STRATEGI DAN TINDAKAN

Makalah ini dibuat untuk memenuhi nilai tugas pada mata kuliah Manajemen
Strategik

Dosen pengampu: Muhammad Sopiyana S.Pd.I.,M.Pd

Disusun oleh:

NELA ASTRIANI
NIM. 181011200933

RIFA AJENG PRATIWI

NIM. 181011201758

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PAMULANG

TANGERANG SELATAN

2021

i
 KATA PENGANTAR

Puji syukur diucapkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmatNya

sehingga makalah ini dapat tersusun sampai dengan selesai. Tidak lupa kami
mengucapkan terimakasih terhadap bantuan dari pihak yang telah berkontribusi
dengan memberikan sumbangan baik pikiran maupun materinya.
Penulis sangat berharap semoga makalah ini dapat menambah
pengetahuan dan pengalaman bagi pembaca. Bahkan kami berharap lebih jauh lagi
agar makalah ini bisa pembaca praktekkan dalam kehidupan sehari-hari.
Bagi kami sebagai penyusun merasa bahwa masih banyak kekurangan
dalam penyusunan makalah ini karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman
Kami. Untuk itu kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari
pembaca demi kesempurnaan makalah ini.

Tangerang Selatan, 17 September 2021

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

COVER ................................................................................................................... i

KATA PENGANTAR ........................................................................................... ii

DAFTAR ISI ......................................................................................................... iii

BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ......................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah .................................................................................... 2

1.3 Tujuan Penulisan ...................................................................................... 2

BAB II PEMBAHASAN ....................................................................................... 3

2.1 Pemikiran Strategik Generic Michael Porter ............................................ 3

2.2 Sarana-Sarana untuk Mencapai Strategi ................................................... 6

2.3 Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Organisasi Pemerintah 9

2.4 Manajemen Strategis di Perusahaan Kecil ............................................. 11

BAB III PENUTUP ............................................................................................. 13

3.1 Kesimpulan ............................................................................................. 13

3.2 Saran ....................................................................................................... 14

DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 15

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Strategi merupakan perencanaan (planning) dan manajemen (mangement)
untuk mencapai suatu tujuan. Akan tetapi untuk mencapai tujuan tersebut, strategi
tidak berfungsi sebagai peta jalan yang hanya menunjukkan arah saja, melainkan
harus mampu menunjukkan taktik dan operasionalnya.
Keberhasilan suatu organisasi, ditentukan oleh kemampuan pemimpin
organisasi tersebut dalam menetapkan strategi yang tepat saat menjalankan
organisasinya dan memanfaatkan lingkungan, dengan memilih pengorganisasian
sumber daya internal yang tepat. Ketetapan strategi yang ditetapkan pemimpin
suatu organisasi, didasarkan pada pemikiran strategi yang dimiliki serta
pengalaman pembelajarannya dalam situasi lingkungan yang terus berubah. Proses
yang dilakukan oleh ahli strategi tersebut, digunakan sebagai pemikiran strategi
formal untuk panduan dalam menetapkan keputusan manajemen. Pola pemikiran
seperti itulah yang dikembangkan dalam manajemen startegi.
Telah diketahui bahwa perumusan strategi hanya akan berlangsung efektif
apabila para perumus strategi dalam perusahaan memahami dengan tepat misi
perusahaan tersebut disertai penilaian yang akurat dari kondisi lingkungan
eksternal. Strategi yang diterapakan dalam organisasi adalah hal yang sangat
penting bagi jalannya sebuah organisasi perusahaan, karena dalam strategi
organisasi tersebut mencakup tentang tujuan utama dalam organisasi. Tujuan
utama organisasi tersebut dilakukan untuk mencapai target yang telah ditetapkan.
Untuk mewujudkan tujuan utama organisasi, maka strategi harus berdasarkan visi,
misi, tujuan, sasaran, dan capaian dengan melakukan implementasi, pengendalian,
dan evaluasi atau assessment. Oleh karena itu strategi organisasi yang dilakukan
oleh seorang pimpinan perusahaan merupakan suatu hal penting bagi penanganan
permasalahan, dimana penanganan permasalahan ini dilakukan untuk mencapai
tujuan positif yang akan dicapai oleh perusahaan.

1
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
rumusan masalah dalam masalah ini, yaitu :
1. Bagaimana Lima Strategi Generik Michael Porter?
2. Bagaimana Sarana-sarana untuk mencapai strategi?
3. Bagaimana Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Organisasi
Pemerintah?
4. Bagaimana Manajemen Strategis di Perusahaan Kecil?

1.3 Tujuan Penulisan

Dari rumusan masalah di atas, maka dapat dipaparkan bahwa tujuan
penulisan makalah, sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui Lima Strategi Generik Michael Porter
2. Untuk mengetahui Sarana-sarana untuk mencapai strategi
3. Untuk mengetahui Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Organisasi
Pemerintah
4. Untuk mengetahui Manajemen Strategis di Perusahaan Kecil

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Pemikiran Strategik Generic Michael Porter

Basis unit analisis sebuah teori strategi, menurut Porter (1991), harus
secara strategis memperjelas atau mempertegas tujuan akhir dari bisnis atau
industri. Nilai kompetitif tindakan dapat diukur melalui produk atau pelayanan
kepada para pembeli. Pendekatan ini merupakan strategi pada level perusahaan.
Menurut Porter (1991), paling tidak terdapat empat masalah penting yang harus
dijelaskan.
1. Sebuah teori (strategi) harus secara simultan mampu menjelaskan keterkaitan
antara perusahaan pada dirinya dengan lingkungan yang lebih luas di mana ia
beroperasi.
2. Sebuah teori (strategi) harus memungkinkan tindakan secara terpusat terhadap
perubahan eksogen di berbagai bidang, seperti kebutuhan pembeli, teknologi
dan pasar input.
3. Sebuah teori (strategi) harus menyediakan ruang kepada perusahaan untuk
tidak hanya memilih di antara pilihan yang jelas, melainkan juga untuk
membuat sesuatu yang baru.
4. Persoalan sejarah keberuntungan yang mempengaruhi outcomes kompetitif.
Keberuntungan berpengaruh penting terhadap bagaimana mengembangkan
sebuah teori strategi.
Dalam artikelnya, Porter mengemukakan bahwa perusahaan harus
mengubah strateginya jika perubahan struktural terjadi pada industri tersebut.
Menurutnya, operasional perusahaan yang efektif bukanlah merupakan strategi.
Pemikiran stratejik dalam pandangan Porter adalah bagaimana menjadikan
perusahaan memiliki posisi yang unik dalam persaingan.
Untuk menjelaskan kesuksesan kompetitif perusahaan, kita membutuhkan
sebuah teori strategi yang berhubungan dengan perubahan lingkungan dan perilaku
perusahaan untuk mencapai outcomes pasar. Untuk itu, Porter mengemukakan hasil
penelitiannya dan menyarankan pentingnya rantai kausalitas. Keunggulan

3
kompetitif berasal dari lingkungan sekitar di mana perusahaan didirikan. Perubahan
lingkungan berlangsung terus dan perusahaan melalui inovasi memiliki peluang
dalam memengaruhi lingkungan. Dengan itu perusahaan dapat menciptakan
keunggulan kompetitif secara berkelanjutan .

Gambar di atas menunjukkan empat atribut dari lingkungan sekitar dari

suatu perusahaan. Lingkungan memiliki pengaruh terbesar dalam melakukan
inovasi dan upgrade. Lingkungan sangat penting dalam memahami keunggulan
kompetitif.
Menurut Porter, penentu keunggulan kompetitif adalah strategi
perusahaan, struktur, dan para pesaing. Atau, konteks dalam persaingan tingkat
daerah dan nasional. Kehadiran pesaing lokal juga berpengaruh terhadap
pengembangan inovasi. Di samping itu, faktor lingkungan yang turut memengaruhi
keunggulan kompetitif adalah pemerintah. Memahami aturan dan kebijakan
pemerintah, menurut Porter, merupakan cara terbaik untuk memahami
keunggunalan kompetitif nasional. Pemerintah dapat menciptakan lingkungan
melalui kebijakan untuk meraih keunggulan kompetitif baik secara langsung
maupun tidak langsung.
Bagian lain dari the diamond yang digagas oleh Porter ini, sebagaimana
terlihat pada gambar di atas juga upaya untuk saling menguatkan kembali (mutually
reinforcing). Pengembangan industri terspesialisasi, sebagai contoh, cenderung
untuk menaikkan penawaran faktor-faktor yang terspesialisasikan tersebut.

4
 The Diamond yang dikembangkan oleh Porter juga membincangkan
tentang faktor pergerakan individu yang memiliki gagasan (ide) dan
berketerampilan tinggi dalam kompetisi global. Teori diamond Porter ini berfokus
pada penentu produktivitas, juga menjelaskan daya tarik faktor-faktor pergerakan
(mobile) tersebut. Jadi, lingkungan diciptakan melalui usaha saling penguatan
kembali (mutual reinforcement) terhadap faktor-faktor yang menentukan.
Untuk menghindari kekaburan konsep diamond tersebut, Porter
menyodorkan hasil penelitiannya mengenai pengelompokan industri (clusters)
dalam satu lokasi. Cara pengelompokan industri dalam satu lokasi, akan
memuculkan industri pemasok, industri pelanggan, dan industri lainnya untuk
berkompetisi. Porter beralasan bahwa strategi cluster untuk industri akan
memudahkan penyediaan tiga sumber daya keunggulan kompetitif perusahaan,
yakni: (1) Keuntungan produktivitas (Productivity gains); (2) Kesempatan inovasi
(Innovation opportunities); dan (3) Formasi bisnis baru (New business formation).
Implikasi lain dari teori ini adalah perlunya mempertimbangkan aspek
geografis (konsentrasi geografis), khususnya untuk pengembangan wilayah dan
perkotaan. Dalam tataran nasional, pengelompokan industri akan menjadi daya
tarik interaksi yang menentukan. Poin pentinya adalah bagaimanapun perusahaan
kadang kala dapat gagal bukan disebabkan oleh faktor lingkungan melainkan juga
oleh faktor internal manajerial yang tidak adaptif terhadap perubahan lingkungan.
Menurut Porter, terdapat lima kekuatan kompetitif yang menentukan
kekuatan industri. Kelima kekuatan tersebut adalah:
a. Pemain baru potensial
b. Pemasok
c. Pembeli
d. Substitusi
e. Pesaing dalam industry
Dalam mengemukakan strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif
atau daya saing, Porter mengajukan cara deferensiasi dan biaya rendah yang
terkenal dengan strategi generik Porter (Porter, 1985; 1991). Artinya, pada strategi
biaya rendah harga jual ke pembeli berada atau mendekati harga rata-rata industri.

5
Produk atau jasa yang dijual dipersepsikan sebagai layak dibandingkan dan bisa
diterima. Struktur biaya berarti terendah di antara para pesaing. Pada strategi
deferensi produk atau jasa di mata pembeli merupakan hal yang unik dengan harga
premium.
Porter juga menjelaskan pentingnya kerangka kerja rantai nilai (value
chain) sebagai fondasi meraih keunggulan kompetitif (Porter, 1985; 1991).
Kerangka kerja rantai nilai menggambarkan dua kegiatan, yakni kekiatan utama
(primary activities) dan kegiatan yang mendukung kegiatan utama (support
activities). Perusahaan mampu melakukan aktivitas dengan biaya rendah atau
mampu menciptakan keunggulan nilai daripada perusahaan yang lain karena
adanya konsep penggerak (the concept of driver).
Pemikiran Stratejik Porter, dapat dikategorikan menjadi tiga: (1) Strategi
Generik (SG); Strategi Cluster (SC); Strategi Dinamik (SD). Pada Strategi Generik,
Porter menjelaskan 4 hal ini: kepemimpinan biaya, deferensiasi, fokus pada biaya,
dan fokus pada deferensiasi sebagai basis pilihan perusahaan. Berdasarkan model
tersebut, maka perusahaan dapat memilih bagaimana kemampuan yang diinginkan,
didasarkan pada perpaduan antara bentuk- bentuk dan target pasar sebagai kunci
pilihan tersebut.

2.2 Sarana-Sarana untuk Mencapai Strategi

Dalam mencapai tujuan atau sasaran dalam strategi, maka diperlukan
beberapa sarana dalam mencapai streategi tersebut, yaitu :
1. Kemitraan
Kemitraan biasanya didefinisikan sebagai hubungan sukarela dan bersifat
kerjasama antara beberapa pihak, baik pemerintah maupun swasta, yang semua
orang didalamnya setuju untuk bekerjasama dalam meraih tujuan bersama dan
menunaikan kewajiban tertentu serta menanggung resiko, tanggungjawab,
sumberdaya, kemampuan dan keuntungan secara bersama-sama. Kunci utama
terlaksananya kemitraan adalah dengan merapkan koordinasi, integrasi, dan
sinkronisasi seluruh program-program dengan lembaga-lembaga terkait yang
berpartisipasi dalam kemitraan tersebut.

6
 Alasan utama mengapa perusahaan-perusahaan menggunakan kemitraan
sebagai sarana untuk mencapai strategi adalah globalisasi. Teknologi juga
menjadi alasan di balik kebutuhan untuk membentuk aliansi strategis, dengan
internet menjadi penghubung antarmitra yang tersebar luas. Internet membuka
jalan dan melegitimasi kebutuhan akan aliansi untuk menjadi sarana utama bagi
pertumbuhan perusahaan.
Usaha patungan antara perusahaan-perusahaan yang dulunya rival lazim
dipakai untuk menjalankan strategi mulai dari penciutan sampai pengembangan
pasar. Walaupun usaha patungan dan kemitraan lebih disukai daripada merger
sebagai sarana untuk mencapai strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil.
Beberapa persoalan yang umumnya menyebabkan usaha patungan gagal adalah:
Para manajer yang seharusnya bekerjasama setiap hari dalam menjalankan usaha
tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang
bermitra tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal layanan
yang memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu cara lain. Usaha itu
mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua mitra. Jika
demikian, persoalan dipastikan akan muncul. Usaha tersebut mulai bersaing
lebih dengan salah satu mitra daripada mitra yang lain.
Empat pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah
strategi yang sangat efektif.
1) Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk svatu usaha patungan
dengan organisasi milik pemerintah;
2) Ketika sebuah organisasi domestic membentuk suatu usaha patungan
dengan organisasi asing.
3) Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih pervsahaan saling melengkapi
dengan baik.
4) Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar
tetapi membutuhkan sumber daya dan mengandvng resiko yang lvar biasa

7
2. Merger/Akuisisi
Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk
menjalankan strategi. Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran
kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi
(acquisition) terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli (mengakuisisi)
suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi
tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut pengambilalihan
(takeover) atau pengambilalihan secara paksa/sepihak (hostile takeover).
Sebaliknya jika diinginkan kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger
yang bersahabat (friendly merger). Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi
besar membeli suatu perusahaan yang lebih kecil, atau sebaliknya.
Alasan untuk melakukan merger dan akuisisi :
1) Untuk menydiakan pemanfaatan kapasitas yang lebih baik.
2) Untuk memanfaatkan secara lebih baik tenaga penjualan yang ada.
3) Untuk mengurangi staf manajerial.
4) Untuk mencapai skala ekonomi.
5) Untuk mengatasi masalah tren musiman pada penjualan.
6) Untuk memperoleh akses ke pemasok, distributor, konsumen, produk, dan
kreditor baru.
7) Untuk menguasai teknologi baru.
8) Untuk mengurangi kewajiban pajak.
Ada beberapa alasan mengapa banyak merger dan akuisisi yang gagal :
1) Kesulitan – kesulitan integrasi.
2) Evaluasi target yang kurang memadai.
3) Utang yang besar atau luar biasa.
4) Ketidak mampuan untuk mencapai sinergi.
5) Terlalu banyak divestasi.
6) Para manajer terlampau berfokus pada akuisisi.
7) Akuisisi yang terlalu besar.
8) Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam.
9) Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi.

8
3. Joint Venture
Joint Venture merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul
ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium
dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama. Strategi
ini masuk dalam kategori strategi defensif karena perusahaan yang melakukan
Joint Venture tidak berminat untuk bekerja/ mengambil resiko sendiri. Tidak
jarang, pihak-pihak yang bermaksud melakukan kerjasama tersebut membentuk
suatu perusahaan baru dengan tujuan menjalankan kerjasama yang dimaksud.
Joint Venture bisa terjadi dalam berbagai bentuk seperti R&D, jaringan dan
sistem distribusi, kesepakatan linsensi, kesepakatan produksi, juga upaya untuk
mengajukan penawaran bersama agar dapat memenangkan suatu tender.
Joint Venture dan kesepakatan kerjasama banyak digunakan secara luas
karena kemampuannya untuk meningkatkan komunikasi dan jaringan kerja,
untuk melakukan operasi secara global, serta untuk menurunkan resiko. Bahkan
kesepakatan kerjasama antar perusahaan yang sedang bersaing secara langsung
juga terjadi. Biasanya kesepakatan kerjasama ini merupakan jembatan untuk
mensinergikan keunggulan kempetitif di bidang masing-masing, baik itu
teknologi, distribusi, riset dasar, maupun kapasitas produksi.

2.3 Manajemen Strategis di Organisasi Nirlaba dan Organisasi

Pemerintah
Proses manajemen strategis digunakan secara efektif oleh banyak
organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah, seperti Palang Merah, kamar dagang,
lembaga pendidikan, fasilitas umum, perpvstakaan, badan-badan pemerintah, dan
gereja. Secara mengejutkan, sector nirlaba merupakan “institusi” pemberi kerja
terbesar di Amerika. Dibandingkan dengan perusahaan berorientasi laba, organisasi
nirlaba dan organisasi pemerintah mungkin sepenuhnya bergantung pada
pendanaan dari luar.
1. Lembaga Pendidikan
Lembaga pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep
manajemen strategis. Pergeseran populasi di Amerika Serikat hanyalah salah

9
 satu factor yang menyebabkan trauma bagi lembaga pendidikan yang tidak
membuat rencana terkait pendaftaran mahasiswa baru yang berubah. Kelas
online menjadi semakin lazim dan menjadi ancaman bagi kampus dan
universitas tradisional.
2. Organisasi Kesehatan
Rumah sakit yang pada mulanya dimaksudkan sebagi penampungan
orang-orang yang sekarat karena tuberkolosis, cacar, kanker, pneumonia, dan
penyakit-penyakit menular lain saat ini menciptakan berbagai strategi baru sebab
kemajuan dalam diagnosis dan perlakuan terhadap penyakit kronis memperluas
misi awal tersebut. Strategi rumah sakit yang berhasil untuk masa depan akan
membutuhkan kerjasama yang baru dan mendalam dengan para dokter, yang
sangat penting bagi kesejahteraan rumah sakit, serta relokasi sumberdaya
perawatan akut ke kronis di rumah dan lingkungan komunitas.
Strategi-strategi yang saat ini dijalankan oleh banyak rvmah sakit meliputi
penyediaan layanan dirumah, penyediaan tenaga perawat di rumah, dan
pembangunan berbagai pusat rehabilitasi.
3. Badan dan Departemen Pemerintah
Badan dan departemen pemerintah, seperti kepolisian, kamar dagang,
asosiasi kehutanan, dan departemen kesehatan bertanggungjawab untuk
merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi strategi-strategi yang
menggunakan uang hasil pajak rakyat dengan seefektif mungkin untk
menyediakan layanan program. Konsep-konsep manjemen strategis umumnya
diperlukan dan karenanya secara luas digvnakan untuk memampukan berbagai
organisasi pemerintah bekerja secara efektif dan efisien.
Para penyusun strategi di organisasi-organisasi pemerintah beroperasi
dengan otonomi strategis yang lebih sedikit dibandingkan sejawat mereka
diperusahaan swasta. Perusahaan umum biasanya dapat melakukan diversifikasi
ke bisnis yang tak terkait atau merger dengan perusahaan lain. Penyusun strategi
pemerintahan tidak terlalu bebas untuk mengubah misi organisasi atau
mengarahkan kembali tujuannya.

10
 Badan dan departemen pemerintah menemukan bahwa karyawan mereka
sangat senang dengan peluang untuk berpartisipasi dalam proses manajemen
strategis dan dengan demikian memiliki pengaruh terhadap misi, tujuan, strategi,
dan kebijakan organisasi. Selain itu, badan-badan pemerintah menggunakan
pendekatan manjemen strategis untuk mengembangkan dan menyusun
permintaan akan dana tambahan secara formal.

2.4 Manajemen Strategis di Perusahaan Kecil

Pengembangan UKM merupakan tantangan bagi Indonesia untuk dapat
meningkatkan peranan dan kontribusi terhadap pembangunan nasional. Secara
garis besar, terdapat 3 (tiga) pendekatan perencanaan yang dapat digunakan dalam
penyusunan perencanaan Strategi Industri Usaha Mikro Kecil dan Menengah
(UMKM) , yaitu:
1. Pendekatan rasional menyeluruh atau rational comprehensive approach, yang
secara konseptual dan analitis mencakup pertimbangan perencanaan yang luas,
dimana dalam pertimbangan luas tersebut tercakup berbagai unsur atau
subsistem yang membentuk sistem secara menyeluruh. Namun demikian,
pendekatan ini ternyata banyak dikritik karena dianggap memiliki kelemahan-
kelemahan seperti produk yang dihasilkan dirasakan kurang memberikan
informasi dan arahan yang relevan bagi stakeholders, cakupan seluruh unsur
dirasakan sukar direalisasikan, dukungan sistem informasi yang lengkap dan
andal biasanya membutuhkan dana dan waktu yang cukup besar, serta
umumnya sistem koordinasi kelembagaan belum mapan dalam rangka
pelaksanaan pembangunan dengan pendekatan yang rasional menyeluruh.
2. Pendekatan Perencanaan Terpilah atau Disjointed Incremental Planning
Approach, muncul sebagai tanggapan dari ketidakefektifan perencanaan
dengan pendekatan rasional menyeluruh. Pendekatan ini juga masih memiliki
kelemahan-kelemahan, seperti karena kurang berwawasan menyeluruh sering
terjadi dampak ikutan yang tidak terduga sebelumnya, dianggap hanya
merupakan usaha penyelesaian jangka pendek yang kurang mengkaitkan
dengan sasaran dan tujuan jangka panjang, serta dianggap sebagai penyelesaian

11
 permasalahan secara “tambal sulam” yang bersifat sementara sehingga harus
dilakukan secara terus menerus (tidak efisien).
3. Pendekatan Terpilah Berdasarkan Pertimbangan Menyeluruh atau Mixed
Scanning Planning Approach atau Third Approach (Amitai Etzioni), yang
merupakan kombinasi antara pendekatan rasional menyeluruh dengan
pendekatan terpilah, yaitu menyederhanakan pendekatan menyeluruh dalam
lingkup wawasan secara sekilas dan memperdalam tinjauan atas unsur yang
strategis terhadap permasalahan menyeluruh.
Dengan pendekatan Mixed Scanning Planning Approach, maka secara
lebih substantif, pendekatan ini dapat dibagi atas:
1. Pendekatan eksternal, yang berarti bahwa dalam dan penyusunan perencanaan
strategi industri dipertimbangkan faktor-faktor determinan yang dianggap
mempengaruhi dalam penentuan arah pengembangan, seperti kebijakan-
kebijakan yang mengikat atau harus diacu, kondisi dinamika global, dan lain-
lain.
2. Pendekatan internal, yang berarti bahwa dalam penyusunan perencanaan
strategi industri dipertimbangkan faktor-faktor lingkungan strategis yang
berpengaruh, seperti kondisi fisik dan lingkungan, kependudukan,
perekonomian, kelembagaan, dll.

12
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Porter mengemukakan bahwa perusahaan harus mengubah strateginya jika
perubahan struktural terjadi pada industri tersebut. Menurutnya, operasional
perusahaan yang efektif bukanlah merupakan strategi. Pemikiran stratejik dalam
pandangan Porter adalah bagaimana menjadikan perusahaan memiliki posisi yang
unik dalam persaingan. Pemikiran Stratejik Porter, dapat dikategorikan menjadi
tiga: (1) Strategi Generik (SG); Strategi Cluster (SC); Strategi Dinamik (SD).
Dalam mencapai tujuan atau sasaran dalam strategi, maka diperlukan
beberapa sarana dalam mencapai streategi tersebut, yaitu : kemitraan biasanya
didefinisikan sebagai hubungan sukarela dan bersifat kerjasama antara beberapa
pihak, baik pemerintah maupun swasta. Merger dan akuisisi merupakan dua cara
yang lazim dipakai untuk menjalankan strategi. Merger terjadi manakala dua
organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit
usaha. Joint Venture merupakan strategi yang sangat populer. Strategi ini muncul
ketika dua atau lebih perusahaan membentuk suatu kerjasama atau konsorsium
dalam rangka memanfaatkan peluang yang ada secara bersama-sama.
Proses manajemen strategis digunakan secara efektif oleh banyak
organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah, seperti Palang Merah, kamar dagang,
lembaga pendidikan, fasilitas umum, perpvstakaan, badan-badan pemerintah, dan
gereja. Secara mengejutkan, sector nirlaba merupakan “institusi” pemberi kerja
terbesar di Amerika.
Secara garis besar, terdapat 3 (tiga) pendekatan perencanaan yang dapat
digunakan dalam penyusunan perencanaan Strategi Industri Usaha Mikro Kecil dan
Menengah (UMKM) , yaitu : pendekatan rasional, pendekatan perencanaan terpilah
atau Disjointed Incremental Planning Approach, dan pendekatan terpilah
berdasarkan pertimbangan menyeluruh atau Mixed Scanning Planning Approach
atau Third Approach (Amitai Etzioni).

13
3.2 Saran
Dari isi makalah di atas, saran yang dapat kami berikat dalam pembuatan
makalah ini, yaitu :
1. Di harapkan makalah ini dapat berguna bagi kita semua dalam pembelajaran
Manajemen Strategik.
2. Di harapkan makalah ini dapat menjadi pembelajaran bagi teman-teman semua
karena masih banyak hal yang perlu kita pelajari dalam proses pentingnya
manajemen strategi dalam suatu perusahaan.

14
 DAFTAR PUSTAKA

Fikri, Noer. (2018). Manajemen Strategik. Palembang.

John A. Pearce II & Richard B. Robinson, Jr (2013). Manajemen Strategis. Edisi
12 Buku 1 By McGraw-Hill Education (Asia). Jakarta : Salemba Empat
Machmud, S., & Sidharta, I. (2013). Model Kajian Pendekatan Manajemen
Strategik Dalam Peningkatan Sektor UMKM Di Kota Bandung (Model
Study of Strategic Management Approach In SMEs Sector Improvement In
Bandung). Jurnal Computech & Bisnis, 7(1), 56-66.
Rachmat. (2014). Manajemen Strategik. Bandung: Pustaka Setia.
Wijiharjono, N. (2021). Manajemen Strategik: Pemikiran Michael Porter dan
Implikasinya bagi Pengembangan Ekonomi Kreatif.

15