Celeritas, Inc.

:
Leadership Challenges in a Fast-Growth Industry

CEO Celeritas Philip Boyer dalam suasana hati yang optimis selama 90 menit berkendara
kembali ke Boston dari pertemuan di luar lokasi perusahaannya. Dia dan lima wakil presiden
senior (SVP) baru saja terlibat dalam latihan membangun tim selama dua hari yang dia yakini
akan memberi energi kembali pada perusahaan dan membantu memulai fase pertumbuhan
berikutnya. Semua SVP-nya tampaknya memercayai dan menghormati konsultan pengembangan
organisasi yang telah menjalankan offsite, dan dia yakin bahwa mereka akan menindaklanjuti
komitmen mereka untuk memperkaya rencana strategis dan meningkatkan hubungan mereka satu
sama lain. Satu-satunya kekhawatirannya adalah bahwa latihan itu telah mengungkap apa yang
mungkin menjadi masalah serius dengan Dave Lloyd, SVP untuk Penjualan dan Pemasarannya.
"Aku akan berurusan dengan Lloyd setelah pertemuan wakil presiden minggu depan," pikir
Boyer. Dia menantikan untuk berbagi kemajuan yang dibuat di luar kantor dengan 21 wakil
presiden yang harus mengimplementasikan rencana tim eksekutif.

The Business

Celerita adalah perusahaan terkemuka di industri pengoptimalan jaringan perusahaan,

industri yang sangat kompetitif yang menyediakan solusi bagi bisnis untuk mempercepat dan
meningkatkan jaringan komputer mereka yang ada. Hingga baru-baru ini, pendapatan industri
sebagian besar didasarkan pada percepatan Wide Area Network (WAN), sebuah pasar yang
diperkirakan mencapai $1,1 miliar pada tahun 2010, dengan proyeksi tingkat pertumbuhan
tahunan gabungan (CAGR) sebesar 20% selama beberapa tahun ke depan. Selain itu, fasilitasi
komputasi cloud menghadirkan peluang pasar baru bagi Celeritas dan para pesaingnya. Pada
tahun 2011, komputasi awan mulai mengubah penyampaian layanan TI. Komputasi awan dan
teknologi terkait menawarkan sistem penyimpanan virtual dan aplikasi terpusat yang
memungkinkan bisnis mengakses data dan aplikasi dari mana saja melalui koneksi internet
berkecepatan tinggi.
 Didirikan pada tahun 2003 oleh tiga insinyur MIT, Celeritas adalah salah satu perusahaan
pertama yang menawarkan akselerator WAN untuk bisnis yang ingin meningkatkan kecepatan
dan kinerja tautan jaringan di kantor jarak jauh mereka. Tim besar insinyur riset Celeritas
merancang perangkat keras dan perangkat lunak di kantornya di Cambridge, Massachusetts.
Celeritas dengan cepat membangun reputasi untuk kualitas dan inovasi, sering kali menjadi yang
pertama ke pasar dengan peningkatan produk dan solusi baru. Pendapatan tahunan meningkat
lebih dari dua kali lipat setiap tahun hingga 2008, ketika pertumbuhan melambat menjadi 40%.
Sejak itu, pertumbuhan tahunan tetap di atas 20%, tetapi Celeritas telah meleset dari target
penjualannya untuk dua kuartal pertama tahun 2011, menurunkan proyeksi pendapatannya
menjadi $280 juta untuk tahun ini—meningkat 17% dibandingkan tahun sebelumnya. Beberapa
pesaing telah melihat pertumbuhan yang lebih baik selama beberapa tahun terakhir, mengancam
posisi Celeritas sebagai pemain top. Fakta bahwa Celeritas adalah yang terakhir dari enam
pemain industri terbesar yang meluncurkan produk untuk meningkatkan teknologi komputasi
awan baru menambah pandangan negatif.

Eksekutif Celerita tidak setuju dengan alasan pertumbuhan yang melambat. Setiap SVP
mempertahankan bahwa areanya sendiri berjalan dengan lancar dan unit lain telah menjatuhkan
bola. Penjualan dan Pemasaran mengambil banyak panas. Boyer percaya bahwa pergantian
karyawan yang tinggi, semangat kerja yang rendah di seluruh perusahaan, dan kurangnya
kerjasama antar divisi adalah masalah utama yang mempengaruhi bisnis. Bahkan, dia sudah
mencoba bekerja dengan seorang ahli dalam efektivitas organisasi satu setengah tahun yang lalu.
Konsultan itu telah mempelajari masalah dan membuat beberapa rekomendasi, tetapi tidak ada
hasil. Boyer percaya bahwa tim eksekutifnya tidak pernah menganggap serius pekerjaan
konsultan, dan menolak menerapkan perubahan apa pun. Tanpa gentar, Boyer telah mencari
konsultan organisasi "kelas berat" baru yang memiliki pengalaman bekerja dengan perusahaan
teknologi tinggi yang berkembang pesat; nama yang terus muncul adalah Carla Reese.

Planning the Intervention

Konsultan Carla Reese menghabiskan beberapa jam membahas struktur organisasi

Celeritas dan hubungan pelaporan dengan Boyer. (Lihat Bagan 1 untuk bagan organisasi.) Boyer
mengaitkan kesuksesan awal Celeritas sebagian besar dengan kerja tim yang kuat di antara para
pendiri dan karyawan pertama perusahaan, dan dia ingin Reese membantu membangun kembali
hubungan kerja yang positif. Boyer menjelaskan bahwa di tahun-tahun awal Celeritas, dia dan
dua rekan pendirinya membuat semua keputusan, dan manajemen tingkat berikutnya
melaksanakannya tanpa pertanyaan. Beberapa tahun yang lalu, salah satu pendiri pergi untuk
kembali ke penelitian akademis dan yang lainnya pergi untuk meluncurkan usaha baru. Sejak itu,
Boyer menjalankan perusahaannya sendiri. “Saya satu-satunya yang memiliki gambaran
keseluruhan, jadi sayalah yang harus membuat semua keputusan besar,” katanya kepada Reese.
“Saat saya mengambil alih tahun 2005, Celeritas memiliki 450 karyawan. Hari ini kami
mempekerjakan lebih dari 1.000 orang. Bisnis ini telah menjadi begitu besar dan kompleks
sehingga saya membutuhkan tim yang kuat untuk membantu saya.” Boyer melanjutkan:

Saya ingin mendelegasikan lebih banyak, tetapi itu sulit dilakukan ketika tim saya
terpecah dan belum tentu melihat gambaran besarnya. Setiap SVP saya sangat kompeten dalam
area fungsionalnya masing-masing. Ambil contoh Vishal Arul, kepala ilmuwan kami—dia
adalah Ph.D. siapa tahu jaringan perusahaan serta siapa pun yang hidup. Tetapi saya tidak yakin
bahwa Vishal atau yang lainnya memiliki visi dan pandangan ke depan yang diperlukan untuk
membuat keputusan strategis yang akan memiliki dampak terbesar pada masa depan perusahaan
ini. Pendekatan saya adalah untuk mengumpulkan informasi daripada opini. Saya mendengarkan
apa yang dikatakan masing-masing SVP saya, tetapi pada akhirnya saya yang membuat
keputusan.

Reese mengetahui bahwa Boyer mengumpulkan informasi melalui rapat manajemen

eksekutif mingguan dan melalui laporan tertulis bulanan yang dibuat oleh setiap SVP. Setiap
Senin sore Boyer dan lima SVP-nya bertemu selama dua jam. (Profil eksekutif ada di Exhibit 2.)
Boyer akan meminta setiap SVP untuk mendiskusikan apa yang terjadi di areanya, termasuk
daftar pencapaian dan tantangan utama.

Jika ada masalah yang membutuhkan perhatian saya, saya biasanya akan meminta data
tambahan untuk memungkinkan saya membuat keputusan yang tepat. Terkadang saya akan
meminta masukan kepada SVP saya tentang apa pun yang sedang saya kerjakan, dan saya
mungkin memulai pertemuan berikutnya dengan pembaruan tentang bagaimana saya
memutuskan untuk menanganinya.
 Boyer prihatin dengan antagonisme yang dia rasakan di antara para eksekutif puncaknya.
“Saya ingin Anda fokus pada pembangunan tim,” katanya kepada Reese. “Grup ini perlu
memahami bahwa tujuan Celeritas lebih diutamakan daripada tujuan divisi apa pun.”
Memikirkan upaya perubahan yang gagal tahun sebelumnya, Boyer menekankan perlunya Reese
untuk mendapatkan dukungan dari para eksekutifnya dan untuk terlibat dalam tahap pertama
penerapan perubahan apa pun yang perlu dilakukan. Mereka sepakat untuk memulai dengan
serangkaian wawancara mendalam untuk mengidentifikasi tantangan utama yang dihadapi tim
kepemimpinan, dan kemudian untuk mengatasi tantangan ini pada pertemuan di luar lokasi.
Langkah ketiga adalah melibatkan tingkat manajemen berikutnya—VP Celeritas—dalam
prosesnya.

Reese Digs Deeper

Reese mengadakan wawancara satu lawan satu selama 90 menit dengan masing-masing
dari lima SVP. Tujuannya adalah untuk membuat SVP memercayainya dan untuk mendapatkan
pemahaman tentang kepentingan dan kekhawatiran masing-masing SVP. Sebagian besar SVP
menyatakan skeptisisme tentang mendapatkan sesuatu yang positif atau bermakna dari proses
tersebut, tetapi mereka umumnya tampaknya menyambut baik kesempatan untuk melampiaskan,
dan membuat beberapa komentar yang sangat terbuka yang dicatat oleh Reese untuk digunakan
dalam latihan membangun tim. Banyak dari apa yang didengar Reese dalam wawancara sejalan
dengan apa yang Boyer ceritakan padanya. Yang paling menonjol, semua orang menyadari
bahwa Boyer membuat semua keputusan besar. Hanya dua kejutan besar yang keluar dari
percakapannya dengan SVP: pertanyaan tentang efektivitas Boyer sebagai pemimpin dan
manajer, terutama terkait dengan langkahnya yang ragu-ragu memasuki pasar teknologi cloud,
dan permusuhan pribadi terhadap kepala penjualan dan pemasaran Dave Lloyd yang
diungkapkan oleh keempat rekan SVP-nya. Kedua masalah ini dapat dengan mudah
menggagalkan proses pembangunan tim dan harus ditangani dengan hati-hati, pikir Reese.

Setelah semua wawancara eksekutif selesai, Reese meninjau catatannya dan meringkas
masalah menjadi empat bidang utama yang menjadi perhatian untuk ditangani di luar kantor.

• Kurangnya kepercayaan dan komunikasi di antara eksekutif senior

 • Pengambilan keputusan dan tindak lanjut yang tidak konsisten

• Kebingungan tentang tujuan dan prioritas perusahaan

• Koordinasi yang buruk antar fungsi dan unit bisnis

Tujuannya adalah untuk melakukan diskusi yang terbuka dan jujur tentang setiap masalah
dan untuk mencapai kesepakatan tentang bagaimana melangkah maju pada masing-masing
masalah. Untuk membantu memotivasi diskusi terstruktur di luar kantor, Reese menyiapkan
PowerPoint yang menguraikan empat masalah dan mengilustrasikan masing-masing dengan
beberapa kutipan anonim yang diambil dari wawancara. (Lihat Tampilan 3.)

The Executive Offsite

Eksekutif di luar kantor diadakan pada hari Kamis dan Jumat di bulan Agustus 2011.
Reese memulai pertemuan dengan menjelaskan perannya dan menetapkan beberapa aturan dasar:

Anda masing-masing telah mendiskusikan dengan saya beberapa tantangan yang Anda
hadapi saat bekerja dengan rekan kerja di ruangan ini. Hari ini Anda di sini untuk berbicara satu
sama lain tentang tantangan-tantangan itu, dan bagaimana mengatasinya. Saya mendorong Anda
untuk jujur dan hormat. Untuk membantu Anda melakukannya, saya akan menerapkan beberapa
aturan sederhana: (1) Tetap pada topik; (2) Ketika berbicara tentang orang lain, tatap matanya;
(3) Berikan kesempatan kepada orang yang sedang dibahas untuk menanggapi; (4) Setiap orang
yang menerima kritik memiliki wewenang untuk menghentikan diskusi dan meminta pindah ke
topik berikutnya.

Selanjutnya, dia menggunakan slide PowerPoint untuk memperkenalkan empat topik

yang muncul dari wawancara, dan menyarankan agar mereka menanganinya satu per satu.

Issue 1: Lack of Trust and Communication among Executive Management Team

Untuk memulai, Reese menyajikan beberapa kutipan wawancara tentang kepercayaan

dan meminta para eksekutif untuk menguraikan atau menanggapinya. Para SVP ragu-ragu untuk
mengatakan apa pun, tetapi Boyer memecahkan kebekuan dengan mengatakan bahwa setiap
orang harus merasa bebas untuk mengungkapkan pikirannya. Dia melanjutkan dengan
mengatakan bahwa dia telah memperhatikan bahwa bawahan langsungnya memiliki
kecenderungan untuk datang kepadanya dengan keprihatinan tentang rekan senior atau divisi
mereka, daripada berbicara langsung satu sama lain. “Saya tidak mengerti mengapa Anda tidak
menyelesaikan perselisihan di antara Anda sendiri,” seru Boyer.

“Saya pikir banyak masalah komunikasi berkaitan dengan latar belakang dan gaya
interaksi kita yang berbeda,” sukarela CFO Shawna Davis. “Misalnya, sebagian besar dari Anda
memiliki latar belakang teknik atau matematika dan terbiasa berurusan dengan fakta yang jelas,
tetapi Dave beroperasi di dunia membangun hubungan dan membuat kesepakatan. Terkadang
sepertinya Anda berbicara dalam bahasa yang berbeda.”

“Saya rasa ini bukan soal tidak bisa memahami satu sama lain,” kata CTO Carlos Rivera,
“Saya pikir beberapa kepribadian kita tidak cocok. Sulit untuk berkomunikasi dengan seseorang
yang mudah marah.”

“Mari kita perjelas,” COO Mike Harper menyuntikkan. “Tidak mungkin untuk terlibat
dalam diskusi sipil dengan Dave. Dia menjadi sangat defensif dan memperlakukan semua orang
seperti musuh.”

“Saya tidak kesulitan mengekspresikan diri saya,” balas Sales SVP Dave Lloyd, “dan jika
saya harus meninggikan suara saya untuk didengar, saya akan melakukannya.” Dia melanjutkan
untuk menceritakan berkali-kali bahwa rekayasa telah melewatkan tenggat waktu produk,
menempatkan hubungan klien dalam risiko. Yang lain telah mendengar ini dari Lloyd
sebelumnya, dan Arul serta Harper bergabung dengan Rivera dalam berdebat bahwa divisi
mereka seharusnya tidak bertanggung jawab untuk memenuhi janji tidak realistis yang dibuat
oleh Penjualan.

Setelah sekitar 30 menit diskusi panas, Reese melihat percakapan menuju jalan buntu,
dan menginterupsi SVP untuk memperkenalkan masalah besar kedua yang dia temukan.

Issue 2: Inconsistent Decision Making

Arul meluncurkan topik ini, dengan mengatakan: “Saya memiliki masalah dengan salah
satu dari kami yang secara mandiri pergi ke Phil untuk mengajukan kasus kami dan mencoba
untuk mendapatkan keputusan yang menguntungkan kami. Keputusan strategis tentang hal-hal
penting seperti produk baru perlu didiskusikan dan dibuat sebagai sebuah tim.”

“Masalahnya adalah bahwa keputusan berdasarkan pertemuan satu lawan satu dengan
Phil sering kali dibalik ketika orang lain memprotes atau membuat kasus mereka sendiri,” Harper
mengajukan diri. “Saya tidak bisa memberi tahu manajer saya untuk membuat perubahan yang
akan dibatalkan beberapa hari kemudian. Itu membuang-buang waktu, membuat frustrasi orang-
orang saya, dan melemahkan otoritas saya.”

Kelima SVP mendesak Boyer untuk lebih transparan tentang bagaimana dan mengapa dia
mencapai keputusan tertentu dan bahwa begitu keputusan telah dikomunikasikan, dia harus tetap
teguh. Boyer tampak agak tidak nyaman mendengar ini dari timnya, tetapi berhasil
mendengarkan dan menjawab bahwa ke depan dia akan mencoba untuk lebih sadar akan efek
dari pembalikan keputusan. Namun, dia mendorong kembali masalah transparansi. “Saya tidak
percaya saya harus menjelaskan keputusan saya kepada siapa pun kecuali Dewan Direksi.
Namun demikian, saya membawa Anda semua ke dalam diskusi tentang masalah yang saya
hadapi selama pertemuan Senin kami. Setiap orang memiliki kesempatan untuk memberikan
masukan, dan saya biasanya membagikan pemikiran saya sendiri tentang masalah ini, ”kata
Boyer.

Ini membuka pintu untuk diskusi tentang rapat tim eksekutif, dengan lima SVP setuju
bahwa rapat tidak digunakan secara efektif untuk menangani hal-hal substantif. "Perasaan saya
adalah bahwa Phil tidak ingin masalah kontroversial dibahas dalam pertemuan tim, dan lebih
suka kami datang kepadanya secara pribadi dengan hal-hal seperti itu," kata Harper. “Saya
bertanya-tanya mengapa kami tidak menggunakan pertemuan manajemen eksekutif mingguan
kami untuk mengatasi beberapa masalah yang muncul hari ini,” kata Davis. “Sebaliknya, kami
biasanya berbicara tentang masalah administrasi yang tidak terkait langsung dengan tujuan dan
strategi perusahaan.”

Issue 3: Confusion about Goals and Priorities

Reese mengalihkan perhatian para eksekutif kembali ke slide-nya. “Mari kita bicara
tentang kutipan Anda mengenai tujuan dan prioritas. Tampak bagi saya bahwa ada beberapa
ketidaksepakatan tentang apa tujuan utama perusahaan atau seharusnya. Bagaimana tujuan
Celeritas dikomunikasikan kepada karyawan?”

Boyer merujuk Reese ke pernyataan misi Celeritas yang diterbitkan dan menjelaskan
bahwa setiap tahun dia memimpin retret untuk manajer senior, termasuk lima SVP-nya dan
semua bawahan langsung mereka. “Saya berbicara tentang pencapaian selama setahun terakhir
dan menyampaikan tujuan kami untuk tahun mendatang. Selama wakil presiden
mengomunikasikan tujuan ini kepada tim mereka, seharusnya tidak ada kebingungan.”

“Sebenarnya, saya pikir ada kebingungan, bahkan di antara manajemen senior,” Davis
menawarkan. “Dari sudut pandang saya, tampaknya tujuan dikomunikasikan dengan sangat luas,
meninggalkan banyak ruang untuk interpretasi yang berbeda.” Lloyd setuju: “Tujuan utama
memberi tahu kita tentang tujuan, tetapi tidak ada arah yang jelas tentang jalan apa yang harus
kita ambil untuk mencapai tujuan tersebut.”

“Seringkali tampaknya masing-masing dari kita memiliki gagasan sendiri tentang apa
yang harus dilakukan Celeritas sekarang dan arah yang harus diambil untuk masa depan,” kata
Harper. “Masalahnya adalah beberapa ide kami saling bertentangan, jadi kami akhirnya bekerja
bertentangan satu sama lain. Kami membutuhkan tujuan dan prioritas khusus untuk
menghasilkan strategi terpadu.”

Issue 4: Poor Coordination among Divisions

Beberapa SVP mengatakan kepada Reese bahwa tidak banyak interaksi antara berbagai
divisi. Koordinasi sangat minim, dan kecuali Boyer secara khusus mendiktekan kolaborasi lintas
divisi pada proyek tertentu, hal itu tidak akan terjadi. Sementara masalahnya ada di semua divisi,
diskusi tentang masalah ini berpusat di sekitar kepribadian dan gaya manajemen Lloyd. Para
SVP bergiliran menggambarkan insiden di mana Lloyd terlalu agresif atau bermusuhan. Reese
mengingatkan mereka untuk menatap mata Lloyd saat mereka berbicara. Boyer tetap diam tetapi
mendengarkan dengan seksama klaim bahwa gaya konfrontatif Lloyd tidak cocok di Celeritas.
Diskusi menjadi cukup panas menjelang akhir hari.

“Orang-orang Dave terus-menerus membuat janji tanpa berkonsultasi dengan tim saya,”
kata Harper. “Dia memberi tahu klien bahwa peningkatan akan siap pada tanggal yang tidak
realistis, lalu kami ditekan untuk memenuhi harapan klien. Kami harus mengatur ulang jadwal
produksi untuk memenuhi keinginannya. Pada dasarnya, kami memiliki ekor pemasaran yang
mengibas-ngibaskan anjing perusahaan. ”

“Sepertinya Dave lebih mementingkan mempromosikan egonya daripada apa yang

terbaik untuk Celeritas. Dia seperti orang besar di kampus yang perlu pamer di depan klien
dengan membuktikan bahwa dia bisa mewujudkan sesuatu,” tambah Davis.

“Tidak ada di antara Anda yang mengerti apa peran pemasaran dan penjualan,” balas
Lloyd. “Kami membangun hubungan dengan klien, dan mereka perlu percaya bahwa kami
memiliki daya tarik untuk menyelesaikan sesuatu untuk mereka, atau kami tidak memiliki
kredibilitas. Bukan pemasaran yang menggoyang-goyangkan anjing, itu basis klien kami — dan
memang seharusnya begitu!”

“Jadi sekarang Anda mengatakan klien kami harus menjalankan perusahaan,” seru Arul.
“Dengan pemikiran seperti itu, tidak heran kami kehilangan target penjualan.”

"Ya, mari kita hadapi itu," kata Rivera. “Alasan kami mengadakan 'team building' ini
karena penjualan sedang turun. Bukan karena ada masalah dengan penelitian, teknik, atau
operasi. Semua divisi lain melakukan pekerjaan mereka, jadi mengapa Anda tidak melakukan
pekerjaan Anda?”

“Karena divisi penjualan dan pemasaran kami berukuran setengah dari pesaing kami!”
teriak Lloyd. Kemudian dia mengambil napas dalam-dalam dan melanjutkan dengan nada datar.
“Celeritas terjebak dalam masa ketika itu adalah salah satu dari sedikit perusahaan di luar sana
yang menjual teknologi baru. Banyak hal telah berubah, tetapi sebagian besar dari Anda tidak
mengerti. Kami perlu melakukan investasi serius dalam pemasaran untuk memindahkan produk
kami.”

“Dave, kamu yang tidak mengerti,” kata Arul. “Setiap sen yang kami keluarkan untuk
pemasaran adalah sepeser pun yang tidak digunakan untuk inovasi teknologi. Jika kita tidak
mengeluarkan cukup uang untuk memimpin inovasi, orang lain akan mendapatkan terobosan
berikutnya dan produk kita akan menjadi usang.”

Lloyd menyela: “Klien kami tidak bersedia membiayai terobosan berikutnya. Harga
Celeritas lebih tinggi karena kami harus menutupi biaya R&D yang sangat tinggi, sementara
pesaing kami menawarkan solusi yang lebih murah untuk memenuhi kebutuhan pasar yang
mendesak. Menurutmu siapa yang menang?”

“Kami menang karena kualitas,” jawab Rivera. “Produk kami lebih unggul—dan jika
Anda tidak percaya itu, maka Anda tidak boleh memasarkannya. Reputasi Celeritas dibangun di
atas teknologi mutakhir, dan itulah satu-satunya hal yang akan membawa kita kembali ke
puncak.”

Boyer menjadi semakin tidak nyaman dengan durasi diskusi, dan akhirnya turun tangan
untuk menenangkan keadaan. “Kami tentu memiliki banyak hal di atas meja, dan saya pikir itu
hal yang baik. Ini adalah perselisihan bisnis, bukan perselisihan pribadi, ”katanya. “Mari kita
ingat bahwa kita semua berada di tim yang sama. Saya katakan kita menyebutnya sehari dan
bertemu nanti untuk makan malam. ”

Preparations for the Second Day

Hari pertama berakhir pada pukul 15.30—satu setengah jam lebih awal dari yang
dijadwalkan. Reese dan Boyer meluangkan waktu untuk menyusun strategi untuk hari kedua.
Mereka memutuskan untuk menghabiskan hari mengerjakan masalah ketiga dengan meminta tim
menentukan serangkaian tujuan dan prioritas yang jelas di pagi hari, dan kemudian
mendiskusikan bagaimana divisi akan bekerja sama untuk memenuhi tujuan tersebut di sore hari.
Reese memutuskan untuk tidak bergabung dengan tim untuk makan malam agar mereka
memiliki waktu untuk bersantai di antara mereka sendiri.

Setelah makan malam yang agak tegang dan tenang, Boyer mengundang kelompok itu ke
bar untuk minum-minum. Kemudian, Boyer mengenang, “Itu adalah salah satu gerakan terbaik
yang pernah saya lakukan,” kenangnya kemudian. “Kami berenam minum sedikit dan benar-
benar lepas. Itu memecahkan ketegangan, dan orang-orang mulai mengatakan betapa senangnya
bisa mengungkapkan semuanya. Kami bahkan menertawakan beberapa argumen yang kami
miliki. Saya yakin itulah yang mengatur panggung untuk pekerjaan hebat yang kami lakukan
pada hari kedua.”

Selama hari kedua offsite, para SVP tampak kurang gelisah dan lebih mau mendengarkan
satu sama lain. "Carla dan saya jelas memilih topik yang tepat untuk hari kedua," pikir Boyer.
“Tim turun ke fakta dan angka dan sebagai hasilnya tidak ada ledakan emosional.” Boyer cukup
senang dengan hasil offsite, dan mulai memikirkan langkah selanjutnya selama perjalanannya
kembali ke Boston.

The Vice Presidents’ Meeting

Kembali di Boston, Reese sedang merencanakan tahap berikutnya dari proses perubahan
organisasi. Dia puas dengan apa yang terjadi di luar kantor, tetapi optimismenya lebih berhati-
hati daripada Boyer. Dia telah memperhatikan bahwa Lloyd menahan diri selama hari kedua,
berbicara hanya ketika secara langsung meminta masukannya. Dia juga putus asa dengan berita
bahwa selama 30 menit ketidakhadirannya untuk melakukan panggilan telepon pada hari kedua,
momentum di ruangan itu melambat, dan orang-orang kurang terlibat. Namun, dia dan para
eksekutif bangga dengan perencanaan strategis yang telah mereka capai pada hari kedua, dan dia
menantikan untuk memimpin pertemuan di mana garis besar rencana akan dibagikan dengan 21
wakil presiden Celerita.

Reese telah merencanakan untuk mengadakan pertemuan wakil presiden satu atau dua
minggu setelah offsite, tetapi selama akhir pekan Boyer telah mengirim email ke SVP dan 21 VP
yang melapor kepada mereka, mengumumkan bahwa mereka semua diminta untuk menghadiri
pertemuan penting. pertemuan Selasa sore. Para VP tidak senang karena harus mengosongkan
jadwal mereka dalam waktu sesingkat itu dan beberapa orang menggerutu saat mereka masuk ke
ruang konferensi yang besar. Boyer berdiri di depan ruangan dengan Reese duduk di dekatnya.
“Saya telah menyatukan Anda untuk mengungkap era baru kerja tim dan kerja sama di seluruh
Celeritas. Saya dan SVP bersemangat tentang pendekatan baru yang akan memuluskan jalan
untuk meningkatkan pangsa pasar dan keuntungan,” kata Boyer. “Tim eksekutif akan bergabung
dengan kami dalam beberapa menit, tetapi pertama-tama saya ingin memperkenalkan Anda
kepada Carla Reese, seorang konsultan organisasi yang telah bekerja dengan kami dalam inisiatif
baru ini.”

Reese berdiri dan menjelaskan ide membangun tim dan mengapa Boyer dan stafnya
percaya bahwa itu penting untuk kesuksesan Celeritas yang berkelanjutan. Dia berbicara tentang
pengembangan organisasi secara umum dan menguraikan empat masalah yang telah dibahas di
luar kantor. Para VP mendengarkan dengan penuh minat, dan Reese dapat melihat beberapa dari
mereka mengangguk setuju. Tetapi ketika Reese menyimpulkan perubahan yang telah disetujui
oleh para eksekutif, dan bagaimana dia yakin bahwa dengan bantuan semua orang di ruangan itu,
Celeritas akan dihidupkan kembali, para VP menjadi gelisah dan mulai berbisik di antara mereka
sendiri.

Segera setelah Reese membuka pertanyaan, seorang Wakil Presiden berdiri dan bertanya,
“Tidakkah menurut Anda mungkin ada beberapa orang di grup eksekutif yang tidak akan
berubah, baik karena mereka tidak mau, atau karena mereka tidak memiliki kapasitas untuk
melakukannya?” Reese menjawab dengan datar “Tidak.” Dia mengatakan bahwa dia telah
bekerja dengan banyak kelompok di masa lalu dan dia yakin bahwa tim ini berkomitmen untuk
berubah dan akan bekerja keras untuk mengintegrasikan dan bekerja secara kolaboratif. Banjir
komentar negatif pun terjadi:

“Ini bukan pertama kalinya kami mendengar ini. Mengapa kita harus mengharapkan hasil
yang berbeda dari hal yang sama yang telah mereka coba sebelumnya?”

"Masalah bisnis kami setidaknya tiga tahun dalam pembuatan, dan kami seharusnya
percaya bahwa itu telah diselesaikan dalam pertemuan dua hari yang bahkan bukan bagian dari
kami?"

“SVP dapat berbicara semau mereka, tetapi kami dan tim kami yang akan membuat
perbedaan dengan implementasi. Mengapa kita tidak dikonsultasikan tentang apa yang perlu
diubah di sekitar sini?”

"Jika saya kembali dan memberi tahu orang-orang saya bahwa semuanya tiba-tiba
berubah, mereka akan menertawakan saya keluar dari ruangan."

Ketika SVP bergabung dalam pertemuan, berharap untuk menjawab pertanyaan tentang
tujuan dan prioritas yang baru diartikulasikan, mereka disambut dengan tatapan tidak tertarik.
Beberapa VP mengajukan pertanyaan, tetapi kebanyakan dari mereka tetap diam, dan pertemuan
itu berakhir dengan canggung.

Keesokan harinya, Reese meminta untuk bertemu dengan beberapa VP yang paling
negatif selama pertemuan. Secara pribadi, mereka bahkan lebih blak-blakan. Di antara hal-hal
yang didengar Reese dalam pertemuan empat mata dengan para VP, beberapa komentar
menonjol:

“Semua orang tahu bahwa Boyer bukanlah seorang pemimpin, tetapi yang lain sama
buruknya. Mereka tidak mendelegasikan dengan baik, dan dua di antaranya adalah manajer
mikro yang terkenal jahat.”

“Butuh lebih dari dua hari pertemuan untuk mengubah orang-orang itu menjadi manajer.
Kebanyakan dari mereka adalah insinyur dan tidak pernah harus mengelola siapa pun sebelum
Celeritas. Mereka tidak tahu bagaimana melakukannya.”

“Omzet berasal dari kurangnya otonomi dan peluang pengembangan profesional di

tingkat VP. Hanya sedikit dari kita yang pernah diajak berkonsultasi tentang keputusan besar
yang akan mempengaruhi wilayah kita, dan kita tidak pernah terlibat dalam perencanaan
strategis. Proses ini hanyalah contoh terbaru.”

Six Weeks Later

Setelah pertemuan VP yang gagal, Boyer merasa sedih. “Proses pembangunan tim
tampaknya telah dimulai dengan baik, tetapi skeptisisme wakil presiden mengecewakan saya.”
Boyer semakin berkecil hati dengan hasil kuartal ketiga yang menunjukkan penurunan
pendapatan dan pendapatan yang berkelanjutan. SVP menjadi semakin vokal tentang
ketidakmampuan Lloyd untuk meningkatkan penjualan. Boyer mengenang:

Penjualan turun dan tim senior kehilangan kepercayaan pada Lloyd. Rekan-rekannya
tidak percaya pada kemampuannya untuk memasarkan produk mereka. Lloyd tidak cocok di
Celeritas, dan semua orang ingin dia pergi. Moral lebih rendah dari sebelumnya. Solusinya sudah
jelas.

Setelah berkonsultasi dengan Reese dan Dewan Direksi, Boyer meminta Lloyd untuk
mengundurkan diri. Lloyd menerima paket penyelesaian yang murah hati, dan pergi tanpa
argumen.

What Next?
 Puas bahwa dia telah mengambil langkah penting untuk menghidupkan kembali proses
perubahan organisasi, Boyer memikirkan apa yang harus dia lakukan selanjutnya untuk
menyelesaikan proses tersebut. Secara khusus:

1. Bagaimana mengatasi kekhawatiran VP dan penolakan mereka terhadap proses

perubahan organisasi.

2. Bagaimana mengembalikan tim seniornya ke jalur pertumbuhan penjualan dan

peningkatan pangsa pasar.

3. Apakah dia harus mempertahankan Reese untuk membantu menyelamatkan proses—

atau apakah dia kehilangan kredibilitas di mata para VP?