MODUL PERKULIAHAN 8

Manajemen
Strategik
Formulasi Strategi:
Strategi Tingkat Korporasi

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

08
Fakultas Ekonomi dan Manajemen Mochamad Rizki BBA, MBA.
Bisnis

Abstract
Merumuskan strategi berdasarkan hasil
analisa internal dan eksternal perusahaan
dengan menggunakan berbagai teknik.
Kompetensi
Mahasiswa dapat memahami dan
melakukan, bagaimana suatu strategi pada
tingkat korporasi ditentukan untuk
mewujudkan visi, misi dan tujuan
perusahaan berdasarkan atas hasil analisis
internal dan eksternal yang telah dilakukan
sebelumnya. Selain itu mahasiswa juga
memahami berbagai bentuk strategi tingkat
korporasi dan membedakan berbagai
teknik/cara yang dapat digunakan dalam
penentuan strategi tersebut.
Formulasi Strategi
PENDAHULUAN

Apa sajakah yang harus dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan secara lebih efektif
untuk masa yang akan datang ? merupakan pertanyaan terakhir yang harus dijawab
manajemen perusahaan dalam proses penentuan strategi. Demikian yang dikemukan oleh
Certo dan Peter. Jawaban dari pertanyaan tersebut dapat dikatakan sebagai strategi.
Pertanyaan tersebut di atas baru dapat dijawab setelah menjawab tiga pertanyaan lainnya
yaitu : Kemanakah sesungguhnya perusahaan hendak di arahkan ? Kearah manakah
perusahaan bergerak sekarang ini ? Faktor-faktor lingkungan apakah yang sedang dihadapi
perusahaan pada saat ini ? Ketiga pertanyaan tersebut merupakan pokok bahasan pada
sesi-sesi sebelumnya. Dari tiga pertanyaan pendahulu itu menggambarkan bahwa
penentuan arak dan kondisi lingkungan eksternal dan internal merupakan dasar penentuan
strategi.

Pada sesi terdahulu juga telah dibahas bahwa strategi di dalam suatu perusahaan terdiri
dari beberapa tingkatan, yaitu tingkat korporasi, bisnis dan fungsional. Strategi tingkat
korporasi biasa disebut juga dengan Grand Strategy atau Master strategi, karena strategi ini
merupakan acuan pokok yang digunakan di dalam menentukan berbagai strategi yang
dijalankan oleh unit bisnis yang ada di bawahnya. Strategi tingkat ini tentunya juga akan
menciptakan keterpaduan strategi yang dijalankan oleh perusahaan secara keseluruhan.
Beberapa penulis juga mengistilah strategi tingkat ini sebagai strategi umum dan strategi
utama (glueck).

ALTERNATIF STRATEGI UMUM

Pada umumnya strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan/korporasi dapat

dikelompokan menjadi 2 kelompok yaitu :

- Strategi ekspansi/pertumbuhan.
- Strategi Penyehatan.
Pada dasar perusahaan yang sehat tentunya menginginkan terdapatnya suatu pertumbuhan
dalam bisnisnya sehingga mereka melakukan strategi untuk tumbuh. Kemudian untuk tumbu
dilakukan dengan berbagai cara sehingga strategi ini menjadi beragam/bervariasi. Namun
bagi perusahaan yang tidak sehat tentunya akan melakukan perbaikan terhadap kondisi
dengan demikian strategi ini dikatakan sebagai strategi penyehatan. Glueck membagi

‘13 Manajemen Strategik, Modul 8

2 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
strategi umum ini menjadi strategi Ekspansi, Stabilitas, Penciutan dan Kombinasi.Untuk
strategi stabilitas dan penciutan dapat dikatakan sebagai strategi penyehatan. Dalam
konsep Grand strategi, maka dapat dikenali kelompok strategi sebagai berikut :

- Strategi konsentrasi
- Strategi Pertumbuhan/ekspansi.
- Strategi Retrenchment/defensive.
- Strategi Kombinasi.
Strategi pertama dan kedua dapat dikatakan satu kelompok strategi bagi perusahaan sehat
untuk tumbuh. Sedangkan yang ketiga merupakan strategi bagi perusahaan yang sakit atau
kurang sehat baik karena kondisi internal maupun eksternal.

Bagaimana bentuk masing-masing strategi tersebut akan diuraikan sebagai berikut.

1. Strategi Konsentrasi, dapat dilakukan dengan (Philip Kotler) :

a. Menambah tingkat penggunaan barang, melalui menambah jumlah
pembelian, mempercepat keusangan produk, mencari penggunaan baru dan
pemberian insentif harga untuk pembelian yang lebih banyak.
b. Menarik pelanggan pesaing, melalui diferansiasi yang semakin tajam, usaha
promosi yang gencar dan menawarkan potongan harga.
c. Memikat yang bukan pemakai produk menjadi pemakai, melalui produk
sampel, insentif harga agar mau mencoba atau berpromosi di media lain
(baru).
2. Strategi Perumbuhan/ekspansi.
a. Strategi Perluasan Pasar (Market Development), yaitu
menambah/memasuki pasar yang tidak dilayani sekarang baik secara
geografis maupun segmen.
b. Strategi Pengembangan Produk (Product Development), meliputi
modifikasi cukup besar dari produk lama atau penciptaan produk baru yang
masih berkaitan.
c. Vertical Integration, yaitru melakukan pertumbuhan melalui penambahan
bisnis yang berkaitan secara vertikal seperti bisnis tekstil ditambahkan
dengan bisnis kapas atau pabrik pakaian jadi. Jadi vertical integration dapat
dibagi dua yaitu Backward integration dan Forward Integration.
d. Horizontal Integration, Strategi ini adalah melakukan pertumbuhan melalui
penambahan bidang usaha atau akuisisi perusahaan pesaing yang memilki
line of business yang sama sehingga menambah ukuran dari bisnis yang
sekarang.

‘13 Manajemen Strategik, Modul 8

3 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 e. Diversification, yaitu melakukan peragaman bisnis pada bisnis yang tidak
lagi sama dengan line of Business yang sekarang baik membuka sendiri
amaupun mengakuisisi perusahaan lain. Strategi ini dapat dilakukan dengan
bisnis yang terkait (related/concentration diversification) atau dengan bisnis
yang tidak terkait (unrelated/conglomerate diversification)
3. Strategi Retrenchment/defensive.
a. Turn around Strategy, yaitu strategi untuk melakukan
pembenahan/perbaikan terhadap kondisi bisnis yang ada sekarang melalui
pencarian metode lain agar perusahaan efisien, penghapusan produk yang
tidak menguntungkan, pengurangan angkatan kerja yang tidak produtif,
pemotongan aktifitas yang tidak perlu dilakukan, merapikan distribusi dan
lain-lain.
b. Divestment Strategy, yaitu penjualan satu atau lebih bisnis yang ada
sekarang atau pemisahan bagian perusahaan yang ada sekarang. Hal ini
dilakukan karena kegagalan yang terjadi secara konsisten pada bisnis
tersebut dalam mencapai tujuannya. Selain itu juga dapat dilakukan untuk
memperbaiki posisi keuangan perusahaan yang dihapus atau dipisah
tersebut.
c. Liquidation Strategy, yaitu strategi untuk menjual aset bisnis yang ditutup
akibat kegagalan atau tidak dapat secara konsisten mencapai tujuannya.
4. Strategi Kombinasi.
Bagi perusahaan yang memiliki berbagai macam bisnis dengan kondisi internal dan
eksternal yang berbeda-beda tentunya akan melakukan tindakan yang berbeda-beda
juga untuk masing-masing bisnis tersebut. Sehingga salah satu strategi di atas
dijalankan pada sebagian bisnis sedangkan sebagian denagn strategi yang lainnya.
Strategi ini disebut dengan strategi kombinasi. Pada kondisi lain perusahaan juga
dapat melakukan kombinasi perusahaan dalam strateginya. Straegi ini muncul dan
dibutuhkan ketika perusahaan berada dalam situasi bisnis global, dinamis ataupun
industri dengan perkebangan tekhnologi yang cepat. Kombinasi perusahaan yang
dikenali adalah :

- Joint Venture atau biasa disebut dengan strategi kolaborasi.

- Strategic Alliances

- Consortia.

‘13 Manajemen Strategik, Modul 8

4 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 Belakangan kita mengenal bentuk kombinasi baru lagi yaitu Networking Strategy,
yaitu kombinasi dengan banyak dan berbagai jenis perusahaan atau grup bisnis
lainnya.

PENENTUAN STRATEGI BERDASARKAN GRAND STRATEGY MATRIX DAN GRAND

STRATEGI CLUSTER.

Bagaimanakah cara menentukan strategi yang mana yang akan digunakan korporasi untuk
mencapai tujuannya ? Untuk ini dapat dilakukan dengan memanfaatkan matrik atau kluster
Grand Strategy. Untuk Grand Strategy Matrix, melkuakan pemilihan strategi berdasarkan
atas penilaian 2 hal yaitu :

1. Tujuan utama strategi umum, dalam hal ini apakah menekankan pada mengatasi
kelemahan atau memaksimalkan kekuatan.
2. Pengutamaan tindakan internal atau eksternal untuk pertumbuhan atau profitabilitas.
Atas dasar dua penilaian itu maka diperoleh 4 kolom/kwadran matrik dengan pilihan strategi
sebagai gambar berikut.

Meminimalkan Kelemahan

TurnAround/penghematan
Integrasi Vertikal

Divestasi
Diversifikasi
Konglomerat
Internal Konsentrasi
Likuidasi Integrasi Horizontal Eksterna
l

Pengembangan Pasar Diversifikasi Konsentrik

Pengembangan Joint Venture

Produk Memaksimalkan Kekuatan

Selain matrik di atas, dapat juga dilakukan pemilihan strategi berdasarkakan Grand
Strategy Cluster. Cara ini lebih melihat dari dua hal, yaitu :

‘13 Manajemen Strategik, Modul 8

5 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 1. Posisi bersaing perusahaan, sebagai hal yang mewakili kondisi internal.
2. Tingkat pertumbuhan Pasar, sebagai hal yang mewakili kondisi eksternal.
Atas dasar dua penilaian tersebut maka diperoleh 4 kwadran yang menggambar kondisi
sebagai berikut :

Kwadran I, menggambarkan posisi bersaing kuat dengan pertumbuhan pasar cepat.

Kwadran II, menggambarkan posisi bersaing lemah di pasar yang tumbuh cepat.

Kwadran III, menggambar posisi bersaing kuat di pasar yang tumbuh lambat.

Kwadran IV, menggambarkan posisi bersaing lemah di padar yang tumbuh lambat.

Asdapun strategi yang dapat dijalankan pada masing-masiong kwdran dapat dilihat dari
gambar berikut.

GRAND STRATEGY CLUSTER

Perumbuhan
Pasar Cepat

Konsentrasi Reformulasi Konsentrasi

Integrasi Vertikal Integrasi Horizontal

Posisi Diversifikasi konsentik Divestasi Posisi

Bersaing Bersaing
Kuat Lemah
Turn Around
Likuidasi
Diversifikasi Konsentrik

Diversifikasi Konsentrik

Diversifikasi
Konglomerat
Diversifikasi Konglomerat

Joint Venture Perumbuhan

Pasar Lambat Divestasi

Likuidasi
‘13 Manajemen Strategik, Modul 8
6 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
PENENTUAN STRATEGI BERDASARKAN INTERNAL-EKSTERNAL MATRIX DAN
TOWS / SWOT MATRIX.

Analisis internal dan eksternal yang terdapat pada sesi terdahulu dapat di pertemukan
sehingga memperoleh suatu matrik yang menggambarkan alternatif kombinasi kondisi
internal eksternal yang terjadi seperti gambar berikut.

INTERNAL-EKSTERNAL (IE) MATRIX

Skor Total IFAS

Kuat Rata-rata Lemah

Tinggi

I II III

Skor Total Rata-

rata
EFAS
IV V VI

Rendah

VII VIII IX

Hasil evaluasi atas faktor internal yang bisa berada dalam posisi kuat, sedang atau lemah
sedangkan hasil evaluasi faktor eksternal yang bisa dalam kondisi tinggi, sedang atau
rendah. Kondisi tinggi berarti banyak peluang sedangkan rendah menunjukan banyak
ancaman. Berdasarkan matrik tersebut dapat kita putuskan bahwa bisnis yang berada pada
sel I, II atau IV dapat dikembengkan atau melakukan strategi ekspansi/pertumbuhan dan
konsentrasi. Bisnis yang berada pada sel III, V dan VII dapat melakukan strategi
konsentrasi, pengembangan produk, pembenahan/turn around atau bertahan. Sedangkan
bisnis yang berada pada sel VI, VIII dan IX dapat menggunakan strategi penyehatan seperti
Harvest, divestasi atau likuidasi.

‘13 Manajemen Strategik, Modul 8

7 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Matrik SWOT juga dapat digunakan untuk menentukan strategi yang akan dijalankan
korporasi. Terdapat 4 kelompok alternatif strategi yang dapat dijalankan yaitu :

- SO (Strength-Opportunity) Strategies, yaitu menggunakan kekuatan internal

perusahaan untuk meraih peluang.
- WO (Weakness-Opportunity) Strategies, yaitu Mengatasi kelemahan internal
perusahaan dengan memanfaatkan peluang.
- ST (Strength-Threat) Strategies, yaitu menggunakan kekuatan inetrnal untuk
mengatasi ancaman dari eksternal.
- WT (Weakness-Threat) Strategies, yaitu mengatasi kelemahan untuk menghindari
ancaman lingkungan eksternal.
Keempat alternatif tersebut dapat digambarkan dengan matrik berikut.

TOWS Matrix

INTERNAL Strengths (S) Weaknesses (W)

FACTORS
(IFAS) List 5 – 10 internal List 5 – 10 internal
EXTERNAL strengths here weaknesses here
FACTORS
(EFAS)

Opportunities (O) SO Strategies WO Strategies

List 5 – 10 external Generate strategies here Generate strategies here
opportunities here that use strengths to take that take advantage of
advantage of opportunities opportunities by
overcoming weaknesses

Threats (T) ST Strategies WT Strategies

List 5 – 10 external Generate strategies here Generate strategies here
threats here that use strengths to that minimize weaknesses
avoid threats and avoid threats

Source: Adapted from Long-Range Planning, April 1982, H. Weihrich, “The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis”
p. 60. Copyright 1982, with kind permission from H. Weihrich and Elsevier Science Ltd. The Boulevard, Langford Lane,
Kidlington OX5 1GB, UK.

Dalam implementasinya strategi di atas, manajemen dapat memilih kekuatan dan

kelemahan yang akan dipertemukan atau relevan dengan peluang dan ancaman yang
dihadapi.

‘13 Manajemen Strategik, Modul 8

8 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
PENENTUAN STRATEGI BERDASARKAN BUSINESS POTFOLIO MODELS

Suatu strategi korporasi juga diupayakan untuk melakukan koordinasi kas/dana yang
terinvestasi antar bisnis yang dijalankan. Hal ini perlu dilakukan untuk menghindari resiko
dan kelanjutan bisnis untuk masa datang yang disebabkan oleh persoalan pendanaan.
Istilah lain yang dapat digunakan untuk menjelaskan model portofolio ini adalah pernyataan
yang biasa dilontarkan oleh para tetua kita yaitu “ Jangan meletakan telur dalam satu
keranjang”. Maksud pernyataan itu adalah bagaimana kita menyebarkan dana pada
berbagai bisnis dimana masing-masingnya berada dalam kondisi yang berbeda dan
diharapkan nantinya dapat saling mendukung satu sama lainnya dalam hal pendanaan.
Terdapat dua pendekatan yang populer dalam mengembangkan portofolio bisnis ini yaitu :

1. BCG’s Growth Share Matrix.

2. GE’s Multifactor Portfolio Matrix.
Kedua pendekatan tersebut akan dejelaskan secara singkat.

BCG’s Growth Share Matrix.

Merupakan pendekatan yang dikembangkan oleh sebuah perusahaan konsultan terkemuka,

Boston Consulting Group. Pendekatan ini berusaha untuk menyederhanakan hasil
analisis internal dan eksternal hanya pada dua variable, yaitu Market Growth sebagai
gambaran keseluruhan kondisi eksternal dan Market Share perusahaan sebagai gambaran
keseluruhan kondisi internal. Berdasarkan dua variabel tersebut maka di dapat 4 tipe bisnis,
yaitu :

a. Question Marks, yaitu tipe bisnis yang memiliki pangsa pasar relatif rendah yang
beroperasi pada pasar yang pertumbuhannya tinggi. Bisnis tipe ini memiliki
kebutuhan dana yang besar namun tingkat aliran dana yang dihasilkan dari bisnis ini
masih rendah. Jika bisnis ini sukses, maka akan dapat menjadi Stars dan pada
gilirannya akan menjadi cash cows pada masa yang akan datang. Tetapi jika gagal
akan menjadi Dogs.
b. Stars, yaitu bisnis yang memiliki pangsa pasar relatif tinggi yang berada pada pasar
yang pertumbuhannya tinggi. Aliran kas yang dihasil bisnis ini termasuk besar namun
semua terpakai untuk kebutuhannya pengembangannya untuk mengimbangai
pertumbuhan pasar yang tinggi dan seringkali juga justru masih belum memadai.
Jika bisnis ini suskses diharapkan pada masa datang akan menajdi cash cows.

‘13 Manajemen Strategik, Modul 8

9 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
 c. Cash Cows, yaitu bisnis yang memiliki pangsa pasar relatif tinggi yang berada pada
pasar dengan pertumbuhan rendah.Bisnis ini penghasil uang tunai yang besar,
karena bisnisnya sendiri tidak membeutuhkan dana yang lebih besar untuk
pengembangan sehingga dapat digunakan untuk bisnis lainnya.
d. Dogs, yaitu bisnis yang memiliki pangsa pasar relatif rendah dan beroperasi pada
pasar yang pertumbuhannya rendah. Perusahaan ini memiliki hasil yang kecil namun
juga membutuhkan dana pengembangan yang kecil juga. Bisnis ini juga masih
memungkinkan untuk memberikan dukungan dana untuk bisnis lainnya.

Setiap bisnis yang dijalankan perusahaan berada pada satu tipe bisnis tersebut di
atas. Manajemen harus dapat menciptakan suatu kombinasi yang pas sehingga masing-
masing bisnis dapat saling mendukung. Seperti Cash Cows dibutuhkan untuk memberikan
dukungan dana pada Stars dan Question Marks. Namun apabila perbandingan ketiganya
tidak tercapai maka kondisi korporasi akan menjadi sulit dalam pemenuhan kebutuhan dana
tersebut. Sebagi berikut dapat dilihat bentuk portfolio suatu bisnis.

BCG Growth-Share Matrix

Stars Question Marks
22
20
18
16
Business Growth Rate

14
(Percent)

12
10
Cash Cows Dogs
8
6
4
2
Source: B. Hedley, “Strategy and the
0 Business Portfolio,” Long Range Planning
2x

1x
4x

(February 1997), p. 12. Reprinted with

0.3x
10x

1.5x

0.5x
0.4x

0.2x

0.1x

permission.
Relative Competitive Position

‘13 Manajemen Strategik, Modul 8

10 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Pada gambar di atas pertumbuhan pasar di atas 10 % dikatakan tinggi, namun angka ini
dalam prakterk dapat disesuaikan dengan kondisi lingkungan setempat seperti kondisi
ekonomi. Begitu juga dengan market share rekatif dapat digunakan angka selain 1 X,
tergantung pada lingkungan persaingan dalam industri yang bersangkutan.

Strategi apakah yang dapat dilakukan untuk menciptakan suatu portofolio bisnis yang baik
untuk dimiliki korporasi ? Untuk itu tergantung dari perimbangan antar masing-masing tipe
bisnis yang dimiliki. Sehingga akan dapat dilakuakan strategi sebagai berikut :

1. Mengembangkan bisnis/pertumbuhan/ekspansi. Hal ini cocok untuk tipe bisnis

Question Mark dan Stars.
2. Mempertahankan / Stabilitas / Hold. Hal ini cocok untuk tipe bisnis Cash Cows.
3. Harvest. Cocok untuk tipe bisnis Cash Cows dan Dogs.
4. Divest. Cocok dilakukan untuk Dogs dan Question Marks.

Meskipun pendekatan ini sangat sederhana dan merangsang minat terhadap masalah-
masalah manajemen strategik namun memilki beberapa kelemahan/masalah yaitu :

- Terlalu menyederhanakan persoalan eksternal dan internal hanya denghan satu

variabel saja.
- Hanya lebih menekankan pada persoalan arus kas.
- Pangsa pasar dianggap sebagai hal yang sangat erat keterkaitannya dengan ROI
padahal dari beberapa penelitian menunjukan tidak demikian.

POLA EVOLUSI PERUSAHAAN MELALUI STRATEGI-STRATEGINYA.

Strategi yang dijalankan korporasi akan membawa perubahan dari satu kondisi ke kondisi
masa depan mengikuti perubahan strategi yang dijalankan. Perubahan strateg ini juga
terjadi mengikuti pola tertentu. Pola ini terjadi karena upaya-upaya strategi yang dijalankan
oleh perusahaan secara rasional yang cendrung memperhatikan tiga hal yaitu:

1. Arah strategi selalu mengarah pada strategi pertumbuhan.

2. Koordinasi kas antar unit bisnis.
3. Membangun sinergy antar unit bisnis melalui Resource Sharing.
Berdasar pertimbangan tersebut maka Neil M Kay dalam bukunya Patern In Corporate
Evolution mengemukakan, bahwa supaya perusahaan dapat tumbuh berkembang lebih baik
di masa datang maka dia memiliki pola tertentu agar dapat terkontrol dan manageble.
Pertumbuhan perusahaan menurut penulis juga lebih menekan pada integrasi horizontal

‘13 Manajemen Strategik, Modul 8

11 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
dibanding vertikal karena dikawatirkan akan terkena oleh undang-undang anti trust. Pola
yang yang terjadi itu adalah uruta-urutan perubahan strategi korporasi, dimana akan
berusaha untuk menjalan suatu strategi secara maksimal dan baru akan berubah ke strategi
berikut jika strategi tersbut sudah tidak mungkin dijalankan. Adapun pola dan urut-urutan
strategi tersebut adalah sebagai berikut :

1. Atomism, suatu kondisi awal dimana korporasi masih memiliki satu bisnis dimana
strategi yang dijalankan pada saat ini lebih pada strategi konsentrasi,
pengembangan pasar dan produk secara maksimal.
2. Specialization, yaitu perusahaan melakukan ekspansi bisnis pada bisnis lain
dengan memperhatikan keterkait yang sangat kuat baik dari sisi pasar dan
pemasaran maupun manajemen dan tekhnology. Ini merupakan strategi ekspansi
dengan melakukan integrasi horizontal.
3. Related Constraint, yaitu memilih bidang bisnis barunya yang berkaitan dengan
satu jenis keterkaitan tertentu saja. Ini merupakan strategi ekspansi diversifikasi yang
terkait.
4. Related linked, yaitu menentukan bidang bisnis yang akan dimasuki dengan
mencari satu keterkaitan yang memungkinkan saja.
5. Colaboration, yaitu melakukan kerja sama untuk menciptakan uni bisnis lain dengan
korporasi lain tertentu. Contoh strateghi ini adalah Joint Venture.
6. Alliance, Kerja sama dengan korporasi lain tertentu tidak saja pada satu bidang
bisnis saja tetapi pada bidang-bidang lainnya.
7. Network, kerja sama tidak hanya dilakukan dengan satu korporasi tertentu lainnya
tetapi dengan berbagai korporasi yang mungkin dapat diciptakan link-nya.

Dari pola tersebut terlihat bahwa strategi pertumbuhan lebih disenangi, karena pada
dasarnya memanjemni perusahaan adalah untuk membesarkannya. Pertumbuhan yang
dilakuakn lebih diarahkan pada sifat keterkaitan antara satu bisnis dengan bisnis yang
lainnya untuk menciptakan sinergi. Jika itu tidak memungkinkan lagi dilakukan secara
internal maka dapat dilakukan secara eksternal atau menciptakan kerja sama dengan pihak
lain. Strategi Diversifikasi konglomerat dalam hal ini tidak dianjurkan karena sulit untuk
menciptakan sinergi dan sulit untuk di kelola.

‘13 Manajemen Strategik, Modul 8

12 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id
Daftar Pustaka
David, Fred, R., (2010), Strategic Management, Pearson
Wheelen, Thomas L. (2010), Manajemen Strategik, Pearson.

‘13 Manajemen Strategik, Modul 8

13 Mochamad Rizki BBA, MBA
Pusat Bahan Ajar dan eLearning
http://www.mercubuana.ac.id