*

DOSEN PENGAMPU :
SHINTA AVRIYANTI,SE., M.AB
MATERI PERKULIAHAN
I. PENDAHULUAN
A. Organisasi dan Manajemen Perubahan
1. Proses Terbentuknya Organisasi
2. Pengertian dan Unsur Manjemen.
3. Pengertian Perubahan.
4. Beberapa Pengertian Manajemen Perubahan.
B. Tujuan Manajemen Perubahan
C. Perbedaan Manajemen Perubahan dan Manajemen
Resiko.
II PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM MANAJEMEN
PERUBAHAN.
III.TANTANGAN LINGKUNGANAN ABAD XXI TERHADAP
MANAJEMEN PERUBAHAN
IV.PERANAN QUALITY OF WORK LIFE (QWL) DALAM
MANAJEMEN PERUBAHAN
A. QWL versi Pertama
B. QWL versi Kedua.
V.SEBAB-SEBAB PERLUNYA MANAJEMEN PERUBAHAN
A. Masalah Manajemen Perubahan.
B. Penolakan Perubahan
1. Resistensi Individual.
2. Resistensi Organisasi
3. Teknik Mengatasi Resistensi.
VI.PENDEKATAN KLASIK DLM MANAJEMEN PERUBAHAN.
A. Unfreezing.
B. Movement/Change.
C. Refreezing
VII.PENDEKATAN PERUBAHAN TERENCANA DALAM
MANAJEMEN PERUBAHAN.
A. Implementasi Perubahan Terencana sebagai
Manajemen Perubahan
B. Analisis SWOT
C. Kaidah / Hukum Perubahan.
VIII PENGEMBANGAN ORGANISASI (PO)
A. Pengertian Orgnizational Development (OD).
B. Filsafat dan Nilai-Nilai PO.
C. Tujuan PO sebagai Manajemen Perubahan.
D. Karakteristik PO
E. Ruang Lingkup PO dalam Manajemen Perubahan.
IX. PENDEKATAN ORGANISASI BELAJAR (OB)
A. Pengertian Learning Organization (LO).
B. Tugas Pokok LO dalam Manajemen Perubahan
C. Kiat LO dalam Manjemen Perubahan.
D. Organisasi Belajar Sebagai Suatu Sistem.
X. PENUTUP.
 Organisasi tempat berlangsungnya Manajemen dan
Perubahan dapat digambarkan sbb GLOBAL

NON
HAKIKAT KEMANUSIAAN
PROFIT
INDIVIDUALITAS
SOSIALITAS NEGARA/
PERINTAH NASIONAL
MORALITAS

SEJUMLAH MANUSIA PROFIT

TUJUAN
ORGANISASI

NASIONAL
KEBUTUHAN MANUSIA SWASTA
BIOLOGIS
SOSIAl PSIKOLOGIS
MENTAL SPIRITUAL
VOLUNTIR

GLOBAL
 *
I. PENDAHULUAN
A.ORGANISASI DAN MANAJEMEN PERUBAHAN
Manajemen Perubahan terdiri dari dua perkataan “Mana-
jemen dan Perubahan”. Secara etimologis Manajemen
berarti pengelolaan, pengaturan atau pengendalian.Se-
dang pengertian manajemen secara sederhana adalah
proses mencapai tujuaan organisasi melalui bantuan
orang lain. Manajemen hanya ada di dlm organisasi seba
gai kelompok sosial atau wadah kerja sama sejumlah ma
nusia untuk mencapai suatu tujuan, baik organisasi pro-
fit, non profit maupun voluntir. Di luar organisasi tdk ada
manajemen, yang berfungsi utuk meningkatkan efisiensi
dan efektivitas pencapaian tujuan organisasi. Proses-
nya berlangsung melalui kerja sama yang dikendalikan
agar tidak menyimpang dari tujuan
1. Pengertian Manajemen

a. George R. Terry mengatakan manajemen adalah penca-

paian tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya
dengan bantuan orang lain.
b. Stoner, Freemen dan Gilbert mengatakan manajemen ada
lah proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin,
dan pengendalian kegiatan anggota organisasi dan pro-
ses penggunaan semua sumber daya organisasi utk men-
capai tujuan yang telah ditetapkan
c. Robin dan Coulter mengatakan manajemen adalah pro-
ses mengkoordinasikn kegiatan-kegiatan (kerja) agar dise-
lesaikan secra efektif dan efisien melalui orang lain.
Kegiatan yang dikoordinasikan dan diintegrasikan itu mu-
lai dari perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan,
sampai pada kontrol/pengendalian.
d. Dubrin mengatakan manajemen adalah proses menggu-
nakan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan-
nya melalui fungsi perencanaan, pengambilan ke putus an,
pengorganisasian, kepemimpinan dan kontrol
SUMBER DAYA PE
MATERIAL N
P P
G
E O E
SUMBER DAYA R
FINANSIAL R L K
G
E A A O
NI
N K N
SUMBER DAYA
MANAJEMEN MANUSIA
SA
S T TUJUAN
S
C A R
I
A N O
SUBER DAYA A
INFORMASI N N A L
A N
SUMBER DAYA N
TENOLOGI ANGGARAN
 2. ORGANISASI DAN UNSUR-UNSUR MANAJEMEN

# TUJUAN STRATEGIS
TERCAPAINYA KONDISI IDEAL ORGANISASI (VISI)
a
# TUJUAN OPERASIONAL
TUJUAN ORGANISASI SECARA MAKSIMAL DAPAT MEWUJUDKAN TUGAS PO-
KOKNYA (MISI) YG TERARAH PADA KONDISI IDEAL ORGANISASI

@ SUMBER DAYA MATERIAL

@ SUMBER DAYA FINANSIAL
@ SUMBER DAYA MANUSIA.
b
@ SUMBER DAYA INFORMASI SUMBER-
@ SUMBER DAYA TEKNOLOGI SUMBER

1. PERENCANAAN (PLANNING)
c 2. PENGORGANISASIAN (ORGANIZING)
FUNGSI 3. PELAKSANAAN (ACTUITING) : PENGARAHAN, BIMBINGAN,
FUNGSI KOORDINASI DAN KOMUNIKASI
4. PENGANGGARAN (BUDGETING)
5. PENGAWASAN (KONTROL)
1) BANTUAN ORANG LAIN / KERJA SAMA
2) KERJA DALAM TIM (TEAM WORK) d
3) JARINGAN KERJA (NET WORK) PROSES
* INTERNAL
* EKSTERNAL

1).ORGANISASI BERFUNGSI MAKSIMAL DENGAN PRODUKTIVITAS

e TINGGI.
SPESIFIKASI 2).TINGKAT KEPERCAYAAN MASYARAKAT/KONSUMEN PADA ORGA
NISASI TINGGI.
3).ORGANISASI SELALU MAMPU MEWUJUDKAN PERUBAHAN YANG
POSITIF BAGI SEMUA PIHAK TERKAIT.

Manajemen dalam mendaya gunakan komponen-komponennya ter-

sebut di atas bermaksud untuk meningkatkan efisiensi dan efektivi-
tas pencapaian tujuan organisasi, baik profit, non profit maupun vo-
luntir. Tujuan yang akan dicapai sebuah organisasi adalah kon disi
yang lebih baik dari keadaannya sekarang. Oleh karena itu pada
umumnya organisasi pasti berhadapan dengn manajemen perubah-
an, meskipun banyak pula yg bersifat statis tanpa mengalami peru
bahan atau tidak tersentuh perubahan dari masa ke masa.
TUJUAN ORGANISASI :
@ Organisasi Profit :
1. Tujuan Strategis : Mempertahankan dan mengem-
bangkan eksistensi organisasi.
2. Tujuan antara : Produk yang berkualitas sesuai ke-
inginan konsumen.
3. Tujuan operasional : Laba kompetitif secara berkela-
njutan
@Organisasi Non Profit adalah meningkatkan efesiensi,
efektivitas dan kualitas hasil kerja di bidang masing-ma-
sng sebagai pemberian pelayanan pada masyarakat (public
service).
@Organisasi Voluntir adalah mewujudkan masyarakat yg
bebas dari tekanan kondisi ekonomi dan tekanan fisik
serta tekanan psikis dlm menjalani kehidupan sehari-hari
3. Pengertian Perubahan.

Berikutnya perubahan sebagai perkataan kedua diartikan sbb:

# Perubahan secara sederhana berarti :
* melakukan sesuatu secara berbeda
* perubahan merujuk pada terjadinya sesuatu yang berbeda
dari sebelumnya (Jeff Davidson)
*perubahan bermakna melakukan sesuatu dgn cara baru,
mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, menggu-
nakan sistem baru, melaksanakan prosedur manajemen
baru,melakukan reorganisasi, merger dll.
# Potts dan La Marsh mengatakan perubahan merupakan per
geseran dari keadaan sekarang menuju keadaan yg diingin kan di
masa depan di lingkungan suatu organisasi.
# Wagner dan Hollenback mengatakan perubahan adalah tin- dakan
memperbaiki cara berpikir dan perilaku yang konven- sional atau
perpindahan dari status quo yang tersirat di dalm perubahan
sasaran atau visi yg berbeda dari sebelumnya.
# Richard L Daft mengatakan Perubahan adalah adopsi
suatu perilaku atau gagasan baru oleh organisasi atau
penyesuaian bentuk dan format organisasi agar dapat
bertahan (survive) dengan kondisi yang lebih baik di da-
lam linghkungan tertentu.
# Stephen P Robbins mengatakan bahwa banyak konsep,
teori dan pengertian serta interpretasi terhadap istilah
perubahan yang masih diperdebatkan, tetapi kecende-
rungan sekarang ini istilah pengembangan organisasi
(organizational development / OD) sering digunakan utk
menunjukkan proses mempersiapkan dan mengelola
proses perubahan organisasi.
# Selanjutnya Robbins mengatakan bhwa perubahan men
jadi sangat luas artinya karena dpt diterapan untuk me-
nunjukkan perubahan pada seluruh aspek organisasi se
bagai perubahan individu, kelompok dan totalitas organi
sasi sebagai jawaban atas faktor internal dan eksternal.
 Perubahan diartikan sebagai suatu kondisi baru yang
berbeda dari kondisi sebelumnya yg terjadi di lingkung an
sebuah organisasi.
Dalam manajemen perubahan kondisi baru harus meru
pakan kondisi yang lebih baik dari kondisi sebelumnya.
Perubahan suatu kondisi itu dpt terjadi di luar campur ta
ngan manusia seperti perubahan alam. Sedang perubah
an yang menjadi fokus perkuliahan ini adalah perubah
karena campur tangan manusia (manajemen) yang terja
di dalam organisasi

Dengan demikian sebagai kesimpulan awal :

Manajemen Perubahan diartikan sebagai proses mengen-
dalikan atau mengelola akibat-akibat karena terjadinya pe-
rubahan di dalam suatu organisasi. Dengan kata lain Mana
jemen Perubahan adalah proses mengatur perubahan agar
dihasilkan akibat-akibat sesuai dgn yg ditargetkan atau di-
inginkan organisasi.
@ Manajemen Perubahan menurut Potts dan LaMarsh ada
lah proses yang berlangsung sistematis dalam menerap
kan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlu
kan untuk mempengaruhi perubahan pada SDM yg akan
terkena dampak dari proses perubahan tersebut.

@ Manajemen perubahan adalah proses mendorong dan

mengendalikan perubahan, baik yang bersumber dari
faktor internal maupun faktor eksternal organisasi

@ Manajemen Perubahan adalah proses pengambilan ke-

putusan untuk menghasilkan sesuatu yang baru melalui
cara kerja baru yang berbeda dari sebelumnya.
Dengan kata lain Manajemen Perubahan adalah pengam
bilan keputusan untuk menghasilkan sesuatu yang baru
dan pengendalian pelaksanaannya agar sesuatu yang lebih
baik dpt diwujudkan secara optimal.
 II. SPEKTRUM PENGAMBILAN KEPUTUSAN DALAM
MANAJEMEN PERUBAHAN

ALTERNATIF KEPUTUSAN OPERASIONALI

PERUBAHAN PERUBAHAN SASI KEPUTUSAN
PERUBAHAN

HASIL

ANALISIS DATA /
KUANTITATIF / UMPAN BALIK (FEED BACK) INFORMASI OPE
KUALITATIF RASIONAL

SISTEM PENJARINGAN
INFORMASI DATA/INFOR
MANAJEMEN (SIM) MASI
Analisis Data untuk menghasikan alternatif perubahan se
bagai keputusan dalam manajemen perubahan terdiri dari:
a.Analisis informasi secara kualitatif (keputusan uncertini-
ty) tanpa data kuantitatif dan diolah secara rasional yang
menghasilkan dua atau lebih alternatif keputusan,bersi-
fat spekulatif dan tdk diketahui tingkat keakuratannya.
b.Analisis semi kuantitatif karena data kuantitatif tdk cu-
kup dan dilengkapi dgn informasi kualitatif yg mengha-
silkan dua atau lebih alternatif keputusan beresiko(risk)
Setiap alternatif keputusan sebagai rencana perubahan
yang diperoleh diketahui kekurangan dan kelebihan ma-
sing-masing.Tugas manajer adalah memilih alternatif yg
paling kecil resiko/kekeliruannya utk ditetapkan sebagai
keputusan perubahan yang akan dilaksanakan.
c. Analisis kuantitatif dengan menggunakan perhitungan statistik
yang menghasilkan satu keputusan yang aku- rat (certenity)
karena diketahui peluang kesalahannya pada tingkat alpha 0,05
(5%) atau alpha 0,01(1,0%). Dgn tingkat keakuratan tinggi,
persoalannya terletak pada keberanian manajer/pimpinan
untuk melaksanakannya agar menghasilkan perubahan yang
diinginkan.
@ Manajemen Perubahan dalam pengambilan keputusan untuk
suatu perubahan berhadapan dgn empat dimensi organisasi
berupa SDM yg menggerakan dan melaksana kan kegiatan di
dalammya.
# Dimensi Material (aset yang dimiliki) termasuk investa
si sebagai penghambat, karena perubahan berarti ba-
nyak yang tidak sesuai dan tidak dapat digunakan. Se-
balik banyak dana (investasi) yang diperlukan untuk
menggantinya.
2. Dimensi Intelektual. Organisasi adalah kerjasama dua orang
atau lebih di dalam sebuah wadah. Setiap SDM memiliki cara
berpikir dan kemampuan intelektual yg berbeda-beda, sehing
ga apabila tidak dapat disatukan akan menjadi sumber kega-
galan suatu perubahan di lingkungan sebuah organisasi.
3. Dimensi Emosional Dimensi ini terkait dgn konsep diri (har-
ga diri) dan hubungan sosial yg sudah dibangun, sehingga jika
perubahan dilakukan terdpt karyawan yg kehilangan po sisinya,
atau keahliaannya menjadi tdk diperlukan dll. akan
menimbulkan respon negatif atau penolakan dan rusaknya
hubungan sosial yg sudah dibangun dengan susah payah.
4. Dimensi spiritual yg terkait dgn nilai-nilai di dlm budaya orga
nisasi, yg berubah karena pelaksanaan perubahan telah me
ngurangi atau menghilangkan nilai-nilai yg terdapat di dlm
prosedur dan mekanisme kerja, atau implentasi wewenang
dan tanggung jawab yang berbeda dari sebelumnya.
B.Tujuan Manajemen Perubahan
Dari uraian-uraian terdahulu berarti Tujuan Ma-
najemen Perubahan adalah menciptakan peru-
bahan yg bermanfaat bagi kelangsungan hidup
organisasi, karena dengn perubahan organisasi
menjadi dinamis dlm menghadapi perkembang an
dan kemajuan zaman yg berisi berbagai tan-
tangan, baik dari dlm maupun luar organisasi.
Sebaliknya tanpa perubahan organisasi menjadi
statis dan akan kehilangan daya saingnya yang
bagi organisasi profit dapat mengancam eksis-
tensinya. Dengan kata lain tanpa perubahan ba- gi
organisasi profit dapat dipastikan usianya ti- dak
akan bertahan lama atau manfaatnya akan
semakin berkurang.
8Tujuan Manajemen Perubahan secara lebih khusus ada-
lah :
1. Meningkatkan kemampuan organisasi.
2. Meningkatkan peranan organisasi.
3. Melakukan penyesuaian secara internal dan ekster-
nal.
4. Meningkatkan daya tahan organisasi.
5. Mengendalikan suasana kerja.
6. Mewujudkan kondisi organisasi yang lebih baik dari
kondisi sebelumnya.

# Di lingkungan organisasi profit muara tujuan manajemen

perubahan adalah mempertahankan dan mengembang-
kan eksistensi organisasi, menjadi organisasi yang lebih
baik kondisinya dari kondisi sebelumnya.
C Perbedaan Manajemen Perubahan dgn Manajemen Resiko

Akibat-akibat dari suatu perubahan dalam sebuah organi-

sasi seperti dijelaskan terdahulu, mungkin di antaranya ada
yng mengandung resiko, namun tidak semua resiko
bersumber dari proses perubahan terutama yang direnca-
nakan dan dikelola. Suatu kegiatan organisasi yg memiliki
resiko, khususnya yg bukan bersumber dr manjemen peru
bahan, perlu dikendalikan dengan melaksanakan “manaje-
men resiko.” Dgn demikian perlu ditegaskan bahwa mana-
jemen perubahan berbeda dgn dan bukan manajemen resi
ko (risk management), meskipun di antara keduanya se- ring
ada yg sulit dibedakan. Sehubungan dengan itu mana jemen
resiko tidak akan dibahas lebih lanjut, karena fokus
perkuliahan ini adalah mengenai manajemen perubahan.
Namun perlu juga dijelaskan serba sedikit tentang Manaje
men Resiko untuk memperjelas perbedaannya dengan ma
najemen perubahan.
 Manajemen Resiko adalah suatu pendekatan terstruktur
atau suatu proses mengidentifikasi, mengukur resiko dan
memilih strategi pengelolaan untuk mengantisipasi resiko
melalui pemberdayaan sumber daya yg dimiliki organisasi.
a. Mengidentifikasi resiko adalah proses menganalisis
resiko dgn membuat daftar resiko yg mungkin terjadi
dalam suatu aktivitas organisasi.
b Mengukur resiko adalah mempelajari seberapa besar ke
mungkinan potensi resiko medatangkan kerugian atau
kerusakan bagi organisasi.
c. Strategi pengelolaan resiko adalah kegiatan menetap-
kan untuk melakukan atau tidak kegiatan yg sudah di
identifikasi dan diukur potensi resikonya.
Penetapan itu harus didasarkan pd potensi keuntung-
an dan potensi kerugian yg akan dihasilkan dari suatu
kegiatan bagi organisasi.
 # Beberapa cara mengelola resiko :
1. Risk Avoidance yakni dengan memutuskan tidak me-
lakukan kegiatan yang diidentifikasi mengandung re-
siko yang berat dan merugikan.
2. Risk transfer yaitu berusaha memindahkan resiko pd
pihak lain. Misal pajak pada konsumen atau asuransi
3. Risk deferral dilakukan dengan menunda suatu aspek
kegiatan yg beresiko merugikan dlm melaksanakan
pekerjaan yg banyak aspeknya, sampai kemungkinan
kondisi resiko aspek yg merugikan semakin kecil atau
hilang.
4. Risk retention yakni menerima resiko yg tdk dpt dihi-
langkan krn merupakan bagian penting dari kegiatan.
# Selanjutnya kembali membahas Manajemen Perubahan
sebagai fokus utama perkuliahan ini.
 III. TANTANGAN LINGKUNGAN ABAD XXI TERHADAP
MANJEMEN PERUBAHAN

Dalam Era Globalisasi dan Era Perdagangan Bebas yang

akan berlangsung sepanjang abad XXI yg sifatnya sangat di
namis akan terjadi berbagai perubahan di lingkungan semua
organisasi. Perubahan itu sangat besar pengaruhnya dan
mengharuskan organisasi melakukan perubahan internal dan
yg terkait dgn kondisi eksternal sebagai usaha mengan-
tisipasinya.Organisasi baik profit mapun non profit dan volun
tir tidak dpt mengelak dr keharusan melakukan manajemen
perubahan agar usaha mengantisipasi perubahan lingkung-
an tsb berlangsung secara proaktif dan optimal bagi penca-
paian tujuan organisasi.
Tantangan Berat yang diprediksi mengharuskan Organisasi
melakukan Manajemen Perubahan sepanjang Abad XXI antara
lain adalah :
1. Globalisasi yg membawa berbagai perubahan lingkungan
yang sangat cepat (rapid change) mengharuskan organi-
melaksanakan Manajemen Perubahan sbb
a. Perubahan Nilai-Nilai yg menyebabkan terjadi perubah -
an pola hidup terutama berupa peningkatan dan perkem-
bangan keinginan dan kebutuhan manusia dlm mengkon
sumsi barang atau jasa, yg mengharuskan dilakukannya
manajemen perubahan utk meningkatkan kinerja SDM
dalam menghasilkan produk yang berkualitas..
b. Perubahan dan perkembang ilmu pengetahuan dan tek-
nologi yg berpengaruh langsung pada proses produksi,
jumlah dan kualitas produk. Kondisi ini mengharuskan di
lakukannya manajemen perubahan untuk mengadaptasi
perubahan dan perkembangan tersebut melalui SDM di
dalam organisasi.
c. Perubahan konsep struktur organisasi yang produktif be
rupa strutur organisasi yang flat, mengharuskan organisa
si melakukan manajemen perubahan untuk meninggal-
kan struktur organisasi lini dan staf yang birokrasinya sa
ngat tinggi, dan sangat besar pengaruhnya pada kemam
puan SDM untuk melakukan perubahan,
 d. Perubahan dan perkembangan konsep manajemen
dan pengimplementasiannya, mengharuskan dilaku-
kan manajemen perubahan dgn memilih dan melaksa-
kan konsep manajemen yang paling efektif dan efisien
dalam memberdayakan SDM untuk mencapai tujuan
organisasi. Misalnya merubah pengimlementasian ma-
najemen fungsional dengan mengadopsi TQM atau Ma
najemen Strategis atau Management by Objective dll
2. Persaingan yang semakin ketat dan berat mengancam
eksistensi dan perkembangan organisasi, yang meng-
haruskan organisasi melaksanakan manajemen perubah
an untuk meningkatkan kemampuan bersaing SDM pada
semua jenjang dan bidang kerja di dalam organisasi.
3. Konsep dan realisasi perdagangan bebas, ternyata dii-
kuti dengan masuknya modal dan SDM asing, yg harus
diantisipasi dgn manajemen perubahan untuk membina
dan mengembangkan SDM domestik yang kualitasnya sama
atau lebih baik di semua bidang yang dibutuhkan sebuah
organisasi.
IV. PERANAN QWL DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN
8Dalam menghadapi kondisi lingkungan yang dinamis dan
terus berubah, organisasi harus mampu mengadap tasi
dan mengembangkan perubahan dengan mening katkan
kemampuan melaksanakan Quality of Life (Kuali tas
Kehidupan Kerja) secara optimal.
8Quality of Life (QWL) pada dasarnya bermakna usaha
manajemen dalam memberdayakan SDM yang dilaku- kan
secara sistematis, sehingga selalu memiliki rasa puas
dalam bekerja sebagai kondisi yg kondusif untuk
melaksanakan perubahan di lingkungan organisasi.
8QWL Versi Pertama terdiri dari (a) Partisipasi pekerja (b)
Pengembangan Karier, (c) Penyelesaian Konflik, (d)
Komunikasi yang efektif, (e) Kesehatan Kerja, (f) Kese-
lamatan Kerja, (g) Kesehatan Lingkungan Kerja. (h) Kon
pensasi yg layak. (i) Kebanggaan.
QWL Versi Kedua : (a) Good Supervision, (b) Good Pay
and Benefit, (c) Rewarding Job, (d) Challenging Job, (e)
Intresting Job, (f) Good Working Condition.
 *

• KERJASAMA/TIM KERJA • PERLINDUNGAN JABATAN

•PARTISIPASI DALAM RAPAT •PELATIHAN/PENGEMBANGAN
•INSIATIF, KREATIVITAS KERJA,DLL • PENILAIAN KINERJA

• IDENTITAS ORGASSI
•PARTISIPASI KEMAS- PARTISI PENGEM • KETERBUKAAN
YARAKATAN • PROSES PENYAMPAIAN
PASI BANGAN KELUHAN
•KEPERDULIAN LING-
KUNGAN PEKERJA KARIER • PROSES BANDING

KEBANG PENYELE
GAAN SAIAN
KONFLIK • PERTEMUAN TATAP
• UPAH DASAR, INSENTIF MUKA
DAN BERBAGI LABA YG • PERTEMUAN KELOMPOK
LAYAK MANUSIAWI
KOMPEN QWL •PUBLIKASI INTERN
KOMU •PERTEMUAN KELOMPOK/
SASI YG NIKASI UNIT KERJA
LAYAK
• TIM KESELEMATAN
KERJA
• TIM PERTOLONGAN
KESEHAT KESE
GAWAT DARURAT AN LING HATAN
KUNGAN
• PROGRAM KESEHATAN KESELA KERJA
KERJA KERJA •KLINIK, KLINIK GIGI
MATAN •PROGRAM SENAM
KERJA KESEGARAN JASMANI
• TIDAK ADA PHK, PROGRAM PENSIUN • REKREASI, KONSELING
BEBAS KKN DLL
 *

GOOD
SUPERVISION

O OD G GOO
D PA
G KIN
OR ION AND Y
W DIT BEN
N EFIT
CO S

QWL

TING RDING
TRES A
REW OB
IN
JOB J

CHALLENGING
JOB
V.SEBAB – SEBAB DILAKUKANNYA PERUBAHAN
@ Sejalan dgn uraian di atas menurut Stoner dan Freeman
sekurang-kurangnya ada tiga sebab dilakukannya peru-
bahan yang harus dikelola sbb :
1. Adanya perubahan lingkungan yang mengancam ek-
sistensi dan pengembangan organisasi.
2. Adanya perubahan lingkungan yang menawarkan pe-
luang-peluang baru untuk mempertahankan dan me-
ngembangkan organisasi serta meningkatkan kesejah
teraan anggota organisasi.
3. Struktur dan kondisi organisasi menghambat adapta-
si perubahan lingkungan misalnya birokrasi yang ber-
lapis-lapis.
@ Sedang Griffin menyatakan ada dua kekuatan yang men
dorong organisasi melakukan perubahan, sbb:V
 1. Kekuatan internal atau dari dalam organisasi antara lain
bersumber dari perlunya strategi baru, metode kerja
baru
dan adaptasi teknologi baru atau perbaikan sikap SDM dll

2.Kekuatan eksternal atau dari luar organisasi antara lain

seperti perubahan peraturan pemerintah, kondisi resesi,
perubahan.
@ Berikutnya Coffey mengemukakan beberapa faktor yang
menyebabkan organisasi melakukan perubahan, al sbb:
1. Perkembangan teknologin, terutama berkenaan dgn tek-
nologi informasi dan komunikasi.
2. Kondisi ekonomi nasional dan internasional yang berpe
ngaruh terhadap pelaksanaan fungsi-fungsi organisasi se
perti fungsi produksi, rekrutmen SDM berkualitas dll.
3. Persaingan Global yang semkin ketat dan berat yang
berpengaruh pada kemampuan mempertahankan dan
mengembangkan organisasi.

4. Politik Dunia yang berpengaruh pada pemerintahan pd

tingkat nasional dan domistik yang akhirnya berpenga-
ruh pada organisasi, baik profit maupun non profit.

5. Perubahan Sosial dan Demografi yang mengharuskan

organisasi menyesuaikan strateginya, seperti mening-
katkan perhatian pada kaum minoritas dan masyarakat
miskin.
 Alasan Penerimaan dan Penolakan Perubahan menurut
Coffey, Cook dan Hunsaker
Penerimaan Penolakan
•Percaya bhw perubahan *Adanya ketakutan akan tdk
dapat membantu pelaksa mampu melakukan perubah
naan pekerjaan menjadi an.
lebih baik.
•Memahami dgn jelas ha *Tdk memahami harapan dari
rapan dari perubahan. Perubahan.
•Memahami pentingnya *Tidak tahu pentingnya peru-
perubahan. bahan.
•Mengharapkan keuntung * Khawatir kerugian secara
an secara ekonomis ekonomis
•Mengharapkan pekerjaan * Khawatir perubahan ber-
menjadi lebih mudah dan dampak kerja menjadi le-
menyenangkan. bih sulit.
 Penerimaan Penolakan
*Mengharapkan jaminan ke- * Khawatir akan kehilangan
selamatan kerja menjadi le- jaminan keselamatan ker-
bih baik. ja.

* Mengharapkan peningkatan * Khawatir kehilangan sta-

status sosial. tus sosial.

* Perubahan dinilai positif * Perubahan dinilai negatif

dan masuk akal. dan tidak masuk akal

* Perubahan diraskan sesuai * Perubahan diraskan tdk

dengan kepercayan dan ni- sesuai dengan kepercaya
lai-nilai pribadi. an dan nilai-nilai pribadi
Respon terhadap perubahan di lingkungan sebuah organi-
sasi tidak sekedar penerimaan dan penolokan, tetapi men-
cakup juga sbb :

1. Menyangkal bahwa perubahan sedang terjadi.

2. Mengabaikan perubahan.
3. Menolak perubahan.
4. Menerima Perubahan dan menyesuaikan diri.
5. Mengantisipasi perubahan dan ikut merencanakan.

Di antara kelima respon tersebut yg penting dibahas dlm

Manajemen Perubahan adalah respon Penolakan oleh ber-
bagai pihak khususnya SDM di dalam organisasi.
TPenolakan terhadap perubahan tidak selalu negatif, se-
hingga penolakan harus dijadikan isyarat bahwa manaje
men perubahan tdk boleh dilakukan secara serampang- an.
Penolakan dinyatakan dalam bentuk protes, mogok,
demonstrasi, atau sikap menurunnya loyalitas dan moti-
vasi kerja, atau meningkatnya kesalahan kerja, absensi
dll. Perubahan mudah diucapkan, namun sulit dilaksa-
nakan, yg mengharuskan dilakukan manajemen terha dap
perubahan organisasi.
TPertanyaannya : Mengapa ada perubahan yang ditolak ?
Banyak sumber atau penyebab penolakan terhadap pe-
rubahan yang dilakukan oleh individu atau kelompok.
1. Risestensi Individual.

a. Perbedaan kepribadian, persepsi dan kebutuhan

(kepentingan), merupakan potensi yg dimiliki indivi
du untuk menolak perubahan di lingkungan sebuah
organisasi.
b. Kebiasaan.
Banyak individu yang hidup dalam kondisi tertentu se
cara berulang-ulang sehingga menjadi kebiasaan, cen
derung untuk menolak perubahan karena khawatir
akan terjadi kondisi yang tidak stabil dan meresahkan.

c. Rasa Aman
Kondisi organisasi sekarang yang dirasa aman apabi-
la mengalami perubahan, akan berdampak terjadinya
perasaan tidak aman, yang menyebabkan perubahan
akan ditolak.Rasa tidak aman terjadi karena perubah-
an diduga akan merugikan kedudukan/posisi individu.

d. Faktor Ekonomi.
Penolakan terhadap perubahan di dalam organisasi da
pat berakibat pada menurunnya penghasilan bagi indi-
vidu sehingga cenderung untuk menolak perubahan.
e. Kondisi Yang Tidak Pasti.
Perubahan banyak yg diiringi rasa takut karena tdk mu-
dah meprediksi hasilnya. Individu dalam kondisi seka-
rang yg sudah pasti, dihadapkan pada kondisi perubah an
yang tidak pasti, cenderung utk menolak perubahan yang
akan dilakukan.

f. Persepsi.
Persepsi atau cara pandang individu terhadap organisa
si dan dunia sekitarnya pada umumnya tidak sama.
Demikian juga persepsi terhadap perubahan yg terjadi di
lingkungan suatu organisasi yg tidak sesuai bagi individu
akan cenderung ditolak.

Resistensi Individual terhadap perubahan dapat digambar

kan sebagai berikut :
 OR I
KT
FA NOM
O
EK K
PA ETI
S D
T A
IAN K
RASA AMAN

INDIVIDUAL
RESENSI
PE
R
SEPSI
N
AA
AS
BI
KE
2. Resistensi organisasi.
Organisasi pada dasarnya memang konservatif yang si
fatnya cenderung selalu menolak perubahan. Contoh
nyata terjadi pada organisasi di bidang pendidikan yang
sulit utk melakukan perubahan, sehingga kualitasnya
selalu dipersoalkan. Resistensi ini terdiri dari :
a. Inersia Struktural.
Penolakan yang terstruktur terhadap perubahan terja-
ji karena kekhawatiran kestabilan organisasi akan ter
ganggu, sehingga kondisinya menjadi tidak kondusif.
b. Perubahan Berdampak Luas.
Organisasi merupakan suatu sistem, perubahan satu
bagian akan berpengaruh pada bagian lain, yang cen-
derung ditolak oleh bagian yang merasa sudah stabil.
c. Inersia Kelompok Kerja.
Norma-norma kelompok dapat menjadi penyebab peno-
lakan terhadap perubahan yang akan dilakukan. Peru-
bahan mungkin disetujui oleh individu, namun ditolak
karena bertentangan dengan norma-norma kelompok.
Misalnya perubahan jam kerja, yang mungkin disetujui
secara individual, tetapi bertentangan dgn norma kelom
pok, sehingga cenderung ditolak, seperti penghapusan
cuti haid untuk meningkatkan produktivitas.
d. Ancaman terhadap keahlian
Sering terjadi perubahan berdampak suatu keahlian ter-
desak atau teracam tidak dapat dipergunakan lagi, se-
hingga ditolak oleh kelompok dalam keahlian tsb. Misal-
nya perubahan pekerjaan yang selama ini memerlukan
keahlian manual akan diganti dengan komputer, sehing ga
cenderung ditolak.
e. Ancaman Terhadap Prosedur Yang Mapan.
Perubahan terhadap Sistem Pengambilan Keputusan
dalam struktur organisasi sering ada pihak yang mera sa
akan kehilangan wewenang yang selama ini sudah mapan
sehingga cenderung untuk menolak.
f. Acaman Kehilangan atau Berkurang Alokasi Dana.
Banyak pihak yang cenderung akan menolak perubah-
an yang berdampak mengurangi atau meniadakan dana
yang selama ini selalu disediakan.
DAMPAK LUAS
PERUBAHAN

INERSIA INERSIA
STRUKTURAL KELOMPOK

RESISTENSI
ORGANISASI

ANCAMAN ACAMAN ALOKASI

KEAHLIAN SUMBER DANA
ANCAMAN PROSEDUR
YANG MAPAN
Teknik Mengatasi Penolakan Terhadap Perubahan
1. Pendidikan dan Komunikasi
Penolakan terhadap perubahan yg disebabkan oleh ku-
rangnya kemampuan memahami maksud dan tujuan pe-
rubahan dapat diatasi dengan memberikan pendidikan
tambahan (pelatihan, kursus dll) atau dgn meningkatkan
komunikasi (ceramah, diskusi, presentasi dll). Dgn cara
tsb kemampuan memahami perubahan akan meningkat.

2. Partisipasi
Pihak yang menolak suatu perubahan dapat diyakinkan
untuk memahami maksud dan tujuannya dgn ikut dipar-
tisipasikan dalam perencanaan, pelaksanaan dan meng-
evaluasi hasilnya.
3. Memberikan Kemudahan dan Dukungan
Perubahan yang menimbukan rasa cemas, takut dan ter
ancam dapat diatasi dengan memberikan konsultasi bah
kan jika perlu terapi psikologis untuk menghilangkan
perasaan tersebut dan meyakinkan bahwa akibatnya tdk
akan merugikan atau bagi yg dirugikan masih dapat di-
carikan cara mengatasinya.

4. Negosiasi.
Penolakan dan sikap menantang terhadap suatu peru-
bahan dapat diatasi dengan melakukan negosiasi untuk
mencari alternatif-alternatif pemecahan. Alternatif yang
dipilih harus didasarkan pada kesepakatan agar dapat
diterima oleh pihak yang menolak perubahan.
5. Manipulasi dan Kooptasi.
Manipulasi adalah menutupi kondisi perubahan yang se
sungguhnya dan akibatnya jika dilaksanakan. Antara lain
dgn tidak menyatakan sesuatu yang negatif dari pe
rubahan dan hasilnya jika dilaksanakan.Sebaliknya kata
kanlah hanya yang baik dan menguntungkan dalam me
laksanakan perubahan.
Sedang kooptasi dilakukan dengan memberikan peran-
an atau kedudukan sebagai salah seorang pimpinan dr
pihak yg menantang perubahan, jika perlu sampai pada
diikut sertakan dlam mengambil keputusan-keputusan.
6. Paksaan.
Cara lain dalam menghadapi pihak yg menantang peru-
bahan adalah dgn paksaan, antara lain berupa ancaman
dan hukuman, seperti dipindahkan, didemosi, penunda an
upah sampai pemutusan hubungan kerja (PHK)
 VII. PENDEKATAN DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN

1.PENDEKATAN KLASIK (Kurt Lewin). Pendekatan ini mencakup

tiga langkah sbb :
a. UNFREEZING the status quo.
b. MOVEMENT to the new state
c. REFREEZING the new change to make it permanent

Restraining Force Disire State

REFREEZING

MOVEMENT (CHANGING)

STAUS QUO UNFREEZING

Driving Forces

Time
UNFREEZING (PENCAIRAN)
adalah proses menjelaskan alasan mengapa organisasi
membutuhkan untuk melakukan perubahan, sehingga se-
mua dapat menerima dan bersedia melakukan perubahan
Dengan kata lain pencairan adalah usaha organisasi dlm
mempersiapkan SDM untuk mempelajari dan menguasai
perilaku (sesuatu) yang baru sebagai perubahan yg akan
diwujudkan.
MOVEMENT (CHANGING)
Melakukan perubahan setahap demi setahap(step by step)
secara pasti, usahakan agar hasil perubahan dirasakan se
luruh anggota organisasi. Selanjutnya akan terlihat jumlah
penantang berkurang dan jumlah pendukung bertambah.
Dengan kata lain Pengubahan adalah proses menemukan
dan mengadopsi sikap, nilai dan tingkah laku yang baru
 bagi semua SDM, melalui proses identifikasi dan inter-
nalisasi

REFREEZING (PEMANTAPAN)
Adalah proses meneguhkan pola tingkah laku baru dgn
mekanisme memberikan dukungan atau memperkuat
agar menjadi norma baru yg merupakan bagian dari sua-
tu sistem. Dengan kata lain jika kondisi yang diinginkan
sebagai perubahan sudah terwujud, stabilkan organisasi
Dengan menetapkan peraturan-peraturan, sistem konpen
sasi, pengelolaan organisasi sesuai dengan kondisinya
yang baru.
# Manajemen Perubahan memerlukan agen perubahan
(change agent), baik dari dalam maupun dari luar seper-
ti konsultan, sebagai pihak yang mampu melihat kondi- si
organisasi secara obyektif.
# Berdasarkan Pendekatan Klasik terdapat tiga tipe peru-
bahan, yang terdiri dari :
a. Perubahan Rutin.
Perubahan ini terjadi dalam proses organisasi sehari-
hari, melalui penerimaan saran, pendapat, usul dari
anggota organisasi, yang ternyata mampu membawa
berbagai perbaikan unit kerja atau organisasi.
b. Perubahan Peningkatan.
Perubahan yang dilakukan di lingkungan organisasi
yang dapat meningkatkan nilai prestasi organisasi da-
lam memberikan pelayanan.
c. Perubahan Inovatif.
Perubahan yang menghasilkan sesuatu yg baru dan
diterima atau disenangi pihak-pihak terkait, seperti
perbaikan/penyempurnaan produk, produk baru dll
@ TAHAP-TAHAP Perubahan dalam Pendekatan Klasik
tahapan manajemen perubahan ini mencakup :
a. Tahap Identifikasi Perubahan.
Mengenali perubahan apa yang akan dilakukan/terja
di. Dengan kata lain pimpinan atau kelompok harus
mengenali kebutuhan dan tipe perubahan
b. Tahap Perencanaan Perubahan.
Pada tahap ini ditetapkan tujuan perubahan, kemu
dian harus dilakukan analisis diagnostik mengenai
situasi teknis, pemilihan strategi umum, pemilihan
cara melaksanakan agar tujuan perubahan tercapai
c. Tahap Implementasi Perubahan
Melaksanakan perubahan dengan mengikuti tahap-
an di dalam perencanaan
d.Tahap Evaluasi dan Umpan Balik.
Setelah pelaksanaan berakhir harus dilakukan evaluasi
terhadap data, proses dan hasil yang dicapai untuk me
ngetahui tingkat keberhasilan perubahan dan menghim-
pun umpan balik (feed back) utk dijadikan bahan pertim
bangan perbaikan manajemen perubahan berikutnya.

20 – 01 - 09
VIII. PENDEKATAN PERUBAHAN TERENCANA (PLANNED
CHANGE) DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN
A. Implementasi Perubahan Terencana Dalam Manajemen
Perubahan
Untuk mewujudkan masa depan yg lebih baik dari masa
sebelumnya di lingkungan suatu organisasi banyak pe
rubahan yang harus dilakukan secara proaktif melalui
konsep perubahan terencana (planned change).
* Stoner mengatakan perubahan terencana atau yg diren-
canakan adalah inovasi struktural, kebijakan atau sasar-
an baru atau perubahan dlm filosofi dan operasional yg
dgn sengaja didesain dan diimplementrasitasikan.
* Perubahan terencana bertujuan untuk menyiapkan selu-
ruh atau sebagaian anggota (SDM) organisasi utk menye
suaikan diri pada perubahan secara signifikan dalam sa
saran dan arah organisasi.
# Perubahan Terencana adalah Manajemen Perubahan Pro-
akatif dan bertujuan.
# Manajemen Perubahan dilakukan dengan mengadaptasi
Manajemen Strategis dan Perubahan Terencana (Planned
Change) dengan komponen yang terdiri dari :
a. Penyusunan Rencana Strategis (RENSTRA) sebagai Ma-
najemen Perubahan Jangka Panjang (Negara sebagai Or-
ganisasi 25 s/d 30 tahun, sedang organisasi/peruhaan 10
s/d 15 tahun)
b. Penyusunan Rencana Operasional (RENOP) sebagai Ma-
najemen Perubahan Jangka Sedang (Negara per 5 tahun
untuk organisasi/perusahaan per dua atau tiga t.ahun)
c. Penyusunan Rencan Tindakan (Action Plan) sebagai Ma-
najemen Perubahan Jangka Pendek (Rencana Tahunan).
KOMPONEN PERUBAHAN TERENCANA SEBAGAI
MANAJEMEN PERUBAHAN
RENCANA STRATEGIS
(RENSTRA)
PERUBAHAN PROSPEK
JANGKA PANJANG

KONDISI KONDISI
INTERNAL EKSTERNAL

RENCANA OPERASIONAL
(RENOP)
PERUBAHAN PROSPEK
JANGKA SEDANG

RENCANA TINDAKAN
(ACTION PLAN)
RENCANA PERTAHUN
IMPLEMENTASI PERUBAHAN TERENCANA (PLANNED CHANGE) SEBAGAI MANAJEMEN
PERUBAHAN
RENSTRA
# VISI (Perubahan Jangka
Panjang yang diinginkan)
RENOP V # MISI (kegiatan untuk me-
lakukan perubahan)
# Tujuan Strategis.
RENOP IV

RENOP III

RENOP II

Setiap RENOP menetapkan

RENOP I * Sasaran (Perubahan Jangka Sedang)
ACTION PLAN II * PROGRAM
ACTION PLAN I * PROYEK * KEGIATAN RUTIN

EVALUASI DIRI
(ANALISIS SWOT)
 RENSTRA (Rencana Strategis) adalah rencana perubah an
jangka panjang dalam manajemen perubahan (untuk
Negara 25 s/d 30 tahun,organisasi 10 s/d 15 tahun). Ma
najem Perubahan dilaksanakan secara bertahap dalam
beberapa RENOP. Pelaksanaan Renstra sebagai Manaje
men Perubahan dilakukan dengan menetapkan :
# VISI adalah capaian perubahan yg terakhir sebagai pe
rubahan akhir yg akan dicapai sebagai perubahan
jangka panjang. Capaiannya adalah kondisi organisasi
yg tebaik setelah melakukan Misi yg terurai di dalam
semua Renop.
# MISI adalah kegiatan untuk menghasilkan perubahan
jangka panjang agar Visi dapat diwujudkan.
# TUJUAN STRATEGIS adalah penjabaran dari pencapai
an kondisi terbaik di dalam Visi berupa hasil yang kong
krit yang akan dicapai dari perubahan jangka panjang.
 RENOP (Rencana Operasional) adalah bagian dari Ren-
stra sebagai tahapan perubahan di dalam Manajemen
Perubahan. Dalam satu RENSTRA terdapat beberapa
RENOP.
# Setiap Renop harus menetapkan :
* Sasaran sebagai perubahan yang akan dicapai dalm
jangka waktu sedang (misalnya selama 3 tahun)
* Kegiatan yang akan dilaksanakan untuk mencapai
sasaran terdiri dari program kerja, proyek-proyek,
kegiatan rutin
Action Plan (Rencana Tindakan) adalah rencana pelak-
sanaan program kerja, proyek, proyek dan kegiatan ru-
tin tahun pertama, kedua dan ketiga (satu RENOP) untk
negara disebut APBN dan APBD. Penetapan tersebut
sangat tergantung pd Dana yg tersedia/dpt disediakan.
 Setiap akan menyusun satu RENOP harus dilakukan
Evaluasi Diri untuk mengetahui kondisi organisasi seka-
rang (saat akan merencanakan) agar menjadi dasar utuk
menetapkan perubahan yang akan dicapai dalam setiap
tahapan rencana tindakan, Renop dan akhirnya Visi dan
Tujuan Strategis.
# Evaluasi Diri dilakukan dengan analisis SWOT untuk
mengetahui Kekuatan (Streng), Kelemahan(Weekness)
Kesempatan/Peluang (Opportunites) dan Hambatan
(Threats) yang dihadapi organisasi setiap akan memu-
lai setiap Renop.
SWOT antara lain harus dilakukan pada kondisi SDM,
Sarana Kerja, Teknologi, Dana, Peraturan Pemerintah,
Manajemen Organisasi dll.
 MATRIK ANALISIS SWOT
SWOT I
KONDISI SDM
KEKUATAN KELEMAHAN

PELUANG HAMBATAN
 Manajemen Perubahan dengan pendekatan Perubahaan
Terencana dgn pentahapan dari Bullock dan Batten. Fase-
fase dalam proses perubahan itu adalah sbb :
1. Fase Ekplorasi yakni fase mempertimbangkan untuk
membuat keputusan tentang perubahan yang akan
dilakukan dan rencana operasionalisasinya dengan
mengalokasikan sumber daya-sumber daya.
2. Fase Perencanaan yang diimplementasikan melalui
penghimpun informasi untuk membuat diagnose me-
ngenai masalah yang dihadapi sehingga perlu mela-
kukan perubahan, menetapkan tujuan perubahan dan
tindakan-tindakan yang diperlukan untuk mencapaica
tujuan perubahan.
3. Fase Tindakan organisasi mengimplementasikan pe-
rencanaan dengan melakukan kegiatan sekarang me-
nuju perubahan di masa depan
4. Fase Integrasi, perubahan harus segera dimulai dan di
laksanakan melalui proses konsolidasi dan stabilisasi
perubahan guna menguatkan perilaku baru melalui um-
pan balik dan sistem imbalan serta mengatur para ma
najer dan karyawan secara terus menerus memonitor
perubahan dan upaya-upaya perbaikan.

Pendapat lain mengenai perubahan terencana dlm mana-

jemen perubahan mengatakan : “Perubahan harus diren-
canakan dan dikelola (managing planned change) dalam
pengembangan organisasi/perusahaan.”
TTitik awal adalah adanya kesadaran utk melakukan peru
bahan (change awareness) yang harus disuntikan pada
semua jajaran utama. Tanpa kesadaran rencana peru-
bahan akan tersendat dan sulit mencapai tujuannya, ka-
rena akan terdapat pihak yang menolak (risestensi) ter
hadap perubahan yang dilakukan.
TProgram Visioning yakni membuka jendela masa depan
dengan menciptakan visi yang jelas dan terfokus, yang
akan menuntun arah perubahan ke arah yang tepat. Visi
harus menggambarkan kondisi perubahan masa depan yg
diinginkan yang dipahami dan dimengerti oleh se- mua
anggota organisasi.
TPelaksanaan tiga tahap perubahan terencana sbb :
1. Persiapan Perubahan, mulai dari kegiatan mengeva-
luasi mengenai kondisi internal dan eksternal. Untuk
itu sering diperlukan peran konsultan sebagai agen
perubahan yang dapat melihat persoalan secara ob-
yektif untuk menentukan bentuk, strategi dan kerang-
ka perubahan.
2. Implementasi. Pelaksanaan perubahan yang hrs diser
tai kemantapan dan kecepatan untuk mendorong
2. Implementasi, pelaksanaan perubahan harus disertai ke
tepatan dan kecepatan untuk mendorong dimulainya ak
tivitas perubahan. Implementasi perubahan memerlukan
komitmen yg tinggi karena sering kali hasil perubahan
tidak jelas. Implementasi perubahan perlu dilaksanakan
dalam jangka waktu yg tepat, karena jika berlangsung dlm
jangka waktu terlalu lama, maka hasilnya akan tdk sesuai
lagi untuk kondisi dan situasi yg dihadapi. Sebaliknya
perubahan yg terlalu banyak dalam waktu yg terlalu
singkat akan menimbulkan kekacauan arah bagi para
pelaksana perubahan.
3. Pengelolaan Hasil Perubahan
Fase ini merupakan tantangan yang tidak ringan karena
menyangkut kemampuan mempersiapkan SDM yg mam pu
mempertahankan dan mengembangkan pelaksanaan nya
B. Tiga Kaidah (hukum) perubahan yang terdiri dari :
1. Law of Native.
Perubahan harus melibatkan seluruh organisasi untk
mewujudkan visi organisasi sebagai segenap impian
masa depan, meresap dalam sanubari seluruh anggo-
ta yang membuahkan komitmen.
2. Law of Chaos.
Setiap anggota harus menyadari bahwa awal dr peru
bahan cenderung untuk menimbulkan kekacauan. Fak
ta itu harus diterima, namun organisasi hrs memiliki
strategi (cara) yang tepat untuk mengelola kondisi itu.
3. Law of Eden.
Pelaksanaan perubahan membutuhkan peranan tela-
dan positif, kompetensi dan komitmen tinggi.
IX.Pendekatan Developmental Organization (OD) / Pengem
bangan Organisasi (PO) Dalam Manajemen Perubahan.

A. Pengertian Pengembangan Organiasi (PO)

@ PO adalah pendekatan modern dalam Manajemen ter
hadap perubahan dan pengembangan organisasi dari
sudut Sumber Daya Manusia yg disebut Manajemen
Perubahan (Fred Luthan).
@ PO diartikan juga sebagai respon terhadap perubah-
an yang komplek karena berkaitan dengan usaha me-
rubah keyakinan, sikap, nilai-nilai,
keterampilan/keah-
lian dan struktur organisasi, agar mampu mengadap-
tasi secara baik teknologi baru, dinamika/perubahan
masyarakat yang dilayani, dan tantangan-tantangan
di dalam perubahan itu.
@ PO adalah usaha melakukan perubahan jangka panjang
untuk meningkatkan kemampuan organisasi dlm meme-
cahkan masalah dan dalam proses pembaharuan mela- lui
manajemen dan kerja sama yg lebih efektif sebagai
budaya yg dikembang kan dalam organisasi (Wendel L
French & Cecil H Bell)

@ PO adalah proses merencanakan perubahan budaya or-

ganisasi dengan mempergunakan ilmu tentang perilaku
teknologi (behavior science of technology), penelitian dan
teori-teori yang relevan (W.Warren Berke)

@ PO Modern adalah kegiatan Manajemen Perubahan yg

hasilnya adalah organisasi yang lebih sehat/baik dari
kondisi sebelumnya. (Allan C Filley, Robert J. House &
Steven Kerr)
@ Winn di dalam Gibson James L mengatakan PO merupa
kan strategi normatif, re-edukasi yang dimaksudkan utk
mempengaruhi sistem kepercayaan, nilai dan sikap di
dalam organisasi, sehingga organisasi itu lebih mampu
industrimenyesuaikan diri dengan tingkat perubahan yg
cepat dalam teknologi, lingkungan dan masyarakat pd
umumnya.
C, FILSAFAT DAN NILAI-NILAI PO DLM MANAJEMEN
PERUBAHAN

FILSAFAT PO
Manajemen Perubahan dlm mengimplementasikan PO un
tuk mewujudkan perubahan di lingkungan sebuah orga-
nisasi didasari oleh Filsafat Demokratis yang menghargai
kemampuan setiap anggota organisasi sebagai individu
Setiap individu diperlakukan sesuai prestasinya

# Filsafat tersebut berarti setiap anggota organisasi me-

miliki kebebasan dalam berprestasi melalui inisiatif,
kreativitas dan inovasi sebagai upaya perubahan yg di
sepakati organisasi
@ Nilai-nilai dalam Filsafat PO adalah :
1. Perlakuan yang tidak deskriminatif pada semua SDM
anggota organisasi dalam seluruh proses pelaksana
an suatu perubahan di dalam organisasi.
2. Menghargai dan memberdayakan perbedaan kemam-
puan SDM anggota organisasi sebagai individu yang
memiliki kekurangan dan kelebihan masing-masing
dalam melaksanakan perubahan melalui PO.
3. Mengutamakan nilai-nilai kebersamaan dalam mewu
judkan perubahan organisasi melalui kegiatan PO,
khususnya berupa Tim Kerja (Team Work)/
4. Kebebasan yang bertanggung jawab dalam arti se-
tiap SDM sebagai anggota organisasi memiliki kebe-
bebasan dalam berpikir dan berpendapat yang diba-
tasi oleh kebebasan anggota yang lain.
5. PO menjalankan prinsip-prinsip Keterbukaan/Tranpa-
ransi, dan Akuntabelitas dalam melaksanakan perubah an
sesuai dengan kondisi dan peraturan organisasi

@ Filsafat dan Nilai-nilai PO tersebut mengkristal dalam

Budaya Orgtanisasi yang mengatur dan mengendalikan
SDM sebagai anggota organisasi dalam cara berpikir,
bersikap dan berperilaku di dlam dan di luar organisasi
Cara-cara tersebut harus didasari ethika dan tanggung
jawab sosial yang demokratis dan tidak deskriminatif,
baik antar pihak manajemen dengan anggota organisa- si
maupun dalam memberikan pelayanan pada pihak terkait
atau masyarakat luas.

@ Filsafat dan nilai PO terfokus pada SDM sebagai sum- ber

dan pelaksana perubahan untuk menjadikan kondi- si
organisasi lebih baik dari kondisi sebelumnya.
8Filsafat dan nilai-nilai PO di dalam organi- sasi yg sehat/baik
(good organization) me nolak atau bertolak belakang dengan
filsa fat dan nilai-nilai yang terdapat di dalam organisasi yg
tidak sehat/buruk (bad orga nization) berupa filsafat otoriter,
yg meng hasilkan perilaku Kolusi, Korupsi dan Ne potisme
(KKN).

8Filsafat dan nilai khusus PO adalah “kepe mimpinan antar

manusia (leadership betwen people). Wayne F Cascio.
 C. TUJUAN PO DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN
TUJUAN UMUM PO
Miningkatkan kemampuan organisasi melalui peningkat-
an kemampuan SDM anggota organisasi agar menjadi or
ganisasi yang kondisinya semakin sehat/baik dari kondi-
si sebelumnya dalam usaha mencapai tujuannya.
TUJUAN KHUSUS PO
1. Mewujudkan perubahan dan pengembangan perspektif
organisasi dengan memperluas wawasan SDM anggota
organisasi khususnya para manajer / pimpinan tingkat
atas (top manager), manajer menengah (middle mana-
ger) dan manajer tingkat bawah (lower manager) dapat
diingkatkan kemampuannya dlm mengambil keputusan
dan pengendalian perubahan organisasi, agar kondisi- nya
menjadi lebih baik dari sebelumnya.
a. Mewujudkan kemampuan mengadaptasi perubahan dan
pengembangan nilai-nilai dari masa ke masa yg menda sari
kebutuhan dan keinginan masyarakat yg perlu men
daapatkan pelayanan.
b. Mewujudkan kemampuan Evaluasi Diri untuk mempero-
leh dasar dalam merencanakan perubahan yg sifatnya
realistis dan bukan sekedar keinginan kosong atau kha- yal
semata.
c.Meningkatkan kemampuan melaksanakan nilai-nilai baku
dalam bekerja, seperti kerja keras, disiplin yang tinggi,
kejujuran, berkompetisi secara sehat dll.
d. Meningkatkan sensitivitas atau kemampuan menghayati
nilai-nilai kemanusiaan yang bersifat universal dalam
memberdayakan SDM anggota organisasi, agar memiliki
motivasi dan kinerja yang tinggi dalam melaksanakan
perubahan organisasi.
 e.Meningkatkan kemampuan mewujudkan Budaya Or-
ganisasi yg demokratis, sebagai jaminan semua dan
setiap SDM diperlakukan secara manusiawi dan seba
gai subyek dlm melaksanakan perubahan organisasi

2. Meningkatkan kemampuan mengadaptasi perkembang an

dan kemajuan ilmu dan teknologi yang dibutuhkan dalam
merencanakan dan melaksanakan perubahan organisasi

3. Meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan keahlian

SDM dalam bekerja terutama yang mendukung bagi ter
laksananya perubahan organisasi.

4. Mewujudkan orientasi SDM di semua bidang dan jen jang

untuk memiliki komitmen yang tinggi pada pening katan
produktivitas dan pelayanan yang berkualitas
5. Peningkatan kemampuan mengadaptasi perubahan mi
lai-nilai kerja dan nilai-nilai sosial yang mendukung pe-
rubahan organisasi.
Tujuan Khusus Manajemen Perubahan melalui PO

PERSPEKTIF
ORGANISASI

ADAPTASI ADAPTASI
PERUBAHAN PERKEMBANG
NILAI-NILAI AN ILMU &
TEKNOLOGI

TUJUAN PO

PENINGKATAN PENINGKATAN
PRODUKTIVITAS KETERAMPILAN
& PENGETAHUAN
PELAYANAN KEAHLIAN
 D. KARAKTERISTIK PO
1. PO diawali dengan merumuskan Rencanaan Perubahan
(Planned Change), meliputi Evaluasi Diri dan prediksi
kondisi yang ingin diwujudkan di masa depan Kemudian
memilih kegiatan untuk mencapai keinginan tersebut se
bagai tujuan perubahan, berupa kondisi organisasi yang
lebih baik dari sebelumnya.
2. PO merupakan perubahan yang komprensip atau bersi-
fat menyeluruh sebagai satu sistem yang mengikut ser-
takan semua komponen organisasi yang saling terkait.
3. PO merupakan perubahan berkelanjutan untuk jangka
waktu panjang. Suatu tujuan tercapai yang membawa pe
rubahan kondisi menjadi lebih dari sebelumnya, harus
diikuti perubahan berikutnya secara berkelanjutan.
4. PO pelaksanaannya berfokus pda kerjasama(team work)
Usaha mewujudkan PO merupakan tanggung jawab dan
harus mengikut sertakan semua SDM yg terkait di dalam
organisasi. Semua SDM harus diberdayakan dlm tim ker ja
agar dapat mengatasi kelemahan masing-masing un- tuk
me- wujudkan perubahan organisasi secara optimal.
5. PO bekerja secara ilmiah dgn memanfaatkan hasil pene
litian. PO bukan pekerjaan spekulatif. Perubahan yang
akan dilak sanakan harus didasari data/informasi yang
obyektif dan diolah secara ilmiah melalui proses action
research.
6. PO bersifat intervensi.
PO secara terpaksa mungkin harus mengintervensi
perilaku kerja dan kebiasaan buruk SDM dalam bekerja,
agar diperbaiki. Intervensi dapat dilakukan secara legal
melalui pelak sanaan Evaluasi Kinerja secara jujur dan
obyektif
6. PO mengikut sertakan Agen Perubahan
Sering organisasi tidak dapat melihat kekurangannya te
tapi dapat dilihat secara jelas oleh orang luar terutama
yg ahli di bidangnya, seperti konsultan atau para agen
perubahan. Oleh karena itu peran tenaga ahli menjadi sa
ngat penting dalam mendorong dilaksanakannya peru-
bahan yang dpt mengantarkan organisasi pada kondisi
nya yang lebih baik dari kondisi sebelumnya.

E. RUANG LINGKUP PO.

PO sebagai proses perubahan organisasi untuk mewujud-
kan kondisi organisasi menjadi lebih baik dr kondisi sebe-
lumnya, memiliki ruang lingkup sbb :
1. Mengatasi sentralisasi yang berlebihan.
Sentralisasi tdk sepenuhnya buruk, namun sentralisasi
1. Mengatasi sentralisasi yang berlebihan.
Sentralisasi tdk sepenuhnya buruk, namun sentralisasi
yg berlebih-lebihan bertentangan prinsip-prinsip demok
rasi sebagai filsafah PO. Sentralisasi yg bermakna pe-
musatan kekuasaan dgn wewenang penetapan keputus
an dan kebijaksanaan berada seluruhnya pd pimpinan
puncak, tanpa pelimpahan wewenang pd pimpinan ba-
wahannya, akan menghabat pembaharuan organisasi.
Dlm manajemen perubahaan, birokrasi yg panjang per-
lu dipangkas untuk memperlancar pengambilan kepu-
tusan.
2. Mencegah kelambanan dan penundaan Pengambilan
Keputusan.
Dalam kondisi kompetisi yang semakin berat dan ketat,
kelambanan (penundaan tanpa alasan yg obyektif) dlm
mengambil keputusan cenderung merugikan organisa-
si, krn akan menghambat pelaksanaan pembaharuan.
Dengan kata lain pengambilan keputusan yg lamban dlm
manajemen perubahan selain disebabkan oleh birokrasi
dpt juga karena buruknya Sistem Informasi Manajemen
(SIM) Organisasi. Informasi yg tdk lengkap, tdk akurat dan
terlambat diterima oleh pengambil keputusan akan ber-
dampak pd dihasilkannya keputusan yg salah dalam peren
canaan perubahan organisasi. Pengambilan keputusan
dalm manajemen perubahan, dapat berbentuk perubahan
berjangka pendek atau berjangka panjang dan berskala
mikro atau makro.
# Mikro jangka pendek adalah perubahan tingkat perorang
an misalnya perubahan sikap kerja.Makro jangka pendek
misalnya perubahan kerja manual untuk mengadaptasi
revolusi teknologi komputer dan internet.
 # Mikro jangka panjang perubahan SDM perseorangan
misalnya dari sikap menjadi kebiasaan kerja. Makro
jangka panjang misalnya perubahan budaya organisa-
si dari otoriter menjadi demokratis, peningkatan ke-
mampuan/keahlian kerja, inovasi produk dll.

4. Meningkatkan kemampuan manajerial/kepemimpinan

Perubahan yang mendasar di lingkungan suatu organi-
sasi adalah peningkatan kemampuan manajerial, agar
pada setiap jenjang unit kerja dimiliki manajer yang kom
peten di bidangnya dan mampu menjalankan kepemim-
pinan antar manusia yg efektif dan efesien. Setiap dan
semua manajer di lingkungan sebuah organisasi harus
memiliki komitmen yg tinggi terhadap perubahan untuk
memajukan dan mengembangkan organisasi.
4. Meningkatkan kemampuan melaksanakan pengendalian
dan kontrol.
Pengendalian dan kontrol dalam Manajemen Perubahan
terhadap rencana dan pelaksanaan perubahan sangat
penting peranannya untuk mencegah terjadinya kega-
galan. Manajer yang efektif adalah yang mampu me-
ngendalikan perubahan agar sesuai dengan rencana,
pembagian kerja, metode kerja, dana yang disediakan
dan waktu yang ditetapkan.
5. Meningkatkan Kemampuan Melakukan Koordinasi
Koordinasi dalam Manajemen Perubahan dilakukan un-
tuk menyelaraskan kegiatan SDM terkait dlm merenca
nakan dan melaksakan perubahan organisasi. Koordina si
yang efektif akan bermuara pada peningkatan efisien si
dan efetivitas pencapaian tujuan organisasi. Oleh ka rena
itu semua yg terkait harus berusaha meningkatkan
kemampuan melakukan koordinasi.
6. Meningkatkan keterampilan dan profesionalitas (keahli
an) kerja.
Perubahan ini menempati prioritas yang tinggi dalam
Manajemen Perubahan, karena akan menjadi pendu- kung
utama bagi keberhasilan dlm melaksanakan peru- bahan
organisasi. Peningkatan antara lain dapat dilaku kan
melalui pelatihan dan perluasan wawasan anggota
organisasi yang akan menghasilkan perubahan yang
realistis sesuai dengan kebutuhan organisasi,
7. Perbaikan dan peningkatan Quality of Work Life (QWL)
Manajemen Perubahan membutuhkan kondisi pelaksa-
naan QWL yang positif untuk menciptakan kepuasan
kerja yang sangat besar pengaruhnya pada sense of
belonging, sense of responsibility dan sense of partici-
pation dalam merencanakan dan melaksanakan peru-
bahan organisasi.
 X. PENDEKATAN ORGANISASI BELAJAR (LEARNING
ORGANIZATION) DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN
A. Pengertian Organisasi Belajar (OB)
1. Organisasi Belajar (OB)/Learning Organization (LO)
tidak dapat dipisahkan dengan Manajemen Perubahan
karena pada dasarnya bermakna organisasi melalui
anggotanya (SDM) harus terus menerus belajar untuk
meningkatkan dan mengembangkan kemampuan mela
lakukan perubahan untuk menciptakan masa depan yg
lebih baik (Peter M Sange dan Art Klener)
2. Organisasi Belajar (OB) adalah proses perbaikan (peru-
bahan) tindakan melalui peningkatan pemahaman dan
pengetahuan SDM sebagai anggota sebuah organisasi
(C. Marine Fiol dan Marjorie A Lyies)
3. Organisasi Belajar (OB) adalah pengorganisasian krea-
tivitas, kecakapan dan transfer ilmu pengetahuan yang
mampu memperbaiki (merubah) perilaku sebagai penge-
jawantahan wawasan dan ilmu pengetahuan baru (David A
Garrin)

4. Organisasi Belajar adalah organisasi yang melalui ang-

gotanya (SDM) secara terus menerus meningkatkan ka-
pasitas kerjanya untuk mencapai/menciptakan hasil yg
sungguh-sungguh diinginkan dan pola-pola berpikir yg baru
serta tetap maju secara terarah dan aspirasi bersa ma
diberi ruang yg bebas, dan para anggotanya (SDM) secara
terus menerus mempelajari bagaimana cara be kerja
kelompok (Peter M Sange dan Art Klener).

5. Organisasi Belajar adalah organisasi yang berusaha me

ningkatkan kapasitasnya untuk melakukan perubahan
(Karen Watkins dan Victoria Marsick)
6. Organisasi Belajar adalah organisasi yang memberikan
fasilitas pembelajaran dan pengembangan aan dengan itu
pribadi pada semua anggotanya, dan pada saat yang sama
organisasi itu secara terus menerus mengubah di- rinya
sendiri (Michael Marquardt dan Angus Reynold)
7.Organisasi Belajar adalah sebuah sistem dan tindakan-
tindak para aktor pelaku, simbol-simbol dan proses-pro-
yang mengubah informasi-informasi menjadi pengetahu an
yang bernilai, yang akhirnya akan mengubah kapasi-
tasnya melalui proses perjalanan panjang dari penye-
suaian diri.
8. Organisasi Belajar adalah sebuah organisasi yang mam-
pu menciptakan pengetahuan baru, menyempurnakan
pengetahuan yang ada, dan mentransfer pengetahuan
serta memodifikasinya menjadi perilaku yg merefleksi
pengetahuan dan pemahaman baru tersebut. Dihubung
kandengan konsep perubahan terdapat empat aktivitas
yang harus dilakukan sbb :
a.Perubahan merupakan pemecahan masalah-masalah
secara sistematik.
b.Perubahan dilakukan melalui eksperimen dgn pendekat
an baru.
c.Perubahan dapat menggunakan pengalaman dan dgn
belajar dari pengalaman diri sendiri, pengalaman orang
lain dan dari sejarah masa lalu.
d.Perubahan dapat dilakukan dengan mentransfer penge
tahuan secara cepat dan meningkatkan efisiensi koor-
dinasikan dalam organisasi.
 B. TUGAS POKOK ORGANISASI BELAJARorasi

MEMBERDAYAKAN AMGGOTA (SDM)

*Mengembangkan kualitas dan meningkatkan
Kualitas Kehidupan Kerja
*Menciptakan ruang yang bebas
untuk belajar
ORGANISASI

TIM (TEAM)
Mengkolaborasi
Tujuan dan hasil
yang ingin
dicapai
INDIVIDU

•Mengembangkan Penelitian
•Menciptakan kesempatan belajar
berkesinambungan
B. Kiat Organisasi Belajar adalah :
1. Semua anggota organisasi harus memahami Visi or-
ganisasi, terpanggil untuk mencapai tujuan-tujuan,
dan mampu melaksanakan aktivitas-aktivitas kerja yg
terarah pada tercapainya tujuan dan terwujutnya visi
tersebut.
2. Organisasi harus mengakui dan menerima penting-
nya memberikan kesempatan pada individu untuk dpt
mengakses informasi yang dibutuhkan di bidang ker-
ja masing-masing.
3. Setiap anggota organisasi (SDM) harus diberi kesem-
patan belajar dari anggota yang lain dalam mengambil
keputusan sesuai dengan jenjang jabatan dan jenis
kegiatannya masing-masing.
Melaksanakan proses belajar untuk memberikan manfaat
bagi SDM dan organisasi dapat dilakukan sbb :

# Belajar sesuatu yang sudah diketahui SDM lain agar da-

pat berpartisipasi dlm bekerja (maintenance learning)
yang dapat menghasilkan perbaikan perilaku kerja.

# Belajar diikuti kemauan dan keberanian bertanya untuk

menemukan sesuatu yang baru (innovative learning) yg
akan berhasil jika didukung iklim kerja keterbukaan untk
menghasilkan perubahan sikap dan perilaku kerja beru- pa
kemampuan bersaing secara sehat dlm berprestasi.
ORGANISASI BELAJAR SEBAGAI SUATU SISTEM

ANALISIS PEMBERDAYAAN
ORGANISASI SDM

DINAMIKA
BELAJAR

PENERAPAN
MENGELOLA TEKNOLOGI
PENGETAHUAN
Atkinson,P (1990), Creating Cultur Change, Bedford, IFS
Ltd, Kempton.

Baekdal Thomas, Hansen Kim L, Lars Todbjerg and Henrik

Mikelsen, (2006), Change Management Hand Book

Gerald Zaltman and Robert Duncan (1977), Strategies for

Planned Change, A Wiley Interscience Publicatio

Hadari Nawawi.H (2003) Kepemimpinan Mengefektifkan Or

ganisasi, Gajah Mada University Press, Yogyakarta.

------------- (2006), Manajemen Strategik Untuk Organisasi

Non Profit, Gajah Mada University Press,Yogyakarta
L Coch & JRP French Jr (2001); Overcoming Resis
tance to Change; John Wiley & Son, Inc,New York
Fred Luthans (2005); Organizational Behavior, The
McGraw Hill Companies, Inc
Kathleen D Dannemiller and Robert W Jacobs (1998),
Practicing Organization Development : a Guide for
Culsultants, (Sydney, Pfeiffer & Company)
Robert E. Coffey, W Cook and L Hunsaker (1994);
Management and Organizational Behaviour
(Australia : Austen Press.)
Robbins, P. Stephen (2003),Organizational Behavior
Prentice Hall, Inc, USA.