OBJEKTIF BAB
1.1 PENDAHULUAN
1
1.2 ORGANISASI DAN PERSEKITARAN
2
Rajah 1.1
Organisasi dan Persekitarannya
Organization
3
Terdapat beberapa definisi awal Pembangunan Organisasi yang diberikan
oleh para pelopor bidang berkenaan pada tahun-tahun 1960-an dan
1970-an. Definisi ini dikekalkan dalam bahasa Inggeris supaya
maksudnya tidak berubah sekiranya diterjemahkan ke dalam Bahasa
Malaysia.
4
Organization development is an organizational process for
understanding and improving any and all substantive process an
organization may develop for performing any task and pursuing any
objectives …. A “process for improving processes” – that is what
OD has basically sought to be for approximately 25 years.
(Vaill, 1989)
5
teknologi, melaksanakan program-program latihan dan pembangunan
kakitangan, dan evolusi organisasi.
Menurut Cumming dan Worley (2001) lagi, terdapat enam sifat OD, iaitu
6
gpersekitaran. Perubahan terancang akan lebih berkesan. Ia dimulakan
dengan mendiagnosis dan mengenalpasti masalah organisasi, memahami
dengan secukupnya isu serta masalah yang dihadapi oleh organisasi
sebelum sesuatu perubahan dilakukan.
7
berusaha mencapai matlamat yang ditetapkan. OD membantu ahli
organisasi memperolehi kemahiran dan pengetahuan yang diperlukan
untuk melaksanakan aktiviti-aktiviti mereka terhadap perkara-perkara
tersebut. Kedua, organisasi yang efektif memerlukan prestasi yang tinggi
termasuk mengeluarkan barangan dan perkhidmatan yang berkualiti,
produktiviti yang tinggi, dan pembangunan yang berterusan, dan
peningkatan kualiti dalam Quality Of Work Life. Prestasi organisasi adalah
diharapkan juga oleh kumpulan-kumpulan yang berada di luar organisasi
seperti pemegang saham, pelanggan, pembekal, agensi kerajaan, serta
pihak yang memberi sumber dan kuasa pada organisasi. Di samping itu,
ia mampu menarik dan memotivasikan pekerja lebih supaya efektif dalam
melaksanakan kerjanya pada peringkat yang lebih tinggi.
Selain itu, Harvey dan Brown (1996) juga turut menyenaraikan enam
kriteria yang terdapat pada bidang Pembangunan Organisasi tersebut.
Kriteria-kriteria tersebut ialah
8
beberapa jabatan, unit, bahagian, kumpulan serta individu
dalam organisasi yang besar sebagai sub-sistem yang
saling berkaitan antara satu sama lain.
(vi) Saintifik - Pembangunan organisasi berasaskan kepada
pendekatan yang bersifat saintifik ke arah meningkatkan
keberkesanan organisasi. Sesuatu usaha perubahan tidak
dilakukan dengan sewenang-wenangnya. Ia dilakukan
setelah memperolehi data dan maklumat yang jelas yang
dikutip melalui kaedah yang sainstifik dan sistematik.
10
jaringan, organisasi maya, bekerjasama strategik dan sebagainya.
Inovasi juga turut memperkanalkan kaedah serta tatacara baru
dalam menghasilkan sesuatu produk atau perkhidmatan.
1.6 PENUTUP
11
menjadikannya lebih berdaya maju di masa hadapan bagi menghadapi
persekitaran yang dinamik. Perubahan tidak boleh dilakukan secara
sewenang-wenang. Perubahan perlu dilakukan secara sistematik dan
terancang. Bidang Pembangunan Organisasi atau dalam bahasa
Inggerisnya disebut sebagai Organization Development atau OD merupakan
satu bidang yang dapat membantu organisasi melakukan perubahan
terhadap strategi, struktur, teknologi serta sistem organisasi tersebut.
SDT 1.1
SDT 1.2
12
(i) Perubahan terancang. Pembangunan Organisasi
merupakan strategi yang terancang untuk membawa
perubahan kepada organisasi. Usaha-usaha perubahan
adalah tertumpu kepada objektif-objektif tertentu dan ia
dijalankan berasaskan kepada masalah-masalah yang telah
dikenalpasti.
(ii) Kolaboratif. Pembangunan Organisasi merupakan
pendekatan yang bersifat kolaboratif yang mana ia
memerlukan penglibatan dan penyertaan semua pihak
dalam organisasi yang berkenaan dengan perubahan
tersebut. Tanpa penyertaan semua pihak, usaha
perubahan yang dibawa oleh OD tidak akan dapat
dilaksanakan dengan jayanya.
(iii) Prestasi. Program-program dalam Pembangunan
Organisasi menekankan terhadap cara-cara untuk
memperbaiki dan meningkatkan prestasi dan kualiti
supaya organisasi sentiasa kekal berdaya saing.
(iv) Kemanusiaan. Pembangunan Organisasi bergantung
kepada set nilai-nilai kemanusiaan terhadap pekerja dan
organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan
keberkesanan organisasi dengan cara membuka peluang-
peluang baru untuk meningkatkan penggunaan potensi
manusia. Kaedah OD tidak mengorbankan peluang serta
harapan pekerja. Ia juga merupakan satu kaedah yang
harmoni yang sepatutnya diterima oleh semua pihak
dengan rela hati.
(v) Sistem. Pembangunan Organisasi merupakan satu
pendekatan sistem yang menghubungkaitkan antara
beberapa jabatan, unit, bahagian, kumpulan serta individu
dalam organisasi yang besar sebagai sub-sistem yang
saling berkaitan antara satu sama lain.
(vi) Saintifik. Pembangunan Organisasi berasaskan kepada
pendekatan yang bersifat saintifik ke arah meningkatkan
keberkesanan organisasi. Sesuatu usaha perubahan tidak
dilakukan dengan sewenang-wenangnya. Ia dilakukan
setelah memperolehi data dan maklumat yang jelas yang
dikutip melalui kaedah yang sainstifik dan sistematik.
13
BAB 2
TEORI-TEORI DALAM
PERANCANGAN PERUBAHAN
OBJEKTIF BAB
2.1 PENDAHULUAN
15
2.2 MODEL PERUBAHAN LEWIN
Model perubahan ini telah diperkenalkan oleh Kurt Lewin pada tahun
1951. Model ini menjadi asas kepada model-model pengurusan
perubahan yang diperkenalkan selepas itu. Kurt Lewin memikirkan
proses-proses modifikasi atau pengubahsuaian untuk memastikan
kestabilan di dalam sistem tingkahlaku adalah disebabkan oleh dua
perkara penting. Perkara yang pertama ialah terdapatnya desakan untuk
melakukan sesuatu perubahan bagi mencapai satu keadaan atau
tingkahlaku yang lebih baik dari keadaan semasa. Manakala perkara yang
kedua ialah terdapatnya usaha untuk mengekalkan keadaan semasa atau
status quo.
Rajah 2.1
Model ‘Lewin’s Change Model’
16
Lewin menyatakan bahawa model ini mempunyai tiga tahap proses
perubahan, iaitu
(i) scouting,
(ii) entry,
(iii) diagnosis (unfreezing),
(iv) planning,
17
(v) action (movement),
(vi) stabilization and evolution, dan
(vii) termination (refreezing).
18
fasa pusingan rancangan perubahan yang ditunjukkan oleh Model Kajian
Bertindak. Model ini mempunyai lapan langkah seperti dibincangkan di
bawah.
Rajah 2.2
Model Kajian Bertindak
Melaksanakan Tindakan
20
5. Mendiagnosis Masalah Bersama
Perlu diingat bahawa proses kajian bertindak ini sangat berbeza dengan
model doctor-pesakit, yang mana perunding membuat diagnosis dan
menyatakan penyelesian. Dalam proses kajian bertindak, kegagalan
mewujudkan dalam perhubungan antara perunding dengan klien
mungkin menyebabkan diagnosis itu tidak betul atau mewujudkan jarak
komunikasi di mana pelanggan kadang kala tidak sedia untuk percaya
terhadap diagnosis atau menerima kenyataan.
7. Melaksanakan Tindakan
Rajah 2.3
Model Umum Perubahan
Pengenalan
dan
Persefahaman
Diagnosis
Perancangan dan
Perlaksanaan
Perubahan
Penilaian
dan Pemantapan
Perubahan
Merupakan set pertama aktiviti dalam model ini. Peringkat ini membantu
pengurus memutuskan sama ada mereka mahu mengubah (engage) sifat-
sifat dalam program rancangan perubahan dan memberi komitmen dari
segi sumber dalam proses tersebut atau sebaliknya. Memasuki (entering)
melibatkan pengumpulan data untuk memahami masalah-masalah
organisasi ataupun peluang yang positif kepada penyelidikan.
22
Apabila maklumat dikumpulkan, perbincangan masalah ataupun peluang
akan dilakukan di antara pengurus dan ahli-ahli lain dalam organisasi
untuk mewujudkan kontrak atau perjanjian berhubung dengan rancangan
perubahan. Kontrak ini akan mewujudkan perubahan aktiviti pada masa
hadapan, penyediaan sumber-sumber yang akan digunakan dalam proses
tersebut dan bagaimana pengamal OD dan ahli-ahli organisasi akan
terlibat. Dalam kebanyakkan kes, organisasi tidak akan terus membuat
perubahan dengan segera pada peringkat awal perancangan perubahan
kerana wujud ketidaksetujuan tentang keperluan kepada perubahan
terhadap mana-mana bahagian, peruntukkan sumber-sumber akan di
ambilkira (budget), atau wujud lain-lain kaedah kepada perubahan yang
boleh dilakukan. Bila OD digunakan dalam keadaan bukan tradisional
dan mengikut ketetapan antarabangsa, proses entering dan contracting mesti
sensitif terhadap keadaan di mana bahagian perubahan itu dilakukan.
2. Diagnosis
23
mesyuarat dan carta organisasi. Maklumat lanjut tentang diagnosis akan
dibincangkan dalam Bab 5.
Perkara ini akan dibincangkan dalam Bab 6, Bab 7, Bab 8, dan Bab 9.
Model umum perubahan di atas akan menjadi asas kepada modul ini.
Semua empat langkah yang dinyatakan tadi akan dibincangkan dalam
bab-bab yang akan datang secara terperinci.
2.5 PENUTUP
24
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
SDT 2.1
25
BAB 3
AGEN PERUBAHAN
OBJEKTIF BAB
3.1 PENDAHULUAN
Bab ini akan membincangkan tentang agen perubahan, iaitu individu atau
sekumpulan individu yang bertanggungjawab menjalankan usaha-usaha
perubahan dalam organisasi. Bab ini juga membincangkan tentang jenis-
jenis agen perubahan. Selain itu, dibincangkan juga tentang sifat-sifat
serta ilmu pengetahuan serta kemahiran yang sepatutnya ada pada
seseorang agan perubahan yang berkesan.
27
3.2 AGEN PERUBAHAN
28
3.3 JENIS-JENIS AGEN PERUBAHAN
Cumming dan Worley (2001) menyatakan bahawa terdapat tiga jenis agen
perubahan. Jenis-jenis agen perubahan tersebut adalah seperti
dibincangkan di bawah, iaitu
29
mempunyai latihan formal dan pengalaman dalam bidang pengkhususan
masing-masing seperti perhubungan industri, perundingan pengurusan,
sistem maklumat, pembentukan pasukan, dan rekabentuk kerja.
Pengamal OD ini akan mengaplikasikan kelebihan kaedahnya berbanding
persaing dalam OD seperti dalam proses OD, terutamanya di kalangan
pengamal OD yang menjadikan OD sebagai kerjaya dan pengurus yang
mereka bentuk dan melaksanakan program perubahan. Mereka juga
mengamalkan OD apabila mereka mengaplikasikan persaingan OD
kepada bidang mereka dengan mengagihkan perspektif OD kepada
bidang-bidang tertentu seperti rekabentuk organisasi, hubungan buruh,
perancangan dan strategik.
Agen perubahan dalaman atau internal change agents ialah “seseorang yang
sedia berada di dalam organisasi yang bertanggungjawab untuk
melaksanakan perubahan dalam organisasi tersebut”. Agen dalaman ialah
individu atau sekumpulan individu yang terdiri dari kakitangan tetap
sesebuah organisasi yang mempunyai latarbelakang, pengetahuan serta
kemahiran tertentu dalam bidang pembangunan organisasi.
30
1. Kredibiliti Sebagai Orang Dalaman
Agen perunding dalaman adalah ahli organisasi itu sendiri dan selalunya
di tempatkan di bahagian sumber manusia. Ini membolehkan mereka
menjalankan fungsi perundingan dengan berkesan. Apabila agen
perundingan itu terdiri dari ahli organisasi itu sendiri, mereka akan sedia
maklum dengan gelagat individu dan budaya kerja yang diamalkan dalam
organisasi tersebut. Keadaan ini membantu memudahkan penilaian
dilakukan ke atas bahagian yang perlu di berikan perundingan dan latihan
ke arah membangunkan organisasi. Berbanding dengan perunding luaran
di mana bukan sebagai ahli dalam organisasi itu sendiri, sebaliknya
mereka bekerja kepada firma perundingan, universiti atau perusahaan
yang ditubuhkan sendiri. Maka, mereka perlu memahami dan
mengenalpasti budaya dan gelagat individu dalam sesebuah organisasi.
Keadaan ini akan mengambil masa untuk mengkaji budaya dan norma
yang wujud dalam organisasi dalam proses mengenal pasti masalah
seterusnya membantu dalam memilih interversi yang sesuai untuk
organisasi. Ini memberikan kelebihan kepada pengamal OD dalaman
berbanding pengamal OD luar organisasi.
31
yang sepenuhnya sukar diperolehi dari pihak-pihak yang terlibat kerana
kakitangan organisasi sukar memberikan kepercayaan yang tinggi kepada
orang luar berbanding dengan kakitangan dalam organisasi yang telah
lama dikenalinya. Hubungan personel yang baik ini membolehkan agen
perundingan dalaman mempunyai pelanggan dari pelbagai peringkat
jawatan. Selain itu, hubungan personel ini membolehkan mereka
mendapat pelbagai maklumat termasuklah khabar angin (rumors), laporan
syarikat dan pemerhatian dari pelbagai pihak yang menjadikan proses
perundingan lebih berkesan.
32
SOALAN DALAM TEKS
Jenis kedua pula ialah agen perubahan luaran yang bermaksud “seseorang
yang dibawa dari luar organisasi untuk melaksanakan perubahan kepada
organisasi berkenanan”. Agen luaran ini adalah terdiri dari konsultan atau
perunding bebas yang mana mereka merupakan pakar yang mandapat
latihan khusus dalam pembangunan organisasi. Aktiviti perniagaan
mereka ialah memberi khidmat rundingan kepada mana-mana organisasi
yang memerlukan. Mereka juga boleh terdiri dari kakitangan akademik
institusi-institusi pengajian tinggi yang mengkhusus dalam bidang kajian
organisasi.
34
pelanggan. Ini adalah bersesuaian dengan system serta situasi pelanggan
dan sekaligus perunding tidak membuat tindakan sesuka hati.
2. Penyalahgunaan Maklumat
3. Memaksa
4. Kesilapan Teknikal
35
dan kepercayaan mereka sendiri. Kedua-dua senario ini perlu diubah suai
kerana intervensi-intervensi perlu dilaksanakan berdasarkan penyelesaian
masalah terhadap organisasi.
Dilema etika muncul apabila tujuan sesuatu perubahan itu tidak jelas dan
juga berlaku percanggahan antara agen perubahan dan pelanggan tentang
matlamat sesuatu perubahan. Dalam konteks ini seseorang agen
perubahan itu tidak bersetuju dengan apa yang dikehendaki oleh
pelanggan. Argyris dalam Cummung dan Worley (2001) menegaskan
bahawa walau apa sekali pun perkhidmatan yang diminta oleh mana-
mana organisasi sekali pun, seorang pengamal OD atau agan perubahan
perlu memenuhi permintaan tersebut biarpun organisasi tersebut adalah
sebuah pertubuhan yang mendatangkan bahaya kepada orang ramai. Ini
adalah bersamaan dengan seorang doctor atau peguam yang perlu
memberi perkhidmatan rawata atau pembelaan kepada seorang
penjenayah yang memerlukannya.
1. Kamahiran Intra-Personal
Berupaya mengawal diri serta emosi dari sebarang tekanan. Mereka tidak
menunjukkan rasa tidak puas hati, dukacita atau kekecewaan kepada
orang lain, yang mana ini boleh menjejaskan kepercayaan serta keyakinan
orang lain terhadap mereka. Ini adilah kerana proses perubahan yang
dilakukan bukanlah sesuatu yang mudah kerana ia mengambil banyak
masa, tenaga, serta kesabaran.
36
2. Kemahiran Inter-Personal
3. Kemahiran Perundingan
37
3.8 MENGURUSKAN PERUBAHAN
Rajah 3.1
Pengurusan Perubahan yang Berkesan
MEMOTIVASIKAN PERUBAHAN
• Membentuk Kesediaan Berubah
• Menangani Halangan Perubahan
MENCIPTA WAWASAN
• Mendapatkan Komitmen
• Menjelaskan Masa Depan
MENGURUS TRANSISI
• Perancangan Aktiviti
• Perancangan Komitmen
• Menstruktur Pengurusan
MENGEKALKAN MOMENTUM
• Menyediakan Sumber untau Berubah
• Membina Sisten Sokongan untuk Agen
Perubahan
• Membangunkan Kemahiran dan Kepakaran
Baru
• Memperkukuhkan Tingkah laku Baru
38
Seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 3.1, terdapat lima aktiviti yang
perlu dilakukan apabila menguruskan sesuatu perubahan. Lima aktiviti
tersebut dijelaskan satu pesatu di bawah.
1. Memotivasikan Perubahan
Antara perkara utama yang yang perlu dilakukan oleh seseorang agen
perubahan dalam menguruskan perubahan ialah mencetuskan satu
suasana yang ingin terhadap perubahan. Ini perlu dilakukan dengan
membentuk kesediaan untuk berubah di kalangan setiap anggota dalam
organisasi. Kesediaan untuk berubahn boleh diwujudkan dengan
mendedahkan seluruh anggota organisasi terhadap betapa kuatnya
tekanan supaya berubah. Keadaan-keadaan seperti perubahan ekonomi,
tekanan oleh pelanggan, pesaingan dari produk atau perkhidmatan baru
di pasaran dan sebagainya boleh menimbulkan desakan terhadap
perubahan. Selain itu, agen perubahan perlu mendedahkan kepada
anggota organisasi tentang perbezaan antara sekarang dengan keadaan
masa depan yang akan berlaku sekiranya perubahan dilakukan.
2. Menetapkan Wawasan
39
Selepas semua anggota organisasi jelas terhadap apa yang diingin di masa
depan, mereka perlu dirangsangkan untuk turut terlibat dalam
perubahan. Ransangan perlu untuk mewujudkan keghairahan serta
sokongan padu di kalangan anggota organisasi untuk turut berubah.
Selain dari menilai serta membina kuasa perinadi, agen perubahan perlu
juga mengenalpasti pihak-pihak berkepentingan (stakeholders) utama
dalam organisasi yang boleh membantu menyokong program-program
perubahan. Pihak-pihak berkepentingan adalah terdiri dari pemegang
saham syarikat, ketua eksekutif, lembaga pengarah, pemimpin kakitangan
dan sebagainya. Pihak-pihak berkepentingan ini perlu dipengaruhi supaya
mereka menyokong usaha-usaha perubahan yang dilakukan.
4. Menguruskan Peralihan
40
Di samping itu agen perubahan perlu membentuk struktur pengurusan
bagi memastikan proses transisi ini berjalan dengan kawalan. Di
peringkat ini, sering timbul kekeliruan dan kekaburan yang boleh
menyebabkan mereka yang terlibat dengan perubahan hilang arah, lemah
semangat serta cuba berpatah balik ke belakang. Oleh itu satu struktur
yang formal perlu dibentuk di peringkat ini.
5. Mengekal Momentum
41
3.9 PENUTUP
SDT 3.1
42
SDT 3.2
43
BAB 4
OBJEKTIF BAB
4.1 PENDAHULUAN
45
Sebaliknya, sekiranya pengamal OD professional, samada dari dalam atau
luar organisasi hendak digunakan, maka proses pengenalan serta
membentuk kontrak ini menjadi agak kompleks dan formal. Bab ini
membincangkan bagaimana proses pengenalan dan membentuk kontrak
dilakukan. Perhatian akan diberikan kepada proses yang melibatkan
pengamal OD professional dengan organisasi pelanggan. Namun begitu,
sebarang usaha OD, biar sekecil mana sekalipun, atau dilakukan oleh
pengamal OD dalaman, isu-isu dalam pengenalan dan membentuk
kontrak ini tidak boleh dipandang ringan.
46
Dalam kebanyakan kes, masalah yang sedia diketahui ini merupakan
symptom atau akibat dari masalah-masalah lain yang menjadi penyebab.
Kekurangan motivasi bukan kerana pekerja jemu dengan apa yang
mereka lakukan setiap hari atau kadar gaji yang rendah. Kekurangan
motivasi bleh disebabkan oleh rekabentuk kerja yang tidak sesuai, sistem
penilaian yang lemah dan tidak adil dan juga kepimpinan yang lemah.
47
4.2.3 Memilih Pengamal OD
Menurut Block (1981), terdapat dua jenis sumber. Sumber pertama ialah
yang sangat diperlukan bagi membolehkan program perubahan dilakukan
dengan berjaya. Dari perspektif pengamal OD, antara keperluan utama
ialah dibenarkan untuk bertemu dengan pihak-pihak utama dalam
organisasi, masa yang secukupnya untuk melaksanakan program, dan
komitmen dari pihak-pihak tertentu. Manakala keperluan mengikut
perspektif pelanggan pula ialah projek dapat dilakukan dalam tempoh
masa yang singkat dan kos yang terlibat adalah minimum. Jenis sumber
kedua pula ialah sesuatu yang baik sekiranya ada, namun ia bukanlah
kemestian. Ia mungkin keperluan tambahan yang akan lebih membantu
kedua belah pihak.
49
perlu dijelaskan ialah isu-isu tentang kerahsiaan sesuatu maklumat yang
diperolehi, bagaimana bentuk kerjasama antara kedua belah pihak, dan
sebagainya.
4.4 PENUTUP
SDT 4.1
50
dihadapi oleh organisasi, kemahiran yang dimilik berkaitan
dengan masalah yang dihadapi, sejauhmana beliau menjelaskan
kepada organisasi tentang peranan serta sumbangan yang akan
diberikannya, dan adakah beliau menganggotai mana-mana
persatuan professional yang berkaitan.
51
BAB 5
DIAGNOSIS
OBJEKTIF BAB
5.1 PENDAHULUAN
53
Adakah dengan pemerhatian yang tidak saintifik itu kita dapat membuat
kesimpulan bahawa pekerja kita tidak bersikap positif terhadap pekerjaan
mereka dan syarikat tempat mereka bekerja sehingga menyebabkan
produktiviti merosot dan bilangan aduan serta rungutan dari pelanggan
meningkat?
54
Menurut Rothwell, Sullivan dan McLean (1995) terdapat empat tujuan
diagnosis atau penilaian dilakukan. Tujuan-tujuan tersebut adalah seperti
diterangkan di bawah.
3. Merancang Perubahan
55
4. Mengawasi atau Memantau Usaha-Usaha Perubahan
Diagnosis atau penilaian juga dilakukan semasa dan juga selepas sesuatu
usaha perubahan dilakukan. Ia berbeza dengan diagnosis atau penilaian
sebelum perubahan yang mana ia bertujuan untuk mengenalpasti masalah
dalam organisasi dan juga mencari peluang-peluang untuk
penambahbaikan. Diagnosis atau penilaian semasa dan selepas
perubahan bertujuan untuk menilai sejauhmanakah sesuatu perubahan
itu berkesan dan memberi faedah kepada organisasi. Hasil dari penilaian
ini dapat membantu agen perubahan atau pengamal OD untuk
mengambil langkah-langkah pembetulan sekiranya perlu. Perkara ini akan
dibincangkan dengan lebih lanjut dalam Bab 10 mengenai penilaian dan
pemantapan perubahan.
56
Rajah 5.1
Diagnosis Peringkat Organisasi
INPUT
Persekitaran Umum
Persekitaran Kerja
KOMPONEN REKABENTUK
Teknologi
Struktur
Budaya
OUTPUT
Keberkesanan Organisasi
a. Output
b. Input
57
atau persekitaran yang mana sesebuah organisasi itu beroperasi
merupakan elemen yang tidak boleh diubah oleh organisasi. Persekitaran
akan berubah berasaskan kepada perubahan semasa. Oleh yang
demikian, organisasi perlu menyesuaikan dirinya serta melakukan
perubahan-perubahan terhadap rekabentuk komponen seprti dinyatakan
di bawah.
c. Komponen Rekabentuk
58
organisasi, norma-norma yang memandu tingkahlaku
mereka, dan juga artifek-artifek yang terdapat di segenap
organisasi.
Rajah 5.2
Diagnosis Peringkat Kumpulan
INPUT
Rekabentuk Organisasi
KOMPONEN REKABENTUK
Kejelasan Matlamat
Struktur Fungsi
Tugas Pasukan
Komposisi Norma
Pasukan Kumpulan
OUTPUT
Keberkesanan Pasukan
59
a. Output
b. Input
c. Komponen Rekabentuk
60
standard prestasi yang ditetapkan dan dipersetujui
bersama. Norma wujud hasil interaksi sesama mereka. Ia
memandu bagaimana mereka bertindak dalam
menjalankan pekerjaan.
Rajah 5.3
Diagnosis Peringkat Individu
INPUT
Rekabentuk Organisasi
Rekabentuk Kumpulan
Ciri-Ciri Personal
KOMPONEN REKABENTUK
Kepelbagaian Kemahiran
Identiti Autonomi
Tugas
Signifikasi Maklumbalas
Tugas Keputusan
OUTPUT
Keberkesanan Individu
61
a. Output
b. Input
c. Komponen Rekabentuk
62
Keberkesanan setiap aspek di atas adalah bergantung kepada tiga perkara.
Pertama, akan ditentukan oleh elemen-elemen yang dinilai di peringkat
organisasi, iaitu teknologi, struktur, budaya, sistem sumber manusia, dan
sistem-sistem ukuran. Sebagai contoh, pekerja akan berpuas hati
sekiranya dibenarkan atau mendapat maklumbalas tentang prestasi
kerjanya. Maklum balas ini akan hanya diperolehi sekiranya di peringkat
organisasi terdapat satu sistem yang ukuran prestasi yang jelas. Begitu
juga tentang kuasa atau autonomi yang hanya akan dimiliki oleh
seseorang pekerja sekiranya diperingkat organisasi strukturnya tidak
terlalu tinggi serta budaya yang terbuka diamalkan oleh organisasi
tersebut.
Satu persoalan yang mesti dijawab apabila melakukan diagnosis ialah dari
mana kita boleh mendapatkan maklumat-maklumat tentang organisasi?
Dari mana data hendak dikutip? Ini merupakan persoalan-persoalan yang
perlu diketahui jawapannya oleh pengurus atau agen perubahan apabila
hendak melakukan diagnosis atau penilaian terhadap sesebuah organisasi.
Sumber-sumber maklumat dapat diperolehi dari rekod serta arkib,
temuduga majikan, pekerja, pembekal, pelanggan serta pihak-pihak lain
yang terlibat dalam organisasi berkenaan. Selain itu, maklumat juga
diperolehi melalui pemerhatian yang dilakukan sendiri oleh pengurus
atau agen perubahan dan juga melalui temubual dengan kumpulan
sasaran. Penjelasan ringkas tentang asapek-aspek tersebut diberikan
berikut:
63
5.4.1 Rekod Organisasi Serta Data Arkib
5.4.3 Pemerhatian
64
5.4.4 Perbincangan Kumpulan Sasaran
a. Analisis Kandungan
Level Level
Prestasi Prestasi
Semasa Tinggi
66
5.5.2 Kaedah Kuantitatif
Data yang siap dianalisis akan memberi jawapan terhadap isu serta
masalah sebenar yang dihadapi oleh sesebuah organisasi. Berdasarkan
kepada diagnosis serta analisis terhadap tiga peringkat organisasi,
kumpulan dan individu, Cumming dan Worley (2001) membahagikan isu
serta masalah yang dihadapi oleh setiap organisasi kepada empat isu
utama. Isu-isu tersebut ialah isu proses manusia, isu teknostruktural, isu
sumber manusia, dan isu strategik.
Isu ialah isu-isu yang terdapat dalam sesebuah organisasi yang berkaitan
dengan proses, iaitu hal-hal berkaitan kepimpinan, pembuatan keputusan
dan penyelesaian masalah, komunikasi, politik, konflik dan pembangunan
kumpulan.
67
organisasi itu membagunkan bakat serta potensi pekerja mereka; menilai
prestasi dan pencapaian pekerja, serta memberi ganjaran. Ia juga
berkaitan tentang usaha-usaha mengekalkan pekerja supaya tidak
berpindah ke organisasi lain seperti perancangan kerjaya, bantuan
kebajikan serta faedah-faedah perkhidmatan.
5.7 PENUTUP
68
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
SDT 5.1
SDT 5.2
70
BAB 6
MEREKABENTUK INTERVENSI
OBJEKTIF BAB
6.1 PENDAHULUAN
71
Intervensi dirancang serta dilaksanakan untuk mencabar status-quo
sesebuah organisasi. Ia bertujuan memecah kebuntuan yang selama ini
menghalang sesebuah organisasi dari menjadi lebih berkesan. Beberapa
intervensi yang sering diamalkan dalam organisasi ialah mengadakan
program-program pembinaan pasukan (team building), menubuhkan
Kumpulan Meningkatkan Mutu Kerja (Quality Control Circle), program 5S,
dan sebagainya. Semuanya ini bertujuan untuk membawa perubahan
serta memberi kebaikan kepada organisasi.
73
6.4.2 Kemampuan untuk Berubah
74
6.4.6 Tahap-Tahap Organisasi
6.5 PENUTUP
75
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
SDT 6.1
SDT 6.2
76
BAB 7
INTERVENSI STRATEGIK
OBJEKTIF BAB
7.1 PENDAHULUAN
77
Bab ini akan membincangkan tentang interveni-intervensi strategik yang
boleh dilakukan oleh pengurus-pengurus organisasi dengan dibantu oleh
agen perubahan atau pengamal OD bagi memastikan sesebuah organisasi
itu sentiasa memiliki dayasaing yang tinggi.
Oleh yang demikian, para pengurus dengan bantuan agen perubahan atau
pengamal OD perlu melakukan intervensi strategik setelah diagnosis
yang dijalankan itu mendapati bahawa organisasi berkenaan menghadapi
masalah yang berkaitan dengannya. Beberapa intervensi yang boleh
dilakukan ialah persidangan, perancangan strategik, perubahan budaya,
penggabungan.
7.3 PERSIDANGAN
79
lokasi kerja. Ini bertujuan untuk mengelakkan peserta dari gangguan kerja
harian mereka. Para peserta pula boleh terdiri dari semua anggota atau
kakitangan organisasi atau wakil setiap jabatan, bahagian atau unit yang
terdapat dalam organisasi. Adalah lebih baik untuk mengumpulkan
bilangan peserta yang besar dalam persidangan ini bagi mendapatkan
gambaran yang lebih menyeluruh tentang organisasi. Persidangan akan
berlangsung selama dua hingga tiga hari. Peserta akan diterangkan
tentang tujuan persidangan diadakan dan matlamat yang ingin dicapi dari
persidangan ini.
80
6. Langkah 6: Mengenalpasti Keutamaan
Boeing
Intel
7.5 KERJASAMA
84
yang sesuai untuk bekerjasama dengannya bagi memudahkan mereka
menghadai tekanan yang kuat itu. Selain itu, kerjasama juga dapat
meningkatkan kecekapan organisasi-organisasi yang berkenaan untuk
menghadapi glabalisasi dan seterusnya bersaing di peringkat dunia.
Rajah 7.1
Proses Intervensi Kerjasama
Identification
Convention
Should a TS be created?
• Costs and benefit
• Task perceptions
Organization
Evoluation
85
Seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 7.1 intervensi kerjasama ini
melibatkan empat langkah utama. Langkah-langkah tersebut ialah
2. Langkah 2: Persidangan
Pada tahap ini organisasi-organisasi yang mula mengenali satu sama lain
akan berbincang tentang kerjasama yang bakal dijalankan. Organisasi-
organisasi yang boleh menjalankan kerjasama ialah organisasi yang
mempunyai sifat serta bidang perniagaan yang sama atau berkaitan.
Sebagai contoh, sebuah hotel boleh bekerjasama dengan agensi-agensi
pelancongan, kelab-kelab rekreasi, syarikat-syarikat penerbangan dan
syarikat limosin. Perbincangan meliputi faedah-faedah yang dijangka
diperolehi dari kerjasama ini dan juga beban yang mungkin terpaksa
ditanggung. Selain itu, fungsi serta tugas yang dijangka bakal dilakukan
oleh setiap organisasi apabila bekerjasama nanti akan turut dibincangkan.
3. Langkah 3: Organisasi
4. Langkah 4: Penilaian
86
SOALAN DALAM TEKS
87
7.7 PENUTUP
SDT 7.1
1. Strategi berasal dari perkataan Greek yang bermaksud ‘to plan the
destruction of one’s enemies through the effective use of resources’. Dalam
konteks organisasi dan perniagaan, strategi dapat membantu
88
organisasi menghadapi tekanan dari persekitarannya dengan
berkesan, seperti perubahan dan tekanan politik, ekonomi, social,
dan teknologi.
SDT 7.2
SDT 7.3
89
BAB 8
INTERVENSI TEKNOSTRUKTURAL
OBJEKTIF BAB
8.1 PENDAHULUAN
91
Bagi menangani keadaan ini, beberapa intervensi dicadangkan seperti
mereka bentuk semula struktur, mengecilkan saiz organisasi, program
penglibatan pekerja, penubuhan pasukan kerja, empowerment dan juga
rekabentuk kerja akan dibincangkan.
92
sempadan yang biasa wujud iaitu sempadan horizontal,
vertikal, geografikal serta dalaman-luaran.
(vi) Muncul masalah komunikasi, samada mendatar atau
menegak.
(vii) Penumpuan dikemuncak piramid aspek-aspek seperti
kuasa, pengetahuan, maklumat serta ganjaran yang mana ia
hanya dimonopoli oleh pihak yang berada di puncak
tersebut. Pekerja bawahan juga sepatutnya menikmati
aspek-aspek tersebut.
(viii) Perjalanan kerja atau tugas (teknologi) boleh menimbulkan
rasa bosan di kalangan pekerja yang melakukannya.
Pekerjaan yang tidak mencabar menimbulkan masalah
motivasi serta tekanan. Pekerja juga mungkin terasing
dengan orang lain di tempat kerja mereka.
(ix) Struktur juga boleh menimbulkan perasaan taksub di
kalangan pekerja terhadap jabatan, bahagian atau unit kerja
mereka. Ada ketikanya tumpuan lebih diberikan kepada
mencapai matlamat bahagian, jabatan atau unit, berbanding
dengan usaha-usaha untuk mencapai matlamat organisasi.
Rajah 8.1
Organisasi Struktur Fungsional (The Functional Organization)
President
Sumber: Cumming, T. G., & Worley, C. G. (2001). Organization development and change
(6th ed.). p.271.
94
Beberapa kelebihan struktur fungsional ialah
95
Rajah 8.2
Organisasi Struktur Unit Tersendiri (The Self-contained-unit Organization)
President
96
8.3.3 Struktur Matriks
Struktur matriks ini mempunyai tiga perkara yang unik, iaitu (i)
pengurusan tertinggi yang mengetuai serta menseimbangkan dua
rangkaian arahan, (ii) ketua-ketua (fungsional atau produk) yang mana
berkongsi kakitangan, dan (iii) seseorang pekerja yang perlu melapor
kepada dua orang ketua. Rajah 8.3 menerangkan tentang bagaimana
struktur matriks dilakukan.
97
Rajah 8.3
Organisasi Struktur Matriks (The Matrix Organization)
President
Coodinator Research
Product A Staff on
Product A
Coodinator
Product B
Coodinator
Product C
Struktur ini biasanya tidak kekal lama. Ia akan dibubarkan apabila telah
selesai sesuatu projek atau isu. Rajah 8.4 menerangkan tentang struktur
rangkaian.
98
Rajah 8.4
Organisasi Struktur Rangkaian (The Network Organization)
Designer Producer
Organization Organization
Broker
Organization
Supplier Distributor
Organization Organization
99
pengurus-pengurus organisasi pelanggan untuk memilih serta
merekabentu struktur organisasi yang sesuai.
Terdapat empat pekara yang selama ini dinikmati oleh pengurus atasan
yang berada di puncak piramid sesebuah organisasi. Perkara-perkara
tersebut ialah kuasa, maklumat, pengetahuan, dan ganjaran. Selama ini
hanya mereka yang berada di puncak akan menikmatinya. Pekerja
bawahan tidak berpeluang untuk menikmatinya. Mereka hanya bekerja
menurut apa yang ditetapkan serta diarah kepada mereka.
1. Kuasa
100
di tangan majikan serta pengurus atasan. Setiap perkara yang berlaku
perlu terlebih dahulu dirujuk ke pihak atasan. Pekerja bawahan tidak
boleh sewenang-wenangnya membuat keputusan sendiri ataupun
menyelesaikan masalah sendiri, walaupun pada hal-hal yang berkaitan
tugas rutin mereka. Segala urusan menjadi lambat serta susah. Keadaan
ini memberi keburukan kepada organisasi. Kuasa turut kini diturunkan
untuk dikongsi bersama dengan pekerja. Dengan ini, para pekerja juga
berpeluang menyelesaikan masalah serta membuat keputusan sendiri
tentang pekerjaan mereka. Ini menjadikan mereka berpeluang bekerja
dengan lebih baik lagi. Keadaan ini selaras dengan pandangan Kanter
(1977), iaitu empowerment means giving power to people who operate at disadvantage
in the organization.
2. Pengetahuan
3. Maklumat
Perkara ketiga yang selama ini menjadi hak mutlak pihak atasan sesebuah
organisasi ialah maklumat. Semua perkara berkaitan organisasi, samada
strategi, objektif, dan sebagainya, kebanyakannya dikuasai oleh pihak
atasan. Ada perkara-perkara yang menjadi rahsia daan hanya beberapa
orang tertentu sahaja yang layak mengetahuinya. Pekerja bawahan
mengetahui maklumat yang amat terhad tentang organisasi mereka.
Seperti juga dengan pengetahuan, apa-apa maklumat yang diketahui oleh
pekerja hanyalah yang berkaitan dengan tugas-tugas harian mereka.
Maklumat yang terhad boleh menyebabkan pekerja tidak beroperasi pada
tahap optimum. Oleh yang demikian, kebanyakan organisasi di negara-
negara maju telah mula mendedahkan kebanyakan maklumat kepada
pekerjanya dengan kepercayaan bahawa setiap pekerja perlu dan berhak
tahu setiap perkara yang berlaku di dalam organisasi mereka.
101
4. Ganjaran
Ganjaran adalah perkara keempat yang selama ini menjadi hak mutlak
pihak atasan sesebuah organisasi. Ganjaran di sini dimaksudkan sebagai
keistimewaan-keintimewaan tertentu samada yang berbentuk kewangan
dan juga bukan kewangan. Sebagai contoh, dalam perkara yang berkaitan
kewangan, pihak atasan didapati memperolehi pendapatan yang lebih
dari pihak bawahan. Selain itu, mereka juga menikmati berbagai faedah
serta kemudahan seperti elaun-elaun kenderaan, perumahan, perubatan,
keraian dan sebagainya. Ini semua tidak diberikan kepada pekerja
bawahan. Dalam pendekatan penglibatan pekerja, beberapa aspek
ganjaran mula dikongsi bersama dengan pihak bawahan. Ini tidaklah
bermakna tidak ada perbezaan dari segi gaji dan kemudahan antara
majikan dan pekerja. Terdapat kaedah-kaedah tertentu yang
membolehkan ganjaran turut dinikmati bersama antara kedual belah
pihak.
Rajah 8.5
Bagaimana Penglibatan Pekerja Meningkatkan Produktiviti
(How Employee Involvement Affects Productivity)
Improved
Communication and
Coordination
Employee Improved
Involvement Motivation Involvement
Intervention Productivity
Improved
Capabilities
102
Apabila mereka mengetahui matlamat, objektif serta apa yang hendak
dicapai oleh organisasi mereka, maka mereka akan lebih mudah untuk
bertindak ke arah pencapain matlamat tersebut.
104
(i) Majlis Pemandu,
(ii) Penaja Pasukan,
(iii) Ketua Pasukan,
(iv) Ahli Pasukan, dan
(v) Fasilitator Pasukan.
Rajah 8.6
Struktur Pasukan
Majlis Pemandu
F
a
s Penaja Pasukan
i
l
i
t
a
t Ketua Pasukan
o
r
Ahli-Ahli Pasukan
a. Majlis Pemandu
b. Penaja Pasukan
105
dengannya. Sebagai contoh, sekiranya pasukan ditubuhkan untuk
menangani isu kecacatan produk, maka pihak yang bertindak selaku
Penaja Pasukan ialah pengurus atau ketua bahagian pengeluaran dan
bahagian penyelidikan. Mereka merupakan pihak yang memegang kuasa,
maklumat, dan pengetahuan di peringkat jabatan atau unit. Peranan
mereka ialah memberikan kuasa, maklumat serta pengetahuan yang
berada di tangan mereka kepada pasukan kerja melalui satu perjanjian
yang diputuskan bersama secara musyawarah. Selain itu, sumber-sumber
lain yang diperlukan oleh pasukan seperti masa, ruang, bahan-bahan dan
alatan serta wang juga akan diberikan oleh Penaja. Di sinilah proses
empowerment berlaku dengan jelas. Setiap pasukan akan melaporkan
perkembangan, kejayaan, kegagalan, masalah dan sebagainya kepada
Penaja, yang mana sekiranya perlu, laporan tersebut akan dikemukakan
kepada Majlis Pemandu.
c. Ketua Pasukan
d. Ahli Pasukan
e. Fasilitator
106
semua pihak sekiranya diperlukan. Agen perubahan atau pengamal OD
adalah antara yang ssuai untuk bertindak sebagai fasilitator.
3. Memberi Latihan
107
8.6 PENGECILAN SAIZ
108
tersebut. Pengurusan atasan perlumemberi sokongan penuh kepada
pekerja dalam tempoh ini. Pekerja harus diberi peluang untuk bertanya,
menyuarakan perasaan mereka, serta mendapatkan khidmat kaunseling
sekiranya perlu.
109
menjelaskan kepada pekerja tentang keadaan semasa, meyakinkan mereka
tentang masa depan organisasi serta memberi rangsangan untuk
meningkatkan prestasi. Pekerja perlu diberitahu tentang kaitan prestasi
mereka dengan strategi organisasi.
110
Perkara-perkara seperti mempelbagaikan kemahiran, autonomi,
signifikasi tugas dan identiti tugas dimasukkan bagi menjadikan sesuatu
pekerjaan itu lebih menarik.
8.8 PENUTUP
111
JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS
SDT 8.1
SDT 8.2
112
BAB 9
OBJEKTIF BAB
9.1 PENDAHULUAN
Salah satu isu dalam organisasi ialah isu proses manusia atau dalam
bahasa Inggeris dikenali sebagai isu human proses. Dalam teori organisasi,
proses merupakan perkara-perkara berkaitan kepimpinan, komunikasi,
penyelesaian masalah dan pembuatan keputusan, kelompok, politik dan
konflik dalam organisasi. Kelemahan dalam aspek-aspek ini boleh
menjejaskan prestasi setiap organisasi.
113
(i) Kelemahan pemimpin membawa kepada kelemahan
organisasi. Organisasi tersebut tidak mempunyai halatuju
yang jelas kerana pemimpin gagal menunjukkan arah
kepada semua yang berada di bawahnya.
(ii) Maklumat tentang organisasi dan aktiviti-aktivitinya tidak
sampai kepengetahuan semua kakitangan. Sistem
komunikasinya lemah. Apa-apa yang difikirkan oleh
pengurusan tidak sama dengan apa yang fahami oleh
pekerja. Salah tafsir serta salah faham sering berlaku.
(iii) Banyak keputusan serta penyelesaian masalah hanya
dibuat atau diputuskan oleh pihak atasan. Pekerja
bawahan tidak berpuas hati dengan keadaan ini kerana
mereka lebih tahu terhadap apa yang dilakukan. Oleh
yang demikian, mereka ingin dilibatkan dalam penyelesian
masalah dan juga penyelesaian masalah.
(iv) terdapat pihak-pihak yang berkepentingan yang
mengutamakan kepentingan peribadi berbanding
kepentingan organisasi.
(v) Selalu berlaku persengketaan dan juga konflik, samada
antara individu, individu dengan kumpulan, dan juga
kumpulan dengan kumpulan.
114
9.3 PEMBINAAN PASUKAN
Selanjutnya, data tersebut dikongsi bersama antara pengurus dan juga anggota
kumpulan. Penemuan dari pengutipan data tersebut dimaklumkan
kepada semua pihak bagi mendapat gambaran yang menyeluruh. Selepas
mendapat gambaran menyeluruh secara umum, maka diognosis dilakukan
untuk mendapatkan gambaran sebenar terhadap keadaan, masalah serta
keperluan pasukan. Diagnosis memberi jawapan sebenar terhadap
keperluan, samada kelemahan kepimpinan, kurang persefahaman, rendah
115
semangan berpasukan, atau tidak mampu menyelesaikan masalah atau
membuat keputusan.
Rajah 9.1
Pusingan Pembinaan Pasukan
Mula
Tanggapan Terhadap
Masalah
Menilai Kutipan
Tingkahlaku Data
Melaksanakan Perkongsian
Tindakan Data
Diagnosis dan
Pelan Tindakan
Satu lagi intervensi yang boleh dilakukan untuk menghadai isu proses
ialah perundingan proses atau process consultation. Schein (1988) yang
mempelopori intervensi ini mendefinisikan perundingan proses sebagai
“satu set aktiviti yang dilakukan oleh pihak konsultan membantu
pelanggannya untuk memerhati, memahami, serta bertindak terhadap
acara-acara proses yang timbul di persekitarannya.”
116
Perundingan proses adalah bertitik tolak atas andaian bahawa pengamal
OD atau agen perubahan adalah tidak mampu untuk memahami
organisasi pelanggannya dalam jangkamasa yang singkat. Oleh yang
demikian mereka tidak boleh memberikan jawapan sebenar terhadap
masalah yang dihadapi oleh organisasi berkenaan. Memandangkan
penyelesaian perlu sesuai dengan sesebuah organisasi, maka pengamal
OD perlu bergantung kepada kakitangan organisasi pelanggan untuk
mendapatkan maklumat serta jawapan terhadap sesuatu permasalahan.
Proses Organisasi
1. Komunikasi
Perkara utama yang ditekankan oleh perunding proses ialah tentang sifat
serta gaya komunikasi, pada peringkat yang kelihatan (overt) atau tahap
tersembunyi (covert) – siapa bercakap dengan siapa, berapa lama, dan
berapa kerap. Perundingan proses membantu anggota organisasi untuk
memahami segala aspek berkaitan komunikasi (gaya, cara, sifat, kaedah,
teknik dan sebagainya) serta memperbaikinya bagi mewujudkan
keberkesanan.
Konflik merupakan antara perkara yang sering berlaku dan tidak boleh
dielakkan dalam mana-mana organisasi. Konflik perselisihan atau
pertelingkahan antara dua atau lebih pihak. Ada konflik yang berlaku
antara individu dengan individu; antara individu dengan kumpulan;
antara kumpulan dengan kumpulan. Konlik dalam organisasi sekiranya
tidak diuruskan dengan baik akan mendatangkan kesan serta akibat yang
buruk kepada organisasi berkenaan. Ia akhirnya akan membawa kepada
kelemahan prestasi organisasi.
Terdapat dua jenis konflik dalam organisasi, iaitu konflik yang berguna,
dan konflik tidak berguna. Konflik berguna ialah konflik yang
mewujudkan persaingan sihat antara individu sesama individu dan antara
kumpulan sesama kumpulan. Persaingan yang sihat ini membawa kesan
yang baik terhadap prestasi organisasi. Manakala jenis kedua pula ialaityu
konflik tidak berguna, iaitu persaingan serta perselidsihan yang berlaku
antara beberapa pihak yang boleh menjejaskan prestasi organisasi.
Konflik jenis inilah yang perlu ditangani dengan berkesan.
118
Bagi menguruskan konflik dengan baik, intervensi yang boleh dilakukan
oleh pengamal OD atau agen perubahan ialah Intervensi Pihak Ketiga
atau Third Party Intervention. Terdapat sekurang-kurangnya tiga langkah
dalam melaksanakan intervensi ini bagi menguruskan konflik supaya
menjadi berkesan.
119
(i) Apa yang patut saya lakukan untuk menyelesaikan atau
membaiki keadaan ini?
(ii) Apa yang patut mereka lakukan untuk menyelesaikan atau
membaiki keadaan ini?
Intervensi pihak ketiga ini bukanlah satu intervensi yang mudah untuk
dilaksanakan. Sesungguhnya amat mudah untuk menuliskan setiap
agenda di kertas. Namun perlaksanaannya bukanlah sesuatu yang mudah.
Terdapat beberapa syarat yang mesti dipenuhi untuk menjayakan
intervensi ini.
1. Ketokohan Pengamal OD
120
2. Kebijaksanaan Pengamal OD
9.5 PENUTUP
121
SOALAN PENILAIAN KENDIRI
SDT 9.1
SDT 9.2
122
BAB 10
OBJEKTIF BAB
10.1 PENDAHULUAN
Bab ini membincangkan isu-isu serta masalah yang akan dihadapi oleh
sesebuah organisasi sekiranya gagal menguruskan sumber manusia
123
dengan baik. Intervensi-intervensi sumber manusia akan juga
dibincangkan dalam bab ini. Intervensi pertama ialah pengurusan prestasi
yang merangkumi tiga langkah iaitu menetapkan matlamat, menilai
prestasi dan memberi ganjaran. Intervensi kedua ialah perancangan serta
pengurusan kerjaya. Manakala intervensi ketiga pula ialah berkenaan
program-program bantuan serta kebajikan kepada pekerja.
125
dalam menentukan, menilai serta menguatkuasakan tingkahlaku serta
hasil kerja pekerja (Mohrman, Mohrman, & Worley, 1990). Terdapat tiga
langkah dalam melakukan pengurusan prestasi.
126
boleh disemak selepas itu bagi memastikan ia realistik
serta boleh dicapai. Ada ketikanya matlamat yang
ditetapkan itu perlu disesuaikan dengan sesuatu keadaan.
Mungkin perlu dikurang atau ditambah.
Satu kaedah penilaian prestasi yang popular pada masa ini ialah penilaian
360 darjah (360 degree feedback). Proses penilaian tersebut telah
mengambilkira semua aspek seperti yang dibincangkan di atas.
129
Jenis-jenis ganjaran yang boleh diberikan ialah seperti dibincangkan di
bawah
(i) Upah dan kenaikan gaji yang belebih dari pekerja yang
mencapai prestasi biasa;
(ii) Bonus;
(iii) Upah berasaskan prestasi; dan
(iv) Perkongsian keuntungan.
b. Kenaikan Pangkat
c. Faedah Sampingan
Pada tahap ini pekerja telah jelas terhadap minat, kebolehan serta
kecenderungan masing-masing terhadap pekerjaan mereka. Mereka telah
mula berdikari serta mempu bertindak serta mengambil keputusan
sendiri. Tunjuk ajar dari ketua semakin kurang diperlukan. Mereka mula
memikirkan untuk terus berkembang dengan kerjaya sekarang.
131
4. Tahap 4: Pengunduran (Usia 60 ke atas)
1. Jantina
Ramai wanita telah bekerja. Pencapaian akademik kaum wanita lebih baik
dari kaum lelaki. Pada masa hadapan kita akan melihat bagaimana tenaga
kerja wanita membanjiri organisasi-organisasi. Kebanyakan kaum lelaki
132
akan berkecimpung dalam pekerjaan yang tidak memerlukan kemahiran
dan kelulusan akademik yang tinggi. Tempat kerja yang didominasi oleh
kaum wanita memerlukan perhatian oleh agan perubahan. Isu-isu
kewanitaan seperti kesihatan, gangguan seksual, ibu tunggal, masa bekerja
dan sebaginya akan menjadi antara agenda yang perlu diberi perhatian
oleh agen perubahan. Tidak semua pekerjaan yang selama ini dilakukan
oleh kaum lelaki boleh diambil alih dengan mudah oleh pekerja wanita.
Walaupun diakui kecerdikan dan keupayaan intelektual wanita tidak
berbeza dari kaum lelaki, namun begitu kekuatan fizikal dan emosi perlu
diambil kira. Oleh yang demikian, rekabentuk kerja yang sesuai perlu
dilakukan. Latihan untuk kemahiran, program-program pengurusan
stress, isu keselamatan dan sebagainya perlu diberi perhatian oleh
pengamal OD atau agen perubahan.
2. Usia
3. Dwi-Kerjaya
Pekerja-pekerja asing ini membawa nilai serta budaya yang sama sekali
berbeza. Agama, kepercayaan, adat serta cara hidup mereka tidak sama
dengan masyarakat tempatan. Oleh yang demikian beberapa perkara
dalam pengurusan seperti penglibatan pekerja, sistem penilaian serta
ganjaran dan rekabentuk kerja perlu disesuaikan dengan latarbelakang
mereka. Di samping itu, program sosialisasi bagi membolehkan pekerja
asing ini menyesuaikan diri dengan gaya serta budaya hidup tempatan
patut dilakukan.
5. Kurang Upaya
134
program-program kecergasan dan pemulihan dan lain-lain lagi boleh
diberikan kepada mereka.
10.6 PENUTUP
SDT 10.1
135
(iv) Latihan dan tunjuk ajar.
(v) Matlamat tidak semestinya muktamat.
SDT 10.2
SDT 10.3
136
mencapai kejayaan dan mula membantu pekerja-pekerja
lain yang lebih muda. Manakala mereka yang tidak
mencapai kepuasan dalam pekerjaan mereka pada tahap
ini akan menghadapi konflik serta krisis dengan majikan
serta diri sendiri. Mereka akan mula menilai semula diri
mereka serta mencari alternatif lain seperti meninggalkan
organisasi bagi mencari pekerjaan lain. Manakala yang
berpuashati dengan pencapaian selama ini akan terus
berkembang serta berjaya dengan pekerjaannya.
(iv) Tahap 4: Pengunduran (usia 60 ke atas) - Pekerja yang
mencapai tahap ini mula berfikir untuk meninggalkan
organisasi. Peranan pekerja yang melewati tahap ini ialah
menurunkan ilmu pengetahuan dan pengalaman yang
dimilikinya sepanjang bekerja kepada pekerja-perkerja lain
yang lebih muda. Mereka lebih memikirkan tentang
persaraan serta aktiviti yang bakal dilakukan nanti. Bagi
mereka yang berjaya dalam kerjaya yang diceburi selama
ini, mereka akan meninggalkan alam pekerjaan dengan
perasaan kepuasan yang tinggi.
137