TUGAS STUDY KASUS MANAJEMEN STRATEJIK

L’Oreal SA

Disusun Oleh:

Kelompok 2

1. Faizul Muttaqin (7211419039)

2. Laila Agustina (7211419120)
3. Ratna Puspita Sari (7211419123)
4. Umy Zahrotun Nisa (7211419126)
5. Gabriel Defthin Azzuhra (7211419129)

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS NEGERI SEMARANG

 Pendahuluan
 Profil Perusahaan
L'Oréal Group adalah sebuah perusahaan asal Prancis yang didirikan pada tahun 1909
bergerak di sektor barang kosmetik. Fokus utama L'Oréal Group adalah industri perawatan
diri Pada tahun 2014, L'Oréal Group mendapatkan penjualan sebesar AS$30,5 juta dengan total
keuntungan AS$3,9 juta
Pada tahun yang sama, L'Oréal Group menempati peringkat ke-172 dalam daftar Global
2000, sebuah daftar perusahaan terbesar di dunia yang diperingkat oleh majalah bisnis Forbes,
dengan total nilai pasar (market value) AS$98,7 juta dan total aset sebesar AS$43,1 juta.
Loreal hadir di 130 negara di 5 benua dan berkantor Pusat: Clichy, Hauts-de-Seine, Prancis.
Loreal telah memiliki 68.900 karyawan dan terdapat 6 divisi dalam operasionalnya. CEO
Loreal dijabat oleh Jean Paul Agon kemudian direktur non-eksekutif dan pemegang saham
utamanya adalah Natalia Streignard. Dalam bisnisnya loreal telah menjangkau seluruh dunia
dengan memberikan produk kosmetik yang berkualitas dan memberikan pelayanan yang baik
bagi para pelanggan.

Pembahasan
 Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
No. Kekuatan Berat Peringkat Wtd
skor
1. 27 internasional merek didistribusikan di lebih dari 130 0,04 3 0,12
negara. L'Oreal memiliki 5 hubungan regional diseluruh
dunia.

2. NS Toko Tubuh total penjualan adalah $990.204 juta (4% 0,05 3 0,15
total penjualan). The Body Shop memiliki lebih dari 70
merek di 60 negara (hadir di gerai ritel perjalanan global di
44 pasar).

3. L'Oreal memiliki $930 juta yang diinvestasikan R&D. 3.676 0,06 4 0,24
peneliti di 19 penelitian dan 16 pusat evaluasi mengajukan
613 paten pada tahun 2011.

4. L'Oreal mencapai pertumbuhan penjualan 9,5% pada tahun 0,14 4 0,56

Pasar Baru ($9.311,3 juta penjualan; 35% total penjualan;
$1.713,12 juta laba operasi); menambahkan 4 anak
perusahaan di Afrika dan Timur Tengah.

5. L'Oreal mencapai pertumbuhan penjualan 0,6% pada tahun 0,06 3 0,18

Eropa Barat ($9.348,1 juta; 36% total penjualan ; $1,951,8
juta keuntungan operasi); mengakuisisi Sanaflora di Prancis.
6. L'Oreal telah memposisikan 41 pabrik produksi di pasar saat 0,08 4 0,32
ini termasuk yang baru di Rusia; membuka situs baru di
Meksiko, Indonesia dan Mesir

7. L'Oreal mencapai pertumbuhan penjualan 5,5% pada tahun 0,07 3 0,21

Amerika Utara (laba operasi = $1,044,9 juta). L'Oreal
mengakuisisi Maybelline dan Essie.

8. Pusat prediksi global (Lyon) merekonstruksi 130.000 unit 0,03 4 0,12

jaringan biologis untuk evaluasi prediktif bahan dan produk.
9 model kulit dan kornea rekonstruktif dikembangkan.
Mengurangi waktu ke pasar.

9. NS Cabang Dermatologi (Galderma) total penjualan adalah 0,04 3 0,12

$909,13 juta (Eropa Barat; $242,8 juta; Amerika Utara:
$450,8 juta; Pasar Baru: $215,55 juta).

10. L'Oreal melakukan pengemasan produk secara in-house di 0,02 3 0,06

pabrik mereka melalui program Wall-towall; mengurangi
biaya transportasi dan timbulan sampah.

Sub-Total untuk Kekuatan 0,59 2.08

No Kelemahan Berat Peringkat Wtd

. Skor
1. L'Oreal menderita kerugian penjualan -2,8% di Pasar Eropa 0,08 2 0,16
Timur pada tahun 2011, meskipun pertumbuhan pasar 3,9%
(Laba operasi: -$734,79 juta)

2. L'Oreal kekurangan kecantikan Peralatan divisi yang 0,05 2 0,10

dimiliki oleh pesaing utamanya, Revlon.

3. Struktur organisasi L'Oreal membatasi kemampuannya 0,03 1 0,03

untuk menciptakan strategi promosi merek terintegrasi
untuk SBU khasnya.

4. L'Oreal memiliki portofolio produk parfum, mandi, dan bayi 0,02 1 0,02
dalam jumlah terbatas dibandingkan dengan pesaing.

5. L'Oreal kurang hemat energi fasilitas produksi di Amerika 0,02 1 0,02

Utara mirip dengan yang ada di Belgia, Spanyol, India, dan
Prancis.
 6. L'Oreal tidak mempraktikkan strategi penjualan langsung 0,06 2 0,12
dalam inisiatif pemasaran mereka dibandingkan dengan
pesaing (Avon dan Mary Kay).

7. L'Oreal telah mengkonsolidasikan segmen pasar utama di 0,06 2 0,12

bawah "Pasar Baru"; membatasi respons manajerial
terhadap perubahan dalam SBU geografis utama.

8. L'Oreal's Rasio Perputaran Aset Total (0.8) adalah lebih 0,02 1 0,02
rendah dari pesaing utamanya, Revlon (1.2).

9. L'Oreal's biaya operasi (55,05%) adalah lebih tinggi dari 0,03 1 0,03
pesaing utamanya, Revlon (49,42%).

10. Saat memilih opsi negara yang berbeda, situs web L'Oreal 0,04 2 0,08
memiliki kemampuan navigasi dan terjemahan yang rusak
atau tidak ada sama sekali.

Sub-Total untuk Kelemahan 0,41 0,70

Total Skor IFE 1.00 2.78

 External Factor Evaluation (EFE) Matrix

Opportunities Weight Rating Wtd

Score
1. Pasar kosmetik di seluruh dunia tumbuh 4,4% pada tahun 0,02 2 0,04
2011 sebesar $197,4 miliar tanpa devaluasi, larangan, dan
masifikasi.
2. BRIMC utama dan negara dengan pertumbuhan kecil 0,08 2 0,16
memiliki beberapa juta penduduk kelas menengah dan
diproyeksikan untuk menyumbang 5 dari 10 ekonomi
terbesar menurut PDB pada tahun 2020
3. BCG melaporkan kelas menengah China diperkirakan 0,06 2 0,12
akan meningkat dari 150 juta menjadi >400 juta selama
decade berikutnya. >340 lokasi perkotaan diporyeksikan
meningkat menjadi 550 juta dalam 10 tahun.
4. Penjualan ritel langsung di AS meningkat 4,6% menjadi 0,06 1 0,06
$29,9 miliar pada tahun 2011 dimana 78% merupakan
Wanita dan 89% pekerja paruh waktu.
5. Google Offers, Living Social, dan Groupon telah 0,04 4 0,16
dluncurkan aplikasi untuk ponsel android untuk
memperingatkan konsumen tentang penawaran melalui
perangkat seluler.
6. 91% dari produk baru penentu kecepatan adalah perluasan 0,05 4 0,20
merk yang memperluas aktivitas, teknologi baru, proses
yang ditingkatkan, formula, variasi, desain, atau pola baru
atau unik.
7. Persyaratan keselamatan penerbangan federal membatasi 0,06 4 0,24
penumpang untuk membawa lebih dari 4 ons produk
pribadi di atas pesawat.
8. Populasi Latin dan Asia diperkirakan hamper 3x lipat 0,08 4 0,32
hispanik, dengan konsumsi tertinggi produk perawatan
pribadi pada tahun 2009, diperkirakan akan tumbuh dari
16,7% pada tahun 2012 menjadi 21,2 pada tahun 2025.
9. 29% konsumen melakukan setidaknya 1 konsumen yang 0,05 2 0,10
mengemas pembelian barang secara online dalam 12
bulan, obat-obatan OTC dan perlengkapan Kesehatan &
kecantikan menduduki peringkat tertinggi dalam
responden yang membeli merk yang paling mereka
inginkan.
10. Untuk mengurangi volatilitas mata uang, perusahaan 0,07 3 0,21
dapat melakukan lindung nilai eksposur mereka dengan
kontrak berjangka (peningkatan 8,8% dari indeks dolar).
Sub-Total untuk opportunities 0,57 1,61

Threats Weight Rating Wtd

Score
1. Persyaratan keselamatan penerbangan federal membatasi 0,03 4 0,12
penumpang untuk membawa lebih dari 4 ons produk
probadi diatas pesawat.
2. Konsumsi produk kosmetik per penduduk 10-20x lebih 0,05 2 0,10
rendah di negara-negara yang belum matang dibandingkan
di negara-negara BRIMC yang matang.
3. Target pertumbuhan PDB China adalah 7,5%, jauh di 0,05 2 0,10
bawah kisaran yang tercatat dalam 5 tahun; India
melambat pertumbuhannya sebesar 5,3% dalam Q1 2012.
4. Shiseido Co (kosmetik Kepang) mengakuisisi Bare 0,04 3 0,12
Essentials (AS) seharga $1,7 miliar; Coty setuju untuk
mengakuisisi Produk OPI (produk salon kuku) seharga $1
miliar.
5. P&G adalah pemimpin global dalam produk perawatan 0,06 2 0,12
pribadi dan kecantikan 20% Eropa Barat; $14 miliar
 bersih dalam restrukturisasi, pengurangan biaya, dan
pengurangan pemasaran selama 5 tahun ke depan.
6. P&G adalah pemimpin global dalam produk perawatan 0,03 2 0,06
pribadi dan kecantikan 20% Eropa Barat; $14 miliar
bersih dalam restrukturisasi, pengurangan biaya, dan
pengurangan pemasaran selama 5 tahun ke depan.
7. 54% responden Wanita pada tahun 2008 mengatakan 0,04 3 0,12
bahwa mereka akan membeli NS, merk yang paling
mereka inginkan (turun menjadi 45% pada tahun 2010 &
43% di tahun 2011).
8. Penjualan Avon di India meningkat 57,4% karena 0,07 1 0,07
penjualan langsung pada tahun 2011.
9. Karena lingkungan ekonomi AS yang lemah dan harga 0,04 2 0,08
produk hijau yang lebih tinggi, konsumen mungkin
terhalang untuk membeli produk ramah lingkungan.
10. Avon dan Revlon keduanya menawarkan produk parfum 0,02 1 0,02
dalam protofolio mereka.
Sub-Total untuk Threats 0,43 0,91
Total Skor EFE 1,00 2,52

 Competitive Profil Matrix (CPM)

L’Oreal Revlon Avon

Faktor keberhasilan Berat Peringkat Sko Peringkat Skor Peringkat Skor
kritis r
Pengakuan reputasi merk 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16
Persepsi harga dan 0,09 3 0,27 4 0,36 2 0,18
kualitas
Luas dan kedalaman lini 0,15 3 0,45 4 0,60 2 0,30
produk
Saham 0,12 4 0,48 2 0,24 3 0,36
Efisiensi produk 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16
Pertumbuhan di pasar 0,06 4 0,24 3 0,18 2 0,12
matang
Petumbuhan di pasar 0,06 4 0,24 3 0,18 2 0,12
berkembang
Inovasi produk 0,07 4 0,28 3 0,21 2 0,16
Penjualan langsung 0,04 2 0,08 1 0,04 4 0,16
Ecommerce & pemasaran 0,08 4 0,32 2 0,16 3 0,24
web
Model juru bicara 0,12 3 0,36 4 0,48 1 0,12
selebriti
 Kemasan kreatif 0,05 3 0,15 4 0,20 2 0,10
Total 1,00 3,43 3,21 2,16

 Analisis SWOT( Strenght, Weakness, Opportunity, Threats)

Kekuatan
1. 27 internasional merek didistribusikan di lebih dari 130 negara. L'Oreal memiliki 5
hubungan regional diseluruh dunia.
2. NS Toko Tubuh total penjualan adalah $990.204 juta (4% total penjualan). The Body Shop
memiliki lebih dari 70 merek di 60 negara (hadir di gerai ritel perjalanan global di 44 pasar).
3. L'Oreal memiliki $930 juta yang diinvestasikan R&D. 3.676 peneliti di 19 penelitian dan 16
pusat evaluasi mengajukan 613 paten pada tahun 2011.
4. L'Oreal mencapai pertumbuhan penjualan 9,5% pada tahun Pasar Baru ($9.311,3 juta
penjualan; 35% total penjualan; $1.713,12 juta laba operasi); menambahkan 4 anak
perusahaan di Afrika dan Timur Tengah.
5. L'Oreal mencapai pertumbuhan penjualan 0,6% pada tahun Eropa Barat ($9.348,1 juta; 36%
total penjualan ; $1,951,8 juta keuntungan operasi); mengakuisisi Sanaflora di Prancis.
6. L'Oreal telah memposisikan 41 pabrik produksi di pasar saat ini termasuk yang baru di
Rusia; membuka situs baru di Meksiko, Indonesia dan Mesir.
7. L'Oreal mencapai pertumbuhan penjualan 5,5% pada tahun Amerika Utara (laba operasi =
$1,044,9 juta). L'Oreal mengakuisisi Maybelline dan Essie.
8. Pusat prediksi global (Lyon) merekonstruksi 130.000 unit jaringan biologis untuk evaluasi
prediktif bahan dan produk. 9 model kulit dan kornea rekonstruktif dikembangkan.
Mengurangi waktu ke pasar.
9. NS Cabang Dermatologi (Galderma) total penjualan adalah $909,13 juta (Eropa Barat;
$242,8 juta; Amerika Utara: $450,8 juta; Pasar Baru: $215,55 juta).
10. L'Oreal melakukan pengemasan produk secara in-house di pabrik mereka melalui program
Wall-towall; mengurangi biaya transportasi dan timbulan sampah.

Kelemahan
1. L'Oreal menderita kerugian penjualan -2,8% di Pasar Eropa Timur pada tahun 2011,
meskipun pertumbuhan pasar 3,9% (Laba operasi: -$734,79 juta)
2. L'Oreal kekurangan kecantikan Peralatan divisi yang dimiliki oleh pesaing utamanya,
Revlon.
3. Struktur organisasi L'Oreal membatasi kemampuannya untuk menciptakan strategi promosi
merek terintegrasi untuk SBU khasnya.
4. L'Oreal memiliki portofolio produk parfum, mandi, dan bayi dalam jumlah terbatas
dibandingkan dengan pesaing.
5. L'Oreal kurang hemat energi fasilitas produksi di Amerika Utara mirip dengan yang ada di
Belgia, Spanyol, India, dan Prancis.
6. L'Oreal tidak mempraktikkan strategi penjualan langsung dalam inisiatif pemasaran mereka
dibandingkan dengan pesaing (Avon dan Mary Kay).
7. L'Oreal telah mengkonsolidasikan segmen pasar utama di bawah "Pasar Baru"; membatasi
respons manajerial terhadap perubahan dalam SBU geografis utama.
8. L'Oreal's Rasio Perputaran Aset Total (0.8) adalah lebih rendah dari pesaing utamanya,
Revlon (1.2).
9. L'Oreal's biaya operasi (55,05%) adalah lebih tinggi dari pesaing utamanya, Revlon
(49,42%).
10. Saat memilih opsi negara yang berbeda, situs web L'Oreal memiliki kemampuan navigasi
dan terjemahan yang rusak atau tidak ada sama sekali.

Peluang
1. Pasar kosmetik di seluruh dunia tumbuh 4,4% pada tahun 2011 mewakili $197,4 miliar
tanpa devaluasi, pelarangan, atau massifikasi.
2. BRIMC utama dan negara-negara dengan pertumbuhan kecil memiliki beberapa juta
penduduk kelas menengah dan diproyeksikan untuk menyumbang 5 dari 10 ekonomi
terbesar menurut PDB pada tahun 2020.
3. BCG melaporkan kelas menengah China diperkirakan akan meningkat dari 150 juta menjadi
+ 400 juta selama dekade berikutnya. 340+ lokasi perkotaan diproyeksikan meningkat
menjadi 550 juta dalam 10 tahun.
4. Penjualan ritel langsung di AS meningkat 4,6% menjadi $29,9 miliar pada tahun 2011
dimana 78% adalah wanita dan 89% bekerja paruh waktu.
5. Google Offers, Living Social, dan Groupon telah diluncurkan aplikasi untuk ponsel Android
untuk memperingatkan konsumen tentang penawaran melalui perangkat seluler.
6. 91% dari produk baru penentu kecepatan adalah perluasan merek yang memperluas
efektivitas, teknologi baru, proses yang ditingkatkan, formula, variasi, desain, atau pola baru
atau unik.
7. Persyaratan Keselamatan Penerbangan Federal membatasi penumpang untuk membawa
lebih dari 4 ons. produk pribadi di atas pesawat.
8. Populasi Latin dan Asia diperkirakan hampir tiga kali lipat (Hispanik, dengan konsumsi
tertinggi produk perawatan pribadi pada tahun 2009, diperkirakan akan tumbuh dari 16,7%
pada tahun 2012 menjadi 21,2 pada tahun 2025.
9. 29% konsumen melakukan setidaknya satu konsumen yang mengemas pembelian barang
secara online dalam 12 bulan. Obat-obatan OTC dan perlengkapan kesehatan & kecantikan
menduduki peringkat tertinggi dalam responden yang membeli merek yang paling mereka
inginkan.
10. mengurangi volatilitas mata uang, perusahaan dapat melakukan lindung nilai eksposur
mereka dengan kontrak berjangka (peningkatan tahunan 8,8% dari indeks dolar).
 Ancaman

1. Persyaratan Keselamatan Penerbangan Federal membatasi penumpang untuk membawa

lebih dari 4 ons. produk pribadi di atas pesawat.
2. Konsumsi produk kosmetik per penduduk 10 sampai 20 kali lebih rendah di negara-negara
yang belum matang dibandingkan di negara-negara BRIMC yang matang.
3. Target pertumbuhan PDB China adalah 7,5%, jauh di bawah kisaran yang tercatat dalam 5
tahun; India melambat tumbuh 5,3% dalam 1NS Qtr 2012.
4. Shiseido Co (kosmetik Jepang) mengakuisisi Bare Essentials (AS) seharga $1,7 miliar; Coty
setuju untuk mengakuisisi Produk OPI (produk salon kuku) seharga $1 miliar.
5. P&G adalah pemimpin global dalam produk perawatan pribadi dan kecantikan 20% di Eropa
Barat; $ 14 miliar bersih dalam restrukturisasi, pengurangan biaya, & pengurangan
pemasaran selama lima tahun ke depan.
6. Avon memasarkan produk kulit Regenerist dan Anew ke baby boomer; Johnson & Johnson
meluncurkan jajaran teknologi E-Pulse, Skin-Electro-Stimulation (peremajaan kulit/anti-
penuaan).
7. 54% responden wanita pada tahun 2008 mengatakan bahwa mereka akan membeli NS
merek yang paling mereka inginkan”' (turun menjadi 45% di tahun 2010 dan 43% di tahun
2011).
8. Penjualan Avon di India meningkat 57,4: karena penjualan langsung pada tahun 2011.
9. Karena lingkungan ekonomi AS yang lemah dan harga produk hijau yang lebih tinggi,
konsumenmungkin terhalang untuk membeli produk ramah lingkungan.
10. Avon dan Revlon keduanya menawarkan produk parfum dalam portofolio mereka.

 Analisis GSM (Grand Strategic Matrix)

 I

III

1. Peta Posisi Pasar

2. Strategi Posisi Pasar

 Matriks BCG
a. Question
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka
bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini
tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus
memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya
b. Star
Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk
pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang
tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang
besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah
pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas positif bagi perusahaan,
karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para
pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan horizontal, penetrasi pasar, pengembangan
pasar, pengembangan produk, dan joint venture merupakan strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan divisi ini.
c. Cash Cow
Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing
dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas
 lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai
sektor usaha yang lain.
d. Dog
Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing
dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam
portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali
dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi
anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik

Posisi matriks BCG dalam perusahaan L’oreal :

 Space Matrix (Matriks Ruang)

Matriks SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), digunakan untuk  evaluasi posisi
strategi. Analisa ini merupakan pendekatan yang digunakan untuk menentukan posisi strategi
perusahaan dan individu bisnisnya. Ini merupakan pengembangan dari metode portofolio dua
dimensi, seperti halnya portofolio produk BCG (Boston Consuling Group) atau metode  Mc.
Kinsey’s Attractiveness Industry / Company Strength Matrix.

Pendekatan analisa SPACE berusaha untuk mengatasi keterbatasan metode metode lainnya,
dengan menambahkan dua dimensi lagi pada matriks. Setiap dimensi dilihat sebagai gabungan
dari beberapa faktor yang dievaluasi secara terpisah. Dengan memasukkan sejumlah faktor,
manajer dapat melakukan evaluasi alternatif strategi tertentu dari beberapa perspektif, dalam
posisi yang lebih baik untuk menentukan strategi yang dipilih.

Analisa SPACE terdiri dari empat input variabel / dimensi yang digunakan, yaitu :

 Kekuatan Finansial (KF)

Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan finansial yang dimiliki perusahaan,
seperti : profitabilitas, likuiditas, aliran uang kas, skala ekonomi.
 Kekuatan Industri (KI)
Mencakup ukuran-ukuran yang menunjukan kekuatan industri / bisnis perusahaan, seperti :
potensial pertumbuhan, kemampuam teknologi, produktivitas, intensitas kapital.
 Keunggulan Bersaing (KB)
Mencakup ukuran-ukuran yang menggambarkan keunggulan bersaing yang dimiliki
perusahaan, seperti : kualitas produk, loyalitas pelanggan, pangsa pasar, utilitas kapital.

 Kestabilan Lingkungan (KL)

Mencakup ukuran-ukuran yang mencerminkan kestabilan lingkungan perusahaan, meliputi:
perubahan teknologi, tingkat inflasi, hambatan masuk pasar, intensitas persaingan.

Matriks Ruang pada The L’oreal

 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif / Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM)
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan alat analisis yang digunakan untuk
memutuskan strategi yang akan digunakan berdasarkan dari kemenarikan alternative-alternatif
strategi yang ada. Perhitungan QSPM didasarkan kepada input dari bobot matriks internal
ekternal, serta alaternatif strategi pada tahap pencocokan.
Pada kerangka perumusan strategi komprehensif QSPM menggunakan input dari analisis Tahap
1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara
alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE SWOT, Matriks IFE, yang membentuk Tahap 1, digabung
dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, Matriks Grand Strategy, yang membentuk
dalam Tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM ( Tahap 3).
QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi
secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya. Seperti alat analisis perumusan-strategi lainnya, QSPM membutuhkan
penilaian intuitif yang baik.
 QSPM pada The L’oreal
 Kesimpulan
Strategi yang disajikan membantu L’Oreal mencapai tujuan jangka panjangnya untuk
memperoleh 1 miliar pelanggan baru selama 10-15 tahun kedepan. L’Oreal berada dalam posisi
optimal untuk membangun reputasi dan citra mereknya dengan menjangkau populasi orang-
orang cantik yang baru dan beragam di pasar yang berkembang yang ditargetkan dalam strategi
ini. Strategi ini menyelaraskan kompetensi khas L’Oreal dalam R&D dan keberlanjutan, serta
menunjukkan rasa tanggung jawa sosial L’Oreal dengan membawa peluang pertumbuhan
ekonomi ke negara berkembang.