Kelompok 5 Manajemen Krisis dan Isu R.

01

Mahdalena Amalia (183112351650135)

Miftahul Khoir (183112351650218)

Rizki Arfandi (183112351650132)

Salsabila Rizki Daniya (183112351650258)

Septiani Nursaski (183112351650014)

RESUME RISK ISSUES AND CRISIS MANAGEMENT PART 2 BAB 8-9

BAB 8 PERSEPSI DI DALAM REALITA

Hampir setiap krisis mengandung benih kesuksesan dan juga akar kegagalan.
Menemukan, mengolah, dan memanen potensi kesuksesan adalah inti dari manajemen
krisis. Inti dari kesalahan penanganan krisis adalah memperburuk situasi yang buruk.
Banyak yang akan membantah, misalnya, bahwa Presiden Nixon yang menutup-nutupi
pembobolan Watergate menciptakan krisis yang lebih besar daripada yang akan
dihasilkan oleh pelanggaran asli. Manajemen yang berhasil dari situasi krisis adalah
tentang mengenali bahwa Anda memilikinya, mengambil tindakan yang tepat untuk
memperbaiki situasi, terlihat mengambilnya dan didengarkan untuk mengatakan hal yang
benar. Perusahaan sering salah mengklasifikasikan masalah, dengan fokus pada aspek
teknis dan mengabaikan masalah persepsi - seperti yang telah kita lihat dengan
tanggapan Shell terhadap Green- peace atas pembuangan Brent Spar. Masalah dalam
tahap manajemen krisis ini adalah bahwa persepsi benar-benar menjadi kenyataan. Apa
pun realitas situasinya, Shell mendapati dirinya terkepung dalam persepsi media di
seluruh dunia.

Studi Kasus : Exxon Valdez

Bagaimana menuangkan minyak ke atas air menciptakan banyak masalah?

Pada 24 Maret 1989, pada pukul 21.00, kapal tanker minyak Exxon Valdez
setinggi 987 kaki meninggalkan pelabuhan Valdez di Alaska Selatan dan memasuki
Prince William Sound menuju California. Seorang pilot lokal, yang telah memandu kapal
tanker itu keluar dari pelabuhan, lepas landas tak lama setelah pukul 23.30. Dua puluh
menit kemudian, Exxon Valdez menabrak batu dan bencana tumpahan minyak terburuk
di Amerika dimulai. Bencana itu langsung menjadi berita dunia. Exxon, salah satu dari
lima perusahaan terbesar di Amtugas erika Serikat, telah di bawah kepemimpinan
Lawrence G Rawl sejak 1986. Putra seorang sopir truk, mantan marinir, dan dengan 37
tahun sebagai karyawan Exxon sebelum menjadi ketua, Rawl dikenal sangat tidak
menyukai publisitas dan jurnalis. Dia menganggap media sebagai bahaya, harus
dihindari dengan segala cara. Ketika media meminta komentar di markas Exxon di
Houston beberapa jam setelah bencana, diberitahukan bahwa ini adalah masalah
Perusahaan Perkapalan Exxon.

Ketika ditanya apakah ketua akan diwawancarai di televisi, tanggapannya adalah

ketua dewan tidak punya waktu untuk hal semacam itu. Belakangan, juru bicara Exxon
Shipping dengan tenang memberi tahu pers bahwa ada prosedur dan manual darurat
untuk kejadian semacam itu. Sementara itu, seluruh dunia menyaksikan gambar-gambar
di televisi tentang prosedur darurat yang gagal saat ribuan burung, berang-berang, dan
anjing laut mati dalam lumpur minyak. Prosedur darurat rupanya sudah dimulai oleh
Alyeska Pipeline Company, konsorsium tujuh perusahaan minyak yang menggunakan
pipa Alaska. Jika terjadi bencana, konsorsium akan menjadi yang pertama bertindak.
Publisitas menjadi sangat tidak bersahabat sehingga akhirnya Frank Iarossi, direktur
Exxon Shipping, terbang ke Valdez untuk mengadakan konferensi pers. Tiba-tiba
ketuanya, Lawrence Rawl, memutuskan untuk tampil di televisi. Dia melanjutkan untuk
menyalahkan masalah perusahaannya di kaki pers dunia.

Dia tidak menunjukkan emosi atas bencana lingkungan yang sangat besar dan
tidak meminta maaf kepada para nelayan yang mata pencahariannya telah hancur.
Ketika dia pergi, media tidak menyadari kunjungannya. Kerusakan reputasi Exxon telah
selesai. Konsekuensinya bagi perusahaan dan industri lainnya sangat mengerikan.
Diperkirakan tumpahan tersebut merugikan perusahaan - denda, biaya pembersihan,
dan kehilangan pangsa pasar - setidaknya US $ 16 miliar. Undang-undang baru
diberlakukan pada industri kapal tanker minyak yang mewajibkan semua kapal tanker
samudra baru dibangun dengan lambung ganda. Para ahli di industri perkapalan
menyarankan lambung ganda berpotensi lebih berbahaya daripada lambung tunggal
karena risiko penumpukan gas di antara dua lambung.

Pelajaran dari Exxon Valdez

Namun, rasa terkejut awal ini dengan cepat berubah menjadi kemarahan jika
perusahaan yang berada di tengah krisis tidak terlihat mengambil tindakan yang tepat
dan mengucapkan kata-kata yang tepat. Meskipun demikian, mengingat sifat industri
tempat perusahaan bekerja, perusahaan memiliki pandangan ke depan untuk
mengantisipasi kemungkinan kejadian seperti itu terjadi dan tahu apa yang harus
dilakukan untuk memperbaiki situasi sejauh mungkin, dan secepat mungkin. Dengan kata
lain, untuk memiliki kemampuan melukis gambar dengan kata-kata dari sekelompok
orang yang kompeten, orang-orang yang peduli yang bertindak sangat cepat untuk
menangani situasi. Perusahaan sangat peduli dengan apa yang telah terjadi. Orang-
orang masih akan merasa dirugikan dengan apa yang telah terjadi, tetapi kemarahan
akan mereda jika perusahaan terlihat melakukan yang terbaik dalam situasi yang
mungkin paling sulit dari semua situasi.

Studi Kasus : Braer

Di balik Headlines

Selama 5 Januari 1993, kami menonton di televisi kantor kejadian-kejadian setelah

kapal tanker minyak Braer mendarat di bebatuan lepas pantai Shetland. Itu adalah
pimpinan Ultramar Inc. yang minyaknya menjadi kargo Braer. Dia memberi tahu kami
bahwa dia akan mengejar penerbangan semalam ke Heathrow dan kemudian akan
terbang ke Aberdeen tempat kami akan bertemu keesokan paginya. Saya memesan
sendiri penerbangan terakhir malam itu dari Heathrow ke Aberdeen. Dari Aberdeen saya
menelepon jurnalis minyak Philip Algar, yang sudah berada di Kepulauan. Philip telah
melakukan perjalanan ke Kepulauan Shetland bukan dalam kapasitasnya sebagai
jurnalis tetapi sebagai tanggapan atas permintaan dari pemilik Braer untuk bertindak
sebagai penasihat media mereka. Kapal itu kemudian kandas di Garth's Ness di
Shetland. Memang, jika Anda melewatkan berita tentang Braer, dan sekarang
mengunjungi Shetland, tidak ada apa-apa yang menunjukkan bahwa pulau-pulau itu
mendekati bencana seperti itu '. Masalahnya adalah, Anda pasti seorang Mars yang
melewatkan berita tentang Braer.

Dalam waktu 48 jam setelah kecelakaan itu, ada lebih dari 500 jurnalis di pulau
itu, semuanya berbasis di bandara Sumburgh yang kecil di ujung selatan Shetland. Dua
pancuran di bandara Sumburgh telah disewakan sebagai ruang pengeditan untuk BBC
dan ITN. Saya telah memesan kamar pribadi di bandara Aberdeen untuk memberi tahu
ketua Ultramar tentang situasi terakhir dan mengatur pesawat sewaan untuk membawa
kami ke Kepulauan Shetland setelah kedatangannya. Mengetahui bahwa kami
kemungkinan besar akan dikelilingi oleh media setibanya di Sumburgh, saya memberinya
salinan pernyataan yang saya harap dapat didiskusikan dengannya di Aberdeen. Ketika
suatu perusahaan berada di situasi krisisi, biasanya terjadi karena perusahaan yang
malah tidak pernah bekerja sama dengan kita. Sangat penting untuk sebuah perusahaan
agar dapat menstabilkaan keaadaan dengan cepat dan percaya dengan senior
perusahaan yg telah mengalami hal seperti ini. Saat di situasi seperti ini, akan susah
untuk dapat bercakap dengan tenang. Ketika perusahaan mengetahui media sudah tiba
di Sumburgh, kita harus cepat mengatasinya dengan mengingat urutan kepentingan,
yaitu orang-orang, lingkungan, properti perusahaan, dan uang. Ini adalah urutan dimana
media akan memberikan berita.

Konferensi pers pun diadakan dua kali sehari salam beberapa hari kemjdian.
Perusahaan harus bisa menangani media yang sangat banyak tersebut. Perusahaan
harus membuat media untuk terus up to date dengan berita yang ada. Dalam situasi
seperti ini, perusahaan harus menjadi audiencenya. Siapa harus tau apa dan secepat
apa. Pesan pun harus konsisten dengan pesannya. Pada kejadian Braer, kunci audience
ada pada shareholders. Kerugian akibat bencana ini sangat besar sekitar 16 miliar dollar
Amerika. Jika shareholder mengetahuinya, bagaimana mereka membagi kerugian ini?
Jadi langkah pertama yang dilakukan oleh perusahaan adalah menyelidikinya melalaui
New York Stock Exchange terlebih dahulu.

Studi Kasus : Kapal Tanker dalam Bahaya

The Wales Tourist tiap tahunnya mendapatkan hampir 1,4 Miliar Euro dari para
turis. Namun hal ini terganggu karena adanya kebocoran dari kapal tanker minyak. Tidak
ada seminggu, The Wales Tourism membuat kampanye dengan tajuk ‘Harta Karun Masih
Disini namun tidak lagi rahasia’. Kampanye ini jugua termasuk mempublikasikan usaha
cepat pembersiha laut akibat kapal tanker yang menumpahkan minyak tersebut. Dalam
kampanye ini ada telepon resmi yang menyangkut liburan, mengajak lebih dari 20 televisi
dan radiio untuk melakukan wawancata dengan CEO The Wales Tourist Board,
menyebarkan pesan positif, berkonsultasi dengan perusahaan kargo minyak, Texaco,
dan melakukan briefing dengan HTH Pangeran Wales dan sekretartis negara Wales
untuk melakukan kampanye pemberian support. Dengan kampanye ini, The Wales
Tourist Board mengurangi kerugian mereka dengan minim dan mengubah persepsi
media.

Ringkasan

 Perusahaan harus memahami krisisnya

 Perusahaan harus terlihat mengambil tindakan yang benar
 Perusahaan harus didengar dengan memberikan perkataan yang benar
 Memahami bahwa televisi adalah media yang paling tepat
 Perusahaan tidak boleh menyalahkan media karena media bisa menjadi teman
bagi perusahaan
 Kemarahan masyarakat dapat menggiring mereka pada boikot produk, terjatuhnya
dividen saham, dan lebih banyak lagi hal yang dapat menghancurkan perusahaan
 Omongi tentang masyarakat terlebih dahulu
 Jangan menunjuk target di konferensi pers
 Antisipasi informasi yang perlu dihindari dibicarakan publik dan harus
mempersiapkan penggantinya
 Pahami bahwa polusi media lebih berbahaya dari segal hal
 Bab 9 Media dalam Situasi Krisis

Ketakutan Chairman Exxon pada media malah membuatnya disalah pahami

media. Menghindari media dalam situasi krisis bukanlah jawaban. Seperti dalam
kecelakaan Lockerbie, Pan Am malah meminimalisir omongan dengan media dan
membuat semua hal makin kacau. Pan Am benar-benar kabur dari masalah dan bahkan
tidak menunjukkan itikad baik perusahaan hingga akhirnya Pan Am dicap tidak
bertanggung jawab dan kehilangan kepercayaan penumpangnya hingga akhirnya
bangkrut.

Studi Kasus : Bagaimana Organisasi Mendapatkannya dengan Benar

Kebakaran terbesar di masa damai Eropa

Pada pukul 6.03 pagi hari Minggu tanggal 11 Desember 2005, terjadi serangkaian
ledakan di depot minyak Buncefield, fasilitas penyimpanan bahan bakar di Hemel
Hempstead, Hertford- shire. Tidak ada korban jiwa, tetapi 43 cedera tercatat pada saat
itu, dengan dua orang membutuhkan perawatan di rumah sakit. Hertfordshire Oil Storage
Limited (HOSL) adalah perusahaan patungan antara Total (60 persen) dan Chevron (40
persen). BP, Shell dan British Pipeline Agency (BPA) juga beroperasi di kompleks
Buncefield, yang merupakan kunci penting strategis bagi Inggris. Sebelum ledakan,
Buncefield menangani 8 persen dari keseluruhan pasokan minyak Inggris ke pasar.
Terminal juga bertindak sebagai titik transit pipa utama untuk memenuhi 40 persen
permintaan bahan bakar penerbangan di Bandara Heathrow. Laporan Eksekutif
Kesehatan dan Keselamatan (HSE) dan Badan Lingkungan oleh Badan Investigasi
Insiden Utama Buncefield mengatakan bahwa nomor tangki 912 diisi melebihi
kapasitasnya, mengisi dinding pematang dengan sekitar 300 ton bensin. Awan uap
menyebar di luar batas situs. Kebakaran yang dihasilkan adalah yang terbesar di Eropa
sejak Perang Dunia Kedua dan padam pada tanggal 13 Desember 2005. Sekitar 150
petugas pemadam kebakaran dipanggil untuk kejadian tersebut (75 persen dari petugas
pemadam kebakaran Hertfordshire digunakan, dengan bantuan tambahan dari 16
brigade lainnya ).

Herefordshire Oil Storage Limited (HOSL)

 Insiden Buncefield adalah contoh yang baik tentang bagaimana perusahaan tidak
sendirian saat mengelola muncul. HOSL menyadari hal ini sejak tahap awal dan
berkomunikasi dengan banyak pemangku kepentingan lainnya termasuk Bandara
Heathrow, Asosiasi Industri Perminyakan Inggris (UKPIA), Total Group Paris,
Departemen Perdagangan dan Industri (DTI), Dewan Borough Dacorum, Dewan Wilayah
Hertfordshire, HSE, Badan Lingkungan, polisi Hertfordshire, dan Grup Pemulihan Hemel
Hempstead. Media Insiden tersebut adalah cerita internasional, dan dengan rumor awal
serangan teroris, insiden tersebut mendapat perhatian media yang signifikan. Ceritanya
diliput oleh semua kawat berita utama dan publikasi berita dari seluruh dunia, termasuk
Kantor Berita Xinhua, Los Angeles Times, Australia, Hindu, Berita Harian Turki, dan
Washington Post. Koran mingguan lokal, the Hemel Gazette, tak kenal lelah dalam
liputannya tentang insiden Buncefield. Selain pemberitaan, surat kabar juga mengambil
peran bantuan, memberikan perkembangan tentang gangguan dan informasi kepada
mereka yang terkena dampak. Dan, seperti yang diharapkan dari surat kabar lokal,
Lembaran Hemel adalah alat ukur opini publik yang berguna di daerah tersebut. Eksekutif
Kesehatan dan Keselamatan (HSE) dan Badan Lingkungan Kedua agensi muncul di
tempat kejadian dengan sangat cepat untuk memulai penyelidikan mereka. Sebagai
badan pemerintah yang mencakup semua untuk kesehatan dan keselamatan (ia
menyerap badan-badan lain seperti Inspektorat Pabrik dan Inspektorat Kereta Api), HSE
melapor kepada Komisi Kesehatan dan Keselamatan dan berada di bawah tekanan yang
cukup besar untuk menjadi efisien. Demikian pula, Badan Lingkungan Hidup (untuk
Inggris dan Wales) mengambil alih peran dan tanggung jawab badan lain: Otoritas Sungai
Nasional; Yang Mulia Inspektorat Polusi (HMIP); dan otoritas regulasi limbah di Inggris
dan Wales. Ini bertanggung jawab kepada Sekretaris Negara untuk Lingkungan, Pangan
dan Urusan Pedesaan.

Bandara Heathrow

Kompleks Buncefield bertindak sebagai titik transit pipa utama untuk memenuhi
40 persen permintaan bahan bakar penerbangan di Bandara Heathrow. Ledakan
mengakibatkan kekurangan bahan bakar, sehingga Otoritas Bandara Inggris (BAA)
membawa lebih banyak bahan bakar melalui jalan darat dan kereta api.
Mike Penning MP

Hemel Hempstead adalah satu daerah pemilihan parlemen yang saat ini diwakili
oleh Anggota Parlemen Konservatif Mike Penning, yang juga menjadi anggota parlemen
pada saat ledakan terjadi. Setelah kejadian tersebut, ia memposisikan dirinya sebagai
'voice of the people', yang terbantu dengan statusnya sebagai mantan petugas pemadam
kebakaran.

Dewan Borough Dacorum

Setelah insiden tersebut, dewan lokal memberikan pembaruan di situs webnya,

merilis pernyataan pers, dan mengadakan konferensi pers yang mengarahkan orang dan
bisnis ke mana mencari bantuan. Dana Pemulihan Walikota, yang dijalankan oleh
Dacorum Community Trust, terus memberikan hibah kepada orang-orang yang terkena
dampak insiden tersebut.

Kamar Dagang Hertfordshire

Chamber mengatur saluran bantuan untuk bisnis, menawarkan bantuan dan

nasihat tentang perusahaan asuransi dan pengacara.

Kesimpulan

Kecepatan respons, kesiapan, dan kesediaan perusahaan minyak untuk

berkomunikasi dengan semua pemangku kepentingan yang terlibat setelah insiden
sangat melindungi reputasi mereka - dan reputasi industri. Struktur persiapan dan
respons yang digunakan dijelaskan di Bab 12. Seandainya ada sedikit kesalahan dalam
komunikasi yang terbuka dan jujur, hasil bagi perusahaan yang terlibat - dan industri
secara keseluruhan - mungkin berbeda sama sekali. Banyak bisnis kecil, di sekitar depot,
terkena dampak eksploitasi tersebut. Selanjutnya, kami melihat apa yang memungkinkan
beberapa bisnis kecil bertahan dari kehancuran.

Studi Kasus : Bagaimana Bisnis-Bisnis Kecil Melawan Krisis

Pada saat kejadian, Hemel Hempstead adalah rumah bagi beberapa bisnis besar
dan terkenal. Ini semua terjadi karena insiden tersebut, terutama karena: 1) asuransi
komprehensif yang mengimbangi kerugian finansial dari gangguan kerja dan akses
terbatas ke kantor; dan 2) Business Continuity Plan (BCP) rinci, termasuk alternatif lokasi
operasi.

Bisnis yang menang

Sejumlah perusahaan beroperasi di dekat depot penyimpanan minyak, termasuk

Waverley TBS (anak perusahaan Skotlandia dan Newcastle), DSG International (pemilik
Dixons dan Currys), PC World, dan Marks & Spencer.

Solusi Informasi Northgate

Northgate Information Solutions adalah pemasok spesialis perangkat lunak untuk

sumber daya manusia. Perusahaan mempekerjakan 400 orang di kantor pusat Hemel
Hempstead (total sekitar 3.200 karyawan) dan harus memindahkan mereka ke gedung
kosong di Dunstable yang dimilikinya. Mark Farrington, direktur pemulihan Northgate
yang baru, mengatakan bahwa hal ini menimbulkan rasa tujuan di antara karyawan, yang
tidak akan terjadi seandainya mereka dipulangkan.

Memotret dengan kodak

Kodak memiliki kantor 200 meter dari depo, yang menampung beberapa pusat
panggilan pelanggannya. Perusahaan memiliki BCP yang ketat, karena sangat penting
agar pusat panggilan layanan pelanggannya terus beroperasi. Itu memindahkan staf ke
kantor Harrow, London barat, dan siap untuk beroperasi secara normal pada pukul 8.30
pagi pada Senin pagi. Kodak tidak kehilangan data dalam insiden tersebut karena
perusahaan menggunakan sistem global dengan data yang disimpan secara terpusat
yang dapat diakses dari kantor Kodak mana pun. Dokumen kertas di kantor Hemel
Hempstead telah dipindai dan dengan mudah diambil.

Steria

Steria adalah perusahaan layanan TI yang juga, ironisnya, menjadi konsultan

manajemen kontinuitas bisnis (BCM). Ini mempekerjakan 400 orang dan memiliki kantor
pusat di Hemel Hempstead (9.300 karyawan di seluruh Eropa). BCP Steria dipecah
menjadi segmen jam demi jam yang dapat dikelola, alih-alih perusahaan menjalankan
seluruh rencana secara langsung - ini memungkinkan prioritas untuk diubah. Fase ketiga
dari BCP berfokus pada komunikasi. Secara internal, itu menghubungi karyawan melalui
email dan dengan sistem telepon kaskade dari manajer. Itu mengadakan pertemuan
internal setiap dua jam untuk pembaruan kemajuan. Secara eksternal, Steria
berkomunikasi dengan pelanggan, prospek, analis, dan media. Semua staf perusahaan
memiliki peran dalam merawat klien selama krisis.

Bisnis yang berjuang untuk menang Color Quest

Color Quest adalah perusahaan percetakan yang pabriknya terkena ledakan

Buncefield. Perusahaan memiliki pilihan antara merobohkan dan membangun kembali
pabrik atau pindah ke akomodasi sementara selama enam bulan. Asuransinya hanya
mencakup satu kali pelepasan dan pemasangan. Maka, alih-alih mengalami kerugian
finansial yang signifikan, Color Quest menegosiasikan untuk gabung dengan perusahaan
percetakan terdekat lainnya, Buckingham Color.

Kesimpulan

Secara umum, bisnis yang menang dalam krisis adalah bisnis yang memiliki
asuransi komprehensif, rencana kesinambungan bisnis, dan keterlibatan pemangku
kepentingan yang cepat. Bisnis yang berjuang untuk menang adalah bisnis yang memiliki
pertanggungan asuransi yang tidak memadai, yang hanya memiliki satu lokasi operasi
dan yang tidak memiliki rencana kelangsungan bisnis. Ketika perusahaan kecil benar-
benar memiliki kapasitas untuk pindah, mereka melakukannya ke tempat yang terdekat.
Tujuan relokasi yaitu ke pusat kota Hemel Hempstead, St Albans, Radlett, Apsley dan
Pitstone. Studi Dampak Keyakinan Ekonomi dan Bisnis Buncefield menyimpulkan bahwa
perusahaan kecil terkena dampak Buncefield karena: mereka sering beroperasi dari satu
lokasi; memiliki sedikit ruang untuk menghindari kenaikan biaya; terlalu mengandalkan
individu-individu kunci; dan mengandalkan pasar lokal.

Studi Kasus : Kecelakaan Kereta Virgin

Pada malam hari Jumat tanggal 23 Februari 2007, sebuah kereta Virgin yang
melakukan perjalanan dari London ke Glasgow tergelincir dan jatuh di Grayrigg, dekat
Kendal, menewaskan satu orang dan melukai lima lainnya. Kereta itu melaju dengan
kecepatan sekitar 95 mil per jam dan membawa sekitar 120 orang. Delapan dari sembilan
gerbong tergelincir dan meluncur ke tanggul. Pada hari Minggu, Network Rail melakukan
pemeriksaan di titik yang di duga menjadi penyebab kecelakaan itu . Dan akhirnya pada
hari Senin 26 Februari, Network Rail mengumumkan bahwa titik-titik yang dicurigai
sebenarnya adalah penyebab kecelakaan itu. Pasalnya di titik yang rusak dan tidak aman
itu lupa di periksa yang ternyata salah satu palang tandu tidak pada posisinya, dua patah
dan bautnya hilang. Dan kemudian Network Rail menyatakan bahwa pemeriksaan
pemeliharaan bulanan dari titik-titik tersebut telah dilakukan namun pada tanggal 3
Februari, dan seharusnya setiap 13 minggu sekali dilakukan pemeriksaan dengan skala
besar dan setiap tahun poin dibongkar lalu dibangun kembali.

Analisis penanganan krisis: Branson dan Bishop

Penanganan Sir Richard Branson atas kecelakaan kereta Virgin mengingatkan

pada ‘cara’ klasik Sir Michael Bishop menanggapi bencana udara BMI Boeing 737
Kegworth, Inggris, pada tahun 1989. Berikut ini adalah analisis cara masing-masing ketua
menangani masing-masing krisis.

Sir Richard Branson

Tanggapan Sir Richard Branson terhadap kecelakaan kereta Virgin mendekati

buku teks. Pada konferensi pers di lokasi kecelakaan, dia terlihat emosional. Namun
disetiap jawaban itu dibuatnya positif, memuji dan bermartabat, agar terlihat bahwa Virgin
memelihara hubungan yang baik dengan semua pemangku kepentingannya: karyawan,
pelanggan, insinyur kereta api, insinyur trek, layanan darurat dan, berpotensi, korban dan
masyarakat luas. Branson juga mengunjungi lokasi kecelakaan dan mengunjungi rumah
sakit yang merawat korban dari kecelakaan tersebut. Yang terpenting, dia dengan cepat
mengatakan bahwa itu bukan kesalahan kereta yang tergelincir, tetapi kesalahan pada
lintasan kereta yang rusak dan tidak aman. Dia juga memuji tindakan layanan darurat,
RAF dan polisi sebagai 'luar biasa'. Dia juga menunjukan rasa empatinya kepada para
korban saat itu serta memuji sopir kereta api sebagai pahlawan. Branson juga memuji
desain dan kekokohan kereta tersebut, dengan mengatakan bahwa kereta yang lebih tua
akan mengakibatkan cedera dan kematian yang lebih banyak memakan korban. Dia
menambahkan itu kereta 'jauh lebih aman' daripada mobil. Sir Richard Branson
mengatakan dia 'angkat topi' ke Network Rail sebagai tanda 'bermartabat' yang artinya
menerima tanggung jawab atas kecelakaan itu. Dia berkata: `` Kami tidak boleh
menyalahkan tetapi lebih kepada bekerja sama sebagai perusahaan yang
mengoperasikan kereta dengan semua mitra kami di industri, terutama Network Rail,
untuk memastikan bahwa ini tidak akan pernah terjadi lagi.'' Ini menambah rasa hormat
di mana dia dipegang oleh pemangku kepentingan Virgin Trains. Dia sangat berhati-hati
untuk tidak mengkritik atau mengasingkan Network Rail, dengan demikian
mempertahankan hubungan kerja mereka dan dengan sangat cerdik, dia menciptakan
situasi di mana perusahaan kereta api berhutang kepadanya; bukan tidak masuk akal
untuk mengkritik Network Rail, hanya saja jika dia melakukannya dia akan secara
signifikan mengabadikan apa yang dianggap sebagai masalah nasional - yaitu
pemeliharaan kereta api.

Sir Michael Bishop

Pada tanggal 8 Januari 1989, sebuah Boeing 737 British Midland yang terbang
dari Heathrow ke Belfast jatuh di jalan raya M1, menewaskan 47 orang dan melukai serius
10. Pesawat tersebut jatuh di dekat bandara East Midlands setelah kerusakan mesin.
Berbeda dengan situasi bencana penerbangan sebelumnya ketika komentar media
diserahkan kepada juru bicara perusahaan yang berperingkat lebih rendah, ketua BMI
(saat itu British Midland) Sir Michael Bishop menawarkan dirinya secara terbuka untuk
pertanyaan media. Dia mengatakan kepada media bahwa, sebagai kepala perusahaan,
dia bertanggung jawab. Dalam perjalanan ke lokasi kecelakaan, Bishop memberikan
jawaban lewat wawancara radio langsung dari telepon mobilnya. Dia memberikan
jawaban disaat dia tidak mengetahui penyebab kecelakaan dan juga seberapa banyak
jumlah korban yang selamat dan yang terluka. Tetapi, dia menjawab wawancara tersebut
dengan menguraikan perasaannya serta menunjuka rasa kepedulian serta empatinya
kepada keluarga para korban. Dan akan terus memberikan informasi kepada media
tentang penyelidikan selanjutnya. Akhirnya tanggapan dari Bishop tersebut diterima oleh
public atas penanganannya atas masalah tersebut. Dia tidak memiliki pelatihan formal
dalam berbicara dengan media, tetapi memiliki pengalaman hubungan media selama
bertahun-tahun. The Daily Telegraph menggambarkan penanganan Bishop yaitu sebagai
‘penanganan klasik yang harus dilakukan ketika menghadapi sebuah krisis. Dikatakan
juga : 'Orang yang lebih lemah mungkin telah bersembunyi di balik kebutuhan akan
penyelidikan resmi. Sebaliknya, Bishop menunjukkan pemahaman yang ahli
kepemimpinan kesulitan: simpatik, transparan dan membantu. 'PR Week
menggambarkan penanganannya sebagai' contoh buku teks tentang bagaimana
mengatasi krisis '

Liputan Pers

Dalam The Guardian, pengacara Louise Christian menggambarkan setelah

kecelakaan sebagai 'sangat mirip' dengan Potters Bar. Dia berkata: 'John Armitt [kepala
eksekutif Network Rail] muncul di televisi menyangkal kegagalan manajemen sistemik,
seperti yang terjadi setelah Potters Bar. Dan klaim sabotase, yang luar biasa, kembali
muncul melalui pengarahan para jurnalis dan ahli yang tidak dapat diatribusikan. 'Dia
menyebut Virgin dengan sudut pandang yang baik:' Richard Branson berbicara dengan
bermartabat tentang kesedihannya saat kecelakaan itu.' Editorial Guardian membela
keselamatan kereta api selama lima tahun terakhir: 'Dalam lima tahun yang sama, lebih
dari 15.000 orang tewas di jalan dan lebih dari satu juta orang terluka. Itu adalah skandal
keselamatan transportasi yang sebenarnya. Paling kecelakaan di jalan raya ini tidak
mendapat perhatian publik sama sekali atau hanya diketahui secara singkat. Tapi
kemudian mereka hanya bisa disalahkan pada manusia, bukan pada perusahaan jahat.’
The Independent mempertanyakan apakah industri kereta api sedang belajar dari
kesalahan masa lalunya, dan juga memuji Richard Branson: 'Sir Richard Branson masih
berhak mendapat pujian karena kembali dari liburannya lebih awal dan mengunjungi
lokasi kecelakaan, sesuatu yang masih jarang dilakukan oleh kepala eksekutif. keadaan
seperti itu.' Selama konferensi PR, pemimpin redaksi Independen Simon Kelner
mengatakan penanganan krisis yang dilakukan Richard Branson adalah 'humas yang
jenius'. Dia berkata: 'Branson mengalihkan cerita dari bencana kelembagaan dan publik
dan menjadikannya tentang kepahlawanan pengemudi kereta.' Mantan penasihat
komunikasi pemerintah Charlie Whelan menggambarkan Branson sebagai 'mesin PR
satu orang' dan mengatakan mungkin tidak ada figur publik di luar politik yang lebih
selaras dengan tuntutan media. Dia berkata: 'Saya tidak ingat pemilik jaringan kereta api
muncul dan begitu efektif berurusan dengan media.'
Kesimpulan

Penanganan Sir Richard Branson atas masalah ini mengingatkan pada upaya Sir
Michael Bishop pada tahun 1989. Branson menunjukkan emosi yang sebenarnya sama
seperti Bishop dan mengkomunikasikan pesan-pesan kunci yang serupa. Teknik
krisisnya tampaknya sebagus Bishop, jika tidak lebih baik - fakta bahwa dia meninggalkan
liburan keluarga untuk mengunjungi lokasi kecelakaan dan pemanggilannya pada
pengemudi kereta sebagai pahlawan adalah dua sentuhan manusia dalam tragedi
kemanusiaan. Kekokohan kereta yang sekarang terdokumentasi dengan baik yang
digunakan oleh Virgin, ditambah dengan manajemen hubungan pemangku kepentingan
yang brilian dari Branson, telah berarti bahwa pelanggan Virgin belum tergoyahkan.
Sebuah studi oleh para akademisi di Universitas Harvard menyimpulkan bahwa
penanganan Sir Michael Bishop atas kecelakaan British Midland benarbenar
meningkatkan reputasi maskapai tersebut.

Mendapatkan dukungan media

Ini mungkin mengejutkan, tetapi kami berpengalaman dalam menghadapi media

ketika situasi krisis, sikap mereka akan, pada awalnya, paling buruk netral dan paling
simpatik - terutama jika orang telah meninggal atau terluka. Biasanya ketika krisis lalu
perusahaan menahan informasi atau tidak memberikan juru bicara untuk dimintai
keterangan, maka media pasti akan bermusuhan. Kunci keberhasilan komunikasi dalam
situasi krisis adalah dengan menetapkan organisasi di tengah krisis sebagai sumber
informasi otoritatif tunggal tentang apa yang telah terjadi dan apa yang sedang dilakukan
untuk mengatasinya. Dan inilah yang dilakukan oleh Virgin dan British Midland. Penelitian
internasional telah menunjukkan bahwa media sejauh ini merupakan sumber informasi
yang paling kredibel di seluruh dunia Barat, jauh dari pada pemerintah. Kecuali, di Italia,
Gereja. Berdasarkan 'kepercayaan' mereka, media bertindak sebagai saluran yang
paling penting untuk membentuk keyakinan dan mengubah perilaku orang. Pada
akhirnya, program berita surat kabar, televisi dan radio adalah sebuah 'produk' yang
memenuhi permintaan pasar dan karena paling banyak ditonton dan didengarkan.
Mereka yang tidak mengerti baik keluar dari bisnis (surat kabar Today and Sunday
Correspondent adalah contohnya) atau mengalami penurunan penjualan atau audiens.
The Sun, misalnya, mengalami penurunan penjualan saat menyerang penyanyi pop Elton
John. Itu meremehkan popularitas penyanyi dengan pembacanya dan pencemaran nama
baik menyebabkan kerugian sebesar £ 1 juta sebagai kompensasi.

Media sebagai sekutu

Dalam banyak kasus, media akan bertindak secara bertanggung jawab jika suatu
situasi ditangani secara terbuka dan jujur. Aktivitas seorang PR dalam krisis tidak boleh
berusaha menyembunyikan fakta tentang apa yang telah terjadi. Karena PR itu harus
bertindak sebagai fasilitator untuk menjelaskan apa yang telah terjadi dan sebagai
'pendorong' untuk memastikan tindakan yang diambil itu guna untuk memperbaiki apa
yang salah. Menyembunyikan fakta dengan sengaja adalah kebodohan. Cepat atau
lambat mereka akan ketahuan dan situasinya akan menjadi lebih buruk karena tuduhan
'menutup-nutupi'. Media harus dilihat sebagai teman potensial daripada musuh potensial.
Penting untuk menetapkan dan melacak agenda mereka. Di Kepulauan Shetland, selama
bencana Braer, kami secara teratur bergaul dengan wartawan untuk mencari tahu apa
yang membuat mereka khawatir dan berita apa yang akan mereka dengar selanjutnya.
Ini membantu membentuk apa yang dikatakan pada konferensi pers dan ditulis dalam
siaran pers.

Pada kesempatan lain, kami membantu produsen makanan hewan besar yang
mendapat ancaman pemerasan. Surat itu mengatakan kecuali £ 50.000 dibayarkan ke
rekening di Halifax Building Society pada tanggal tertentu, strychnine akan disuntikkan
ke dalam merek makanan anjing terkemuka. Sebuah botol berisi strychnine disertai surat
untuk membuktikan pemeras memiliki racun. Ini berbeda dengan situasi Tylenol karena
kejahatan belum dilakukan dan, berani kami katakan, ancaman itu terhadap anjing dan
bukan manusia. Jika produk ditarik kembali sebagai tindakan pencegahan, pemeras
dapat membuat ancaman yang sama terhadap produk perusahaan lainnya - di manakah
hal itu akan berakhir? (Pemerasan semacam ini sering dikenal sebagai 'sweetmail'
setelah pemeras di Jepang, dijuluki 'pria dengan 21 wajah', berulang kali mengekstraksi
sejumlah besar uang dari perusahaan kembang gula Jepang, seukuran Cadbury, hingga
akhirnya bangkrut.) Jika kami memberi tahu media apa yang terjadi dan ceritanya
dipublikasikan, apa yang akan terjadi dengan penjualan produk? Demikian pula, jika
berita itu bocor, media akan merobek perusahaan karena mengutamakan keuntungan di
atas segalanya. Dan disitulah kami memutuskan media harus menjadi sekutu. Kami
setuju dengan petugas dari Scotland Yard untuk mengadakan konferensi pers bersama
di mana kami akan memberi tahu media tentang ancaman tersebut tetapi meminta
mereka untuk tidak mempublikasikan cerita sampai penjahatnya ditangkap.

Scotland Yard menjelaskan liputan tentang ancaman tersebut akan membuat lebih
sulit untuk menangkap penjahat, mungkin mendorong dia untuk melakukan ancaman
yang lain. Sebagai gantinya, kami akan mengadakan konferensi pers secara teratur untuk
memberi tahu para reporter tentang perkembangan terkini dan mereka dapat, tentu saja,
mempublikasikan berita tersebut setelah pelaku pemerasan itu tertangkap. Tidak ada
sanksi hukum untuk mencegah media menerbitkan berita tersebut. Tidak ada alasan
hukum untuk mencegahnya. Tetapi tidak satu pun surat kabar atau penyiar yang
menggunakan berita itu karena, kami yakin, alasan yang diberikan kepada mereka
sepenuhnya masuk akal. Dalam peristiwa tersebut, pemeras tidak pernah melakukan
ancaman terhadap perusahaan makanan hewan tersebut melainkan mengalihkan
targetnya ke Heinz Baby Foods. Menangani ancaman terhadap bayi sama sekali berbeda
dengan menangani ancaman terhadap anjing. Polisi melakukan kampanye pengawasan
besar-besaran di setiap Halifax Mesin ATM tunai Building Society dan akhirnya penjahat
itu ditangkap. Baru kemudian cerita itu naik ke media dan menjadi berita nasional.

Studi Kasus : Kerusakan Pelatih Thomas

Kebijakan komunikasi yang terbuka dan jujur serta kesiapan untuk mengambil
tindakan yang tepat saat krisis melanda dapat mendorong media untuk menjadi salah
satu sekutu terbesar. Landasan kemudian ada bagi sebuah organisasi untuk keluar dari
keadaan terburuk dari semua kemungkinan keadaan dengan reputasinya yang utuh.
Bukti untuk pandangan ini ditunjukkan oleh tanggapan Thomas Cook Holidays terhadap
kecelakaan seorang pelatih yang membawa turis Inggris di Afrika Selatan.

Pada 27 September 1999 , publik masih shock atas kecelakaan kereta api
Paddington, yang terjadi hanya sebulan sebelumnya - seorang pelatih yang membawa
34 turis lansia Thomas Cook, dua pemandu wisata dan supirnya, kehilangan kendali dan
meninggalkan Long Tom. Lewati pegunungan Drakensberg, Afrika Selatan. Dua puluh
enam turis lansia Inggris dan pemandu wisata Afrika Selatan mereka tewas. Turis lain
meninggal dua minggu kemudian karena luka-lukanya. Tujuh turis Inggris, seorang
pemandu wisata dan pengemudi gerbong selamat dari kecelakaan itu, banyak yang
mengalami patah tulang, cedera kepala dan dada. Segera setelah Thomas Cook
Holidays menerima berita tentang kecelakaan itu, kecelakaan itu dimulai-nya rencana
tanggap krisis. Simon Laxton, direktur pelaksana Thomas Cook Holidays, membentuk
sebuah Tim Manajemen Insiden untuk mengelola tim tanggapan media dan relatif dan
untuk menangani semua aspek lain dari kecelakaan itu.

Tim Manajemen Insiden fokus pertama dan terutama pada kebutuhan para korban
dan penyintas kecelakaan dan keluarga mereka. Sebuah tim yang terdiri dari penasihat
trauma, teknisi kamar mayat, dan penasihat hukum dan pelanggan segera hadirdikirim
ke Afrika Selatan untuk menasihati para korban selamat, dan untuk mengkoordinasikan
komunikasi dengan polisi dan media. Seorang insinyur pelatih men emani kelompok itu
untuk memulai penyelidikan internal independen atas kecelakaan itu. Selain itu, Thomas
Cook Holidays berkonsultasi dengan penyedia asuransinya, Axa, yang karyawannya juga
terbang ke tempat kejadian untuk membantu mengoordinasikan asuransi dan klaim
medis.

Sebuah hotline tanggapan-relatif segera dibentuk untuk menangani ribuan

panggilan yang diharapkan dari teman dan kerabat yang bersangkutan. Nomor tersebut
dengan cepat dikomunikasikan kepada publik melalui buletin televisi Inggris Raya.
Thomas Cook Holidays menerima lebih dari 2.000 panggilan telepon dalam 24 jam
pertama setelah kecelakaan itu. Simon Laxton bekerja dengan tim dan menjawab sendiri
sejumlah panggilan telepon. Staf tambahan direkrut ke dalam call center relatif untuk
mengatasi meningkatnya jumlah pertanyaan dari teman dan kerabat terkait. Perusahaan
memastikan bahwa semua stafnya termasuk mereka yang berada di lebih dari 700
cabang jalan raya dan semua biro perubahan yang dihubungi, diberi pengarahan dan
diperbarui secara teratur untuk berurusan dengan anggota masyarakat yang menelepon
atau mengunjungi outlet untuk mendapatkan informasi.

Perusahaan melakukan kontak langsung dengan South African Airways untuk

mengatur penerbangan kerabat ke Johannesburg. Ketentuan kebijakan asuransi yang
diambil oleh para wisatawan sangat bervariasi. Sebagian besar mengizinkan hanya satu
kerabat untuk terbang ke tempat kejadian, jadi Thomas Cook Holidays setuju dengan Axa
untuk menulis ulang ini, memungkinkan kerabat yang putus asa untuk bepergian
berpasangan. Kontak dibuat dengan Kantor Luar Negeri, pemerintah Afrika Selatan,
Komisi Tinggi Inggris di Afrika Selatan dan polisi Afrika Selatan untuk memastikan bahwa
kerabat terus diberi informasi dan bahwa mereka yang terbang ke Afrika Selatan
dilindungi dari sekumpulan wartawan ulet yang menuntut. reaksi dan informasi baru.

Semua pengaturan keuangan dan praktis yang diperlukan dibuat untuk

memastikan bahwa kerabat diberi semua dukungan dan informasi yang mereka butuhkan
jugadilindungi dari sorotan media. Thomas Cook Holidays secara proaktif menghubungi
semua pelanggan yang memesan tur yang sama dua minggu setelah kecelakaan dan
menawarkan mereka kesempatan untuk membatalkan perjalanan mereka tanpa biaya.
Hanya enam yang memilih untuk membatalkan, menunjukkan bahwa Thomas Cook
Holidays tidak kehilangan kepercayaan atau kepercayaan pelanggannya.

Perhatian media di seluruh dunia segera dan intens. Lebih dari 500 pertanyaan
media diterima oleh tim media (yang dialihkan ke firma hubungan masyarakat JGPR)
dalam 24 jam pertama setelah kecelakaan itu. Kru TV tiba di kantor pusat perusahaan di
Peterborough dalam waktu dua jam setelah kecelakaan dan 'berkemah' selama berhari-
hari di tempat parkir di luar gedung.Perusahaan itu mengelola semua yang terlalu langka
prestasi dalam menanggapi media. Ini mengeluarkan rilis berita pertamanya melalui
Asosiasi Pers dan Reuters sebelum menerima panggilan media pertama. Tindakan ini
memastikan semua media mengetahui nomor telepon mana yang harus dimintai
informasi dan menempatkan perusahaan di depan dalam hal memengaruhi cara liputan
berita.

Secara total, 19 pernyataan dikeluarkan selama lima hari. Hanya dua di antaranya
yang diterbitkan secara reaktif, menanggapi tuntutan media tertentu. Semua
menekankan kepedulian tentang perawatan dan kesejahteraan keluarga korban,
penyintas dan kerabatnya, serta menjelaskan komitmen Thomas Cook Holidays untuk
mencari tahu penyebab kecelakaan secepatnya. Pengacara Thomas Cook Holidays,
Field Fisher Waterhouse, dibawa masukdi awal kejadian. Peran mereka adalah untuk
memastikan bahwa semua aspek hukum dari kecelakaan bus telah dipikirkan secara
matang, bahwa ada nasihat langsung dan profesional yang tersedia tentang masalah
kompleks seputar asuransi dan pernyataan pertanggungjawaban, dan untuk
menyediakan akses langsung ke anggota tim mana pun dengan hukum pertanyaan.

Simon Laxton bertindak sebagai kepala Manajemen InsidenTim sekaligus juru

bicara utama Thomas Cook Holidays. Juru bicara yang efektif, yang mampu
menyampaikan kekhawatiran besar dan tindakan tegas, sangat penting dalam situasi apa
pun yang melibatkan hilangnya nyawa atau cedera. Terlepas dari tekanan yang dia alami,
Simon Laxton meluangkan waktu untuk memberikan slot wawancara satu-ke-satu
kepada semua stasiun televisi besar dua kali sehari. Dia menunjukkan kepada wartawan
semua tim tanggapan di tempat kerja dan, melalui kejujuran dan transparansi,
mendapatkan kepercayaan mereka.

Spekulasi awal media tentang penyebab kecelakaan dan catatan keselamatan

operator tur pelatih itu segera dibatalkan oleh perusahaan. Simon Laxton dengan hati-
hati mengulangi penilaian kesehatan dan keselamatan yang ketat dari operator yang
dikontrak dan kepercayaannya pada perusahaan pelatih, Springbok Atlas. Tim yang
diterbangkan ke lokasi kecelakaan diberi pengarahan untuk menangani pertanyaan
media dan untuk melindungi privasi para korban dan kerabat mereka. Perwakilan
Thomas Cook kemudian ditempatkan di Rumah Sakit Millpark, Johannesburg, untuk
menangani pertanyaan yang mungkin terlalu mengganggu bagi para penyintas dan
kerabat mereka.

Karena Liburan Thomas Cook ' komunikasi yang terbuka dan jujur dengan media
sejak awal tentang setiap tindakan yang diambil, liputan media sebagian besar netral dan
dengan cepat bergeser dari merek Thomas Cook Holidays ke masalah keselamatan jalan
di Afrika Selatan.Tidak ada kerusakan langsung atau permanen pada reputasi
perusahaan. Itutanggapan perusahaan memperkuat reputasinya sebagai perusahaan
yang bertanggung jawab yang benar-benar berkomitmen terhadap keselamatan
pelanggannya.Tidak ada reaksi dari keluarga dan teman korban. Sejak awal, jelas bahwa
perawatan para korban dan seluruh keluarga yang terlibat merupakan prioritas mutlak.
Akibatnya, tidak ada dampak finansial.
Memantau Media

Memantau media secara teratur adalah salah satu cara penting untuk menemukan
masalah yang berkembang sebelum menjadi krisis besar - terkadang kita menyebutnya
'krisis merayap'. Tetapi jika itu telah menghantam penggemar, memantau apa yang
dikatakan media tentang situasi tersebut adalah bagian penting dari tanggapan. Jika
kesalahan faktual yang serius disiarkan atau dicetak maka tidak ada batu yang terlewat
untuk memperbaikinya. Begitu kesalahan serius muncul di media cetak atau dinyatakan
di media penyiaran, kesalahan itu akan menjadi semen dan berulang di mana-mana.

Secara khusus, penting untuk mengingat media cetak memperhatikan media

penyiaran. Apa pun yang dikatakan di televisi atau radio kemungkinan besar akan muncul
di berita surat kabar. Jurnalis keuangan berbicara dengan manajer dana dan analis
investasi. Media awam berbicara dengan media spesialis. Pencabutan sulit diperoleh.
Media tidak suka mengakui bahwa mereka melakukan kesalahan. Sebuah 'surat untuk
editor' yang diterbitkan tidak memiliki bobot yang sama dengan artikel aslinya. Jika
kesalahan hanya marjinal pencabutan atau menerbitkan surat kepada editor mungkin
hanya berfungsi untuk menarik perhatian orang lagi ke kesalahan.

Jika ini benar-benar bantuan yang serius harus dicari dari Press Complaints
Commission (PCC), sebuah organisasi independen yang mengatur 97 persen dari pers
dan majalah Inggris (tetapi secara informal dapat menanggapi keluhan mengenai 3
persen yang tidak termasuk yurisdiksinya). Rata-rata waktu penanganan pengaduan
adalah 35 hari. Komisi Televisi Independen - yang pernah menerima keluhan tentang
perusahaan televisi independen - sudah tidak ada lagi. Perannya telah diambil alih oleh
Ofcom, Kantor Komunikasi. Ofcom adalah regulator independen dan otoritas persaingan
untuk industri komunikasi Inggris, dengan tanggung jawab di seluruh layanan komunikasi
televisi, radio, telekomunikasi dan nirkabel. Bukti diperlukan sebelum Ofcom akan
menyelidiki keluhan secara resmi. Target waktu penanganan pengaduan adalah empat
bulan untuk sengketa dan enam hingga 12 bulan untuk pengaduan.

BBC juga memiliki badan pengawas pengaduan internalnya sendiri. Tanggapan

atas keluhan yang dibuat biasanya diterima dalam 10 hari. Jika ada masalah dengan
standar editorial, Editorial Complaints Unit (ECU) harus dihubungi. Kemudian, jika
seseorang membantah keputusan ECU, orang tersebut dapat mengajukan banding
dalam waktu delapan minggu ke Komite Standar Editorial (ESC) BBC Trust. Orang dapat
mengeluh tentang BBC kepada Ofcom tentang semua masalah kecuali
ketidakberpihakan, ketidakakuratan dan beberapa masalah komersial. Ini tetap menjadi
tanggung jawab BBC Trust di bawah Communications Act 2003.

RINGKASAN

● Media tidak pernah bisa diabaikan dalam krisissituasi.

● Mulailah proses komunikasi segera.

● Hal terpenting dalam respons krisis adalah CEO terlihat mengambil alih tanggung
jawab pribadi setelahnya dan menjadi komunikator utama - jika dia pandai dalam hal
itu.

● Setelahnya, fokuskan pesan pada bagaimana perasaan organisasi tentang apa yang
telah terjadi dan tindakan apa yang diambil untuk memperbaiki situasi tersebut.

● Tetapkan organisasi sebagai sumber otoritatif tunggalinformasi tentang apa yang telah
terjadi dan apa yang dilakukan tentang itu.

● Koran dapat diboikot dengan cara yang sama seperti produk lainnya.

● Pantau media secara konstan selama krisis; tidak ada kebutuhan bisnis yang terlewat
dalam mendapatkan pencabutan untuk pelaporan yang sangat tidak akurat.