TUGAS MANAJEMEN KRISIS & ISU

Nama Kelompok :

Arincia Ardana 183112351650138

Diandra Nur Kumbang 183112351650134

Khansa Nabila Sausan 183112351650137

Nurul Adhyati 183112351650122

Zefanya Mediy Naftali 183112351650140

Dalam bisnis seperti dalam kehidupan, krisis datang dalam berbagai varietas sebagai flu umum.
Spektrum begitu luas sehingga tidak mungkin untuk mendaftar setiap jenis. Krisis yang
berhubungan dengan produk ini sendiri berkisar dari kegagalan total seperti dalam kasus baterai
laptop overheating, yang mengakibatkan jutaan dari mereka yang menarik diri dari pasar oleh Dell
pada tahun 2006, hingga efek samping yang tak terduga digambarkan oleh kasus asbestosis dan
thalidomide. Pencemaran yang tidak disengaja atau delib- erate yang dialami oleh Lucozade,
Perrier, Tylenol, dan lebih parah akhir-akhir ini Cadbury dan sistem yang usang seperti dalam
kasus PCB telah berkembang dua kategori lagi. Namun, krisis besar seperti pesawat terbang dan
bencana feri yang melibatkan kehilangan nyawa tragis yang menyebabkan kepentingan publik
terbesar. Ini adalah jenis krisis yang mengarah ke yang paling terlihat dan terukur erosi percaya
diri publik. Persepsi publik terhadap risiko peristiwa tersebut dikobarkan oleh sejumlah publisitas
negatif yang tidak proporsional seringkali diabaikan dengan bukti statistik. Misalnya, di amerika
serikat, butuh waktu dua 747 tabrakan per minggu untuk mengimbangi jumlah itu. Orang-orang
tewas di US highway pada periode yang sama, tapi mobil tabrakan jarang membuat berita utama
dalam cara kecelakaan pesawat lakukan. Kemajuan teknologi, yang publik sering percaya sangat
mudah, membentuk kategori lain lagi. Kategori ini termasuk 1967 pesawat ruang angkasa Apollo
kebakaran di mana tiga astronot meninggal, 'insiden' 1979 di amerika reaktor nuklir tiga mil pulau,
penantang pesawat ruang angkasa 1986 tragedi, dan Chernobyl pada bulan April tahun yang sama.
Pada tahun 2000, dunia terkesima mendengar tentang kecelakaan pesawat Concorde yang
memautkan.
Studi kasus: CADBURY SALMONELLA

pada bulan juli 2007, CADBURY didenda 1 juta poundsterling untuk pelanggaran makanan dan
higiene yang berkaitan dengan wabah SALMONELLA yang membuat 42 orang sakit, dengan tiga
orang yang membutuhkan perawatan rumah sakit. Wabah ini terjadi antara januari dan maret 2006.
Ini berasal dari pipa bocor di perusahaan tanaman Herefordshire. Pada bulan desember 2006,
Cadbury mengatakan biaya untuk menangani kontaminasi akan mencapai £30 juta. Hakim
mengatakan dia tidak percaya bahwa Cadbury telah mengubah sistem tes darah kualitas mereka
(yang mengakibatkan pencemaran) untuk mengurangi biaya. Sebaliknya, dia membantah
mengatakan itu adalah ‘kasus serius kelalaian’. Cadbury meminta maaf dan berbicara tentang
‘penyesalan tulus’ kepada orang-orang yang terkena dampaknya.

Studi kasus: THE ASIAN TSUNAMI

industri perjalanan darat terjadi pada 26 desember 2004 dunia menyaksikan bencana alam terburuk
dalam hidup. Sekitar pukul 1 pagi (GMT) gempa bumi bawah laut yang besar terjadi di lepas pantai
Indonesia. Gempa, yang paling kuat selama 40 tahun, memicu serangkaian gelombang pasang
mematikan, yang menyebar di seluruh samudra hindia. Diperkirakan ada 280.000 orang di daerah
pesisir dari Somalia sampai Sumatra yang tewas sebagai akibatnya dan jutaan orang kehilangan
tempat tinggal atau kekurangan. Ketika tsunami bergerak ke pantai, mengurangi bangunan menjadi
puing-puing, juga menghantam kereta penumpang. Kereta ini penuh dengan lebih dari 1.500 orang
yang tenggelam saat kereta terlepas dari rel. Yang terkena dampak terburuk adalah Somalia,
tempat perahu-perahu nelayan yang ditelan oleh gelombang dan awaknya yang hilang. Skala
bencana tsunami asia mengejutkan dunia dan menyulut upaya bantuan kemanusiaan yang belum
pernah terjadi sebelumnya. Bantuan pemerintah untuk negara-negara korban mencapai 3,5 miliar
dolar as dan disusul dengan sumbangan publik besar di seluruh dunia, dana dinaikkan untuk
membantu orang-orang yang selamat dan daerah yang hancur. Itu adalah tragedi yang sangat
mengerikan yang menyentuh setiap bangsa. Langsung dari bencana sebagai berita dari kehancuran
tsunami diperkuat di banyak negara barat oleh sejumlah besar warga negara barat yang hadir di
tempat tujuan wisata populer di sepanjang tahun tersebut.
STUDI KASUS: SAYONARA CITIBANK

Pencabutan 'izin operasi' adalah konsekuensi yang sangat serius dan 'terakhir' dari masalah yang
buruk dan manajemen krisis. Kadang-kadang dianggap sebagai ukuran drastis, pemerintah sering
menolak prospek dan lebih memilih untuk mengejar denda atau regulasi sebagai cara penyelesaian.
Pada tahun 2004, Citibank mengetahui hal ini dari biayanya. Pada 17 September, regulator Jepang
memerintahkan Citigroup untuk menutup privatnya kantor perbankan di Jepang. Bank terbesar di
dunia berdasarkan kapitalisasi pasar saham akan ditutup dari pasar terbesar kedua di dunia untuk
klien kaya, di mana ia memiliki sekitar 10.000 pelanggan seperti itu dan pernah sangat berharap
meningkatkan keuntungan. Dalam mengeluarkan sanksi terhadap Citibank Jepang, Layanan
Keuangan negara Agency (FSA) mengutip transaksi yang tidak tepat dan sistem kontrol yang cacat
membiarkan pelanggaran terjadi.

KASUS: BATU UTARA PADA BATU

Krisis subprima AS telah meningkat sepanjang musim panas tahun 2007 di Amerika Serikat,
tempat pemberi pinjaman hipotek telah memberikan pinjaman kepada pelanggan peringkat kredit
yang buruk. Hipotek ini memiliki tingkat bunga awal yang rendah, tetapi seperti AS suku bunga
mulai naik banyak yang berjuang untuk membayar hutang mereka. Akibatnya, beberapa pelanggan
mulai gagal membayar pinjaman mereka. Sekitar 30 pemberi pinjaman hipotek di Amerika Serikat
bangkrut. Bank segera menjadi waspada terhadap berapa banyak uang yang telah diinvestasikan
di sistem goyah oleh bank lain. Mereka kemudian mulai menahan dana untuk masing-masing lain.
Northern Rock telah membiayai banyak pertumbuhannya (sekitar 75 persen dibandingkan untuk
beberapa pesaing lainnya seperti Bradford dan Bingley yang 50 persen). Ketika suku bunga
pinjaman antar bank menjadi penghalang, Northern Rock tidak memiliki arus kas untuk terus
memberikan pinjaman kepada pelanggannya. Hal itu itu terpaksa membuatnya pergi ke Bank of
England, dalam kapasitas bank itu sebagai 'lender of last resort', untuk menebusnya. Bagi Northern
Rock, krisis itu sangat menghancurkan. Harga sahamnya jatuh di hitungan hari. Serangkaian
Inggris dan internasional bank termasuk Royal Bank of Scotland, HSBC dan grup AS Citi diminta
untuk masuk. Namun, karena kurangnya kepercayaan di pasar yang ada tidak ada peminat.
Sistem tripartit

Bank dari Inggris mengatakan FSA seharusnya bertindak lebih cepat untuk memperingatkan
Northern Rock atas taktik pertumbuhannya yang agresif dan berisiko. FSA mengklaim Bank
Inggris seharusnya menawarkan likuiditas ke dalam sistem lebih awal sebagai Federal AS
Cadangan dan Bank Sentral Eropa telah melakukannya. Departemen Keuangan disalahkan hanya
menjamin tabungan pelanggan setelah bank run terjadi. Sistem tripartit secara keseluruhan
sekarang sedang dalam pengawasan ketat struktur dan tata kelola.

Krisis bukanlah waktunya untuk pendekatan konsensual dalam pengambilan keputusan. Perlu ada
satu suara dan pemimpin untuk mengumpulkan fakta, mendengarkan menganalisis dan membuat
keputusan. Kasus Northern Rock tentu saja rumit, tetapi jarang terjadi krisis di zaman modern,
libatkan perusahaan dan perusahaan itu sendiri. Banyak pemangku kepentingan sekarang terlibat,
dan organisasi harus menjadi lebih baik melaksanakan rencana krisis bersama yang lain. Oleh
karena itu, ketika menyiapkan rencana krisis, organisasi harus memikirkannya dengan matang
setiap kemungkinan dan uji skenario terburuk dalam setiap situasi.

STUDI KASUS: BENCANA KERETA API PADDINGTON

Dua kereta komuter bertabrakan dengan kecepatan tinggi pada pukul 8.11 pagi tanggal 5 Oktober
1999, menewaskan 30 orang dan melukai 160. jika Anda pergi ke jalan dan meminta orang-orang
untuk menyebutkan dua perusahaan kereta yang terlibat, kemungkinan besar kebanyakan orang
tidak akan ingat. Tapi minta orang untuk menyebutkan nama perusahaan yang difitnah oleh pers
setelah kecelakaan itu dan semua orang akan mengatakan 'Railtrack'. Jadi, mengapa Railtrack
bingung ketika kebanyakan orang bahkan tidak dapat mengingat nama perusahaan kereta - Kereta
Thames dan Kereta Great Western.

Karena Railtrack tidak memiliki reputasi kredit di antara para pemangku kepentingannya selain
pemegang saham, ketika kecelakaan itu terjadi itu langsung menjadi penjahat dari bagian tersebut.
Ia tidak memiliki reputasi reputasi yang dapat digunakannya dalam keadaan terburuk dari semua
kemungkinan ini untuk membantunya melewatinya. Segera setelah kecelakaan itu, Railtrack
merespons dengan baik. CEO-nya Gerald Corbett, hadir dalam waktu satu jam memberikan
wawancara media, tetapi setelah beberapa hari dia bosan dengan pertanyaan media dan
menyerahkan peran itu kepada eksekutif lain di perusahaan. Penolakannya untuk tampil di
Newsnight karena 'dia terlalu lelah' menjadi berita utama di media cetak. Salah satu juru bicara
pengganti kemudian melanjutkan program BBC Radio 4 Today. Menanggapi pertanyaan dari
pewawancara John Humphrys, dia dengan marah menyatakan, 'Sudah waktunya kita
menghentikan histeria nasional tentang keselamatan perjalanan kereta api.' Dia menggunakan kata
'histeria' pada saat gerbong depan kedua kereta itu masih terkunci bersama, beberapa mayat masih
belum diidentifikasi, dan stasiun Paddington masih ditutup menyusahkan ribuan penumpang. Dia
gagal untuk memperhitungkan apa yang kita sebut 'dinamika emosional' dari situasi dan
menyebabkan kemarahan nasional melalui ucapannya. Harga saham Railtrack melonjak lebih jauh
dan perusahaan terpaksa mengeluarkan permintaan maaf publik pada hari itu juga. Kemudian,
tragedi Hatfield terjadi dan, di bawah tekanan besar dari Perdana Menteri dan Wakil Perdana
Menteri, Corbett tidak punya pilihan selain mengundurkan diri.

Apa konsekuensinya bagi Railtrack?

Mereka mulai dengan perusahaan dilucuti dari peran keselamatannya, yang diserahkan kepada
Eksekutif Kesehatan dan Keselamatan pemerintah; £ 280 juta dihapus dari nilai perusahaan dalam
10 hari karena jatuhnya harga saham; dan semakin hilangnya kepercayaan pemangku kepentingan
terhadap perusahaan.

Pada Mei 2001, Railtrack telah melaporkan kerugian yang jauh lebih buruk dari perkiraan sebesar
£ 534 juta untuk tahun itu. Ini adalah kerugian pertama perusahaan sejak privatisasi dan sebagian
besar disebabkan oleh pembayaran £ 733 juta yang dihabiskan untuk program pembaruan kereta
api dan klaim kompensasi setelah kecelakaan di Hatfield pada Oktober 2000, yang merenggut
empat nyawa. Gangguan tersebut menyebabkan pembayaran kompensasi yang besar untuk melatih
perusahaan yang beroperasi.

Akhirnya, pada bulan Oktober 2001, perusahaan tersebut dinyatakan bangkrut, dicabut dari Bursa
Efek London, dan hari ini merupakan salah satu kegagalan perusahaan yang paling memalukan di
Inggris.

STUDI KASUS: MARKS & SPENCER

Marks & Spencer, di bawah pengawasan mantan bos otokratisnya, Sir Richard Greenbury, sama
sekali gagal melihat perubahan dalam kebiasaan membeli pakaian oleh konsumen dan ekspektasi
konsumen akan pengalaman berbelanja yang lebih menarik. Masalahnya diperparah oleh budaya
perusahaan yang mengecilkan bakat kewirausahaan dan menghargai kesesuaian dan menjilat.

Lebih buruk lagi, perusahaan memiliki kebijakan untuk tidak berkomunikasi dengan pers di bawah
Sir Richard. Tetapi jika seorang jurnalis berani menulis cerita tentang perusahaan dan
mendapatkan fakta yang salah, maka Sir Richard dituduh akan memanggil jurnalis malang itu
secara pribadi dan meledakkannya (secara lisan). Untungnya, di bawah pengawasan Stuart Rose,
perusahaan telah pulih sepenuhnya. Pada tahun 2006, Stuart Rose dianugerahi 2006 Business
Leader of the Year oleh World Leadership Forum.

KRISIS TERKAIT PRODUK

Ketakutan kontaminasi yang mendorong penarikan jutaan orang botol Lucozade dari toko-toko di
seluruh Inggris (13 November 1991) adalah sejenis mimpi buruk yang telah menghantui semakin
banyak perusahaan produk konsumen selama dua dekade terakhir.

Pada tahun 1990, Perrier terpaksa menarik kembali setiap botol air minum bersoda yang populer
di seluruh dunia setelah beberapa ditemukan mengandung bekas benzena. Baru-baru ini, pada
bulan Juni 1998, Coca-Cola menghadapi ketakutan akan kontaminasi di Belgia, tetapi tampaknya
tidak mendapat pelajaran apa pun dari pengalaman Perrier. Beberapa tahun sebelum insiden
Perrier, Tylenol, pil sakit kepala yang dibuat oleh Johnson & Johnson di Amerika Serikat, untuk
sementara ditarik setelah seorang pemeras mencampur kapsul dengan sianida, menewaskan tujuh
orang. Biaya untuk menangani penarikan kembali semacam itu bisa sangat besar. Pakar industri
memperkirakan bahwa biaya penarikan kembali produk yang dicurigai dari toko adalah sembilan
kali lipat dari biaya pengirimannya. Johnson & Johnson diperkirakan telah menghabiskan lebih
dari £ 50 juta untuk pulih dari krisis Tylenol, dan Perrier dua kali lipatnya. Namun, cara masing-
masing perusahaan mengelola krisis produknya sama sekali berbeda - begitu pula konsekuensinya.

STUDI KASUS: THE TYLENOL TALE

Tidak pernah dalam sejarah perusahaan ada organisasi dalam krisis yang mendapatkan simpati
publik dan editorial sebanyak yang dilakukan Johnson & Johnson di Amerika Serikat atas
perilakunya selama keracunan terkait Tylenol dan akibatnya. Sehari sebelum tablet Tylenol yang
dicampur sianida menyebabkan kematian di daerah Chicago pada bulan September 1982, Tylenol
menguasai 35 persen pasar analgesik over-the-counter dewasa AS, menyumbang sekitar $ 450 juta
dari penjualan tahunan dan menyumbang lebih dari 15 persen dari Keuntungan keseluruhan
Johnson & Johnson.

Pada awalnya, hanya tiga kematian akibat keracunan sianida yang dikaitkan dengan kapsul. Saat
berita itu menyebar, sebanyak 250 kematian dan penyakit di berbagai bagian Amerika Serikat
diduga sebagai bagian dari pola yang meluas. Akhirnya pertanyaan dari media saja tercatat di lebih
dari 2.500. Setelah menguji 8 juta tablet, Johnson & Johnson menemukan tidak lebih dari 75 tablet
yang terkontaminasi, semuanya dari satu batch. Korban tewas terakhir adalah tujuh orang,
semuanya di daerah Chicago, tetapi alarm telah menyebar ke seluruh negeri. Survei kemudian
menunjukkan bahwa 94 persen konsumen mengetahui Tylenol terkait dengan keracunan.

Kunci keberhasilan cara penanganan kasus Tylenol terletak pada asumsi 'skenario terburuk'.
Ironisnya, hal terdekat yang dimiliki perusahaan dengan rencana krisis adalah kepercayaannya
bahwa perhatian pertama harus ditujukan kepada publik dan pelanggannya - kredo yang pada
akhirnya menyelamatkan reputasinya. Hebatnya, Johnson & Johnson kehilangan sedikit waktu
dalam mengingat jutaan botol kapsul Tylenol berkekuatan ekstra. Perusahaan dilaporkan
menghabiskan setengah juta dolar untuk memperingatkan dokter, rumah sakit, dan distributor
tentang kemungkinan bahaya.

Perusahaan juga menahan godaan untuk meluncurkan kembali produk segera setelah diketahui
aman dan orang gila yang mencemari kapsul telah ditangkap. Pada saat itu, pemerintah AS dan
otoritas lokal di Chicago dan di tempat lain sedang mendorong undang-undang keamanan obat
baru. Johnson & Johnson melihat peluang pemasaran dan mengambilnya dengan mengalahkan
para pesaingnya di pasar analgesik senilai $ 1,2 miliar. Itu adalah yang pertama di industri, setelah
penarikan kembali, untuk menanggapi 'mandat nasional' untuk kemasan tahan kerusakan dan
peraturan baru yang diberlakukan oleh Badan Pengawas Obat dan Makanan AS. Johnson &
Johnson kemudian melanjutkan untuk meluncurkan kembali produk dan memenangkan Silver
Anvil Award dari Public Relations Society of America atas penanganan krisisnya. Dalam lima
bulan setelah bencana, perusahaan telah memulihkan 70 persen dari sepertiga bagiannya dari pasar
yang sangat besar ini.

Pujian yang diterima Johnson & Johnson yang mengarah pada, yang paling penting, pemulihan
pangsa pasar, berasal dari keputusannya untuk mengantisipasi yang terburuk. Perusahaan bisa saja
membatasi penarikan kembali ke wilayah Chicago dan menyelamatkan dirinya sendiri.
STUDI KASUS: APA YANG MENGHANCURKAN FIZZ DARI PERRIER

Berbeda sekali dengan Johnson & Johnson, ketika Perrier menemukan jejak benzena dalam airnya,
Perrier menepis masalah tersebut sebagai 'urusan kecil yang, dalam beberapa hari, semuanya akan
dilupakan'. Kurang dari 24 jam kemudian, bagian Perrier jatuh seperti sepuluh botol hijau dari
dinding karena lebih banyak sampel yang terkontaminasi ditemukan di seluruh dunia.

Di Amerika Serikat, perusahaan memutuskan secara sukarela untuk membersihkan jutaan botol
dari rak supermarket. Di Amerika Serikat, iklan Perrier menyatakan 'Perrier is Perfect' sedangkan
di Prancis iklan mengklaim 'Perrier C’est Fou', yaitu iklan yang gila, ceria dan menghidupkan
semangat. Juru bicara perusahaan di Prancis selanjutnya menyiratkan bahwa konsumen di Prancis
kurang neurotik dibandingkan di negara lain; mereka tidak khawatir tentang hal-hal seperti itu.
Mungkin tidak, tetapi pernyataannya dilaporkan di pasar utama lainnya dan kurangnya perhatian
perusahaan terhadap pelanggannya menyebabkan kemarahan. Para eksekutif perusahaan di
berbagai negara membuat pernyataan yang bertentangan dan jelas tidak ada rencana penarikan
kembali produk di seluruh dunia.

Di bawah tekanan yang meningkat, empat hari setelah penemuan awal jejak benzena di Amerika
Serikat, Perrier memutuskan untuk menarik produk di seluruh dunia di tengah proklamasi bahwa
'dengan tindakan ini kami telah menyelamatkan citra Perrier di seluruh dunia'. Namun, pada saat
itu, reputasi produk telah rusak. Perusahaan terlihat menunda-nunda dan tidak konsisten dalam
menyampaikan pesan tentang keseriusan masalah.

Penelitian yang dilakukan di seluruh Eropa oleh MORI untuk perusahaan desain Henrion, Ludlow
& Schmidt pada tahun 1995 menemukan bahwa identitas perusahaan Perrier adalah yang paling
rusak kedua akibat kesalahan perusahaan. Yang paling rusak diyakini milik Shell setelah bencana
Brent Spar. Kampanye iklan yang brilian menandai berakhirnya masalah dan Perrier sudah
kembali. Perusahaan tidak pernah memulihkan pangsa pasar dan dengan harga sahamnya sendiri
melemah, menjadi mangsa empuk bagi predator. Nestlé segera datang dan menelannya.
STUDI KASUS: COCA-COLA

Pada tanggal 8 dan 9 Juni 1999, lebih dari 230 anak sekolah di Belgia mengaku sakit setelah
meminum produk Coca-Cola. Lebih banyak keluhan pelanggan datang pada hari-hari berikutnya.
80 lainnya mengeluhkan gejala serupa di Prancis. Gejala umum termasuk muntah, pusing dan sakit
kepala. Akhirnya, pada bulan Maret 2000, hasil penyelidikan independen oleh Dewan Kebersihan
Tinggi Belgia atas permintaan pemerintah mengungkapkan bahwa sebagian besar orang dengan
gejala tersebut telah menderita penyakit sosiogenik massal (MSI), atau 'histeria massal'.

Pada pagi hari tanggal 8 Juni, anak-anak di Bornem, dekat Antwerp, yang telah meminum 200 ml
botol Coke dan Coke Light, mengeluhkan gejalanya. Kepala sekolah segera menelepon Coca-Cola
Belgium dan perusahaan tersebut meluncurkan penyelidikan dengan prioritas tinggi terhadap
kemungkinan hubungan antara penyakit dan produknya. Ini mengidentifikasi kumpulan 'tidak
sesuai spesifikasi' dari produk yang diproduksi di Antwerp kemungkinan besar disebabkan oleh
karbon dioksida yang rusak. Pada sore hari di hari yang sama Coca-Cola mengeluarkan penarikan
produk untuk nomor batch tersebut, dan pada penghujung hari berikutnya semua botol telah
dikeluarkan dari rak. Kepala penjualan Coca-Cola bahkan mengunjungi orang-orang di rumah
sakit untuk memeriksa kesejahteraan mereka.

Sejak 10 Juni, dan secara keliru, perusahaan mengambil pendekatan yang semakin terpusat pada
tanggapan komunikasinya - dengan keterlibatan yang besar dari kantor pusatnya di Atlanta.
Selama empat hari, pesan Coca-Cola tetap bahwa itu hanyalah bau tak sedap yang menyebabkan
mual dan efek samping lainnya, tetapi tidak ada risiko bagi kesehatan masyarakat. Sebagai
tindakan pencegahan, batch produk yang rusak ditarik kembali, tetapi tanpa bukti kesalahan terkait
dengan kaleng, tidak ada alasan untuk penarikan yang lebih luas / total. Namun, sebagai akibat
dari kegagalan perusahaan memberikan penjelasan yang jelas, menteri kesehatan Belgia hanya
memerintahkan Coca-Cola untuk menarik semua produk yang telah dikeluhkan oleh
kementeriannya.

Kerugian dari kesalahan Coca-Cola sangat besar:

● Pada akhir tahun 1999, perusahaan mengumumkan penurunan laba sebesar 31 persen.

● Dengan kehilangan peluang media gratis untuk meyakinkan publik saat krisis terjadi, Coca-
Cola harus meluncurkan iklan dan promo yang mahal, pasca-krisis, kampanye nasional.
● Pesaing memanfaatkan peluang untuk mengisi ruang rak Coca-Cola yang kosong dan menantang
49 persen pangsa pasar perusahaan.

● Total biaya yang dikeluarkan perusahaan adalah US $ 103 juta (£ 66 juta) - hampir dua kali
lipat perkiraan awal.

● Mayoritas liputan media tentang Coca-Cola setelah krisis dirujuk sebuah perusahaan yang
'berjuang untuk membangun kembali reputasinya'.

Setelah masalah kontaminasi Belgia, CEO baru dari Coca-Cola mengatur ulang perusahaan dari
struktur terpusatnya dan memperkenalkan keseimbangan yang tepat antara otonomi lokal dan
koordinasi global. Coca-Cola sekarang memiliki sistem untuk memastikan bahwa semua kantor
diperlengkapi untuk menangani krisis di daerah mereka sendiri dan dapat menyebarkan informasi
secara internal untuk memungkinkan pasar lain mengelola konsekuensi apa pun di negara mereka.

SIAPA YANG AKAN MEMILIKI KRISIS?

Perusahaan dapat mengutip berbagai alasan yang mencegah mereka menangani masalah krisis
sebelum terjadi. Beberapa percaya bahwa ukuran, lokasi, atau jenis bisnis mereka akan melindungi
mereka. Yang lain percaya masalah dan manajemen krisis sebagai kemewahan, atau percaya krisis
adalah biaya yang tak terhindarkan dalam menjalankan bisnis.

Dalam beberapa pengalaman, beberapa eksekutif mengalami kesulitan untuk mengakui pada diri
mereka sendiri bahwa perusahaan mereka dapat menghadapi krisis karena dalam melakukan itu
mereka harus mempertanyakan keunggulan perusahaan mereka dan, dalam beberapa kasus,
bahkan profesionalisme mereka sendiri. Yang lain percaya pada kekeliruan bahwa perusahaan
yang dikelola dengan baik tidak mengalami krisis. Sifat ini dapat mempengaruhi bahkan
perusahaan yang paling sadar akan hubungan masyarakat.

Menurut akademisi bisnis Ian Mitroff, dalam bukunya yang ditulis bersama Thierry Pauchant,
We're So Big, Nothing Bad Can Happen to Us (1990), 'bagaimana orang bereaksi terhadap krisis
menyediakan salah satu jendela paling kuat, jika bukan jendela paling kuat, ke dalam jiwa orang-
orang dan lembaga mereka '. Dia membagi perusahaan 'rawan krisis' menjadi dua jenis: perusahaan
destruktif yang percaya bahwa itu adalah hak fundamental mereka, bahkan kewajiban mereka,
untuk mengeksploitasi semua sumber daya manusia, keuangan dan alam untuk keuntungan
pemegang saham mereka dan perusahaan tragis yang memahami perlunya perubahan tetapi tidak
memiliki sumber daya emosional atau budaya untuk mewujudkannya.

Baru-baru ini pada awal 1990-an beberapa perusahaan (terutama di Amerika Serikat) bahkan
menghindari antisipasi krisis karena kewajiban hukum yang mungkin mereka tanggung dalam
melakukannya. Kekhawatirannya adalah jika perusahaan mengidentifikasi area risiko potensial
dan gagal melindunginya, mereka mungkin lebih bertanggung jawab secara hukum daripada jika
mereka tidak repot-repot menginvestigasi sejak awal.

KRISIS JENIS APA YANG AKAN TERJADI?

Dalam penelitian yang dilakukan untuk kami pada awal tahun 1990-an oleh Business Planning &
Research International di antara para eksekutif senior dari perusahaan Times Top 1.000, krisis
berikut dianggap paling mungkin terjadi:

● pencemaran lingkungan;

● cacat produk;

● tawaran pengambilalihan yang tidak diinginkan;

● sabotase;

● kematian anggota manajemen senior;

● penculikan anggota manajemen senior;

● kerusakan komputer;

● perselisihan industri;

● penipuan.

Penelitian yang lebih baru di antara para eksekutif senior perusahaan Inggris, yang dilakukan oleh
Infoplan pada tahun 1994, menunjukkan pergeseran keyakinan tentang jenis krisis yang mungkin
terjadi. Mayoritas responden dari 250 perusahaan besar Inggris berpendapat bahwa sabotase,
pemerasan, dan cacat produk adalah bentuk krisis yang paling mungkin terjadi. Penelitian yang
dilakukan pada tahun 1995 oleh Institute for Crisis Management yang berbasis di Kentucky
menunjukkan bahwa para eksekutif dan konsultan perusahaan telah berfokus pada jenis krisis yang
salah. Stereotip krisis bisnis seperti kebakaran dan ledakan hanya mencapai 17 persen dari berita
krisis tahun 1995. Masalah sebenarnya berkisar pada kejahatan kerah putih, perselisihan
perburuhan dan salah urus perusahaan.

Kategori yang tumbuh paling cepat di AS adalah gugatan class action, pemecatan eksekutif,
pengambilalihan yang tidak bersahabat, dan pelecehan seksual - semuanya meningkat lebih dari
dua kali lipat sejak 1990.

Berikut ini adalah beberapa contoh di mana 'kesalahan' oleh eksekutif telah merugikan organisasi
mereka:

● Pada tahun 2003 bos Barclays Bank, Matthew Barrett, mengatakan kartu kredit perusahaan itu
terlalu mahal baginya. Dia mengatakan kepada anggota parlemen yang heran di Treasury Select
Committee bahwa dia tidak meminjam dengan kartu kredit karena itu 'mahal' dan tidak ada cara
untuk mendanai 'pinjaman kronis'. Satu MP 149 125 166 menuduh Barclays 'sinisme wajah
telanjang' untuk tawaran kepada pemegang kartu yang memungkinkan transfer saldo dari kartu
saingan tanpa menimbulkan bunga apa pun - selama pemegang kartu menghabiskan setidaknya £
50 sebulan untuk kartu tersebut. Dia mengutuk tawaran uang kembali sebagai 'umpan dan jebakan'

● Kepala eksekutif Stagecoach Keith Cochrane membandingkan penumpang bus AS dengan riff-
raff, di majalah Forbes AS, yang menyebabkan jatuhnya harga saham. Kereta pos tampaknya
memiliki kebiasaan menjelek-jelekkan pelanggannya di depan umum: ketua yang penuh warna
Brian Souter pernah mendeskripsikan semua orang utara sebagai 'peminum bir, makan keripik,
rumah dewan, massa pemilih Buruh Tua'.

● Pengusaha ritel, dan kesayangan Kota, Sir Philip Green dipaksa untuk menawarkan permintaan
maaf tanpa pamrih pada tahun 2003 kepada Irlandia dalam upaya untuk mencegah boikot
pelanggan. Menyerang editor keuangan The Guardian, Paul Murphy, saat menyelidiki akunnya,
Green berkata: ‘Dia tidak bisa membaca bahasa Inggris. Pikiran Anda, dia adalah orang Irlandia f
*** ing. 'Green merujuk pada kewarganegaraan beberapa kali ketika mencoba untuk mencegah
surat kabar menulis tentang akunnya. Dia dipaksa untuk meminta maaf dan mengatakan bahwa
dia tidak bermaksud untuk menyinggung perasaannya.

● Pedagang wirausaha lainnya, almarhum Anita Roddick, berbicara terus terang ketika dia
menggambarkan krim anti-penuaan Body Shop sebagai 'pap lengkap' dan mengatakan bahwa
wanita yang mengkhawatirkan masalah mereka akan lebih baik 'menghabiskan uang untuk
membeli botol yang bagus dari pinot noir '.

● Pada tahun 2001, direktur merek Top Man David Shepherd mengatakan bahwa pelanggan biasa
di toko mereka adalah hooligan muda yang membeli setelan untuk penampilan pengadilan
pertamanya.

● Pimpinan Klub Sepak Bola Newcastle United, kemudian Freddy Shepherd dan Douglas Hall,
mencap 'anjing' wanita Geordie dan mengatakan kemeja klub berharga £ 5 untuk diproduksi dan
dijual seharga £ 50. Kemarahan massal terjadi di antara para penggemar yang mungkin paling setia
dan berdedikasi di Inggris, dan klub berisiko mencabut salah satu asetnya yang paling kuat.

● Dianne Thompson dari Camelot harus memenuhi sarannya pada tahun 2002 bahwa penumpang
akan sangat beruntung memenangkan Lotere Nasional. 'Orang-orang telah menyadari bahwa itu
mungkin bukan Anda. Anda akan beruntung memenangkan sepuluh pound, 'akunya, dan penjualan
tiket terus merosot.

● Juga pada tahun 2002, Sir Keith Whitson dari HSBC mengatakan dia lebih suka menggunakan
pekerja murah di India atau China daripada staf pusat panggilan Inggrisnya sendiri. Dia
mengatakan bank bisa menyelesaikan pekerjaan di Asia 'dengan seperlima dari harga oleh
karyawan berpakaian rapi yang ingin sekali bekerja'.

● Dan terakhir, kesalahan paling terkenal dalam sejarah perusahaan Inggris - Deskripsi Gerald
Ratner tentang produk perusahaannya sebagai 'omong kosong total' pada tahun 1991. Ratner, yang
perusahaannya pada tahun itu menghasilkan keuntungan sebesar £ 110 juta sebagai pembuat
perhiasan jalanan terbesar di Inggris, menjadikan sambutan di Institute of Directors (IoD). Ratner
dilaporkan oleh Keuangan 167 Saat mengatakan, ‘Kami membuat botol anggur sherry potong
lengkap dengan enam gelas di atas nampan berlapis perak yang dapat digunakan pelayan Anda
untuk menyajikan minuman, semuanya seharga £ 4,95. Orang-orang berkata, "Bagaimana Anda
bisa menjual ini dengan harga serendah itu?" Saya katakan, karena itu benar-benar omong kosong.
'Ratner membayar harga yang sangat mahal untuk komentarnya: investor memaksanya untuk
meninggalkan dewan direksi perusahaannya sendiri, dan keuntungan segera berubah menjadi
kerugian sebesar £ 122 juta karena konsumen bereaksi dengan jijik. Akhirnya nama Ratner, yang
secara tidak resmi menjadi 'lumpur', dibatalkan dan digantikan oleh Stempel. Alasannya? Gerald
Ratner membodohi pelanggan yang membuatnya kaya - mereka begitu 'bodoh' sehingga mereka
akan membayar uang untuk produk 'omong kosong'. Dia kehilangan segalanya karena dia ingin
mendapat tawa dari audiens kelompok sebayanya di IoD.

STUDI KASUS: ENERGI MERCURY MEMATIKAN DAYA

Listrik adalah sesuatu yang sering kita anggap remeh, kecuali saat tagihan listrik bulanan tiba -
atau saat listrik padam. Namun, pada Mei 2007, publik Selandia Baru dibuat untuk menyadari
betapa pentingnya listrik dalam kehidupan mereka, dan seberapa besar daya yang dapat dimiliki
perusahaan listrik terhadap pelanggan mereka.

Pada hari Selasa 29 Mei, merupakan bisnis seperti biasa bagi kontraktor Mercury Energy yang
mengunjungi rumah rumah yang gagal membayar tagihan dan memutuskan pasokan listrik
mereka. Ketika dia mengunjungi rumah Muliaga di Auckland Selatan. Setidaknya di matanya
keluarga itu tidak ada bedanya, keluarga itu jelas tidak mengindahkan pemberitahuan pemutusan
hubungan dan karena itu dia dituduh memutus aliran listrik mereka. Baru kemudian diketahui
bahwa situasi ini sangat berbeda. Dengan terputusnya sambungan tersebut, sebenarnya kontraktor
telah mematikan mesin oksigen yang diandalkan oleh Nyonya Folole Muliaga untuk bernapas. Ibu
empat anak itu meninggal dua setengah jam kemudian (meskipun, belum ada bukti untuk
mengatakan satu peristiwa menyebabkan peristiwa lainnya).

Pagi harinya media berita meliput seluruh kematian Nyonya Muliaga sebuah tragedi yang
disebabkan oleh pemutusan listrik yang tidak masuk akal oleh Mercury Energy. Maka mulailah
sebulan pengawasan media, komentar, kritik dari politisi termasuk perdana menteri, dan bayangan
yang berkembang atas reputasi Mercury Energy.

Satu peristiwa, banyak masalah, banyak pihak

Sementara masalah dimulai dengan kematian Nyonya Muliaga, debat berikutnya melihat berbagai
agenda dan masalah datang bersama dari berbagai pihak - mencakup semua hal mulai dari
kekuasaan perusahaan dan tanggung jawab sosial, regulasi industri tenaga listrik dan hubungan
sektor swasta dan publik hingga minimum. tingkat upah, saran anggaran dan perencanaan
keuangan dan tekanan budaya.

Energi Merkuri difitnah sementara bangsa berduka

Pada malam Nyonya Muliaga meninggal, keponakannya Brenden Sheehan menelepon seorang
kontak di Radio Selandia Baru dan memberi tahu mereka tentang kejadian itu. Pada pagi hari,
cerita itu disiarkan secara nasional, berita radio pagi dan laporan internet terkemuka dengan 'juru
bicara keluarga' Mr Sheehan merinci bagaimana kontraktor Energi Merkurius telah dibawa ke
dalam rumah dan menunjukkan mesin oksigen tetapi listrik tetap terputus. Situasi ini diperparah
oleh fakta Telecom juga memutus sambungan telepon mereka sehingga mereka tidak dapat
meminta bantuan. Dalam laporan awal ini, Tuan Sheehan menggambarkan bagaimana keluarga itu
dibiarkan berduka dalam kegelapan meskipun ada upaya berulang kali untuk menghubungi Energi
Merkurius untuk memintanya menghidupkan kembali listrik.

Laporan penuh semangat dan emosional ini berlanjut sepanjang hari dan dengan cepat
mendapatkan momentum di media - sebagian besar didorong oleh komentar Sheehan. Seorang
mantan perwakilan serikat pekerja dan petugas media untuk Australian Services Union, Mr
Sheehan pandai bicara dan vokal dan memainkan tema anti-'bisnis besar' secara agresif. Tindakan
dan keterlibatannya yang berkelanjutan merupakan faktor utama dalam kasus yang menjadi krisis
besar bagi Mercury Energy.

Namun, tindakan Mercury Energy sendiri tidak menimbulkan simpati. Perusahaan tersebut
kemudian menambahkan bahwa mereka 'sama sekali tidak menyadari bahwa kehilangan listrik di
rumah menempatkan pelanggan yang rentan dalam risiko'. Tanggapan ini diperburuk keesokan
harinya ketika perusahaan mengumumkan 'Kami dalam keadaan aman' dan bahwa 'tidak
melakukan kesalahan'. Di tengah protes publik, Mercury Energy menyatakan telah mengikuti
proses. Baru empat hari setelah kematian Nyonya Muliaga, staf Mercury Energy mengunjungi
keluarga tersebut - beberapa jam setelah perdana menteri sendiri mendatangi keluarga korban
untuk menyampaikan belasungkawa. Setelah menerima nasihat budaya, CEO dan ketua Mighty
River Power dan manajer umum Mercury Energy mengunjungi Muliagas dan membawa hadiah
serta NZ $ 10.000 bagi keluarga untuk membantu biaya pemakaman, termasuk keluarga terbang
dari Samoa (angka ini segera dibandingkan di media dengan tagihan listrik Muliaga NZ $ 168,40
yang belum dibayar).

Titik balik penting bagi Mercury Energy terjadi pada pertengahan Juni ketika mereka mengirimkan
surat permintaan maaf kepada pelanggannya atas insiden tersebut dan memberikan sumber daya
tambahan untuk orang lain dalam situasi serupa. Komunikasi langsung pertama ini dilakukan
sebelum pengumuman bahwa perusahaan akan mengizinkan penangguhan pembayaran tagihan
enam minggu untuk semua tagihan yang telah jatuh tempo dan pengetatan kebijakan pemutusan
terkait medis mereka. Pada titik ini, fokus kasus beralih ke diskusi seputar kesulitan keuangan,
dengan lembaga yang memuji upaya perusahaan untuk membantu keluarga berpenghasilan rendah
membayar tagihan mereka. Manajer umum mengumumkan bahwa perusahaan telah membuat
komitmen untuk belajar dari tragedi Muliaga dan meningkatkan sistem manajemen kreditnya. Hal
ini sangat berbeda dengan laporan media awal di mana perusahaan telah menyatakan bahwa
mereka 'membantu' Muliaga dengan memutuskan aliran listrik mereka, mencegah keluarga
tersebut untuk semakin terjerat hutang.

Hasilnya

Yang menarik dari kasus ini adalah, terlepas dari histeria media virtual seputar kematian Nyonya
Muliaga dan perdebatan yang sangat mengarah pada simpati total dengan keluarga dan kecaman
terhadap Mercury Energy, opini publik terhadap kasus tersebut sebagian besar tetap seimbang.
Awalnya, tanggapan pembaca terhadap liputan surat kabar membahas tanggung jawab keluarga,
mempertanyakan mengapa ambulans tidak dipanggil sebelumnya. Jajak pendapat lain yang
diadakan sebulan setelah berita itu pecah menemukan bahwa 40 persen responden masih percaya
tanggung jawab ada pada keluarga, sementara hanya 22 persen yang menganggap Mercury Energy
bertanggung jawab atas kematian Nyonya Muliaga.

Namun, jelas bahwa Mercury Energy melakukan beberapa kesalahan dalam pendekatannya
terhadap krisis ini. Perusahaan meraba-raba melalui minggu pertama cobaan berat, membuat
kesalahan serius dalam pendekatannya, dimulai dengan pernyataan pengalihan menyalahkan
publik, dengan kurangnya kepemimpinan yang jelas dan mengundang kritik politik. Kasus ini
mencontohkan kebutuhan perusahaan untuk bersiap menghadapi krisis dan memiliki kebijakan
dan protokol untuk berkomunikasi dengan pemangku kepentingan mereka dan publik sejak awal
insiden untuk menceritakan semuanya, menceritakannya dengan cepat dan mengatakannya dengan
jujur dan yang lebih penting, untuk menanggapi pada tingkat manusia.