CHAPTER 1
organisasi untuk meningkatkan tempat penjualan. Organisasi
ORGANIZATIONS AND ORGANIZATION
THEORY
(ORGANISASI DAN TEORI ORGANISASI)
A. DEFINISI: Organisasi yang beragam seperti Bank, perusahaan
pertanian, lembaga pemerintah, dan Xerox Corporation memiliki
karakteristik yang sama. Definisi yang digunakan dalam buku untuk
menggambarkan organisasi adalah sebagai berikut: organisasi
adalah (1) entitas sosial yang (2) ditujukan untuk mencapai
C.
tujuan, (3) dirancang dengan terstruktur dan terkoordinasi dalam
sistem aktivitas, dan (4) dihubungkan ke lingkungan eksternal.
Organisasi ada untuk melakukan hal berikut:
1. Menyatukan sumber daya untuk mencapai tujuan dan hasil
yang diinginkan
2. Memproduksi barang dan jasa secara efisien
3. Memfasilitasi inovasi
4. Gunakan teknologi manufaktur dan informasi modern
5. Beradaptasi dan mempengaruhi lingkungan yang berubah-
ubah
6. Menciptakan nilai (value) bagi pemilik, pelanggan, dan
karyawan
7. Mengakomodir tantangan keragaman, etika, dan motivasi
serta koordinasi karyawan yang berkelanjutan.
B. PERUSAHAAN MULTINASIONAL DAN ORGANISASI NIRLABA
1. ORGANISASI NIRLABA (LEMBAGA PEMERINTAH)
Manajer di organisasi nirlaba mengarahkan upaya
mereka untuk menghasilkan beberapa jenis dampak sosial.
D.
Karakteristik unik dan kebutuhan organisasi nirlaba yang
dibuat dengan perbedaan ini tantangan yang unik hadir untuk
pemimpin organisasi. Contoh organisasi nirlaba yaitu seperti
Salvation Army, World Wild Fund, Save the Children
Foundation, dan Chicago la Rabida Hospital, yang
didedikasikan untuk melayani orang miskin. Sumber
keuangan untuk organisasi nirlaba biasanya berasal dari
alokasi, hibah, dan donasi pemerintah, bukan dari penjualan
produk atau layanan kepada pelanggan. Layanan biasanya
diberikan kepada klien yang tidak membayar, dan masalah
besar bagi banyak organisasi adalah mengamankan aliran
dana yang stabil untuk terus beroperasi. Manajer nirlaba,
berkomitmen untuk melayani klien dengan dana terbatas,
harus fokus pada menjaga biaya organisasi serendah mungkin
dan menunjukkan penggunaan sumber daya yang sangat
efisien. Sangat mudah untuk mengukur dolar dan sen, tetapi
organisasi nirlaba harus mengukur tujuan tak berwujud
seperti meningkatkan kesehatan masyarakat, membuat
perbedaan dalam kehidupan disenfranchised, atau
meningkatkan apresiasi seni.
2. PERUSAHAAN MULTINASIONAL (FOR-PROFIT BUSINESS)
Manajer dalam bisnis mengarahkan kegiatan mereka ke
arah menghasilkan uang untuk perusahaan. Contoh
perusahaan multiasional diantaranya adalah seperti Xerox ,
Sirius XM Radio, Dunkin ' Donuts, dan Nintendo. Dalam bisnis,
manajer berfokus pada peningkatan produk dan layanan
nirlaba juga berurusan dengan berbagai stakeholder dan
harus memasarkan layanan mereka untuk menarik tidak
hanya klien (pelanggan) tetapi juga relawan dan donor. Hal ini
terkadang dapat menimbulkan konflik dan perebutan
kekuasaan di antara organisasi. Konsep desain organisasi
yang dibahas berurusan dengan masalah kekuasaan dan
konflik, menetapkan tujuan dan mengukur efektivitas,
mengatasi ketidakpastian lingkungan, pelaksanaan
mekanisme kontrol yang efektif, dan memuaskan beberapa
pemangku kepentingan, hal tersebut berlaku juga untuk
organisasi nirlaba.
DIMENSI DESAIN ORGANISASI
Langkah pertama untuk memahami organisasi adalah
dengan melihat dimensi yang menggambarkan sifat desain
organisasi tertentu. Dimensi ini menjelaskan organisasi dalam
banyak cara yang sama kepribadian dan sifat fisik menggambarkan
orang. Dimensi organisasi terbagi dalam dua jenis: struktural dan
kontekstual, Dimensi struktural memberikan label untuk
menggambarkan karakteristik internal organisasi. Mereka
membuat dasar untuk mengukur dan membandingkan organisasi.
Dimensi Kontekstual mencirikan seluruh organisasi, termasuk
ukuran, teknologi, lingkungan, dan tujuannya. Mereka
menggambarkan pengaturan organisasi yang mempengaruhi dan
membentuk dimensi struktural. Dimensi kontekstual dapat
membingungkan karena mereka mewakili organisasi dan
lingkungan. Dimensi kontekstual dapat dibayangkan sebagai satu
set elemen tumpang tindih yang mendasari struktur organisasi dan
proses kerja. Untuk memahami dan mengevaluasi organisasi,
seseorang harus meneliti dimensi struktural dan kontekstual.
STRUKTURAL DIMENSI
1. Formalization, berkaitan dengan jumlah Dokumentasi
tertulis dalam organisasi. Dokumentasi mencakup prosedur,
deskripsi pekerjaan, peraturan, dan manual kebijakan.
Dokumen tertulis ini menggambarkan perilaku dan kegiatan.
Formalisasi sering diukur dengan hanya menghitung jumlah
halaman dokumentasi dalam organisasi.
2. Specialization, adalah tingkat di mana tugas organisasi dibagi
lagi menjadi pekerjaan yang terpisah. Jika spesialisasi sangat
luas, setiap karyawan hanya melakukan berbagai tugas yang
sempit. Jika spesialisasi rendah, karyawan melakukan
berbagai tugas dalam pekerjaan mereka. Spesialisasi
terkadang disebut sebagai pembagian tenaga kerja.
3. Hierarcy of Authority, menjelaskan siapa yang melapor
kepada siapa dan rentang kendali untuk setiap manajer.
Hirarki digambarkan oleh garis vertikal pada bagan
organisasi. Hirarki ini terkait dengan spans of control (jumlah
karyawan melaporkan kepada seorang supervisor). Ketika
spans of control sempit, hirarki cenderung tinggi. Ketika spans
of control yang luas, hirarki otoritas akan lebih pendek.
4. Centralization, mengacu pada tingkat hierarki yang memiliki
wewenang untuk membuat keputusan. Ketika pembuatan
keputusan disimpan di tingkat atas, itu berarti organisasi
terpusat. Ketika keputusan didelegasikan kepada tingkat
organisasi yang lebih rendah, itu adalah desentralisasi.
5. Professionalism, adalah tingkat pendidikan formal dan
pelatihan karyawan. Profesionalisme dianggap tinggi ketika
karyawan membutuhkan pelatihan jangka panjang untuk
 memegang pekerjaan di organisasi. Profesionalisme
umumnya diukur sebagai rata-rata jumlah tahun pendidikan
karyawan, yang dapat setinggi dua puluh dalam praktek
medis dan kurang dari sepuluh di sebuah perusahaan
konstruksi.
6. Personnel ratios, merujuk pada penyebaran orang ke
berbagai fungsi dan Departemen. Rasio personil termasuk
rasio administrasi, rasio ulama, rasio staf profesional, dan
rasio tidak langsung untuk karyawan tenaga kerja langsung.
Rasio personil diukur dengan membagi jumlah karyawan
dalam klasifikasi dengan jumlah total karyawan organisasi.
7. An organization’s culture, adalah kumpulan nilai kunci,
kepercayaan, pemahaman, dan norma yang dimiliki oleh
karyawan. Nilai dan norma yang mendasari ini dapat
berkaitan dengan perilaku etis, komitmen terhadap F. EVOLUSI TEORI DAN RANCANGAN ORGANISASI
karyawan, efisiensi, atau layanan pelanggan, dan mereka Teori organisasi adalah cara untuk melihat dan menganalisa
menyediakan lem untuk terus menyatukan anggota organisasi yang lebih akurat dan mendalam dari yang lain bisa. Cara
organisasi. Budaya organisasi tidak tertulis tetapi dapat untuk melihat dan berpikir tentang organisasi didasarkan pada pola
diamati dalam ceritanya, slogan, upacara, pakaian, dan tata
dan keteraturan dalam desain organisasi dan perilaku.
letak kantor.
Dimensi ini memberikan dasar untuk mengukur dan menganalisis
G. KONFIGURASI ORGANISASI
karakteristik yang tidak dapat dilihat oleh pengamat biasa, dan
Technical Core (Inti teknis). Mencakup orang yang melakukan
mereka mengungkapkan informasi penting tentang sebuah
pekerjaan dasar organisasi. Bagian ini menghasilkan output produk
organisasi.
dan layanan dari organisasi. Di sinilah transformasi utama dari
input ke output terjadi. Inti teknis adalah Departemen produksi di
E. HASIL KINERJA DAN EFEKTIVITAS
sebuah perusahaan manufaktur, guru dan kelas di Universitas, dan
Efisiensi mengacu pada jumlah sumber daya yang digunakan
kegiatan medis di rumah sakit.
untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini didasarkan pada
Technical Support (Dukungan teknis). Membantu organisasi
kuantitas bahan baku, uang, dan karyawan yang diperlukan untuk
beradaptasi dengan lingkungan. Dukungan teknis bertanggung
menghasilkan tingkat tertentu output. Efektivitas adalah istilah
jawab untuk menciptakan inovasi dalam inti teknis, membantu
yang lebih luas, yang berarti sejauh mana organisasi mencapai
organisasi berubah dan beradaptasi.
tujuannya. Agar efektif, organisasi membutuhkan tujuan yang jelas
Administrative Support (Dukungan administratif). Bertanggung
dan terfokus serta strategi yang tepat untuk mencapainya.
jawab untuk kelancaran operasi dan pemeliharaan organisasi,
Mencapai efektivitas tidak selalu menjadi masalah sederhana
termasuk elemen fisik dan manusia. Mencakup kegiatan sumber
karena orang yang berbeda menginginkan hal yang berbeda dari
daya manusia seperti merekrut dan mempekerjakan, menetapkan
organisasi. Bagi pelanggan, perhatian utama adalah produk dan
kompensasi dan tunjangan, dan pelatihan karyawan dan
layanan berkualitas tinggi dengan harga yang wajar, sedangkan
pengembangan, serta kegiatan pemeliharaan seperti pembersihan
karyawan sebagian besar peduli dengan gaji yang memadai, kondisi
bangunan dan layanan dan perbaikan mesin.
kerja yang baik, dan kepuasan kerja. Manajer dengan cermat
Management. Bertanggung jawab untuk mengarahkan dan
menyeimbangkan kebutuhan dan kepentingan berbagai pemangku
mengkoordinasikan bagian lain dari organisasi.
kepentingan dalam menetapkan tujuan dan berusaha untuk
efektivitas. Hal ini disebut sebagai pendekatan Stakeholder
(Pemangku kepentingan), yang mengintegrasikan beragam
kegiatan organisasi dengan melihat berbagai pemangku
kepentingan organisasi dan apa yang mereka inginkan dari
organisasi. Stakeholder adalah kelompok mana pun di dalam atau
di luar organisasi yang memiliki saham dalam kinerja organisasi.
kelompok Stakeholder merupakan refleksi yang akurat dari
efektivitas organisasi, terutama sehubungan dengan kemampuan
adaptasi organisasi.
CHAPTER 2
A. The manager

Omnipotent or Symbolic?

Omnipotent View of Management: manajer bertanggung jawab

langsung atas suatu keberhasilan atau kegagalan dalam organisasi

Symbolic view of Management: banyak keberhasilan atau

kegagalan dalam organisasi karena kekuatan eksternal di luar
kontrol manajer

WHAT IS ORGANIZATIONAL CULTURE?

Organizational culture : prinsip, tradisi, dan cara melakukan

sesuatu yang mempengaruhi cara pengorganisasian anggota
B. The External Environment (Constrains&Challenging) bertindak.

External Environment: faktor dan kekuatan di luar organisasi yang Strong culture : Budaya organisasi dimana dipegang secara intens
mempengaruhi kinerjanya dan luas.

1. Specific environment
2. General environment

WHERE DOES CULTURE COME FROM?

1. PENDIRI ORGANISASI
Environmental Uncertainty : tingkatperubahan dan kompleksitas 2. VISI MISI
dalam suatu organisasi 3. SOSIAL
4. STORIES
Stakeholder adalah konstituensi di lingkungan organisasi yang 5. RITUAL
ada dan dipengaruhi oleh keputusan dan tindakan dari suatu
organisasi
BENEFITS OF STRONG CULTURE
 Menciptakan komitmen karyawan yang lebih kuat untuk
organisasi
 Bantuan dalam rekrutmen dan sosialisasi karyawan baru
 Menumbuhkan kinerja organisasi yang lebih tinggi oleh
menanamkan dan mempromosikan inisiatif karyawan
VALUE CHAIN
Rantai nilai atau value chain adalah sekumpulan aktivitas bisnis
dimana di setiap tahapan/langkah dalam aktivitas bisnis tersebut
menambahkan nilai/value atau kemanfaatan terhadap barang dan
jasa organisasi yang bersangkutan
Rantai nilai atau value chain adalah sekumpulan aktivitas bisnis
dimana di setiap tahapan/langkah dalam aktivitas bisnis tersebut
menambahkan nilai/value atau kemanfaatan terhadap barang dan
jasa organisasi yang bersangkutan.
1. Aktivitas utama (Primary activities), yang berupa:
Logistik masukan (inbound logistics): aktivitas yang
berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan dan menyebarkan
masukan.
Operasi (operations): aktivitas yang mentransformasikan
masukan menjadi keluaran menjadi produk akhir.
Logistik keluaran (outbound logistics): aktivitas yang
berhubungan dengan menyebarkan produk/jasa ke pelanggan.
Pemasaran dan penjualan (marketing and sales): aktivitas yang
berhubungan dengan pemasaran dan penjualan seperti promosi dan
sebagainya.
Layanan (service): aktivitas yang berhubungan dengan penyedia
layanan untuk meningkatkan pemeliharaan produk seperti
pelatihan, perbaikan dan perawatan.
2. Aktivitas pendukung (Support activities), yang berupa:
Infrastruktur perusahaan (firm infrastructure): aktivitas yang
terkait dengan biaya serta aset yang berhubungan dengan
manajemen umum, accounting dan keuangan, keamanan dan
keselamatan sistem informasi dan fungsi lainnya.
Manajemen sumber daya manusia (human resources
management): aktivitas yang terkait dengan penerimaan,
pelatihan, pengembangan dan kompensasi untuk semua tipe
personil dan mengembangkan tingkat keahlian pekerja.
Pengembangan teknologi (technology development): aktivitas
yang terkait dengan biaya yang berhubungan dengan produk,
perbaikan proses, perancangan peralatan, pengembangan perangkat
lunak komputer, sistem telekomunikasi, kapabilitas basis data baru
dan pengembangan dukungan sistem berbasis komputer.
Pengadaan (procurement): aktivitas yang terkait dengan
bagaimana sumber daya diperoleh seperti fungsi pembelian input
yang digunakan dalam value chain organisasi.
CHAPTER 3
dapat membawa informasi dari rapat kembali ke
departemen itu.
4. task forces, Gugus tugas adalah perangkat hubungan
DASAR STRUKTUR ORGANISASI
horisontal yang efektif untuk masalah sementara.
5. full time integrator, Sebuah integrator penuh waktu sering
 3 Komponen Kunci Definisi Struktur Organisasi
memiliki judul, seperti manajer produk, manajer proyek,
1. struktur organisasi menunjuk hubungan pelaporan
manajer program, atau manajer merek.
formal, termasuk jumlah tingkat dalam hirarki dan
6. Team, satuan tugas permanen dan sering digunakan
rentang kontrol manajer dan pengawas.
bersamaan dengan integrator penuh waktu.
2. struktur organisasi mengidentifikasi pengelompokan
 Penekanan pada efisiensi dan pengendalian dikaitkan dengan
bersama individu ke dalam Departemen dan Departemen
tugas khusus, hirarki kewenangan, aturan dan regulasi, sistem
ke dalam total organisasi.
pelaporan formal, beberapa tim atau tugas, dan pengambilan
3. struktur organisasi termasuk desain sistem untuk
keputusan yang terpusat, yang berarti masalah dan keputusan
memastikan komunikasi yang efektif, koordinasi, dan
disalurkan untuk tingkat atas hirarki untuk resolusi.
integrasi usaha di seluruh Departemen
 Penekanan pada pembelajaran dan adaptasi dikaitkan dengan
 Struktur organisasi tercermin dalam bagan organisasi
tugas bersama, hirarki, beberapa aturan, komunikasi tatap
 Hubungan vertikal dirancang untuk mengkoordinasikan
muka, banyak tim dan tugas, dan informal, pembuatan
kegiatan antara bagian atas dan bawah organisasi dan
keputusan desentralisasi. Pembuatan keputusan
dirancang terutama untuk kontrol organisasi.
desentralisasi berarti otoritas pengambilan keputusan
1. vertical linkages. untuk mengoordinasikan kegiatan di
didorong ke tingkat organisasi yang lebih rendah.
antara bagian atas dan bawah organisasi dan dirancang
 Perangkat vertikal pertama adalah hirarki, atau rantai
terutama untuk mengendalikan organisasi.
komando, yang diilustrasikan oleh garis vertical
2. referensi hirarkis (rantai perintah) jika karyawan tidak tahu
cara menyelesaikan masalah itu dirujuk ke atasan lalu jika
masalah terpecahkan jawabannya diturunkan lagi ke
karyawan.
3. rules and plane (aturan dan rencana) aturan dan prosedur
yang dibuat agar karyawan tahu dan mengerti dalam
tugasnya tanpa berkomunikasi kedapa manajer secara
 Desain Organisasi
langsung
1. Required work activities. Dibuat untuk melakukan tugas
4. Vertical information. Sistem informasi vertikal meliputi
tugas yang dianggap penting dan strategis perusahaan.
laporan berkala, informasi tertulis, dan komunikasi berbasis
2. Reporting relationship. Melaporkan hubungan setelah
komputer didistribusikan kepada manajer.
aktivitas kerja dan departemen yang diperlukan
 Hubungan Horizontal dirancang untuk koordinasi dan
3. Departmental grouping: Pengelompokan Departemen
kolaborasi, yang biasanya berarti mengurangi kontrol.
mempengaruhi karyawan karena mereka berbagi Pengawas
1. horizontal linkages, mengacu pada komunikasi dan
Umum dan sumber daya umum, bersama-sama
koordinasi secara horizontal melintasi departemen
bertanggung jawab untuk kinerja, dan cenderung untuk
organisasi.
mengidentifikasi dan berkolaborasi dengan satu sama lain.
2. information system, memungkinan manajer dan atasan
a) function grouping: pengelompokan fungsional
untuk secara rutin bertukar informasi tentang
menempatkan bersama karyawan yang melakukan fungsi
masalah,kegiatan atau keputusan.
yang sama atau proses kerja atau yang membawa
3. direct contact, kontak langsung antara manajer atau
pengetahuan dan keterampilan yang sama untuk
karyawan yang terkena dampak suatu masalah. salah satu
ditanggung.
cara untuk mempromosikan kontak langsung adalah dengan
b) divisional grouping: orang yang berada di dalam
menciptakan peran penghubung khusus. Peran penghubung
organisasi merujuk pada apa yang dihasilkan oleh
biasanya menghubungkan hanya dua departemen. Setiap
organisasi
anggota mewakili kepentingan departemen atau divisi dan
 c) Multifocused group : sebuah organisasi merangkul dua 4. Membuat integrasi dan standardisasi di lini produk sulit
atau lebih struktural pengelompokan alternatif secara  Desain Geografi: Setiap unit geografis mencakup semua
bersamaan. fungsi yang diperlukan untuk memproduksi dan memasarkan
d) horizontal grouping : berarti karyawan diatur sekitar produk atau layanan di wilayah tersebut.
proses kerja inti, pekerjaan end-to-end, informasi, dan arus  Struktur Matriks: digunakan saat keahlian teknis dan
material yang memberikan nilai langsung kepada inovasi produk dan perubahan yang penting untuk memenuhi
pelanggan. tujuan organisasi
e) virtual network grouping : pendekatan terbaru untuk [KEKUATAN]
pengelompokan Departemen 1. mencapai koordinasi diperlukan untuk memenuhi
 struktur fungsional: kegiatan dikelompokkan bersama oleh permintaan ganda dari pelanggan
fungsi umum dari bawah ke bagian atas organisasi. Semua 2. Fleksibel berbagi sumber daya manusia di produk
insinyur yang terletak di departemen teknik, dan Wakil 3. Cocok untuk keputusan yang kompleks dan sering berubah
Presiden teknik bertanggung jawab untuk semua kegiatan di lingkungan yang tidak stabil
rekayasa. 4. Menyediakan kesempatan untuk kedua fungsional dan
[KEKUATAN] pengembangan keterampilan produk
1. Memungkinkan ekonomi skala dalam Departemen 5. Terbaik dalam organisasi berukuran sedang dengan
fungsional beberapa produk
2. Memungkinkan pengetahuan mendalam dan [KELEMAHAN]
pengembangan keterampilan 1. menyebabkan peserta mengalami otoritas ganda, yang
3. Memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuan dapat membuat frustrasi dan membingungkan
fungsional 2. peserta membutuhkan ketrampilan interpersonal yang baik
4. Apakah terbaik dengan hanya satu atau beberapa produk dan pelatihan ekstensif
[KELEMAHAN] 3. memakan waktu; melibatkan pertemuan rutin dan sesi
1. lambat waktu respon untuk perubahan lingkungan resolusi konflik
2. Dapat menyebabkan keputusan untuk menumpuk di atas; 4. Tidak akan bekerja kecuali peserta memahaminya dan
hirarki overload mengadopsi kolegial daripada hubungan tipe vertical
3. Mengarah pada koordinasi horisontal yang buruk di antara 5. Membutuhkan upaya besar untuk menjaga keseimbangan
Departemen daya
4. Menghasilkan kurang inovasi  Struktur Horizontal mengatur karyawan di sekitar proses inti.
5. Melibatkan pandangan terbatas dari tujuan organisasi [KEKUATAN]
 Struktur Divisional: pengelompokan berdasarkan pada 1. Meningkatkan fleksibilitas dan respons cepat terhadap
output organisasi perubahan dalam kebutuhan pelanggan
[KEKUATAN] 2. Mengarahkan perhatian semua orang terhadap produksi dan
1. cocok untuk perubahan cepat di lingkungan yang tidak pengiriman nilai kepada pelanggan
stabil 3. Setiap karyawan memiliki pandangan yang lebih luas
2. Mengarah ke kepuasan pelanggan karena tanggung jawab tentang tujuan organisasi
produk dan titik kontak jelas 4. Mempromosikan fokus pada kerja tim dan kolaborasi
3. Melibatkan koordinasi yang tinggi di fungsI 5. Meningkatkan kualitas hidup karyawan dengan
4. Memungkinkan unit untuk beradaptasi dengan perbedaan menawarkan mereka kesempatan untuk berbagi tanggung
dalam produk, wilayah, pelanggan jawab, membuat keputusan, dan bertanggung jawab atas
5. Terbaik dalam organisasi besar dengan beberapa produk hasil
6. Decentralizes pembuatan keputusan [KELEMAHAN]
[KELEMAHAN] 1. Menentukan proses inti sulit dan memakan waktu
1. menghilangkan skala ekonomi di Departemen fungsional 2. perubahan dalam budaya, desain pekerjaan, filosofi
2. Mengarah pada koordinasi yang buruk di lini produk manajemen, dan sistem informasi dan penghargaan
3. Menghilangkan kompetensi mendalam dan spesialisasi 3. Manajer tradisional dapat menolak ketika mereka harus
teknis menyerahkan kekuasaan dan wewenangnya
 4. Memerlukan pelatihan yang signifikan dari karyawan untuk
bekerja secara efektif dalam lingkungan tim horizontal
5. Dapat membatasi pengembangan keterampilan yang
mendalam
 Virtual networks and outsourcing: Perkembangan terkini
dalam desain organisasi memperluas konsep koordinasi
horizontal dan kolaborasi di luar batas organisasi tradisional.
[KEKUATAN]
1. Memungkinkan bahkan organisasi kecil untuk
mendapatkan talenta dan sumber daya di seluruh dunia
2. Memberi perusahaan skala besar dan menjangkau tanpa
investasi besar di pabrik, peralatan, atau fasilitas distribusi
3. Memungkinkan organisasi untuk menjadi sangat fleksibel
dan responsif terhadap perubahan kebutuhan
4. Mengurangi administrasi biaya overhead
[KELEMAHAN]
1. Manajer tidak memiliki kontrol langsung atas banyak
kegiatan dan karyawan
2. Membutuhkan banyak waktu untuk mengelola hubungan
dan potensi konflik dengan mitra kontrak
3. Ada risiko kegagalan organisasi jika mitra gagal
menyampaikan atau keluar bisnis
4. Loyalitas karyawan dan budaya perusahaan mungkin lemah
karena karyawan merasa mereka dapat digantikan oleh
layanan kontrak
 Pemasok berarti mengantrakkan tugas atau fungsi tertentu,
seperti manufaktur, sumber daya manusia, atau pemrosesan
kredit, ke perusahaan lain.
 Struktur Hibrid menggabungkan karakteristik berbagai
pendekatan yang disesuaikan dengan kebutuhan strategis
spesifik
- Structural aligment
- Symptoms of structural deficiency
CHAPTER 4
LINGKUNGAN EXTERNAL
Domain lingkungan Lingkungan organisasi (The environmental
domain organizational environment) = semua elemen yang ada di
luar batas organisasi dan memiliki potensi untuk mempengaruhi
semua atau bagian dari organisasi.
Domain = bidang tindakan lingkungan yang dipilih. Ini
mendefinisikan ceruk organisasi dan sektor-sektor eksternal yang
dengannya organisasi akan berinteraksi untuk mencapai tujuan itu.
Sektor = pembagian lingkungan eksternal yang mengandung
elemen serupa. Untuk setiap organisasi ada sepuluh sektor
(briefcase 1)
Briefcase 1: Atur elemen-elemen di lingkungan eksternal ke dalam
sepuluh sektor untuk dianalisis:
a) Industri: pesaing, ukuran dan daya saing industri, industri terkait;
b) Bahan baku: Pemasok, produsen, real estat, layanan;
c) Sumber daya manusia: Pasar tenaga kerja, agen tenaga kerja,
universitas, sekolah pelatihan, karyawan di perusahaan lain, serikat
pekerja;
d) Sumber keuangan: pasar saham, bank, tabungan dan pinjaman,
investor swasta;
e) Pasar: Pelanggan, klien, calon pengguna produk dan layanan;
f) Teknologi: Teknik produksi, sains, komputer, teknologi informasi,
e-commerce;
g) Kondisi ekonomi: resesi, tingkat pengangguran, tingkat inflasi,
tingkat investasi, ekonomi, pertumbuhan;
h) Pemerintah: kota, negara bagian, undang-undang dan peraturan
federal, pajak, layanan, sistem pengadilan, proses politik;
i) Sosiokultural: usia, nilai-nilai, kepercayaan, pendidikan, agama,
etika kerja, konsumen dan gerakan hijau;
j) Internasional: persaingan dari dan akuisisi oleh perusahaan asing,
masuk ke pasar luar negeri, bea cukai asing, peraturan, nilai tukar.
Fokus pada sektor-sektor yang dapat mengalami perubahan
signifikan setiap saat.
Lingkungan Tugas: termasuk sektor-sektor yang berinteraksi
secara langsung dengan organisasi dan yang berdampak langsung
pada kemampuan organisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
Lingkungan tugas biasanya meliputi a, b, e dan mungkin c dan j.
Lingkungan Umum: mencakup sektor-sektor yang mungkin tidak
memiliki dampak langsung pada operasi harian perusahaan tetapi
secara tidak langsung akan memengaruhi mereka. Lingkungan
umum sering kali mencakup h, i, g, f dan d.
Konteks Internasional: semakin penting dari sektor internasional.
Lingkungan untuk semua organisasi menjadi sangat kompleks dan
kompetitif.
Ketidakpastian lingkungan: beberapa dimensi seperti stabil / tidak
stabil, homogen / heterogen, sederhana / kompleks, kemunafikan
(= jumlah sumber daya yang tersedia) dll. Dimensi ini datang
bersama dalam dua cara penting lingkungan mempengaruhi
organisasi: kebutuhan informasi tentang lingkungan dan
kebutuhan akan sumber daya dari lingkungan. Ketidakpastian =
ketika pembuat keputusan tidak memiliki informasi yang cukup
tentang faktor lingkungan dan kesulitan memprediksi faktor
lingkungan.
Dimensi kompleks-sederhana: menyangkut kompleksitas
lingkungan, yang merujuk pada heterogenitas, atau jumlah dan
ketidaksamaan elemen eksternal yang relevan dengan operasi
organisasi. Lingkungan yang kompleks: organisasi dipengaruhi oleh
berbagai elemen eksternal yang beragam. Lingkungan sederhana:
organisasi berinteraksi dengan / dipengaruhi oleh hanya beberapa
komponen eksternal yang serupa.
Dimensi stabil-tidak stabil: merujuk pada apakah elemen-elemen
di lingkungan itu dinamis. Lingkungan yang stabil: jika tetap sama
selama beberapa bulan atau satu tahun. Lingkungan yang tidak
stabil: elemen-elemen lingkungan berubah secara tiba-tiba. Dapat
terjadi ketika pesaing bereaksi dengan gerakan agresif. Kerangka
kerja: untuk menilai ketidakpastian lingkungan yang
menggabungkan dimensi sederhana-kompleks dan stabil-tidak
stabil

Menyesuaikan dengan Ketidakpastian lingkungan Aspek organisasi

yang berbeda ketika ketidakpastian meningkat:

1) Posisi dan Departemen: Seiring meningkatnya kompleksitas dan

ketidakpastian, demikian juga jumlah posisi dan departemen dalam
organisasi. Ini meningkatkan kompleksitas internal.

2) Buffering dan spanning spanning: ketika ketidakpastian

lingkungan meningkat, secara tradisional, departemen buffer
dibentuk. Baru-baru ini, organisasi menjatuhkan buffer karena
mereka percaya terhubung dengan baik dengan pelanggan dan
pemasok lebih penting daripada efisiensi internal. Membuka
organisasi membuatnya lebih fleksibel dan mudah beradaptasi.
Peran batas-batas diperkenalkan.

3) Diferensiasi dan integrasi: ketika lingkungan eksternal kompleks

dan cepat berubah, departemen organisasi menjadi sangat
terspesialisasi untuk menangani ketidakpastian di sektor eksternal
mereka. Salah satu hasil dari diferensiasi tinggi adalah bahwa
koordinasi antar departemen menjadi sulit. Dengan
ketidakpastian, perubahan sering membutuhkan lebih banyak
pemrosesan informasi untuk mencapai koordinasi horisontal
sehingga integrator menjadi tambahan yang diperlukan untuk
struktur organisasi.

4) Proses Manajemen Organik versus Mekanisme: ketika

lingkungan eksternal stabil, organisasi internal ditandai oleh
aturan, prosedur, dan hierarki wewenang yang jelas = organisasi
mekanistik. Dalam lingkungan yang berubah dengan cepat,
organisasi internal jauh lebih longgar, mengalir bebas dan adaptif.
Hirarki otoritas tidak jelas dan peraturan dan regulasi sering tidak
ditulis = organisasi organik.
CHAPTER 9
STRATEGIC MANAGEMENT
Manajemen strategis adalah apa yang para manajer lakukan
untuk mengembangkan strategi organisasi. Ini adalah tugas
penting yang melibatkan semua fungsi manajemen dasar-
perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan pengendalian.
Apa strategi organisasi? Mereka adalah rencana bagaimana
organisasi akan melakukan apa pun dalam bisnis yang harus
dilakukan, bagaimana hal itu akan bersaing dengan sukses, dan
bagaimana hal itu akan menarik dan memuaskan pelanggan untuk
mencapai tujuannya.
Why Is Strategic Management Important?
1. bisa menghasilkan organisasi yang kinerjanya lebih tinggi.
2. Memerlukan manajer memeriksa dan mengadaptasi
perubahan lingkungan bisnis.
3. bisa mengkoordinasikan beragam unit organisasi,
membantu mereka fokus pada tujuan organisasi.
The Strategic Management Process?
Proses manajemen strategis-enam langkah proses yang mencakup
perencanaan strategis, pelaksanaan, dan evaluasi.
Langkah 1: mengidentifikasi organisasi saat ini misi, tujuan, dan
strategi
Misi: pernyataan tujuan suatu organisasi Ruang lingkup produk
dan layanannya
Tujuan: fondasi untuk perencanaan lebih lanjut Target performa
terukur
Langkah 2: melakukan analisis eksternal
Scanning lingkungan spesifik dan umur Lingkungan
- Berfokus pada mengidentifikasi peluang dan ancaman
Langkah 3: melakukan analisis internal
- Menilai sumber daya, kemampuan, dan aktivitas organisasi:
- Kekuatan menciptakan nilai bagi pelanggan dan
memperkuat persaingan posisi perusahaan.
- Kelemahan dapat menempatkan perusahaan pada kerugian
yang kompetitif.
- Menganalisis aset keuangan dan fisik cukup mudah, tetapi
menilai aset tidak berwujud (keterampilan karyawan,
budaya, reputasi perusahaan, dll.) tidak sesederhana.
Langkah 2 dan 3 dikombinasikan disebut Analisis SWOT. Kekuatan
Kelemahan, peluang, dan ancaman)
SWOT Analysis
Analisis SWOT, analisis dari dan kekuatan organisasi, kelemahan,
peluang, dan ancaman.
Sumber daya: aset organisasi yang digunakan untuk
mengembangkan, memproduksi, dan produk kepada
pelanggannya.
Kemampuan: keterampilan organisasi dan dalam melakukan
kegiatan kerja yang diperlukan dalam bisnisnya.
Langkah 4: merumuskan strategi
- Mengembangkan dan mengevaluasi alternatif strategis.
- Pilih strategi yang sesuai untuk semua tingkatan
dalamorganisasi yang memberikan keuntungan relatif
Pesaing.
- Cocokkan kekuatan organisasi dengan lingkungan Peluang.
- Membenahi kelemahan dan menjaga terhadap ancaman.
-
Langkah 5: menerapkan strategi
- Implementasi-efektif cocok organisasi struktur dan kegiatan
lingkungan.
- Lingkungan menentukan strategi yang dipilih; Efektif
implementasi strategi organisasi memerlukan struktur yang
sesuai dengan persyaratannya.
-
Langkah 6: mengevaluasi hasil
Seberapa efektif strategi telah?
Apa penyesuaian, jika ada, diperlukan?
Strategi perusahaan
Strategi perusahaan-organisasi strategi yang menentukan bisnis
apa yang perusahaan atau ingin berada di, dan apa yangingin
lakukan dengan bisnis tersebut.
Jenis strategi perusahaan
Pertumbuhan: ekspansi ke produk dan pasar baru.
Stabilitas: pemeliharaan status quo.
Pembaharuan: pemeriksaan kelemahan organisasi yang
menyebabkan penurunan kinerja.
Strategi pertumbuhan - strategi perusahaan yang digunakan bila
organisasi ingin memperluas jumlah pasar yang disajikan atau
produk ditawarkan, baik melalui Bisnis atau bisnis baru.
Stabilitas strategi - strategi perusahaan di mana suatu organisasi
terus melakukan apa yang sedang dilakukannya.
Strategi pembaruan - strategi perusahaan yang dirancang untuk
mengatasi penurunan kinerja.
How Are Corporate Strategies Managed?
Unit Bisnis Strategis (SBU) – tunggal bisnis independen suatu
organisasi yang merumuskan daya saing mereka sendiri strategi.
Matriks BCG - alat strategi yang memandu keputusan alokasi
sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan tingkat pertumbuhan
SBU.
Kepemimpinan strategis - kemampuan untuk mengantisipasi,
membayangkan, mempertahankan fleksibilitas, berpikirstrategis,
dan bekerja dengan orang lain di Internet organisasi untuk
memulai perubahan yang akanmenciptakan masa depan yang
layak dan berharga bagi organisasi.
Effective Strategic Leadership

Peran Keunggulan Kompetitif

Strategi kompetitif: strategi organisasi untuk bagaimana suatu
organisasi akan bersaing dalam bisnisnya.
Keunggulan kompetitif: yang membedakan organisasi;
Types of Competitive Strategies
keunggulannya.
- Strategi Kepemimpinan Biaya, Mencari untuk mencapai total
What is a Functional Strategy?
keseluruhan biaya terendah relatif terhadap pesaing industri
Strategi fungsional - strategi yang digunakan oleh organisasi
lainnya
berbagai departemen fungsional untuk mendukung kompetitif
- Perbedaan strategi, Mencoba membuat produk yang unik dan
strategi.
khas atau layanan di mana pelanggan akan membayar premi
Five Competitive Forces
- Strategi Fokus, Menggunakan keunggulan biaya atau
- Ancaman Peserta Baru, Kemudahan atau kesulitan yang
diferensiasi untuk mengeksploitasi segmen pasar tertentu yang
dimiliki pesaing baru memasuki suatu industri
bertentangan dengan pasar yang lebih besar
- Ancaman Pengganti, Sejauh mana pengalihan biaya dan
Strategic flexibility
loyalitas merek mempengaruhi kemungkinan pelanggan
Kemampuan untuk mengenali perubahan eksternal utama,
mengadopsi pengganti produk dan layanan
dengan cepat mengkomit sumber daya, dan untuk mengenali
- Daya tawar pembeli, Sejauh mana pembeli memiliki kekuatan
ketika keputusan strategis adalah kesalahan.
pasar untuk memegang kendali dan mempengaruhi pesaing
dalam industri
- Kekuatan Tawar dari Pemasok, Jumlah relatif pembeli ke
pemasok dan ancaman dari pemain pengganti dan pemain
baru mempengaruhi hubungan pembeli-pemasok.
- Persaingan saat ini, Intensitas di antara saingan meningkat
ketika industri tingkat pertumbuhan lambat, permintaan turun,
dan produk harga turun.

The Need for Strategic Leadership

CHAPTER 10
- Staff authority, Ketika organisasi menjadi lebih
kompleks, diciptakan staff authority untuk
mendukung, membantu, memberi nasihat,dll.
BASIC ORGANIZATIONAL DESIGN

A. DESIGNING ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Ketika manajer membuat/mengubah struktur,mereka
terlibat dalam desain organisasi, proses yang melibatkan
keputusan tentang 6 kunci elemen :
1. Work Specialization
Adalah Membagi kegiatan kerja menjadi pekerjaan
terpisah-pisah, dimana para pegawai “ahli” dalam
melakukan suatu bagian pekerjaan dari seluruh
pekerjaan untuk meningkatkan hasil kerja. Disebut juga
pembagian kerja.
Spesialisasi kerja secara efisien menfaatkan keragaman
keterampilan yang dimiliki pekerja.

b. Tanggung jawab
Ketika manajer menggunakan otoritas untuk
menetapkan pekerjaan karyawan, karyawan
tersebut berkewajiban untuk melaksanakn tugas itu.
Kewajiban untuk melakukan tugas itu disebut
tanggungjawab.
c. Unity of Commad (kesatuan komando)
Menyatakan bahwa seseorang harus melapor hanya
kepada 1 manajer.
4. Span of Control
Adalah menentukan rentang kendali seorang manajer
terhadap karyawan, berguna juga untuk menentukan
2. Departmentalization jumlah level dan manajer dalam suatu organisasi agar
Adalah suatu pekerjaan yang dikelompokkan bersama. efisien dan efektif . jika rentang kendali yang lebih luas
Contoh suatu hotel memiliki departemen akan lebih efisien dalam biaya, namun juga dapat
marketing,pemeliharaan,dll. Tren departemen popular mengurangi efektivitas jika kinerja karyawan
yaitu meningkatnya penggunaan departemen memburuk karena manajer tidak lagi punya waktu
pelanggan, karena mendapatkan & menjaga pelanggan untuk memimpin secara efektif. Variabel yang
sangat penting untuk kesuksesan. Tren selanjutnya menetukan span of control : kesamaan & kompleksitas
adalah penggunaan tim, karena tugas kerja menjadi tugas karyawan, standar prosedur yg ada, kecanggihan
lebih kompleks dan keterampilan yang beragam system informasi organisasi,kekuatan budaya
dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas tersebut. organisasi, gaya manajer yang disukai.
3. Chain of Commad
Adalah garis wewenang meluas dari tingkat organisasi
atas ke tingkat yang lebih rendah,yang menjelaskan
siapa melaporkan kepada siapa. Harus memahami 3
konsep : otoritas, tanggung jawab, kesatuan perintah.
Otoritas adalah konsep utama yang dibahas oleh
penulis manajemen awal yang berguna untuk perekat
yang menyatukan organisasi.
a. Otoritas mengacu pada hak melekat dalam posisi
manajerial untuk memberi tahu apa yang harus
dilakukan dan mengharapkan mereka
melakukannya.
Otoritas terbagi 2 :
5. Centralization and Decentralization
- Line authority : memberikan hak kepada manajer
Sentralisasi = tingkat dimana pengambilan keputusan
untuk mengarahkan pekerjaan karyawan.
terjadi di tingkat atas organisasi. Jika manajer puncak
membuat keputusan dengan sedikit masukan, makan
organisasi lebih terpusat.
 Desentralisasi = semakin banyak yang levelnya lebih
rendah karyawan memberikan masukan atau benar2
membuat keputusan.
6. Formalization
Formalisasi mengacu pada bagaimana standar
pekerjaan suatu organisasi dan sejauh mana perilaku
karyawan dipandu oleh aturan dan prosedur. Dalam
organisasi yang sangat formal, ada uraian pekerjaan
yang eksplisit, berbagai aturan organisasi, prosedur
yang ditetapkan dengan jelas yang mencakup proses
kerja, karyawan memiliki sedikit keleluasaan atas apa
yang dilakukan, kapan selesai, bagaiman itu dilakukan.
Namun, yang formalisasinya rendah, karyawan memiliki
lebih banyak kebijaksanaan bagaimana melakukan
pekerjaan mereka.
B. Mechanistic and Organic Structures
Organisasi mekanistik (birokarsi) :
Hasil alami dari 6 elemen struktur. Mematuhi prinsip
rantai komando memastikan adanya hirarki otoritas formal,
menjaga rentang control kecil di level yang semakin tinggi dlm
organisasi menciptakan struktur tinggi, keyakinan penulis
manajemen awal pada tingkat tinggi spesialisasi pekerjaan
menciptakan pekerjaan yang sederhana, rutin, standar.
Spesialisasi lebih lanjut melalui penggunaan departemen
peningkatan impersonalitas berbagai la[isan manajemen
untuk mengoordinasikan departemen khusus.
Organisasi organic : sentralisasi rendah sehingga professional
dapat merespon dengan cepat dan manajer tingkat atas tidak
dapat diharapkan memiliki keahlian untuk membuat
keputusan penting. bentuk yang sangat adaptif yang longgar
dan fleksibel organisasi mekanistik itu kaku dan stabil.
Karyawan cenderung menjadi profesinal yang secara teknis
cakap dan terlatih untuk menangani masalah, membutuhkan
sedikit aturan formal dan pengawasan langsung karena
pelatihan mereka telah menanamkan standar prilaku
profesional
C. Faktor kontingensi yang mempengaruhi pilihan
structural
a. Strategi dan struktur
Struktur organisasi harus memfasilitasi
pencapaian tujuan. Organisasi mekanistik dengan
efisiensi, stabilitas, dan control ketatnya bekerja
paling baik dapat mengontrol biaya dengan ketat
b. Ukuran dan struktur
Besarnya suatu perusahaan cenderung memiliki
struktur yang kompleks,banyak
spesialisasi,departemenisasi,sentralisasi,
peraturan dan regulasi daripada organisasi kecil
c. Teknologi dan struktur
Setiap organisasi menggunakan beberapa bentuk
teknologi untuk mengubah inputnya menjadi
output.
d. Ketidakpastian lingkungan dan struktur
Manajer berusaha meminimalkan ketidakpastian
lingkungan dengan menyesuaikan struktur
organisasi. Semakin besar ketidakpastian,
semakin organisasi membutuhkan fleksibilitas dari
desain organic. Contohnya sifat industry minyak
yang tidak pasti berarti perusahaan minyak harus
fleksibel.
D. Desain Organisasi Tradisional
a. Struktur sederhana
Yaitu desain organisasi dengan departemen yang
rendah, rentang kendali yang luas, wewenang
terpusat dalam 1 orang, dan sedikit formalisasi
(+) : cepat,fleksibel,murah untuk dirawat.
(-) : tidak sesuai dengan pertumbuhan
organisasi,mengandalkan 1 orang itu beresiko
b. Struktur fungsional
Yaitu desain organisasi yang mengelompokkan
spesialisasi pekerjaan yang serupa/terkait.
(+) : keuntungan hemat biaya dari
spesialisasi,karyawan dikelompokkan dengan
orang lain yg memiliki tugas serupa
(-) : mengejar tujuan fungsional dapat
menyebabkan manajer kehilangan pandangan
tentang apa yg terbaik unt keseluruhan organisasi,
spesialisasi fungsional menjadi terisolasi dan
memiliki sediki memahami apa ang dilakukan unit
lain
c. Struktur divisi
Yaitu struktur organisasi yang terdiri dari unit
bisnis yang terpisah/divisi. Dalam struktur ini,
setiap divisi memiliki wewenang atas unitnya dan
bertanggungjawab atas kinerja, namun
perusahaan induk bertindak sebagai pengawas
eksternaluntuk mengoordinasikan &
mengendalikan berbagai divisi, menyediakan
layanan pendukung (keuangan,hukum)
(+) : focus pada hasil manajer divisi
bertanggungjawab atas apa yang terjadi pada
produk dan layanan mereka
(-) : duplikasi kegiatan dan sumber daya
meningkatkan biaya dan mengurangi efisiensi.