Mempercepat penelitian dunia.

Sebuah kerangka konseptual baru

untuk meningkatkan penerapan
manajemen keselamatan
kesehatan dan sistem kerja
Hani Hossni

Cite makalah ini

Dapatkan kutipan di MLA, APA, atau Chicago gaya makalah terkait

Download dari Academia.edu 

Download PDF Pack yang terbaik makalah terkait 

Editorial : Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja: Masalah dan tantangan
Gerard Ijm Zwetsloot

Karakteristik kerja yang terkait dengan cedera pada pengemudi angkutan ringan/jarak pendek Ann
Williamson, Rena Friswell
Mengelola keselamatan di usaha kecil dan menengah
Ida Munirah
Tersedia online di
www.sciencedirect.com

Keselamatan Science
46 (2008) 935–948
www.elsevier.com/locate/ssci

Kerangka kerja konseptual baru untuk meningkatkan

penerapan sistem manajemen kesehatan dan
keselamatan kerja
AM Makin *, C. Winder
School of Safety Science, The University of New South Wales (UNSW), Sydney 2052, Australia

Abstrak

Manfaat menggunakan sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja (OHS MS) biasanya dibatasi
diterapkan pada organisasi multi-lokasi skala besar, sering kali dari sektor manufaktur. Mentransfer manfaat ini ke
usaha kecil telah penuh dengan kesulitan, dengan mekanisme dan birokrasi dari sistem itu sendiri terkadang menjadi
luar biasa. Kerangka kerja konseptual untuk memastikan bahwa MSK K3 telah dibangun dan disesuaikan dengan
hati-hati untuk organisasi individu disajikan di sini untuk menyatukan manfaat dari tiga strategi pengendalian utama
yang telah muncul untuk menangani bahaya di tempat kerja yaitu: tempat yang aman, orang yang aman dan sistem
yang aman. Tujuan utamanya adalah untuk menyederhanakan proses implementasi dan membuat manfaat K3 MS
lebih jelas. Makalah ini juga berpendapat bahwa kecuali profil bahaya organisasi telah ditentukan secara akurat dan
ditangani dengan tepat; dan jenis operasi bisnis telah dipahami dan dianalisis untuk menilai faktor mana yang
memiliki dampak terbesar pada kesehatan dan keselamatan; audit kepatuhan akan berdampak kecil pada kinerja
keselamatan organisasi secara keseluruhan.
2007 Elsevier Ltd. Semua hak dilindungi undang-undang.

Kata kunci: Sistem manajemen kesehatan dan keselamatan kerja; Program keselamatan; Profil bahaya; Pendekatan sistem; Audit;
Kinerja keselamatan

1. Pendahuluan

Identifikasi bahaya dan tindakan pengendaliannya yang sesuai memberikan dasar bagi program
keselamatan dan pada dasarnya menentukan ruang lingkup, isi, dan kompleksitas sistem manajemen
kesehatan dan keselamatan kerja (K3) yang berhasil (Mearns dan Flin, 1995) . Jika tahap ini dilakukan
dengan buruk, kemampuan MS K3 untuk melindungi kesehatan dan keselamatan akan terbatas, dan MS
K3 bahkan dapat merosot menjadi "sistem kertas" (Saksvik dan Quinlan, 2003). Salah satu masalah
dengan proses manajemen risiko adalah bahwa seringkali hanya versi sederhana dari proses lengkap
yang dipanggil, tanpa mempertimbangkan seluruh konteks bahaya di tempat kerja. Bahaya psiko-sosial
biasanya diabaikan, seperti juga masalah yang berkaitan dengan cara kerja distrukturkan dan diorganisir
(Johnstone, 1999).

*
Penulis yang sesuai.
Alamat email: ammakin@fastmail.fm (AM Makin).

0925-7535/$ - lihat materi depan 2007 Elsevier Ltd. Hak cipta dilindungi undang-undang.
doi:10.1016/j.ssci.2007.11.011
936 AM Makin, C. Winder / Ilmu Keselamatan 46 (2008) 935–948

Analisis yang lebih lengkap dapat dihasilkan setelah mempertimbangkan potensi bahaya yang terkait
dengan masing-masing elemen kunci yang digabungkan bersama untuk membuat organisasi terlebih
dahulu. Ini terdiri dari:

- orangorang kepada siapa tugas perawatan berutang;

tempat kerja fisik yang digunakan atau diubah orang untuk menghasilkan barang dan/atau jasa; dan
manajemen yang digunakan untuk mengatur dan mengarahkan transformasi sumber daya menjadi
keluaran organisasi.

Ketiga komponen ini ada dalam lingkungan eksternal yang juga berdampak pada sifat organisasi,
tetapi terkadang di luar kendalinya. Bahaya di tempat kerja dapat muncul dari dalam, atau dari
perubahan, salah satu dari tiga elemen ini; pada antarmuka antara elemen-elemen ini; atau pada batas
dengan lingkungan eksternal (lihat Gambar 1).
Pengakuan ketiga area kritis ini sebagai faktor individu muncul sebagai tema yang berulang dalam
literatur, namun ada kecenderungan umum untuk fokus pada satu area tertentu daripada
mempertimbangkan lanskap bahaya total. Sejumlah penulis, bagaimanapun, telah mendorong
pertimbangan tiga bidang utama tanpa membawa konsep ini bersama-sama sebagai kerangka kerja,
yang telah memberikan kesempatan untuk penelitian ini (Edwards, 1988; McLeroy et al., 1988;
Stephenson, 1991). ; Cox dan Tait, 1998b).
Pemeriksaan sistematis dari ketiga area ini memungkinkan "profil bahaya" unik dari organisasi untuk
ditentukan. Perlu dicatat bahwa tidak semua bahaya ini akan muncul di setiap organisasi, jadi contoh
berikut diberikan semata-mata untuk menggambarkan bagaimana kerangka kerja dapat diterapkan.
Istilah "profil bahaya" digunakan di sini untuk menunjukkan perpaduan karakteristik tertentu dalam
lingkungan kerja tertentu yang berpotensi menyebabkan kerugian atau kerugian bagi mereka yang
memiliki kewajiban untuk berhati-hati.

2. Konteks bahaya di tempat kerja

2.1. Berfokus pada tempat kerja fisik

Potensi bahaya untuk berkembang dari perangkat keras yang digunakan atau lingkungan
pengoperasian dapat mencakup antara lain: kegagalan desain mekanis, struktural, dan proses; ruang
terbatas; barang berbahaya dan bahan berbahaya; sumber api; penanganan dan penyimpanan bahan;
akses dan jalan keluar; bahaya listrik; radiasi; bekerja dari ketinggian; biohazards; dan memindahkan
kendaraan dan peralatan seperti forklift.
Pada antarmuka antara tempat kerja fisik dan komponen manusia terletak bahaya ergonomis. Contoh
di sini termasuk kebisingan; getaran; pencahayaan/silau; mesin yang tidak dijaga seperti titik jepit yang
terbuka; desain stasiun kerja; permukaan licin; masalah penanganan manual dan fasilitas yang buruk.
Bahaya yang muncul pada antarmuka antara tempat kerja fisik dan manajemen mungkin terkait
dengan keputusan yang buruk mengenai pengoperasian peralatan atau fasilitas, misalnya – kegagalan
untuk menguji peralatan pelindung dan alarm; kegagalan untuk memelihara peralatan agar berfungsi
dengan baik di mana ada niat untuk

Eksternal
Lingkungan Orang

Fisik

Tempat Kerja Manajemen Gambar 1. Area di mana bahaya

dapat berkembang di tempat kerja.

AM Makin, C. Winder / Ilmu Keselamatan 46 (2008) 935–948 937

menutup organisasi; atau di mana jalan pintas yang tidak aman telah diambil untuk memastikan
kesinambungan output atau peningkatan tingkat produksi.
Bahaya yang berasal dari interaksi antara lingkungan fisik eksternal dan tempat kerja fisik mungkin
terkait dengan iklim, misalnya: panas dan kelembaban menyebabkan stres panas, paparan dingin; atau
radiasi ultraviolet (UV) dalam kasus pekerja di luar ruangan. Kegagalan mekanis juga dapat terjadi akibat
paparan peralatan ke elemen, seperti dalam kasus kegagalan getas atau kelelahan logam.
Pengaruh lain dari lingkungan eksternal mungkin termasuk iklim ekonomi yang tertekan yang dapat
mempengaruhi pilihan peralatan, frekuensi perawatan atau kemampuan untuk membeli peralatan
pelindung yang memadai. Ketatnya peraturan yang berlaku juga dapat mempengaruhi standar tempat
kerja fisik telah dibangun, dan jenis pabrik atau peralatan yang dipilih. Efek ini mungkin lebih jelas dalam
bisnis yang beroperasi di beberapa yurisdiksi di mana perbedaan dalam undang-undang mungkin
berlaku.
Terakhir, bahaya dapat terjadi akibat perubahan atau modifikasi pada tempat kerja fisik seperti ketika
peralatan baru dipasang. Badai, bencana alam, atau terorisme juga dapat membuat perubahan pada
perangkat keras dan lingkungan pengoperasian, yang memicu situasi darurat.

2.2. Berfokus pada orang

Bahaya dapat ditimbulkan dari dalam bagian "orang" organisasi, tidak hanya dari individu itu sendiri,
tetapi juga dari cara orang berhubungan dengan orang lain; atau sebagai hasil interaksi antara orang dan
tempat kerja fisik, manajemen dan/atau lingkungan eksternal.
Kerugian yang timbul dari dalam komponen orang dalam organisasi dapat berasal dari faktor
psikologis, biologis atau sosial budaya tunggal atau gabungan. Contohnya mungkin termasuk:

diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, seksualitas, keyakinan agama, kehamilan, kecacatan, atau
persyaratan perawatan keluarga;
intimidasipelecehan,seksual atau rasial, permainan kuda, lelucon praktis atau "ritus inisiasi" (Cowie et
al., 2002; Djurkovic et al., 2004);
kekerasan yang dimulai dari dalam tempat kerja, misalnya dalam kasus pasien yang melecehkan
petugas kesehatan di industri kesehatan mental atau kekerasan yang dilakukan oleh masyarakat
terhadap pekerja, seperti dalam kasus pencurian bersenjata (Mayhew, 2005);
konflik, ketidakpercayaan dan antagonisme di mana hubungan tempat kerja telah rusak (Tidwell, 1998;
Pemerintah Australia: Comcare dan Komisi Rehabilitasi dan Kompensasi Keselamatan (SRC), 2004);
gangguan penilaian akibat kasus penyalahgunaan zat atau pekerja yang mengalami kesedihan atau
kehilangan; (Elking ton, 2001; Pusat Kesehatan dan Keselamatan Kerja Kanada, 2002);
penyakit menular dan penyakit; dan
masalah komunikasi, termasuk contoh di mana orang berisiko karena mereka bekerja dalam isolasi
atau di mana ada hambatan bahasa.

Pemeriksaan antarmuka antara komponen manusia dan perangkat keras dan lingkungan operasi
dapat mengungkapkan bahaya yang terkait dengan desain yang buruk, kesalahan manusia, dan
keterbatasan manusia sebagai pemroses informasi. Ini mungkin termasuk:

kelebihan memori kerja – misalnya Miller menemukan bahwa lima hingga sembilan item yang tidak
terkait dapat berhasil disimpan dalam memori kerja "desktop" pada satu waktu dan tugas di tempat
kerja yang membutuhkan lebih banyak mungkin bermasalah (Miller, 1956);
ketidakcocokan kode – kode digunakan untuk menyimpan informasi yang diterima oleh indra: tugas
yang melibatkan kode verbal/fonetik dan kode visual/spasial lebih cocok untuk dioperasikan bersama
daripada aktivitas yang menggunakan dua kode umum seperti berbicara dan menulis yang keduanya
verbal (Avery dan Baker , 1990a);
kesalahan persepsi – interpretasi stimulus mungkin dipengaruhi oleh kecenderungan mental atau
harapan (Avery dan Baker, 1990b; Geller, 2001b);
kesalahan mengingat dan transfer informasi dari memori jangka pendek ke memori jangka panjang
dapat dipengaruhi oleh suasana hati, keadaan, motivasi, asosiasi dan konteks pada saat belajar
(Geller, 2001b);
938 AM Makin, C. Winder / Safety Science 46 (2008) 935–948

''penerowongan perhatian”dan prioritas yang salah tempat yang disebabkan oleh keadaan yang penuh
tekanan (Avery dan Baker, 1990b,c) dan
gangguan perhatian selektif – kemampuan untuk menguraikan informasi penting di tengah beberapa
rangsangan, atau gangguan perhatian terfokus di mana konsentrasi diperlukan, dalam kondisi
kelelahan (Avery dan Baker, 1990b).

Pada antarmuka antara komponen orang dan strategi dan metodologi manajemen adalah bahaya
mengenai cara kerja diatur (Bohle dan Quinlan, 2000). Contohnya termasuk stres dan / atau kelelahan
akibat pengaturan kerja shift, lembur, tugas monoton atau laju kegiatan produksi (LaDou dan Coleman,
1998). Stres juga dapat diakibatkan oleh hal-hal berikut (Holland, 1986; Petersen, 1988; Dollard dan
Knott, 2004):

ambiguitas peran/konflik peran;

tanggung jawab atas tindakan tanpa otoritas yang diperlukan;
ketidakpastian karir; dan
kurangnya kontrol yang dirasakan atas suatu situasi.
 Analisis antarmuka antara orang dan lingkungan eksternal dapat mengungkapkan bahaya yang
dihasilkan dari pengaruh adat istiadat, norma dan budaya sosial. Contohnya termasuk penerimaan sosial
dari pemakaian alat pelindung diri; harapan tentang lamanya waktu yang dihabiskan di tempat kerja jauh
dari keluarga; atau kesediaan untuk bersikap tegas ketika hak telah dilanggar.
Semangat rendah yang didukung oleh penolakan terhadap perubahan akan menjadi contoh bahaya
yang timbul dari perubahan pada sektor manusia dalam organisasi. Semangat kerja yang rendah dan
stres di tempat kerja yang terkait dapat ditunjukkan oleh tingkat turnover dan tingkat ketidakhadiran yang
sangat tinggi (Cowie et al., 2002; Dollard dan Knott, 2004).

2.3. Berfokus pada isu-isu manajemen

Bahaya yang dihasilkan dari dalam manajemen mungkin berasal dari kurangnya kepemimpinan,
komitmen atau kompetensi (Deming, 1986a). Kegagalan manajemen untuk membiasakan diri dengan
kewajiban hukum K3 mereka atau tetap menginformasikan perubahan juga dapat menempatkan pekerja
pada risiko penyakit dan cedera yang lebih besar. Bahaya juga dapat berkembang sebagai respons
terhadap budaya organisasi, misalnya jika pelaporan insiden tidak disarankan, atau sejauh mana
keselamatan dihargai oleh organisasi (Geller, 1994; Richardson, 1997; Hopkins, 2000).
Pada antarmuka antara manajemen dan bagian orang adalah bahaya yang timbul dari kurangnya
konsultasi, pengawasan yang buruk dan pelanggaran yang disengaja dari orang-orang sebagai
tanggapan atas spesifikasi prosedur yang berlebihan atau umumnya prosedur yang buruk. Keputusan
untuk menggunakan personel kontrak sebagai lawan dari karyawan tetap dapat secara tidak sengaja
menimbulkan bahaya karena ketidakstabilan tenaga kerja dan kurangnya pengetahuan lokal (Quinlan
dan May hew, 2001).
Meneliti antarmuka antara manajemen dan tempat kerja fisik dapat menyoroti bahaya di mana telah
terjadi kegagalan untuk memahami proses atau di mana terlalu banyak "pertahanan mendalam" telah
diterapkan. Hal ini dapat menimbulkan masalah dalam situasi darurat jika tujuan mekanisme pertahanan
telah dikaburkan atau jika dampaknya pada bagian lain dari proses belum dipahami dengan baik
(Deming, 1986a; Reason, 1997). Bahaya lain mungkin muncul karena pemilihan praktik kerja tertentu
atau penataan aktivitas organisasi (Bohle dan Quinlan, 2000).
Pengaruh negatif dari lingkungan eksternal pada strategi dan metodologi manajemen dapat mencakup
kasus-kasus di mana hubungan permusuhan telah berkembang antara otoritas pengatur lokal dan
industri, yang dapat menahan keinginan untuk mendokumentasikan bahaya di tempat kerja dan
berpotensi menghambat proses konsultasi. Tingkat serikat pekerja dan kemampuan untuk meminta
dukungan eksternal juga dapat mempengaruhi keseimbangan kekuatan antara manajemen dan pekerja,
yang juga dapat berdampak pada sikap manajemen dan kesiapan untuk menangani masalah terkait
keselamatan dan kesehatan di tempat kerja.
Bahaya yang terkait dengan perubahan pada tingkat manajerial dapat berasal dari kegagalan untuk
mengkomunikasikan revisi metode dan prosedur kerja, atau kegagalan untuk mempertimbangkan
mereka yang terpengaruh atau terkena dampak perubahan. Juga termasuk
AM Makin, C. Winder / Ilmu Keselamatan 46 (2008) 935-948 939 di

sini adalah bahaya yang terkait dengan terlalu banyak fluktuasi dan ketidakstabilan dalam angkatan
kerja, misalnya ketika perampingan atau restrukturisasi bisnis terjadi.

3. Teknik untuk menangani bahaya di tempat kerja

Setelah profil bahaya organisasi ditentukan, penilaian seberapa baik strategi pencegahan dan
pengendalian yang diterapkan sesuai dengan profil bahaya organisasi dapat dievaluasi, bersama dengan
efektivitas berbagai pendekatan yang mengelolanya. Tiga pendekatan utama yang muncul untuk
menangani bahaya terkait disebut di sini sebagai: tempat yang aman, orang yang aman dan sistem yang
aman (lihat Gambar 2). Garis besar dari beberapa opsi yang tersedia dalam setiap strategi telah
diberikan untuk tujuan ilustrasi, dan kritik umum tentang manfaat dan keterbatasan relatif dari setiap
strategi yang disediakan. Latihan ini menyoroti salah satu atribut utama dari MS K3 – kemampuan untuk
mengelola banyak bahaya yang kompleks.

3.1. Strategi tempat aman Strategi tempat

aman didukung oleh proses penilaian risiko dan penerapan hierarki kontrol hingga pada titik di mana
perubahan dilakukan pada lingkungan fisik yang ada. Strategi tempat aman juga mencakup pengaturan
untuk situasi darurat yang tidak normal, serta pemantauan dan evaluasi untuk menilai kemanjuran solusi
yang diterapkan dan tinjauan sejawat atas modifikasi. Teknik-teknik ini paling efektif ketika bahaya dapat
diprediksi dan ada banyak informasi yang tersedia tentang potensi masalah. Fleksibilitas dan kemampuan
beradaptasi dari pendekatan ini mewakili beberapa manfaat terbesarnya, namun bukan tanpa
keterbatasan.
Panjang dan intensitas proses manajemen risiko adalah kelemahan utama dari pendekatan ini dan
komplikasi telah dihasilkan dari upaya untuk mempersingkat proses (Taouk et al., 2001). Misalnya, tahap
evaluasi perlu dilakukan dengan waktu yang cukup untuk memungkinkan solusi yang paling tepat untuk
diidentifikasi dan diimplementasikan (Gadd et al., 2004). Tanpa ketentuan perencanaan yang memadai
untuk memungkinkan proses manajemen risiko penuh dilakukan, masalah dapat ditangani secara
dangkal berdasarkan kemanfaatan, daripada menghilangkan masalah dari sumbernya. Banyak penilaian
risiko tampaknya menyelesaikan sendiri dengan memilih kontrol yang ada.
Persepsi risiko adalah masalah yang sangat kontroversial karena akan bervariasi dari individu ke
individu dan dapat menyebabkan inkonsistensi dalam tahap analisis risiko (Cox dan Tait, 1998a).
Persepsi risiko dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut (Fleming dan Lardner, 1999; Geller, 2001a;
Adams, 2003):

apa yang diketahui tentang risiko, termasuk implikasi masa depan;

tingkat kendali aktual atas situasi;
kesadaran situasional dan pemahaman tentang pengaruh luar;
kedalaman pengetahuan tugas;

Eksternal
Lingkungan
Orang yang Aman

OHS MS

Tempat
Sistem AmanAman

Gambar 2. Strategi untuk menangani bahaya yang kompleks.

940 AM Makin, C. Winder / Ilmu Keselamatan 46 (2008) 935–948

apakah konsekuensi potensial berhubungan dengan pengalaman sehari-hari, memerlukan

pengetahuan khusus atau menjadi bahan spekulasi;
pengalaman dan frekuensi kinerja tugas sebelumnya;
potensi untuk membayangkan hasil yang jelas, mengerikan atau menakutkan; dan
atribut pengambilan risiko yang bergantung pada kepribadian.

Berpuas diri bisa sangat berbahaya ketika tugas dilakukan secara rutin – yang mengarah pada
pembiasaan risiko. Kegiatan dengan konsekuensi tingkat rendah tetapi tingkat frekuensi tinggi cenderung
diremehkan. "Penormalan bahaya" ini dapat diatasi dengan memastikan keterlibatan tim penilai yang
objektif selama tahap penilaian risiko (Fleming dan Lardner, 1999).
Ketidakpastian atau meremehkan yang melekat pada nilai-nilai yang digunakan dalam penilaian risiko
kuantitatif dapat menyebabkan rasa percaya diri yang salah dalam hasil dari proses penilaian risiko. Oleh
karena itu, proses penilaian risiko lebih dapat diandalkan ketika menangani masalah yang sifatnya dapat
diprediksi, atau di mana bukti substansial telah dikumpulkan untuk mendukung asersi (Standar Australia,
2004).
Kelemahan lebih lanjut dengan metodologi manajemen risiko adalah bahwa penerapannya dapat
mengungkap daftar panjang masalah yang membutuhkan belanja modal dan ada kemungkinan bahwa
dana yang disisihkan untuk mengatasi masalah program keselamatan dapat ditransfer ke proyek lain
yang tampaknya lebih mendesak (Winder dan Makin , 2006).
Oleh karena itu, strategi tempat yang aman berusaha untuk memastikan bahwa lingkungan fisik yang
ada bebas dari bahaya dan kekuatan metodologi ini terletak pada aplikasinya yang praktis dan portabel
dan niat untuk menghilangkan bahaya yang dapat diprediksi dari sumber fisiknya. Kekurangan dari
pendekatan ini terutama terkait dengan mekanisme proses itu sendiri dan fakta bahwa tindakan
berhubungan dengan apa yang sudah ada daripada tahap perencanaan.

3.2. Strategi orang yang aman Strategi orang yang

aman melibatkan semua teknik yang berfokus pada:

membekali orang tersebut dengan pengetahuan tentang keterampilan untuk menghindari menciptakan
skenario berbahaya pada saat pertama atau dengan kemampuan untuk menghadapi situasi yang tidak
aman jika hal itu muncul;
mengkomunikasikan kesadaran akan situasi yang berpotensi menyebabkan bahaya; atau dengan
pemulihan seseorang setelah mengalami penyakit atau cedera apakah itu fisik atau psikologis.

Karena kompleksitas masalah yang terkait dengan faktor manusia, berbagai pilihan pengobatan telah
terdaftar di sini termasuk:

penyaringan pra-kerja dan penggunaan kriteria seleksi karyawan;

analisis kebutuhan pelatihan untuk pelatihan kompetensi, penyadaran dan penyegaran;
pendidikan berkelanjutan, jaringan dan pengembangan peran;
komunikasi kebijakan kesetaraan dan anti-pelecehan;
kepekaan terhadap keragaman seperti perbedaan budaya; pertimbangan khusus akan kebutuhan
pekerja yang lebih muda, hamil dan yang lebih tua;
kesadaran akan kelelahan, ritme sirkadian, dan rentang perhatian untuk memastikan perencanaan
daftar nama dan kerja shift yang cermat;
program bantuan karyawan;
program promosi kesehatan dan vaksinasi;
pengawasan kesehatan;
survei persepsi dan inisiatif saran/umpan balik;
penggunaan alat pelindung diri;
program rehabilitasi;
penggunaan penilaian kinerja; dan
penerapan keselamatan berbasis perilaku (BBS) (Krause dan Hidley, 1989; Geller dan Steven, 1999;
Kra use, 2001).
AM Makin, C. Winder / Safety Science 46 (2008) 935–948 941

Singkatnya, strategi orang yang aman memiliki keunggulan karena mampu menghadapi potensi
bahaya yang lebih kompleks dan tidak teratur, dan ini tercermin dalam cakupan yang luas. dari pilihan
pengobatan yang tersedia. Di mana penghapusan bahaya bukanlah pilihan yang layak, metode untuk
mengatasi kemungkinan bahaya memberikan alternatif yang masuk akal, dan dalam beberapa kasus ini
mungkin hanya melibatkan menciptakan kesadaran akan potensi masalah yang akan muncul (Pollock,
1999). Selain itu, tidak semua tempat kerja "tetap", banyak pekerja diharuskan melakukan perjalanan ke
berbagai lokasi di mana sifat lingkungan kerja fisik mungkin tidak diketahui atau tujuannya mungkin untuk
membuat area tersebut aman. Contohnya termasuk pekerjaan perbaikan dan pemeliharaan, ahli
pembuangan asbes, dan pekerja layanan darurat. Dalam hal ini mungkin perlu untuk memanfaatkan
keterampilan kompetensi, pelatihan, kemampuan untuk secara rutin melakukan penilaian risiko informal
dan kekuatan penilaian situasional mereka. Oleh karena itu, strategi orang yang aman sangat berguna
untuk lingkungan kerja non-rutin dan spesialis, dan memungkinkan lebih banyak kebebasan dalam
proses pengambilan keputusan (Makin dan Winder, 2006). Namun, harus diakui bahwa strategi ini rentan
terhadap kompleksitas sifat manusia.

3.3. Strategi

sistem yang aman Pendekatan sistem yang aman mengatasi banyak bahaya yang terkait dengan
kurangnya kepemimpinan dan arahan dan akibatnya banyak pilihan yang tersedia bersifat preventif –
seperti membuat kebijakan keselamatan; menetapkan kriteria keselamatan untuk pemilihan pemasok,
bahan baku, desain dan peralatan. Ketentuan untuk pembelajaran organisasi di mana tindakan
pengendalian telah gagal, seperti melakukan investigasi insiden, disertakan. Strategi preventif dan reaktif
perlu diterapkan untuk mengelola keselamatan dan kesehatan secara efektif, dan salah satu manfaat dari
pendekatan sistem adalah isyarat dan petunjuk yang diberikan untuk memfasilitasi kedua tanggapan ini
(McSween, 1995).
Pendekatan sistem yang aman biasanya memerlukan pemberian umpan balik yang teratur dan
komunikasi terbuka untuk lebih memahami proses kerja dan dampak dari variabel kunci (Ragan dan
Carder, 1994). Namun, ada masalah yang terus berlanjut dengan penggunaan langkah-langkah untuk
kegagalan keselamatan seperti statistik penyakit dan cedera untuk menilai kinerja keselamatan, karena
mungkin terkait dengan politik organisasi dan kebutuhan manajer untuk menyelamatkan muka.
Kurangnya pelaporan menghadirkan ancaman besar bagi peningkatan program keselamatan karena sulit
untuk memahami situasi ketika fakta telah terdistorsi atau lebih buruk lagi, tidak ada. Budaya
kepercayaan, rasa hormat dan transparansi harus ada sebelum pendekatan sistem akan bekerja secara
efektif (Vincoli, 1991; Hud son, 2001). Salah satu fitur penebusan dari pendekatan sistem adalah bahwa
ketika masalah telah diidentifikasi, pemeriksaan sistem dapat mengalihkan perhatian yang tidak
diinginkan dari manajer atau pekerja, mengurangi kesempatan untuk menyalahkan dan mendorong solusi
yang menguntungkan organisasi secara keseluruhan.
Oleh karena itu, dapat dilihat bahwa strategi sistem yang aman membangun keselamatan pada tahap
konsep dan paling efektif bila disampaikan dalam budaya yang sesuai. Namun, OHS MS telah dikritik
secara khusus karena menjadi "macan kertas", yang sering mengakibatkan keuntungan mereka terbatas
pada produsen skala besar dengan operasi rutin dan berkelanjutan (Saksvik dan Nytro, 1996). Masalah
dengan K3 MS juga dapat terjadi ketika tindakan korektif yang diusulkan terus-menerus menghasilkan
perubahan sedikit demi sedikit pada prosedur daripada mencari solusi tingkat tinggi yang membahas
masalah inti fisik atau konseptual. Perubahan terus-menerus pada prosedur mengakibatkan pengguna
akhir kehilangan kepercayaan pada sistem. Selain itu, penting untuk tidak menentukan sistem secara
berlebihan. Penting untuk menghargai perbedaan antara aplikasi di mana penilaian dan pengalaman
manusia menambah nilai dan di mana konsistensi dan replikasi diperlukan (Winder dan Makin, 2006).
Kritik ini merupakan peluang untuk mengembalikan MS K3 ke tujuan yang dimaksudkan – untuk
memberikan salah satu cara paling preventif dalam memberikan manfaat K3 ke tempat kerja, di mana
pun mungkin. Tersirat dalam niat ini adalah konsep dasar perencanaan, pemahaman proses, membuat
penyesuaian bila perlu, dan evaluasi hasil yang berkelanjutan (Standar Australia, 2001).

4. Dasar dari MS K3

Dengan menerapkan siklus Deming ''Plan, Do, Check, Act'' di tiga pendekatan yang berbeda secara
strategis untuk keselamatan, sejumlah blok pembangun untuk MS K3 muncul – lihat Tabel 1 (Deming,
1986b; Standar Aus tralia, 2001).
942 AM Makin, C. Winder / Ilmu Keselamatan 46 (2008) 935–948penyusun

Tabel 1
BlokK3 MS
Tempat yang aman Orang yang aman Sistem yang aman
Penilaian risiko dasar Penilaian risiko yang sama/anti-pelecehan Kebijakan K3 Penilaian ergonomis Analisis kebutuhan pelatihan
Penetapan tujuan Akses/keluar Induksi – kontraktor/pengunjung Akuntabilitas Pabrik/peralatan Kriteria seleksi Tinjauan uji
tuntas/analisis kesenjangan Penyimpanan/penanganan/pembuangan material Organisasi kerja Alokasi/administrasi sumber daya
Fasilitas/lingkungan Mengakomodasi keragaman Pengadaan dengan Kriteria K3 Kelistrikan Deskripsi pekerjaan Pasokan dengan
pertimbangan K3 Pelatihan Kebisingan Pengawasan yang kompeten Zat berbahaya Modifikasi perilaku Prosedur kerja yang aman
Biohazards Promosi kesehatan Komunikasi Radiasi Jaringan, pendampingan, pendidikan lanjutan Konsultasi
Instalasi/pembongkaran Resolusi konflik Pembaruan legislatif Pemeliharaan preventif Program bantuan karyawan Pembaruan
prosedural Modifikasi – tinjauan sejawat/komi ssioning Pertolongan pertama/pelaporan Penyimpanan catatan/arsip Keamanan –
lokasi/pribadi Rehabilitasi Layanan pelanggan – penarikan kembali/hotline Kesiapsiagaan darurat Pengawasan kesehatan
Manajemen insiden Housekeeping Penilaian kinerja Alat penilaian diri Inspeksi/pemantauan pabrik Program umpan balik Audit
Tinjauan risiko Tinjauan pergantian personel Tinjauan sistem

Pemeriksaan Tabel1 menunjukkan bahwa kerangka yang disajikan meliputi keseimbangan antara
KASIH ele strategis yang melibatkan perencanaan untuk masa depan; elemen implementasi yang
mungkin melibatkan tugas rutin atau memerlukan keterampilan khusus; ketentuan untuk pengaturan
kontinjensi di mana strategi pencegahan dan pengendalian telah gagal; dan memeriksa elemen yang
melibatkan pengukuran dan pemantauan yang dapat digunakan untuk tujuan umpan balik guna
meningkatkan proses.
Banyak elemen struktur MS K3 tradisional dapat dilihat sebagai tindakan pencegahan dan
pengendalian untuk mengatasi bahaya yang biasa ditemui di organisasi besar, misalnya – kurangnya
arah dan fokus dapat diatasi dengan memiliki kebijakan yang dirumuskan dengan baik dan tujuan yang
terukur; kebutuhan untuk memberikan pelatihan dan melakukan analisis kebutuhan pelatihan mengatasi
kurangnya keterampilan dan kompetensi; dan persyaratan untuk memperbarui prosedur dan memiliki
akses ke undang-undang terbaru mengatasi bahaya yang terkait dengan penggunaan informasi yang
kedaluwarsa. Seringkali struktur MS K3 memisahkan tindakan pengendalian bahaya umum ini dari
tindakan yang unik untuk industri atau operasi tertentu, mengelompokkannya ke dalam persyaratan
umum untuk mengidentifikasi dan mengendalikan semua bahaya di tempat kerja. Pendekatan ini
mungkin telah menyamarkan nilai dan tujuan sebenarnya dari beberapa elemen MS K3 yang khas, dan
memberikan panduan terperinci tentang cara mengelola hanya beberapa bahaya organisasi.

4.1. Penerapan kerangka kerja tempat yang aman, orang yang aman, sistem yang aman – hasil studi
percontohan awal

Untuk menggambarkan penerapan praktis kerangka kerja tempat yang aman, orang yang aman,
sistem yang aman, studi percontohan dilakukan dengan menggunakan alat penilaian berdasarkan
masing-masing elemen yang diberikan dalam Tabel 1. Untuk setiap elemen blok pembangun, definisi dan
ruang lingkup dikembangkan. Selama studi percontohan, yang dilakukan pada fasilitas manufaktur plastik
berukuran sedang, ditemukan bahwa informasi ini lebih mudah untuk disampaikan ketika disajikan dalam
dua format: satu untuk menjelaskan apa yang dibutuhkan oleh persyaratan; dan yang lainnya untuk
secara ringkas mengomunikasikan risiko yang disajikan kepada organisasi jika elemen-elemen ini
diabaikan. Sebuah penilaian awal kemudian dilakukan untuk menentukan apakah setiap elemen
diterapkan pada lokasi percontohan atau tidak. Ini akan memungkinkan kerangka kerja disesuaikan
dengan organisasi individu. Dalam studi percontohan, ditemukan bahwa semua kecuali satu elemen yang
diterapkan – Layanan Pelanggan – Recall/Hotlines, dengan alasan bahwa itu adalah produk perantara
dan tidak ada hubungan langsung dengan pengguna akhir. Namun, jika situs lain yang lebih kecil dipilih
untuk studi percontohan, dapat diperkirakan bahwa lebih banyak elemen tidak akan diterapkan dan ini
 akan menggambarkan aspek penyesuaian ini dengan lebih jelas.
AM Makin, C. Winder / Ilmu Keselamatan 46 (2008) 935-948 943

Latihan peringkat risiko kemudian dilakukan dengan menggunakan serangkaian faktor risiko potensial
dan kemungkinan strategi pencegahan dan pengendalian yang dikembangkan untuk setiap elemen dan
ditetapkan sebagai serangkaian meminta. Unsur-unsur yang berlaku kemudian diberi peringkat menurut
risiko pada skala satu sampai empat dengan 4 = Tinggi: 3 = Sedang-Tinggi; 2 = Sedang; 1 = Rendah.
Penting juga untuk memberikan umpan balik positif, sehingga elemen yang ditangani dengan keahlian
diberi peringkat risiko nol, dengan 0 = Selesai dengan Baik. Pemeringkatan ini kemudian digunakan untuk
menilai profil bahaya organisasi tanpa strategi pencegahan dan pengendalian yang diterapkan – sebelum
intervensi, dan juga risiko residual setelah strategi pencegahan dan pengendalian diterapkan. Maksud
dari latihan ini adalah untuk mendemonstrasikan area risiko yang melekat pada masing-masing
organisasi dan menggambarkan di mana ada kerentanan jika strategi pencegahan dan pengendalian
saat ini gagal. Misalnya, dalam studi percontohan, pengujian listrik perlu dilakukan pada pabrik dan mesin
dalam beberapa kasus saat mesin sedang berjalan. This was a high risk exercise, so in the hazard profile
it was rated as high. However, contractors had been used to carry out this task that had a long period of
experience and history with the facility, and had a high degree of local knowledge. Therefore, once
interventions were used to manage the situation, the residual risk was reduced to low. By having a
''before” rating of high and an ''after” rating of low, the point was con veyed to the organisation that should
the personnel currently being used for this task change, so would the risk presenting to the business and
so this was an area of potential vulnerability. In another example, the facility had an emergency plan
documented in accordance with the local OHS regulations. Emergency assembly points had been
identified and key management personnel trained. However, the contact list had not been updated and
employees working in the plant had not had a emergency drill for more than 18 months, so the
effectiveness of the interventions applied was minimal, resulting both the ''before” and ''after” ratings being
high. These are shown in Figs. 3–5.
These rating scores were then summed and distributed across the three main areas where hazards
may arise to provide a visual representation of where the organisation was most exposed to breaches of
duty of care, both before and after risk treatment options have been applied. Such information may be
helpful when com municating to attract resources, and also for promoting transparency and providing
feedback to workers. An example of this application is illustrated in Fig. 6.

Emergency Preparedeness
Hazardous Substances
Noise
Ergonomic Assessments
Baseline Risk Assessment
Risk Review
Modifications - Peer Review/Commissioning
Housekeeping
Security - Site/Personal
Preventive Maintenance/Repairs
Amenities/Environment
Storage/Handling/Disposal
Plant/Equipment
Access/Egress
Plant Inspections/Monitoring
Installations/Demolitions
Radiation
Biohazards
Electrical

01234
 Safe Place Risk Rankings
With Intervention Without Intervention

Fig. 3. Pilot study: impact of interventions on risk ranking scores for ''Safe Place”: without interventions and with interventions in
place.
944 AM Makin, C. Winder / Safety Science 46 (2008) 935–948

Training
Inductions- Contractors/Visitors
Feedback Programs
Health Surveillance
Rehabilitation
First Aid/Reporting
Employee Assistance Programs
Job Descriptions-Task Structure
Accomodating Diversity
Work Organisation
Selection Criteria
Training Needs Analysis
Review of Turnover
Performance Appraisals
Conflict Resolution
Behaviour Modification
Equal Opportunity/ Anti-Harrassment
Networking, Mentoring, Further Education
Health Promotion

0 1 2 34
Safe Person Risk Ranking
With Intervention Without Intervention

Fig. 4. Pilot study: impact of interventions on risk ranking scores for ''Safe Person”: without interventions and with interventions in
place.

Self-Assessment Tool
Incident Management
Consultation
Safe Working Procedures
Competent Supervision
Procurement with OHS Criteria
Resource Allocation/Administration
Due Diligence Review/Gap Analysis
System Rewiew
Audits
Legislative Updates
Communication
Accountability
Goal Setting
OHS Policy
Record Keeping/Archives
Procedural Updates
Supply with OHS Consideration

0 1 23 4
Safe Systems Risk Rating
 With Intervention Without Intervention

Fig. 5. Pilot study: impact of interventions on risk ranking scores for ''Safe System”: without interventions and with interventions in
place.

In this particular pilot study, the distribution of risks across the three areas were very similar before and
after interventions were applied – with the residual risk shrinking only slightly in the safe person area. As
this was a qualitative assessment, the percentages have only been included to help read the
diagrammatic repre

Safe Systems
Safe Systems Safe Place
AM Makin, C. Winder / Safety Science 46 (2008)
935–948 945
34%
Safe Place
37%
39%

Safe Person
29% Safe Person
36% 25%

Without Interventions (Before) With Interventions (After)

Fig. 6. Pilot study: distribution of risks without interventions and with interventions in place.

sentation and care should be taken not to attach undue significance to the actual numbers. This exercise
was an important illustration to the business as it was under a period of restricted cash flow, so there was
little opportunity to address the problems related to the physical equipment, machinery and work
environment. In an attempt to manage the situation, the operations personnel had relied typically on ''safe
person strate gies” by utilising a high level of personnel competence, experience and skill. Whilst this was
admirable, the fact remained that the physical work environment and plant posed a significant threat to
the overarching safety and welfare of the workers, and this risk would be even higher if key management
personnel were to leave. Furthermore, the organisation had elected to handle most of its risks informally
on an ''as needs” basis. There was little documentation and few formal triggers and cues to remind
personnel when actions were nec essary. Therefore, the residual risk in the safe systems area remained
significant, and the lack of documenta tion could be detrimental to the organisation should they find
themselves in a litigation situation as there would be little objective evidence to demonstrate the
precautionary measures they were taking.
After this ranking exercise had been completed, a management representative was then asked to
select three elements that the organisation wanted to target for improvement. Only three elements were
selected in recog nition of the length of time it takes to implement a systematic approach to safety. These
were: work organi sation, incident management and access and egress. Then the organisation was
requested to develop three questions related to outputs associated with each of the three elements
targeted for improvement. The ques tions were to be phrased so that they would provide either a yes or
no response, where a no response resulted, an explanation was to be entered. Hence there were a total
of nine questions that the organisation would ask themselves every month for a period of four months.
The answers were to be independently checked and a single process owner for each question was
encouraged so there would be no confusion as to responsibilities for the actions. As a back drop to this,
the organisation was provided with some guidelines on the selection of measurement criteria so they
could have some means of gauging whether or not the actions that they were taking had been effective. In
this pilot study, the organisation chose to continue monitoring lost time injuries, medical treatment injuries,
first aid injuries and near misses. It was anticipated that once three elements had been improved, the
organisation could then move on and target another three elements, and once they were improved the
process could be iterated until eventually all the relevant elements had been sufficiently treated. The
personnel involved with the pilot study found it to be a useful approach and were very co-operative
throughout the exercise.
One of the most useful findings of the pilot study was the ability of the analysis to draw attention to the
impact of work organisation and problems with resource allocation and administration. By separating the
three areas – safe place, safe person and safe systems, the study was able to highlight the effect of the
12 h shift arrangements which exacerbated the problems with manual handling, solvent exposure and
noise. Although the shift pattern was very much desired by the factory operators due to the extended
break periods, there was greater potential for fatigue and prolonged exposure to solvents as well as
noise. Hence, whilst not directly obvious to management due to their focus on the physical work
environment, this issue was reconsidered and a decision made to investigate patterns in the timing of
injuries to see if there was a correlation between injury frequency and the length of time on shift. Attention
was also drawn to the restrictive cash flow for the
946 AM Makin, C. Winder / Safety Science 46 (2008) 935–948

organisation which resulted in significant delays in dealing with problems related to the physical
workplace. The analysis also highlighted that sufficient time to address safety and health issues had not
been factored into daily workloads and responsibilities.
On a more optimistic note, areas that were handled well by the pilot site – such as inductions,
consultation and first aid and reporting; were acknowledged. This positive reinforcement provided some
incentive to take the other elements to the same level of achievement.

5. Conclusion

By utilising a systematic approach to safety, OHS MS optimise the overall co-ordination of prevention
and control measures embodied in these three philosophies, and so offer much more than the traditional
five treat ment options advocated by the hierarchy of controls – elimination, substitution; isolasi;
administrative con trols and lastly personal protective equipment (Winder and Makin, 2006). Upon
examination it can be seen that these traditional treatment options are most effective for dealing with
hazards of the physical environment and less for hazards of a human factors nature.
The conventional application of risk management plays a very important role in an OHS MS, but it is
not the complete picture. Not only should hazards and risks be identified on a broader, organisational
context, but they must be handled in an appropriate manner. Solutions must be planned for and outcomes
measured. Eval uation of solutions must take place and the information captured to improve operations.
Changes need to be communicated to those impacted by the change. Triggers need to be in place so
people know when to conduct a risk assessment, how to conduct one effectively, who to involve and who
to inform of the outcome. Risk assessments need to be performed by people with the necessary technical
competencies who have contextual knowledge of the workplace as well as having skills in performing the
risk assessment itself. It is important to know when the scope of the risk assessment is within the
capabilities of those internal to an organisation, and when specialist assistance is required. OHS MS can
help orchestrate all these activities so they are logically co ordinated and sequenced to provide
information within the timelines necessary.
OHS MS will gain widespread support when the value of its contribution to the daily running of an orga
nisation is obvious to workers, and this will only be the case if there is effective and meaningful
consultation, a culture of trust and the OHS MS has been designed to accurately capture the OHS needs
of an organisation in terms of controlling critical processes, whilst allowing sufficient freedom to enable
workers to exercise the experience, education, judgement and skills they have acquired as necessary.
Not only should businesses be seen as ''learning organisations” but also as ''thinking organisations”,
reflected by an OHS MS that is com mensurate with the organisational risk assessed at the physical,
personal and managerial level. OHS MS need to demonstrate a full understanding of an organisation's
hazard profile by the application and co-ordination of appropriate prevention and control strategies. This
 then gives the OHS MS being used internal validity, which in turn allows compliance auditing against
existing policies, plans, procedures and practices to be meaningful.

Acknowledgements

The authors wish to thank the following people for their valuable comments and input: Dr. Anne Wyatt
and Dr Carlo Caponecchia.

References

Adams, J. 2003. In defence of bad luck. <http://www.spiked-online.com/Articles/00000006E02C.htm> (retrieved 06.05.05.).

Australian Government: Comcare and the Safety Rehabilitation and Compensation (SRC) Commission. 2004. Safety Wise: Self
Assessing Occupational Health and Safety in the Workplace
<http://www.comcare.gov.au/pdf_files/OHS_9_safetywise_Aug04_V2.pdf> (retrieved 19.06.05.).
Avery, G., Baker, E., 1990a. Memory, cognition and intelligence. Psychology at Work, third ed. Prentice Hall, Sydney, pp. 159–199.
Avery, G., Baker, E., 1990b. Perceptual processes: perceiving the world around us. Psychology at Work, second ed. Prentice Hall,
Sydney, pp. 75–115.
Avery, G., Baker, E., 1990c. Social influence and attitude. Psychology at Work. Prentice Hall, Sydney, pp. 449–492.
AM Makin, C. Winder / Safety Science 46 (2008) 935–948 947

Bohle, P., Quinlan, M., 2000. Perspectives on occupational health and safety. Managing Occupational Health and Safety: A
Multidisciplinary Approach, second ed. MacMillan Publishers, Australia, South Yarra, pp. 66–120.
Canadian Centre for Occupational Health and Safety. 2002. OH&S Answers: Substance Abuse in the Workplace <http://
www.nohsc.gov.au/ohsinformation/nohscpublications/factsheets/stres1.htm> (retrieved 07.11.05.).
Cowie, H., Naylor, P., Rivers, I., Smith, PK, Pereira, B., 2002. Measuring workplace bullying. Aggression and Violent Behavior 7,
33–51. Cox, S., Tait, R., 1998a. Risk assessment and cognition: thinking about risk. Safety, Reliability and Risk Management: An
Integrated Approach, second ed. Butterworth-Heinemann, Oxford, pp. 202–220.
Cox, S., Tait, R., 1998b. Safety management principles and practice: an integrated approach. Safety, Reliability and Risk
Management, second ed. Butterworth-Heinemann, Oxford, pp. 263–289.
Deming, WE, 1986a. Common causes and special causes of improvement. stable system. In: Out of the Crisis. Massachusetts
Institute of Technology, Centre for Advanced Engineering Study, Massachusetts, pp. 309–370.
Deming, WE, 1986b. Principles for transformation. In: Out of the Crisis. Massachusetts Institute of Technology, Centre for Advanced
Engineering Study, Massachusetts, pp. 86–90.
Djurkovic, N., McCormack, D., Casimir, G., 2004. The physical and psychological effects of workplace bullying and their relationship
to intention to leave: a test of the psychosomatic and disability hypotheses. International Journal of Organization Theory and
Behavior 7 (4), 469.
Dollard, M., Knott, V., 2004. Incorporating psychosocial issues into our conceptual models of OHS. Journal of Occupational Health
and Safety, 20(4). Australia and New Zealand, pp. 345–358.
Edwards, E., 1988. Chapter 1: introductory overview. In: Wiener, EL, Nagel, DC (Eds.), Human Factors in Aviation. Academic Press,
San Diego, California, pp. 3–25.
Elkington, J., 2001. Managing Loss and Grief in the Aged Care Industry WorkCover. New South Wales, Sydney.
Fleming, M., Lardner, R., 1999. When is a risk not a risk? The Chemical Engineer, 14–16, July.
Gadd, SA, Keeley, DM, Balmforth, HF, 2004. Pitfalls in risk assessment: examples from the UK. Safety Science 42 (9), 841–857.
Geller, ES, 1994. Ten principles for achieving a total safety culture. Professional Safety 39 (9), 18.
Geller, ES, 2001a. The complexity of people. The Psychology of Safety. Lewis Publishers, Boca Raton, Florida, pp. 53–68. Geller,
ES, 2001b. Sensation, perception, and perceived risk. The Psychology of Safety Handbook. Lewis Publishers, Boca Raton, Florida,
pp. 69–87.
Geller, ES, Steven, WC, 1999. Safety self-management: a key behavior-based process for injury prevention. Professional Safety 44
(7), 29.
Holland, PJ, 1986. Psychiatric aspects of occupational medicine. In: McCunney, RJ (Ed.), Handbook of Occupational Medicine. Little
Brown and Co., Boston, pp. 236–250.
Hopkins, A., 2000. Esso's approach to safety. Lessons from Longford: The Esso Gas Plant Explosion. CCH Australia Ltd., Sydney,
pp. 68–79.
Hudson, P., 2001. Safety management and safety culture: the long hard and Winding Road – Proceedings of the First National
Conference on Occupational Health and Safety Management Systems
<http://www.workcover.nsw.gov.au/Publications/General/Research/ ohsms.htm> (retrieved 21.06.05.).
Johnstone, R., 1999. Improving worker safety: reflections on the legal regulations in OHS in the twentieth century. Journal of
Occupational Health and Safety – Australia and New Zealand 15, 521–526.
Krause, TR, 2001. Moving to the 2nd generation in behavior-based safety. Professional Safety 46 (5), 27–32. Krause, TR, Hidley,
JH, 1989. Behaviorally based safety management: parallels with the quality improvement process. Professional Safety 34 (10),
20–25.
LaDou, J., Coleman, R., 1998. Shiftwork. In: Wald, PH, Stave, GM (Eds.), Physical and Biological Hazards of the Workplace. Van
Nostrand Reinhold, New York.
Makin, A.-M., Winder, C., 2006. A new conceptual framework to improve the application of occupational health and safety
management systems. In: Proceedings of the European Safety and Reliability Conference 2006 (ESREL 2006), Estoril, Portugal,
Taylor and Francis Group, London.
Mayhew, C., 2005. Occupational violence: the emerging OHS epidemic of the 21st century. In: Peterson, CL, Mayhew, C. (Eds.),
Occupational health and Baywood Publishing Company, Inc., Amityville, New York, pp. 31–52.
McLeroy, KR, Bibeau, D., Steckler, A., Glanz, K., 1988. An ecological perspective on health promotion programs. Health Education
Quarterly 15 (4), 351–377.
McSween, TE, 1995. Safety basics. The Values-Based Safety Process – Improving your Safety Culture with a Behavioral Approach.
Van Nostrand Reinhold, New York, pp. 1–24.
Mearns, K., Flin, R., 1995. Risk perception and attitudes to safety by personnel in the offshore oil and gas industry: a review. Journal
of Loss Prevention in the Process Industries 8 (5), 299–305.
Miller, GA, 1956. The magical number seven plus or minus two: some limits on our capacity for processing information.
Psychological Review 63, 81–97.
Petersen, D., 1988. Stress. In: Safety Management Aloray, pp. 293–308.
Pollock, C., 1999. Human Error and Safety. In: Proceedings of the 1999 National Conference of the Ergonomics Society of Australia
Inc., Freemantle, Western Australia, Ergonomics Society of Australia.
Quinlan, M., Mayhew, C., 2001. Precarious employment, work re-organisation and the fracturing of OHS management. In: Frick, K.,
Jensen, PL, Quinlan, M., Wilthagen, T. (Eds.), Systematic Occupational Health and Safety Management: Perspectives on an
International Development. Pergamon Press, Amsterdam, pp. 175–198.
948 AM Makin, C. Winder / Safety Science 46 (2008) 935–948

Ragan, PT, Carder, B., 1994. Systems theory and safety. Professional Safety 39 (6), 22–27.
Reason, J., 1997. Dangerous Defences. In: Managing the Risks of Organizational Accidents. Ashgate, Aldershot, pp. 41–60.
Richardson, MR, 1997. When hazards get away from their controls. Managing Worker Safety and Health for Excellence. Van
Nostrand Reinhold, New York, USA, pp. 253–273.
Saksvik, PO, Nytro, K., 1996. Implementation of internal control (IC) of health, environment and safety (HES) in Norwegian
enterprises. Safety Science 23 (1), 53.
Saksvik, PO, Quinlan, M., 2003. Regulating systematic occupational health and safety management – comparing the Norwegian
and Australian experience. Relations Industrielles-Industrial Relations 58 (1), 33–59.
Standards Australia, 2001. AS/NZS 4804:2001 Occupational Health and Safety Management Systems – General Guidelines on
Principles, Systems and Supporting Techniques. Standards Australia International Ltd., Sydney.
Standards Australia, 2004. HB 436:2004 Risk Management Guidelines Companion to AS/NZS 4360:2004. Standards Australia
International Ltd., Sydney.
Stephenson, J., 1991. Fundamentals of system safety. System Safety 2000. John Wiley and Sons Inc., New York, pp. 8–21. Taouk,
M., Lasswell, P., Winder, C., 2001. Workplace risk assessment: a practical approach to safety management. Journal of Occupational
Health and Safety – Australia and New Zealand 17 (6), 555–566.
Tidwell, A., 1998. The role of workplace conflict in occupational health and safety. Journal of Occupational Health and Safety –
Australia and New Zealand 14 (6), 587–592.
Vincoli, JW, 1991. Total quality management and the safety and health professional. Professional Safety 36 (6), 27. Winder, C.,
Makin, A.-M., 2006. New approaches to OHS risk assessments: expanding traditional models for better managing organisational
risks <http://www.cch.com.au/feature_story.asp?document_id=82392&topic_code=8> (retrieved 10.10.06.).