Manajemen
Strategik
Formulasi Strategi:
Strategi Tingkat Korporasi
08
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Mochamad Rizki BBA, MBA.
Bisnis
Abstract Kompetensi
Merumuskan strategi berdasarkan hasil Mahasiswa dapat memahami dan
analisa internal dan eksternal perusahaan melakukan, bagaimana suatu strategi pada
dengan menggunakan berbagai teknik. tingkat korporasi ditentukan untuk
mewujudkan visi, misi dan tujuan
perusahaan berdasarkan atas hasil analisis
internal dan eksternal yang telah dilakukan
sebelumnya. Selain itu mahasiswa juga
memahami berbagai bentuk strategi tingkat
korporasi dan membedakan berbagai
teknik/cara yang dapat digunakan dalam
penentuan strategi tersebut.
Formulasi Strategi
PENDAHULUAN
Apa sajakah yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan secara lebih efektif
untuk masa yang akan datang ? merupakan pertanyaan terakhir yang harus dijawab
manajemen perusahaan dalam proses penentuan strategi. Demikian yang dikemukan oleh
Certo dan Peter. Jawaban dari pertanyaan tersebut dapat dikatakan sebagai strategi.
Pertanyaan tersebut di atas baru dapat dijawab setelah menjawab tiga pertanyaan lainnya
yaitu : Kemanakah sesungguhnya perusahaan hendak di arahkan ? Kearah manakah
perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor-faktor lingkungan apakah yang sedang dihadapi
perusahaan pada saat ini ? Ketiga pertanyaan tersebut merupakan pokok bahasan pada
sesi-sesi sebelumnya. Dari tiga pertanyaan pendahulu itu menggambarkan bahwa
penentuan arak dan kondisi lingkungan eksternal dan internal merupakan dasar penentuan
strategi.
Pada sesi terdahulu juga telah dibahas bahwa strategi di dalam suatu perusahaan terdiri
dari beberapa tingkatan, yaitu tingkat korporasi, bisnis dan fungsional. Strategi tingkat
korporasi biasa disebut juga dengan Grand Strategy atau Master strategi, karena strategi ini
merupakan acuan pokok yang digunakan di dalam menentukan berbagai strategi yang
dijalankan oleh unit bisnis yang ada di bawahnya. Strategi tingkat ini tentunya juga akan
menciptakan keterpaduan strategi yang dijalankan oleh perusahaan secara keseluruhan.
Beberapa penulis juga mengistilah strategi tingkat ini sebagai strategi umum dan strategi
utama (glueck).
- Strategi ekspansi/pertumbuhan.
- Strategi Penyehatan.
Pada dasar perusahaan yang sehat tentunya menginginkan terdapatnya suatu pertumbuhan
dalam bisnisnya sehingga mereka melakukan strategi untuk tumbuh. Kemudian untuk tumbu
dilakukan dengan berbagai cara sehingga strategi ini menjadi beragam/bervariasi. Namun
bagi perusahaan yang tidak sehat tentunya akan melakukan perbaikan terhadap kondisi
dengan demikian strategi ini dikatakan sebagai strategi penyehatan. Glueck membagi
- Strategi konsentrasi
- Strategi Pertumbuhan/ekspansi.
- Strategi Retrenchment/defensive.
- Strategi Kombinasi.
Strategi pertama dan kedua dapat dikatakan satu kelompok strategi bagi perusahaan sehat
untuk tumbuh. Sedangkan yang ketiga merupakan strategi bagi perusahaan yang sakit atau
kurang sehat baik karena kondisi internal maupun eksternal.
- Strategic Alliances
- Consortia.
Bagaimanakah cara menentukan strategi yang mana yang akan digunakan korporasi untuk
mencapai tujuannya ? Untuk ini dapat dilakukan dengan memanfaatkan matrik atau kluster
Grand Strategy. Untuk Grand Strategy Matrix, melkuakan pemilihan strategi berdasarkan
atas penilaian 2 hal yaitu :
1. Tujuan utama strategi umum, dalam hal ini apakah menekankan pada mengatasi
kelemahan atau memaksimalkan kekuatan.
2. Pengutamaan tindakan internal atau eksternal untuk pertumbuhan atau profitabilitas.
Atas dasar dua penilaian itu maka diperoleh 4 kolom/kwadran matrik dengan pilihan strategi
sebagai gambar berikut.
Meminimalkan Kelemahan
TurnAround/penghematan
Integrasi Vertikal
Divestasi
Diversifikasi
Konglomerat
Internal Konsentrasi
Likuidasi Integrasi Horizontal Eksterna
l
Selain matrik di atas, dapat juga dilakukan pemilihan strategi berdasarkakan Grand
Strategy Cluster. Cara ini lebih melihat dari dua hal, yaitu :
Kwadran II, menggambarkan posisi bersaing lemah di pasar yang tumbuh cepat.
Kwadran III, menggambar posisi bersaing kuat di pasar yang tumbuh lambat.
Kwadran IV, menggambarkan posisi bersaing lemah di padar yang tumbuh lambat.
Asdapun strategi yang dapat dijalankan pada masing-masiong kwdran dapat dilihat dari
gambar berikut.
Perumbuhan
Pasar Cepat
Diversifikasi Konsentrik
Diversifikasi
Konglomerat
Diversifikasi Konglomerat
Likuidasi
‘13 Manajemen Strategik, Modul 8
6 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
PENENTUAN STRATEGI BERDASARKAN INTERNAL-EKSTERNAL MATRIX DAN
TOWS / SWOT MATRIX.
Analisis internal dan eksternal yang terdapat pada sesi terdahulu dapat di pertemukan
sehingga memperoleh suatu matrik yang menggambarkan alternatif kombinasi kondisi
internal eksternal yang terjadi seperti gambar berikut.
Tinggi
I II III
Rendah
VII VIII IX
Hasil evaluasi atas faktor internal yang bisa berada dalam posisi kuat, sedang atau lemah
sedangkan hasil evaluasi faktor eksternal yang bisa dalam kondisi tinggi, sedang atau
rendah. Kondisi tinggi berarti banyak peluang sedangkan rendah menunjukan banyak
ancaman. Berdasarkan matrik tersebut dapat kita putuskan bahwa bisnis yang berada pada
sel I, II atau IV dapat dikembengkan atau melakukan strategi ekspansi/pertumbuhan dan
konsentrasi. Bisnis yang berada pada sel III, V dan VII dapat melakukan strategi
konsentrasi, pengembangan produk, pembenahan/turn around atau bertahan. Sedangkan
bisnis yang berada pada sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi penyehatan seperti
Harvest, divestasi atau likuidasi.
TOWS Matrix
Source: Adapted from Long-Range Planning, April 1982, H. Weihrich, “The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis”
p. 60. Copyright 1982, with kind permission from H. Weihrich and Elsevier Science Ltd. The Boulevard, Langford Lane,
Kidlington OX5 1GB, UK.
Suatu strategi korporasi juga diupayakan untuk melakukan koordinasi kas/dana yang
terinvestasi antar bisnis yang dijalankan. Hal ini perlu dilakukan untuk menghindari resiko
dan kelanjutan bisnis untuk masa datang yang disebabkan oleh persoalan pendanaan.
Istilah lain yang dapat digunakan untuk menjelaskan model portofolio ini adalah pernyataan
yang biasa dilontarkan oleh para tetua kita yaitu “ Jangan meletakan telur dalam satu
keranjang”. Maksud pernyataan itu adalah bagaimana kita menyebarkan dana pada
berbagai bisnis dimana masing-masingnya berada dalam kondisi yang berbeda dan
diharapkan nantinya dapat saling mendukung satu sama lainnya dalam hal pendanaan.
Terdapat dua pendekatan yang populer dalam mengembangkan portofolio bisnis ini yaitu :
a. Question Marks, yaitu tipe bisnis yang memiliki pangsa pasar relatif rendah yang
beroperasi pada pasar yang pertumbuhannya tinggi. Bisnis tipe ini memiliki
kebutuhan dana yang besar namun tingkat aliran dana yang dihasilkan dari bisnis ini
masih rendah. Jika bisnis ini sukses, maka akan dapat menjadi Stars dan pada
gilirannya akan menjadi cash cows pada masa yang akan datang. Tetapi jika gagal
akan menjadi Dogs.
b. Stars, yaitu bisnis yang memiliki pangsa pasar relatif tinggi yang berada pada pasar
yang pertumbuhannya tinggi. Aliran kas yang dihasil bisnis ini termasuk besar namun
semua terpakai untuk kebutuhannya pengembangannya untuk mengimbangai
pertumbuhan pasar yang tinggi dan seringkali juga justru masih belum memadai.
Jika bisnis ini suskses diharapkan pada masa datang akan menajdi cash cows.
Setiap bisnis yang dijalankan perusahaan berada pada satu tipe bisnis tersebut di
atas. Manajemen harus dapat menciptakan suatu kombinasi yang pas sehingga masing-
masing bisnis dapat saling mendukung. Seperti Cash Cows dibutuhkan untuk memberikan
dukungan dana pada Stars dan Question Marks. Namun apabila perbandingan ketiganya
tidak tercapai maka kondisi korporasi akan menjadi sulit dalam pemenuhan kebutuhan dana
tersebut. Sebagi berikut dapat dilihat bentuk portfolio suatu bisnis.
14
(Percent)
12
10
Cash Cows Dogs
8
6
4
2
Source: B. Hedley, “Strategy and the
0 Business Portfolio,” Long Range Planning
2x
1x
4x
1.5x
0.5x
0.4x
0.2x
0.1x
permission.
Relative Competitive Position
Strategi apakah yang dapat dilakukan untuk menciptakan suatu portofolio bisnis yang baik
untuk dimiliki korporasi ? Untuk itu tergantung dari perimbangan antar masing-masing tipe
bisnis yang dimiliki. Sehingga akan dapat dilakuakan strategi sebagai berikut :
Meskipun pendekatan ini sangat sederhana dan merangsang minat terhadap masalah-
masalah manajemen strategik namun memilki beberapa kelemahan/masalah yaitu :
Strategi yang dijalankan korporasi akan membawa perubahan dari satu kondisi ke kondisi
masa depan mengikuti perubahan strategi yang dijalankan. Perubahan strateg ini juga
terjadi mengikuti pola tertentu. Pola ini terjadi karena upaya-upaya strategi yang dijalankan
oleh perusahaan secara rasional yang cendrung memperhatikan tiga hal yaitu:
1. Atomism, suatu kondisi awal dimana korporasi masih memiliki satu bisnis dimana
strategi yang dijalankan pada saat ini lebih pada strategi konsentrasi,
pengembangan pasar dan produk secara maksimal.
2. Specialization, yaitu perusahaan melakukan ekspansi bisnis pada bisnis lain
dengan memperhatikan keterkait yang sangat kuat baik dari sisi pasar dan
pemasaran maupun manajemen dan tekhnology. Ini merupakan strategi ekspansi
dengan melakukan integrasi horizontal.
3. Related Constraint, yaitu memilih bidang bisnis barunya yang berkaitan dengan
satu jenis keterkaitan tertentu saja. Ini merupakan strategi ekspansi diversifikasi yang
terkait.
4. Related linked, yaitu menentukan bidang bisnis yang akan dimasuki dengan
mencari satu keterkaitan yang memungkinkan saja.
5. Colaboration, yaitu melakukan kerja sama untuk menciptakan uni bisnis lain dengan
korporasi lain tertentu. Contoh strateghi ini adalah Joint Venture.
6. Alliance, Kerja sama dengan korporasi lain tertentu tidak saja pada satu bidang
bisnis saja tetapi pada bidang-bidang lainnya.
7. Network, kerja sama tidak hanya dilakukan dengan satu korporasi tertentu lainnya
tetapi dengan berbagai korporasi yang mungkin dapat diciptakan link-nya.
Dari pola tersebut terlihat bahwa strategi pertumbuhan lebih disenangi, karena pada
dasarnya memanjemni perusahaan adalah untuk membesarkannya. Pertumbuhan yang
dilakuakn lebih diarahkan pada sifat keterkaitan antara satu bisnis dengan bisnis yang
lainnya untuk menciptakan sinergi. Jika itu tidak memungkinkan lagi dilakukan secara
internal maka dapat dilakukan secara eksternal atau menciptakan kerja sama dengan pihak
lain. Strategi Diversifikasi konglomerat dalam hal ini tidak dianjurkan karena sulit untuk
menciptakan sinergi dan sulit untuk di kelola.