MANAJEMEN KRISIS DAN ISU

Kelompok 3 :

Ardian Karya Saputro 183112351650195

Nur Malika 183112351650504
Jihan Safira Putri 173112351650227
Rizky Aulia Irawan 183112351650171
Muhammad Tegar 183112351650482

PROGRAM STUDI ILMU KOMUNIKASI

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS NASIONAL
Tahun 2021
Masalah yang diabaikan adalah krisis yang dipastikan

STUDI KASUS: MENONAKTIFKAN BRENT SPAR

- IMPLIKASI UNTUK INDUSTRI GLOBAL
Pada tahun 1995, Shell UK, produsen minyak terkemuka, memutuskan untuk membuang Brent
Spar, sebuah floating storage Laut Utara yang berlebihan dan pelampung pemuatan tanker, di
perairan dalam Atlantik.Perusahaan melakukan dan secara independen menugaskan banyak
studi penilaian lingkungan dan risiko, temuan utama yang dirilis untuk konsultasi publik.Shell
juga dengan cermat mengamati semua persyaratan hukum dan peraturan nasional dan
internasional.
Shell akhirnya dipaksa untuk memilih apa yang secara luas dianggap sebagai pilihan
lingkungan terbaik kedua, mengambil Spar di darat untuk putus, karena tekanan intens yang
diberikan oleh Greenpeace dan beberapa pemerintah Eropa.

Alasan pembuangan air dalam

Brent Spar ditugaskan pada tahun 1976.Itu adalah pelampung vertikal mengambang, tinggi 141
meter dan tetap ke dasar laut.Pelampung ini terdiri dari tangki penyimpanan minyak di bagian
bawah, mampu menampung 300.000 barel minyak mentah, 12 tangki apung ke arah tengah
dan atas yang berisi peralatan pemuatan tanker lepas pantai dan akomodasi untuk 30 orang.
Kenaikan biaya pemeliharaan mendorong peninjauan pada tahun 1991 untuk
menyimpulkan bahwa pekerjaan yang diperlukan untuk memperbaiki fasilitas, untuk
memperpanjang masa operasionalnya, dapat menelan biaya lebih dari £ 90 juta.Pelampung
juga harus keluar dari komisi selama sekitar tiga tahun selama pekerjaan.Mengingat usia
struktur, kehadiran sistem pipa untuk ekspor minyak mentah dari lapangan dan biaya
perbaikan, Spar dibawa keluar dari komisi pada September 1991.
Pada Oktober 1991, tangki penyimpanan minyak mentah yang tidak rusak
dikosongkan, pekerjaan pipa proses disiram dengan air laut, tangki apung dikosongkan, semua
katup ditutup untuk mencegah banjir dan peralatan longgar dihapus.Analisis menunjukkan
bahwa diperkirakan 100 ton lumpur berminyak mengandung sekitar 9,2 ton minyak dan
sejumlah logam berat, dengan sisa com berpose dari campuran pasir dan skala.Dinding tangki
penyimpanan itu, dilaporkan, dilapisi dengan perkiraan 41,3 ton hidrokarbon dalam bentuk
lapisan tipis minyak dan lilin.Shell mengatakan bahwa skala umumnya ditemukan di fasilitas
pengolahan minyak dan bahwa itu mungkin terkontaminasi oleh sejumlah kecil garam
radioaktif alami dari reservoir minyak.Perusahaan percaya bahwa dampaknya minimal tanpa
implikasi untuk kesehatan atau rantai makanan.

Tuduhan Greenpeace
Pada akhir Mei 1995, Shell bertukar korespondensi dengan Greenpeace.Sebuah surat dari Uta
Bellion, ketua Greenpeace International, yang ditujukan kepada Cor Herkstroter, ketua Komite
Direktur Pelaksana grup Royal Dutch/Shell, mengomentari 'rencana mengerikan Shell UK
untuk membuang Brent Spar', mengklaim bahwa itu:
Sarat dengan lebih dari 100 ton lumpur beracun dan lebih dari 30 ton skala radioaktif.Ini
berisi koktail mematikan termasuk timbal, arsenik, merkuri, dan PCB yang, jika
diizinkan memasuki lingkungan laut, akan menghadirkan ancaman yang cukup besar.
Diduga, pembuangan itu 'sepenuhnya tidak konsisten dengan praktik internasional terbaik
dalam membuang instalasi minyak' dan bahwa di Teluk Meksiko, di mana 'pembuangan
instalasi minyak berlebihan dilarang', Shell mempraktikkan 'metode pembuangan yang jauh
lebih merusak lingkungan'.Shell UK didakwa menunjukkan 'penghinaan kesekian' dalam
perlakuannya terhadap lingkungan.Greenpeace mengklaim kredit untuk dipublikasikan
rencana pembuangan Shell dan bahwa keputusan untuk membuang Spar didasarkan pada
ekonomi, bukan kriteria lingkungan.

Dr Fay menekankan bahwa Shell UK tidak cenderung ke lepas pantai pembuangan instalasi
yang berlebihan hanya untuk menghemat biaya. Pemerintah Inggris kebijakan, konsisten
dengan praktik internasional terbaik, memperhitungkan karakteristik individu dan keadaan
masing-masing pembuangan pada basis kasus. Dia melanjutkan: 'Opsi yang bertanggung jawab
dalam kasus ini, tentang lingkungan,pertimbangan keselamatan dan kesehatan, dikelola dengan
cermat pembuangan air. Namun, ia menambahkan bahwa kasus per kasus yang seimbang dapat
menyebabkan pemulihan dan pengikisan di darat untuk banyak pembuangan instalasi Inggris
yang berlebihan.

Komentar Greenpeace bahwa Shell UK siap untuk mengobati lingkungan dengan penghinaan
menyoroti kontras antara, seperti yang dr Fay menempatkan itu, 'kita yang terlibat dalam proses
susah payah mencari solusi seimbang yang bertanggung jawab dan yang, seperti anda, yang
hanya fokus pada masalah '.

Mungkinkah penyerahan telah dihindari?

Jawabannya harus 'Ya' dan inilah maxims kami untuk jawaban.

1. Kelola respons
Mengelola respons terhadap masalah yang muncul karena mendapatkan momentum melalui
kurva siklus hidup membutuhkan peran dan tanggung jawab yang jelas dan waktu yang
berkomitmen dan fokus perhatian manajemen senior. Tanpa fokus ini di bagian atas mutlak
organisasi, reputasi dan kinerja dengan cepat terancam.
Dalam wawancara BBC Newsnight pada 20 Juni, setelah pengumuman Shell untuk
meninggalkan pembuangan air dalam, pewawancara, Jeremy Paxman, menantang Dr Chris Fay
atas kompetensi manajemen perusahaan dalam menangani masalah ini dan berpendapat bahwa
perusahaan tidak boleh gagal dengan kekuatan penuh pemerintahan di belakangnya.

2. Pahami pandangan publik

Meningkatnya tuntutan pengawasan publik menempatkan tekanan baru pada organisasi untuk
waspada, sadar, dan siap membentuk atau merespons potensi perdebatan publik. Ini sering
tentang memanfaatkan dan mengelola emosi.
Shell berasumsi bahwa karena telah mengikuti semua peraturan internasional perjanjian
dan telah mengamankan kerja sama Inggris dan pemerintah (setidaknya pada awalnya) tidak
perlu meminta persetujuan dari audiens yang lebih luas. Memang, Dr Fay cukup beralasan
menyatakan bahwa itu adalah 'contoh pertama di mana pemerintah telah secara terbuka
memprotes yang telah dilakukan dengan cara yang sah dan tepat'.

3. Buat kasus - jelas dan sederhana

Shell mengalami kesulitan menjelaskan analisis ilmiah terperinci secara ringkas, bermakna dan
cepat. Pada saat beberapa tuduhan dibantah lebih banyak dibuat. Sebaliknya, gambar anggota
Greenpeace di atas Brent Spar diserang oleh bulu air yang ditembakkan dari kapal terdekat
berita instan yang dibuat dan penayangan siaran yang lebih menarik daripada para ahli 'kering'
menilai manfaat dari usulan penonaktifan rencana.

Kesimpulan
Selalu mudah untuk mengkritik respons perusahaan dengan manfaat penglihatan belakang dan
penting untuk dicatat seberapa ketat Shell mengikuti setiap prosedur yang berkaitan dengan
kebijakan peraturan internasional yang disepakati dan praktik terbaik. Shell, bersama
perusahaan besar lainnya, dapat dimaafkan untuk ditanyai validitas perjanjian internasional
yang disponsori dalam kerangka kerja hukum.

STUDI KASUS: KISAH BERNARD MATTHEWS, KALKUN DAN FLU

BURUNGNYA

Bernard Matthews adalah nama yang terkenal di Inggris sebanyak pengucapan Suffolk-nya
dalam iklan televisi dari kata 'beautiful' ('bootiful') kerajaan produk kalkun yang luas.
Sementara penulis judul pasti menggosok tangan mereka dengan glee selama krisis flu burung
Bernard Matthews 2007, perusahaan itu sendiri mungkin takut yang terburuk.

Gambaran yang lebih luas

Kasus Bernard Matthews bermulai saat flu burung di Inggris berlangsung menjadi
ancaman bagi konsumen dan bisnis. Untuk melihat kemungkinan skenario seputar flu burung,
sebagian besar bisnis telah mengambil Langkah paling tidak tentatif. Beberapa telah
menginvestasikan lebih banyak waktu dan sumber daya dibandingkan yang lain (paling jelas
mereka yang berdiri untuk kehilangan lebih banyak dalam hal keuangan).
Farmasi Inggris, bioscience dan sektor pangan telah menjalankan simulasi skala besar
dan membentuk gugus tugas untuk melihat potensi dampak dan pilihan respons yang terkait
dengan pandemi. ada Bank of England, bersama dengan Otoritas Jasa Keuangan dan
Perbendaharaan, serta juga menjalankan simulasi krisis industri terbesar yang pernah ada untuk
layanan keuangan sektor keuangan, dengan fokus pada efek potensial dari virus yang mengenai
jantung keuangan London.
Semua perusahaan, tidak peduli di sektor apa mereka beroperasi, harus Bersiapl untuk
potensi krisis seperti flu burung yang mempengaruhi bisnis mereka. Mereka juga perlu melihat
gambaran yang lebih besar, menguji setiap skenario yang mungkin juga termasuk komunikasi
mereka. Contoh Bernard Matthews menunjukkan bahwa, jika perusahaan melakukannya
dengan benar dan menangani ancaman langsung dalam istilah operasional. jika tidak cukup
untuk menghilangkan ketakutan konsumennya pada akhirnya akan gagal dan reputasinya bisa
rusak.

Kesimpulan

Tidak ada yang mampu bilang bahwa Bernard Matthews tidak bisa mendapatkan kembali
reputasinya yang telah diperoleh dengan susah payah. Pelanggan setianya akan selalu tertarik
pada perusahaan yang menawarkan produk yang terjangkau dan terjangkau, dan akan terus
percaya pada konsep bahwa ini adalah perusahaan milik keluarga Inggris. Perusahaan
tersebut telah merilis iklan satu halaman penuh yang menyatakan bahwa kalkunnya benar-
benar aman. Namun, kasus ini sekali lagi membuktikan bahwa perusahaan perlu memiliki
radar risiko reputasi yang terus diarahkan untuk mengelola perubahan - positif dan negatif -
dan siap menyampaikan pesan yang tepat pada waktu yang tepat kepada audiens yang tepat.
STUDI KASUS: HARGA OBAT DI AFRIKA SELATAN,
PERSPEKTIF BISNIS BUKAN SATU-SATUNYA PERSPEKTIF

Pada bulan Februari 1998, 39 perusahaan farmasi dikoordinir oleh PT Asosiasi Produsen Farmasi
Afrika Selatan , menanggapi Medicines Control Act dengan mengajukan gugatan terhadap Pemerintah
Afrika Selatan mencegah penerapan UU tersebut, Itu Argumennya adalah bahwa paten, dan karena itu
harga obat, harus dilindungi untuk tujuan penelitian dan pengembangan. Pemerintah AS dan
Masyarakat Eropa awalnya bersimpati pada posisi industri farmasi .
Sejak September 1998, kasus tersebut ditangguhkan sementara perusahaan farmasi
bernegosiasi dengan pemerintah Afrika Selatan untuk menghentikan tindakan Negosiasi ini tidak
berhasil, dan kasusnya berhasil dilanjutkan pada Maret 2001, Namun, kali ini berkaitan politik, reaksi
publik dan media sangat berbeda.

Organisasi non-pemerintah internasional Oxfam dan Médicins Sans Frontières juga

memperhatikan masalah harga obat, dengan demikian membantu menyelesaikan kasus di lingkungan
internasional yang lebih jelas daripada lingkungan lokal. Baik Doctors Without Borders (MSF) dan
Oxfam (Oxfam) memiliki kelompok politik dan kampanye yang berharga untuk komunikasi online dan
menggunakan situs web mereka untuk memberikan informasi kampanye terbaru. Profil publik tentang
pandemi AIDS di negara berkembang meningkat secara dramatis selama periode ini, bertepatan dengan
serangkaian inisiatif baru di negara berkembang untuk mengatasi masalah AIDS di negara-negara
miskin. Pandemi menduduki puncak agenda Perserikatan Bangsa-Bangsa, organisasi kesehatan dunia
dan negara-negara Grup 7.

Industri farmasi juga membuat kesalahan dengan menangani masalah harga obat di Afrika
Selatan dari sudut pandang bisnis yang ketat. Ketika menghadapi masalah emosional seperti AIDS,
adalah kesalahan besar jika tidak menunjukkan kepedulian dan kemanusiaan. Selain itu, industri
seharusnya menilai signifikansi masalah saat berkembang.
AIDS, malaria, dan tuberkulosis adalah penyakit pembunuh terbesar di dunia, terhitung 6 juta
kematian per tahun (30 persen dari total dunia) dengan tingkat tertinggi di negara-negara termiskin,
namun sedikit yang dilakukan untuk menyelesaikan ini oleh mereka yang memiliki kekuatan untuk
melakukannya.

Tekanan besar-besaran sekarang sedang dibawa melalui investor institusional untuk mengubah
ini. Ini bukan waktunya bagi industri untuk membuat tindakan amal dalam greenwash CSR. Jika
industri ingin menghentikan kebijakan penetapan harga obatnya dipertanyakan di masa depan dan
berada dalam posisi yang kredibel untuk mempertahankan risiko bisnis terkait seperti perdagangan
pasar gelap dan hak kekayaan intelektual, jelas perlu membangun sikap yang lebih peduli dan
bertanggung jawab.

STUDI KASUS: TANGGAPAN BISNIS TERHADAP

PERGANTIAN IKLIM - WALMART, EXXON, VIRGIN

Perubahan iklim dan bisnis

Banyak bisnis besar yang memulai sejumlah skema yang dirancang untuk memenuhi harapan
publik. Misalnya, WWF telah bekerja sama dengan 12 perusahaan untuK menciptakan 'Penyelamat
Iklim', yang mengharuskan mereka memenuhi rumah kaca yang tangguh.target pengurangan gas.
Konglomerasi iklim terkenal lainnya adalah Inggris Grup Pemimpin Perusahaan tentang Perubahan
Iklim, yang bertujuan untuk melobi pemerintah untuk menunjukkan kepemimpinan yang lebih kuat'
dalam perubahan iklim.

WAL-MART
Wal-Mart adalah pengecer terbesar di dunia. Ini adalah penjual grosir terbesar dan pengecer
mainan di Amerika Serikat. Itu juga merupakan perusahaan swasta terbesar di Amerika Serikat
dan Meksiko. Wal-Mart memiliki lebih dari 1,8 juta karyawan di seluruh dunia, 7.000 toko dan
klub grosir di 14 negara, dan satu net pendapatan US $ 12,178 miliar.
Sejak konsepsi Wal-Mart pada tahun 1962, perusahaan terus mengejar untung dan
menjadi sukses yang merajalela. Sebagian besar, merawat lingkungan bukanlah urusan bisnis
yang penting, dan Wal-Mart telah mengabaikannya dari debat keberlanjutan. Setiap berdampak
pada intinya karena negatif persepsi dan reputasi defisit telah diimbangi oleh perusahaan yang
berwujud hasil keuangan. Pada tahun 2007 wal-mart memulai insiatif berupa :

 Menginvestasikan sekitar US $ 500 juta setiap tahun dalam teknologi dan inovasi untuk
mengurangi gas rumah kaca di toko-tokonya di seluruh dunia sebesar 20 persen lebih
dari tujuh tahun.
 Merancang dan membuka gerai ritel yang 30 persen lebih efisien dan akan
menghasilkan 30 persen lebih sedikit emisi gas rumah kaca dalam empat tahun. Wal-
Mart mengatakan akan mendukung pemasok yang melakukan hal yang sama .
 Mengurangi limbah padat dari penyimpanan AS sebesar 25 persen dalam tiga tahun.
 Meningkatkan efisiensi armada truk sebesar 25 persen selama tiga tahun, berlipat ganda
menjadi 50 persen dalam tiga tahun.

ExxonMobil
ExxonMobil adalah perusahaan minyak dan gas publik terbesar di dunia, dan
perusahaan terbesar ketujuh di dunia. Sama seperti Wal-Mart, ExxonMobil juga
dianggap oleh banyak orang sebagai raksasa kapitalisme, memakan secara agresif
sumber daya dan menjadi kaya dari lemak tanah. Perusahaan memulai kiosnya lebih awal, tepat
saat debat iklim semakin meningkat kecepatan.
Hal ini secara khusus mengundang kontroversi diduga mendanai organisasi yang meragukan
ilmu pengetahuan arus utama perubahan iklim.
ExxonMobil selalu dikritik karena dianggap menghina lingkungan Hidup. Sama seperti
perubahan sikap Wal-Mart, sikap lembut ExxonMobil kemungkinan besar disebabkan oleh
kebutuhan ekonomi. Sementara Wal-Mart terang-terangan berkata yang menghasilkan lebih
banyak uang jika lebih efisien secara lingkungan, ExxonMobil mengatakan empati barunya
berasal dari pengakuan itu data ilmiah tentang perubahan iklim sekarang dapat diterima.
Sepertinya begitu perusahaan lebih suka menjadi pusat masa depan - dan kemungkinan –
federal undang-undang tentang emisi gas rumah kaca. Mungkin juga ExxonMobil hanya muak
dengan terus berjuang dengan citranya. mengapa Exxon berubah pikiran adalah karena muak
tidak bisa mengkomunikasikan hal-hal baik yang dilakukannya, yang mana termasuk:

 bekerja sama dengan produsen mobil dan industri komersial mesin penelitian dan
pengembangan mendukung Proyek Iklim dan Energi Global (GCEP) di Stanford
 Universitas, dengan tugas mempercepat perkembangan komersial teknologi energi
yang layak yang dapat menurunkan emisi gas rumah kaca pada skala global
  mengurangi emisi gas rumah kaca melalui efisiensi dan praktik terbaik, dengan
langkah-langkah yang diambil untuk meningkatkan efisiensi energi di fasilitas
ExxonMobil sejak 1999.
 bermitra dengan Badan Perlindungan Lingkungan AS dan Departemen Energi untuk
mengurangi emisi gas rumah kaca dalam tujuannya untuk menghemat lebih dari 6
miliar galon bahan bakar setiap tahun dalam sistem angkutan barang AS.
 bermitra dengan Komisi Eropa untuk mempelajari penangkapan karbon dan
penyimpanan (CCS).

Pembicaraan ExxonMobil baru-baru ini tentang perubahan iklim tidak mewakili

perubahan iklim
keyakinan, tetapi lebih merupakan penerimaan bertahap bahwa masalah perubahan iklim bisa
pada akhirnya merusak profitabilitas perusahaan. Ini mungkin mengapa Inggris dan Media AS
melaporkan cerita tersebut daripada mengomentarinya sebagai pencerahan lingkungan. Meski
langkah ExxonMobil disambut baik, tampaknya ada sedikit saja ekspektasi yang akan diambil
perusahaan yang lebih positif atau pionir peran dalam mencegah perubahan iklim.
Contoh Wal-Mart dan ExxonMobil menyoroti bagaimana dua raksasa itu bisnis dunia
berurusan dengan masalah perubahan iklim - dengan melihat melindungi dan meningkatkan
keuntungan mereka.

Virgin
pada akhir September 2006 di Clinton Global Initiative (tahunan
konferensi yang diselenggarakan oleh Bill Clinton), Branson mengatakan bahwa Virgin akan
berinvestasi US $ 3 miliar (£ 1,6 miliar) untuk memerangi pemanasan global selama 10 tahun
ke depan.Itu Uang yang digunakan untuk mendanai ini akan berasal dari keuntungan
perusahaan perjalanannya, semacam itu sebagai Virgin Atlantic dan Virgin Trains. Ini akan
diinvestasikan dalam teknologi energi terbarukan melalui unit investasinya Virgin Fuels. Satu
penerima yang dikonfirmasi adalah Perusahaan California Cilion, yang berencana membuat
bioetanol dari jagung.

Virgin menghadapi tentangan dari beberapa bagian industri penerbangan. Inggris

Airways menolak untuk bergabung dengan inisiatif tersebut, kata asosiasi perdagangan
maskapai penerbangan global IATA harus memimpin dalam menangani perubahan iklim.
Michael dari Ryanair O'Leary menolaknya sebagai 'aksi PR', mengatakan bahwa Virgin
mendapat untung dari transportasinya bisnis tidak akan menyamai £ 1,6 miliar yang
ditawarkan. EasyJet memberikan dukungannya kepada Branson, mengatakan bahwa dia adalah
orang yang tepat untuk memimpin tindakan terkait emisi.
Pada Februari 2007, Branson kembali muncul bersama Al Gore untuk mengumumkan
$ 25 juta (£ 12,8 juta) hadiah untuk para ilmuwan yang dapat menemukan cara mengekstraksi
gas rumah kaca dari atmosfer. Dia mengklaim itu sebagai hadiah terbesar yang pernah
ditawarkan dan membandingkannya dengan kompetisi untuk menemukan caranya mengukur
garis lintang. Branson membantah bahwa bertanggung jawab atas sebuah maskapai
penerbangan dikecualikan dia dari debat perubahan iklim, mengatakan bahwa jika dia menutup
maskapai lain hanya akan menggantikannya.
Secara keseluruhan, inisiatif Virgin telah diterima dengan cukup baik. Dempsey,
reporter bisnis untuk BBC News, mengatakan bahwa rencana investasi Virgin sebesar $ 3
miliar adalah 'lebih dari sekedar filantropi hijau', dengan mengatakan: ‘Tampaknya ada logika
komersial yang menarik di balik dorongan Sir Richard untuk bahan bakar baru.
Dempsey mengatakan bahwa Branson melihat melampaui perspektif jangka pendek minyak
dan gas dan sedang menyiapkan peran penting untuk Virgin lama setelah dia pensiun. Waktu
itu mengacu pada investasi yang direncanakan Virgin ketika dikatakan bahwa
menginvestasikan uang pada teknologi bersih adalah tujuan 'uang pintar' pergi.

Seperti Wal-Mart dan ExxonMobil, profil publik Virgin sebagai bisnis Artinya, setiap
tindakan yang diambil terhadap perubahan iklim akan berdampak pada dunia bisnis. Sekali lagi
Virgin telah menunjukkan kemampuan untuk menangkap berita utama dan memproyeksikan
mereknya. Masih harus dilihat di mana dan kapan yang sebenarnya dampak dari salah satu
perusahaan tersebut akan terasa.

STUDI KASUS: CELEBRITY BIG BROTHER 2007

Channel 4 mulai mengudara pada tahun 1982, bergabung dengan dua saluran BBC yang sudah
mapan dan ITV, satu-satunya penyiar komersial pada saat itu. Ini awalnya
anak perusahaan dari Independent Broadcasting Authority (IBA), yang dihapuskan pada tahun
1993. Sejak saat itu, dimiliki dan dioperasikan oleh Channel 4 Perusahaan Televisi. Meskipun
saluran tersebut didanai sendiri secara komersial, itu benar dimiliki publik karena Channel 4
Television Corporation adalah badan publik. Dan sehingga ia memiliki tanggung jawab
pelayanan publik yang harus dilakukan, yaitu diubah secara berkala setelah peraturan dari
Ofcom. Undang-undang Komunikasi 2003 mengatakan: mendemonstrasikan inovasi,
eksperimen dan kreativitas dalam bentuk dan konten program;

● menarik selera dan minat masyarakat yang beragam budaya;

● memberikan kontribusi yang signifikan untuk memenuhi kebutuhan lisensi
saluran layanan publik untuk memasukkan program-program pendidikan
sifat dan program nilai edukatif lainnya; dan
● menunjukkan karakter yang berbeda.

Pengembangan masalah
Masalahnya dimulai ketika Shilpa Shetty disebut sebagai 'orang India' oleh seorang rekan
teman serumah yang kesulitan mengucapkan namanya. Setelah selanjutnya episode, Ofcom
menerima lebih dari 200 keluhan atas dugaan bullying rasis oleh tiga teman serumah - sebagian
kecil dari penonton acara, yang memuncak pada 8,2 juta pemirsa. Channel 4 menepis insiden
tersebut sebagai 'persaingan feminin'. Nomor keluhan dengan cepat meningkat menjadi 8.000,
dengan insiden semakin menonjol karena mosi pagi hari (EDM) yang diajukan oleh Anggota
Parlemen Buruh Keith Vaz, menyerukan Saluran 4 'untuk mengambil tindakan segera guna
mengingatkan teman serumah bahwa perilaku rasis itu tidak dapat diterima '. Gerakan tersebut
membangkitkan kepentingan politik, dengan Perdana Menteri saat itu
Menteri, Tony Blair, menyetujui 'sepenuhnya dengan prinsip-prinsip' EDM dan kemudian
Sekretaris Kebudayaan, Tessa Jowell, menggambarkan insiden itu sebagai 'makhluk rasisme
disajikan sebagai hiburan '.
Masuknya debat ke House of Commons memberi media tersebut kesempatan untuk
mengembangkan cerita secara signifikan. Kredibilitas ini berarti bahwa Program tidak lagi
melestarikan tabloid, tetapi memasuki kolom komentar dan editorial dari broadsheets. Eskalasi
bertepatan dengan perjalanan Gordon Brown ke India, di mana patung para profesional dibakar
produser gramme. Insiden itu merayap menuju insiden diplomatik untuk pemerintah Inggris,
ketika menteri luar negeri India mengatakan insiden telah menyebabkan 'kemarahan'. Ada
sedikit keraguan tentang bagaimana insiden itu dipersepsikan di India - Hindustan Times
memuat judul halaman depan 'Serangan rasis memicu kemarahan'.
 Sepanjang eskalasi, Channel 4 membantah insiden itu rasis, perbedaan kontestan yang
bersikeras berakar pada budaya dan kelas. Kakak laki-laki Produser, Endemol, juga
mengesampingkan tuduhan rasisme. Di ruang tiga hari, jumlah pengaduan meningkat menjadi
hampir 20.000. Saluran 4 ketua Luke Johnson tertangkap basah saat berbicara dengan BBC
Today. Dia menolak undangan untuk mempertahankan pertunjukan pada beberapa kesempatan
merujuk pemangku kepentingan ke pernyataan formal perusahaan, yang dia miliki tidak
menyalin dirinya sendiri. Di hari yang sama, kepala eksekutif Channel 4, Andy Duncan,
muncul di konferensi pers dengan berpakaian santai, di mana dia membaca baris pernyataan
pers untuk baris, memberikan kesan bahwa dia ketakutan untuk keluar dari naskah.
The Times mengatakan Channel 4 telah terlibat mempromosikan penindasan rasial
untuk meningkatkan peringkat, atau lebih buruk lagi, membuat pemain yang dibuat-buat secara
sinis daftar untuk mendapatkan baris '. The Independent menyerukan perubahan sikap, 'dan itu
tidak hanya berarti Jade Goody [salah satu teman serumah] dan teman-temannya, tetapi saluran
televisi yang mendapat keuntungan dari menyiarkan ekses-eksesnya '.
Shilpa Shetty memenangkan program dengan 63 persen suara. Nya penanganan insiden
yang fasih dan bermartabat menghilangkan sebagian panas dari Channel 4, yang menghadapi
penyelidikan Ofcom ke dalam serial tersebut.

Outcome
Pada 24 Mei 2007, Ofcom memutuskan bahwa Channel 4 telah melanggar kode Ofcom
lakukan selama seri. Pengawas mengatakan Channel 4 telah membuat 'serius kesalahan
penilaian editorial dalam menangani baris tersebut, dengan memilih tiga insiden:

● komentar yang menghina tentang masakan India Shetty;

● satu kontestan menyuruh Shetty untuk 'pergi dari rumah'; dan
● satu kontestan menyebut Shetty sebagai 'Shilpa Poppadom'.

Sanksi hukum dijatuhkan di Channel 4, mewajibkan untuk menyiarkan pernyataan temuan

Ofcom pada tiga kesempatan terpisah di awal seri Big Brother berikutnya. Channel 4 dan
Endemol meminta maaf dan menerima Putusan Ofcom. Ketua Luke Johnson mengatakan
sanksi yang dijatuhkan adalah 'proporsional mengingat keputusan Ofcom bahwa pelanggaran
itu tidak disengaja dan bahwa saluran tidak bertindak sembarangan '.
Channel 4 juga melakukan peninjauannya sendiri dan mengumumkan akan:

● menunjuk editor pemirsa pertama dan meluncurkan program hak-untuk-membalas;

● memperkenalkan kebijakan intervensi tertulis baru yang menjelaskan bagaimana
pertunjukan tersebut akan berlangsung menangani bahasa atau perilaku yang sangat
menyinggung; dan
● menunjuk seorang petugas kesejahteraan senior yang tugas utamanya adalah mengamati
teman serumah dan untuk memberi tahu produsen tentang masalah apa pun.

Akhirnya, Channel 4 memutuskan untuk tidak melanjutkan program tersebut pada

tahun 2008. Kepala program Julian Bellamy mengatakan bahwa deretan perlombaan itu berarti
Programnya sangat terkenal sehingga ‘rasanya tidak pernah hilang tahun ini'. Dia membantah
bahwa deretan balapan membuatnya sulit untuk mendaftar baru selebriti. Insiden rasisme di
Celebrity Big Brother tidak diragukan lagi telah menjadi katalis untuk antipati dan
ketidakpercayaan publik pada industri penyiaran Inggris. Sejak Selebriti Big Brother, saluran
terestrial Inggris telah terlibat dalam kontroversi berturut-turut, termasuk: skandal persaingan
telepon di semua saluran; BBC representasi yang keliru tentang Ratu; Foto penyiaran saluran
4 dari Saat-saat terakhir Putri Diana; dan tuduhan dari polisi yang dimiliki Channel 4
'Mendistorsi' program tentang fundamentalisme Islam.

Pelajaran penting
● Saluran 4 ditangani jika insiden individu merupakan rasisme, klaim mereka adalah bentrokan
kelas dan budaya. Bahkan jika pernyataan ini secara teknis benar, itu adalah persepsi yang
berbeda dengan yang dimiliki oleh banyak penonton. SEBUAH pertahanan artikulasi yang
lebih kuat dari posisi Channel 4 tanpa masalah teknis mungkin telah meredakan kekhawatiran
pemangku kepentingan.
● Gagal mengendalikan masalah pada tahap awal, yang memungkinkan masalah untuk
meningkat dengan cepat menjadi krisis.
● Menyiarkan insiden yang diduga rasis tanpa pengakuan dari saluran tersebut membuat
Saluran 4 tampak terlibat dalam rasisme.
● Masuknya masalah apa pun ke parlemen memberi cerita momentum yang cukup besar dan
memperluas minat media.
● Strategi media organisasi sebagian besar reaktif dan terkadang kurang dalam persiapan.

Perkembangan masalah ini menggarisbawahi pentingnya:

● memastikan persepsi organisasi tentang suatu peristiwa (atau peristiwa) sama dengan
bahwa para pemangku kepentingan utamanya;
● pemantauan ketat atas potensi masalah, meskipun tampaknya tidak signifikan pada awalnya
dengan;
● tindakan awal atas suatu masalah, paling tidak untuk menunjukkan pemahaman tentang
sensitivitasnya;
● mengakui keprihatinan asli orang-orang;
● mempersiapkan secara menyeluruh untuk wawancara media:
- memastikan pesan yang koheren dan konsisten;
- mempresentasikan dan mengkomunikasikan dengan tepat

Menerapkan manajemen masalah program Di sini, penekanan dalam tim manajemen adalah
mendengarkan dan belajar. Itu yang terlibat perlu waspada, terbuka, rendah hati, ingin tahu dan
menantang. Penuh penggunaan harus dibuat dari informasi latar belakang, penelitian dan
memastikan infrastruktur pemantauan tersedia.
Fase eksplorasi menunjukkan peningkatan urgensi atas pentingnya masalah tersebut.
Tanggung jawab khusus perlu diberikan, kesadaran organisasi ditingkatkan dan proses analisis
dan pembentukan opini dimulai. dari fungsi medis, keselamatan, pengaturan, perencanaan,
hukum, pemasaran dan komunikasi dengan kewenangan untuk mengambil tindakan tertentu.
Karakteristik dari setiap gugus tugas adalah:

● senioritas untuk membuat keputusan, mengalokasikan sumber daya dan mengarahkan

program penerapan;
● luasnya disiplin ilmu yang diwakili dan akses yang sesuai ke informasi untuk tujuan
pengambilan keputusan;
● akses mudah untuk mengatur pertemuan dan informasi 'jaringan'; fleksibilitas dan
informalitas dalam metode kerja;
● kemampuan untuk menggabungkan keterampilan analitis dan kreatif dengan cepat, terfokus
pengambilan keputusan dan tindakan;
● aliran kertas minimal untuk menghindari birokrasi, respon lambat dan kebocoran informasi
sensitif.
Manajemen masalah yang efektif dapat membantu membangun keunggulan kompetitif dan
penjualan, terutama di pasar baru dan pasar berkembang; ia dapat memanfaatkan peluang atau
melindungi kebijakan perusahaan di mana ada potensi besar perubahan sosial. Tekanan
dinamika pasar, aktivitas pesaing dan ketersediaan sumber daya dapat mempersulit antisipasi,
inisiasi, atau perencanaan masalah penting.
Kerry Tucker dan Bill Trumpfheller (1993) telah membuat rencana lima langkah untuk
membantu membangun sistem manajemen masalah, yang kami temukanbekerja dengan baik
dalam praktik.

1. Mengantisipasi masalah dan menetapkan prioritas

Langkah mendasar pertama ini dapat terjadi dalam berbagai bentuk, mulai dari menyusun
asumsi yang sangat mendasar hingga sistem antisipasi masalah yang sangat terperinci.
Menyiapkan gugus tugas internal, berdasarkan pendekatan yang diuraikan di bagian
sebelumnya, merupakan titik awal yang penting. Sesi curah pendapat dan analisis basis data
harus fokus pada menjawab pertanyaan seperti:

● Apa pesaing langsung dan jangka menengah, sosial atau peraturan

faktor-faktor yang perlu kita hadapi?
● Perubahan apa yang kami antisipasi di pasar dan politik yang lebih luas
dan lingkungan sosial selama 12 bulan ke depan dan seterusnya?
● Faktor apa yang mungkin mempengaruhi cara kita bekerja?
● Peristiwa khusus apa yang mungkin terjadi dan berdampak pada kita
kemampuan untuk mempertahankan dan mengembangkan pasar kita?

Setelah masalah ini teridentifikasi, prioritas dapat ditetapkan dan keputusan dapat diambil
mengambil berapa banyak waktu dan sumber daya yang dicurahkan untuk mereka.

2. Analisis masalah
Kembangkan ringkasan formal atau analisis masalah, lihat peluang dan ancaman terhadap
serangkaian skenario yang berbeda. Ini harus menutupi apa yang bisa terjadi jika masalah
diabaikan, dan penilaian bagaimana kuncinya audiens mungkin akan terpengaruh oleh masalah
ini. Juga harus ada ringkasan arah yang kemungkinan besar akan dituju masalah tersebut.

3. Merekomendasikan posisi organisasi tentang masalah tersebut

Analisis dari langkah sebelumnya harus menyediakan database untuk mengembangkan posisi
yang dirancang untuk menciptakan dukungan dari sebagian besar individu dan kelompok yang
terkena dampak. Basis data dibangun dari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:

● Siapa yang terpengaruh?

● Bagaimana kelompok atau individu yang terkena dampak memandang masalah?
● Apa kemungkinan posisi dan kecenderungan perilaku mereka?
● Informasi / data apa yang dapat kami kumpulkan untuk mendukung kasus kami?
4. Identifikasi kelompok dan pemimpin opini yang dapat memajukan posisi
Anda
Kelompok dan individu ini harus keluar dari pertanyaan:

● Siapa yang membuat keputusan tentang masalah tersebut?

● Siapa yang mungkin mendukung posisi kita?
● Siapa yang mungkin tidak?
● Siapa yang dapat kami targetkan dengan sukses untuk membuat perbedaan terbesar
memajukan posisi kita?

Jika memungkinkan, penelitian harus dilakukan untuk memvalidasi asumsi yang dibuat tentang
kelompok selama tahap analisis. Pemimpin opini, yang diikuti oleh industri atau asosiasi
karyawan yang berpengaruh, konsumen dan kelompok minat khusus lainnya serta media yang
terinformasi, dapat menjadi sekutu yang kuat dalam menangani berbagai khalayak, dan kriteria
untuk memilih mereka meliputi:

● Siapa yang dicari oleh anggota kelompok sasaran kita untuk mendapatkan nasihat tentang
masalah ini?
● Siapa yang akan menjadi komunitas (pelanggan, konsumen) dan masyarakat luas
percaya pada masalah ini?
● Siapa yang memiliki kredibilitas untuk memajukan posisi kita dalam masalah ini?
● Siapa yang cenderung terbuka dengan posisi kita dalam masalah ini?

Juara masalah
 Salah satu cara mengelola persyaratan resourcing untuk informasi gath- ering dan
analisis adalah agar setiap masalah ditetapkan kepada individu yang berpengalaman
dalam organisasi. Para ahli in-house ini - juara masalah - harus bertindak sebagai
sumber informasi yang berwibawa, hingga menit untuk membantu gugus tugas
dan pengelolaan lainnya- ment dalam perencanaan dan koordinasi kegiatan terkait.

Materi pengarahan latar belakang

 Siapkan informasi latar belakang yang relevan dengan posisi yang diinginkan,
misalnya pesan utama, back-grounder perusahaan / produk / layanan, Tanya Jawab,
referensi kontak dan database penelitian, kit presentasi inti, dll.

Database riset
 Di sektor industri di mana ada potensi risiko terhadap kesehatan masyarakat,
keselamatan atau lingkungan, sangat penting untuk membangun dan memelihara
database teknis dan ilmiah informasi yang berkaitan dengan, misalnya, keamanan
jangka panjang obat, kekakuan sistem kekerasan kebersihan dalam pengolahan
makanan, frekuensi pemeriksaan keamanan rutin dan kejadian aktual di fasilitas
manufaktur, penggunaan audit keselamatan ahli independen dan penilaian dampak
untuk mendorong teknik praktik terbaik untuk meminimalkan risiko chem- ical atau
tumpahan minyak, dll.
Manajemen hubungan
Bangun ekuitas sejak dini melalui pengembangan dan pengelolaan hubungan yang
berpengaruh- kapal dengan:

 akademisi yang mendukung dan pemimpin opini lainnya;

 wartawan yang diberitahu;
 papan editorial jurnal peer review;
 otoritas regulasi;
 asosiasi industri dan karyawan;
 unit kebijakan;
 kelompok politik di tingkat lokal, nasional dan internasional;
 kelompok minat lokal dan khusus lainnya.

Lakukan ini melalui kontak informal dan briefing; distribusi informasi; program pendidikan
dan sponsor penelitian, dll. Kelompok-kelompok ini berkomunikasi secara informal dan formal
bersama-sama, sehingga penting untuk memahami keterkaitan antara mereka dan potensi
agenda umum tentang masalah yang berkaitan dengan posisi organisasi. Cobalah untuk menilai
persepsi / pendapat mereka tentang masalah potensial dengan mengklasifikasikannya ke dalam
pengelompokan positif / netral / negatif.

Pengembangan pemimpin opini

 Hubungi dan bangun hubungan dengan pemimpin opini yang berpotensi mendukung
yang mungkin menjadi pendukung berpengaruh dan independen dari posisi yang
diinginkan perusahaan.
 Pertimbangkan penggunaan taktik seperti penelitian dan publikasi sponsor- kapal,
undangan untuk menghadiri simposia, kursi atau menyajikan data di meet-ings, diskusi
meja bundar jika sesuai.

CONTOH MODEL DAN PROSES MANAJEMEN MASALAH

Ada banyak model perusahaan yang berbeda untuk praktik prinsip manajemen masalah. Tidak
ada pendekatan satu ukuran yang cocok untuk semua; pada kenyataannya, praktik terbaik
seringkali mencerminkan proses organisasi di tempat lain dalam organisasi untuk memastikan
bahwa prosedur manajemen masalah berhasil - sepenuhnya tertanam dalam budaya
perusahaan. Tiga model contoh berikut telah baik dan benar-benar dipahat ke dalam DNA
organisasi respec-tive mereka (satu selama 20 tahun), dan membahas tiga bidang utama
manajemen masalah: manajer masalah ('juara'), proses manajemen masalah, dan keterlibatan
manajemen senior. (Sumber: Masalah Publik Perusahaan dan Manajemennya, Januari
2004.)

Memorial Health: peran manajer masalah

Manajemen masalah paling sering diluncurkan dan diperjuangkan oleh satu individu dalam
organisasi, lebih disukai posi-tion yang setara penuh waktu. Orang ini mempelajari dasar-dasar
manajemen masalah, mengamati bagaimana orang lain mendekati disiplin, dan kemudian
merekomendasikan proses yang tepat dan peserta awal. Juara, atau 'steward', memilih masalah
awal untuk ditangani, dan dengan ratifikasi dari manajemen senior, mengaktifkan proses
manajemen masalah.
Tanggung jawab pemeliharaan pengurus proses meliputi:

 Identifikasi masalah yang muncul.

 Pantau masalah prospektif.
 Membantu menetapkan prioritas masalah.
 Bantu atur kemampuan akun dan 'pemilik masalah'.
 Pastikan alokasi sumber daya yang sesuai.
 Buat konsistensi masalah dengan mengidentifikasi dan menghilangkan konflik di
antara rencana masalah.
 Berikan gambaran umum makro 'one-stop-shop' tentang masalah di seluruh organisasi.
 Memberikan dan mengumpulkan intelijen masalah.

Ringkasan

Kesulitan bagi perusahaan untuk menetapkan publik yang lebih tegas rute konsultasi adalah
bahwa mereka harus siap untuk tidak mendapatkan pada setiap kesempatan. Konsultasi yang
tidak berhasil benar-benar dapat mempolarisasi atau membagi opini publik lebih lanjut. Namun
demikian, mengambil peran aktif dalam berkomunikasi tentang masalah melalui mengadopsi
yang lebih 'inklusif' dalam proses penginkun dan konsultasi akan, kami percaya, terbukti
menjadi persyaratan penting jika garis kesalahan saat ini antara keberhasilan finansial dan
berkelanjutan akan dihapus. Pemikiran di luar tergantung pada kemampuan organisasi untuk
bergerak aliran informasi satu arah menuju dialog aktif dengan berbagai kelompok pemangku
kepentingan. Institusi dan perusahaan, atas yang kami andalkan untuk menyediakan dan
melindungi, harus berjalan jauh lebih cepat baik untuk menyelesaikan potensi konflik dan
mencapai konsensus tentang peran mereka dan hubungan di masyarakat. Mereka yang gagal
mengatasi kebutuhan untuk jenis ini perubahan, seperti yang akan kita ilustrasikan dalam bab-
bab berikut, mungkin hanya kehilangan lisensi mereka untuk beroperasi.