Kerentanan organisasi

Sebagai kepala penasihat investasi dari salah satu dunia bank yang paling dihormati dan
menguntungkan, Mary menjadi terbiasa melakukan perdagangan berisiko tinggi. Jejaknya
catatan kesuksesan menjadi kecemburuan dari teman-temannya dan bahkan mulai mendapat
perhatian pers. Kapan Regulator mengungkap banyak keberhasilan Mary bisa dikaitkan dengan
seri yang disembunyikan dengan cerdik dari perdagangan front running, majikannya tertegun.
Gerak depan Mary melibatkan pembelian saham di perusahaan untuk kliennya tepat sebelum
saham menerima rekomendasi “pembelian” yang kuat dari seorang analis terkenal. Mary
menerima informasi tentang rekomendasi sebelum jenderal berinvestasi di publik, praktik yang
keduanya illegal dan tidak etis. Bagaimana mungkin departemen kepatuhan, diakui secara luas
sebagai salah satu yang terbaik di dunia bisnis, telah melewatkan masalah?
Fakta bahwa perilaku Mary tidak terdeteksi oleh departemen kepatuhan dan regulator, di paling
tidak untuk sementara, menempatkan organisasi Mary pada risiko yang cukup besar. Sayangnya,
etis individu penyimpangan yang tidak terdeteksi oleh organisasi tetap umum. Menghadapi
legislasi baru dan pengawasan regulasi, serta hukuman yang lebih ketat pedoman untuk masalah
kepatuhan, organisasi menjadi semakin rentan terhadap perilaku karyawan seperti Mary.
Situasinya mungkin berbeda untuk Mary dan perusahaannya membuat organisasi memulai
pendekatan komprehensif untuk etika organisasi, daripada hanya mengandalkan kepatuhan untuk
memantau penyimpangan etis. Meskipun Bisnis untuk Tanggung Jawab Sosial (2005), sebuah
think tank industri, diindikasikan bahwa sebanyak 60% dari semua perusahaan dan 95% dari
Fortune 500 perusahaan memiliki program etika, kemungkinan itu program-program ini telah
disusun sebagai reaksi untuk skandal halaman depan atau berasal dari program pelatihan etika
karyawan yang tidak relevan. Tindakan sementara seperti ini hanya membuat masalah lebih
buruk, karena mereka menidurkan organisasi agar percaya telah melindungi diri dari
penyimpangan etika.
Dalam artikel ini, kami berbagi wawasan yang kami miliki didapat dari pengalaman dengan
organisasi itu berusaha untuk membatasi risiko mereka pada penyimpangan dalam etika
karyawan perilaku (seperti berjalan di depan Mary). Di kami bekerja, kami telah mempelajari
dasar organisasi praktik etika, penelitian yang ditinjau, diidentifikasi terbaik praktik, dan
berpartisipasi dalam sejumlah upaya perubahan organisasi. Tujuan utama dari artikel ini terletak
pada merangkum wawasan kita untuk membantu organisasi meningkatkan kesadaran dan batasan
etika risiko mereka dari perilaku tidak etis karyawan. Di khususnya, kami berbagi keprihatinan
kami bahwa banyak organisasi telah gagal untuk mengadopsi komprehensif kerangka kerja etis
untuk upaya mereka. Sebaliknya, ini organisasi telah menyetujui untuk perbaikan cepat
berdasarkan perbaikan prosedur kepatuhan. Sekunder tujuannya terletak dalam menghubungkan
pengalaman kami dengan teori dan penelitian sistematis untuk menyajikan kerangka kerja yang
berguna dan secara konseptual dihukum. Posisi kami dapat diringkas sebagai mengikuti: sambil
meningkatkan prosedur kepatuhan berfungsi sebagai dasar dari upaya perubahan etis, upaya yang
paling berhasil bergerak melampaui kepatuhan untuk membangun budaya integritas organisasi.
Reaksi publik terhadap penyimpangan etika
Iklim bisnis saat ini adalah tekanan yang konstan untuk menghasilkan hasil, meningkatkan
produktivitas, dan menangkis dari kompetisi global. Dengan demikian, serentetan yang
dihasilkan pelanggaran penipuan dan etika yang dipublikasikan harus tidak mengejutkan, tidak
juga minat yang meningkat dalam program etika perusahaan. Ada yang tumbuh reaksi publik
terhadap apa yang mungkin dipertimbangkan penyimpangan etika yang berlebihan. Misalnya,
beberapa pensiun dan perusahaan investasi terbesar di Indonesia Amerika Serikat menjadi
semakin khawatir dengan perusahaan tempat mereka berinvestasi. California Sistem Pensiun
Pegawai Publik, atau CalPERS, berperan penting dalam memaksa kepala Bursa Efek New York
untuk mengundurkan diri setelah terungkap dia akan menerima gaji lebih dari $ 140 juta.
Reaksi publik terhadap penyimpangan etis ini telah menghasilkan lingkungan peraturan baru
yang keras, yang pada gilirannya telah memunculkan semakin banyak program perubahan
berbasis etika dalam organisasi. Sentimen negatif berasal dari kepercayaan popular bahwa
organisasi, organisasi bisnis khususnya, telah mengabaikan kontrak mereka dengan masyarakat.
Untuk pastikan, bisnis bukan satu-satunya organisasi menderita kehilangan kepercayaan publik
ini; universitas, nirlaba, dan entitas yang terkait dengan pemerintah semua harus berurusan
dengan masalah yang berhubungan dengan etika. Organisasi bisnis, bagaimanapun, telah
berpengalaman beberapa reaksi publik paling parah dan akuntabilitas regulasi berikutnya, untuk
membangun kembali kepercayaan investor tentang bagaimana bisnis itu dilakukan dan
dilaporkan.
Salah satu contoh paling jelas dari reaksi terhadap penyimpangan etika yang dirasakan datang
bentuk pedoman 2004 yang direvisi dari Komisi Hukuman AS (USSC), yang diklarifikasi dan
membuat kriteria organisasi lebih ketat harus mengikuti untuk menciptakan kepatuhan yang
efektif dan program etika. Fokus USSC pada etika perilaku perusahaan dalam revisi ini
mencerminkan perubahan dalam lanskap hukum sejak pedoman asli diimplementasikan pada
tahun 1991. Pedoman yang diperbarui memberikan insentif bagi organisasi untuk menciptakan
program kepatuhan dan etika yang bermakna, efektif, dan alat yang penting jika organisasi
berupaya mengurangi denda dan / atau ketentuan masa percobaan terkait dengan tindak pidana
(mis. berjalan di depan). Apalagi pedoman ini menggunakan definisi yang lebih luas dari istilah
organisasi; mandatnya mencakup perusahaan, kemitraan, asosiasi, perusahaan saham gabungan,
serikat pekerja, trust, dana pensiun, organisasi tak berhubungan, pemerintah, dan organisasi
nirlaba.
Sedangkan praktik bisnis yang baik membutuhkan formal mengatur peraturan dan regulasi
sebagai titik awal, semua jenis organisasi harus menemukan cara untuk membantu karyawan
individu merespons etika harian dilema yang mereka hadapi. Lagi pula, tidak semua perilaku
jatuh di bawah bidang peraturan dan regulasi formal. Selain itu, penuntutan dan tuntutan hukum
terkait dengan banyak skandal profil tinggi baru-baru ini menunjukkan bahwa perilaku yang
tidak patut terjadi tidak pada tidak adanya kode etik, tetapi terlepas dari itu. Asumsi kami
didukung oleh pemikiran akademis. Anand, Ashforth, dan Joshi (2005) menggambarkan sebuah
kerangka kerja untuk bagaimana organisasi terus mengabadikan penyalahgunaan sumber daya
organisasi untuk tujuan pribadi atau politik. Sementara kita tidak pergi Sejauh menyebut perilaku
ini korupsi, seperti Anand dan rekan-rekannya memang demikian, pengalaman kami cenderung
memastikan bahwa organisasi sering gagal untuk menganggap serius hal itu reaksi publik
terhadap perilaku organisasi. Selanjutnya, pengalaman kami menunjukkan bahwa banyak
organisasi berfokus terutama atau semata-mata pada kepatuhan sebagai sarana untuk berurusan
dengan penyimpangan etika. Ini hanya jenis perubahan tambahan dan kompromi itu Anand et al.
menyarankan melanggengkan kelakuan buruk. Organisasi yang merangkul perubahan bertahap
dan kompromi mengabaikan kerja keras yang terkait dengan membangun budaya, mengubah
sikap, dan membimbing para pengambil keputusan individu untuk melakukan yang benar benda.
Membangun integritas
Di berbagai industri dan fungsi, pengamatan dan pekerjaan kami telah menunjukkan hal yang
komprehensif pendekatan untuk membangun integritas organisasi memberikan metode yang
paling menjanjikan untuk membatasi risiko organisasi. Meski pendekatannya spesifik
dipekerjakan dapat bervariasi berdasarkan fungsi organisasi dan nilai-nilai, semua pendekatan
komprehensif melibatkan mengubah proses utama di semua fungsi organisasi.
Pengalaman kami telah mengungkapkan itu yang terbaik organisasi berkembang melampaui
budaya perusahaan yang patuh menjadi budaya yang mendorong perilaku teladan, di mana
melakukan hal yang benar terjadi dalam bisnis yang baik daripada kepatuhan sederhana untuk
peraturan. Perilaku teladan dimulai dengan sebuah pendekatan komprehensif untuk etika, yang
satu mencapai kepatuhan hukum yang sering menghukum bersikap dan menekankan integritas.
Dinyatakan lebih lanjut terus terang, organisasi yang mendefinisikan etika sebagai hokum
Latihan kepatuhan secara implisit mendukung suatu kode mediokritas moral. Meskipun
kepatuhan itu penting (dalam banyak kasus, itu adalah harga untuk masuk), itu bukan pengganti
integritas.
Karakteristik integritas
Kami percaya bahwa organisasi dengan integritas ditampilkan empat karakteristik:
(1) Bahasa pengambilan keputusan etis adalah bekas. Karyawan secara terbuka dan
percaya diri mendiskusikan implikasi etis dari tindakan. Itu bahasa etika terbukti dalam
satu keuangan perusahaan jasa tempat salah satu penulisnya bekerja. Ketika seorang
manajer memperhatikan bahwa seorang broker memasuki perdagangan yang salah untuk
pelanggan ritel, dia dengan cepat mengarahkan broker untuk menghubungi pelanggan
dan masukkan kembali perdagangan. Yang baru perdagangan yang dilaksanakan
menyelamatkan ribuan pelanggan dolar tetapi biaya perusahaan sama. Itu tindakan
korektif mencerminkan bahasa integritas, karena pelanggan mungkin tidak akan
menemukan kesalahan awal. Manajer, bagaimanapun, memahami pentingnya menjaga
integritas, terlepas dari kenyataan bahwa pelanggan mungkin tetap dalam kegelapan.
(2) Dukungan struktural dan prosedur yang memfasilitasi pengambilan keputusan etis
telah dikembangkan. Karyawan memiliki saluran yang jelas untuk mengudara dan
mendiskusikan masalah, meningkatkan masalah, dan menjelajahi area kepatuhan abu-
 abu. Banyak organisasi yang kami amati telah mengembangkan program ombudsman,
yang melaluinya karyawan dapat meningkat atau hanya berdiskusi masalah secara
anonim dan percaya diri dengan personil di luar perusahaan. Ombudsman program, serta
dukungan lainnya, menyediakan mekanisme penting untuk meningkatkan masalah tanpa
takut akan pembalasan.
(3) Budaya keterbukaan, tanggung jawab, dan komitmen terhadap berbagai tujuan bisnis
telah diciptakan dan dipertahankan. Karyawan bisa mengartikulasikan beberapa tujuan
bisnis di luar Intinya. Sasaran seperti itu mungkin termasuk tanggung jawab organisasi
terhadap masyarakat, karyawan, profesi, atau cita-cita. Sebuah pelajaran ditampilkan
dalam jurnal psikologi mendukung kami titik. Menurut penelitian, dalam pengaturan
laboratorium yang terkontrol, peserta itu punya tujuan tinggi dan sempit kira-kira 30%
lebih cenderung melaporkan kinerja berlebihan pada tugas yang ditugaskan. Para peserta
yang pernah tujuan yang didefinisikan secara luas lebih kecil kemungkinannya untuk
melaporkan kinerja aktual secara berlebihan.
(4) Pengembangan karyawan dihargai. Para karyawan mengalami peluang reguler untuk
belajar dan mengembangkan, termasuk peluang pengembangan pribadi dan karier dalam
organisasi. Peluang seperti itu membantu individu merasa seperti sebuah bagian berharga
dari organisasi dan ikatan kesuksesan individu untuk kesuksesan organisasi, yang
membantu karyawan dalam membuat jangka panjang keputusan yang merupakan
kepentingan terbaik dari organisasi.
Dengan pemahaman integritas ini dalam pikiran, sejumlah praktik spesifik dapat diintegrasikan
ke membangun integritas.
Keempat praktik organisasi integritas
Salah satu penulis artikel ini baru-baru ini diuraikan kerangka kerja untuk memahami yang
komprehensif pendekatan terhadap integritas organisasi (Kayes, di tekan). Kerangka kerja
didasarkan pada karya sosiolog Max Weber (1946), yang ide-idenya tentang birokrasi telah
terbukti sangat berpengaruh dalam mengembangkan kerangka kerja sistematis untuk belajar
organisasi. Dipengaruhi oleh Weber dan menggambar pengalaman kami dalam organisasi, kami
usulkan membangun integritas di sekitar empat praktik organisasi: kontrol operasi, prinsip dan
tujuan, nilai-nilai inti, dan budaya.
Kontrol pengoperasian
Semua organisasi memerlukan kontrol formal seperti kepatuhan, pengawasan, dan akuntansi dan
audit fungsi. Kontrol-kontrol ini membentuk fondasi untuk pendekatan komprehensif untuk
integritas organisasi. Sebagai laporan terbaru yang dirilis oleh Komite Organisasi Sponsor dari
Treadway Commission (COSO) (2005) mencatat, pelaporan yang tidak akurat adalah tidak
ditoleransi, terlepas dari ukuran organisasi. Tidak ada organisasi yang dapat membatasi risikonya
tanpanya kontrol operasi yang efektif. Draf 189 halaman laporan COSO menguraikan 26 prinsip
dasar yang terkait dengan lima komponen kunci dari kontrol internal yang lebih besar organisasi:
mengendalikan lingkungan, penilaian risiko, kegiatan kontrol, informasi dan komunikasi, dan
pemantauan. Laporan ini juga menawarkan berbagai pendekatan yang sesuai untuk yang lebih
kecil organisasi. Untuk ukuran organisasi apa pun, kontrol memastikan kepatuhan terhadap
pedoman eksternal dan kebijakan internal. Sistem kontrol terbentuk kebijakan dan prosedur
khusus untuk bagaimana tugasnya untuk ditangani secara teratur. Kontrol tempat akuntabilitas
dalam bisnis dan menyediakan kerangka kerja yang diperlukan untuk beroperasi dengan lancar
dan dalam pedoman.
Selain fungsi kepatuhannya, satu set kontrol operasi yang seimbang harus terintegrasi dengan
sistem pengukuran kinerja. Sistem pengukuran kinerja seperti itu sangat penting untuk
kesuksesan dan, dari perspektif manajemen regulasi, menyediakan dokumentasi untuk
memvalidasi prosedur bisnis yang disyaratkan.
Lain Unsur pengendalian operasi yang sering diabaikan adalah komunikasi dan pelatihan kritis
prosedur organisasi. Organisasi yang efektif sistem kontrol memerlukan waktu untuk
menjelaskan. Terutama ketika organisasi mengadopsi sistem baru, karyawan perlu tahu mengapa
perubahan ini dilakukan dan efek sistem kontrol akan berpengaruh proses yang ada. Komunikasi
yang efektif dan sistem pelatihan akan mempercepat kepatuhan yang terkait dengan aspek
operasi berdasarkan aturan.

4.2. Prinsip dan tujuan

Terlepas dari ukuran atau sektor bisnis mereka, perusahaan transparan beroperasi berdasarkan prinsip
pengungkapan. Transparansi berarti bahwa informasi akan ditahan dari publik hanya untuk alasan
privasi dan hukum yang sah. Organisasi yang melampaui persyaratan hukum dan peraturan masing-
masing menemukan diri mereka lebih baik dalam bereaksi terhadap perubahan ekspektasi bisnis.
Memperluas kontrol dan kepatuhan di masa lalu mencakup pengintegrasian prinsip dan tujuan ke dalam
inti praktik organisasi.

4.3. Nilai inti

Organisasi Gillette berfokus pada tiga nilai inti: prestasi, integritas, dan kolaborasi. Yang pertama dari ini,
pencapaian, menekankan dedikasi pada standar pencapaian tertinggi dan melebihi harapan pelanggan
internal dan eksternal. Nilai inti kedua, integritas, menandakan pentingnya saling menghormati dan
perilaku etis sebagai dasar untuk hubungan dengan kolega, pelanggan, dan masyarakat. Akhirnya,
kolaborasi berfokus pada bekerja bersama sebagai satu tim global dengan menekankan komunikasi
terbuka, membangun akuntabilitas yang jelas untuk keputusan, mengidentifikasi masalah dan solusi,
dan memaksimalkan peluang bisnis.

Nilai-nilai yang diekspresikan dari perusahaan produk konsumen global ini menyediakan kerangka kerja
untuk memahami dan mengekspresikan nilai-nilai, ketika Gillette mencapai hasil bottom-line masa lalu
untuk mengambil pandangan yang lebih komprehensif tentang perannya dalam komunitas ekonomi dan
sosial yang lebih luas. Nilai-nilai organisasi global ini penting karena menggambarkan integritas yang
melampaui pelanggan untuk memasukkan berbagai pemangku kepentingan. Ford Motor Company
berfungsi sebagai contoh. Pada tahun 2003, masing-masing kelompok bisnis utama Ford dituduh
menciptakan rencana bisnis dan kartu skor 2004 yang mencerminkan prinsip-prinsip bisnis perusahaan,
yang diadopsi pada tahun 2002. Ini berfungsi sebagai langkah kunci menuju pengintegrasian prinsip-
prinsip tersebut ke dalam cara kerja sehari-hari bisnis. Akibatnya, bisnis manufaktur Ford di Amerika
Utara memasukkan target dan indikator kemajuan yang selaras dengan prinsip-prinsip bisnis
perusahaan; misalnya, keselamatan dan dampak terhadap lingkungan muncul sebagai elemen scorecard
dan prinsip bisnis. Prinsip-prinsip bisnis seperti membina hubungan kualitas dengan pemasok, karyawan,
dan masyarakat muncul sebagai moral pada tindakan scorecard; kepedulian untuk menghasilkan
produk-produk unggulan dan memenuhi kebutuhan pelanggan muncul sebagai kualitas dan pengiriman
produk. Integrasi prinsip-prinsip bisnis ke dalam ukuran hasil scorecard mencerminkan cara ideal di
mana organisasi dapat memasukkan prinsip dan tujuan ke dalam ukuran kinerja bottom-line yang
konsisten dengan integritas.

4.4. Budaya

Sejauh ini, yang paling sulit dipahami dari empat praktik integritas adalah membangun budaya
integritas. Budaya muncul bukan dalam kontrol organisasi formal, tetapi dalam tindakan informal dan
nilai-nilai yang mendasari praktik bisnis. Seperti kontrol formal, budaya dapat mengendalikan perilaku,
tetapi melalui kepercayaan dan praktik tersembunyi yang tersembunyi atau tersembunyi dari organisasi.
Integritas organisasi membutuhkan pengembangan kesadaran etis ke dalam budaya.

Best Buy, peritel elektronik konsumen Fortune 100, mendedikasikan upaya signifikan untuk membangun
budaya integritas. Para pemimpin puncak mendorong karyawan di semua tingkatan organisasi untuk
berbicara langsung dan melalui survei keterlibatan karyawan yang dirancang untuk menilai keterlibatan,
antusiasme, dan komitmen karyawan. Tindakan-tindakan ini dan lainnya di Best Buy mencerminkan
bagaimana bisnis mengintegrasikan prinsip-prinsipnya ke dalam proses kerja sehari-hari. Budaya
perusahaan mendorong individu untuk berbicara, tidak setuju dengan kebijakan organisasi secara
konstruktif, menyajikan nilai alternatif, dan menumbuhkan perilaku sadar etis. Best Buy memajukan
budaya integritas selangkah lebih maju dengan mengalokasikan kekuatan kepada mereka yang biasanya
tidak memilikinya: karyawan lini depan. Misalnya, Best Buy telah melembagakan proses untuk
mengidentifikasi masalah operasi utama, sehingga setiap karyawan toko sering mendengar pendapat
mereka di suite eksekutif. Yang lebih penting adalah bahwa pendapat ini sangat dihargai oleh manajer,
yang menggunakan informasi ini untuk meningkatkan daya tanggap.

5. Mengintegrasikan praktik

Seperti ungkapan yang tersirat di atas, membangun integritas memerlukan pengintegrasian empat
praktik integritas organisasi yang berbeda namun saling terkait ke dalam strategi etika yang koheren.
Banyak organisasi yang kami amati mengandalkan satu atau dua dari empat praktik ini; Namun, hanya
sedikit yang menganut model integritas komprehensif yang penting untuk menavigasi lingkungan etika
yang kompleks saat ini. Sementara menghadiri salah satu praktik ini membantu organisasi, tanpa
pendekatan terpadu, organisasi gagal membangun infrastruktur etis yang dapat menahan perjumpaan
etis yang sulit. Ketika karet memenuhi jalan dan seorang karyawan dihadapkan dengan keputusan yang
memiliki implikasi etis, kemampuan untuk secara sukses menavigasi dilema etis membutuhkan strategi
multi-dimensi. Seperti dijelaskan sebelumnya, strategi ini akan menampilkan bahasa etika, dukungan
struktural dan prosedur yang memfasilitasi pengambilan keputusan etis, dan, yang paling penting,
budaya keterbukaan, tanggung jawab, dan komitmen terhadap berbagai tujuan bisnis. Aspek budaya
adalah yang paling sulit untuk diubah, dan itu dikaji lebih lanjut di bagian selanjutnya.

6. Membangun Budaya Integritas

Meskipun integritas tidak memastikan bahwa suatu organisasi akan membuat pilihan etis yang lebih
baik, itu menyiratkan pendekatan sistematis dan komprehensif untuk menilai nilai-nilai, menimbang
pilihan, dan mempertimbangkan berbagai tuntutan yang terlibat dalam pengambilan keputusan. Ketika
budaya perusahaan mengabaikan, mempromosikan, atau bahkan memberikan penghargaan atas
perilaku yang tidak patut, tidak ada jumlah pelatihan karyawan tentang seluk-beluk hukum kepatuhan
akan cukup untuk mencegah bencana bisnis. Menurut Ed Schein (1992), salah satu cendekiawan
pertama yang secara sistematis mempelajari bagaimana budaya organisasi mempengaruhi efektivitas,
budaya sulit untuk diubah karena memerlukan pemahaman tentang asumsi yang dipegang teguh, bukan
hanya perilaku sehari-hari dari mereka yang berada di organisasi. Budaya yang berubah secara
sistematis membutuhkan rekognisi dan kemudian menantang keyakinan yang sudah mendarah daging
ini.

Meskipun kesulitan dalam mengubah budaya, Schein dan yang lainnya percaya ada strategi yang dapat
digunakan perusahaan untuk meningkatkan peluang mereka menciptakan perubahan yang berhasil.
Satu upaya perubahan budaya yang dilakukan di Best Buy (Gibson & Billings, 2003) mengungkapkan tiga
fase penting dari upaya perubahan perilaku yang sukses.

6.1. Fase 1: Memahami "mengapa" integritas

Pertama, karyawan harus memahami mengapa integritas diperlukan. Organisasi harus menggunakan
pendekatan komprehensif untuk mendidik karyawan tentang pentingnya etika dan integritas dalam
segala hal yang mereka lakukan. Ini harus dimulai dengan mengomunikasikan fakta-fakta penting
mengenai pedoman etika, kebijakan, dan prosedur baru. Penting untuk dicatat bahwa banyak metode
(mis., Email, situs web, memo, pengumuman resmi) harus digunakan untuk berbagi informasi ini dan
harus terjadi di semua tingkat organisasi; dengan kata lain, tidak cukup bagi CEO untuk mengirim email
ke semua karyawan. Pesan tentang perubahan ke budaya integritas harus dimulai dari atas dan secara
sistematis mengalir di seluruh organisasi. Setiap manajer harus dapat menyatakan kasus organisasi
untuk perubahan, karena hal ini meningkatkan penekanan dan membantu karyawan memahami pesan
berdasarkan konteks kerja spesifik mereka. Begitu orang mengerti mengapa integritas penting bagi
organisasi, mereka ingin tahu apa untungnya bagi mereka.
6.2. Fase 2: Memahami integritas 'mengapa tidak'

Kedua, imbalan perubahan menjadi, dan konsekuensi dari tidak mengadopsi, budaya integritas harus
diartikulasikan dan dipahami dengan baik. Fase ini melibatkan peningkatan komitmen emosional
individu dan tim untuk secara konsisten terlibat dalam perilaku etis. Menghubungkan contoh menarik
dari manfaat perubahan selanjutnya dan bahaya yang terkait dengan tidak melakukan hal itu menambah
penekanan dan meningkatkan pemahaman. Penghargaan atas betapa sulitnya membangun integritas
harus diperhitungkan selama fase ini. Karyawan perlu memiliki kesempatan untuk bereaksi terhadap
perubahan; jika mereka tidak mampu mengungkapkan kekhawatiran dan ketakutan mereka, mereka
akan cenderung merangkul praktik integritas. Sementara karyawan harus merasa bebas untuk
mengungkapkan perasaan mereka, mereka juga harus memahami manfaat integritas. Ini bisa menjadi
tantangan di bidang etika, karena manfaat biasanya melibatkan menghindari masalah. Reputasi
perusahaan dan dampaknya terhadap perekrutan dan retensi, bagaimanapun, adalah aspek positif yang
harus disorot, sedemikian rupa sehingga karyawan dapat merasakan apa yang menemani kesuksesan
utama. Setelah semua orang memahami kasus integritas dan menjadi berkomitmen secara emosional
pada upaya, mereka harus mempelajari perilaku dan proses baru yang menyertainya.

6.3. Fase 3: Memahami praktik integritas

Terakhir, karyawan harus memahami perilaku baru yang harus mereka adopsi dan proses baru yang
harus mereka patuhi. Fase terakhir membangun budaya integritas melibatkan penyediaan pengetahuan
dan alat yang diperlukan karyawan, melalui perilaku yang sesuai, melawan penyimpangan etika.
Mengajar orang secara tepat perilaku mana yang diperlukan untuk mendukung perubahan integritas
organisasi sangat penting. Ketika karyawan menghadapi area abu-abu etis, mereka harus tahu apa yang
harus dilakukan, atau setidaknya ke mana harus mencari sumber daya yang tersedia dan bermanfaat.
Upaya pendidikan komprehensif dan menyeluruh di seluruh perusahaan yang berfokus pada mengajar
orang tanggapan yang tepat untuk berbagai skenario harus dimulai. Ini harus didukung oleh
membiasakan karyawan dengan proses untuk mendapatkan bantuan dan melaporkan masalah tanpa
pembalasan. Pembinaan dan umpan balik intensif harus disediakan dan perilaku baru harus dihargai.
Pada saat yang sama, perilaku lama harus dipadamkan dan dihukum, jika perlu. Bahkan jika tiga fase
perubahan berhasil, integritas organisasi membutuhkan dukungan yang berkelanjutan

7. Upaya berkelanjutan

Proses tiga fase yang berfokus pada pengetahuan, komitmen emosional, dan eksekusi harus terus
didukung, sebagai berikut:

 Melalui integrasi bisnis. Mengapa, mengapa tidak, dan praktik integritas sehari-hari harus
dibangun ke dalam proses bisnis formal organisasi. Seperti disebutkan sebelumnya, integritas
 berarti bahwa semua fungsi organisasi mendukung pengambilan keputusan yang etis. Integritas
mensyaratkan bahwa etika menjadi bagian penting dari proses manajemen kinerja (yaitu,
promosi, kompensasi), pengembangan kepemimpinan (di semua tingkatan), dan pemilihan
kepemimpinan (mis., Pengetahuan dan perilaku masa lalu yang melibatkan etika).

 Melalui pengukuran. Organisasi harus dapat mengukur kemajuan dan keberhasilan mereka
dalam mencapai integritas organisasi untuk mengetahui di mana mereka berdiri,
mengidentifikasi peluang untuk perbaikan, dan mengenali keberhasilan.

 Melalui dukungan eksekutif. Integrasi organisasi harus tetap menjadi prioritas strategis utama
bagi para eksekutif. Penekanan yang mereka tempatkan pada masalah ini diperlukan untuk
menjaga integritas di garis depan pikiran karyawan.

8. Hambatan untuk membangun integritas organisasi

Karena meningkatnya tekanan kinerja dan tantangan membangun budaya, integritas sering kali sulit
dipupuk. Upaya yang didedikasikan untuk menumbuhkan integritas cenderung menemui perlawanan.
Memang, bahkan organisasi-organisasi yang berhasil mengintegrasikan praktik etika mereka tidak akan
menemukan obat mujarab. Organisasi terbaik dapat mengalami kesulitan dalam membangun dan
mempertahankan integritas. Pemeriksaan banyak skandal etika baru-baru ini mengungkapkan beberapa
kesulitan ini.

8.1. Takut dikucilkan karena whistle-blowing

Dalam sebagian besar kasus yang kami kaji, karyawannya menyadari masalah dan
pelanggaran etika, tetapi tetap diam karena takut akan pembalasan. Satu studi yang dilakukan
bersama oleh Sumber Daya Etika Center (2005) dan Masyarakat untuk Sumber Daya Manusia
Manajemen menemukan bahwa sebanyak 30% dari karyawan Dia telah menyaksikan kesalahan,
dan setengahnya telah gagal melaporkannya karena takut bahwa tidak akan menangani masalah
secara efektif. Mengatasi rasa takut menjadi pribadi dan dikucilkan secara profesional berkaitan
langsung dengan caranya organisasi menanggapi perilaku baik dan buruk.
Dengan berlakunya Sarbanes-Oxley Corporate Reform Act of 2002, perlindungan
whistleblower telah diperluas ke semua karyawan di perusahaan publik untuk pertama kalinya.
Itu ketentuan Sarbanes-Oxley:
 Jadikan ilegal untuk bertindak melawan pelapor di bagaimanapun juga;
 Menetapkan hukuman pidana hingga 10 tahun untuk eksekutif yang membalas dendam
terhadap pelapor;
 Membutuhkan komite audit dewan untuk dibentuk prosedur untuk mendengarkan
pengaduan pelapor pengaduan;
 Izinkan sekretaris tenaga kerja memesan perusahaan untuk mempekerjakan kembali
karyawan yang diberhentikan tanpa pengadilan pendengaran; dan
  Berikan pelapor hak untuk persidangan juri, melewati bulan atau tahun administrasi
audiensi.
Selanjutnya, Undang-Undang ini mewajibkan organisasi untuk memilikinya kebijakan
etika dan kode etik sebagai bagian dari kebijakan mereka upaya untuk mencegah perilaku tidak
etis atau ilegal, dan untuk mendeteksi jika itu terjadi.

8.2. Ukuran perusahaan

Organisasi kecil menghadapi hambatan berdasarkan mereka ukuran: mereka mungkin
kekurangan petugas etika, yang diterbitkan kode etik, dan proses formal untuk pelaporan
kesalahan, serta skala ekonomi untuk mengembangkan upaya integritas skala penuh. Karena
kekurangan sumber daya, mereka sering memilih untuk tidak melakukan apa pun. Namun,
Panduan Hukuman Federal Revisi 2004 garis berlaku untuk semua perusahaan dengan
setidaknya para 200 karyawan.
Untuk perusahaan yang lebih besar, meskipun ukurannya bisa menjadi keuntungan dalam
hal skala, jangkauan, dan pasar berbagi, itu juga dapat membuat hambatan organisasi dalam
bentuk silo yang muncul lintas divisi atau daerah. Keahlian operasional diperlukan untuk
mengidentifikasi area risiko potensial dan menerapkan proses untuk kepatuhan yang
berkelanjutan dan penilaian risiko etika.

8.3. Tujuan organisasi

Pelanggaran etika sering terjadi ketika tidak realistis tujuan kinerja ditetapkan. Tekanan
untuk memenuhi tujuan dengan biaya apa pun yang cenderung didapat didorong turun melalui
struktur organisasi. Temuan penelitian yang mengganggu oleh Brief, Dukerich, Brown, dan Brett
(1996) menunjukkan bahwa manajer selalu tahu benar dan salah, tetapi tidak merasa
berkewajiban untuk menindaklanjuti keyakinan tersebut saat dihadapkan dengan keputusan etis.
Terlalu sering, ada putuskan, sebagai mereka yang bertanggung jawab untuk menetapkan tujuan
organisasi bukan orang yang memikirkan masalah etika.
Mengukur apa yang sebenarnya penting itu penting. Ini Bukan kebetulan bahwa
perusahaan besar berkembang unik standar kinerja, dan bahwa standar ini seringkali melibatkan
orang. Misalnya, Hewlett-Packard mengevaluasi manajernya berdasarkan pada mereka penilaian
bawahan atas perilaku manajerial mereka dan kepatuhan terhadap nilai-nilai perusahaan.
Motorola memiliki tujuan perusahaan untuk menyediakan setiap karyawan dengan setidaknya 40
jam pelatihan per tahun, dan mengukur manajer dengan proporsi mereka orang-orang yang
mendapatkan jumlah pelatihan yang diperlukan. Untuk bagiannya, Singapore Airlines
membelanjakan 15% dari nya biaya penggajian untuk pelatihan, yang jelas berkontribusi ke
layanan pelanggan perusahaan yang tinggi secara rutin peringkat.
8.4. Demografi tenaga kerja
Sebuah survei yang dilakukan oleh Zogby International (2005) menunjukkan bahwa 96%
orang dewasa muda berusia 18 hingga 24 tahun percaya bahwa kejujuran dan kepercayaan
penting dalam tempat kerja. Namun, 31% menambahkan peringatan, mengatakan itu etika itu
penting asalkan tidak kompromi tujuan pribadi. Jelas, segmen ini tenaga kerja memiliki perasaan
yang saling bertentangan mengenai menjadi etis versus maju. Studi lain dilakukan oleh
organisasi seperti Etika Resource Center (2005) mendukung temuan ini. Mereka informasi
menunjukkan bahwa 43% karyawan di Kelompok usia 18 hingga 24 tahun tidak akan
melaporkan kesalahpahaman. saluran; karyawan dalam kelompok umur itu, serta bukan orang
tua dalam kelompok umur apa pun, adalah yang paling kecil kemungkinannya melaporkan
pelanggaran. Para pemimpin bisnis yang bersangkutan dengan etika dan integritas harus menjaga
potensi ini Membangun integritas organisasi hambatan dalam pikiran ketika mengembangkan
komunikasi dan program pelatihan seputar etika.

8.5. Keadaan organisasi

Organisasi dalam beberapa bentuk transisi (baik itu merger, akuisisi, atau restrukturisasi
grosir atau transformasi) juga menghadapi hambatan yang melekat pada membangun integritas
organisasi. Karena mereka sangat rentan terhadap pelanggaran dan kesalahan, organisasi-
organisasi ini harus membayar dekat memperhatikan komunikasi etika mereka dan program.
Dalam upaya untuk menggagalkan potensi bahaya, mereka harus membuat bahasa umum tentang
bagaimana bisnis akan dilakukan dan mendukung kerja sama lingkungan oratif untuk
meningkatkan organisasi kepercayaan.

8.6. Sinisme
Hasil penelitian terbaru menunjukkan bahwa secara umum publik cukup sinis tentang
kemampuan pasar bisnis untuk mengatur etika sendiri tingkah laku. Misalnya, dalam penelitian
yang dilakukan oleh Harris Interactive, Inc. (2005), lebih dari setengahnya Pekerja Amerika
mempertanyakan moralitas dasar pemimpin puncak organisasi mereka dan mengatakan bahwa
mereka manajer tidak memperlakukan mereka dengan adil. Selanjutnya, hanya 36% pekerja
mengatakan bahwa mereka percaya atas manajemen peduli tentang memajukan karyawan
keterampilan.

9. Mempertanyakan praktik organisasi

Meskipun ada hambatan untuk membangun organisasi integritas, banyak organisasi
tempat kami bekerja baik dalam perjalanan mereka untuk berhasil mengintegrasikan kontrol,
nilai, prinsip, dan budaya mereka. Untuk akhir ini, kami telah mengembangkan serangkaian
pertanyaan itu berfungsi sebagai indikator untuk membantu organisasi mengukur kemajuan
mereka.

9.1. Apakah Anda tahu aturannya?

Di sektor bisnis apa pun, Anda akan menemukan aturan jalan; misalnya, cara perusahaan
mengenali dan melaporkan pendapatannya, atau cara perdagangannya sebuah perusahaan jasa
keuangan dilarang bertindak pada informasi yang belum dirilis untuk kepentingan mereka
portofolio investasi. Aturan-aturan ini sering dijadikan sebagai kebijakan dan prosedur
perusahaan untuk melakukan bisnis. Mereka yang keras dan cepat batas-batas di mana bisnis
yang baik dapat secara bebas dilakukan, dan biasanya dipantau sebagai bagian dari lingkungan
kontrol operasi.
Secara historis, peran kepatuhan, dengan hormat aturan, telah menjadi penasihat bisnis.
Saat ini, lingkungan telah bergeser: komunitas regulatori mengharapkan kepatuhan departemen
untuk melayani sebagai penjaga. Ini menyiratkan melacak lebih banyak data dan menginspeksi
dan mendokumentasikan lebih banyak aktivitas. Akibatnya, pemimpin kepatuhan departemen
berusaha untuk keseimbangan antara komunitas pengawas dan rekan bisnis internal mereka. Saat
ini, yang dikonfigurasi ulang departemen kepatuhan sering bermitra dengan divisi-divisi yang
menghasilkan organisasi untuk terima kepatuhan dalam praktik sehari-hari.
Mengingat lingkungan peraturan, masing-masing dan setiap karyawan dalam organisasi
harus mengetahui aturan Regulator sudah mulai menampilkan semacam mengawasi one-
upmanship, menunjukkan lebih banyak dan taktik yang lebih agresif dalam mengejar penipuan.
Menurut banyak pengacara di Wall Street, the Komisi Sekuritas dan Bursa tidak adil menyelidiki
penyalahgunaan langsung; itu juga meninjau kasus-kasus di mana semangat peraturan mungkin
miliki telah diabaikan (Gasparino, 2005).

9.2. Apa nada dari atas?

Pertimbangkan skenario menarik yang dimainkan baru-baru ini di Boeing. Pada bulan
Maret 2005, CEO Harry Stonecipher terpaksa mengundurkan diri, setelah muncul bahwa dia
terlibat dalam perselingkuhan dengannya seorang eksekutif wanita. Selain memuji itu aksi
dewan, Stonecipher, di Wall Street Jurnal, menceritakan bagaimana ia melanggar posisinya
sendiri dan menggunakan penilaian buruk (Lunsford, Pasztar, & Lublin, 2005). Refleksi diri
seperti itu dapat dilihat sebagai upaya mulia untuk menunjukkan kepemimpinan etis atau,
skeptis, sebagai ganti jendela verbal penilaian buruk dari atas.
Contoh ini menyoroti organ pertanyaan kedua sedang ditanya: apa nada dari teratas?
Apakah para pemimpin berbicara dan bertindak secara konsisten dengan nilai yang dinyatakan
perusahaan? Beberapa perusahaan terjebak dalam fokus pada media eksternal. Meskipun
memiliki nama dalam tajuk utama untuk alasan yang salah tentu saja tidak akan meningkatkan
reputasi organisasi Dengan demikian, semakin banyak kerusakan yang bisa dilakukan oleh
isyarat perilaku staf peringkat-dan-file berkumpul dari tindakan manajemen puncak. Padahal
mungkin lebih mudah, dan tentu saja lebih cepat, untuk mengukur dampak skandal reputasi
dengan memonitor stok harga, itu adalah dampak yang tak terukur pada staf perilaku yang
mungkin memiliki negatif terbesar dampak jangka panjang pada keuangan dan kinerja.
Pertimbangkan juga serangkaian skandal terbaru yang dihadapi oleh lembaga keuangan
global yang berbasis di A.S., yang mencakup partisipasi dalam penipuan yang dipublikasikan
dengan baik perdagangan obligasi Eropa yang dipublikasikan. Diambil bersama-sama, ini
menghadirkan segunung bukti untuk memicu dukungan untuk penekanan baru CEO pada a
budaya etika. Terlepas dari inklusi dan fokus D.C. Kayes et al. tentang pelatihan etika sebagai
bagian dari inisiatif CEO, miliknya Keterlibatan sendiri dipandang sebagai kunci. Namun, kita
harus melakukannya tanyakan apakah kerusakan yang dilakukan oleh contoh-contoh buruk
tersebut ireversibel. Kepastian yang dekat adalah bahwa ia akan diam-diam berdampak pada
perilaku staf untuk beberapa waktu ke depan.
Contoh positif dari jenis ini adalah "bicara berjalan "sedang dilakukan di Goldman Sachs
dengan nya Ketua, Hank Paulson, yang telah direkayasa serangkaian acara pelatihan dan
komunikasi mendapatkan seluruh basis karyawan. Baru-baru saja, Paulson memperkenalkan
acara tanda tangan yang ditujukan untuk menangkal pemimpin senior perusahaan, di mana dia
secara pribadi memimpin lebih dari 40 sesi di seluruh dunia.

9.3. Kapan secara hukum benar versus etis yang salah punya hasil yang cocok?
Karena margin untuk kesalahan semakin ketat kinerja bisnis, itu telah meningkatkan
frekuensi keputusan penuh dengan kompleksitas dan dicampur dengan risiko dalam arti finansial
dan etika. Sebagai dicatat oleh satu pengamat industri (Fandray, 2000), Raytheon memiliki
serangkaian pertanyaan yang disarankan karyawan bertanya pada diri sendiri ketika dihadapkan
dengan Dilema: apakah tindakan itu legal? Apakah aksinya benar? Siapa yang akan terpengaruh?
Apakah itu sesuai dengan nilai-nilai Raytheon? Bagaimana perasaan saya sesudahnya?
Bagaimana tampilannya di koran? Apakah ini akan berdampak buruk pada perusahaan? Tes
mandiri semacam itu membantu organisasi fokus pada komunikasi. Nilai-nilai inti yang
menyenangkan dan perilaku etis. Akhirnya, dibutuhkan salah penilaian hanya dari satu orang
untuk menempatkan reputasi seluruh organisasi di risiko.

9.4. Bagaimana nilai-nilai dikomunikasikan?

Ketika ditanya tentang nilai-nilai perusahaan mereka, sebagian besar karyawan mungkin
akan mencoba menarik kata-kata dari pernyataan misi yang dicetak dalam buku tahunan
melaporkan atau mengingat istilah yang paling banyak dibaca pertemuan triwulanan baru-baru
ini. Apakah tindakan memo mengukur nilai-nilai perusahaan mengurangi risiko etika dan
meningkatkan kesadaran? Tentu tidak. Yang mengatakan, program yang memasukkan nilai-nilai
organisasi di dalamnya kain memberikan pengaruh perilaku positif ditawarkan oleh budaya
berbasis nilai.
 Praktek semacam itu dicontohkan oleh Adolph Perusahaan Coors. Sejak itu mengadopsi
kebijakan etika sekitar 15 tahun yang lalu, perusahaan telah terus menerus dibangun di atas
fondasi itu dengan strategi yang difokuskan tentang pencegahan, bukan investigasi. Target dari
program di Coors adalah untuk menyediakan informasi, sumber daya, dan pelatihan yang
diperlukan untuk memungkinkan karyawan untuk melampaui aturan dan panduan garis untuk
memikirkan, mengklarifikasi, dan menganalisis situasi menggunakan pendekatan berbasis nilai.
Untuk ini rekam jejak penyempurnaan berkelanjutan, dan untuk mengimplementasikan program
khusus yang telah secara langsung memengaruhi cara karyawan memandang pekerjaan mereka
dan melakukan pekerjaan mereka, para Cool Adolph Perusahaan baru-baru ini dianugerahi
Optimas 2005 Penghargaan untuk Praktek Etis (Manajemen Tenaga Kerja, 2005).

10. Tugas yang luar biasa tetapi penting

Membangun integritas organisasi sangat besar tugas. Tidak ada program satu ukuran
untuk semua; setelah semua, kode etik untuk perusahaan gas dan eksplorasi akan sangat berbeda
dari yang dirancang untuk perusahaan keuangan. Karyawan menghadapi terlalu banyak kesulitan
masalah dan situasi yang mengharuskan mereka untuk membuat panggilan penilaian. Membantu
individu membuat ini keputusan adalah hadiah utama untuk memiliki organisasi integritas
nasional.
Sementara semua jenis organisasi tetap rentan terhadap perilaku tidak etis oleh individu
atau oleh korupsi sistematis, organisasi dapat berusaha keras jadikan integritas sebagai tujuan
utama. Mengubah sosial standar, peningkatan pengawasan oleh regulator dan media, dan
meningkatnya kebutuhan akan efisiensi dan produktivitas menciptakan tekanan yang mungkin
mengarah organisasi untuk membuat keputusan yang dirasakan tidak etis. Sayangnya, tekanan
seperti ini membuat kegiatan Mary yang berjalan di depan juga umum dalam organisasi. Dengan
komprehensif dan pendekatan terintegrasi ke etika organisasi, organisasi dapat mulai
membangun integritas dalam kegiatan sehari-hari. Organisasi yang mampu menghadapi
lingkungan bisnis yang bergolak dipersenjatai dengan peningkatan integritas akan
meminimalkan risiko yang mereka hadapi dari perilaku karyawan yang tidak etis, dan menjadi
lebih baik dapat memulihkan jika dan ketika ini terjadi.