Menciptakan dan Mendorong Struktur Perusahaan yang Etis

Apa itu perusahaan yang beretika? Pertanyaan ini adalah tidak mudah untuk menjawab.
Sebagian besar, etis masalah terjadi karena manajer perusahaan dan bawahan mereka terlalu setia
pada organisasi. Dalam kesetiaan mereka kepada perusahaan atau semangat untuk mendapatkan
pengakuan, orang terkadang mengabaikan atau melampaui batas-batas etika. Misalnya, beberapa
manajer penjualan percaya bahwa satu-satunya cara untuk bertemu tujuan penjualan yang
ambisius adalah membuat perwakilan penjualan "membeli" bisnis dengan hiburan mewah dan
pemberian hadiah. Semangat yang berlebihan ini adalah sumber utama dari etika masalah di
sebagian besar perusahaan bisnis
Karyawan mencari bimbingan dalam berurusan dengan masalah etika. Bimbingan ini
mungkin datang dari CEO, manajemen atas, atau langsung
supervisor.2 Kita tahu bahwa praktik bisnis yang beretika berasal dari budaya perusahaan yang
beretika. Kunci pertanyaannya adalah: Bagaimana budaya ini bisa tercipta? dan berkelanjutan?
Pendekatan struktural apa? Mendorong pengambilan keputusan etis? Jika tujuannya adalah untuk
membuat perusahaan beretika, manajer harus memperkenalkan komponen struktural yang akan
meningkatkan sensitivitas etika.
Dalam tulisan ini, saya memeriksa tiga menjanjikan dan pendekatan yang bisa diterapkan
untuk menanamkan prinsip-prinsip etika ke dalam bisnis:
 kredo perusahaan yang mendefinisikan dan memberi arah dengan nilai-nilai perusahaan;
 program etika di mana upaya seluruh perusahaan fokus pada masalah etika; dan
 kode etik yang memberikan panduan khusus untuk karyawan di area bisnis fungsional.

Di bawah ini saya meninjau kebajikan dan keterbatasan masing-masing dan berikan contoh
perusahaan yang berhasil menggunakan pendekatan ini.

Kredo Perusahaan
Kredo perusahaan menggambarkan tanggung jawab etis perusahaan kepada para
pemangku kepentingannya; itu mungkin pendekatan paling umum untuk mengelola perusahaan
etika. Kredo adalah pernyataan singkat dari nilai yang meresap ke dalam perusahaan.
Pengalaman dari Security Pacific Corporation (sebuah Los Angeles– bank nasional berbasis
yang menyusun kredo pada tahun 1987) dan Johnson & Johnson menggambarkan kredo
mendekati.
Dokumen utama Security Pacific bukanlah sebuah kode etik itu sendiri; bukan, itu adalah
enam misi seperti komitmen kepada pelanggan, karyawan, masyarakat, dan pemegang saham.
Tujuan kredo adalah mencari seperangkat prinsip dan keyakinan yang mungkin memberikan
bimbingan dan arahan untuk pekerjaan kami.

Lebih dari 70 manajer tingkat tinggi berpartisipasi dalam merumuskan draf pertama
komitmen. Selama proses ini, manajer senior berbagi dan menganalisis contoh dilema etika yang
mereka miliki dihadapi dalam menyeimbangkan perusahaan dan konstituen kewajiban. Seorang
konsultan luar, yang disewa untuk mengatur proses, membantu merancang bahasa. Pada
akhirnya lebih dari 250 karyawan, dari semua tingkatan bank, berpartisipasi dalam perumusan
kredo proses melalui serangkaian kelompok diskusi.
Setelah komitmen dalam bentuk final, manajemen mencapai konsensus tentang
bagaimana mengomunikasikan prinsip-prinsip panduan ini kepada Keamanan organisasi Pasifik.
Koordinator kredo mengembangkan dan menyebarluaskan panduan pemimpin untuk digunakan
pada pertemuan staf memperkenalkan kredo; itu berisi instruksi tentang format rapat dan tentang
menunjukkan rekaman video yang menjelaskan kredo dan proses perkembangannya.
Pada pertemuan tersebut, manajer mengundang reaksi dengan berpose pertanyaan-
pertanyaan ini: Apa perasaan awal Anda? tentang apa yang baru saja Anda baca? Apakah ada
komitmen khusus yang ingin Anda diskusikan? Bagaimana kredo akan mempengaruhi pekerjaan
sehari-hari Anda? Oleh karena itu, karyawan didorong untuk bereaksi terhadap kredo dan untuk
mempertimbangkan implikasi jangka panjangnya.
Kredo Security Pacific baru-baru ini disebut sebagai upaya model, dan berfungsi secara
internal baik sebagai standar untuk menilai program yang ada dan sebagai pembenaran untuk
kegiatan baru.3 Misalnya, “komitmen terhadap komunitas” menjadi dasar untuk program yang
dirancang khusus untuk melayani konstituen berpenghasilan rendah di daerah tersebut. Namun,
ini kredo tidak boleh dianggap definitive pendekatan manajemen etika. Pertama, kredo dapat
diartikan secara sederhana sebagai organisasi pernyataan misi, bukan sebagai dokumen tentang
etika. Memang, contoh yang mendukung kredo dan rekaman video itu sendiri menekankan apa
yang mungkin disebut praktik bisnis yang baik, tanpa referensi khusus pada kebijakan etis. Dan
kedua, kredo memiliki belum cukup lama untuk dampaknya sepenuhnya dinilai.

Table 1 Kredo Perusahaan Keamanan Pasifik

Komitmen kepada Pelanggan

Komitmen pertama adalah untuk menyediakan pelanggan kami dengan kualitas produk dan jasa
yang inovatif dan berteknologi responsif terhadap kebutuhan mereka saat ini, dengan harga yang
sesuai. Ke melakukan tugas-tugas ini dengan integritas mengharuskan kita menjaga kerahasiaan
dan melindungi pelanggan privasi, mengutamakan kepuasan pelanggan, dan melayani kebutuhan
pelanggan. Kami berusaha untuk melayani pelanggan dan industri yang memenuhi syarat yang:
bertanggung jawab secara sosial sesuai dengan masyarakat yang diterima secara luas dan standar
perusahaan.

Komitmen Karyawan untuk Karyawan

Komitmen keempat adalah bahwa karyawan kepada sesama karyawan. Kita harus berkomitmen
untuk mempromosikan iklim saling menghormati, integritas, dan hubungan profesional, yang
ditandai dengan keterbukaan dan komunikasi yang jujur di dalam dan di semua tingkatan
organisasi. Iklim seperti itu akan mendorong pencapaian tujuan Korporasi dan tujuan, sambil
meninggalkan ruang untuk inisiatif individu dalam lingkungan yang kompetitif.
Komitmen kepada Karyawan
Komitmen kedua adalah untuk membangun lingkungan untuk kami karyawan yang mendorong
pertumbuhan profesional, mendorong setiap orang untuk mencapai yang tertinggi potensi, dan
mempromosikan individu kreativitas dan tanggung jawab. Security Pacific mengakui tanggung
jawab kepada karyawan, termasuk memberikan sikap terbuka dan jujur komunikasi, harapan
yang dinyatakan, penilaian yang adil dan tepat waktu kinerja dan kompensasi yang adil yang
memberikan penghargaan kepada karyawan kontribusi untuk tujuan perusahaan dalam kerangka
kesetaraan kesempatan dan tindakan afirmatif.
Komitmen kepada Komunitas
Komitmen kelima adalah dari Keamanan Pasifik untuk komunitas yang kami layani. Kita harus
terus berusaha untuk meningkatkan kualitas hidup melalui dukungan kita terhadap organisasi dan
proyek masyarakat, melalui layanan yang mendorong kepada masyarakat oleh karyawan, dan
dengan mempromosikan partisipasi dalam layanan masyarakat. Dengan penggunaan yang tepat
dari sumber daya kami, kami bekerja untuk mendukung atau memajukan kepentingan
masyarakat, terutama pada saat krisis atau sosial membutuhkan. Korporasi dan perusahaannya
karyawan berkomitmen untuk sepenuhnya mematuhi setiap komunitas Hukum dan regulasi.
Komitmen Karyawan untuk Keamanan Pasifik
Komitmen ketiga adalah dari karyawan ke Security Pacific. Sebagai karyawan, kami berusaha
untuk memahami dan mematuhi kebijakan dan tujuan perusahaan, bertindak dalam secara
profesional, dan berikan kami upaya terbaik untuk meningkatkan Keamanan Pasifik. Kami
mengakui kepercayaan dan kepercayaan yang diberikan kepada kami oleh pelanggan dan
komunitas kami dan bertindak dengan integritas dan kejujuran dalam segala hal situasi untuk
menjaga kepercayaan itu dan kepercayaan diri. Kami bertindak secara bertanggung jawab untuk
menghindari konflik kepentingan dan situasi lain yang berpotensi merugikan korporasi.
Komitmen kepada Pemegang Saham
Komitmen keenam Keamanan Pacific adalah untuk pemegang sahamnya. Kita akan berusaha
untuk memberikan yang konsisten pertumbuhan dan tingkat unggul pengembalian investasi
mereka, untuk mempertahankan posisi dan reputasi sebagai lembaga keuangan terkemuka, untuk
melindungi investasi pemegang saham, dan untuk menyediakan penuh dan tepat waktu
informasi.Pencapaian ini tujuan untuk Keamanan Pasifik bergantung pada keberhasilan
pengembangan lima set sebelumnya hubungan.
Setiap diskusi tentang kredo perusahaan akan menjadi tidak lengkap tanpa mengacu pada
Johnson & John son, yang kredonya ditunjukkan pada Tabel 2. Dokumen ini berfokus pada
tanggung jawab kepada konsumen, karyawan, masyarakat, dan pemegang saham. (NS presiden
J&J saat ini, David Clare, menjelaskan bahwa tanggung jawab kepada pemegang saham
dicantumkan terakhir karena “jika kita melakukan pekerjaan lain dengan benar, pemegang saham
akan selalu dilayani.”) Versi pertama dari kredo ini, yang dilembagakan pada tahun 1945,
direvisi pada tahun 1947. Antara tahun 1975 dan 1978, ketua James Burke mengadakan
serangkaian pertemuan dengan J&J's 1.200 manajer puncak; mereka didorong untuk
“menantang” kredo tersebut. Apa yang muncul dari pertemuan adalah bahwa dokumen itu benar-
benar berfungsi sebagaimana mestinya; sedikit kredo yang ditulis ulang tetapi secara substansial
tidak berubah adalah diperkenalkan pada tahun 1979.
 Selama dua tahun terakhir, perusahaan telah mulai mensurvei semua karyawan tentang
seberapa baik perusahaan memenuhi tanggung jawabnya terhadap empat daerah pemilihan
utama. Survei tersebut meminta karyawan dari semua lima puluh tiga negara tempat J&J
beroperasi pertanyaan tentang setiap baris dalam kredo. NS kantor yang dikhususkan untuk
survei kredo mentabulasi hasil, yang bersifat rahasia. (Departemen dan manajer divisi hanya
menerima informasi yang berkaitan dengan unit mereka dan nomor gabungan untuk seluruh
perusahaan.) Interaksi di rapat dikhususkan untuk membahas temuan ini dilaporkan Baik sekali.
Apakah kredo J&J berhasil? Manajemen puncak merasa sangat kuat. Kredo sering
disebutkan sebagai faktor kontribusi penting dalam penanganan krisis Tylenol yang patut
dicontoh perusahaan beberapa tahun lalu. Tampaknya perusahaan itu komitmen terhadap kredo
membuat bisnis beretika mempraktekkan prioritas tertingginya. Mungkin ada yang bertanya
apakah kredo tersebut cukup untuk menangani banyak masalah etika yang dihadapi perusahaan
multinasional; mungkin pedoman etika tambahan bisa berfungsi sebagai penguat, terutama
dalam menangani dengan masalah bisnis internasional.
Kapan perusahaan harus menggunakan kredo perusahaan? untuk memandu kebijakan
etisnya? Mereka bekerja paling baik di perusahaan dengan budaya perusahaan yang kohesif, di
mana semangat komunikasi yang sering dan tidak dijaga ada. Umumnya, perusahaan kecil yang
merajut erat menemukan bahwa kredo sudah cukup. Di antara perusahaan besar, John son &
Johnson adalah pengecualian. Manajer J&J secara sadar menggunakan kredo sebagai pedoman
etika; mereka menemukan bahwa budaya perusahaan memperkuat kredo.
Kapan kredo tidak cukup? Pendekatan ini tidak menawarkan panduan yang cukup bagi
sebagian besar perusahaan multinasional yang menghadapi pertanyaan etika yang kompleks.

Table 2 Kredo Johnson & Johnson

Kami percaya tanggung jawab pertama kami adalah kepada para dokter, perawat, dan
pasien, kepada ibu dan semua orang lain yang menggunakan produk dan layanan kami. Dalam
pertemuan mereka kebutuhan segala sesuatu yang kita lakukan harus berkualitas tinggi. Kita
harus terus-menerus berusaha untuk mengurangi biaya kami untuk mempertahankan harga yang
wajar. Pesanan pelanggan harus dilayani dengan cepat dan tepat. pemasok kami dan distributor
harus memiliki kesempatan untuk membuat keuntungan yang adil.
Kami bertanggung jawab kepada karyawan kami, para pria dan wanita yang bekerja
dengan kami di seluruh dunia. Setiap orang harus dianggap sebagai individu. Kita harus
menghormati martabat mereka dan mengakui jasa mereka. Mereka harus memiliki rasa aman
dalam pekerjaan mereka. Kompensasi harus adil dan memadai serta kondisi kerja yang bersih,
tertib, dan aman. Karyawan harus merasa bebas untuk membuat saran dan keluhan. Harus ada
kesempatan yang sama untuk mendapatkan pekerjaan, pengembangan, dan kemajuan bagi
mereka yang memenuhi syarat. Kita harus menyediakan manajemen yang kompeten, dan mereka
tindakan harus adil dan etis.
Kami bertanggung jawab kepada komunitas di mana kami hidup dan bekerja dan juga
kepada masyarakat dunia. Kita harus menjadi warga negara yang baik—mendukung perbuatan
baik dan amal dan menanggung bagian kami yang adil dari pajak. Kita harus mendorong
perbaikan sipil dan kesehatan yang lebih baik dan pendidikan. Kita harus menjaganya dengan
baik properti yang memiliki hak istimewa untuk kami gunakan, melindungi lingkungan dan
sumber daya alam.
Tanggung jawab terakhir kami adalah kepada pemegang saham kami. Bisnis harus
menghasilkan keuntungan yang baik. Kita harus bereksperimen dengan ide-ide baru. Penelitian
harus terus dilakukan, program inovatif dikembangkan dan kesalahan harus dibayar. Peralatan
baru harus dibeli, fasilitas baru disediakan, dan produk baru diluncurkan. Cadangan harus
diciptakan untuk menyediakan waktu yang merugikan kami beroperasi sesuai dengan prinsip-
prinsip ini, pemegang saham harus menyadari pengembalian yang adil.
di masyarakat yang berbeda, untuk perusahaan yang telah bergabung baru-baru ini dan
mengalami kesulitan mencangkok yang berbeda budaya, dan untuk perusahaan yang beroperasi
di industry dengan masalah etika kronis. Kredo itu seperti Sepuluh Perintah. Keduanya
menampilkan jenderal yang baik prinsip, tetapi banyak orang membutuhkan Alkitab, ajaran
agama, dan pedoman yang diberikan oleh agama yang terorganisir juga. Demikian pula, banyak
perusahaan menemukan bahwa mereka perlu menawarkan panduan yang lebih konkret tentang
masalah etika.
Program Etika
program etika memberikan arahan yang lebih spesifik untuk menangani potensi masalah
etika dari pada kredo umum. Dua perusahaan—Chem ical Bank dan Dow Corning—sebagai
contoh. Meskipun dorongan dari kedua program berbeda, keduanya menggambarkan kegunaan
dari ini mendekati.
Chemical Bank, terbesar keempat di negara ini bank, memiliki program pendidikan etika
yang ekstensif. Semua karyawan baru menghadiri sesi orientasi di mana mereka membaca dan
menandatangani kode Chemical dari etika. (Ini telah ada selama tiga puluh tahun dan terakhir
direvisi pada Mei 1987.) Program pelatihan menampilkan pesan rekaman video dari ketua yang
menekankan nilai-nilai bank dan standar etika. Sedetik dan lebih tidak biasa aspek program
memberikan pelatihan mendalam dalam pengambilan keputusan etis untuk wakil presiden.
“Pengambilan Keputusan dan Nilai Perusahaan” kursus adalah seminar dua hari yang
berlangsung jauh dari Bank. Tujuannya, menurut seorang pejabat bank, adalah “untuk
mendorong karyawan Chemical untuk menimbang dimensi etika atau nilai dari keputusan yang
mereka ambil membuat dan memberi mereka alat analitik untuk melakukan itu.” Program ini
dimulai pada tahun 1983; lebih dari 250 wakil presiden telah menyelesaikan kursus dengan
demikian jauh. Setiap pertemuan dibatasi hingga dua puluh hingga dua puluh lima wakil
presiden senior dari lintas bagian departemen; ukuran ini membuat seperti seminar suasana.
Bank melembagakan program di menanggapi tekanan yang terkait dengan deregulasi, teknologi,
dan persaingan yang meningkat.
Ketua selalu memperkenalkan seminar dengan menyoroti komitmen pribadinya terhadap
program tersebut. Sebagian besar dari dua hari dihabiskan untuk berdiskusi studi kasus. Kasus-
kasus fiktif dikembangkan berikut wawancara dengan berbagai pria kimia yang menggambarkan
situasi yang dibebankan secara etis. Kasus-kasus itu benar-benar cerita pendek tentang pinjaman
persetujuan, penutupan cabang, pinjaman luar negeri, orang dalam perdagangan, dan masalah
lainnya.5 Mereka tidak memiliki “solusi” seperti itu; sebagai gantinya, mereka mengajukan
pertanyaan untuk diskusi, seperti, Apakah Anda percaya individu tersebut? melanggar kode
bank? Atau, Apa yang harus X lakukan?
Evaluasi program membuahkan hasil positif hasil. Peserta mengatakan mereka kemudian
bertemu dilema yang mirip dengan kasus-kasus itu, dan yang mereka miliki mengembangkan
proses berpikir dalam seminar yang membantu mereka mengatasi masalah lain. Ini program,
sementara itu teladan, hanya mencapai a persentase kecil dari 30.000 karyawan Kimia. Idealnya,
program seperti itu akan disebarluaskan lebih luas dan akan menjadi lebih dari peristiwa satu
kali.
Dow Corning telah lama berdiri—dan sangat berbeda—program etika. Kode umumnya
memiliki telah direvisi empat kali sejak didirikan pada tahun 1976 dan termasuk pernyataan nilai
tujuh poin. NS perusahaan mulai menggunakan "audit etis" tatap muka di pabriknya di seluruh
dunia lebih dari satu dekade lalu. Jumlah peserta dalam audit empat hingga enam jam ini berkisar
antara lima hingga empat puluh. dengan manajer yang bertanggung jawab malam sebelumnya
untuk memastikan masalah yang paling mendesak. Pertanyaan sebenarnya datang dari bagian
yang relevan di perusahaan kode dan disesuaikan dengan lokasi audit. Pada kantor penjualan,
misalnya, auditor berkonsentrasi tentang masalah seperti suap, permintaan yang tidak biasa dari
pelanggan, dan ketentuan harga khusus; di pabrik turing, konservasi dan lingkungan masalah
mendapat perhatian lebih. Audit etis mungkin termasuk pertanyaan-pertanyaan berikut.

 Apakah ada contoh bisnis yang Dow Corning kalah karena penolakan kami untuk
memberikan “hadiah” atau insentif lain kepada pemerintah pejabat di fasilitas pelanggan
kami?
 Apakah ada karyawan kami yang memiliki kepemilikan atau kepentingan keuangan di
salah satu distributor kami?
 Apakah perwakilan penjualan kami dapat melakukan bisnis melakukan diskusi dengan
distributor dengan cara yang benar-benar memperkuat hubungan kita dengan mereka?
 Apakah Dow Corning terpaksa dihentikan? setiap distributor karena praktik perilaku
bisnis mereka?
 Apakah Anda yakin bahwa distributor kita berhubungan secara teratur dengan pesaing
mereka? Jika demikian, mengapa?
 Kebijakan Dow Corning mana yang bertentangan? dengan praktik lokal?

Mengembangkan struktur tidak cukup dengan sendirinya. Struktur tidak akan berguna
kecuali didukung oleh proses manajerial yang dilembagakan
John Swanson, manajer Internal Perusahaan dan Komunikasi Manajemen, pimpin ini upaya;
dia percaya pendekatan audit membuatnya “hampir tidak mungkin bagi karyawan untuk secara
sadar membuat keputusan yang tidak etis.” Menurut putra Swan, dua puluh hingga dua puluh
tiga pertemuan terjadi setiap tahun.Anggota Komite Perilaku Bisnis, yang bertindak sebagai
pemimpin sesi, kemudian menyiapkan laporan untuk Komite Audit dewan. Dia menekankan
fakta bahwa tidak ada jalan pintas untuk mengimplementasikan program ini—membutuhkan
waktu dan interaksi yang luas dengan orang-orang yang terlibat. Baru-baru ini audit diperluas;
sekarang memeriksa kegiatan internal maupun eksternal. (Satu audit menemukan bahwa
beberapa tenaga penjualan percaya bahwa personel manufaktur harus lebih jujur saat
mengembangkan jadwal produksi.) Satu mungkin bertanya apakah komitmen terhadap etika
adalah konstan dari waktu ke waktu atau puncak selama sesi audit; Dow Corning mungkin ingin
melakukan kejutan audit, atau mengembangkan mekanisme pemantauan lainnya atau kode yang
lebih detail.
Kapan perusahaan harus mempertimbangkan untuk mengembangkan? program etika?
Program seperti itu sering tepat ketika perusahaan memiliki operasi yang berjauhan yang
membutuhkan panduan berkala, seperti yang terjadi di Dow menikung. Jenis program ini dapat
menangani secara khusus masalah etika internasional dan dengan kekhasan di berbagai lokasi
pabrik. Kedua, sebuah program etika berguna ketika manajer menghadapi masalah etika serupa
secara teratur, seperti: Eksekutif Bank Kimia melakukannya. Ketiga, program ini berguna dalam
organisasi yang menggunakan di luar konsultan atau biro iklan. Jika kontraktor independen tidak
berlangganan perusahaan kredo, perusahaan mungkin ingin menggunakan audit etis atau daftar
periksa untuk meningkatkan kepekaan lembaga luar terhadap masalah etika.
Kapan program etika muncul kurang? Jika mereka terlalu berpusat pada masalah, program
etika mungkin melewatkan masalah lain yang sama pentingnya. (program, misalnya, tergantung
pada pertanyaan diangkat oleh audit.) Selain itu, ruang lingkup program dapat membatasi
dampaknya hanya pada bagian-bagian tertentu organisasi (misalnya, Chemical Bank). Manajer
yang ingin menanamkan etika secara permanen pertimbangan mungkin khawatir bahwa program
tersebut tidak dianggap oleh beberapa karyawan sebagai bersifat jangka panjang atau
berkelanjutan. Jika kredo bias dibandingkan dengan Sepuluh Perintah, maka program etika dapat
disamakan dengan gereja mingguan jasa. Keduanya dapat membangkitkan semangat, tetapi
setelah sesi (layanan) selesai, individu mungkin percaya bahwa mereka bisa kembali beraktivitas
seperti biasa.
Kode Perusahaan yang disesuaikan
Kode etik, atau kode etik, adalah hal lain mekanisme struktural yang digunakan
perusahaan untuk memberi sinyal komitmen mereka terhadap prinsip-prinsip etika. Sembilan
puluh persen dari perusahaan Fortune 500, dan hampir setengahnya semua perusahaan lain,
memiliki kode etik. Menurut survei [sic] baru-baru ini, mekanisme ini dianggap sebagai cara
paling efektif untuk mendorong perilaku bisnis yang etis.6 Kode biasanya membahas masalah
seperti konflik kepentingan, pesaing, privasi, pemberian dan penerimaan hadiah, dan kontribusi
politik. Namun, banyak pengamat terus percaya bahwa kode benar-benar dokumen hubungan
masyarakat, atau pernyataan keibuan dan pai apel; kritikus ini mengklaim bahwa kode
meremehkan karyawan dan gagal untuk mengatasi masalah manajerial praktis.
Hanya mengembangkan kode tidak cukup. Dia harus disesuaikan dengan area fungsional
perusahaan (misalnya, pemasaran, keuangan, personel) atau ke lini bisnis utama di mana
perusahaan beroperasi. Alasan untuk kode yang disesuaikan sederhana. Area atau divisi
fungsional memiliki budaya dan kebutuhan. Sebuah divisi produk konsumen, misalnya, memiliki
hubungan yang relatif jauh dengan pelanggan, karena sangat bergantung pada iklan untuk
menjual produknya. Sebuah divisi yang memproduksi industry produk, di sisi lain, memiliki
lebih sedikit pelanggan dan menggunakan pendekatan pribadi yang berorientasi pada penjualan.
A kode perlu mencerminkan perbedaan ini. Sayangnya, sangat sedikit kode etik yang
melakukannya.
Setiap perusahaan memiliki kode teladan yang disesuaikan dengan area bisnis fungsional
atau utama. Saya jelaskan dua di antaranya di bawah ini—perusahaan St. Paul (berspesialisasi
dalam komersial dan pribadi). asuransi dan produk terkait) dan Internasional Mesin Bisnis
(IBM).
Perusahaan St. Paul merevisi ekstensifnya kode korporat, berjudul “In Good
Conscience,” di 1986. Semua karyawan baru diperkenalkan ke kode ketika mereka bergabung
dengan perusahaan, dan manajemen mencurahkan pertemuan dua tahunan untuk membahas
dampak kode pada aktivitas sehari-hari. Di masing-masing lima bagian, kode menawarkan
panduan khusus dan contoh bagi karyawan untuk diikuti. Pernyataan di bawah ini
menggambarkan jenis masalah, dan tingkat spesifisitas, yang terkandung dalam kode.
  Informasi Orang Dalam. Misalnya, jika Anda tahu bahwa perusahaan akan
mengumumkan kenaikan dalam laba kuartalan, atau apa pun yang akan mempengaruhi
harga saham perusahaan, Anda tidak dapat membeli atau menjual saham
sampaivpengumuman telah dibuat dan dipublikasikan.
 Hadiah dan Hiburan. Pulpen murah, atau buku harian janji temu, adalah hadiah umum
dan dapat diterima secara umum. Tapi minuman keras, hiburan mewah, pakaian, atau
perjalanan harus tidak diterima.
 Kontak dengan Legislator. Jika Anda dihubungi oleh pembuat undang-undang tentang
hal-hal yang berkaitan dengan St. Paul, Anda harus merujuk mereka ke pemerintah Anda
urusan atau departemen hukum.

Bagian "Masalah Terkait Karyawan" dari kode adalah yang paling detail; itu langsung
membahas hubungan perusahaan dengan individu, dan sebaliknya sebaliknya. Bagian ini
menjelaskan apa yang dapat dilakukan karyawan harapkan dalam hal kompensasi (seharusnya
berdasarkan prestasi kerja dan dikelola adil), kemajuan (promosi dari dalam, jika
memungkinkan), bantuan (ini terdiri dari pelatihan, pengalaman kerja, atau konseling) dan
komunikasi (harus ada umpan balik regular, kekhawatiran dapat diekspresikan tanpa rasa takut
akan tuduhan). Ini juga mengartikulasikan harapan karyawan St. Paul Company tentang
berbicara up (ketika Anda tahu sesuatu yang bisa menjadi masalah), menghindari tindakan
tertentu (di mana kepercayaan publik bisa melemah), dan memetakan kursus karir Anda.
Perusahaan juga menggambarkan privasi karyawan masalah. Kode tersebut menguraikan
bagaimana informasi terkait pekerjaan yang diperlukan untuk perekrutan dan promosi
dikumpulkan. (Hanya informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan tertentu
dikumpulkan; itu dikumpulkan dari pelamar/karyawan jika memungkinkan. Poligraf tidak
digunakan.) St. Paul memberi tahu karyawan tentang jenis informasi apa yang dipelihara.
Akhirnya, informasi dalam file individu terbuka untuk ulasan karyawan.
Kode ini mencakup personel penting lainnya masalah secara mendalam juga. Menyentuh
kesempatan yang sama dengan menyebutkan undang-undang diskriminasi, tetapi penekanannya
adalah pada pengakuan perusahaan terhadap masa lalu diskriminasi dan komitmennya untuk
“membuat upaya afirmatif untuk mengatasi situasi ini di semua program dan praktiknya.” Data
diperoleh dari St. Paulus mendukung poin ini. Antara 1981 dan 1986, perekrutan dan promosi
meningkat 60 persen untuk minoritas dalam posisi pengawasan dan 49 persen untuk wanita
dalam manajemen—bahkan meskipun pekerjaan secara keseluruhan naik hanya sekitar 3 persen
selama ini. Selain itu, kode memberi tahu karyawan bahwa perusahaan akan mengganti semua
pengeluaran bisnis yang didokumentasikan. Dan itu menutupi nepotisme dengan menyatakan
bahwa kerabat perwira dan direktur tidak akan dipekerjakan; karyawan lain kerabat dapat
dipekerjakan, asalkan mereka ditempatkan di departemen yang berbeda.
Menjadi perusahaan yang beretika membutuhkan penyediaan
pedoman yang jelas bagi karyawan. Diskusi ekstensif Perusahaan St. Paul tentang kebijakan
personalia
melakukan hal itu. Karyawan mungkin sangat tidak setuju kebijakan tertentu, tetapi mereka
sepenuhnya diinformasikan kebijakan penghentian, misalnya, menyatakan bahwa pekerjaan
adalah sukarela dan bahwa individu bebas untuk mengundurkan diri setiap saat; perusahaan juga
bias memberhentikan karyawan “kapan saja, dengan atau tanpa” menyebabkan." Beberapa orang
mungkin menganggap kebijakan itu tidak adil atau menghukum, tetapi setidaknya aturan dari
permainannya jelas. Salah satu batasan kodenya adalah semua bagian tidak seragam kuat.
Sebagai contoh, bagian pemasaran hanya satu paragraf panjangnya dan berisi beberapa spesifik.
Ilustrasi kedua adalah kode yang disesuaikan dengan lini bisnis utama perusahaan. “Pedoman
Perilaku Bisnis” IBM dilembagakan di 1960-an dan terakhir direvisi pada tahun 1983 [sic].
Karyawan baru menerima salinan dan menyatakan setiap tahun bahwa mereka mematuhi kode
tersebut. Ini memiliki empat bagian; bagian yang paling luas berjudul “Melakukan Bisnis IBM.”
Karena IBM, pada intinya, adalah pemasaran dan organisasi penjualan, bagian ini terutama
membahas masalah ini.
Enam sub-bagian merinci jenis aktivitas IBM harapkan dari perwakilan penjualannya.
Pertama, “Beberapa Standar Umum” mencakup arahan berikut, dengan komentar: jangan
membuat penafsiran yang salah kepada siapa pun, jangan memanfaatkan Ukuran IBM,
perlakukan semua orang dengan adil (jangan diperpanjang perlakuan istimewa), dan tidak
mempraktekkan hubungan timbal balik. Kedua, “Keadilan di Lapangan” berkaitan dengan
penghinaan (menjual produk IBM di manfaat, bukan dengan meremehkan produk pesaing atau
jasa). Selain itu, melarang premature pengungkapan informasi produk dan penjualan jika pesaing
sudah memiliki pesanan yang ditandatangani. Ketiga, Peringatan “Hubungan dengan Organisasi
Lain” karyawan tentang perusahaan yang memiliki banyak hubungan dengan IBM (berurusan
dengan hanya satu hubungan pada satu waktu, dan tidak berkolaborasi dengan ini perusahaan).
Bagian keempat dan kelima membahas “Memperoleh dan Menggunakan Informasi untuk
atau tentang Orang Lain.” Kode merinci batas untuk memperoleh informasi (spionase industri
salah) dan untuk menggunakan informasi (informasi yang merugikan harus tidak dipertahankan).
Karyawan harus menentukan kerahasiaan informasi yang dikumpulkan dari orang lain. Bagian
terakhir menguraikan kebijakan IBM tentang “Suap, Hadiah, dan Hiburan.” Perusahaan
mengizinkan fasilitas bisnis biasa tetapi melarang memberikan hadiah yang dimaksudkan untuk
“mempengaruhi secara berlebihan” atau “mewajibkan” penerima, serta menerima hadiah yang
nilainya lebih dari jumlah nominal.
Orang mungkin berpendapat bahwa itu mudah untuk perusahaan besar, perusahaan yang
menguntungkan seperti IBM memiliki kode teladan. Di sisi lain, seseorang juga bias berargumen
bahwa alasan sebenarnya untuk kesuksesan perusahaan yang berkelanjutan adalah karena
perwakilan penjualannya mengikuti prinsip-prinsip ini. Apakah ini kode yang sempurna? Tidak.
Area hadiah bisa lebih spesifik dan, meskipun perusahaan menghabiskan jutaan dolar setahun
untuk iklan, subjek itu tidak dibahas di bagian mana pun dari kode. Lebih jauh, Departemen
hukum IBM mengelola kode, yang mungkin berarti bahwa masalah diselesaikan lebih banyak
oleh hukum daripada interpretasi etis.
Kapan perusahaan harus menggunakan kode yang disesuaikan? dari etika? Jika sebuah
perusahaan memiliki satu unit fungsional yang dominan (seperti IBM), atau jika ada keragaman
antara area fungsional, divisi, atau anak perusahaan, maka kode yang disesuaikan mungkin
disarankan. Ini memungkinkan perusahaan untuk menyebarluaskan spesifik dan tepat standar.
Kode yang disesuaikan sangat berguna untuk organisasi yang kompleks karena mereka mewakili
pedoman permanen bagi manajer dan karyawan yang akan dikonsultasikan.
Kapan mereka harus dihindari? Jika pemimpin perusahaan percaya bahwa pedoman khusus
mungkin terlalu membatasi bagi karyawan mereka, maka kode yang disesuaikan adalah pilihan
yang tidak memuaskan. Kode tidak diperlukan dalam sebagian besar perusahaan kecil atau di
perusahaan di mana budaya mencakup kebijakan etis yang tertanam kuat. Jika sebuah kredo
mirip dengan Sepuluh Perintah, dan program serupa dengan layanan keagamaan, maka kredo tai
lored dapat dianggap mirip dengan Alkitab atau ajaran agama formal lainnya. Mereka
memberikan bimbingan paling banyak, tetapi banyak orang tidak luangkan waktu untuk
membaca atau merenungkannya.

Kesimpulan
Penelitian saya tentang etika dalam manajemen menyarankan beberapa kesimpulan
bahwa manajer perusahaan mungkin ingin diingat.
 Tidak Ada Pendekatan Ideal Tunggal untuk Etika Tingkat Perusahaan. Saya akan
merekomendasikan yang kecilperusahaan mulai dengan kredo, tetapi perusahaan yang
lebih besar pertimbangkan program atau kode yang disesuaikan. Itu juga mungkin untuk
mengintegrasikan program-program ini dan menghasilkan hibrida: dalam berurusan
dengan perdagangan orang dalam, misalnya, sebuah perusahaan dapat mengembangkan
pelatihan program, kemudian menindaklanjutinya dengan tegas kode yang disesuaikan
yang diberlakukan
 Manajemen Puncak Harus Berkomitmen. Senior manajer harus memperjuangkan etika
tertinggi postur untuk perusahaan mereka, seperti James Burke dari J&J bisa. Komitmen
ini terlihat jelas dalam segala hal perusahaan yang dijelaskan di sini; itu datang melalui
keras dan jelas dalam surat-surat CEO, laporan, dan pernyataan publik.
 Mengembangkan Struktur Tidak Cukup dengan Diri. Struktur tidak akan berguna kecuali
itu didukung oleh manajerial yang dilembagakan proses. Pertemuan kredo di Keamanan
Pacific dan seminar di Chemical Bank adalah contoh proses yang mendukung struktur.
 Meningkatkan Kesadaran Etis Suatu Organisasi Tidaklah Mudah. Semua perusahaan
yang disebutkan di sini telah menghabiskan waktu berjam-jam—dan sejumlah besar uang
—mengembangkan, mendiskusikan, merevisi, dan mengkomunikasikan prinsip etika
perusahaan. Dan sebenarnya ada tidak ada jaminan bahwa itu akan berhasil. McDonnell
Douglas memiliki program etika yang luas, tapi beberapa eksekutifnya terlibat dalam
skandal kontraktor pertahanan baru-baru ini.

Sebagai kesimpulan, izinkan saya menambahkan bahwa manajer di perusahaan dengan

struktur etika aktif—kredo, program, dan kode yang disesuaikan—benar-benar antusias dengan
mereka. Mereka percaya bahwa etika membayar mati. Keyakinan mereka harus memberi orang
lain contoh yang menggembirakan