Sistem Keamanan Berbasis Perilaku (BBS).

Pendekatan berbasis perilaku terhadap keselamatan awalnya merupakan perkembangan dari analisis
eksperimental B.F. Skinner (1938-1971) tentang perilaku manusia.

Tanpa mempertimbangkan faktor internal seperti sikap, niat, dll., Skinner malah berfokus pada perilaku
yang dapat diamati yang tidak aman atau tidak diinginkan di tempat kerja. Intervensi kemudian
dirancang untuk memodifikasi perilaku ke arah hasil yang lebih aman atau lebih efisien.

Seiring waktu, pendekatan berbasis perilaku untuk keselamatan kerja disempurnakan dan ditawarkan
kepada bisnis oleh konsultan keselamatan nirlaba sebagai lawan dari organisasi penetapan standar
internasional.

Pemikiran orisinal oleh Geller, Krause, Peterson, dan lainnya memanfaatkan psikologi manusia dari studi
sebelumnya dan menyempurnakan teknik observasi dan metrik untuk digunakan dalam berbagai
industri.

Ada banyak metode penerapan sistem BBS, namun kebanyakan mengandalkan langkah-langkah di
bawah ini:

1. Tunjuk tim implementasi yang terdiri dari Manajer, Supervisor, dan Pekerja Lini yang memiliki
pengetahuan tentang proses tersebut.
2. Lakukan analisis cedera masa lalu, kecelakaan nyaris celaka, dan gangguan pabrik. Kembangkan
daftar perilaku "aman" untuk didorong dan diperkuat.
3. Kembangkan daftar periksa yang akan digunakan untuk pengamatan keselamatan yang akan
menghasilkan data numerik untuk perbandingan dari waktu ke waktu.
4. Buat dasbor atau metode lain untuk melacak dan membandingkan metrik dari waktu ke waktu.
5. Keberhasilan sistem berbasis perilaku sangat ditentukan oleh kualitas daftar periksa dan
kemauan tenaga kerja untuk diamati dan berpartisipasi dalam proses perbaikan.

Organisasi telah menggunakan insentif positif dan konsekuensi negatif untuk mendorong kepatuhan
dengan berbagai tingkat keberhasilan, tetapi terlalu sering, hanya tenaga kerja per jam yang dihadapkan
pada pengawasan dan umpan balik kritis yang terlibat dalam pengoperasian program.

Dasar-dasar Manajemen Ilmiah

Bekerja pada pergantian abad ke-20, Frederick Taylor adalah seorang Insinyur Mekanik yang
mempelajari efisiensi industri di pabrik-pabrik awal. Dia adalah orang pertama yang melihat proses
manufaktur dan bagaimana para pekerja berinteraksi dengannya, dengan tujuan agar produksi
maksimum dari setiap individu. Taylor menerbitkan karya besarnya “The Principles of Scientific
Management” pada tahun 1909.

Menurut Frederick Taylor, tujuan utama manajemen seharusnya adalah menjamin kemakmuran
maksimum bagi pemberi kerja—ditambah dengan kemakmuran maksimum bagi setiap karyawan.

Kata-kata “kemakmuran maksimum” digunakan, dalam arti luas, tidak hanya berarti dividen yang besar
bagi perusahaan atau pemilik, tetapi juga pengembangan setiap cabang bisnis ke tingkat keunggulan
tertinggi, sehingga kemakmuran dapat bersifat permanen.
Dengan cara yang sama, kemakmuran maksimum untuk setiap pekerja tidak hanya berarti upah yang
lebih tinggi daripada yang biasanya diterima oleh laki-laki dan perempuan di kelasnya, tetapi yang lebih
penting, itu juga berarti perkembangan setiap laki-laki dan perempuan ke tingkat efisiensi maksimum
mereka. Hasilnya adalah bahwa orang mungkin dapat melakukan, secara umum, tingkat pekerjaan
tertinggi yang sesuai dengan kemampuan alami mereka, dan itu lebih jauh berarti memberi mereka, jika
memungkinkan, jenis pekerjaan ini untuk dilakukan.

Tampaknya sudah sangat jelas bahwa kemakmuran maksimal bagi pemberi kerja, ditambah dengan
kemakmuran maksimal bagi karyawan, harus menjadi dua tujuan utama manajemen. Untuk menyatakan
fakta ini tampaknya tidak perlu.

Manajemen ilmiah, sebaliknya, pada dasarnya memiliki keyakinan kuat bahwa kepentingan sebenarnya
dari keduanya adalah satu dan sama; bahwa kemakmuran bagi pemberi kerja tidak dapat berlangsung
selama bertahun-tahun kecuali jika disertai dengan kemakmuran bagi pekerja dan sebaliknya, dan
adalah mungkin untuk memberi pekerja apa yang paling mereka inginkan—upah tinggi—dan pemberi
kerja apa yang mereka inginkan— biaya tenaga kerja yang rendah—untuk manufaktur mereka.

Bagaimana Taylorisme naik dan turun di awal abad ke-20:

a. Taylor mendekonstruksi tugas manufaktur dan perkakas, urutan, dan kecepatan garis yang
dioptimalkan secara rasional untuk mengoptimalkan keluaran.
b. Perang Dunia I mengharuskan untuk mengoptimalkan produksi industri pada saat teori Taylor
sedang populer.
c. Meskipun Taylor berpendapat bahwa pekerja harus mendapatkan keuntungan dari peningkatan
efisiensi sebanyak pemilik, keuntungan ini sebagian besar gagal mengalir.
d. "Studi waktu dan gerak" Taylor menghasilkan output maksimum/pekerja/waktu yang tidak
berkelanjutan selama hari kerja. Upaya untuk menyesuaikan variasi pekerja datang untuk
mendiskreditkan manajemen "ilmiah".
e. Meskipun pendekatan Taylor untuk optimasi lini manufaktur masih berlaku dan digunakan saat
ini, asosiasi negatif "Taylorisme" sehubungan dengan eksploitasi tenaga kerja telah menjadi
bagian dari budaya kita.

Saat ini istilah "Manajemen Ilmiah" masih digunakan sebagai pendekatan untuk mempelajari dan
memahami tugas dan interaksi tempat kerja yang kompleks dan membawa teknik, kimia, ergonomi, dan
bidang studi ilmiah lainnya untuk mendukung peningkatan keselamatan dalam organisasi.

Pendekatan efisiensi dan kualitas saat ini seperti LEAN dan Six-Sigma memanfaatkan alat yang
dikembangkan selama era Taylorisme untuk menganalisis dan meningkatkan alur kerja, tata letak pabrik,
dan ergonomi pekerja.

Pandangan Baru Keselamatan (Keselamatan-II)

Pandangan Baru tentang keselamatan, juga disebut Keselamatan-II, muncul pada akhir 1990-an dan
2000-an. Selama ini, praktisi dan akademisi di bidang keselamatan mulai mempertanyakan keefektifan
praktik manajemen keselamatan tradisional yang dijelaskan di atas.
Meskipun tingkat penyakit dan cedera di tempat kerja telah berkurang dari 11,0 pada tahun 1973
menjadi 6,1 pada tahun 2000 (mewakili cedera yang tercatat per 100 pekerja), jumlah kematian tidak
berkurang pada tingkat yang sama.

Faktanya, rata-rata tingkat cedera fatal akibat kerja di industri AS telah mencapai "dataran tinggi"
statistik, bertahan di 3,4 sejak 2008 (R. Gantt, “Safety Differently – A New View of Safety Excellence,”
Session 590, ASSE Proceedings, Feb 2015 .

Jadi para pemimpin industri dan perusahaan asuransi mulai bertanya mengapa semua uang yang
diinvestasikan untuk staf keselamatan, peralatan dan prosedur, pelatihan dan audit keselamatan belum
benar-benar menghilangkan setiap bahaya dan mencegah setiap cedera sekarang?

Mengapa begitu banyak program keselamatan “Drive to Zero” memiliki hasil yang sangat minim?

Seperti diilustrasikan di atas, praktik keselamatan tradisional cenderung melihat ke belakang dan
didasarkan pada respons terhadap kegagalan seperti cedera dan hari yang hilang. Analisis kecelakaan
berfokus pada kegagalan perilaku dan sistem yang mengakibatkan cedera atau gangguan proses.

Meskipun upaya yang dilakukan untuk memahami "apa yang salah" dan mencoba memperbaikinya
efektif dalam mencegah terulangnya kegagalan yang sama persis (dengan asumsi tindakan korektif yang
dipilih efektif dalam jangka panjang), berfokus hanya pada mencegah kegagalan berulang menghalangi
pemahaman tentang 99,99% tindakan lainnya yang tidak mengakibatkan kecelakaan.

Dengan kata lain, staf keselamatan sering menghabiskan waktu untuk melihat hal yang salah.

Cacat dalam Segitiga Heinrich

Konsep bahwa kecelakaan serius terjadi setelah sejumlah kecelakaan kecil (yaitu Teori Piramida Cedera)
dikembangkan oleh H.W. Heinrich dalam “Pencegahan Kecelakaan Industri: Pendekatan Ilmiah” (1931).

"Piramida Heinrich" demikian sebutannya, dapat ditemukan di poster keselamatan di ruang istirahat
perusahaan di seluruh dunia; dan keyakinan bahwa dengan meniadakan cedera ringan dan kondisi tidak
aman, kerusakan besar dan malapetaka dapat dihindari telah meluncurkan seribu inisiatif keselamatan
perusahaan.

Sayangnya, Heinrich salah, karena beberapa kecelakaan industri terburuk akhir-akhir ini—ledakan
Challenger, bencana Deep Water Horizon, kebakaran Kilang Kota Texas, dll.—telah terjadi dalam
organisasi dengan status VPP OSHA dan cedera di bawah rata-rata industri dan tingkat penyakit.

Jelas, insiden kecil dan bencana besar tidak terkait secara statistik sebagai akal sehat, seperti yang
ditunjukkan oleh teori Heinrich.

Menurut analisis Dewan Keamanan Kimia A.S. tentang ledakan kilang Texas City, “ledakan BP Texas City
adalah contoh kecelakaan bencana berfrekuensi rendah dan berkonsekuensi tinggi. Total tingkat insiden
yang dapat direkam dan tingkat insiden waktu yang hilang tidak secara efektif memprediksi risiko
fasilitas untuk peristiwa bencana.”
Melampaui Mengantisipasi dan Mengoreksi Kegagalan

Menyadari bahwa sifat organisasi dan proses kerja telah menjadi begitu kompleks dan saling terkait
sehingga pendekatan konvensional untuk analisis bahaya tidak lagi mampu mengantisipasi dan
mengoreksi kemungkinan kegagalan, pendekatan baru jelas diperlukan.

“Keselamatan dan risiko dalam sistem yang kompleks bukanlah masalah pengendalian, pengaturan,
standarisasi, dan pemahaman komponen individu. Apa yang disebut kecelakaan sistem (Perrow, 1984),
meskipun jarang, disebabkan oleh kompleksitas interaktif dari sistem itu sendiri…Kecelakaan sistem
dihasilkan dari hubungan antar komponen, bukan dari cara kerja atau disfungsi bagian komponen mana
pun.” (Dekker S, The Safety Anarchist, hlm. 134 (2018)

Ini termasuk tindakan dan kelambanan pekerja yang merupakan bagian dari proses yang semakin
kompleks. Meskipun seorang pekerja dapat membuat "kesalahan" untuk memulai rangkaian peristiwa,
desain sistem dan karakteristik operasilah yang menentukan apakah konsekuensinya akan menjadi
bencana besar atau kecil.

Pandangan Baru Dijelaskan

Program keselamatan “Tampilan Baru” tidak didasarkan pada pemeriksaan kotak kepatuhan biasa yang
menjadi dasar pembuatan manajemen keselamatan tradisional. Karena banyak perusahaan menganut
prinsip Pandangan Baru setelah menggunakan pendekatan konvensional selama bertahun-tahun,
mereka sudah memiliki struktur yang sangat birokratis, berbasis kepatuhan, dan digerakkan oleh
kepatuhan.

Sasaran di perusahaan-perusahaan ini adalah untuk meningkatkan efektivitas upaya keselamatan dan
untuk mengurangi cedera dan mudah-mudahan menjaga dari kemungkinan rendah, kecelakaan bencana
berdampak tinggi.

Memecah beberapa birokrasi dan menekankan pengetahuan operasional karyawan di atas pengetahuan
“ahli” yang berasal dari departemen Keselamatan dan Kualitas adalah langkah pertama.

Beberapa prinsip umum dari pendekatan keselamatan baru tercantum di bawah ini: (Todd Conklin,
Investigasi Pra-Kecelakaan, 2012)

- Keselamatan bukanlah ketiadaan kecelakaan; keamanan adalah adanya pertahanan.

- Manusia dilahirkan untuk membuat kesalahan.
- Karyawan datang ke tempat kerja ingin melakukan pekerjaan mereka dengan baik.
- Pekerja tidak menyebabkan kegagalan (kegagalan dibangun ke dalam sistem).
- Pekerja bukanlah masalah yang harus diperbaiki, tetapi solusi yang menunggu untuk ditemukan.
- Setelah kecelakaan, Anda bisa menyalahkan dan menghukum atau belajar dan memperbaiki diri.

Pendekatan ini menempatkan nilai tinggi pada pengetahuan karyawan dan berfokus pada komunikasi
antara lantai pabrik, departemen keselamatan, produksi, dan kualitas.

Dengan Safety-II, staf keselamatan berkonsentrasi pada 99% tindakan pekerja yang menghasilkan hasil
positif dan menggunakan insiden atau kegagalan sesekali sebagai kesempatan belajar untuk memahami
bagaimana sistem gagal dan apa yang mungkin dilakukan untuk membuat kegagalan yang dapat
diprediksi memiliki konsekuensi yang tidak terlalu parah .

Merancang Sistem Keselamatan Anda

Sejauh ini, kami telah meninjau banyak konsep pilar manajemen keselamatan. Beberapa sistem telah
digunakan selama lebih dari seratus tahun dan beberapa masih diteliti dan digunakan di tempat kerja.

Tentu saja, sistem konsensus seperti ISO 45001 dimaksudkan sebagai panduan untuk semua jenis
lingkungan kerja, mulai dari kantor hingga pabrik hingga lokasi kerja. SMS spesifik Anda harus masuk
akal untuk ukuran, alur kerja, bahaya, personel, dan yurisdiksi peraturan perusahaan Anda.

Apakah Anda ingin membangun keamanan dalam cara Anda melakukan bisnis dari bawah ke atas atau
ingin meningkatkan proses yang tetap sama selama bertahun-tahun, langkah-langkah berikut akan
membantu Anda merencanakan dan melaksanakan program Anda.

1. Identifikasi Bahaya

Pada tingkat paling dasar, yang harus dilakukan perusahaan hanyalah “menyediakan tempat kerja yang
bebas dari bahaya serius yang diketahui dan mematuhi standar, aturan, dan peraturan yang dikeluarkan
berdasarkan Undang-Undang K3.”

Sederhana kan? Tetapi menjawab pertanyaan itu telah menumbuhkan industri yang berkembang pesat
dalam konsultasi keselamatan dan sistem manajemen perangkat lunak! Tantangannya adalah dalam
menentukan peraturan mana yang perlu dipatuhi oleh perusahaan Anda, bagaimana mengelola
kepatuhan, dan bagaimana mendokumentasikan bahwa Anda mengelolanya.

Tempat terbaik untuk memulai adalah dengan referensi seperti Buku Pegangan Bisnis Kecil OSHA,
tersedia gratis di situs web OSHA.

Referensi ini berisi panduan tentang cara melakukan inspeksi diri di bisnis Anda untuk menentukan
apakah persyaratan OSHA tertentu — misalnya, Lockout Tagout — berlaku untuk Anda. Bahkan berisi
daftar periksa untuk membantu proses:

Proses serupa disebut Task-Hazard Analysis (THA). Untuk melakukan THA, kumpulkan karyawan,
penyelia, dan insinyur yang paling tahu tentang bisnis bersama-sama dan buat daftar semua langkah dan
alat kerja yang berbeda serta bahan lain yang digunakan dalam proses tersebut.

2. Buat Daftar Program Penting

Kemudian, dengan menggunakan data teknis seperti Lembar Data Keselamatan untuk bahan kimia,
tentukan kasus terburuk yang dapat membahayakan karyawan atau merusak fasilitas jika terjadi
kecelakaan.

Sesuaikan bahaya dengan peraturan OSHA, EPA, dll. yang berlaku yang diperlukan untuk kepatuhan, dan
buat daftar program penting dari sana. Untuk bahan kimia, Anda akan membuat Program Komunikasi
Bahaya, dan seterusnya.

3. Identifikasi Peran dan Tanggung Jawab

Bagian dari merancang SMS adalah untuk menetapkan peran dan tanggung jawab kepada mereka yang
akan bertanggung jawab untuk selalu memperbarui dan mengelolanya.

Biasanya, pelaporan kecelakaan dan pencatatan OSHA ditugaskan ke administrator program Kompensasi
Pekerja perusahaan karena begitu banyak data pribadi rahasia yang terlibat.

Jika tidak ada spesialis keselamatan khusus atau manajer keselamatan, program lain harus diserahkan
kepada penyelia dan manajer yang dapat memimpin mereka.

Manajer Pemeliharaan biasanya bertanggung jawab atas keselamatan kelistrikan, Lockout-Tagout,

Confined Space Entry, Overhead Hoists & Cranes, dll.

Manajer Operasi atau Manajer Produksi sering memimpin program inspeksi fasilitas seperti Inspeksi Alat
Pemadam Kebakaran Portabel, Rencana Tindakan Darurat, Permukaan Berjalan, dll.

Bagaimana pembagian peran tidak sepenting memastikan bahwa program-program penting

dilaksanakan dan dipelihara.

4. Laksanakan Pelatihan Keselamatan

Di bidang manajemen pelatihan dan pencatatan, beberapa perusahaan menerapkan sistem paralel yang
disebut Safety Training Management (STM). Sebagian besar peraturan OSHA memerlukan pelatihan
karyawan, dan beberapa, seperti operasi forklift, memerlukan pencatatan yang sangat spesifik.

Perusahaan yang lebih kecil biasanya akan menentukan kebutuhan pelatihan (yaitu siapa yang
membutuhkan pelatihan dan seberapa sering) dan menempatkannya pada matriks pelatihan yang diatur
berdasarkan jabatan, kemudian membuat kalender pelatihan berkelanjutan untuk menyebarkan
berbagai jenis pelatihan dengan lebih baik sepanjang tahun. .

Setiap karyawan harus memiliki catatan semua pelatihan yang diterima, termasuk tanggal, nama
instruktur, dan deskripsi topik yang dibahas. Program pelatihan yang membutuhkan kuis, ujian, atau
demonstrasi di tempat kerja juga harus disimpan dalam file pelatihan karyawan.

Untuk perusahaan besar atau perusahaan dengan tenaga kerja terdistribusi seperti kontraktor listrik,
melacak semua ini menjadi pekerjaan penuh waktu. Itu sebabnya perangkat lunak manajemen
keselamatan telah dikembangkan dan disempurnakan untuk memasukkan pelatihan dan pelacakan
sertifikasi.

Membangun di atas Fondasi

Sebagian besar organisasi menegaskan bahwa program keselamatan mereka adalah tentang melindungi
pekerja padahal sebenarnya lebih terfokus pada kecelakaan (dan mencegahnya).

Ingat bahwa fokus satu pikiran untuk menurunkan insiden dan tingkat hari-pergi dalam industri Amerika
telah menyebabkan struktur manajemen yang terlalu kaku, birokratis, dan berbasis kepatuhan.
Struktur seperti itu ada untuk melindungi organisasi dari tindakan penegakan dan denda daripada
berkonsentrasi pada membangun pengetahuan dan ketahanan tenaga kerja. Pencegahan kecelakaan
tidak selalu sama dengan keselamatan.

Sistem Manajemen Keselamatan untuk Manusia Sejati

Dalam penelitian saya tentang bagaimana pendekatan manajemen yang berbeda benar-benar bekerja di
perusahaan nyata, saya telah mencatat beberapa praktik yang cenderung berhasil di semua jenis
industri dan model manajemen:

Manajemen yang benar-benar berorientasi pada keselamatan (dan menyediakan sumber daya untuk
membuktikannya)

Staf keselamatan yang terlatih dan termotivasi, yang melapor langsung ke manajemen puncak namun
menghabiskan waktu mereka dengan pekerja di pabrik, di tempat kerja, dll.

Karyawan yang merasa dihargai dan dapat menyampaikan kekhawatirannya kepada manajemen tanpa
takut akan pembalasan

Supervisor dan foreperson yang mencerminkan kepedulian manajemen terhadap keselamatan dan
bertindak sesuai dengan itu

Suasana pembelajaran di mana proses dan prosedur terus-menerus dipertanyakan dan ditingkatkan

Ke depan, prinsip-prinsip keselamatan baru akan membuktikan nilainya dengan menangani statistik, ya -
tetapi hanya sebagai hasil dari penurunan tingkat bahaya yang dihadapi karyawan perusahaan dalam
melakukan pekerjaan mereka.