MANAJEMEN PEMASARAN STRATEJIK

“Strategi Pemasaran Pada Pasar yang Bertumbuh”

Dosen Pengampu:
Dr. Putu Yudi Setiawan, ST., MM

Disusun oleh:
Kelompok 2

1. Ketut Ayu Mas Adistania Putri (1807521184)

2. Celsy Risky Santosa (1807521201)
3. Kadek Risma Ayuningsih Dewi (1807521219)
4. Kadek Ayu Anggi Arya Dwi Putri (1807521234)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2020
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena atas berkat karunia dan
rahmat-Nya kami bisa menyelesaikan makalah Manajemen Pemasaran Stratejik dengan judul
“Strategi Pemasaran Pada Pasar yang Bertumbuh” dengan baik walaupun masih banyak kekurangan
di dalamnya. Kami juga berterima kasih kepada bapak dosen Dr. Putu Yudi Setiawan, ST., M.M.
mata kuliah Manajemen Pemasaran Stratejik yang sudah memberikan kepercayaan dalam
menyelesaikan makalah ini.

Kami sangat berharap makalah ini akan bermanfaat untuk menambah pengetahuan juga
wawasan kita. Kami pun menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan
dan jauh dari kata sempurna. Oleh karena itu, kami mengharapkan adanya kritik dan saran,
mengingat tak ada sesuatu yang sempurna tanpa adanya saran yang membangun.

Mudah-mudahan Makalah Strategi Pemasaran Pada Pasar yang Bertumbuh ini bisa
bermanfaat dan dipahami oleh siapapun yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf jika
terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan.

Denpasar, 14 November 2020

Kelompok 2

1
 DAFTAR ISI

Halaman
Bagian Awal
Kata Pengantar............................................................................................... 1
Daftar Isi......................................................................................................... 2
Bagian Utama
BAB I: PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang............................................................................ 3
1.2 Rumusan Masalah....................................................................... 3
1.3 Tujuan Pembahasan..................................................................... 3
BAB II: PEMBAHASAN
2.1 Peluang dan Risiko Dalam Pasar yang Tumbuh......................... 4
2.2 Strategi Pertumbuhan Pasar Bagi Pemimpin Pasar..................... 8
2.3 Strategi Bagian Pertumbuhan Bagi Pengikut Pasar.................... 12
2.4 Menganalisis Posisi Bisnis Perusahaan yang sedang Tumbuh. . . 18
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan.................................................................................. 20
DAFTAR PUSTAKA................................................................................... 22

2
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Strategi pemasaran merupakan suatu hal yang sangat penting dan berpengaruh terhadap
suatu bisnis atau usaha. Maka tidak heran jika setiap perusahaan melakukan berbagai macam
strategi pemasaran agar dapat meningkatkan volume penjualannya. Dengan meningkatnya
volume penjualan tersebut, maka perusahaan juga akan mendapat laba yang diinginkan.
Semakin baik strategi pemasaran yang digunakan perusahaan tersebut maka akan semakin
besar peluang perusahaan tersebut untuk memperluas pangsa pasar dengan mencari tahu
bagaimana peluang dan risiko dalam pasar yang tumbuh, bagaimana strategi pertumbuhan
pasar bagi pemimpin pasar, bagaimana strategi bagian pertumbuhan bagi pengikut pasar dan
bagaimana menganalisis posisi bisnis perusahaan yang sedang tumbuh.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana Peluang dan Risiko Dalam Pasar yang Tumbuh?
2. Bagaimana Strategi Pertumbuhan Pasar Bagi Pemimpin Pasar?
3. Bagaimana Strategi Bagian Pertumbuhan Bagi Pengikut Pasar?
4. Bagaimana Menganalisis Posisi Bisnis Perusahaan yang sedang Tumbuh?
1.3 Tujuan
1. Agar mengetahui peluang dan risiko dalam pasar yang tumbuh
2. Agar mengetahui strategi pertumbuhan pasar bagi pemimpin pasar
3. Agar mengetahui strategi bagian pertumbuhan bagi pengikut pasar
4. Agar mengetahui analisis posisi bisnis perusahan yang sedang tumbuh

3
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Peluang dan Risiko Dalam Pasar yang Tumbuh

Pengikut cenderung tertarik pada pasar yang sedang tumbuh. Kebijakan konvensional
menyarankan pasar seperti itu menghadirkan peluang menarik untuk keuntungan di masa depan
karena:

- Lebih mudah mendapatkan saham pada saat pasar sedang tumbuh.

- Keuntungan saham lebih bernilai di pasar yang sedang tumbuh daripada di pasar yang
matang.
- Persaingan harga cenderung tidak terlalu ketat.
- Partisipasi awal dalam pertumbuhan pasar diperlukan untuk memastikan bahwa
perusahaan mengikuti perkambangan teknologi.

Walaupun secara umum hal terebut umumnya sangat berlaku, namun masing-masing
tempat ini mungkin sangat meresahkan untuk bisnis tertentu dalam situasi tertentu. Banyak
pengikut yang tertarik ke pasar karena tigkat pertmbuhannya yang cepat, tetapi kemungkinan
besar pengikut juga akan terguncang ketika pertumbuhan melambat karena baik tempt
sebelumnya tidak bertahan atau mereka tidak dapat memanfaatkan keuntungan pertumbuhan
yang cukup untuk membangun posisi kompetitif yang berkelanjutan. Dengan memahami
keterbatasan asumsi tentang pasar yang sedang tumbuh dan kondisi yang kemungkinan besar
akan mereka pertahankan, seorang manajer dapat membuat keputusan yang lebih baik tentang
memasuki pasar dan jenis strategi pemasaran yang paling efektif untuk dilakukannya.

a. Mendapatkan Saham Lebih Mudah

Dalam menjalankan sebuah bisnis, ada sebuah pemikiran yang mana lebih mudah untuk
meningkatkan bagiannya dalam pasar yang sedang tumbuh, ada dua argumen yang biasanya
digunakan. Pertama, mungkin ada banyak pengguna baru yang potensial yang tidak memiliki
loyalitas terhadap suatu merek dan yang mungkin konsumen memiliki kebutuhan atau preferensi
yang berbeda dari pengguna sebelumnya, sehingga kemungkinan ada celah atau segmen yang
belum berkembang di pasar. Kedua, pesaing yang mapan cenderung tidak bereaksi secara agresif

4
terhadap erosi pangsa pasar selama penjualan mereka terus tumbuh pada tingkat yang
memuaskan. Peluang dari argumen pertama adalah lebih mudah bagi bisnis pendatang baru
untuk menarik konsumen yang baru daripada mengambil konsumen dari pesaing yang sudah
berurat berakar. Namun, resiko yang dihapai oleh bisnis pendatang baru yaitu mereka harus
mampu mengembangkan penawaran produk yang menurut konsumen baru lebih menarik
daripada produk lainnya, dan harus memiliki sumber daya dan kompetensi pemasaran untuk
secara efektif meyakinkan konsumen tentang keunggulan produk.

Gagasan kedua yang menyatakan bahwa pesaing mapan cenderung tidak terlalu bereaksi
terhadap berbagi kerugian selama pendapatan mereka tumbuh pada tingkat yang dapat diterima.
Hal tersebut dapat menajadi peluang besar bagi bisnis baru untuk peningkatan pendapatan ketika
pasar itu sendiri tumbuh. Investasi modal dan anggaran operasional tahunan tergantung dengan
harapan penjualan, sehingga pesaing (bisnis baru) cenderung bereaksi agresif ketika penjualan
turun di bawah tingkat yang diharapkan, melihat volume absolut mereka terus tumbuh atau tidak.
Ini penting karena peningkatan persaingan kemungkinan akan mengikis pangsa pasar bisnis
pemimpin meskipun volume penjualan mereka mungkin terus meningkat.

Tampilan 9.1 menggambarkan pangsa pasar pemimpin dapat turun dari tinggi 100 persen
pada awal tahap pertumbuhan menjadi 50 persen pada tahap jatuh tempo, meskipun volume
absolut perusahaan menunjukkan pertumbuhan yang stabil. Para pemimpin industri sering
bereaksi keras ketika pertumbuhan penjualan mereka turun di bawah tingkat industri atau ketika
tingkat pertumbuhan industri melambat. Misalnya, ketika pertumbuhan pasar komputer pribadi
merosot pada tahun 2000 karena crash dot-com dan faktor lainnya, Dell Computer tidak
menyesuaikan tujuan pertumbuhan penjualan yang agresif. Sebagai gantinya, ia meluncurkan
perang harga brutal yang bertujuan mengambil lebih banyak bisnis dari pesaing untuk mencapai
tujuannya.

5
 Karena fokus Dell pada penjualan langsung melalui internet, sistem manufaktur yang
dibuat sesuai pesanan, dan rantai pasokan yang terintegrasi ketat menjadikannya produsen
berbiaya rendah yang tak terbantahkan di industri, Dell mampu memangkas margin kotor dari
21,3 persen pada pertengahan 2000 hingga 17,5 persen pada pertengahan 2001 dan masih
menghasilkan uang. Sebagai akibatnya, pangsa utama Dell di pasar PC global meningkat dari 10
persen menjadi 13 persen pada tahun 2001, naik tiga poin lagi pada tahun 2002, dan terus
tumbuh hingga kekurangan dalam pengembangan produk baru dan layanan pelanggan dan
dukungan membuka pintu bagi pesaing seperti sebagai Hewlett-Packard, Lenovo, dan Acer
untuk menantang keunggulan mereka.

b. Bagikan Keuntungan Lebih Layak

Premis bahwa keuntungan saham lebih berharga ketika pasar tumbuh berasal dari
ekspektasi bahwa pendapatan yang dihasilkan oleh masing-masing poin saham terus berkembang
seiring pasar berkembang. Asumsi ini secara tidak langsung menyatakan bahwa bisnis dapat
memiliki pangsa relatif ketika pasar tumbuh. Validitas asumsi semacam itu tergantung pada
sejumlah faktor, termasuk yang berikut:

 Adanya efek jaringan positif: kecenderungan produk menjadi lebih bernilai bagi
pengguna seiring dengan meningkatnya jumlah pengguna. Efek jaringan semacam itu

6
 meningkatkan kemungkinan bahwa pemimpin pangsa awal dapat mempertahankan,
dan bahkan meningkatkan, pangsa relatifnya ketika pasar tumbuh.

 Perubahan di masa depan dalam teknologi: Perkembangan teknologi akan membantu

bisnis baru dalam menghadapi persaingan dengan bisnis pemimpin. Dimana jika
aturan permainan berubah, kompetensi yang diandalkan perusahaan pemimpin untuk
menangkap saham mungkin tidak lagi memadai untuk mempertahankan posisinya
dalam pasar.

 Struktur kompetitif masa depan industry: Jumlah perusahaan yang pada akhirnya
memutuskan untuk bersaing memperebutkan pangsa pasar mungkin berubah menjadi
lebih besar dari yang diantisipasi oleh para pendatang awal, terutama jika ada
beberapa hambatan untuk masuk. Beratnya angka dapat menyulitkan pesaing mana
pun untuk mempertahankan pangsa relatif yang substansial dari total pasar.

 Fragmentasi pasar di masa depan: Ketika pasar berkembang, ia dapat terpecah

menjadi beberapa segmen kecil, terutama jika pelanggan potensial memiliki
fungsional, distribusi, atau kebutuhan layanan yang relatif heterogen. Ketika
fragmentasi seperti itu terjadi, pasar di mana pesaing tertentu bersaing dapat
menyusut ketika segmen terpecah.

Selain kemungkinan perubahan dalam kondisi pasar di masa depan, kemampuan

perusahaan untuk mempertahankan keuntungan awal dalam pangsa pasar juga tergantung pada
bagaimana ia memperolehnya. Jika perusahaan menangkap saham melalui promosi jangka
pendek atau potongan harga yang dapat dengan mudah ditandingi pesaing dan yang dapat
merusak citra di antara pelanggan, keuntungannya mungkin berumur pendek.

c. Persaingan Harga Mungkin Kurang Intens

Ketika pasar berkembang pesat, permintaan konsumen terhadap suatu produk akan
meningkat dan dapat melebihi penawaran produk dari perusahaan. Hal tersebut dapat
mendukung harga semakin tinggi. Dengan demikian, bisnis baru memiliki peluang yang baik
untuk memperbaiki pengembangan produk awal dan investasi komersialisasi secara relatif cepat.
Konsumen baru juga mungkin bersedia membayar mahal untuk produk baru tersebut. Namun,

7
hal tersebut tidak berlaku di setiap pasar produk yang sedang berkembang. Jika ada beberapa
hambatan untuk masuk atau jika proses adopsi berlarut-larut dan pelanggan baru memasuki pasar
secara perlahan, permintaan mungkin tidak melebihi penawara, Bisnis pemimpin atau salah satu
bisnis pengikut paling awal, mungkin mengadopsi strategi penetrasi dan menetapkan harga
awalnya relatif rendah untuk bergerak cepat ke kurva pengalaman dan mencegah pesaing
potensial lainnya memasuki pasar.

d. Bisnis Pendatang Diperlukan untuk Menjaga Keahlian Teknis

Peluang dalam industri menggunakan teknologi tinggi, adalah Pengalaman awal yang
diperoleh dalam mengembangkan produk generasi pertama dan dalam membantu pelanggan
menerapkan teknologi baru dapat menempatkan perusahaan dalam posisi yang kuat untuk
mengembangkan produk unggulan generasi berikutnya. Namun adapula resiko yang harus
dihadapi oleh perusahaan dalam perkembangan teknologi, dimana teknologi yang tidak terkait
mungkin melayani pasar atau ketika teknologi yang baru muncul mungkin menggantikan yang
sekarang. Begitu suatu perusahaan berkomitmen pada satu teknologi, mengadopsi yang baru bisa
sulit. Manajemen sering enggan untuk meninggalkan teknologi yang telah melakukan investasi
besar, dan mungkin khawatir bahwa pergeseran cepat ke teknologi baru akan mengganggu
pelanggan yang ada atau membunuh produk yang menguntungkan sebelum waktunya.
Akibatnya, komitmen awal terhadap suatu teknologi menjadi semakin bermasalah karena laju
perubahan teknologi yang semakin cepat.

2.2 Strategi Pertumbuhan Pasar Bagi Pemimpin Pasar

Pemimpin pasar biasanya merupakan pelopor atau setidaknya salah satu peserta pertama,
yang mengembangkan pasar produk. Sasaran utama pemimpin pasar adalah mempertahankan
pangsa pasar. Dari perspektif pemasaran, perusahaan harus menyelesaikan dua tugas
penting. Pertama, mengusahakan agar konsumen sebelumnya telah membeli produk pemimpin
pasar dan melakukan pembelian ulang (repeat purchase).  Sasaran ini penting pada produk-
produk yang sering dibeli atau yang pembeliannya terjadi secara berulang, seperti kebutuhan
rumah tangga, layanan (service), dan barang-barang industri. Kedua, memperoleh pangsa pasar
terbesar dari pelanggan-pelanggan baru yang membeli produk pertama kali. Berbagai penelitian
menunjukkan bahwa semakin besar pangsa pasar, semakin efektif juga program pemasaran

8
sebuah perusahaan. Sebaliknya, semakin kecil pangsa pasar, semakin tidak efektif juga program
pemasarannya.
Walker et al. (2006) memberikan lima strategi bertahan yang dapat diterapkan pemimpin
pasar, yaitu pertahanan posisi, pertahanan sisi, konfrontasi, ekspansi pasar, dan kontraksi atau
menarik diri secara strategis.

1. Strategi Pertahanan Posisi

Strategi pertahanan paling mendasar adalah terus memperkuat posisi yang saat ini
dipegang teguh untuk membangun benteng yang tak tertembus yang mampu menangkis
serangan oleh pesaing saat ini atau di masa depan. Dalam pemasaran, yang dianggap
sebagai benteng adalah pelanggan. Jadi, mempertahankan benteng adalah
mempertahankan pelanggan saat ini. Strategi ini dapat dipilih apabila kebutuhan
konsumen relatif homogen dan terdapat preferensi kuat terhadap produk pemimpin
pasar.  Dengan kata lain, apabila loyalitas konsumen dapat dibangun terhadap produk
pemimpin pasar. Cara pemimpin pasar agar dapat memperkuat posisinya adalah terus
memodifikasi dan meningkatkan produknya. Selain produk fisik, pemimpin pasar juga
harus mengambil langkah-langkah untuk persepsi pelanggan terhadapnya. Ketika pesaing
memasuki atau bersiap memasuki pasar, iklan dan promosi penjualan pemimpin harus
dikembangkan dari merangsang permintaan primer ke membangun permintaan selektif
untuk merek perusahaan. Ini biasanya melibatkan pembuatan banding yang menekankan
fitur dan manfaat superior merek. Pemimpin pasar juga dapat menggunakan upaya
hubungan masyarakat, iklan internet, dari mulut ke mulut di situs jejaring sosial seperti
Facebook, Instagram dan blog untuk membangun identitas merek dan loyalitas pelanggan
khususnya kepada konsumen generasi muda. Strategi Pertahanan yang bijaksana adalah
dengan diversifikasi usaha, agar apabila satu unit bisnis dapat diserang, maka perusahaan
tidak langsung mati. Bahkan perusahaan sebesar Coca-Cola pun merasa perlu melakukan
diversifikasi ke peralatan penyulingan air dan plastic, serta membeli perusahaan sari
buah.

2. Strategi Flanker (Pertahanan Sisi)

Untuk mempertahankan diri dari penantang (pesaing) pasar, pemimpin pasar
dapat mengembangkan merek kedua untuk bersaing langsung melawan penawaran

9
 penantang. Strategi flanker adalah strategi dimana perusahaan membuat merek kedua
yang dirancang untuk menarik segmen tertentu untuk melindungi merek utama
perusahaan dari persaingan. Strategi ini tepat dilakukan ketika perusahaan memiliki
sumber daya yang cukup untuk mengembangkan dan sepenuhnya mendukung dua produk
atau lebih. Untuk menutup kemungkinan ini, pemimpin pasar mengeluarkan versi-versi
produk baru. PT. Sosrodjojo, produsen teh botol Sosro, mengambil langkah ini dengan
mengeluarkan Fruit Tea. Perusahaan ini sebenarnya tidak kekurangan penjualan dari teh
botol Sosro. Namun, segmen yang ditarget minuman ini sangat luas. Beberapa segmen,
seperti penyukai teh rasa buah, masih terbuka dimasuki pesaing. Untuk memperkecil
peluang pesaing memasuki segmen itu, PT. Sosrodjojo terlebih dahulu menutupnya
dengan membuat merek baru yaitu Fruit Tea. Contoh lainnya adalah Perusahaan Unilever
yang meluncurkan beberapa merek untuk produk yang sama tetapi ditujukan kepada
segmen-segmen yang berbeda. Merek tersebut adalah Lux, Lifebuoy (sabun), dan
lainnya.

3. Strategi Konfrontasi
Misalkan pesaing memilih untuk menyerang pemimpin pasar secara head to head
dan mencoba mencuri pelanggan di pasar target utama pemimpin. Jika pemimpin telah
menetapkan posisi yang kuat dan mencapai tingkat preferensi dan kesetiaan yang tinggi
di antara pelanggan dan perdagangan, itu mungkin dapat duduk dan menunggu pesaing
gagal. Namun, dalam banyak kasus, merek pemimpin tidak cukup kuat untuk menahan
serangan frontal dari pesaing yang kompeten dan didanai dengan baik. Dalam situasi
seperti itu, pemimpin pasar mungkin tidak punya pilihan selain menghadapi ancaman
kompetitif secara langsung. Strategi konfrontasi adalah strategi yang lebih reaktif
(melakukan serangan balik), dimana pemimpin pasar biasanya memutuskan untuk
memenuhi atau mengalahkan fitur menarik dari penawaran pesaing dengan melakukan
perbaikan produk, meningkatkan upaya promosi, atau menurunkan harga hanya setelah
kesuksesan penantang menjadi jelas. Konfrontasi yang sebagian besar didasarkan pada
penurunan harga menciptakan masalah tambahan berupa penyusutan margin untuk semua
pihak. Pemimpin dapat menghindari masalah strategi konfrontasi dengan membangun
kembali keunggulan kompetitif yang terkikis oleh serangan frontal penantang.

10
 Dalam situasi tertentu, membiarkan serangan lawan berkembang dulu sebelum
membalas merupakan strategi yang dibutuhkan untuk menyusun rencana serangan balik.
Strategi menunggu ini kelihatannya berbahaya, namun sebenarnya dengan strategi ini
perusahaan dapat mengidentifikasi celah-celah atau kelemahan dari tindakan lawan. Jika
daerah pemimpin pasar diserang, maka tindakan balasan yang efektif adalah masuk ke
daerah utama lawan sehingga sebagian pasukan penyerang harus kembali untuk
mempertahankan wilayahnya. Contoh penerapan strategi ini adalah ketika Unilever
mengubah semboyan Rinso dari ‘mencuci sendiri’ menjadi ‘mencuci tanpa mengucek’
sebagai reaksi atas kampanye Attack yang berbunyi ‘mencuci dengan sedikit mengucek’.

4. Strategi Ekspansi Pasar

Strategi ekspansi pasar adalah versi yang lebih agresif dan proaktif dari strategi
pertahanan sisi. Di sini pemimpin mempertahankan pangsa pasar relatifnya dengan
memperluas ke sejumlah segmen pasar. Tujuan utama strategi ini adalah untuk
menangkap sebagian besar kelompok pelanggan baru yang mungkin lebih suka sesuatu
yang berbeda dari penawaran awal perusahaan, melindungi perusahaan dari ancaman
persaingan di masa depan dari sejumlah arah. Strategi seperti itu sangat tepat di pasar
yang terfragmentasi jika pemimpin memiliki sumber daya untuk melakukan berbagai
pengembangan produk dan upaya pemasaran. Misalnya, Nike menangkap dan telah
mempertahankan pangsa pasar sepatu atletik dengan mengembangkan serangkaian
ekstensi garis yang menawarkan fitur teknis, desain, dan gaya yang disesuaikan dengan
preferensi penggemar di hampir setiap olahraga.

5. Strategi Kontraksi atau Menarik Diri

Di beberapa pasar yang sangat terfragmentasi, seorang pemimpin pasar mungkin
tidak dapat mempertahankan dirinya secara memadai di semua segmen. Ini sangat
mungkin terjadi ketika pesaing yang baru muncul memiliki lebih banyak sumber daya
daripada pemimpin. Perusahaan kemudian mungkin harus mengurangi atau mengabaikan
upayanya di beberapa segmen untuk fokus pada area di mana ia menikmati keuntungan
relatif terbesar atau yang memiliki potensi terbesar untuk pertumbuhan di masa depan.
Bahkan beberapa perusahaan yang sangat besar dapat memutuskan bahwa segmen
tertentu tidak cukup menguntungkan untuk terus dikejar. Misalnya, Samsung telah

11
 menarik diri dari segmen elektronik konsumen yang paling sensitif terhadap harga dan
dari pengecer diskon seperti Wal-Mart untuk berkonsentrasi pada produk dengan margin
lebih tinggi yang memanfaatkan kekuatan perusahaan dalam R & D (Research and
Development) teknis mutakhir dan desain.

2.3 Strategi Bagian Pertumbuhan Bagi Pengikut Pasar

 Tujuan Pemasaran untuk Pengikut Pasar (Marketing Objectives for Followers)

Tidak semua produk pendatang baru yang terlambat masuk ke pasar yang
berkembang memiliki ilusi untuk melampaui pemimpin pasar dan meraih pangsa pasar
yang dominan. Beberapa pesaing, terutama yang memiliki sumber daya dan kompetensi
terbatas, mungkin hanya berusaha membangun bisnis kecil namun menguntungkan dalam
segmen pasar khusus yang lebih besar yang sebelumnya diabaikan oleh para pendatang.
Seperti yang dilakukan Vans di segmen pemain skateboard di pasar sepatu atletik.
Strategi niche semacam ini adalah salah satu dari opsi dari beberapa cara memasuki
pasar. Vans merupakan pendatang kecil dan terlambat dalam memasuki pasar dalam
segmen tersebut, dengan strategi yang digunakan ini Vans mampu mengejar para
pesaing-pesaingnya yang sedang tumbuh di pasar dengan jaminan keberhasilan yang
masuk akal. Jika sebuah perusahaan dapat berhasil membangun bisnis yang
menguntungkan dalam segmen kecil sambil menghindari persaingan langsung dengan
pesaing yang lebih besar, sering kali dapat bertahan hidup pada periode guncangan di
dekat akhir tahap pertumbuhan dan tetap menguntungkan sepanjang tahap kematangan.
Tetapi banyak pengikut pasar, terutama perusahaan besar yang memasuki pasar
produk tak lama setelah pelopor atau pioneer, memiliki lebih banyak tujuan yang tidak
terduga. Mereka sering berusaha untuk menggantikan pemimpin atau setidaknya menjadi
pesaing yang kuat dalam pasar secara keseluruhan. Dengan demikian, tujuan pemasaran
utama mereka adalah untuk mencapai pertumbuhan pangsa pasar, dan ukuran
peningkatan pangsa relatif yang dicari para penantang biasnya lebih. Misalnya, ketika
Haier, produsen alat China, mulai membuat kulkas hanya dua dekade lalu, ia berupaya
menjadi pemimpin pangsa global meskipun kategori tersebut didominasi oleh merek

12
 internasional besar seperti Whirlpool, Electrolux, dan General Electric. Saat ini, Haier
adalah merek lemari es nomor satu di dunia menurut Euromonitor International.
 Tindakan dan Strategi Pemasaran untuk Mencapai Pangsa Pertumbuhan Pasar
(Marketing Actions and Strategies to Achieve Share-Growth)
Penantang dengan visi mengambil alih posisi bagain pemimpin dalam suatu
industri memiliki dua opsi strategis dasar, masing-masing melibatkan tujuan dan tindakan
pemasaran yang agak berbeda. Jika bagian pemimpin dan beberapa pengikut awal telah
menembus sebagian besar pasar potensial, penantang mungkin tidak punya pilihan selain
mencuri beberapa pembelian berulang atau permintaan penggantian dari pelanggan
pesaing. Pertama, penantang dapat mencoba masuk melalui kegiatan pemasaran yang
memberikan keuntungan dalam konfrontasi head-to-head dengan target pesaing atau
dapat mencoba untuk melompati pemimpin dengan mengembangkan generasi produk
baru dengan manfaat yang cukup untuk mendorong pelanggan beralih pada produk yang
baru. Kedua, pesaing juga dapat masuk sebagai penantang leader dengan cara membuat
suatu produk yang lebih menarik bagi segmen baru pada segmen pasar yang belum
dimanfaatkan. Tindakan semacam itu juga dapat membantu penantang menarik bagian
yang lebih besar dari pengguna akhir di pasar massal.
Terdapat lima strategi utama yang digunakan oleh penantang yang mungkin dapat
digunakan secara tunggal atau dalam mengkombinasi suatu produk, dengan tujuan
mengamankan pertumbuhan pangsa pasar relatifnya. Seperti yang ditunjukan pada
gambar di bawah, lima strategi pertumbuhan ini meliputi frontal attack, leapfrog
strategy, flanking and encirclement strategies, dan guerrilla attack. Kelima strategi ini
dapat digunakan oleh penantang tertentu yang bergantung pada karakteristik pasar, posisi
dan kekuatan pesaing yang ada saat ini, serta sumber daya dan kompetensi penantang.

13
1. Frontal Attack Strategy
Strategi serangan frontal dapat diterapkan pada pasar untuk kategori produk relatif
homogen, dengan beberapa segmen yang belum dimanfaatkan dan setidaknya satu
pesaing yang sudah mapan, seorang pengikut yang ingin meraih pangsa pasar yang
meningkat mungkin memiliki sedikit pilihan selain menangani pesaing utama secara
langsung. Pendekatan semacam itu kemungkinan besar akan berhasil ketika sebagian
besar pelanggan yang ada tidak memiliki preferensi atau loyalitas merek yang kuat,
produk pesaing tidak mendapat manfaat dari efek jaringan positif, dan sumber daya serta
kompetensi penantang khususnya dalam pemasaran.
Agar berhasil menerapkan serangan frontal, penantang harus mencari satu atau
beberapa cara untuk mencapai keunggulan berkelanjutan dari pesaing target. Jika
penantang memiliki keunggulan biaya, ia dapat memangkas harga untuk memikat
pelanggan pesaing. Penantang harus memiliki keunggulan yang saling mengimbangi
seperti teknologi produksi yang unggul, hubungan yang mapan dengan pemasok berbiaya
rendah, kemampuan untuk mengimbangi fasilitas produksi dan upaya pemasaran yang
efektif.
Secara umum, cara terbaik bagi penantang untuk secara efektif mengimplementasikan
serangan frontal adalah dengan membedakan produk atau layanan terkaitnya dengan cara
yang lebih baik dalam memenuhi kebutuhan dan preferensi banyak pelanggan di pasar
massal. Jika penantang dapat mendukung perbedaan produk yang bermakna itu dengan
promosi yang kuat atau harga yang menarik, maka itu jauh lebih baik, hal tersebut dapat

14
menjadi fondasi untuk keunggulan berkelanjutan. Misalnya, hingga saat ini Dell berhasil
sebagai pengikut di pasar PC dengan menawarkan layanan pelanggan yang unggul dan
harga murah. Pelanggan dapat mendesain komputer mereka sendiri di situs web
perusahaan, mendapatkan fitur yang mereka inginkan, dan mengirimkan peralatan ke
rumah mereka dalam dua atau tiga hari. Layanan yang sangat baik seperti itulah yang
dapat memenuhi kebutuhan dan preferensi banyaj pelanggan di pasar, hal tersebut dapat
dilakukan karena koordinasi yang erat antara Dell dan pemasoknya, koordinasi yang
meminimalkan persediaan suku cadang dan komputer, sehingga menurunkan biaya dan
harga. Keunggulan kompetitif Dell juga terbukti berkelanjutan, karena aliansi dengan
pemasoknya membutuhkan waktu bertahun-tahun untuk berkembang dan sulit ditandingi
pesaing.

2. Leapfrog Strategy
Penantang memiliki peluang terbaik untuk menarik pembelian berulang atau
penggantian dari pelanggan pesaing saat ini ketika mereka dapat menawarkan produknya
secara menarik dibedakan dari penawaran pesaing. Peluang keberhasilan mungkin lebih
besar jika penantang dapat menawarkan produk yang jauh lebih unggul berdasarkan
teknologi atau desain yang lebih canggih. Ini adalah upaya untuk mendapatkan
keuntungan yang signifikan atas persaingan yang ada dengan memperkenalkan generasi
baru produk yang secara signifikan mengungguli atau menawarkan manfaat pelanggan
yang lebih diinginkan daripada merek yang ada. Sebagai contoh, produk Iphone. Iphone
mampu memberikan desain dan teknologi yang lebih canggih dibandingkan produk-
produk smartphone lainnya. Iphone mampu membuat inofasi-inofasi baru yang belum
pernah diciptakan oleh smartphone lainnya, seperti misalnya desain, Iphone memiliki
desain yang sangat aesthetic seperti desain layar dari Iphone X, dengan desain layar full
screen dengan takik (notch) di bagian atas. Dengan inofasi yang dibuat Iphone tersebut
tidak sedikit Smartphone menggunakan desain yang sama dengan produk Iphone
tersebut, misalnya seperti ASUS Zenfone 5, Huawei P20 dan lain sebagainya.
3. Strategy Flanking and Encirclement Strategies

15
 Pada strategi ini, perusahaan berusaha menghindari konfrontasi langsung dengan
berfokus pada segmen pasar yang kebutuhannya tidak dipenuhi oleh merek yang sudah
ada dan di mana tidak ada pesaing saat ini memiliki posisi yang kuat.
a. Flank Attack
Serangan sisi tepat ketika pasar dapat dipecah menjadi dua atau lebih segmen
besar, ketika pemimpin dan / atau pesaing utama lainnya memegang posisi yang kuat
di segmen utama, dan ketika tidak ada merek yang sepenuhnya memenuhi kebutuhan
pelanggan. Penantang dapat memperoleh bagian yang signifikan dari total pasar
dengan berkonsentrasi terutama pada satu segmen besar yang belum dimanfaatkan.
Ini biasanya melibatkan pengembangan fitur atau layanan produk yang disesuaikan
dengan kebutuhan dan preferensi pelanggan yang ditargetkan, bersama dengan
kebijakan promosi dan penetapan harga yang tepat untuk dengan cepat membangun
permintaan selektif. Seperti misalnya Zero4Karaoke yang terletak di Jalan Dewi Sri,
Legian, Kuta, dimana tempat karaoke tersebut menargetkan kalangan pelajar dan
mahasiswa dengan pendapatan yang terbatas dengan cara promosi menggunakan
kartu pelajar atau kartu mahasiswa. Selain itu Zero4Karaoke ini juga mampu
memberikan fasilitas yang unik yang belum pernah dimiliki oleh tempat-tempat
karaoke lainnya serta memberikan kepuasan pelanggan dengan tidak memberikan
waktu disetiap room yang disewa dan juga memberikan beberapa makanan ringan
yang dapat dikonsumsi oleh konsumen sepuasnya.
b. Encirlement
Strategi pengepungan melibatkan penargetan beberapa segmen yang lebih kecil
yang belum dimanfaatkan di pasar secara bersamaan. Idenya adalah untuk
mengelilingi merek pemimpin dengan berbagai penawaran yang ditujukan untuk
beberapa segmen peripheral (segmen tepi luar). Strategi ini paling masuk akal ketika
pasar terpecah menjadi banyak segmen aplikasi atau wilayah geografis yang berbeda
dengan kebutuhan atau selera yang unik.
Strategi ini biasanya melibatkan pengembangan beragam produk dengan fitur
yang disesuaikan dengan kebutuhan segmen yang berbeda. Sebagai contoh, mencoba
untuk bersaing dengan Coke dan Pepsi di pasar minuman ringan, Cadbury-
Schweppes menawarkan berbagai macam rasa minuman seperti soda krim, root beer,

16
 dan bir jahe hampir banyak variasi produk, dengan tujuan untuk menarik minat
kelompok kecil pelanggan dengan selera yang unik.

4. Guirrilla Attack
Untuk menghindari pembalasan dari perusahaan pemimpin, penantang harus
menggunakan serangan gerilya secara sporadis di mana pesaing target tidak terlalu
mengakar. Seorang penantang dapat memilih dari berbagai cara untuk melakukan
serangan gerilya berupa upaya promosi penjualan (misalnya, penurunana kupon dan
transaksi merchandising). Pengurangan harga jangka pendek melalui kampanye promosi
penjualan adalah taktik gerilya yang sangat disukai di pasar konsumen. Seperti contoh
Tiara Dewata, Tiara Dewata mampu memberikan kupon kepada konsumen nya untuk
memenuhi keinginanya dalam berbelanja dengan volume yang besar. Dimana kupon
tersebut dapat digunakan oleh para konsumen untuk memberikan keringanan dalam
melakukan transaksi, pembayaran yang harus dibayar konsumen tidak harus dilakukan
penuh pada saat itu, melainkan konsumen tersebut dapat membayar nya secara bertahap
(mencicil). Hal tersebut dapat meringankan konsumen yang ingin memenuhi keinginanya
dalam berbelanja.
 Menentukan Siapa yang Akan Diserang
Ketika lebih dari satu pesaing sudah terbentuk di pasar, penantang harus
memutuskan pesaing mana, untuk ditargetkan. Terdapat beberapa opsi dalam
menentukan siapa yang akan diserang, yaitu:

- Serang pemimpin pangsa pasar dalam target pasar utamanya.

Dalam hal ini, biasanya melibatkan serangan frontal atau upaya untuk
mengidentifikasi pemimpin melalui pengembangan teknologi unggul atau desain
produk. Dalam hal ini pesaing mencoba untuk merebut pelanggan dari pemimpin
pasar, tetapi hal ini bisa menjadi strategi yang berbahaya bagi penantang kecuali
penantang memiliki sumber daya dan kompetensi unggul yang dapat dikonversi
menjadi keunggulan berkelanjutan.
- Serang pengikut lain yang memiliki posisi mapan dalam segmen pasar utama.
Hal ini, biasanya melibatkan serangan horisontal, tetapi mungkin lebih mudah bagi
penantang untuk mendapatkan keuntungan yang berkelanjutan jika pesaing tidak

17
 mapan sebagai pemimpin pasar, mereka dapat menyerang pengikut pasar terlebih
dahulu sehingga mendapatkan celah yang bagus dalam upaya menjadi penantang
perusahaan pemimpin.
- Serang satu atau lebih pesaing lebih kecil yang hanya memiliki sumber daya terbatas.
Pesaing yang lebih kecil biasanya hanya memegang bagian kecil dari pasar sasaran.
Dengan berfokus pada beberapa pesaing regional kecil satu per satu, penantang
kadang dapat mencapai keuntungan besar tanpa mengundang pembalasan dari
perusahaan yang lebih kuat.
- Hindari serangan langsung terhadap pesaing yang ada.
Di pasar yang terfragmentasi di mana pemimpin atau pesaing utama lainnya saat ini
tidak memuaskan satu atau beberapa segmen pasar, penantang sering disarankan
untuk menyasar segmen yang tidak terpuaskan oleh perusahaan pemimpin.
Perusahaan biasanya melibatkan strategi mengapit atau pengepungan, dengan
mengembangkan penawaran produk berbeda yang ditargetkan pada satu segmen
besar atau kecil di mana saat ini tidak ada pesaing yang memiliki posisi kuat.

2.4 Menganalisis Posisi Bisnis Perusahaan yang sedang Tumbuh

Dunkin Donats x J.CO

Di era 80an hingga 90an Dunkin Donuts mengambil peran yang sangat besar dengan
produk utamanya Donuts. Cita rasa yang khas dan lezat membuat perusahaan yang didirikan
oleh William Rosenberg di Amerika Serikat itu sempat menguasai pasar donat pada masanya.
Dengan pilihan rasa yang bermacam-macam Dunkin menciptakan inovasi pada tampilan setiap

18
produk donatnya dan memberikan gebrakan di tengah sedikitnya ragam jenis donat yang beredar.
Tidak dapat dipungkiri Usaha franchise-nya pun berkembang dengan pesat di seluruh dunia
termasuk Indonesia. Seiring dengan perubahan waktu yang cepat kini hadir perusahaan lain yang
memiliki usaha serupa dengan Dunkin Donuts, dengan produk yang sama, perlahan tapi pasti
perusahaan ini sukses menarik pasar konsumen Dunkin hingga  beralih ke produknya. Berawal
dari seringnya melakukan perjalanan bisnis ke luar negeri Johny Andrean Pemilik jaringan
Breadtalk Indonesia, mendapatkan kesempatan untuk mencicipi berbagai jenis donut dengan
citarasa yang unik dan berbeda-beda. Hal itu membuatnya tertarik untuk membeli
bisnis  franchise Dunkin Donuts. Namun, berdasarkan pengamatannya ada beberapa hal yang
tidak sesuai dengan keinginannya mengenai produk dan cita rasanya. Melihat itu,
akhirnya  Johny memutuskan untuk mengembangkan produksi donatnya sendiri tanpa harus
membeli franchise. Ia memilih untuk menghasilkan bentuk dan rasa donat yang sempurna
sebagaimana yang pernah ia coba di USA, dengan memfokuskan secara khusus pada bahan baku
dan proses produksi.

Ketika kembali ke Indonesia, ia memutuskan untuk membuka toko dan gerainya sendiri
dengan konsep, rasa dan bentuk yang sama dengan Dunkin Donuts. Dengan Brand J.CO  ia
mencari inovasi yang tidak dimiliki dari perusahaan Dunkin Donuts , seperti konsep dapur yang
terbuka sehingga konsumen dapat melihat sendiri proses pembuatan dari donat tersebut, lalu
penambahan Topping pada produk donatnya.Selain itu ada beberapa faktor yang membuat J.CO
lebih unggul dari Dunkin Donuts, antara lain 50 % Bahan baku donat tersebut di impor dari luar
negeri seperti cokelat yang diimpor dari Belgia, Susu dari Selandia baru dan beberapa minuman
yang diimpor dari Italia dan Costa Rica. Dengan itu, J.CO mendapatkan posisi sebagai produk
dengan kualitas premium di Indonesia. Persaingan antara J.CO dan Dunkin’ Donuts secara kasat
mata bisa dilihat dari banyaknya gerai yang dipunya. Setidaknya, gerai-gerai itu dibuka dan
dapat bertahan karena adanya pasar yang berhasil direngkuh. Dan bila menilik dari jumlah,
kedua merek ini sama-sama sudah membuka lebih dari 200 gerai di Indonesia. Selain di
Indonesia, J.CO sendiri sudah merambah sampai ke luar negeri sejak ekspansi pertamanya pada
2007 silam. Diketahui negara-negara tetangga seperti Filipina dengan 20 gerai, Malaysia 11
gerai, Singapura 4 gerai, serta China 2 gerai dan Arab Saudi. Setelah berdirinya Dunkin’ Donuts
sebagai pemain donat satu-satunya yang besar selama 55 tahun di Indonesia, J.CO yang baru
muncul pada pertengahan 2005 tentu tak bisa melepas dari bayang-bayang merek asal Amerika

19
tersebut. Sudah pasti, konsumen di Indonesia akan membanding-bandingkan produk J.CO
dengan Dunkin’ Donuts. Namun, nyatanya J.CO bisa mengambil pasar dari Dunkin’ Donuts
sehingga membuatnya menjadi penantang kuat bisnis donat.

J.CO memang sejak awal sudah menargetkan konsumen yang kurang masuk dengan
donat milik Dunkin’ Donuts. Pasalnya, J.CO telah berhasil membuat perbedaan pada produknya.
Bisa dikatakan, sejak awal J.CO tak bermaksud menyamai donat yang diproduksi Dunkin’
Donuts, melainkan membuat donatnya sendiri. Keberhasilan J.CO dalam mengambil konsumen
donat di Indonesia yang lebih suka tekstur lembut dan manis tak pelak membuatnya bisa menjual
805 juta pieces donat selama 10 tahun beroperasi. Artinya, dalam sehari J.CO bisa menjual
sekitar 220 ribu butir donat. Dengan melakukan berbagai inovasi, baik dari segi konsep tempat
hingga varian menu tiada henti, maka bukan hal yang muskil bagi J.CO dapat mengikuti jejak
Dunkin’ Donuts untuk merajai pasar donat di dunia.

BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Pengikut cenderung tertarik pada pasar yang sedang tumbuh, hal tersebut dapat
menghadirkan peluang menarik untuk keuntungan di masa depan karena:

- Lebih mudah mendapatkan saham pada saat pasar sedang tumbuh.

- Keuntungan saham lebih bernilai di pasar yang sedang tumbuh daripada di pasar yang
matang.
- Persaingan harga cenderung tidak terlalu ketat.
- Partisipasi awal dalam pertumbuhan pasar diperlukan untuk memastikan bahwa
perusahaan mengikuti perkambangan teknologi.

20
 Namun masing-masing tempat ini mungkin sangat meresahkan untuk bisnis tertentu
dalam situasi tertentu. Pengikut kemungkinan besar akan terguncang ketika pertumbuhan
melambat karena baik tempat sebelumnya tidak bertahan atau mereka tidak dapat memanfaatkan
keuntungan pertumbuhan yang cukup untuk membangun posisi kompetitif yang berkelanjutan.
Tujuan strategis perusahaan adalah untuk mempertahankan posisi saham terdepan dalam
menghadapi persaingan yang meningkat saat pasar berkembang. Mempertahankan
kepemimpinan awal dalam pangsa pasar relatif sangat sulit. Selain itu perusahaan dapat
mempertahankan posisi sahamnya saat ini di pasar yang sedang tumbuh hanya jika volume
penjualannya terus tumbuh pada tingkat yang sama dengan pasar keseluruhan, memungkinkan
perusahaan untuk tetap berada dalam pangsa pasar absolut sekalipun. Banyak pengikut, terutama
perusahaan besar yang memasuki pasar produk tak lama setelah perintis, memiliki tujuan yang
lebih muluk. Tujuan pemasaran utama mereka adalah untuk mencapai pertumbuhan pangsa, dan
ukuran peningkatan pangsa relatif yang lebih besar dan menantang. Penantang dengan visi
mengambil alih posisi bagain pemimpin dalam suatu industri memiliki dua opsi strategis dasar,
masing-masing melibatkan tujuan dan tindakan pemasaran yang agak berbeda. Ketika lebih dari
satu pesaing sudah terbentuk di pasar, penantang harus memutuskan pesaing mana, untuk
ditargetkan. Ada beberapa opsi:

- Serang pemimpin pangsa pasar dalam target pasar utamanya.

- Serang pengikut lain yang memiliki posisi mapan dalam segmen pasar utama.
- Serang satu atau lebih pesaing lebih kecil yang hanya memiliki sumber daya terbatas.
- Hindari serangan langsung terhadap pesaing yang ada.
Terdapat beberapa strategi bagian pertumbuhan bagi pengikut pasar, yaitu Frontal
Attack Strategy, Strategi Leapfrog, Flanking and Encirclement Strategies (Strategi
Mengapit dan Mengepung), dan Guerrilla Attack.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Walker, O.C., Mullins, J.W. Boyd, H.W., & Larreche, J-C. (2006). Marketing Strategy: A
Decision-Focused Approach. Fifth Edition. New York: McGraw-Hill, Inc.

https://www.slideshare.net/didiarsandi/strategi-pemimpin-pasar

https://www.bilsonsimamora.com/strategi-pemasaran-untuk-berbagai-situasi/

22
23