BAB 14

BELAJAR DARI ORANG LAIN OPERASI

Tujuan bab

Bab ini membahas tentang cara belajar dari pengoperasian lain untuk meningkatkan kinerja.

● Apa itu benchmarking?

● Bagaimana pembandingan dapat membantu organisasi meningkatkan kinerja mereka?

● Apa saja jenis pembandingan?

● Bagaimana organisasi melakukan benchmarking?

● Bagaimana penghargaan dan studi akademis yang berkualitas membantu dengan tolok ukur?

14.1 Pengantar

Banyak manajer percaya bahwa situasi yang mereka hadapi itu unik. Menurut pengalaman kami,
hal ini jarang terjadi begitu dan biasanya ada banyak orang lain yang menghadapi situasi dan
tantangan yang sama atau setidaknya serupa. Selalu ada kesempatan untuk belajar dari orang lain
agar kesalahan tidak diulang dan ide dapat dipinjam dan diadaptasi. Ada banyak cara yang
dilakukan organisasi layanan dapat belajar dari apa yang dilakukan organisasi lain dan operasinya,
seperti majalah manajemen membaca atau buku teks seperti ini. Kami juga akan sangat
merekomendasikan pergi dan berbicara dengan manajer lain, melihat apa yang mereka lakukan
dan mencari tahu apa berfungsi, apa yang tidak dan mengapa. Ini biasanya disebut sebagai
'benchmarking'. Dengan pembandingan dengan organisasi lain, manajer operasi dapat melihat
seberapa baik kinerja mereka dan, banyak lagi penting, dapatkan beberapa ide yang dapat mereka
sesuaikan dengan situasi mereka sendiri untuk meningkatkannya kinerja sendiri.

Dalam bab ini kita akan mulai dengan mendefinisikan benchmarking, menjelaskan mengapa itu
penting dan mengidentifikasi berbagai jenis benchmarking yang dapat dilakukan. Kami kemudian
akan fokus pada bagian penting, bagaimana melakukan benchmarking. Kami juga akan meluangkan
sedikit waktu untuk menjelaskan manfaatnya peran penghargaan kualitas dalam benchmarking
14.2 Apa Itu Benchmarking?

Tampilan berbeda pada asal muasal istilah benchmarking. Beberapa penulis mengacu pada patokan
digunakan oleh tukang sepatu. Pelanggan akan meletakkan kaki telanjang atau sepatu mereka di
bangku dan tukang sepatu akan membuat tanda di setiap ujungnya sebagai dasar untuk membuat
sepatu. Pandangan yang lebih umum adalah tolok ukur sebagai titik acuan, awalnya merupakan
istilah survei untuk potongan tanda pada suatu bangunan yang digunakan sebagai titik dasar untuk
mengukur ketinggian. Mana yang benar, tolok ukur berfungsi sebagai titik referensi yang
menginformasikan aktivitas. Dalam konteks mengelola operasi layanan, tolok ukur adalah ukuran
atau target yang dapat dibandingkan dengan kinerja. Pembandingan adalah aktivitas di mana
ukuran atau target dari suatu proses atau aspek lain dari suatu organisasi atau operasi
dibandingkan dengan aspek serupa dari sesuatu yang lain untuk belajar dan untuk meningkatkan
kinerja. Ukuran atau target bisa dari operasi lain di dalam organisasi (pembandingan internal) atau
dari organisasi lain (pembandingan eksternal). Dalam penggunaan bisnis sehari-hari, istilah
benchmarking sering diartikan sebagai eksternal, Tolok ukur 'terbaik di bidangnya'. Jadi
pembandingan menyiratkan proses pencarian file praktik terbaik yang akan mendorong
peningkatan dan menghasilkan kinerja yang unggul untuk organisasi benchmarking. Penelusuran
tidak selalu terbatas pada industri pembanding, yang dapat menjadi masalah bagi organisasi
pesaing, tetapi mungkin untuk praktik terbaik dimanapun itu berada. Keuntungan yang diberikan
benchmarking dibandingkan beberapa metode pembelajaran lainnya adalah itu dengan
membandingkan praktik dengan organisasi lain, manajer dapat memperoleh wawasan tentang
caranya tingkat kinerja yang diinginkan tercapai, sehingga menyarankan bagaimana hal itu dapat
dicapai dalam diri mereka organisasi sendiri. Bahkan jika prosesnya tidak terlihat, mis. di kantor
belakang, atau situasinya berbeda, adanya proses yang lebih baik, atau hasil bisnis yang lebih baik,
dapat merangsang pembelajaran dan peningkatan.

14.3 Bagaimana pembandingan dapat membantu organisasi meningkatkan kinerja mereka?

Benchmarking dapat membantu organisasi dalam lima bidang penting peningkatan kinerja.
Ini dapat membantu:
1 menilai seberapa baik kinerja organisasi pembandingan dibandingkan dengan tolok ukur
organisasi
2 tetapkan target kinerja yang realistis
3 cari ide dan praktik baru
4 merangsang kreativitas dan inovasi kinerja, dan
5 Mendorong peningkatan melalui organisasi.

Tujuan penting - mendorong peningkatan (poin 5) - dapat dengan mudah diabaikan dalam file
keinginan organisasi untuk melakukan benchmarking; manfaat yang direalisasikan seringkali
terbatas poin 1 dan terkadang poin 2. Beberapa manajer melewatkan tahapan penting ini dan
memfokuskannya
upaya pada poin 3. Meskipun ini bisa menjadi bagian benchmarking yang menyenangkan dan tentu
saja menarik, tanpa mengikuti poin 4 dan 5, aktivitas menjadi sedikit lebih dari 'industri tourism
'(lihat di bawah).
14.4 Apa saja jenis pembandingan?

Alasan lain untuk kehilangan potensi adalah banyak aktivitas benchmarking yang menjadi perhatian
dengan, dan kemudian macet dengan, metrik. Organisasi menjadi terlibat dengan pembentukan
pembanding kinerja yang baik antara proses operasional sehingga organisasi dapat (seperti pada poin 1)
menilai seberapa baik suatu proses dilakukan. Jika ini digunakan sebagai alat perbandingan dapat
menyesatkan karena organisasi mengukur berbagai hal dengan cara yang berbeda dan mengumpulkan
data yang berbeda. Oleh karena itu, banyak waktu dan usaha dapat dihabiskan untuk mencoba
membangun dasar dimana kinerja dapat dibandingkan. Proses 'metrik benchmarking 'ditunjukkan pada
Gambar A. 1.

A. 1. Tolok ukur metrik versus praktik

Sedangkan tolok ukur metrik memenuhi keinginan untuk mengetahui apakah kinerja relatif baik
atau buruk, itu tidak selalu membantu manajer memahami bagaimana mereka bisa
memperbaiki proses mereka sendiri. Sebaliknya, praktek benchmarking (yang sebenarnya bisa
dilakukan tanpa mengetahui seberapa baik atau buruk proses masing-masing) adalah upaya
untuk mencari tahu ide dan praktik baru serta merangsang kreativitas dan inovasi kinerja (poin 3
dan 4 di atas) untuk mempelajari dan meningkatkan kinerja (poin 5). Ini melibatkan pencarian
ide dan praktik yang mungkin diadaptasi untuk kepentingan organisasi (lihat Gambar A.2). Itu
Penting untuk diketahui bahwa pembandingan praktik lebih jauh dihapus dari historis definisi
tolok ukur (membuat titik referensi) dan lebih peduli dengan tujuan benchmarking: pencarian
kinerja yang superior.

Perbandingan metrik

Proses Tolok ukur proses

Diperbaiki target

Gambar A.1 Tolok ukur metrik

 Perbandingan praktik

Perbandingan metrik

Proses Tolok ukur proses

Diperbaiki target

Ide dan praktik baru

Kreativitas dan inovasi

Gambar A.2 Praktikkan benchmarking

B. 2. Tolok ukur metrik

Tolok ukur metrik adalah proses mengumpulkan beberapa ukuran dan target yang digunakan
oleh operasi lain dan membandingkannya dengan kinerja Anda sendiri. Ini penting untuk
diperhatikan tolok ukur metrik tersebut dapat mengakibatkan perilaku yang merusak jika
digunakan secara naif. Tolok ukur, ukuran, atau target operasi lain akan menjadi fungsi dari
strategi organisasi lain (lihat Bab 9) dan akan dipengaruhi oleh serangkaian faktor kontekstual
dan lingkungan yang unik. Namun, jika tolok ukur adalah ukuran yang penting bagi pelanggan
Anda, maka itu mungkin saja layak dipertimbangkan untuk dijadikan tolok ukur terhadap ukuran
tersebut. Di sisi lain, jika menjadi patokan merupakan ukuran internal, seperti kecepatan
pengiriman, maka mungkin tidak bijaksana untuk menggunakan tolok ukur ini untuk mendorong
peningkatan proses internal tanpa memasukkan, atau memahami, banyak faktor kontekstual
yang berdampak padanya, seperti jumlah staf, teknologi yang digunakan, peralatan dan sumber
daya lain yang tersedia, dll.
Dengan kata lain, jika pelanggan menghargai ukuran tertentu, organisasi pembanding
mungkin ingin meningkatkan untuk membuat kinerjanya sendiri sesuai atau lebih baik operasi
 pembandingan. Namun, jika ukuran itu tidak terlihat oleh pelanggan, ukuran internal, lalu
gunakan itu untuk mendorong peningkatan kinerja secara efektif berarti bahwa seseorang
mengimpor elemen strategi organisasi lain dengan kumpulan sumber dayanya yang
dialokasikan. Pendekatan ini biasanya ditakdirkan untuk gagal. Tidak pernah membawa strategi
organisasi lain ke dalam konteksnya sendiri sebuah ide bagus.
Selain reservasi ini, pembandingan metrik jelas memiliki kegunaannya. Tujuan utamanya adalah
untuk merangsang pertanyaan 'mengapa kinerja berbeda?' Pada gilirannya, pertanyaan ini
harusnya merangsang pembelajaran.

C. 3. Praktikkan Benchmarking
Sementara tolok ukur metrik penting untuk menetapkan apakah kinerja proses tertentu relatif
lebih baik atau lebih buruk dan oleh karena itu seberapa banyak proses dapat dilakukan.
ditingkatkan, praktik pembandingan penting dalam memahami bagaimana proses dapat
ditingkatkan. Ada juga bahaya dengan pendekatan ini. Pembandingan praktik dapat dengan
mudah dilakukan perangkap 'pariwisata industri'. Wisata industri terjadi ketika pengelola
menikmati aktivitas menemukan, pergi, dan melihat proses dan operasi lain tetapi pengalaman
itu melakukannya tidak mengarah pada perbaikan. Tes sederhana dari nilai benchmarking
adalah apakah itu mengarah untuk perbaikan. Salah satu cara di mana organisasi dapat
menghindari perangkap yang terkait dengan tolok ukur metrik dan praktik dalam mengadopsi
urutan yang benar dari dua aktivitas. Kami akan merekomendasikan bahwa organisasi terlebih
dahulu melakukan praktik benchmarking untuk memperoleh pemahaman tentang proses lain
dan mendapatkan keuntungan dari keuntungan cepat, dan kemudian ikuti ini dengan tolok ukur
metrik setelah hubungan dan saling menguntungkan telah terbentuk diperoleh.
Pembandingan praktik dapat dilakukan dalam berbagai bentuk. Paling sederhana, ini
melibatkan kunjungan ke organisasi lain yang memberikan kesempatan untuk mengamati
praktik yang mungkin berguna dikonteks rumah. Kunjungan semacam itu sering kali dimediasi
melalui klub dan organisasi benchmarking. Dalam beberapa hal, skema penghargaan kualitas
beroperasi sebagai klub pembanding (lihat Bagian 14.6)

D. 4. Proses benchmarking
Baik tolok ukur metrik dan praktik dapat berlangsung di berbagai tingkat:
● internal - antara proses dalam organisasi yang sama
● pesaing / rekan - organisasi eksternal di pasar yang sama atau serupa, atau menyediakan
layanan serupa
● non-pesaing - organisasi eksternal yang tidak bersaing di pasar yang sama, atau menyediakan
layanan serupa.

Tolak ukur Internal

Dalam organisasi yang lebih besar, ada banyak kesempatan untuk belajar dari membandingkan
internal operasi. Ini bisa menjadi kesempatan bagus untuk berbagi praktik terbaik. Beberapa
organisasi benar-benar meresmikan proses di mana unit berkinerja tinggi menjadi contoh
atau melatih para pemimpin untuk area aktivitas tertentu. Pendekatan ini memiliki kelemahan,
namun. Misalnya, di UK National Health Service menjadi contoh praktik dapat menjadi masalah
karena menimbulkan beban administratif yang cukup besar kunjungan dari bagian lain layanan
yang ingin belajar dari Anda. Pemeriksaan tambahan dapat membuat stres staf layanan juga.
Reservasi ini mengesampingkan, berbagi praktik di tingkat kunjungan informal dan 'klub
pengembangan praktik' atau serupa tampaknya, dalam pengalaman kami, untuk bekerja dengan
sangat baik.

Pembandingan Pesaing / Rekan

Pembandingan kompetitif dapat dilakukan dengan atau tanpa partisipasi organisasi
pembanding. Informasi tentang organisasi benchmark dapat dikumpulkan dari sumber domain
publik, sumber akademis, laporan riset pasar yang dibeli, dll. Kami akan melakukannya tidak
merekomendasikannya, tetapi beberapa organisasi menggunakan layanan penyelidik spesialis
untuk mengumpulkan informasi benchmarking. Ini terus mengejutkan kami, bagaimanapun,
seberapa sering memimpin pemain dalam suatu industri bersedia untuk mengizinkan pesaing
mengakses proses mereka. Mungkin ini kepercayaan diri adalah salah satu aspek penting untuk
menjadi pemimpin dalam bidang aktivitas manusia mana pun. Organisasi layanan pemimpin
pasar tahu betul bahwa proses yang mereka hadapi kepada pesaing saat ini akan segera
digantikan oleh yang lebih baik - milik mereka! Salah satu organisasi dibahas di tempat lain
di buku ini adalah Singapore Airlines. Singapore Airlines terkenal memaparkan banyak hal akan
dianggap sebagai hak milik di organisasi lain. Mereka tahu itu pada saat yang lain benchmark
organisasi, dan meningkatkan untuk mencapai tolok ukur mereka, mereka sendiri akan
melakukannya pindah.
Jadi rekan / pesaing mana yang harus dipilih untuk benchmarking? Pertanyaan tentang
siapa terbaik di industri biasanya langsung menjawab. Survei pelanggan, informasi
berasal dari laporan kelompok advokasi pelanggan dan seterusnya harus mengungkapkan
organisasi layanan dengan skor tertinggi. Yang sering lebih menarik dalam konteks
pembandingan adalah kriteria yang digunakan untuk menilai organisasi. Kriteria ini memberikan
rangkaian hasil yang siap pakai tolak ukur. Namun, ada satu peringatan: berbahaya untuk
mengasumsikan bahwa asosiasi konsumen, kelompok advokasi konsumen dan sebagainya telah
merancang kriteria penilaian mereka setelah diajak bicara konsumen. Jadi mungkin berguna
untuk organisasi benchmarking untuk membuat independen penilaian tentang apa yang
sebenarnya dihargai konsumen.
Masalah lain yang perlu dipertimbangkan ketika melihat tabel liga domain publik adalah
ketidakberpihakan, atau kurangnya itu. Tabel liga sering kali disponsori oleh 'pemain' di industri.
Jadi itu akan terjadi cukup mudah untuk menanggapi tabel liga pelanggan yang sebenarnya
adalah serangkaian tolok ukur yang ditetapkan untuk menunjukkan organisasi sponsor tertentu
dengan cara yang baik.

Tolok ukur non-pesaing

Menemukan organisasi yang tidak bersaing atau memang menyediakan layanan serupa, tetapi
mempekerjakan fungsi serupa, seperti SDM, atau proses serupa, seperti faktur, dapat
menyediakan beberapa peluang baru untuk belajar. Melihat organisasi seperti itu tidak
membatasi inovasi dan ide bagi mereka yang sudah berkecimpung dalam industri tetapi
merangsang kreativitas dan pembelajaran dari lingkungan yang berbeda. Misalnya, banyak
layanan harus banyak belajar dari organisasi manufaktur. Proses adalah proses. Organisasi
manufaktur telah secara resmi terlibat dalam pengoptimalan proses selama sekitar satu abad
sekarang. Jika organisasi jasa dapat mengidentifikasi proses yang memiliki kemiripan struktural
dengan suatu proses dalam suatu manufaktur organisasi, maka tidak ada alasan mengapa
benchmarking dan pembelajaran tidak dapat dilakukan.
Selain itu, organisasi jasa tidak mungkin bersaing secara langsung dengan organisasi
patokan manufaktur, jadi patokan kolaboratif lebih mungkin terjadi. Sana
juga banyak potensi untuk merekayasa hubungan kreatif untuk belajar dari organisasi
terlibat dalam aktivitas yang sama sekali tidak terkait, seperti contoh Formula Satu yang dibahas
sebelumnya. Contoh Kasus 14.2 di National Basketball Association mengilustrasikan contoh
masing-masing tiga jenis pembandingan, serta pembandingan metrik. Studi ini pada dasarnya
dimulai dengan tolok ukur metrik menggunakan informasi domain publik, tetapi kemudian
pembangun analisis untuk menanyakan pertanyaan tentang perbandingan praktik.

Contoh Kasus 14.2

Benchmarking NBA: memantulkan kebijaksanaan yang diterima
Beberapa tahun lalu Mahmoud M. Nourayi melakukan benchmarking mempelajari permainan
National Basketball Association (NBA) selama tiga musim bola basket. Studi ini melihat metrik
keluaran (perkembangan ke babak playoff) dan praktik (perilaku pemain dan tim dilapangan)
dalam tim yang mencapai babak playoff NBA dan yang tidak. SEBUAH Temuan utama dari studi
ini adalah bahwa tim dengan performa terbaik efektif bukan hanya karena mereka bermain
lebih baik secara keseluruhan, tetapi karena di tim dan tingkat individu mereka terlibat dalam
praktik yang berbeda dari tim itu tampil kurang baik. Kegunaan dari penelitian ini adalah bahwa
tim berharap untuk meningkatkan bisa mengatasi perilaku tertentu di lapangan, dan juga
'Mengimpor' perilaku yang sesuai melalui praktik perekrutan yang berbeda.
Tim dengan kinerja terbaik dalam penelitian ini memiliki jumlah yang jauh lebih besar
jumlah gol lapangan yang dibuat (FGM) meskipun mereka mengambilnya lebih sedikit upaya gol
lapangan (FGA). Rasio ini menunjukkan efisiensi yang lebih besar dalam penggunaan FGA,
terutama dengan pemilihan bidikan yang lebih baik. Tim dengan performa terbaik juga
memanfaatkan lemparan bebas ekstra yang diberikan kepada mereka dan membuat (berhasil
mencetak poin dari) a secara signifikan jumlah lemparan bebas yang lebih banyak dari lawan
mereka. Namun, gratis persentase lemparan (FT%) tampaknya tidak berbeda nyata.
(Kebijaksanaan konvensional dalam bola basket adalah bahwa semakin banyak tim yang
menyerang keranjang semakin besar jumlah percobaan lemparan bebas.) Selanjutnya,
tim berkinerja terbaik memanfaatkan FGA mereka dengan mencoba dan membuat lebih banyak
gol lapangan tiga poin. (Tiga poin field goal adalah field goal yang dibuat dari luar garis tiga titik,
busur yang ditunjuk memancar dari ring.)
Rebound adalah tindakan berhasil menguasai bola basket setelah terjadi gol lapangan
yang meleset atau bebas melemparkan. Rebound dalam bola basket adalah rutinitas, karena
penguasaan bola berubah setelah tembakan berhasil dilakukan. Sana ada dua kategori rebound:
'offensive rebound', di mana bola dipulihkan oleh sisi ofensif dan tidak mengubah penguasaan,
dan 'rebound pertahanan', di mana tim bertahan mendapatkan penguasaan. Satu mungkin
secara wajar mengharapkan tim dengan lebih banyak tembakan meleset untuk mendapatkan
lebih banyak peluang untuk mengambil rebound ofensif. Oleh karena itu, jumlah rebound
ofensif yang lebih besar tidak selalu terkait dengan kemenangan. Namun, tim berkinerja terbaik
 memiliki keuntungan yang pasti pada papan pertahanan (perputaran yang tidak mengakibatkan
kematian ball) karena mereka memiliki jumlah rebound defensif yang jauh lebih besar.

Pemilihan tembakan biasanya dipengaruhi oleh point guard tim yang mungkin dikreditkan
dengan 'assist' untuk tujuan lapangan yang dibuat. (Sebuah assist adalah ketika pemain A
mengoper bola ke pemain B dan pemain B melakukan tembakan waktu yang singkat, sehingga
pemain A mendapatkan bantuan.) Penelitian menunjukkan bahwa tim dengan kinerja terbaik
memiliki lebih banyak assist.
Point guard tim umumnya adalah orang di lapangan yang menggerakkan bola. Karena
itu, kemampuannya untuk mempertahankan penguasaan bola dan keterampilan menangani
bola tampaknya penting untuk kesuksesan tim. Pelajaran ini menunjukkan bahwa jumlah assist
dan turnover (kehilangan kepemilikan) adalah variabel penting. Berkinerja terbaik
tim memiliki rasio assist terhadap turnover yang lebih besar.
Tim dengan performa terbaik juga lebih baik dalam pertahanan. Selain rebound
pertahanan yang superior, tim dengan performa terbaik memiliki keterampilan memblokir
tembakan yang lebih baik dan jumlah 'steal' yang lebih banyak. (Pencurian terjadi jika file
pemain bertahan secara hukum menyebabkan perputaran.) Tim pemenang memiliki lebih
sedikit rebound ofensif. Rebound ofensif tampaknya tidak terlalu penting bagi tim yang bermain
secara efisien dan membuat keputusan pemilihan tembakan yang baik. Hasilnya menyoroti nilai
postur pertahanan yang baik, terutama rebound defensif yang mengurangi peluang tembakan
kedua (peluang tambahan setelah kehilangan tembakan pertama) untuk lawan.
Fakta bahwa sebuah tim memiliki lebih banyak peluang lemparan bebas mencerminkan
jumlah pelanggaran pribadi yang dilakukan oleh para pemain dari tim lain. Ini adalah
kebijaksanaan konvensional bahwa pemain yang berada dalam masalah busuk (dalam bahaya
fouling out of a game) cenderung menjadi lebih ragu-ragu dalam bertahan karena mereka takut
waktu bermainnya berkurang. Kondisi ini memberikan tim lawan dengan persentase tembakan
yang lebih tinggi, sehingga persentase gol lapangan lebih baik (FG%).
Penelitian ini menarik karena memanfaatkan data domain publik pada bola basket. Studi itu
rinci, tetapi logikanya tidak terlalu rumit. Hasil tersebut menunjukkan secara umum bahwa,
antara lain, 'ketenangan', keakuratan, dan ketepatan adalah karakteristik tim yang penting.
Lebih tepatnya, tuas kontrol itu dapat memodifikasi karakteristik ini tersedia untuk tim terlepas
dari kekayaan relatif mereka. Performa yang lebih baik tidak hanya karena uang! Dengan
demikian ditunjukkan kekuatan yang cukup besar dari alat yang relatif sederhana.

Sumber: Ilustrasi ini disusun menggunakan informasi dari sebuah artikel oleh Mahmoud M.
Nourayi (2006), 'Profi tability in Professional Sports and Benchmarking: The Case of NBA
Franchises', Benchmarking: An International Journal 13 (3) 252-271.

14.5 Bagaimana organisasi melakukan benchmarking?

Banyak literatur benchmarking yang berfokus pada proses benchmarking. Itu model yang
menangkap bagaimana organisasi melakukan benchmarking dalam kompleksitas yang bervariasi.
Modelnya melibatkan jumlah tahap dari 8, hingga 14, hingga sebanyak 33! 1 Bahkan sekilas lihat
ini model mengungkapkan banyak kesamaan, jadi kami telah menyaringnya menjadi lima langkah
sederhana model seperti yang ditunjukkan pada Gambar 14.3.

14.5.1 Rencana

Pembandingan perlu menjadi bagian dari rencana, bukan hanya rencana pembandingan, tetapi
lebih luas merencanakan perbaikan. Bahkan sebelum aktivitas pembandingan dimulai, sebaiknya
setidaknya buat sketsa aktivitas peningkatan yang akan dihasilkan. Alternatifnya ad hoc dan tidak
terarah aktivitas perbaikan

Tentukan tujuan

Penting untuk melakukan benchmarking dengan tujuan yang jelas. Itu harus menjadi 'pemberian'
yang kita lakukan benchmarking untuk meningkatkan; meningkatkan proses atau aspek tertentu
dari layanan yang diberikan. Jika pembandingan bertujuan untuk mendorong perubahan, maka
kita perlu memahami sifat perubahan tersebut.

Sifat perubahan yang diperlukan sebagian ditentukan oleh strategi organisasi. Namun,
strategi biasanya diartikulasikan dalam istilah yang sangat 'tingkat tinggi' atau menyeluruh.
Pembandingan adalah instrumen perbaikan yang spesifik dan rinci, jadi perlu ada terjemahan dari
strategi untuk prioritas operasional jangka pendek dan menengah. Strategi adalah tentang
kemana kita akan pergi jangka panjang dan dalam istilah yang luas bagaimana. Pembandingan
mengharuskan kita menguraikan sesuatu tentang apa yang kami coba lakukan untuk memenuhi
tujuan jangka panjang ini. Jadi kita perlu mengartikulasikan short- to tertentu hasil jangka
menengah, dan juga tujuan proses yang akan menghasilkan hasil tersebut. Mengartikulasikan
strategi dengan cara ini tidaklah mudah, dan bisa memakan waktu lama. Apakah organisasi
menginginkannya mengejar strategi harga terendah, atau kualitas tertinggi, atau pengiriman
tercepat, atau paling mampu menyesuaikan? Meskipun semua ini mungkin diinginkan sekaligus,
ada kebutuhan untuk berkonsentrasi secara spesifik kriteria kinerja yang harus ditingkatkan. Ini
kemudian memberikan tujuan yang jelas untuk benchmarking aktivitas dan juga membatasi jenis
organisasi yang mungkin dipilih sebagai target benchmarking.

Tingkat perubahan

Mengingat bahwa organisasi perlu berubah, ia harus memikirkan tingkat perubahan yang
diperlukan. Berguna untuk memikirkan tentang tingkat ambang batas perubahan; menutup
beberapa kesenjangan kinerja penting dalam membuat organisasi layanan menjadi 'pemain'.
Perubahan lain bisa berlangsung lebih lama skala waktu. Ingatlah bahwa aktivitas perbaikan
mungkin membutuhkan sumber daya yang cukup banyak. Membajak sumber daya tersebut ke
dalam perubahan cepat sebenarnya dapat merusak beberapa tujuan kinerja lainnya! Tingkat
perubahan yang diperlukan mungkin juga menentukan jenis aktivitas pembandingan. Keinginan
untuk perbaikan terus menerus dan bertahap mungkin hanya membutuhkan benchmarking
internal. Untuk perubahan langkah radikal dalam kinerja, seseorang mungkin berharap untuk
menggunakan tolok ukur eksternal.

rencana Menilai Menganalisa Menyesuaikan Ulasan

Gambar 14.3 Langkah-langkah kunci dalam proses benchmarking

Melaksanakan

Seperti halnya sebagian besar aktivitas riset bisnis, nilai data yang diperoleh dari pembandingan
berkurang seiring waktu. Ini terjadi karena dua alasan: pertama organisasi berubah, seperti
halnya lingkungan dan persaingannya. Kedua, manajer dan staf layanan sebenarnya bisa
bersemangat dengan aktivitas pembandingan; mereka bisa bersemangat dengan kinerja yang
sangat bagus, dan juga bisa bertekad untuk menutup celah. Jika antusiasme ini tidak
dimanfaatkan cepat dengan alokasi sumber daya kemudian manajer dan staf akan melihat
aktivitas benchmarking membuang-buang waktu mereka. Aspek pembandingan ini tidak
berbeda dengan peningkatan lainnya aktivitas. Menjaga momentum sangatlah penting.

Tim pembanding

Sebagian besar data pembandingan bersifat teknis, terutama angka: angka dalam spreadsheet,
dalam survei, laporan pelanggan, dan sebagainya. Namun, benchmarking dilakukan oleh,
dianalisis oleh dan ditindaklanjuti oleh manusia. Tim benchmarking harus terdiri dari yang
berpengalaman manajer yang bisa mengamati tanpa bingung dengan kompleksitas dan
kekacauan kehidupan nyata lingkungan operasional. Tergantung pada tolak ukur sifat organisasi
tim harus sedemikian rupa sehingga memiliki keahlian khusus tentang target, atau mungkin
lebih kemampuan umum. Sasaran pembandingan mendefinisikan tim dan strukturnya. Lain
aspek penting dari tim benchmarking adalah kontinuitas. Akhirnya tim benchmarking akan
menciptakan serangkaian target peregangan dan proses intervensi. Jika ini diserahkan kepada
sekelompok orang yang sama sekali berbeda untuk diterapkan, maka kurangnya kepemilikan
dari kedua target dan intervensi akan menjadi masalah. Ini menunjukkan bahwa tim
pembandingan merupakan tim yang paling tidak sebagai bagian dari kelompok manajer yang
akan melaksanakan perbaikan proses.

Tetapkan peran dan tanggung jawab

Karena banyaknya variasi proses yang dapat dijadikan tolok ukur, tidak mungkin untuk
mencakupnya setiap peran dan tanggung jawab dalam tim benchmarking. Namun, perlu
diperhatikan satu posisi kunci. Benchmarking adalah sebuah proyek dan oleh karena itu
dibutuhkan seorang manajer proyek. Itu manajer proyek tidak perlu menjadi pemimpin tim
pembanding. Karena kebutuhan inter- dan hubungan intra-organisasi, mungkin yang terbaik
adalah menarik manajer proyek dari senior tingkat organisasi. Manajer proyek benchmarking
perlu bertindak sebagai titik kontak untuk semua pihak yang terlibat dalam benchmarking
termasuk organisasi benchmarking, dan ini peran menyiratkan tingkat keterampilan
interpersonal yang tinggi. Manajer proyek perlu mengelola buku harian, menjadwalkan proyek
itu sendiri, dan memfasilitasi pertemuan, kunjungan, dan sebagainya. Pekerjaan semacam itu
membutuhkan banyak waktu manajerial. Kali ini dapat diperoleh secara internal, tetapi juga
bermanfaat mempertimbangkan untuk menggunakan konsultan eksternal. Konsultan bisa jadi
ahli dalam fundamental benchmarking tetapi perlu bekerja dengan manajer lokal untuk
pengetahuan konteks tertentu.

Identifikasi proses / layanan untuk perbaikan

Sementara pembandingan dapat dilakukan di tingkat organisasi, yaitu perbandingan ukuran

kinerja utama seperti laba, harga saham dan perputaran, biasanya pembandingan, dan paling
menguntungkan, diterapkan pada tingkat proses. Pembandingan di tingkat organisasi memiliki
artinya bagi lembaga eksternal seperti investor, kelompok yang mungkin menilai organisasi
layanan, dan mungkin pelanggan. Tentunya pelanggan ingin tahu siapa yang terbaik dilapangan
pada tujuan kinerja yang menarik bagi mereka. Masalahnya adalah pelanggan jarang
benchmarking kepercayaan yang dilakukan oleh para pemain dalam suatu industri. Jadi
benchmarking organisasi paling baik dilakukan oleh pihak independen seperti kualitas konsumen
/ kelompok advokasi. Meskipun tidak sepenuhnya independen, grup ini lebih mungkin dipercaya
oleh pelanggan.

Dalam proses benchmarking, proses yang dipilih haruslah salah satu yang akan berdampak
tujuan yang diinginkan. Kegiatan utama pada tahap ini meliputi:

● memilih proses yang sesuai

● mendefinisikan proses dan tujuannya

● memetakan proses

● menilai proses

● mengidentifikasi dan mendefinisikan semua ukuran dan target yang digunakan

● menilai ukuran dan target

● menentukan kinerja dan praktik saat ini

● melibatkan orang-orang yang terlibat dalam proses tersebut.

Definisi proses untuk tujuan benchmarking terkadang sulit. Misalnya, pertimbangkan kasus
laboratorium forensik. Jelas laboratorium akan menyediakan layanan profesional kepada polisi,
kantor koroner, dan mungkin juga pihak lain. Namun, dalam lingkungan layanan profesional ini
terdapat proses 'pabrik' di mana produk berwujud, sampel, diubah menjadi informasi. Dalam
lingkungan yang kompetitif layanan forensik itu adalah tolok ukur ukuran yang terkait dengan
efektivitas layanan (hasil) yang menjadi minat utama investor, dan pembeli, laboratorium
layanan. Namun, manajer laboratorium forensik akan memiliki sedikit ruang untuk intervensi
atau peningkatan pada tingkat hasil ini. Intervensi yang paling berarti akan memakan waktu
ditempatkan di tingkat proses back-office. Jadi dalam konteks ini akan berguna untuk
mendekonstruksi layanan dan mendefinisikannya kembali. Misalnya, jika kita melihat aliran
melalui layanan forensik kita dapat mengidentifikasi 'produk informasi' sebagai unit standar dari
'produksi' yang mengalir pelayanan. Kami kemudian dapat menentukan tujuan kinerja, ukuran
dan target pembandingan sehubungan dengan proses ini.

14.5.2 Menilai
Ada beberapa cara untuk melakukan benchmarking. Pembandingan mungkin melibatkan satu-ke-
satu hubungan antara dua organisasi atau mungkin dua departemen tertentu. Kalau tidak,
data pembandingan dan diskusi 'meja bundar' dapat difasilitasi oleh pihak ketiga, seperti
kelompok pembandingan. Di seluruh dunia, berbagai badan industri telah menyiapkan berbagai
survei, grup, dan klub benchmarking layanan. Pembandingan dapat dilakukan di bawah payung
aktivitas penilaian skala besar menggunakan, misalnya, salah satu dari banyak skema berbasis
nasional untuk meningkatkan kualitas, layanan, atau kepuasan pelanggan. Partisipasi seperti itu
skema memungkinkan kinerja organisasi pembandingan untuk dibandingkan dengan banyak
lainnya organisasi. Idealnya, perbandingan tersebut merangsang pertanyaan yang akan
mengarah pada perubahan dalam praktiknya.

Tentukan kriteria seleksi untuk mitra

Jenis organisasi yang dipilih untuk pembandingan sebagian akan ditentukan oleh tingkat
pembandingan yang dipilih dan tujuan kinerja untuk proses tertentu. Untuk pembandingan
terbaik di lapangan, penting untuk berpikir kreatif dan beralih dari tradisional sumber
perbandingan untuk mencari kinerja bagus yang benar-benar berbeda dan menantang.

Identifikasi potensi saling menguntungkan

Perlu diingat bahwa benchmarking bukanlah kegiatan satu arah dan itu dilakukan oleh kedua
belah pihak bisa dan harus mendapatkan banyak manfaat darinya. Memang melalui manfaat
yang terjadi dua arah itulah Bab 14 Belajar dari operasi lain 377 aktivitas benchmarking akan
tetap hidup dan bertujuan. Beberapa poin penting untuk berurusan dengan mitra patokan adalah
sebagai berikut:
● mencari hasil yang saling menguntungkan
● mulai dengan latihan benchmarking
● mendiskusikan tujuan dengan mitra untuk memastikan ada komparabilitas, atau setidaknya
tidak
ada konflik
● membantu, atau mendorong, organisasi mitra untuk mengembangkan dan memelihara fokus
proses
● mengatur pertemuan rutin untuk membahas praktik dan metode peningkatan
● mengevaluasi kinerja relatif melalui definisi bersama dan kesepakatan ukuran dan tingkat
kinerja
● fokus pada peningkatan.

14.5.3 Analisis
Bandingkan data kinerja
Langkah pertama dalam fase analisis benchmarking adalah membuat perbandingan dan menilai
perbedaan. 'Menilai perbedaan' mengacu pada kebutuhan untuk berpindah dari pasif ke aktif
dalam pembandingan. Jika ada perbedaan dalam tingkat hasil, apakah ini dijelaskan di tingkat
tersebut proses, atau mungkin oleh faktor eksternal? Dengan kata lain, gunakan data
benchmarking untuk menanyakan mengapa?

Bandingkan praktik

Apakah jawaban atas pertanyaan tentang berbagai tingkat kinerja memiliki jawaban diproses
organisasi benchmark? Jika demikian, apakah ada yang menjadi benchmarking organisasi dapat
melakukan secara berbeda, pada tingkat proses, yang akan menutup kesenjangan kinerja?
Perbandingan proses biasanya memerlukan tingkat keakraban teknis yang tinggi, salah satunya
adalahalasan mengapa benchmarking tidak dapat dilakukan oleh konsultan saja.

Identifikasi praktik yang luar biasa - apa yang mereka lakukan?

Seperti aktivitas bisnis lainnya, pembandingan dibatasi waktu. Beberapa praktik dalam organisasi
benchmark akan menonjol di atas yang lain. Dalam memprioritaskan intervensi yang seharusnya
hasil dari benchmarking, dan pada tingkatan tertentu pengambilan data dan analisis
benchmarking
sendiri, organisasi harus memperhatikan praktik-praktik yang tampaknya sangat efektif dalam
mewujudkan hasil bisnis yang luar biasa. Fakta bahwa suatu praktik 'luar biasa' tidak berarti
bahwa itu akan dapat ditransfer, tetapi dengan manajer berpengalaman dalam tim benchmarking
itu
harus mudah menemukan peluang menang cepat.

Identifikasi pendukung proses - bagaimana mereka melakukannya?

Praktik luar biasa yang mendasari melibatkan sejumlah besar pendukung di tingkat proses,
kepegawaian, manajemen, budaya. . . dan seterusnya. Beberapa dari pengaktif ini mungkin dapat
dialihkan, beberapa mungkin tidak. Aspek penting dari tugas analisis adalah mengidentifikasi
proses yang memungkinkan harus ditransfer seiring dengan latihan. Bisa dibilang, pekerjaan tim
benchmarking Mirip seperti ahli kimia tumbuhan yang mencoba mengekstrak rangkaian
komponen aktif dari kompleks, sumber yang muncul secara alami seperti tumbuhan dan hewan.
Terkadang sulit untuk melakukannya mengisolasi bahan kimia aktif tunggal. Hal yang sama
berlaku untuk organisasi.

14.5.4 Beradaptasi
'Beradaptasi, jangan mengadopsi': frasa ini merupakan peringatan sekaligus aktivitas. Solusi
khusus diadopsi oleh organisasi pembanding tidak dapat diadopsi secara naif oleh organisasi
pembandingan. Solusi adalah produk dari berbagai faktor dalam organisasi benchmark.
'Menyalin penempelan' solusi tertentu dari satu organisasi ke organisasi lain adalah resep
bencana. Sebaliknya, organisasi perlu berpikir secara cerdas tentang ide dan inovasi apa
membawa dari satu organisasi ke organisasi lain. Ini sebenarnya hal yang cukup sulit untuk
dilakukan. Itu biasanya melibatkan beberapa abstraksi dari pengamatan solusi spesifik ke satu set
umum prinsip dan kemudian penerapan prinsip yang ditetapkan dalam organisasi benchmarking.
Di kami pengalaman, penerapan solusi yang naif sebagai lawan dari prinsip adalah salah satu
alasan paling umum untuk kegagalan benchmarking.

Tetapkan target untuk perbaikan

Adanya 'gap' antara ukuran atau target benchmarking dalam organisasi benchmarking dan
organisasi benchmarking tidak dengan sendirinya mendefinisikan stretch target.Target yang luas
harus dikembangkan secara aktif oleh organisasi pembandingan. Peregangan target akan
diinformasikan oleh data benchmarking tetapi juga oleh faktor-faktor lain seperti kemampuan,
sumber daya yang tersedia, tekanan waktu, keputusan tentang fokus dan strategi, dan
sebagainya.
Identifikasi dan tantang aturan / asumsi saat ini

Meskipun masuk akal untuk memperingatkan organisasi pembandingan potensial tentang

transferabilitas, itu benar juga perlu menyoroti masalah 'tidak ditemukan di sini'. Inilah
perlawanan untuk berlatih itu tidak rasional, tetapi berasal dari prasangka tentang asal mula
praktik baru, proses dll. Perlawanan tersebut tidak kentara, dan bisa sangat meluas. Pemilihan
yang cermat dari tim benchmarking jelas merupakan salah satu kontra masalah. Mungkin lebih
berguna adalah memastikan bahwa file manajer yang akan mendorong intervensi dalam
menanggapi tolok ukur sepenuhnya terlibat dengan, dan idealnya terlibat dalam, proses
benchmarking itu sendiri.

Mendesain ulang dan menerapkan proses baru

Informasi tentang proses dan pemungkin proses dalam organisasi benchmark adalah adil titik
awal. Informasi itu sendiri tidak menjelaskan cetak biru untuk proses baru. Informasi tersebut
harus diadaptasi menjadi proses baru dalam organisasi benchmarking. Ini berarti bahwa elemen
inti dari 'adaptasi' adalah desain proses, atau desain ulang. Desain ulang menyiratkan perlu
menghormati dan mengakomodasi rutinitas dan proses yang ada.

14.5.5 Ulasan

Terakhir, kita sampai pada aktivitas 'meta-benchmarking'. Pembandingan bukan hanya satu kali;
jika memang bekerja untuk kami, kami perlu melakukan lebih banyak dan mungkin
melakukannya sedikit lebih baik. Jika hasilnya tidak mencapai tujuan maka kita perlu tahu
mengapa, dan melakukan sesuatu secara berbeda di lain waktu.
Tugas yang dijelaskan sebelumnya seringkali rumit dan menantang. Karena itu mudah dilihat
bagaimana tujuan keseluruhan perbaikan mungkin terlewatkan; begitu banyak waktu dan tenaga
terlibat dalam proses benchmarking yang sebenarnya. Oleh karena itu, tahap kelima
pembandingan ini sangat penting: pembandingan pembandingan! Kita perlu memiliki ukuran
kinerja tempat untuk menilai aktivitas benchmarking itu sendiri, dan langkah-langkah ini harus
dilacak dengan jelas perbaikan.
Saat benchmarking dilakukan, kesuksesan tidak dijamin. Memang benchmarking bisa menjadi
aktivitas yang sangat lambat dan mahal. Ini membutuhkan budaya yang mendukung
pembelajaran dan peningkatan, bersama dengan investasi yang diperlukan dan alokasi staf untuk
melakukan pekerjaan.
Kinerja sekolah Inggris Raya atau tabel 'liga' yang dijelaskan dalam sorotan Contoh Kasus 14.3
beberapa masalah yang terkait dengan penyediaan data kinerja komparatif, dan membawa
mempertanyakan manfaat dari kegiatan ini. Contoh ini juga menggambarkan trade-off antara
biaya pengembangan sistem pengukuran yang semakin kompleks dan kebutuhan untuk
membuat
ukuran yang memberikan indikasi 'cukup baik' tentang kinerja sekolah. Tabel liga adalah
digunakan oleh sejumlah pemangku kepentingan yang berbeda dengan persyaratan yang
berbeda, dan ini meningkatkankompleksitas instrumen.

Contoh Kasus 14.3

Tabel kinerja sekolah

Sejak tahun 1996, Departemen Pendidikan Pemerintah Inggris telah menerbitkan tabel kinerja
untuk sekolah. Tabel untuk sekolah menengah menyajikan statistik tentang hal-hal seperti kinerja
ujian dan tingkat ketidakhadiran yang tidak sah. Ini tabel tampaknya sangat berguna bagi orang
tua yang ingin mengetahuinya sekolah mana yang akan disekolahkan anak mereka, daripada
harus bergantung reputasi sekolah di area tersebut atau mencoba membuat penilaian hanya
berdasarkan pertemuan dengan kepala sekolah.
Salah satu ukuran utama untuk sekolah yang mendidik anak usia 16 tahun (Siswa yang telah
mencapai usia lulus sekolah), adalah persentase siswa yang mencapai nilai bagus dalam
kualifikasi yang diakui secara nasional seperti General Certifi cate of Secondary Education (GCSE).
Statistik kinerja diproduksi untuk setiap sekolah, menunjukkan tren pencapaiannya selama
beberapa tahun terakhir, posisinya melawan sekolah lain dalam otoritas pendidikan lokal yang
sama, dan perbandingan dengan statistik nasional.
Statistik ini memiliki daya tarik yang besar bagi menteri pemerintah, paling tidak karena tabel
saat ini di tingkat nasional tingkat menunjukkan peningkatan yang berkelanjutan dalam
persentase siswa yang mencapai nilai GCSE yang baik. Namun jelas, bahwa tidak semua orang
senang dengan tabel ini. Dalam sebuah artikel yang diterbitkan di BBC News Online pada tahun
1998, Dr. Keith
Devlin dari St Mary’s College, California, mengatakan bahwa sangat berbahaya untuk menangani
angka yang dikembangkan dunia mati dan menerapkannya ke dunia manusia dengan semua
ketidaktepatan dan ketidakpastian.
 Kebutuhan untuk menyadari dampak kebetulan telah dikonfirmasi oleh orang lain. Profesor
Ted Wragg dari Exeter University, juga dilaporkan oleh BBC News, menyatakan bahwa tidak ada
cukup anak di masing-masing sekolah untuk membuat angka-angka tersebut signifikan secara
statistik, meskipun jelas statistik nasional tidak menjadi masalah. Seorang guru senior
berkomentar bahwa sekolah yang berada di daerah tangkapan air yang makmur kinerjanya relatif
konsisten, tetapi sekolah di daerah tangkapan air daerah yang lebih miskin tampaknya berosilasi,
mengalami tahun baik dan tahun buruk yang bergantian. Dia berkata bahwa efek 'yo-yo' ini bisa
sangat mendemoralisasi staf yang merasa bahwa mereka dinilai berdasarkan statistik yang,
sampai batas tertentu, mungkin berada di luar kendali mereka.
Beberapa guru merasa bahwa statistik mungkin berbahaya secara positif. Ini mungkin sebagian
karena keengganan profesional untuk diukur oleh lembaga eksternal, tetapi guru juga khawatir
bahwa kinerja sekolah terhadap serangkaian statistik terbatas dapat menyesatkan orang tua.
Angka-angka, misalnya, lakukan tidak menunjukkan seberapa baik sekolah telah
mengembangkan siswa berbakat, yang akan berprestasi dengan baik dalam hampir semua
keadaan, juga tidak menunjukkan apakah pembelajaran yang sejati telah terjadi sebagai lawan
yang baik persiapan ujian.
Ada juga kekhawatiran bahwa statistik dapat digunakan untuk menghapus guru yang berkinerja
buruk, menggunakan informasi yang dapat dibocorkan. Akibatnya, beberapa guru menghabiskan
waktu untuk memastikan bahwa gambar mereka disajikan dalam cahaya terbaik, mengetahui
bahwa kesimpulan yang tidak membantu dapat diambil jika sekolah terlihat gagal menggunakan
set statistik ini. Ada rasa frustrasi karena begitu banyak penekanan diberikan pada kinerja
sekolah
tabel, terutama karena tabel tersebut tidak menampilkan gambaran sekolah yang adil dan bulat.
Karena pentingnya ditempatkan oleh pemerintah Inggris untuk mendemonstrasikan
peningkatan tingkat prestasi siswa, tabel liga sekolah belum ditinggalkan, tetapi kriteria penilaian
telah telah diperbaiki secara bertahap dalam upaya memberikan ukuran kesuksesan yang lebih
adil. Ukuran nilai tambah adalah diperkenalkan beberapa waktu lalu, membandingkan
keberhasilan anak usia 16 tahun dengan kelompok sebaya dari mereka yang memiliki standar
kinerja serupa pada usia 11 tahun.
Pada tahun 2007, penyempurnaan lebih lanjut diperkenalkan, Contextual Value Added (CVA).
Ukuran ini termasuk sembilan koefisien dimaksudkan untuk menyesuaikan kinerja berdasarkan
keadaan sekolah. Ini termasuk jenis kelamin, etnis, dan berbagai faktor sosial yang berkaitan
dengan perampasan lokasi sekolah. Sebuah prediksi skor didasarkan pada pencapaian
sebelumnya, disesuaikan dengan latar belakang. Skor CVA adalah selisih antara skor prediksi dan
performa sebenarnya.
Kritik terhadap CVA menunjukkan bahwa CVA tidak menghilangkan godaan untuk menekan
siswa secara individu dan bahwa sistem baru ini sangat rumit sehingga orang tua dan pihak
berkepentingan lainnya tidak akan memahami apa ukuran berarti.

Sumber: Ilustrasi ini dikumpulkan dari informasi dari www.news.bbc.co.uk dan

http://www.education.gov.uk/performancetables/ dan dari
wawancara dengan guru.
14.6 Bagaimana penghargaan dan studi akademis yang berkualitas membantu dengan
benchmarking?

14.6.1 Penghargaan kualitas

Banyak organisasi telah terinspirasi untuk meningkatkan kinerja mereka melalui penggunaan
penghargaan kualitas. Ada penghargaan untuk kualitas di banyak negara, didukung oleh kualitas
lokal yayasan atau pemerintah yang mengakui organisasi luar biasa, contohnya adalah
Penghargaan Keunggulan EFQM Eropa dan, di AS, Kualitas Nasional Malcolm Baldrige
Menghadiahkan. Yayasan Eropa untuk Manajemen Kualitas (EFQM) didirikan pada tahun 1988
oleh
presiden empat belas perusahaan besar Eropa, dengan dukungan dari Eropa Komisi.
Penghargaan Keunggulan EFQM diberikan kepada organisasi yang menunjukkan keunggulan
dalam manajemen kualitas sebagai proses fundamental mereka untuk berkelanjutan perbaikan.
Penghargaan kualitas biasanya didasarkan pada model sebab-akibat umum yang menunjukkan
beberapa dari hubungan utama antara keputusan operasi dan kinerja bisnis (lihat Bab 17). Paling
skema mensyaratkan bahwa organisasi yang berpartisipasi memberikan bukti terstruktur dan
pendekatan berkelanjutan untuk perbaikan yang mencakup aspek-aspek seperti kepemimpinan,
visi dan nilai, pemahaman pelanggan, manajemen orang, sistem, praktik, prosedur, dan hasil.
Skema tersebut mencakup beberapa tahap, misalnya penyelesaian alat penilaian diri, yaitu
perbandingan kinerja terhadap organisasi lain dalam database dan kemudian beberapa bentuk
penilaian dan umpan balik independen. Beberapa organisasi menggunakan alat penilaian diri
untuk
membantu mendorong peningkatan tanpa niat bersaing untuk mendapatkan penghargaan. Ini
adalah 'perbandingan' aspek skema yang membuat mereka dalam beberapa cara menjadi
instrumen tolok ukur 'siap pakai'. Namun, instrumen ini harus digunakan dengan hati-hati.
Di awal bab ini kita berbicara tentang bahaya tolok ukur metrik. Dalam beberapa hal, bahaya
ini muncul kembali ketika organisasi berpartisipasi dalam berbagai penghargaan kualitas skema.
Strategi umum dan saran khusus tentang perbaikan proses, intervensi, dan sebagainya berasal
dari pengamatan perilaku dan hasil bisnis skala besar - dengan kata lain, latihan korelasi. Jadi
kami memiliki, pada dasarnya, banyak observasi praktik yang mengarah pada kinerja tingkat
tinggi. Ini digabungkan menjadi hubungan umum. Itu hubungan tidak menggambarkan hubungan
sebab akibat yang sebenarnya, tetapi hampir selalu disalahartikan seperti itu. Dasar 'filosofis' dari
skema penghargaan kualitas adalah jika praktik ini diimpor ke organisasi pembandingan, hal itu
juga akan menghasilkan kinerja tingkat tinggi. Kenyataannya adalah bahwa penyalinan aspek
tertentu dari praktik akan menghasilkan, melintasi sampel organisasi, dalam distribusi kinerja
yang cukup besar. Alasan untuk ini perbedaan adalah konteks. Konteks adalah segalanya, dan
pentingnya konteks tercermin dalam diri kita nasihat untuk 'beradaptasi, bukan mengadopsi'.
Dalam beberapa hal, mengambil saran umum tentang skema penghargaan yang berkualitas
tidak terlalu merusak tolok ukur metrik. Ini karena efek penghalusan dari agregasi statistik pada
tingkat latihan. Organisasi pembandingan cenderung tidak tergoda untuk mengadopsi praktik
yang ekstrem. Jadi organisasi mana yang harus terlibat dengan skema penghargaan berkualitas?
Jika tingkat kinerja sangat, sangat rendah, maka organisasi memiliki sedikit kerugian dan
kebutuhan semua bantuan yang didapatnya. Saran umum dan tolok ukur umum mungkin cocok
untuk itu organisasi di domain ini. Namun, jika kinerjanya sudah bagus, organisasi bisa membuat
penilaian berdasarkan informasi tentang apa yang mereka coba lakukan dan target benchmark
mereka harus menggunakannya sebagai aspirasi.

14.6.2 Studi akademis

Studi akademis berskala besar (misalnya 'Service Competitiveness '3 dan' Service Probe'4) bisa
menyediakan sumber informasi pembandingan yang berguna. Studi semacam itu tidak berguna
untuk langsung benchmarking, karena organisasi diharuskan untuk terlibat dengan studi sejak
awal. Namun, kriteria perbandingan dalam studi adalah sumber pengukuran benchmarking yang
baik. Dalam istilah benchmarking dinamis, studi skala besar juga dapat menjadi sumber informasi
yang baik tren; dengan kata lain menjadi sumber kriteria kinerja yang menjadi penting konsumen.
Beberapa studi mungkin tidak diberi judul 'benchmarking' atau sejenisnya. Banyak industri
yang mempelajari itu dapat berguna menginformasikan dasar kontekstual dari studi
benchmarking muncul di akademis jurnal yang berkaitan dengan manajemen layanan. Biasanya
ada sekitar tiga studi semacam itu di atas tahun rata-rata dalam kehidupan jurnal. Misalnya,
makalah 2010 tentang servitisasi5 berisi banyak informasi tentang apa yang dimaksud dengan
servitisasi. Namun, dalam konteks benchmarking, studi ini memberikan banyak informasi tentang
apa itu elemen layanan
dihargai oleh pelanggan layanan manufaktur. Dengan kata lain, kertas memberikan metrik siap
pakai untuk servitisasi.
Studi lain, kali ini di bidang jasa industri, dilakukan oleh Vanumamalai Kannan. Dalam
makalahnya tahun 20106, dia memeringkat 48 metrik kinerja yang dinilai oleh pelanggan untuk
samudra jasa pengiriman kontainer. Studi tersebut juga menggambarkan kompleksitas
benchmarking Layanan B2B, di mana pengambilan keputusan pembelian pelanggan adalah hasil
multivariasi analisis dilakukan secara intuitif oleh pengirim. Kedua studi tersebut memperoleh
ukuran yang bisa diturunkan oleh tim pembanding. Namun, yang disediakan oleh studi tersebut
adalah merasakan kepentingan relatif dari ukuran pembandingan, dan mereka jelas menyediakan
jalan pintas.

14.7 Ringkasan
Apa itu benchmarking?
● Benchmarking adalah aktivitas dimana ukuran atau target dari suatu proses atau aspek
lainnya dari suatu organisasi atau operasi dibandingkan dengan aspek serupa dari organisasi
lain atau operasi untuk mempelajari dan meningkatkan kinerja.

Bagaimana pembandingan dapat membantu organisasi meningkat penampilan mereka?

● Pembandingan dapat membantu manajer:
1 menilai seberapa baik kinerja organisasi pembandingan dibandingkan dengan
organisasi pembanding
2 tetapkan target kinerja yang realistis
3 cari ide dan praktik baru
4 merangsang kreativitas dan inovasi kinerja, dan
5 Mendorong peningkatan melalui organisasi.

Apa saja jenis benchmarking yang berbeda?

 ● Tolok ukur metrik adalah proses mengumpulkan beberapa ukuran dan target yang
digunakan oleh operasi lain dan membandingkannya dengan kinerja Anda sendiri.
● Praktik pembandingan adalah upaya untuk mencari ide dan praktik baru dan merangsang
kreativitas dan inovasi kinerja untuk belajar dan meningkatkan kinerja.
● Baik tolok ukur metrik dan praktik dapat dilakukan di berbagai tingkat dalam target
organisasi:
o internal - antara proses dalam organisasi yang sama
o pesaing / rekan - organisasi eksternal di pasar yang sama atau serupa, atau
menyediakan layanan serupa
o non-pesaing - organisasi eksternal yang tidak bersaing di pasar yang sama atau
menyediakan layanan serupa.

Bagaimana organisasi melakukan benchmarking?

● Langkah-langkah kunci dalam proses pembandingan meliputi:
o rencana
o menilai
o menganalisa
o beradaptasi, dan
o ulasan.

Bagaimana penghargaan berkualitas dan studi akademis dapat membantu dengan

pembandingan?
 Penghargaan kualitas biasanya didasarkan pada model sebab-akibat umum dan
biasanya membutuhkan organisasi yang berpartisipasi untuk memberikan bukti
pendekatan terstruktur dan berkelanjutan hingga perbaikan yang mencakup aspek-
aspek seperti kepemimpinan, visi dan nilai, pemahaman pelanggan, manajemen
sumber daya manusia, sistem, praktik, prosedur, dan hasil.
 Studi akademis skala besar dapat memberikan sumber informasi yang berguna
tentang tolok ukur dan tren industri.

14.8 Pertanyaan diskusi

1. Pilih proses yang Anda ikuti, seperti diajari, memasak, membersihkan, dll. Apa mungkin
keuntungan dari membandingkan proses ini dan dengan siapa Anda dapat
membandingkan penampilanmu? Bagaimana hal ini mengarah pada manfaat yang
diidentifikasi?
2. Apa kerugian dari benchmarking?
3. Dapatkan informasi tentang salah satu skema penghargaan yang berkualitas dan nilai
seberapa efektif Anda pikir itu.

14.9 Pertanyaan untuk manajer

1. Pilih salah satu proses Anda. Apa manfaat dari pembandingan proses ini dan dengan
siapa Anda dapat membandingkan kinerja Anda? Bagaimana hal ini bisa
mendatangkan keuntungan teridentifikasi?
2. Dapatkah Anda mengidentifikasi praktik terbaik dalam organisasi Anda dan
bagaimana cara itu dibagikan? Dan apa implikasinya?
3. Apa keuntungan dan kerugian Anda memasuki skema penghargaan?

Latihan Kasus Bank Swasta Mumbai

'Kami melakukannya dengan baik tetapi kami tidak bisa berpuas diri', kata Khalid
Ahmed, Chief Operating Officer dengan Mumbai Private Bank (MPB) di India. ‘Untuk
menjaga kami tetap waspada dan membantu kami terus meningkatkan apa yang
kami lakukan pikir kita perlu membandingkan diri kita dengan organisasi lain.
Meskipun masalahnya adalah ukuran mana yang kita gunakan dan organisasi mana
yang harus kita bandingkan dengan diri kita sendiri? '
Dengan kantor pusat di Mumbai dan 98 cabang di sebagian besar kota besar di India,
MPB memiliki aset lebih dari 900 miliar rupee (£ 13 miliar) dan mempekerjakan
sekitar 3.000 staf. Bank mengkhususkan diri dalam menyediakan layanan berkualitas
tinggi bagi mereka yang berpenghasilan lebih tinggi dengan berbagai produk
tabungan, investasi dan pinjaman. Ia menawarkan kemudahan akses dan
kenyamanan pelanggannya dan menyediakan tim penjualan dan layanan spesialis
yang memastikan bahwa tingkat layanan pelanggan tertinggi disediakan melalui
telepon, pos dan internet dan secara langsung.

Khalid menjelaskan bagaimana bank telah mencoba mengembangkan sistem

pengukuran kinerjanya.
Kami saat ini menggunakan balanced scorecard untuk membantu kami
mengembangkan pengukuran dan aktivitas peningkatan kami. Kami telah
menemukan, mungkin tidak mengherankan, bahwa kami memiliki cukup banyak
pengukuran keuangan dan pasar, hasilnya, namun kami kurang pandai mengukur
enabler, beberapa aspek operasional dan pengembangan.
Kami jelas memiliki banyak informasi dalam hal volume tentang semua produk
kami; hipotek, tabungan dan investasi, dan detail dari semua aliran uang setiap hari -
semua tindakan sehari-hari diperlukan untuk menjalankan bisnis seperti itu. Kami
menggunakan ukuran kinerja ini untuk membandingkan berbagai aktivitas kami
ranting. Kami juga memiliki banyak ukuran 'daya saing' dan kami mengirimkan
pengembalian bulanan ke India Asosiasi Bank dan mereka memberikan beberapa
statistik umum yang membandingkan kami dengan bank lain. Kami mengukur
kepuasan pelanggan dan kepuasan karyawan tetapi mungkin tidak dengan cara yang
sangat canggih kami sedang mengerjakan ini saat ini.
Kami ingin melakukan beberapa benchmarking untuk melihat bagaimana kami
dapat meningkatkan apa yang kami lakukan dan juga untuk mencoba memastikan
bahwa apa yang kami lakukan adalah memberikan nilai tambah bagi pelanggan kami
dan pemangku kepentingan lainnya. Haruskah kita melihat, misalnya, di beberapa
bank koperasi, seperti Bombay Mercantile Co-operative Bank, yang seringkali bersifat
lokal bank yang berfokus pada layanan pribadi, atau Bank Negara India, bank
terbesar dan tertua di India, atau Coutts bank di Inggris (yang juga berfokus pada
 orang berpenghasilan tinggi), atau bank internasional seperti HSBC. . . atau Oberoi
Hotel, atau Singapore Airlines? Saya tidak ingin kita membuang waktu untuk
membuat ukuran demi mengukur sesuatu. Saya ingin kami memilih hal-hal yang akan
membantu kami meningkatkan dan mengetahui seberapa jauh kami di depan atau di
belakang.

Pertanyaan
1. Apa tujuan benchmarking?
2. Nasihat apa yang akan Anda berikan kepada Khalid Ahmed?

Bacaan lebih lanjut yang disarankan

Camp, Robert C. (2007), Benchmarking Proses Bisnis: Menemukan dan Menerapkan
Terbaik Praktek, Pers Kualitas ASQC, Milwaukee, Wisconsin
Duffy, Jo Ann M., James Fitzsimmons dan Nikhil Jain (2006), 'Mengidentifikasi dan
Mempelajari Layanan "Berkinerja Terbaik": Penerapan DEA untuk Perawatan
Jangka Panjang ', Tolok Ukur: Jurnal Internasional 13 (3) 232–251
Koller, Monika dan Thomas Salzberger (2009), 'Benchmarking in Service Marketing: A
Longitudinal Analysis of the Customer', Benchmarking: An International Journal
16 (3) 401–414
Lambert, Thomas E., Hokey Min dan Arun K. Srinivasan (2009), 'Benchmarking and
Measuring the Comparative Efficiency of Emergency Medical Services in Major
US Cities', Pembandingan: Jurnal Internasional 16 (4) 543–561
Levenburg, Nancy M. (2006), ‘Benchmarking Customer Service on the Internet: Best
Practices from Family Businesses’, Benchmarking: An International Journal 13
(3) 355–373
Meyer, Anton, Richard Chase, Aleda Roth, Chris Voss, Klaus-Ulrich Sperl, Larry Menor
dan Kate Blackmon (1999), 'Service Competitiveness: An International
Benchmarking 384 Bagian 5 Meningkatkan Perbandingan Praktik Pelayanan dan
Kinerja di Jerman, Inggris dan Amerika Serikat, Internasional Jurnal Manajemen
Industri Jasa 10 (4) 369-379
Mora-Monge, Carlo A., Arash Azadegan dan Marvin E. Gonzalez (2010), 'Menilai
Dampak Penggunaan Perdagangan Elektronik Berbasis Web pada Manfaat
Organisasi Perusahaan: An Empirical Study ', Benchmarking: An International
Journal 17 (6) 773–790

Tautan web yang berguna

Sebuah organisasi jaringan Inggris yang melakukan benchmarking untuk anggotanya:
www.customernet.com
EFQM adalah organisasi yang mendorong para pemimpin bisnis untuk berbagi
pengetahuan, pengalaman dan praktik yang baik:
www.efqm.org/
Panduan yang sangat lengkap untuk benchmarking pesaing online oleh Danyl
Bosomworth dari smartinsights.com di:
www.smartinsights.com — apakah-Anda-benchmarking-terhadap-pesaing-secara
efektif
Tolok ukur pembanding - tidak ada yang lolos dari perbandingan! Berikut adalah esai
singkat yang membandingkan situs perbandingan oleh Rhian Nicholson dari MSN
Money:
money.uk.msn.com — artikel.aspx
Tolok ukur pendidikan: tabel kinerja pemerintah Inggris Raya untuk pendidikan dasar
dan menengah:
www.education.gov.uk/performancetables
Analisis data pembandingan dalam olahraga: Steven Levitt - dari ketenaran
Freakonomics - dilakukan
tinjauan data kinerja gulat Sumo untuk menemukan korupsi besar dan pengaturan
pertandingan.
Baca postingan blog asli di sini:
www.freakonomics.com/2011/02/02/sumo-more-of-the-same
Dan karya lain oleh David McNeill dari Independent menunjukkan bahwa itu masih
berlangsung:
www.independent.co.uk — membuka-sisi-gelap-gulat-sumo-2202618.html

Catatan
1 Lihat misalnya Anand, G. dan Rambabu Kodali (2008), 'Benchmarking the
Benchmarking Models', Benchmarking: An International Journal 15 (3) 257–291
2 Rynja, G. dan D. Moy (2006), 'Evaluasi Layanan Laboratorium: Model Produk
Laboratorium and the Supply Chain ', Benchmarking: An International Journal 13 (3)
324–336
3 Meyer, Anton, Richard Chase, Aleda Roth, Chris Voss, Klaus-Ulrich Sperl, Larry
Menor
dan Kate Blackmon (1999), 'Service Competitiveness: An International Benchmarking
Perbandingan Praktek Pelayanan dan Kinerja di Jerman, Inggris dan Amerika Serikat,
Internasional Jurnal Manajemen Industri Jasa 10 (4) 369-379
4 Cari ‘Service Probe’ di http://www.cbi.org.uk/
5 Gebauer, Heiko, Bo Edvardsson, Anders Gustafsson dan Lars Witell (2010), 'Match
or
Mismatch: Konfigurasi Strategi-Struktur dalam Bisnis Jasa Manufaktur Companies ',
Journal of Service Research 13 (Mei) 198–215
6 Kannan, Vanumamalai (2010), 'Benchmarking the Service Quality of Ocean
Container
Operator Menggunakan AHP ', Benchmarking: An International Journal 17 (5) 637–
656.