Anda di halaman 1dari 18

LVMH in 2016 : Its Diversification into Luxury Goods

Corporate Strategy
Dosen: Bambang Riyanto L.S., Prof., Dr., MBA., Ak., CA.

Disusun Oleh :
Dwi Lathif Kurniawan, 16/402262/PEK/21797
R. Gustiman S, 16/402292/PEK/21827
Tunggul Sujarwo, 16/402311/PEK/21846

MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS
UNIVERSITAS GADJAH MADA
2017
Daftar Isi

1. Pendahuluan ..................................................................................................... 3
2. Rumusan Masalah ............................................................................................ 3
3. Pembahasan ..................................................................................................... 4
3.1. Strategi LVMH ......................................................................................... 4
1. Sinergies of the Value Chain .................................................................... 4
2. Resource-Based View of LVMH .............................................................. 5
3. BCG Matrix LVMH.................................................................................. 7
4. Konglomerasi bisnis LVMH ..................................................................... 8
3.2. Langkah – Langkah Korporat Strategi LVMH dari tahun ke tahun ......... 9
3.3. Apa Masalah Utama yang dihadapi LVMH .......................................... 13
1. Daya Tawar Supplier .............................................................................. 14
2. Produk Subtitusi...................................................................................... 14
3. Persaingan dalam Industri ....................................................................... 14
3.4. Apa yang dilakukan LVMH agar Corporate Value lebih besar dari
Business Value .................................................................................................. 15
4. Kesimpulan .................................................................................................... 16
Daftar Pustaka ....................................................................................................... 18

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 2


1. Pendahuluan

LVMH didirikan pada tahun 1987. Secara historis merupakan pemasok barang

bawaan untuk kekayaan dan ampuh, LVMH ini dikenal dengan menggabungkan

fabrikasi kualitas dengan desain inovatif untuk mencerminkan kebutuhan

pelanggan dan mode yang selalu berubah dari perjalanan dunia. Meskipun sejarah

LVMH dimulai pada tahun 1987 dengan penggabungan Moet Hennessy dan Louis

Vuitton, akarnya kembali jauh ke sampanye abad ke-18 Claude Moet memutuskan

untuk membangun karya Dom Perignon yang kontemporer dari Louis XIV. Dan

untuk Abad ke-19 Paris, terkenal dengan perayaan empirisnya, di mana Louis

Vuitton, pembuat truk pengrajin, menemukan barang modern.

Saat ini LVMH adalah perusahaan barang mewah terkemuka di dunia. Produknya

meliputi barang kulit seperti tas tangan, koper, sepatu, jam tangan, perhiasan dan

asesoris. Sebagian besar dihiasi dengan LV monogram. Ini adalah salah satu merek

paling menguntungkan di dunia dengan margin keuntungan mendekati 40%. Itu

Hasil aliansi berturut-turut antar perusahaan yang dari generasi ke generasi, telah

digabungkan tradisi keunggulan dan semangat kreatif dengan bakat kosmopolitan

dan semangat konsekuen.

2. Rumusan Masalah

1. Jelaskan strategi LVMH

2. Uraikan langkah – langkah strategi yang pernah dilakukan LVMH

3. Apa Masalah utama yang dihadapi LVMH

4. Apa yang sebaiknya dilakukan LVMH agar CV > BUV

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 3


3. Pembahasan

3.1. Strategi LVMH

CORPORATE STRATEGY: business diversification, merger&aquisition

BUSINESS STRATEGY: focus on quality, Innovation, Marketing

Diversifikasi
di segmen
mewah

Synergi
Kualitas aktivitas
kontrol yang seperti
ketat pemasaran
LVMH dan distribusi

Strategy

Meng-Akuisisi Pertumbuhan
merek kelas masing-
atas masing bisnis

Gambar 1 : Strategi LVMH

1.Sinergies of the Value Chain

1. Keterkaitan di dalam perusahaan - meningkatkan nilai & kualitas dengan

bertukar praktik dan sumber daya, Berbagi pengetahuan dalam korporasi

grup LVMH

 Teknologi -> Penciptaan newsletter dalam grup LVMH, dan mengirim

kepada jaringan konsumen dengan pasar yang sama

 Operasi -> tumpang tindih di antara banyak bisnis karena penghematan

biaya dan sumber daya dalam distribusi dan pelatihan kerja,

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 4


 Penjualan & Pemasaran, Layanan -> tumpang tindih yang jelas, bisnis

yang berbeda dapat bersandar satu sama lain untuk mengakses pasar

mengingat target pasarnya sama,

2. Hubungan aktivitas dalam LVMH dengan pelanggan dan pemasok

 e-procurement

 semua bisnis grup LVMH berada di pasar serupa (pasar high-end,

harga premium)

2.Resource-Based View of LVMH

1. Sumber daya yang nyata (Tangible Asset)

 Aset Fisik: banyak pabrik di Prancis, Spanyol, Italia

 Kemampuan finansial korporasi yang mapan

 Sumber daya teknologi: kreativitas artistik & inovatif proses produksi,

merek dagang, paten (LVMH Recherche)

 Sumber daya organisasi: perencanaan yang efektif (direncanakan

dengan hati-hati proses produksi, distribusi; pengendalian distribusi

yang efektif

 Aset inti merek yang diakuisisi dinilai dan sebagian dipertahankan

2. Sumber tidak berwujud (Intangible Asset):

 Perancang terkenal, pengrajin pengalaman & kemampuan tinggi dan

lainnya

 karyawan, keterampilan manajerial yang kuat

 LVMH Recherche: kemampuan inovasi & keahlian ilmiah

 Reputasi: gambar dan nama merek

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 5


 Tim kreatif dan manajemen perusahaan yang diakuisisi diawetkan

 Pengetahuan dibagikan namun pada saat bersamaan budaya perusahaan

dipertahankan

3. Organizational capabilities

 Kemampuan besar pengelolaan merek mewah: analisis pasar, produk

pengembangan, periklanan, promosi, manajemen ritel, layanan

pelanggan, kualitas yang terjamin dan bergaransi.

 Kemampuan sinergi tim dikerahkan di Louis Vuitton (aksesoris dan

barang kulit); Hennessey (cognac); Moet Chandon, Dom Perignon,

Veuve Clicquot, dan Krug (sampanye); Celine, Givenchy, Kenzo, Dior,

Guerlain, dan Donna Karan (pakaian fashion dan parfum); TAG Heuer

dan Chaumet (jam tangan); Sephora dan La Samaritaine (ritel); dan

bisnis LVMH lainnya

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 6


3.BCG Matrix LVMH

Gambar 2 : BCG Matrix


Sumber : MDI Gurgaon – JP Morgan Investement Banking Competition

Fashion & Leather Goods - dasar kesuksesan LVMH, merek abadi, sangat

terintegrasi dalam strategi perusahaan dalam menghasilkan kualitas proses &

keunggulan, kreativitas & inovasi.

Perfume & Cosmetic - prospek bagus untuk masa depan, LVMH harus

ditingkatkan daya saing

Wine & Spirits, selective Retailing - sumber pendapatan utama

Media & Bisnis Lain - media hanya berfokus pada pasar Prancis, jalur strategis

dari LVMH untuk hadir di bidang ini

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 7


4.Konglomerasi bisnis LVMH

Gambar 3 : Product – Brand Matrix


Sumber : MDI Gurgaon – JP Morgan Investement Banking Competition

Portofolio perusahaan barang mewah telah berevolusi dari merek tunggal menjadi

multi merek dan dari produk tunggal menjadi multi produk, Evolusi ini dilakukan

dengan harapan untuk mencapai Economic of scale dan Economic of scope dalam

mengurangi dampak siklus hidup merek.

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 8


3.2. Langkah – Langkah Korporat Strategi LVMH dari tahun ke tahun

1987: Louis Vuitton - Didirikan di Perancis pada tahun 1854, Louis Vuitton

menjadi bagian dari LVMH pada tahun 1987 ketika konglomerat tersebut

diciptakan. Moët et Chandon dan Hennessy, produsen sampanye dan cognac

terkemuka, bergabung masing-masing dengan Louis Vuitton untuk membentuk

konglomerat barang mewah.

1988: Givenchy - Didirikan pada tahun 1952, Givenchy, merek couture dan ready-

to-wear, telah menjadi bagian dari Grup LVMH sejak tahun 1988.

19 93: Berluti - Didirikan pada tahun 1895 oleh Alessandro Berluti Italia, sepatu

pria, barang kulit, dan merek siap pakai pria diperoleh oleh LVMH pada tahun 1993.

1993: Kenzo - Didirikan pada tahun 1970, merek pakaian pria dan wanita dibeli

oleh LVMH pada tahun 1993 seharga $ 80 juta.

1994: Guerlain - Merek parfum, kosmetik, dan perawatan kulit parfum Prancis,

yang termasuk yang tertua di dunia, dimiliki dan dikelola oleh anggota keluarga

Guerlain sejak didirikan pada tahun 1828 sampai 1994, dan pada saat itu diakuisisi

oleh LVMH.

1996: Céline - Didirikan pada tahun 1945, merek yang berbasis di Paris ini

menawarkan barang-barang, barang kulit, sepatu dan aksesoris yang siap

pakai. Pada tahun 1987, Arnault membeli modal Céline, namun baru pada tahun

1996 merek tersebut diintegrasikan ke dalam Grup LVMH untuk 2,7 miliar franc

Prancis ($ 540 juta).

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 9


1996: Loewe - Perusahaan Spanyol yang dibuat pada tahun 1846 diakuisisi oleh

LVMH pada tahun 1996. Awalnya mengkhususkan diri dalam pekerjaan kulit

berkualitas tinggi, hari ini, Loewe menawarkan barang-barang kulit dan siap pakai.

1997: Marc Jacobs - LVMH telah memegang saham mayoritas di merek yang

berbasis di New York, yang didirikan pada tahun 1984, sejak 1997. Marc Jacobs,

dirinya sendiri, menjadi direktur kreatif womenswear untuk Louis Vuitton pada

tahun 1997, tinggal sampai tahun 2013, ketika dia pergi untuk fokus pada label

eponymous-nya.

1997: Sephora - Rantai kosmetik Prancis, yang didirikan pada tahun 1969, dibawa

di bawah payung LVMH pada bulan Juli 1997, dan sejak itu telah berkembang

secara global.

1999: Thomas Pink - Didirikan pada tahun 1984 dan diakuisisi oleh LVMH pada

tahun 1999, Thomas Pink adalah spesialis terkenal dalam kemeja high-end di

Inggris LVMH dipahami telah membayar sekitar 30 juta poundsterling untuk

pemilik Thomas Pink, keluarga Mullen Irlandia, untuk dua pertiga perusahaan.

1999: Tag Heuer - Perusahaan Swiss, yang didirikan pada tahun 1860, menerima

tawaran $ 739 juta dari LVMH pada tahun 1999 dengan imbalan 50,1 persen

kepemilikan.

1999: Gucci Group - Pada tanggal 6 Januari 1999, secara terbuka muncul bahwa

LVMH telah mengakuisisi 5 persen saham di Gucci. Ketua LVMH Bernard Arnault

bersikeras bahwa itu adalah saham pasif dan dia memiliki setiap keinginan untuk

membiarkan Gucci tetap independen. Arnault meningkatkan saham LVMH

menjadi 34,4 persen pada 26 Januari 1999.

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 10


Pada bulan September 1999, Pinault-Printemps-Redoute (yang sekarang Kering)

setuju untuk membayar LVMH $ 806 juta untuk sebagian besar saham di Gucci

Group. Pada saat yang sama, LVMH mengumumkan rencana untuk menjual sisa

sahamnya di Gucci, sekitar 12 juta, ke lembaga keuangan pada akhir tahun.

2000: Emilio Pucci - Perusahaan Italia, yang didirikan di Florence pada tahun 1947,

diakuisisi oleh LVMH pada tahun 2000. LVMH membayar jumlah yang tidak

diungkapkan untuk kepemilikan saham sebesar 67 persen.

2000: Rossimoda - Perusahaan fashion Italia didirikan pada tahun 1977. LVMH

mengambil saham minoritas di perusahaan pada tahun 2000 dan di kemudian hari,

memperoleh kepemilikan tunggal.

2001: Fendi - Perusahaan Italia, yang didirikan di Roma pada tahun 1925, telah

menjadi bagian dari Grup LVMH sejak tahun 2000. Pada bulan Juli 2000, LVMH

- dan Prada - keduanya memperoleh kepemilikan saham di Fendi. Pada bulan

Desember 2001, LVMH membeli saham Prada, meningkatkan andilnya di Fendi

menjadi 51 persen. LVMH meningkatkan kepemilikan sahamnya menjadi 84

persen pada Februari 2003.

2001: DKNY - Pada tahun 2001, LVMH mengakuisisi 89 persen saham merek

berbasis New York, yang didirikan pada tahun 1984. LVMH menjual perusahaan

tersebut ke G-III Apparel Group pada bulan Desember 2016 seharga $ 650 juta.

2001: Hermès - Pada tahun 2001, LVMH mengakuisisi saham awal di Hermès

sebesar 4,9 persen melalui anak perusahaan, dan terus mengumpulkan saham di

saingannya yang berbasis di Paris dengan membeli derivatif ekuitas melalui

perantara keuangan dan anak perusahaan, dengan masing-masing mempertahankan

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 11


kepemilikan di bawah 5 persen. Pada bulan Oktober 2010, LVMH mengumumkan

(untuk mengejutkan di pasar) bahwa mereka telah mengakuisisi saham kumulatif

14,2 persen dan pada bulan Desember 2011, mengumumkan bahwa meningkatkan

kepemilikannya di Hermès menjadi 22,6 persen, dan kemudian menjadi 23,1 persen

pada tahun 2013.

Setelah berujung pada penyelidikan oleh badan pengawas keuangan Prancis,

pemodal Autorités des marchés, yang menemukan bahwa LVMH diam-diam

membeli saham di saingan saingannya untuk membangun saham di rumah desain

ikonik, dan tidak hanya untuk melakukan investasi finansial seperti LVMH

mengklaim, dan sebuah intervensi oleh pengadilan Prancis, LVMH mengumumkan

bahwa mereka akan membagikan 23 persen sahamnya di Hermès kepada para

pemegang saham dan investor institusional dan setuju untuk tidak membeli lebih

banyak saham di Hermès untuk lima tahun ke depan.

2009: EDUN - Didirikan oleh Ali Hewson dan Bono pada tahun 2005 untuk

mempromosikan perdagangan yang adil di Afrika dengan mengumpulkan produksi

di seluruh benua, para pendiri menjual 49 persen sahamnya kepada LVMH pada

bulan Mei 2009.

2011: Bulgari - Didirikan pada tahun 1884, merek perhiasan Italia diakuisisi oleh

LVMH dengan harga keseluruhan $ 6,01 miliar, di mana keluarga Bulgari menjual

50,4 persen saham pengendaranya dengan imbalan 3 persen dari LVMH.

2013: Loro Piana - LVMH mengakuisisi 80 persen saham di tekstil mewah dan

perusahaan ready-to-wear Italia, yang didirikan pada tahun 1924, pada bulan

Desember 2013 dengan harga 2 miliar euro.

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 12


2013: Nicholas Kirkwood - Pada tahun 2013, LVMH mengakuisisi 52 persen

saham di perusahaan alas kaki Inggris, yang didirikan pada tahun 2004.

2015: Repossi - LVMH mengakuisisi 41,7 persen saham merek perhiasan Italia

yang dikelola keluarga pada bulan November 2015.

2016: Rimowa - LVMH mengakuisisi 80 persen saham di perusahaan koper

Jerman, yang didirikan pada tahun 1989, dengan harga 640 juta euro pada bulan

Oktober 2016.

2017: Christian Dior - LVMH secara teknis membeli rumah couture berbasis di

Paris pada tahun 2017 dalam kesepakatan senilai $ 13,1 miliar. Sebelum

kesepakatan itu, Groupe Arnault, yang merupakan perusahaan holding swasta yang

dimiliki dan dikendalikan oleh Bernard Arnault.

3.3. Apa Masalah Utama yang dihadapi LVMH

Dalam kasus ini permasalahan yang dihadapi oleh LVMH menggunakan metode

Analysis of Porter’s Five Forces

Dari tabel diatas menunjukan bahwa permasalah pokok yang dihadapi oleh LVMH

adalah persaingan dalam industry (Rivalry) sedangkan daya tawar supplier dan

produk subtitusi menjadi masalah lainnya dalam industry bisnis LVMH berikut

penjelasannya:

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 13


1.Daya Tawar Supplier

Daya tawar pemasok bergantung pada segmen. Karena beberapa cenderung

memiliki kekuatan tawar menawar yang meningkat, ini mengarah pada konsentrasi

dan tren integrasi vertikal di industri ini, salah satu alasannya adalah mengurangi

daya tawar pemasok. Namun, ada kecenderungan untuk rumah yang lebih besar

untuk membeli pemasok yang lebih kecil dan untuk menghilangkan pasar dari akses

ke pemasok tersebut. LVMH baru-baru ini mengambil alih Les Tanneries Roux

seorang pemasok kulit. Hal ini akan mengurangi daya tawar pemasok dalam hal

produk kulit.

2.Produk Subtitusi

Ada dua jenis barang pengganti untuk barang mewah: produk palsu dari merek cina

atau merek cepat yang mengkopi tren dalam beberapa minggu setelah peragaan

busana. Namun ini tetap menjadi ancaman yang tidak penting mengingat konsumen

sangat peka terhadap hilangnya prestise saat beralih ke pemalsuan atau merek

fashion yang cepat.

3.Persaingan dalam Industri

Oligopoli dengan 2 pemain utama lainnya: PPR (Kering) dan Richemont,

mengingat margin tinggi dan persepsi pelanggan tentang harga, persaingan tidak

pada harga, namun pada persepsi kualitas dan citra, serta kemampuan untuk

menarik desainer yang tepat dengan kemampuan yang tepat. "Wars of Talent",

misalnya , LVMH memiliki perancang bintang Marc Jacobs untuk Louis Vuitton.

Hambatan masuk sangat tinggi. LVMH telah membangun citra tak berwujud dan

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 14


persepsi yang dibangun di sekitar merek. Hambatan untuk tetap sangat sulit untuk

terus menerus membangun citra, untuk mempertahankan persepsi namun tetap

merespons kebutuhan pelanggan dan harapan yang terus berubah. Trade-off antara

eksklusivitas, gaya, pemborosan dan citra yang langgeng menyulitkan untuk waktu

yang lama dalam bisnis. LVMH harus menanggung penyalin sebagai tingkat

pemalsuan yang tinggi sebagai publisitas terbuka dan persaingan dari brad lain,

dan hanya ada sekelompok pelanggan terbatas yang mampu membeli produk asli

karena merek terbatas.

3.4. Apa yang dilakukan LVMH agar Corporate Value lebih besar dari Business

Value

1. Integrasi vertikalnya terfokus pada toko dan desainer yang terlibat.

Sekarang LVMH beralih ke cara membuat bisnis yang lebih berorientasi

pelanggan. Struktur divisi saat ini efisien, namun LVMH lebih baik melalui

struktur matriks yang lebih banyak dan memusatkan kepada R & D,

seperti cara memusatkan perhatian lebih pada selera geografis (misalnya

Rusia dan China).

2. Alasan utama keberhasilan LVMH berasal dari kekuatannya. LVMH

bertindak sebagai pembeda dengan kualitas produknya yang superior, ia

terus mencari "Blue Ocean" baru untuk membangun grup LVMH. Selain

itu, banyak pelanggan dicapai melalui akuisisi berbagai merek, yang

memperluas kompetensi. Kisaran layanan dan kelangkaan eksklusif telah

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 15


berkembang dari waktu ke waktu, memperkuat citra LVMH melalui

pengalaman 360 ° derajat yang dapat dijalani oleh pelanggan.

3. LVMH harus selalu melihat ke masa depan, untuk membentuk evolusi pasar

dengan kemauannya sendiri. LVMH mengembangkan rantai nilai (Value

Chain) untuk mempertahankan kualitas dari waktu ke waktu.

4. LVMH harus terus mengeksplorasi dunia teknologi yang dapat dipakai

dan menerapkan penemuan ke produk lain, mencoba mengantisipasi

pesaing daripada mengikuti mereka (seperti yang dilakukan untuk

smartwatch sehubungan dengan Apple). Misalnya, pakaian pintar

seharusnya menjadi tren berikutnya. Melalui kemitraan dengan perusahaan

teknologi, LVMH dapat berbagi pengetahuan umum dalam produksi

pakaian dan aksesoris cerdas; Kemudian, setiap rumah mode hanya bisa

menata dan mendesain produknya sendiri.

5. Melalui penelitian, LVMH berada dalam situasi yang baik dan dengan

mengakuisisi dan menggabungkan, mereka mempertahankan posisi mereka.

Saat ini pasar mereka di China berkembang dan mereka menjadi lebih biasa

sehingga mereka harus berinvestasi lebih banyak untuk membedakan

produk mereka dengan cara menyimpan citra mereka seperti yang mereka

lakukan di masa lalu.

4. Kesimpulan

LVMH adalah salah satu pelaku utama penjualan barang mewah dan pemasaran

mewah. Melalui berbagai akuisisi, perusahaan ini mengambil bagian terbesar di

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 16


pasar yang sangat berubah-ubah. Dengan peningkatan pendapatan meskipun resesi

global, dan fakta bahwa kebanyakan produk LVMH berharga mahal dan tidak

pernah dijual adalah bukti kualitas dan pemasaran hebat yang luar biasa.

Merencanakan masa depan, LVMH harus menyadari negara-negara BRICS yang

sedang berkembang, di samping itu, meningkatnya elite China dan Indie hanya

karena ukuran populasi mereka. LVMH juga harus berinvestasi dengan bijak di

pasar negara berkembang dan mendapatkan APD dengan biaya rendah untuk

membantu mempertahankan keuntungan yang menguntungkan.

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 17


Daftar Pustaka

Alqararah, K., 2014. LVMH Strategic Analysis, s.l.: Linkedin.

Gamble, John E, 2016. LVMH in 2016:Its Diversification into Luxury Goods,

Texas A&M University

LVMH, 2014. LVMH Annual report 2014, Paris: LVMH.

LVMH, 2015. Excellent performance of LVMH in 2015, s.l.: LVMH.

Wang, W.-C., 2011. Types of Competitive Advantage and Analysis. International

Journal of Business and Management, 6(5), pp. 100-10

Kelompok 5 Corporate Strategy LVMH Case 18