1.

Strategi Integrasi (Integration Strategy)

Integrasi ke depan, Integrasi ke belakang dan Integrasi horizontal merupakan tiga macam
strategi yang termasuk kedalam kelompok strategi integrasi. Kegiatannya secara kolektif
sering dianggap secara strategi integrasi vertikal (Vertical Integration strategy). Strategi ini
menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor,
pemasok atau para pesaing baik melalui marger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri.
(Fred R. David, 2009:251).
Berikut penjelasan ketiga strategi integrasi :
1. Strategi Integrasi ke depan
Strategi ini menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap
pengendalian para distributor atau pengecer mereka bila perlu dengan dengan
memilikinya. Berkaitan dengan kepemilikan dan kendali yang besar, belakangan ini
banyak produsen yang mengaplikasi strategi integrasi ke depan.
2. Strategi Integrasi ke Belakang
Merupakan sebuah usaha strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangant tepat ketika pemasok
perusahaan yang ada saat ini tidak dapat diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampu
memenuhi kebutuhan perusahaan.
3. Strategi Integrasi Horizontal
Strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
perusahaannya. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis dewasa ini
adalah meningkatnya pemakai integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. merger,
akuisisi, pengambilalihan (takeover) diantara para pesaing memungkinkan peningkatan
skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Penetrasi pasar , pengembangan pasar dan pengembangan produk kadang disebut sebagai
strategi intensif sebah hal-hal tersebut mengharuskan adanya upaya-upaya intensif jika posisi
kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini ingin membaik. Ketiga strategi ini
dipaparkan sebagai berikut :
 1. Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration)
Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada
dipasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Strategi ini secara luas
digunakan dalam bentuk murni maupun dalam bentuk kombinasi (gabungan) dengan
strategi-strategi lainnya.
2. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development)
Strategi ini bertujuan untuk memperkenalkan produk-produk atau jasa yang ada ke
daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru. Dalam perspektif global,
pengembangan pangsa pasar berskala internsional sudah banyak dilakukan oleh
perusahaan-perusahaan. Hal ini dapat dilakukan jika memiliki jaringan distribusi, terjadi
kelebihan kapasitas produksi, pendapatan laba yang sesuai dengan harapan, serta adanya
pangsa yang baru atau pasar yang belum jenuh.

3. Strategi Pengembangan Produk (Product Development)

Strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau
memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya
memerlukan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan

3. Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi deversifikasi, terkait dan tidak terkait. Bisnis dikatakan
terkait ketika rantai nila bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif. Bisnis dikatakan tidak terkait ketikarantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga
tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.
Sebagian besar perusahaan memilih strategi diversifikasi yang terkait untuk memanfaatkan
sinergi – sinergi berikut :
1. Menstransfer keahlian yang bernilai secara kompetitif, tips dan trik teknologis, atau
kapabilitas lain dari satu bisnis ke bisnis yang lain.
2. Memadukan aktivitas – aktivitas terkait dari bisnis yang terpisah kedalam satu operasi
tunggal untuk mencapai biaya yang lebih rendah.
3. Memanfaatkan nama merk yang telah dikenal luas.
4. Kerja sama lintas bisnis untuk menciptakan kekuatan dan kapabilitas sumber daya yang
bernilai secara kompetitif.
a. Diversifikasi Tak Terkait
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif :
1. Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat
secara signifikan dengan menambah produk baru yang tidak terkait
2. Ketika organisasi bersaing disebuah industry yang sangat kompetitif dan/ tidak
mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dann
pengembalian industry yang rendah.
3. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk –
produk baru kepada konsumen yang ada.
4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan
produk organisasi saat ini.
5. Ketika industry dasar suatu organisasi mengalami menurunan dalam penjualan dan laba
tahunan.
6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing
dengan baik di industry baru.
7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara
investasi.
8. Ketika ada sinegi finansial antara perusahaan yang diakusisi dan mengakusisi.
9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisai saat ini
10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah
berkonsentrasi pada satu jenis industry.