JENIS-JENIS ANGGARAN SEKTOR PUBLIK

Disusun sebagai Tugas Makalah Akuntansi Sektor Publik

Dosen Pengampu :

Maya Widyana Dewi, SE., M.Si

Disusun oleh:

Aramita Nur Aflikhah ( 2019SA018 )

Galuh Candra Kusuma ( 2019SA062 )

Hanni Agnesstyaningsih ( 2019SA069 )

Intan Karunia Devi ( 2019SA079 )

Ita Kurnia Dewi ( 2019SA082 )

Institut Teknologi Bisnis Aas Indonesia

Jln. Slamet Riyadi No.361, Windan, Makamhaji, Kartasura, Sukoharjo,Jawa Tengah 57161

2020

1
 JENIS – JENIS ANGGARAN SEKTOR PUBLIK

A. Perkembangan Anggaran Sektor Publik

Sistem anggaran sektor publik dalam perkembangannya telah menjadi
instrumen kebijakan multifungsi yang digunakan sebagai alat untuk mencapai tujuan
organisasi. Sebagai sebuah sistem, perencanaan anggaran sektor publik telah
mengalami banyak perkembangan. Sistem perencanaan anggaran sektor publik dan
berubah sesuai dengan dinamika perkembangan manajemen sektor publik dan
perkembangan tuntutan yang muncul di masyarakat.
Pada dasarnya, terdapat beberapa jenis pendekatan dalam perencanaan dan
penyusunan anggaran sektor publik. Secara garis besar terdapat dua pendekatan utama
yang memiliki perbedaan mendasar. Kedua pendekatan tersebut adalah anggaran
tradisional atau anggaran konvensional dan pendekatan baru yang sering dikenal
dengan pendekatan New Public Manajemen.
B. Anggaran Tradisional
Anggaran tradisional merupakan pendekatan yang banyak digunakan di negara
berkembang. Terdapat dua ciri utama dalam pendekatan ini, yaitu cara penyusunan
anggaran yang didasarkan ats pendekatan incremental, struktur dan susunan anggaran
yang bersifat line-item.
Ciri lain yang melekat pada pendekatan ini adalah cenderung sentralistis,
bersifat spesifikasi, tahunan, dan menggunakan prinsip anggaran bruto.
1. Incremental
Penekanan dan tujuan utama pendekatan tradisional adalah pada pengawasan
dan pertanggungjawaban yang terpusat. Anggaran tradisional bersifat incremental,
yaitu hanya menambah atau mengurangi jumlah rupiah pada item-item anggaran
yang sudah ada pada sebelumnya dengan menggunakan data tahun sebelumnya
sebagai dasar untuk menyesuaikan besarnya penambahan atau pengurangan tanpa
dilakukan kajian yang mendalam.
2. Line Item
Ciri lain anggaran tradisional adalah struktur anggaran bersifat line-item yang
didasarkan atas dasar sifat (nature) dari penerimaan dan pengeluaran. Metode
line-item budget tidak memungkinkan untuk menghilangkan item-item
penerimaan atau pengeluaran yang telah ada dalam struktur anggaran, walaupun
sebenarnya secara riil item tertentu sudah tidak relevan lagi untuk digunakan pada

2
 periode sekarang. Penyusunan anggaran dengan menggunakan struktur line-item
dilandasi alasan adanya orientasi sistem anggaran yang dimaksudkan untuk
mengontrol pengeluaran.
Kelemahan Anggaran Tradisional
1. Hubungan tidak memadai antara anggaran tahunan dengan rencana pembangunan
jangka panjang.
2. Pendekatan incremental menyebabkan sejumlah besar pengeluaran tidak pernah
diteliti secara menyeluruh efektivitasnya.
3. Lebih berorientasi pada input daripada output.
4. Sekat-sekat antarkementrian yang kaku membuat tujuan nasional secara
keseluruhan sulit dicapai.
5. Proses anggaran terpisah untuk pengeluaran rutin dan pengeluaran modal/investasi.
6. Anggaran tahunan bersifat tahunan.
7. Sentralisasi penyiapan anggaran, ditambah dengan informasi yang tidak memadai
menyebabkan lemahnya perencanaan anggaran. Sebagai akibatnya adalah
munculnya budget padding atau budgetary slack.
8. Persetujuan anggaran yang terlambat sehingga gagal memberikan mekanisme
pengendalian untuk pengeluaran yang sesuai, seperti seringnya dilakukan revisi
anggaran dan “manipulasi anggaran”.
9. Aliran informasi yang tidak memadai yang menjadi dasar mekanisme pengendalian
rutin, mengidentifikasi masalah dan tindakan.
C. Anggaran Publik dengan Pendekatan NPM
Era New Public Management
Model New Public Management mulai dikenal pada tahun 1980-an dan
kembali populer pada tahun 1990-an yang mengalami beberapa bentuk inkarnasi,
misalnya munculnya konsep “managerilsm” (Pollit, 1993); “market-based public
administration” (Lan and Rosenbloom, 1992); “post-bureaucratic paradigm”
(Barzelay, 1992); dan “entrepreneurial goverment” (Osborne and Gaebler, 1992).
New Public Management berfokus pada manajemen sektor publik yang berorientasi
pada kinerja, bukan berorientasi pada kebijikan.
Salah satu model pemerintahan di era New Public Management adalah model
pemerintahan yang diajukan oleh Osborne dan Gaebler (1992) yang tertuang dalam
pandangnnya yang dikenal dengan konsep “reinventing goverment”. Perspektif baru
pemerintah menurut Osborne dan Gaebler tersebut adalah :

3
1. Pemerintah Katalis : fokus pada pemberian pengarahan, bukan produksi
pelayanan publik.
Pemerintah harus menyediakan beragam pelayanan publik, tetapi tidak harus
terlibat secara langsung dengan proses produksinya. Sebaiknya pemerintah
memfokuskan diri pada pemberian arahan, sedangkan produksi pelayanan publik
diserahkan pada pihak swasta dan/atau sektor ketiga, Lembaga Swadaya
Masyarakat (LSM) dan nirlaba lainnya.
2. Pemerintah Milik Masyarakat : memberdayakan masyarakat daripada melayani.
Pemerintah sebaiknya memberikan wewenang kepada masyarakat sehingga
mereka mampu menjadi masyarakat yang dapat menolong dirinya sendiri (self-
help community).
3. Pemerintah yang Kompetitif : menyuntikkan semangat kompetisi dalam
pemberian pelayanan publik.
Kompetisi adalah satu-satunya cara untuk menghemat biaya sekaligus
meningkat kan kualitas pelayanan. Dengan kompetisi, banyak pelayanan publik
yang dapat ditingkatkan kualitasnya tanpa harus memperbesar biaya.
4. Pemerintah yang Digerakkan Oleh Misi : mengubah organisasi yang digerakkan
oleh peraturan menjadi organisasi yang digerakkan oleh misi.
Apa yang dapat dan tidak dapat dilakukan oleh pemerintah diatur dalam
mandatnya. Namun tujuan pemerintah bukanlah mandatnya, tetapi misinya.
5. Pemerintah yang Berorientasi pada Hasil : membiayai hasil, bukan masukan.
Pemerintah yang berorientasi pada hasil berusaha mengubah bentuk
penghargaan dan insetif itu, yaitu membiayai hasil, bukan masukan. Pemerintah
wirausaha akan mengembangkan suatu standar kinerja yang mengatur seberapa
baik suatu unit kerja mampu memecahkan permasalahan yang menjadi tanggung
jawabnya.
6. Pemerintah yang Berorientasi pada Pelanggan : memenuhi kebutuhan
pelanggan, bukan birokrasi.
Pemerintah yang berorientasi pada pelanggan akan mengidentifikasikan
pelanggan yang sesungguhnya. Dengan cara seperti ini, tidak berarti bahwa
pemerintah tidak bertanggung jawab pada dewan legislatif, tetapi sebaliknya, ia
menciptakan sistem pertanggungjawaban ganda kepada legislatif dan masyarakat.
7. Pemerintah Wirausaha : mampu menciptakan pendapat dan tidak sekedar
memberlanjakan.

4
 Pemerintah tradisional cenderung tidak berbicara tentang upaya untuk
menghasilkan pendapatan dari aktivitasnya. Pemerintah wirausaha dapat
mengembangkan beberapa pusat pendapatan.
8. Pemerintah Antipasif : berupa mencegah daripada mengobati.
Pemerintah tradisional yang birokratis memusatkan diri pada produksi
pelayanan publik untuk memecahkan masalah publik. Pemerintah birokratis
cenderung bersifat reaktif sedangkan pemerintah antipasif tidak bersifat reaktif
tetapi proaktif.
9. Pemeritah Desentralisasi : dari hierarkis menuju partisipatif dan tim kerja.
Pada masa lalu, pemerintah yang sentralistis dan hierarkis sangat diperlukan.
Pengambilan keputusan harus berasal dari pusat, mengikuti rantai komandonya
hingga sampai pada staf yang paling berhubungan dengan masyarakat dan bisnis.
Namun sekarang pengambilan keputusan harus digeser ke tangan masyarakat,
asosiasi-asosiasi, pelanggan, dan lembaga swadaya masyarakat.
10. Pemerintah yang Berorientasi pada (mekanisme) Pasar : mengadakan
perubahan dengan mekanisme pasar (sistem insentif) dan bukan dengn mekanisme
administratif (sistem prosedur dan pemaksaan).
Ada dua cara alokasi sumber daya, yaitu mekanisme pasar dan mekanisme
administratif. Dengan mekanisme administratif, pemerintah tradisional
menggunakan perindah dan pengendalian, mengeluarkan prosedur dan definisi
baku, kemudian memerintahkan orang untuk melaksanakan prosedur tersebut.
Dalam mekanisme pasar, pemerintah yang berorientasi pada pasar tidak
memerintahkan dan mengawasi tetapi mengembangkan dan menggunakan sistem
insentif agar orang tidak melakukan kegiatan-kegiatan yang merugikan.
Munculnya konsep New Public Management berpengaruh langsung terhadap
konsep anggaran publik. Salah satu pengaruhnya adalah terjadinya perubahan sistem
anggaran dari anggaran tradisional menjadi anggaran yang lebih berorientasi pada
kinerja.

5
 Perbandingan Anggaran Tradisional dengan Anggaran Berbasis Pendekatan NPM

Anggaran Tradisional New Public Management

Sentralistis Desentralisasi dan devolved
management.
Berorientasi pada input Berorientasi pada input, output, dan
outcome (value for money)
Tidak terkait dengan perencanaan Utuh dan komprehensif dengan
jangka panjang perencanaan jangka panjang
Line-item dan incremental Berdasarkan sasaran kinerja
Batasan departemen yang kaku (rigid Lintas departemen (cross
departement) departement)
Menggunakan aturan klasik : vote Zero base budgeting, planning and
accounting programming budgeting system
Prinsip anggaran bruto Sistematis dan rasional
Bersifat tahunan Bottom-up budgeting
Spesifik

D. Perubahan Pendekatan Anggaran

Reformasi sektor publik salah satunya ditandai dengan munculnya New Public
Management telah mendorong usaha untuk mengembangkan pendekatan yang lebih
sistematis dalam perencanaan anggaran sektor publik. Seiring dengan perkembangan
tersebut, mumcul beberapa teknik penganggaran sektor publik, misalnya adalah
anggaran kinerja ( performa budgeting ), Zero-Based Budgeting (ZBB) dan Planning
Programming, and Budgeting System ( PPBS).
Pendekatan baru dalam sistem anggaran public tersebut cenderung memiliki
karakteristik umum, sebagai berikut:
1. Komprehensif/komparatif
2. Terintegrasi dan lintas departemen
3. Proses pengambilan keputusan yang rasional
4. Berjangka panjang
5. Spesifikasi tujuan dan pemeringkatan prioritas
6. Analisa total cost dan benefit (termasuk opportunity cost)
7. Berorientasi input, output dan outcome, bukan sekedar input
8. Adanya pengawasan kinerja.

E. Anggaran Kinerja

6
 Anggaran kinerja didasarkan pada tujuan dan sasaran kinerja. Oleh karena itu
anggaran digunakan sebagai alat untuk mencapai tujuan. Penilaian kinerja didasarkan
pada pelaksanaan value for money dan efektivitas anggaran. Pendekatan ini cenderung
menolak pandangan anggaran tradisional yang menganggap bahwa tanpa adanya
arahan dan campur tangan, pemerintah akan menyalahgunakan kedudukan mereka dan
cenderung boros (over spending). Menurut pendekatan anggaran kinerja dominasi
pemerintah akan dapat diawasi dan dikendalikan melalui penerapan internal cost
awareness, audit keuangan dan audit kinerja, serta evaluasi kinerja eksternal. Dengan
kata lain, pemerintah dipaksa bertindak cost minded dan harus efisien. Selain didorong
untuk menggunakan dana secara ekonomis, pemerintah juga dituntut untuk mampu
mencapai tujuan yang ditetapkan. Oleh karena itu, agar dapat mencapai tujuan tersebut
maka diperlukan adanya program dan tolok ukur sebagai standar kinerja.
Sistem anggaran kinerja pada dasarnya merupakan sistem yang mencakup
kegiatan penyusunan program dan tolok ukur kinerja sebagai instrumen untuk
mencapai tujuan dan sasaran program. Penerapan sistem anggaran kinerja dalam
penyusunan anggaran dimulai dengan perumusan program dan penyusunan stuktur
organisasi pemerintah yang sesuai dengan program tersebut. Kegiatan tersebut
mencakup pula penentuan unit kerja yang bertanggung jawab atas pelaksanaan
program serta penentuan indikator kinerja yang digunakan sebagai tolok ukur dalam
mencapai tujuan program yang telah ditetapkan.

F. Zero-Based Budgeting (ZBB)

Konsep Zero-Based Budgeting (ZBB) dimaksudkan untuk mengatasi
kelemahan yang ada pada sistem anggaran tradisional. ZBB tidak berpatokan pada
anggaran tahun lalu untuk menyusun anggaran tahun ini, tetapi penentuan anggaran
didasarkan pada kebutuhan saat ini. Dengan seolah-olah proses anggaran dimulai dari
hal yang baru sama sekali. Item anggaran yang sudah tidak relevan dan tidak
mendukung pencapaian tujuan organisasi dapat hilang dari stuktur anggaran atau
mungkin juga item baru.

Proses Implementasi ZBB

Proses implementasi ZBB terdiri dari 3 tahap, yaitu:
1. Identifikasi unit-unit keputusan

7
 Setiap pusat pertanggungjawaban merupakan unit pembuat keputusan
(decision unit) yang salah satu fungsinya adalah untuk menyiapkan anggaran. Dan
Zero-Based Budgeting merupakan sistem anggaran yang berbasis pusat
pertanggungjawaban sebagai dasar perencanaan dan pengendalian anggaran. Suatu
unit keputusan merupakan kumpulan dari unit keputusan level yang lebih kecil.
Setelah dilakukan identifikasi unit-unit keputusan secara tepat, tahap
berikutnya adalah menyiapkan dokumen yang berisi tujuan unit keputusan dan
tindakan yang dapat dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Dokumen tersebut
disebut paket-paket keputusan (decision packages).
2. Penentuan paket-paket keputusan
Paket keputusan merupakan gambaran komprehensif mengenai bagian dari
aktivitas organisasi atau fungsi yang dapat di evaluasi secara individual. Secara
teotitis, paket-paket keputusan dimaksudkan untuk mengindentifikasi berbagai
alternatif kegiatan untuk melaksanakan fungsi unit keputusan dan untuk
menentukan perbedaan level usaha pada tiap-tiap alternatif.
Terdapat dua jenis paket keputusan, yaitu:
a. Paket keputusan mutually-exclusive
Paket keputusan yang bersifat mutually-exclusive adalah paket-paket keputusan
yang memiliki fungsi yang sama. Apabila sudah dipilih satu paket kegiatan
atau program, konsekuensinya adalah menolak semua alternatif yang lain.
b. Paket keputusan incremental
Paket keputusan incremental mereflesikan tingkat usaha yang berbeda
(dikaitkan dengan biaya) dalam melaksanakan aktivitas tertentu. Setiap paket
memiliki biaya dan manfaat yang dapat ditabulasikan dengan jelas.
3. Memeringkat dan mengevaluasi paket keputusan
Jika paket keputusan sudah disiapkan, tahap berikutnya adalah memeringkat
semua paket berdasarkan manfaatnya terhadap organisasi. Tahap ini merupakan
jembatan untyk menuju proses alokasi sumber daya diantara berbagai kegiatan
yang beberapa diantaranya sudah ada dan lainnya baru sama sekali.

Keunggulan ZBB
1. Jika ZBB dilaksanakan dengan baik, dapat menghasilkan alokasi sumber daya
secara lebih efisian.

8
 2. ZBB berfokus pada value for money
3. Memudahkan untuk mengidentifikasikan terjadinya refisiensi dan ketidakefektifan
biaya.
4. Meningkatkan pengetahuan dan motivasi dan manajer
5. Meningkatkan partisipasi manajemen level bawah dalam proses penyusutan
anggaran.
6. Merupakan cara yang sistematik untuk menggeser status quo dan mendorong
organisasi untuk selalu menguji alternatif aktivitas dan pola perilaku biaya serta
tingkat pengeluaran.

Kelemahan ZBB
1. Prosesnya memakan waktu (time comsuming), terlalu teoritis dan tidak praktis
membutuhkan biaya yang besar serta menghasilkan kertas kerja yang menumpuk
karena pembuatan paket keputusan.
2. ZBB cenderung menekankan manfaat jangka pendek
3. Implementasi ZBB membutuhkan teknologi yang maju
4. Masalah besar yang dihadapi ZBB adalah pada proses memeringkat dan me-
review paket keputusan yang merupakan pekerjaan yang melelahkan dan
membosankan.
5. Untuk melakukan pemeringkatan paket keputusan dibutuhkan staf yang memiliki
keahlian yang mungkin tidak dimiliki organisasi
6. Memungkinkan munculnya kesan yang keliru bahwa semua paket keputusan
harus masuk dalam anggaran
7. Implementasi ZBB menimbulkan masalah keperilakuan dalam organisasi.

G. Planning, Programming and Budgeting System (PPBS)

PPBS merupakan teknik penganggaran yang didasarkan pada teori sistem yang
berorientasi pada output dan tujuan dengan penekanan utamanya adalah alokasi
sumber daya berdasarkan analisis ekonomi. PPBS adalah salah satu model
penganggaran yang ditujukan untuk membantu manajemen pemerintah dalam
membuat keputusan alokasi sumber daya secara lebih baik.
Proses Implementasi PPBS
Langkah-langkah implementasi meliputi:
1. Menentukan tujuan umum organisasi dan tujuan unit organisasi dengan jelas

9
2. Mengidentifikasi program-program dan kegiatan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan
3. Mengevaluasi berbagai alternatif program dengan menghitung cost-benefit dari
masing-masing program
4. Pemilihan program yang memiliki manfaat besar dengan biaya yang kecil
5. Alokasi sumber daya ke masing-masing program yang disetujui.
PPBS mensyaratkan organisasi menyusun rencana jangka panjang untuk
mewujudkan tujuan organisasi melalui program-program. Kuncinya adalah bahwa
program-program yang disusun harus terkait dengan tujuan organisasi dan tersebar
keseluruh bagian organisasi.

Karakteristik PPBS:
1. Berfokus pada tujuan dan aktivitas (program) untuk mencapai tujuan
2. Secara eksplisit menjelaskan implikasi terhadap tahun anggaran yang akan datang
karena PPBS beorientasi pada masa depan
3. Mempertimbangkan semua biaya yang terjadi
4. Dilakukan analisi secara sistemik atas berbagai alternatif program, yang meliputi:
(a) identifikasi tujuan, (b) identifikasi secara sistematik alternatif program untuk
mencapai tujuan, (c) estimasi biaya total dari masing-masing alternatif program
dan (d) estimasi manfaat (hasil) yang ingin diperoleh dari masing-masing alternatif
program.

Kelebihan PPBS
1. Memudahkan dalam pendelegasian tanggung jawab dari manajemen puncak ke
manajemen menengah
2. Dalam jangka panjang dapat mengurangi beban kerja
3. Memperbaiki kualitas pelayanan melalui pendekatan sadar biaya (cost-
consciousness/cost awarenes) dalam perencanaan program
4. Lintas departemen sehingga dapat meningkatkan komunikasi, koordinasi dan kerja
sama antar departemen
5. Menghilangkan program yang overlapping atau bertentangan dengan pencapaian
tujuan organisasi
6. PPBS menggunakan teori marginal utility sehingga mendorong alokasi sumber
daya secara optimal

10
 Kelemahan PPBS
1. PPBS membutuhkan sistem informasi yang canggih, ketersediaan data, adanya
sistem pengukuran dan staf yang memiliki kapabilitas tinggi
2. Implementasi PPBS membutuhkan biaya yang besar karena PPBS membutuhkan
teknologi yang canggih
3. PPBS bagus secara teori, tetapi sulit untuk diimplementasikan
4. PPBS mengabaikan realitas politik dan realitas organisasi sebagai kumpulan
manusia yang kompleks
5. PPBS merupakan teknik anggaran yang statistically oriented. Statistik hanya
tetap untuk mengukur beberapa program tertentu saja.
6. Pengaplikasikan PPBS menghadapi masalah teknis.

Masalah Utama Penggunaan ZBB dan PPBS

1. Bounded rationality, keterbatasan dalam menganalisis semua alternatif untuk
melakukan aktivitas
2. Kurangnya data untuk membandingkan semua alternatif terutama untuk mengukur
output
3. Masalah ketidakpastian sumber daya, pola kebutuhan di masa depan, perubahan
politik dan ekonomi
4. Pelaksanaan teknik tersebut menimbulkan beban pekerjaan yang sangat berat
5. Kesulitan dalam menentukan tujuan dan pemeringkatan program terutama ketika
terdapat pertentangan kepentingan (conflict of interest)
6. Sering kali tidak memungkinkan melakukan perubahan secara cepat dan tepat
7. Terdapat hambatan birokrasi dan perlawanan politik yang besar untuk berubah
(resistance to change)
8. Pelaksanaan teknik tersebut sering tidak sesuai dengan proses pengambilan
keputusan politik
9. Pada akhirnya, pemerintah beroperasi dalam dunia yang tidak rasional

H. Ikhtisar
Terdapat dua pendekatan dalam penyusunan anggaran sector publik, yaitu
pendekatan tradisional dan pendekatan New Public Management. Anggaran tradisional
memiliki ciri utama line-item dan bersifat incremental. Pendekatan NPM dimaksudkan

11
untuk mengatasi kelemahan dari sistem tradisional. Perubahan dari sistem anggaran
tradisional menuju sistem anggaran dengan pendekatan NPM merupakan bagian dari
reformasi anggaran (budgeting reform). Reformasi anggaran sektor publik dilakukan
untuk menjadikan anggaran lebih berorientasi pada kepentingan publik dan
menekankan value for money. Penerapan sistem anggaran juga perlu
mempertimbangkan aspek sosial, kultural dan kesiapan teknologi yang dimiliki oleh
pemerintah.

12