EVALUASI SISTEM PENILAIAN KINERJA

PEGAWAI ADMINISTRATIF TETAP

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA YOGYAKARTA

Sus Budiharto dan Arief Fahmie

Universitas Islam Indonesia

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk mengkaji sistem penilaian kinerja pegawai

administrstif tetap LJn,versitas Islam Indonesia (UII) Yogyakarta. Penefitian

di/akukan dengan menggunakan metode kualitatit dengan pendekatan studi

kasus. Has// penelitian menunjukkan bahwa (1) Tujuan penilaian kinerja

adalah admlnlstratif dan evaluatif, (2) Tidak ada proses komunikasl, (3) A/at

ukur yang digunakan tidak mempunyai standar yang je/as dan tidak mampu

membedakan pegawal yang berprestasi dan tidak berprestasf, (4) Penl/al

tidak mempunyai ketrampilan sehingga timbu/ bias yaitu leniency. (5) Tidak

ads tlndak lanfut hasil penilaian kinerja untuk pengembangan potensi pegawai,

(6) Tldak ada umpan balik dari atasan. Berdasar ana/is/s terhadap masa/ah

tersebut maka direkomendasikan beberapa pemecahan yaitu (1) Tujuan

peni/aian kinerja ada/ah pengembangan dengan menggunakan data hasfl

penflafan kinerja tidak hanya untuk promosi atau kenaikan gaji tetapl juga

untuk pelatihan atau konseling, (

2 ) Sistem Penilaian Kinerja disosia/isasikan

kepada pegawai, (3) Alat ukur yang digunakan mempunyal standar yang

Jefas dan dapat membedakan karyawan yang berprestasl dan tidak

berprestasJ, yaitu Skala Peni/aian Grafik dan Peringkatan AltemasJ, da.n metode

penilalan 36(1' yaitu peni/ai ada.lah atasan, rekan sekerja, diri sendiri, dan

bawahan, (4) mengadakan rater Error Training dan Frame of Reference Train·

ing untuk penilai, (5) Pimpinan UII menganalisa sebab-sebab permasalahan

kinerja dan menyusun program pengembangan potensl pegawai dengan

menggunakan hasil peni/aian kinerja, (6) Atasan memberikan umpan balik

kepada bawahan.

Kata-kata Kunei: penila!an kinerja, leniency, umpan balik, Metode 360".

PENOAHULUAN

niversitas Islam Indonesia (UII) Yogya­ 4 program Maglster, dan Jenjang Program

U karta merupakan universitas swasta S3 (Doktor) mellputi bidang llmu Ekonoml

yang tertua di Indonesia. Sampai tahun dan llmu Hukum. Anlmo masyarakat untuk

akademi 2000/2001 jenjang program menyekolahkan putra-putrinya ke universitas

pendidikan yang ada di UII adalah jenjang ini dari tahun ke tahun semakln meningkat.

Program 03 dengan 1 program studi Lebih dari 10.000 calon mahasiswa dari

mellputi 3 Jurusan, Jenjang Program S1 seluruh Indonesia (bahkan beberapa maha­

dengan 7 Fakultas meliputi 18 jurusan, siswa dari luar negeri) setiap tahun bersaing

Jenjang Program S2 (Pascasarjana) dengan untuk mendapatkan kursi di 8 Fakultas di

PSIKOLOGIKA Nomor 13 Tahun VII 2002 43

Sus Bud1harto clan Anet Fahmie

lingkungan UII. Tahun ajaran 2000/2001 d ibutuhkan s istem y ang dapat d i·

jumlah mahasiswa (03,S1 ,S2,S3) tercatat pe rtanggungjawabkan secara ilmiah; ( c)

20.084 mahasiswa yang tersebar dalam sistem pen ilaian kinerja pegawai admin s i ­

berbagai fakultas yang ada. Adapun jumlah tra tif tetap yang ada setama ini i
d nila i belum

sarjana/magister/dip!oma yang diluluskan efektif dan aku rat ka rena selama inl

sampai tahun ajaran 2000/2001 sebanyak a ktivitas pen llaian i

k ner a j hanya i
d lakukan

25.999 orang. Jumlah dosen tetap sebanyak untuk i

rutln sitas saja ; (d) program pe ­

438 dan Jumlah pegawai administratiftetap n ingkatan kual itas ki n e r j a pe g awai

sebanyak405 (www.uil.ac,ld, 2002). i

adm nistrat f i tetap tidak dapat i
d lakukan

Pengerrbangan UII sudah te,muat secara dalam program yang erencana karena
t da ta

�kap dalam Rencana lnduk Pengembang­ tentang kua litas i

k ne rja tidak akurat.

an (RIP) UII mengenai rencana jangka Pen ilaian kinerja memang me rupakan

pendek, jangka menengah, dan jangka salah satu kegiatan pok ok da am l pe ­

panjang, yang mencakup aspek-aspek pe­ ngembangan su mber daya manus ia. Oresler

ngembangan akadem� maupunpengerrt,ang­ ( 1997) men yatakan bahwa penilaian k nei rja

an fisik. Pengembangan akademik mencakup b erfungsi untuk promosi dan keputusan

aspek-aspek pengembangan fakultas, mengenai ga i, j akan tetapi idealnya juga

jurusan dan program studi; pengembangan berfungsi untuk mengelola kinerja dengan

strata pendidikan $1, 82, 83; pengembang· memberikan dasar ba gi suatu analisis

an jumlah mahasiswa, tenaga pengajar dan berhubungan dengan kinerja sesorang

tenaga administrasi; dan pengembangan karyawan dan langkah-langkah yang akan

organisasi (w'ww,uii,ac.id, 2002). dia mbil untuk mempertahankan atau

Di usia ke-58, UII memasuki babak baru mengubahnya.

untuk metakukan evaluasi menyeluruh, Sebagai institusi pendidikan yang besar

dengan prioritas utama pada sektor sumber dan harus bersain g di iklim yang kompetitif

daya manusia terutama bagian admisnit ratif. maka Universitas Islam Indonesia perlu

Selama ini pega wai administ ratif konon terus merancang dan melaksanakan pro­

memang menjad i persoalan yang cukup gram pen gembangan sumber daya manusla.

"serius", da am l menunjang keberhasilan Berdasarkan hal tersebut ma ka pening katan

pengelolaan or ganisasi U II, terutama kualitas 'kinerja pegawai administratif tetap

standar kualitasnya (Warta Kampus, 2 001). Universitas Islam Indonesia per1u di kaji lebih

Pegaw ai admin st i ratif di UII te rbagi men adi j jauh dengan be rtitik tolak pada evaluasl

2 i
ya tu yang tetap dan kontrak. Pe gawai terhadap sistem penilaian kinerjanya.

i
adm n stra i til yang dimaksud d i atas adalah

pegawa i adm n strai i tif t etap.

DASARTEORI
P eningkatan kua litas pegawa i adm i­

i
n st ratif tetap U II i
d mulai pada s sti em A. Proses den Manfaat Penllalan

p enilaian kin erjanya. Penilalan i

k n erja men · Klnerja

Jadl p anting dlsebabkan oleh: (a ) pe gawai

Penilaian kinerja me rupakan salah satu

i
adm snistratif tetap merupakan tulang
aktlvitas yang panting dalam mana emen J
punggung p roses adminlst rasl karena me reka
sumber day a manusia. Dipboye, Smith, dan

yang akan menduduki jabatan st ruktural; (b)

Howell (1994) menyatakan bahwa penilaian

peni1aian bah wa kin erja pegawa i admin s i ­

kinerja adalah suatu proses untuk menllal

tratif tetap adalah buruk mas h i didasa rkan

kinerja terbaru dari pegawal dan menq­

pada penilaian y ang bersifat wam

a seh ng i ga
evaluasinya berdasar sejumlah kriteria.

PSIKOLOGIKA Nomor 13 Tahun VII 2002

44
 Evaluasi Sislem Penilaian Kinelja Pegawai Administratil Tetap ...

Sebagai suatu proses maka penilaian Demings dalam Dresler (1997) menyata­

kinerja mempunyai beberapa aktivitas yang kan menyetujui penghilangan p enilaian

saling berkaitan satu dengan yang lain. kinerja karena organisasi adalah satu

Dresler (1997) mengemukakan proses ststem dari bagian-bagian y ang saling ber­

penilaian kinerja adalah sebagai berikut (1) hubungan sehingga sulit untuk menyimpul­

Mendefinisikan pekerjaan yaitu memastikan kan bahwa kinerja se orang pe gawai aoatan

bahwa atasan dan bawahan sepakat ten­ baik atau buruk. W ataupun demikian, d ia

tang tugas-tugasnya dan standar jabatan, ti dak menawarkan altematif pemecahannya

(2) Menilai kinerja yaitu membandingkan tentang ba gaimana keadilan tertladap orang

kinerja bawahan dengan standar-standar yang dibayar sa ma tetapi dengan ki nerja

yang telah dltetapl<an dengan menggunal<an yang berbeda

formulir penilaian, dan (3) Umpan balik yaitu S ebenamya banyak sekali manfaat pe­

pembahasan kinerja clan kemajuan bawahan nilaian kinerja datam pengembangan

dan pembuatan rencana-rencana pe­ sumber daya m anusia. P enilaian kinerja

ngembangan lebih tanjut. Konsep lain masih digunakan untuk formalitas, rutinitas,

dikemukakan Carroll dan Schneir dalam atau pengambilan keputusan personalia.

G omez -M ei ja , dkk (2001) yang me­ H asil dari proses penilaian kinerja lalu

ngemukakan bahwa proses penitaian kinerja digunakan untuk pengambilan keputusan

adalah: personalia, seperti penentuan gaji, promosi,

mu t asi , penugasan, atau pemutusan

Identification ->Measurement-> Management hubungan kerja (Diptx> ye, Smith, dan How ell,

1994). S ebenamya penilaian kinerja dapat

Identification yaitu penentuan wilayah digunakan untuk pengembangan sumber

kerja untuk dinilai. Measurement yaitu daya manu sia dalam arti yang l uas. O resler

penentuan pegawai mempunyai kinerja (1997) mengemukakan penilaian kinerja

yang baik atau buruk. Management yaitu berf ungsi untuk promosi dan keputusan

mengembangkan hasil penilaian kinerja mengenai gaji, akan tetapi dealnya

i uga
j

dengan orientasi ke masa depan di mana berf ungsi untuk peran menge1ola kinerja

pihak manajemen mendorong pegawai untuk dengan memberikan dasar yang jelas untuk

menjadikan potensinya menjadi prestasi dan suatu analisis terhadap kinerja sesorang

menyusun ststern yang kondusif untuk peg awai dan langkah-langkah yang hendak­

tujuan tersebut. nya diambit untuk mempertahankan atau

Dresler (1997) mengemukakan bahwa meningkatkannya.

penilaian tradisional t1dak membantu dalam K euntungan melaksanakan penilalan

mengelola kinerja dan sesungguhnya btsa kinerja tampaknya lebih besar danpada

merusak. Kebanyakan sistem penilaian kerugiannya. Keruqtan yang muncul pada

kinerja tidak memotivasi pegawai, juga tidak proses penilaian kinerja tidak serta merta

memandu pengembangan kinerja. Sistem menghilangkan penilaian kinerja dalam

penllaian juga dianggap menyebabkan pengelolaan sumber daya manusia suatu

konfllk antara atasan dan bawahan dan organisasi. S esuai dengan yang dikemuka­

mengarah ke laku yang disfungsional,

peri kan O resler ( 1997) bahwa jalan keluarnya

aspek yang diukur sering i at personal,

bers f adalah menciptakan sistem penilaian kinerja

dan orang tidak menyukai untuk dinilai yang efeklif sehingga memungkinkan untuk

kejujuran, i ntegritas, kerja tim, kerja­ mengelola kinerja datam lingkungan yang

samanya. berorientasi tim dan mutu.

PSIKOLOGIKA Nomor 13 TahlJll VII 2002

45
Sus 81Jd1harto dan Arief Fahmie

B. Metode-metode Penllalan Klasifikasi yang lain tentang metode­

Kinerfa metode pengukuran dalam proses penilaian

kinerja dikemukakan oleh Gomez-Meija,

Terdapat bermacam-macam metode
dkk (2001). Gomez-Meija, dkk meng­
pengukuran dalam proses penilaian kinerja.
klasifikasikan alat ukur untuk penilaian
Dresler (1997) mengklasifikasikan metode­
kinerja berdasarkan tipe keputusan yang
metode dalam penilaian kinerja sebagai
digunakan dan fokus pengukuran. Berdasar­
berikut (1) Metode Skala Penilaian Grafik.
kan tipe keputusan yang digunakan terdapat
Teknik ini menggunakan skala yang meng­
2 tipe keputusan yaitu relatif dan absolut.
gunakan sejumlah cin clan jangkauan kinerja
Tlpe relatif akan mengakibatkan format
untuk masing-masing tugas. Pegawal dinilai
penilaian yang mengharuskan atasan untuk
dengan skor yang paling sesuai dengan
membandingkan kinerja pegawai dengan
tingkat kinerja untuk masing-masing aspek.
pegawal lain yang mengerjakan tugas yang
(2) Metode Peringkatan Altemasi. Teknik ini
sama, misalnya teknik metode berpasang­
dilakukan dengan membuat peringkat
an. Tipe absotut akan mengakibatkan fonnat
pegawai dari yang terbaik sampai kepada
penilaian yang mengharuskan atasan mem­
yang terjelek berdasarkan ciri tertentu. (3)
buat keputusan tentang kinerja pegawal
Metode Perbandingan Berpasangan. Teknik
berdasar pada standar kinerja yang ada,
ini dilakukan dengan membuat peringkat bagi
misalnya teknik BARS. Berdasark.an fokus
pegawai dengan menggunakan tabel dari
pengukuran terdapat 3 fokus pengukuran
semua pasangan pegawai yang ada dan
yailu sifat, perilaku, atau keluaran kinerja.
menilai pegawai mana yang lebih baik dari
Pada teknik yang befokus pada sifat akan
pasangannya. (4) Metode Distribusi Paksa.
mengharuskan atasan memutuskan tentang
Metode ini mirip dengan pemeringkatan
karakteristik pegawai yang cenderung tetap,
pada sebuah kurva normal. Kategori kinerja
mlsalnya loyal, clan sebagainya. Fokus pada
dari yang tinggi sampai dengan rendah
perilaku akan mengharuskan atasan untuk
ditentukan persentasenya. (5} Metode
mengukur perilaku kerja pegawai, misalnya
lnsiden Kritis. Metode ini dilakukan dengan
teknik BARS. Fokus pada keluaran kinerja
membuat satu catatan tentang contoh­
berartl mengukur hasil prestasi pegawai,
contoh yang luar biasa atau tidak diinginkan
misalnya Manajemen Berdasark.an Sasaran.
dari perilaku yang berhubungan dengan kerja
Hal penmg lainnya dalam proses peniaian
seseorang pegawai dan melihat kembali
adalah penilai. Penilaian kinerja dalam
bersama pegawai pada waktu yang telah
perspeklif tradisional memberikan porsi
ditentukan sebelumnya. (6) Skala Penilaian
yang lebih banyak kepada atasan. Pers­
Berjangkarkan Penilaian. Metode ini
pektif yang kontemporer tidak demikian.
bertujuan mengkombinasikan manfaat dari
Dresler (1997) mengemukakan bahwa
insiden kritis dan penilaian berdasarkan
penilai dalam penilaian kinerja adalah (1)
kuantitas dengan menjangkarkan skala
Atasan langsung. Penilai dari atasan
berdasarkan kuantitas pada contoh-contoh
langsung relatif mudah dilaksanakan dan
naratif spesifik dari kinerja yang baik dan
sangat logis karena biasanya mengobser­
yang je1ek. (7) Metode Manajemen
vasi dan mengevatuasi kinerja bawahannya,
Berdasarkan Sasaran. Metode ini meliputi
serta bertanggungjawab terhadap kinerja
penetapan tujuan khusus yang dapat diukur
orang tersebut. (2} Rekan sekerja. Penilai
bersama dengan pegawai dan selanjutnya
dari rekan sekerja dapat menjadi efektif
secara berkata ditinjau kemajuan yang
dalam meramalkan keberhasilan ma-
dicapai.

PSJKOLOGIKA Nornor 13 Tahun VII 2002

46
 Evaluasi Ststem Penilaian Kinerja Pegawai Administratif T
etap ...

najemen masa depan. Masalahnya adalah Pegawai diberitahu tentang proses dan alat

logrolling yang terjadi ketika semua rekan ukur dari model penilaian 360°. (5) Model

kerja kompak untuk menilai tinggi terfladap penilaian 360° dilaksanakan uji coba di salah

yang lain. (3) Komite penilaian. Komite ini satu bagian organisasi. (6) Manajemen

biasanya terdiri dari atasan langsung dan 3 secara kontinyu mengarahkan aktivitas

atau 4 supervisor lainnya. Dasar organisasi kepada tujuan penilaian 360° dan

pemikirannya adalah penilaian gabungan merubah prosesnya bila perlu.

cenderung menjadi lebih handal, jujur, dan

absah. (4) Diri sendiri. Penilai terhadap

OPTIMALISASI SISTEM PENILAIAN
kinerja dapat dilakukan oleh diri sendirinya.
KINERJA
Permasalahan utamanya adalah bahwa

seseorang cenderung untuk menilai lebih Penilaian kinerja mempunyai problem

Unggi dari keadaan yang sebenamya. (5) tersendiri yang dapat menganggu pihak­

Bawahan. pihak yang terkait dalam proses penilaian

Menilai kinerja atasan langsung sering kinerja untuk mencapai hasil yang optimal.

disebut dengan um pan balik dari bawah. Hat Dipboye, Smith, dan Howell (1994) me­

ini akan membantu manajer puncak men­ nekankan masalah utamanya yaitu: Apa

diagnosis gaya kepemimpinan, mengidetifi­ yang sebaiknya dievaluasi? Bagaimana

kasi masalah-masalah pegawai yang po­ mengevaluasi dengan akurat? Pertimbang­

tensial, dan mengambil tindakan perbaikan an yang harus dilakukan adalah reliabilitas,

dengan para pimpinan sehingga lebih praktis, relevansi, keadilan, dan mampu

bermanfaat untuk tujuan pengembangan membedakan pegawai yang mempunyai

daripada tujuan evaluatif. (6) Umpan balik kinerja baik dan yang buruk.

360°. Penilaian kinerja dengan um pan balik Konsep yang lebih terperinci dikemuka­

360° menggunakan informasi kinerja yang kan oleh Dresfer (1997) yang menyatakan

dikumpulkan "dart sekeliling• seorang bahwa masalah umum dalam penilaian

pegawai, yaitu dari para atasan langsung, kinerja adalah (1) Tidak memiliki standar.

bawahan, rekan kerja, dan pelanggan inter­ Penilaian kinerja yang tidak menggunakan

nal atau ekstemal. Umpan balik umumnya standar akan membuat hasil penilaian yang

lebih digunakan untuk pelatihan dan tidal< objektif karena hanya berdasar dugaan

pengembangan dari pada untuk peningkatan saja. (2) Standar yang subjektif. Standar

upah. sebaiknya ditetapkan dengan menganalisis

Saat ini penilai yang dipillh adalah umpan hasil pekerjaan untuk memastikan bahwa

balik 360° karena tujuan pengembangan standar-standar itu berhubungan dengan

lebih diutamakan daripada sekedar tujuan pekerjaan. (3) Standar yang tidak realistis.

administratif dan evaluatif. Secara lebih ter­ Tujuan dari penetapan standar adalah

perinci penilaian kinerja dengan umpan balik potensi memotivasi pegawai agar berpres­

360° ditakukan dengan cara (Millman, dkk tasi. Standar-standar yang masuk aka I dan

dalam Dipboye, dkk, 1994): (1) Top menantang itu paling berpotensi untuk

manajemen mengkomunikasikan tujuan dan memotivasi.(4) Ukuran suatu kinerja yang

kebutuhan terfladap model penilaian 360°. jelek. Contoh-contoh tentang ukuran kinerja

(2) Pegawai dan para atasan ter1ibat dalam yang dapat diukur baik kuantitatif, misalnya

pengembangan kriteria penilaian dan proses penjualan peibula.n, maupun ukuran kua.litatif,

penilaian. (3) Pegawai dilatih tentang cara seperti proyek yang diselesaikan dan tidak

memberi dan menerima umpan ballk. (4) diselesaikan. {5) Kesalahan penilai.

PSIKOLOGIKA Nomor 13 Tahun VII 2002 47

Sus Budiharto dan Ariel Fahmie

Kesalahan penilai dalam proses penilaian Berbagai kemungkinan-kemungkinan

kinerja antara lain bias, efek halo, kesalahan masalah dan hambatan yang timbul dalam

konstan, kecenderungan sentral, dan proses penuaran kinerja. Dari berbagal

ketakutan akan konfrontasi dari pthak yang masalah dan hambatan dapat disimpull<an

dinilai. (6) Umpan baik yangjelek terhadap bahwa hal tersebut terjadi pada alat atau

pegawai. Standardan atau penilaian harus metode yang digunakan, penilai, komuni­

dikomunikasikan kepada pegawai agar kasi, atau budaya organisasi; dan teriadl

evaluasi kinerja dapat dilakukan dengan dalam proses pra-pengukuran, pengukuran,

efektif. (7) Komunikasi yang buruk. Proses maupun pasca pengukuran.

evaluasi itu dihalangi oleh komunikasi yang Berdasar l<omponen yang dapat menjadi

negatif, seperti kaku, pembelaan diri, dan hambatan dan masa1ah dalam penilaian

pendekatan yang tidak bersifat me· kinerja maka cara untuk mengoptimalkan

ngembangkan. (8) Kegagalan menerapkan proses penilalan kinerja adalah (1) Menentu·

data evaluasi. Kegagalan untuk meng· kan dan mengkomunikasikan tujuan

gunakan evaluasi dalam pengambilan penilaian dengan tepat. Dipboye, Smith, dan

keputusan personalia dan pengembangan Howell (1994) mengemukakan bahwa

pegawai menjadikan tujuan utama penilaian penilaian yang bertujuan untuk eksperl­

kinerja menjadi kabur. mental, misalnya validasi alat tes atau

Masalah-masalah yang lebih spesifik pelatihan, berkurang efek feniency,-nya dan

juga muncul dalam penilaian. Pem,asalahan lebih akurat daripada tujuan yang ad·

ini berada dalam pelaksanaan pengukuran. mnistratif, misalnya kenaikan gaji. Penilaian

Dresler (1997) menekankan bahwa masalah untuk mengembangkan dan meningkatkan

utama dalam pelaksanaan pengukuran kinerja memberikan daya pembeda yang

adalah (1) Standar kinerja yang tidakjelas lebih besar daripada untuk menentukan

sehingga terlalu terbuka terhadap inter· kenaikan gaji.

pretast, misalnya baik, tidak memuaskan, Halachmi dalam Riyono (1998)

sedang. (2) Efek halo yang terjadi bila menambahkan bahwa untuk meningkatkan

penilaian seorang atasan terhadap bawahan efektivitas penilaian kinerja maka perlu

di satu aspek membuat bias pada aspek mengubah dari tujuan dokumentasl dan

lain. (3) Kecenderungan sentral di mana evaluasi kine�a pegawai menjadi mengukur

kecenderungan untuk menilai semua kerjasama antara atasan dengan bawahan.

pegawai dengan cara yang sama, seperti (2) Memi1i h alat penilaian yang tepat. Rlyono

meni1ai pada tingkat rata-rata, sedangkan (1998) mengemukakan bahwa terdapat 5

severity adalah kecenderungan semua pe alat penilaian, yaitu

ti a) Ambiguous com­
(

pegawai dinilai negatif dan /eniencyadalah parison standard di mana standar kinerja

kecenderungan semua pegawai dinilai dinyatal<an dalam bentuk terlalu umum da n

positit. (4) Terla1u keras atau longgar k urang mempunyai definisi operasional. (b)

merupakan masalah yang terjadi ketika Internal comparison standard di mana

seorang atasan cenderung untuk menilal stander klnerja diba ndingkan de nga dirinya

semua bawahan terlalu tinggi atau rendah. sendiri. (c) Absolute comparison standard

(5) Prasangka merupakan kecenderungan di mana standar kinerja d i b a n d ingk a n

yang dipengaruhi perbedaan individual dengan ukuran objektif. (d) Relative com·

seperti usla, ras, dan jenis kelamin, yang parison standard i mana standar
d ki nerja

mempengaruhi tingkat penilaian atasan dibandin g kan den g an orang la i n di

terhadap pegawai. kelompoknya. (e) Multiple comparison stan-

PSIKOLOGIKA Nomor 13 Tahun VII 2002

48
 Evaluasl Sistem Penilaian Kwlerja Pegawai Administrabf Telap ...

darddi mana standar kinerja menggunakan mendeteksi dan pengaruh persepsi terhadap

lebih dari satu standar. (f) Hasil yang terbaik peristiwa-peristiwa perilaku yang spesifik.

bi1a menggunakan absolute comparison Dalam petannan ini, pengukuran bukan pada

standard dan multiple comparison standard. akurasi rating tetapi pada akurasi observasi.

(3) Memberikan pelatihan untuk meng· Lebih akurat observasi maka lebih efeklif

hilangkan kesesatan penilaian yang dilaku­ evaluasinya. (4) Memanfaatkan hasil

kan penilai. Riyono (1998) mengemukakan penilaian kinerja untuk pengembangan

bahwa beberapa metode pelatihan dapat pegawai. Gomez-Meija, dkk (2001) menge·

diterapkan untuk mengendalikan dan mukakan bahwa atasan yang mampu

mengurangi kendala dalam proses penilaian meningkatkan kinerja secara efektif dengan

kinerja yaitu (a) Rater error training. Berguna memanfaatkan penilaian kinerja akan

untuk mengurangi efek penilaian seperti bertindak sebagai berikut (a) Mengeksplo­

hallo dan leniency. Pelatihan membimbing rasi sebab-sebab permasatahan. (b)

peserta untuk mengenali efek penilaian dan Memberikan perhatian langsung terhadap

mendorong untuk menghindarinya dalam penyebab masalah. (c) Menyusun rencana

proses penilaian. (b) Performance dimen­ kerja dan memberdayakan pegawai untuk

sion training. Berhubungan dengan aspek memperoleh sotusi yang tepat. (d) Memberi

kinerja yang digunakan dalam penilaian. umpan balik yang efektif. (5) Menghilangkan

Jika penilai mengenali dan menggunakan faktor eksternal, seperti keterkaitan pe­

dimensi yang penling dan dibutuhkan, akan nitaian dengan upah, tekanan serikat

mendorong keakuratan dalam penilaian. (c) pekerja, kondisi poHtik organisasi, dan

Frame of reference training. Pelatihan ini keterbatasan waktu.

dilakukan dengan memberikan atasan

contoh-contoh fiktif dari kinerja pegawai

METOOE PENELITIAN
(secara tertulis atau visual), menugaskan

kepada atasan untuk mengevaluasi kinerja Metode penelitian yang dilakukan

tadi, dan memberitahu kepada atasan apa adalah metode kualilatif dengan pendekatan

yang seooiknya terjadi dan cilakukan (Gomez· studi kasus. Lokasi penelitlan dilakukan di

Meija, dkk, 2001). (d) Behavioral observa­ organisasi tingkat universitas dan di tingkat

tion training. Fokus pelatihan ini adalah fakultas, yaitu Fakultas Psikologi UII. Hal

mengurangi efek on-finedari evaluasi. Penilai ini disebabkan kedua organisasi tersebut

dilatih untuk membedakan antara observasi dapat mewakili seluruh organisasi di tingkat

terhadap peri1aku dan evaluasi terhadap universitas maupun fakuttas.

perilaku. Proses observasi harus dipisahkan Metode pengambilan data dilakukan

dengan proses evaluasi. Dalam proses dengan wawancara dan dokumentasi.

observasi, penilai sebaiknya hanya melihat Wawancara dilakukan tertiadap Pembantu

dan mengambil catatan pada perilaku yang Rektor II, Kepala Biro Pengembangan SDM,

dinilai, atau disebut proses pengumputan Pembantu Dekan II F. Psikologi UII, Kepala

data. Setelah data dikumpulkan, lalu proses Bagian Akademik F. Psikologi UII, dan

evaluasi dimulai dengan menganalisa data pegawai administratif tetap. Dokumentasi

dan memutuskan kualitas dan kuantltas yang digunakan adalah lembar penilaian

perilaku yang berhubungan dengan kinerja. kinerja pegawai admisnitratif tetap Ul1 dan

Prose pelatihan juga menggunakan peng· dokumen Sistem ISO 9002 UII.

ukuran ingatan, termasuk kemampuan

PSIKOLOGIKA Nomor 13 Tahun VU 2002 49

Sus Budiharto dan Ariel Fahmie

HASIL PENELmAN DAN PEMBAHASAN Berdasarkan data yang diperoleh maka

dapat dirumuskan permasalahan dalam

Pegawai administratif tetap UII ditugas­
sistem penilaian kinerja pegawal adminlstratif
kan di Kantor Pusat UII, Program 03, 51,
tetap Universitas Islam Indonesia adalah (a)
52, S3, maupun lembaga-lembaga lainnya
Saal pra-pengukuran. Pada saat sebelum
di UII. Jumlah seluruh pegawai administratif
pengukuran, permasalahan yang timbul
tetap adalah 405 orang. Pegawai adminis­
adalah tujuan penilaian kinerja, pemilihan
tratif tetap mempunyai hak yang lebih
alat ukur, dan komunikasi. Tujuan selama
daripada pegawai administratif kontrak,
ini adalah tujuan administratif dan evaluatif
antara lain berhak menduduki jabatan
sehingga kurang memperhatikan tujuan
struktural kepala bagian dan kepala biro.
pengembangan. Alat ukur yang digunakan
Penilaian ktnerja bagi pegawai admi­
tidak mempunyai standar yang Jelas dan
nistratif tetap dilakukan sebanyak 2 tahun
lidakrnatT4)U-pegawaiyangber­
sekali. Pada tahun ke-2, penilaian kinerja
prestasi dan tidak berprestasi. Komunikasi
dilakukan untuk kenaikan berkala dengan
juga tidak dilakukan karena berslfat rutinitas
konsekuensi pada kenaikan tunjangan yang
sehingga tujuan penllalan kinerja menjadi
diterima, sedangkan pada tahun ke-4,
tidak jelas. (b) Saal pengukuran. Pada saat
penilaian kinerja dilakukan untuk kenaikan
pengukuran, permasatahan yang timbul
golongan bagi yang masih mempunyai
adalah penilai dan budaya organisasi.
kesempatan dengan ditambah menjalani tes
Penilai tidak mempunyai ketrampilan dalam
tertentu.
menilal sehingga timbul bias dalam menilai.
Penilaian dilakukan oleh atasan la1gsung
Budaya organisasi mengakibatkan atasan
dengan menggunakan lembar penilaian yang
cenderung melindungi pegawai yang ber­
telah ditentukan. Peraturannya adalah
preslaSi buruk dan tekanan bawahan telhadap
bahwa bila terdapat 1 nilai C atau kurang
atasan dalam proses penilaian kinerja. (c)
dari C di salah satu aspek, maka pegawai
Saat pasca-pengukuran. Pada saat setelah
terse but dinyatakan tidak lulus dan ditunda
pengukuran, permasalahan yang timbul
kenaikannya selama 1 tahun. Pegawai
adalah umpan balik dan menindaklanjuti
tersebut akan dinilai kembali setahun
data penilaian kinerja. Umpan balik tidak
kemudan dan <frtentukan apakah mengaJami
dilakukan sehingga pegawai hanya me­
kenaikan berkala atau tidak. Bila terdapat
ngetahul hasil akhirnya yaitu apakah
pegawai yang prestasinya sangat buruk
hasilnya baik atau buruk. Tindak lanjut
maka Pimplnan Fakultas atau lembaga

sejenls, akan mengirim pegawai tersebut ke

benl>" pengembarlgan potensi pegawai lidak

Plmpinan Unlversitas. Pimpinan Unlversitas

diakuonJika tefdapa!program pecgerrm g­
an potensi maka pelaksanaannya tidak
blasanya menempatkan pegawai tersebut
berdasar data has ii penilaian kine�a.
di tempat lain. Sampai saat ini sangat jarang

terdapat pegawai yang di·PHK.

Penllaian klnerja untuk pegawai yang

KESIMPULAN DAN SARAN

mempunyai jabatan struktural dan tidak

mempunyai, dilakukan dengan lembar dan

A. Keslmpulan
peraturan yang sama. Untuk pegawai dengan

Jabatan kepala bagian, penilaian dilakukan Berdasarkan data yang dikumpulkan

oleh Pembantu Dakan atau Kepata Biro dan intervensi yang dllakukan maka dapat

sesuai dengan struktur organisasi di tempat ditarik kesimpulan sebagal berikut:

kerja masing;nasing.

PSIKOLOGUCA Nomof 13 Tahun VII 2002

50
 Evaluasi Sistem Pemtalan Kinerja Pegawal Administratif Tetap ...

1. Permasalahan yang timbul dalam B. Saran

proses pennalan kinerja untuk pegawai

Berdasarkan data yang diperoleh dan
administratif tetap Universitas Islam
intervensi, baik yang tetah dilakukan maupun
Indonesia Yogyakarta adalah:
yang direkomendasikan, maka saran yang
a. Pada saat sebelum pengukuran,
diberikan adalah:
permasalahan yang timbul adalah
1. Perlunya perbaikan sistem penilaian
tujuan penilaian kinerja, pemilihan
kinerja yang komprehensif yaitu:
atat ukur, clan komunikasi.
a. Saat pra-pengukuran:
b. Pada saat peogukuran, pe,masalahan

yang timbul adalah penitai dan

* Tujuan penilaian kinerja adalah

pengembangan dengan meng­

budaya organisasi.
gunakan data hasil penilaia�
c. Pada saat setelah pengukuran, per­
kinerja tidal< hanya untuk promoo
masalahan yang timbul adalah
atau kenaikan gaji tetapi juga
umpan balik dan menindaklanjuti
untuk pelatihan atau konsellng.
data penllaian kinerja.

2. Berdasarkan analisis terhadap per­

* Slstem Penilaian Klnerja di·

sosialisaslkan kepada pegawal.

masalahan yang ada maka lntervensi

untuk mengatasinya adalah sebagai

* Alat ukur yang digunakan mem­

punyal standar yang jelas dan

berikut:
dapat membedakan karyawan

a. lntervensi yang telah dilakukan yang berprestasi dan tidak ber­

yang terdiri dari 2 intervensi, yaitu prestasi, yaitu Skala Penilaia�

penyusunan konsep sis�e� p�­ Grafik dan Peringkatan Altemas1,

nilaian kinerja dan scstauseet. dan metode penilalan 360° di

Penyusunan konsep sistem pe­ mana penilai adalah atasan,

nilaian kinerja dilakukan dengan rekan sekerja, diri sendiri, dan

mengevaluasi kelemahan siste_� bawahan.

penilaian kinerja yang selama mr

digunakan dan menyusun konsep
sistem yang lebih sempuma. Kedua
intervensi tersebut terjadi
proses pra-pengukuran.
b. lntervensl yang direkcmendasikan
yang terdiri dari 2 intervensi, yaitu
pelaksanaan penilaian kinerja dan
tindak lanjut penilaian kinerja. Pe­
laksanaan penilaian kinerja dilaku­
kan dengan mengadakan pelatihan
b. Saat pengukuran:
* Alat ukur yang dipakai adalah
Perlngkatan Altemasl sehingga
pada
menghilangkan bias leniency
.
serta metode penilaian 360°.
* Menggunakan metode penilaian
360° dan mengadakan Rater
Enor Trainingdan Frame ofRefer­
encs Training untuk penilai.
c. Saat pasca pengukuran:

bagi penllal dan pengukuran kinerja,

* Plmpinan U1l menganalisa

sebab-sebab permasalahan
sedangkan tlndak lanjut penilaian
kinerja dan menyusun program
kinerja dilakukan dengan meng­
pengembangan potensi pegawai
analisa sebab-sebab permasalahan
dengan menggunakan hasil
kinerja, menyusun rencana kerja
penilaian kinerja. .
dan memberdayakan pegawai untuk

memperoleh solusi yang tepat, dan

* Atasan memberikan umpan bahk

kepada bawahan.
pemberian umpan balik.

PSIKOLOGIKA.Nomor 13 Tahun VII 2002 51

Sus Budiharto dan Alief Fahmie

3. Penelitian berikutnya dapat menelaah Dipboye, A.L., Smith, C.S. Howell, W.C.

lebih Ianjut proses pengururan clan pasca 1994. Understanding Industrial and

pengukuran yang disarankan sehingga Organizational Psychology: An Inte­

dapat diketahui efeklivitas dari upaya grated Approach. Forth Worth:Harcourt

penyempumaan sistem penilaian kinerja Brace College Publishers.

yang telah dilakukan. o

Gomez-Meija, LR. Balkin, D.B., Cady, R.L.

Managing Human Resource. :JI' ed. New

DAFTAR PUSTAKA Jersey: Prentice-Hall.

__ . 2002. http://www.uii.ac.id.
Pumamasari, A. 2001. Laporan Praktek

Kerja Bidang Psikologi lndustri dan

__ . 1996. Ery Arifuddin (editor). Setengah
Organisasi di KOPMA UGM. Laporan
Abad Ulf. Yogyakarta: UII Press.
(tidak diterbitkan). Yogyakarta: F. Psiko­

Desslerr. G. 1997. Manajemen SumberDaya logi UGM.

Manusia Ji/id 2. Alih bahasa: Benyamin

Riyono, B. 1998. Rethinking The Pertor­
Molan. Jakarta. PT Dadi Kayana Abadi.
mance Appraisal. Psikologika. Volume

5, halaman 5-12.

+ + +

PSIKOLOGIKA Nomor 13 Tahun VII 2002

52