BAB VII

ALOKASI BIAYA DEPARTEMEN PENDUKUNG

GAMBARAN UMUM ALOKASI BIAYA

Biaya-biaya yang memberikan manfaat bersama yang terjadi ketika sumber daya yang sama
digunakan dalam output dua, lebih jasa, atau produk disebut sebagai biaya bersama meskipun
biaya bersama dapat menyangkut periode waktu, tanggung jawab individu alqoma wilayah
penjualan, dan kelas pelanggan. Manfaat keamanan dapat dirasakan semua produk, tetapi
pembebanan biaya keamanan pada setiap produk adalah proses arbitrer. Cara biaya bersamaan
dibebankan pada departemen, kemudian unit produk atau jasa, merupakan topik ini.

JENIS JENIS DEPARTEMEN

Dalam model fungsi di perusahaan objek biaya adalah departemen. Perusahaan memiliki dua
kategori departemen: Departemen produksi dan Departemen pendukung. Secara langsung,
Departemen produksi bertanggung jawab pada pembuatan produk atau jasa yang dijual kepada
pelanggan. Dalam skenario pembuatan mengenai kantor akuntan publik; contoh Departemen
produksi adalah audit, pajak, dan jasa konsultasi manajemen. Departemen pendukung
menyediakan pelayanan pendukung yang Diperlukan Departemen produksi. Departemen ini
berhubungan dengan suatu jasa atau produk organisasi tersebut secara tidak langsung, misalnya
pemeliharaan, pertamanan, permesinan, rumah tangga, personalia, dan penyimpanan. setelah
Departemen produksi dan pendukung diidentifikasi, Biaya overhead yang muncul di tiap
Departemen dapat ditentukan. Catatlah bahwa hal ini melibatkan penelusuran biaya pada
berbagai departemen Bukan alokasi biaya karena biaya biaya tersebut berhubungan dengan tiap
Departemen secara langsung.

PENGALOKASIAN BIAYA DARI DEPARTEMEN KE PRODUK

Setelah perusahaan dibagi dalam departemen dan semua biaya overhead ditelusuri ke setiap
departemen, biaya Departemen pendukung dibebankan pada Departemen produksi dan tarif
overhead dibuat untuk menentukan biaya produksi.

Tarif overhead departemen adalah penting karena tiap departemen produksi mengerjakan banyak
produk. Jika dalam suatu departemen produksi hanya terdapat satu produk, semua biaya jasa
yang dialokasikan ke departemen tersebut adalah milik produk tersebut. Ingatla bahwa tarif
overhead yang ditentukan terlebih dahulu dihitung dengan menjumlahkan estimasi total overhead
suatu departemen dan membaginya dengan estimasi pasar pengalokasian yang sesuai.
Departemen pendukung tidak dapat memiliki tarif overhead yang digunakan untuk
membebankan biaya overhead pada unit yang diproduksi karena departemen pendukung tidak
membuat produk yang dapat dijual.

JENIS-JENIS DASAR ALOKASI

Departemen pendukung membutuhkan jasa pendukung.oleh sebab itu, biaya departemen

pendukung ditimbulkan oleh aktivitas departemen produksi. Faktor penyebab adalah variabel
atau aktivitas dalam departemen produksi yang menyebabkan munculnya biaya jasa pendukung.
Meskipun menggunakan faktor penyebab untuk mengalokasikan biaya bersama adalah cara
terbaik, faktor penyebab yang mudah diukur terkadang tidak dapat ditentukan. Jika hal ini
terjadi, akuntan mencari proxy yang baik. Pilihan atas proxy yang baik untuk dasar alokasi
bergantung pada tujuan alokasi dalam perusahaan.

TUJUAN ALOKASI

Tujuan-tujuan utama diidentifikasikan oleh IMA>

1. Memperoleh harga yang disepakati bersama

2. Menghitung profitabilitas lini produk
3. Memperkirakan pengaruh ekonomi dari perencanaan dan pengendalian
4. Menilai persediaan
5. Memotivasi para manajer.

MENGALOKASIKAN BIAYA SUATU DEPARTEMEN KE DEPARTEMEN LAIN

Biaya departemen pendukung sering dialokasikan ke departemen lain melalui penggunaan tarif
pembebanan. Sebagai contoh, departemen pemrosesan data suatu perusahaan malayani berbagai
departemen lainnya. Kemudian, biaya pengoperasian departemen pemrosesan data dialokasikan
ke departemen-departemen yang dilayani.

TARIF PEMBEBANAN TUNGGAL

Beberapa perusahaan lebih suka mengembangkan tarif pembebanan tunggal. Jika tarif
pembebanan tunggal digunakan, maka akan dikombinasikan dengan perkiraan variabel.
TARIF PEMBEBANAN GANDA

Tarif pembebanan tunggal terkadang menyamarkan berbagai faktor penyebab yang

menimbulkan biaya total departemen pendukung. Kita melihat tarif pembebanan tunggal
didasarkan pada jumlah halaman yang difotokopi. Sekarang, kita dapat mengembangkan dua
tarif pembebanan untuk departemen fotokopi. Tarif pertama adalah tarif variabel untuk tinta dan
kertas. Tarif kedua adalah tarif untuk biaya tetap sewa peralatan dan upah. Biaya ini dibebankan
pada departemen produksi berdasarkan pada rencana penggunaan tertinggi departemen produksi.

PENGGUNAAN YANG DIANGGARKAN VERSUS PENGGUNAAN AKTUAL

Ketika kita mengalokasikan biaya departemen pendukung ke departemen produksi, apakah kita
seharusnya mengalokasikan biaya aktual atau biaya yang dianggarkan? Jawabannya adalah biaya
yang dianggarkan. Terdapat dua alasan dasar pengalokasian biaya departemen pendukung.
Alasan pertama adalah menghitung biaya produk yang dihitung. Apenggunaan kedua biaya
departemen pendukung yang dialokasikan adalah untuk evaluasi kinerja. Dalam kasus ini, biaya
departemen pendukung yang dianggarkan juga dialokasikan ke departemen produksi.

MEMILIH METODE ALOKASI BIAYA DEPARTEMEN PENDUKUNG

Kita menggunakan metode langsung alokasi biaya departemen pendukung yang biaya
departemen pendukungnya hanya dialokasikan ke departemen produksi. Hal ini sesuai dengan
contoh terdahulu karena tidak ada departemen pendukung lain dan tidak ada kemungkinan
interaksi antar departemen pendukung. Dalam menetapkan metode yang digunakan untuk
mengalokasikan biaya departemen pendukung, perusahaan mereka harus menimbang biaya dan
manfaat yang berhubungan dengan ketiga metode pengalokasian biaya. Dalam tiga bagian
berikutnya, metode langsung berurutan, dan timbal balik akan dijelaskan dan diilustrasikan.

METODE ALOKASI LANGSUNG

Metode langsung adalah metode yang paling sederhana dan paling langsung untuk
mengalokasikan biaya departemen pendukung. Biaya jasa variabel dialokasikan secara langsung
ke departemen produksi sesuai dengan proporsi penggunaan jasa departemen tersebut. Biaya
tetap juga dialokasikan secara langsung ke departemen produksi, tetapi sesuai proporsi kapasitas
normal atau praktis depratemen produksi.
METODE ALOKASI BERURUTAN

Metode alokasi berurutan mengakui adanya interaksi antar departemmen pendukung. Akan
tetapi, metode berurutan tidak sepenuhnya mengakui interaksi antar departemen pendukung.
Alokasi biaya dilakukan dengan cara menurun, mengikuti prosedur ranking yang telah ditetapkan
terlebih dahulu. Urutannya biasanya ditentukan dengan me-ranking departemen pendukung
sesuai urutan jumlah pelayanan yang diberikan dari urutan terbanyak hingga paling sedikit.
Tingkat pelayanan biasanya diukur dengan biaya langsung tiap departemen pendukung;
departemen dengan biaya tertinggi dianggap sebagai pemberi layanan terbanyak.

METODE ALOKASI TIMBAL BALIK

Metode alokasi timbal balik mengakui semua interaksi antar- departemen pendukung. Dalam
metode timbal balik, pemakai suatu departemen pendukung oleh departemen menentukan biaya
total tiap departemen pendukung yang biaya totalnya mencerminkan interaksi antar departemen
pendukung. Kemudian, biaya total departemen pendukung yang baru tersebut dialokasikan ke
departemen produksi. Metode ini memperhitungkan semua interaksi antar-departemen
pendukung.

Biaya total departemen pendukung untuk menentukan biaya total departemen pendukung agar
mencerminkan interkasi dengan departemen pendukung lainnya, suatu sistem persamaan linear
yang simultan harus dipecahkan.

Alokasi ke departemen produksi setelah biaya total tiap departemen pendukung diketahui,
alokasi ke departemen produksi dapat dilakukan. Alokasi ini berdasarkan pada proporsi output
yang digunakan tiap departemen produksi.

TARIF OVERHEAD DEPARTEMEN DAN PERHITUNGAN HARGA POKOK PRODUKSI

Setelah mengalokasikan semua biaya pendukung ke departemen produksi, tarif overhead dapat
dihitung untuk tiap departemen. Tarif ini dihitung dengan menambahkan biaya departemen
pendukung yang dialokasikan dengan biaya overhead yang secara langsung dapat ditelusuri ke
departemen produksi dan membagi jumlah total ini dengan beberapa ukuran aktivitas, seperti
jam tenaga kerja langsung atau jam mesin.
LAMPIRAN: ALOKASI BIAYA PATUNGAN

Produk patungan adalah dua atau lebih produk yang diproduksi secara simultan dengan proses
yang sama hingga pada titik pemisahan. Pemisahan adalah titik yang produk patungan nya
menjadi terpisah dan bisa diidentifikasi. Biaya eksplorasi, perolehan hak atas dan pengeboran
terjadi pada awal hingga titik pemisahan. Biaya-biaya tersebut diperlukan untuk membawa
minyak mentah dan gas alam keluar dari tanah dan biaya itu termasuk biaya umum untuk kedua
produk tersebut. Beberapa produk memerlukan pemrosesan secara titik pemisahan. Sebagai
minyak mentah bisa diproses lebih lajur untuk bahan bakar pesawat, bensin minyak tanah,
NAFTA, dan produk Petrokimiawi lainnya. Intinya adalah biaya bahan baku langsung, tenaga
kerja langsung, dan overhead yang terjadi di hingga. Pemisah awal adalah ah dia ya patungan
yang bisa dialokasikan ke produk akhir secara abritret.

AKUNTANSI UNTUK BIAYA PRODUK PATUNGAN

Akuntansi untuk seluruh biaya patungan dari produksi si atau bahan baku langsung tenaga kerja
langsung komandan overhead tidak berbeda dengan akuntansi untuk biaya produk secara umum.
Alokasi dari biaya patungan ke setiap produk adalah sumber kesulitannya. Alokasi harus
dilakukan untuk tujuan pajak penghasilan dan pelaporan keuangan untuk menilai persediaan
yang dimasukkan ke neraca dan menentukan laba. Berbagai metode digunakan untuk
dialokasikan biaya patungan titik metode ini mencakup metode unit fisik, nilai-nilai muncul saat
pemisahan, dan metode ini bersih yang dapat direalisasikan.

Metode unit fisik. Berdasarkan metode unit fisik metode patungan didistribusikan ke produk
berdasarkan unit fisik. Ukuran produk ini bisa dinyatakan dalam unit, seperti pon, ton,galon kaki
persegi, berat atom, atau suhu.

Metode nilai penjualan saat pemisahan. Metode nilai penjualan saat pemisahan mengalokasikan
biaya patungan berdasarkan proporsi setiap produk pada nilai penjualan pada titik pemisahan.
Berdasarkan metode ini, semakin tinggi nilai pasar, semakin besar bagian dari biaya patungan
yang dibebankan terhadap produk tersebut. Asalkan harga saat pemisahan stabil atau fluktuasi
harga dari berbagai produk disinkronisasi harus pada jumlahnya, tetapi bisa juga pada tingkat
perubahan, biaya yang dialokasikan nya akan tetap konstan.
 BAB VIII

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN

DESKRIPSI ANGGARAN

Semua bisnis seharusnya menyiapkan anggaran; semua bisnis besar melakukannya. Seperti yang
diperlihatkan dalam skenario mengenai dokter Jones, anggaran adalah hal yang penting bagi
bisnis kecil. Setiap entitas mencari laba ataupun nirlaba bisa mendapatkan manfaat dari
perencanaan dan pengendalian yang diberikan anggaran.

ANGGARAN,PERENCANAAN,DAN PENGENDALIAN

Perencanaan adalah pandangan ke depan untuk melihat tindakan apa yang seharusnya dilakukan
agar dapat mewujudkan tujuan-tujuan tertentu. Pengendalian adalah melihat kebelakang,
menentukan apakah yang sebenarnya telah terjadi, dan membandingkannya dengan hasil yang
direncanakan sebelumnya. Kemudian, perbandingan ini dapat digunakan untuk menyesuaikan
anggaran, yaitu melihat ke masa depan sekali lagi. Komponen kunci dari perencanaan adalah
anggaran yaitu rencana keuangan untuk masa depan; rencana tersebut mengidentifikasikan
tujuan dan tindakan yang diperlukan untuk mencapainya. Sebelum anggaran disiapkan,
organisasi seharusnya mengembangkan suatu rencana strategis. Rencana strategis
mengidentifikasikan strategi-strategi untuk aktivitas dan operasi di masa depan setidaknya 5
tahun depan. Organisasi dapat menerjemahkan strategi umum ke dalam tujuan jangka panjang
dan jangka pendek. Tujuan-tujuan ini membentuk dasar anggaran. Suatu hubungan yang erat
seharusnya terdapat di antara anggaran dan rencana strategis. Hubungan ini membantu
manajemen untuk memastikan semua perhatian tidak terfokus pada jangka pendek. Hal ini
penting karena sebagai rencana satu periode, anggaran memiliki sifat untuk jangka pendek.

MANFAAT ANGGARAN

Sebuah sistem penganggaran memberikan beberapa manfaat untuk suatu organisasi.

1. Memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan.

2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pengambilan keputusan.

3. Menyediakan standar evaluasi kinerja.

4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.

Anggaran memaksa manajer untuk merencanakan masa depan. Anggaran mendorong para
manajer untuk mengembangkan arah organisasi secara menyeluruh, mengantisipasi masalah, dan
mengembangkan kebijakan untuk masa depan. Anggaran memperbaiki pengambilan keputusan.
Sebagai contoh, jika dokter Jones telah mengetahui perkiraan pendapatan dan biaya
perlengkapan, biaya lab, utilitas, gaji, dan lain-lain, dia mungkin telah menurunkan tingkat
kenaikan gaji, menghindari peminjaman uang dari perusahaan, dan membatasi pembelian
peralatan yang tidak penting anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan
penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan. Sebagai bagian
terpenting dari sistem penganggaran, pengendalian dicapai dengan membandingkan hasil aktual
dengan hasil yang dianggarkan secara periodik. Perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan
hasil yang direncanakan adalah umpan balik yang menunjukkan sistem tersebut diluar kendali.
Seharusnya diambil untuk mengetahui penyebabnya, kemudian memperbaiki situasi.

MENYIAPKAN ANGGARAN INDUK

Anggaran induk adalah rencana keuangan komprehensif bagi organisasi secara keseluruhan.
Anggaran induk biasanya untuk periode 1 tahun sesuai dengan tahun fiskal perusahaan.
Anggaran tahunan dipecah dalam anggaran Kuartal dan bulanan. Penggunaan periode waktu
yang lebih kecil memungkinkan para manajer untuk lebih sering membandingkan data aktual
dengan data yang direncanakan sehingga Masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih awal.
Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi anggaran yang kontinu. Anggaran kontinu
adalah anggaran 12 bulan yang terus bergerak. Saat 1 bulan anggaran telah lewat, 1 bulan
tambahan untuk masa mendatang ditambahkan sehingga perusahaan selalu memiliki rencana
selama 12 bulan di tangan mereka. Para pendukung anggaran kontinu berargumentasi anggaran
tersebut memaksa para manajer untuk melakukan perencanaan ke depan secara konstan.

MENGARAHKAN DAN MENGOORDINASIKA

Sebagian besar Organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun depan pada empat atau lima
bulan terakhir tahun berjalan. Komite anggaran meninjau anggaran, menyediakan petunjuk
kebijakan dan tujuan anggaran, menyelesaikan perbedaan yang timbul saat anggaran disiapkan,
menyetujui anggaran akhir, dan mengawasi kinerja aktual organisasi Seiring dengan berjalannya
tahun. Direktur Utama organisasi menunjuk anggota anggota komite yang biasanya terdiri atas
Direktur Utama, wakil direktur utama, dan pengontrolan. Pengontrolan biasanya berfungsi
sebagai Direktur anggaran, yaitu Orang yang bertanggung jawab mengarahkan dan
mengkoordinasikan proses anggaran organisasi secara keseluruhan.
KOMPONEN KOMPONEN UTAMA ANGGARAN INDUK

Anggaran operasional terdiri dari perkiraan laporan laba rugi yang disertai dengan laporan
pendukung berikut.

1. Anggaran penjualan

2. Anggaran produksi

3. Anggaran Pembelian bahan baku langsung

4. Anggaran tenaga kerja langsung

5. Anggaran overhead

6. Anggaran beban penjualan dan administrasi

7. Anggaran Persediaan akhir barang jadi

8. Anggaran harga pokok penjualan.

Anggaran penjualan adalah proyeksi yang disetujui komite anggaran yang menjelaskan
penjualan yang diharapkan Dalam satuan unit dan uang. Karena anggaran penjualan adalah dasar
bagi semua anggaran operasional lainnya dan sebagian besar dari anggota keuangan, anggaran
penjualan yang seakurat mungkin sangatlah penting.

MENYIAPKAN ANGGARAN KEUANGAN

Anggaran yang tersisa dalam anggaran induk adalah anggaran keuangan. Anggaran keuangan
yang Biasanya disiapkan adalah:

1. Anggaran kas,

2. Anggaran neraca,

3. Anggaran untuk pengeluaran modal.

Anggaran induk juga berisi rencana untuk pembelian aktiva jangka panjang. Aktiva yang
memiliki rentang waktu lebih dari 1 tahun periode operasional.

Anggaran kas titik pengetahuan anggaran Kas adalah hal penting dalam mengelola bisnis titik
bisnis yang sukses dalam memproduksi dan menjual suatu produk akhirnya sering gagal karena
kesalahan dalam mengatur arus kas masuk dan arus kas keluar. Dengan mengetahui waktu
kemungkinan terjadinya kekurangan dan kelebihan kas, manajer berencana meminjam uang
tunai ketika diperlukan dan membayar kembali pinjaman selama periode kelebihan kas.
MENGGUNAKAN ANGGARAN UNTUK EVALUASI KINERJA

Anggaran adalah alat pengendalian yang berguna. Akan tetapi koma dua pertimbangan utama
harus diperhatikan agar dapat digunakan dalam evaluasi kinerja. Pertama adalah menetapkan
Bagaimana jumlah yang dianggarkan seharusnya dibandingkan dengan hasil aktual.
Pertimbangan kedua melibatkan dampak anggaran atas perilaku manusia.

ANGGARAN STATIS VERSUS ANGGARAN FLEKSIBEL

Anggaran dapat digunakan untuk perencanaan dan pengendalian. Dalam perencanaan perusahaan
menyiapkan suatu anggaran induk berdasarkan perkiraan terbaik mereka atas tingkat penjualan
yang akan dicapai pada tahun berikutnya. Akan tetapi, tingkat aktivitas aktual biasanya tidak
sama dengan tingkat aktivitas yang dianggarkan. Akibatnya, jumlah yang dianggarkan tidak
dapat dibandingkan dengan hasil aktual. Oleh karena itu, perusahaan dapat pula menyiapkan
anggaran fleksibel untuk digunakan dalam evaluasi kinerja.

Anggaran statis. Anggaran statis adalah anggaran untuk tingkat aktivitas tertentu. Laporan
kinerja yang membandingkan biaya produksi aktual untuk Kuartal pertama dengan biaya
produksi yang awalnya direncanakan, disajikan pada ada tabel berikut titik menurut laporan,
terdapat variasi yang tidak menguntungkan untuk bahan baku langsung tenaga kerja langsung,
perlengkapan, dan listrik.

Anggaran fleksibel. Anggaran yang memungkinkan suatu perusahaan menghitung perkiraan

biaya dalam suatu tingkat aktivitas disebut anggaran fleksibel. Kunci untuk penganggaran
fleksibel adalah pengetahuan atas biaya tetap dan variabel. Berikut 2 jenis penganggaran
fleksibel.

1. Penangkaran untuk tingkat aktivitas yang diharapkan.

2. Penganggaran untuk tingkat aktivitas aktual.

Anggaran fleksibel adalah kunci untuk memberikan umpan balik secara lebih sering yang
dibutuhkan para manajer untuk menerapkan pengendalian dan menjalankan rencana perusahaan
secara efektif.

DIMENSI PERILAKU DARI ANGGARAN

Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja para manajer. Bonus kenaikan gaji, dan
promosi adalah hal yang dipengaruhi oleh kemampuan seorang manajer untuk mencapai atau
melampaui tujuan yang direncanakan. Karena status keuangan dan karir seorang manajer dapat
dipengaruhi anggaran dapat memiliki pengaruh perilaku yang signifikan. Perilaku positif muncul
ketika tujuan manajer sejalan dengan tujuan organisasi dan manajer memiliki penggerak untuk
mencapainya. Sejalannya tujuan manajerial dan tujuan organisasional sering disebut sebagai
kesesuaian tujuan. Sistem anggaran yang ideal adalah sistem anggaran yang mencapai
kesesuaian tujuan secara utuh dan simultan serta menciptakan suatu penggerak bagi manajer
untuk mencapai tujuan organisasi secara etis.

Intensif uang dan bukan uang. Teori organisasi tradisional sumsi bahwa orang yang
memotivasi utamanya adalah penghargaan berupa uang, akan menolak pekerjaan, tidak efisien,
dan tidak berguna. Jadi, insentif uang digunakan untuk mengendalikan kecenderungan seorang
manajer untuk melalaikan dan membuang-buang sumber daya dengan menghubungkan kinerja
anggaran pada kenaikan gaji, bonus, dan promosi. Dan intensif bukan uang termasuk
memperkaya pekerjaan meningkatkan tanggung jawab dan otonomi, program penghargaan non
uang, dan lain-lain dapat digunakan untuk menimbulkan sistem pengendalian anggaran.

Anggaran partisipatif.

Anggaran partisipatif memiliki tiga potensi masalah.

1. Menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah.

2. Membuat kelonggaran dalam anggaran sering disebut sebagai menutupi anggaran.

3. Partisipasi semu.

Standar yang realistis. Tujuan yang ada dalam anggaran digunakan untuk mengukur kinerja.
Jadi, tujuan ini harus berdasarkan kondisi dan harapan-harapan realistis. Anggaran seharusnya
mencerminkan realitas operasional, seperti tingkat aktivitas aktual, perubahan musiman,
efisiensi, dan tren ekonomi umum. Anggaran untuk kenaikan yang signifikan dalam penjualan
Ketika suatu resesif diproyeksikan tidak hanya bodoh tetapi juga memiliki potensi bahaya.

Keterkendalian biaya. Biaya yang dapat dikendalikan adalah biaya yang tingkatnya dapat
dipengaruhi oleh manajer. Sebagai contoh, para manajer divisi tidak memiliki kuasa untuk
mengotorisasi biaya ya di tingkat korporasi, seperti penelitian dan pengembangan, serta gaji para
manajer atas. Oleh karena itu, mereka tidak seharusnya dianggap bertanggung jawab atas
munculnya biaya tersebut.

ANGGARAN BERDASARKAN AKTIVITAS

Sistem penganggaran pada tingkat aktivitas dapat menjadi pendekatan yang berguna untuk
mendukung manajemen perbaikan dan proses yang berkelanjutan. Karena aktivitas mengonsumsi
sumber daya yang selanjutnya menimbulkan biaya, anggaran berdasarkan aktivitas terbuka
merupakan alat perencanaan dan pengendalian yang jauh lebih baik daripada pendekatan
anggaran tradisional, yaitu pendekatan penganggaran berdasarkan fungsi. Pendekatan anggaran
berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk menekankan penurunan biaya melalui peniadaan
aktivitas yang tidak berguna dan untuk memperbaiki efisiensi aktivitas yang diperlukan.