4
C. Prinsip-prinsip Dasar Good Governance.............................
...............................................................................................5
D. Mengkritisi Pelaksanaan Good Governance........................
.............................................................................................12
E. Good Governance di Indonesia.............................................
.............................................................................................15
BAB III PENUTUP ....................................................................................
...................................................................................................20
A. Kesimpulan ............................................................................
.............................................................................................20
B. Saran ......................................................................................
.............................................................................................20

iii
DAFTAR PUSTAKA .....................................................................................
...................................................................................................22

iv
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan salah satu

instrumen penting bagi organisasi dalam mencapai berbagai tujuannya. Bagi
sektor publik, tanggung jawab besar birokrasi dalam memberi pelayanan kepada
masyarakat harus didukung oleh Sumber Daya Manusia (SDM) aparatur yang
profesional dan kompeten. Dalam konteks reformasi birokrasi, MSDM merupakan
salah satu pilar perbaikan di samping aspek kelembagaan dan sistem (lihat
Kompas edisi 06 Juni 2011). Utilisasi SDM aparatur secara efektif dan efisien
menjadi fungsi utama MSDM bagi birokrasi mulai dari perencanaan hingga tahap
terminasi SDM.
Sebagaimana terdapat dalam berbagai literatur manajemen, pencapaian
tujuan organisasi secara manajerial diawali dengan fungsi perencanaan
(Ivancevich et al. 2004:66-87). Keterlibatan aparatur dalam perencanaan memiliki
peran signifikan terutama berkaitan dengan sikap dan perilakunya. Seperti telah
diidentifikasi oleh Boyne & Gould-Williams (2003), sikap aparatur yang terlibat
dalam perencanaan berperan penting bagi pencapaian kinerja organisasi sektor
publik di samping adanya pengaruh sejumlah variabel teknis lainnya. Jika dalam
tahap perencanaan SDM bermutu memiliki peran penting dalam mencapai target
yang ditetapkan, maka proses manajerial birokrasi selanjutnya dalam bentuk
pengarahan, pelaksanaan, dan evaluasi pun harus didukung oleh aparat yang
bermutu.
Dalam konteks yang demikian itulah, MSDM mendapat tantangan untuk
menjawab masalah peningkatan mutu aparat. Hingga saat ini mutu aparat
birokrasi dalam memberikan layanan publik di Indonesia masih menjadi persoalan
yang sangat serius. Masyarakat sebagai pengguna layanan birokrasi acapkali

1
mengeluhkan mutu aparat dalam menjalankan fungsinya. Berbagai bentuk
keluhan muncul mulai dari proses pelayanan, waktu yang dibutuhkan dalam
penyelesaian urusan, sikap dan perilaku aparat, hingga berkaitan dengan kualitas
hasil layanan. Permasalahan serius yang tak kunjung teratasi tersebut pada ahirnya
memposisikan Indonesia sebagai negara yang tidak kondusif bagi pelayanan
publik.

B. Rumusan Masalah

1.        Bagaimana konsepsi perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM)?

2.        Bagaimana penerapan perencanaan sumber daya manusia (SDM) di sektor
publik?

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan Sumber Daya Manusia atau Human Resources Planning

disingkat PSDM merupakan fungsi pertama dan utama dari Manajemen Sumber
Daya Manusia. Perencanaan Sumber Daya Manusia (PSDM) diproses oleh
perencana (Planner) dan hasilnya menjadi rencana (Plan). Dalam rencana
ditetapkan tujuan dan pedoman pelaksanaan serta menjadi dasar kontrol, tanpa
rencana kontrol tidak dapat dilakukan, dan tanpa kontrol, pelaksanaan rencana
baik ataupun salah tidak dapat diketahui. (Rahayu, 2016: 86)
Perencanaan merupakan masalah memilih atau imbang pilih (traith of),
yaitu imbang pilih terhadap pemilihan tujuan dan cara terbaik untuk mencapai
tujuan tersebut dari beberapa alternatif yang ada, tanpa alternatif, perencanaan pun
tidak ada.
Perencanaan sumber daya manusia adalah langkah-langkah tertentu yang
diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga
kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan, dan pekerjaan
yang tepat pada waktu yang tepat. Kesemuanya itu dalam rangka mencapai tujuan
dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan.
Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa perencanaan sumber
daya manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses
menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan
tersebut agar pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi. George
Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan bahwa:
“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan,
pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai
kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat,
yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

3
 Eric Vetter dalam Jackson & Schuler (1990) dan Schuler & Walker (1990)
mendefinisikan perencanaan SDM (Human Resource Planning) sebagai: proses di
mana manajemen menetapkan bagaimana organisasi seharusnya bergerak dari
keadaan SDM sekarang ini menuju posisi SDM yang diinginkan di masa depan.
Dari konsep tersebut, perencanaan SDM dipandang sebagai proses linier, dengan
menggunakan data dan proses masa lalu (shortterm) sebagai pedoman
perencanaan di masa depan (long-term). Melalui perencanaan SDM ini
manajemen berusaha untuk mendapatkan orang yang tepat, dalam jumlah yang
tepat, pada tempat yang tepat dan pada saat yang tepat serta manajemen berusaha
untuk melakukan hal-hal yang menghasilkan kepuasan maksimum jangka panjang
baik bagi organisasi maupun individu.
Perencanaan sumber daya manusia merupakan fungsi yang pertama-tama
harus dilaksanakan dalam organisasi. Perencanaan sumber daya manusia adalah
langkahlangkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa
bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai
kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat. Kesemuanya
itu dalam rangka mencapai tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan
ditetapkan. (Siagian, 1994: 41)
Perencanaan SDM adalah proses untuk menetapkan strategi, memperoleh,
memanfatkan, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja sesuai dengan
kebutuhan perusahaan sekarang dan pengembangannya dimasa mendatang.
Perencanaan sumber daya manusia untuk organisasi non profit selain dikenal
sebagai perencanaan tenaga kerja juga sebagai rencana pengembangan staf.
Perencanaan sumber daya manusia harus mampu berpegang pada prinsip pokok
untuk mendayagunakan pegawai/karyawan yang sudah dimiliki secara efektif dan
efisien, sebelum memprediksi kebutuhan (demand) jumlah dan kualifikasi
pegawai/karyawan baru yang dibutuhkan untuk mengisi kekosongan dimasa
mendatang.seharusnya semua organisasi non profit harus melakukan kegiatan
audit SDM (Human Resource Audit) atau analisis tenaga kerja (Work Force
Analysis) untuk mnegatahui kondisi pegawai/karyawan yang dimiliki. Kegiatan

4
audit SDM dan analisis tenaga kerja ini cenderung tidak pernah dilakukan oleh
sebagian besar organisasi non profit di Indonesia.

B. Tahapan Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Schuler & Walker (1990) menyebutkan bahwa perencanaan SDM meliputi

lima tahapan, yaitu: 1) Mengidentifikasi tujuan, 2) Peramalan keperluan atau
syarat dasar SDM, 3) Menilai keahlian yang telah dimiliki dan karakteristik
penawaran internal lainnya, 4) Menentukan kebutuhan utama SDM, dan 5)
Mengembangkan rencana aktivitas kegiatan dan program untuk memastikan
penempatan orang-orang yang tepat di tempat yang tepat. Sedangkan aktivitas-
aktivitas dalam perencanaan SDM dapat digambarkan dalam tiga jangka waktu,
yaitu:

1. Perencanaan jangka pendek (sampai dengan satu tahun) yang sering disebut
sebagai strategi sumberdaya manusia, meliputi:
a. Meramalkan permintaan dan penawaran yang dapat diprediksi dengan
pasti (pekerjaan apa yang butuh diisi dan ditawarkan, bagaimana dan di
mana mendapatkan orang-orang tersebut),
b. Menetapkan tujuan yang mudah untuk dikuantifikasi (meliputi:
menarik, menilai dan menentukan karyawan yang dibutuhkan untuk
berbagai pekerjaan),
c. Design dan implementasi program-program jangka pendek (misalnya:
program penarikan karyawan, program seleksi, sistem penilaian kinerja
untuk mengidentifikasi perbaikkan kinerja dan kompensasi
penghargaan, program pelatihan yang menekankan pada pengembangan
keahlian yang dibutuhkan dimasa yang akan datang, sistem kompensasi
yang didesain untuk mencapai tujuan-tujuan jangka pendek dan
diharapkan dapat membantu proses pencapaian tujuan jangka waktu
yang lebih lama,
d. Mengevaluasi perencanaan jangka pendek (meliputi: penilaian tentang
seberapa baik tujuan telah dicapai). Oleh karena tujuan-tujuan jangka
pendek pada umumnya mudah dikuantifikasi (misalnya: menampung
jumlah pelamar pekerjaan, menentukan jumlah karyawan yang disewa
dan tingkat kinerja karyawan), maka evaluasi sistematis dari program-
program SDM untuk memenuhi kebutuhan jangka pendek organisasi
cukup fleksibel dan beberapa evaluasi kenyataannya sudah bisa
dilakukan oleh organisasi-organisasi besar.

5
2. Perencanaan jangka menengah (jangka waktu dua atau tiga tahun),
meliputi:
a. Meramalkan permintaan jangka menengah, dalam hal ini perencanaan
strategi berusaha memprediksi output organisasi, misalnya: produksi
yang diharapkan, volume dan tingkat penjualan,
b. Meramalkan penawaran jangka menengah. Untuk meramalkan
penawaran jangka menengah dapat diturunkan dari sumber informasi
eksternal atau internal, tetapi biasanya informasi internal yang krusial
dan lebih layak,
c. Menetapkan tujuan. Tujuan jangka menengah adalah serangkaian
rencana tindakan yang dikembangkan untuk mencapai tujuan-tujuan
melalui usaha bersama dari perencanaan SDM dan manajer-manajer
yang relevan dalam suatu organisasi. Tujuan jangka menengah lebih
terlihat dalam hal: menyesuaikan kembali keahlian, sikap dan perilaku
karyawan untuk menyesuaikan perubahan utama yang dibutuhkan
dalam bisnis, seperti menyesuaikan praktik-praktik SDM dengan
perubahan kebutuhan karyawan,
d. Design dan implementasi program-program jangka menengah yang
dapat membantu karyawan menyesuaikan pada perubahan-perubahan
organisasi. Program-program ini meliputi: training atau retraining
programs (hal ini dipengaruhi oleh perubahan teknologi), pelayanan
yang terkait dengan pekerjaan yang membutuhkan gaya manajemen
baru (produksi barang-barang, nilai-nilai dari orientasi pelayanan,
pelayanan penyerahan barang), kesiapan yang baik dalam jangka
pendek untuk menarik karyawan baru atau menyewa yang dapat
mendorong program-program jangka waktu yang lebih lama, economic
conditions force downsizing (terdapat tiga pendorong utama untuk
program-program jangka menengah, yaitu: restrukturisasi
organisasional (meliputi: merger dan akuisisi), pengurangan tenaga
kerja yang seringkali mengikuti restrukturisasi organisasional dan
adaptasi terhadap tenaga kerja yang beragam).
e. Evaluasi jangka menengah. Karena jangka menengah lebih tidak pasti,
kontingensi dan ruang lingkup lebih luas, maka penyesuaian unit
analisis seringkali pada produktivitas departemen atau unit bisnis.

3. Jangka panjang (lebih dari tiga tahun), meliputi:

a. Meramalkan permintaan dan penawaran yang berhubungan dengan
tantangan suksesi. Sedangkan program perencanaan suksesi sendiri
adalah merupakan sistem yang kompleks untuk melindungi kesehatan
perusahaan jangka panjang. Tujuan yang paling utama dari program
suksesi manajemen adalah mengembangkan team kepemimpinan yang
kuat untuk tugas-tugas strategik (Leibman et. al., 1996). Kegiatan-
kegiatan kunci dalam meramalkan permintaan dan penawaran jangka
panjang meliputi: mengidentifikasi karyawan yang mempunyai potensi
tinggi, mengidentifikasi yang dibutuhkan menyediakan pengalaman

6
 belajar untuk mengembangkan kompetensi. Sedangkan program
pengembangan yang baik, meliputi variasi dari komponen: prosedur
seleksi, rencana-rencana pengembangan, mentorship, meninjau kembali
kinerja dan aktivitas- aktivitas perencanaan karir yang melibatkan
karyawan dalam merencanakan dan memonitor pengembangan mereka
sendiri.
b. Program design dan implementasi, hal ini dapat dilakukan dengan
mengembangkan talenta orang-orang yang mempunyai kemampuan
mental lebih baik, yang secara psychologis cocok dengan yang
dibutuhkan perusahaan untuk inovasi dan perubahan, perncanaan
suksesi dan pengembangan karir serta program peningkatan kualitas,
c. Evaluasi perencanaan jangka panjang. Evaluasi program suksesi
menekankan pada kemampuan untuk memprediksi hasil-hasil individu,
seperti kemajuan karir dan kepuasan. Evaluasi jangka panjang juga
diterapkan untuk mengevaluasi program-program jangka panjang yang
menggunakan hasil-hasil perusahaan, seperti: share price, market
share, receipt of industry awards dan sebagainya.

Meskipun sudah direncanakan dengan baik, namun seringkali masih

terdapat kesenjangan antara perencanaan SDM dalam pengembangannya dan
implementasi strategi SDM. Kesenjangan ini dapat terjadi karena adanya
perubahan yang luas dalam perdagangan dunia dan meningkatnya persaingan,
regulasi serta teknologi yang baru, prioritas kebijakan dan strategi bergantung
pada kepentingan kelompok yang mempunyai otoritas, sehingga perencanaan
berbeda dengan pelaksanaan, selain itu juga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang
berhubungan dengan sifat manajemen, keahlian dan kemampuan manajer, yang
memiliki preferensi untuk mengadaptasi pragmatis melebihi konseptualisasi, serta
ketidakpercayaan terhadap teori ataupun perencanaan. Oleh karena diperlukan
penjelasan-penjelasan untuk menjembatani kesenjangan tersebut. Namun
demikian, meskipun terdapat kesenjangan antara teori dan praktik, tetapi dari hasil
riset ditemukan bahwa perencanaan SDM tetap diperlukan (Rothwell,1995).
Rothwell (1995) juga mengemukakan bahwa perencanaan SDM
dipandang sebagai fitur yang esensial dalam model sumberdaya manusia yang
ideal. Dalam model sumberdaya manusia yang ideal, terdapat kondisi yang
penting dari integrasi bisnis, strategi atau aspek-aspek yang memandang ke depan,
yang membedakannya dari hubungan industri yang bersifat tradisional atau
administrasi tradisional. Dengan demikian untuk mencapai perencanaan SDM

7
yang efektif haruslah ada integrasi antara perencanaan SDM dengan perencanaan
strategik dan perencanaan operasional.

C. Konsep Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Perencanaan sumber daya manusia adalah merencanakan tenaga kerja agar

sesuai dengan kebutuhan perusahaan secara efektif dan efisien dalam membantu
terwujudnya tujuan. (Hasibuan, 1990)
Tujuan Perencanaan SDM

1. Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan

mengisi semua jabatan dalam perusahaan.
2. Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa
depan, sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.
3. Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih
dalam pelaksanaan tugas.
4. Untuk mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS)
sehingga produktivitas kerja meningkat.
5. Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan.
6. Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan,
seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,
kedisiplinan dan pemberhentian karyawan.
7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal atau
horizontal) dan pensiun karyawan.
8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.
Perencanaan SDM ini untuk menetapkan program pengorganisasian,
pengarahan, pengendalian, pengadaan, pengembangan, kompensai,
pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. Jadi,
dalam rencana SDM harus ditetapkan semua hal tersebut diatas secara baik dan
benar.

8
 Bagan 1
Konsep Perencanaan SDM

Perencanaan sumber daya manusia kerapkali dicampuradukkan dengan

perencanaan aktivitas sumber daya manusia yang lain. Contoh, perencanaan
kepegawaian (employment planning) terpusat pada perolehan orang -orang dengan
jumlah yang tepat, pada pekerjaan yang tepat, dan pada saat yang tepat.
Perencanaan kompensasi mencakup penentuan anggaran kenaikan gaji. Tetapi
sebaliknya, perencanaan sumber daya manusia terfokus pada seluruh sistem
sumber daya manusia. Perencanaan ini menyangkut perencanaan manajemen
sumber daya manusia, termasuk di dalamnya adalah perencanaan upaya semua

9
fungsi sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia tertuju pada
penyusunan sebuah kebijakan dan program sumber daya manusia yang terpadu
untuk mencapai tujuan organisasi dan sumber daya manusia.
Untuk itulah dibutuhkan peramalan (Forecasting), artinya dapat
meramalkan masa depan dengan cara memproyeksikan hasil analisis informasi
yang diperoleh. Peramalan dapat dilihat dari jangka waktunya, yaitu: (1) rencana
jangka panjang dengan kurun waktu 5 tahun yang akan datang atau lebih, dapat
dicontohkan tentang masalah pensiunan, kesehatan, pengembangan aset(inovasi)
dan lain-lain; (2) rencana jangka menengah, waktunya 3-5 tahun, seperti rencana
promosi, demosi, tindakan keselamatan pekerja/pegawai dan lain-lain; (3) rencana
jangka pendek, waktunya 1-2 tahun, seperti rencana seleksi (rekruitment) dan
lain-lain. Apabila ramalan-ramalan mendekati kebenaran maka rencana itu baik
dan benar, karena dapat membaca situasi masa yang akan datang dengan baik.

D. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM)

Tujuan perencanaan SDM adalah memastikan bahwa orang yang tepat

berada pada tempat dan waktu yang tepat, untuk mencapai tujuan tersebut maka
perencanaan SDM harus disesuaikan dengan rencana organisasi secara
menyeluruh. Oleh karena itu untuk mencapai perencanaan SDM yang efektif
haruslah ada integrasi antara perencanaan SDM dengan perencanaan strategik
Buttler et. al. (1991) mengemukakan bahwa pengintegrasian perencanaan SDM
dengan perencanaan strategi memungkinkan perusahaan mengatasi masalah-
masalah seperti: merger, international operations, dan corporate
entrepreneurism. Sependapat dengan Buttler, Lengnick-Hall (1988)
mengemukakan bahwa integrasi perencanaan SDM dengan perencanaan strategi
dilakukan dengan beberapa alasan:

1. Integrasi menawarkan banyak penyelesaian untuk pemecahan masalah

organisasi yang kompleks.

10
2. Integrasi memberikan kepastian bahwa SDM, finansial dan teknologi
menjadi pertimbangan dalam menentukan tujuan prakiraan penerapan
kemampuan.
3. Melalui integrasi, organisasi harus mempertimbangkan individu-individu
yang menyertai dan harus menerapkan kebijakan.
4. Hubungan timbal balik dalam integrasi perencanaan SDM dan perencanaan
strategi membatasi sub ordinasi dari pertimbangan strategik pada hal-hal
yang menjadi pilihan SDM dan mengesampingkan SDM sebagai sumber
penting kemampuan organisasi dan keunggulan kompetitif.

Sedangkan Ulrich (1998) berpendapat bahwa saat ini organisasi/

perusahaan menghadapi lima tantangan bisnis yang kritis dan secara kolektif
tantangan tersebut menuntut organisasi membangun kemampuan baru. Kelima
tantangan tersebut adalah :

1. Globalisasi, yang menuntut organisasi agar meningkatkan kemampuan

untuk mempelajari, melakukan kolaborasi, dan menangani perbedaan,
kompleksitas maupun ambiguitas.
2. Profitabilitas melalui pertumbuhan. Hal ini bisa dilakukan melalui upaya
mendapatkan pelanggan baru, mengembangkan produk baru yang kreatif-
inovatif, dan harus mendorong arus informasi bebas, serta pemerataan
pengetahuan para pegawai.
3. Teknologi. Tantangan yang dihadapi para manajer dalam hal ini adalah
menciptakan pemahaman dan penggunaan yang benar terhadap apa yang
ditawarkan teknologi. Teknologi dapat dan akan mempengaruhi bagaimana
dan di mana pekerjaan diselesaikan.
4. Modal intelektual. Tantangan bagi organisasi adalah meyakinkan bahwa
mereka mempunyai kemampuan untuk menentukan, mengasimilasi,
mengembangkan, menggantikan, dan mempertahankan individu-individu
yang berbakat.
5. Terjadi banyak perubahan. Tantangan yang paling kompetitif yang dihadapi
perusahaan adalah penyesuaian kepada perubahan yang tiada henti-

11
 hentinya. Perusahaan harus selalu dalam kondisi transformasi yang tidak
pernah berakhir, fundamental, dan kontinyu. Tantangan-tantangan tersebut
tampaknya hanya bisa diantisipasi organisasi dengan cara mengintegrasikan
perencanaan strategik dengan manajemen SDM. Dengan integrasi tersebut
akan mampu mendukung pencapaian keunggulan bersaing perusahaan.

Secara lebih sempit perencanaan sumber daya manusia berarti

mengestimasikan secara sistematik permintaan (kebutuhan) dan suplai tenaga
kerja organisasi diwaktu yang akan datang. Menurut Handoko (2002)
perencanaan sumber daya manusia ini memungkinkan untuk :
1. Memperbaiki penggunaan sumber daya manusia.
2. Memadukan kegiatan-kegiatan personalia dan tujuan-tujuan
organisasi diwaktu yang akan datang secara efisien.
3. Melakukan pengadaan karyawan-karyawan baru secara ekonomis
4. Mengembangkan informasi dasar manajemen personalia untuk
membantu kegiatan-kegiatan personalia dan unit-unit organisasi
lainnya.
5. Membantu program penarikan dari pasar tenaga kerja secara sukses.
6. Mengkoordinasikan program-program manajemen personalia yang
berbeda-beda, seperti rencana-rencana penarikan dan seleksi.
Perencanaan SDM merupakan satu paket kegiatan Sumber Daya
Manusia yang terdiri dari Analisis Pekerjaan, rekrutmen dan seleksi yang harus
mampu menghindari kekeliruan dalam bentuk mempekerjakan pekerja (SDM)
yang seharusnya ditolak atau sebaliknya mempekerjakan SDM yang
seharusnya diterima. Perencanaan SDM harus mampu memberikan pedoman
mengenai persyaratan dalam pengadaan dan pengembangan SDM yang
seharusnya dipekerjakan di lingkungan sebuah organisasi atau perusahaan
(Nawawi ; 2005).

12
E. Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) di Sektor Publik

Secara klasik MSDM sektor publik telah menjadi bagian penting dari
setiap upaya reformasi birokrasi dalam menyajikan pelayanan bagi pemenuhan
kebutuhan serta akomodasi berbagai kepentingan dan kesejahteraan
masyarakat. Di Inggris, misalnya, dua hal dicatat oleh Dorman B. Eaton (1880)
tentang MSDM yaitu

“(1) .... in filling offices, it is the right of the people to have the
worthiest citizens in the public service fo the general welfare,...... of character
and capacity whichqualify him for such service; dan (2) the ability,
attaintments, and character requisite for the fit discharge of official duties of
any kind, - in other words, the personal merits of the candidate – are
themselves the highest claim upon an office”.
Keberhasilan reformasi birokrasi dapat diawali dari keseriusan birokrasi
itu sendiri dalam mengelola SDM aparaturnya. Oleh karena itu, sudah saatnya
bagi birokrasi di Indonesia untuk tidak lagi kompromistis dalam melakukan
rekrutmen, pemilihan dan penempatan pekerjaan atau jabatan bagi staf dan
pejabat, penilaian kinerja, rotasi dan mutasi hingga membangun kapasitas,
karakter, dan kompetensi individu. Semua fungsi MSDM harus dengan tegas
dijalankan secara rasional dan obyektif.

Sementara itu, Henry (2004: 290-291) juga telah menguraikan peran

dominan MSDM sektor publik yang telah mewarnai birokrasi Amerika Serikat
(AS) sedemikian rupa sehingga memberi corak yang khas dalam memberikan
layanan publik. Dengan MSDM tersebut, Henry menambahkan bahwa
pemerintahan AS bersifat “.... more honest and more accountable”, sementara
peran MSDM dalam birokrasi digambarkannya secara ilustratif sebagai:

“ .... public human resource management was used to pry open public
jobs for women, people of color, and older and disabled Americans. .... and
continuing into our own time, it is being used to improve the management of
government”.

13
 Dengan segala perubahan yang terjadi baik dalam masyarakat maupun
birokrasi, Henry kemudian optimistis bahwa MSDM sektor publik memiliki
prospek masa depan yang cerah dengan segala penyesuaian yang harus
dilakukan untuk membuat birokrasi pemerintahan menjadi bernilai tambah.

Sejumlah fakta lain juga telah memberi keyakinan bahwa MSDM

sektor publik tidak hanya ampuh bagi birokrasi yang ada di negara-negara
maju baik di Eropa, Asia, Australia, maupun Amerika. Di Afrika pun MSDM
sektor publik juga menjadi suatu pendekatan efektif khususnya dalam rangka
meningkatkan produktifitas sektor publik sebagaimana pernah diteliti oleh
Hope (1999) di Botswana sebagai salah satu representasi negara berkembang.
Jika dikaitkan dengan berbagai situasi yang harus dihadapi birokrasi,
maka MSDM dapat diandalkan oleh sektor publik sebagai instrumen utama
dalam membangun kekuatan birokrasi. Dalam situasi lingkungan
organisasional yang sedang dan selalu berubah Pynes (2004) mengingatkan
bahwa:
“Public and nonprofit organizations are finding themselves having to
confront a variety of economic, technological, legal, and cultural changes with
which they must cope effectively if they are to remain viable”.
Dalam kondisi yang demikian itulah selanjutnya Pynes menegaskan
bahwa: “The key to viability is well-trained and flexible employees. To be
responsive to the constantly changing environment, agencies must integrate
their human resources management (HRM) needs with their long-term
strategic plans.
Dari berbagai catatan inilah dapat ditarik sebuah nilai penting bahwa
telah dan akan ada banyak persoalan yang harus diatasi birokrasi ternyata dapat
mengandalkan peran MSDM sebagai titik tumpuannya (Irianto 2009).

14
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Berdasarkan pembahasan diatas maka dapat disimpulkan bahwa:

1. 
2.   

3.  Good Governance mengalami perjalanan yang cukup panjang dan

penerapannya masih perlu perbaikan.

B. Saran

Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia di Indonesia maupun di

beberapa negara masih perlu adanya evaluasi dan perbaikan demi
terselenggaranya kehidupan bernegara yang lebih baik lagi melalui revisi regulasi
berdasarkan kajian dan penelitian di lapangan.
Pembuatan makalah Good Governance memerlukan banyak sumber yang
mendukung. Banyak sumber yang mencantumkan perbedaan pendapat, namun
masih dalam pokok yang sama, maka diperlukan kecermatan dalam memilah
materi bagi penulis.

15
 DAFTAR PUSTAKA

Ambar Teguh S, 2004, Memahami Good Governance : Dalam Perspektif Sumber Daya
Manusia, Gava Media, Yogyakarta

Asang, H.S. 2012. Membangun Sumberdaya Manusia Berkualitas, Perspektif

Organisasi Publik. Cetakan ke-1, Brilian Internasional. Surabaya.

Dessler, Gary, (2005):Manajemen Sumber Daya Manusia, Alih Bahasa. Eli Tanya :
Penyunting Bahasa. Budi Supriyanto ---Ed.9.--- Jakarta: Indeks.

Fathoni,Abdurrahman. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama,

Penerbit PT. Rineka Cipta, Jakarta.

Handayaningrat, S. 2002. Pengantar Ilmu Administrasi Dan Manajemen,

Gunung Agung Jakarta.

Hasibuan, Malayu S.P, (2005):Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi,

Jakarta, P.T. Bumi Aksara.

Nasution, Harmein dan Soetadi. 2007. Proses Pengelolaan SDM Berdasarkan

Kompetensi, USU Press, Medan

Nawawi, Hadari. 2005. Perencanaan SDM untuk Organisasi Profit yang Kompetitif,
Edisi Ketiga, Penerbit Gajah Mada University Press, Yogyakarta.

Rivai, Veithzal. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk

Perusahaan, Penerbit PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta.

Saydam, G.2006. Manajemen Sumber Daya Manusia, Djambatan, Jakarta.

Siagian, Sondang P. 1993. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara.

Tadjuddin, Noer Effendi. 1993. Sumber Daya Manusia Peluang Kerja dan Kemiskinan.
Yogyakarta : PT. Tiara Wacana.

16
 JURNAL

Nurmianto, Eko dan Sinarta. 2004. Evaluasi Kompetensi Bank “X” dengan Metode
Analytical Hierarchy Process (AHP), Usahawan No. 11 Th XXXIII. Jakarta. Palan, R.
2007. Teknik Mengimplementasikan Manajemen SDM Berbasis Kompetensi untuk
Meningkatkan Daya Saing Organisasi, Penerbit PPM UI,Jakarta.

Raharso, Sri. 2004 Competence-Based Organization: Penyelenggaraan antara Kompetensi

Individu dengan Core Competence Organisasi, Usahawan No. 10 Th XXXIII. Jakarta
Ratnasari, Sri Penny. 2004. Pengaruh Jenjang Karir, Kejelasan Tugas dan Tanggung
Jawab Terhadap Kepuasan Kerja Pejabat Fungsional Auditor (PFA) di Lingkungan
BadanPengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP), Universitas Gadjah Mada,
Yogyakarta.

Enambe, Ellius, Rattu dan Tilaar. 2015. Analisis Sistem Perencanaan Sumber Daya Manusia
pada Kantor Dinas Kesehatan Kabupaten Tolikara Provinsi Papua. JIKMU Vol. 5 No.
2b tautan https://ejournal.unsrat.ac.id/index.php/jikmu/article/download/7854/7418
diakses pada tanggal 28 April 2018.

Santi, Triana. 2011. Perencanaan Dan Pengembangan SDM Di Perpustakaan IAIN Sumatera
Utara. Jurnal Iqra’ Volume 05 No. 01 Mei 2011 tautan
http://repository.uinsu.ac.id/630/1/%284%29PERENCANAAN%20DAN
%20PENGEMBANGAN%20SDM.pdf diakses pada tanggal 28 April 2018.

Widjajanti, Erni. 2007. Perencanaan Sumberdaya Manusia Yang Efektif:

Strategi Mencapai Keunggulan Kompetitif. Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan Vol. 7
No. 2 Oktober 2007 tautan https://media.neliti.com/media/publications/23378-ID-
perencanaan-sumberdaya-manusia-yang-efektif-strategi-mencapai-keunggulan-
kompeti.pdf diakses pada tanggal 28 April 2018.

17