STRATEGI PERSAINGAN BISNIS

(Studi Etnografi tentang Penerapan Strategi Persaingan Bisnis Pada

Perusahaan Otobus CV. Makmur di Kota Medan)

SKRIPSI
Diajukan Guna Melengkapi Salah Satu Syarat Ujian Sarjana Sosial dalam bidang
Antropologi

Oleh :

BATARA EFENDI SILALAHI

080905011

DEPARTEMEN ANTROPOLOGI SOSIAL

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
MEDAN
2012
 UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

HALAMAN PERSETUJUAN

Skripsi ini telah disetujui untuk dipertahankan oleh :

Nama : Batara Efendi Silalahi
NIM : 080905011
Departemen : Antropologi
Judul : Strategi Persaingan Bisnis (Studi Etnografi tentang
Penerapan Strategi Persaingan Bisnis Pada Perusahaan
Otobus CV. Makmur di Kota Medan)

Medan, Desember 2012

Dosen Pembimbing Ketua Departemen Antropologi

Dr. Fikarwin Zuska Dr. Fikarwin Zuska

NIP. 196212201989031005 NIP. 196212201989031005

Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik

Universitas Sumatera Utara

Prof. Dr. Badaruddin, M.Si

NIP. 196805251992031002
 UNIVERSITAS SUMATERA UTARA
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK

PERNYATAAN ORIGINALITAS

STRATEGI PERAINGAN BISNIS

(Studi Etnografi tentang Penerapan Strategi Persaingan Bisnis Pada
Perusahaan Otobus CV. Makmur di Kota Medan)

SKRIPSI

Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam skripsi ini tidak terdapat karya
yang pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatau perguruan
tinggi, dan sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat
yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali yang secara tertulis
diacu dalam naskah ini dan disebut dalam daftar pustaka.
Apabila dikemudian hari terbukti lain atau tidak seperti yang saya
nyatakan disini, saya bersedia di proses secara hukum dan siap menanggalkan
gelar kesarjanaan saya.

Medan, Desember 2012

Penulis

Batara Efendi Silalahi

 ABSTRAKSI

Batara Efendi Silalahi, 2012. Judul Skripsi : STRATEGI PERSAINGAN

BISNIS, Studi Etnografi tentang Penerapan Strategi Persaingan Bisnis Pada
Perusahaan Otobus CV. Makmur di Kota Medan. Skripsi ini terdiri dari 7
Bab, 111 halaman, dan 5 daftar tabel.

Skripsi dengan judul “Strategi Persaingan Bisnis” ini secara umum

menjelaskan tentang strategi-strategi yang diterapkan oleh perusahaan otobus
untuk menghadapi persaingan dalam bisnis layanan jasa transportasi. Dalam
skripsi ini peneliti memilih perusahaan otobus CV. Makmur sebagai objek
penelitian karena perusahaan ini sudah berkembang dibanding perusahaan otobus
lainnya yang berada di Kota Medan. Skripsi ini dibuat untuk dapat memahami
bagaimana pentingnya suatu strategi bagi perusahaan otobus yang sudah
berkembang. Kemudian skripsi ini juga memperlihatkan bagaimana implikasi dari
penerapan suatu strategi terhadap budaya perusahaan CV. Makmur. Metode
pengumpulan data dilakukan dengan mengadakan observasi partisipan dimana
peneliti ikut dalam aktivitas para karyawan di dalam perusahan. Selain itu, untuk
mengumpulkan data peneliti juga melakukan wawancara mendalam sesuai dengan
fokus penelitian kepada pihak-pihak yang terkait, mulai dari para penumpang,
karyawan dan manajemen perusahaan sebagai pihak pengambil keputusan di
dalam perusahaan.
Hasil penelitian menunjukan bahwa ada dua tujuan yang ingin dicapai CV.
Makmur dalam menerapkan berbagai macam strategi di perusahaannya. Tujuan
yang pertama adalah untuk mencapai keunggulan dalam bersaing, dan tujuan
kedua ialah untuk kesinambungan perusahaan. Terciptanya suatu strategi juga
tidak terlepas dari pengalaman pihak manajemen melihat berbagai permasalahan
yang terjadi dalam bisnis transportasi, baik itu permasalahan internal perusahaan
ataupun permasalahan eksternal perusahaan. Permasalahan-permasalahan
tersebutlah yang melatarbelakangi pihak manajemen CV. Makmur menciptakan
kedelapan strategi yang kini dterapkan di dalam perusahaannya. Selanjutnya
penerapan dari strategi-strategi tersebut juga berimplikasi terhadap budaya
perusahaan, Implikasinya dapat dilihat dari terciptanya prilaku atau proses bekerja
yang baru di dalam perusahaan dan keberhasilan perusahaan menanamkan nilai-
nilai yang dipahami oleh seluruh pihak yang ada di perusahaan.
Kesimpulan yang bisa dicapai melalui tulisan ini adalah strategi sebagai
alat untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan perusahaan tidak hanya
penting bagi perusahaan yang baru merintis bisnisnya, tetapi juga penting bagi
perusahaan yang sudah berkembang. Pengalaman-pengalaman dari pihak
manajemen penting untuk dijadikan dasar menciptakan atau merubah suatu
strategi agar perusahaan mampu mempertahankan keunggulan dan menjaga
kesinambunagn perusahaan.

Kata Kunci : Strategi Persaingan, Strategi, Perusahaan Otobus

 UCAPAN TERIMA KASIH

Ucapan syukur yang begitu luar biasa saya ucapkan kepada Tuhan Yesus

Kristus yang memberi saya kekuatan dan berkat hikmat sehingga saya bisa

menyelesaikan skripsi ini yang berjudul “Strategi Persaingan Bisnis”.

Pada kesempatan ini, saya ingin menyampaikan terima kasih yang tulus

kepada berbagai pihak, di antaranya kepada Bapak Prof. Dr. Badaruddin, M.Si.,

selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Sumatera Utara.

Terkhusus buat Bapak Dr. Fikarwin Zuska, sebagai Ketua Departemen

Antropologi Sosial FISIP USU. Bapak Drs. Agustrisno, M.S.P., sebagai Sekretaris

Departemen Antropologi Sosial FISIP USU juga sebagai dosen Pembimbing

Akademik (PA) saya yang senantiasa sabar membimbing perkuliahan saya. Bapak

Dr. Fikarwin Zuska selaku Dosen Pembimbing saya, yang telah bersedia

meluangkan waktu, tenaga, pikiran, materi dan banyak hal lain dalam

membimbing saya selama dari proses penyusunan proposal sampai penulisan

skripsi ini selesai, terima kasih atas bimbingan ilmu yang sangat berharga dan

juga kasih sayang yang selalu ibu berikan, dengan senyum dan dukungan

sehingga selalu memberi saya semangat untuk terus berusaha menyelesaikan

skripsi ini. Semoga apa yang telah Ibu berikan kepada saya mendapat balasan

yang baik dan melimpah dari Tuhan Yang Maha Esa. Seluruh dosen-dosen dan

Pegawai di Departemen Antropologi, yang telah mendidik dan mengajar penulis

selama proses perkuliahan. Buat Ibu Prof. Dra. Chalida Fachruddin, Ph.D., Bapak

Drs. Irfan Simatupang, Bapak M.Si., Drs. Lister Berutu, M.A., Ibu Dra. Mariana
Makmur, M.A., Bapak Nurman Achmad, S.Sos., M.Soc.Sc., Bapak Dr. R.

Hamdani Harahap, Ibu Dra. Rytha Tambunan, M.Si., Ibu Dra. Sabariah Bangun,

M.Soc.Sc., Ibu Dra. Sri Alem Br. Sembiring, M.Si., Ibu Dra. Sri Emiyanti, M.Si.,

Ibu Dra. Tjut Syahriani, M.Soc.Sc., Bapak Drs. Yance, M.Si., Bapak Drs. Zulkifli,

M.A., Bapak Drs. Zulkifli Lubis, M.Si., Bapak Drs. Juara Ginting, M.A., Bapak

Drs. Edi Saputra Siregar. Kepada seluruh staf di FISIP USU khususnya di

Departemen Antropologi, juga kepada Kak Nur dan Kak Sofi yang sudah

membantu saya dalam mengurus kelancaran administrasi selama dalam masa

perkuliahan.

Kepada seluruh karyawan CV. Makmur yang bertugas di kantor maupun

di lapangan yang tidak bisa saya sebutkan satu per satu, terimakasih atas waktu

dan kesempatan yang telah diberikan untuk bersedia saya wawancarai. Kepada

agen dan seluruh karyawan kantor perwakilan CV. Makmur di daerah Perawang,

juga kepada bapak A. Sitanggang yang telah bersedia menemani saya

mengumpulkan data selama berada di Perawang. Terkhusu kepada kru bus BK

7556 DO tulang Aritonang, tulang Manik, tulang Purba dan bang Stihong

Naburju yang telah menemani saya selam perjalana dan mau berbagi pengalaman

selama bekerja menjadi supir dan kernet bus.

Khusus juga saya sampaikan ucapan terima kasih kepada bapak P.

Simatuang sebagai staf direksi CV. Makmur yang telah banyak meluangkan

waktu memberikan seluruh informasi yang saya butuhkan sehubung dengan

penelitian ini. Juga kepada bapak M. Hutapea selaku direktur perusahaan yang

telah memberikan izin melakukan penelitian di CV. Makmur.

 Untuk teman-teman baikku, Nelson Siahaan, Hezron Siahaan, Kalvin

Napitupulu dan Hardi Simaremare yang telah bersedia meluangkan waktu

beberapa kali menemani dalam mencari data. Juga Riko Tanpati Perangin-angin

yang selalu menyemangati, memberi dukungan dan selalu menjadi partner saling

bertukar pikiran dalam penyelesaian skripsi ini. Tidak lupa juga untuk teman-

teman lain dari “The Bajing Loncat”, Donald Maruli, Lias Tinambunan, Junius

Tarigan, dan Aldo Serena Sitepu tempat berbagi banyak suka dan sedikit duka,

senantiasa berpetualang kemana angin berhembus membawa kita. Juga kepada

adiku Esra Erita Sari Silalahi yang tidak pernah lelah memberi semangat dalam

menyelesaikan skripsi ini.

Kepada teman-temanku, Helen Silalahi, Maria Silalahi, Radinton Malau,

Dea Anindita, Puteri Ananda, Ramles Malau, dan kerabat-kerabat seperjuangan

spesial Antropologi stambuk 2008 yang tidak bisa saya sebutkan namanya satu

persatu, terimakasih buat warna-warninya persahabatan yang telah kalian berikan

selama ini. The last spesial juga untuk teman kami almarhum Mart Boy Sihotang

yang terlebih dahulu dipanggil Tuhan ketika dalam masa penyelesaian skripsinya,

kenangan bersamamu dari sejak Inisiasi kita bersama semua tidak akan bisa

terlupakan. Tempatmu khusus tetap melekat di hati kami semua, kerabat ’08

Antro USU.

Yang teristimewa dari semuanya, meskipun disampaikan pada bagian

terakhir. Untuk kedua orang tua yang sangat aku sayang dan hormati, bapak : Ipda

J. Silalahi dan ibuku tercinta : Lasmaida Simanjuntak S.pd. Terima kasih untuk

semua kasih sayang yang diberikan kepadaku, dan juga pendidikan karakter diri
sehingga saya bisa menjadi mandiri hidup jauh dari keluarga. Semua itu tidak

ternilai dan senantiasa seperti bunga yang mekar sepanjang masa dan semakin

indah dari waktu ke waktu. Aku sayang kedua orangtuaku, hingga jauh dalam

lubuk hatiku.

Salam sayang juga untuk kakak dan adikku tercinta, Larince R.F Silalahi

S.St dan Josua Silalahi yang selalu mewarnai hariku dengan tawa sehingga

hidupku selalu seru dan penuh kebahagiaan. Terima kasih karena telah memberi

semangat kepada saya untuk bisa terus maju, doakan abang berhasil ya!.

Tuhanlah yang kiranya mampu membalas segala kebaikan yang telah saya

terima dari semua pihak. Menyadari akan keterbatasan saya, maka skripsi atau

hasil penelitian ini masih terdapat kekurangan dan kelemahan. Untuk itu, koreksi

dan masukan dari berbagai pihak guna penyempurnaan hasil penelitian ini sangat

saya harapkan. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua.

Medan, Desember 2012

Penulis

Batar Efendi Silalahi

 RIWAYAT HIDUP

Batara Efendi Silalahi, lahir pada 25

September 1989 di Tanjung Batu, Provinsi
Kepulauan Riau. Beragama Kristen
Protestan, anak kedua dari tiga bersaudara
dari pasangan Bapak J. Silalahi dan Ibu
Lasmaida Simanjuntak S.Pd.
Riwayat Pendidikan formal adalah
SD Negeir 002 Tanjung Batu Kota (1996-
2002), SMP Neger 1 Kundur (2002-2005),
SMA Negeri 1 Kundur (2005-2008),
Antropologi Sosial, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Universitas Sumatera
Utara (2008-2012).
Selama masa kuliah penulis pernah mengikuti seminar mengenai
kebudayaan seperti: “Seminar Dalam Rangka Revitalisasi dan Reaktualisasi
Budaya Lokal”, diselenggarakan oleh Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota
Medan, November 2011. “Strategi Pengembangan Pariwisata Dalam Dinamika
Otonomi Daerah”, diselenggarakan oleh Departemen Antropologi Sosial
Universitas Andalas dalam acara Pra-Sarasehan Jaringan Kekerabatan
Antropologi Indonesia (JKAI), Padang Oktober 2011.
 KATA PENGANTAR

Skripsi ini merupakan salah satu syarat dalam menyelesaikan studi di

Departemen Antropologi Sosial, Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik,

Universitas Sumatera Utara, Medan. Untuk memenuhi persyaratan tersebut saya

telah menyusun sebuah skripsi dengan judul “Strategi Persaingan Bisnis”.

Ketertarikan penulis mengkaji masalah ini karena semakin banyaknya

perusahaan otobus baru yang bermunculan didasari dari data Direktorat Lalu

Lintas Angkutan Jalan Sumatera Utara yang menunjukan dalam kurun waktu

empat tahun (2006-2010) tercatat sembilan perusahaan baru telah berdiri. Hal

tersebut tentunya membuat persaingan diantara perusahan-perusahaan otobus

semakin jelas terlihat dalam usahanya menjalankan bisnis jasa transportasi.

Dengan semakin ketatnya persaingan yang terjadi, setiap perusahaan perlu

menerapkan berbagai strategi agar perusahaannya agar dapat bersaing dengan

perusahaan lainnya.

Dalam skripsi ini saya menulis tentang strategi-sterategi bisnis yang ada di

perusahaan otobus CV. Makmur sebagai perusahaan otobus yang sudah

berkembang di Kota Medan. Hal yang ingin saya sampaikan melalui skripsi ini

bahwa dalam menghadapi persaingan dibutuhkan manajemen perusahaan yang

berpengalaman untuk menciptakan atau merubah strategi agar perusahaan dapat

mencapai keunggulan dalam bersaing dan kesinambunagn perusahaan dimasa

yang akan datang. Seperti yang dikatakan Kenichi Ohmae, “strategi bisnis
berbeda dengan perencanaan bisnis, perbedaannya terletak pada kata

keunggulan bersaing. Tanpa pesaing tidak diperlukan adanya strategi”.

Akhirnya, saya berharap semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua.

Saya menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna karena keterbatasan

kemampuan, pengetahuan, materi, dan pengalaman saya. Saya sebagai penulis

skripsi ini, dengan tidak mengurangi rasa hormat, mengharapkan kritik dan saran

maupun sumbangan pemikiran yang bersifat membangun dari berbagai pihak

untuk menyempurnakan skripsi ini.

Medan, Desember, 2012

Penulis

Batara Efendi Silalahi

 DAFTAR ISI

HALAMAN PERSETUJUAN ...............................................................................

HALAMAN PENGESAHAN .................................................................................
PERNYATAAN ORIGINALITAS ....................................................................... i
ABSTRAKSI.......................................................................................................... ii
UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................................... iii
RIWAYAT HIDUP .............................................................................................. vi
KATA PENGANTAR ......................................................................................... vii
DAFTAR ISI .......................................................................................................... x
DAFTAR TABEL ............................................................................................... xii

BAB I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah .................................................................... 1
1.2. Tinjauan Pustaka ............................................................................. 10
1.3. Rumusan Masalah ........................................................................... 19
1.4. Maksud dan Tujuan Penulisan ........................................................ 19
1.5. Kerangka Penulisan......................................................................... 20
1.6. Metode dan Pengalaman Penelitian ................................................ 21

BAB II. SITUASI PERKEMBANGAN DAN PERAINGAN PERUSAHAAN

OTOBUS
2.1. Perkembangan Perusahaan Otobus di Kota Medan .........................29
2.2. Persaingan Perusahaan Otobu di Kota Medan .................................35

BAB III. STRATEGI WARALABA DAN STRATEGI PROMOSI

3.1. Strategi Waralaba .............................................................................40
3.2. Strategi Promosi ...............................................................................50

BAB IV. STRATEGI PELAYANAN DAN STRATEGI MULTIKULTUR

DALAM PEMASARAN
4.1. Strategi Pelayanan ............................................................................57
4.2. Strategi Multikultur Dalam Pemasaran ............................................69

BAB V. STRATEGI PEMBENTUKAN PERUSAHAAN BARU DAN

STRATEGI PEREMAJAAN / PENAMBAHAN ARMADA BARU
5.1. Strategi Pembentukan Perusahaan Baru...........................................77
5.2.1 Strategi Peremajaan........................................................................80
5.2.2 Strategi Penambahan Armada Baru ...............................................83

BAB VI. STRATEGI SISTEM CEKING DAN STRATEGI JADAWAL –

KEBERANGKATAN
6.1. Strategi Sistem Ceking .....................................................................91
2.2. Strategi Jadwal Keberangkatan ....................................................... 95
BAB VII. KESIMPULAN .................................................................................. 99
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................ 108
 DAFTAR TABEL

Tabel 1 : Jumlah Bus Antar Provinsi Menurut Provinsi

di Sumatera 2006 – 2010 ..........................................................................5
Tabel 2 : Jumlah Perusahaan Bus Antar Provinsi Menurut
Provinsi di Sumatera 2006 – 2010 ............................................................6
Tabel 3 : Perusahaan Otobus (AKAP) di Kota Medan dan Jumlah
Armada yang Dimiliki Pada Tahun 2012 ..............................................35
Tabel 4 : Armada Bus CV. Makmur Menurut Jenis Mesin dan Karoseri ..............84
Tabel 5 : Trayek CV. Makmur Berdasarkan Jumlah Armada Bus
dan Tipe Kelas/Hari ................................................................................96
 ABSTRAKSI

Batara Efendi Silalahi, 2012. Judul Skripsi : STRATEGI PERSAINGAN

BISNIS, Studi Etnografi tentang Penerapan Strategi Persaingan Bisnis Pada
Perusahaan Otobus CV. Makmur di Kota Medan. Skripsi ini terdiri dari 7
Bab, 111 halaman, dan 5 daftar tabel.

Skripsi dengan judul “Strategi Persaingan Bisnis” ini secara umum

menjelaskan tentang strategi-strategi yang diterapkan oleh perusahaan otobus
untuk menghadapi persaingan dalam bisnis layanan jasa transportasi. Dalam
skripsi ini peneliti memilih perusahaan otobus CV. Makmur sebagai objek
penelitian karena perusahaan ini sudah berkembang dibanding perusahaan otobus
lainnya yang berada di Kota Medan. Skripsi ini dibuat untuk dapat memahami
bagaimana pentingnya suatu strategi bagi perusahaan otobus yang sudah
berkembang. Kemudian skripsi ini juga memperlihatkan bagaimana implikasi dari
penerapan suatu strategi terhadap budaya perusahaan CV. Makmur. Metode
pengumpulan data dilakukan dengan mengadakan observasi partisipan dimana
peneliti ikut dalam aktivitas para karyawan di dalam perusahan. Selain itu, untuk
mengumpulkan data peneliti juga melakukan wawancara mendalam sesuai dengan
fokus penelitian kepada pihak-pihak yang terkait, mulai dari para penumpang,
karyawan dan manajemen perusahaan sebagai pihak pengambil keputusan di
dalam perusahaan.
Hasil penelitian menunjukan bahwa ada dua tujuan yang ingin dicapai CV.
Makmur dalam menerapkan berbagai macam strategi di perusahaannya. Tujuan
yang pertama adalah untuk mencapai keunggulan dalam bersaing, dan tujuan
kedua ialah untuk kesinambungan perusahaan. Terciptanya suatu strategi juga
tidak terlepas dari pengalaman pihak manajemen melihat berbagai permasalahan
yang terjadi dalam bisnis transportasi, baik itu permasalahan internal perusahaan
ataupun permasalahan eksternal perusahaan. Permasalahan-permasalahan
tersebutlah yang melatarbelakangi pihak manajemen CV. Makmur menciptakan
kedelapan strategi yang kini dterapkan di dalam perusahaannya. Selanjutnya
penerapan dari strategi-strategi tersebut juga berimplikasi terhadap budaya
perusahaan, Implikasinya dapat dilihat dari terciptanya prilaku atau proses bekerja
yang baru di dalam perusahaan dan keberhasilan perusahaan menanamkan nilai-
nilai yang dipahami oleh seluruh pihak yang ada di perusahaan.
Kesimpulan yang bisa dicapai melalui tulisan ini adalah strategi sebagai
alat untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan perusahaan tidak hanya
penting bagi perusahaan yang baru merintis bisnisnya, tetapi juga penting bagi
perusahaan yang sudah berkembang. Pengalaman-pengalaman dari pihak
manajemen penting untuk dijadikan dasar menciptakan atau merubah suatu
strategi agar perusahaan mampu mempertahankan keunggulan dan menjaga
kesinambunagn perusahaan.

Kata Kunci : Strategi Persaingan, Strategi, Perusahaan Otobus

 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Skripsi ini menjelaskan tentang strategi-strategi bisnis yang ada pada

perusahaan jasa transportasi darat, dalam hal ini perusahaan otobus. Skripsi

mengenai strategi perusahaan ini ditulis untuk dapat memahami bagaimana

strategi-strategi itu dibuat dan diterapkan oleh perusahaan transportasi agar

mampu unggul dalam persaingan yang dihadapi sehingga sasaran dan tujuan

perusahaan dapat tercapai. Seperti yang dikatakan Porter, “strategi adalah alat

yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing” (Rangkuti 2004:4).

Selanjutnya Hamel dan Paharalad mendefinisikan strategi “sebagai tindakan yang

bersifat incremental (senantiasa meningkat), terus-menerus dan dilakukan

berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan dimasa

depan” (Rangkuti 2004:4).

Dengan begitu secara umum tulisan tentang stategi perusahaan ini

membahas masalah pengelolaan perusahaan yang erat kaitanya dengan

perkembangan dan persaingan bisnis yang terjadi diantara perusahaan

transportasi. Pengelolaan yang dimaksud adalah strategi-strategi yang digunakan

atau diterapkan oleh suatu perusahaan transportasi agar dapat bertahan dan

mampu unggul dalam persaingan. Dengan mempelajari strategi-strategi tersebut

maka akan dapat dipahami bagaimana perusahaan tersebut mengelola

perusahaannya. Dengan memahami strategi-strategi itu juga akan dapat di dapat

gambaran bagaimana sesungguhnya persaingan bisnis yang terjadi.

Selanjutnya tulisan ini juga akan memperlihatkan bagaimana implikasi

dari strategi terhadap budaya perusahaan. Dari temuan yang saya dapati selama di

lapangan memperlihatkan adanya implikasi dari terciptanya suatu strategi

terhadap budaya di perusahaan, sebab dalam pengimplementasian strategi-strategi

tersebut ada nilai-nilai yang di-share kepada seluruh karyawan. Tidak hanya itu

saja, pengimplementasian dari suatu strategi juga turut membentuk suatu prilaku

organisasi yang baru atau proses kerja yang baru di dalam perusahaan. Seperti

yang yang dikatakan Alwi bahwa “strategi yang terimplementasikan dengan baik

akan mempengaruhi perilaku suatu organisasi” (Alwi 2001:54).

Skripsi ini ditulis dalam lingkup ilmu antropologi yang memfokuskan

kajiannya untuk mempelajari kebudayaan, atau kebiasaan-kebiasan dan aktivitas

yang dilakukan manusia. Kluckhohn dan Kelly mendefenisi kebudayaan sebagai

semua rancangan hidup yang tercipta secara historis baik yang tersirat maupun

tidak tersirat yang ada pada suatu waktu sebagai pedoman yang potensial untuk

perilakunya (Keesing 1999:67). Dalam perkembangan kajian antropologi, budaya

juga digunakan dalam referensi organisasi sebagai metafora untuk memahami cara

kerja suatu kelompok 1. Budaya sebagai metafora akar untuk studi organisasi yang

menyediakan kerangka kerja secara interpretatif. Dalam pandangan ini, teori

1
Deborah D’amico, “Diversity, Inequality and Organizational Culture,” Cross-Cultural
Management and Organizational Culture, eds. Tomoko Hamada & Ann Jordan (Virginia:
Department of Anthropopolgy College of William and Mary) .
budaya organisasi menggabungkan rangkaian menarik dari suatu gambar tatanan

yang berhubungan antara budaya dan organisasi (Hamada & Jordan 1990:85).

Keberadaan suatu organisasi tidak terlepas dari dinamika yang terjadi

dalam lingkungannya, baik itu internal maupun eksternal. Sehingga setiap

organisasi dituntut untuk mampu menyesuaikan diri dengan lingkungannya agar

dapat bertahan dan mampu unggul dalam persaingan yang dihadapi (Dirgantoro

2001:39). Semua organisasi pasti mempunyai budaya, begitu pula perusahaan

karena perusahaan adalah sebuah organisasi (Deal & Kennedy 1982:4). Suatu

perusahaan dapat dikatakan memiliki budaya perusahaan yang kuat apabila

perusahaan itu antara lain dapat bersaing dengan perusahaan-perusahaan lain,

sehingga kemampuan bersaing perusahaan tersebut dapat membuat perusahaan itu

tetap bertahan. Seperti yang dikatakan Hofsted, budaya yang kuat dan khas yang

terdapat pada suatu perusahaan sangat berpengaruh terhadap keberhasilan

perusahaan itu sendiri (Mulyono 2003:29). Oleh sebab itu keberadaan budaya

pada suatu perusahaan juga menentukan kemampuan perusahaan tersebut untuk

bersaing.

Semakin majunya perkembangan di dunia industri membuat persaingan

diantara perusahaan semakin jelas terlihat, baik pada perusahaan yang bergerak di

bidang jasa maupun non jasa. Khususnya pada perusahaan jasa karena produk

yang dihasilkan berbentuk layanan jasa, agar dapat unggul perusahaan harus

menciptakan strategi khusus untuk memberikan pelayanan yang lebih agar

konsumen merasa nyaman dan percaya akan layanan jasa yang diberikan. Salah

satu contoh perusahaan jasa adalah perusahaan otobus yang memberikan layanan
jasa transportasi darat. Dalam upayanya untuk bisa tetap bertahan banyak

perusahaan otobus menerapkan berbagai macam strategi, dari mulai strategi

pelayanan kepada konsumen sampai pada pengelolaan tarif. Namun tidak jarang

strategi tersebut malah menjadi bumerang kepada perusahaan itu sendiri karena

pelaksanaannya di lapangan yang kurang tepat. Salah satu contohnya adalah

kerapian para karyawan perusahaan. Dengan memberikan seragam kepada

karyawan, perusahaan bermaksud untuk memperlihatkan kerapian dan

kekompakan karyawannya. Namun apabila kerapian tersebut tidak diikuti dengan

kesopanan para karyawan dalam melayani konsumen malah akan membawa

dampak buruk bagi perusahaan. Tentu ada hal yang perlu dijelaskan lebih lanjut

mengapa karyawan bisa bersikap seperti itu. Sangat menarik untuk membahas

masalah pengelolaan perusahaan transportasi khususnya transportasi darat, karena

transportasi darat berbeda dengan transportasi laut dan udara. Jika transportasi

laut dan udara harus memiliki standarisasi keahlian khusus untuk para karyawan

lapangan misalnya; pilot, pramugari, nahkoda kapal, anak buah kapal, namun

pada transportasi darat misalnya perusahaan otobus, tidak ada batasan mengenai

standarisasi keahlian khusus untuk para supir dan kondekturnya, cukup

bermodalkan SIM dan pengalaman maka ia akan diterima.

Transportasi sebagai akses penghubung antara suatu daerah ke daerah lain

menjadi sesuatu hal yang penting dalam pertumbuhan dan perkembangan daerah.

Karena dengan adanya transportasi itu perkembangan dari suatu daerah ke daerah

lain menjadi cepat. Oleh sebab itu pertumbuhan perusahaan jasa transportasi juga

turut berkembang pada saat ini. Kota Medan sebagai gerbang masuk di wilayah
sumatera bagian utara menjadi titik pertumbuhan transportasi, khususnya

transportasi darat yang menghubungkan Aceh – Medan, Riau – Medan, Sumatera

Barat – Medan, dan Kota lainnya yang ada di Sumatera Utara. Semakin

berkembangnya perusahaan jasa transportasi membuat banyak pilihan bagi

konsumen untuk memilih perusahaan mana yang akan ia gunakan.

Ketertarikan untuk menulis permasalahan tentang strategi perusahaan

transportasi antar provinsi ini diltarbelakangi dua permasalahan yang peneliti

anggap cukup menarik untuk dilihat:

Pertama, pertumbuhan / perkembangan bus dan perusahaan otobus di Indonesia

kuhsusnya di kota Medan. Pada tahun 2010 pertumbuhan jumlah armada bus baru

meningkat 2,5% dibandingkan pada tahun 2009. Dikatakan oleh Ketua Umum

Organisasi Pengusaha Nasional Angkutan Bermotor di Jalan (Organda) Eka Sari

Lorena Soerbakti, perkembangan armada bus penumpang di Indonesia mengalami

kenaikan 2,5% dengan total bus mencapai 3 juta unit. Kenaikan pertumbuhan bus

ini juga dipengaruhi oleh bertambahnya perusahaan-perusahaan otobus yang

melayani jasa transportasi antar kota dan antar provinsi 2. Hal ini bisa terlihat dari

tabel berikut:

Tabel 1
Jumlah Bus Antar Provinsi Menurut Provinsi di Sumatera
2006 - 2010
No Uraian Satuan 2006 2007 2008 2009 2010

1 Nangroe Aceh Darusalam Unit 509 510 558 544 621

2
Debiariwidawan, “Persaingan sehat antar PO bus berwujud kemajuan bidang transportas,
“http://bataviase.co.id/node/526360 (diakses tanggal 27 Desember 2011)
 2 Sumatera Utara Unit 1,054 1,106 1,112 1,078 1,185

3 Sumatera Barat Unit 770 767 792 770 841

4 Riau Unit 236 233 296 337 367

5 Jambi Unit 423 443 457 470 501

6 Bengkulu Unit 207 221 253 271 301

7 Sumatera Selatan Unit 500 524 545 519 559

8 Lampung Unit 533 536 545 488 565

Jumlah Unit 4,232 4,330 4,558 4,477 4,940

Sumber: Direktorat LLAJ, Ditjen. Hubdat, Desember 2010. (Buku Statistik Dinas
Perhubungan 2011)

Tabel 2
Jumlah Perusahaan Bus Antar Provinsi Menurut Provinsi di Sumatera
2006 - 2010
No Uraian Satuan 2006 2007 2008 2009 2010

1 Nangroe Aceh Darusalam Perusahaan 15 14 17 18 18

2 Sumatera Utara Perusahaan 32 34 35 39 41

3 Sumatera Barat Perusahaan 59 59 60 61 61

4 Riau Perusahaan 15 15 19 20 22

5 Jambi Perusahaan 31 31 33 34 35

6 Bengkulu Perusahaan 13 14 15 17 18

7 Sumatera Selatan Perusahaan 27 29 30 32 31

8 Lampung Perusahaan 23 23 25 26 26

Jumlah Perusahaan 202 219 234 247 252

Sumber: Direktorat LLAJ, Ditjen. Hubdat, Desember 2010. (Buku Statistik Dinas
Perhubungan 2011)

Dari tabel di atas terlihat kenaikan pertumbuhan jumlah bus dan perusahaan

otobus dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Khusunya di Medan

Sumatera Utara hingga tahun 2010 setidaknya terdapat 41 perusahaan dengan

1,185 armada bus. Hal serupa juga diungkapkan oleh pihak MBI (PT. Mercedes

Benz Indonesia) selaku vendor 3 yang paling diminati untuk pembelian chassis 4

dan mesin di Indonesia. Mereka menjelaskan “hingga Juli 2011, penjualan bus

sudah mencapai 1.876 unit, naik ketimbang periode yang sama pada tahun lalu.

Diramalkan, tren ke depannya masih terus meningkat. Pasalnya, banyak

perusahaan otobus yang notabene pasar paling potensial, mulai gencar

meremajakan armadanya” 5. Selain membeli bus-bus baru, strategi meremajakan

armada adalah salah satu upaya yang dilakukan pihak perusahaan otobus untuk

tetap menjaga armadanya agar bisa terus beroperasi dan dapat tetap bersaing

dengan armada-armada bus dari perusahaan lain.

Kedua, berkembangnya perusahaan-perusahaan otobus hingga pada saat ini tidak

hanya membawa dampak positif bagi dunia transportasi darat, tapi juga

berdampak negatif bagi sebagian pengusaha. Pasalnya banyak pengusahaan

otobus yang gulung tikar akibat tidak mampu bersaing dengan perusahaan lain 6.

Ketidak mampuan tersebut terletak pada strategi pelayanan yang pada umumnya

mengharuskan perusahaan mengeluarkan modal yang besar, sehingga banyak

pengusaha dengan modal yang pas-pasan terancam gulung tikar. Di Kota Medan

3
Vendor adalah pihak ketiga yang menjadi produsen material – material perusahaan.
4
Chassis adalah bagian penting dari semua kendaraan yang berfungsi sebagai penopang berat
kendaraan , mesin serta penumpang.
5
Budi NR, “Pertarungan sengit di ceruk sempit,
“http://www.jakbus.com/site2/index.php?option=com_content&view=article&id=98:persaingan-
sengit-di-ceruk-sempit&catid=13:berita-bis&Itemid=26 (diakses tanggal 27 Desember 2011) .
6
Sudarsono Eko, “Pengusaha Otobus Terancam Bangkrut, “http://joglosemar.co/berita/pengusaha-
bus-antarprovinsi-terancam-bangkrut-88770.html (diakses tanggal 10 September 2012)
sendiri telah banyak perusahaan otobus yang dahulu pernah sukses pada tahun

1980 hingga 1990-an kini harus gulung tikar, seperti: Risma, Martimbang,

Purnama Raya, PMTS (Persatuan Motor Tapanuli Selatan), Bani, Bunga

Setangkai, ABS (Aek Batanggadis Sejati) dan Palansa. Perpecahan bahkan sampai

pada tutupnya suatu perusahaan tidak akan mungkin terjadi jika pengelolaan

perusahaan berjalan dengan baik. Setiap manajemen perusahaan dituntut untuk

mampu mengetahui apa kelemahan dan apa yang menjadi keunggulan dari

perusahaanya agar dapat dibuat suatu strategi untuk megatasi berbagai

permasalahan. Dalam bersaing misalnya pada satu trayek yang banyak di isi oleh

perusahan lain, selain memberikan pelayanan yang baik bisa juga disiasati dengan

mempercepat jadwal keberangkatan atau memberikan snack kepada penumpang.

Atas dasar inilah saya tertarik untuk menulis tentang strategi pengelolaan

pada suatu perusahaan transportasi yang dalam hal ini adalah perusahaan otobus.

Hal yang menarik yang ingin saya tunjukan adalah bagaimana suatu strategi

dibuat akibat dari persaingan yang semakin sengit diantara perusahaan otobus.

Kemudian bagiamana strategi-strategi yang dibuat itu mampu membuat

perusahaan unggul dalam persaingan dan bertahan selama puluhan tahun. Karena

setiap perusahaan pastinya mempunyai tujuan yang ingin dicapai sesuai dengan

visi dan misi perusahaan.

Dalam skripsi ini peneliti memilih CV. Makmur sebagai perusahaan

otobus yang diteliti. Ketertarikan untuk meneliti CV. Makmur dikarenakan dari

sekian banyak peruahaan otobus yang ada di Kota Medan CV. Makmur adalah

perusahaan yang paling stabil dalam hal perkembangan dan persaingan. Hal
tersebut dapat dibuktikan dari kemampuan perusahaan membentuk anak

perusahaan baru (CV. Halmahera) yang beridiri di bawah manajemen CV.

Makmur. Selanjutnya jumlah ijin trayek yang sudah dikantongi perusahaan ini

lebih banyak, bahkan sampai dua kali lipat dari perusahaan lain. Dalam sehari

(hingga agustus 2012) CV. Makmur memberangkatkan 35 unit armada bus

dengan tujuan trayek yang berbeda, dan jumlah tersebut akan terus bertambah

mengingat rencana perusahaan yang akan menambah armada bus untuk CV.

Halmahera. Kemudian dari segi tipe-tipe kelas yang disediakan, CV. Makmur

menyediakan sembilan tipe kelas yang dapat dipilih sesuai dengan keinginan

penumpang, namun pada perusahaan paling banyak hanya menyediakan empat

tipe kelas saja.

Pemilihan ini juga didasari atas panjangnya sejarah perusahaan yang telah

berdiri sejak tahun 1958 dengan nama “Subur”, namun sejak tahun 1959 berubah

menjadi “Makmur” dan pada agustus 2011 CV. Halmahera resmi dibuka sebagai

anak dari perusahaan CV. Makmur. Perusahaan ini memiliki seratus sepuluh unit

armada bus. Adapun tipe-tipe kelas yang disediakan bagi penumpang yakni kelas

Economi Class (Non-Toilet), Economi Toile, Economi Lux (Toilet), Royal Class

(Ac Toilet), Royal Lux (Ac Toilet), Super VIP, Super Executive, Super Executive

(Lux). Sedangkan yang menjadi trayek tujuan dari perusahaan ini adalah dari kota

Medan ke sebagian besar daerah di Provinsi Riau seperti Pekanbaru, Dumai, Duri,

Pangkalan Kerinci, Perawang, Sungai Buatan, Bangkinang, Teluk Kuantan,

Rengat dan Tembilahan.

 Selain itu dalam menjalankan bisnis layanan jasanya manajemen CV.

Makmur menerapkan delapan strategi, kedelapan strategi tersebut adalah: strategi

waralaba, strategi promosi, strategi pelayanan, strategi multikulurisme, strategi

pembentukan perusahaan baru, strategi peremajaan / penambahan armada baru,

strategi sistem ceking, dan strategi jadwal keberangkatan. Hal inilah yang

membuat saya tertarik untuk memilih CV. Makmur, hal yang perlu diungkapkan

lebih lanjut ialah mengapa CV. Makmur menerapkan banyak strategi dalam

menjalankan perusahaannya, padahal dari penjelasan yang telah disampaikan CV.

Makmur sudah mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan lainnya.

Penelitian ini dilakukan di dua tempat yaitu kantor pusat CV. Makmur

yang berada di Jl. Sisingamangaraja Km 6,7 no 12 amplas Medan, dan kantor

perwakilan daerah Perawang di Jl. Raya Km 7 Kecamatan Perawang Kabupaten

Siak Riau. Penelitian di kantor pusat bertujuan untuk memahami bagaimana suatu

strategi dibuat, apa fungsinya, dan atas dasar apa strategi itu dibuat. Sedangkan

penelitian di kantor perwakilan daerah bertujuan untuk melihat apakah strategi-

strategi tersebut benar dilaksanakan samapai kepada kantor perwakilan daerah.

Pemilihan Kota perawang sebagai kantor perwakilan daerah di dasari

pertimbangan peneliti yang melihat perkembangan kantor wilayah ini belum

begitu berkembang, berbeda dengan perwakilan daerah yang lain yang sudah

pernah peneliti jalani sebelumnya seperti Pekanbaru dan Dumai. Karena untuk

trayek Medan – Pekanbaru dan Medan – Dumai dapat dikatakan CV. Makmur

telah menguasai persaingan dengan jumlah keberangkatan sampai dengan 20 unit

bus setiap harinya, berbeda dengan trayek Medan – Perawang yang hanya

memberangkatkan 3 unit bus setiap harinya.

1.2. Tinjauan Pustaka

Secara konseptual strategi dapat diartikan sebagai suatu pendekatan secara

menyeluruh yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan

eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu 7. Pada mulanya konsep

strategi digunakan dalam dunia militer yang dalam bahasa Yunani disebut

strategos artinya komandan militer. Namun seiring dengan semakin

berkembangnya jaman konsep strategi juga digunakan dalam dunia bisnis.

Sehingga pada saat ini banyak definisi-definisi dari strategi yang pada umumnya

lebih berkaitan pada dunia bisnis. Seperti yang dinyatakan oleh Glueck dan Jauch

“strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang

menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan

dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu

dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi” (Glueck W.F, Jauch

L.R 1994). Selanjutnya Triton menyimpulkan strategi sebagai berikut:

“Strategi adalah sekumpulan pilihan kritis untuk perencanaan

dan penerapan serangkaian rencana tindakan dan alokasi sumber
daya yang penting dalam mencapai tujuan dasar dan sasaran,
dengan memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif, dan
sinergis yang ideal berkelanjutan, sebagai arah, cakupan dan
perspektif jangka panjang keseluruhan yang ideal dari individu
atau organisasi” (Tirton PB, 2007:17).

7
http://id.wikipedia.org/wiki/Strategi (diakses tanggal 4 agustus 2012)
 Dari kedua definis diatas dapat diambil pengertian bahwa strategi adalah

sarana yang digunakan untuk mencapai tujuan akhir (sasaran). Tetapi strategi

bukan hanya sekedar suatu rencana, tetapi rencana yang disatukan atau semua

bagian rencana serasi dan berkaitan yang disatukan. Artinya strategi mengikat

seluruh bagian dalam perusahaan menjadi satu. Strategi itu menyeluruh artinya

strategi meliputi semua aspek penting dalam perusahaan dan terpadu.

Sejalan dengan penjelasan diatas, dari sekian banyak definisi strategi

Amstrong membagi pengertian strategi menjadi tiga bagian besar (Triton PB,

2007:16):

• Pertama, strategi merupakan deklarasi maksud yang mendefinisikan cara

untuk mencapai tujuan, dan memperhatikan dengan sungguh-sungguh

alokasi sumberdaya perusahaan yang penting untuk jangka panjang dan

mencocokkan sumberdaya dan kapabilitas dengan lingkungan eksternal.

• Kedua, strategi merupakan perspektif dimana isu kritis atau faktor

keberhasilan dapat dibicarakan, serta keputusan strategis bertujuan untuk

membuat dampak yang besar serta jangka panjang kepada perilaku dan

keberhasilan organisasi.

• Ketiga, strategi pada dasarnya adalah mengenai penetapan tujuan dan

mengalokasikan atau menyesuaikan sumberdaya dan peluang sehingga

dapat mencapai kesesuaian strategis antara tujuan strategis dan basis

sumberdayanya.

Strategi yang berhasil biasanya memiliki empat unsur utama (Grant

1999:26)
 1. Strategi tersebut harus ditunjukan untuk tujuan yang jelas dan dalam

jangka waktu yang panjang.

2. Strategi didasarkan pada paham yang mendalam terhadap lingkungan

eksternal.

3. Strategi didasarkan pada paham yang mendalam mengenai kemampuan

internal individu maupun organisasi.

4. Strategi dilaksanakan dengan resolusi, kordinasi, serta pemanfaatan yang

efektif terhadap kemampuan dan komitmen dari semua anggota organisasi.

Strategi bisnis berbeda dengan perencana bisnis, Kenichi Ohmae

mengatakan perbedaan strategi bisnis dengan perencanaan bisnis terletak pada

kata “keunggulan bersaing”. Tanpa pesaing tidak diperlukan adanya strategi

(Dirgantoro 2001:63). Konsep strategi dalam dunia bisnis biasa digunakan dalam

disiplin ilmu manajemen, yaitu dengan istilah manajemen strategis. Secara

definisi strategi dan manajemen strategi memang berbeda. “Manajemen strategis

adalah kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan

penerapan strategi yang didesain untuk mencapai sasaran organisasi” (Pearce dan

Robinson, 1988). Selanjutnya Glueck dan Jauch mendefinisikan manajemen

strategis sebagai berikut:

“Manajemen strategis adalah arus keputusan dan tindakan yang

mengarah pada perkembangan suatu strategi atau strategi-strategi
yang efektif untuk membantu mencapai sasarahn perusahaan.
Proses manajemen strategis ialah cara dengan jalan mana para
perencana strategis menentukan sasaran dan membuat kesimpulan
strategis” (Glueck W.F, Jauch L.R 1994:6).
 Dari kedua definisi diatas secara sederhana dapat diartikan proses

manajemen strategis ialah cara dengan jalan mana para perencana strategis

menentukan sasaran dan membuat kesimpulan strategi. Manajemen Strategis

sebenarnya lebih banyak berhubungan dengan pengelolaan strategis yang mampu

membaca dan mengantisipasi berbagai kemungkinan di masa mendatang sebagai

dasar untuk merencanakan tujuan secara luas, mengimplementasikan strategi, dan

menyusun serta menetapkan berbagai kebijakan yang tepat. Jika dikaitakan

dengan perencanan tujuan yang luas, maka menjadi kebutuhan mendasar bagi

suatu organisasi untuk senantiasa mengembangkan kompetensinya.

Pengabaian terhadap manajemen strategis dapat berakibat fatal (Glueck

W.F, Jauch L.R 1994:55). Berbagai analisis telah menemukan bagaimana

perencanaan strategi gagal karena melakukan strategi yang salah: Perusahaan akan

gagal apabila perencanaan strategi yang berkuasa menciptakan strategi yang

terlalu berambisi dan kurang berhati-hati yang tidak mengindahkan gejala

lingkungan.

1. Perusahaan akan gagal apabila perencanaan strategi yang berkuasa

menolak merubah strategi lama.

2. Perusahaan akan gagal apabila pimpinan strategi tidak menciptakan

strategi.

3. Perusahaan akan gagal karena perencana strategi menciptakan strategi

yang terlalu berambisi dengan dasar sumber perusahaan yang lemah.

Jika membahas keunggulan dan kemampuan suatu perusahaan tidak hanya

membahas masalah strategi yang diterapkan, karena strategi dibuat dan ditetapkan
oleh para manajer sedangkan yang melaksanakannya ialah para karyawan. Oleh

sebab itu memahami para karyawan dengan konsep budaya korporat juga

merupakan hal yang penting untuk menjelaskan bagaimana suatu perusahaan

mampu mencapai keberhasilan.

Sampai saat ini budaya adalah salah satu tema yang tidak pernah habis

untuk didiskusikan, karena budaya itu sendiri adalah hasil ciptaan manusia yang

memiliki karkteristik dan keunikan tersendiri. Dalam perkembangan kajian

antropologi, budaya juga digunakan dalam studi bisnis. Pada saat ini

perkembangan antropologi bisnis efektif dibagi menjadi tiga bidang: 1) organisasi

antropologi (studi kompleks organisasi termasuk budaya mereka, proses bekerja

dan mengubah arahan), 2) antropolog, pemasaran dan perilaku konsumen. 3)

desain (desain produk dan layanan). Semua ini bergantung pada dasar antropologi

metodologi dan teori dan melibatkan mempelajari jenis masalah yang dijelaskan

di atas 8.

Membahas masalah budaya pada suatu perusahaan sudah tidak asing lagi

dalam ilmu antropologi. Cherrington menyatakan budaya dari perspektif studi

organisasi/korporat, merupakan salah satu karakteristik dari tingkat organisasi,

karakteristik ini adalah perasaan tidak tertulis dan biasanya mewakili nilai-nilai,

keyakinan, dan pemahaman bersama (Jordan 2003:85). Davis mengatakan

“budaya perusahaan adalah keyakinan dan nilai bersama yang memberikan makna

bagi anggota sebuah institusi dan menjadikan keyakinan dan nilai tersebut sebagai

aturan atau pedoman berperilaku dalam organisasi” (Sobirin 2007:131). Demikian

8
Ann T. Jordan, “The Importance of Business Anthropology: Its Unique Contributions”,
International Journal of Business Anthropology Vol. 1 2010 (University of North Texas).
juga Robbins mengatakan bahwa “budaya korporasi adalah satu sistem nilai-nilai

yang dirasakan maknanya oleh seluruh orang dalam organisasi. Selain dipahami

seluruh jajaran juga meyakini sistem nilai-nilai tersebut sebagai landasan gerak

organisasi” (Moeljono 2003: 18). Dari dua pengertian budaya korporasi di atas

tampak jelas bahwa nilai-nilai yang dipahami dan diyakini sebagai landasan

ataupun pedoman berprilaku dalam suatu perusahaan.

Achmad Sobirin (2007), secara umum membagi konsep budaya organisasi

menjadi tiga sudut pandang yaitu: Ideational school, Adaptationist school dan

Realist school.

• Pertama – Ideational school lebih melihat budaya sebuah organisasi dari

apa yang di-shared (dipahami, dijiwai dan dipraktikkan bersama) anggota

sebuah komunitas / masyarakat.

• Kedua - Adaptationist school melihat budaya dari apa yang bisa

diobservasi baik dari bangunan organisasi seperti arsitektur / tata ruang

bangunan fisik sebuah organisasi maupun dari orang-orang yang terlibat di

dalamnya seperti pola perilaku dan cara mereka berkomunikasi.

• Ketiga - Realist school menegaskan bahwa budaya organisasi merupakan

satu kesatuan yang tidak bisa dipisahkan antara elemen yang bersifat

Idealistik (nilai-nilai dan kepercayaan) dan behavioral (tingkah laku).

Dari sisi fungsi Molejono (2003:22) mengatakan fungsi budaya korporat

adalah “ sebagai perekat sosial dalam mempersatukan anggota-anggota dalam

mencapai tujuan organisasi berupa ketentuan-ketentuan atau nilai-nilai yang harus

dikatakan dan dilakukan oleh para karyawan. Hal tersebut dapat berfungsi pula
sebagai kontrol atas perilaku karyawan”. Sejalan dengan Moeljono, Achmad

Sobirin (2007:248-257) mengartikan fungsi budaya organisasi sebagai berikut:

• Budaya sebagai pembeda antara kita dan mereka

Budaya yang telah terbentuk menjadikan suatu organisasi berbeda dengan

organisasi lain. Dengan kata lain budaya membentuk suatu batasan lain

antara “kita dan mereka”.

• Budaya sebagai pembentuk identitas

Pernyataan ICIG (The International Corporate Identy Group) yang

dikenal dengan “Strathclyde Statement” menyatakan, setiap perusahaan

pasti mempunyai identitas diri. Artikulasi dari identitas tersebut tercermin

dalam etos, tujuan dan nilai-nilai organisasi. Identitas diri menunjukkan

sense of individuality yang bisa membantu organisasi membedakan dirinya

dengan organisasi lain dalam lingkup persaingan.

• Budaya sebagai perekat organisasi

Organisasi seolah-olah layaknya sebuah keluarga besar dimana masing-

masing anggota keluarga memiliki tanggung jawab yang sama, saling

peduli diantara mereka, saling berbagi pengalaman, saling mengingatkan

jika ada yang salah dan saling melindungi ketika ada ancaman dari luar.

• Budaya sebagai alat kontrol

Organisasi tidak akan bisa berjalan dengan baik jika organisasi tersebut

tidak mempunyai sistem pengendalian yang memadai. Tanpa sistem

pengendalian, aktivitas-aktivitas organisasi berjalan sendiri-sendiri tanpa

 ada yang mengarahkan dan mengkordinasinya. Demikian juga efisiensi

dan efektivitas organisasi sangat bergantung pada berfungsi tidaknya

sistem pengendalian tersebut.

Belakangan ini, studi tentang budaya korporat menjadi perhatian yang

serius. Berbagai kalangan ikut mengambil bagian dan perhatian atas betapa

pentingnya peranan budaya perusahaan dalam meningkatkan daya saing dan

kinerja perusahaan 9. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Kotter dan Heskett,

menyimpulkan bahwa budaya korporat bisa menimbulkan dampak yang dahsyat

terhadap individu dan kinerja, khususnya dalam lingkungan yang kompetitif,

bahkan dampaknya bisa jadi lebih kuat ketimbang faktor-faktor lain, seperti:

strategi, struktur organisasi, sistem manajemen, alat-alat analisis keuangan,

kepemimpinan, dan lain-lain (Kotter dan Heskett, 2006). Di Indonesia, penelitian

yang dilakukan oleh Moeljono di Bank Rakyat Indonesia (BRI) menemukan

bahwa budaya korporat berperan secara sangat siknifikan terhadap keunggulan

korporasi dalam bentuk produktivitas pelayanan. Demikian juga, sebuah studi di

Danar Hadi menunjukkan bahwa budaya keluarga yang professional di dalam

perusahaan menjadi pendorong bagi keunggulan organisasi (Moeljono, 2005).

Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa budaya korporat dapat menentukan

keunggulan besaing perusahaan. Penelitian lain yang dilakukan Hamilton (Hafner

1999:57-103) yang menceritakan bagaimana kesuksesan perusahaan-perushaan di

Taiwan yang membentuk suatu “kebiasan bisnis” dengan memanfaatkan jaringan

antar perusahaan. Singkatnya jaringan bisnis diantara perusahaan ini

9
Ibid. Hal 18
mengakibatkan persaingan bisnis yang positif, yang menguntungkan masing-

masing pihak (hubungan timbal-balik) 10. Oleh sebab itu membahas budaya pada

suatu perushaan tidak hanya membahas apa saja yang terjadi di dalam (internal)

perusahaan, tetapi faktor luar (eksternal) juga penting untuk melihat gambaran

budaya perusahaan secara kompleks.

Berkaitan dengan penelitian ini, setiap perusahaan jasa berusaha

memberikan pelayanan yang terbaik bagi konsumennya agar mereka merasa puas

terhadap jasa yang mereka rasakan dan mereka mau menjadi pelanggan. Selain

pelayanan, fasilitas dalam usaha jasa harus diperhatikan, terutama yang

berhubungan dengan apa yang dirasakan oleh konsumen. Menurut Ginting

(2005:38) kepuasan terhadap transportasi dapat ditentukan oleh atribut yaitu:

1. Fasilitas angkutan adalah persepsi pelanggan terhadap penampilan fasilitas

yang dimiliki perusahaan jasa transportasi

2. Keamanan angkutan adalah persepsi pelanggan terhadap seberapa baik

keamanan yang diberikan kepada pelanggan.

3. Keramahan petugas adalah persepsi pelanggan terhadap sikap petugas

yang ramah terhadap pelanggan.

4. Tarif angkutan adalah persepsi pelanggan terhadap tarif yang

diberlakukan.

5. Ketepatan waktu Angkutan adalah persepsi pelanggan terhadap ketepatan

waktu berangkat dan waktu tiba ditujuan sesuai kebutuhan pelanggan.

10
Di Taiwan perusahaan-perusahaan besar membentuk jaringan dengan perusahaan kecil dan
menengah, hal ini menyebabkan pertumbuhan pekonomian Taiwan yang jauh lebih tinggi
dibanding Kore dan Jepang.
 6. Image angkutan adalah kesan yang diberikan perusahaan yang pada

akhirnya membentuk sikap atau penilaian terhadap perusahaan.

7. Kenyamanan angkutan adalah persepsi pelanggan terhadap kenyamanan

angkutan.

1.3 Rumusan Masalah

Dari latar belakang masalah yang telah diuraikan, jika dipersempit maka

yang menjadi rumusan masalah dalam skripsi ini adalah:

1. Mengapa perusahaan otobus yang sudah berkembang seperti CV. Makmur

memerlukan strategi dalam menghadapi persaingan ?

2. Apa yang melatarbelakangi CV. Makmur memilih ke delapan strategi

yang telah diterapkan dalam perusahaannya ?

3. Bagaimana implikasi dari penerapan suatu strategi dengan budaya

perusahaan CV. Makmur ?

1.4 Maksud dan Tujuan Penulisan

Maksud dari penulisan atau pembahasan masalah tentang strategi-strategi

perusahaan trasnportasi ini adalah untuk menjelaskan kepada pembaca bahwa

pentingnya menciptakan suatu strategi yang tepat agar perusahaan mampu unggul

dalam persaingan, dan untuk menjaga pertumbuhan dan keinambunagn

perusahaan. Sementara tujuan dari pembahasan masalah ini adalah untuk

memperlihatkan kepada pembaca bagaimana kebiasan atau aktifitas manusia pada

suatu perusahaan dalam menghadapi persaingan yang terjadi.

1.5 Kerangka Penulisan

Dalam tulisan ini terdapat lima bab pembahasan yang dibagi menjadi dua

bagian, bab II akan dijelaskan bagaimana kondisi perkembangan dan persaingan

perusahaan otobus di Kota Medan dari tahun 1950-an hingga tahun 2010.

Kemudian dari bab III hingga bab VI akan membahas berbagai macam strategi

yang diterapkan oleh CV. Makmur. Masing-masing bab terdiri dari dua strategi

yang berkaitan. Pada bab III saya menjelaskan strategi waralaba dan strategi

promosi yang akan memperlihatkan bentuk perusahaan beserta aturan-atuaran

yang berlaku dalam menjalankan perusahaan. Pada bab IV saya menjelaskan

strategi pelayanan dan strategi penghilangan citra kebatakan, kedua strategi ini

menjelaskan bagaiman usaha yang dilakukan perusahaan agar dapat menjalankan

layanan jasa transportasinya.

Selanjutnya pada bab V saya akan menjelaskan strategi pembentukan

perusahaan baru dan strategi peremajaan / penambahan armada baru. Kedua

strategi saling berkaitan karena sama-sama membahas bagaimana pihak

manajemen menjaga kesinambungan perusahaannya. Terakhir pada bab VI saya

menjelaskan strategi sistem ceking dan strategi jadwal keberangkatan. Dalam

pembahasan pada bab ini lebih banyak menjelaskan bagaimana perusahaan

membuat aturan untuk mengatur pemasukan (keuangan) serta kelancaran armada

bus saat beroperasi.

1.6 Metode dan Pengalaman Penelitian

Penelitian ini dilakukan dalam lingkup ilmu antropologi, yaitu dengan

menggunakan metode penelitian etnografi 11. Ada dua cara yang sering digunakan

dalam penelitian etnografi untuk memperoleh data yaitu melalui observasi

partisipasi (participant observer) 12 dan wawancara. Dengan observasi partisipasi

peneliti bisa ikut serta dalam mengamati langsung serangkaian kegiatan para

karyawan, melihat, dan memahami masalah yang menjadi objek dalam penelitian.

Dengan melakukan observasi partisipasi, maka yang saya lakukan sebagai peneliti

yang akan menulis sebuah skripsi adalah tinggal dan ikut melaksanakan aktivitas

para karyawan di lokasi penelitian saya. Hal ini perlu dilakukan dengan tujuan

data yang diperoleh dapat dipertanggungjawabkan atau bahasa ilmiahnya valid.

Dengan tinggal dan ikut melaksanakan aktivitatas bersama karyawan yang diteliti,

menjalin komunikasi dan mengakrabkan diri dengan masyarakat akan menjadi

lebih mudah dan akhirnya dari situasi dan kondisi seperti ini, hubungan yang baik

(rapport) dengan karyawan diperusahaan CV. Makmur akan lebih mudah

tercapai.

Sehubungan dengan ini saya juga mendekatkan diri kepada para pimpinan

perusahaan yakni staf direksi CV. Makmur dan kepala perwakilan daerah

perawang. Hal yang pertama sekali yang saya lakukan adalah menyampaikan

11
Etnografi merupakan pekerjaan mendeskripsikan suatu kebudayaan. Istilah “etnografi”
digunakan untuk menunjuk aktifitas mempelajari kebudayaan dan dengan produk akhir “sebuah
etnografi” (Spradley, 1997:21).
12
Observasi partisipasi yang dimaksud adalah pengumpulan data melalui observasi terhadap objek
pengamatan dengan langsung hidup bersama, merasakan serta berada dalam aktifitas kehidupan
objek pengamatan. Dengan demikian, pengamat betul-betul menyelami kehidupan objek
pengamatan dan bahkan tidak jarang pengamat kemudian mengambil bagian dalam kehidupan
mereka (Bungin, 2008:116).
maksud dan tujuan saya melakukan penelitian di perusahaan teersebut secara

mendetail. Menjalin Hubungan baik dan menyampaikan dengan jelas maksud dan

tujuan penelitian penting saya lakukan mengingat masalah penelitian yang saya

bahas mengenai persaingan sangatlah sensitiv, karena menyangkut strategi-

strategi yang diterapkan oleh perusahaan. Namun sepanjang saya melakukan

penelitian di CV. Makmur saya diterima baik oleh pihak manajemen untuk

mendapatkan data-data yang diperlukan. Begitu juga saat saya berada di kantor

perwakilan daerah Perawang saya diterima baik oleh mereka untuk mendapatkan

data-data yang diperlukan.

Setiap penelitian lapangan yang dilakukan tentunya mempunyai kendala-

kendala yang dihadapi dalam proses pengumpulan data yang dilakukan dan secara

pribadi saya juga menemukan hal itu dalam penelitian proses mengumpulkan data

di lapangan. Terhadap pihak manajemen perusahaan sebenarnya tidak ada kendala

yang begitu berarti karena dari pihak manajemen sendiri sejauh saya menerangkan

dari mana asal saya dan untuk apa maksuda dan tujuan saya meneliti di

perusahaan mereka, saya dapat diterima dengan baik dan sepertinya pihak

manajemen menyambut dengan positif setiap mahasiswa yang datang ke

perusahaan untuk melakukan penelitian. Karena sebelumnya saya telah ada dua

orang mahasiswa Universitas Sumatera Utara dari Fakultas Hukum dan Fakultas

Ekonomi yang melakukan penelitan di CV. Makmur. Diterimanya saya di

perusahaan dengan alasan dari pihak manajemen karena selama ini mereka belum

pernah menerima penelitian dari bidang ilmu sosial, hal ini juga yang membuat

saya mudah untuk mendapatkan data-data dari pihak manajemen walaupun data
tersebut bersifat rahasia seperti dokumen proposal model dan rencana pembelian

bus baru. Namun walaupun telah menjalin hubungan baik dengan pihak

manajemen saya juga mengalami kendala saat berada dilapangan untuk

mendapatkan data-data dari para karyawan. Ada beberapa karyawan menganggap

saya adalah orang suruhan menejer untuk mengawasi pekerjaan mereka. Namun

hal itu bisa saya atasi dengan tetap menjalin hubungan yang baik dan menjelaskan

bahwa data-data yang saya peroleh nantinya diperlukan untuk membuat tulisan

tentang bagaimana perusahaan dapat unggul dalam persaingan.

Dalam usaha saya mendapatkan data-data yang valid tentang suatu

permasalahn tentunya kita harus terlebih dahulu diterima dengan baik oleh

kelompok masyarakat yang ingin diteliti. Untuk itu saya juga mendekatkan diri

kepada para karyawan perusahaan agar dengan demikian saya mendapatkan data

yang valid, dan tidak direkayasa oleh mereka. Salah satu cara saya dalam

mendekatkan diri dengan karyawan seperti supir dan kernet CV. Makmur ialah

dengan ikut melakukan perjalanan bersama mereka, serta ikut dalam aktivitas

mereka sehari-hari, baik itu aktivitas selama perjalanan dari Kota Medan ke

Perawang hingga kembali lagi ke Kota Medan.

Hal yang pertama sekali saya lakukan untuk mendekatkan diri kepada

supir dan kernet bus ialah dengan menjumpai salah seorang kernet yang saya

kenal melalui gurp “makmur bus lovers” di situs jejaring sosial Facebook. Melalui

dirinya saya diperkenalkan dengan para supir dan kernet bus yang lain yang

berada di pool maupun di kantor pusat CV. Makmur yakni pada sore hari sebelum

mereka melakukan perjalanan. Selama beberapa hari saya melakukan hal ini, agar
bisa mengakrabkan diri dengan para karyawan lapangan, supir dan kernet bus.

Setelah sebulan mengobservasi dan mengumpulkan data di kantor pusat, akhirnya

saya diperblehkan ikut untuk satu trip perjalanan Medan – Perawang – Medan

dengan potongan ongkos 50%. Selama dalam perjalanan, banyak sekali data yang

saya peroleh mengenai peran para supir dan kernet bus yang turut ambil bagian

dalam persaingan dijalanan sampai kepada menjaga nama baik perusahaan.

Kemudian, setelah sampai di Perawang saya juga terlibat pada aktivitas mereka

sehari-hari dari mulai membersihkan dan mencuci bus, makan, tidur dan

melakukan persiapan untuk kembali berangkat pada malam hari. Saat berada di

Perawang saya juga menyempatkan diri untuk bertemu dengan para karyawan

yang ada di kantor perwakilan tersebut. Pada saat saya ingin mengumpulkan data,

memperkenalkan diri lalu menyampaikan maksud dan tujuan saya, sangat

kebetulan sekali karena yang menjadi kepala kantor perwakilan daerah disana

semarga dengan saya. Hal ini membuat proses pengumpulan data semakin mudah,

dan dari pengumpulan data tersebut saya mendapatkan data-data yang penting

tentang bagaimana kantor perwakilan daerah mengelola kantornya secara mandiri

serta peran vital mereka dalam memberikan promosi serta pelayanan yang baik

kepada konsumen di daerah tersebut.

Kemudian, dalam proses pengumpulan data juga dilakukan wawancara13

yang tentunya diawali dengan membina hubungan baik dengan para informan 14.

13
Wawancara merupakan proses memperoleh keterangan untuk tujuan penelitian dengan cara
Tanya jawab, sambil bertatap muka antara pewawancara dengan informan atau orang yang
diwawancarai, dengan atau tanpa menggunakan pedoman (guide) wawancara, di mana
pewawancara dan informan terlibat dalam kehidupan sosial yang relatif lama (Burhan Bungin,
2007).
Informan yang dimaksud di sini adalah semua orang atau semua pihak yang

terlibat di dalam perusahaan, baik itu manajer/staf direksi, karyawan kantor (staf

administrasi, bagian tiket), karyawan lapangan (supir, kernet, satpam), sampai

kepada konsumen dalam hal ini penumpang bus CV. Makmur. Pada penelitian ini

saya tidak membeda-bedakan mana yang termasuk ke dalam informan kunci 15,

dan mana yang termasuk ke dalam informan pangkal 16. Hal ini saya lakukan

karena pada intinya semua informasi yang didapat adalah penting. Wawancara

yang dilakukan dalam penelitian ini adalah bentuk wawancara mendalam (deph

interview) dengan menggunakan alat bantu berupa pedoman wawancara

(interview guide) yang berhubungan dengan masalah penelitian.

Alasan saya mewawancarai para informan bahwa mereka sendirilah yang

benar-benar mengetahui seluk-beluk perusahaan, tentang apa yang mereka

lakukan, apa keunggulan dan kelemahan perusahaan tersebut. Pertanyaan-

pertanyaan yang bersifat manajerial saya tujukan kepada staf direksi dan para

karyawan kantor (bagian administrasi). Sedangkan untuk karyawan lapangan

(supir dan kernet bus) pertanyaan yang diajukan lebih bersifat pribadi tentang

pengalaman, pengetahuan dan pandangan mereka sendiri selama menjadi

karyawan CV. Makmur terhadap persaingan yang terjadi saat ini.

14
Informan adalah orang yang diwawancarai, dimintai informasi oleh pewawancara. Informan
adalah orang yang diperkirakan menguasai dan memahami data, informasi, ataupun fakta dari
objek penelitian (Burhan Bungin, 2007).
15
Informan kunci adalah orang yang mengetahui secara mendalam suatu informasi yang
dibutuhkan dalam penelitian, karena dengannya-lah data dan informasi yang dibutuhkan akan
ditelusuri (Moleong, 2004).
16
Informan pangkal adalah informan yang akan membuka wawancara dengan pengetahuan yang
ia ketahui (Moleong, 2004).
 Setelah mendapatkan data-data, saya menganalisi data tersebut dengan

analisis data yang biasa dilakukan dalam penelitian antropologi. Analisis data

dalam penelitian antropologi sebenarnya tidak spesifik harus dilakukan setelah

penelitian lapangan selesai dilaksanakan. Dalam penelitian antropologi yang

menggunakan metode etnografi tidak dilakukan hal di mana data dibawa pulang

dan barulah proses analisis data dilakukan. Melainkan analisis data dilakukan

sejak dari penelitian berlangsung sampai saat penelitian selesai dilaksanakan.

Karena antropologi bermain dengan kekuatan observasi partisipasi dan

wawancara terhadap informan bukan seperti cabang ilmu lainnya yang bermain

dengan kuesioner yang diberikan kepada tiap-tiap responden.

Dalam melakukan analisis terhadap data-data yang diperoleh, saya

mencoba melihat dan menyusun rentetan sebab akibat atas suatu kejadian yang

ditemukan dilapangan. Misalnya seperti berikut, mengapa setiap perusahaan

otobus harus mempunyai strategi dalam menjalankan bisnis jasa transportasinya?

Padahal seperti yang kita ketahui dengan semakin meningkatnya arus mobilisasi

penduduk dari suatu daerah ke daerah lain, tentunya setiap perusahaan otobus

tidak perlu terlalu khawatir apabila mereka harus bersaing untuk mendapatkan

konsumen dalam hal ini penumpang. Maka, saya mencoba menganalisis dari

sebab dekatnya yaitu masalah pelayanan dan kepercayaan. Strategi pelayanan

yang baik akan membuat konsumen percaya dan akhirnya membuat konsumen

menjadi pelanggan tetap pada suatu perusahaan otobus, itulah sebabnya mengapa

setiap perusahaan harus memiliki strategi dalam bersaing. Kemudian berlanjut

dengan pertanyaan-pertanyaan berikutnya yaitu bagaimana suatu strategi itu

diciptakan dan hal-hal apa yang menjadi landasan terciptanya suatu strategi?

Apakah strategi-strategi itu diciptakan hanya untuk memenangkan persaingan?

Jika setiap perusahaan memiliki strategi, mengapa masih ada perusahaan yang

mengalami perpecah bahkan harus gulung tikar? Ternyata berdasarkan data yang

didapat dari lapangan menyatakan tidak semua strategi membawa dampak positif

bagi perusahaan, strategi yang tepat adalah strategi yang diciptakan melalui

pemahaman akan situasi lingkungan internal (bagaimana keadaan perusahaan,

termasuk keunggulan dan kelemahannya), dan lingkungan eksternal (bagaimana

keadaan pasar termasuk keunggulaan dan kelemahan pesaing).

Begitulah cara saya untuk mengumpulkan data dan sekaligus melakukan

analisis data. Secara umum analisis data yang dilakukan dalam antropologi adalah

secara kualitatif 17 sesuai dengan jenis penelitian yang dilakukan. Analisis data

tidak hanya dilakukan terhadap data-data yang diperoleh di lapangan, melainkan

meliputi juga terhadap data-data dari hasil pemberitaan yang berasal dari hasil

penelitian orang lain dan referensi berbagai sumber yang relefan seperti jurnal,

surat kabar, buletin, artikel, buku-buku, dan media elektronik yang tentunya

berkaitan dengan permasalahan dalam skripsi ini. Pada penerapannya seperti yang

dijelaskan sebelumnya bahwa analisis data dalam antropologi dilakukan sejak

penelitian berlangsung sampai penelitian selesai dilaksanakan. Dengan cara-cara

ini, saya berharap isi skripsi ini dapat menjelaskan bagaimana pengelolaan

17
Analisis data kualitatif mempunyai tujuan yaitu: 1) menganalisis proses berlangsungnya suatu
fenomena sosial dan memperoleh suatu gambaran yang tuntas terhadap proses pemaparan hasil
penelitian, 2) menganalisis makna yang ada dibalik informasi, data, dan proses suatu fenomena
sosial itu (Burhan Bungin, 2007).
perusahaan jasa transportasi (perusahaan oto bus) terkait dengan strategi-strategi

yang diterapkan dalam menghadapi persaingan yang terjadi.

 BAB II

PERKEMBANGAN DAN PERSAINGAN PERUSAHAAN OTOBUS DI

KOTA MEDAN

2.1. Perkembangan Perusahaan Otobus Di Kota Medan

Dalam rangka pembangunan daerah, transportasi memegang peranan yang

sangat penting. Karena dengan adanya transportasi waktu tempuh antara suatu

daerah ke daerah lain terasa semakin dekat. Suatu daerah tidak dapat berdiri

sendiri secara total dalam memenuhi kebutuhan daerahnya sendiri sehingga

daerah tersebut membutuhkan daerah lain sebagai pendukung, sarana

penghubungnya adalah pengangkutan atau transportasi. Tanpa adanya transportasi

sebagai sarana penunjang, tidak dapat diharapkan tercapainya hasil maksimal

dalam usaha mewujudkan tujuan pembangunan. “Transportasi dapat diartikan

sebagai usaha memindahkan, menggerakkan, mengangkut, atau mengalihkan

suatu objek dari suatu tempat ke tempat lain, dimana di tempat lain objek tersebut

lebih bermanfaat atau berguna untuk tujuan-tujuan tertentu” (Fidel 2005:4).

Di Kota Medan terdapat dua terminal terpadu yang berfungsi sebagai pintu

gerbang transportasi darat, yaitu Terminal Terpadu Amaplas dan Terminal

Terpadu Pinang Baris. Terminal Terpadu Amplas adalah sebuah terminal

terpadu perhubungan darat di Kota Medan yang melayani bus-bus antar provinsi

maupun dalam provinsi yang datang dari arah selatan Kota Medan. Bus-bus di

terminal ini terutama melayani trayek antar provinsi tujuan Riau, Sumbar, Jambi,

Sumsel, Lampung, dan Jakarta via Selat Sunda. Terminal ini terletak di
Kecamatan Medan Amplas yang merupakan pintu gerbang Kota Medan dari

sebelah selatan 18. Sedangkan Terminal Terpadu Pinang Baris khusus menampung

bus-bus antar provinsi dan dalam provinsi yang masuk ke Kota Medan dari

sebelah barat, dalam hal ini terutama bus-bus dari Aceh. Terminal ini terletak di

Kecamatan Medan Sunggal yang merupakan pintu masuk Kota Medan dari

sebelah barat 19.

Berbicara masalah transportasi darat khususnya transportasi antar kota

antar provinsi (AKAP) tentunya juga terkait dengan perusahaan-perusahaan yang

menyediakan jasa transportasi. “Perusahaan jasa transportasi adalah suatu unit

kegiatan ekonomi yang terletak pada suatu tempat tertentu yang menyediakan jasa

angkutan penumpang, atau barang dari suatu tempat ketempat lain dengan

menggunakan alat angkutan” 20. Salah satu contohnya adalah perusahaan otobus.

Perusahaan otobus adalah perusahaan yang menyediakan jasa angkutan orang

dengan kendaraan umum di jalan pada trayek antar kota dalam provinsi (AKDP)

dan antar kota antar provinsi (AKAP).

Menarik untuk melihat perkembangan perusahaan-perusahaan otobus di

Kota Medan yang mengalami pasang surut sejak tahun 1950 hingga 2012 yang

juga berkaitan dengan pengembangan atau pembangunan jalan Lintas Sumatera

(Lintas Barat, Tengah dan Timur), dampak krisi ekonomi pada tahun 1998 dan

kalah bersaingnya perusahaan otobus dengan maskapai penerbangan untuk msalah

tarif.

18
http://id.wikipedia.org/wiki/Terminal_Terpadu_Amplas (diakses tanggal 2 September 2012).
19
http://id.wikipedia.org/wiki/Terminal_Pinang_Baris (diakses tanggal 2 September 2012).
20
Hutagalung A.S, “ Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Keputusan Konsumen
Menggunakan Jasa Transportasi CV. Sibuluan Indah Rute Medan-Sibolga. (Skripsi S1
Departemen Manejement Fakultas Ekonomi Universitas Sumatera Utara).
 Pada tahun 1950-an hingga tahun 1980-an, sebelum dibukanya jalan

Lintas Timur Sumatera, hanya ada dua jalan besar besar di Sumatera yakni Lintas

Barat dan Lintas Tengah. Jalan Lintas Barat Sumatera melewati daerah Aceh,

Sumater Utara (Medan - Sibolga – Mandailing Natal), Sumatera Barat (Pariaman

– Padang), Bengkulu, dan Bandar Lampung. Sedangkan Lintas Tengah Sumatera

melewati daerah Sumatera Utara (Medan – Tarutung – Pandang Sidempuan),

Sumatera Barat (Lubuksikaping – Bukittinggi), Riau (Bangkinang - Pekanbaru),

Jambi (Muarobungo), Sumatera Selatan dan Bandar Lampung.

Pada saat itu seluruh akses transportasi darat yang menghubungkan antar

provinsi-provinsi di Pulau Sumatera harus melewati Lintas Barat ataupun Lintas

Tengah. Dengan jarak tempuh yang jauh, situasi medan jalan yang melewati

perbukitan diperparah dengan kondisi jalan yang buruk mengharuskan perushaan

otobus yang ada pada saat itu menggunakan bus yang kuat seperti Chevrolet C-50.

Untuk mendapatkan armada bus Chevrolet C-50 tidak mudah pada saat itu, karena

bus ini langsung di impor dari negara asalnya, sehingga pada saat itu tiap

perusahaan otobus yang ada di Kota Medan setidaknya hanya memiliki dua

hingga lima unit armada bus. Oleh sebab-sebab itulah pada tahun 1950-an hingga

tahun 1970-an keberadaan perusahaan otobus sebagai layanan jasa transportasi

dapat dikatakan kurang berkembang.

Pada pertengahan tahun 1980-an mulailah dibangun jalan Lintas Timur

Sumatera yang melewati daerah Aceh (Lhokseumawe – Kualasimpang), Sumatera

Utara (Binjai – Medan – Rantauprapat), Riau (Dumai – Pekanbaru – Kerinci),

Jambi (Merlung – Sengeti), Palembang dan Bandar Lampung. Pembangunan

jalan Lintas Timur Sumatera ini jelas memberi pengaruh yang positif bagi arus

transportasi di Sumatera, khususnya bagi perusahaan otobus yang menyediakan

layanan transportasi. Hal ini lebih disebabkan karena jarak tempuh yang relatif

lebih dekat, kondisi jalan yang baru dan situasi medan jalan yang melewati

dataran datar disepanjang pantai Timur Sumatera.

Selain dari pada itu, penggunan armada bus juga mulai mengalami

perubahan dari yang menggunakan merek Chevrolet dan Dodge untuk melewati

jalan Lintas Barat dan Tengah, kini menggunakan Mercedez Benz. Penyedian

armada bus Mercedez Benz tidak serumit Chevrolet dan Dodge karena hanya

mesin dan chasis saja yang di impor sedangkan body bus dirakit di Indonesia.

Dengan demikian jumlah armada bus yang dimiliki oleh tiap perusahaan juga

semakin meningkat begitu juga dengan pertumbuhan perusahaan-perusahaan

otobus yang baru. Mulai pada saat itulah perkembangan perusahaan otobus di

Kota Medan terus mengalami pertumbuhan yang dimulai dari akhir tahun 1980-an

hingga akhir 1990-an, trayak tujuannyapun bukan hanya di Pulau Sumatera tapi

juga sampai ke Pulau Jawa (Jakarta – Solo - Jogjakarta). Adapun dari beberapa

perusahaan otobus AKAP yang pernah berjaya di masa itu adalah PMH,

Sibualbuali, PMTS, Sampagul, Batang Pane, ALS, ABS, Makmur, Bramun,

Bintang Utara, Medan Jaya, Palansa, PMTOH dan Rapi.

Memasuki akhir tahun 1990-an Indonesia dilanda krisis ekonomi yang

turut berdampak pada perkembangan perusahaan otobus. Dampak yang paling

terasa ialah pada naiknya harga satu unit armada bus baru yang mengakibatkan

perusahaan terasa berat untuk membeli armada bus tersebut. Kondisi ini terus
berlangsung hingga memasuki awal tahun 2000-an. Pada tahun 2003 kondisi

diperparah dengan kalah bersaingnya perusahaan otobus dengan maskapai

penerbangan yang mematok tiket nyaris sama dengan harga karcis bus kelas

eksekutif 21. Hal ini sangat berpengaruh untuk bus yang bertujuan ke Pulau Jawa.

Penyusutan penumpang terjadi hingga 60%, karena alasan waktu tempuh dan

harga yang hampir sama penumpang lebih memilih menggunakan pesawat

terbang dari pada menggunakan bus. Akibatnya hampir seluruh perusahaan otobus

yang memiliki trayek Medan – Pulau Jawa memilih untuk menutup trayeknya.

Alhasil, kondisi ini mengakibatkan belasan perusahaan otobus yang ada di kota

Medan terancam gulung tikar.

Geliat perkembangan perusahaan otobus kembali muncul sekitar tahun

2006. Karena trayek menuju ke Pulau Jawa sudah ditiadakan, pada saat itu

sebagian besar perusahaan otobus di Kota Medan hanya berkonsentrasi pada

layanan transportasi dengan jarak yang tidak terlalu jauh seperti, Medan – Aceh,

Medan – Riau, Medan – Sumatera Barat, dan Medan – Jambi. Perkembangan itu

jelas terlihat dari semakin bertambahnya jumlah armada bus baru yang dimiliki

masing-masing perusahaan, muculnya perusahaan otobus yang baru, serta

dibukanya trayek-trayek baru yang dahulu hanya berpusat pada ibukota provinsi

sekarang menyebar ke kabupaten kota bahkan hingga ke kecamatan. Kembali

bangkitnya perusahan-perusahaan otobus tersebut juga berkaitan dengan masalah

pelayanan. Karena kebutuhan masyarakat yang semakin tinggi membuat

pemilihan jasa layanan bus sebagai alternatif transportasi tidak hanya dilihat dari

21
http://news.liputan6.com/read/49438/belasan-perusahaan-bus-terancam-gulung-tikar, “Belasan
Perusahaan Bus Terancam Gulung Tikar (diakses tanggal 2 September 2012).
fasilitas yang diberikan, namun juga menyangkut kualitas pelayanan yang

diberikan perusahaan kepada konsumen. Maka tidak jarang untuk mewujudkan

hal tersebut, beberapa perusahaan otobus rela mengeluarkan dana besar untuk

membeli bus baru dengan fasilitas yang nyaman untuk para konsumennya.

Pada tahun 2010 tercatat sebanyak perusahaan otobus di Kota Medan yang

melayani jasa transportasi antar provinsi, berikut adalah data jumlah armada bus

yang dimiliki serta jumlah armada bus yang beroperasi oleh masing-masing

perusahaan.

Tabel 3
Perusahaan Otobus (AKAP) di Kota Medan dan Jumlah Armada yang
Dimiliki Pada Tahun 2010
NO JUMLAH ARMADA BUS
NAMA PERUSAHAAN ARMADA BUS YANG
BEROPRASI
1 Pusaka 26 22
2 PMTOH 93 57

3 Kurnia 103 75
4 Pelangi 85 50
5 Anugerah 45 31
6 Sampagul 24 13
7 Antar Lintas Sumatera (ALS) 292 94
8 Persatuan Motor Horas (PMH) 44 21
9 Medan Jaya 105 52
10 Bintang Utara 45 42
11 Makmur 100 70
12 Rajawali Perdana Inti (Rapi) 38 20
13 Sentosa 20 20
14 Bramun 21 12
15 Indah Transport 32 22
Sumber: Dinas Perhubungan Sumatera Utara, Direktorat LLAJ 2010.

Data diatas merupakan data resmi pada tahun 2010, namun pada kurun

waktu dua tahun (2010 – 2012) ada tiga perusahan baru yang dibuka yakni Batang

Pane Baru, Chandra, dan Halmahera. Halmahera sendiri merupakan

perkembangan atau pembentukan perusahaan baru dari CV. Makmur.

2.2. Persaingan Perusahaan Otobus Di Kota Medan

Semakin bertumbuhnya perusahaan-perusahaan otobus yang ada di Kota

Medan mengakibatkan perasingan diantara perusahan tersebut semakin jelas

terlihat dalam rangka merebut konsumen. Dalam persaingan tersebut juga

membawa dampak positif dan negatif. Seperti yang telah dijelaskan pada

pembahasan masalah di bab pertama, dampak negatif dari persaingan yang terjadi

lebih dirasakan oleh para pengusaha perusahaan otobus yang harus mengeluarkan

modal yang besar untuk dapat tetap bersaing. Sebagian besar dari modal tersebut

dihabiskan untuk masalah pelayanan seperti membeli armada bus baru dengan

fasilitas kelas Executive, kelas Royal dan kelas Economi. Akibatnya pengusaha

dengan modal yang pas-pasan terancam gulung tikar karena tidak mampu

bersaing dengan perusahaan lain yang memiliki modal yang besar. Sementara

untuk dampak positif dari persaingan tersebut lebih dirasakan oleh para konsumen

yakni para penumpang yang menggunakan jasa transportasi mereka. Karena

persaingan yang terjadi seperti membeli atau meremajakan hampir semua

armadanya, menseragami semua karyawan, memberikan fasilitas dan pelayanan

yang baik kepada konsumennya setidaknya memberi efek positif pada dunia
transportasi 22. Akibatnya penumpang diberikan banyak pilihan untuk memilih

perusahaan otobus yang mana yang inigin digunakan sesuai dengan keinginannya.

Menarik untuk melihat persaingan perusahaan otobus yang ada di Kota

Medan karena beberapa perusahaan yang ada membangun citra kedaerahan dalam

usaha merebut konsumen. Hal itu bisa terlihat dari konsentrasi trayek yang

menuju ke suatu daerah etnik dan nama perusahaan yang identik dengan suatu

etnik, misalnya ialah PMTS dan PMH. PMTS adalah singkatan dari Persatuan

Motor Tapanuli Selatan yang melayani trayek tujuan dari Medan ke daerah-daerah

di Tapanuli Selatan hingga ke Sumatera Barat. Sedangkan PMH adalah singkatan

dari Persatuan Motor Horas yang melayani trayek tujuan dari daerah Toba dan

Medan menuju ke Riau. Pencitraan kedaerahan ini merupakan salah satu strategi

bersaing yang masih dipertahankan oleh beberapa perusahaan hingga saat ini.

Persoalan pelayanan menjadi permasalahan pokok dalam persaingan antar

perusahaan otobus selain masalah tarif dan trayek tujuan. Beberapa contoh

pelayanan yang diberikan kepada konsumen di berbagai perusahaan seperti:

bersikap ramah dan sopan, menyediakan armada bus dengan berbagai pilihan

kelas, memberikan snack pada saat perjalanan, menyediakan fasilitas internet

(wifi), tepat waktu, sampai pada memberikan nomor pengaduan konsumen (kritik

dan saran) apabila konsumen merasa tidak nyaman dengan pelayanan yang

diberikan. Berbagai macam pelayanan coba diberikan pihak perusahaan agar

dapat tetap bersaing mengingat semakin banyak perusahaan baru yang

22
Debiariwidawan, “Persaingan sehat antar PO bus berwujud kemajuan bidang transportas,
“http://bataviase.co.id/node/526360 (diakses tanggal 9 Januari 2012)
bermunculan. Tidak mudah bagi perusahaan memberikan pelayanan yang baik,

karena seperti yang telah dijelaskan diatas untuk memberikan pelayanan tersebut

dibutuhkan modal yang besar oleh tiap-tiap perusahaan.

Persaingan tarif dan trayek tujuan juga menarik untuk dilihat. Karena dari

data yang saya dapati di lapangan ada sebagian perusahaan yang menerapkan tarif

di bawah tarif yang telah ditetapkan Dinas Lalu Lintas dan Angkutan Jalan

(DLLAJ) Sumatera Utara. Penetapan tarif yang dilakukan DLLAJ berdasarkan

pada jarak tempuh per-kilometer dan jumlah penumpang yang dibawa untuk satu

tujuan trayek tertentu. Namun apabila ada tambahan fasilitas pelayanan seperti

penggantian jenis kursi, pengurangan jumlah penumpang, penambahan AC dan

audio visual pihak perusahaan bebas menatapkan harga sesuai dengan batas atas

penetapan tarif yang telah ditetapkan oleh DLLAJ. Penetapan tarif yang lebih

murah ini dijadikan strategi sebagian perusahaan untuk bisa merebut konsumen

mengingat untuk satu tujuan trayek saja ada 4 sampai 10 perusahaan yang

beroperasi. Tiap-tiap perusahaan juga memiliki trayek tujuan unggulan,

maksudnya dari sekian banyak trayek tujuan yang dilayani ada satu trayek yang

menjadi konsentrasi atau prioritas utama mereka. Biasanya, suatu daerah menjadi

prioritas perusahaan karena trayek menuju daerah tersebut memberikan

keuntungan besar bagi perusahaan. Hal ini bisa terlihat dari banyaknya jumlah

armada bus yang diberangkatkan per-hari menuju daerah tersebut. Beberapa

perusahaan yang memiliki trayek unggulan adalah sebagai berikut: Pelangi dan

PMTOH ke Banda Aceh, ALS ke Padang, Pinem dan Medan Jaya ke Ujung Batu,

Makmur ke Pekanbaru dan Dumai, Bintang Utara ke Dumai, dan Rapi ke Jambi.
 Berbicara tentang persaingan diantara perusahaan otobus tidak hanya

membahas tentang strategi-strategi apa saja yang diterapkan oleh perusahaan.

Tetapi peran dari orang-orang yang terlibat langsung dalam persaingan tersebut

juga sangat vital, karena merekalah yang melaksanakan strategi-strategi yang

telah diciptakan. Orang-orang yang dimaksud ialah para karyawan lapangan yaitu

supir dan kernet bus. Apabila supir dan kernet bus tidak melaksanakan tugasnya

dengan baik atau melanggar peraturan yang telah ditetaapkan maka hal ini akan

berakibat fatal untuk perusahaan itu sendiri. Dalam posisinya di perusahaan para

supir dan kernet bus bukanlah karyawan tetap perusahaan, mereka adalah

karyawan lepas harian yang dibayar harian sesuai dengan ketentuan yang dibuat

oleh masing-masing perusahaan. Ada perusahaan yang membayar gaji mereka

dengan sistem harian sesuai dengan per-trip keberangkatan, dan ada juga

perusahaan yang menerapkan sistem setoran per-bulan kemudian sisa dari setoran

tersebut merupakan gaji untuk mereka. Dalam melaksanakan tugasnya dilapangan

para supir dan kernet bus juga saling bersaing dilapangan untuk mendapatkan

penumpang. Persaingan ini biasanya terjadi diantara supir dari perusahaan yang

lain, misalnya kebut-kebutan dijalan. Aksi kebut-kebutan untuk mencari

penumpang di jalan ini umumnya dilakukan para supir dari perusahaan yang

menerapkan sistem setoran untuk penggajian mereka. Namun untuk para supir

yang bekerja dengan sistem penggajian harian pada umumnya jarang sekali

melakukan kebut-kebutan, mereka hanya mengandalkan agen jalanan yang ada

disepanjang jalan lintas untuk mendapatkan penumpang.

 BAB III

STRATEGI WARALABA DAN STRATEGI PROMOSI

Setelah pada bab sebelumnya dibahas masalah perkembangan dan

persaingan perusahaan otobus di Kota Medan, maka pada bagian ini dari bab III

hingga bab VI akan membahas strategi persaingan bisnis yang ada pada

perusahaan CV. Makmur. Setiap bab akan menceritakan bagaimana latar belakang

terciptanya suatu strategi, yang pada umumnya berkaitan dengan sejarah

perjalanan perusahaan CV. Makmur. Kemudian akan diceritakan pula bagaimana

pelaksanaan suatu strategi dilapangan, serta pengaruh yang ditimbulakan dari

penerapan strategi-strategi tersebut baik dalam persaingan, perkembangan dan

untuk kesinambungan CV. Makmur.

Pada bagian pertama pada bab ini akan menjelaskan strategi waralaba

yang diterapkan CV. Makmur. Selanjutnya akan dijelaskan latar belakang

pembentukan strategi ini, bagaimana penerapannya dilapangan dan apa

implikasinya terhadap perusahaan. Pada bagian kedua akan menjelaskan strategi

promosi yang juga berkaitan dengan strategi waralaba. Pada bagian ini akan

dibahas bentuk-bentuk promosi yang dilakukan CV. Makmur. Melalui bebagai

bentuk, intensitas dan isi dari promosi yang disampaikan maka akan terlihat

perbedaan yang jelas antara promosi yang dilakukan CV. Makmur dengan

perusahaan lainnya.
3.1 Strategi Waralaba

Pada awal terbentuknya CV. Makmur bukanlah perusahaan yang melayani

jasa transportasi antar provinsi, melainkan hanya melayani jasa transportasi dalam

provinsi yakni dari Kota Medan ke Laguboti. Sejarah berdirinya CV. Makmur

tidak lepas dari sosok pendirinya yaitu alm H.W. Hutapea. Ia adalah seorang

veteran yang ikut berjuang pada masa pemberontakan PPRI di Sumatera Utara

(1958-1961). Pada saat itu CV. Makmur yang baru saja didirikan hanya melayani

trayek Medan – Laguboti dengan menggunakan dua unit armada bus Chevrolet C-

50. Keadaan situasi militer yang tidak aman pada saat itu membuat pihak

perusahaan tidak berani memberangkatkan busnya setiap hari, jika keadan dirasa

aman sepanjang perjalanan Medan – Laguboti barulah mereka berani

memberangkatkan busnya. Pada awal beroprasinya CV. Makmur hanya membawa

pasokan bahan-bahan makanan dan kebutuhan lainnya dari Medan ke Loaguboti,

namun akibat situasi pemberontakan yang semakin memburuk di daerah Tapanuli

Tengah memaksa alm H.W. Hutapea sebagai pemilik perusahaan untuk ikut

memasok alat-alat perang seperti misil dan amunisi ke daerah Laguboti dengan

menggunakan armada busnya. Keadaan seperti itu terus berlangsung kurang lebih

selama 3 tahun. Hingga akhirnya pemberontakan berhenti pada tahun 1961

barulah akses transportasi dari Medan ke Laguboti lancar, bukan hanya membawa

pasokan bahan-bahan kebutuhan hidup tapi juga membawa penumpang dari

daerah Tapanuli Tengah yang hendak merantau ke Kota Medan. Semakin

lancarnya transportasi dari tahun ke tahun membuat perusahaan terus menambah

 armada busnya, yang pada awalnya hanya 2 unit menjadi 10 unit dipertengahan

tahun 1970-an dengan menggunakan armada bus Chevrolet dan Mercedez Benz.

Pada tahun 1983 bapak H.W. Hutapea meninggal dunia, dan kemudian

kepengurusan CV. Makmur dilanjutkan oleh putranya yang bernama J.M.P

Hutapea. Tepat di tahun yang sama CV. Makmur memperluas bisnis

transportasinya sampai ke pulau jawa, dengan tujuan trayek: Medan – Jambi –

Palembang – Jakarta – Solo – Yogyakarta – Pati. Pada saat itulah CV. Makmur

untuk pertama kalinya menerapkan sistem waralaba dalam menjalankan

perusahaannya.

Sebelum membahas lebih dalam tentang strategi waralaba yang diterapkan

oleh CV. Makmur, disini saya akan memperlihatkan bentuk perusahaan atau

struktur organisasi yang ada di CV. Makmur. Dengan memahami struktur

organisasi ini akan didapat gambaran secara komperhensif mengenai fungsi, tugas

dan tanggung jawab serta hubungan kerja antara bagian-bagian yang ada.

Direktu
Staf Direktur

Kordinator Umum (Medan)

Kord. Lapangan Bendahara Kord. Mekanik

Bag. Tiket Bag. Ekspedisi Adm. Pembukuan Mesin AC Ban Oli

Petugas Lapangan Petugas Lapangan

Perwakilan Daerah Perwakilan Daerah Perwakilan Daerah

 CV. Makmur adalah salah satu perusahaan yang menggunakan sistem atau

bentuk usaha Franchise 23 (waralaba) dalam menjalankan bisnis jasa

transportasinya. Pada dasarnya bentuk usaha waralaba menekankan pada

pemberian hak untuk menjual produk berupa barang atau jasa dengan

memanfaatkan merek dagang, dimana pihak penerima waralaba berkewajiban

untuk mengikuti metode dan prosedur yang telah ditetapkan oleh pemberi

waralaba. Robert L. Purvin menyatakan sekurangnya ada delapan alasan mengapa

pengusaha memilih untuk mewaralabakan usahanya 24. Alasan – alasan terebut

adalah:

1. Pengembangan/Perluasan usaha yang cepat.

2. Modal sepenhnya berasal dari penerima waralaba.

3. Pemberi waralaba menerima persentase atas penghasilan penerima

waralaba tanpa menanggung kerugian penerima waralaba.

4. Penerima waralaba membentuk sendiri manajemen oprasional usahanya.

5. Penerima waralaba membayar penuh biyaya pelatihan yang

diselenggarakan oleh pemberi waralaba.

6. Waralaba membentuk sistemnya sendiri sebagai pencari laba.

7. Rasio keungan ekuitas yang positif karena tidak perlu mengeluarkan

modal yang besar.

23
“Waralaba adalah peluang bisnis yang diciptakan oleh pemilik (produsen) untuk layanan atau
produk bermerek dagang dengan memberikan hak eksklusif kepada seseorang untuk distribusi
lokal atau penjualan produk atau jasa, dan sebagai imbalannya menerima pembayaran atau royalti
dan kesesuaian dengan standar kualitas.” (Justis, Robert dan Judd, Richard 2002:4)
24
http://id.shvoong.com/business-management/2155557-alasan-kenapa-harus-waralaba/ (diakses
tanggal 10 September 2012)
 8. Pemberi waralaba memperoleh penghasilan dari hasil penjualan barang

dan bukan dari keuntungan penerima waralaba.

CV. Makmur mulai menggunakan sistem waralaba pada setiap kantor

perwakilan daerah sejak perusahaan membuka trayek antar provinsi pada tahun

1980. Pada saat itu CV. Makmur memiliki kantor perwakilan di Pekanbaru,

Dumai, Jambi, Palembang, Jakarta, Solo dan Yogyakarta. Alasan CV. Makmur

untuk menggunakan sistem waralaba mirip dengan penjelasan Robert L. Purvin di

atas. Jauhnya jangkauan/pengawasan dan perluasan usaha yang cepat menjadi

alasan utama pada saat itu. Selain dari alasan tersebut, pihak perusahaan juga

melihat dari pengalaman – pengalaman perusahaan otobus lain yang gagal

menerapkan/menjalankan sistem perusahaan yang terpusat. Faktor utama

kegagalan itu dikarenakan sistem keuangan (baik itu pemasukan dan pengeluaran)

dikontrol penuh oleh pusat, sehingga seluruh aktifitas yang seharusnya

menguntungkan kantor perwakilan daerah harus dilaporkan ke kantor pusat.

Dengan kata lain kantor perwakilan hanya dijadikan pekerja di daerahnya sendiri.

Akibatnya promosi yang seharusnya dijalankan oleh setiap perwakilan daerah

tidak lagi berjalan dengan baik karena tidak adanya penghargaan (reaward) atas

apa yang mereka lakukan. Jadi melakukan promosi ataupun tidak melakukan

promosi sama saja karena mereka tetap digaji oleh pusat.

Dalam menjalankan bisnis waralabanya CV. Makmur membuka peluang

bagi siapa saja yang ingin menjadi perwakilan daerah dengan beberapa

persyaratan yang harus dipenuhi. Persyaratan tersebut adalah sebagai berikut:

1. Mampu mengelola/manjemen kantor perwakilannya sendiri (mandiri).

 2. Melakukan promosi.

3. Membantu menyelesaikan masalah kepada pihak kepolisian setempat,

apabila terjadi kecelakaan ataupun keributan pada bus tujuan daerah

tersebut.

4. Melaksanakan pemeliharaan dan keamanan armada bus, maupun

terhadap daerah setempat.

Setelah pihak calon perwakilan mengirim proposal untuk menjadi agen

perwakilan daerah dan berjanji untuk menyetujui persyaratan – persyaratan di

atas, barulah pihak direksi CV. Makmur menyeleksi siapa yang pantas untuk

menjadi perwakilan daerah. Proses penyeleksian tersebut juga menggunakan

kriteria – kriteria tertentu, salah satu kriteria utama ialah pengalaman calon agen

perwakilan daerah dalam dunia transportasi. Setelah terpilih, pihak perusahaan

akan mengeluarkan surat percobaan selama tiga bulan untuk menjadi perwakilan

daerah. Setelah tiga bulan pihak direksi akan mengevaluasi kinerja kantor

perwakilan tersebut, evaluasi perlu dilakukan untuk mengetahui sejauh mana

kinerja kantor perwakilan. Evaluasi tersebut dilakukan dengan indikator; apakah

mereka mampu melakukan promosi atau mencari penumpang?, apakah mereka

mampu menjaga keamanan, kenyamanan dan pemeliharaan kantor perwakilan dan

armada?. Hasil dari pertanyaan tersebut dapat dijawab melalui laporan – laporan

surat jalan selama tiga bulan dan juga dari laporan – laporan para supir yang

bertujuan ke daerah tersebut. Berikut seperti yang diutarakan pihak manajemen.

“Apabila direksi telah menyetujui pembukaan trayek tujuan baru

maka, kami dari pihak manajemen akan menerima setiap proposal
permohonan yang masuk untuk medirikan kantor perwakilan
daerah. Setelah terpilih seorang yang akan menjadi mandor untuk
 wilayah itu, selanjutnya kita akan memberikan masa percobaan
untuknya. Masa percobaan itu selama 6 bulan yang dibagi menjadi
dua bagian, tiga bulan pertama dan tiga bulan kedua. Selama
masa percobaan itu kita juga akan mengevaluasi kinerja mereka
sesuai kesepakatan yang telah disetujui. Apabila dalam masa
percobaan tersebut kantor perwakilan daerah tidak mampu
menjalankan tugasnya dengan baik maka ijinnya akan kita cabut.
Untuk itu laporan-laporan dari para supir dan laporan surat jalan
yang masuk akan kita gunakan untuk mengevaluasi kinerja kantor
perwakilan daerah itu. Kami juga akan aktif bertanya kepada supir
yang bertujuan ke daerah itu tentang bagaimana situasi tempat
tersebut?, bagaimana pelayanan mereka?, apa-apa saja fasilitas
yang mereka sediakan?, bagaimana perawatan bus dan tempat
istirahat untuk para supir?, dan kendala apa yang mereka alami
selama ini?. Kesemuanya itu akan menjadi bahan pertimbangan
kami untuk memutuskan apakah mereka layak untuk terus
melanjutkan ijin tugas atau tidak”. (Wawancara tanggal 14 Juni
2012)

Apabila pihak direksi menilai kinerja kantor perwakilan daerah tersebut

baik, maka surat percobaan akan diperpanjang lagi selama tiga bulan. Sama

seperti di atas, setelah tiga bulan pihak direksi akan melakukan evaluasi kembali.

Setelah kinerja dinilai baik, barulah pihak perusahaan akan mengeluarkan surat

kerja secara resmi kepada pihak kantor perwakilan daerah. Sebaliknya apabila

kinerja kantor perwakilan daerah dinilai kurang baik selama enam bulan tersebut

maka pihak perusahaan tidak akan memberi surat kerja dan mencabut izinnya

sebagai kantor perwakilan daerah. Sampai tahun 2012 CV. Makmur memiliki

kantor perwakilan daerah, yaitu:

1. Perwakilan daerah di Pekanbaru.

2. Perwakilan daerah di Dumai.

3. Perwakilan daerah di Duri.

4. Perwakilan daerah di Pangkalan Kerinci.

 5. Perwakilan daerah di Perawang.

6. Perwakilan daerah di Bangkinang.

7. Perwakilan daerah di Teluk Kuantan.

8. Perwakilan daerah di Rengat.

9. Perwakilan daerah di Tembilahan. dan

10. Perwakilan daerah di Sibolga.

Dalam sistem waralaba yang dijalankan, kantor pusat tidak bertanggung

jawab atas apa yang terjadi pada kantor perwakilan daerah diluar dari perjanjian

yang telah disepakati. Hubungan antara kantor pusat dan kantor perwakilan daerah

hanya dalam hal laporan administrasi, yakni laporan penjualan tiket. Setiap

harinya kantor perwakilan wajib memberikan hasil penjualan tiket mereka per-bus

yang langsung dibawa oleh cincu 25 ke Medan. Karena dalam peraturan yang telah

disepakati, kantor perwakilan hanya membantu menjualkan tiket dengan komisi

10% per-teiket yang terjual, sisanya 90% lagi disetorkan langsung ke kantor pusat

di Medan. Untuk masalah pengeluaran misalnya penggajian karyawan atau biaya

sewa ruko/loket di terminal diserahkan sepenuhnya kepada pihak kantor

perwakilan. Kantor perwakilanlah yang mengelola kantornya sendiri.

Dalam hal pendapatan yang diperoleh tiap-tiap kantor perwakilan daerah

juga ditentukan oleh berapa banyaknya armada bus yang melayani ke suatu daerah

tersebut. Oleh sebab itu, pendapatan yang diperoleh tiap-tiap kantor perwakilan

juga berbeda karena jumlah armada bus yang melayani ke daerah mereka juga

berbeda. Untuk itu, setiap kantor perwakilan berusaha bekerja semaksimal

25
Cincu adalah sebutan yang biasa digunakan untuk supir 1 yang bertanggung jawab pada bus
yang dibawanya.
mungkin agar mereka bisa meminta penambahan armada yang melayani ke daerah

mereka, karena untuk meminta penambahan armada pihak perusahan juga

melakukan evaluasi kembali untuk memutuskan apakah daerah tersebut sudah

layak menambah armada bus atau tidak. Proses evaluasi tetap dilakukan dengan

mengacu pada kinerja kantor perwakilan selama ini. Salah satu poin yang penting

dalam hal itu ialah mengenai perkembangan masyarakat dan kemajuan

pembangunan di daerah tersebut. Karena dengan semakin maju dan

berkembangnnya suatu daerah, arus mobilisasi penduduk yang datang dan keluar

ke daerah tersebut juga akan semakin menigkat.

Hal inilah yang dialami oleh kantor perwakilan di daerah Perawang.

Kantor perwakilan ini mulai beroperasi pada tahun 1997 yang pada mulanya

dilayani oleh 1 unit armada bus CV. Makmur. Seiring dengan perkembangan

daerah tersebut hingga tahun 2012 kantor perwakilan ini dilayani 3 unit armada

bus. Dari pihak kantor perwakilan sendiri untuk saat ini sangat ingin meminta

penambahan armada baru mengingat pertumbuhan masyarakat di Kecamatan

Perawang yang semakin berkembang dan mulai masuknya perusahaan otobus lain

yang membuka trayek tujuan dari Kota Medan menuju ke Perawang. Berikut

seperti yang dinyatakan salah seorang informan bapak Sitanggang, seorang

karyawan kantor perwakilan daerah Perawang.

“Kantor perwakilan CV. Makmur yang ada disini memang hanya

mendapat jatah 3 unit bus setiap harinya untuk diberangkatkan ke
Kota Medan. 3 unit bus itupun sebenarnya hanya 2 unit bus yang
reguler, 1 unit bus lagi merupakan bus dari perwakilan daerah
Pangkalan Kerinci yang transit melalui Perawang. Untuk itu kami
ingin sekali membuat permohonan ke kantor pusat agar
memberikan tambahan armada untuk daerah kami ini. Karena dari
2 unit bus yang melayani ke daerah ini belum ada kelas AC, kedua-
 duanya masih kelas ekonomi, yaitu ekonomi biasa dan ekonomi
toilet. Sementara baru seminggu yang lalu (pada Juli 2012) ada
perusahaan otobus lain yang baru membuka trayeknya ke daerah
ini dengan satu unit bus kelas AC. Jujur saja beberapa hari ini
kami mulai merasa tersaingi semenjak mereka membuka trayeknya
disini. Sebab Perawang ini merupakan Kecamatan yang sudah
berkembang di Kabupaten Siak, sehingga sudah cocok jika kita
menyediakan armada kelas AC untuk tujuna Perawang – Medan.
Semoga permintaan kami ini nantinya disetujui oleh pihak
manajemen, tentunya kita juga harus menunjukan keseriusan kita
dulu disini dalam melaksanakan segala perkerjaan agar bisa
dinilai oleh pihak manajemen. (Wawancara tanggal 14 Juni 2012)

Pada dasarnya sistem waralaba yang diterapkan CV. Makmur ini lebih

menekankan pada konsep pemasaran yang bersifat sama-sama bekerja. Pihak

kantor pusat bertugas mengatur keberangkatan armada bus, atau dengan kata lain

memberikan fasilitas armada bus. Sedangak pihak kantor perwakilan daerah

bertugas melakukan pemasaran di wilayahnya masing-masing dengan persentase

keuntungan yang telah disepakati. Persentase yang dimaksud adalah 10% per-tiket

yang terjual dalam sehari. Apabila kantor perwakilan mampu memasarkan seluruh

tiket per-hari, maka bukan hanya pihak pusat yang akan mendapat untung tetapi

mereka juga akan mendapat bagian dari keuntungan tersebut. Atas dasar itulah

sistem waralaba menjadi salah satu strategi yang diterapkan oleh CV. Makmur,

karena sistem ini memberikan pengaruh yang jauh berbeda dibanding sistem

pemasaran terpusat.

Jika melihat sisi pengaruh yang ditimbulkan atas penerapan strategi

waralaba ini maka, yang bisa saya sampaikan dari data-data yang didapati di

lapangan bahwa dengan diterapkannya strategi ini menciptakan proses bekarja

yang mandiri untuk tiap-tiap kantor perwakilan. Kemandirian inilah yang

membuat CV. Makmur mampu menjaga nama baik perusahaannya sampai ke

daerah-daerah tempat tujuan trayek mereka. Sebab dengan kemandirian ini tiap-

tiap kantor perwakilan akan melakukan berbagai usaha agar bagaimana kantor

perwakilan mereka dapat berkembang, serta mampu unggul dalam persaingan di

daerah masing-masing. Usaha-usaha yang dilakukan ialah seperti melakukan iklan

atau promosi kepada masyarakat, mengatur jadwal keberangkatan, dan yang

terpenting ialah kinerja seluruh karyawan untuk memberikan pelayanan terbaik

kepada konsumen. Sistem waralaba ini juga secara tidak langsung menanamkan

nilai-nilai kebersamaan pada tiap-tiap kantor perwakilan daerah untuk turut serta

bersaing dengan perusahaan-perusahaan lainnya. Hal ini dapat dilihat dari

pernyataan seorang karyawan kantor perwakilan daerah yang telah dijelaskan

sebelumnya diatas. Penjelasannya tersebut sangat jelas menyatakan bahwa rasa

kebersamaan mereka untuk bersaing dengan perusahan lainnya.

3.2 Strategi Promosi

Setiap Perusahaan yang bergerak dibidang jasa pasti melakukan promosi

atas jasa yang ditawarkannya. Promosi ialah upaya yang dilakukan pihak

produsen untuk memberitahukan atau menawarkan produk atau jasa dengan

tujuan menarik calon konsumen untuk membeli atau mengkonsumsinya. Dengan

adanya promosi produsen atau distributor mengharapkan adanya kenaikan angka

penjualan 26. Promosi yang dilakukan oleh masing-masing perusahaan tentunya

26
http://id.wikipedia.org/wiki/Promosi_%28pemasaran%29 (diakses tanggal 15 September 2012)
berbeda antara satu perusahaan dengan perusahaan lain, perbedaan inilah yang

disebut dengan bauran promosi atau strategi promosi 27.

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, strategi waralaba yang

diterapkan oleh CV. Makmur mengharuskan kantor perwakilan melakukan

promosi di daerahnya masing-masing. Pada bagian ini akan dijelaskan bagaimana

bentuk promosi yang dilakukan oleh CV. Makmur sebagai salah satu perusahaan

jasa transportasi. Adapun bentuk-bentuk promosi yang dilakukan ialah: membuat

spanduk, brosur dan membuat iklan di media cetak. Berikut adalah contoh dari

promosi yang pernah dilakukan.

Gambar 1 : Brosur promosi saat mendatangkan armada bus baru (Air Bus) pada
tahun 2009.

27
Bauran promosi adalah gabungan dari beberapa promosi dari satu produk yang membentuk
suatu kombinasi strategi agar promosinya dapat berjalan secara maksimal.
http://id.shvoong.com/business-management/marketing/2168942-promotion-mix-bauran-
promosi/ (diakses tanggal 15 September 2012)
Gambar 2 : Brosur promosi saat mendatangkan armada bus baru (New Celcius)
pada tahun 2010.

Gambar 3 : Brosur promosi saat mendatangkan armada bus baru (Euroliner) pada
tahun 2012.

Gambar 1, 2 dan 3 merupakan contoh brosur yang di buat oleh CV.

Makmur pada saat membeli armada bus terbaru. Pembuatan brosur ini bertujuan

untuk memberi pemberitahuan kepada masyarakat bahwa saat ini CV. Makmur

telah memiliki armada bus terbaru yang siap untuk melayani jasa transportasinya.

Brosur seperti ini akan terus dibuat pada saat perusahaan telah membeli armadus

baru.
Gambar 4 : Brosur tarif atau ongkos perjalanan pada saat lebaran tahun 2011.

Gambar 5 : Brosur pemberitahuan perubahan jadwal keberangkatan.

Gambar 4 dan 5 merupakan brosur yang dibuat oleh agen perwakilan

daerah Dumai. Gambar 4 merupakan brosur yang berisikan tarif atau ongkos

perjalanan beserta jadwal jam keberangkatan dari Dumai ke Kota Medan.

Sedangkan Gambar 5 merupakan brosur pemberitahuan perubahan jam

keberangkatan bus, brosur ini dibuat sebagai jawaban atas pengaduan para

penumpang yang sering ketinggalan kapal pagi menuju ke daerah Kepulauan

Riau.
Gambar 6 : Brosur promosi saat hari besar keagamaan (Imlek).

Gambar 7 : Brosur promosi saat hari besar keagamaan (Natal) dan tahun baru
2012.

Gambar 8 : Brosur promosi saat hari besar keagamaan (Idul Fitri).

 Gambar 6, 7 dan 8 ialah brosur yang dibuat pada saat hari-hari besar

keagamaan, brosur ini bertujuan untuk mengucapkan selamat merayakan hari

besar bagi seluruh penumpang bus CV. Makmur. Brosur ini akan terus dibuat

dengan bentuk yang berbeda pada saat hari-hari besar keagamaan.

Selain melakukan promosi dengan brosur-brosur ini, CV. Makmur juga

membuat promosi melalui iklan di media masa seperti koran dan radio. Promosi

berupa iklan di koran dan radio ini biasanya dilakukan oleh agen perwakilan

daerah yang baru membuka cabang perwakilannya pada suatu daerah. Tujuan dari

itu ialah untuk memberi informasi pada masyarakat di daerah tersebut bahwa CV.

Makmur telah membuka agen perwakilannya dan siap melayani masyarakat di

daerah tersebut. Promosi besar-besaran juga pernah dilakukan perusahaan pada

tahun 2011 saat CV. Makmur membuka perusahaan baru yang bernama

“Halmahera” (CV. Halmahera). Brosur-brosur, spanduk dan iklan yang berisikan

informasi pembentukan CV. Halmahera ini banyak dibuat baik itu oleh pihak

kantor pusat maupun pihak kantor perwakilan daerah.

Dari data-data yang didapati selama saya melakukan penelitian lapangan,

jika dibandingkan dengan promosi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan

lain, promosi yang dilakukan CV. Makmur terlihat jauh berbeda. Perbedaannya

terletak pada intensitas dan dan bentuk atau cara penyampaian promosi yang

terkesan lebih sederhana. Seperti beberapa brosur yang telah disampaikan diatas

terlihat bahwa CV. Makmur sering melakukan promosi baik itu dalam hal

pemberitahuan pada saat pembelian armada baru, ataupun informasi-informasi

penting terkait pelayanan mereka kepada konsumen. Sementara pada perusahaan

lain promosi yang dilakukan hanya pada saat pembukaan trayek baru dan itupun

dilakukan dengan membuat spanduk pemberitahuan yang diletakkan di kantor

pusat, tidak ada brosur yang dibuat ataupun iklan yang ditujukan untuk promosi

kepada masyarakat, begitu juga dengan brosur saat hari-hari besar keagamaan.

Namun dalam pandangan saya ketidak seriusan beberapa perusahaan otobus

dalam melakukan promosi ini lebih kepada pengetahuan mereka yang

beranggapan bawha dalam menjalankan bisnis layanan jasa, pelayananlah hal

yang paling terpenting.

Padahal dalam hakikatnya promosi merupakan suatu bentuk strategi dalam

komunikasi pemasaran, yang berupa menyebarkan informasi, mempengaruhi, dan

mengingatkan pasar atau konsumen atas produk ataupun jasa yang

ditawarkannya 28. Intinya ada hubungan komunikasi yang terjalin antara pihak

perusahaan dan masyarakat, sehingga dengan demikian masyarakat dapat

mengingat perusahaan tersebut melalui iklan ataupun brosur ucapan selamat

merayakan hari besar keagamaan yang dibuatnya.

28
Syaiful huda, “Strategi Promosi Dalam Peningkatan Produk Jasa,
“http://hoedja.blogspot.com/2010/06/strategi-promosi.html (diakses tanggal 21 September 2012)
 BAB IV

STRATEGI PELAYANAN DAN STRATEGI MULTIKULTUR DALAM

PEMASARAN

Di dalam persaingan antar perusahaan, perencanaan atau manajemen

strategis memegang peranan penting sebagai jalan untuk menciptakan suatu

strategi (Dirgantoro 2001:83). Biasanya orang-orang yang mengambil keputusan

dalam suatu perencanaan strategis adalah para pimpinan perusahan dan manejer.

Untuk itu dibutuhkan tim manajemen yang baik agar dapat menciptakan strategi-

strategi yang tepat beserta cara pengimplementasiannya sehingga apa yang

menjadi visi dan misi perusahaan dapat terlaksana dengan baik. Dalam mengambil

keputusan tersebut pihak manajemen dituntut untuk dapat mengetahui faktor

eksternal dan faktor internal dalam lingkungan usaha yang dijalaninya, sehingga

dapat dirumuskan strategi yang tepat untuk diterapkan.

Namun disisi lain pengartian dari konsep “strategi yang tepat” oleh

masing-masing manajemen perusahaan bisa saja diartikan berbeda, tergantung

bagaimana kondisi sumberdaya yang dimiliki perusahaan serta pengetahuan dan

pengalaman manajemen melihat kondisi perkembangan dan persaingan yang

terjadi. Oleh sebab itu tidak jarang masing-masing perusahaan menerapkan

strategi-strategi yang berbeda dalam usahanya untuk dapat bersaing. Seperti dua

strategi yang diterapkan CV. Makmur dalam pembahasan bab ini, kedua strategi

berikut tercipta dari pengalaman dan pengetahuan manajemen untuk

mengoptimalkan apa yang menjadi keunggulan perusahaan dan menciptakan

solusi agar perusahaan mampu beradaptasi dengan lingkungan tempat dimana

mereka menjalankan bisnisnya.

Pada bagian pertama bab ini akan menjelaskan strategi pelayanan yang

diberikan CV. Makmur kepada penumpang/konsumen. Pada bagian ini akan

dijelaskan berbagai bentuk-bentuk pelayanan yang ada di CV. Makmur, juga

respon konsumen terhadap pelayanan yang diberikan yang pada akhrnya

membuat strategi pelayanan ini dijadikan strategi vital bagi perusahaan dalam

menghadapi persaingan. Pada bagian kedua akan menjelaskan strategi multikultur

dalam pemasaran. Akan dijelaskan apa yang melatarbelakangi terciptanya strategi

ini, juga bagaimana pengimplementasian dari strategi ini dilapangan.

Sebelum membahas kedua strategi tersebut, berikut adalah visi dan misi

dari perusahaan CV. Makmur: visi dari CV. Makmur adalah: sebagai pilot project

layanan transportasi antar provinsi (dari dan menuju Kota Medan). Sedangkan

Misi dari CV. Makmur adalah:

1. Memberikan pelayanan terbaik.

2. Mengutamakan keselamatan.

3. Cepat dan tepat waktu.

4. Memberikan konsumen pilihan-pilihan layanan transportasi.

5. Tanggung jawab, disiplin dan jujur oleh karyawan.

6. Aktif dalam menambah/meremajakan armada.

4.1. Strategi Pelayanan.

Sejak tahun 1980-an hingga memasuki tahun 1990-an banyak perusahaan-

perusahaan otobus yang berasal dari Sumatera Utara khususnya yang berkantor
pusat di Kota Medan membuka trayeknya hingga ke Pulau Jawa (Jakarta, Solo,

Jogjakarta, hingga ke Surabaya). Pada saat itu hasilnya cukup memuaskan, bahkan

trayek menuju ke Pulau Jawa ini dijadikan trayek primadona bagi seluruh

perusahaan otobus saat itu. Alasan utamanya ialah banyaknya keuntungan yang

diperoleh semenjak trayek ini beroperasi. Hal ini lebih disebabkan karena

panjangnya jarak tempuh trayek yang menghubungkan hampir seluruh provinsi

yang ada di Pulau Sumatera dan Pulau Jawa, sehingga bukan hanya penumpang

yang bertujuan dari Kota Medan ke Pulau Jawa saja yang dapat dibawa namun

penumpang dari provinsi lain juga dapat dibawa dalam sekali perjalanan. Belum

lagi pada saat itu akses transportasi udara maupun laut belum berkembang seperti

saat ini, sehingga transportasi darat dijadikan pilihan utama masyarakat pada saat

itu. Namun suksesnya trayek tersebut tidak berlangsung lama. Seperti yang telah

dijelaskan pada bab sebelumnya, beberapa tahun setelah Indonesia dilanda krisis

ekonomi akses transportasi udara mulai berkembang, berbagai maskapai

penerbangan mulai bermunculan dan membuka rute penerbangan Medan –

Jakarta. Puncaknya pada tahun 2003 saat tarif yang diterapkan oleh maskapai

penerbangan nyaris sama dengan tarif bus kelas eksekutif jurusan Medan –

Jakarta. Hal ini jelas membawa pengaruh pada turunnya jumlah penumpang yang

ingin berpergian ke Pulau Jawa melalui jalur transportasi darat. Akibatnya

semenjak saat itu satu per-satu perusahaan otobus di Sumatera Utara mulai

menutup trayek mereka ke Pulau Jawa, tidak terkecuali juga CV. Makmur yang

telah lebih dahulu menutup trayeknya ke Pulau Jawa pada tahun 2001.
 Semenjak saat itulah perusahaan-perusahaan otobus yang telah menutup

trayeknya ke Pulau Jawa kembali berkonsentrasi pada trayek antar provinsi yang

tidak terlalu jauh. Dengan jarak tempuh yang tidak terlalu jauh serta kembali

fokusnya perusahaan-perusahaan otobus melayani jasa transportasi antar prvinsi

yang berdekatan mengakibatkan persaingan yang terjadi diantara perusahaan

otobus semakin jelas terlihat. Pada saat itulah CV. Makmur memilih untuk

melakukan bebrapa strategi termasuk membenahi pelayanan serta fokus kepada

trayek dari Kota Medan menuju ke Provinsi Riau.

Sebelum lebih lanjut membahas tentang strategi pelayanan yang

diterapkan oleh CV. Makmur, ada hal yang perlu diketahui sebelumnya ialah

strategi pelayanan yang dibuat oleh pihak manajemen perusahaan ini merupakan

aturan baku yang wajib dilaksakan oleh seluruh karyawan CV. Makmur baik itu

karyawan kantor pusat maupun karyawan kantor perwakilan serta karyawan

lapangan (supir dan kernet bus). Adanya sanksi tegas yang diberlakukan bagi

karyawan yang tidak melaksanakan pelayanan dengan baik memperlihatkan

keseriusan dari pihak manajemen dalam memberikan pelayanan bagi

konsumennya. Adapun beberapa bentuk pelayan tersebut ialah kerapian, sopan

santun dan keramahan karyawan, kenyamanan dan kebersihan armada, tepat

waktu dan adanya layanan pengaduan konsumen.

Kerapian para karyawan ialah satu dari beberapa bentuk pelayanan yang

ditunjukan pihak perusahaan kepada masyarakat. Kerapian tersebut dapat dilihat

dari cara berpakain karyawan, baik itu karyawan kantor, petugas lapangan serta

para supir dan kernet bus. Untuk karyawan kantor serta supir dan kernet bus
diwajibkan untuk menggunakan kemeja dan memakai sepatu dalam melaksanakan

pekerjaannya sehari-hari. Sementara untuk petugas lapangan yang bekerja di loket

pusat ataupun di kantor perwakilan daerah masing-masing diwajibkan

menggunakan seragam khusus yang dibuat oleh pihak perusahaan, sergam

tersebut ada dua jenis yakni kemeja dan rompi. Tujuan utama dari pemberlakuan

aturan ini ialah untuk menghilangkan anggapan yang selama ini tercipta di

masyarakat bahwa para pekerja diperusahaan transportasi darat khususnya

perusahaan otobus lebih bergaya ugal-ugalan, atau lebih sederhananya pekerjaan

mereka sering dianggap pekerjaan keras yang lekat dengan kehidupan terminal.

Hal ini juga dipertegas oleh bapak P. Simatupang selaku staff direksi CV.

Makmur, bahwa karayawan yang bekerja diperusahaan CV. Makmur khususnya

petugas lapangan, supir dan kernet bus pada umumnya tidak memiliki pendidikan

yang tinggi, hanya tamatan SD ataupun SMP. Pihak perusahaan mempekerjakan

mereka dengan alsan bahwa mereka memang telah memiliki pengalaman yang

cukup dalam urusan trasnportasi, yang tidak menutup kemungkinan juga seorang

tersebut telah lama hidup di terminal. Maka dari itu pihak perusahaan membuat

peraturan kerapian berpakaian pada seluruh karyawannya agar dapat membangun

citra profesionalitas di mata masyarakat yang pada akhirnya akan menghilangkan

anggapan yang selama ini ada di masyarakat tentang para pekerja perusahaan

otobus.

Bentuk pelayanan yang kedua ialah sopan santun dan keramahan

karyawan. Serupa dengan masalah kerapian diatas, aturan tentang sopan santun

dan keramahan karyawan ini dibuat untuk menghilangkan pandangan buruk

masyarakat tentang para pekerja di perusahaan otobus. Dengan berikap sopan dan

ramah diharapkan konsumen dapat merasa nyaman selama dalam perjalanan.

Selama saya berada dilapangan mengamati seluruh aktivitas yang terjadi di loket

kantor pusat maupun di kantor perwakilan, sikap sopan dan ramah para karyawan

ini memang benar dilakukan. Misalnya pada saat penumpang membutuhkan

bantuan, saat akan mengecek tiket, saat dalam perjalanan hingga tiba di tujuan,

semua aktivitas yang terjadi antara penumpang dan karyawan dilkakuan dengan

keramahan dan sopan santun. Memang diakui oleh karyawan bahwa ada sanksi

yang akan dikenakan apabila mereka tidak ramah dan sopan kepada penumpang,

namun hal ini juga membuat pengaruh yang diakui oleh seorang kernet bus bang

Sitohang (33 tahun) saat saya mengikuti perjalanan bus mereka ke daerah

Perawang. Berikut adalah pernyataannya.

“Kami bersikap sopan dan ramah kepada penumpang selain

memang sudah ada aturannya, namun saya sendiri melakukannya
karena itu memang sudah tanggung jawab kami sebagai karyawan
lapangan yang setiap harinya langsung berhubungan dengan para
penumpang. Kami pun sadar sebenarnya keunggulan Makmur
dibandingkan perusahaan otobus yang lainnya adalah pada
pelayanan ini, sehingga pelayanan yang kami lakukan ini bukan
karena takut atas snaksi yang diberikan, tapi lebih ke tanggung
jawab agar Makmur bisa tetap unggul dalam pelayanan. Namun
akhir-akhir ini pelayanan yang ramah dan sopan kami berikan
membuat penumpang menjadi seperti manja”. (wawancara tanggal
14 Juni 2012)

Bentuk pelayanan yang ketiga ialah kenyamanan dan kebersihan armada

bus. Kenyamanan para penumpang saat berada di dalam bus juga hal penting yang

diperhatian oleh pihak manajemen CV. Makmur. Salah satu bentuk pengelolaan

agar penumpang tetap merasa nyaman menggunakan bus Makmur adalah dengan
memberikan banyak tipe-tipe kelas sesuai dengan kebutuhan konsumen. Adapun

delapan tipe kelas yang disediakan CV. Makmur yaitu:

1. Economi Class (Non-Toilet) : 40 kursi.

2. Economi Toilet : 36 kursi.

3. Economi Lux (Toilet) : 36 kursi.

4. Royal Class (Ac Toilet) : 36 kursi.

5. Royal Lux (Ac Toilet) : 32 kursi.

6. Super VIP : 28 kursi.

7. Super Executive : 21 kursi.

8. Super Executive (Lux) : 21 kursi.

Kedelapan kelas tersebut tidak terlihat ada ketimpangan dari segi

kenyamanan armada yang disediakan, kecuali hanya pada fasilitas yang

disediakan. Maksudnya bukan berarti kelas ekonomi tidak nyaman dibandingkan

kelas royal, ataupun kelas royal tidak nyaman dibandingkan kelas executive,

hanya saja fasilitas yang diberikan yang berbeda. Tidak ada pembedan

kenyamanan dari tiap-tiap kelas yang diberikan karena pihak perusahaan sendiri

aktif mendatangkan armada bus baru walaupun untuk kelas ekonomi sekalipun.

Selain dari pada itu kebersihan armada bus juga harus tetap dijaga. Untuk masalah

kebersihan, yang bertanggung jawab ialah para supir dan kernet dari masing-

masing bus. Setelah tiba di tempat tujuan setiap armada bus wajib dibersihkan,

baik itu mencuci bus ataupun membersihkan kabin bus, mengganti selimut dan

sarung bantal yang wajib diganti (loundry) setiap dua hingga tiga kali trip

perjalanan (pergi-pulang).
Gambar 9: Interior kabin bus kelas Eksekutif seat 2-1

Bentuk pelayanan yang keempat ialah penyediaan snack (makanan dan

minuman ringan) bagi penumpang. Bentuk pelayanan dengan memberikan snack

kepada penumpang ini adalah bentuk pelayanan yang pertama sekali dilakukan

oleh CV. Makmur yang selanjutnya ditiru oleh perusahaan otobus lainnya yang

ada di Kota Medan. Masing – masing penumpang baik itu yang menggunakan

kelas ekonomi hingga kelas eksekutif telah disediakan snack (kotak kue) dari

pihak perusahaan untuk dibagikan pada saat dalam perjalanan. Namun demikian,

snack yang disediakan juga berbeda antara masing-masing kelas yang disesuaikan

bedasarkan tarif ongkos kelas tersebut. Biasanya untuk kelas yang paling murah

yaitu kelas ekonomi non-toilet snack yang disediakan berupa kue kering biasa dan

segelas air minum mineral. Sedangkan untuk kelas eksekutif snack yang

dsediakan berupa kue basang yang lebih bervariasi dan segelas air minum

mineral. Pada hari-hari besar keagaman atau pada waktu liburan akhir tahun CV.

Makmur juga pernah bekerja sama dengan distributor minuman ringan (Coca-

cola) untuk penyedian snack bagi para penumpang. Pada saat itu stand Coca-cola
yang didirikan di loket CV. Makmur menyediakan minuman yang bebas diminum

siapa saja yang ingin mencoba tidak terkecuali juga bagi para pengantar yang

sedang berada diloket. Untuk para penumpang juga diberikan sebotol Coca-cola

ukuran 600ml yang dibagikan sesaat sebelum bus diberangkatkan.

Bentuk pelayanan yang kelima ialah ketepatan waktu. Tepat waktu dalam

artian bus tidak banyak melakukan pemberhentian dijalan (ngetem) sehingga bisa

tepat waktu untuk tiba di tujuan. Aturan mengenai ketepatan waktu ini juga dibuat

oleh pihak manajemen untuk menanggapi masalah yang sering dikeluhkan

konsumen soal keterlambatan waktu tiba ditujuan. Dari pengakuan para

penumpang yang saya wawancarai di lapangan, jika di perusahaan yang lain

dalam sekali perjalanan bus bisa berhenti dua sampai tiga kali (20-30 menit)

sedangkan CV. Makmur membuat peraturan dalam sakali perjalanan hanya

diperbolehkan satu kali untuk istirahat makan (malam). Namun untuk tryek tujuan

yang menempuh waktu lebih dari 14 jam perjalanan diperbolehkan dua kali

berhenti untuk istirahat makan (malam dan pagi), misalnya untuk trayek tujuan ke

daerah Bangkinang, Teluk Kuantan dan Rengat.

Bentuk pelayanan yang terakhir ialah layanan pengaduan. Layanan

pengaduan adalah layanan yang berupa informasi yang dibuat pihak manajemen

perushaan kepada penumpang untuk dapat melaporkan masalah-masalah yang

terjadi pada saat berada dalam perjalanan langsung kepada pihak manajemen

melalui sms atau telepon. Layanan ini adalah salah satu layanan yang

membedakan CV. Makmur dengan perusahan lain, karena di Kota Medan hanya

CV. Makmur yang menyediakan layanan ini. Baner layanan pengaduan ada
disetiap bus yang terletak dibagian kaca dalam yang berisi kalimat sbagai berikut:

“Apabila supir/karyawan ugal-ugalan, Apabila supir sering berhenti, Jika supir

terlalu lama melakukan pergantian, Anda tidak puas? Segera hubungi: (nomor

handphone manajemen/direksi)”.

Gambar 10 : Layanan penganduan konsumen yang ada disetiap armada bus CV.
Makmur.

Dengan adanya layanan pengaduan ini diharapkan para penumpang akan

merasa benar-benar diperhatikan oleh pihak perusahaan. Pihak manajemen juga

pernah menanggapi pengaduan dari seorang penumpang yang memberikan

pengaduan bahwa supir dari bus yang ditumpanginya ugal-ugalan dengan bus lain

saat melakukan perjalanan. Pada saat itu juga pihak direksi langsung

menghubungi supir yang bersangkutan dan keesokan harinya supir tersebut

langsung diskors selama tiga bulan tidak diizinkan bekerja.

Penjelasan diatas merupakan bentuk-bentuk pelayanan yang ada di CV.

Makmur. Diakui pihak manajemen sendiri bahwa secara keseluruhan bentuk-

bentuk pelayanan tersebut merupakan ciptaan dari pihak manajemen yang dibuat
berdasarkan pengalaman dan pengetahuan pihak manajemen tentang situasi

perkembangan dan persaingan yang terjadi selama ini. Jika melihat sisi pengaruh

yang ditimbukan dari strategi pelayanan ini maka, yang bisa saya sampaikan dari

hasil analisis data-data yang didapati di lapangan bahwa dengan berbagai macam

bentuk pelayanan tersebut CV. Makmur bisa dikatakan berhasil. Bukan saja

berhasil membuat konsumen percaya pada CV. Makmur namun juga berhasil

membuat karyawan bekerja dengan baik dalam hal memberikan pelayanan.

Seperti yang telah dijelaskan diatas mengenai tanggapan karyawan sendiri tentang

playanan, dan pernyataan dari karyawan lain yang saya dapati dilapangan,

pelayanan yang mereka berikan kepada konsumen merupakan bentuk tanggung

jawab mereka sebagai kryawan perusahaan yang bekerja dan digaji oleh

perusahaan. Namun setelah saya telusuri lebih dalam, ternyata pelayanan baik

yang mereka lakukan itu juga berkaitan dengan pendapatan yang mereka peroleh.

Singkatnya gaji atupun pendapatan sampingan yang lebih dibanding karyawan

perusahaan lain, adalah hasil dari pelayanan yang mereka lakukan selama ini. Jadi

ada semacam hubungan timbal-balik atas apa yang mereka lakukan dan apa yang

mereka peroleh. Masalah tentang pendapatan karyawan ini akan lebih lanjut

dijelaskan pada bagian selanjutnya tentang strategi sistem ceking.

Mengenai pandangan konsumen/penumpang terkait bentuk-bentuk

pelayanan yang diberikan CV. Makmur selama ini, ditanggapi beragam oleh

penumpang. Beberapa penumpang yang sempat saya temui mengaku pelayanan

soal ketepatan waktu adalah pelayanan yang terpenting sebagai alasan mereka

memilih untuk menggunakan bus Makmur. Pernyataan ini disampaikan

penumpang bus makmur yakni Theresia Manalu (23) dan Juni Silitonga (21) dua

orang mahasiswa yang berasal dari Bengkalis. Mereka berdua memilih

menggunakan bus Makmur karena untuk tujuan Dumai (transit ke Bengkalis)

lebih kepada ketepatan waktu tiba dipagi hari. Karena untuk pulang ke Bengkalis

mereka harus tepat waktu agar tidak ketinggalan kapal pagi jam 7.30 dari Dumai

ke Bengkalis. Mereka juga bercerita pada tahun 2008 saat pihak manajemen CV.

Makmur belum mempercepat jawdwal keberangkatan bus dari Medan menuju ke

Dumai, mereka pernah ketinggalan kapal dan harus menginap di Dumai untuk

menunggu kapal kesokan harinya. Namun setelah saya menanyakan lebih lanjut

mengapa sekarang masih percaya kepada makmur?, mereka menjawab masalah

pelayanan yang nyaman, dan jadwal keberangkatan kuhusus ke Dumai yang kini

sudah dipercepat sehingga semenjak itu tidak terjadi lagi masalah penumpang

yang ketinggalan kapal dan harus Menginap di Dumai.

Berbeda dengan informan diatas, Ridwan Marbun (30) dan Ahmad Yayan

(39) menyatakan kenyamanan saat berada di dalam bus dan beragamnya jenis

kelas yang disediakan adalah bentuk pelayanan yang berbeda jika dibandingkan

dengan perusahaan lain. Ridwan menjelaskan jika membanding kenyamanan saat

berada di dalam bus kelas ekonomi Makmur dengan bus kelas ekonomi

perusahaan lain itu sangat jelas perbedaannya, dari mulai fasilitas misalnya jenis

kursi yang disediakan, sampai pada kebersihan kabin bus benar-benar terasa

perbedaannya. Sedangkan Ahmad Yayan adalah informan yang sudah lama

menngunakan bus Muakmur pada tahun 1996 sejak pertama kali merantau ke

Riau. Ia mencaritakan bahwa dirinya sendiri turut merasakan perubahan

pelayanan yang disediakan CV. Makmur dari tahun ke tahun mulai dari awal

tahun 2000-an sampai saat ini. Pandangannya sendiri mengenai pelayanan-

pelayanan yang deberikan CV. Makmur selama ini lebih kepada upaya untuk

memenangkan persaingan.

Dari pernyataan-pernyataan para penumpang diatas, walaupun terkesan

berbeda namun dapat ditarik kesimpulan bahwa strategi pelayanan yang

diterapkan oleh CV. Makmur melalui beberapa bentuk pelayanan memberikan

pengaruh yang positif. Pengaruh tersebut lebih berupa kepercayaan para konumen

untuk tetap menggunakan bus Makmur. Kepercayaan itu dibangun melalui

pengalaman-pengalaman para konsumen yang selama ini melihat dan mersakan

bagaimana pelayanan yang diberikan oleh seluruh karyawn CV. Makmur.

4.2. Strategi Multikulturalisme Dalam Pemasaran

Dalam dunia bisnis konsep multikulutralisme juga diterapkan pada

organisasi/perusahaan, khususnya pada perusahaan-perusahaan yang melakukan

penggabungan usaha (join venture) dan perusahaan yang menjual hak usahaanya

di daerah-daerah lain (waralaba). Shneider dan Louis mengatakan organisasi

multikultur dapat memperoleh keunggulan kompetitif asalkan organisasi mampu

memanfaatkan keanekaragaman budaya, memanfaatkan baik itu dalam

lingkungan internal maupun eksternal. Sehinggan dengan begitu organisasi dapat

memperoleh keuntungan dari segi pemasaran, kepemilikan sumber daya,

pembiayaan, pemecahan permasalahaan, dan peningkatan kreativitas (Nugroho

dan Cahyani 2003:103). Khususnya pada segi pemasaran yang menjadi

pembahasan bagian ini, sebenarnya suatu perusahaan multikultur dituntut untuk

bisa beradaptasi dengan budaya setempat (host culture) dalam melakukan

pemasaran di daerah-daerah lain.

Pada bagian ini akan diceritakan bagaimana strategi multikultur dalam

pemasaran yang diterapkan oleh CV. Makmur. Strategi ini bisa dikatakan berbeda,

sebab beberapa perusahaan otobus lain yang ada di kota medan masih

mengandalkan identitas kedaerahan atau identitas etnik dalam melakukan

pemasaran jasanya. Hal itu bisa terlihat dari keseluruhan karyawan yang bekerja

disuatu perusahaan beridentitas etnik yang sama, ataupun dari nama perusahaan

yang benar-benar mencirikan identitas kedaerahan. Perbedaan pemahaman

tersebut juga berkaitan dengan bagaimana sudut pandang masing-masing

manajemen perusahaan. Dalam hal ini strategi multikultur pada pemasaran,

diciptakan oleh manajemen CV. Makmur melalui pengalaman prusahaan

terdahulu dan kemampuan manajemen perusahaan dalm melihat perkembangan

layanan transportasi dimasa mendatang.

Memasuki awal tahun 2000-an setelah CV. Makmur resmi menutup

tryeknya ke Pulau Jawa dan berkonsentrasi pada trayek Medan – Riau, pada saat

itulah muncul gagasan dari pihak manajemen untuk menghilangkan citra

kebatakan yang selama ini bisa dikatakan melekat sebagai image (gambaran)

perusahaan. Dikatakan citra ini melekat karena direktur perusahaan sendiri

bersuku batak toba, dan dahulunya pada saat perusahaan CV. Makmur baru

dibentuk hanya melayani transportasi dari Kota Medan ke daerah Tapanuli Utara

(Siborong-borong, Tarutung, Sibolga) yang merupakan daerah asli suku batak

toba. Sering dengan perkembangan perusahaan yang membuka trayeknya sampai

ke Pulau Jawa image tersebut masih terus melekat, karena pada saat itu bus CV.

Makmur banyak membawa penumpang dari Kota Medan khususnya orang-orang

batak yang ingin merantau ke Pulau Jawa. Namun semenjak trayek tersebut

ditutup mulailah image tersebut berangsur-angsur dihilangkan.

Strategi multikultur dalam pemasaran ini sebenarnya dibuat sebagai

refleksi dari visi perusahaan yaitu: sebagai pilot project layanan transportasi antar

provinsi (dari dan menuju Kota Medan). Visi tersebut dapat juga diartikan CV.

Makmur sebagai motor penggerak layanan transportasi antar provinsi di Kota

Medan. Untuk itu dalam mewujudkan visi tersebut CV. Makmur berusaha agar

tidak ada pembedaan-pembedaan dalam layanan transportasi yang mereka

berikan. Hal ini dilakukan pihak manajemen agar penumpang tidak lagi

beranggapan bahwa bus makmur adalah “mobilnya” orang batak, jadi hanya orang

batak saja yang bisa menggunakan bus makmur atau hanya orang batak saja yang

dilayani CV. Makmur. Menghilangkan image ini mulai diperhatikan dan menjadi

salah satu strategi dari manajemen saat perusahaan mulai berkonsentrasi melayani

trayek Medan – Riau. Karena bisa dikatakan sebagian besar trayek yang dibuka di

Provinsi Riau merupakan daerah yang bukan dihuni oleh orang batak secara

dominan.

Salah satu bentuk dari pelaksanaan strategi ini bisa dilihat dari karyawan-

karyawan yang ada di kantor pusat maupun di kantor perwakilan daerah. Dari data

yang diperoleh, jumlah karyawan di kantor pusat Medan (karyawan kantor,

mekanik, supir dan kernet) berjumlah 363 orang. Suku batak toba memang lebih
dominan sekitar 71 % (258 orang), sedangkan suku lain seperti minang,

mandailing dan jawa sekitar 29 % (105 orang), setidaknya ini membuktikan

bahwa CV. Makmur mulai mengesampingkan masalah kesukuan dalam

mempekerjakan karyawannya. Disamping itu hasil pengamatan saya dan dari

pengalaman menjalani beberapa kantor perwakilan daerah, adanya ruang musolah

untuk sholat bagi penumpang menunjukan salah satu upaya untuk menghilangkan

citra kebatakan tersebut. Ada semacam bentuk toleransi yang ingin ditunjukan

perusahaan, mengingat anggapan yang berkembang di masyarakat bahwa

walaupun yang memiliki perusahaan ini adalah seorang batak toba yang menganut

agama kristen tetapi untuk masalah pelayanan mereka memberikan tempat khusus

yaitu musolah di tiap-tiap kantor perwakilan daerah.

Pengalaman saya selama berada di kantor perwakilan di perawang

menanyakan masalah kesukuan ini juga ditanggapi sama oleh karyawan serta para

supir dan kernet bus yang berada disana. Mereka menanggapi bahwa pelayanan

yang diberikan mereka selama ini tidak memandang siapa orangnya. Jika hal

tersebut dilakukan maka bisa dipastikan kantor perwakilan CV. Makmur di

Perawang bisa saja tutup, karena mayoritas penduduk di daerah ini ialah bersuku

Minang dan sebagian lagi bersuku Batak Karo dan Batak Toba yang merantau ke

daerah ini. Salah satu karyawan yang saya jumpai di kantor perwakilan perawang

ialah Sari (24 tahun) yang bekerja sebagai administrasi tiket, ia sendiri bersuku

minang dan sudah empat tahun bekerja sebagai karyawan CV. Makmur.

Dalam penerapan strategi ini, sebenarnya tidak ada aturan yang baku yang

ditetapkan pihak manajemen kepada seluruh karyawan tentang sanksi atau bagai
mana cara penerapan strategi ini dilapangan. Hanya saja diakui oleh staff direksi

bapak P.Simatupang pihak manajemen hanya melakukan himbauan kepada para

karyawan agar dalam melaksanakan pekerjaan aktifitas sehari-hari tidak lagi

membeda-bedakan siapa orangnya, yang terpenting bekerja secara profesional

dalam melakukan pelayanan. Salah satu bentuk pelaksanaan yang dilakukan oleh

karyawan atas himbauan tersebut yang saya amati saat melakukan perjalanan

pulang dari Perawang ke Medan ialah melalui lagu-lagu kedaerahan yang

dipasang oleh kernet bus. Pada saat melakukan perjalanan lagu-lagu yang diputar

di dalam bus tidak hanya lagu-lagu batak toba saja, malah lagu batak toba diputar

saat tengah malam setelah penumpang tidur. Saya sendiri yang mengikuti

perjalanan itu sempat bertanya kepada kernet bus mengapa tidak lagu batak toba

saja yang diputar? Dengan tertawa dia menjawab:

“Sudah adanya lagu batak toba di flasdisk itu tapi nanti dibagian
terakhir, yang kita bawa ini kan banyak orang minang dan orang
karo, ya lagu orang itulah dululah. Makanya aku letakkan
dibagian terakhir mp3 itu, biar tidur dulu orang ini semua baru
nyanyi-nyanyi nanti kita”. (wawancara tanggal 14 Juni 2012)

Dari jawaban seorang kernet bus diatas dapat dilihat bahwa himbauan dari pihak

manajemen CV. Makmur untuk menghilangan citra kebatakan ini benar-benar

dilaksanakan oleh para karyawan.

Di kantor perwakilan daerah Dumai, para karyawan dan agen perwakilan

memanfaatkan momen hari besar keagamaan untuk menunjukan kepedulian

mereka dalam pelaksanaan strategi ini sekaligus untuk melakukan promosi.

Seperti yang dilakukan pada saat Imlek, mereka menghiasi kantor perwakilan

dengan atribut-atribut perayaan imlek yang juga memberikan kesan bahwa CV.
Makmur menghargai suku lain. Padahal jika melihat dekorasi kantor yang mereka

lakukan tentu memerlukan modal yang lumayan besar untuk membeli atribut-

atribut imlek yang harganya cukup mahal. Tapi apa yang dilakukan kantor

perwakilan Dumai itu juga sejalan dengan promosi yang mereka lakukan,

mengingat penumpang kelas eksekutif yang menggunakan bus makmur dari

Dumai ke Kota Medan memang kebanyakan orang cina. Berikut adalah foto saat

karyawan kantor perwakilan Dumai melakukan dekorasi perayaan Imlek.

Gambar 11 : Karyawan CV. Makmur sedang melakukan dekorasi perayaan hari

besar Imlek.

Jika melihat lebih dalam, pada dasarnya penerapan strategi multikultur

dalam pemasaran ini dibuat oleh CV. Makmur agar dapat menyesuaikan dirinya

dengan lingkungan. Lingkungan yang dimaksud ialah daerah-daerah dimana

tempat perusahaan membuka kantor perwakilannya. Dalam usaha untuk

menyesuaikan diri tersebut maka pihak manajemen menghimbau kepada seluruh

karyawan dan kantor perwakilan daerah agar dalam melaksanakan pekerjaan

sehari-hari menunjukan rasa menghargai suku lain agar perusahaan dapat diterima

dengan cepat oleh masyarakat di daerah tersebut. Perlunya perusahaan

menyesuaikan diri dengan lingkungan merupakan konsep strategi yang

dikemukankan Glueck dan Jauch, yang menyebutkan bahwa untuk membuat suatu

strategi pihak manajemen perlu menganalisis faktor lingkungan, karena

lingkungan merupakan faktor utama terhadap perubahan strategi (Glueck & Jauch

1994:147). Namun disisi lain penerapan strategi ini juga bertujuan untuk

pembentukan image/kesan baru. Image baru akan perusahaan yang merupakan

pencitraan ulang yang dilakukan oleh masyarakat setelah melihat dan merasakan

sendiri usaha-usaha yang dilakukan perusahaan untuk penerapan strategi ini.

Seperti yang diungkapkan Porter salah satu strategi untuk mencapai

keberhasilan adalah difernsiasi, yaitu perusahaan harus menjadi “unik” (berbeda)

dalam industrinya yang secara umum akan dihargai oleh konsumen (Dirgantoro

2001:158). Lebih lanjut ia menjelaskan keunggulan bersaing dengan diferensiasi

bisa diperoleh dengan cara inovasi dan membangun image. Inovasi dalam artian

perusahaan menawarkan produk atau jasa yang nyata-nyata berbeda dengan

perusahaan lain, sedangkan membangun image dalam artian perusahaan membuat

dirinya berbeda dengan pesaingnya melalui kesan yang tertanam dibenak

pelanggan. Jika melihat kedua strategi yang dibahas pada bab ini maka, strategi

pelayanan dan strategi penghilangan citra kebatakan adalah bentuk strategi

diferniasi. Bentuk-bentuk pelayanan yang berbeda dengan perusahaan lain serta

usaha-usaha yang dilakukan perusahaan untuk menghargai etnik setempat adalah

implementasi dari inovasi dan membangun image yang dikemukakan oleh Porter.
 Selanjutnya penerapan dari kedua strategi ini juga memperlihatkan

bagaimana nilai-nilai tentang pelayanan yang baik serta nilai multikulturisme

ditanamkan dan dipahami oleh seluruh karyawan. Misalnya seperti yang telah

dijelaskan, bahwa karyawan harus memberikan pelayanan yang terbaik karena

mereka mengetahui bahwa pelayananlah yang membuat CV. Makmur unggul, dan

usaha-usaha yang dilakukan karyawan untuk menghargai suku lain didasari oleh

pemahaman mereka bahwa perusahaan sedang menyesuaikan diri dengan

lingkungan. Dengan begitu penerapan dari kedua strategi ini juga turut

menggambarkan bagaimana budaya perusahaan CV. Makmur, karena seperti yang

dikatakan Davis “budaya perusahaan adalah keyakinan dan nilai bersama yang

memberikan makna bagi anggota sebuah institusi dan menjadikan keyakinan dan

nilai tersebut sebagai aturan atau pedoman berperilaku dalam organisasi” (Sobirin

2007:131).
 BAB V

STRATEGI PEMBENTUKAN PERUSAHAAN BARU

DAN STRATEGI PEREMAJAAN / PENAMBAHAAN ARMADA BARU

Pada bab ini akan dijelaskan tentang strategi pembentukan perusahaan

baru (anak perusahaan), dan strategi peremajaan serta penambahan armada baru.

Secara khusus kedua strategi ini diciptakan oleh manajemen CV. Makmur untuk

tetap menjaga pertumbuhan dan kesinambungan perusahaan. Pada bagian pertama

akan diceritakan bagaimana CV.Halmahera terbentuk, apa yang melatarbelakangi

pembentukan anak perusahaan baru tersebut. Selanjutnya pada bagian kedua akan

diceritakan bagimana pengelolaan CV. Makmur terhadap seluruh armada bus

yang dimilikinya, baik itu dari segi peremajaan ataupun penambahan armada baru.

Ada semacam sistem pengelolaan yang mengatur kapan mereka harus

meremajakan atau menambah armada baru dan kepada karoseri 29 mana saja

mereka harus memesan armada busnya.

5.1. Strategi Pembentukan Perusahaan Baru

Pada tahun 2010 CV. Makmur membeli surat ijin sebuah perusahaan

otobus dari seorang pengusaha yang tidak lagi mampu menjalankan

perusahaannya. Perusahaan tersebut bernama Halmahera, yang sejak agustus 2011

resmi beroperasi dibawah manajemen CV. Makmur. Pihak manajemen

29
Karoseri adalah industri pemembuat rancangan bangunan (rumah-rumahan kendaraan) baik dari
kayu maupun dari besi/plat ataupun gabungan dari bahan yang lain untuk diterapkan disebuah
kendaraan bermotor sehingga berubah fungsinya (bisa jadi angkutan penumpang / angkutan barang
padat / angkutan barang cair / angkutan barang curah dan lain sebagainya).
http://www.karoserikreasibaru.com/2011/06/apa-itu-karoseri/ (diakses tanggal 12 Oktober 2012).
memutuskan untuk membentuk anak perusahaan baru ini sebagai bentuk

penyegaran perusahaan yang sudah berumur 54 tahun sehingga kedepannya

perusahaan tetap bisa eksis dalam melayani jasa transportasi antar provinsi.

Berikut pernyataan dari staf direksi bapak P. Simatupang.

“Surat ijin CV. Halmahera ini kita beli dari seorang pengusahan
bermarga Silalahi yang tinggal di Lubukpakam, pada tahun 2010
perusahaannya tutup karena masalah biaya oprasionil dan jumlah
armadanya yang sedikit. Keputusan untuk membuka perusahaan
baru kita lakukan atas pertimbangan direksi dan pihak manajemen
agar ada penyegaran di perusahaan, karena umur dari perusahaan
ini sudah lebih dari 50 tahun. Selain itu perusahaan baru ini kita
luncurkan untuk tetap menjaga eksistensi perusahaan agar dapat
terus melayani layanan transportasi dan tetap dapat bersaing
sesuai dengan visi CV. Makmur untuk menjadi pilot projek
transportasi di Kota Medan. Saat ini Halmahera kami yang
memanajemen, jadi sekarang perusahaan kita bisa disebut
Makmur-Halmahera Grup.” (Wawancara tanggal 3 Juni 2012).

Dari keterangan diatas dapat dilihat bahwa pembentukan perusahaan baru

(anak perusahaan) ini juga terkait dengan permasalahan persaingan yang terjadi

diantara perusahaan otobus akhir-akhir ini. Seperti data yang telah disampaikan

pada bab pendahuluan, pertumbuhan perusahaan otobus yang melayani angkutan

kota antar provinsi (AKAP) di Kota Medan dari tahun ke tahun mengalami

peningkatan. Sejak tahun 2007 hingga tahun 2010 tercatat ada tujuh perusahaan

otobus yang baru berdiri. Hal tersebut juga dibenarkan pihak manajemen bahwa

salah satu strategi yang mereka lakukan dalam upaya agar tetap dapat bersaing

ialah dengan membuka perusahaan baru.

Pada dasarnya strategi pembukaan perusahaan baru yang tetap

dimanajemeni oleh manajemen lama mampu diterapkan di CV. Makmur karena

perusahaan ini dimiliki oleh pemilik tunggal yaitu bapak Maja Hutapea yang
menjabat sebagai direktur perusahaan. Sehingga semua keputusan-keputusan

untuk menjalankan perusahaan dapat diputuskan atau ditetapkan langsung oleh

direktur perusahaan. Berbeda dengan perusahaan yang lain yang pada umumnya

terbentuk dari gabungan beberapa pengusaha yang menitipkan busnya disuatu

perusahan, atau yang biasa disebut perusahaan join venture 30. Pada perusahaan

join venture diperlukan kesepakatan-kesepakatan yang harus disepakati terlebih

dahulu oleh seluruh pemilik saham untuk membuat suatu keputusan (Triton PB

2007:109). Beberapa keputusan yang harus disepakati tersebut ialah sebagai

berikut:

1. Keputusan terkait pembagian keuntungan.

2. Keputusan terkait andil pengendalian dan demokratisasi.

3. Keputusan terkait andil kepemilikan.

4. Keputusan terkait kebijakan-kebijakan yang berlaku, dll.

Dari penjelasan diatas jelas memperlihatkan bagaimana kesepakatan memegang

peranan penting pada perusahaan join venture. Sehingga untuk membuat suatu

keputusan atau kebijakan direktur dari perusahaan tersebut harus mendapatkan

kesepakatan dari masing-masing pihak yang tergabung.

Sampai saat ini CV. Halmahera memiliki 30 unit bus dan baru memiliki

tiga ijin trayek dari Kota Medan ke Provinsi Riau, yakni: Medan – Pekanbaru,

Medan – Dumai, dan Medan – Pangkalan kerinci. Untuk armada busnya

Halmahera sendiri tidak jauh berbeda dengan Makmur, jika makmur berwarna

ungu sedangkan Halmahera berwarna merah. Dari segi livery (model strip) sama
30
Join Venture adalah kerjasama dua pihak atau lebih dalam bidang bisnis untuk membentuk
perusahaan baru dengan modal bersama dan dengan kesepakatan yang telah disepakati.
http://id.wikipedia.org/wiki/Merger (diakses tanggal 12 oktober 2012)
sekali tidak ada yang berbeda. Jadi jika melihat bus Makmur dan bus Halmahera

akan terlihat seperti kembar tapi beda warna.

5.2. Strategi Peremajaan dan Penambahan Armada Baru

Sejak awal berdirinya perusahaan pada tahun 1958 CV. Makmur hanya

memiliki dua unit armada bus Chevrolet C-50. Pada saat itu seluruh perusahaan

otobus yang ada tidak memiliki armada bus yang banyak. Namun memasuki tahun

1970-an saat transportasi darat yang menjadi penghubung antar provinsi semakin

diperlukan maka jumlah armada bus pada tiap-tipa perusahaan juga bertambah.

Pada saat itu CV. Makmur memiliki 10 unit armada bus Chevrolet dan Mercedez

Benz. Memasuki tahun 1980-an sejalan dengan dibukanya trayek ke Pulau Jawa

dan pembangunan jalan di lintas timur sumatera, jumlah armada bus yang dimiliki

CV. Makmur dari tahun ke tahun terus semakin bertambah. Terakhir pada agustus

2012 perusahaan membeli 10 unit bus baru, sehingga saat ini jumlah armada bus

yang dimiliki CV. Makmur Halmahera Grup berjumlah 110 unit.

5.2.1. Strategi Peremajaan Armada

Bila membahas masalah peremajaan dan penambahan armada baru, setiap

perusahaan pasti akan melakuakannya, sebab hal tersebut bukan hanya

menyangkut masalah persaingan tapi juga untuk kesinambungan di perusahaan itu

sendiri, karena dalam bisnis transportasi angkutan itu sendirilah yang akan

menjadi produk dari layanan jasa yang mereka berikan. Oleh sebab itu penting

bagi tiap perusahaan melakukakan perawatan untuk tiap-tiap armada yang

dimilikinya, perawatan tersebut berkaitan dengan peremajaan. Peremajaan armada

bus yang dimaksud dalam pembahasan ini adalah memperbaiki atau merevarasi

ulang bagian-bagian bus yang sudah rusak, sudah tua, atau bagian-bagian tertentu

yang sudah ketinggalan model. Dalam melakukan peremajaan antara suatu bus

dengan bus berbeda, tergantung kondisi bus tersebut pada bagian mana yang

menjadi prioritas perbaikan dan bagian mana yang masih bisa dipertahankan. Hal

tersebut perlu diperhitungkan karena untuk melakukan peremajaan memerlukan

modal besar. Pada umumnya bagian-bagian yang biasa diremajakan atau

direvarasi tersebut misalnya: mesin bus yang di setting ulang (turun mesin) agar

kemampuannya kembali seperti saat baru dibeli; interior kabin bus yang direvarasi

ulang seperti kursi, plafon ataupun dinding kabin; serta body bus yang dicat ulang

dan tidak jarang dilakukan penggantian model pada bagian-bagian tertentu

misalnya dibagian lampu dan kaca yang diganti dengan model terbaru. Penjelasan

diatas merupakan bentuk dari peremajaan yang biasa dilakuakan perusahaan-

perusahaan otobus di Kota Medan. Namun untuk melakukan peremajaan ini

masing-masing perusahaan mempunyai aturan atau ketentuan tersendiri yang

mengatur kapan mereka harus melakuakan peremajaan dan ke karoseri mana

mereka melakukan peremajaan.

Pada pembahasan ini akan dibahas bagaimana CV. Makmur mengelola

peremajaan pada setiap armada busnya. Berikut adalah penjelasan dari staf direksi

tentang ketentuan mereka dalam melakukan peremajaan dan tujuan dari

peremajaan itu sendiri.

“Untuk masalah peremajaan bus sudah kita lakukan sejak tahun

1990. Pada masa itu armada bus yang dimilik perusahaani sudah
 lumayan banyak jumlahnya, dan beberapa diantaranya sudah ada
yang mulai rusak dan termakan usia, tapi masih layak untuk
dioperasikan. Untuk itu kita putuskan agar meremajakan ulang
armada bus yang sudah mulai rusak atau yang sudah tua,
peremajaan dilakuan supaya bus kelihatan seperti baru. Semua
armada kami apabila sudah memenuhi ketentuan pasti kami
remajakan. Ketentuan yang kami buat hanya soal waktu, apabila
umur dari bus itu sudah tujuh tahun, maka bus itu layak
diremajakan, namun ketika berumur lima tahun juga akan
dilakuakan perawatan seperti pengecatan ulang dan penggantian
model lampu agar tetap mengikuti perkembangan model bus saat
ini. Tujuan peremajaan ini supaya bus bisa terus beroperasi paling
tidak lima sampai tujuh tahun lagi”. (Wawancara tanggal 3 Juni
2012)

CV. Makmur sendiri melakukan peremajaan pada armada busnya apabila

armada tersebut sudah berumur tujuh tahun, namun ketika berumur lima tahun

armada bus juga akan mendapat perawatan. Jadi perbedaannya apabila bus sudah

berumur tujuh tahun maka peremajaan dilakukan pada seluruh bagian bus, baik itu

mesin, interior kabin dan body bus. Tetapi ketika berumur lima tahun peremajaan

hanya dilakukan pada body bus, misalnya dengan melakukan pengecatan ulang

dan mengganti model-model lampu.

Dari pernyataan diatas dapat dipahami bahwa tujuan yang ingin dicapai

dari peremajaan armada bus ini ialah untuk kesinambungan perusahaan. Sebab

dengan melakukan peremajaan pada armada bus yang sudah tua, bus tersebut

setidaknya dapat beroperasi hingga lima sampai tujuh tahun mendatang. Sejalan

dengan hal itu, model ataupun bentuk dari bus yang sudah diremajakan juga akan

berubah mengikuti trend model bus yang sudah dipersiapkan oleh pihak karoseri.

Sehingga dengan bentuk model yang baru serta umur bus yang layak digunakan

hingga tujuh tahun ke depan, setidaknya memberi jaminan kepada perusahaan

tentang keberlangsungan layanan jasa transportasi yang diberikan. Karena seperti

yang telah dijelaskan bahwa angkutan (bus) itu sendirilah yang akan menjadi

produk dari layanan jasa yang mereka berikan.

Lebih lanjut staf direksi menjelaskan bahwa untuk melakukan peremajaan

CV. Makmur biasanya mempercayakan pada karoseri Cipta Karya (CK). Ada dua

alasan mengapa CV. Makmur memilih Cipta Karya, pertama karena lokasi

karoseri ini sendiri yang berada di Kota Medan sehingga tidak perlu jauh

menganantarkan armada bus. Kedua karena masalah harga yang ditetapkan Cipta

Karya relatif lebih murah sesuai dengan kualitas bahan material yang digunakan,

sehingga sanggat cocok jika hanya untuk meremajakan armada bus. Perlu

diketahui bahwa Cipta Karya merupakan satu-satunya karoseri yang ada di Pulau

Sumatera, sehingga bukan hanya perusahaan otobus yang ada di Kota Medan saja

yang menjadi pelanggannya tapi juga dari kota-kota lain baik dari dalam maupun

dari luar Sumatera Utara. Namun dalam pembahasan ini CV. Makmur

mempercayakan Cipta Karya hanya untuk meremajakan armada busnya, dan

bukan untuk memesan armada bus baru. Hal ini lebih dikarenakan kualitas bahan

material yang digunakan Cipta Karya cendrung tidak tahan lama. Lebih lanjut

untuk membahas lebih dalam tentang karoseri dan harga yang dibutuhkan untuk

membeli satu unit armada bus baru akan dibahas pada bagian selanjutnya.

5.2.2 Strategi Penambahan Armada Baru

Sebelum lebih dalam membahas tentang strategi CV. Makmur dalam

menambah armada barunya, terlebih dahulu akan disampaiakan jenis-jenis armada

bus yang dimilki oleh perusahaan, yang dibedakan menurut jenis mesin dan
karoseri. Dari 110 unit armada bus yang dimiliki, terbagi menjadi empat tipe

mesin yaitu: Mercedez Benz OH 1518 (tahun 1992), Mercedez Benz OH 1521

(tahun 1998), Volvo B7R (tahun 2004), Mercedez Benz OH 1525 (tahun 2007)

dan Mercedez Benz OH 1526 (tahun 2010). Untuk masalah body bus, dari

keseluruhan dirakit oleh tiga karoseri yang berbeda yakni: Rahayu Santosa

(Bogor, Jawa Barat), Restu Ibu (Gunung Putri, Jawa Barat) dan Cipta Karya

(Medan, Sumatera Utara). Berikut adalah data yang disusun dalam bentuk tabel.

Tabel 4
Armada Bus CV. Makmur Menurut Jenis Mesin dan Karoseri
NO Rahayu Santosa Restu Ibu Cipta Karya Jumlah

1 OH 1518 11 7 9 27

2 OH 1521 23 4 17 44

3 Volvo B7R 4 - - 4

4 OH 1525 15 - - 15

5 OH 1526 20 - - 20

6 Jumlah 73 11 26 110

Sumber: CV. Makmur (Juni 2012)

Dengan melihat tabel diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa hamipr

seluruh armada bus CV. Makmur di dominasi bus bermesin Mercedez Benz dan

berkaroseri Rahayu Santosa (RS). Ada beberapa alasan mengapa CV. Makmur

menggunakan bus bermesin Mercedez Benz dan mempercayakan Rahayu Santosa

sebagai karoseri untuk merakit setiap armada yang baru mereka beli. Berikut

adalah pernyataan dari staf dereksi tentang alasan tersebut serta strategi mereka

untuk menambah armada bus baru.

 “Dari tahun 1970-an kami sudah menggunakan mesin Mercedez
dan Rahayu Santosa sebagai karoseri untuk bus-bus kami.
Sebenarnya ada beberapa alasan kenapa lebih memilih mrecy dan
rs. Misalnya untuk mesin, alasan pertama karena mesin mercy
cocok untuk dipakai pada bus yang beroperasi di jalan lintas
sumatera yang kondisi jalannya sendiri banyak yang rusak dan
bergelombang, selain itu pihak Mercedez Benz Indonesia (MBI)
pun sebelum mengeluarkan mesin barunya mereka aktif melakukan
riset pada jalan-jalan yang ada di Indonesia, sehingga mesin yang
dikeluarkan pun cocok dengan kondisi lingkungan. Kedua masalah
spare-part mesin yang mudah didapat karena Mercedez Benz
sudah membuka kantor resminya di Indonesia, berbeda dengan
merek lain yang hanya membuka agen distributornya saja di
Indonesia, sehingga apabila ada spare-part yang ingin diganti
harus dipesan terlebih dahulu ke negara asal untuk selanjutnya
dikirim ke distributor. Yang terkahir soal montir-montir mesin
yang bekerja diperusahaan ini lebih mahir untuk melakukan
perbaikan pada mesin mercy. Sedangkan alasan kenapa memilih
Rahayu Santosa bila membeli bus baru karena model-model yang
disediakan karoseri ini dari tahun ke tahun lebih bervariasi
mengikuti perkembangan jaman, selain itu jaraknya yang tidak
terlalu jauh dari kantor mercy yang berada di Jakarta, sehingga
bila mesin dan chasis yang sudah deal dibeli dari mercy langsung
diantarkan ke kantor Rahayu Santosa yang berada di Bogor.
Sebenarnya untuk masalah perakitan body bus di Jawa Timur
banyak industri Karoseri-karoseri yang lebih terkenal seperti
Adiputro, Tentrem dll. Namun sampai saat ini kami belum berniat
untuk mencoba karoseri mereka karena jaraknya yang jauh di
Jawa Timur”. (Wawancara tanggal 6 Juni 2012).

Ada dua alasan penting yang disampaikan, untuk masalah mesin Mercedez

Benz alasannya karena kondisi mesin yang cocok dengan jalanan di lintas

sumatera serta ketersediaan spare part 31 tidak begitu sulit didapat. Sedangkan

alasan memilih Rahayu Santosa sebagai karoseri untuk merakit body bus ialah

karena model-model bus yang disediakan karoseri ini lebih bervariasi dan

mengikuti perkembangan jaman, serta kantornya sendiri yang berada di Bogor

31
Suku cadang mesin.
dekat dengan kantor Mercedez Benz Indonesia yang berada di Jakarta, sehingga

bila memesan mesin dan chasis baru dapat langsung diantarkan ke Bogor.

Soal penambahan armada baru lebih lanjut bapak P. Simatupang

menjelaskan penting untuk mengetahui terlebih dahulu bagaimana kondisi mesin

yang akan dibeli. Maksudnya bagimana kemampuan mesin, ketersedian spare

part dan mekanik-mekani yang mengerti tentang mesin tersebut. Sebeb belajar

dari pengalaman perusahaan pada tahun 2005 membeli empat unit bus bermesin

Volvo yang pada akhirnya tinggal satu unit yang masih aktif beroprasi hingga saat

ini, sedangkan tiga unit lainnya harus digudangkan karena rusak. Tiga tahun sudah

ketiga bus tersebut tidak lagi beroperasi karena rusak, dan menunggu spare part

yang harus di datangkan dari negara asal Volvo yakni Swedia. Sehingga pada saat

ini pihak manajemen CV. Makmur benar-benar melakukan tinjauan terlebih

dahulu saat akan melakukan penambahan baru.

Selain itu tidak hanya armada bus yang perlu ditinjau, namun penting juga

untuk terlebih dahulu meninjau situasi pasar terkait bagaimana armada baru yang

dimiliki perusahaan lain, kemana tujuan trayek armada baru yang nantinya akan

beroperasi, serta tipe kelas-kelas apa yang harus digunakan. Peninjauan mengenai

hal-hal tersebut perlu dilakukan sebab hal ini berkaitan dengan persaingan.

Contohnya jika model bus terbaru dari sebuah karoseri sudah dimiliki oleh

perusahaan lain atau sudah banyak dijumpai di Kota Medan, biasa manajemen

akan membatasi pembelian hanya untuk beberapa unit saja, menunggu keluaran

terbaru dari karoseri tersebut selanjutnya. Namun dalam situasi yang sama tidak

jarang juga CV. Makmur melakkukan pembelian yang banyak pada satu model
bus yang sudah dimiliki perusahaan lain, dengan catatan armada tersebut akan

dijadikan tandingan untuk perusahaan lain. Sebab pihak manajemen beralasan jika

diperusahaan lain biasanya model bus terbaru dijadikan armada untuk kelas

eksekutif mereka tetapi di perusahaan kami menyediakan armada tersebut untuk

kelas ekonomi. Disinilah salah satu letak keunggulan CV. Makmur dibanding

perusahaan lain, sebab untuk kelas ekonomi mereka berani menyediakan armada

bus terbaru sehingga para konsumen tidak harus membeli tiket kelas eksekutif

untuk dapat menaiki bus baru. Setelah meninjau hal-hal tersebut barulah dapat

ditentukan berapa jumlah armada bus baru yang akan dipesan, serta tipe apa yang

akan digunakan pada bus tersebut.

Sekitar awal bulan juni yang lalu sewaktu dikantor direksi CV. Makmur,

saya diperlihatkan sebuah proposal yang baru saja tiba dari karoseri Rahayu

Sentosa. Dari proposal tersebut saya mendapatkan informasi bahwa untuk

membeli satu unit armada bus baru memerlukan biaya lebih dari satu milyar

rupiah. Riniciannya sebagai berikut:

Chasis + Mesin (Mercedez Benz, 6.374cc) = 500 juta rupiah

Body (tergantung Karoseri) = ± 400 juta rupiah

Interior: Kursi + Sound + TV+ Plafon + Toilet = 200-250 juta rupiah

(tergantung jenis)

AC = 200 juta rupiah

Jadi untuk mendatangkan satu unit armada bus baru diperlukan biaya

sekitar 1,1 miliyar rupiah (untuk bus Ekonomi Non AC) dan 1,3 milyar rupiah

(untuk bus AC). Proposal diatas merupakan proposal untuk pembelian 10 unit
armada bus Halmahera yang telah selesai didatangkan pada bulan agustus 2012

dan rencananya perusahaan akan menambah 10 unit armada bus Makmur pada

desember 2012. Berikut adalah foto saat perakitan bus Halmahera di karoseri

Rahayu Santosa

Gambar 12 : Armada bus baru dalam proses perakitan di karoseri Rahayu

Santosa.

Dalam melakukan penambahan armada CV. Makmur sering menunggu

pada saat libur hari besar keagamaan dan pada waktu libur akhir tahun. Satu

contoh pada saat pembelian armada bus yang terakhir, dari dua puluh unit yang

dipesan dibagi menjadi dua kali pengiriman, sepuluh unit pertama pada bulan

agustus 2012 sebelum libur hari raya idul fitri, dan sepuluh unit yang kedua akan

dikirim pada desember 2012 sebelum memasuki libur natal dan tahun baru.

Dijelaskan bapak Simatupang bahwa hal itu dilakukan mengingat setiap libur-

libur panjang jumlah penumpang akan bertambah hingga tiga kali lipat dari hari

biasa. Oleh sebab itu tidak jarang suatu perusahaan otobus melakukan

penambahan jumlah keberangkatan bus per-harinya dengan memanfaatkan

armada bus yang lama atau yang tidak beroperasi lagi secara reguler, dan

perusahaan CV. Makmur juga melakukannya tetapi dengan memasukkan armada

baru sebagai armada penambah jumlah keberangkatan tersebut. Selain alasan itu,

dengan mendatangkan armada baru pada saat-saat arus penumpang sedang padat

merupakan satu bentuk promosi atau pengenalan armada baru yang dimiliki

perusahaan.

Untuk proses pembelian armada bus, pertama kali pihak karoseri akan

mengirimkan proposal yang berisikan harga dan model dari produk terbaru yang

mereka keluarkan. Proposal dikirm kepada seluruh perusahaan otobus yang ada di

Indonesia sebagai bentuk promosi. Setelah mendapat balasan dari perusahaan

otobus barulah pembicaraan lebih lanjut tentang proses pembelian dilaksanakan

seperti penentuan jenis-jenis material yang digunakan dan menentukan berapa

jumlah armada bus yang dipesan. Seperti yang telah dijelaskan, CV Makmur

sudah menjadi pelanggan tetap dari karoseri Rahayu Santosa sejak tahun 1980-an.

Sebenarnya bisa dikatakan semua perusahaan-perusahaan otobus yang ada di Kota

Medan pernah memesan atau memiliki bus rakitan dari karoseri ini, tetapi masalah

konsistensi untuk tetap memesan armada baru pada karoseri ini saja yang berbeda-

beda. Sebab setiap perusahaan mempunyai alasan masing-masing untuk memilih

karoseri mana yang akan mereka gunakan. Menarik untuk membahas masalah ini,

sebab dengan konsistensi CV. Makmur selama lebih dari 30 tahun menggunakan

karoseri ini membuat kesan yang sama jika melihat keseluruhan armada bus yang

mereka miliki.
 Perlu dijelaskan sebelumnya bahwa persaingan juga terjadi diantara

karoseri-karoseri yang ada di Indonesia. Setiap karoseri akan berusaha

menciptakan model-model bus terbaru yang saling berbeda dengan karoseri lain

tanpa menghilangkan ciri khas dari karoserinya sendiri. Satu contoh misalnya

karoseri Rahayu Santosa, yang menjadi ciri khas dari karoseri ini adalah

sentuhannya pada bagian kaca bus yang terdapat pada seluruh jenis model

keluaran karoseri ini. Ciri khas tersebut ialah pada kaca samping bagian belakang

terdapat lengkungan dinamis yang tegas sebagai akhir kaca bagian buritan, serta

pada kaca belakang yang berbentuk seperti trapesium. Menyangkut masalah

model-model bus, inilah yang membedakan CV. Makmur dengan perusahaan lain.

Jika perusahaan lain memesan bus baru dari beberapa karoseri yang berbeda, CV.

Makmur hanya memesan armada baru dari karoseri Rahayu sentosa. Sehingga

dari tahun ke tahun peambahan armada bus CV. Makmur terkesan memiliki

“style” yang sama, karena memang dibuat dari karoseri yang sama sehingga jika

kita melihat sekuruh armada bus yang dimiliki CV. Makmur mempunyai ciri khas

yang sama.
 BAB VI

STRATEGI SISTEM CEKING DAN STRATEGI JADWAL

KEBERANGKATAN

Pada bab ini akan dijelaskan strategi sistem ceking dan strategi jadwal

keberangkatan bus. Kedua strategi ini dibuat oleh manajemen CV. Makmur untuk

mengatur bagaiman kelancaran jalannya bus setiap hari. Pada bagian pertama

akan menceritakan sebuah sistem yang dibuat oleh perusahaan yang bertujuan

untuk mendapatkan data yang akurat mengenai jumlah penumpang yang dibawa

dalam satu kali perjalanan. Dengan adanya sistem ini juga akan memperketat

masalah keuangan atau setoran yang wajib disetor cincu sesuai dengan jumlah

penumpang yang tertera disurat jalan. Lebih lanjut akan diceritakan hal-hal yang

melatarbelakangi terciptanya sistem ini, serta bagaiman penerapan sistem ini

dilapangan. Pada bagian kedua akan menceritakan bagaimana CV. Makmur

mengatur jadwal keberangkatan busnya sehingga menjadikan sebuah setrategi

bersaing dengan perusahaan lainnya. Singkatnya pengaturan jam keberangkatan

penting dilakukan sebab pada umumnya seluruh perusahaan otobus akan

memberangkatkan busnya pada sore hingga malam hari.

6.1. Strategi Sistem Ceking

Sistem ceking adalah adalah salah satu aturan yang dibuat perusahaan

yang bertujuan untuk mengetahui jumlah penumpang yang dibawa oleh tiap-tiap

bus dalam satu kali pembrangkatan. Pada saat bus berangkat dari kota tujuan
pastinya akan membawa surat jalan yang dikeluarkan dari kantor, surat jalan

tersebut berisi jumlah dan daftar nama-nama penumpang yang membeli tiket

secara resmi. Namun di dalam perjalanan juga dilakukan ceking untuk mendata

berapa jumlah penumpang yang naik di jalan. Apabila terdapat penumpang yang

yang naik di jalan, maka jumlahnya akan ditulis oleh petugas ceking pada surat

jalan yang dibawa. Selanjutnya saat tiba kembali di Medan, cincu wajib

menyetorkan ongkos tersebut kepada perusahaan.

Ada dua lokasi ceking yang berada disepanjang jalan lintas Medan – Riau,

lokasi yang pertama berada di daerah Simpang Kawat Kabupaten Asahan,

sedangkan lokasi yang kedua berada di daerah Balam Kabupaten Rokan Hilir.

Kedua lokasi ceking ini didirikan agar dalam melakukan pengecekan juga

diketahui dari mana asal penumpang tersebut naik, sehingga dapat ditentukan

berapa tarif atau ongkos yang wajib disetorkan nantinya. Misalkan jika bus

berangkat dari Kota Medan maka lokasi pengecekan yang pertama berada di

Simpang Kawat, dilokasi ini akan mengecek penumpang-penumpang yang naik

dari daerah Tanjung Morawa hingga ke daerah Kisaran. Sedangkan dilokasi kedua

di daerah Balam akan mengecek penumpang yang naik dari daerah Aeknabara

hingga ke daerah Baganbatu.

Dari informasi yang disampaikan pihak manajemen, sistem ceking ini

dilakukan agar sistem pembukuan keuangan jelas terkait berapa pemasukan dan

berapa pengeluaran pada masing-masing bus. Semua keterangan tentang jumlah

pemasukan dan pengeluaran (termasuk gaji supir dan kernet bus) yang tercantum

dalam surat jalan akan disalin ulang kedalam buku laporan pada saat bus kembali
ke Kota Medan. Maka tidak heran ketika memasuki ruangan direksi akan terlihat

banyak tumpukan buku laporan yang berjumlah kira-kira 80 buah buku sesuai

dengan jumlah armada bus CV. Makmur yang beroperasi reguler setiap harinya.

Menyangkut masalah ini, sebenarnya sistem ceking ini dibuat juga

berkaitan dengan penggajian para supir dan kernet bus yang tidak lagi memakai

sistem setoran. Sebab jika menggunakan sistem setoran perusahaan tidak akan

perlu mengecek berapa jumlah penumpang yang naik dijalan, karena ada atau

tidak adanya penumpang yang naik dijalan cincu wajib menyetorkan setoran

sesuai dengan ketetapan dari perusahaan (biasanya setoran dilakuakan sebulan

sekali atau seminggu sekali). Sisa dari setoran tersebutlah yang menjadi gaji dari

supir dan kernet bus. Sehingga para supir dan kernet bus dari perusahaan yang

memakai sistem ini tidak bisa menetapkan berapa pendapatan yang diperolehnya

dalam sebulan, sebab semuanya tergantung kondisi penumpang, apabila

penumpang sepi maka gaji yang mereka dapat juga sedikit atau bahakan cincu

harus menambahi uangnya sendiri untuk menutupi setoran, namun apabila

penumpang ramai maka gaji mereka bisa melebih gaji dari para supir dari

perusahaan yang menggunakan sistem ceking. Tetapi jika menggunakan sistem

ceking, penggajian supir dan kernet bus digaji langsung oleh perusahaan setibanya

kembali di Kota Medan. Cincu tidak lagi dibebankan dengan jumlah uang yang

harus disetorankan, hanya saja ia harus menyetorkan setoran sesuai dengan jumlah

penumpang yang telah di ceking.

Informasi diatas saya dapatkan melalui sorang kernet bus bang Sitohang

yang sudah bekerja sebagai kernet bus Makmur sejak tahun 2000. Ia juga
menceritakan pada tahun 2011 ia pernah keluar dari Makmur dan menjadi supir

dua di persusahaan lain tapi hanya bertahan tiga bulan, dan selama tiga bulan

itupun pendapatan yang di dapatnya tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan

keluarga, sehingga hanya berselang tiga bulan akhirnya ia kembali lagi bekerja

untuk CV. Makmur. Alasan utama yang dijelaskannya adalah masalah

pendapatan, sebab menjadi sorang kernet di CV. Makmur bisa mendapatakn gaji

rata-rata tiga juta rupiah sebulan, sedangkan menjadi supir dua di perusahaan lain

pendapatannya tidak tetap bahkan bisa kurang dari tiga juta rupiah. Itulah

sebabnya ia memutuskan kembali bekerja sebagai kernet di CV. Makmur.

Berikut akan disampaikan tentang pendapatan atau gaji yang diterima

masing-masing karyawan di CV. Makmur. Untuk karyawan kantor misalnya

pegawai administrasi dan satpam digaji sesuai dengan tingakt pendidikan (2 juta –

2,5 juta rupiah / bulan). Sedangkan untuk petugas lapangan di loket (1,5 – 2 juta

rupiah / bulan), tetapi gaji tersebut belum termasuk pendapatan sampingan yang

sering diterima petugas lapangan di loket.

Sedangkan untuk pendapatan para supir dan kernet bus akan dijelaskan

sebagai berikut: Cincu yang menjadi penanggung jawab atas bus dan masalah

keuangan diberi uang jalan sebesar 2,4 juta rupiah saat pertama kali berangkat dari

Kota Medan. Uang tersebut akan dihabiskan untuk:

Pembelian minyak solar (tergantung cara supir mengendarai,

jika supir terus mengendarai dengan kecepatan tinggi maka
uang yang dihabiskan bisa lebih dari 1,8 juta/trip). = 1,8 juta rupiah
Uang cuci (100 ribu/ cuci) = 200 ribu rupiah

Sisa (pengeluaran dikurang uang jalan 2,4 juta rupiah) = 400 ribu rupiah
Sisa uang jalan tersebut tidak pasti berjumlah emapt ratus ribu rupiah, karena bisa

saja lebih akibat pengeluaran uang untuk membeli minyak yang berlebih yang

bisa menjadi 2 juta rupiah dalam satu trip perjalanan (pergi-pulang). Setelah

kembali ke Medan maka cincu akan diberikan gaji sebesar tujuh ratus ribu rupiah

untuk satu kali trip perjalanan. Maka pendapatan tersebut akan dibagi dengan

rincian sebagai berikut:

Sisa uang jalan (tergantung, jika ada) = 400 ribu rupiah

Gaji / trip = 700 ribu rupiah
Jumlah = 1,1 juta rupiah

1,1 juta rupiah inilah gaji untuk dua orang supir dan dua orang kernet

dalam satu kali trip perjalanan (pergi-pulang). Untuk masalah pembagiannya

tergantung kepada masing-masing cincu bagaimana cara ia membagikan

penghasilan tersebut yang pada dasarnya gaji untuk cincu pasti lebih besar

dibandingkan gaji untuk supir 2 dan kernet karena masalah tanggung jawab dan

kepercayaan yang diberikan perusahaan. Namun perlu diketahui apabila terjadi

kecelakaan maka yang lebih besar tanggung jawabnya atas kerusakan yang terjadi

adalah cincu.

Dari penjelasan-penjelasan diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa secara

khusus strategi ini bertujuan untuk mengatur sistem keuangan yang jelas pada

masing-masing armada bus. Dengan adanya sistem ini, yang juga berperan

sebagai alat kontrol membuat suasana atau proses bekerja yang teratur bagi supir

dan kernet bus, sebab mereka tidak terlalu perlu memikirkan masalah gaji yang

pada akhirnya akan membuat supir dan kernet justru sibuk bersaing untuk mencari

penumpang dijalan.
6.2. Strategi Jadwal Keberangkatan.

Mengatur jadwal keberangkatan bus merupakan bagian penting dalam

menjaga kelancaran armada bus saat beroperasi di jalan, karena hal ini juga akan

berkaitan dengan masalah persaingan. Persaingan yang dimaksud adalah

persaingan antar sesama bus dijalan, sebab pada umumnya perusahaan-perusahaan

otobus akan memberangkatkan seluruh armada yang beroperasi pada sore hingga

malam hari. Oleh sebab itulah penting untuk mengatur jadwal keberangkatan,

apalagi untuk perusahaan yang memiliki jumlah trayek yang banyak seperti CV.

Makmur-Halmahera Grup yang memiliki 35 trayek bus yang harus

diberangkatkan setiap harinya. Sebelum lebih lanjut membahas tentang

pengaturan jadwal keberangkatan yang dilakukan CV. Makmur, berikut adalah

data dari ke-35 trayek reguler berikut jenis-jenis kelas yang diberangkatkan CV.

Makmur setiap harinya.

Tabel 5
Trayek CV. Makmur Berdasarkan
Jumlah Armada Bus dan Tipe Kelas/Hari
Tipe Kelas
NO Trayek Eco Eco Eco Ryl Ryl S. S. E S.E Jml
Class Toilet Lux Class Lux VIP Lux
1 Pekanbaru         8
2 Dumai        7
3 Duri       6
4 Pkl. Kerinci    3
5 Perawang   2
6 Bangkinang   2
7 Teluk Kuantan   2
8 Rengat  1
9 Tembilahan  1
10 Sibolga  1

Jumlah 35

Sumber: Kantor Pusat CV. Makmur (Juni 2012)

Dalam mengatur jadwal keberangkatan untuk seluruh armada bus yang

beroperasi CV. Makmur mulai memberangkatkan armadanya pada pukul 16.00

wib. Dimulai dari kelas ekonomi yang diberakatkan mulai pukul 16.00-17.00 wib,

selanjutnya diikuti kelas ekonomi toilet dan ekonomi lux mulai pukul 17.00-18.00

wib, royal clas dan royal lux mulai pukul 18.00-19.00 wib, super vip mulai pukul

19.00-19.30 wib, dan yang terakhir super executive (SE 2-1) diberangkatkan

mulai pukul 19.30-20.30 wib. Selang waktu keberangkatan diatur tiap 15 menit

sekali, sehingga dalam satu jam terdapat empat kali pemberangkatan. Dalam

sekali pemberangkatan terdapat dua hingga lima bus yang diberangkatkan.

Dikatakan pihak manajemen, sebenarnya jadwal keberangkatan yang

disusun berdasarkan jenis kelas ini bertujuan agar kelas ekonomi yang berangkat

lebih dahulu dapat mencari penumpang dijalan, sehingga supir tidak perlu

memacu busnya untuk saling berebut penumpang dijalan karena mereka masih

memiliki waktu agar bisa tiba ditujuan dengan tepat waktu. Sedangkan untuk

kelas executive berangkat pada malam hari dikarenakan untuk kelas ini biasanya

dinaiki penumpang eksekutif yang ingin bersantai, sehingga jadwal ditetapkan

pada malam hari agar mereka bisa santai melakukan persiapan.

Akibat yang terjadi dengan adanya pengaturan jadwal keberangkatan ini

lebih kepada pelaksaanaannya dijalan, karena dengan diaturnya jadwal tersebut

supir bisa mengontrol laju kecepatan busnya. Misalnya kelas menengah kebawah
karena berangkatnya sore supir dapat mencari penumpang dijalan sehingga

walaupun banyak mengambil penumpang dijalan waktu yang tersisa juga masih

ada, sedangkan untuk kelas menengah ke atas yang jadwal keberangkatannya pada

malam hari bisa langsung melaju dijalan tanpa harus mengambil penumpang

dijalan. Jikapu ada penumpang yang naik dijalan supir diwajibkan untuk

mengontrol waktu agar bisa tepat waktu sampai ditujuan.

Penjelasan diatas merupakan jadwal keberangkatan di kantor pusat CV.

Makmur. Pada masing-masing kantor perwakilan daerah juga menerapkan jadwal

keberangkatan yang disusun berdasarkan kelas seperti diatas, namun untuk jam

keberangkatan saja yang berbeda. Misalnya di kantor perwakilan Perawang yang

hanya memiliki dua kelas (ekonomi dan ekonomi toilet), keberangkatan pertama

pada pukul 16.00 wib dan yang kedua pada pukul 17.00 wib. Kedua jadawal

keberangkatan tersebut sudah dipercepat setengah jam dari jadwal sebelumnya,

sebab ketika saya berada di perawang ada perusahaan baru yang sudah seminggu

membuka trayeknya ke daerah ini. Perusahaan tersebut memberangkatkan busnya

pada pukul 17.30 wib sama dengan keberangkatan bus kedua dari CV. Makmur.

Oleh sebab itulah pihak kantor perwakilan CV. Makmur di Perawang memajukan

kedua jadwal keberangkatan busnya agar tidak terjadi persaingan antara masing-

masing bus dijalan.

 BAB VII

KESIMPULAN

Strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan dari perusahaan memberi

gambaran tentang bagimana manajemen mengelola perusahaannya. Dengan

mempelajari strategi yang ada maka akan dapat dipahami tujuan atau sasaran yang

ingin dicapai suatu perusahaan. Secara khusus strategi bisnis berbeda dengan

perencanaan bisnis, Kenichi Ohmae mengatakan perbedaannya terletak pada kata

“keunggulan bersaing”. Tanpa pesaing tidak diperlukan adanya strategi

(Dirgantoro 2001:63). Oleh sebab itu penting bagi perusahaan menciptakan

strategi-strategi agar mampu unggul dalam persaingan. Dalam pembahasan tulisan

ini tidak hanya keunggulan yang ingin dicapai dari diciptakannya suatu strategi,

namun kesinambungan perusahaan dalam menjalankan bisnisnya juga merupakan

tujuan dari diciptakannya suatu strategi.

Strategi-strategi yang telah tercipta memerlukan aturan-aturan yang

mengikat bagi seluruh karyawan agar pengimplementasian dari suatu strategi

dapat berjalan baik, sebab para karyawan itulah yang akan menjalankan strategi

tersebut di lapangan. Secara tidak langsung strategi-strategi tersebut telah

membuat cara kerja atau proses kerja yang baru di dalam perusahaan. Strategi-

strategi tersebut juga turut menstransferkan nilai-nilai kepada karyawan tentang

tujuan yang diharapkan perusahaan dari penerapan suatu strategi. Sehingga dapat

diambil kesimpulan bahwa pengimplementasian dari suatu strategi juga akan

berpengaruh pada budaya perusahaan, sebab budaya perusahaan adalah nilai-nilai

yang dipahami dan diyakini bersama sebagai landasan gerak ataupun pedoman

berprilaku dalam suatu perusahaan.

Dari pembahasan-pembahasan yang telah disampaikan, penelitian ini telah

menjawab pertanyaan penelitian pada rumusan masalah. Pertanyaan pertama

dapat dijawab bahwa strategi yang dibuat oleh CV. Makmur bertujuan untuk

keunggulan dalam bersaing dan untuk kesinambungan perusahaan. Pada bagian

kesimpulan ini saya mebagi kedelapan strategi bisnis yang ada di CV. Makmur

menurut kedua tujuan tersebut.

1. Untuk keunggulan damlam bersaing.

Ada lima strategi yang bertujuan untuk persaingan dan keunggulan

perusahaan yaitu: strategi waralaba, strategi promosi, strategi pelayanan, strategi

penghilangan citra kebatakan dan strategi jadwal keberangkatan. Berikut

kesimpulan dari masing-masing strategi tersebut.

• Strategi waralaba. Strategi waralaba yang diterapkan CV. Makmur pada

tiap-tiap kantor perwakilan daerahnya menciptakan proses bekarja yang

mandiri bagi tiap-tiap kantor perwakilan. Dengan kemandirian ini tiap-tiap

kantor perwakilan akan melakukan berbagai usaha agar bagaimana kantor

perwakilan mereka dapat berkembang, serta mampu unggul dalam

persaingan di daerah masing-masing. Aturan-aturan atau ketetapan yang

telah disepakati anatara kantor pusat dan kantor perwakilan dalam

menjalankan sistem waralaba ini secara tidak langsung menanamkan nilai-

nilai kebersamaan pada tiap-tiap kantor perwakilan daerah untuk turut

serta bersaing dengan perusahaan-perusahaan lainnya.

• Strategi promosi. Promosi yang merupakan media komunikasi antara

produsen dan konsumen dimanfaatkan dengan baik oleh CV. Makmur

untuk tetap dapat bersaing dengan perusahaan lain. Terdapat perbedaan

mengenai promosi yang dilakuakan CV. Makmur dengan promosi yang

dilakukan perusahaan lain. Perbedaanya terletak pada intensitas dan isi

dari promosi. CV. Makmur sering memanfaatkan har-hari besar

keagamaan untuk melakukan promosi dan aktif dalam membuat promosi

saat penambahan armada baru. Strategi promosi yang diterapkan CV.

Makmur juga berkaitan dengan sistem waralaba yang digunakan, sebab

salah satu ketentuan yang harus dilakukan kantor perwakilan daerah

adalah melakukan promosi di daerahnya masing-masing.

• Strategi pelayanan. Terdapat beberapa bentuk pelayanan yang diberikan

CV. Makmur kepada penumpang yaitu: kerapian, sopan santun dan

keramahan, kenyamanan dan kebersihan, penyediaan snack, tepat waktu,

dan yang terakhir adalah layanan pengaduan. Dari pelayanan-pelayanan

tersebut CV. Makmur berhasil membuat kepercayaan kepada konsumen

untuk tetap menggunakan layanan jasa transportasinya. Kepercayaan itu

dibangun melalui pengalaman-pengalaman para penumpang yang selama

ini melihat dan mersakan bagaimana pelayanan yang diberikan oleh

seluruh karyawn CV. Makmur. Keberhasilan perusahaan dalam

memberikan pelayanan yang baik tidak terlepas dari kinerja para

karyawan, disinilah letak kunci keberhasilan dari strategi ini sebab para

karyawan sadar bahwa pelayananlah yang menjadi keunggulan CV.

 Makmur selama ini, oleh sebab itu mereka merasa bertanggung jawab

untuk tetap menjaga pelayanan. Ternyata setelah ditelusuri masalah

pendapatan (gaji) para karyawan juga turut mempengaruhi kinerja mereka

dalam memberikan pelayanan, sebab pendapatan yang diterima karyawan

CV. Makmur lebih besar dibanding karyawan perusahaan lain.

• Strategi multikultur dalam pemasaran. Strategi ini dibuat sebagai bentuk

penyesuaian diri perusahaan pada lingkungan tempat mereka menjalankan

jasa transportasi. Dalam pelaksanaannya di lapangan strategi ini benar-

benar dijalankan para karyawan dan pihak kantor perwakilan, misalnya

dengan memperkejarkan karyawan asli daerah tersebut, ikut merayakan

atau mendekorasi kantor mereka pada saat hari besar keagamaan, hingga

pemutaran lagu daerah saat dalam perjalanan. Ada tujuan yang tidak

tersirat dibalik penerapan strategi ini, yaitu pembentukan image/kesan

baru. Image baru akan perusahaan yang merupakan pencitraan ulang yang

dilakukan oleh masyarakat setelah melihat dan merasakan sendiri usaha-

usaha yang dilakukan perusahaan untuk penerapan strategi ini.

• Strategi jadwal keberangkatan. Strategi ini dibuat untuk mengatur jadwal

jam keberangkatan masing-masing bus sesuai dengan jenis kelas. Tujuan

dari strategi ini adalah agar supir bus bisa mengontrol kecepatan busnya

dijalan sehingga dapat tepat waktu saat tiba di tempat tujuan.

 2. Untuk kesinambungan perusahaan.

Tiga strategi yang bertujuan untuk kesinambungan perusahaan CV.

Makmur adalah: strategi pembentukan anak perusahaan baru, strategi peremajaan

dan penambahan armada baru dan yang terakhir strategi sistem ceking.

• Strategi pembentukan armada baru. Strategi ini merupakan bentuk upaya

yang dilakukan pihak manajemen dalam menjaga kesinambungan

perusahaan. CV. Halmahera sebagai perusahaan yang dibentuk menjadi

penyegar ditubuh perusahaan yang telah 54 tahun berdiri. Dengan

dibentuknya CV. Halmahera sebagai anak perusahaan menunjukan

konsistensi perusahaan dalam pertumbuhan layanan transportasi, sebab

perusahaan ini sendiri beroperasi dibawah manajemen CV. Makmur.

• Strategi peremajaan dan penambahan armada baru. Kedua strategi ini

diciptakan untuk tetap menjaga pertumbuhan dan kesinambungan armada

bus milik mereka. Peremajaan dilakuakan pada setiap armada bus yang

sudah berusia lima dan tujuh tahun. Tujuan dari peremajaan agar armada

bisa beroperasi setidaknya lima hingga tujuh tahun kedepan. Sedangkan

penambahan armada dilakukan ketika ada model terbaru yang dikeluarkan

dari karoseri Rayahu Santosa. Dalam menentukan jumlah armada yang

akan ditambah pihak manajemen perlu meninjau beberapa hal yang

menyangkut pengoperasian armada tersebut, yakni meninjau mesin apa

yang digunakan, bagaimana kondisi pasar terkait model bus yang akan

dipesan, dan trayek mana yang akan disis oleh armada baru tersebut. Satu

hal yang menarik CV. Makmur biasa membeli banyak armada baru untuk
 kelas ekonomi sehingga penumpang tidak harus membeli tiket kelas

eksekutif untuk dapat menaiki bus baru.

• Strategi sistem ceking. Pada strategi ini CV. Makmur menerapkan sebuah

sistem pengecekan pada setiap armada bus yang beroperasi. Tujuan adalah

untuk mengetahui jumlah pasti dari penumpang yang dibawa oleh satu bus

dalam satu kali keberangkatan. Dengan mengetahui jumlah penumpang

tersebut maka perusahaan dapat mengetahui berapa besar jumlah setoran

yang harus disetorkan supir ke perusahaan. Singkatnya sistem ini

diterapkan agar pengelolaan keuangan berkaitan dengan pemasukan dan

gaji para supir dan kernet bus dapat berjalan dengan baik sehingga

perusahaan dapat terus berjalan.

Pertanyaan penelitian yang kedua mengenai latar belakang manajemen

CV. Makmur memilih menggunakan kedelapan strategi ini dapat dijawab melalui

alasan-alasan dari penerapan suatu strategi. Pada strategi waralaba dan strategi

promosi yang melatarbelakanginya ialah dari pengalaman manajemen melihat

gagalnya sistem pemasaran terpusat yang diterapkan perusahaan lain, sebab

sistem tersebut tidak mendorong kantor-kantor perwakilan untuk mampu

berkembang secara mandiri termasuk juga dalam melakukan promosi. Pada

strategi pelayanan dan strategi multikultur dalam pemasaran, yang melatar

belakanginya ialah kondisi CV. Makmur yang pada saat itu hanya melayani

trayek tujuan Medan – Riau membuat pihak manajemen merasa harus

berkonsentrasi pada pelayanan mengingat masalah persaingan sebab banyak

perusahaan lain yang juga melayani trayek tersebut, kondisi tersebut juga melatar
belakangi manajemen CV. Makmur untuk menerapkan strategi multikultur sebab

daerah-daerah yang mereka layani saat ini terdiri dari beragam etnik. Pada strategi

pembentukan perusahaan baru dan strategi peremajaan serta penambahaan armada

baru yang melatarbelakanginya ialah kondisi layanan transportasi darat yang terus

berkembang dengan munculnya perusahaan-perusahaan baru membuat pihak

manajemen merasa perlu untuk membentuk anak perusahaan baru sebagai bentuk

penyegaran ditubuh perusahaan, kondisi tersebut jugalah yang melatarbelakangi

terbentuknya aturan-aturan yang berlaku di perusahaan dalam hal meremajakan

armada ataupun dalam penambahan armada baru. Kemudian yang terakhir pada

strategi sistem ceking dan strategi jadwal keberangkatan, yang melatarbelakangi

pihak manajemen menerapkan kedua strategi ini ialah permasalahan sistem

keuangan (pemasukan dan pengeluaran) termasuk sistem penggajian supir dan

kernet bus, yang juga berkaitan dengan masalah persaingan antar supir di

lapangan.

Pertanyaan ketiga mengenai implikasi antara strategi dan budaya

perusahaan dapat dijawab melalui keberhasilan perusahaan mentransferkan nilai-

nilai kepada seluruh pihak di perusahaan dan penerapan dari suatu strategi

ternyata menciptakan proses atau cara bekerja baru di dalam perusahaan. Nilai-

nilai yang dimaksud pertama adalah nilai kebersamaan yang terbentuk dari

penerapan strategi waralaba, kebersamaan untuk turut serta bersaing dengan

perusahaan-perusahaan lain di daerahnya masing-masing. Kedua adalah nilai-nilai

tentang keungulan perusahaan yang dipahami karyawan melalui penerapan

strategi pelayanan dan strategi multikultur. Karyawan dengan sadar dan

memahami bahwa pelayananlah yang menjadi keunggulan perusahaan, oleh sebeb

itu mereka merasa wajib mempertahankan keunggulan tersebut dengan tetap

memberikan pelayanan yang baik seperti sopan santun, ramah, kerapian,

kebersihan dan bentuk-bentuk pelayanan lain yang diterapkan pada strategi

pelayanan. Strategi multikultur juga berhasil meyakini pihak kantor perwakilan

dan para karyawan bahwa tujuan dari strategi ini adalah untuk penyesuaian diri

dengan lingkungan, oleh sebab itu pelaksanaan dari strategi ini berjalan dengan

mudah di lapangan, misalnya turut serta dalam merayakan hari besar keagamaan

di kantor perwakilan masing-masing dan memutar lagu-lagu daerah setempat saat

melakukan perjalanan di dalam bus. Kedua contoh bentuk pelaksanaan tersebut

bukan merupakan aturan yang dibuat dari kantor pusat namun dilaksanakan

sendiri oleh para karyawan dan pihak kantor perwakilan.

Implikasi yang kedua adalah terbentuknya proses atau cara kerja yang

baru. Cara kerja baru terbentuk sebagai pengaruh dari penerapan suatu strategi,

contohnya proses kerja yang mandiri pada masing-masing kantor perwakilan yang

terbentuk dari penerapan strategi waralaba. Aturan dalam sistem waralaba yang

mengharuskan setiap kantor perwakilan mengelola kantornya sendiri membentuk

kemandirian bagi tiap-tiap kantor perwakilan daerah. Dengan kemandirian ini

tiap-tiap kantor perwakilan akan melakukan berbagai usaha agar bagaimana

kantor perwakilan mereka dapat berkembang, serta mampu unggul dalam

persaingan di daerah masing-masing. Selain itu penerapan dari strategi sistem

ceking dan jadwal keberangkatan juga telah membentuk suatu proses kerja yang
baru dimana para supir dan kernet bus lebih teratur dalam melaksanakan tugasnya

dilapangan.

Dengan demikian inilah yang ingin saya tunjukan melalui tulisan ini

bahwa ada dua tujuan utama yang ingin dicapai CV. Makmur dari pembentukan

strategi-strategi tersebut. Tujuan yang pertama untuk persaingan dan keunggulan

perusahaan, dan tujuan yang kedua adalah untuk kesinambungan perusahaan.

Dengan dibuat dan diterapkannya strategi-strategi tersebut juga mempengaruhi

budaya pada perusahaan. Keterkaitan antara strategi dan budaya perusahaan

dalam pembahasan ini dapat dilihat dari nilai-nilai dan proses bekerja atau prilaku

para karyawan. Maka kesimpulan dari pembahasan ini juga memperjelas

pernyataan yang dikemukakan Alwi bahwa “strategi yang terimplementasikan

dengan baik akan mempengaruhi perilaku suatu organisasi” (Alwi 2001:54).

 DAFTAR PUSTAKA

Alwi, Syafruddin
2001 Manajemen Sumber Daya Manusia: Strategi Keunggulan
Kompetitif. Yogyakarta: BPFE.

Bungin, Burhan
2008 Penelitian Kualitatif.
Jakarta: Kencana Prenada Media Group.

Dirgantoro, Crown
2001 Manajemen Stratejik: Konsep, Kasus dan Implementasi.
Jakarta: PT Gramedia Widiasarana Indonesia.

Ginting, Paham
2005 Pemasaran Pariwisata. Medan: USU press.

Grant, Robert M
1999 Analisis Strategi Kontemporer, Konsep, Teknik, Aplikasi.
Jakrta: Erlangga

Glueck W.F, & Jauch L.R

1994 Manajemen Strategis dan Kebijakan Perusahaan.
Jakarta: Erlangga

Hamada, Tomoko dan Jordan, Ann

1990 Cross-Cultural Management and Organizational Culture.
Virginia: Department of Anthropopolgy College of William
and Mary.

Hefner, Robert W
1999 Gary, Hamilton, “Budaya dan Organisasi dalam Ekonomi
Pasar Taiwan”, Budaya Pasar ed. Hefner, Robert W
(Jakarta: LP3S).

Hutagalung, A.S
2011 Analisis Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Keputusan
Konsumen Menggunakan Jasa Transportasi CV. Sibuluan
 Indah Rute Medan-Sibolga. Skripsi S1 Departemen
Manejement FE USU. Skripsi tidak diterbitkan.

Jordan, Ann
2003 Business Anthropology. Illinois: Waveland Press, Inc.

Justis, Robert dan Judd, Richard

2002 Franchising. London: Thomson Learning

Keesing, R.M,
1992, Antropologi Budaya, Suatu Perspektif Kontemporer,
Erlangga, Jakarta.

Miro, Fidel
2005 Perencanaan Transportasi. Jakarta: Erlangga.

Moeljono, Djokosantoso
2003 Budaya Korporat dan Keunggulan Korporasi. Jakarta: PT.
Elex Media Kompotindo.

Nugroho dan Cahayani

2003 Multikulturalisme Dalam Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia
Widiasarana Indonesia.

Pearce, Robinson
2008 Manajemen Strategis, Formulasi, Implementasi, dan
Pengendalian. Jakarta: Salemba Empat

Rangkuti, Freddy
2004 Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis.
Jakarta: Gramedia Pusat Utama

Silalahi, Helen
2012 Budaya Korporat BT/BS Medica. Skripsi S1 Departemen
Antropologi FISIP USU Medan. Skripsi tidak diterbitkan.

Sobirin, Achmad
2007 Budaya Organisasi. Yogyakarta: Unit Penerbitan dan
Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
Spradley, James.P
1997 Metode Etnografi.Yogyakarta: PT. Tira Wacana Yogya.

Triton, PB
2007 Manajemen Strategis. Yogyakarta: Tugu Publisher.

Sumber-sumber lain:
Statistik Perhubungan 2011: Direktorat LLAJ, Ditjen. Hubdat, Desember 2010.

Debiariwidawan, “Persaingan sehat antar PO bus berwujud kemajuan

bidang transportas, “http://bataviase.co.id/node/526360 (diakses tanggal 27
Desember 2011)

Budi NR, “Pertarungan sengit di ceruk sempit,

“http://www.jakbus.com/site2/index.php?option=com_content&view=article&id=
98:pers aingan-sengit-di-ceruk-sempit&catid=13:berita-bis&Itemid=26 (diakses
tanggal 27 Desember 2011)

Sudarsono Eko, “Pengusaha Otobus Terancam Bangkrut,

“http://joglosemar.co/berita/pengusaha-bus-antarprovinsi-terancam-bangkrut-
88770.html (diakses tanggal 10 September 2012).

Syaiful huda, “Strategi Promosi Dalam Peningkatan Produk Jasa,

“http://hoedja.blogspot.com/2010/06/strategi-promosi.html (diakses tanggal 21
September 2012).

http://id.wikipedia.org/wiki/Strategi (diakses tanggal 4 agustus 2012)

http://id.wikipedia.org/wiki/Terminal_Terpadu_Amplas (diakses tanggal 2

September 2012).

http://id.wikipedia.org/wiki/Terminal_Pinang_Baris (diakses tanggal 2

September 2012).

http://id.shvoong.com/business-management/2155557-alasan-kenapa-harus-
waralaba/ (diakses tanggal 10 September 2012)
http://id.wikipedia.org/wiki/Promosi_%28pemasaran%29 (diakses tanggal 15
September 2012)

http://id.shvoong.com/business-management/marketing/2168942-promotion-mix-
bauran-promosi/ (diakses tanggal 15 September 2012)

http://id.wikipedia.org/wiki/Merger (diakses tanggal 12 oktober 2012)

http://www.karoserikreasibaru.com/2011/06/apa-itu-karoseri/ (diakses tanggal 12
Oktober 2012).