Translate Chapter 3

10/10/21, 10:40 PM Manajemen Strategis
Halaman 1
BAB 3
Manajemen Strategis
SEDANG BELAJAR
Manajemen Strategis di Costco
TUJUAN
• Pahami perbedaannya Costco adalah jaringan toko gudang ritel keanggotaan internasional yang
antara dua tradisional menawarkan barang dagangan bermerek dengan harga lebih rendah daripada pengecer lain.
model strategi dan Costco telah secara efektif menggunakan strategi yang memungkinkannya menghasilkan bintang
kekuatan dan kelemahan hasil keuangan relatif terhadap pesaing. Meskipun SamLs Club, gudang lain
setiap pengecer dan pesaing utama, memiliki 42 persen lebih banyak anggota dan 70 persen
• Jelaskan langkah-langkah dalam lebih banyak toko, penjualan tahunan CostcoL melebihi penjualan di SamL sebesar $1 miliar. Ini adalah
manajemen strategis sangat mengesankan, mengingat SamL berafiliasi dengan toko Walmart.
proses dan Strategi CostcoL melibatkan overhead yang lebih rendah dengan memanfaatkan gudang
keterkaitannya ruang dan membeli dalam jumlah besar, yang keduanya menurunkan biaya. Mungkin lebih
urutan langkah penting, Costco hanya membawa sekitar 4.000 SKU (stock-keeping unit)
• Menghargai perbedaan persediaan dibandingkan dengan supermarket biasa, yang membawa sekitar 30.000
perusahaan dan bisnis SKU, atau pengecer diskon biasa, yang menyediakan sekitar 40.000 SKU. konsekuensi-
strategi unit dan akhirnya, konsumen tidak kewalahan di Costco, seperti yang dilakukan organisasi
tantangan sumber daya manusia perbandingan berbelanja untuk pelanggannya melalui proses pembeliannya dan
melekat pada masing-masing pemilihan barang dagangan. Costco juga mempekerjakan staf yang sangat terbatas di luar
• Pahami perbedaannya fungsi membeli dan memperdagangkan produk, selanjutnya menghilangkan
terkait sumber daya manusia sari di atas kepala.
tantangan secara pribadi dan Costco menyadari kebutuhan di antara konsumen sibuk yang tidak hanya menginginkan nilai
organisasi publik tetapi juga menginginkan kenyamanan. CostcoLs merampingkan operasi dan kemauan untuk
menerima margin keuntungan yang lebih rendah pada barang dagangan daripada yang diizinkan oleh pesaingnya
untuk menawarkan barang dengan harga yang sangat kompetitif. Costco juga menawarkan kemudahan untuk
pelanggan yang sensitif terhadap waktu dengan menawarkan berbagai produk, termasuk elektronik,
pakaian, makanan, perabotan, perhiasan, dan peralatan, di bawah satu atap. Jelas, Costco
mengetahui kebutuhan pelanggannya, dan strateginya efektif, karena telah dihargai
dengan peningkatan penjualan dan loyalitas pelanggan, tercermin dalam 97 persen anggotanya
tingkat pembaruan. 1
Hak Cipta 2013 Cengage Belajar. Seluruh hak cipta. Tidak boleh disalin, dipindai, atau digandakan, seluruhnya atau sebagian. Karena hak elektronik, beberapa konten pihak ketiga mungkin disembunyikan dari eBuku dan/atau eBab.
Tinjauan editorial telah menganggap bahwa konten yang disembunyikan tidak secara material mempengaruhi pengalaman belajar secara keseluruhan. Cengage Learning berhak untuk menghapus konten tambahan kapan saja jika pembatasan hak berikutnya mengharuskannya.
Halaman 2
114 | Bagian 1 Konteks Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
T ing bagaimana orang dikelola perlu diselaraskan dengan dan mendukung organisasi
strategi keseluruhan. Tidak ada organisasi yang bisa berharap untuk sukses jika memiliki manajemen orang
dia ide utama di balik sumber daya manusia strategis (SDM) manajemen adalah bahwa semua inisiatif involv-
sistem yang bertentangan dengan visi dan misinya. Banyak organisasi menderita sindrom ini
mencari jenis perilaku dan kinerja tertentu dari karyawan tetapi memiliki manajemen SDM
program, terutama yang terkait dengan umpan balik kinerja dan kompensasi, yang menghargai
perilaku yang berlawanan. 2 Sebagai prasyarat untuk memahami bagaimana mengelola SDM secara strategis,
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/26
diperlukan untuk memahami proses manajemen strategis.
Manajemen strategis adalah proses dimana organisasi berusaha untuk menentukan kebutuhan apa
yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan perusahaan dan, yang lebih penting, bagaimana tujuan tersebut harus dipenuhi.
Idealnya, ini adalah proses dimana manajemen senior memeriksa organisasi dan lingkungan
di mana ia beroperasi dan mencoba untuk menetapkan "kesesuaian" yang tepat dan optimal antara keduanya untuk
memastikan keberhasilan organisasi. Perencanaan strategis biasanya dilakukan selama tiga sampai lima tahun
cakrawala oleh manajemen senior, dengan tinjauan utama rencana strategis setiap tahun atau
ketika beberapa perubahan signifikan berdampak pada organisasi, seperti merger atau akuisisi, atau
lingkungan.
Model Strategi
Dua model utama menguraikan proses apa itu strategi dan bagaimana strategi itu harus dikembangkan. NS
pertama adalah model organisasi industri (I/O). Model "tradisional" ini membentuk dasar strategi
manajemen gic melalui tahun 1980-an. 3 Model I/O berpendapat bahwa determinan utama dari suatu
strategi organisasi harus menjadi lingkungan eksternal di mana organisasi beroperasi
dan bahwa pertimbangan tersebut memiliki pengaruh yang lebih besar pada kinerja daripada keputusan internal
dibuat oleh manajer. 4 Model I/O mengasumsikan bahwa lingkungan menghadirkan ancaman dan peluang
nities ke organisasi, bahwa organisasi dalam kontrol industri atau memiliki akses yang sama ke
sumber daya, dan bahwa sumber daya ini sangat mobile antar perusahaan. 5 Model I/O berpendapat bahwa
organisasi harus memilih untuk menempatkan diri mereka di industri yang menghadirkan peluang terbesar
masyarakat dan belajar memanfaatkan sumber daya yang dimilikinya sesuai dengan kebutuhan lingkungan. 6 Model lebih lanjut
menunjukkan bahwa suatu organisasi dapat menjadi paling sukses dengan menawarkan barang dan jasa dengan biaya yang lebih rendah
daripada pesaingnya atau dengan membedakan produknya dari produk pesaing sedemikian rupa sehingga konsumen
mers bersedia membayar harga premium.
Model utama kedua adalah model berbasis sumber daya, kadang-kadang disebut sebagai sumber daya.
berdasarkan pandangan (RBV) dari perusahaan. Model berbasis sumber daya berpendapat bahwa sumber daya organisasi
dan kemampuan, daripada kondisi lingkungan, harus menjadi dasar bagi organisasi
keputusan. 7 Termasuk di antara sumber daya tersebut adalah SDM organisasi. 8 Organisasi karenanya mendapatkan
keunggulan kompetitif melalui akuisisi dan nilai sumber daya mereka. Pendekatan ini adalah
konsisten dengan perspektif investasi manajemen SDM. Telah dikemukakan bahwa RBV
perusahaan telah membentuk dasar untuk manajemen SDM strategis sebagai pemahaman tentang
landasan teoretis sangat diperlukan ketika mencoba menerapkan konsep-konsep strategis
manajemen SDM di tempat kerja. 9
RBV menantang asumsi model I/O dan mengasumsikan bahwa organisasi akan
mengidentifikasi dan menemukan sumber daya kunci yang berharga dan, dari waktu ke waktu, memperolehnya. 10 Oleh karena itu, di bawah ini
model, sumber daya mungkin tidak terlalu mobile di seluruh organisasi karena begitu mereka diperoleh
oleh organisasi tertentu, organisasi tersebut akan berusaha untuk mempertahankan sumber daya yang
nilai. 11 Namun, sumber daya hanya bernilai bagi organisasi jika mahal untuk ditiru
dan tidak tersubstitusi. 12
Berbeda dengan dua pendekatan, model I/O menunjukkan bahwa strategi organisasi adalah
didorong oleh pertimbangan eksternal; RBV berpendapat bahwa strategi harus didorong oleh internal
pertimbangan. Model I/O berpendapat bahwa strategi akan mendorong perolehan sumber daya; RBV berpendapat
bahwa strategi ditentukan oleh sumber daya. Yang cukup menarik, penelitian telah memberikan dukungan untuk
kedua posisi. 13
halaman 3
Bab 3 Manajemen Strategis | 115
Rumah Sakit Peringatan Sarasota

Mengapa seorang perawat melewatkan pekerjaan yang membayar $2 lebih banyak per jam daripada posisinya saat ini?
dengan majikan yang fasilitasnya dia lewati dalam perjalanannya ke tempat kerja? Untuk perawat di
Rumah Sakit Sarasota Florida, jawabannya sederhana. Pusat rencana strategis Rumah Sakit Sarasota
seputar konsep "pilar keunggulan", yang diadopsi setelah studi pembandingan yang
termasuk rumah sakit dari seluruh Amerika Serikat. Sarasota mengembangkan lima pilarnya
keunggulan—layanan, orang, kualitas, keuangan, dan pertumbuhan—kemudian melakukan semua perencanaan strategis
di sekitar mereka. Sistem manajemen kinerja dirancang untuk mendukung pilar;
SDM diberi arahan untuk menyusun rencana strategis di bawah pilar “people”. Dia
menciptakan serangkaian pengembangan kepemimpinan tim lintas fungsi; pemulihan layanan; ukuran-
ment; penghargaan dan pengakuan; kepuasan pasien rawat inap, rawat jalan, dan UGD; dan phy-
kepuasan sisian. Setiap tim terlibat dalam pemetaan proses dan menghilangkan langkah-langkah duplikat.
Selanjutnya dipotong adalah langkah-langkah yang tidak menambah nilai, diikuti oleh "sapi suci" yang tidak penting.
Langkah. Hasilnya? Kepuasan pelanggan dan karyawan telah meningkat secara dramatis,
dan operasi menjadi jauh lebih efisien. Kepuasan pelanggan naik dari ke-43 menjadi
persentil ke-97 dalam satu tahun. Selama waktu ini, pergantian staf menurun dari 24 persen
menjadi 16 persen, dengan tarif saat ini tahun ini diturunkan lagi menjadi 9 persen. Budaya dari
organisasi—dan kemampuan setiap karyawan untuk melihat kontribusinya terhadap organisasi—membantu
jelaskan mengapa karyawan bersedia bekerja lebih jauh untuk bekerja dengan gaji lebih rendah di Sarasota
Peringatan. 14
Sementara model I/O dan RBV menyajikan filosofi yang kontras mengenai apakah strategi
harus dikembangkan dari perspektif internal atau eksternal, mereka bukan satu-satunya perspektif tentang
strategi. Memang, kedua perspektif telah menemukan dukungan dalam penelitian dan praktik, tetapi lebih banyak lagi
penting adalah kenyataan bahwa strategi adalah bidang studi yang dinamis dengan teori, model, dan
perspektif terus-menerus maju. Strategi itu sendiri telah menjadi agak tidak jelas dan
menangkap-semua istilah untuk berbagai kegiatan organisasi. Membaca 3.1, “Apakah Anda Yakin Memiliki
Strategi?" menyajikan kerangka kerja alternatif untuk desain strategi dengan mempertimbangkan strategi sebagai:
konsep integratif menyeluruh dengan lima komponen yang berbeda.
Proses Manajemen Strategis

Pemeriksaan strategi kami, untuk tujuan memahami hubungan antara HR
dan strategi, akan mempertimbangkan premis dari model I/O dan RBV. Sejalan dengan ini,
proses manajemen strategis disajikan sebagai serangkaian lima langkah yang berbeda, sebagaimana diuraikan
dalam Tampilan 3.1.
I: Pernyataan Misi
Tahap pertama dari manajemen strategis adalah bagi organisasi untuk menetapkan atau memeriksa, jika itu
saat ini memiliki satu, pernyataan misinya. Hampir semua organisasi memiliki pernyataan misi bahwa
menjelaskan dengan sangat sederhana tujuan dan alasan keberadaan organisasi. Status misi-
ment biasanya sangat luas dan umumnya terbatas tidak lebih dari beberapa kalimat.
Meskipun pernyataan tersebut tampak sederhana, seringkali sangat sulit untuk dibangun karena pernyataan tersebut berfungsi
sebagai dasar untuk segala sesuatu yang dilakukan organisasi. Itu membutuhkan mereka yang merumuskannya untuk
memiliki pemahaman dan visi organisasi yang jelas dan terartikulasikan dan berada dalam konsensus
tentang apa sebenarnya organisasi itu dan mengapa organisasi itu ada.
Tampilan 3.2 menyajikan pernyataan misi untuk Solectron. Didirikan pada tahun 1977, Solectron adalah
organisasi layanan manufaktur elektronik terbesar di dunia, menawarkan manajemen rantai pasokan
sistem untuk banyak produsen peralatan elektronik terkemuka di dunia. Solektron memiliki
halaman 4
PAMERAN 3.1
Proses Manajemen Strategis
Organisasi
Penilaian diri
Sumber daya
• Keuangan
• Fisik
• Manusia
Analisa lingkungan
• Teknologi
• Kompetisi/ • Modal
Struktur Industri
Misi Sistem Menejemen Tujuan dan
Strategi
Penyataan • Peraturan Tujuan
• Budaya
• Teknologi
• Struktur
• Tren Pasar
• Kekuatan
• Tren Ekonomi Dinamika/Politik
• Pengambilan Keputusan
Proses
• Strategi Masa Lalu dan
Pertunjukan
• Sistem Kerja
Sedang belajar
ge
Identifikasi Asumsi
Cenga
©
PAMERAN 3.2
Pernyataan Misi Solectron
“ Misi kami adalah untuk memberikan respons di seluruh dunia kepada pelanggan kami
dengan menawarkan kualitas tertinggi, total biaya terendah, disesuaikan, terintegrasi,
desain, rantai pasokan, dan solusi manufaktur melalui solusi jangka panjang Perusahaan
n
kemitraan berdasarkan integritas dan praktik bisnis yang etis. ”
listrik
menerima lebih dari 200 penghargaan kualitas dan layanan dan merupakan perusahaan pertama yang memenangkan Malcolm
Penghargaan Kualitas Nasional Baldrige dua kali. 15
Beberapa organisasi mengembangkan pernyataan misi yang jauh lebih kompleks dan panjang,
melampaui satu kalimat dan ide pemersatu. Tampilan 3.3 menyajikan pernyataan misi
untuk Microsoft Corporation. Yang perlu diperhatikan tentang pernyataan misi Microsoft adalah presentasi eksplisit
jenis karyawan yang dicari dan dibutuhkan untuk menyampaikan misinya serta prinsip atau
nilai-nilai yang mendukung misi ini.
halaman 5
PAMERAN 3.3
Siapa Kami/Misi & Nilai yang Mewujudkan Misi kami
Untuk memungkinkan orang dan bisnis di seluruh dunia menyadari potensi penuh mereka.
Mewujudkan misi ini membutuhkan seperangkat nilai dan prinsip yang jelas. Nilai-nilai perusahaan kami tidak
baru, tetapi baru-baru ini telah diartikulasikan untuk memperkuat misi baru kami.
• Mencapai misi kami membutuhkan orang-orang hebat yang cerdas, kreatif, dan energik,
dan yang memiliki nilai-nilai berikut:
• Integritas dan kejujuran
Orang-orang hebat dengan • Gairah untuk pelanggan, mitra, dan teknologi
nilai-nilai yang bagus • Terbuka dan menghormati orang lain dan berdedikasi untuk membuat mereka lebih baik
• Kesediaan untuk menghadapi tantangan besar dan menyelesaikannya
• Kritis terhadap diri sendiri, suka bertanya, dan berkomitmen pada keunggulan pribadi dan peningkatan diri
• Bertanggung jawab atas komitmen, hasil, dan kualitas kepada pelanggan, pemegang saham, mitra
dan karyawan.
Prinsip utama untuk mencapai misi kami meliputi:

Kepercayaan pelanggan. Ini berarti mendapatkan kepercayaan pelanggan melalui kualitas produk kami dan
daya tanggap dan akuntabilitas kami kepada pelanggan dan mitra.
Koneksi pelanggan yang luas. Ini berarti terhubung secara luas dengan pelanggan, memahami
kebutuhan dan penggunaan teknologi mereka, dan memberikan dukungan ketika mereka memiliki pertanyaan atau
kekhawatiran.
Kepemimpinan platform yang inovatif, berkembang, dan bertanggung jawab. Ini berarti memperluas
inovasi platform, manfaat, dan peluang bagi pelanggan dan mitra, keterbukaan dalam
Prinsip yang mendorong mendiskusikan arah masa depan kita, mendapatkan umpan balik, dan bekerja dengan orang lain untuk memastikan bahwa
misi kita produk mereka dan platform kami bekerja sama dengan baik.
Memungkinkan orang untuk melakukan hal-hal baru. Ini berarti memperluas pilihan bagi pelanggan dengan
mengidentifikasi area bisnis baru, menginkubasi produk baru, mengintegrasikan pelanggan baru
skenario ke dalam bisnis yang ada, mengeksplorasi akuisisi bakat dan pengalaman utama, dan
mengintegrasikan lebih dalam dengan mitra baru dan yang sudah ada.
Komitmen inklusif global. Ini berarti berpikir dan bertindak secara global, menggunakan
tenaga kerja multikultural yang menghasilkan pengambilan keputusan inovatif untuk alam semesta yang beragam dari
pelanggan dan mitra, berinovasi untuk menurunkan biaya teknologi, dan menunjukkan kepemimpinan
dalam mendukung masyarakat tempat kita bekerja dan tinggal.
Keunggulan. Ini berarti keunggulan dalam segala hal yang kami lakukan untuk mewujudkan misi kami.
Di Microsoft, kami berkomitmen pada misi kami: meningkatkan potensi pelanggan kami, dan dunia.
Sumber: Microsoft, http://members.microsoft.com/careers/mslife/whoweare/mission.mspx
II: Analisis Lingkungan

Setelah menetapkan pernyataan misi, langkah selanjutnya adalah menganalisis lingkungan eksternal di
dimana organisasi beroperasi secara konsisten dengan model I/O dari manajemen strategis. Keputusan
pembuat perlu menganalisis berbagai komponen yang berbeda dari organisasi eksternal, mengidentifikasi kunci
“pemain” dalam domain tersebut, dan sangat menyadari ancaman dan peluang di dalamnya
lingkungan. Di antara komponen penting dari lingkungan eksternal adalah kompetisi
halaman 6
dan struktur industri, peraturan pemerintah, teknologi, tren pasar, dan tren ekonomi
seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 3.1. 16
Dalam memeriksa persaingan dan struktur industri, isu-isu kritis yang perlu diidentifikasi
termasuk siapa pesaing utama, cara mereka bersaing, di mana “kekuasaan” berada
dalam industri, hambatan masuk, peluang untuk mengakuisisi dan bergabung dengan organisasi lain,
faktor penentu keberhasilan dalam industri, dan "tingkat kedewasaan" industri. Selain itu, pertimbangkan-
asi harus dibayarkan kepada industri yang menghasilkan barang atau jasa pelengkap atau pengganti yang
dapat mempengaruhi permintaan untuk output organisasi.
Dalam mengkaji peraturan pemerintah, isu-isu kritis yang perlu diidentifikasi meliputi ruang lingkup
hukum dan peraturan yang dapat mempengaruhi apa yang dilakukan organisasi. Ini melibatkan segalanya mulai dari
undang-undang federal yang mengatur industri dan hubungan kerja dengan peraturan zonasi lokal yang
dapat mempengaruhi ukuran, ruang lingkup, dan lokasi operasi. Sejumlah besar manajemen SDM strategis
keputusan yang harus dibuat harus dilakukan dalam konteks federal, negara bagian, dan lokal
hukum perburuhan. Demikian pula, organisasi perlu membangun hubungan yang menguntungkan dengan lembaga yang
menegakkan undang-undang ini dan pembuat undang-undang yang mengusulkan, mengesahkan, mengubah, dan mencabut undang-undang tersebut.
Sektor teknologi lingkungan melibatkan melihat proses otomatisasi, baru
bahan dan teknik untuk memproduksi barang dan jasa, dan produk yang lebih baik dan khusus
fitur. Ini juga melibatkan penilaian tentang bagaimana mendapatkan teknologi baru dan keputusan untuk
apakah organisasi ingin memelopori teknologi baru atau mengizinkan orang lain melakukannya dan kemudian
mencoba untuk menyalinnya.
Menganalisis tren pasar melibatkan pemeriksaan siapa pelanggan yang ada, kebutuhan mereka dan
inginkan, dan seberapa puas mereka. Ini juga melibatkan melihat pelanggan potensial yang tidak
memanfaatkan produk atau layanan dan menentukan bagaimana produk dan layanan yang ada dapat diadopsi
atau dimodifikasi untuk memenuhi kebutuhan berbagai kelompok sasaran konsumen dan mengembangkan strategi
untuk meningkatkan tingkat atau tingkat penggunaan oleh pelanggan saat ini. Ini juga melibatkan pemeriksaan demo-
masalah grafis, psikografis, dan gaya hidup di antara konsumen, seperti status keluarga, usia, minat,
tempat tinggal, pendidikan, dan tingkat pendapatan serta menentukan pergeseran yang terjadi dalam hubungan masyarakat.
tif ke daerah-daerah tersebut.
Menganalisis tren ekonomi melibatkan peramalan kondisi dan arah perekonomian nasional
dan ekonomi lokal. Meskipun penting untuk diingat bahwa segala jenis peramalan tidak tepat
ilmu pengetahuan dan bahwa tidak ada yang dapat secara akurat memprediksi masa depan, organisasi perlu merencanakan apa yang mungkin terjadi
terjadi dalam perekonomian yang dapat memiliki dampak signifikan pada operasi. Suku bunga, tingkat
inflasi dan pengangguran, nilai tukar internasional, kebijakan fiskal dan moneter, dan tingkat
produk nasional bruto (GNP) dan pertumbuhan ekonomi akan berdampak pada apa yang organisasi dapat
menyelesaikan; ini perlu diperhitungkan dalam penilaian apa pun tentang arah masa depan perusahaan.
Analisis lingkungan organisasi dapat menjadi pekerjaan yang kompleks. Beberapa organisasi-
tions beroperasi di lingkungan yang sangat kompleks di mana sejumlah besar sering saling terkait
faktor yang mempengaruhi organisasi. Beberapa organisasi juga beroperasi di lingkungan yang mudah berubah di mana:
elemen yang memengaruhi organisasi bersifat dinamis dan seringkali dalam keadaan hampir konstan
mengubah.
Southwest Airlines dan Lingkungannya

Ketika didirikan pada tahun 1967, Southwest Airlines adalah sebuah anomali dalam industrinya. sebagai
pembawa diskon asli, Southwest mengembangkan strategi dan model bisnis yang sukses
yang beresonansi dengan pelancong liburan/liburan dan membedakannya dari para pesaingnya
dengan menawarkan tarif yang lebih rendah dan memanfaatkan penerbangan jarak pendek, seringkali ke kota-kota sekunder daripada kota-kota besar.
yaitu. Namun, lingkungan kompetitif di mana Southwest beroperasi telah berubah drastis.
secara matic selama dekade terakhir. Operator "warisan" besar, seperti United, Delta, Northwest,
Continental, US Airways, dan American, telah mengajukan kebangkrutan dan muncul dengan yang baru
struktur biaya yang memungkinkan mereka untuk bersaing lebih efektif dengan Southwest. Setelah
untuk pengajuan ini, enam operator besar telah menandatangani perjanjian merger bersama-sama,
menyediakan skala ekonomi operasi yang lebih besar dan jangkauan yang lebih luas, mulus, global
halaman 7
jaringan transportasi, sementara Southwest tetap menjadi operator domestik. Tambahan,

Model dan strategi bisnis Southwest telah berhasil ditiru oleh perusahaan berbiaya rendah lainnya
operator, seperti JetBlue dan Spirit. Southwest tidak lagi menikmati yang jauh lebih rendah
struktur biaya daripada operator warisan atau strategi khas menjadi satu-satunya
operator murah. Perubahan dramatis dalam lingkungan persaingannya mengamanatkan bahwa
Southwest mengkaji ulang strateginya. 17
III: Penilaian Diri Organisasi

Setelah organisasi memindai dan menilai lingkungan eksternalnya dan mengidentifikasi ancaman apa pun
dan peluang, kemudian beralih ke tahap ketiga manajemen strategis: menilai internal
lingkungan organisasi. Pada tahap ini, hasil kuncinya adalah bagi pengambil keputusan untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan utama organisasi dan menemukan cara untuk memanfaatkan kekuatan
dan memperbaiki atau meminimalkan kelemahan, seperti yang dianut oleh RBV manajemen strategis. Ini
mengharuskan organisasi untuk memeriksa sumber daya dan sistem manajemen internalnya sebagai:
ditunjukkan dalam Tampilan 3.1.
Sumber daya
Sumber daya keuangan dapat secara signifikan mempengaruhi keunggulan kompetitif organisasi. Sebuah organisasi-
yang memiliki kemampuan untuk menghasilkan dana internal dan/atau meminjam dalam jumlah yang signifikan dapat
mengubah dana tersebut menjadi aset lain. Hampir semua komponen bisnis organisasi dapat
dibeli, sehingga ada atau tidak adanya sumber daya keuangan dapat memiliki dampak yang signifikan terhadap
kinerja organisasi.
Sumber daya fisik termasuk peralatan dan mesin aktual yang dimiliki atau disewa serta:
lokasi usaha dan kedekatannya dengan pelanggan, tenaga kerja, bahan baku, dan transportasi.
tion. Lokasi fisik jelas merupakan sumber daya yang lebih penting di beberapa industri daripada yang lain. Besar
fasilitas manufaktur memiliki pilihan dan pertimbangan yang jauh berbeda dengan sumber daya fisiknya daripada
melakukan bisnis perdagangan elektronik kecil.
SDM tidak hanya mencakup jumlah pengetahuan teknis karyawan tetapi juga pribadi mereka
sifat, termasuk komitmen, loyalitas, penilaian, dan motivasi. Sebuah organisasi hanya sekuat
atau selemah karyawannya, dan keterampilan, latar belakang, dan motivasi yang dibawa karyawan ini ke
pekerjaan mereka karena itu akan menjadi faktor kunci dalam kinerja organisasi secara keseluruhan. Organisasi
juga perlu mempertimbangkan jenis kewajiban yang dimilikinya kepada karyawan dalam bentuk kontrak atau
perjanjian untuk terus mempekerjakan mereka dan sejauh mana ia ingin masuk ke dalam perjanjian tersebut
ment di masa depan.
Sumber daya teknologi termasuk proses dimana organisasi memproduksi barang-barangnya
dan layanan. Teknologi yang digunakan oleh suatu organisasi dapat menjadi pengaruh besar pada struktur biayanya.
dan ukuran efisiensi. Sejumlah besar organisasi memanfaatkan sumber daya ini untuk
keuntungan dengan memperoleh paten, merek dagang, atau hak cipta. Sejauh mana sebuah organisasi
mampu menjaga proses produksinya bisa menjadi sumber daya yang luar biasa.
Sumber daya modal mencakup semua barang berharga lainnya, termasuk nama merek, reputasi dengan
pelanggan, hubungan dengan konstituen utama dalam lingkungan, dan niat baik. Banyak item yang
dapat dikelompokkan disini adalah intangible yang tidak muncul pada laporan keuangan suatu organisasi.
Telah dikemukakan bahwa semakin tidak dapat diamati atau tidak berwujud sumber daya, semakin berkelanjutan dan
keuntungan yang mungkin diberikannya. 18
Sistem Menejemen
Dalam menilai budaya, organisasi perlu memahami nilai-nilai inti dan filosofi yang
membimbing kegiatannya sehari-hari. Banyak aspek budaya yang terselubung dan tidak diartikulasikan dengan jelas tetapi
agak asumsi bahwa individu dalam organisasi membuat tentang perusahaan. Bagian dari
proses perencanaan strategis, sangat penting bahwa unsur-unsur budaya diidentifikasi dan bahwa
pemahaman yang dicapai tentang bagaimana unsur-unsur budaya ini mempengaruhi perilaku dan dampak
keseluruhan penampilan.
halaman 8
Tidak ada tipe standar struktur organisasi atau cara menyusun bagan organisasi.
Namun, jenis konfigurasi struktural tertentu mungkin lebih cocok untuk jenis kondisi tertentu.
tion daripada yang lain. 19 Struktur organisasi memiliki dampak yang signifikan pada bagaimana pekerjaan dilakukan,
bagaimana kelompok dan departemen berinteraksi satu sama lain, dan di mana akuntabilitas kinerja
berbohong. Jenis struktur tertentu juga paling kondusif untuk tujuan strategis tertentu. Pada dasarnya,
struktur organisasi dapat bertindak sebagai katalis untuk mencapai tujuan strategis tertentu atau sebagai
hambatan kinerja.
Menilai dinamika kekuasaan dan politik memungkinkan organisasi untuk melihat siapa yang benar - benar mengendalikan
apa yang terjadi dalam suatu organisasi. Kekuasaan tidak selalu terkait dengan posisi hierarkis;
mereka yang berada di posisi tingkat rendah seringkali dapat memperoleh sejumlah besar kekuasaan dan mempengaruhi
perilaku dan aktivitas orang lain dalam organisasi. Politik adalah proses di mana orang memanfaatkan
kekuatan yang mereka miliki untuk mempengaruhi hasil dengan cara yang mereka inginkan. Bagaimana kekuatannya?
dan politik yang digunakan dalam suatu organisasi dapat memungkinkannya mencapai tujuannya atau melayani diri sendiri
hambatan untuk sukses.
Proses pengambilan keputusan dapat menjadi keunggulan kompetitif bagi organisasi atau bobot
yang menghambat tindakan yang tepat waktu dan efektif. Dalam menilai pengambilan keputusan, seseorang perlu melihat apakah
keputusan dibuat oleh individu atau kelompok; siapa yang terlibat dalam pengambilan keputusan; bagaimana informasi-
tion dikumpulkan, didistribusikan, dan dibuat tersedia untuk individu mana dalam organisasi; bagaimana
lama waktu yang dibutuhkan untuk membuat keputusan; dan kriteria informasi yang digunakan untuk mencapai
keputusan. Penilaian ini dapat memungkinkan organisasi untuk melihat apakah pengambilan keputusannya
proses mempromosikan atau menghambat kinerja yang efektif seperti yang didefinisikan oleh strategi organisasi
tujuan.
Pemeriksaan strategi dan kinerja masa lalu organisasi sangat penting untuk memahami
berdiri di lingkungan internalnya. Dengan melihat inisiatif strategis masa lalu dan mengukur
keberhasilan organisasi dalam memenuhi mereka, organisasi dapat mencoba untuk menentukan bagaimana dan
mengapa itu berhasil atau tidak berhasil di masa lalu, periksa kembali proses yang memfasilitasi atau
dered keberhasilannya, dan mengambil tindakan yang mencoba untuk memanfaatkan keberhasilannya dan memperbaikinya
kekurangan.
Akhirnya, sangat penting untuk memeriksa sistem kerja organisasi. Sistem kerja melibatkan
desain pekerjaan dan alokasi tanggung jawab untuk membantu organisasi dalam memenuhi tujuannya.
Pertimbangan yang perlu ditangani termasuk "kesesuaian" antara persyaratan pekerjaan dan karyawan
keterampilan dan sejauh mana perubahan dalam cara pekerjaan dilakukan dapat dipenuhi dengan memberikan
karyawan dengan pelatihan lebih lanjut atau mencari pelamar dari luar organisasi. Organisasi-
tion perlu memastikan bahwa ia telah merancang sistem kerja secara optimal untuk memungkinkannya mengejar
tujuannya saat ini dan masa depan.
Best Buy ' s Turnaround Strategi

Pada awal 2012, pengecer Best Buy menemukan dirinya berada pada titik kritis dengan harga sahamnya mengalami
menurun 50% selama lima tahun sebelumnya. Dengan kegagalan 2009 dari saingan satu kali
Circuit City di pasar ritel konsumen kotak besar dan kegagalan Borders Books 2012,
eksekutif senior di Best Buy menyadari bahwa diperlukan perubahan dalam cara menjalankan bisnisnya.
ness. Strategi tradisional Best Buy, megastore besar, hingga 58.000 kaki persegi, penuh
dengan banyak pilihan film diskon dan disk musik memikat pelanggan ke
toko yang kemudian berbelanja (dan membeli) barang dengan harga lebih tinggi dan margin lebih tinggi seperti:
televisi layar datar dan peralatan stereo.
Empat ancaman signifikan yang dihadapi Best Buy saat berusaha bertahan dalam bisnis. Yang pertama adalah
showrooming, di mana pelanggan menelusuri dan melihat barang dagangan di toko Best Buy kemudian
membeli barang dagangan di tempat lain, secara online. Yang kedua adalah diskon besar-besaran
dilakukan oleh pengecer online yang tidak harus menanggung biaya menjalankan lokasi fisik
dan mampu menjual kepada pelanggan tanpa harus memungut pajak penjualan. Yang ketiga adalah
operasi ritel elektronik konsumen titan Apple, yang kontras dengan Best Buy, oleh
menawarkan pengalaman yang menyediakan tenaga penjualan yang sangat terlatih dan paham teknologi di
halaman 9
lingkungan yang mendorong pelanggan untuk menelusuri dan menggunakan produk Apple. Akhirnya,
ada sedikit insentif untuk membangun hubungan dengan pelanggan, mendorong loyalitas dan
mengulang bisnis.
Strategi perubahan haluan Best Buy melibatkan respons terhadap masing-masing dari empat tantangan ini.
Menanggapi showrooming, Best Buy berencana untuk meningkatkan pelatihan dan layanan pelanggan
keterampilan tenaga penjualannya dan menawarkan insentif untuk menutup penjualan saat pelanggan menelusuri. Di dalam
menanggapi diskon besar-besaran, Best Buy berencana menutup 50 toko, memberhentikan 400 perusahaan
staf dan mengurangi biaya sebesar $800 juta, memungkinkannya untuk memberikan penghematan ini kepada konsumen.
Menanggapi Apple, Best Buy berencana untuk merombak toko yang ada dan menawarkan lebih luas
berbagai produk yang paling diminati, seperti komputer tablet dan ponsel pintar,
tidak menekankan elektronik dan peralatan besar yang lebih besar. Menanggapi pelanggannya,
Best Buy berencana untuk memperluas program loyalitas yang ada dengan pengiriman gratis dan 60 hari
jaminan harga sesuai. 20
IV: Menetapkan Tujuan dan Sasaran

Setelah organisasi menetapkan dan mengartikulasikan misinya, menilai lingkungan eksternalnya
ment, dan mengidentifikasi sumber daya internal dan sistem manajemen yang mempengaruhi kinerjanya, itu adalah
kemudian siap untuk menetapkan tujuan dan sasarannya untuk periode waktu berikutnya. Tujuan harus spesifik
dan terukur; sebenarnya, pada saat yang sama, pengambil keputusan juga harus mengidentifikasi
bagaimana kinerja menuju tujuan ini akan diukur dan dievaluasi. Dalam proses perencanaan,
pengukuran tujuan sering diabaikan. Ini melayani sedikit tujuan untuk menetapkan tujuan dan kemudian
tidak memiliki sarana untuk mengukur kinerja terhadap mereka.
Tujuan juga harus fleksibel. Karena seluruh proses penetapan tujuan melibatkan berurusan dengan
masa depan dan mengantisipasi apa yang mungkin atau mungkin tidak terjadi, tujuan yang realistis tidak boleh "diukir"
dalam batu.” Apa yang sebenarnya akan terjadi di lingkungan eksternal mungkin berbeda dari itu
yang diasumsikan atau diantisipasi ketika tujuan ditetapkan. Untuk mempertahankan tujuan yang ditetapkan di bawah
asumsi kondisi yang belum terwujud tidak realistis dan tidak praktis. Tujuan dapat disesuaikan
ke atas serta ke bawah dalam menanggapi bagaimana peristiwa di lingkungan telah berlangsung. Untuk
alasan ini, beberapa organisasi, terutama yang beroperasi di lingkungan yang sangat fluktuatif,
lebih mengandalkan visi strategis untuk organisasi dalam jangka panjang. Visi umumnya
kurang rinci dan formal daripada rencana strategis tetapi masih dapat memandu manajer di semua tingkatan dalam keseharian mereka.
pengambilan keputusan hari ini.
V: Mengatur Strategi
Setelah tujuan telah ditetapkan, organisasi kemudian siap untuk menentukan strateginya. Strategi,
sangat sederhana, adalah bagaimana organisasi bermaksud untuk mencapai tujuannya. Sarana yang akan digunakan, kursus
tindakan yang akan diambil, dan bagaimana umumnya akan beroperasi dan bersaing merupakan
strategi. Keterlibatan erat fungsi SDM melalui semua tahapan manajemen strategis adalah
penting untuk keberhasilan upaya perencanaan dan implementasi. Nilai dan unik
kontribusi yang dibuat fungsi SDM untuk keputusan strategis diuraikan dalam Bacaan 3.2,
“Mengembalikan Sumber Daya Manusia ke dalam Perencanaan Strategis.”
Pilihan strategis yang dibuat organisasi kemudian perlu dimasukkan ke dalam SDM umum
strategi, yang akan dibahas dalam bab-bab berikutnya. Idealnya, strategi SDM ini akan berfungsi sebagai
kerangka kerja di mana organisasi dapat mengembangkan serangkaian praktik, kebijakan,
organisasi, dan program yang memungkinkan karyawan mencapai tujuan organisasi. Idealnya SDM
strategi akan berfungsi untuk memastikan "kesesuaian" antara strategi perusahaan dan program SDM individu dan
kebijakan. Penting untuk diingat bahwa tidak ada satu "model" cara untuk mengelola SDM secara strategis
karena setiap organisasi berbeda. Satu organisasi tidak harus menyalin manajemen
sistem manajemen organisasi lain—bahkan organisasi sukses yang beroperasi di tempat yang sama
industri. Setiap organisasi adalah unik, dan setiap “praktik terbaik” yang dipertimbangkan atau bahkan
diadopsi harus dievaluasi dalam konteks organisasi tertentu di mana mereka
sedang dilaksanakan.
halaman 10
First Tennessee National Corp.

Alis terangkat ketika First Tennessee National, sebuah perusahaan induk bank dan keuangan
organisasi jasa, mempekerjakan seorang eksekutif yang memiliki latar belakang keuangan untuk mengepalai SDM-nya
fungsi. SDM diberi arahan untuk tidak hanya memaksimalkan kinerja keuangan tetapi juga untuk
juga menunjukkan kepada pemegang saham manfaat nilai tambah dari program dan kebijakan SDM.
Keputusan ini menghasilkan kemitraan strategis antara SDM dan keuangan yang telah sangat
membantu profitabilitas First Tennessee. Studi dilakukan yang menyelaraskan organisasi
sistem penghargaan dengan strategi bisnis. Beberapa tahun data ditambang yang terkait dengan HR
aktivitas untuk kinerja karyawan, retensi, pangsa pasar, profitabilitas, nilai pelanggan, dan
loyalitas. Hubungan antara masa kerja, retensi, dan kinerja tim dibangun. Sebagai
hasilnya, jalur karir yang lebih terlihat untuk karyawan berpotensi tinggi dan berkinerja tinggi adalah
didirikan untuk membantu dalam retensi dan, pada akhirnya, profitabilitas. 21
Strategi Perusahaan
Berbagai jenis strategi organisasi memerlukan berbagai jenis program SDM. Intinya, ada
adalah tiga strategi organisasi generik yang berbeda, 22 dan masing-masing akan membutuhkan perbedaan yang signifikan
pendekatan untuk mengelola orang.
Strategi pertama adalah pertumbuhan. Pertumbuhan dapat memungkinkan sebuah organisasi untuk menuai manfaat dari ekonomi
skala, untuk meningkatkan posisinya dalam industri vis-à-vis para pesaingnya, dan untuk menyediakan
lebih banyak kesempatan untuk pengembangan dan kemajuan profesional bagi karyawannya. Pertumbuhan
dapat dilakukan secara internal maupun eksternal. Pertumbuhan dapat dicapai secara internal dengan penetrasi lebih lanjut
pasar yang ada, mengembangkan pasar baru, atau mengembangkan produk atau layanan baru untuk dijual di
pasar yang ada dan/atau baru. Masalah SDM strategis utama yang terkait dengan strategi pertumbuhan melibatkan
perencanaan yang memadai untuk memastikan bahwa karyawan baru dipekerjakan dan dilatih pada waktu yang tepat untuk
menangani permintaan pasar, mengingatkan karyawan saat ini tentang peluang promosi dan pengembangan
nities, dan memastikan bahwa kualitas dan standar kinerja dipertahankan selama periode
pertumbuhan yang cepat.
Pertumbuhan eksternal berasal dari mengakuisisi organisasi lain. Hal ini biasa dilakukan
dengan pesaing atau dengan organisasi lain yang mungkin memasok bahan mentah atau menjadi bagian dari
rantai distribusi organisasi (disebut integrasi vertikal ). Ada dua kunci strategis
Masalah SDM yang terkait dengan pertumbuhan eksternal. Yang pertama melibatkan penggabungan sistem SDM yang berbeda
dari organisasi yang berbeda. Ada kemungkinan bahwa ada dua sistem yang berbeda untuk kepegawaian,
kompensasi, manajemen kinerja, dan hubungan karyawan, dan yang baru yang sesuai
sistem mungkin atau mungkin tidak menjadi salah satu sistem sebelumnya atau bahkan hibrida dari itu. NS
proses mungkin melibatkan mulai dari awal dan membangun strategi SDM yang sama sekali baru untuk
organisasi "baru". Faktor kunci yang harus dipertimbangkan di sini adalah apakah organisasi
keseluruhan strategi telah berubah sebagai akibat dari merger atau akuisisi dan bagaimana strategi ini
perubahan.
Isu SDM strategis kedua melibatkan fakta bahwa merger dan akuisisi biasanya menghasilkan
pemecatan karyawan. Keputusan kritis perlu dibuat mengenai siapa yang dipertahankan dan
siapa yang dilepaskan, dan program retensi yang dikembangkan dengan baik harus dikembangkan yang menyadari semua
kewajiban hukum kepada karyawan yang mungkin dimiliki organisasi.
Strategi organisasi kedua melibatkan stabilitas atau hanya "mempertahankan status quo."
Sebuah organisasi yang mengejar strategi ini mungkin melihat peluang yang sangat terbatas di lingkungannya dan
memutuskan untuk melanjutkan operasi apa adanya. Isu SDM strategis yang kritis untuk jenis organisasi ini
akan menjadi fakta bahwa organisasi yang tidak berkembang juga akan terbatas dalam peluang
dapat ditawarkan kepada karyawannya. Mungkin ada lebih sedikit peluang untuk mobilitas ke atas, dan
karyawan dapat memutuskan untuk pergi dan mengejar peluang dengan majikan lain. Oleh karena itu, sangat penting
halaman 11
bagi pemberi kerja untuk mengidentifikasi karyawan kunci dan mengembangkan strategi retensi khusus untuk membantu dalam
menjaga mereka.
Tipe ketiga dari strategi keseluruhan adalah strategi turnaround atau retrenchment. Di sini, organisasi-
ization memutuskan untuk berhemat atau merampingkan operasinya dalam upaya untuk memperkuat kompetensi dasarnya.
ketegangan. Seringkali, sebuah organisasi besar akan tumbuh ke titik di mana ia menjadi tidak efisien, terutama
relatif terhadap pesaing yang lebih kecil, dan menemukan dirinya tidak dapat merespon dengan cepat terhadap perubahan pasar
tempat penyimpanan makanan. Pengambil keputusan mungkin melihat lingkungan sebagai menawarkan lebih banyak ancaman daripada peluang
dan kelemahan organisasi melebihi kekuatannya. Oleh karena itu, organisasi mencoba untuk
memperlengkapi diri untuk memanfaatkan kekuatan yang ada dan tetap pelarut. Dalam strategi penghematan,
masalah utama yang perlu ditangani adalah pemotongan biaya; di banyak organisasi, khususnya layanan
organisasi, penggajian adalah biaya utama. Seperti halnya strategi akuisisi, organisasi harus
berhati-hati untuk mematuhi semua undang-undang yang mengatur hubungan kerja dalam memilih individu
untuk dihentikan.
Pada saat yang sama, organisasi juga perlu mengembangkan strategi untuk mengelola “para penyintas”.
Ini, tanpa pertanyaan, adalah salah satu aspek perampingan yang paling diabaikan dalam organisasi. Dia
sering diasumsikan oleh manajer bahwa mereka yang pekerjaannya dibebaskan akan dibebaskan dari pekerjaan mereka
dipertahankan dan akibatnya akan bersyukur dan kembali ke pekerjaan mereka termotivasi dan produktif.
Namun, yang sering terjadi justru sebaliknya. Banyak organisasi mengumumkan niat untuk memberhentikan karyawan
jauh sebelum pemberitahuan aktual dari karyawan yang terkena dampak secara individual. Akibatnya, banyak dari
“orang-orang yang selamat” ini mungkin telah bekerja selama beberapa bulan karena takut pekerjaan mereka di
bahaya. Ketika pekerjaan mereka dipertahankan, mereka kemudian menemukan banyak teman dan rekan kerja, dengan siapa
mereka mungkin telah bekerja bersama selama bertahun-tahun, pergi. Mereka sering diminta untuk berasumsi tambahan
tanggung jawab pekerjaan mereka yang telah pergi, umumnya tanpa kompensasi tambahan. Bulu-
Lebih dari itu, mereka mungkin merasa bahwa selama PHK berikutnya, mereka mungkin tidak “beruntung” dan kalah
pekerjaan mereka. Meningkatkan moral karyawan ini merupakan tantangan SDM yang signifikan. Banyak yang demo-
lized, depresi, stres secara signifikan, dan kurang setia kepada majikan mereka. Namun, organisasi
sekarang bergantung pada karyawan ini untuk kinerja tinggi lebih dari sebelumnya. Akibatnya, ini
individu akan secara langsung mempengaruhi apakah organisasi tetap dalam bisnis.
Strategi Unit Bisnis

Ada tren yang signifikan dan berkembang bagi organisasi yang lebih besar untuk memecah operasi mereka menjadi
unit yang lebih kecil, lebih mudah dikelola, dan lebih responsif. Subdivisi sering didirikan oleh produk
produk atau layanan, kelompok pelanggan, atau wilayah geografis. Selain umum, tingkat korporat
strategi yang dijelaskan sebelumnya, banyak unit bisnis individu atau produk, layanan, atau pelanggan
divisi mengembangkan strategi yang lebih spesifik agar sesuai dengan keadaan pasar dan
lingkungan yang petitif. Akibatnya, ada tiga strategi unit bisnis yang berbeda yang memerlukan:
sesuai pendekatan strategis yang berbeda untuk SDM. 23
Yang pertama dari strategi unit bisnis ini adalah kepemimpinan biaya. Sebuah organisasi yang mengejar ini
strategi mencoba untuk meningkatkan efisiensi, memotong biaya, dan memberikan penghematan kepada konsumen. Dia
mengasumsikan bahwa elastisitas harga permintaan untuk produknya tinggi—atau, dengan kata lain, bahwa a
perubahan kecil dalam harga akan secara signifikan mempengaruhi permintaan pelanggan. Ini juga mengasumsikan bahwa konsumen
lebih sensitif terhadap harga daripada loyal terhadap merek—atau, dengan kata lain, mereka melihat produk atau layanan dari
setiap organisasi sebagai tidak dapat dibedakan. Suave telah berhasil menggunakan strategi ini di
pasar sampo. Mengetahui bahwa sebagian besar konsumen peka terhadap harga dalam pembelian sampo
keputusan telah memungkinkan Suave untuk bersaing cukup berhasil dalam industri yang sangat kompetitif.
Jenis organisasi ini akan memusatkan strategi SDM di sekitar jangka pendek, bukan jangka panjang.
istilah, ukuran kinerja yang berfokus pada hasil. Karena efisiensi adalah norma, penugasan pekerjaan
ment akan lebih terspesialisasi, tetapi karyawan mungkin dilatih silang selama slack atau downtime
periode. Langkah-langkah pemotongan biaya mungkin juga menghasilkan pengembangan insentif bagi karyawan untuk keluar
organisasi, khususnya karyawan manajerial bergaji lebih tinggi.
Strategi unit bisnis kedua adalah diferensiasi. Sebuah organisasi yang mengejar strategi ini
membedakan produk atau layanannya dari produk atau layanan pesaing atau, setidaknya, upaya untuk membuat
halaman 12
konsumen merasakan adanya perbedaan. Hal ini memungkinkan organisasi untuk menuntut premi
harga di atas harga yang dibebankan oleh pesaing dan upaya untuk mendapatkan loyalitas konsumen terhadap
merek tertentu. Nike telah berhasil menggunakan strategi ini untuk mendapatkan loyalitas yang luar biasa di antara para
pelanggan. Apakah ada manfaat kinerja aktual atau yang dirasakan untuk atlet atau status tertentu
identifikasi dengan nama merek, banyak konsumen tidak akan memakai merek lain dari atletik
alas kaki.
Dengan strategi jenis ini, kreativitas dan inovasi dalam desain produk atau penyampaian layanan menjadi
penting dalam mengembangkan perbedaan seperti itu. Akibatnya, jenis strategi ini akan melibatkan
organisasi yang menawarkan insentif dan kompensasi untuk kreativitas. Ukuran untuk kinerja mungkin
jangka panjang dalam membangun dan membangun nama merek. Kepegawaian mungkin lebih fokus pada eksternal
merekrut dan merekrut individu yang membawa perspektif luar yang segar, unik, ke organisasi
daripada terikat oleh cara-cara yang ada dalam melakukan sesuatu.
Strategi unit bisnis ketiga adalah strategi fokus. Sebuah organisasi yang mengejar strategi ini
menyadari bahwa segmen pasar yang berbeda memiliki kebutuhan dan upaya yang berbeda untuk memuaskannya
kelompok tertentu. Misalnya, ini mungkin melibatkan restoran yang menargetkan keluarga, pakaian
toko yang menargetkan individu yang lebih besar, atau bisnis ritel yang menargetkan kelompok etnis tertentu.
Toko pakaian Big 'N' Tall untuk pria dan Dress Barn untuk wanita telah berhasil menggunakan strategi ini
untuk mendapatkan pengikut setia di antara kelompok konsumen yang sering diabaikan.
Masalah SDM strategis utama di sini adalah memastikan bahwa karyawan sangat sadar akan apa yang membuat
pasar tertentu yang unik. Pelatihan dan memastikan kepuasan pelanggan merupakan faktor penting dalam hal ini
strategi. Sebuah organisasi sering mencoba untuk mempekerjakan karyawan yang merupakan bagian dari target pasar dan
sehingga mampu berempati dengan pelanggan. Seorang wanita besar mungkin akan lebih nyaman
berurusan dengan seorang penjual di toko pakaian yang juga bertubuh besar daripada seorang yang langsing dan langsing.
Kerangka kerja lain yang dikembangkan untuk menguji strategi unit bisnis menggambarkan strategi dengan:
"logika kontrol" dan mengidentifikasi tiga strategi terpisah: logika investasi, bujukan
logika, dan logika keterlibatan. 24 Logika investasi diadopsi oleh organisasi yang bersangkutan
dengan kemampuan beradaptasi dengan perubahan kondisi pasar. Konsisten dengan model I/O, ini mendasarkan strategi
keputusan pada pertimbangan eksternal dan menggunakan kontrol yang sangat longgar dari operasi sehari-hari.
Minimal aturan dan prosedur formal memfasilitasi kemampuan beradaptasi dan perubahan dalam menanggapi
lingkungan organisasi. Pekerjaan dan tanggung jawab didefinisikan secara luas, dan kompensasi
program mendorong dan menghargai inisiatif dan kreativitas.
Logika bujukan diadopsi oleh organisasi yang sebagian besar peduli dengan pengendalian biaya
dan efisiensi. Keputusan manajemen sehari-hari diatur oleh mekanisme kontrol yang ketat dalam
bentuk anggaran dan laporan khusus. Tanggung jawab pekerjaan didefinisikan secara sempit untuk mempromosikan
efisiensi maksimum dalam operasi. Kesetiaan dan komitmen dihargai untuk mencegah berlebihan
jumlah omset.
Logika keterlibatan diadopsi oleh organisasi yang memiliki strategi pengendalian biaya ganda.
ment dan inovasi. Jenis organisasi ini cenderung mengadopsi praktik manajemen yang memiliki:
beberapa konsistensi dengan logika investasi dan bujukan, seperti yang diilustrasikan dalam Tampilan 3.4.
Beberapa sistem konsisten dengan logika investasi, sementara yang lain konsisten dengan
orang-orang dari logika induksi.
Inovasi dan Kreativitas sebagai Komponen Strategi

Salah satu tema yang sering melintasi banyak strategi yang disebutkan di atas adalah inovasi. Memang, inovasi-
tion adalah salah satu pendorong pertumbuhan dan bahkan dapat menjadi komponen penting dari perubahan haluan atau
strategi penghematan sebagai organisasi mencoba untuk menemukan cara-cara baru dalam menjalankan bisnisnya di
perintah untuk bertahan hidup. Kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan fokus adalah semua strategi yang dapat melibatkan jika tidak
inovasi mandat. Inovasi sering disebut sebagai strategi itu sendiri, namun cenderung lebih bersifat a
penggerak atau sarana untuk melaksanakan salah satu strategi yang disebutkan sebelumnya. Memang, Proktor &
Gamble, yang dikenal menghasilkan banyak inovasi dalam berbagai bisnisnya,
menganggap inovasi sebagai kompetensi yang dicari dan dicoba untuk diukur di antara yang baru
perekrutan karyawan. 25 Seorang konsultan manajemen terkemuka berpendapat bahwa di masa depan, "tidak ada perusahaan"
akan dapat memilih keluar dari inovasi bisnis,” mengingat laju perubahan di dunia kita. 26
halaman 13
PAMERAN 3.4
Dyer dan Holder ' s Tipologi Strategi
Logika
Sasaran Investasi Bujukan Keterlibatan
Kontribusi Inisiatif dan kreativitas tinggi; Beberapa inisiatif dan kreativitas; Inisiatif dan kreasi yang sangat tinggi
harapan kinerja tinggi- kinerja yang sangat tinggi aktivitas; kinerja yang sangat tinggi
tion; beberapa fleksibilitas standar; fleksibilitas sederhana harapan; fleksibilitas tinggi;
dikelola sendiri
Komposisi Hitungan kepala yang nyaman Jumlah kepala ramping (inti dan Jumlah kepala yang nyaman;
(inti dan penyangga); kemampuan tinggi penyangga); campuran keterampilan rendah;
inti yang dilindungi; campuran keterampilan tinggi;
mencampur; staf moderat staf minimal staf minimal
Kompetensi Tinggi Memadai Sangat tinggi
Komitmen Tinggi; identifikasi dengan Tinggi; instrumental Sangat tinggi; identifikasi yang kuat
perusahaan dengan pekerjaan, tim, dan perusahaan
Praktek
Kepegawaian Pilihan yang cermat, luas Seleksi yang cermat; sedikit karir Pilihan yang sangat hati-hati; beberapa
pengembangan karir; beberapa opsi, penggunaan temps; mini- pengembangan karir; ekstrim
fleksibilitas; PHK minimal PHK mal fleksibilitas; minimal (atau tidak ada) PHK
Perkembangan Luas; kontinu Minimal Pembelajaran yang ekstensif dan berkelanjutan
sedang belajar
Hadiah Struktur tinggi; kompetitif, Struktur datar; tinggi, variabel, Struktur datar, tinggi, sebagian
tetap, berdasarkan pekerjaan, prestasi, banyak
upah borongan; bagi hasil; variabel, keterampilan- dan kompetensi-
manfaat manfaat minimal berdasarkan; berbagi keuntungan; fleksibel
manfaat
Sistem kerja Pekerjaan yang luas; inisiasi karyawan- Pekerjaan sempit; karyawan mondar-mandir;
Pekerjaan yang diperkaya; dikelola sendiri
tif; beberapa kelompok individual tim kerja
Pengawasan Luas, mendukung Minimal, direktif Minimal, fasilitatif
Karyawan Banyak komunikasi; tinggi Beberapa komunikasi; Komunikasi yang terbuka dan luas
hubungan suara; proses karena tinggi; tinggi beberapa suara; egaliter kation; suara tinggi; beberapa karena
bantuan karyawan proses; egaliter, beberapa
bantuan karyawan
Hubungan kerja Tidak masalah Penghindaran serikat pekerja atau konflik Penghindaran serikat pekerja dan/atau
kerja sama
Pemerintah Kepatuhan berlebihan Kepatuhan Kepatuhan
hubungan
Sumber: Dyer and Holder (1988, hlm. 1 – 21).
Inovasi di Whirlpool
Whirlpool Corp, pemimpin industri yang berbasis di Michigan dalam industri peralatan rumah tangga, telah
selalu merangkul pengambilan risiko dan inovasi sebagai sarana untuk mempertahankan posisi dominannya.
tion di pasar. Tim karyawan—terdiri dari insinyur, perancang industri,
dan pemasar—melakukan penelitian lapangan dengan mendatangi rumah-rumah dan mengamati bagaimana konsumen
hidup dan menggunakan produk mereka. Pengamatan ini telah menghasilkan banyak inovasi produk
vations dengan sangat mengurangi waktu pengembangan. Karena inovasi adalah kompetensi inti
untuk Whirlpool, semua karyawan perusahaan harus dilatih dan bersertifikat perusahaan di
halaman 14
tingkat kemahiran yang sesuai dalam inovasi. Levelnya tergantung pada individu
pekerjaan karyawan. SDM terlibat secara terpusat dalam mengembangkan pelatihan dan ukuran kecakapan
sertifikasi serta mengembangkan program kompensasi yang mencerminkan organisasi
komitmen tion untuk inovasi. Organisasi memelihara intranet untuk melihat semua ide
saat ini dalam "pipa ide" pada saat tertentu sehingga karyawan dapat berkontribusi untuk
perkembangan. 27
Sebuah pertanyaan kritis terkait dengan inovasi adalah bagaimana hal itu dapat dipromosikan dan dipupuk dalam suatu lingkungan
organisasi. Jelas, budaya organisasi dan sistem penghargaan dapat mendorong atau
menghambat kreativitas dan pengambilan risiko. Salah satu organisasi kreatif paling sukses di dunia
telah mengembangkan cetak biru untuk mendorong kreativitas di antara para pekerjanya, yang dapat diterapkan pada semua
organisasi.
Kreativitas di Cirque du Soleil

Cirque du Soleil, kelompok seniman pertunjukan yang terkenal di dunia, dimulai pada tahun 1984 sebagai
sekelompok kecil artis jalanan di Montreal. Menggunakan tenda sirkus yang disediakan oleh Quebec
pemerintah, kelompok mulai tampil di Quebec dan Ontario. Pada tahun 1987, mereka mulai
berkeliling Amerika Serikat dan mengamankan ruang pertunjukan permanen di Las Vegas di
1992. Cirque du Soleil telah menghasilkan lebih dari selusin pertunjukan fitur dan
saat ini mempekerjakan lebih dari 4.000 karyawan. 28 Untuk menarik kreativitas dalam organisasi
tion, perusahaan menggunakan tujuh alat yang berbeda, yang disebut "pintu": (1) pengaturan ekspektasi
stasiun yang memanfaatkan kreativitas yang dimiliki setiap orang dalam diri mereka; (2) mendorong
karyawan untuk mempercayai indra dan intuisi mereka; (3) mencari pengambil risiko yang berpikiran terbuka yang
merasa tidak ada batasan atau kendala dalam hidup mereka; (4) menciptakan dan memelihara pengasuhan
lingkungan untuk mendorong produktivitas, kreativitas, pertumbuhan pribadi, dan kerja tim;
(5) mengakui kendala dan menggunakan kendala tersebut untuk mendorong sumber daya lebih lanjut
dan kreativitas; (6) meningkatkan penetapan risiko melalui pengakuan kredibilitas karyawan
diperoleh melalui belajar dari kesalahan; dan (7) mendorong umpan balik yang berkelanjutan melalui
nilai kreativitas bersama. 29
Keputusan Privatisasi sebagai Bagian dari Strategi

Meskipun bukan strategi, satu keputusan bisnis strategis penting yang banyak organisasi
yang saat ini dihadapi adalah keputusan apakah akan tetap menjadi perusahaan publik atau kembali ke swasta
kepemilikan. Pertanyaan ini sebenarnya membalikkan evolusi tipikal mayoritas organisasi nirlaba
organisasi. Dimulai sebagai usaha kewirausahaan swasta, organisasi yang sukses
biasanya mencapai titik kritis dalam perkembangan mereka ketika mereka memutuskan untuk memberikan publik awal
penawaran (IPO) saham untuk dijual. Pada titik ini, pemilik mencari infus luar yang signifikan
modal kepemilikan untuk mendorong pertumbuhan organisasi yang berkelanjutan. IPO seringkali sangat
peristiwa penting yang diantisipasi dan bernilai berita baik bagi komunitas keuangan maupun
masyarakat umum.
Baru-baru ini, ada tren yang jelas dalam membalikkan proses ini dimana
organisasi publik dan organisasi yang diperdagangkan bersifat privat. Ada beberapa alasan untuk
ini. Dalam beberapa kasus, eksekutif dan anggota dewan lelah berusaha untuk mendapatkan dukungan
dan niat baik analis Wall Street dan merasa bahwa laporan tentang saham organisasi memilikinya
diremehkan. Kedua, biaya kepatuhan yang meningkat secara signifikan terkait dengan
Sarbanes-Oxley Act (dibahas di Bab 2) telah mengurangi keinginan untuk mempertahankan publik
status. Satu perkiraan menempatkan biaya kepatuhan pasca Sarbanes-Oxley dua kali lipat dari yang dikeluarkan
halaman 15
sebelum pengesahan dan implementasinya, dengan kenaikan biaya terbesar yang dikeluarkan dari direktur
dan asuransi kewajiban petugas. 30
Ketiga, tata kelola perusahaan dan persyaratan pengungkapan untuk perusahaan publik dapat menjadi
signifikan dan memberikan informasi yang ingin disimpan organisasi dari para pesaingnya.
Akhirnya, inisiatif strategis jangka panjang dapat dilakukan dengan lebih mudah dalam organisasi swasta
yang tidak berada di bawah tekanan untuk hasil kuartalan jangka pendek yang dicari oleh Wall Street dan investasi
masyarakat. Masalah terakhir ini merupakan faktor kunci dalam keputusan untuk memprivatisasi Dole Food, Co., perusahaan dunia
penghasil buah-buahan dan sayuran terbesar, pada tahun 2003.
SDM memainkan peran penting dalam keberhasilan atau kegagalan setiap keputusan untuk mengambil keputusan yang diperdagangkan secara publik
perusahaan swasta. Dari perspektif perekrutan, calon karyawan mungkin kurang
tertarik pada majikan yang sahamnya tidak diperdagangkan secara publik di bursa efek karena:
mengurangi persepsi prestise organisasi. Di sisi lain, milik pribadi
perusahaan mungkin kurang rentan terhadap pembelian atau pengambilalihan, yang dapat mengakibatkan PHK.
Isu-isu kompensasi dapat dipengaruhi secara dramatis dalam keputusan untuk menjadikan organisasi sebagai privat.
Tanpa insentif berbasis kinerja dari hibah atau opsi saham, pemberi kerja perlu merancang a
cara untuk memungkinkan karyawan untuk sepenuhnya berbagi dalam kesuksesan finansial organisasi setelah itu
menjadi milik pribadi. Hal ini terutama benar ketika majikan sebelumnya menawarkan itu
bentuk kompensasi yang hilang dengan keputusan go private. Banyak pekerja muda
masih bermimpi awalnya bekerja untuk startup swasta kecil dengan gaji rendah tetapi stok murah hati
opsi yang bisa membuat mereka kaya dalam hal penawaran umum perdana. Tambahan,
opsi saham adalah bentuk kompensasi yang relatif murah, jadi setiap bentuk pengganti
kompensasi berbasis kinerja cenderung lebih mahal karena langsung keluar dari kantong
pengeluaran untuk majikan. Dalam upaya untuk mengatasi masalah ini dalam mempertahankan kinerja terbaik selama
keputusan privatisasi, SDM setidaknya memiliki peran penting dalam keberhasilan inisiatif seperti apapun
departemen atau fungsi lain dalam organisasi.
Kesimpulan
Banyak organisasi mengalami kesulitan mencapai tujuan strategis mereka karena karyawan
tidak benar-benar mengerti apa ini atau bagaimana pekerjaan mereka berkontribusi pada organisasi secara keseluruhan
efektivitas. Kurang dari 50 persen karyawan memahami strategi organisasi mereka dan
langkah-langkah yang diambil untuk memenuhi misi organisasi. Selanjutnya, hanya
35 persen melihat hubungan antara kinerja pekerjaan mereka dan kompensasi mereka.
Manajemen strategis yang efektif tidak hanya membutuhkan tujuan strategis organisasi
dikomunikasikan kepada karyawan tetapi ada hubungan antara produktivitas karyawan—
relatif terhadap tujuan ini—dan sistem penghargaan organisasi, seperti yang dibahas dalam Bab 10.
Organisasi yang mengomunikasikan tujuan mereka kepada karyawan dan mengikat penghargaan dengan
kinerja yang didorong oleh tujuan memiliki tingkat pengembalian pemegang saham yang jauh lebih tinggi daripada organisasi
yang tidak. 31
Pelajaran penting yang harus dipelajari adalah bahwa pengembangan strategi organisasi adalah
proses yang unik untuk setiap organisasi individu. Faktor-faktor yang diidentifikasi dalam Tampilan 3.1 dapat bervariasi
secara dramatis dari satu organisasi ke organisasi lainnya. Bahkan organisasi dalam industri yang sama dapat memiliki
strategi yang sangat berbeda.
Proses penetapan strategi organisasi harus menjadi kekuatan pendorong dalam
semua kebijakan, program, dan praktik SDM. Pendekatan strategis untuk SDM menyediakan organisasi
dengan tiga manfaat penting: (1) Ini memfasilitasi pengembangan tenaga kerja berkualitas tinggi
melalui fokusnya pada jenis orang dan keterampilan yang dibutuhkan; (2) memfasilitasi pemanfaatan hemat biaya
tenaga kerja, khususnya di industri jasa di mana tenaga kerja umumnya merupakan biaya terbesar; dan (3) memfasilitasi
Itates perencanaan dan penilaian ketidakpastian lingkungan dan adaptasi terhadap kekuatan yang
berdampak pada organisasi, seperti yang dibahas lebih lanjut dalam Bab 4.
halaman 16
Berpikir kritis
1. Bandingkan dan kontraskan premis dan asumsi 5. Periksa proses strategi organisasi Anda saat ini.
dari I/O dan model berbasis sumber daya strategis manajemen gi. Seberapa efektif proses ini relatif?
perencanaan. Apa manfaat yang ditawarkan setiap model itu? terhadap kinerja organisasi? Faktor apa yang meng-
membantu dalam perencanaan strategis? penghargaan untuk efektivitas atau ketidakefektifannya?
2. Identifikasi tantangan SDM yang terkait dengan masing-masing Membaca 3.1
tiga strategi utama perusahaan. 6. Jelaskan bagaimana lima elemen strategi digambarkan dalam
3. Identifikasi tantangan SDM yang terkait dengan masing-masing bacaannya berhubungan dengan I/O atau RBV tradisional
tiga strategi unit bisnis utama. model strategi.
4. Kritik model yang disajikan pada Tampilan 3.1. Apa Membaca 3.2
manfaat yang dapat diperoleh dari proses ini? Apa yang pendek- 7. Peran apa yang dimainkan fungsi SDM dengan strategi?
kedatangan ada dalam model?
proses perencanaan? Apa nilai dan perspektif yang unik?
apakah fungsi SDM membawa ke perencanaan strategis?
Latihan
1. Dapatkan salinan organisasi publik yang paling lingkungan yang mempengaruhi kinerja sekolah?
laporan tahunan terbaru. Untuk apa kinerjanya? Apa sumber daya utamanya, dan bagaimana cara terbaiknya?
tahun lalu dikaitkan? Strategi apa sepertinya dikerahkan?
untuk diikuti dan bagaimana terintegrasi dengan strategi ini 4. Pilih industri tertentu (yaitu, farmasi, pengiriman
apakah unit operasi tampaknya?
ping, otomatis, atau manufaktur) dan identifikasi setidaknya
2. Pilih organisasi pilihan Anda dan terapkan tiga pesaing utama dalam industri itu. Kunjungi mereka
lima elemen utama strategi dari Hambrick Situs web dan mengidentifikasi isu-isu strategis utama dalam
membaca untuk menjelaskan keberhasilan, kegagalan, atau stagnasi. industri serta isu-isu strategis utama untuk individu
3. Terapkan model perencanaan I/O dan RBV pada perusahaan biasa.
Perguruan Tinggi atau universitas. Apa faktor kunci dalam
Referensi Bab
1. Hitt, MA, Irlandia, RD dan Hoskisson, RE 4. Schendel, D. “Pengantar Organisasi Kompetitif

“Costco Companies, Inc.: Toko Gudang Ritel Perilaku Nasional: Menuju Berbasis Organisasi
Revolusi,” dalam Manajemen Strategis: Daya Saing Teori Keunggulan Kompetitif, " Manajemen Strategis-
dan Globalization, 3rd ed., Cincinnati, OH: South- ment Journal, 15(2), Edisi Musim Dingin Khusus, 1994.
Penerbitan Perguruan Tinggi Barat, 1999. 5. Seth, A. dan Thomas, H. “Teori Perusahaan: Impli-
2. Untuk diskusi tentang ini, lihat Kerr, S. “On the Folly of kation untuk Riset Strategi,” Jurnal Manajemen
Menghargai A, Sambil Berharap untuk B,” Academy of Man- Studi, 31, 1994, hlm. 165-191.
jurnal agement , 18, 1975, hlm. 769–783. 6. Hitt, MA, Irlandia, RD dan Hoskisson, RE Strategi-
3. Barney, JB “Sumber Daya Perusahaan dan Persaingan Berkelanjutan Manajemen gic: Daya Saing dan Globalisasi,
Keuntungan tive, " Journal of Management, 17, 1991, 3rd ed., Cincinnati: Southwestern College Publishing,
hal.99–120. 1998, hal. 19.
halaman 17
7. Cool, K. dan Dierckz, I. “Komentar: Investasi dalam 20. Bustillo, M. “Best Buy Dipaksa untuk Memikirkan Kembali Kotak Besar,”
Aset Strategis; Perspektif Tingkat Industri dan Perusahaan Wall Street Journal , 30 Maret 2012. hlm. B1
tives,” dalam Shrivastava, P., Huff, A. dan Dutton, J. 21. Bates, S. “Tennessee Pertama – Berbicara dengan Rakyat,” HR
(eds.), Kemajuan dalam Manajemen Strategis 10A, Green-
Majalah, 48, (9), September 2003, hlm. 48.
yang, CT: JAI Press, 1994, hlm. 35–44.
22. Tipologi ini dikembangkan oleh Michael E. Porter.
8. Barney, hal. kutip; Hitt dkk., hal. cit, hal. 1–41.
Strategi Kompetitif, New York: Pers Bebas, 1980.
9. Wright, PM, Dunford, BB dan Snell, SA “Manusia
23. Tipologi ini dikembangkan oleh William F. Glueck.
Sumber Daya dan Pandangan Berbasis Sumber Daya Perusahaan,”
Kebijakan Bisnis: Perumusan Strategi dan Pengelolaan-
Jurnal Manajemen , 27, 2001, hlm. 701–721.
Aksi, New York: McGraw-Hill, 1976.
10. Barney, hal. cit, hal. 113–115.
24. Dyer, L. dan Holder, GW “Perspektif Strategis
11. Hitt dkk., hal. kutip, hal. 21. Manajemen Sumber Daya Manusia,” dalam Dyer, L. and
12. Barney, hal. cit Pemegang, GW (eds.), Manajemen Sumber Daya Manusia:
Peran dan Tanggung Jawab Berkembang, Washington, DC:
13. McGahan, AM dan Porter, ME "Berapa Banyak" Masyarakat Amerika untuk Administrasi Personalia,
Masalah Industri, Benarkah?” Jurnal Manajemen Strategis- 1988, hlm. 1–45.
nal, 18, 1997, Edisi Musim Panas Khusus, hlm. 15–30; Induk ayam-
25. Pomeroy, A. "Memasak Inovasi," Majalah HR,
derson, R. dan Mitchell, W. “Interaksi dari
49, (11), November 2004, hlm. 46–53.
Pengaruh Organisasi dan Kompetitif pada Strategi
dan Kinerja,” Jurnal Manajemen Strategis, 18, 26. Hamel, G. "Memimpin Revolusi," Bagaimana Berkembang di
Edisi Musim Panas Khusus, 1997, hlm. 5–14. Masa Bergolak dengan Menjadikan Inovasi sebagai Cara Hidup ,
14. Heuring, LH. "Pasien Pertama," Majalah HR, Juli New York: Buku Plume, 2002.
2003, hlm. 65–69. 27. Pomeroy, A. Majalah HR “Memasak Inovasi” ,
15. Diambil dari http://www.solectron.com. 49, (11), November, 2004, hlm. 46–53.
28. Smith, J. “Mempromosikan Kreativitas Adalah Karya Cirque du Soleil
16. Untuk diskusi yang sangat baik tentang komponen an
Strategi Bisnis” Masyarakat untuk Sumber Daya Manusia
lingkungan eksternal organisasi, lihat Hitt et al.,
agement, Pasal 025197, diterbitkan di www.shrm.org
op. cit, Bab 2, hlm. 42–81.
/hrnews_/published/articles/CMS_025197.asp 3 April,
17. Carey, S. dan Nicas, J. "Saingan Menyerang Udara Barat Daya" 2008.
Luar Angkasa,” Wall Street Journal , 16 Desember 2011, hlm. B8.
29. Bacon, J. Cirque du Soleil: Percikan — Menyalakan
18. Godfrey, PC dan Hill, CW L "Masalah" Api Kreatif yang Hidup dalam Diri Kita Semua. Toronto, PADA:
Tidak dapat diamati dalam Penelitian Manajemen Strategis, ” Hari Ganda, 2006.
Jurnal Manajemen Strategis , 16, 1995, hlm. 519–533.
30. Ladika, S. Majalah HR “Going Private” , 49, (12),
19. Untuk diskusi lengkap tentang berbagai bentuk Desember 2004, hlm. 50–54.
struktur organisasi dan kesesuaiannya, lihat
31. Bates, S. "Tujuan Perusahaan yang Keruh Dapat Melemahkan"
Daft, Teori Organisasi RL , edisi ke-6., Cincinnati,
Pemulihan,” Majalah HR, November 2002, hlm. 14.
OH: Penerbitan Perguruan Tinggi Barat Daya, 1998,
hal.200–233.
halaman 18
BACAAN 3.1
Apakah Anda Yakin Punya Strategi?

Donald C. Hambrick dan James W. Fredrickson
Tinjauan Eksekutif strategi daripada strategi Dell Computer dapat disimpulkan

sebagai menjual langsung ke pelanggan, atau dari strategi Hannibal adalah
Setelah lebih dari 30 tahun berpikir keras tentang strategi,
menggunakan gajah untuk menyeberangi Pegunungan Alpen. Dan penggunaannya mencerminkan
konsultan dan cendekiawan telah memberikan banyak
sindrom yang semakin umum — fragmentasi catchall
mekanisme untuk menganalisis situasi strategis. Hilang, bagaimanapun,
dari strategi.
telah ada panduan seperti apa produk dari alat-alat ini
Setelah lebih dari 30 tahun berpikir keras tentang strategi
seharusnya — atau apa yang sebenarnya merupakan strategi. Strategi
misalnya, konsultan dan cendekiawan telah menyediakan eksekutif dengan
telah menjadi istilah umum yang digunakan untuk mengartikan apa pun yang diinginkan seseorang
banyak kerangka kerja untuk menganalisis situasi strategis
itu berarti. Eksekutif sekarang berbicara tentang mereka “ strategi pelayanan, ”
tion. Kami sekarang memiliki analisis lima kekuatan, kompetensi inti,
mereka “ merek strategi, ” mereka “ strategi akuisisi, ” atau
hiperkompetisi, pandangan berbasis sumber daya perusahaan, nilai
strategi apa pun yang ada di pikiran mereka pada suatu
rantai, dan sejumlah bantuan lainnya, seringkali kuat, analitik
momen besar. Tetapi ahli strategi — apakah mereka CEO perusahaan
peralatan. 1 Hilang, bagaimanapun, telah ada petunjuk tentang apa
perusahaan yang terdaftar, presiden divisi, atau pengusaha — harus
produk dari alat-alat ini seharusnya—atau apa yang sebenarnya
memiliki strategi, konsep menyeluruh yang terintegrasi tentang bagaimana
melembagakan sebuah strategi. Memang, penggunaan alat strategis tertentu
bisnis akan mencapai tujuannya. Jika bisnis harus
cenderung menarik ahli strategi ke arah yang sempit, sedikit demi sedikit
memiliki satu, strategi terpadu, maka itu harus memiliki
konsepsi strategi yang sesuai dengan ruang lingkup sempit
bagian. Apa saja bagian-bagian itu? Kami menyajikan kerangka kerja untuk
alat itu sendiri. Misalnya, ahli strategi yang tertarik pada
desain strategi, dengan alasan bahwa strategi memiliki lima elemen, pro-
Analisis lima kekuatan Porter cenderung menganggap strategi sebagai
memberikan jawaban atas lima pertanyaan — arena: di mana kita akan berada
masalah memilih industri dan segmen di dalamnya.
aktif? kendaraan: bagaimana kita akan sampai di sana? pembeda: bagaimana
Eksekutif yang memikirkan "co-opetition" atau teori permainan lainnya
akankah kita menang di pasar? pementasan: apa yang akan menjadi milik kita
kerangka kerja melihat dunia mereka sebagai satu set pilihan tentang berurusan dengan
kecepatan dan urutan gerakan? logika ekonomi: bagaimana kita
musuh dan sekutu.
mendapatkan pengembalian kami? Artikel kami mengembangkan dan mengilustrasikan
Masalah fragmentasi strategis ini telah memburuk di
domain pilihan ini, terutama menekankan betapa pentingnya
beberapa tahun terakhir, sebagai akademisi dan konsultan yang sangat terspesialisasi
intinya adalah bahwa mereka membentuk satu kesatuan yang utuh.
tants sudah mulai plying alat mereka atas nama strategi.
Pertimbangkan pernyataan strategi ini yang diambil dari aktual Tetapi strategi bukanlah penetapan harga. Ini bukan keputusan kapasitas. Dia
tidak menetapkan anggaran R&D. Ini adalah bagian dari strategi, dan
dokumen dan pengumuman dari beberapa perusahaan:
mereka tidak dapat diputuskan—atau bahkan dipertimbangkan—secara terpisah.
“ Strategi kami adalah menjadi penyedia berbiaya rendah. ” Bayangkan seorang pelukis bercita-cita tinggi yang telah diajari itu
“ Kami ' kembali mengejar strategi global. ” warna dan corak menentukan keindahan sebuah gambar. Tapi apa
benar-benar dapat dilakukan dengan saran seperti itu? Bagaimanapun, luar biasa
“ Perusahaan ' s strategi untuk mengintegrasikan seperangkat daerah
gambar membutuhkan lebih dari sekadar memilih warna: perhatian pada
akuisisi. ”
bentuk dan gambar, teknik kuas, dan proses finishing.
“ Strategi kami adalah menyediakan layanan pelanggan yang tak tertandingi. ”
Yang terpenting, lukisan-lukisan hebat bergantung pada kombinasi seni.
“ Tujuan strategis kami adalah untuk selalu menjadi penggerak pertama. ” tion dari semua elemen ini. Beberapa kombinasi klasik,
“ Strategi kami adalah beralih dari pertahanan ke industri mencoba dan benar; beberapa inventif dan segar; dan banyak
kombinasi—bahkan untuk seni avant-garde—masalah ejaan.
aplikasi. ”
Strategi telah menjadi istilah umum yang digunakan untuk mengartikan apa
Apa persamaan dari deklarasi besar ini? pernah satu ingin itu berarti. Majalah bisnis sekarang memiliki
Hanya saja tidak satupun dari mereka adalah strategi. Mereka strategis bagian reguler yang ditujukan untuk strategi, biasanya membahas
benang, hanya elemen strategi. Tapi mereka tidak lagi bagaimana perusahaan unggulan menangani masalah yang berbeda, seperti
halaman 19
layanan pelanggan, usaha patungan, branding, atau e-commerce. Di dalam akan tujuan untuk mencapai pendapatan tertentu atau pendapatan
gilirannya, para eksekutif berbicara tentang "strategi layanan" mereka, "bersama" target
mereka menjadi bagian dari strategi.
strategi ventura,” “strategi branding” mereka, atau jenis apa pun Demikian pula, karena strategi membahas bagaimana bisnis
strategi ada di pikiran mereka pada saat tertentu. bermaksud untuk melibatkan lingkungannya, pilihan tentang internal
Eksekutif kemudian mengomunikasikan utas strategis ini ke pengaturan organisasi bukan bagian dari strategi. Jadi kita
organisasi mereka dengan keyakinan yang salah bahwa melakukan hal itu akan tidak boleh berbicara tentang kebijakan kompensasi, informasi
membantu manajer membuat pilihan sulit. Tapi bagaimana mengetahui sistem, atau program pelatihan sebagai strategi. Ini adalah
bahwa perusahaan mereka sedang mengejar "strategi akuisisi" atau pilihan yang sangat penting, yang harus memperkuat dan mendukung
"strategi penggerak pertama" membantu sebagian besar manajer melakukannya strategi pelabuhan; tetapi mereka tidak menyusun strategi itu sendiri. 3 Jika
pekerjaan mereka atau menetapkan prioritas? Betapa bermanfaatnya memiliki yang
semua
baru yang penting dilemparkan ke dalam ember strategi, lalu
inisiatif diumumkan secara berkala dengan kata strategi konsep penting ini dengan cepat menjadi tidak berarti apa-apa.
ditempelkan? Ketika para eksekutif menyebut segalanya sebagai strategi, dan Kami tidak bermaksud menggambarkan pengembangan strategi sebagai
berakhir dengan kumpulan strategi, mereka menciptakan kebingungan sederhana, proses linier. Gambar 1 menghilangkan panah umpan balik
dan merusak kredibilitas mereka sendiri. Mereka secara khusus mengungkapkan dan indikasi lain bahwa ahli strategi hebat adalah iteratif, loop
bahwa mereka tidak benar-benar memiliki konsepsi terpadu tentang pemikir. 4 Kuncinya bukan mengikuti proses yang berurutan,
bisnis. melainkan dalam mencapai konsistensi yang kuat dan diperkuat
Banyak pembaca karya tentang topik itu tahu strategi itu di antara elemen-elemen strategi itu sendiri.
berasal dari bahasa Yunani strategos, atau “seni
umum." Tetapi hanya sedikit yang terlalu memikirkan hal penting ini
asal. Misalnya, apa yang istimewa dari pekerjaan sang jenderal, Elemen Strategi
dibandingkan dengan komandan lapangan? Jenderal adalah Jika sebuah bisnis harus memiliki strategi, maka strategi tersebut harus
bertanggung jawab atas banyak unit di berbagai bidang dan banyak tentu memiliki bagian. Apa saja bagian-bagian itu? Seperti Gambar 2
pertempuran dari waktu ke waktu. Tantangan sang jenderal—dan nilai- menggambarkan, strategi memiliki lima elemen, memberikan jawaban untuk
ditambahkan dari generalship—ada dalam orkestrasi dan pemahaman lima pertanyaan:
kekasaran. Jenderal besar berpikir tentang keseluruhan. Mereka memiliki
• Arena: di mana kita akan aktif?
strategi; itu memiliki potongan, atau elemen, tetapi mereka membentuk koheren
• Kendaraan: bagaimana kita akan sampai di sana?
keseluruhan, Jendral bisnis, apakah mereka CEO perusahaan
• Pembeda: bagaimana kita akan menang di pasar?
perusahaan, presiden divisi, atau pengusaha, juga harus
• Staging: berapa kecepatan dan urutan gerakan kita?
memiliki strategi—pusat, terintegrasi, berorientasi eksternal
• Logika ekonomi: bagaimana kita akan mendapatkan keuntungan kita?
konsep tentang bagaimana bisnis akan mencapai tujuannya.
Tanpa strategi, waktu dan sumber daya dengan mudah terbuang sia-sia
Artikel ini mengembangkan dan mengilustrasikan domain dari
sedikit demi sedikit, kegiatan yang berbeda; manajer tingkat menengah akan mengisi
pilihan, menekankan betapa pentingnya bahwa mereka membentuk satu kesatuan
kosong dengan interpretasi mereka sendiri, seringkali parokial, tentang apa
utuh. Di mana orang lain fokus pada masukan untuk pemikiran strategis
bisnis harus dilakukan; dan hasilnya akan menjadi bunga rampai
(kotak atas pada Gambar 1), kami fokus pada output—kom-
dari inisiatif yang terputus-putus dan lemah.
posisi dan desain strategi itu sendiri.
Banyak contoh perusahaan yang menderita karena
mereka tidak memiliki strategi yang koheren. Begitu kekuatan yang menjulang tinggi masuk
ritel, Sears menghabiskan 10 tahun sedih bimbang antara dan
Arena
penekanan pada barang keras dan barang lunak, bertualang di dan
keluar dari bisnis yang dipilih dengan buruk, gagal untuk membedakan dirinya Pilihan paling mendasar yang dibuat oleh para ahli strategi adalah
salah satu dari mereka, dan tidak pernah membangun ekonomi yang menarik di mana, atau di arena apa, bisnis akan aktif. Ini adalah
logika. Demikian pula, Xerox yang dulu tak tergoyahkan terlibat dalam mirip dengan pertanyaan yang diajukan Peter Drucker beberapa dekade yang lalu: “Apa
upaya untuk menghidupkan kembali dirinya sendiri, di tengah kritik dari pelaksananya
bisnissendiri.
yang akan kita jalani?” 5 Jawabannya, bagaimanapun, seharusnya tidak
menunjukkan bahwa perusahaan tidak memiliki strategi. Mengatakan satu: “Saya salah
mendengar
satu generalisasi yang luas. Misalnya, “Kami akan menjadi pemimpin
tentang penjualan aset, tentang pembiayaan kembali, tetapi saya tidak mendengar dalam
siapa pun
konsultasi teknologi informasi” lebih merupakan visi atau
mengatakan meyakinkan, 'Berikut adalah masa depan Anda.'” 2 tujuan daripada bagian dari strategi. Di arena artikulasi, itu adalah
Sebuah strategi terdiri dari serangkaian pilihan yang terintegrasi, tetapi penting untuk sespesifik mungkin tentang produk cat-
bukanlah jawaban untuk setiap pilihan penting yang dihadapi seorang eksekutif. ego, segmen pasar, wilayah geografis, dan teknologi inti
Seperti yang digambarkan pada Gambar 1, misi dan tujuan perusahaan, ogies, serta tahap nilai tambah (misalnya, desain produk,
misalnya, berdiri terpisah dari, dan membimbing, strategi. Jadi kita manufaktur, penjualan, servis, distribusi) bisnis
tidak akan berbicara tentang komitmen New York Times berniat untuk mengambil.
menjadi surat kabar Amerika yang tercatat sebagai bagian dari strateginya. Misalnya, sebagai hasil dari analisis mendalam, bio-
Tujuan GE untuk menjadi nomor satu atau nomor dua dalam segala hal perusahaan teknologi menentukan arenanya: perusahaan
pasar mendorong strateginya, tetapi bukan strategi itu sendiri. Juga bukan dimaksudkan untuk menggunakan teknologi reseptor sel T untuk mengembangkan keduanya
halaman 20
GAMBAR 1
Menempatkan Strategi di Tempatnya
Analisis Strategis
• Analisis industri
• Tren pelanggan/pasar
• Prakiraan lingkungan
• Analisis pesaing
• Penilaian internal
kekuatan Kelemahan,
sumber daya
Strategi mendukung
Organisasi
Pusat
Misi Pengaturan
terintegrasi,
• Dasar Tujuan berorientasi eksternal • Struktur • Hadiah
tujuan • Target spesifik konsep bagaimana kita • Proses • Orang
• Nilai akan mencapai kami • Simbol • Kegiatan
tujuan • Kebijakan fungsional
dan profil
produk diagnostik dan terapeutik untuk melawan penyakit tertentu berpusat pada satu kategori produk, dengan yang lain—sementara perlu
kelas kanker; itu memilih untuk tetap mengendalikan semua penelitian dan sary untuk tujuan defensif atau untuk menawarkan pelanggan penuh
aktivitas pengembangan produk, tetapi untuk melakukan outsourcing manufaktur garis-menjadi jelas kurang penting.
ing dan bagian utama dari proses pengujian klinis diperlukan
untuk persetujuan regulasi. Perusahaan menargetkan AS dan
Kendaraan
pasar utama Eropa sebagai ruang lingkup geografisnya. Kom-
arena yang dipilih pany sangat spesifik, dengan produk dan Selain memutuskan arena di mana bisnis akan berada
pasar bahkan ditargetkan dengan nama. Dalam kasus lain, terutama aktif, ahli strategi juga perlu memutuskan bagaimana menuju ke sana.
dalam bisnis dengan rangkaian produk yang lebih luas, pasar Secara khusus, sarana untuk mencapai kehadiran yang dibutuhkan di
segmen, atau cakupan geografis, strategi mungkin saja kategori produk tertentu, segmen pasar, geografis,
secara wajar menentukan kelas, atau kriteria untuk, yang dipilih daerah, atau tahap penciptaan nilai harus merupakan hasil musyawarah
arena—misalnya, aksesori fesyen kelas atas wanita, atau makan pilihan strategis. Jika kami telah memutuskan untuk memperluas produk kami,
mencoba dengan PDB per kapita lebih dari $5.000. Tetapi dalam semua kasus, jangkauannya, apakah kita akan mencapainya dengan mengandalkan
tantangannya adalah sespesifik mungkin. organik, pengembangan produk internal, atau adakah yang lain?
Dalam memilih arena, ahli strategi perlu menunjukkan tidak kendaraan—seperti usaha patungan atau akuisisi—yang menawarkan
hanya di mana bisnis akan aktif, tetapi juga berapa banyak cara yang lebih baik untuk mencapai cakupan kami yang lebih luas? Jika kita
penekanan akan ditempatkan pada masing-masing. Beberapa segmen pasar, untukberkomitmen untuk ekspansi internasional, apa yang seharusnya menjadi milik kita?
misalnya, dapat diidentifikasi sebagai pusat penting, sementara mode utama, atau kendaraan—startup lapangan hijau, lokal
lainnya dianggap sekunder. Sebuah strategi mungkin masuk akal akuisisi, lisensi, atau usaha patungan? Para eksekutif dari
halaman 21
GAMBAR 2
Lima Elemen Utama Strategi
Di mana kita akan aktif?

(dan dengan berapa banyak penekanan?
• Kategori produk yang mana?
• Segmen pasar yang mana?
• Wilayah geografis yang mana?
• Teknologi inti yang mana?
• Tahap penciptaan nilai yang mana?
Arena
Apa yang akan menjadi kecepatan dan urutan kami? Bagaimana kita akan sampai di sana?
bergerak? • Pengembangan internal?
Ekonomis
• Kecepatan ekspansi? Memanggungkan Kendaraan • Usaha patungan?
Logika
• Urutan inisiatif? • Lisensi/waralaba?
• Akuisisi?
Bagaimana kita akan mendapatkan pengembalian kita? Diferensiator
• Biaya terendah melalui keuntungan skala?
• Biaya terendah melalui ruang lingkup dan keuntungan replikasi?
• Harga premium karena layanan yang tak tertandingi?
• Harga premium karena fitur produk eksklusif? Bagaimana kita akan menang?
• Gambar?
• Kustomisasi?
• Harga?
• Gaya?
• Keandalan produk?
perusahaan bioteknologi yang disebutkan sebelumnya memutuskan untuk mengandalkanAda kurva belajar curam yang terkait dengan penggunaan
usaha patungan untuk mencapai kehadiran baru mereka di Eropa, mode ekspansi alternatif. Penelitian telah menemukan, untuk
sambil melakukan serangkaian akuisisi taktis untuk penambahan misalnya, bahwa perusahaan dapat mengembangkan sangat menguntungkan,
ing produk terapi tertentu untuk melengkapi mereka yang ada- kemampuan yang diasah dengan baik dalam melakukan akuisisi atau dalam
ing lini produk diagnostik. ing usaha patungan. 6 Perusahaan yang menggunakan berbagai kendaraan
Cara arena dimasuki sangat penting. secara ad hoc atau tambal sulam, tanpa menyeluruh
Oleh karena itu, pemilihan kendaraan tidak boleh menjadi renungan pendekatan logika dan program, akan berada pada kerugian yang parah.
atau dilihat sebagai detail implementasi belaka. Sebuah keputusan untuk keuntungan dibandingkan dengan perusahaan yang memiliki koherensi tersebut.
memasuki kategori produk baru penuh dengan ketidakpastian. Tetapi
bahwa ketidakpastian dapat sangat bervariasi tergantung pada apakah
Diferensiator
entri dicoba dengan melisensikan teknologi perusahaan lain
ogies, di mana mungkin perusahaan memiliki pengalaman sebelumnya, atau dengan
Sebuah strategi harus menentukan tidak hanya di mana sebuah perusahaan akan aktif
akuisisi, di mana perusahaan adalah pemula. Kegagalan untuk (arena) dan bagaimana menuju ke sana (kendaraan), tetapi juga bagaimana
secara eksplisit mempertimbangkan dan mengartikulasikan ekspansi yang dimaksudkan
perusahaan akan menang di pasar—bagaimana ia akan mendapatkan pelanggan
kendaraan dapat mengakibatkan entri yang diharapkan menjadi serius untuk datang. Dalam dunia yang kompetitif, kemenangan adalah hasilnya
tertunda, tidak perlu mahal, atau benar-benar terhenti. pembeda, dan tepi seperti itu tidak terjadi begitu saja. Lebih tepatnya,
halaman 22
mereka membutuhkan eksekutif untuk membuat pilihan yang sadar dan dimuka pertama, baru diikuti oleh yang lain, dan kemudian yang lain lagi. Di dalam
tentang senjata mana yang akan dirakit, diasah, dan dikerahkan mendirikan sebuah bangunan besar, fondasi harus diletakkan, diikuti
untuk mengalahkan pesaing dalam memperebutkan pelanggan, pendapatan, dan oleh dinding, dan hanya kemudian atap.
keuntungan. Misalnya, Gillette menggunakan produk miliknya dan Tentu saja, dalam strategi bisnis tidak ada yang universal
teknologi proses untuk mengembangkan produk pisau cukur yang unggul, yang urutan unggul. Sebaliknya penilaian ahli strategi adalah
perusahaan lebih lanjut membedakan melalui perbedaan, yg dibutuhkan. Pertimbangkan sebuah perusahaan peralatan percetakan yang com-
citra merek yang diiklankan secara agresif. Goldman Sachs, the berkomitmen untuk memperluas lini produknya dan memperluas
bank investasi, menyediakan pelanggan layanan yang tak tertandingi internasional. Para eksekutif memutuskan bahwa produk baru
dengan menjaga hubungan dekat dengan eksekutif klien harus ditambahkan terlebih dahulu, di tahap satu, karena penjualan elit
dan mengoordinasikan berbagai layanan yang ditawarkannya kepada masing-masing
agen yang mereka rencanakan untuk digunakan untuk ekspansi internasional
klien. Southwest Airlines menarik dan mempertahankan pelanggan dengan tidak akan mampu atau mau mewakili produk yang sempit
menawarkan tarif serendah mungkin dan luar biasa tepat waktu garis secara efektif. Meskipun para eksekutif sangat ingin—
keandalan. berkembang secara geografis, jika mereka mencoba melakukannya tanpa
Mencapai keunggulan pasar yang menarik tidak garis yang lebih lengkap di tempat, mereka akan menyia-nyiakan banyak
berarti bahwa perusahaan harus berada pada titik ekstrim kesepakatan waktu dan uang. Bagian kiri Gambar 3 menunjukkan
pada satu dimensi pembeda; lebih tepatnya, terkadang memiliki logika dua tahap.
kombinasi terbaik dari pembeda menganugerahkan yang luar biasa Para eksekutif perusahaan asuransi judul regional, sebagai
keuntungan pasar. Inilah filosofi Honda dalam bagian dari strategi baru mereka, berkomitmen untuk menjadi
mobil. Ada mobil yang lebih baik dari Honda, dan di sana berskala nasional melalui serangkaian akuisisi. Untuk mereka
adalah mobil yang lebih murah daripada Honda; tapi banyak pembeli mobil pembeda, mereka berencana untuk membangun merek bergengsi
percaya bahwa tidak ada nilai yang lebih baik—kualitas untuk harganya— didukung oleh iklan agresif dan layanan pelanggan yang luar biasa.
daripada Honda, posisi strategis yang pernah dijalankan perusahaan keburukan. Tetapi para eksekutif menghadapi masalah ayam dan telur:
sulit untuk dibangun dan diperkuat. mereka tidak dapat melakukan akuisisi dengan persyaratan yang menguntungkan dengan-
Terlepas dari pembeda yang dimaksud—gambar, pelanggan, keluarkan citra merek pada tempatnya; tetapi hanya dengan arus mereka
tomisasi, harga, gaya produk, layanan purna jual, atau cakupan geografis terbatas, mereka tidak mampu membayar kuantitas
orang lain—masalah kritis bagi para ahli strategi adalah membuat keputusan di muka,
atau kualitas iklan yang dibutuhkan untuk membangun merek.
pilihan yang disengaja. Tanpa itu, dua hasil yang tidak menguntungkan Mereka memutuskan rencana tiga tahap (ditampilkan di bagian kanan)
mesin tenun. Salah satunya adalah, jika manajemen puncak tidak berusaha untuk menciptakan
dari Gambar 3): 1) membuat akuisisi yang dipilih di berdekatan
makan diferensiasi unik, tidak ada yang akan terjadi. Sekali lagi, diferensiasi- daerah, sehingga menjadi super-regional dalam ukuran dan skala;
tor tidak hanya terwujud; mereka sangat sulit untuk dicapai. Dan 2) berinvestasi cukup besar dalam periklanan dan brand-
perusahaan tanpa mereka rugi. bangunan; 3) melakukan akuisisi di wilayah tambahan pada
Hasil negatif lainnya adalah bahwa, tanpa uang muka, istilah yang lebih menguntungkan (karena merek yang ditingkatkan, a
pilihan hati-hati tentang pembeda, manajemen puncak mungkin rekor pertumbuhan, dan, mereka berharap, saham yang dihargai
berusaha untuk menawarkan keunggulan kepada pelanggan secara menyeluruh, mencoba
harga) sementara secara bersamaan terus mendorong lebih jauh
secara bersamaan untuk mengungguli pesaing pada area yang terlalu luas membangun merek.
berbagai pembeda—harga lebih rendah, layanan lebih baik, superior Keputusan tentang pementasan dapat didorong oleh sejumlah:
penataan gaya, dan sebagainya. Upaya seperti itu pasti akan sia-sia, faktor. Salah satunya, tentu saja, adalah sumber daya. Pendanaan dan kepegawaian
karena inkonsistensi yang melekat dan luar biasa setiap inisiatif yang dibayangkan, pada tingkat yang dibutuhkan, umumnya
tuntutan sumber daya. Dalam memilih pembeda, ahli strategi tidak mungkin pada awal kampanye strategis baru.
harus memberikan preferensi eksplisit pada beberapa bentuk supervisi tersebut. Urgensi adalah faktor kedua yang mempengaruhi pementasan; beberapa elemen
oritas yang saling memperkuat (misalnya, citra dan produk strategi mungkin menghadapi jendela peluang singkat, persyaratan
styling), konsisten dengan sumber daya dan kemampuan perusahaan, bahwa mereka dikejar terlebih dahulu dan agresif. Faktor ketiga
dan, tentu saja, sangat dihargai di arena yang dimiliki perusahaan adalah pencapaian kredibilitas. Mencapai tertentu
ditargetkan. ambang batas—dalam arena, pembeda, atau kendaraan tertentu—
dapat sangat berharga untuk menarik sumber daya dan
pemegang yang dibutuhkan untuk bagian lain dari strategi.
Memanggungkan
Faktor keempat adalah mengejar kemenangan awal. Mungkin jauh
Pilihan arena, kendaraan, dan pembeda merupakan apa bijaksana untuk berhasil menangani bagian dari strategi yang terkait
bisa disebut substansi strategi—apa yang dilakukan eksekutif? dapat dilakukan sebelum mencoba yang lebih menantang atau tidak akrab.
rencana untuk dilakukan. Tapi zat ini menyerukan keputusan tentang inisiatif. Ini hanya beberapa faktor yang mungkin
elemen keempat — pementasan, atau kecepatan dan urutan utama masuk ke keputusan tentang kecepatan dan urutan strategis
langkah-langkah yang harus diambil untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan.inisiatif.
7 Namun, karena konsep pementasan telah hilang
Sebagian besar strategi tidak membutuhkan inisiatif yang setara dan seimbang pada
sebagian
semua besar belum dijelajahi dalam literatur strategi, sering diberikan
front setiap saat. Sebaliknya, biasanya beberapa inisiatif harus datang terlalu sedikit perhatian oleh ahli strategi itu sendiri.
halaman 23
GAMBAR 3
Contoh Staging Strategis
Produsen peralatan pencetakan dengan rencana Perusahaan asuransi judul regional dengan rencana untuk berkembang
untuk memperluas internasional dan memperluas nasional dengan mengakuisisi dan membangun keunggulan,
lini produk merek bergengsi
Lebar Target Nasional Target
Tahap 3
Tahap 2
Geografis Geografis
cakupan cakupan
Tahap 2
Tahap 1 Tahap 1
Sempit daerah
Saat ini Saat ini
Sempit Lebar Lemah Kuat

Luas lini produk Kekuatan merek
Logika Ekonomi Dalam beberapa kasus, logika ekonomi mungkin berada di

sisi biaya dari persamaan keuntungan. ARAMARK—menambahkan ke
Di jantung strategi bisnis harus ada gagasan yang jelas tentang bagaimana
leverage harganya—menggunakan skala operasi yang besar dan
keuntungan akan dihasilkan — bukan hanya beberapa keuntungan, tetapi keuntungan
kehadiran di berbagai segmen pasar (bisnis, pendidikan,
di atas biaya modal perusahaan. 8 Tidak cukup dengan samar-samar
kesehatan, dan layanan makanan sistem pemasyarakatan) untuk mencapai a
mengandalkan memiliki pendapatan yang di atas biaya. Kecuali ada
keunggulan biaya yang cukup besar dalam pembelian makanan—keuntungan yang
dasar yang kuat untuk itu, pelanggan dan pesaing tidak akan membiarkan
pesaing tidak dapat menduplikasi. 6KN Sinter Metals, yang memiliki
itu terjadi. Dan itu tidak cukup untuk menghasilkan daftar panjang
tumbuh dengan akuisisi untuk menjadi bubuk utama dunia
alasan mengapa pelanggan akan bersemangat untuk membayar harga tinggi untuk
perusahaan logam, sangat diuntungkan dari skalanya dalam memperoleh
produk Anda, bersama dengan daftar panjang alasan mengapa Anda
bahan mentah dan dalam pemanfaatannya, di negara demi negara,
biaya akan lebih rendah dari pesaing Anda. Itu pasti-api
kemampuan terdepan dalam proses pembentukan logam.
rute ke skizofrenia strategis dan biasa-biasa saja.
Dalam contoh-contoh ini logika ekonomi tidak cepat berlalu atau
Strategi yang paling sukses memiliki pusat ekonomi
sementara. Mereka berakar pada fundamental dan hubungan perusahaan.
logika yang berfungsi sebagai tumpuan untuk penciptaan keuntungan. Dalam beberapa
kemampuan yang bertahan lama. ARAMARK dan New York
kasus, kunci ekonomi mungkin untuk mendapatkan harga premium dengan
Waktu dapat membebankan harga premium karena penawaran mereka
menawarkan pelanggan produk yang sulit dicocokkan. Contohnya,
unggul di mata pelanggan sasaran mereka, pelanggan sangat
The New York Times mampu menagih pembaca dengan sangat tinggi
menghargai keunggulan itu, dan pesaing tidak dapat dengan mudah meniru
harga (dan lakukan pengaturan lisensi yang sangat menguntungkan
persembahan. ARAMARK dan 6KN Sinter Metals memiliki biaya yang lebih rendah
dengan distributor informasi on-line) karena pengecualiannya
daripada pesaing mereka karena keuntungan sistemik skala,
kualitas jurnalistik nasional; selain itu, Times mampu
pengalaman, dan berbagi pengetahuan. Memang, petunjuk ini mungkin tidak
membebankan harga tinggi kepada pengiklan karena memberikan sejumlah besar
bertahan selamanya atau sama sekali tidak dapat disangkal, tetapi ekonomi
Ber dari pembaca yang berdedikasi dan kaya. ARAMARK, sangat
logika yang bekerja di perusahaan-perusahaan ini menjelaskan kemampuan mereka
perusahaan jasa makanan internasional yang menguntungkan, mampu
ikatan untuk memberikan keuntungan tahun-ke-tahun yang kuat.
mendapatkan harga premium dari klien korporasi dan institusional
ents dengan menawarkan tingkat layanan yang disesuaikan dan responsif-
yang tidak dapat ditandingi oleh pesaing. Perusahaan mencari
Keharusan Strategis
hanya klien yang menginginkan layanan makanan yang superior dan
Kelengkapan
bersedia membayarnya. Misalnya, dulu maskapai penerbangan domestik
menjadi kurang tertarik untuk membedakan diri mereka sendiri melalui Pada titik ini, harus jelas mengapa suatu strategi perlu
makanan dalam penerbangan mereka, ARAMARK menjatuhkan segmen itu. mencakup semua lima elemen — arena, kendaraan, pembeda,
halaman 24
pementasan, dan logika ekonomi. Pertama, kelimanya penting toko yang dimiliki. IKEA telah memilih untuk tidak melakukan akuisisi
cukup membutuhkan kesengajaan. Anehnya, paling strategis pengecer yang ada, dan terlibat dalam usaha patungan yang sangat sedikit.
rencana menekankan satu atau dua elemen tanpa memberi Hal ini mencerminkan keyakinan manajemen puncak bahwa perusahaan
pertimbangan apapun kepada orang lain. Namun untuk mengembangkan strategi perlu sepenuhnya mengontrol eksekusi lokal yang sangat inovatif
tanpa memperhatikan kelima meninggalkan kelalaian kritis. konsep ritel.
Kedua, lima elemen tidak hanya membutuhkan pilihan, tetapi IKEA menarik pelanggan dan mengalahkan pesaing dengan menawarkan
juga untuk persiapan dan investasi. Kelimanya membutuhkan kepastian ing beberapa pembeda penting. Pertama, produknya dari
kemampuan yang tidak dapat dihasilkan secara spontan. kualitas yang sangat andal tetapi harganya rendah (umumnya 20 hingga 30
Ketiga, kelima elemen harus selaras dan mendukung persen di bawah persaingan untuk barang-barang berkualitas yang sebanding).
satu sama lain. Ketika para eksekutif dan akademisi berpikir tentang Kedua, berbeda dengan perasaan stres dan mengintimidasi yang
keselarasan, mereka biasanya memiliki pikiran bahwa organisasi internal sering ditemui pembeli di toko furnitur konvensional,
pengaturan nasional perlu diselaraskan dengan strategi (sebagai penghargaan Pelanggan IKEA disuguhi pengalaman yang menyenangkan dan tidak mengancam
dengan pepatah bahwa "struktur mengikuti strategi" 9 ), tetapi sedikit ence, di mana mereka diizinkan untuk berkeliaran secara visual
memberikan banyak perhatian pada konsistensi yang diperlukan di antara toko yang menarik hanya dengan bantuan yang mereka minta. Dan ketiga,
elemen strategi itu sendiri. perusahaan berusaha untuk membuat pemenuhan pelanggan segera.
Akhirnya, hanya setelah spesifikasi kelima strategi Secara khusus, IKEA membawa persediaan yang luas di masing-masing
elemen gic yang ahli strategi berada dalam posisi terbaik untuk berubah toko, yang memungkinkan pelanggan untuk membawa pulang barang atau
untuk merancang semua aktivitas pendukung lainnya—fungsional biar dikirim di hari yang sama. Sebaliknya, konvensional
kebijakan, pengaturan organisasi, program operasi, pengecer furnitur menunjukkan model lantai, tetapi kemudian memerlukan 6-to
dan proses—yang diperlukan untuk memperkuat strategi. 10 minggu menunggu pengiriman setiap item pesanan khusus.
Lima elemen berlian strategi dapat dipertimbangkan Adapun pementasan, atau kecepatan dan urutan gerakan IKEA,
hub atau node pusat untuk merancang yang komprehensif, setelah manajemen menyadari bahwa pendekatannya akan berhasil secara
sistem kegiatan terpadu. 10 berbagai negara dan budaya, perusahaan berkomitmen
dirinya untuk ekspansi internasional yang cepat, tetapi hanya satu wilayah
pada suatu waktu. Secara umum, pendekatan perusahaan adalah untuk
Strategi Komprehensif di IKEA dan menggunakan sumber dayanya yang terbatas untuk membangun pijakan awal dengan
Produk Rem Internasional membuka satu toko di setiap negara sasaran. Masing-masing seperti
IKEA: Merevolusi Industri entri didukung dengan hubungan masyarakat yang agresif dan adver-
tising, untuk mengklaim kon-
Sejauh ini kita telah mengidentifikasi dan mendiskusikan lima elemen yang kecuali di pasar itu. Kemudian, IKEA kembali ke masing-masing
buat strategi dan bentuk berlian strategi kami. Tapi negara dan mengisi dengan lebih banyak toko.
strategi lebih dari sekadar pilihan di lima bidang ini: itu Logika ekonomi IKEA bertumpu pada skala
adalah seperangkat pilihan yang terintegrasi dan saling menguatkan—pilihan ekonomi dan efisiensi replikasi. Meskipun kom-
yang membentuk satu kesatuan yang koheren. Untuk menggambarkan pentingnyapany tidak menjual produk yang benar-benar identik di semua wilayah geografisnya.
koherensi ini sekarang kita akan membahas dua contoh sepenuhnya pasar grafis, IKEA memiliki standarisasi yang cukup untuk itu
berlian strategi yang diuraikan. Sebagai ilustrasi pertama, pertimbangkan dapat mengambil keuntungan besar menjadi furnitur terbesar di dunia
maksud strategis IKEA, global yang sangat sukses pengecer. Biayanya dari pemasok jangka panjang sangat
pengecer furnitur. Strategi IKEA selama 25 tahun terakhir telah rendah, dan dibuat lebih rendah lagi oleh hak milik IKEA, mudah
sangat koheren, dengan kelima elemen memperkuat masing-masing untuk membuat desain produk. Di setiap wilayah, IKEA memiliki
lainnya. skala yang cukup untuk mencapai distribusi dan promosi yang substansial.
Arena di mana IKEA beroperasi didefinisikan dengan baik: the efisiensi nasional. Dan setiap toko individu diatur sebagai
perusahaan menjual relatif murah, kontemporer, operasi volume tinggi, memungkinkan ekonomi lebih lanjut dalam
Perabotan dan perabot rumah bergaya Skandinavia. IKEA's cerita, iklan, dan kepegawaian. Internasional bertahap IKEA
target pasar adalah anak muda, terutama pelanggan kerah putih. ekspansi telah memungkinkan eksekutif untuk mendapatkan keuntungan, di negara setelah
Cakupan geografis adalah di seluruh dunia, atau setidaknya semua negara negara, dari apa yang telah mereka pelajari tentang pemilihan lokasi,
dimana kondisi sosial ekonomi dan infrastruktur mendukung desain toko, pembukaan toko, dan operasi yang sedang berlangsung. Mereka
konsep. IKEA tidak hanya pengecer, tetapi juga memelihara waspada, pelajar yang cerdik, dan mereka menempatkan pembelajaran itu untuk
kontrol desain produk untuk memastikan integritas keunikannya penggunaan ekonomi yang besar.
citra dan untuk mengumpulkan keahlian yang tak tertandingi dalam merancang untuk Perhatikan bagaimana semua tindakan IKEA (ditunjukkan pada Gambar 4) cocok
manufaktur yang efisien. Perusahaan, bagaimanapun, tidak bersama. Misalnya, pertimbangkan keselarasan yang kuat
manufaktur, sebagai gantinya mengandalkan sejumlah pemasok jangka panjang antara arena yang ditargetkan dan diferensiasi kompetitifnya.
yang memastikan produksi yang efisien dan tersebar secara geografis. tor. Penekanan pada harga rendah, kesenangan, gaya kontemporer,
Sebagai kendaraan utama untuk mencapai arena yang dipilihnya, dan pemenuhan instan sangat sesuai dengan fokus perusahaan
IKEA terlibat dalam ekspansi organik, membangun sendiri sepenuhnya pada pembeli furnitur muda pertama kali. Atau pertimbangkan logikanya
halaman 25
GAMBAR 4
Strategi IKEA
Arena
• Furnitur kontemporer murah
• Pelanggan muda kerah putih
• Seluruh dunia
Arena
Memanggungkan
• Internasional cepat
Kendaraan
ekspansi, menurut wilayah Ekonomis
Memanggungkan Kendaraan • Ekspansi organik
• Pijakan awal Logika
• Toko yang dimiliki sepenuhnya
di setiap negara;
isi nanti
Diferensiator
Logika Ekonomi
• Skala ekonomi (global, Diferensiator
regional, dan toko individu
• Kualitas yang sangat andal
skala)
• Harga murah
• Efisiensi dari replikasi
• Pengalaman berbelanja yang menyenangkan dan tidak mengancam
• Pemenuhan instan
kesesuaian antara pembeda perusahaan dan kendaraan— Produk Rem Internasional: Charting
memberikan pengalaman berbelanja yang menyenangkan dan pemenuhan instan arah baru
membutuhkan eksekusi lokal yang sangat rumit, yang dapat dicapai
Berlian strategi terbukti sangat berguna ketika diterapkan
jauh lebih baik melalui toko yang dimiliki sepenuhnya daripada dengan menggunakan akuisisi.
oleh tim eksekutif baru dari Brake Products International
lokasi, usaha patungan, atau waralaba. Keberpihakan ini, bersama
(BPI), produsen menyamar komponen yang digunakan dalam pengereman
dengan orang lain, bantu menjelaskan rangkaian panjang tahun IKEA dengan
sistem ing dan suspensi untuk mobil penumpang dan lampu
pertumbuhan penjualan dua digit, dan pendapatan saat ini sebesar $8 miliar.
truk. Dalam beberapa tahun terakhir, BPI telah berjuang sebagai yang mendunia
Contoh IKEA memungkinkan kita untuk menggambarkan strategi
konsolidasi industri otomotif. Reaksinya merupakan kombinasi
berlian dengan kisah bisnis yang sudah dikenal luas. Contoh itu,
inisiatif diversifikasi yang berbeda dan setengah hati, perubahan
Namun, diakui retrospektif, melihat ke belakang ke
nating dengan pemotongan biaya di-the-board. Hasil bersih,
menafsirkan strategi perusahaan sesuai dengan kerangka kerja.
bisa ditebak, tidak bagus, dan tim manajemen baru
Tetapi kekuatan dan peran strategi yang sebenarnya, tentu saja, ada di depan mata.
didatangkan untuk mencoba menghidupkan kembali kinerja. Sebagai bagian dari ini
maju. Berdasarkan analisis yang cermat dan lengkap dari a
upaya turnaround, eksekutif baru BPI mengembangkan
lingkungan perusahaan, pasar, pesaing, dan
maksud strategis dengan membuat keputusan penting untuk masing-masing
kemampuan internal, manajer senior perlu menyusun strategi
lima elemen — arena, kendaraan, pembeda, pementasan, dan
niat untuk perusahaan mereka. Berlian adalah kerangka kerja yang berguna untuk
logika ekonomi. Kami tidak akan mencoba menyampaikan analisisnya
melakukan hal itu, seperti yang sekarang akan kita ilustrasikan dengan bisnis
yang memunculkan pilihan mereka, melainkan (seperti halnya IKEA
yang eksekutif puncaknya menetapkan untuk mengembangkan strategi baru yang
contoh) akan menggunakan BPI untuk mengilustrasikan artikulasi
akan memungkinkan mereka untuk membebaskan diri dari spiral yang biasa-biasa saja
strategi komprehensif.
keuntungan dan penjualan yang stagnan.
halaman 26
Untuk arena yang mereka bidik, eksekutif BPI berkomitmen untuk operasi yang tersebar secara geografis, dapat memberikan
berkembang di luar cakupan pasar mereka saat ini di Utara pembelian global satu atap berbiaya rendah yang menjadi raksasa industri
Pabrik mobil Amerika dan Eropa dengan menambahkan Asia, di mana semakin dicari.
pembuat mobil global berkembang pesat. Mereka menganggap Eksekutif BPI mendekati keputusan tentang pementasan
memperluas jangkauan produk mereka untuk menyertakan mobil tambahan sangat sengaja. Mereka merasakan urgensi di berbagai bidang, tapi
komponen, tetapi menyimpulkan bahwa desain unik mereka dan juga menyadari bahwa, setelah beberapa tahun kinerja loyo
keahlian manufaktur terbatas pada rem dan suspensi Oleh karena itu, perusahaan tidak memiliki sumber daya dan kredibilitas untuk melakukannya
komponen. Namun, mereka memutuskan bahwa mereka harus semuanya sekaligus. Seperti yang sering terjadi, keputusan tentang
menerapkan kemampuan canggih mereka dalam antilock-braking dan elek- pementasan yang paling penting untuk inisiatif-inisiatif di mana
sistem kontrol traksi tronic untuk mengembangkan produk pengereman kesenjangan antara status quo dan tujuan strategis adalah
untuk kendaraan off-road, termasuk konstruksi dan peralatan pertanian terbesar. Misalnya, eksekutif memutuskan bahwa, untuk
ment. Sebagai komitmen tambahan, eksekutif memutuskan untuk memberikan tanda awal yang jelas dari komitmen berkelanjutan untuk
tambahkan layanan baru, integrasi sistem, yang akan melibatkan produsen mobil global utama, langkah pertama yang penting adalah untuk
bundling produk BPI dengan komponen terkait lainnya, dari: membangun usaha patungan dengan produsen rem di Asia.
pabrikan lain, yang membentuk sistem suspensi lengkap Mereka merasakan urgensi yang sama untuk mendapatkan keuntungan penggerak pertama.
tem, dan kemudian menyediakan pembuat mobil dengan mudah ditangani, tage sebagai integrator sistem suspensi. Oleh karena itu, kelola-
modul sistem yang telah dirakit sebelumnya. Inisiatif ini akan memungkinkan ment berkomitmen untuk segera membangun aliansi dengan a
pembuat mobil untuk mengurangi biaya perakitan secara signifikan, juga kelompok produsen tertentu dari komponen suspensi lainnya
untuk berurusan dengan pemasok sistem suspensi tunggal, dengan sub- nents, dan bereksperimen dengan satu pelanggan percontohan. Ini
logistik yang kuat dan penghematan persediaan. dua set inisiatif merupakan tahap pertama dari strategi BPI
Tim manajemen mengidentifikasi tiga kendaraan utama maksud. Untuk tahap dua, para eksekutif berencana untuk meluncurkan
untuk mencapai kehadiran BPI di arena pilihan mereka. Pertama, versi lengkap dari integrasi sistem dan kon-
mereka berkomitmen untuk pengembangan internal organik dari cepts, lengkap dengan pemasaran yang agresif. Juga di bagian ini-
generasi baru sistem pengereman terdepan, termasuk tahap kedua, ekspansi ke pasar kendaraan off-road akan
yang untuk kendaraan off-road. Menjadi yang disukai memulai.
integrator sistem suspensi untuk pabrikan mobil utama Logika ekonomi BPI bergantung pada pengamanan harga premium
turers, eksekutif memutuskan untuk masuk ke dalam aliansi strategis dari pelanggannya, dengan menawarkan kepada mereka setidaknya tiga yang berharga,
dengan produsen terkemuka komponen suspensi utama lainnya manfaat yang sulit ditiru. Pertama, BPI adalah perusahaan teknologi dunia
tenda. Akhirnya, untuk melayani pembuat mobil yang sedang memperluas pemimpin nologi dalam sistem pengereman; perusahaan mobil akan membayar untuk
beroperasi di Asia, BPI berencana untuk memulai ekuitas joint ven- dapatkan akses ke produk ini untuk model kelas atas baru mereka.
dengan perusahaan rem di Cina, Korea, dan Singapura. Kedua, BPI akan memungkinkan pelanggan global dosa ekonomis
BPI akan menyediakan teknologi dan mengawasi sumber gle untuk produk pengereman; ini akan menyelamatkan pelanggan
pembuatan rem anti penguncian terdepan dan berkualitas tinggi; administrasi kontrak yang cukup besar dan jaminan kualitas
mitra Asia akan memimpin dalam pemasaran dan biaya—penghematan yang bersedia mereka bagi. Dan ketiga,
hubungan ernment. melalui aliansinya dengan manajemen komponen suspensi utama
Jajaran eksekutif BPI juga berkomitmen untuk mencapai dan produsen, BPI akan mampu memberikan integrasi
mengeksploitasi satu set kecil pembeda. Perusahaan itu kit sistem suspensi kepada pelanggan—sekali lagi menyelamatkan pelanggan
sudah menjadi pemimpin teknologi, khususnya dalam antilock-braking dalam biaya pembelian, biaya persediaan, dan bahkan biaya perakitan,
sistem dan sistem kontrol traksi elektronik. Ini pro- yang mereka akan membayar premi.
teknologi pastoral dipandang sebagai pusat penting dan Perputaran BPI sangat sukses. Substansinya
akan lebih dibina. Eksekutif juga percaya bahwa mereka strategi perusahaan (ditunjukkan pada Gambar 5) sangat kritis
dapat membangun posisi unggul sebagai integrator sistem penting dalam perputaran, seperti strategi ringkas
dari seluruh rakitan suspensi. Namun, mencapai ini pernyataan yang dikomunikasikan ke seluruh perusahaan. Sebagai
keuntungan akan membutuhkan jenis manufaktur baru dan CEO menyatakan:
kemampuan logistik, serta keterampilan baru dalam mengelola hubungan.
kerjasama dengan perusahaan komponen lainnya. Ini akan Kami l ve akhirnya diidentifikasi apa yang kita inginkan, dan apa l s
mencakup kemampuan e-bisnis yang luas yang menghubungkan BPI penting bagi kami. Sama pentingnya, kami l telah memutuskan apa
dengan pemasok dan pelanggannya. Dan akhirnya, sebagai salah satu dari kita tidak l t ingin menjadi, dan telah berhenti membuang-buang waktu
beberapa perusahaan rem/suspensi dengan tekanan manufaktur dan usaha. Sejak kami mulai berbicara tentang BPI dalam hal
ence di Amerika Utara dan Eropa—dan sekarang di Asia—BPI arena, kendaraan, pembeda, pementasan, dan eko-
eksekutif menyimpulkan bahwa mereka memiliki keuntungan potensial— logika nomic, kami telah berhasil mendapatkan tim teratas kami
apa yang mereka sebut sebagai “jangkauan global”—itu sangat cocok halaman yang sama. Sejumlah besar keputusan memiliki logika
untuk konsolidasi global industri otomotif. Jika BPI jatuh ke tempatnya untuk mendukung strategi komprehensif kami
melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam mengoordinasikan kegiatan di antara agenda gi,
halaman 27
GAMBAR 5
Strategi BPIL
Arena
• Amerika Utara, Eropa, dan
mobil penumpang Asia dan
pembuat truk ringan
• Rem dan sistem suspensi
komponen
• Integrasi sistem suspensi
• Sistem pengereman untuk off-road
kendaraan
Memanggungkan Arena
Kendaraan
• Tahap 1: JV Asia dan
• Pengembangan internal dari
aliansi dengan
baru, terdepan
suspensi-komponen
produk pengereman
perusahaan Ekonomis
Memanggungkan Kendaraan • Aliansi strategis dengan
• Tahap 2: Secara agresif Logika
suspensi-komponen
desain dan pasar
produsen
integrasi sistem
• Usaha patungan dengan rem
menawarkan; memulai Diferensiator
perusahaan di Asia
pasar kendaraan off-road
Logika Ekonomi Diferensiator

• Status pemasok pilihan dan harga premium, • Teknologi desain ABS
karena teknologi terdepan • Teknologi kontrol traksi elektronik
• Status pemasok pilihan dan harga premium, • Kemampuan integrasi sistem
dengan menyediakan solusi global kepada pelanggan • Kemampuan e-bisnis dengan
• Harga premium dengan menyediakan pelanggan pemasok dan pelanggan
kit terintegrasi • Jangkauan global
Strategi, Strategi Lebih Baik, dan Tanpa Strategi Untungnya, di sinilah kekayaan analisis strategis
alat yang telah dikembangkan dalam 30 tahun terakhir menjadi
Tujuan kami dalam artikel ini bersifat mendasar—untuk mengidentifikasi
berharga. Alat-alat seperti analisis industri, siklus teknologi,
apa yang dimaksud dengan strategi. Agenda dasar ini bermanfaat
rantai nilai, dan kompetensi inti, antara lain,
karena para eksekutif dan cendekiawan telah kehilangan jejak apa itu
sangat membantu untuk meningkatkan kesehatan strategi.
berarti untuk terlibat dalam seni umum. Kami khususnya
Ketika kami membandingkan alat-alat ini dan mengekstrak sebagian besar kekuatannya,
berharap untuk melawan fragmentasi catchall baru-baru ini dari
pesan sentral yang penting, beberapa kriteria kunci muncul untuk membantu
konsep strategi, dan untuk mengingatkan ahli strategi yang mengatur
eksekutif menguji kualitas strategi yang diusulkan. Ini
holisme adalah tanggung jawab mereka.
kriteria disajikan pada Tabel 1. 11 Kami sangat mendorong
Tapi kami tidak ingin keliru. Kami tidak percaya
eksekutif untuk menerapkan tes ini di seluruh strategi-
bahwa cukup hanya membuat lima set pilihan ini.
proses desain dan terutama ketika strategi yang diusulkan
Tidak ada-bisnis membutuhkan bukan hanya strategi, tapi suara -strategi
muncul.
egy. Beberapa strategi jelas jauh lebih baik daripada yang lain.
halaman 28
Mungkin ada yang bertanya-tanya apakah strategi tidak Jangka hidup yang tepat dari strategi bisnis telah menjadi
sebuah konsep masa lampau, yang waktunya telah datang dan pergi. dalam sebuahlebih pendek dalam beberapa tahun terakhir. Strategi dulu disamakan dengan 5- atau
era perubahan lingkungan yang cepat dan terputus-putus, bukan? Cakrawala 10 tahun, tetapi hari ini cakrawala dua hingga tiga tahun adalah
perusahaan yang mencoba untuk menentukan masa depannya hanya dengan menggoda
sering lebih pas. Bagaimanapun, strategi tidak berlaku sebagai
bencana? Bukankah lebih baik fleksibel, cepat, siap untuk banyak dengan mentakdirkan masa depan seperti halnya dengan menilai
ambil peluang ketika yang tepat datang? kondisi saat ini dan kemungkinan masa depan, kemudian membuat
Beberapa skeptisisme tentang strategi berasal dari dasar keputusan terbaik hari ini.
kesalahpahaman. Pertama, sebuah strategi tidak perlu statis: ia bisa Strategi bukan terutama tentang perencanaan. Ini adalah tentang
berkembang dan disesuaikan secara berkesinambungan. Tidak terduga pilihan yang disengaja, terinformasi, dan terintegrasi. Stra- yang dicatat
peluang tidak perlu diabaikan karena ada di luar pemikir tegic Gary Hamel dan CK Prahalad berkata: “[Sebuah com-
strategi. Kedua, strategi tidak memerlukan bisnis untuk kepemimpinan pany] tidak dapat direncanakan, tetapi juga tidak dapat
menjadi kaku. Beberapa strategi terbaik untuk gejolak hari ini terjadi tanpa cita-cita yang besar dan dipikirkan dengan matang.” 12
lingkungan menjaga beberapa opsi tetap terbuka dan membangun sesuai keinginanKami menawarkan berlian strategi sebagai cara untuk membuat dan mengartikulasikan
fleksibilitas yang mampu—melalui aliansi, outsourcing, aset sewaan, sebuah cita-cita bisnis.
investasi pijakan dalam teknologi yang menjanjikan, dan jumlah
cara lain. Sebuah strategi dapat membantu untuk secara sengaja membangun Sumber: D. Hambrick dan W. Fredrickson, “ Apakah Anda Yakin Anda Memiliki
banyak bentuk fleksibilitas—jika itu yang diperlukan. Ketiga, Strategi? ” Akademi Manajemen Eksekutif , 2005, Vol. 19, Nomor 4,
strategi tidak hanya berurusan dengan masa depan yang jauh dan tidak diketahui. © 2001, hal. 51. Dicetak ulang dengan izin.
Tabel 1
Menguji Kualitas Strategi Anda
Kriteria Evaluasi Utama
1. Apakah cocok strategi Anda dengan apa yang ' s terjadi di lingkungan?
Apakah ada potensi keuntungan yang sehat di mana Anda l kembali menuju? Apakah strategi Anda selaras dengan faktor kunci keberhasilan perusahaan Anda?
lingkungan yang dipilih?
2. Apakah strategi Anda mengeksploitasi sumber daya utama Anda?
Dengan campuran sumber daya khusus Anda, apakah strategi ini memberi Anda awal yang baik dari pesaing? Bisakah kamu me-
menggugat strategi ini lebih ekonomis daripada pesaing?
3. Akankah pembeda yang Anda bayangkan akan berkelanjutan?
Apakah pesaing akan kesulitan mencocokkan Anda? Jika tidak, apakah strategi Anda secara eksplisit mencakup rejimen tanpa henti?
inovasi dan penciptaan peluang?
4. Apakah elemen strategi Anda konsisten secara internal?
Sudahkah Anda membuat pilihan arena, kendaraan, pembeda, dan pementasan, dan logika ekonomi? Apakah mereka semua cocok dan
saling menguatkan?
5. Apakah Anda memiliki sumber daya yang cukup untuk menjalankan strategi ini?
Apakah Anda memiliki uang, waktu manajerial, dan bakat, dan kemampuan lain untuk melakukan semua yang Anda bayangkan? Apa kamu yakin
Anda l kembali tidak menyebarkan sumber daya Anda terlalu tipis, hanya dibiarkan dengan koleksi posisi lemah?
6. Apakah strategi Anda dapat diterapkan?
Akankah konstituen utama Anda memungkinkan Anda untuk mengejar strategi ini? Dapatkah organisasi Anda berhasil melewati transisi?
tion? Apakah Anda dan tim manajemen Anda mampu dan mau memimpin perubahan yang diperlukan?
halaman 29
Ucapan Terima Kasih Penerbitan Richard D. Irwin: dan Mintzberg, H. 1973.

Pembuatan strategi dalam tiga mode. California Kelola-
Kami berterima kasih kepada orang-orang berikut atas saran yang bermanfaat: Ralph
Ulasan, 15: 44–53.
Biggadike, Warren Boeker, Kathy Harrigan, Paul Ingram,
Xavier Martin, Atul Nerkar, dan Jaeyong Song. 5. Drucker, P. 1954. Praktek manajemen. Baru
York: Harper & Row.
CATATAN AKHIR 6. Haleblian, J., & Finkelstein, S. 1999. Pengaruh

pengalaman akuisisi organisasi pada akuisisi
1. Porter, ME 1980. Strategi kompetitif. New York:
kinerja: Sebuah perspektif pembelajaran perilaku.
The Free Press, memberikan diskusi mendalam tentang
Ilmu Administrasi Triwulanan 44: 29-56.
model lima kekuatan. Hiperkompetisi dibahas dalam
D'Aveni, RA 1994. Hiperkompetisi. New York: 7. Eisenhardt, KM, & Brown, S. L 1998. Kecepatan waktu:
Pers Merdeka. Pandangan berbasis sumber daya perusahaan adalah Bersaing di pasar yang tidak akan diam. Harvard
dibahas dalam Barney, J. 1991. Sumber daya dan keberlanjutan perusahaan Business Review, Maret-April: 59–69, membahas “waktu
keunggulan kompetitif yang terjaga. Jurnal Manajemen mondar-mandir" sebagai komponen dari proses bersaing
17: 99-120. Lihat Brandenburger, M., & Nalebuff, RJ dengan lingkungan yang berubah dengan cepat.
1995. Permainan yang tepat: Gunakan teori permainan untuk membentuk
8. Runtuhnya valuasi pasar saham untuk Internet
strategi. Harvard Business Review, Juli-Agustus: 57–71,
perusahaan yang kekurangan laba—atau prospek apa pun
untuk diskusi tentang kerja sama.
keuntungan—menandai kembalinya realitas ekonomi. Keuntungan
2. Bianco, A., & Moore, P. L 2001. Kejatuhan: Bagian dalam di atas biaya modal perusahaan diperlukan untuk
kisah kegagalan manajemen di Xerox. Bisnis- menghasilkan pengembalian pemegang saham yang berkelanjutan atau jangka panjang.
Minggu, 5 Maret 2001.
9. Galbraith & Kazanjian, op. cit, dan Hambrick & Can-
3. Kerangka kerja yang dapat diterapkan secara luas untuk implementasi strategi nela, op. cit
mentation dibahas dalam Galbraith, JR, & Kazanjian,
10. Porter, ME 1996. Apa itu strategi? Bisnis Harvard
RK 1986. Implementasi Strategi: Struktur, Sistem
Ulasan, November-Desember: 61–78.
dan proses, edisi ke-2. Penerbitan St. Paul West. Sebuah sim-
alat ilar ditawarkan di Hambrick, DC, & Cannella, A. 11. Lihat Tilles, S. 1963. Bagaimana mengevaluasi strategi. Harvard
1989. Implementasi strategi sebagai substansi dan penjualan Tinjauan Bisnis, Juli–Agustus: 112–121, untuk klasik,
ing. Akademi Manajemen Eksekutif, 3(4): tetapi lebih terbatas, serangkaian tes evaluatif.
278–285.
12. Lihat Hamel, G., & Prahalad, CK 1993. Strategi sebagai
4. Pengamatan ini telah dilakukan selama bertahun-tahun oleh banyak orang peregangan dan leverage. Tinjauan Bisnis Harvard, Maret-
kontributor, termasuk Quinn, JB 1980. Strategi untuk April: 84–91.
perubahan: Inkrementalisme logis. Kayu rumah, IL:
halaman 30
BACAAN 3.2
Membawa Sumber Daya Manusia Kembali ke

Perencanaan strategis
Robert A. Simpkins
dunia adalah tempat yang sangat berbeda. Teknologi dan pro-

Kapan terakhir kali Anda dapat mengingat kepemimpinan senior?
cess tidak diragukan lagi telah berubah berkali-kali, dan caranya
di organisasi Anda meminta bantuan departemen SDM dalam
bahwa karyawan berinteraksi dengan teknologi yang lebih baru juga
membuat rencana strategis organisasi? Untuk masalah itu,
berubah. Apa yang dihargai pelanggan dan mengapa mereka lebih memilih satu organisasi
kapan terakhir kali organisasi SDM tahu
produk atau layanan nasionalisasi atas organisasi lain adalah
bahwa rencana strategis baru atau yang direvisi sedang dibuat?
juga dalam pergeseran konstan. Posisi pasar persaingan dan
Jika organisasi SDM Anda seperti kebanyakan organisasi lainnya, informatif
kemampuan mungkin sering berubah. Dan sesuatu di
konsultasi terjadi hanya setelah rencana dibangun untuk
lingkungan operasional umum (global, regulasi, eko-
memastikan bahwa SDM akan dapat memberikan jumlah yang tepat
masalah ekonomi, psikologis, dan demografis, dll.) berubah
orang, di tempat yang tepat, dengan pelatihan yang tepat. Pada ini
secara dinamis setiap hari. Yang terpenting, dan sesuatu
titik, kontribusi departemen SDM akan terlalu
yang sangat penting untuk semua profesional SDM, rekan organisasi
sedikit, terlambat—terlalu sedikit karena Anda kekurangan informasi yang memadai.
sikap dan pendapat berubah lebih sering daripada di masa lalu sebagai
tentang mengapa personel dengan kapasitas khusus atau umum
kepada siapa mereka ingin bekerja dan mengapa mereka ingin bekerja
kemampuan yang diperlukan dan terlambat untuk memenuhi persyaratan dalam
pekerjaan tertentu.
kerangka waktu yang diperlukan. Sayangnya, urutan ini
Alasan kedua untuk ketidakkonsistenan manajemen senior ini
peristiwa telah menjadi hal biasa di banyak organisasi.
nect terjadi ketika pemimpin didatangkan dari luar
Mengapa tren ini terjadi, mengapa perlu dibalik,
organisasi. Hasilnya adalah kekurangan pemahaman kontekstual
dan apa yang dapat dilakukan oleh eksekutif SDM untuk memastikan hal itu dibalik
kedudukan. Mereka sering kurang menghargai apa yang sebenarnya
organisasi mereka?
terjadi di organisasi baru dan apa yang diperlukan untuk
Dalam lingkungan yang semakin cepat dan kompetitif saat ini,
memindahkannya ke arah kesuksesan yang diperbarui, ditingkatkan, atau berkelanjutan.
ronment, pola pikir yang mengganggu telah mulai terungkap di antara
Jangan salah paham—organisasi membutuhkan masukan sesekali
pemimpin senior. Tidak masalah apakah kita fokus
sion pemikiran baru dari pemimpin cerdas yang memiliki sukses
pada perusahaan swasta, nirlaba, pemerintah, atau
rekam jejak yang sukses, meskipun terkadang sangat berbeda
organisasi militer; pemimpin menjadi, baik dengan
organisasi. Lagi dan lagi, bagaimanapun, organisasi
pilihan atau karena kecerobohan, semakin terisolasi
telah membayar sejumlah besar uang kepada para pemimpin sukses yang
dari realitas operasional sehari-hari dari entitas yang mereka
telah mencapai hasil yang luar biasa di organisasi lain, industri,
dibebankan untuk membimbing. Tidak pernah ada waktu
atau lingkungan hanya untuk melihat mereka menjadi tidak mampu
seperti saat ini ketika mereka diberi tanggung jawab utama dalam
memimpin organisasi baru. Hal ini paling sering disebabkan oleh
organisasi sebenarnya hanya tahu sedikit tentang apa yang terjadi
kurangnya keakraban operasional dan ketidaktahuan awal tentang
secara operasional sehari-hari dengan cara mereka sendiri
proses pemikiran yang asli dan mendarah daging di baliknya
organisasi.
pemecahan masalah di organisasi baru mereka.
Ada dua alasan utama untuk tantangan ini
Ketika para pemimpin impor ini menyadari kekurangan mereka,
kejadian. Pertama, jika pemimpin Anda dikembangkan dari bakat
mereka sering meminta kepala operasional untuk memberi mereka
dalam organisasi dan secara internal mempromosikan
penghitungan berbasis aktivitas arsip . Dengan kata lain, mereka ingin
peringkat, sangat mungkin bahwa perubahan luar biasa telah terjadi
tahu berapa kali sesuatu telah, atau sedang, dilakukan
sejak mereka terakhir melakukan fungsi garis depan sendiri.
jadi mereka bisa membandingkannya dengan yang lain yang lebih familiar
Dengan kata lain, ketika mereka melakukan pekerjaan operasional,
praktik terbaik organisasi, bahkan ketika benchmark
organisasi berada dalam lingkungan yang sama sekali berbeda.
© 2008 Wiley Periodicals, Inc.
Diterbitkan online di Wiley InterScience (www.interscience.wiley.
Hasilnya adalah para pemimpin baru ini, dalam waktu yang sangat singkat,
com). DOI 10.1002/ert.20212 menjadi kewalahan dengan informasi ketika, pada kenyataannya, apa
halaman 31
mereka benar-benar membutuhkan pengukuran berbasis kinerja yang memastikan keberhasilan setiap upaya perencanaan. Kami juga melihat
menentukan di mana organisasi saat ini dan seberapa cepat di organisasi kehidupan nyata yang mungkin gagal dalam mengintegrasikan
itu bergerak menuju tujuan tertentu. Lebih banyak berbasis aktivitas HR ke tahap tertentu, serta melihat beberapa dari sangat sedikit
menghitung menyebabkan lebih banyak kebingungan. Lebih banyak kebingungan(sayangnya)
mengarah keyang telah mengakui dan mengintegrasikan kekuatan dari
lebih banyak penghitungan berbasis aktivitas. Dalam waktu singkat, para karyawan
departemen SDM ke dalam proses perencanaan mereka.
organisasi akan menemukan diri mereka menghabiskan lebih banyak
persentase waktu mereka mengisi lembar hitungan daripada mereka
lakukan pada peran fungsional yang mereka dipekerjakan. Ini adalah Memahami Warisan Perencanaan
Pertama, ada kebutuhan untuk meninjau dan memahami sejarah
bukan landasan yang efektif untuk menciptakan strategi yang dapat ditindaklanjuti.
rencana gi. warisan strategi dan perencanaan strategis dalam sebuah organisasi
Saatnya HR, dengan pengetahuannya karyawan yang mana (bahkan yang baru digabungkan). Jawaban untuk pertanyaan berikut-
memiliki keahlian operasional, untuk mengambil kembali peran sebagai yang utamations dapat membantu dalam mendapatkan gambaran dari jenis perencanaan
manajer proses untuk setiap inisiatif perencanaan strategis. untuk menempatkan yang telah dilakukan sebelumnya:
dengan cara yang lebih mudah, departemen SDM harus • Apa yang telah dilakukan sebelumnya?
menjadi otoritas organisasi yang terlihat jelas tentang • Apa hasil dari pekerjaan sebelumnya?
proses perencanaan strategis dan para ahlinya dalam mengatasi • Di mana keberhasilan dan kegagalannya?
hambatan yang sering menghambat keberhasilan perencanaan. Ini tidak • Bagaimana karyawan terpengaruh?
bukan berarti departemen SDM harus melakukan rencana strategis- • Bagaimana sikap organisasi, di semua tingkatan, terhadap
ning untuk sebuah organisasi; sebaliknya, itu harus menjadi saluran untuk proses perencanaan strategis dan rencana yang dihasilkan?
kontribusi materi pelajaran dan kunci utama yang menopang
dan menyatukan proses. Tanpa pengetahuan ini, tim perencanaan strategis akan sering
Mundur sejenak, mari kita lihat dengan sedih mengulangi kesalahan yang sama dari pendahulunya. Sumber daya manusia
departemen memiliki kemampuan untuk melakukan penelitian jenis ini di
urutan kejadian perencanaan strategis yang khas. Dalam kebanyakan kasus, sebuah
organisasi memiliki proses yang tidak jelas yang memutar sesuatu semua tingkatan organisasi. SDM harus secara proaktif memastikan bahwa
seperti ini: (1) kegembiraan untuk model perencanaan mode baru yang panas; mereka memiliki akses ke pemimpin senior kunci, manajemen menengah,
(2) penyebaran strategi yang halus, tidak tepat, dan tidak berdasar dan personel operasional dan diakui oleh berbagai vertikal
egy; (3) frustrasi dengan langkah lambat dan kualitas yang buruk dan departemen horizontal sebagai entitas yang dapat secara efektif dan
implementasi yang dihasilkan dari berbagai tingkat resistensi; mengumpulkan informasi yang relevan secara efisien. Dengan kata lain, SDM
(4) kekecewaan dengan seluruh upaya; dan (5) pengabaian harus mendapatkan pengetahuan, dan menjadi terampil, perencanaan strategis
mendukung model perencanaan mode berikutnya. Jika rencana strategis akhir praktik terbaik ning dan mendorong penerimaan pengetahuan mereka
pernah diluncurkan, para karyawan sering mengungkapkan kegembiraan di seluruh organisasi—bukan ketika para pemimpin senior memutuskan untuk
karena, berdasarkan pengalaman masa lalu: makan strategi baru, tapi sebelum inisiatif apapun.
Kembali beberapa tahun, pertimbangkan merger (atau akuisisi
• Mereka tidak percaya bahwa organisasi benar-benar bersungguh-sungguh
tion) dari America Online dan Time Warner. AOL telah dibuat
karena mereka telah melihat terlalu banyak contoh sebelumnya dari selama kemajuan paling awal di dunia baru Internet.
kurangnya komitmen kepemimpinan yang berkelanjutan. Dinamis dan inovatif, mereka mewakili yang sangat cepat
• Mereka tahu organisasi tidak memiliki kesempatan untuk
pertumbuhan kebutuhan untuk manajemen informasi dan manipulasi
mencapainya karena mereka mengetahui realitas hubungan. Karyawan mereka masih muda, fleksibel, dan memiliki keseluruhan
lingkungan operasional dan ketersediaan sumber daya banyak ide baru tentang pasar yang baru muncul. Waktu
(orang, waktu, alat, dan uang). Warner, sendiri merupakan produk dari banyak, banyak merger dan akuisisi.
• Mereka tidak melihat hubungannya dengan pekerjaan fungsional mereka
tions, mewakili pembangkit tenaga listrik media terdiversifikasi garis lama.
karena rencananya terlalu tinggi dan lalai untuk membuat Birokrasi dan terstruktur secara kaku, pertumbuhan mereka mulai
koneksi ke akuntabilitas setiap orang untuk sukses melambat saat mereka mencari pasar baru. Pekerjaan mereka-
dari rencana. Ees lebih usia menengah dan lebih tua, konservatif, dan pencarian-
ing untuk ide-ide baru. Meskipun akan mudah untuk menyalahkan satu atau
yang lain karena kurangnya integrasi harmonis awal, saya
Langkah-Langkah Membuat Rencana Strategis
menduga kesalahan terletak pada keduanya. Dalam kasus AOL, perencanaan
Untuk membangun keahlian mereka sendiri, pemimpin SDM harus memiliki pengetahuan
lingkungan dihuni oleh individu-individu yang tidak memiliki pengalaman
tentang langkah-langkah utama dan mendasar untuk menciptakan kesuksesan, menghadapi kemunduran dan tantangan dan hanya tahu pertumbuhan yang cepat
rencana strategis yang dapat ditindaklanjuti, dan terukur , bukan hanya sekadar cantik
tanpa akhir yang terlihat. Dalam kasus Time Warner, perencanaan strategis
pengikat yang mengumpulkan debu di rak tempat kerja sampai kulit terluar dilakukan oleh tim tingkat tinggi yang melapor kepada pimpinan senior.
diperlukan untuk beberapa proyek lain. Sukses dan bernilai strategis Apakah menurut Anda warisan perencanaan strategis akan sangat?
perencanaan terdiri dari langkah-langkah atau tahapan tertentu. Ini diuraikan berbeda di setiap perusahaan? Tim SDM gabungan yang proaktif dapat
di bawah ini dengan deskripsi tentang bagaimana SDM dapat berkontribusi terhadap
telah dievaluasi dan disesuaikan untuk perbedaan warisan ini.
halaman 32
Buat Tim Perencanaan yang Beragam Di sini sekali lagi, departemen SDM adalah kunci sukses
Berikutnya adalah pembentukan tim —pembentukan orang yang cerdas proses perencanaan strategis. SDM bukan hanya “pemilik” dari
tim perencanaan strategis. Ini mencakup dua masalah kritis: tubuh fisik dalam organisasi, tetapi juga koordinasi
keragaman pemikiran dan keragaman keterampilan. Keanekaragaman harus nator rincian intelektual yang tahu persis di mana spesifik
mencakup, seperti yang diketahui oleh manajer SDM, lebih dari sekadar pengetahuan atau keahlian fungsional berada. Pilihan yang tepat
der dan ras. Meskipun kedua bidang ini sangat penting, dan penggunaan bakat ini dalam proses perencanaan dapat menjadi yang terbaik
keragaman mengenai usia, pengalaman, pengetahuan, keterampilan, wilayah- dikelola oleh tenaga profesional. HR tahu masing-masing
alisme, budaya, pendidikan, dan kepribadian juga harus dihargai. kemampuan karyawan pada saat dipekerjakan, apa yang baru?
ued. Masing-masing kategori ini, dengan semua himpunan bagiannya, membawa keterampilan yang diperoleh karyawan melalui pelatihan dan praktik,
berbagai persepsi dan pemahaman tentang realitas dan peristiwa dan keberhasilannya dalam menerapkan keterampilan saat bekerja.
ke meja perencanaan. Jika sebuah organisasi tidak mengenali Selama langkah selanjutnya dalam proses perencanaan strategis,
nilai keragaman, dan memasukkannya ke dalam strategi keahlian operasional akan diperlukan untuk menafsirkan dan mengklarifikasi
tim perencanaan, kemungkinan keberhasilannya kecil. Keahlian data dari semua bagian organisasi. Anggota dari
persyaratan juga sangat penting untuk merencanakan keberhasilan departemen hukum dapat memberikan informasi penting tentang hukum,
sep. Selain memiliki pengetahuan tentang tertentu peraturan, dan masalah kontrak. Personil produksi dapat
proses atau fungsi organisasi, tim harus dibentuk memberikan pengetahuan tentang realitas operasional sehari-hari
dengan berbagai keterampilan yang diperlukan perencanaan strategis yang persyaratan. Pemasaran dapat memberikan informasi tentang
termasuk, tetapi tidak terbatas pada, manajemen tim, perubahan pasar dan persaingan yang ditargetkan. Penjualan dan
manajemen proyek, wawancara, analisis kritis, kolaborasi perwakilan layanan pelanggan dapat memberikan intim
tion, negosiasi, manajemen waktu, skenario atau simulasi pengetahuan tentang nilai pelanggan. Anggota keuangan
perencanaan, analisis tren, analisis pasar, analisis perspektif, departemen dapat memberikan detail penting tentang arus kas
sis, analisis rantai pasokan, penelitian, analisis proposisi nilai dan ketersediaan. Staf dan penelitian berkualitas juga dapat membawa
sis, analisis persaingan, keuangan dan akuntansi, peraturan keahlian yang besar untuk proses perencanaan. Tidak ada bagian dari
penelitian dan kepatuhan, dan komunikasi (lisan dan organisasi Anda yang tidak dapat memberikan beberapa kecerdasan untuk a
tertulis). Bukannya semua orang di tim harus memiliki segalanya rencana Strategis. Namun, ingat, saat Anda memilih kontributor
keterampilan ini, tetapi kemampuannya harus ada di suatu tempat di kepada tim perencana, mereka harus memiliki semangat, waktu, dan
tim perencanaan strategis. Perhatikan bahwa jika Anda seorang global atau pengetahuan untuk menjadi bagian dari setiap upaya perencanaan strategis.
organisasi global Anda harus menyertakan anggota tim Contoh yang bagus dari langkah ini adalah Southwest
yang memiliki pemahaman yang kuat tentang peradaban, nilai-nilai, dan Maskapai penerbangan, mungkin satu-satunya maskapai yang mendapat untung selama
budaya. masa-masa sulit ini. Tentu saja, karena semua publisitasnya benar
Akan salah untuk membentuk tim perencanaan strategis menyatakan, Southwest suka memastikan karyawannya bersenang-senang
hanya dari satu tingkat hierarki di organisasi Anda. di my sedang bekerja. Tapi, dalam hal perencanaan, Southwest
buku terbaru, Not Another Pretty Binder: Strategic Plan- pendekatan terbaik dapat disimpulkan oleh Colleen C. Barret, pensiunan
ning Itu Sebenarnya Bekerja (HRD Press, 2008), saya jelaskan ing presiden maskapai dan yang paling bertanggung jawab
tiga skenario tipikal yang sering ditemukan dalam formasi tim: untuk kepuasan karyawan dan pelanggan atas kenaikannya dari
sekretaris kepala maskapai. Mitra dekat dengan Southwest
1. Tim yang dikuasai. Ini hanya terdiri dari senior lea-
pendiri legendaris, Herb Kelleher, dia pernah berkata “Ketika itu
ders dan sering ditemukan menyusun rencana di belakang beberapa
datang untuk menyelesaikan sesuatu, kami membutuhkan lebih sedikit arsitek dan
pintu tertutup rahasia. Rencananya tidak akan berhasil karena,
lebih banyak tukang batu.”
biasanya, terlalu kabur dan hanya bertumpu pada jangka panjang
pemikiran visioner.
2. Tim yang kurang bertenaga. Di sini, tim hanya terdiri dari Sejajarkan Perencanaan dengan Tujuan Kepemimpinan
manajemen menengah atau bawah. Rencananya akan keluar Langkah selanjutnya dalam perencanaan strategis adalah penyelarasan kepemimpinan .
terlalu taktis dan jangka pendek dalam perspektifnya, dan begitulah Apa arah organisasi, seperti yang dibayangkan oleh
kemungkinan akan bertemu dengan perlawanan dari para pemimpin senior. kepemimpinan tingkat tertinggi organisasi, dan apa yang mereka
3. Tim truk derek. Dalam hal ini, piagam untuk mengembangkan masalah pribadi yang penting? Dalam tahap ini, komprehensif
rencana strategis diberikan kepada individu yang tidak memiliki banyak harus dilakukan pemeriksaan terhadap visi dan misi kepemimpinan
lakukan karena mereka hampir pensiun atau dalam masa transisi pernyataan, ditambah pemikiran visioner lainnya yang mungkin mereka miliki
antar tugas. Rencana strategis yang dihasilkan akan memiliki. Jika rencana strategis akhirnya tidak terintegrasi dan
tidak pernah bekerja karena pengembang rencana memiliki mendukung persepsi arah mereka, rencana akan diperlakukan
sedikit atau tidak ada kepentingan dalam hasilnya karena mereka sebagai kegagalan dan dibuang.
tidak akan ada untuk melihat konsekuensinya secara penuh HR, sekali lagi, harus mengatur panggung untuk akses ke senior
penyebaran. pemimpin dan membantu memfasilitasi efektif dan terstruktur dengan baik
halaman 33
sesi wawancara yang akan mengungkap pemikiran mereka. Itu seharusnya diperlukan untuk berpartisipasi dalam perencanaan, melakukan
perlu dicatat, bahwa SDM tidak boleh menjadi satu-satunya departemen penelitian, dan membuat kontribusi yang sukses untuk inisiatif,
bertanggung jawab untuk benar-benar melakukan wawancara dengan senior menghindari gangguan departemen yang dapat merusak tim
pemimpin. Anggota tim tambahan yang dipilih, dengan spesifik mereka upaya. Selain itu, dengan menjadi bagian dari tim, profesional SDM
keahlian operasional, harus ada dalam wawancara untuk membantu profesional dapat memberikan keahlian tentang hukum dan peraturan
memberikan kejelasan pada pernyataan dan dialog. mempengaruhi karyawan yang ada dan potensial, ditambah informasi apapun
Saya memiliki hak istimewa untuk bekerja selama beberapa tahun dengan diperoleh dari survei karyawan. Akhirnya, profesi HR-
Garda Nasional Angkatan Darat AS di hampir setiap negara bagian dan ter- profesional dapat membantu menyusun, mengoordinasikan, menyelaraskan, dan mendistribusikan
ritori. Yang disampaikan adalah untuk membuat rencana strategis. Sayangnya, di setiap dan semua komunikasi tentang rencana strategis (dengan
sebagian besar negara bagian dan teritori, tidak ada visioner persetujuan kepemimpinan senior, tentu saja) sebelum pengembangan inisiatif
komunikasi dari Kantor Ajudan Jenderal opment, selama pembuatan rencana, dan setelah peluncuran.
(TAG; orang teratas di setiap negara bagian dan teritori). Besar- Jika Anda ingin meniru sebuah organisasi, lihat ke Nord-
est keberhasilan, bagaimanapun, datang dari mereka di mana TAG strom, department store kelas atas. Ketika pemimpin SDM-nya
bersedia (dan mampu) menyampaikan pemahaman yang jelas kepada ditanya bagaimana perusahaan melatih karyawan untuk menjadi begitu
tim tentang jangka pendek, menengah, dan panjang bagus, dia bilang itu tidak melatih mereka. Nordstrom mempekerjakan yang terbaik
visi Penjaga tertentu. Insentif untuk melakukannya orang dan biarkan mereka mengembangkan ide-ide mereka sendiri tentang menyediakan
selalu didasarkan pada petugas SDM yang dengan jelas menyampaikan layanan pelanggan terbaik.
alasan dan manfaat untuk melakukannya kepada yang paling senior
kepemimpinan.
Kembangkan Opsi Kinerja Alternatif
Setelah realitas organisasi jelas, to the point,
Analisis Realitas Saat Ini dan terukur, tim perencanaan harus mengerjakan alternatif
Bergerak melalui proses perencanaan strategis, itu akan opsi pengembangan —untuk menentukan cara memperbaiki arus
sekarang saatnya untuk menganalisis realitas organisasi. Rencana- masalah peningkatan kinerja dan mengatasi masa depan
tim ning memiliki pengalaman warisan untuk diketahui isu-isu transformasional. Setiap tim perencanaan strategi yang baik
apa yang telah dan belum berhasil di masa lalu, penuh dan beragam tahu bahwa selalu ada lebih dari satu cara untuk memperbaiki masalah
tim, dan pemahaman tentang persepsi pemimpin senior. lem, sehingga mereka mengevaluasi beberapa solusi. Mereka melakukan ini dengan
tion. Tim perencanaan harus membandingkan organisasi menentukan di mana organisasi perlu diubah,
sejarah dengan statusnya saat ini dan menentukan aspek prioritas perubahan, dan persyaratan apa yang dibutuhkan
organisasi dan lingkungannya yang dapat dimanfaatkan untuk untuk mencapai perubahan yang diinginkan. Menimbang opsi ini akan
bergerak maju dan mendukung arah visi dan misi menetapkan rencana aksi yang diprioritaskan.
serta mengidentifikasi aspek-aspek yang akan menjadi kendala Ini mungkin, di samping aktivitas membangun tim,
dan perangkap untuk bergerak maju. Ini biasanya dilakukan dengan salah satu tahap yang paling penting untuk keterlibatan SDM.
proses SWOT (yang menganalisis kekuatan, kelemahan, Sumber daya manusia adalah satu - satunya departemen yang dapat menentukan,
peluang, dan ancaman). Ini adalah alat yang hebat untuk perencanaan dengan tingkat akurasi apa pun, sumber daya apa (orang, waktu,
tim, di mana setiap informasi yang relevan (keras dan alat, dan uang) secara realistis ada di organisasi saat ini.
lunak) dikategorikan ke dalam salah satu dari empat kotak. Mengidentifikasi tion, mana yang bisa diperoleh dari luar organisasi
kekuatan dan kelemahan internal organisasi akan menentukan tion, dan mana yang dapat didistribusikan kembali di sekitar
menambang kemampuan organisasi untuk mencapai jangka pendeknya organisasi untuk mencapai pilihan alternatif. Sampai ini
tujuan dan misi. Menentukan masa depan organisasi pengetahuan diterapkan pada proses perencanaan strategis, mengubah
peluang dan ancaman eksternal akan memperjelas pemikiran solusi asli memiliki potensi untuk menjadi tidak berarti.
di balik visi jangka panjang dan menyarankan apa yang bisa Itu selalu membuat saya takjub ketika saya mendengar bahwa sebuah organisasi
menghalangi perusahaan untuk mencapainya. Untuk menyelesaikan SWOT telah kehilangan arah karena perubahan realitas. saya pernah
analisis dengan tingkat akurasi apa pun, fungsi tertentu dengan grup dari NASA, ruang pemerintah yang terkenal
keahlian harus datang dari mereka yang tahu apa yang organisasi organisasi, dan bertanya kepada mereka bagaimana pelanggan mereka (AS
realitas nasional adalah pada saat ini, di mana itu telah terjadi, dan pembayar pajak) melihat nilai NASA. Mereka mengatakan kepada saya “luar biasa—
apa trennya. mereka pikir kami adalah salah satu aset terbesar Amerika.” saya bertanya
Departemen SDM sangat penting untuk tahap ini. SDM mereka bagaimana mereka tahu itu, dan mereka menjawab bahwa mereka punya
manajer membantu memilih ahli materi pelajaran yang terbaik melakukan survei dan itulah jawaban bahwa mereka yang over
menentukan realitas. Meskipun mereka mungkin tidak memiliki perusahaan 40 tahun memberi. Saya bertanya kepada mereka tentang tanggapan dari
sewide pengetahuan tentang organisasi, mereka tahu khusus mereka mereka yang berusia di bawah 40 tahun, dan mereka mengatakan kepada saya bahwa mereka umumnya mempertimbangkan-
operasi atau proses yang lebih baik daripada yang lain. Juga, HR membantu membuat NASA menjadi tidak penting. Saya bertanya kepada mereka apakah itu
berkoordinasi dengan para manajer ahli waktu jawaban mengganggu mereka, dan mereka mengatakan itu tidak "karena"
halaman 34
Anggaran NASA berasal dari Kongres dan semuanya sudah berakhir Mungkin sebuah contoh, dan yang sangat dekat denganku
40!” Ini adalah ilmuwan roket, namun mereka tidak bisa melihat secara pribadi, adalah ketika AT&T asli membeli NCR di a
kebutuhan untuk menilai realitas alternatif yang tak terhindarkan pengambilalihan yang sangat bermusuhan. Alasan visioner untuk akuisisi
bly tiba di jalan ketika mereka yang berusia di bawah 40 bertambah tua posisinya bagus — NCR memiliki kehadiran internasional dan
dan menjadi pembuat anggaran untuk Kongres. AT&T tidak. Jika AT&T ingin mengglobal, sesuatu yang mereka lakukan
ingin dilakukan sejak spin-off ITT pada tahun 1958,
maka mereka membutuhkan seseorang dengan pengalaman dan infrastruktur
Ukur Kemajuan masa depan. Ada begitu banyak hal yang salah dengan ini
Tahap selanjutnya dari perencanaan strategis adalah untuk membangun skor- akuisisi bahwa sulit untuk mengetahui di mana untuk memulai. Tapi salah satu
kartu yang secara jelas mengidentifikasi tindakan perbaikan spesifik yang yang paling terlihat adalah tidak ada bisnis strategis yang ada
diambil untuk mengukur kemajuan dan mengkomunikasikan keberhasilan presiden unit memiliki sedikit ide tentang bagaimana mengintegrasikan
sep. Ada banyak pembicaraan di media populer tentang NCR menjadi model operasional yang saling melengkapi. tidak ada
balanced scorecard, tetapi, jika tahap sebelumnya dilakukan dengan benar tahu apa pertanggungjawaban mereka untuk melakukan merger
langsung, prioritas organisasi sebenarnya akan diberikan berbeda kerja.
beban dari aktivitas yang kurang penting.
Kenyataannya adalah bahwa rencana strategis akan berakhir tidak seimbang.
anced, dan tidak apa-apa. Setiap organisasi akan selalu Terapkan Rencana Strategis
dibatasi oleh ketersediaan sumber daya, dan oleh karena itu Salah satu langkah terakhir dalam perencanaan strategis adalah menyebarkan, atau menggulung
penyebaran sumber daya ini akan, dengan kebutuhan, berada di area keluar, strategi baru atau direvisi. Meskipun ada beberapa
yang akan mencapai peningkatan organisasi terbesar. komponen untuk kegiatan ini, mungkin yang paling penting adalah untuk
Rekomendasi untuk keterlibatan SDM dalam tahap ini mengembangkan model komunikasi efektif yang memastikan
adalah, pertama, untuk memastikan bahwa bahasa kartu skor dan semangat dan sikap positif tetap terjaga. Tidak
pengukuran terkait jelas dan dapat dipahami oleh semua orang berhasil seperti sukses, dan penting bahwa tim menunjukkan
personel di semua departemen di semua tingkatan. Jika ini tidak terjadi menunjukkan, secepat mungkin, peningkatan, bahkan jika itu
dan individu dalam organisasi tidak mengenali bahasa hanya untuk sebagian kecil dari rencana.
mengukur atau bagaimana memenuhi kebutuhan khusus mereka, rencananya akan SDM, sekali lagi, harus memainkan peran nyata dalam penciptaan
ditulis sebagai "bulu." Juga, HR, sekali lagi, perlu membuat dan distribusi semua komunikasi yang terkait dengan strategi
yakin ada sumber daya manusia yang diperlukan untuk menyelesaikan rencana. Tim SDM harus menyiapkan sharing informasi
tindakan apa pun yang telah dirancang. rencana yang mengakui variasi dalam informasi
Berkali-kali, saya dipanggil ke dalam sebuah organisasi kebutuhan departemen yang berbeda dan cara terbaik untuk menyampaikan informasi
tion karena kepemimpinan senior tidak tahu mengapa mereka masi kepada mereka. Setelah model unik diterapkan, HR harus
rencana strategis tidak dilaksanakan dengan baik atau tidak sama sekali. memastikan kejelasan dengan menguji pemahaman
Setelah analisis mendalam, menjadi jelas visinya adalah pesan dan buat penyesuaian yang tepat dan berkelanjutan
lebih besar dari kenyataan. Anggap saja seperti ini: apakah kamu pernah untuk memperbaikinya. Ingat, bukan apa yang dikatakan tapi apa yang orang katakan
mendengar
mencoba membawa lebih banyak tas belanjaan daripada yang bisa dilakukan lengan Anda yang mendorong opini karyawan.
memegang? Hasilnya adalah bencana. Pikirkan tentang seberapa sering Anda mendengar seorang pemimpin senior di
Setelah tim perencanaan strategis memiliki kartu skor yang solid bisnis atau pemerintah mengatakan dia telah salah kutip.
berdasarkan analisis komparatif antara visi/ Organisasi membenci tidak adanya komunikasi. Jika nyata
misi/tujuan dan realitas organisasi, itu akan menjadi pengetahuan tidak tersedia, rumor akan segera mengisi kekosongan
mampu mengukur kinerja jangka pendek dan jangka panjang. NS spasi. Ketika Airbus, pesaing utama Boeing, mulai
scorecard akan meresepkan beberapa kinerja langsung- memiliki beberapa masalah dengan pengembangan pesawat baru,
kegiatan perbaikan, serta transformasi jangka panjang komunikasi menjadi bencana. Serikat pekerja, pemasok, keuangan
kegiatan. mitra, analis investasi, dan pelanggan mulai mempertanyakan
Penting juga pada saat ini untuk menugaskan seseorang untuk rencana strategis mereka. Hanya setelah terjadi pergantian kepemimpinan
dalam
bertanggung jawab untuk setiap tindakan yang direncanakan, termasuk memastikan komunikasi yang lebih baik, organisasi kembali ke
bahwa
tindakan sedang dilakukan dan kemajuan menuju tujuan adalah melakukan apa yang dilakukannya dengan sangat baik—memproduksi pesawat terbang.
diukur, mengenali setiap penyimpangan dari rencana, dan
melaporkan kemajuan kembali ke tim perencanaan. departemen SDM Kembangkan Rencana Kontinjensi
membantu memfasilitasi aspek perencanaan ini dengan memastikan bahwa Meskipun kami menganggap ini sebagai langkah terakhir, kenyataannya adalah
individu yang dipilih untuk mengelola tindakan benar-benar memahami perencanaan strategis adalah proses yang berkelanjutan. Kemungkinan
akuntabilitas mereka dan memiliki kemampuan untuk mempertahankan dan rencana membantu mempertahankan proses. Sangat mudah untuk sebuah strategi
menyelesaikan tindakan. HR juga dapat membantu dengan memastikan bahwa rencana untuk mencair ketika yang mendesak menggantikan yang penting.
semua garis waktu inisiatif-strategis realistis, mengingat Ingat yang lama, tetapi benar, mengatakan: “Apa yang bisa salah akan
persyaratan jadwal produksi reguler. salah.” Untuk setiap peningkatan jangka pendek dan jangka panjang
halaman 35
tindakan yang ditunjukkan pada kartu skor strategi, sebuah tim harus bekerja tahun yang lalu dengan kedua institusi bagus ini, saya tahu caranya
secara proaktif untuk mengembangkan rencana darurat—alternatif berharga mereka untuk negara kita. Satu-satunya masalah adalah
pendekatan untuk mencapai tujuan jika realitas berubah dan bahwa tim Gedung Putih tidak bekerja terus-menerus
tindakan yang dikembangkan tidak lagi layak. Jika anggota tim menunggu rencana gency, tetapi rencana pemulihan bencana. Rencana darurat
agar mesin tergelincir sebelum mereka mempertimbangkan cara mendapatkan harus dilakukan selama pengembangan rencana strategis dan
melatih kembali ke trek, waktu yang berharga akan hilang yang akan, bukan "ketika kereta jatuh dari rel." Saya tahu banyak orang
kemungkinan besar, secara negatif mempengaruhi persepsi dan hasil di kedua perusahaan, dan saya tahu mereka tahu bedanya!
strategi. Seperti yang ditunjukkan oleh proses perencanaan strategis ini, HR
Anggota tim sumber daya manusia harus membuat kon- dapat, dan harus, memainkan peran proaktif dan terencana dalam
kontribusi ke tahap ini dengan memastikan bahwa rencana kontinjensi adalah perkembangan proses perencanaan. Dari warisan
diciptakan untuk setiap tindakan, dengan membantu menentukan penyebab sebenarnya-
untuk kontinjensi, profesional SDM secara unik sangat penting untuk
hubungan dan-efek untuk setiap penyimpangan atau anomali dalam keberhasilan setiap tahap, serta pencapaian strategi secara keseluruhan.
kemajuan atau hasil yang terukur, dan dengan mempersiapkan anggota tim ment. Jika sebuah organisasi membutuhkan bantuan dari luar, itu harus
untuk mendekati setiap masalah dengan kemampuan berpikir kritis. dari mereka yang mengenali seluk-beluk perencanaan strategis
Musim panas yang lalu, ketika krisis hipotek rumah mencapai dan peran yang dapat dimainkan SDM di dalamnya. Didik pemimpin senior Anda-
titik kritis, Gedung Putih menyatakan bahwa mereka telah mengumpulkan ership lebih awal tentang nilai kontribusi Anda dan menjadi
sekelompok pemikir keuangan bersama-sama untuk menghasilkan penggerak perubahan strategis dalam organisasi Anda.
rencana gency untuk lembaga pendaratan hipotek Fannie
Mae dan Freddie Mac jika mereka gagal. Setelah bekerja beberapa Sumber: Robert A. Simpkins, © 2008 Wiley Periodicals, Inc.

Translate Chapter 3

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Translate Chapter 3

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

10/10/21, 10:40 PM Manajemen Strategis

Rumah Sakit Peringatan Sarasota

Proses Manajemen Strategis

Prinsip utama untuk mencapai misi kami meliputi:

Sumber: Microsoft, http://members.microsoft.com/careers/mslife/whoweare/mission.mspx

II: Analisis Lingkungan

Southwest Airlines dan Lingkungannya

jaringan transportasi, sementara Southwest tetap menjadi operator domestik. Tambahan,

III: Penilaian Diri Organisasi

Best Buy ' s Turnaround Strategi

IV: Menetapkan Tujuan dan Sasaran

First Tennessee National Corp.

Strategi Unit Bisnis

Inovasi dan Kreativitas sebagai Komponen Strategi

Sumber: Dyer and Holder (1988, hlm. 1 – 21).

Kreativitas di Cirque du Soleil

Keputusan Privatisasi sebagai Bagian dari Strategi

Perguruan Tinggi atau universitas. Apa faktor kunci dalam

1. Hitt, MA, Irlandia, RD dan Hoskisson, RE 4. Schendel, D. “Pengantar Organisasi Kompetitif

2003, hlm. 65–69. 27. Pomeroy, A. Majalah HR “Memasak Inovasi” ,

Apakah Anda Yakin Punya Strategi?

Tinjauan Eksekutif strategi daripada strategi Dell Computer dapat disimpulkan

Menempatkan Strategi di Tempatnya

Lima Elemen Utama Strategi

Di mana kita akan aktif?

Contoh Staging Strategis

Lebar Target Nasional Target

Sempit Lebar Lemah Kuat

Logika Ekonomi Dalam beberapa kasus, logika ekonomi mungkin berada di

Logika Ekonomi Diferensiator

Menguji Kualitas Strategi Anda

Kriteria Evaluasi Utama

Ucapan Terima Kasih Penerbitan Richard D. Irwin: dan Mintzberg, H. 1973.

CATATAN AKHIR 6. Haleblian, J., & Finkelstein, S. 1999. Pengaruh

Membawa Sumber Daya Manusia Kembali ke

dunia adalah tempat yang sangat berbeda. Teknologi dan pro-

Anda mungkin juga menyukai