Account Receivable and Inventory Management

A. Kebijakan Kredit dan Koleksi

Kondisi ekonomi, harga produk, kualitas produk, dan kebijakan kredit perusahaan adalah
pengaruh utama pada tingkat piutang perusahaan. Semua kecuali pengaruh terakhir ini sebagian
besar berada di luar kendali manajer keuangan. Seperti aset lancar lainnya, manajer dapat
memvariasikan tingkat piutang sesuai dengan trade-off antara profitabilitas dan risiko.
Menurunkan standar kredit dapat mendorong permintaan, yang pada gilirannya akan
menghasilkan penjualan dan keuntungan yang lebih tinggi. Tetapi ada biaya untuk membawa
piutang tambahan, serta risiko kerugian piutang tak tertagih yang lebih besar. Pertukaran inilah
yang ingin kami periksa. Variabel kebijakan yang kami pertimbangkan meliputi kualitas akun
perdagangan yang diterima, lamanya periode kredit, potongan tunai (jika ada) untuk pembayaran
awal, dan program penagihan perusahaan. Bersama-sama, elemen-elemen ini sangat menentukan
periode penagihan rata-rata dan proporsi penjualan kredit yang mengakibatkan kerugian kredit
macet.

 Standar Kredit

Kebijakan kredit dapat memiliki pengaruh yang signifikan terhadap penjualan. Jika pesaing kita
memberikan kredit secara bebas dan kita tidak melakukannya, kebijakan kita mungkin memiliki
efek peredam pada upaya pemasaran perusahaan kita. Kredit adalah salah satu dari banyak faktor
yang mempengaruhi permintaan produk perusahaan. Akibatnya, sejauh mana kredit dapat
meningkatkan permintaan tergantung pada faktor-faktor lain apa yang digunakan. Secara teori,
perusahaan harus menurunkan standar kualitasnya untuk akun yang diterima selama profitabilitas
penjualan yang dihasilkan melebihi biaya tambahan piutang. Berapa biaya pelonggaran standar
kredit? Beberapa muncul dari departemen kredit yang diperbesar, pekerjaan administrasi yang
terlibat dalam memeriksa akun tambahan, dan melayani volume piutang yang ditambahkan.
Kami berasumsi bahwa biaya-biaya ini dikurangkan dari profitabilitas penjualan tambahan untuk
menghasilkan angka profitabilitas bersih untuk tujuan komputasi. Biaya lain berasal dari
meningkatnya kemungkinan kerugian akibat hutang yang buruk. Kami menunda pertimbangan
biaya ini ke bagian berikutnya dan mengasumsikan, untuk saat ini, bahwa tidak ada kerugian
kredit macet. Terakhir, ada biaya peluang untuk mengalokasikan dana untuk investasi di piutang
tambahan alih-alih ke investasi lain. Tagihan tambahan dihasilkan dari (1) peningkatan penjualan
dan (2) periode penagihan rata-rata yang lebih lama. Jika pelanggan baru tertarik dengan standar
kredit yang longgar, pengumpulan dari pelanggan yang kurang layak kredit ini kemungkinan
besar akan lebih lambat daripada mengumpulkan dari pelanggan yang sudah ada. Selain itu,
perpanjangan kredit yang lebih liberal dapat menyebabkan pelanggan tertentu yang sudah ada
menjadi kurang berhati-hati dalam membayar tagihan tepat waktu.

 Ketentuan Kredit

Jangka Waktu Kredit. Persyaratan kredit menentukan lamanya waktu kredit diberikan kepada
pelanggan dan diskon, jika ada, diberikan untuk pembayaran awal. Misalnya, persyaratan kredit
satu perusahaan mungkin dinyatakan sebagai "2/10, net 30." Istilah “2/10” berarti diskon 2
persen diberikan jika tagihan dibayar dalam waktu 10 hari sejak tanggal faktur. Istilah "30
bersih" menyiratkan bahwa jika diskon tidak diambil, pembayaran penuh harus dilakukan pada
hari ke-30 sejak tanggal faktur. Dengan demikian jangka waktu kredit adalah 30 hari. Meskipun
kebiasaan industri sering kali mendikte persyaratan kredit yang diberikan, jangka waktu kredit
adalah cara lain yang digunakan perusahaan untuk meningkatkan permintaan produk. Seperti
sebelumnya, trade-off adalah antara profitabilitas penjualan tambahan dan pengembalian yang
diperlukan atas investasi tambahan dalam piutang. Katakanlah perusahaan dalam contoh kita
mengubah persyaratan kreditnya dari "net 30" menjadi "net 60" - sehingga meningkatkan periode
kreditnya dari 30 menjadi 60 hari. Periode pengumpulan rata-rata untuk pelanggan yang ada
berubah dari satu bulan menjadi dua bulan. Periode kredit yang lebih liberal menghasilkan
peningkatan penjualan sebesar $ 360.000, dan pelanggan baru ini juga membayar rata-rata dalam
dua bulan. Jumlah piutang tambahan terdiri dari dua bagian. Bagian pertama merupakan piutang
yang terkait dengan peningkatan penjualan. Dalam contoh kami, ada $ 360.000 dalam penjualan
tambahan. Dengan perputaran piutang baru enam kali setahun, tambahan piutang yang terkait
dengan penjualan baru adalah $ 360.000 / 6 = $ 60.000. Untuk piutang tambahan ini, investasi
oleh perusahaan terdiri dari biaya variabel yang terikat di dalamnya. Untuk contoh kita, kita
punya ($ 8 / $ 10) × ($ 60.000) = $ 48.000. Bagian kedua dari total piutang tambahan disebabkan
oleh melambatnya penagihan yang terkait dengan penjualan kepada pelanggan asli. Piutang dari
pelanggan asli sekarang dikumpulkan dengan cara yang lebih lambat sehingga menghasilkan
tingkat piutang yang lebih tinggi. Dengan penjualan asli $ 2,4 juta, tingkat piutang dengan omset
12 kali setahun adalah $ 2,400,000 / 12 = $ 200,000. Level baru dengan omset 6 kali setahun
adalah $ 2.400.000 / 6 = $ 400.000. Jadi, ada $ 200.000 dalam piutang tambahan yang terkait
dengan penjualan kepada pelanggan asli. Untuk tambahan ini, investasi relevan yang
menggunakan analisis marjinal adalah $ 200.000 penuh. Dengan kata lain, penggunaan biaya
variabel yang diikat dalam piutang hanya berkaitan dengan penjualan baru. Penambahan $
200.000 dalam piutang yang terkait dengan penjualan kepada pelanggan awal akan dikumpulkan
dalam bentuk tunai jika bukan karena perubahan periode kredit. Oleh karena itu, perusahaan
harus meningkatkan investasi piutang sebesar $ 200.000.1 Berdasarkan input ini, perhitungan
kami ditunjukkan pada Tabel 10.2. Perbandingan yang tepat adalah profitabilitas dari penjualan
tambahan dengan biaya peluang dari tambahan investasi pada piutang. Sejauh profitabilitas dari
penjualan tambahan, $ 72.000, melebihi pengembalian yang disyaratkan atas investasi dalam
piutang tambahan, $ 49.600, perubahan periode kredit dari 30 menjadi 60 hari bermanfaat.
Profitabilitas dari penjualan tambahan lebih dari mengimbangi biaya peluang yang terkait
dengan investasi tambahan dalam piutang. Sebagian besar dari investasi tambahan dalam piutang
ini berasal dari pelanggan lama yang memperlambat pembayaran mereka.

Periode Diskon Tunai dan Diskon Tunai. Periode diskon tunai mewakili periode waktu di
mana diskon tunai dapat diambil untuk pembayaran awal. Meskipun secara teknis merupakan
variabel kebijakan kredit, seperti periode kredit, biasanya variabel tersebut tetap pada jangka
waktu tertentu. Bagi banyak perusahaan, 10 hari adalah waktu minimum yang dapat mereka
harapkan antara saat faktur dikirimkan ke pelanggan dan ketika pelanggan dapat memasukkan
cek melalui pos. Memvariasikan potongan tunai melibatkan upaya untuk mempercepat
pembayaran piutang. Di sini kita harus menentukan apakah percepatan dalam pengumpulan akan
lebih dari mengimbangi biaya peningkatan diskon. Jika ya, kebijakan diskon saat ini harus
diubah. Misalkan perusahaan memiliki penjualan kredit tahunan sebesar $ 3 juta dan periode
penagihan rata-rata dua bulan. Juga, asumsikan bahwa syarat penjualan adalah "bersih 45", tanpa
ada potongan tunai yang diberikan. Akibatnya, saldo piutang rata-rata adalah $ 3.000.000 / 6 = $
500.000. Dengan memulai persyaratan “2/10, net 45,” periode pengumpulan rata-rata dapat
dikurangi menjadi satu bulan, karena 60 persen pelanggan (dalam volume dolar) memanfaatkan
diskon 2 persen. Biaya peluang dari diskon ke perusahaan adalah 0,02 × 0,6 × $ 3 juta, atau $
36.000 per tahun. Perputaran piutang telah meningkat menjadi 12 kali setahun, sehingga rata-rata
piutang berkurang dari $ 500.000 menjadi $ 250.000 (yaitu, $ 3.000.000 / 12 = $ 250.000). Jadi,
perusahaan merealisasikan $ 250.000 dari koleksi yang dipercepat. Nilai dana yang dikeluarkan
adalah biaya peluang mereka. Jika kita mengasumsikan tingkat pengembalian 20 persen sebelum
pajak, peluang penghematan adalah $ 50.000. (Lihat Tabel 10.3 untuk penghitungan langkah
demi langkah.) Dalam hal ini, penghematan peluang yang timbul dari percepatan pengumpulan
lebih besar daripada biaya diskon. Perusahaan harus mengadopsi diskon 2 persen. Jika
percepatan pengumpulan tidak menghasilkan penghematan peluang yang cukup untuk
mengimbangi biaya diskon tunai, kebijakan diskon tidak akan diubah. Tentu saja, ada
kemungkinan bahwa diskon selain 2 persen dapat menghasilkan perbedaan yang lebih besar
antara penghematan peluang dan biaya diskon.
Tanggal Musiman. Selama periode penjualan yang lambat, perusahaan terkadang akan menjual
kepada pelanggan tanpa memerlukan pembayaran untuk beberapa waktu mendatang. Kencan
musiman ini dapat disesuaikan dengan arus kas pelanggan, dan dapat merangsang permintaan
dari pelanggan yang tidak dapat membayar hingga akhir musim. Sekali lagi, kita harus
membandingkan profitabilitas dari penjualan tambahan dengan pengembalian yang diperlukan
atas investasi tambahan dalam piutang untuk menentukan apakah kencan adalah syarat yang
tepat untuk merangsang permintaan. Penanggalan musiman juga dapat digunakan untuk
menghindari biaya penyimpanan inventaris. Jika penjualan bersifat musiman dan produksi stabil
sepanjang tahun, akan ada penumpukan inventaris barang jadi selama waktu-waktu tertentu
dalam setahun. Penyimpanan melibatkan biaya pergudangan yang dapat dihindari dengan
memberikan tanggal. Jika biaya pergudangan ditambah pengembalian investasi yang diperlukan
dalam persediaan melebihi pengembalian yang disyaratkan atas piutang tambahan, penanggalan
menjadi berharga.

 Risiko Awal

Dalam contoh di atas, kami mengasumsikan tidak ada kerugian kredit macet. Perhatian kami
pada bagian ini tidak hanya dengan lambatnya penagihan tetapi juga dengan porsi piutang yang
gagal bayar. Kebijakan standar kredit yang berbeda akan melibatkan kedua faktor tersebut.
Kebijakan standar kredit yang optimal, seperti yang akan kita lihat, tidak serta merta akan
meminimalkan kerugian kredit macet. Misalkan kita sedang mempertimbangkan kebijakan
standar kredit saat ini (menghasilkan penjualan $ 2,4 juta) bersama-sama dengan dua kebijakan
baru yang semakin liberal. Kebijakan alternatif ini diharapkan membuahkan hasil sebagai
berikut:
Kami berasumsi bahwa setelah enam bulan sebuah akun diserahkan kepada agen penagihan, dan,
rata-rata, 2 persen dari penjualan awal sebesar $ 2,4 juta tidak pernah diterima oleh perusahaan,
10 persen tidak pernah diterima dari $ 600.000 dalam penjualan tambahan berdasarkan
Kebijakan A, dan 18 persen dari $ 300.000 dalam penjualan tambahan di bawah Kebijakan B
tidak pernah diterima. Demikian pula, periode pengumpulan rata-rata satu bulan berkaitan
dengan penjualan asli, dua bulan untuk $ 600.000 dalam penjualan tambahan berdasarkan
Kebijakan A, dan tiga bulan untuk $ 300.000 dalam penjualan tambahan berdasarkan Kebijakan
B.Jumlah bulan ini sesuai dengan perputaran piutang tahunan dari 12 kali, 6 kali, dan 4 kali.

Perhitungan profitabilitas tambahan yang terkait dengan kedua kebijakan standar kredit baru ini
ditunjukkan pada Tabel 10.4. Kami ingin mengadopsi Kebijakan A tetapi tidak ingin melangkah
sejauh Kebijakan B dalam melonggarkan standar kredit kami. Manfaat marjinal adalah positif
dalam berpindah dari kebijakan saat ini ke Kebijakan A tetapi negatif dalam beralih dari
Kebijakan A ke Kebijakan B. Tentu saja, ada kemungkinan pelonggaran standar kredit yang
jatuh di satu sisi atau sisi lain dari Kebijakan A akan memberikan manfaat marjinal yang lebih
besar. Kebijakan optimal adalah yang memberikan manfaat tambahan terbesar.
  Kebijakan dan Prosedur Pengumpulan

Perusahaan menentukan kebijakan penagihan secara keseluruhan dengan kombinasi prosedur

pengumpulan yang dilakukan. Prosedur ini mencakup hal-hal seperti surat, faks, panggilan
telepon, kunjungan pribadi, dan tindakan hukum. Salah satu variabel kebijakan utama adalah
jumlah uang yang dibelanjakan untuk prosedur penagihan. Dalam suatu rentang, semakin besar
jumlah relatif yang dikeluarkan, semakin rendah proporsi kerugian piutang tak tertagih, dan
semakin pendek periode penagihan rata-rata, semua hal lainnya tetap sama. Namun,
hubungannya tidak linier. Pengeluaran penagihan awal cenderung menyebabkan sedikit
pengurangan kerugian akibat hutang yang buruk. Pengeluaran tambahan mulai memiliki
pengaruh yang signifikan hingga suatu titik - kemudian pengeluaran tersebut cenderung memiliki
pengaruh yang kecil dalam mengurangi kerugian ini lebih lanjut. Hubungan yang dihipotesiskan
antara pengeluaran penagihan dan kerugian piutang tak tertagih ditunjukkan pada Gambar 10.1.

Hubungan antara periode pengumpulan rata-rata dan tingkat pengeluaran pemungutan

tampaknya serupa dengan yang ditunjukkan pada gambar. Jika penjualan tidak bergantung pada
upaya penagihan, tingkat pengeluaran penagihan yang sesuai lagi-lagi melibatkan trade-off - kali
ini antara tingkat pengeluaran di satu sisi dan pengurangan biaya kerugian dan tabungan akibat
hutang yang buruk karena pengurangan dalam investasi di piutang di sisi lain. Perhitungannya
sama dengan potongan tunai yang diberikan dan untuk kerugian gagal bayar yang diilustrasikan
sebelumnya. Pembaca dapat dengan mudah memverifikasi trade-off. Karena piutang hanya
sebesar kemungkinan pembayarannya, perusahaan tidak dapat menunggu terlalu lama sebelum
memulai prosedur penagihan. Di sisi lain, jika memulai prosedur terlalu cepat, ini mungkin
membuat marah pelanggan yang cukup baik yang, karena alasan tertentu, gagal melakukan
pembayaran pada tanggal jatuh tempo. Apapun itu, prosedur harus ditetapkan dengan kuat.

Awalnya, panggilan telepon biasanya dilakukan untuk menanyakan mengapa pembayaran belum
dilakukan. Selanjutnya, sebuah surat sering dikirim dan diikuti, mungkin, dengan surat tambahan
yang nada suaranya menjadi lebih serius. Panggilan telepon atau surat dari pengacara perusahaan
mungkin diperlukan. Beberapa perusahaan memiliki personel penagihan yang melakukan
kunjungan ke pelanggan tentang rekening yang telah jatuh tempo.

Jika semuanya gagal, akun tersebut dapat diserahkan ke agen penagihan. Biaya agen cukup besar
bahkan seringkali setengah dari jumlah piutang, tetapi prosedur seperti itu mungkin satu-satunya
alternatif yang layak, terutama untuk akun kecil. Tindakan hukum langsung mahal, terkadang
tidak memiliki tujuan yang nyata, dan hanya dapat memaksa akun tersebut pailit. Ketika
pembayaran tidak dapat dikumpulkan, penyelesaian kompromi dapat memberikan persentase
pengumpulan yang lebih tinggi.

 Kebijakan Kredit dan Koleksi

Kebijakan kredit dan penagihan perusahaan melibatkan beberapa keputusan: (1) kualitas akun
yang diterima; (2) jangka waktu kredit; (3) besarnya potongan tunai yang diberikan; (4) istilah
khusus apa pun, seperti penanggalan musiman; dan (5) tingkat pemungutan pengeluaran. Dalam
setiap kasus, keputusan harus melibatkan perbandingan kemungkinan keuntungan dari perubahan
kebijakan dengan biaya perubahan. Kebijakan kredit dan penagihan yang optimal adalah yang
menghasilkan keuntungan marjinal yang sama dengan biaya marjinal.

Untuk memaksimalkan keuntungan yang timbul dari kebijakan kredit dan penagihan, perusahaan
harus memvariasikan kebijakan ini bersama-sama sampai mencapai solusi yang optimal. Solusi
tersebut akan menentukan kombinasi terbaik dari standar kredit, periode kredit, kebijakan diskon
tunai, persyaratan khusus, dan level dari pengeluaran penagihan. Untuk sebagian besar variabel
kebijakan, keuntungan meningkat pada tingkat yang menurun sampai titik tertentu dan kemudian
menurun karena kebijakan bervariasi dari tidak ada upaya hingga upaya ekstrem.
Gambar 10.2 menggambarkan hubungan ini dengan kualitas akun yang ditolak. Ketika tidak ada
standar kredit (yaitu, ketika semua pemohon kredit diterima), penjualan dimaksimalkan, tetapi
mereka diimbangi dengan kerugian piutang tak tertagih yang besar serta oleh biaya peluang
untuk menanggung posisi piutang yang sangat besar. Yang terakhir ini karena periode
pengumpulan rata-rata yang lama. Ketika standar kredit dimulai dan pemohon ditolak,
pendapatan dari penjualan menurun, begitu pula dengan periode penagihan rata-rata dan
kerugian akibat hutang yang buruk. Karena dua penurunan terakhir awalnya pada tingkat yang
lebih cepat daripada penjualan, keuntungan meningkat. Karena standar kredit semakin
diperketat, pendapatan penjualan menurun dengan kecepatan yang meningkat. Pada saat yang
sama, periode penagihan rata-rata dan kerugian piutang tak tertagih menurun pada tingkat yang
menurun. Lebih sedikit dan lebih sedikit risiko kredit buruk dieliminasi. Karena kombinasi dari
pengaruh-pengaruh ini, keuntungan total perusahaan meningkat pada tingkat yang menurun
dengan standar kredit yang lebih ketat sampai suatu titik, setelah itu mereka menurun. Kebijakan
yang optimal terkait dengan standar kredit diwakili oleh poin X pada gambar. Selanjutnya,
kebijakan ini menentukan tingkat piutang yang dipegang oleh perusahaan.

Analisis di beberapa bagian terakhir sengaja dibuat agak umum untuk memberikan wawasan
tentang konsep utama kebijakan kredit dan penagihan. Jelas, keputusan kebijakan harus
didasarkan pada evaluasi yang jauh lebih spesifik daripada yang terkandung dalam contoh. Sulit
untuk memperkirakan peningkatan permintaan dan peningkatan kelambatan pemungutan yang
mungkin menyertai pelonggaran standar kredit. Namun demikian, manajemen harus membuat
estimasi untuk hal tersebut hubungan jika ingin menilai kebijakan yang ada secara realistis.

B. Menganalisis Pemohon Kredit

Setelah menetapkan syarat penjualan yang akan ditawarkan, perusahaan harus mengevaluasi
pemohon kredit individu dan mempertimbangkan kemungkinan hutang buruk atau pembayaran
lambat. Prosedur evaluasi kredit melibatkan tiga langkah terkait: (1) memperoleh informasi
tentang pemohon, (2) menganalisis informasi ini untuk menentukan kelayakan pemohon, dan (3)
membuat keputusan kredit. Keputusan kredit, pada gilirannya, menentukan apakah kredit harus
diperpanjang dan berapa jumlah kredit maksimum yang seharusnya.

 Sumber informasi

Sejumlah layanan memberikan informasi kredit pada bisnis, tetapi untuk beberapa akun,
terutama akun kecil, biaya pengumpulan informasi ini mungkin lebih besar daripada potensi
profitabilitas akun tersebut. Perusahaan yang memberikan kredit mungkin harus puas dengan
sejumlah informasi terbatas yang menjadi dasar pengambilan keputusan. Selain biaya,
perusahaan harus mempertimbangkan waktu yang dibutuhkan untuk menyelidiki pemohon
kredit. Pengiriman ke calon pelanggan tidak dapat ditunda tanpa perlu menunggu investigasi
kredit yang rumit. Dengan demikian, jumlah informasi yang dikumpulkan perlu dipertimbangkan
sehubungan dengan waktu dan biaya yang dibutuhkan. Bergantung pada pertimbangan ini, analis
kredit dapat menggunakan satu atau lebih dari sumber informasi berikut.

Laporan keuangan. Pada saat penjualan prospektif, penjual dapat meminta laporan keuangan,
salah satu sumber informasi yang paling diinginkan untuk analisis kredit. Seringkali terdapat
korelasi antara penolakan perusahaan untuk memberikan laporan dan posisi keuangan yang
lemah. Pernyataan yang diaudit lebih disukai. Jika memungkinkan, akan sangat membantu untuk
mendapatkan laporan sementara selain laporan akhir tahun, terutama untuk perusahaan yang
memiliki pola penjualan musiman.

Peringkat dan Laporan Kredit. Selain laporan keuangan, peringkat kredit tersedia dari
berbagai agen pelaporan kredit. Dun & Bradstreet (D&B) mungkin adalah agensi yang paling
terkenal dan paling komprehensif. Ini memberikan peringkat kredit kepada pelanggan untuk
sejumlah besar perusahaan bisnis. Gambar 10.3 menunjukkan peringkat komposit buku referensi
D&B "BB1" untuk Beaumont & Hunt, Inc., dan memberikan kunci untuk peringkat individu D
& B.

Pemeriksaan Bank. Sumber informasi kredit lain untuk analis kredit yang memeriksa
perusahaan tertentu adalah bank perusahaan. Sebagian besar bank memiliki departemen kredit
yang akan memberikan informasi tentang pelanggan komersial mereka sebagai layanan kepada
pelanggan yang ingin memperoleh kredit perdagangan (kredit yang diberikan dari satu bisnis ke
bisnis lainnya). Dengan menelepon atau menulis ke bank di mana pemohon kredit memiliki
rekening, analis dapat memperoleh informasi, seperti rata-rata saldo kas yang dibawa, akomodasi
pinjaman, pengalaman, dan terkadang informasi keuangan yang lebih luas. Apa yang diberikan
ditentukan oleh sejauh mana izin yang diberikan oleh nasabah bank. Dalam bertukar informasi
kredit, sebagian besar bank mengikuti pedoman yang diadopsi oleh Risk Management
Association (RMA), asosiasi nasional untuk industri jasa keuangan. Prinsip RMA untuk
Pertukaran Informasi Kredit Komersial menjelaskan cara menanggapi permintaan informasi
kredit komersial, baik yang diterima secara tertulis, melalui telepon, atau melalui faks.

Pengecekan Perdagangan. Informasi kredit sering kali dipertukarkan di antara perusahaan yang
menjual ke pelanggan yang sama. Melalui berbagai organisasi perkreditan, orang-orang kredit di
wilayah tertentu menjadi kelompok yang terjalin erat. Perusahaan dapat menanyakan pemasok
lain tentang pengalaman mereka dengan akun.

Pengalaman Perusahaan Sendiri. Sebuah studi tentang ketepatan pembayaran yang lalu,
termasuk pola musiman, sangat berguna. Seringkali, departemen kredit akan membuat penilaian
tertulis tentang kualitas manajemen sebuah perusahaan yang kepadanya kredit dapat diberikan.
Penilaian ini sangat penting, karena berkaitan dengan "tiga C" asli dari analisis kredit: karakter
(kesediaan kreditur untuk menghormati kewajiban), kapasitas (kemampuan kreditur untuk
menghasilkan uang untuk memenuhi kewajiban), dan modal (kekayaan bersih kreditur dan
hubungannya dari kekayaan bersih untuk hutang). Orang yang melakukan penjualan kepada
calon pelanggan sering kali dapat menawarkan kesan yang berguna tentang manajemen dan
operasi. Kehati-hatian diperlukan dalam menafsirkan informasi ini karena penjual memiliki bias
alami dalam memberikan kredit dan melakukan penjualan.
  Analisis Kredit

Setelah mengumpulkan informasi kredit, perusahaan harus melakukan analisis kredit terhadap
pemohon. Dalam praktiknya, pengumpulan informasi dan analisisnya sangat erat kaitannya. Jika,
berdasarkan informasi kredit awal, suatu rekening besar tampaknya relatif berisiko, analis kredit
ingin memperoleh informasi lebih lanjut. Agaknya, nilai yang diharapkan dari informasi
tambahan akan melebihi biaya perolehannya. Mengingat laporan keuangan pemohon kredit,
analis kredit harus melakukan analisis rasio, seperti yang dijelaskan dalam Bab 6. Analis akan
sangat tertarik pada likuiditas pemohon dan kemampuan untuk membayar tagihan tepat waktu.
Rasio seperti rasio cepat, piutang dan perputaran persediaan, rata-rata periode hutang, dan rasio
hutang terhadap ekuitas sangat relevan.

Selain menganalisis laporan keuangan, analis kredit akan mempertimbangkan karakter

perusahaan dan pengelolaannya, kekuatan keuangan perusahaan, dan berbagai hal lainnya.
Kemudian analis mencoba untuk menentukan kemampuan pemohon untuk memberikan kredit
dan kemungkinan pemohon tidak membayar tepat waktu dan kerugian piutang tak tertagih. Atas
dasar informasi ini, bersama dengan informasi tentang margin keuntungan dari produk atau jasa
yang dijual, diambil keputusan apakah akan memberikan kredit atau tidak.

Proses Investigasi Berurutan. Jumlah informasi yang dikumpulkan harus ditentukan dalam
kaitannya dengan keuntungan yang diharapkan dari pesanan dan biaya penyelidikan. Analisis
yang lebih canggih harus dilakukan hanya jika ada kemungkinan bahwa keputusan kredit
berdasarkan tahap investigasi sebelumnya akan diubah. Jika analisis laporan Dun & Bradstreet
menghasilkan gambaran yang sangat tidak menguntungkan dari pemohon, penyelidikan bank
pemohon dan pemasok perdagangan mungkin memiliki sedikit prospek untuk mengubah
keputusan penolakan. Oleh karena itu, biaya tambahan yang terkait dengan tahap investigasi ini
tidak akan berguna. Setiap tahap investigasi tambahan memiliki biaya, yang dapat dibenarkan
hanya jika informasi yang diperoleh memiliki nilai dalam mengubah keputusan sebelumnya.

Gambar 10.4 adalah contoh diagram alir dari pendekatan sekuensial untuk analisis kredit. Tahap
pertama terdiri dari sekadar berkonsultasi dengan pengalaman masa lalu untuk melihat apakah
perusahaan telah menjual sebelumnya ke akun tersebut dan, jika sudah, apakah pengalaman itu
memuaskan. Tahap kedua mungkin melibatkan memesan laporan Dun & Bradstreet tentang
pemohon dan mengevaluasinya. Tahap ketiga dan terakhir bisa jadi pemeriksaan kredit bank
pemohon dan kreditor - digabungkan, mungkin, dengan analisis laporan keuangan. Setiap tahap
menambah biaya. Keuntungan yang diharapkan dari menerima pesanan akan bergantung pada
ukuran pesanan, seperti halnya biaya peluang yang terkait dengan penolakannya. Daripada
melakukan semua tahap investigasi terlepas dari ukuran pesanan dan pengalaman masa lalu
perusahaan, perusahaan harus menyelidiki secara bertahap dan pergi ke tahap baru hanya jika
manfaat bersih yang diharapkan dari informasi tambahan melebihi biaya perolehannya. Jika
pengalaman masa lalu menguntungkan, mungkin ada sedikit kebutuhan untuk penyelidikan lebih
lanjut. Secara umum, semakin berisiko pelamar, semakin besar keinginan untuk mendapatkan
lebih banyak informasi. Dengan menyeimbangkan biaya informasi dengan kemungkinan
profitabilitas pesanan, serta dengan informasi dari tahap penyelidikan berikutnya, kecanggihan
tambahan diperkenalkan hanya jika bermanfaat.
Sistem Penilaian Kredit. Pendekatan kuantitatif telah dikembangkan untuk memperkirakan
kemampuan bisnis untuk memberikan kredit yang diberikan kepada mereka; namun, keputusan
akhir bagi sebagian besar perusahaan yang memberikan kredit perdagangan (kredit yang
diberikan dari satu bisnis ke bisnis lainnya) bergantung pada penilaian analis kredit dalam
mengevaluasi informasi yang tersedia. Evaluasi numerik yang ketat telah berhasil menentukan
pemberian kredit kepada nasabah ritel (kredit konsumen), dimana berbagai karakteristik individu
dinilai secara kuantitatif, dan keputusan kredit dibuat atas dasar skor total. Kartu kredit plastik
yang banyak dari kita pegang sering diberikan berdasarkan sistem penilaian kredit di mana hal-
hal seperti pekerjaan, durasi kerja, kepemilikan rumah, tahun tinggal, dan pendapatan tahunan
diperhitungkan. Sistem peringkat numerik juga digunakan oleh beberapa perusahaan yang
memberikan kredit perdagangan. Dengan pertumbuhan kredit perdagangan secara keseluruhan,
sejumlah perusahaan merasa perlu menggunakan sistem penilaian kredit numerik untuk
mengidentifikasi pelamar yang jelas tidak dapat diterima dan diterima. Analis kredit kemudian
dapat mencurahkan energinya untuk mengevaluasi pelamar marjinal.

 Keputusan Kredit dan Jalur Kredit

Setelah analis kredit menyusun bukti yang diperlukan dan menganalisanya, keputusan harus
diambil tentang disposisi akun. Dalam penjualan awal, keputusan pertama yang harus dibuat
adalah apakah akan mengirimkan barang dan memberikan kredit atau tidak. Jika kemungkinan
terjadi penjualan berulang, perusahaan mungkin ingin menetapkan prosedur sehingga tidak harus
mengevaluasi sepenuhnya perpanjangan kredit setiap kali pesanan diterima. Salah satu cara
untuk menyederhanakan prosedur ini adalah dengan membuat jalur kredit untuk sebuah akun.
Jalur kredit adalah batas maksimum jumlah yang akan diizinkan untuk dijadikan hutangnya pada
satu waktu. Intinya, ini mewakili eksposur risiko maksimum yang akan dibiarkan oleh
perusahaan untuk menjalani suatu akun.4 Pembentukan jalur kredit mempersingkat prosedur
untuk pengiriman barang, tetapi jalur tersebut harus dievaluasi ulang secara teratur untuk
mengikuti perkembangan di akun. Apa eksposur risiko yang memuaskan hari ini mungkin lebih
atau kurang memuaskan setahun dari sekarang. Terlepas dari prosedur perkreditan yang
komprehensif, akan selalu ada kasus khusus yang harus ditangani secara individual. Di sini, juga,
perusahaan dapat merampingkan operasi dengan mendefinisikan tanggung jawab secara jelas.
 Kredit dan Koleksi Outsourcing
Seluruh fungsi kredit / penagihan dapat dialihdayakan (mis., Disubkontrakkan ke perusahaan
luar). Sejumlah perusahaan pihak ketiga, seperti Dun & Bradstreet, menawarkan layanan lengkap
atau sebagian kepada perusahaan. Sistem penilaian kredit, bersama dengan informasi lain,
digunakan dalam memutuskan apakah kredit akan diberikan. Akun buku besar dipertahankan,
pembayaran diproses, dan upaya penagihan pada akun yang terlambat dimulai. Seperti halnya
pengalihdayaan fungsi bisnis apa pun, hal ini sering kali bermuara pada pertanyaan tentang
kompetensi inti. Jika kompetensi internal seperti itu tidak ada atau tidak efisien, keputusannya -
bahkan untuk perusahaan besar - mungkin untuk membeli layanan dari luar. Untuk perusahaan
kecil dan menengah, kredit dan penagihan mungkin terbukti terlalu mahal untuk dilakukan
sendiri.

C. Manajemen dan Kontrol Inventaris

Persediaan membentuk hubungan antara produksi dan penjualan suatu produk. Perusahaan
manufaktur harus memelihara sejumlah persediaan, yang dikenal sebagai pekerjaan-dalam-
proses, selama produksi. Meskipun jenis lain dari persediaan - persediaan dalam perjalanan,
bahan mentah, dan barang jadi - tidak diperlukan dalam arti yang paling ketat, mereka
memungkinkan perusahaan menjadi fleksibel. Inventaris dalam perjalanan - yaitu, inventaris di
antara berbagai tahap produksi atau penyimpanan - memungkinkan penjadwalan produksi dan
pemanfaatan sumber daya yang efisien. Tanpa jenis inventaris ini, setiap tahap produksi harus
menunggu tahap sebelumnya untuk menyelesaikan satu unit. Kemungkinan penundaan yang
diakibatkan dan waktu idle memberi perusahaan insentif untuk mempertahankan inventaris
dalam perjalanan.
Persediaan bahan mentah memberi perusahaan fleksibilitas dalam pembeliannya. Tanpanya,
perusahaan harus eksis secara langsung, membeli bahan mentah secara ketat sesuai dengan
jadwal produksinya. Persediaan barang jadi memungkinkan perusahaan memiliki fleksibilitas
dalam penjadwalan produksinya dan pemasarannya. Produksi tidak perlu diarahkan langsung ke
penjualan. Persediaan besar memungkinkan pelayanan yang efisien atas permintaan pelanggan.
Jika produk tertentu untuk sementara habis, penjualan saat ini serta masa depan kepada
pelanggan mungkin hilang. Jadi, ada insentif untuk memelihara stok dari semua jenis persediaan.
Keuntungan yang dipuji secara tradisional dari peningkatan persediaan, kemudian, ada beberapa.
Perusahaan dapat memengaruhi ekonomi produksi dan pembelian serta dapat memenuhi pesanan
dengan lebih cepat. Singkatnya, perusahaan dikatakan lebih fleksibel. Kerugian yang jelas adalah
total biaya untuk menyimpan persediaan, termasuk biaya penyimpanan dan penanganan, dan
pengembalian modal yang diperlukan yang terikat dalam persediaan. Kerugian tambahan adalah
bahaya keusangan. Akan tetapi, karena keuntungannya, manajer penjualan dan manajer produksi
sering kali cenderung pada persediaan yang relatif besar. Selain itu, manajer pembelian sering
kali dapat memperoleh diskon kuantitas dengan pesanan besar, dan mungkin ada bias juga di
sini. Manajer keuangan bertanggung jawab untuk mengurangi godaan untuk membeli persediaan
dalam jumlah besar. Ini dilakukan dengan memaksakan pertimbangan biaya dana yang
diperlukan untuk membawa persediaan serta mungkin biaya penanganan dan penyimpanan.

 Klasifikasi: Apa yang Harus Dikendalikan?

Terdapat berbagai jenis persediaan yang ada untuk perusahaan manufaktur tipikal - persediaan
bahan mentah, barang dalam proses, dalam perjalanan, dan barang jadi. Cara lain untuk
mengklasifikasikan inventaris adalah dengan nilai dolar dari investasi perusahaan. Jika suatu
perusahaan memeringkat item inventaris dengan menurunkan nilai per item, kita mungkin
mendapatkan distribusi kumulatif yang terlihat seperti Gambar 10.5.
Untuk perusahaan yang dijelaskan oleh Gambar 10.5, kami menemukan bahwa, sebagai
kelompok, item "A" mencerminkan fakta bahwa kira-kira 15 persen dari item dalam persediaan
menyumbang 70 persen dari nilai persediaan. 30 persen item berikutnya, kelompok "B,"
menyumbang 20 persen dari nilai persediaan. Dan lebih dari setengah, atau 55 persen, item
menjelaskan hanya 10 persen dari total nilai persediaan.
Berdasarkan pengelompokan tipikal ini, di mana proporsi item yang relatif kecil mencakup
sebagian besar nilai inventaris total, tampaknya masuk akal bagi perusahaan untuk mencurahkan
lebih banyak perhatian dan perhatian untuk mengendalikan item yang lebih berharga. Hal ini
dapat dilakukan dengan memberi mereka klasifikasi "A" dan meninjau item ini lebih sering. Item
"B" dan "C" mungkin memerlukan peninjauan yang semakin tidak ketat dan tidak tepat waktu.
Sistem ini sering disebut, dengan tepat, sebagai metode pengendalian persediaan ABC. Faktor
selain nilai dolar mungkin juga perlu dipertimbangkan saat mengembangkan rencana klasifikasi -
misalnya, apakah ada item yang kritis, atau hambatan, atau mungkin akan segera menjadi usang.
Intinya, bagaimanapun, adalah untuk mengklasifikasikan item persediaan sedemikian rupa
sehingga kami memastikan bahwa item persediaan yang paling penting paling sering ditinjau.5
Jadi metode yang valid dari klasifikasi persediaan membentuk tahap pertama dalam
pembangunan sistem pengendalian persediaan yang solid .
 Kuantitas Pesanan Ekonomi
Economic order quantity (EOQ) adalah konsep penting dalam pembelian bahan mentah dan
dalam penyimpanan barang jadi dan inventaris dalam perjalanan. Dalam analisis ini telah
ditentukan jumlah pesanan yang optimal untuk item inventaris tertentu, berdasarkan perkiraan
penggunaan, biaya pemesanan, dan biaya tercatatnya. Memesan bisa berarti pembelian barang
atau produksinya. Asumsikan saat ini bahwa penggunaan item persediaan tertentu diketahui
dengan pasti. Penggunaan ini berada pada tingkat yang tetap selama periode waktu yang
dianalisis. Dengan kata lain, jika penggunaan 2.600 item untuk periode enam bulan, 100 item
digunakan setiap minggu.
Asumsikan bahwa biaya pemesanan per pesanan 0, konstan terlepas dari ukuran pesanan. Dalam
pembelian bahan mentah atau barang lainnya, biaya ini mewakili biaya administrasi yang terlibat
dalam melakukan pemesanan bersama dengan biaya tertentu untuk menerima dan memeriksa
barang setelah barang tersebut tiba. Untuk persediaan barang jadi, biaya pemesanan melibatkan
penjadwalan proses produksi. Ketika biaya pemasangan besar - seperti biaya dalam
memproduksi sepotong logam dengan mesin, misalnya - biaya pemesanan bisa jadi cukup
signifikan. Untuk persediaan dalam perjalanan, biaya pemesanan kemungkinan besar melibatkan
tidak lebih dari pencatatan. Total biaya pemesanan untuk suatu periode hanyalah biaya per
pesanan dikalikan jumlah pesanan untuk periode tersebut.
Biaya tercatat per unit, C, mewakili biaya penyimpanan inventaris, penanganan, dan asuransi,
bersama dengan pengembalian yang diperlukan atas investasi dalam inventaris selama periode
tersebut. Biaya ini diasumsikan konstan per unit persediaan, per periode waktu. Jadi total biaya
tercatat untuk suatu periode adalah biaya tercatat per unit dikalikan jumlah rata-rata persediaan
untuk periode tersebut. Selain itu, kami berasumsi bahwa pesanan inventaris diisi saat
diperlukan, tanpa penundaan. Karena barang yang stoknya habis bisa segera diganti, tidak perlu
ada penyangga atau safety stock. Meskipun asumsi yang dibuat hingga saat ini mungkin tampak
terlalu membatasi, asumsi tersebut diperlukan untuk pemahaman awal tentang kerangka
konseptual yang mengikutinya.
Jika penggunaan item persediaan berada pada tingkat yang stabil selama periode waktu tertentu
dan tidak ada persediaan aman, persediaan rata-rata (dalam unit) dapat dinyatakan sebagai :
Average inventory = Q/2
dimana Q adalah kuantitas yang dipesan dan diasumsikan konstan selama periode perencanaan.
Situasi ini diilustrasikan pada Gambar 10.6. Meskipun kuantitas yang diminta adalah fungsi
langkah, kami berasumsi untuk tujuan analitis bahwa itu dapat didekati dengan garis lurus. Kami
melihat bahwa ketika tingkat persediaan nol tercapai, pesanan baru item Q tiba.
Biaya tercatat persediaan adalah jumlah rata-rata unit persediaan dikalikan biaya tercatat per
unit, atau C (Q / 2). Jumlah total pesanan selama periode waktu hanyalah total penggunaan
(dalam unit) dari item persediaan untuk periode itu, S, dibagi Q, kuantitas yang dipesan.
Akibatnya, total biaya pemesanan diwakili oleh biaya pemesanan per pesanan dikalikan jumlah
pesanan, atau O (S / Q). Total biaya persediaan, kemudian, adalah jumlah total biaya tercatat
ditambah total biaya pemesanan, atau
Total inventory cost (T ) = C(Q/2) + O(S/Q)
Kita lihat dari Persamaan. (10.2) bahwa semakin tinggi jumlah pesanan, Q, semakin tinggi total
biaya tercatat, tetapi semakin rendah total biaya pemesanan. Semakin rendah jumlah pesanan,
semakin rendah total biaya tercatat, tetapi semakin tinggi total biaya pemesanan. Oleh karena itu,
kami prihatin dengan trade-off antara ekonomi dengan ukuran pesanan yang meningkat dan
biaya tambahan untuk membawa inventaris tambahan.
 Kuantitas Pesanan Optimal.
Kuantitas optimal item inventaris untuk dipesan pada satu waktu adalah kuantitas itu, Q *, yang
meminimalkan total biaya inventaris selama periode perencanaan kami. Kita dapat menggunakan
kalkulus untuk menemukan titik terendah pada kurva biaya persediaan total yang dijelaskan oleh
Persamaan. (10.2) dan kemudian selesaikan untuk R.6 Kuantitas optimal yang dihasilkan, atau
EOQ, adalah

Untuk mengilustrasikan penggunaan persamaan EOQ ini, misalkan penggunaan item persediaan
adalah 2.000 selama periode perencanaan 100 hari, biaya pemesanan $ 100 per pesanan, dan
biaya tercatat $ 10 per unit per 100 hari. Jadi, jumlah EOQ adalah
Dengan kuantitas pesanan 200 unit, perusahaan akan memesan (2.000 / 200) = 10 kali selama
periode yang sedang dipertimbangkan atau, dengan kata lain, setiap 10 hari. Persamaan. (10.3)
bahwa Q * bervariasi secara langsung dengan penggunaan, S, dan biaya pesanan, O, dan
berbanding terbalik dengan biaya tercatat, C. Namun, hubungan tersebut diredam oleh tanda akar
kuadrat dalam kedua kasus. Seiring dengan peningkatan penggunaan, ukuran pesanan optimal
dan tingkat rata-rata inventaris meningkat dengan persentase yang lebih rendah. Dengan kata
lain, skala ekonomi adalah mungkin. Misalnya, jika kita menggandakan penggunaan dalam
contoh kita menjadi 4.000 unit, kita mendapatkan kuantitas pesanan optimal baru yang hanya 40
persen lebih tinggi dari yang lama - yaitu 280 unit. Kuantitas pesanan baru ini menghasilkan
tingkat inventaris rata-rata baru (Q / 2) yang juga hanya 40 persen lebih tinggi - 140 unit versus
100 unit. Fungsi EOQ ditunjukkan pada Gambar 10.7.

Dalam gambar tersebut, plot total biaya pemesanan; total biaya tercatat; dan total biaya
persediaan, yang merupakan jumlah dari dua biaya pertama. Kami melihat bahwa sementara total
biaya pembawa bervariasi secara langsung dengan ukuran pesanan, total biaya pemesanan
bervariasi berbanding terbalik dengan ukuran pesanan. Garis biaya persediaan total menurun
pada awalnya karena biaya tetap pemesanan terjadi lebih jarang karena lebih sedikit tetapi
pesanan yang lebih besar ditempatkan. Namun, garis biaya persediaan total kemudian mulai naik
ketika penurunan biaya pemesanan total lebih dari diimbangi oleh biaya tercatat tambahan yang
disebabkan oleh pemeliharaan persediaan rata-rata yang lebih besar. Poin Q *, kemudian,
mewakili kuantitas pesanan ekonomis, yang meminimalkan total biaya persediaan.7 Rumus EOQ
yang diambil di bagian ini adalah alat yang berguna untuk pengendalian persediaan. Dalam
membeli bahan mentah atau item lain dari persediaan, ini memberi tahu kita jumlah yang harus
dipesan. Untuk barang jadi, ini memungkinkan kita untuk melakukan kontrol yang lebih baik
atas ukuran produksi yang berjalan. Secara umum, model EOQ memberi kita aturan untuk
memutuskan jumlah persediaan yang akan diisi ulang.

 Titik Pemesanan: Kapan Memesan?

Selain mengetahui berapa banyak yang akan dipesan, perusahaan juga perlu mengetahui kapan
harus memesan. "When," dalam hal ini, berarti jumlah persediaan yang harus jatuh untuk
menandakan pemesanan ulang jumlah EOQ. Dalam contoh sebelumnya, kami mengasumsikan
bahwa inventaris dapat dipesan dan diterima tanpa penundaan. Biasanya ada selang waktu antara
penempatan pesanan pembelian dan penerimaan inventaris, atau dalam waktu yang dibutuhkan
untuk membuat barang setelah pesanan dilakukan. Waktu tunggu ini harus dipertimbangkan.
Misalkan permintaan persediaan diketahui dengan pasti, tetapi dibutuhkan waktu 5 hari antara
penempatan dan penerimaan pesanan. Dalam ilustrasi kami sebelumnya tentang rumus EOQ,
kami menemukan bahwa EOQ untuk perusahaan contoh kami adalah 200 unit, menghasilkan
pesanan yang ditempatkan (dan diisi) setiap 10 hari, sehingga perusahaan ini memiliki waktu
tunggu nol dan penggunaan harian 20 unit. Jika penggunaan tetap pada tingkat yang stabil,
perusahaan sekarang perlu memesan 5 hari sebelum kehabisan stok, atau 100 unit stok yang ada.
Titik pesanan dapat dinyatakan sebagai :
 Titik pesanan (OP) = Waktu tunggu × Penggunaan harian (10,4)
Jadi titik urutannya sekarang
5 hari × 20 unit per hari = 100 unit
Ketika pesanan baru diterima 5 hari kemudian, perusahaan hanya akan kehabisan stok yang ada.
Contoh ini, yang melibatkan titik pesanan, diilustrasikan pada Gambar 10.8.

 Stok pengaman
Dalam prakteknya, permintaan atau penggunaan persediaan umumnya tidak diketahui secara
pasti; biasanya, itu berfluktuasi selama periode waktu tertentu. Biasanya, permintaan barang jadi
persediaan tunduk pada ketidakpastian terbesar. Secara umum, penggunaan persediaan bahan
baku dan persediaan dalam perjalanan, yang keduanya bergantung pada penjadwalan produksi,
lebih dapat diprediksi. Selain permintaan, waktu tunggu yang diperlukan untuk menerima
pengiriman inventaris setelah pesanan dilakukan biasanya memiliki beberapa variasi. Karena
fluktuasi ini, biasanya tidak mungkin untuk membiarkan persediaan yang diharapkan turun ke
nol sebelum pesanan baru diantisipasi, seperti yang dapat dilakukan perusahaan ketika
penggunaan dan waktu tunggu diketahui dengan pasti. Oleh karena itu, ketika kita membiarkan
ketidakpastian dalam permintaan inventaris serta dalam waktu tunggu, persediaan pengaman
menjadi disarankan. Konsep safety stock diilustrasikan pada Gambar 10.9.
Bingkai A dari gambar tersebut menunjukkan apa yang akan terjadi jika perusahaan memiliki
persediaan pengaman 100 unit dan jika permintaan yang diharapkan sebanyak 200 unit setiap 10
hari dan waktu tunggu yang diharapkan dari 5 hari akan terjadi.Namun, perlakukan waktu
tunggu dan penggunaan harian sebagai rata-rata , atau diharapkan, nilai, bukan sebagai
konstanta, menyebabkan kita memodifikasi persamaan titik orde awal kita sebagai berikut:
Titik pesanan (OP) = (Waktu tunggu rata-rata × Rata-rata penggunaan harian) +
Persediaan pengaman
Perhatikan bahwa dengan stok aman 100 unit, titik pemesanan harus ditetapkan pada (5 hari × 20
unit) + 100 unit = 200 unit inventaris di tangan dibandingkan dengan 100 unit sebelumnya.
Dengan kata lain, order point menentukan jumlah safety stock yang dimiliki. Jadi, dengan
memvariasikan titik pemesanan, seseorang dapat memvariasikan safety stock yang dipegang.
Bingkai B dari gambar tersebut menunjukkan pengalaman aktual untuk firma hipotetis kami. Di
segmen permintaan pertama, kami melihat bahwa penggunaan aktual agak kurang dari yang
diharapkan. (Kemiringan garis lebih kecil daripada garis permintaan yang diharapkan dalam
bingkai A.) Pada titik pemesanan 200 unit yang tersisa, pesanan dilakukan untuk 200 unit
inventaris tambahan. Alih-alih mengambil 5 hari yang diharapkan agar inventaris diisi ulang,
kami melihat bahwa hanya perlu 4 hari. Penggunaan segmen kedua jauh lebih besar dari yang
diharapkan, dan akibatnya, inventaris habis dengan cepat. Pada 200 unit sisa inventaris, pesanan
200 unit lagi dilakukan, tetapi di sini dibutuhkan 6 hari agar inventaris diterima. Sebagai hasil
dari kedua faktor ini, banyak terobosan masuk ke dalam persediaan pengaman. Di segmen
permintaan ketiga, penggunaan hampir sama dengan yang diharapkan: yaitu, kemiringan garis
penggunaan yang diharapkan dan yang sebenarnya hampir sama. Karena persediaan sangat
rendah pada akhir segmen penggunaan sebelumnya, pesanan segera dilakukan. Waktu tunggu
ternyata 5 hari. Di segmen permintaan terakhir, penggunaan sedikit lebih besar dari yang
diharapkan. Waktu tunggu yang diperlukan untuk menerima pesanan adalah 7 hari - lebih lama
dari yang diharapkan. Kombinasi kedua faktor ini sekali lagi menyebabkan perusahaan masuk ke
dalam persediaan pengamannya. Contoh tersebut menggambarkan pentingnya safety stock dalam
menyerap fluktuasi acak dalam penggunaan dan waktu tunggu. Tanpa stok penyangga seperti itu,
perusahaan akan kehabisan persediaan pada dua kesempatan. Jumlah Stok Pengaman. Jumlah
stok pengaman yang tepat untuk dipelihara bergantung pada beberapa faktor. Semakin besar
ketidakpastian yang terkait dengan perkiraan permintaan akan inventaris, semakin besar safety
stock yang ingin dibawa oleh perusahaan, semua hal lainnya sama. Dengan kata lain, semakin
besar risiko kehabisan stok, semakin besar fluktuasi yang tidak terduga di pemakaian. Demikian
pula, semakin besar ketidakpastian waktu tunggu untuk mengisi kembali stok, semakin besar
risiko kehabisan stok, dan semakin banyak stok aman yang ingin dipertahankan perusahaan,
semua hal lainnya dianggap sama. Faktor lain yang mempengaruhi keputusan safety stock adalah
biaya kehabisan persediaan. Biaya kehabisan bahan baku dan persediaan intransit adalah
keterlambatan produksi. Berapa biaya saat produksi ditutup sementara Jika biaya tetap tinggi,
biaya ini akan cukup tinggi, seperti, misalnya, dalam kasus pabrik ekstrusi aluminium. Biaya
kehabisan barang jadi berasal dari penjualan yang hilang dan ketidakpuasan pelanggan.
Penjualan langsung tidak hanya akan hilang, tetapi penjualan di masa mendatang akan terancam
jika pelanggan membawa bisnis mereka ke tempat lain. Meskipun biaya peluang ini sulit untuk
diukur, namun harus diakui oleh manajemen dan dimasukkan ke dalam keputusan persediaan
pengaman. Semakin besar biaya kehabisan stok, tentu saja semakin besar safety stock yang ingin
dipertahankan oleh manajemen, semua hal lainnya tetap sama. Faktor terakhir adalah biaya untuk
membawa persediaan tambahan. Jika bukan karena biaya ini, perusahaan dapat mempertahankan
persediaan pengaman apa pun yang diperlukan untuk menghindari semua kemungkinan
kehabisan persediaan. Semakin besar biaya membawa persediaan, semakin mahal biaya untuk
memelihara persediaan pengaman, semua hal lainnya dianggap sama. Penentuan jumlah
persediaan pengaman yang tepat melibatkan penyeimbangan kemungkinan dan biaya persediaan
habis dengan biaya membawa persediaan pengaman yang cukup untuk menghindari
kemungkinan ini. Pada akhirnya, pertanyaan ini mengurangi kemungkinan kehabisan persediaan
yang bersedia ditoleransi oleh manajemen. Dalam situasi tertentu, probabilitas ini berkurang
pada tingkat yang menurun karena lebih banyak persediaan pengaman ditambahkan. Sebuah
perusahaan mungkin dapat mengurangi kemungkinan kehabisan persediaan sebesar 20 persen
jika ia menambahkan 100 unit persediaan pengaman, tetapi hanya dengan tambahan 10 persen
jika ia menambahkan 100 unit lagi. Ada saatnya ketika itu menjadi sangat mahal untuk
mengurangi kemungkinan kehabisan stok. Manajemen tidak ingin menambah persediaan
pengaman di luar titik di mana biaya penyimpanan tambahan melebihi manfaat tambahan yang
diperoleh dari menghindari kehabisan stok.
Tepat waktu. Manajemen inventaris menjadi sangat canggih dalam beberapa tahun terakhir.
Dalam industri tertentu, proses produksi cocok untuk kontrol inventaris just-in-time (JIT). Sesuai
dengan namanya, idenya adalah bahwa persediaan diperoleh dan dimasukkan ke dalam produksi
pada waktu yang tepat saat dibutuhkan. Filosofi manajemen JIT dengan demikian berfokus pada
penarikan inventaris melalui proses produksi pada basis "sesuai kebutuhan", daripada mendorong
inventaris melalui proses pada basis "sebagaimana diproduksi". Hal ini membutuhkan sistem
informasi produksi dan inventaris yang sangat akurat, pembelian yang sangat efisien, pemasok
yang sangat andal, dan sistem penanganan inventaris yang efisien. Meskipun persediaan bahan
baku dan persediaan dalam perjalanan tidak pernah dapat dikurangi menjadi nol, pengertian
"tepat waktu" adalah salah satu kontrol yang sangat ketat untuk mengurangi persediaan. Namun,
tujuan dari sistem JIT tidak hanya untuk mengurangi persediaan tetapi juga untuk terus
meningkatkan produktivitas, kualitas produk, dan fleksibilitas manufaktur. EOQ dalam Dunia
JIT. Pada pandangan pertama, mungkin tampak bahwa sistem JIT - di mana persediaan akan
dikurangi seminimal mungkin dan EOQ untuk item tertentu mungkin mendekati satu unit - akan
bertentangan langsung dengan model EOQ kami. Namun ternyata tidak. Sebaliknya, sistem JIT
menolak anggapan bahwa biaya pemesanan (biaya administrasi, penerimaan, pemeriksaan,
penjadwalan, dan / atau pengaturan) harus ditetapkan pada tingkat saat ini. Sebagai bagian dari
sistem JIT, langkah-langkah terus diambil untuk menurunkan biaya ini. Misalnya: l Truk
pengiriman berukuran kecil, dengan urutan pembongkaran yang telah ditentukan sebelumnya,
digunakan untuk memfasilitasi ekonomi dalam menerima waktu dan biaya. L Tekanan diberikan
pada pemasok untuk memproduksi bahan mentah dengan "tanpa cacat," sehingga mengurangi
(atau menghilangkan) biaya inspeksi. l Produk, peralatan, dan prosedur dimodifikasi untuk
mengurangi waktu dan biaya setup. Dengan berhasil mengurangi biaya terkait pemesanan ini,
perusahaan mampu meratakan kurva total biaya pemesanan pada Gambar 10.7. Hal ini
menyebabkan kuantitas pesanan optimal, Q *, bergeser ke kiri, sehingga mendekati ideal JIT
untuk satu unit.
Inventaris dan Manajer Keuangan. Meskipun manajemen persediaan biasanya bukan
merupakan tanggung jawab operasi langsung dari manajer keuangan, investasi dana dalam
persediaan merupakan aspek yang sangat penting dari manajemen keuangan 10 Piutang dan
Manajemen Persediaan. Akibatnya, manajer keuangan harus terbiasa dengan cara-cara untuk
mengendalikan persediaan secara efektif sehingga modal dapat dialokasikan secara efisien.
Semakin besar biaya peluang dana yang diinvestasikan dalam persediaan, semakin rendah
tingkat optimal rata-rata persediaan, dan semakin rendah kuantitas pesanan optimal, semua hal
lain dianggap konstan. Pernyataan ini dapat diverifikasi dengan meningkatkan biaya tercatat, C,
dalam Persamaan. (10.3). Model EOQ juga dapat digunakan oleh manajer keuangan dalam
merencanakan pembiayaan persediaan. Ketika permintaan atau penggunaan persediaan tidak
pasti, manajer keuangan dapat mencoba untuk mempengaruhi kebijakan yang akan mengurangi
waktu tunggu rata-rata yang diperlukan untuk menerima persediaan setelah pesanan dilakukan. .
Semakin rendah lead time rata-rata, semakin rendah safety stock yang dibutuhkan, dan semakin
rendah total investasi dalam inventaris, semua hal lainnya tetap konstan. Semakin besar biaya
peluang dana yang diinvestasikan dalam inventaris, semakin besar insentif untuk mengurangi
waktu tunggu ini.

Referensi :
Van Horne, James C. John M. 2008. Fundamentals of Financial Management 13th edition. New
York: Pearson