Penilaian Kinerja DGN Metode 360 Derajat
Penilaian Kinerja DGN Metode 360 Derajat
Manusia merupakan faktor penentu dalam segala aspek kehidupan di dunia ini. Ia
merupakan faktor penggerak utama dalam pembangunan (prime mover) namun
juga merupakan aktor utama terjadinya kerusakan di bumi ini (Pasaribu 2011,
hlm. 4)1.
1
Pasaribu, Bomer, Prof., Dr., 2011, Daya Saing SDM Indonesia Era Globalisasi & Pembangunan
Ekonomi, materi kuliah, Jakarta: Universitas Tama Jagakarsa;
Berdasarkan rumusan yang dikemukakan di atas, juga dapat diketahui bahwa
untuk mencapai kinerja (performance) terdapat dua faktor utama yaitu: 1)
kompetensi (ability + knowledge) dan motivasi. Salah satu langkah yang
ditempuh perusahaan atau organisasi untuk mengetahui kinerja pegawainya
adalah dengan melakukan penilaian kinerja (performance assessment).
Menurut Wood et.al. (2001, hlm. 114) 2 kinerja adalah “suatu pengukuran ringkas
dari kuantitas dan kualitas kontribusi tugas-tugas yang dilakukan oleh individu
atau kelompok untuk unit kerja atau organisasi.”
2
Wood, Jack, Joseph Wallace, Rachid M. Zeffane, Schmerhorn, Hunt and Osborn, 2001,
Organizational Behaviour: A Global Perspective, John Wiley & Son Autralia, Ltd.;
3
Burtonshaw-Gunn, Simon A and Salameh, Malik G, 2009, Essential tools for organizational
performance: tools, models andapproaches for managers and consultants, United Kingdom: John Wiley
& Sons, Ltd;
Menurut Linman6, metode 360 derajat adalah “metode umpan balik 360 derajat
adalah metode evaluasi yang menggabungkan umpan balik dari para pegawai itu
sendiri, rekan kerjanya, atasan langsung, para bawahannya dan pelanggan. Hasil
yang diperoleh dari survei yang bersifat rahasia ini selanjutnya ditabulasikan dan
dibagikan kepada pegawai yang dinilai, biasanya oleh seorang manajer.
4
Simanjuntak, Payaman J., Prof,. Dr., 2011, Manajemen dan Evaluasi Kinerja, Edisi 3, Jakarta:
Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia;
5
Adryanto, Michael, 2011, Mengenali Metode Penilaian 360 Derajat, diakses: 22 Mei 2013,
http://michaeladryanto.wordpress.com/2011/11/09/mengenali-metode-penilaian-360-derajat/
6
Linman, Terri, n.d., 360-degree Feedback: Weighing the Pros and Cons, journal, San Diego State
University;
Pada metode ini penilian dilakukan oleh beberapa elemen sebagai berikut:
a. Rekan sekerja (peers), yaitu rekan sekerja dari pegawai yang akan dinilai
yang mengetahui secara langsung si pegawai;
b. Atasan langsung / Penyelia (supervisor/superior), yaitu atasan langsung yang
mengawasi pekerjaan atau kinerja pegawai yang bersangkutan;
c. Bawahan (sub-ordinates), yaitu bawahan yang berada di bawah kendali
pegawai yang dinilai;
d. Pelanggan (customers), yaitu pelanggan yang berhubungan langsung dalam
proses bisnis dengan si pegawai (jika diperlukan);
e. Pemasok (suppliers), yaitu pemasok yang berhubungan langsung dalam
proses bisnis dengan si pegawai (jika diperlukan).
7
BusinessDictionary.com, n.d., 360 degree feedback, online dictionary,
http://www.businessdictionary.com/definition/360-degree-feedback.html
Sebagian ahli menambahkan pihak-pihak yang terlibat yang terdiri dari 6 pihak 8
yaitu:
a. Manajemen Puncak (Top Management)
Keterlibatan manajemen puncak dalam proses ini biasanya untuk
mengevaluasi manager level menengah. Namun, dalam organisasi kecil, para
manajer puncak juga mengevaluasi kinerja manajer level bawa serta para
pegawai senior.
b. Penyelia (Immediate Superior / Supervisor)
Para penyelia yang menjadi atasan langsung pegawai merupakan posisi yang
paling tepat untuk mengevaluasi kinerja para bawahannya. Hal ini disebabkan
karena mereka berinteraksi secara langsung dan memiliki informasi akurat
tentang kinerja para bawahannya.
c. Rekan Sekerja (Peers / Co-workers)
Rekan kerja juga dapat diminta untuk mengevaluasi kinerja rekan-rekannya.
Hal ini karena mereka bekerja secara terus-menerus secara bersama-sama
sehingga mereka mengetahui dengan pasti kinerja rekannya. Penilaian dari
rekan kerja ini merupakan yang paling banyak digunakan karena akurasi
informasi yang diharapkan akan diperoleh.
8
Akrani, Gaurav, 2013, 360 Degree Appraisal: Meaning and Six Parties Involved In It, online
journal, India: Kaylan City Life, diakses: 24 Mei 2013, http://kalyan-city.blogspot.com/2011/05/360-
degree-appraisal-meaning-and-six.html
f. Pelanggan (Customers)
Pelanggan, jika dibutuhkan, bisa diminta untuk mengevaluasi kinerja para
pegawai yang berinteraksi dengan mereka. Hasil yang diperoleh biasanya
lebih obyektif. Perusahaan dapat memanfaatkan hasil penilaian oleh
pelanggan untuk meningkatkan kelebihan yang dimiliki para pegawai dan
mengurangi atau menghilangkan kekurangan pegawai mereka.
a. Pengembangan Individu
1) Memperbaiki persepsi individu tentang seseorang dengan mencoba
memahami bagaimana seseorang melihat orang lain;
2) Membantu individu untuk mengatur unjuk kerjanya menjadi lebih baik;
3) Memfasilitasi proses pembelajaran bagi karyawan.
b. Pengembangan Tim Kerja
1) Meningkatkan komunikasi interpersonal diantara anggota tim kerja;
2) Memperbaiki pelayanan pelanggan karena konsep ini juga mengukur
kepuasan pelanggan.
c. Pengembangan Sumberdaya Manusia atau Audit Manajemen
Sumberdaya Manusia, konsep ini dapat digunakan dalam hal:
1) Proses rekrutmen dan seleksi calon karyawan baru;
2) Pelatihan karyawan;
3) Pengambilan keputusan personalia secara umum seperti promosi,
kenaikan upah, status percobaan ataupun terminasi karyawan;
4) Bidang pelatihan dan juga pengembangan karyawan, termasuk
pengembangan manajemen atau organisasi;
5) Perencanaan untuk mengukur atau mengelola pusat pengembangan
karyawan, identifikasi dari kebutuhan pengembangan seperti potensi
kepemimpinan, perkembangan, peningkatan kompetensi, perencanaan
karir dan perkembangan karir karyawan.
9
Lharansia, Resty, 2009, Faktor-faktor Penentu Efektivitas Sistem Penilaian Kompetensi 360
Derajat pada PT. X Bogor, Skripsi, Bogor: Institut Pertanian Bogor
10
Ibid
Menurut Adryanto (2011)11, jika metode ini diintegrasikan dengan baik maka dapat
memberikan sumbangan besar bagi manajemen, yaitu:
a. Memperoleh umpan balik dari berbagai sumber, yang tentu akan lebih objektif
dibandingkan jika umpan baliknya hanya berasal dari diri Anda sendiri;
b. Mengurangi risiko terjadinya diskriminasi dan efek-efek pribadi dalam
penilaian kinerja;
c. Mengembangkan kerja sama yang erat di kalangan anggota tim Anda,
mengingat bahwa mereka cenderung lebih mau bertanggungjawab terhadap
perilaku mereka satu sama lain ketika mengetahui bahwa mereka harus saling
menyampaikan masukan mengenai kinerja rekan satu tim mereka itu;
d. Memahami kebutuhan pengembangan perorangan maupun organisasi;
e. Menyediakan informasi yang tepat mengenai apa yang harus Anda dan anak
buah Anda lakukan untuk meningkatkan karier;
f. Meningkatkan kualitas, keterandalan, dan kecepatan produk maupun layanan
yang Anda hasilkan.
Adapun sisi negatif yang harus diwaspadai dari metode ini menurut Adryanto
adalah:
a. Karena biasanya dilakukan secara anonim, karyawan yang memperoleh
penilaian tidak bisa mendapatkan penjelasan lebih lanjut mengenai apa yang
melatarbelakangi penilaian tersebut. Dalam situasi seperti ini, penerimaan
terhadap hasil penilaian tentu cenderung menurun.
b. Karena dilakukan oleh para penilai yang kurang berpengalaman dan kurang
terlatih, akurasi hasil penilaian ini cenderung meragukan. Apa yang terjadi
kemudian adalah inflasi nilai —dimana kinerja semua orang tampak bagus—
11
Adryanto, Loc.Cit
Selain itu, menurut Adryanto bahwa penerapan metode ini di Indonesia belum
benar-benar terbukti positif karena:
a. Pertama, menilik budaya Indonesia yang umumnya cenderung kurang
ekspresif, umpan balik yang diberikan biasanya tidak memaparkan dengan
tegas seberapa tinggi atau —sebaliknya— seberapa rendah kinerja
seseorang. Yang lebih sering muncul adalah kecenderungan untuk
menempatkan nilai di seputar titik tengah, dengan membubuhkan kata: cukup,
lumayan, agak, atau yang setara dengan itu. Akibatnya, tidak mudah untuk
menetapkan siapa yang benar-benar berkinerja bagus, dan siapa yang masih
perlu dikembangkan lebih lanjut.
b. Kedua, karena terdidik dalam lingkungan budaya lisan, masyarakat kita tidak
terbiasa untuk menuangkan pikiran dalam bentuk tulisan. Dengan demikian,
ketika harus menuliskan umpan balik yang diharapkan, mereka cenderung
mengalami kesulitan untuk mengungkapkannya secara jelas.
Konsekuensinya, tidak mudah untuk mengidentifikasi aspek apa yang
sebenarnya sudah dinilai bagus dan aspek apa yang masih harus
ditingkatkan.
c. Ketiga, mengingat sifatnya yang mudah memaafkan, orang Indonesia
cenderung bersikap murah hati ketika dimintai umpan balik. Akibatnya,
penilaian yang diberikan bisa jadi tidak akurat — tidak mencerminkan perilaku
dan kinerja yang sebenarnya.
Jawaban Anda
No. Pertanyaan Panduan
Ya Tidak
1. Apakah organisasi Anda memang berniat melaksanakan proses
pembelajaran yang berkesinambungan?
2. Apakah organisasi Anda menghargai pentingnya pengembangan
pemimpin dari internal organisasi?
3. Apakah Anda sungguh-sungguh mau melakukan berbagai macam
perubahan yang dibutuhkan untuk menjalankan metode ini?
4. Seberapa tinggi tingkat kepercayaan yang berkembang di organisasi
Anda? Apakah budaya organisasi Anda mendukung pemberian
umpan balik secara jujur?
5. Apakah manajemen puncak organisasi Anda bersedia memimpin
penerapan metode ini dan secara sukarela mau dievaluasi 3600?
Sumber: Adryanto (2011)
Jika anda menjawab “YA” dengan yakin maka anda siap untuk mulai menerapkan
metode ini.
Fleenor dan Prince (1997, hlm. 52-54) 12 memaparkan bahwa sisi positif (benefits)
dari metode ini adalah:
(1) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat memberikan perspektif
baru untuk menentukan keterampilan, perilaku, kemampuan dan kinerja
individu;
(2) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat meminimalisir kesalahan-
kesalahan dalam sistem penilaian yang menggunakan metode top-down
(atas-bawah), penilaian dengan satu sumber;
(3) Penilaian dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat memberikan kesempatan
yang unik kepada setiap individu pegawai untuk menilai diri mereka sendiri;
12
Fleenor, John W., Prince, Jeffrey Michael, 1997, Using 360-degree feedback in organizations : an
annotated bibliography, USA: Center for Creative Leadership.
Fleenor dan Prince (1997, hlm. 54-56) 13 juga menegaskan bahwa pada dasarnya
output dari metode ini dapat digunakan untuk memperoleh informasi yang detail
mengenai efektivitas seorang pegawai. Output yang dihasilkan dari metode dapat
dipergunakan untuk tujuan-tujuan:
1) Umpan balik hanya untuk tujuan pengembangan (Feedback for
development only). Kebanyakan para ahli tidak setuju jika hasil dari metode
3600 ini digunakan untuk penilaian kinerja. Alasannya adalah karena secara
umum para penilai ketika mengetahui bahwa hasil yang diperoleh akan
digunakan untu sebuah keputusan akan cenderung melakukan penilaian yang
baik-baik saja. Penilaian yang digunakan hanya untuk tujuan pengembangan
biasanya lebih terkonsentrasi pada keterampilan dan perilaku dan kadang
bersifat prediktif. Sementara jika untuk tujuan penilaian kinerja cenderung
bias dan seringkali tidak memperoleh informasi yang dibutuhkan untuk
meningkatkan kinerja seseorang;
2) Umpan balik untuk tujuan penilaian kinerja (Feedback for performance
appraisal). Meskipun hasil penilaian metode 360 0 ini berasal dari banyak
sumber namun keputusan final yang terkait dengan gaji dan promosi
diputuskan oleh orang yang berwenang atau sebuah tim. Sementara untuk
menginterpretasikan hasil dari metode 360 0 merupakan kewajiban para
pembuat keputusan ketika hendak menggunakan data tersebut untuk
membuat keputusan. Meskipun penilaian kinerja dengan metode ini terlihat
lebih jujur bagi pegawai namun, namun kebanyakan meyakini bahwa
keputusan yang dibuat cenderung bias dan dapat menghasilkan kesalahan.
Adapun sebagian ahli berpendapat bahwa keuntungan dari metode ini adalah
dapat memberikan gambaran yang lebih baik dan lengkap tentang seorang
pegawai.
13
Ibid, hlm. 54-56
Fleenor, et.al (2008, hlm. xvi) 14 menyebutkan beberapa pra-syarat yang harus
dipenuhi oleh organisasi yaitu:
a. Metode Umpan Balik 360 Derajat tidak diimplementasikan sebagai program /
rencana tunggal. Sebagai pelengkap proses penilaian harus ada “rencana
pengembangan dan komponen atau rencana tindak lanjut;”
b. Dukungan Pimpinan Puncak merupakan hal yang sangat penting dalam
penerapan Metode Umpan Balik 360 Derajat ini termasuk paratisipasi dari
para pihak yang akan dilibatkan;
c. Metode Umpan Balik 360 Derajat akan berhasil baik jika dimulai dari atas
(yaitu dari manajer puncak / top executives dan terus ke bawah);
d. Program 3600 harus diadministrasikan dengan baik karena administrasi
program yang jelek akan berakibat kegagalan;
e. Proses pelaksanaan Program 3600 harus memperhatikan realitas organisasi
sehingga proses akan berjalan baik.
14
Fleenor, John W. et.al, 2008, Leveraging the impact of 360-degree feedback , USA: Center for
Creative Leadership.
15
Jackson, Eric, 2012, The 7 Reasons Why 360 Degree Feedback Programs Fail, Forbes online
journal, diakses: 24 Mei 2013, http://www.forbes.com/sites/ericjackson/2012/08/17/the-7-reasons-why-
360-degree-feedback-programs-fail/
Untuk membangun Program 360 0 yang baik maka dibutuhkan adanya model yang
sebagai panduan untuk mendesain, melaksanakan dan mengevaluasi selama
proses penilaian. Mengutip Lharansia 18, model yang dikembangkan oleh Antonioni
dapat digambarkan sebagai berikut:
17
Linman, Loc.Cit., hlm. 2
18
Lharansia, Loc.Cit, hlm. 30-34
2.5 Kesimpulan
Kesimpulan dari uraian sebagaimana disampaikan di atas adalah:
d. metode umpan balik 360 derajat dapat didefinisikan sebagai metode penilaian
kinerja yang dilakukan oleh banyak pihak sehingga hasil yang diperoleh
diharapkan lebih jujur, adil dan tepat sasaran. Dengan menggunakan metode
kinerja seorang pegawai dinilai berdasarkan umpan balik dari setiap orang
yang memiliki hubungan kerja dengannya — atasan, rekan kerja, mitra, anak
buah, pelanggan. Pendek kata, metode ini mencoba mengumpulkan masukan
dari berbagai narasumber di lingkungan kerja pegawai. Berdasarkan umpan
balik yang diberikan oleh banyak pihak (yang memiliki keterkaitan langsung
dengan si pegawai tersebut) maka si pegawai akan memperoleh informasi
mengenai:
hal-hal dimana si pegawai memiliki kinerja yang sangat baik;
hal-hal yang masih memerlukan peningkatan atau perbaikan agar menjadi
lebih baik.
e. Sebelum mengimplementasikan metode umpan balik 360 derajat hendaknya
organisasi memperhatikanhal-hal berikut:
Kejelasan proses komunikasi;
Pelatihan untuk mendukung kelancaran informasi;
Partisipasi pihak yang berkepentingan terhadap penilaian dari banyak
sumber;
Kesiapan sarana penilaian yang valid;
Secara ringkas, kerangka pemikiran dalam penerapan Metode Umpan Balik 360
Derajat ini disajikan pada gambar berikut:
1. Pengantar ................................................................................................1
2. Penilaian Kinerja dengan Metode Umpan Balik 360 Derajat.................... 3
2.1 Pengertian......................................................................................... 3
2.2 Arah dan Tujuan Metode Umpan Balik 360 Derajat......................... 7
2.3 Kekurangan dan Kelebihan Metode Umpan Balik 3600................... 9
2.4 Implementasi Metode Umpan Balik 360 Derajat.............................. 13
2.4.1 Apa yang Boleh dan Tidak Boleh Diukur............................... 13
2.4.2 Faktor-faktor yang Harus Diperhatikan.................................. 14
2.4.3 Persyaratan Pra Implementasi Program 3600....................... 15
2.4.4 Faktor-faktor yang Menyebabkan Kegagalan........................ 16
2.4.5 Tahapan dalam Implementasi Metode Umpan Balik
360 Derajat............................................................................. 18
2.5 Kesimpulan....................................................................................... 22
Daftar Pustaka.................................................................................................... 25
Lampiran-lampiran:
1. Halogen Software Samples
a. Performance Review
b. Peer Evaluation Form
c. Annual Performance Appraisal
d. Hourly Performance Appraisal
e. Individual Contributor Annual Review
f. Management Performance Appraisal
2. Kuesioner untuk pegawai yang dinilai dalam Manajemen Unjuk Kerja;
3. Rujukan-rujukan:
a. 360 Degree Assessment: An Overview
b. Evaluasi Metode 360 Derajat
c. The Art and Science of 360 Degree Feedback
d. Leveraging the Impact of 360-Degree Feedback