MANAJEMEN STRATEGI PERUSAHAAN

CHAPTER 3.
EVALUATING A COMPANY’S EXTERNAL EVIRONMENT
CASE 2 : Business Model, Mission and Strategy COSTCO 2012

Kelompok F
Vicky Anggel Putra 18401240279
Diah Sri Perwitasari 18401250289
Niken Savitri Primasari 18401250290

PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI INDONESIA
2019
 Bab I
Pendahuluan

Umumnya terdapat dua fase situasi perusahaan yang paling kuat melekat, pertama,
kondisi persaingan di dalam industri dimana perusahaan tersebut beroperasi dan yang kedua,
kemampuan sumber daya serta organisasional perusahaan itu sendiri, atau kita sebut sebagai
lingkungan eksternal.
Lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang
mengarah pada munculnya kesempatan bisnis/bahkan ancaman bagi perusahaan. Di dalam
analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi
perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian.
Bagi pengembangan strategik, analisis ini dibutuhkan tidak hanya terbatas pada
rincian analisis kesempatan dan ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan
untuk apa hasil analisis itu dipergunakan. Oleh karena itu manajer puncak membutuhkan
diagnosis lebih lanjut atas hasil analisis lingkungan eksternal. Diagnosis analisis lingkungan
eksternal selanjutnya akan dicontohkan dengan pembahasan kasus Costco Wholesale tahun
2012.

I.1 Latar Belakang Perusahaan Costco

Costco adalah salah satu perusahaan retailer di Amerika Utara yang bergerak di
bidang membership wholesale berpusat di Issaquah, Washington. Pendiri Costco Wholesale
adalah Jim Sinegal dan Jeff Brotman pada tahun 1983 yang beroperasi pertama kali di
Seattle, pada tahun yang sama Walmart juga membuka toko Sam’s Club dengan format
membership yang sama. Setahun beroperasi Costco mampu berkembang menjadi 9 toko di
5 negara melayani 200.000 anggota. Pada tahun 1985 Costco melakukan go public dan
menjadi perusahaan pertama di Amerika Serikat yang dapat mencapai penjualan hingga $1
millar kurang dari 6 tahun. Oktober 1993, Costco merger dengan Price Club dengan Jim
Sinegal sebagai CEO nya memimpin 206 lokasi Price Costco dengan total penjualan
tahunan sebesar $ 16 miliar dollar.

I.2 Visi dan Misi Costco

 Misi dari Costco adalah “untuk menyediakan barang dan pelayanan yang berkualitas
kepada anggota secara terus-menerus dengan harga yang semurah mungkin”. Model bisnis
yang dijalankan oleh Costco adalah menciptakan tingkat penjualan yang tinggi dan tingkat
perputaran persediaan yang cepat dengan penawaran barang terbatas pada merek nasional
dan barang private label diseluruh kategori barang yang djual. Perputaran persediaan yang
cepat dilakukan dengan mengkombinasikan biaya operasi rendah yang dicapai dengan
volume pembelian, distribusi yang efisien, pengurangan persediaan, dan fasilitas
pergudangan sendiri sehingga mampu membuat Costco menghasilkan keuntungan dengan
profit margin yang lebih kecil dibandingan retailer tradisional.
Costco's Business Philosophy, Values, and Code of Ethics Nilai filosofi kerja yang
dibangun oleh Costco untuk kode etik bisnisnya antara lain, (1) Selalu menaati peraturan,
(2) Perhatian kepada member, (3) Perhatian kepada karyawan, (4) Respek kepada supplier,
(5) Memberikan reward kepada pemegang saham

I.3 Strategi Costco

Penetapan lokasi penjualan Costco menerapkan biaya operasi yang rendah dengan
cara membangun toko-toko pada rute jalan yang high traffic rute yang berada atau dekat
dengan daerah pinggiran sehingga dapat diakses dengan mudah oleh bisnis kecil maupun
penduduk dengan pendapatan di atas rata-rata, strategi tersebut mengurangi biaya lahan.
Toko-toko Costco juga dibuat minimalis berbahan metal dengan interior desain yang
minimal.
Costco membeli sebagian besar barangnya langsung dari produsen, kemudian
menyalurkan dan mendistribusikannya baik secara langsung ke warehouse store atau
kesalah satu depot yang berfungsi sebagai titik distribusi ke store terdekat. Costco menjalin
hubungan terhadap banyak perusahaan multinasional untuk membeli secara langsung
dengan harga yang relatif lebih murah.
Costco fokus pada low cost strategy dengan konsentrasi pada segmentasi pembelian
melalui biaya yang rendah sehingga mampu melayani konsumen dengan menjual barang
dengan harga yang rendah. Costco bekerja secara langsung dengan produsen dan membeli
produk dalam jumlah besar, yang mengurangi biaya dan memotong jalur distribusi. Elemen
strategi yang dilakukan oleh Costco adalah dengan menjual barang dengan harga yang
sangat rendah, menjual barang berkualitas nasional dan produk private labelnya yang
bernama Kirkland Signature, konsep penjualan dengan “treasure hunt”, biaya operasi yang
rendah dan ekspansi secara geografis. Costco hanya menyediakan barang yang bisa
ditawarkan dengan harga murah dan membuat anggota member akhirnya mengeluarkan
biaya yang rendah. Costco memiliki 2 jenis membership, yaitu: bisnis dan gold star.
Membership memiliki banyak keuntungan.
Strategi penjualan barang Costco yaitu dengan hanya menawarkan 3600 barang
tertentu dibandingkan kompetitornya yang lebih dari 40.000 jenis barang. Dari barang
tersebut sekitar 85 persen adalah barang merek ternama dan 15 sisanya merupakan barang
private label dengan nama Kirkland Signature. Costco fokus pada beberapa jenis barang
yang ditawarkan karena lebih efisien dalam operasi dan pengelolaan persediaan akan jadi
lebih mudah serta menghemat biaya penyimpanan barang.
Manager warehouse berfungsi seperti seorang entrepreneur yang memiliki tanggung
jawab untuk memunculkan ide baru mengenai barang-barang apa saja yang akan dijual di
store, mengatur susunan produk berdasarkan tingkat ketertarikan konsumen, dan
memaksimalkan jumlah penjualan melalui lokasi dan susunan produk-produk tersebut.
Costco memiliki 92.000 karyawan full-time dan 72.000 karyawan part-time, termasuk
9.000 orang yang bekerja di Costco Mexico. Gaji parapekerja Costco bervariasi dari
$30.000 sampai $125.000 pertahun. Disamping itu masih ada benefit yang diberikan Costco
kepada karyawan meliputi perawatan kesehatan tubuh, gigi, mata, asuransi jiwa dan
kematian, obat yang dapat ditebus di apotik Costco, serta pelayanan konseling. Bagi Costco
memberikan kompensasi kepada karyawan dengan sesuai memiliki peranan penting dalam
keberhasilan strategi yang dijalankan oleh perusahaan. Selain itu kelayakan gaji dan benefit
dapat menurunkan tingkat turnover tenaga kerja di Costco. Manajemen Costco
menginginkan karyawan memiliki jenjang karir yang panjang di Costco, oleh karena itu
kebijakan perusahaan adalah dengan mempromosikan karyawan sebagai internal candidate
pada suatu posisi yang lebih baik. Hal ini dapat membuat karyawan merasa dihargai karena
promosi jabatan dari suatu perusahaan dapat merupakan reward atas kinerja karyawan itu
sendiri.
Sebagai bentuk tanggung jawab, Manajemen Costco telah beinisiatif untuk
mengurangi karbon yang dihasilkan perusahaan melalui investasi dalam berbagai macam
sistem penghematan energi dan produk ramah lingkungan.Costco juga menjual lebih dari
204 juta lampu hemat energi.
I.4 Pesaing

Kompetitor terbesar dari Costco adalah Sam’s Club. Pada tahun 2006, Sam’s Club
mengoperasikan total 693 toko dan 579 berada di dalam amerika Serikat. Dimana Costco
hanya mengoperasikan 458 warehouse retail store. Ancaman utama dari Sam’s terhadap
Costco adalah hubungan antara Sam’s dan Wal-Mart. Baik Costco maupun Sam’s Club,
menggunakan strategi distribusi yang hampir sama dimana strategi itu ditujukan agar
pengapalan barang tidak melebihi 24 jam berada pada docking facility. Bagaimanapun,
Sam’s Club dan Wal-Mart biasanya berbagai pusat distribusi dimana Sam’s Club
menggunakan 1/3 dari pusat distribusi yang dimiliki oleh Wal-Mart; hal tersebut
memberikan Sam’s Club kesempatan untuk memperluas bisnis ke pasar secara lebih efektif
dalam hal biaya dibandingkan dengan Costco dan juga mengirimkan barangnya ke toko
dengan lebih murah. Seperti Costco, Sam’s menawarkan pilihan barang sekitar 4000 item;
bagaimanapun, jenis barang yang ditawarkan secara umum tidak seluas yang ditawarkan
oleh Costco. Secara financial, Costco jauh melebihi Sam’s Club dalam hal average sales per
location dalam 2006 sebesar $56,9 Million. Sam’s Club dan Costco tidak diragukan lagi
adalah discount warehousing retailers yang terbesar : men-stok barang dengan jumlah yang
hampir sama, menggunakan teknik distribusi yang hampir serupa, dan menekankan pada
tingkat turnover barang yang cepat, patut dipertimbangkan, Costco dapat mengalahkan
raksasa yang memiliki hubungan dengan wal-mart sebagai asset utamanya melalui strategi
bisnis yang dibuat dan dieksekusi dengan sangat baik
Kompetitor lain dari Costco adalah BJ’s Wholesale Club yang secara signifikan lebih
kecil dari Costco dan Sam’s. Dalam 2006, BJ’s Wholesale mengoperasikan 172 warehouse
yang memberikan pendapatan sebesar $8.303 Billion, jauh dibawah pendapatan yang
diperoleh Costco. Namun bagaimanapun, BJ’s menawarkan beberapa fitur yang tidak
ditawarkan oleh pesaingnya yang lebih besar. BJ’s adalah satu-satunya warehouse yang
menerima mastercard, visa, discover dan American express di seluruh lokasinya. BJ’s juga
menawarkan para membernya sekitar 7500 item yang dapat dipilih dimana jumlah tersebut
hampir dua kali lipat dari jumlah barang yang ditawarkan oleh pesaingnya. Mungkin paling
penting adalah, BJ’s menyediakan kenyamanan konsumen yang lebih baik dibandingkan
Costco dengan menawarkan self-ckeckout lanes, express checkout lanes, dan waktu buka
toko yang lebih lama. BJ’s telah melakukan pekerjaan yang baik dalam mengidentifikasi
hal-hal yang harus dilakukan untuk bersaing dengan kompetitornya yang lebih besar dan
 menggunakannya untuk menyediakan suatu tingkat kenyamanan konsumen sehingga
berujung pada peningkatan kepuasan pelanggan.

I.5 Tujuan Penelahaan Kasus

1. Mengidentifikasi komponen strategi lingkungan eksternal (makro) Costco Wholesale.

2. Mengetahui jenis kekuatan kompetitif Costco Wholesale, diantara 2 pesaing utamanya
yakni Sam’s Club dab BJ’s.
3. Mengetahui kekuatan dengan abalisa SWOT yang mendorong Costco Wholesale dan
dampaknya terhadap intensitas kompetitif dan keuntungan.
4. Mengetahui posisi pasar Costco Wholesale pada peta posisi persaingan industri
5. Mengetahui strategi yang mungkin dilakukan oleh pesaing Costco Wholesale
6. Mengidentifikasi faktor kunci untuk sukses di masa depan yang dilakukan oleh Costco
Wholesale
7. Mengetahui prospek Costco Wholesale menawarkan peluang untuk mendapatkan
keuntungan yang maksimal.
 Bab II
Tinjauan Pustaka

Pemikiran strategis melibatkan pembuatan serangkaian keputusan tentang tindakan

apa yang ingin diambil perusahaan untuk menjadi lebih sukses. Sebuah perusahaan sering
melalui proses perencanaan strategis setahun sekali, membuat dokumen yang pada dasarnya
adalah buku pedoman untuk digunakan oleh tim manajemen di tahun mendatang.
Perusahaan harus berusaha membuat pemikiran strategis sebagai proses sepanjang tahun
yang berkelanjutan.

II.1 Pemikiran Strategis

Inti dari pemikiran strategis adalah kemampuan untuk mengantisipasi perubahan
besar dalam pasar kompetitif dan mengidentifikasi peluang yang muncul.
1. Keterbatasan Sumber Daya
Berurusan dengan sumber daya uang yang terbatas, orang-orang dan waktu adalah
fakta kehidupan untuk semua bisnis, bahkan perusahaan raksasa. Pemikiran strategis
memungkinkan pemilik bisnis untuk menentukan cara menggunakan sumber daya ini
secara paling efektif dan memajukan perusahaan ke arah tujuannya. Pemikiran strategis
memfokuskan tim manajemen pada pasar yang paling mungkin berhasil. Pemikiran
strategis membantu perusahaan menghindari kesalahan mahal, seperti membuka lokasi
ritel baru sebelum populasi pelanggan cukup besar untuk mendukungnya.
2. Mengubah Lingkungan
Setiap bisnis dipengaruhi oleh perubahan. Ancaman kompetitif baru muncul.
Perubahan ekonomi nasional dan lokal mempengaruhi daya beli pelanggan perusahaan.
Harga bahan atau inventaris naik secara tak terduga. Lingkungan juga menciptakan
peluang. Pasar baru terbuka. Pesaing yang goyah dapat menciptakan peluang untuk
mengambil pangsa pasar dari mereka. Pemikiran strategis adalah pola pikir
mempersiapkan perubahan ini dan memiliki rencana untuk menghadapinya. Bereaksi
cepat memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang dan
meminimalkan kerusakan dari peristiwa negatif yang tidak terduga
3. Persaingan kekuatan bisnis di lingkungan yang sama
Bisnis telah dibandingkan dengan permainan catur, dengan langkah strategis dari
bidak catur menentukan hasilnya. Analogi ini hanya sebagian akurat, karena dalam
bisnis masing-masing pihak tidak memulai dengan jumlah potongan yang sama, dan
 ukuran papan terus berubah. Perusahaan yang mahir dalam pemikiran strategis terus
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan bisnis mereka dibandingkan dengan pesaing
utama. Mereka mencari waktu yang tepat dan sarana terbaik untuk menyerang pesaing
yang lebih kuat dan bermodal lebih baik. Mereka mencoba memiringkan papan catur
untuk menguntungkan mereka dengan memperhatikan secara kritis di mana mereka
dapat meningkatkan produk, tingkat layanan, dan pesan yang mereka kirim ke pasar.
4. Perlu Tumbuh
Bisnis berada di bawah tekanan konstan untuk tumbuh. Pertumbuhan berarti
profitabilitas yang lebih tinggi dan pengembalian yang lebih besar bagi pemilik. Ini juga
berarti perusahaan berhasil dalam perjuangan kompetitif. Pemikiran strategis memaksa
perusahaan untuk mengakui bahwa mereka tidak dapat berdiri diam. Mereka harus
inovatif dalam semua aspek operasi bisnis. Konten perusahaan untuk melakukan hal-hal
dengan cara yang sama tahun demi tahun biasanya berakhir dengan kehilangan pangsa
pasar untuk perusahaan yang tidak takut akan perubahan.
5. Pengambilan Keputusan yang Lebih Baik
Pemilik bisnis yang menjadikan pemikiran strategis sebagai elemen sentral dari
filosofi manajemen mereka sering menjadi pemikir strategis yang lebih baik seiring
berjalannya waktu. Mereka belajar bagaimana mengenali perubahan halus dalam
lingkungan bisnis yang akan berdampak langsung pada pendapatan mereka - hal-hal
yang mungkin mereka lewatkan sebelumnya. Mereka menjadi lebih ahli dalam
memprediksi bagaimana pesaing cenderung bereaksi terhadap strategi yang mereka
terapkan. Mereka mulai memandang bisnis sebagaimana pelanggan melihatnya, dan
merumuskan strategi sehingga mereka melakukan pekerjaan yang lebih mampu untuk
menjangkau pelanggan potensial yang baru. Pemikiran strategis memungkinkan pemilik
bisnis untuk membuat keputusan yang lebih logis dan percaya diri.

Lingkungan eksternal mencakup pemahaman berbagai faktor di luar perusahaan yang

mengarah pada munculnya kesempatan bisnis/bahkan ancaman bagi perusahaan. Di dalam
analisis lingkungan eksternal berupaya memilah permasalahan global yang dihadapi
perusahaan dalam bentuk, fungsi dan keterkaitan antar bagian. Bagi pengembangan
strategik, analisis ini dibutuhkan tidak hanya terbatas pada rincian analisis kesempatan dan
ancaman saja tetapi juga untuk menentukan dari mana dan untuk apa hasil analisis itu
dipergunakan. Oleh karena itu manajer puncak membutuhkan diagnosis lebih lanjut atas
hasil analisis lingkungan eksternal.
II.2 Komponen Lingkungan Makro Perusahaan Yang Secara Strategi yang Relevan
Sebagian besar perusahaan beroperasi di dalam sebuah lingkungan yang lebih besar
yang disebut dengan lingkungan makro yang di dalamnya terdapat 6 komponen, yaitu:
a. Demografi penduduk
b. Gaya hidup dan nilai-nilai sosial
c. Politik dan hukum
d. Faktor-faktor regulasi, limgkungan hidup dan faktor ekologis
e. Kondisi perekonomian secara umum
f. Kekuatan-kekuatan global

Keenam komponen tersebut dinilai sebagai komponen yang relevan secara stratejik
karena sangat berpengaruh terhadap setiap rumusan keputusan yang segera akan diambil
oleh perusahaan terkait dengan empat hal lainnya, yakni: arah, tujuan, strategi serta model
bisnis perusahaan tersebut.
II.3 Berpikir Strategi Tentang Industri serta Lingkungan Kompetitif Perusahaan
Berpikir stratejik merupakan langkah pengumpulan, penginterpretasikan dan
evaluasi sejumlah informasi atau gagasan dalam rangka meraih keunggulan bersaing
organisasi secara berkelanjutan. Berpikir secara stratejik merupakan bagaimana para
manajer memandang suatu tren, mengidentifikasi tentang peluang dan ancaman
terhadap organisasi, dan memilih respon tentang bagaimana agar organisasi dapat
mengambil keuntungan dan kesempatan potensial sekaligus mengurangi suatu
ancaman.
Pemahaman terhadap bagaimana lingkungan kompetitif perusahaan sangat
dipengaruhi oleh lingkungan makro merupakan hal yang perlu diperhatikan lebih dalam
lagi. Dalam menghadapi lingkungan makro yang dapat berubah sewaktu-waktu
menuntut para manajer perusahaan dihadapkan pada pilihan-pilihan strategi
berdasarkan dampak yang mungkin ditimbulkan. Perubahan jaman sekarang telah
menjadi suatu hal yang konstan, akan tetapi pola dari perubahan itu sendiri justru sering
kali mengikuti alur yang tidak bisa ditebak.
Berikut merupakan pertanyaan-pertanyaan spesifik mengenai lingkungan
kompetitif perusahaan:
a) Apakah suatu industri menawarkan peluang-peluang yang menarik bagi
pertumbuhan?
Yang perlu diperhatikan dalam menawarkan peluang menarik bagi pertumbuhan,
yaitu: ukuran perusahaan dan tingkat pertumbuhan, cakupan dari kompetisi
pesaing, jumlah pesaing, kebutuhan pembeli, kapasitas produksi, perubahan
teknologi, inovasi produk, diferensiasi produk, dan skala ekonomi.
b) Kekuatan-kekuatan daya saing apa yang dihadapi dan seberapa kuat mereka?
Bagian yang perlu diperhatikan:
1. Tekanan kompetitif yang diciptakan melalui persaingan di antara para penjual.
2. Strategi khusus untuk melawan pesaing dan menarik pembeli.
3. Tekanan kompetitif yang terkait dengan ancaman dari pemain-pemain baru
yang masuk ke pasar.
4. Tekanan kompetitif yang datang dari penjual dengan produk substitusi.
5. Tekanan kompetitif yang muncul dari daya tawar para pemasok.
6. Tekanan kompetitif yang muncul dari daya tawar menawar serta sensitivitas
harga para pembeli.
c) Faktor-faktor apa sajakah yang mendorong perubahan pada industri, dan seperti apa
dampaknya?
Untuk mengetahui faktor yang mendorong perubahan industri dapat menganalisa
melalui:
1. Menganalisa dinamika industri.
2. Mengidentifikasi penyebab perubahan-perubahan dalam industri.
3. Melakukan observasi atas dampak beberapa hal yang dapat menyebabkan
perubahan dalam industri.
4. Mengembangkan sebuah strategi yang mempertimbangkan peran perubahan-
perubahan dalam kondisi industri.
d) Bagaimanakah para pesaing dalam industri diposisikan – siapa yang berpengaruh
kuat, dan siapakah yang tidak berpengaruh kuat?
Dalam hal ini yang perlu diperhatikan seperti:
1) Memanfaatkan peta-peta kelompok strategi untuk meneliti posisi pasar dari
pasar pesaing utama;
2) Mengambil intisari yang dapat dipelajari dari peta kelompok stratejik.
e) Apakah tindakan-tindakan strategik yang kira-kira akan dilakukan para pesaing?
 Cara yang paling masuk akal digunakan adalah melalui aktivitas competitive
intelligence terhadap strategi pesaing serta tindakan yang mereka lakukan beberapa
waktu terakhir, pengumuman serta laporan kinerja keuangan mereka, kekuatan
serta kelemahan mereka, gaya kepemimpinan para top manajemennya. Competitive
intelligence merupakan program yang sistematis untuk mengumpulkan dan
menganalisis informasi.
f) Apa sajakah faktor utama bagi keberhasilan kompetitif masa depan?
Faktor sukses utama sebuah industri merupakan faktor kompetitif yang berdampak
langsung pada kemampuan pemain-pemain industri tersebut untuk tetap bertahan
hidup dan bertumbuh dari pasar.
Lepas dari keadaan sekitarnya, faktor sukses utama perusahaan dapat digali melalui
tiga pertanyaan sebagai berikut:
1) Atas dasar apa pembeli memilih produk diantara produk-produk serupa yang
bersaing dalam industri?
2) Apa sajakah sumber daya serta kemampuan bersaing yang dimiliki sebuah
perusahaan untuk keberhasilan?
3) Masalah-masalah apa yang bisa muncul yang dapat menyebabkan perusahaan
mengalami ketidakunggulan dalam persaingan?
g) Apakah industri menawarkan prospek yang baik untuk mencapai keuntungan yang
menarik?
Faktor-faktor penting untuk membuat kesimpulan diantaranya:
1) Potensi pertumbuhan industri.
2) Apakah kekuatan persaingan yang tinddi akan menurunkan keuntungan
industri pada tingkat yang sangat rendah.
3) Apakah keuntungan industri akan suka atau tidak dipengaruhi oleh faktor-
faktor penyebab perusahaan yang timbul dalam industri.
4) Apakah suatu perusahaan berada pada posisi pasar yang kuat dibandingkan
dengan para pesaingnya, dan apakah kondisi ini bisa berubah seturut jalannya
interaksi persaingan.
5) Seberapa menarik strategi perusahaan menciptakan faktor-faktor utama
keberhasilan industri.
Pada umumnya, jika prospek laba industri secara keseluruhan diatas rata-rata,
maka lingkungan industri pada dasarnya menarik; jika prospek laba industri
dibawah rata-rata, maka kondisinya tidak menarik.
 BAB III
Pembahasan Kasus Costco Wholsale

III.1 Background Company

Costco Wholesale Corporation (Costco) merupakan salah satu dari beberapa
perusahaan grosir raksasa terbesar yang membedakan dirinya dalam menerapkan strategi
yang unik dalam hal produksi, operasi dan pemasaran. Pendiri Costco Wholesale adalah
Jim Sinegal dan Jeff Brotman pada tahun 1983 yang beroperasi pertama kali di Seattle,
pada tahun yang sama Walmart juga membuka toko Sam’s Club dengan format
membership yang sama.
Setahun beroperasi Costco mampu berkembang menjadi 9 toko di 5 negara melayani
200.000 anggota. Pada tahun 1985 Costco melakukan go public dan menjadi perusahaan
pertama di Amerika Serikat yang dapat mencapai penjualan hingga $1 millar kurang dari
6 tahun. Oktober 1993, Costco merger dengan Price Club dengan Jim Sinegal sebagai CEO
nya memimpin 206 lokasi PriceCostco dengan total penjualan tahunan sebesar $ 16 miliar
dollar.
Pada tahun 2012 Costco memiliki total 598 toko di 40 negara bagian dan Puerto Rico
(433 lokasi), 9 provinsi di Kanada (82 lokasi), Inggris (22 lokasi), Korea (7 lokasi), Taiwan
(8 lokasi), Jepang (11 lokasi), Australia (3 lokasi) dan 32 toko di Mexico dengan joint
venture kepemilikan 50 persen. Jumlah pendapatan tertinggi diraih Costco pada akhir
tahun 2011, laporan keuangan Costco membukukan pendapatan sebesar $ 88,9 miliar dan
total pendapatan bersih sebesar $ 1,46 miliar. Sekitar 25 juta rumah tangga dan 6,4 juta
bisnis menjadi membership Costco yang menghasilkan pendapatan $ 1,9 miliar dari
membership fee. Dari biaya keanggotaan, Costco mendapatkan pemasukan sebesar $1,9
miliar dan penjualan annual dari setiap toko rata rata $146 juta lebih tinggi dari
kompetitornya Sam’s Club dengan penjualan $ 78 juta. Konsep penjualan dengan
membership yang dikembangkan Costco meniru model bisnis yang sudah dilakukan
sebelumnya oleh Price Club yang didirikan oleh Sol Price. Jim Sinegal sendiri bekerja
pada Sol Price sebelum mendirikan Costco dan menerapkan konsep membership
berdasarkan pengalaman-pengalaman selama bekerja di Price Club.
Misi dari Costco adalah memberikan kualitas barang dan pelayanan terbaik dengan
harga semurah mungkin serta `pelayanan yang baik kepada pelanggan dan menaati kode
etik perusahaan yang terdiri dari memperhatikan pegawai dan pelanggan, menghargai
 distributor, bermanfaat bagi shareholders, dan bertanggung jawab pada warga sekitar dan
lingkungan operasi bisnis Costco di seluruh dunia.
Tujuan Costco adalah menghasilkan volume penjualan yang tinggi dan perputaran
persediaan yang cepat dengan menawarkan harga yang rendah untuk beberapa pilihan
brand nasional yang terbatas dan produk dengan label pribadi untuk banyak kategori
barang kepada pelanggan yang membayar biaya keanggotaan.

III.2 Pemasaran
Costco terkenal dengan menyediakan barang-barang dengan harga yang sangat murah.
Alih-alih berpromosi secara terbuka di media massa, Costco lebih memilih untuk
melakukannya secara internal pada pelanggan mereka (pemilik membership card), melalui
ekslusif tabloid dan mailling brochure sebagai bagian ekslusifitas yang ditawarkan oleh
Costco. Costco juga memberlakukan diskon tambahan khusus bagi membership yang bisa
mendapatkan member baru bagi costco yang berada di satu wilayah yang sama.
Pemasaran online Costco menjalankan 2 website (www.costco.com dan www.costco.ca)
menyediakan layanan pembelian online bagi member yang telah terdaftar. Selain itu
melalui website, member juga mendapatkan fasilitas layanan khusus pelaku online shop
dari warehouse store Costco.

III.3 Misi, Bisnis Model, dan Strategi Costco

Misi Costco pada bisnis retail adalah “to continually provide our members with quality
goods and services at the lowest possible prices”. Kemudian pada tahun 2011, Brotman,
Jim Sinegal, dan Craig Jelinekmemperluas misi Costco menjadi “the company will
continue to pursue its mission of bringing the highest quality goods and services at market
as the lowest possible prices while providing excellent consumer services and adhering to
a strict code of ethics that includes taking care our employees and members, respecting
our suppliers, rewarding our shareholders, and seeking to be responsible corporate
citizens and environmental stewards in our operation around the world.”
Bisnis model yang digunakan Costco (1) menaikkan volume penjualan dan perputaran
persediaan dengan cepat dengan caramenawarkanharga rendah pada merekdan produk
tertentu sesuai kategori sehingga distribusi barang dagang menjadi lebih efisien. (2)
menaikkan volume penjualan dan perputaran persediaan dengan cepat dengan menjual dan
menerima kas dari persediaan sebelum membayar beberapa barang dagangan dari vendor.
Strategi Bisnis yang digunakan Costco sebagai berikut:
 a. Pricing
Strategi ini menerapkan sistem harga rendah terhadap beberapa produk yang sering
diminta para pelanggan. Laba operasi Costco menjadi lebih besar karena pendapatan
yang diperoleh dari fee para member, tanpa pendapatan fee besaran laba setelah pajak
costco akan kecil
b. Product Selection,
Strategi barang dagangan yang disediakan untuk para member dengan pilihan sekitar
3.600 item, yang 85% -nya merupakan produk bermerek dan berkualitas kemudian
15% sisanya merupakan produksi dari perusahaan sendiri dengan merek Kirkland
Signature.
c. Treasure-Hunt Merchandising
Costco menyediakan barang-barnag tertentu (high-end or name-brand product) yang
kemudian dijual dengan harga yang lebih murah dari biasanya, sehingga para member
akan menunggu Costco memberikan discount yang besar untuk item yang mereka
inginkan.
d. Low Cost Emphasis
Costco menjaga biaya operasi seminimum mungkin agar mendapatkan harga yang
murah. Strategi ini menjadi elemen utama strategi costco dan kunci untuk harga
rendah.
e. Growth Strategy,
Strategi costco untuk meningkatkan penjualan pada toko-toko yang ada sebesar 5 %
atau lebih per tahun dan untuk membuka gudang tambahan, baik domestik
maupuninternasional. Pada tahun 2011, penjualan costco meningkat 10%. Pada tahun
sebelumnya costco membuka 14 dan 34 lokasi baru di Amerika serikat, ekspansi itu
dilakukan secara internasional. Kemudian tahun 2011costco membuka 20 lokasi baru
dan antara tahun 2011 – 2012 membuka 4 lokasi di Amerika serta 2 lokasi di Jepang

III.4 Rantai Pasokan dan Distribusi

Distribusi dan rantai pasokan dilakukan dengan mengambil barang langsung dari
pabrik, mengirimkan secara langsung ke toko-toko gudang atau ke salah satu
perusahaan cross-docking depot yang berfungsi sebagai titik distribusi untuk toko-
toko terdekat. Costco memiliki hubungan pembelian langsung dengan banyak produsen
dari berbagai merek barang nasional dan dengan pabrik-pabrik yang mensuplai produk
Kirkland Signature. Costco tidak memberikan presentase khusus bagi salah satu supplier
 untuk persediaannya, sehingga membuka kesempatan untuk selalu menambah produk dari
pabrik dengan kualitaas terbaik maupun dari vendor lain.

III.5 Member Costco dan member demografi

Costco’s membership base dan member demographic, banyak anggota dari Costco
yang merupakan warga kota yang berkecukupan dan tinggal di lingkungan yang baik tidak
jauh dari lokasi Costco. Costco memiliki dua tipe keanggotaan yaitu Business dan Gold
Star. Business untuk individu yang memiliki ijin bisnis, ijin retail, atau memiliki bukti lain
mengenai keberadaan bisnisnya. Kemudian Gold Star keanggotaannya untuk individu
yang tidak memiliki kualifikasi keanggotaan Business.

III.6 Manajemen Pergudangan

Sistem penjualan Costco adalah dengan system pergudangan sehingga manajemen
pergudangan sangatlah penting dalam bisnisnya. Seorang menejer pergudangan di Costco
harus mampu mengontrol segala operasi di toko. Mereka juga bertanggung jawab atas ide
baru apa yang akan dijadikan item terbaru untuk produk treasure-hunt, dan untuk
memaksimalkan penjualan dan turn-over yang cepat.

III.7 Kompensasi dan Praktik Tenaga kerja

Biaya untuk gaji karyawan lebih kecil dibanding perusahaan sejenis, karena jam
operasional Costco yang lebih pendek. Tetapi banyak bentuk kompensasi dan keuntungan
yang diberikan perusahaan kepada para karyawannya sehingga karyawan Costco merasa
senang dalam bekerja sehingga kinerja, produktifitas, dan loyalitas mereka pun tinggi.
Sebagian besar posisi manajer tingkat atas dalam perusahaan berasal dari rekruitmen
secara internal, meskipun Costco juga bersifat terbuka bagi pelamar-pelamar dari luar yang
memang memilki potensi dalam bidang retailer, asalkan mereka mau memulai segala
sesuatunya dari bawah seperti memulai dengan mengatur trolly belanja.

III.8 Filosofi, nilai dan Kode Etik

Filosofi bisnis, nilai-nilai, dan kode etik Costco seperti yang telah dijelaskan
sebelumnya yaitu dengan, obey the law, take care of our member, take care of our
employee, respect our suppliers, dan reward our shareholder. Bentuk tanggung jawab
Costco pun tidak luput dengan kepeduliannya tehadap lingkungan dan berusaha
menjalankan bisnisnya agar ramah lingkungan.
III.9 Strategi lingkungan makro Costco:
a) General economic condition
Menurut perspektif ekonomi secara umum di US, strategi Costco dengan menurunkan
harga/diskon sangat berpengaruh pada kebutuhan penduduk. Karena pertumbuhan
ekonomi US yang tinggi dan pendapatan perkapitanya yang tinggi memungkinkan
penduduk untuk membeli barang dengan harga yang tinggi. Dengan adanya Costco,
membantu para penduduk untuk bisa mengalokasikan dana lebih mereka pada tabungan
pribadi. Sehingga dapat dikatakan bisnis wholesale dan ritel akan terus tumbuh subur.
b) Global forces
Strategi Costco masih dibilang kurang kuat. Politik dan market global yang stabil
memungkinkan pembelian konsumen lebih variatif.
c) Social forces
Gaya hidup US yang sangat konsumtif memungkinkan strategi Costco yang menjual
barangnya dengan diskon.
d) Technological factors
Costco menggunakan website sebagai agen penjualan online sudah dianggap baik.
Dilihat dari tingkat pengguna internet di US yang tinggi dan kemampuan akses
pengguna yang cepat.
e) Political, legal, and regulatory factors
Dilihat dari bisnis filosofi nilai dan kode etik strategi Costco sudah cukup merangkul
para pihak yang terkait dalam perusahaan seperti mematuhi hukum,menjaga hubungan
dengan anggota, pekerja, supplier dan memberi hadiah kepada semua shareholder.
f) Natural environment
Kondisi US yang masih stabil memungkinkan untuk pemukaan cabang dan sub
cabang.
g) Demographics
Demografi US yang merupakan pusat dunia, dengna jumlah penduduk yang selalu
bertambah, kultur budaya yang cukup beragam, membuat startegi Costco dengan harga
yang rendah dan terus meningkatkan cabang akan terus berkembang.

III.10 Jenis kompetisi di industry ritel

a) Kompetisi dari pesaing lainnya. Costco mempunyai pesaing kuat seperti BJ’s wholesale
dan Sam’s Club.
 b) Kompetisi dari pendatang baru yang potensial. Untuk pesaing pendatang baru, di bisnis
ritel selalu muncul pesaing tapi belum ada yang potensial.
c) Kompetisi produsen dari produk pengganti. Untuk bisnis ritel, bergantinya produsen
dan produk pengganti tidak begitu berpengaruh.
d) Daya tawar dari pemasok. Costco mempunyai daya tawar bagi pemasok, dimana
barangnya pasti laku dengan cepat sehingga Costco dipercaya untuk berutang namun
tetap membayar dalam periode diskon yang diberikan pemasok.
e) Daya tawar dari pembeli. Dengan startegi Costco menjual dengan harga rendah menjadi
kampanye penjualan yang menarik banyak pelanggan yang sensitiv terhadap harga.

III.11 jenis kekuatan kompetitif (Analisa SWOT) Costco Wholesale,

Strenghts
- Memiliki reputasi perusahaan wholesale yang menjual produk dengan harga rendah
dengan diskon.
- Merupakan perusahaan wholesale terbesar ketiga di Amerika Serikat dan peringkat
ketujuh di dunia
- Memiliki loyalitas pelanggan
- Memiliki kegiatan operasional yang efisien
Weaknesses
- Beban gaji yang dibayarkan kepada pekerja tinggi
- Margin harga yang rendah
- Anggaran Pemasaran kecil dibandingkan dengan pengecer diskon dan pasar super
Opportunities
- Melakukan ekspansi secara internasional dengan baik
- Costco tidak memberikan presentase khusus bagi salah satu supplier untuk
persediaannya, sehingga membuka kesempatan untuk selalu menambah produk dari
pabrik dengan kualitaas terbaik maupun dari vendor lain
Threats
- Persaingan yang agresif antar para pesaing
- Isu politik serta kebijakan ekonomi yang terjadi terhadap toko di negara lain.

III.11 Posisi pasar Costco Wholesale pada peta posisi persaingan industri
 Perbandingan dengan Pesaing
16.00%
14.00%
12.00%
10.00%
8.00%
6.00%
4.00%
2.00%
0.00%
SALES GROWTH OPERATING ASSET GROWTH EXPANSION RATE
MARGIN

COSTCO SAMS BJ

COSTCO GROWTH
16.00%
14.15%
14.00%
12.37%
12.00%
10.00% 9.11%
8.35%
8.00%
6.00%
4.00% 2.72% 2.80% 2.47% 2.21%
2.00%
0.00%
SALES GROWTH OPERATING ASSET GROWTH EXPANSION RATE
MARGIN

COSTCO 2010 COSTCO 2011

 6.00%
SAM'S GROWTH 5.95%
5.00%
4.00% 3.79%
3.46% 3.17% 3.46%
3.00%
2.00%
1.00% 0.28%
0.00%
-1.00% SALES GROWTH OPERATING ASSET GROWTH EXPANSION RATE
MARGIN
-2.00%
-0.35%
-3.00%
-2.54%
SAMS 2010 SAMS 2011

BJ's GROWTH
9.00% 8.14%
8.00% 7.17% 7.20%
6.82%
7.00%
6.00%
5.00%
4.00%
3.00% 2.25% 1.96%
1.55%
2.00% 0.28%
1.00%
0.00%
SALES GROWTH OPERATING ASSET GROWTH EXPANSION RATE
MARGIN

BJ 2010 BJ 2011

III. 12 Identifikasi strategi yang mungkin dilakukan oleh pesaing Costco Wholesale
 Posisi persaingan di industry retail cukup ketat
Dengan adanya factor demografis dan pendapatan yang tinggi maka bisnis ritel
sangat diminati di US. Pesaing dari Costcoyang berlomba membuat strategi untuk
menarik pelanggan.
 Langkah startegi pesaing Costco
Melihat kelemahan Costco dalam men-display barang di toko menjadikan kelebihan
untuk pesaingnya, seperti Sam’s Club dan BJ’S Wholesale yang cukup baik dalam
mengatur tata letak toko sehingga menjadi daya tarik konsumen.

III. 13 Identifikasii faktor kunci Costco Wholesale dengan Analisa Five Forces Model
New Market Entrants
 o Hambatan yang tinggi untuk masuk ke pangsa pasar yang sama dengan Costco.
o Keunggulan kompetitif (competitive advantage) yang dimiliki Costco sangat
tinggi.
o Ancaman dari pendatang baru rendah (low), karena dibutuhkan modal seta
model bisnis yang rumit untuk bisa meniru model bisnis yang dibangun serta
dimilki oleh Costco.
Competitive Rivalry
o Kompetisi yang tinggi karena Costco bukan hanya bersaing dengan bisnis
wholesale saja, namun juga pedagang yang menjual produk yang dijual oleh
Costco.
o Supply chain management (manajemen rantai pasokan) yang mudah untuk
ditiru membuat pesaing dapat menjadikan hal ini sebagai persaingan.
o Adanya pesaing yang dapat menjual lebih murah bisa membuat Costco masuk
ke dalam persaingan usaha.
Supplier Power
o Para supplier memiliki hubungan yang baik dengan Costco.
o Jumlah yang besar yang dipesan oleh Costco didapat dengan biaya yang rendah
atau biaya khusus.
o Supplier memiliki daya atau kekuatan yang rendah.
Buyer Power
o Daya tawar pembeli yang tinggi karena semua yang ditawarkan oleh Costco
merupakan barang yang dapat ditemukan di toko khusus produk yang dicari dan
juga para pesaingnya yang berada di industri yang sama.
o Switching cost rendah oleh konsumen karena banyaknya toko yang menjual produk
yang ditawarkan oleh Costco.
o Pelanggan memiliki mobilitas yang tinggi sehingga tidak ada effort lebih untuk
konsumen mencari pengganti produk yang ditawarkan oleh Costco.
Substitutes
o Banyak produk pilihan lain yang bukan hanya pada industry wholesale seperti
Costco, namun pedagang atau toko yang menjual khusus barang-barang yang
ditawarkan oleh Costco.
o Harga yang ditawarkan relatif sama.
o Switching cost rendah karena banyak toko yang menjual khusus produk-produk di
Costo sehingga barang subtitusi gampang ditemukan.
III.14 Prospek dan Peluang Costco Wholesale.
Analisis Keuangan Costco Wholesale

Total Operating
Net Sales Membership
Year Revenue Income
($) fees ($)
($) ($)
2000 31.621 544 32.165 1.037
2005 51.862 1.073 52.935 1.474
2008 70.977 1.506 72.483 1.969
2009 69.889 1.533 71.422 1.777
2010 76.255 1.691 77.946 2.077
2011 87.048 1.867 88.915 2.439

FINANCIAL COSTCO
Net Sales ($) Membership fees ($) Total Revenue ($) Operating Income ($)
88,915
87,048
77,946
76,255
72,483

71,422
70,977

69,889
52,935
51,862
32,165
31,621

2,439
2,077
1,969

1,867
1,777

1,691
1,533
1,506
1,474
1,073
1,037
544

2000 2005 2008 2009 2010 2011

Berdasarkan grafik dengan tahun terpilih diatas, Costco cenderung mengalami

peningkatan net sales, total revenue dan operating income ditiap tahun kecuali pada
tahun 2009 mengalami penurunan, kemudian diikuti peningkatan kembali ditahun
2010. Membership fees selalu mengalami peningkatan disetiap tahun.
 Perbandingan Operating Income Costco dan Kompetitor di US

Year Costco Sam's BJ's

2007 1.217 1.480 144
2009 1.273 1.649 221
2010 1.310 1.515 224
2011 1.395 1.711 208

1,800
1,600
1,400
1,200
1,000
800
600
400
200
0
2007 2009 2010 2011

Costco Sam's BJ's

Berdasarkan grafik diatas, operating income tertinggi adalah Sam’s Club diikuti Costco
Wholesale dan jauh dibawahnya adalah BJ’s Wholesale Club.

Bab IV
Kesimpulan dan Saran
IV.1 Kesimpulan
Tujuan Costco adalah menghasilkan volume penjualan yang tinggi dan perputaran
persediaan yang cepat dengan menawarkan harga yang rendah untuk beberapa pilihan
brand nasional yang terbatas dan produk dengan label pribadi untuk banyak kategori
barang kepada pelanggan yang membayar biaya keanggotaan.
Strategi Costco
1. Ultra-low prices. Strategi utama Costco adalah menarik pelanggan dengan
menawarkan barang dagangan dengan harga yang merusak harga pasar (paling
rendah dibandingkan para kompetitornya). Harga rendah tersebut terjadi karena
Costco hanya menaikkan harga untuk merk ternama sebesar 14%, jauh dibawah
kompetitor yang menaikkan harga sebesar 20% - 50%. Costco menikkan harga
barang dagangan merk sendiri (Kirkland Signature) sebesar 15%, yaitu 20%
dibawah barang dagangan sejenis merk ternama. Hal ini mengakibatkan harga
 barang dagangan tersebut hanya sedikit diatas titik impas (BEP), sehingga
pendapatan tidak menutup biaya operasi secara keseluruhan, bahkan lebih dari 70%
laba Costco diperoleh dari membership fees. Namun, Costco hanya menjual barang
yang harganya di bargain level. Costco juga memberikan diskon yang signifikan
kepada anggotanya. Hal ini menimbulkan permasalahan yaitu walaupun tujuan
utama Costco menjual barang dagangan secara murah tercapai, namun laba
terbanyak diperoleh dari membership fees.
2. Limited products selection. Komposisi barang dagangan Costco yaitu 85% produk
merk ternama berkualitas dan 15% produk merk sendiri. Costco menjual banyak
jenis barang dagangan, namun spesifikasinya (model, ukuran, dan warna) dipilih
yang paling cepat terjual dan biasanya hanya satu ukuran. Hal inilah yang menjadi
alasan Costco lebih sering dikunjungi dan menjadi one stop shopping destination.
3. Tresure hunt merchandising. Dua puluh hingga dua puluh lima persen penawaran
harga barang dagangan Costco berubah secara konstan. Hal tersebut membuat
lusinan barang dagangan terjual secara cepat. Pelanggan menjadi lebih konsumtif
karena mereka tertarik pada penawaran harga Costco yang berubah secara periodik
sehingga konsumen pencari harga murah akan lebih sering datang untuk mengecek
penawaran terbatas tersebut. Namun, Costco tidak menyediakan barang kelas atas
yang terbaru karena ia mengambil barang dari gray market, yaitu toko grosir lain
yang kelebihan barang dagang atau tingkat penjualannya rendah. Menurut
manajemen hal tersebut akan membuat biaya pemasaran yang lebih rendah
dibandingkan kompetitornya.
4. Low cost emphasis. Untuk menjaga biaya operasi dan biaya overhead seminimal
mungkin, Costco meniadakan konsep grosir dan retail konvensional seperti
penawaran langsung, design gedung yang indah, pengiriman, penagihan, dan
piutang. Toko tersebar di wilayah yang ramai atau dekat pinggir kota kelas atas
sehingga mudah diakses oleh binis kecil dan masyarakat kelas menengah ke atas.
Hal ini dilakukan untuk menghindari PBB. Toko didesain dengan lantai beton dan
dekorasi interior minimal. Barang dagangan diletakkan di rak yang dapat
menampung kuantitas dalam jumlah banyak sehingga mengurangi tenaga kerja
untuk pengelolaan dan pengisian ulang barang dagang. Desain yang minimalis ini
dapat mengakibatkan Costco kehilangan potensi untuk memiliki pelanggan kelas
menengah ke atas dimana berpeluang membeli barang dalam jumlah yang besar.
Selain itu, untuk menekan biaya serendah mungkin, Costco menggunakan printer
 laser dan tidak menggunakan tas belanja. Jam operasi toko pun lebih pendek
dibandingkan kompetitornya, yaitu hanya 69 jam seminggu. Pendeknya jam operasi
bisa menjadi kelemahan Costco khususnya pada hari libur dan weekend dimana
peluang untuk memperoleh pendapatan lebih tinggi disbanding hari biasa.
5. Growth Strategy. Costco menargetkan untuk untuk meningkatkan penjualan
sebesar 5% setiap tahunnya agar dapat membuka toko cabang tambahan. Beberapa
tahun terakhir, Costco mampu membuka 14 hingga 34 cabang dilokasi baru setiap
tahunnya. Selain cabang, Costco juga membuka depot distribusi baru baik domestic
dan internasional.
6. Costco Wholesale memiliki dua model bisnis yang menarik. Model bisnis yang
pertama adalah menawarkan harga yang sangat rendah pada beberapa barang
dagang merk ternama dan merk sendiri untuk menghasilkan tingkat penjualan yang
tinggi serta perputaran persediaan barang dagang yang cepat. Biaya keanggotaan
merupakan elemen penting dalam meningkatkan profitabilitas perusahaan. Tingkat
penjualan dan perputaran persediaan yang tinggi ini membuat Costco dapat
menunda pembayaran pembeliaan barang dagang namun tetap memperoleh diskon
dari pembayaran pembelian barang dagang tersebut. Kedua model bisnis ini
menguntungkan bagi Costco karena membuat Costco mampu bersaing dengan para
kompetitornya dengan menekan biaya serendah mungkin namun menarik
pelanggan sebanyak mungkin sehingga menghasilkan pendapatan setinggi
mungkin.
7. Faktor kunci kesuksesan Costco memang memiliki strategi yang menjadikannya
berbeda dan unik daripada pesaing lainnya. Namun, masih ada beberapa hal yang
harus diperhatikan oleh Costco untuk mempertahankan kelangsungan bisnisnya.
Hal ini dikarenakan linmgkungan bisnis dewasa ini cenderung dinamis dan turbulen
sehingga dibutuhkan respon yang baik terhadap perubahan-perubahan yang terjadi.
Respon ini dibutuhkan agar perusahaan tetap memiliki strategi yang baik untuk
mencapai tujuan yang telah mereka tentukan. Dalam menjalankan bisnisnya Costco
tidak hanya berbekal pengetahuan mengenai hitungan-hitungan finansial yang
sifatnya mekanis, tapi juga Costco mampu memahami pelanggannya dari aspek
perilaku mereka. Costco mengerti apa yang dibutuhkan dan diinginkan setiap
pelanggannya saat berbelanja di toko mereka. Costco juga memberikan lingkungan
kerja dan kompensasi yang baik bagi para karyawan mereka sehingga kinerja dan
loyalitas mereka tinggi. Hal ini merupakan keunggulan yang harus dipertahankan
 Costco dalam lingkungan bisnis mereka yang sangat kompetitif sehingga dapat
tercipta keberhasilan di masa depan.
8. Prospek Costco kedepannya dikatakan masih menjanjikan bila dilihat dari Strategi
yang dibuat telah mendukung tercapainya misi Costco. Selain itu penerapan yang
dilakukan juga berjalan dengan baik sehingga menghasilkan penjualan setiap tahun
terus meningkat dengan rata-rata kenaikan 11.000 miliar dolar amerika dan rata-
rata penambahan gudang adalah 20 gudang per tahun. Hal ini mengantarkan Costco
termasuk ke dalam 3 perusahaan retail terbesar di amerika dan ke-7 di dunia.

IV.2 Saran
Solusi atas kelemahan dan ancaman yang dihadapi Costco:
1. Membuat rencana diskon yang lain, contohnya menawarkan cash back berupa
kupon pembelian yang harus dibelanjakan saat itu juga. Hal ini akan menarik
banyak pelanggan sehingga meningkatkan penjualan.
2. Menggencarkan kerja sama untuk pengadaan barang di perusahaan-perusahaan
besar dan di organisasi nirlaba.
3. Memperpanjang jam operasi khususnya di hari libur dan weekend. Hari libur dan
weekend merupakan peluang dimana konsumen berbelanja bersama keluarga,
sehingga potensi mereka membeli barang lebih besar.
4. Membedakan desain dan fasilitias toko berdasarkan daerah konsumen kelas atas,
sehingga mereka lebih tertarik untuk berbelanja di Costco.