Makalah

Biaya Mutu dan Produktivitas: Pengukuran, Pelaporan dan Pengendalian

“Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas Matakuliah Akuntansi
Pengambilan Keputusan”
Kelompok 3

Oleh :
1. Adriane Hapsari NIM. 200820101023
2. Dony Kristiawan NIM. 200820101024
3. Ratna Pratiwi Nugroho NIM. 200820101026
4. Talitha Rahma NIM. 200820101028

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS JEMBER
2020/2021
 KATA PENGANTAR

Segala puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa. Atas
rahmat dan karunia-Nya, kami dapat menyelesaikan tugas penulisan makalah
Matakuliah Akuntansi Pengambilan Keputusan dengan tepat waktu. Tidak lupa
shalawat serta salam tercurah kepada Rasulullah SAW yang syafa’atnya kita
nantikan kelak.
Penulisan makalah berjudul “Konsep Dasar Biaya dan Perilaku Biaya
Aktivitas” dapat diselesaikan karena bantuan banyak pihak. Kami berharap
makalah ini dapat bermanfaat agar pembaca mendapatkan ilmu dan wawasan
lebih mengenai konsep dasar biaya dan perilaku biaya aktivitas, baik secara teori
maupun contoh kasus yang ada.
Penulis menyadari makalah ini masih memerlukan penyempurnaan,
terutama pada bagian isi. Kami menerima segala bentuk kritik dan saran pembaca
demi penyempurnaan makalah. Apabila terdapat banyak kesalahan pada makalah
ini, kami memohon maaf.
Demikian yang dapat kami sampaikan. Akhir kata, semoga makalah ini
dapat bermanfaat.

Jember, 5 November 2020

Penulis

2
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR............................................................................................2
DAFTAR ISI...........................................................................................................3
BAB I. PENDAHULUAN......................................................................................5
1.1 Latar Belakang Masalah........................................................................5
1.2 Rumusan Masalah...................................................................................5
1.3 Tujuan......................................................................................................5
1.4 Manfaat....................................................................................................6
BAB II. LANDASAN TEORI...............................................................................7
2.1 Definisi Kualitas....................................................................................7
2.1.1 Definisi Kualitas...........................................................................7
2.1.2 Definisi Biaya Kualitas.................................................................8
2.1.3 Mengukur Biaya Kualitas...........................................................9
2.2 Pelaporan Informasi Biaya Kualitas..................................................12
2.2.1 Laporan Biaya Kualitas.............................................................12
2.2.2 Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat
Diterima......................................................................................14
2.2.3 Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol........................15
2.2.4 Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal.16
2.2.5 Analisis Tren...............................................................................17
2.3 Penggunaan Biaya Informasi Kualitas...............................................20
2.4 Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian..................................21
2.4.1 Pengukuran Produktivitas Parsial............................................22
2.4.2 Pengukuran Produktivitas Total...............................................23
2.4.3 Komponen Pemulihan Harga....................................................27
2.4.4 Kualitas dan Produktivitas........................................................28
2.4.5 Insentive Pembagian Keuntungan............................................29
BAB III. PEMBAHASAN...................................................................................30
3.1 Studi Kasus...........................................................................................30

3
BAB IV. PENUTUP.............................................................................................32
4.1 Kesimpulan......................................................................................32
4.2 Saran................................................................................................32
DAFTAR PUSTAKA...........................................................................................33
LAMPIRAN..........................................................................................................34

4
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Era industrialisasi yang semakin kompetitif sekarang ini menuntut setiap
perusahaanuntuk dapat ikut serta dalam persaingan.Salah satu usaha yang
dilakukanperusahaan agar dapat bersaing adalah meningkatkan kualitas hasil
produksinya. Dengan hasil produksi yang berkualitas, maka diharapkan para
pelanggan/konsumenakan tertarik dan membeli hasil produksi yang ditawarkan
oleh perusahaan. Untuk mencapai produk yang berkualitas, perusahaan harus
selalu melakukanpengawasan dan peningkatan terhadap kualitas produknya,
sehingga akan diperoleh hasil akhir yang optimal. Kualitas yang meningkat akan
mengurangi terjadinya produkrusak sehingga mengakibatkan biaya- biaya yang
terus menurun dan pada akhirnyameningkatkan laba. Biaya yang dikeluarkan
dalam kaitannya dengan usahapeningkatan kualitas produk disebut biaya kualitas.
.
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa definisi dan jenis-jenis biaya kualitas?
2. Bagaimana menyusun laporan biaya kualitas dan membedakan antara
pandangan konvensional tentang tingkat kualitas yang dapat diterima dan
pandangan yang didasarkan pada pengendalian kualitas?
3. Mengapa informasi biaya kualitas dibutuhkan dan bagaimana informasi
tersebut digunakan?
4. Bagaimana menghitung dampak perubahan produktivitas atas laba?

1.3 Tujuan Makalah

1. Mengidentifikasi dan mendeskripsikan jenis-jenis biaya kualitas
2. Menyusun laporan biaya kualitas dan membedakan antara pandangan
konvensional tentang tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan
yang didasarkan pada pengendalian kualitas.

5
 3. Menjelaskan mengapa informasi biaya kualitas dibutuhkan dan
menunjukkan bagaimana informasi tersebut digunakan.
4. Menjelaskan apa yang dimaksud dengan produktivitas dan menghitung
dampak perubahan produktivitas atas laba

1.4 Manfaat Makalah

Makalah ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi akademisi dalam
menambah pengetahuan dan wawasan mengenai Biaya Mutu dan Produktivitas:
Pengukuran, Pelaporan dan Pengendalian baik secara teori maupun dalam contoh
kasus.

6
 BAB II
LANDASAN TEORI

2.1 Pengukuran Biaya Kualitas

2.1.1 Definisi Kualitas
Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas
sebagai kebaikan merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna
operasional. Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang
memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah
kepuasan pelanggan.
Produk atau jasa yang berkualitas memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan dalam 8 dimensi:
1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-
fungsi sebuah produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih
jauh sebagai atribut daya tanggap, kepastian dan empati.

2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk serta

penampilan fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan
dengan jasa.

3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability), berkaitan dengan

tingkat kemudahan merawat dan memperbaiki produk.

4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis

yang fungsinya sama.

5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi

seperti yang dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu.

6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi.

7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran mengenai apakah

sebuah produk telah memenuhi spesifikasinya atau tidak.

7
8. Kecocokan Penggunaan (fitness for use), kecocokan dari sebuah produk
menjalankan fungsi-fungsi sebagaimana yang diiklankan. Jika sebuah produk
mengandung cacat desain yang parah, maka produk tersebut dianggap gagal
meskipun tingkat kesesuaiannya sesuai dengan spesifikasinya.

Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari dimensi
tersebut di atas sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya.
Meskipun kedelapan dimensi tersebut penting dan mampu mempengaruhi
kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat diukur cenderung lebih
mendapat perhatian. Terutama tingkat kesesuaian merupakan dimensi yang
mendapat perhatian paling besar. Kesesuaian adalah dasar mendefinisikan apa
yang disebut produk yang tidak sesuai (nonconformance) atau produk cacat
(defective)

2.1.2 Definisi Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah
terdapat produk yang kualitasnya buruk. Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori
antara lain:
1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas yang
buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya rekayasa
kualitas, program pelatiha kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas,
dan sebaginya.

2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah produk dan
jasa telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini
adalah pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan
produk, penerimaan proses, dam peralatan pengukuran.

3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak
sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini di
deteksi sebelum dikirim ke pihak luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan,

8
 pengerjaan ulang, penghentian mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang dan
sebagianya.

4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan
gagal memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan
setelah produk disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas,
kategori ini dapat menjadi yang paling merugikan. Contohnya biaya
penarikan produk dari pasar sehingga perusahaan dapat mengalami kerugian
hingga ratusan juta dolar.

2.1.3 Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas bisa juga diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati
dan tersembunyi. Biaya kualitas yang dapat diamati (observable quality cost)
adalah biaya–biaya yang tersedia atau dapat diperoleh dari catatan akuuntansi
perusahaan. Biaya kualitas yang tersembunyi (hidden cost) adalah biaya
kesempatanatau oportunitis yang tersedia karena kalitas yang buruk (biaya
oportunitas biasanya tidak disediakan dalam catatan akuntansi). Biaya – biaya
kualitas yang tersembunyi bisa sangat signifikan sehingga seharusnya di estimasi.
Meskipun mengestimasi biaya kualitas yang tersembnyi sangat sulit akan tetap
dapat dihitung dengan beberapa metode: metode pengal (multiplier method),
metode penelitian pasar (market research method)
1. Metode Pengali (multiplier method)
Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari
biaya-biaya kegagalan yang terukur
Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)

Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman.

Sebagai contoh, Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan
demikian, jika biaya kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar, maka
biaya kegagalan eksternal actual adalah $6 juta sampai $8 juta. Dengan
meningkatnya biaya kegagalan, manajemen diharapkan akan meningkatkan
investasinya dalam biaya pengendalian

9
2. Metode Penelitian Pasar
Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk
terhadap penjualan dan pangsa pasar. Servey pelanggan dan wawancara
dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat memberikan pemahaman
yang lebih baik terhadap besarnya biay tersembunyi perusahaan hasil
penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi hilangnya laba di
masa depan akibat kualitas yang buruk.

3. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi

Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai
target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang
tersembunyi. Fungsi kerugian Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut:
L(y) = k(y-T)²
dimana:
k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya
kegagalan eksternal perusahaan
y = nilai katual dari karakteristik kualitas T = nilai target dari karakteristik
kualitas L = kerugian kualitas
Gambar 1. memperlihatkan biaya kualitas adalah nol pada nilai target dan
meningkat secara simetris dengan tingkat yang semakin bertambah ketika nilai
aktual menyimpang dari nilai target. Misalkan k = $400 dan diameter T = 10 inci.
Tampilan 15-2 mengilustrasikan perhitungan rugi kualitas untuk empat unit.
Perhatikan bahwa biaya meningkat empat kali lipat ketika terjadi deviasi dua kali
lipat (dari 2 unit ke 3 unit).Perhatikan juga deviasi kuadrat rata – rata dan
kerugian rata – rata dapat dihitung. Nilai rata – rata tersebut dapat digunakan untk
menghitung total biaya kualitas tersembunyi yang diharapkan dari suatu produk.
Apabila total unit yang dihasilkan adalah 2.000 dan deviasi kuadrat rata – rata
adalah 0,025, maka biaya per unit yang diharapkan adalah $10 (0,025 x $400) dan
total kerugian yang diperkirakan untuk 2.000 unit adalah ($10 x 2.000).

10
Gambar 1. Fungsi Kerugian Kualitas Taguci
Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi.
Nilai k dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi
tertentu dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target.
k = c / d2
dimana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
d = jarak batas dari nilai target Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi
kerugian akibat deviasi dari nilai target.
Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode
penelitian pasar, dapat digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada
satu titik waktu diperlukan). Jika k diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi
bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan dari nilai target.

2.2 Pelaporan Informasi Biaya Kualitas

11
 Sebuah sistem pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi
perusahaan yang menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian
biaya kualitas. Langkah perhatian serius dan paling sederhana dalam menciptakan
system semacam itu adalah menilai biaya kualitas actual saat ini. Pencatatan biaya
kualitas actual secara terperinci berdasarkan kategorinya dapat memberikan dua
masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut mengungkapkan besarnya
biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para manajer menilai
dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya
kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan
relative dari setiap kategori

2.2.1 Laporan Biaya Kualitas

Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan dapat

dinilai lebih mudah dengan menampilkan biaya- biaya kualitas sebagai persentase
dari penjualan actual. Sebagai contoh pada tampilan 15-3, Ladd Lighting
Corporation yang mencakup hampir 15 persen dari penjualan untuk tahun fiskal
2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas sebaiknya kurang
dari 2,5%, sehingga Ladd Lighting Corporation mempunyai kesempatan untuk
meningkatkan laba dengan mengurangi biaya kualitas. Akan tetapi pengurangan
biaya ini seharusnya melalui perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa
upaya peningkatan kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan
bencana.
Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitass dapat
diperoleh dengan membuat bagan lingkaran. Gambar 2 mengilustrasikan bagan
tersebut dengan menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada Gambar 3.
Ada dua pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu pandangan tradisional
yang mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan
pandangan kontemporer yang dikenal sebagai pengendalian kualitas total. Setiap
pandangan menawarkan kepada para manajer masukan pandangan tentang
bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.

12
 Ladd Lighting Corporation
Laporan Biaya Kualitas Untuk Tahun yang Berakhir 31Maret 2008
Biaya Kualitas Persentase
( %) dari
penjualan
Biaya pencegahan : $350.000
Pelatihan Kualitas 800.000 $1.150.000 5,18%
Rekayasa keandalan
Biaya penilaian :
Pemeriksaan bahan $200.000
Baku
Penerimaan produk 100.000
Penerimaan proses 380.000 680.000 3,06
Biaya kegagalan
internal :
Sisa bahan $500.000
Pengerjaan ulang 350.000 850.000 3,82
Biaya kegagalan
eksternal :
Keluhan pelanggan $250.000
Garansi 250.000
Perbaikan 150.000 650.000
Total Biaya Kualitas $3.330.000 14.99%
Penjualan actual $22.200.000
$3.333.000/$22.200.000=15%

13
2.2.2 Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas dapat diterima mengamsumsikan terdapat

perbandingan terbalik antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika
biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan seharusnya menurun. Selama
penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada kenaikan biaya pengendalian,
perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi
unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik dimana
kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biayayang lebih
besar daripada penurunan biaya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum
dari total biaya kualitas. Hal ini merupakan perbandingan optimal antara biaya
pengendalian dan biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai
tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level – AQL).

2.2.3 Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol

Sudut pandang AQL didasarkan pada definisi produk cacat tradisional.

Dalam pengertian klasik, sebuah produk dikatakan cacat apabila kualitasnya

14
berada di luar batas toleransi suatu karakteristik kualitas. Menurut pandangan ini,
biaya kegagalan timbuh hanya jika produk tidak sesuai dengan spesifikasi dan
terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan dan biaya
pengendalian. Pandangan AQL mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat
tertentu. Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas hingga akhir
1970-an ketika model AQL ditantang oleh model cacat nol (zero-defects model).
Intinya, model cacat nol menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan
mengurangi unit cacat hingga nol. Pada pertengahan 1980-an, model cacat nol
lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality model).
Menurut pandangan kokoh ini, kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang
menyimpang dari nilai target; semakin jauh penyimpangannya, semakin besar
pula nilai kerugiannya. Selain itu, kerugian juga tetap terjadi meskipun dari
spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas toleransi spesifikasi tidak
menawarkan manfaat apapun, bahkan dapat menipu. Model cacat nol menekankan
pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya yang lebih besar untuk
meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse Electric). Jadi,
model kualitas kokoh mempererat definisi dari unit cacat, menyempurnakan
pandangan kita terhadap biaya kualitas, dan mengintensifkan upaya perbaikan
kualitas.

Sifat Dinamis Biaya Kualitas, penemuan bahwa terdapat pertukaran antara

berbagai kategori biaya kualitas bisa dikelola secara berbeda dari implikasi
hubungan yang digambarkan pada Gambar 5 sama dengan penemuan bahwa
pertukaran biaya persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model

15
persediaan tradisional (EOQ). Intinya, ketika perusahaan menambah biaya
pencegahan dan penilaian serta menurunkan biaya kegagalan, mereka
selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaiannya. Sesuatu yang
pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya
permanen di semua kategori biaya kualitas.
Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan
serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol,
(2) lakukan investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan
perbaikan, (3) kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4)
lakukan evaluasi secara berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan
untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis
berikut.
 Setiap kegagalan selalu ada akar penyebabnya.
 Penyebab dapat dicegah.
 Pencegahan selalu lebih murah

2.2.4 Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management- ABM)
mengklasifikasikan berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai
tambah, serta hanya mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai
tambah. Prinsip ini dapat diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan
dengan kualitas. Kegiatan-kegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya terkait
tidak menghasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan pencegahan
yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai
tambah dan perlu dipertahankan
Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong
timbulnya penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk
memperbaiki pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga
dapat diidentifikasi, khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang gagal, dan berguna
untuk membantu para manajer memahami hal- hal yang menyebabkan biaya
kegiatan. Selanjutnya, informasi ini dapat digunakan untuk memilih cara

16
mengurangi biaya kualitas sampai ke tingkat tertentu sebagaimana diperlihatkan
pada Gambar 6. Hasilnya, manajemen berbasis kegiatan (ABM) mendukung
pandangan cacat nol robust mengenai biaya kualitas.
Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian dan
biaya kegagalan; biaya kegagalan adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai
tambah sehingga harus dikurangi sampai nol. Kegiatan pengendalian lainnya
menghasilkan nilai tambah, tetapi mungkin dijalankan dengan tidak efisien. Biaya
yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak bernilai tambah. Jadi,
biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat dikurangi ke tingkat yang lebih
rendah.

2.2.5 Analisis Tren

Laporan biaya kualitas menunjukkan jumlah dan distribusi biaya kualitas
di antara keempat kategori sehingga menunjukkan peluang untuk perbaikan
kualitas. Setelah ukuran-ukuran peningkatan kualitas ditentukan, hal penting yang
harus dilakukan perusahaan adalah menentukan apakah biaya kualitas telah
berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan biaya kualitas tidak akan
memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan berguna bagi
perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan
program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode –
perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas – bergerak kearah yang tepat ?
Apakah peningkatan kualitas yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup
signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan dapat diketahui dengan
menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya
kualitas dari waktu ke waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas
multiperiode (multiple-period quality trend report). Dengan menggambarkan
biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan, keseluruhan tren program
kualitas dapat dinilai. Tahun pertama yang digambarkan adalah tahun sebelum
implementasi program perbaikan kualitas. Anggaplah perusahaan telah
mengalami hal-hal berikut.
Persentase(%)

17
 Tahun Biaya Kualitas Penjualan Aktual Penjualan
2004 $440,000 $2,200,000 20,0 %
2005 423,000 2,350,000 18,0 %
2006 412,500 2,750,000 15,0 %
2007 392,000 2,800,000 14,0 %
2008 280,000 2,800,000 10,0 %

Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai tahun 1, dan
seterusnya, rafik trennya diperlihatkan pada Tampilan 15-7. Periode per tahun
dinyatakan oleh sumbu horizontal dan persentase dari penjualan dinyatakan
oleh sumbu vertical. Pencapaian biaya kualitas 3 persen, yaitu persentase
target, dinyatakan dengan garis horizontal pada grafik.

Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas

Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya

kualitas yang dinyatakan sebagai persentase dari penjualan. Grafik tersebut juga
menunjukkan bahwa perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam

18
jangka panjang.Pengetahuan tambahan bias diperoleh dengan membuat tren
untuk setiap kategori kualitas.Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai
persentase dari penjualan untuk periode waktu yang sama.

Kegagalan Kegagalan

Tahun Pencegahan Penilaian Internal Eksternal

2004 2,0 % 2,0% 6,0 % 10,0 %
2005 3,0 2,4 4,0 8,6
2006 3,0 3,0 3,0 6,0
2007 4,0 3,0 2,5 4,5
2008 4,1 2,4 2,0 1,5

Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada

Tampilan 15-8. Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya
kegagalan eksternal dan internal. Uang yang digunakan untk pencegahan lebih
banyak (jumlahnya meningkat dua kali lipat). Biaya penilaian meningkat,
kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa distribusi distribusi relative dari biaya
telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80 persen dari total biaya
kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut turun menjadi 35persen dari
biaya total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga
memengaruhi cara pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas
dalam pengambilan keputusan dan perencanaan tidak boleh dipandang remeh

19
Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas Secara
Individual

2.3 Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan
mem permudah perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan
manajerial. Sebagai contoh, dalam memutuskan pengimplementasian program
seleks pemasok guna memperbaiki kualitas bahanbaku, seorang manajer
memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian dan
kategori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program
tersebut, dan penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan
kategori. Selain itu, perlu juga dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan
penghematan tersebut akan terjadi. Setelah dampak-dampak tunai ini
diproyeksikan, maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk menilai
manfaat program yangdiusulkan. Jika hasilnya menguntungkan dan program
mulai dijalankan, maka menjadi penting untuk me-mantau program dengan
menggunakan pelaporan kinerja standar.
Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan
implementasi program kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program

20
tersebut, setelah diimplementasikan, hanya merupakan salah satu potensi
penggunaan dari sistem biaya kualitas.Penggunaan-penggunaan penting lainnya
juga dapat diidentifikasi. Skenario berikut mengilustrasikan penggunaan informasi
biaya kualitas dalam keputusan penetapan harga strategis dan analisis
profitabilitas atas desain produk baru.

2.4 Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien, dan
secara spesifik mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan
untuk memproduksi output. Biasanya, kombinasi atau bauran dari input yang
berbeda-beda dapat digunakan untuk memproduksi suatu tingkat output tertentu.
Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana dua kondisi terpenuhi: (1) pada
setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu input pun yang
digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan (2) atas
bauran-bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya
terendah. Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis dan, karena itu,
disebut sebagai efisiensi teknis (technical efficiency). Dengan melihat berbagai
kegiatan sebagai input, maka kondisi pertama mensyaratkan penghapusan seluruh
kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan kegiatan bernilai tambah dengan
kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah output. Kondisi
kedua digerakkan oleh hubungan relatif dari harga input dan, karena itu disebut
efisiensi trade off input (input trade off efficiency). Harga input menentukan
proporsi relative masing-masing input yang harus digunakan. Penyimpangan dari
proporsi tetap tersebut menciptakan trade-off input yang tidak efisien.
Program peningkatan produktivitas berupaya untuk mencapai efisiensi
produktif total. Peningkatan produktivitas teknis dapat dicapai dengan
menggunakan lebih sedikit input untuk menghasilkan output yang sama, atau
memproduksi output lebih banyak dengan jumlah input yang sama, atau
memproduksi output lebih banyak dengan input relative lebih sedikit. Sebagai
contoh, pada tahun 1992, Lantech, produsen mesin pengepakan, mempoduksi
delapan mesin pengepakan dalam sehari dengan 50 pekerja rata-rata 0,16 mesin

21
per pekerja. Pada tahun 1998, output meningkat menjidi 14 mesin per hari dengan
menggunakan 20 pekerja rata- rata 0,7 mesin per pekerja. Menurut standar
produktivitas pada tahun 1992, diperlukan sekitar 87,5 pekerja untuk
memproduksi 14 mesin. Jadi, output meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang
diperlukan.
2.4.1 Pengukuran Produktivitas Parsial
Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan
produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif
telah meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas untuk satu input pada
suatu waktu disebut pengukuran produktivitas parsial.
Definisi Pengukuran Produktivitas Parsial
Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari
satu input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap
input.
Rasio Produktivitas = Output/Input
Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu
disebut pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam
kuantitas fisik, maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional. Jika
output dan input dinyatakan dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran
produktivitas keuangan. Sebagai contoh, tahun 2005 Kankul company
memproduksi 120.000 AC window kecil dan menggunakan 40.000 jam tenaga
kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3 lampu hias/jam
(120.000/40.000).ini adalah ukuran operasional karena unit-unit dinyatakan dalam
bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap lampu hias adalah $50 dan biaya tenaga
kerja adalah $12 per jam, maka output dan input dapat dinyatakan dalam dolar.
Rasio produktivitas tenaga kerja yang dinyatakan dalam keuangan adalah $12,50
dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja ($6.000.000/$480.000).

Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif

Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran aktivitas yang
actual berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya.

22
Periode sebelumnya disebut periode dasar dan menjadi acuan bagi pengukuran
perubahan efisiensi produktif. Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau
menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun. Sebagai
ilustrasi, anggap tahun 2005 adalah sebagai periode dasar dan standar
produktivitas tenaga kerja yaitu 3 mesin per jam. Setelah itu, anggaplah pada
akhir tahun 2005, Kankul memutuskan untuk mencoba prosedur baru untuk
memproduksi dan merakit mesin dengan harapan prosedur baru itu akan
menggunakan tenaga kerja lebih sedikit. pada tahun 2006, terdapat 150.000 mesin
yang diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam tenaga kerja. Rasio
produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2006 adalah 4 mesin per jam
(150.000/37.500). perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit per jam
(dari 3 unit pada tahun 2005 menjadi 4 unit pada tahun 2006). Perubahan yang
terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja
dan menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut.

Keunggulan Ukuran Parsial

Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu mudah
diintepretasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut
mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional.

Kelemahan Ukuran Parsial

Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan.
Pertama, kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran
produktivitas total untuk menilai kelebihan berbagai keputusan produktivitas.
Kedua, karena ada kemungkinan trade-off, ukuran produktivitas total harus
mempertimbangkan konsekuensi keuangan agregat sehingga harus dalam bentuk
sebuah ukuran keuangan.

2.4.2 Pengukuran Produktivitas Total

Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran
Produktivitas Total. Dalam praktiknya, mengatur pengaruh dari seluruh input

23
mungkin tidak diperlukan. Perusahaan hanya mengukur produktivitas dari faktor-
faktor yang dianggap sebagai indikator relevan bagi keberhasilan dan kinerja
perusahaan. Jadi, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai
pemfokusan perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan
perusahaan secara total. Terdapat 2 pendekatan dalam pengukuran ini:
Pengukuran Profil Produktivitas
Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran
operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari
waktu ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas.
Untuk mengilustrasikan pendekatan ini, lihat kembali contoh Kankul company.
Tampilan dtersebut menyajikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun.
Profil tahun 2005 adalah (3, 0,100) dan profil tahun 2006 adalah (4, 0,105).
Dengan membandingkan kedua tahun tersebut, dapat dilihat bahwa produktivitas
tenaga kerja dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari
0,100 menjadi 0,105 untuk bahan). Perbandingan profil ini menyediakan cukup
banyak informasi sehingga manajer dapat menyimpulkan proses perakitan baru
secara nyata telah memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.
Rasio Produktivitas Parsial
Profil 2005a Profil 2006b

Rasio produktivitas tenaga kerja 3,000 4,000

Rasio produktivitas bahan baku 0,100 0,105

a. Tenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000

b. Tenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.428.571
Analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang perubahan
produktivitas yang bermanfaat bagi manajer. Namun, pada beberapa kasus analisis
profil tidak mampu memberikan indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan
produktivitas membawa hasil yang baik atau buruk. Untuk mengilustrasikannya,
ubah kembali data Kankul untuk memungkinkan terjadinya trade- off di antara
dua input. Anggap seluruh data sama kecuali untuk bahan pada tahun 2006 adalah
1.700.000 pon.

24
 2005 2006

Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000

Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500

Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.428.571

Dapat dilihat, profil produktivitas pada tahun 2005 masih tetap (3, 0,100),
tetapi untuk tahun 2006 berubah menjadi (4,0,088). Produktivitas tenaga kerja
meningkat dari 3 menjadi 4 namun produktivitas bahan menurun dari 0,100
menjadi 0,088. Proses baru telah menciptakan trade-off dalam produktivitas dari
kedua ukuran namun analisis profil tidak mampu mengungkapkan apakah trade-
off tersebut baik atau buruk.
Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba
Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan
produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.
Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan,
manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan
produktivitas. Aturan keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): untik
periode berjalan, hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan
tanpa adanya perubahan produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan
biaya input actual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan
laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas.
Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan
selama periode berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus
dihitung terlebih dahulu. Misalkan, PQ adalah jumlah input tanpa perubahan
produktivitas. Untuk mengetahui PQ pada suatu input tertentu, bagilah output
periode berjalan dengan rasio produktivitas input periode dasar.
PQ = Output periode berjalan / Rasio produktivitas periode dasar
Untuk mengilustrasikannya digunakan contoh Kankul dengan trade-off
input dan juga diperlukan tambahan informasi yaitu sebagai berikut:
2005 2006

25
 Jumlah mesin yang diproduksi 120.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.700.000 1.200.000

Harga jual per unit (mesin) $50

Upah tenaga kerja per jam $11
Biaya bahan per pon $2

Output periode berjalan (tahun 2006) adalah 150.000 mesin.Rasio

produktivitas periode dasar untuk tenaga kerja dan bahan pada tampilan diatas
adalah 3 dan 0,100. Dengan menggunakan informasi tersebut, jumlah setiap input
untuk keadaan tanpa perubahan produktivitas dapat dihitung sebagai berikut.
PQ (tenaga kerja) = 150.000/3 = 50.000 jam PQ (bahan baku) =
150.000/0,100 = 1.500.000 pon
PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang
seharusnya digunakan pada tahun 2006 dengan asumsi tidak ada perubahan
produktivitas. Jumlah biaya yang seharusnya dikeluarkan, dihitung dengan
mengalikan jumlah setiap input (PQ) dengan harga periode berjalan (P) dan
menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (50.000 x $12) $ 600.000

Biaya bahan baku (1.500.000 x $3) 4.500.000

Total biaya PQ $ 5.100.000

Biaya input
actual diperoleh dengan mengalikan jumlah input actual (AQ) dengan harga
berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (37.500 x $12) $ 450.000

Biaya bahan baku (1.700.000 x $3) 5.100.000

Total biaya periode berjalan $ 5.550.000

Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan

mengurangkan total biaya berjalan dengan total biaya PQ

26
 Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ – Total biaya periode berjalan
= $5.100.000 - $5.550.000
= $450.000 penurunan laba
Laba turun sebesar $450.000 karena perubahan produktivitas. Perhatikan
juga bahwa setiap pengaruh produktivitas yang terkait dengan laba dapat dihitung
untuk satu jenis input. Peningkatan produktivitas tenaga kerja menghasilkan
kenaikan laba sebesar $ 150.000, namun penurunan produktivitas bahan
mengakibatkan penurunan laba sebesar $600.000. Sebagian besar penurunan
laba ini disebabkan oleh meningkatnya pemakaian bahan–ternyata limbah, sisa
bahan baku, dan unit cacat jauh lebih banyak pada proses yang baru.
(1) (2) (3) (4) (2) – (4)
Inptu (AQxP) PQ* PQ x P AQ AQ x P
(PQxP)
Tenaga kerja 150.000 50.000 $600.000 37.000 $450.000

Bahan baku (600.000) 1.500.000 4.500.000 1.700.000 5.100.000

Total (450.000) $ 5.100.000 $5.550.000

“Tenaga kerja : 150.000/3; bahan baku : 150.000/0,10 Tampilan. 15-13

Ukuran Produktifitas Terkait dengan Laba

2.4.3 Komponen Pemulihan Harga

Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait
dengan laba disebut komponen pemulihan harga (price-recovery component).
Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input
dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Oleh karena itu, komponen
pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi
perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Untuk
menghitung komponen pemulihan harga, pertama kita perlu menghitung
perubahan laba setiap periode.
2006 2005 Selisih
Pendapatanᵃ $ 7.200.000 $ 6.000.000 $ 1.200.000

27
Biaya Inputᵇ 5.550.000 2.840.000 2.710.000
Laba $ 1.650.000 $ 3.160.000 $ (1.510.000)
a $48x150.000; $50x 120.000
b ($12 x 37.500) + ($3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)
Pemulihan harga = Perubahan laba – Perubahan produktivitas terkait dengan laba
= ($ 1.510.000) – ($ 450.000)
= ($ 1.060.000)

Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya

input. Penurunan produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan
harga. Meskipun demikian, kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk
mengimbangi kerugian pemulihan harga.

2.4.4 Kualitas dan Produktivitas

Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga
sebaliknya. Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan
pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitas. Sebuah
perusahaana mungkin saja memproduksi barang dengan sedikit atau tanpa cacat,
tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien. Sebagai contoh, ada barang
yang melewati dua proses yang masing- masing membutuhkan waktu lima menit
(anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa cacat). Jadi, untuk memproduksi satu
unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut. saat ini,
jumlah yang diproduksi dalam tiap batch produksi adalah 1.200 unit. Proses
1 memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi tersebut dipindahkan ke
lokasi lain untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk setiap proses dibutuhkan
waktu 6.000 menit (5 menit x 1.200 unit) atau 100 jam. Total waktu yang
dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200 unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap
proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1 ke proses 2, anggaplah 15
menit. Berarti, waktu produksinya 200 jam 15 menit. Dengan mendesain ulang
proses manufaktur, efisiensi dapat diperbaiki. Misalkan lokasi proses 2 berada
cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit diselesaikan

28
pada proses 1, unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini,
proses 1 dan 2 dapat berjalan secara bersamaan. Sehingga proses 2 tidak lagi
perlu menunggu sampai selesainya produksi 1.200unit ditambah dengan waktu
pengiriman sebelum ia mulai dapat beroperasi. Sekaramg, total waktu untuk
memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit ditambah waktu menunggu
pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200 unit telah
berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih
banyak output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini,
waktu).

2.4.5 Insentive Pembagian Keuntungan

Insentif pembagian keuntungan adalah pemberian insentif uang tunai bagi
seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan
produktivitas. Sebagai contoh, suatu perusahaan memiliki target untuk,
mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama kuartal berikutnya pada
pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan memperkirakan akan
terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal seperti
pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan
memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan
persentase penghematan biaya, misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200.000.

BAB III
PEMBAHASAN

29
3.1 Studi Kasus
Kankul Company menerapkan proses produksi dan perakitan baru pada
tahun 2015. berikut data untuk tahun 2014 dan 2015:
  2014 2015
Jumlah Produksi Mesin 120.000 150.000
Jam Tenaga Kerja 40.000 37.500
Penggunaan Bahan 1.200.000 1.700.000
Harga Jual Per Unit (Mesin) 50 48
Upah Tenaga Kerja Per Jam 11 12
Biaya Bahan Per Kg 2 3

Diketahui:
 Output berjalan (tahun 2015) adalah 150.000 mesin
 Rasio produktivitas periode dasar untuk tenaga kerja dan bahan masing-masing
(3 dan 0,10).

Ditanya:
 Hitunglah pengukuran produktivitas
 Hitunglah jumlah masing-masing input untuk keadaan tanpa perubahan
produktivitas

Jawab:
 Pengukuran produktivitas
Rasio Produktivitas Operasional Parsial
2014 2015
Rasio produktivitas TK 3,000 4,000
Rasio produktivitas bahan 0,100 0,088
Jumlah masing-masing input untuk keadaan tanpa perubahan produktivitas
PQ (tenaga kerja) : 150.000/3 = 50.000 jam
PQ (bahan) : 150.000/0,10 = 1.500.000 kg

 Biaya tenaga kerja: PQ x P = 50.000 x 12 = 600.000

30
 Biaya bahan: PQ x P = 1.500.000 x 3 = 4.500.000
Total biaya PQ = 5.100.000

 Biaya tenaga kerja: PQ x P = 37.500 x 12 = 450.000

Biaya bahan: PQ x P = 1.700.000 x 3 = 5.100.000
Total biaya berjalan = 5.550.000

 Pengaruh produktivitas terhadap laba

Pengaruh terkait laba = Total biaya PQ – Total biaya berjalan
= 5.100.000 – 5.550.000
= 450.000 penurunan laba

BAB IV
PENUTUP

31
2.1 Kesimpulan
Biaya kualitas merupakan biaya yang bisa lebih besar dari estimasi karena
kurang pengetahuannya seorang menejer dalam menganalisis biaya kualitas.
Dengan mempelajari dan mengaplikasikan system informasi biaya kualitas,
diharapkan seorang manager nantinya mampu mengestimasi biaya kualits dengan
baik. Dalam suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi akan lebih
efisien biaya jika seorang manager / akuntannya sudah mampu menelunsuri biaya
kualitas yang tersembunyi maupun yang tidak tersembunyi.
Informasi biaya kualitas dapat berguna untuk seorang manajer dalam
pengambilan keputusan, mengevaluasi kinerja program peningkatan kualitas
secara menyeluruh dan membantu perbaikan berbagai keputusan manajerial.
Karena begitu pentingnya biaya kualitas wajib bagi sebuah perusahaan untuk
menelunsuri biaya kualitasnya.
Selain daripada pentingnya biaya kualitas persahaan juga harus
memperhatikan hubungan output maupun input dalam sebuah kegiatan
produktivitas. Karena akan mempengaruhi harga, laba usaha, dan insentif bagi
karyawan. Agar mencapai ketiga tersebut perusahaan harus memenuhi hubungan
efisiensi trade-off input. Apbila tercapai efisiensi trade-off input maka akan
tercapau pula Efisiensi produktif total.
Dengan adanya kombinasi antara biaya kualitas dan produktifitas maka
perusahaan akan mampu mengalokasikan biaya-biaya secara efektif dan efisien.

2.2 Saran
Berdasarkan isi secara keseluruhan dari makalah yang telah disampaikan
sebelumnya, maka makalah ini masih memerlukan penyempurnaan dimasa
mendatang. Saran yang dapat diberikan berkaitan dengan hasil makalah ini bagi
akademisi yaitu contoh kasus konsep biaya dasar dan perilaku biaya aktivitas
bahwa perlu adanya tambahan contoh kasus dari perusahaan lain.
DAFTAR PUSTAKA

32
Hansen, Don R& Mowen, Maryane M. 2009. Akuntansi Manajemen
Diterjemahkan oleh Deny Arnos Kwary. 2009.. Edisi Delapan. Jakarta:
Salemba Empat.

LAMPIRAN

33
 Adriane Hapsari NIM. 200820101023

Dony Kristiawan NIM. 200820101024

Ratna Pratiwi Nugroho NIM. 200820101026

Talitha Rahma NIM. 200820101028

34