Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Edisi terbaru dan arsip teks lengkap jurnal ini tersedia di Emerald Insight
di: https://www.emerald.com/insight/1096-3367.htm

JPBAFM
33,4 Akuntansi manajemen strategis
dalam konteks sektor publik:
kasus Administrasi
468
Transportasi Swedia
Linda H€oglund
Diterima 5 Desember 2019
Direvisi 30 September 2020 9
Sekolah Bisnis, Masyarakat dan Teknik, M€Universitas alardalen, V€astesre-bagai, Swedia
Januari 2021
18 Maret 2021
Mikael Holmgren Caicedo
Diterima 19 Maret 2021 Sekolah Bisnis Stockholm, Universitas Stockholm, Stockholm, Swedia
Maria Ma- rtensson
Departemen Akuntansi dan Logistik, Sekolah Bisnis dan Ekonomi,
Universitas Linnaeus, V€axj€o, Swedia dan
Pusat Penelitian Organisasi Stockholm (SCORE), Universitas Stockholm,
Stockholm, Swedia, dan
Fredrik Sv€ardsten
Sekolah Bisnis Stockholm, Universitas Stockholm, Stockholm, Swedia

Abstrak
Tujuan - Tujuan dari makalah ini adalah untuk menghasilkan pengetahuan lebih lanjut tentang akuntansi
manajemen strategis (SMA) dalam konteks sektor publik. Penulis mencoba melakukan ini melalui studi SMAwork
di agen sektor publik (PSA), Administrasi Transportasi Swedia (STA). Makalah ini menguraikan tentang
pembentukan strategi lembaga dan tantangan yang harus dihadapi oleh pekerjaan SMA lembaga tersebut, dan
memfokuskan analisisnya pada interaksi antara SMA dan karakteristik sektor publik serta bagaimana hal itu
membentuk strategi.Desain/metodologi/pendekatan–Materi empiris dikumpulkan antara tahun 2013 dan 2015
dan terdiri dari dokumen yang mencakup alokasi STA, mandat, rencana strategis dan operasional, dan balanced
scorecard, serta wawancara dengan 35 pegawai negeri sipil di berbagai tingkat STA.
Temuan – Studi ini menemukan bahwa, tergantung pada kinerja ILM di lingkungan spesifik
mereka dan pengaruh dari konstituen lingkungan, SMA dapat berfungsi sebagai instrumen yang
membuat atau menghancurkan strategi. Oleh karena itu, karakteristik konteks sektor publik dapat
memengaruhi SMA, dan dengan perluasan, strategi, dalam beberapa cara. Pertama, kasus ini
menunjukkan bahwa pengurangan yang melekat pada fokus teknik SMA, dan ketidakmampuan
mereka untuk menangani kompleksitas konteks PSA, menempatkan risiko konstan menjadi tidak
relevan secara strategis di mata manajer lokal yang berpengetahuan luas dalam PSA. Kedua,
intervensi dari pemerintah dapat mengesampingkan SMA PSA dan pada dasarnya membuat fokus
strategis PSA menjadi ambigu. Ketiga,Orisinalitas/nilai – Makalah ini memperluas cakupan
penelitian SMA sebelumnya di sektor publik dengan memasukkan karakteristik spesifik sektor
publik dalam analisis dan bagaimana teknik akuntansi dapat bersaing untuk penempatan
strategis karena didorong dari dalam dan dari luar organisasi.
Kata kunci Badan sektor publik, Akuntansi manajemen strategis, Pemerintah pusatJenis
kertas makalah penelitian

© Linda H€oglund, Mikael Holmgren Caicedo, Maria M- artensson dan Fredrik Sv€bersemangat. Diterbitkan oleh
Penerbitan Zamrud Terbatas. Artikel ini diterbitkan di bawah lisensi Creative Commons Attribution (CCBY 4.0).
Siapapun dapat mereproduksi, mendistribusikan, menerjemahkan dan membuat karya turunan dari artikel ini
Jurnal Penganggaran Publik, (baik untuk tujuan komersial dan non-komersial), tunduk pada atribusi penuh ke publikasi asli dan penulis.
Akuntansi & Keuangan
Pengelolaan Ketentuan lengkap dari lisensi ini dapat dilihat dihttp://creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode
Jil. 33 No. 4, 2021
hlm. 468-486
Penelitian ini didanai oleh Administrasi Transportasi Swedia dan Jan Wallanders och Tom
Emerald Publishing Terbatas Hedelius stiftelse.
1096-3367
DOI 10.1108/JPBAFM-12-2019-0180
1. Perkenalan
Sarjana akuntansi telah lama tertarik pada hubungan antara akuntansi manajemen dan aspek Strategis
manajemen organisasi yang lebih luas. Salah satu badan penelitian tersebut berkaitan dengan pengelolaan
konsep akuntansi manajemen strategis (SMA). Meskipun penelitian sebelumnya tentang SMA akuntansi
menyajikan pandangan yang agak berbeda tentang apa itu, gagasan umum adalah bahwa SMA
adalah seperangkat praktik akuntansi manajemen, seperti analisis biaya dan pengukuran kinerja,
yang memiliki orientasi strategis dan oleh karena itu dapat digunakan untuk implementasi,
evaluasi , dan pengembangan strategi (Simmonds, 1981; Bromwich, 1990; Dixon dan Smith, 1993; 469
Roslender dan Hart, 2002, 2003; Langfield-Smith, 2008; Cadez dan Guilding, 2012).

Sebagian besar penelitian tentang SMA terdiri dari studi deskriptif berbasis survei yang
berfokus pada identifikasi dan penerapan teknik SMA serta studi kasus, seringkali normatif, yang
mengevaluasi pelaksanaan SMA dan menarik perhatian pada kesesuaian antara desain dan
strategi SMA (Langfield-Smith, 2008; Malleret dkk., 2015). Penelitian ini sebagian besar didasarkan
pada pandangan tradisional tentang strategi yang mengkonseptualisasikan strategi sebagai satu
arah, disengaja, dan lebih unggul daripada akuntansi dan menempatkan strategi dalam konteks
yang cukup stabil yang lahir dariPorter (1985) Konsepsi keunggulan kompetitif berusia 30 tahun (
Carlsson-Wall dkk., 2015). Namun, sejak itu, konteks dan sifat persaingan telah berubah (Nixon
dan Burns, 2012), konsepsi baru tentang strategi telah diperkenalkan (Nixon dan Burns, 2012;
Cuganesandkk., 2012; Carlsson-Wall dkk., 2015) dan konsep strategi telah diperkenalkan ke sektor
publik (Cuganesan dkk., 2012).
Terhadap latar belakang ini, serangkaian penelitian SMA telah muncul yang terdiri dari studi kasus
yang berfokus pada pemahaman bagaimana praktik SMA terkait dengan organisasi secara keseluruhan
dan proses strategisnya, misalnya bagaimana strategi muncul, bagaimana kemunculannya, dan peran
akuntansi manajemen dalam membentuk mereka (Cuganesan dkk., 2012; Jørgensen dan Messner, 2010;
kober dkk., 2007; Model, 2012; Skærbæk dan Tryggestad, 2010). Alih-alih melihat hubungan antara
strategi dan akuntansi manajemen sebagai satu arah dan akuntansi sebagai subordinat dari strategi,
aliran studi ini mengakui bahwa akuntansi manajemen mempengaruhi strategi.Jørgensen dan Messner,
2010; Skærbæk dan Tryggestad, 2010) dan menantang pandangan SMA sebagai seperangkat teknik yang
telah ditentukan sebelumnya dan praktik umum dengan mengklaim bahwa SMA harus dipahami dalam
kaitannya dengan lingkungan organisasinya yang spesifik (Cuganesan dkk., 2012; Malleret dkk., 2015;
Model, 2012).
Makalah ini diposisikan dalam untaian penelitian SMA ini dan berfokus pada SMA dalam
konteks sektor publik, yang merupakan area yang relatif kurang diteliti. Faktanya, beberapa studi
SMA telah dilakukan di organisasi sektor publik (Malleret dkk., 2015) dan bahkan lebih sedikit lagi
yang mempertimbangkan karakteristik khusus dari konteks sektor publik, dengan pengecualian
penting dari Cuganesan dkk. (2012) dan Model (2012). Ketertarikan kami muncul dari pengamatan
badan sektor publik (PSA) bahwa, meskipun otonomi untuk merumuskan dan melaksanakan
strateginya sendiri, berjuang untuk melakukannya sebagian karena ketidakmampuan SMA saat ini
untuk menangani kompleksitas lingkungan organisasi. dan sebagian karena pengaruh dari
pemerintah dan aktor eksternal lainnya di SMA-nya, yang akhirnya menantang pentingnya
strategi lembaga tersebut. Temuan ini menimbulkan pertanyaan tentang kekhususan konteks
sektor publik dan implikasinya terhadap pembentukan strategi dalam ILM mengingat peran
konstitusional teknik SMA.
Studi sebelumnya tentang SMA yang mempertimbangkan sektor publik secara khusus menarik
perhatian pada konsekuensi strategis dari teknik penetapan biaya (Cuganesan dkk., 2012) dan
peraturan pemerintah (Model, 2012), dan menunjuk pada peran konstitusional SMA dalam
pembentukan strategi. Dalam makalah ini kami mengakui peran konstitusional SMA serta
pentingnya teknik penetapan biaya dan peraturan pemerintah, dan kami juga menyoroti
ambiguitas yang ditimbulkan oleh peran konstitusional SMA dan peraturan pemerintah dalam
ILM. SebagaiJørgensen dan Messner (2010) tulis, salah satu implikasi strategis akuntansi
JPBAFM adalah bahwa akuntansi menimbulkan pemahaman bersama atau menengahi di mana interpretasi
33,4 strategis berbeda. Namun, kami menemukan bahwa beberapa praktik akuntansi didorong oleh
kepentingan yang berbeda, seperti yang terjadi di banyak organisasi sektor publik (Rajala dkk., 2018),
dapat menghambat peran menggembleng teknik akuntansi tertentu dan strategi yang berpotensi
mengaburkan. Oleh karena itu, penelitian ini berfokus pada SMA dalam konteks sektor publik dan
bagaimana hal itu membentuk strategi dengan menekankan apa yang menjadi SMA karena dipengaruhi
470 oleh aktor internal dan eksternal dan apa yang diperlukan untuk strategi.
Pada bagian berikut, kami menguraikan secara lebih rinci tentang konsep SMA di sektor publik dan
karakteristik konteks sektor publik. Selanjutnya, kami menjelaskan metode yang kami gunakan dalam
penelitian ini dan kemudian kami menyajikan kasus SMA di STA. Makalah ini diakhiri dengan diskusi
tentang temuan dan kesimpulan serta kontribusi kami terhadap pengetahuan kami tentang SMA di
sektor publik.

2. SMA di sektor publik

Meskipun tidak ada definisi SMA yang disepakati dapat dikumpulkan dari literatur (Langfield-
Smith, 2008), ada kesepakatan luas bahwa SMA adalah masalah perencanaan, pelaksanaan, dan
pengendalian (Nixon dan Burns, 2012, P. 236), dan contoh teknik yang umumnya diasosiasikan
dengan SMA adalah analisis profitabilitas pelanggan, penetapan harga strategis, metode
pengukuran kinerja, dan metode penetapan biaya (Malleret dkk., 2015; Lihat jugaCadez dan
Guilding, 2012 untuk kategorisasi serupa). Sebagian besar penelitian tentang SMA,
bagaimanapun, membahas sektor swasta, yang mengejutkan mengingat fakta bahwa konteks
ILM kini telah dibentuk oleh reformasi manajemen publik (NPM) baru selama beberapa dekade.
Akibatnya, reformasi informasi NPM, yang menekankan pentingnya nilai uang pembayar pajak,
peningkatan transparansi, dan akuntabilitas hasil, telah menyebabkan peningkatan harapan pada
ILM untuk melaporkan perilaku dan hasil dalam berbagai cara (Spekl-e dan Verbeeten, 2014;
Lewis, 2015; Lowe dan Wilson, 2017). Dengan demikian, ILM bertanggung jawab atas praktik
manajemen yang baik serta untuk pencapaian tujuan dan sasaran, dan akibatnya mulai peduli
dengan strategi dan SMA (Broadbent dan Guthrie, 1992; Llewelyn dan Tappin, 2003; Bryson dkk.,
2010; Cuganesan dkk.,2012; favorit dkk., 2016) sebagai sarana pelaporan dan peningkatan kinerja
sektor publik (Andrews dkk., 2009; Bryson dkk., 2010; Cuganesan dkk., 2012; Model, 2012).
Penelitian tentang SMA di sektor publik masih sedikit (Malleret dkk., 2015). Selain studi
yang berfokus pada insiden dan kekurangannya SMA di, misalnya, rumah sakit sektor publik (Lachmann
dkk., 2013) dan universitas (Agasisti dkk., 2008), beberapa studi telah difokuskan pada hubungan yang
saling konstitutif antara strategi dan pengendalian manajemen. Akibatnya,Skærbæk dan Tryggestad
(2010) menunjukkan bagaimana teknik akuntansi berperan dalam perumusan ulang strategi di divisi feri
nasional sementara kober dkk. (2007) menunjukkan bagaimana sistem kontrol manajemen dalam
organisasi perawatan kesehatan masyarakat memfasilitasi perumusan ulang strategi dan bagaimana
sistem kontrol manajemen kemudian disesuaikan dengan strategi baru.
Namun studi ini tidak mempertimbangkan karakteristik sektor publik dalam analisis mereka (Cuganesan dkk.,
2012), meskipun ada beberapa alasan untuk melakukannya. Pertama, ILM cenderung bertindak dalam situasi
monopoli tanpa kepentingan keuntungan, yang berarti bahwa teknik SMA biasa diterima begitu saja di sektor
swasta, seperti penetapan harga strategis dan analisis profitabilitas pelanggan (Malleret dkk., 2015), bersifat
periferal atau bahkan tidak relevan (Cuganesan dkk.,2012). Kedua, ILM menghadapi lingkungan kelembagaan di
mana mereka bertanggung jawab kepada berbagai konstituen dan di mana legitimasi operasi dan strategi
mereka terus-menerus dipertaruhkan. Oleh karena itu, ILM perlu menanggapi beberapa tuntutan yang
terkadang tidak konsisten dari berbagai pemangku kepentingan (Lewis, 2015; Rajala dkk., 2018) dan untuk
merencanakan dan melaksanakan strategi yang mempertimbangkan tuntutan tersebut mungkin menantang (
Llewellyn dan Tappin, 2003). Isu ketiga dan terkait adalah kenyataan bahwa ILM diatur oleh pemerintah dan oleh
karena itu bertindak dalam lingkungan yang dipolitisasi di mana peraturan politik, yang kadang-kadang dapat
bersifat jangka pendek dan sangat berorientasi pada detail, dapat bertabrakan dan mengesampingkan ILM
jangka panjang itu sendiri. -
istilah strategi (Model, 2012). Keempat, praktik pengukuran dan pengendalian kinerja dalam PSA sampai
batas tertentu berbeda dari yang ada di organisasi sektor swasta. ILM cenderung berurusan dengan Strategis
"masalah yang tidak terpecahkan" (Llewellyn dan Tappin, 2003, hal. 957), yaitu tujuan, sasaran, dan pengelolaan
strategi cenderung memperhatikan hasil sosial jangka panjang, dan hubungan antara kegiatan lembaga akuntansi
dan hasil mereka sulit untuk ditetapkan karena hasil dihasilkan oleh interaksi di antara banyak aktor yang
berbeda (Smith, 1993; Lowe, 2013). Oleh karena itu, kontribusi ILM terhadap hasil seringkali tidak jelas
dan terbuka untuk interpretasi (Lowe dan Wilson, 2017), yang, bersama dengan keharusan nirlaba,
membuatnya menantang untuk mengevaluasi efektivitas strategi. Kelima, ILM cenderung bertanggung 471
jawab untuk "menemukan efisiensi" (Cuganesan, dkk., 2012, P. 257), yaitu, terus-menerus menemukan
cara yang lebih hemat biaya untuk menghasilkan hasil jangka panjang. Tantangan strategis di sini
terletak pada kenyataan bahwa pengurangan biaya relatif mudah diukur dan ditindaklanjuti, yang pada
gilirannya berarti bahwa kegiatan tersebut cenderung mendapat banyak perhatian dengan
mengorbankan pekerjaan strategis jangka panjang dengan tujuan dan sasaran yang lebih kabur (Smith,
1995; Cuganesan dkk., 2012). Namun, ada dua penelitian yang mengakui pengaruh konteks sektor
publik di SMA dan bagaimana hal itu membentuk strategi. Untuk itu,Cuganesan dkk. (2012) menunjukkan
bahwa prevalensi teknik penetapan biaya strategis menunjukkan tekanan konstan yang dihadapi oleh
ILM untuk secara efisien menghasilkan nilai uang yang lebih besar. Lebih penting lagi, mereka
menunjukkan bagaimana akuntansi manajemen memainkan peran di luar fasilitasi, dan pengaruh dalam,
pengambilan keputusan sejauh mengarahkan perhatian dan tindakan terhadap masalah strategis
tertentu yang dihasilkan dari fokus yang diwujudkan oleh teknik akuntansi manajemen, yaitu dalam studi
kasus mereka, generasi nilai yang lebih besar dan hasil sementara secara bersamaan berfokus pada
efisiensi dan meminimalkan biaya. Penggunaan teknik seperti "teknik penetapan biaya strategis [. . .] dan
penetapan biaya rantai nilai” (Cuganesan dkk., 2012, P. 257) cocok dengan tekanan konstan yang dialami
ILM untuk menjadi lebih efisien dan menghemat biaya sementara yang lain, seperti teknik akuntansi
pesaing dan pelanggan tidak relevan dengan organisasi publik yang dipelajari.
Model (2012) menunjukkan bagaimana gagasan strategi berkembang dari perspektif jangka
panjang ke jangka pendek dalam kasus yang diteliti dan dibentuk oleh peraturan pemerintah
melalui perubahan kepemimpinan. Akibatnya, tulisnya, teknik SMA seperti balanced scorecard
serta “peta target” mempengaruhi rekonstruksi gagasan strategi dalam PSA dan teknik SMA ini
terkait dengan regulasi politik, yang pada akhirnya mengubah strategi menjadi strategi singkat.
gagasan yang berfokus pada istilah berdasarkan sejumlah prioritas regulasi tertentu.Model (2012)
mendorong peneliti untuk lebih mengeksplorasi jalinan regulasi politik dan teknik SMA dan
bagaimana ini, pada gilirannya, mempengaruhi gagasan strategi yang muncul.
Singkatnya, karakteristik sektor publik mungkin menantang untuk praktik SMA
yang terkait dengan perencanaan, implementasi, dan pengendalian. ILM
beroperasi dalam konteks politik dan kelembagaan yang kompleks yang dapat
mempengaruhi perencanaan dan pelaksanaan strategi. Tujuan sosial jangka
panjang ILM merupakan tantangan signifikan untuk praktik tindak lanjut yang
kemudian mempersulit evaluasi strategi. Tekanan konstan untuk menjadi lebih
efisien dapat mengarahkan fokus pada efisiensi jangka pendek dengan
mengorbankan tujuan strategis jangka panjang. Studi sebelumnya telah
membahas regulasi politik dan bagaimana hal itu, bersama dengan SMA, teknik
penetapan biaya, dan BSC, berisiko mengubah fokus strategi dari jangka panjang
ke jangka pendek. Namun,

3. Metode
Mengingat tujuan penelitian ini, yaitu untuk menciptakan pengetahuan lebih lanjut tentang SMA dalam
konteks sektor publik, kasus Administrasi Transportasi Swedia (STA) dipilih karena memberi kami
kesempatan untuk mempelajari bagaimana strategi dan SMA dalam pembentukan PSA serta tantangan
lembaga harus berurusan dengan praktik SMA-nya dari waktu ke waktu. Lebih penting lagi, mengingat
peran STA sebagai salah satu lembaga sektor publik terbesar Swedia, jelas bahwa
JPBAFM banyak tantangan yang diidentifikasi dapat dikaitkan dengan karakteristik konteks sektor publik.
33,4 Materi empiris dikumpulkan melalui studi dokumen dan wawancara antara tahun 2013 dan 2015.
Materi tersebut terdiri lebih dari 100 dokumen STA, termasuk peruntukan, mandat, rencana
strategis dan operasional, dan balanced scorecard. Dokumen-dokumen ini digunakan baik dalam
analisis dan juga untuk menggambarkan konteks di mana STA bertindak.
Kami melakukan 35 wawancara dengan pegawai negeri sipil yang berbeda di STA (lihat Lampiran
472 untuk daftar orang yang diwawancarai). Kami memulai wawancara dengan mengajukan pertanyaan
tentang sejarah dan latar belakang organisasi. Selanjutnya, kami mengajukan pertanyaan tentang posisi
orang yang diwawancarai dan pekerjaan mereka dalam kaitannya dengan tugas kerja sehari-hari,
strategi, dan evaluasi kinerja. Karena tidak mungkin bagi kami untuk bertemu dengan semua orang yang
penting secara strategis, kami mengambil potongan melintang dari tingkat hierarkis yang berbeda dalam
organisasi, dari manajemen senior dan menengah hingga manajemen yang lebih rendah. Kami juga
mewawancarai pegawai negeri yang bekerja di berbagai bidang seperti keuangan, administrasi,
manajemen, dan kontrol, serta pengembangan operasional dan strategis. Wawancara memberi kami
informasi yang luas tentang pandangan orang yang diwawancarai tentang strategi agensi dan tantangan
spesifik yang mereka hadapi terkait dengan SMA agensi, dan bagaimana orang yang diwawancarai
menghadapi tantangan tersebut. Melalui diskusi yang kami lakukan selama wawancara, kami juga
memperoleh wawasan tentang pengaruh konstituen eksternal agensi terhadap pekerjaan SMA agensi.
Semua wawancara direkam dan ditranskripsikan kata demi kata. Wawancara berlangsung 60-120 menit.
Untuk melengkapi wawancara dan dokumen, kami mengatur tiga lokakarya/wawancara kelompok
untuk membahas topik tertentu (lihat Tabel 1). Kami menyiapkan pertanyaan terbuka yang luas untuk
setiap pertemuan untuk membantu kami menjaga agar diskusi tetap terfokus pada topik tertentu yang
menarik. Kami menyelenggarakan dua wawancara kelompok pertama pada tahun 2014. Untuk
wawancara kelompok 1, kami mengundang orang-orang yang bekerja dengan strategi di STA untuk
mendiskusikan pekerjaan strategi. Dua puluh lima orang berpartisipasi dan mengadakan diskusi tentang
peran dan fungsi strategi serta hubungan antara strategi dan pengendalian manajemen STA. Untuk
pertemuan kedua (wawancara kelompok 2), kami mengundang orang-orang yang bekerja dengan
akuntansi dan pengendalian manajemen dan membahas kegiatan evaluasi dan pemantauan. Dua puluh
tiga orang berpartisipasi dalam pertemuan kedua ini, yang berkisar pada pertanyaan tentang hubungan
antara strategi dan kegiatan evaluasi serta konsep seperti kinerja, keluaran, dan hasil. Wawancara
kelompok ketiga diselenggarakan pada musim gugur 2015, ketika kami mengundang dua puluh orang
yang bekerja dengan pengendalian dan strategi manajemen. Selama pertemuan ini, kami membahas
pertanyaan tentang kemungkinan ketegangan antara akuntansi manajemen yang berbeda dan alat
kontrol di agensi, dan efek ketegangan tersebut pada kerja strategi agensi.

Jumlah peserta
Waktu peserta Latar Belakang Topik diskusi

Bengkel/
Kelompok
Musim gugur 25 Strategi di STA Peran dan fungsi strategi
wawancara 2014 serta hubungan antara
1 strategi dan STA
kontrol manajemen
Bengkel/ Musim semi 23 Pengelolaan Hubungan antara strategi dan
Kelompok 2015 akuntansi dan kegiatan evaluasi, termasuk
wawancara 2 kontrol di STA kinerja, keluaran dan hasil
Tabel 1. Bengkel/ Musim gugur 20 Manajemen kontrol Ketegangan antara perbedaan
Lokakarya/kelompok Kelompok 2015 dan strategi di akuntansi manajemen dan alat
wawancara yang diadakan dengan wawancara 3 STA kontrol di agensi dan efek
peserta dari ketegangan tersebut pada
STA pekerjaan strategi agensi
 Sepanjang wawancara kelompok kami memimpin dan memoderasi diskusi. Setiap wawancara dimulai
dengan kami menyajikan agenda untuk hari itu. Kemudian, kami membagi kelompok menjadi Strategis
subkelompok untuk diskusi lebih mendalam tentang topik spesifik hari itu dan salah satu dari kami pengelolaan
peneliti berpartisipasi dalam semua subkelompok. Kami kemudian mengumpulkan seluruh kelompok akuntansi
lagi untuk menguraikan apa yang telah dibahas masing-masing kelompok. Setelah sesi pertama ini, kami
makan siang dan kemudian mengikuti prosedur yang sama di sesi kedua di sore hari. Semua diskusi dari
kelompok dan subkelompok dicatat dan ditranskripsikan secara verbatim. Seperti wawancara, lokakarya
memberi kami informasi tentang tantangan agensi dengan pekerjaan SMA-nya, bagaimana peserta 473
lokakarya menghadapi tantangan tersebut, dan pengaruh konstituen eksternal agensi terhadap
pekerjaan SMA agensi. Lokakarya memungkinkan kami untuk memverifikasi informasi yang kami peroleh
selama wawancara dan untuk memperdalam pemahaman dan wawasan kami dari wawancara. Salah
satu contohnya adalah konsekuensi dari fokus berat pada "cerita buruk" di balanced scorecard, yang
kami uraikan di bagian empiris makalah.

Untuk memahami tantangan yang harus dihadapi STA di SMA-nya, analisis kami dimulai dengan materi empiris kami. Kami mulai dengan membaca sejumlah

besar teks, dokumen, dan transkrip wawancara, mencari contoh strategi dan pekerjaan SMA. Pada tahap pertama ini, kami mencoba untuk seinklusif mungkin, dan

kami menyertakan setiap contoh di mana wawancara atau dokumen melaporkan sesuatu tentang strategi dan pekerjaan SMA. Dari pemahaman awal ini, kami

berfokus pada perpindahan antara pemahaman keseluruhan tentang konteks STA dan hubungannya dengan strategi kerja dengan lembaga dan SMA. Hal ini

menyadarkan kami akan pengaruh yang signifikan dari pemerintah dan media massa terhadap perkembangan dan kemajuan strategi lembaga dan SMA, serta

ketegangan antara teknik SMA, kemudi pemerintah dan lingkungan sektor publik pada umumnya. Untuk memahami dinamika ini, kami berfokus pada

pengembangan strategi STA dan kerja SMA dengan menekankan karakteristik sektor publik seperti pertimbangan efisiensi, regulasi politik, peran konstituen lain di

sektor publik, dan pengaruh karakteristik sektor publik ini terhadap pekerjaan SMA STA. Sepanjang analisis kami bergerak bolak-balik antara bahan empiris dan

sumber teoretis kami untuk mengembangkan pemahaman kami tentang peran konteks sektor publik dalam pengembangan SMA dalam PSA serta peran konstitutif

yang dimainkan SMA untuk strategi. kami berfokus pada pengembangan strategi STA dan kerja SMA dengan menekankan karakteristik sektor publik seperti

pertimbangan efisiensi, regulasi politik, peran konstituen lain di sektor publik, dan pengaruh karakteristik sektor publik ini terhadap kinerja SMA STA. Sepanjang

analisis kami bergerak bolak-balik antara bahan empiris dan sumber teoretis kami untuk mengembangkan pemahaman kami tentang peran konteks sektor publik

dalam pengembangan SMA dalam PSA serta peran konstitutif yang dimainkan SMA untuk strategi. kami fokus pada pengembangan strategi STA dan kerja SMA

dengan menekankan karakteristik sektor publik seperti pertimbangan efisiensi, regulasi politik, peran konstituen lain di sektor publik, dan pengaruh karakteristik

sektor publik ini terhadap kinerja SMA STA. Sepanjang analisis kami bergerak bolak-balik antara bahan empiris dan sumber teoretis kami untuk mengembangkan

pemahaman kami tentang peran konteks sektor publik dalam pengembangan SMA dalam PSA serta peran konstitutif yang dimainkan SMA untuk strategi.

4. Akuntansi manajemen strategis di Administrasi Transportasi

Swedia (STA)
STA adalah lembaga pusat Swedia yang dibentuk pada 2010 dan bertanggung jawab atas perencanaan jangka
panjang sistem transportasi Swedia termasuk kereta api, perkapalan, jalan raya, dan penerbangan. Badan ini
bekerja dengan perencanaan infrastruktur jangka panjang dan juga bertanggung jawab untuk membangun,
memelihara dan mengoperasikan kereta api dan jalan.

4.1 Pembentukan Strategi dan SMA di STA

Meskipun lembaga sektor publik merupakan perpanjangan tangan dari pemerintah dan bertugas
untuk mewujudkan kemauan politiknya, lembaga di Swedia telah lama relatif bebas untuk
merumuskan strategi mereka sendiri berdasarkan tugas mereka. [1]. Ini telah diperkuat dengan
pengenalan manajemen kinerja dan fokus pelanggan, yang membawa legitimasi ke praktik
strategis dalam lembaga sektor publik (Wargsj€o dan Hult-en, 2015).
Sejak awal, STA telah mengerjakan strategi baru, dan pada musim panas 2010 arah
strategis barunya ditentukan, disetujui oleh dewan dan diluncurkan. Rencana strategis
dikembangkan oleh manajemen puncak STA dan terdiri dari enam tantangan strategis yang
dianggap penting bagi realisasi tujuan yang ditetapkan oleh Rencana Transportasi Nasional
2010–2021 (lihatMeja 2) [2]. Tantangan strategis didefinisikan sebagai area
JPBAFM dengan "kesenjangan antara saat ini dan keadaan yang diinginkan dari sistem transportasi Swedia" (
33,4 laporan tahunan STA 2010, P. 5), yaitu area yang membutuhkan perbaikan dan oleh karena itu
membutuhkan pemantauan dan pengendalian khusus. Seorang yang diwawancarai dari manajemen
puncak STA menjelaskan bahwa keputusan untuk fokus pada “kesenjangan antara keadaan saat ini dan
yang diinginkan” adalah cara badan tersebut menangani penugasannya yang beragam, kelengkapan
Rencana Transportasi Nasional, dan kompleksitas operasinya:

474 Aktivitas kami sangat kompleks dan luas, dan kami sepakat sejak awal bahwa kami perlu memprioritaskan dan fokus,
dan kemudian membantu untuk berpikir dalam hal tantangan [strategis]. [R29]

Tantangan strategis Tujuan strategis

Hemat energi (1) Emisi karbon dioksida dan penggunaan energi dalam sistem transportasi harus
sistem transportasi dikurangi
Berfungsi dengan baik (1) Berkontribusi pada pertumbuhan pangsa angkutan umum dari perjalanan penumpang yang dilakukan di
bepergian dan wilayah metropolitan
transportasi dalam jumlah besar (2) Mengurangi kemacetan di wilayah metropolitan
kota (3) Aksesibilitas yang lebih besar ke tujuan pengiriman dan transportasi layanan di
wilayah metropolitan
(4) Lingkungan yang lebih menarik di daerah metropolitan
Transportasi yang efisien (1) Aksesibilitas dan keandalan yang lebih besar untuk transportasi barang jarak jauh di
rantai untuk jaringan strategis
industri (2) Peluang transportasi yang lebih cerdas iklim dan menarik bagi sektor pariwisata
(1) Kualitas pengiriman pada sistem jalan dan kereta api harus dicapai sesuai dengan
Kuat dan dapat diandalkan Rencana Nasional Sistem Transportasi 2010–2021
infrastruktur (2) Warga dan komunitas bisnis harus memahami informasi tentang gangguan sebagai hal
yang berguna, dapat diandalkan, dan mudah diperoleh
(1) Perencanaan yang efisien – terkoordinasi dan antar moda
Meja 2. Lebih banyak nilai (2) Operasi internal yang efisien
Strategi STA untuk uang (3) Berkontribusi pada produktivitas yang lebih besar dalam industri konstruksi
tantangan dan (1) Pelanggan harus puas dengan kinerja administrasi
tujuan strategis STA: agen pusat (2) Administrasi adalah pemangku kepentingan aktif secara global dan di UE
(terjemahan dari laporan modern (3) Administrasi adalah majikan yang menarik
tahunan STA 2010) (4) Administrasi memiliki merek yang kuat

Diputuskan juga bahwa teknik SMA yang akan memfasilitasi implementasi tantangan
strategis adalah balanced scorecard (Kaplan dan Norton, 2001) dan, sejalan dengan temuan
Skaerbaek dan Tryggestad (2010) bahwa teknik akuntansi berperan dalam menentukan
strategi, pengembangan lembaga terhadap tantangan strategis juga mempertimbangkan
balanced scorecard. Direktur umum menjelaskan:

Ini adalah cara kami untuk membuat tugas kami konkret [. . .] dan membuatnya dapat dikelola. Ini adalah
cara kami untuk membangun rantai antara tujuan, strategi, rencana operasi dan balanced scorecard. [R28]

Keenam tantangan strategis tersebut disertai dengan 16 sasaran strategis dan dirumuskan
sebagai berikut:
Selanjutnya 16 sasaran strategis dan strategi/faktor penentu keberhasilan yang menyertainya
dioperasionalkan menjadi target kinerja dalam balanced scorecard (rencana operasional STA
2011–2013). STA memiliki satu kartu skor keseluruhan dan kemudian departemen yang berbeda di
lembaga tersebut memiliki kartu skor mereka sendiri yang disesuaikan untuk aktivitas spesifik
mereka.Gambar 1 di bawah ini menggambarkan keseluruhan balanced scorecard STA untuk 2011–
2013.
 Penglihatan:
Strategis
Semua orang tiba dengan lancar, jalan hijau dan aman.
pengelolaan
akuntansi
Pelanggan (warga negara dan bisnis)

Pemerinta
Ketepatan waktu harus ditingkatkan
h
Konsumsi energi di sektor transportasi harus berkurang
setidaknya 400 GWh sebagai hasil dari upaya STA • Kereta barang setidaknya 70%
• Kereta penumpang setidaknya 90% 475
Swedia harus berhasil dalam setidaknya 4 dari 6 • Kereta komuter di kota besar minimal 85%
pertanyaan UE paling penting menurut strategi UE STA
(Arbestprogram for 2011) Proporsi pemudik yang puas dengan informasi tentang gangguan
lalu lintas kereta api harus meningkat menjadi setidaknya 36%

Kepuasan masyarakat dan bisnis dengan STA harus meningkat

setidaknya 66% (CSI)

Sumber daya keuangan/internal

Perkembangan Gambar 1.
Peningkatan efisiensi akan membebaskan SEK 550m untuk tindakan prioritas yang meningkatkan manfaat sosial
Kembangkan metode untuk pilihan tindakan sesuai dengan prinsip
STA seimbang
empat langkah dan uji dalam 6 kasus kartu skor 2011–2013
Karyawan (Dokumen internal, kami
Mengembangkan strategi untuk manajemen lalu lintas di kota-kota
Sa-sfac-on karyawan (ESI) harus setidaknya 60 besar bersama dengan mitra incumbent terjemahan)

Pembentukan praktik balanced scorecard STA ditandai dengan pengalaman sebelumnya dengan
scorecard. Akibatnya, beberapa lembaga mantan dan sekarang bergabung memiliki pengalaman
sebelumnya dengan balanced scorecard yang dipenuhi dengan ukuran. STA dengan demikian
sangat menyadari risiko pengerasan (Smith, 1995), yaitu kelumpuhan dan kerancuan organisasi
sebagai akibat dari ekses jumlah indikator kinerja. Untuk menghindari masalah seperti itu, badan
tersebut memutuskan untuk fokus pada area “kritis” dari tantangan strategis, yang berarti bahwa
kartu skor seharusnya hanya mencakup aspek tantangan strategis yang paling membutuhkan
perbaikan, seperti ketepatan waktu dalam lalu lintas kereta api. Jadi, sementara tantangan
strategis merupakan pengurangan yang signifikan dari operasi STA menjadi area kritis, balanced
scorecard akan memperkuat orientasi tersebut dengan berkonsentrasi pada area kritis dalam
area kritis yang diidentifikasi oleh tantangan strategis.

4.2 Cara baru melaporkan kinerja

Selama tahun pertama STA beroperasi, sistem perkeretaapian Swedia mulai mengalami masalah serius
dengan kualitas kereta api dan pemeliharaan jalur kereta api. Pada saat yang sama, Swedia mengalami
musim dingin yang sangat keras yang menyebabkan penundaan kereta api besar-besaran pada banyak
kesempatan. Masalah perkeretaapian mendapat perhatian besar-besaran dari media massa. Akibatnya,
sebuah ILM tidak hanya bertanggung jawab kepada pemerintah, tetapi kepada banyak konstituen yang
berbeda, terutama dalam hal ini publik dan media (Lewis, 2015; Rajala dkk.,2018). Namun, bukan hanya
kegagalan perkeretaapian Swedia untuk mengamankan operasi selama musim dingin yang dilaporkan.
Selain kecaman terhadap manajemen dan kinerja STA, tindakan pemerintah juga mendapat kecaman
karena pihak oposisi politik ikut ambil bagian dalam pagar betis media melalui opini yang merujuk pada
pemotongan anggaran anggaran operasi dan pemeliharaan perkeretaapian dan perkeretaapian.
kekurangan yang dirasakan dari investasi dan pemeliharaan infrastruktur di masa depan.

Akibatnya, pemerintah memberikan dana luar biasa yang didedikasikan untuk pemeliharaan
perkeretaapian pada tahun 2011 (Wargsj€o dan Hult-en, 2015). Sehubungan dengan keputusan untuk
menyediakan dana tambahan untuk operasi pemeliharaan lembaga, kementerian juga membahas
kemungkinan menindaklanjuti operasi pemeliharaan STA dengan cara yang lebih baik. Yang terakhir
JPBAFM bukan hanya akibat dari kritik yang diterima di media massa, tetapi juga dari konstituen lain yang
33,4 berpengaruh dalam konteks PSA. Akibatnya, pada tahun 2010 Kantor Audit Nasional Swedia
(SNAO) telah melakukan audit kinerja (2010, P. 16) dari administrasi perkeretaapian Swedia
(termasuk STA serta administrasi perkeretaapian dan administrasi jalan sebelumnya) dan
menyimpulkan bahwa “arahan pemerintah terhadap pemeliharaan perkeretaapian lemah” (SNAO,
2010, P. 6). Bagian dari kritik adalah kurangnya informasi kinerja berbasis hasil (Lowe dan Wilson,
476 2017) tentang hubungan antara operasi pemeliharaan dan hasilnya dari perspektif masyarakat
yang lebih luas dan menyarankan ada risiko bahwa pajak yang ditujukan untuk pemeliharaan
perkeretaapian tidak digunakan secara efektif. Dengan latar belakang ini, SNAO memberikan
rekomendasi berikut kepada pemerintah (Lowe dan Wilson, 2017,
P. 6):

Pemerintah harus menginstruksikan Administrasi Transportasi untuk mengembangkan model dan metode untuk menilai
dampak yang dihasilkan tindakan pemeliharaan bagi penumpang dan orang lain yang menggunakan atau terpengaruh oleh
transportasi kereta api.

Dengan latar belakang kritik publik dan media, kritik dan rekomendasi dari SNAO dan
peningkatan pendanaan, Kementerian Inovasi dan Perusahaan memutuskan bahwa kerangka
kerja tata kelola harus dikembangkan dalam kolaborasi antara kementerian dan STA. Seorang
yang diwawancarai yang bekerja di kementerian pada saat itu menjelaskan:

Kami [kementerian] mengatakan bahwa pemeliharaan perkeretaapian itu seperti kotak hitam tempat kami memasukkan uang,
dan kami telah menerima kritik dari SNAO; apa yang kita dapatkan untuk semua uang yang kita keluarkan untuk pemeliharaan?

Akibatnya, bekerja sama dengan Kementerian, STA mengembangkan kerangka umum yang terdiri dari
enam “kualitas penyampaian” (lihat Gambar 2). Kemudian STA diberi otonomi untuk mengembangkan
tujuan dan pengukuran dalam kerangka tersebut. Kualitas pengiriman bertujuan untuk membangun
hubungan yang jelas antara masukan keuangan dan serangkaian pencapaian yang lebih luas dalam
sistem transportasi. Indikator tersebut akan digunakan untuk meningkatkan tata kelola dan tindak lanjut
STA sebagai deskripsi “kemampuan STA untuk menyediakan sistem transportasi yang aman dan dapat
diakses dengan mempertimbangkan kesehatan dan lingkungan” (laporan tahunan STA 2012, P. 14).
Kualitas pengiriman berisi enam kategori yang bertujuan untuk menangkap fungsionalitas dari

Gambar 2.
Pengiriman STA
Kualitas (laporan tahunan
STA 2012, P. 14)
 sistem transportasi di Swedia: Ketepatan Waktu, Kapasitas, Kekokohan, Kesehatan dan
Lingkungan, Kegunaan dan Keamanan. Strategis
Dengan demikian, kerangka tata kelola, dengan kualitas penyampaiannya, merupakan cara baru bagi pengelolaan
STA untuk melaporkan kinerjanya kepada pemerintah. Ini akan membuat pemantauan dan kontrol akuntansi
kementerian terhadap STA lebih transparan dan kementerian akan dapat mengamankan informasi yang
diverifikasi tentang perkembangan hasil dari waktu ke waktu. Kerangka kualitas penyampaian
dilaksanakan pada tahun 2013 dan tidak seperti strategi lembaga, yang tidak dinilai secara reguler, STA
harus memperhitungkan perkembangan indikator hasil kualitas penyampaian dalam laporan 477
tahunannya. Kualitas pengiriman diperhitungkan dengan panah yang secara jelas menunjukkan
kemajuan kinerja agensi.Tabel 3 menunjukkan bagaimana kualitas pengiriman Ketepatan waktu
diperhitungkan, yang merupakan contoh bagaimana kualitas pengiriman diperhitungkan dalam laporan
tahunan.

Kereta Api Kota besar Rute utama penting lainnya Lalu lintas lebih rendah Tidak penting atau
rute tidak ada lalu lintas

Ketepatan waktu

Persentase dari
kedatangan dalam waktu 5

menit, 95,1% 90,3% 90,4% 91,0% 82,6%

lalu lintas penumpang

Persentase dari
kedatangan dalam waktu 5

menit, barang 78,6% 78,4% 76,3% 82,0% 81,6%

lalu lintas

Persentase dari
informasi dan
prakiraan 61,8%
dikirim ke
muka1 sebelumnya
keberangkatan
Persentase dari
informasi dan
prakiraan 23,5%
melebihi 20% Tabel 3.
Hasil untuk pengiriman
marginKualitas Ketepatan Waktu untuk Kereta Api. (STA tahunan
kesalahan

laporan 2013. P. 16)

1 "Di muka" berarti 1,5 -mes panjang sebenarnya dari keterlambatan sehubungan dengan keberangkatan -me menurut -metable

Ringkasnya, legitimasi operasi STA, dan karena itu strategi yang dianggap asal-
usulnya, dipertanyakan publik, media massa, dan SNAO. Pemerintah juga berperan
dalam krisis ini, tetapi kesalahan sebagian besar ditujukan pada STA, dan ketika
pemerintah telah melakukan perbaikan dengan cara menyuntikkan dana yang luar
biasa untuk pemeliharaan perkeretaapian, kembali lagi ke STA untuk membuat alat
yang lebih baik untuk memantau dan mengontrol STA, kualitas pengiriman. Dengan
demikian, kualitas penyampaian merupakan solusi politik untuk krisis tersebut. Sebuah
solusi yang tidak terkait dengan strategi STA atau balanced scorecard meskipun
beberapa aspek, seperti ketepatan waktu dalam lalu lintas kereta api, termasuk dalam
scorecard dan kualitas pengiriman. Lebih penting,
JPBAFM 4.3 Peran kartu skor saat SMA mulai dipertanyakan
33,4 Ketika kualitas penyampaian diperkenalkan dan diimplementasikan pada tahun 2013, peran
Balanced Scorecard sebagai teknik SMA utama agensi mulai dipertanyakan. Alasan utama kritik
tersebut adalah bahwa kartu skor berfokus pada aspek-aspek "kritis" dan bahwa fokus semacam
itu mengecualikan banyak aktivitas lembaga dari rantai kontrol manajemen formal. Pengecualian
dari kartu skor, di satu sisi, dianggap sebagai hal yang baik karena itu berarti bahwa yang
478 dikeluarkan bekerja dengan baik.

Sebelumnya, jika suatu tujuan tidak termasuk dalam BSC, itu tidak tercapai [. . .] sekarang, kami tetap
menjalaninya karena balanced scorecard hanya berfokus pada aspek kritis tertentu [. . .] Saya tidak percaya
bahwa BSC sama pentingnya dengan sebelumnya. Sebaliknya, saya ingin mengatakan bahwa mungkin hal
yang baik untuk dikeluarkan dari BSC, karena itu berarti kegiatan itu berjalan dengan baik [R22].

Di sisi lain, dikeluarkannya isu-isu non-kritis dari balanced scorecard membuat banyak
orang mempertanyakan peran dan pentingnya balanced scorecard. Masalah muncul karena
isu-isu yang dikeluarkan dari scorecard masih perlu diprioritaskan dan ditindaklanjuti
sehingga manajemen strategis lembaga tampak kurang fokus dan ambigu. Aspek lain yang
menambah perasaan ambiguitas strategis ini adalah bahwa pemerintah dapat memberikan
“tugas khusus” kepada lembaga yang diberi prioritas tinggi meskipun penugasan tersebut
tidak harus dimasukkan dalam kartu skor.
Fokus strategi pada aspek-aspek yang membutuhkan perbaikan kritis juga berarti bahwa
ada penekanan kuat dalam manajemen formal dan rantai kontrol, dan akibatnya juga dalam
tindak lanjut internal, pada hal-hal yang tidak berjalan dengan baik di agensi. evaluasi hasil
dibahas dalam salah satu lokakarya, berikut diskusi yang diadakan:

Peserta A: . . . apa yang kita fokuskan? Logika kartu skor dibangun di atas gagasan bahwa apa yang penting harus
ditampilkan [dalam kartu skor], bukan [harus] apa yang penting. Dengan kata lain, kita harus fokus pada apa yang
benar-benar perlu kita fokuskan. . . tetapi itu mengandaikan bahwa semua area lain [tidak termasuk dalam kartu skor]
bekerja dengan baik [. . .], dan kemudian kami memiliki fokus yang sangat kuat pada penyimpangan negatif, dan
hanya itu yang kami pikirkan [. . .]

Partisipan B: Tapi itu seperti mendefinisikan pertanyaan lain tentang apa itu hasil yang baik dan buruk, dan dengan sangat cepat
kita akhirnya menghadapi kenyataan bahwa kita sangat buruk dalam mengetahui apa itu hasil yang baik. . . kami sangat fokus
pada hasil yang buruk.

Partisipan C: Dan dari mana kita mendapatkan “pahlawan” organisasi kita, dimana role model dalam aturan
manajemen seperti itu? [. . .]

Singkatnya, tantangan yang terkait dengan fokus pada aspek kritis memiliki beberapa dimensi.
Pertama, balanced scorecard mengecualikan kegiatan yang juga dianggap penting dan tetap
harus dilakukan oleh lembaga. Kedua, pengaruh dari pemerintah, yaitu “penugasan khusus” diberi
prioritas tinggi meskipun tidak termasuk dalam balanced scorecard dan ini menambah gagasan
ambiguitas strategis dalam STA. Ketiga, fokus pada aspek kritis mengutamakan cerita buruk
dengan mengorbankan cerita bagus dan ini, pada gilirannya, membuat sulit untuk "melihat" hasil
strategis yang baik dan menggunakan hasil tersebut untuk mempelajari dan mengembangkan
praktik terbaik untuk pekerjaan strategi, yang sering dipahami sebagai salah satu tujuan utama
SMA (Roslender dan Hart, 2002, 2003; Langfield-Smith, 2008; Cadez dan Guilding, 2012). Legitimasi
scorecard sebagai teknik akuntansi dan kontrol manajemen strategis dipertanyakan dari dalam
agensi dan karena semakin banyak kritik muncul, legitimasinya sebagai teknik SMA melemah.

4.4 Ambiguitas strategis lebih lanjut yang disebabkan oleh kualitas penyampaian
Meskipun kualitas penyampaian pada awalnya dimaksudkan sebagai alat untuk pelaporan
eksternal dan komunikasi dengan pemerintah, secara bertahap kualitas tersebut mulai dianggap
tidak hanya seperti itu, tetapi juga sebagai alat untuk berkomunikasi dengan
masyarakat secara keseluruhan. Aktor utama yang dirasa perlu ditanggapi oleh Strategis
lembaga tersebut adalah media massa. Perhatian negatif media merupakan pengelolaan
beban berat bagi agensi dan untuk pertama-tama dapat berkomunikasi dengan akuntansi
media, tetapi juga dengan pemangku kepentingan lainnya dan untuk dapat
merespons dan sampai batas tertentu juga membela diri ketika dikritik, STA perlu
mendukung argumennya dengan informasi tentang nilai yang diciptakan agensi
dalam masyarakat. Dalam hal ini, teknik SMA lembaga, yaitu balanced scorecards, 479
tidak membantu karena mereka cenderung memberikan "cerita buruk" tentang
operasi lembaga.

[Kualitas pengiriman] adalah cara bagi kita untuk berkomunikasi dengan dunia luar tentang apa yang kita lakukan
untuk uang yang kita terima [. . .] Kerangka tata kelola dan kualitas penyampaian telah diterima. . . bagaimana saya
harus mengatakan ini. . . status kultus di agensi. Saya pikir alasannya adalah karena kami akhirnya memiliki sesuatu
yang memverifikasi apa yang kami lakukan di organisasi ini [R9].

Dengan demikian, kualitas penyampaian dianggap sebagai alat komunikasi untuk

menginformasikan kepada pemerintah, media dan aktor penting lainnya, dan lebih jauh lagi
kepada masyarakat umum, tentang operasi STA. Oleh karena itu, kualitas penyampaian juga
menimbulkan kebingungan di STA tentang apa yang harus dipahami sebagai strategi agensi.
Fakta bahwa kualitas pengiriman diprakarsai oleh kementerian yang mengatur agensi berarti
bahwa kualitas pengiriman menjadi sangat penting dalam organisasi, yang pada gilirannya
membuat akuntansi manajemen strategis agensi membingungkan.

Nah, ini agak bermasalah. Saat ini, kami memiliki "trek" berbeda yang harus kami hubungkan dengan
manajemen umum agensi. Salah satu [track] adalah kerangka tata kelola baru [kualitas pengiriman] yang
harus dikaitkan dengan manajemen strategis kami. Sekarang, kami bahkan menyebutnya 'kerangka tata
kelola', dan ini membingungkan [R30].

Akibatnya, beberapa orang yang diwawancarai menyatakan bahwa kualitas penyampaian lebih penting
daripada tantangan strategis dan kartu skor yang telah dikembangkan sebelumnya. Dalam beberapa
cara, kerangka kualitas pengiriman dinilai sebagai solusi yang tepat untuk masalah dengan tantangan
strategis dan kartu skor agensi. Dua orang yang kami wawancarai menjelaskan:

[Kualitas pengiriman] harus memungkinkan untuk digunakan baik untuk tindak lanjut dan manajemen agensi. Butuh
beberapa saat sebelum sempurna tapi saya pikir ini adalah cara yang berfungsi dengan baik ke depan [R2].

Saya pikir tantangan strategis harus didasarkan pada kualitas pengiriman [. . .] [Ini] tampaknya tidak terjadi, dan
kemudian kita harus bertanya pada diri sendiri: Apakah tantangan strategis menambah nilai? Saya pikir kita harus
memiliki strategi untuk setiap kualitas pengiriman [. . .] Apakah enam tantangan strategis menambah nilai? Tidak
menurut saya [R3].

Beberapa responden juga menjelaskan bahwa kualitas penyampaian lebih berguna untuk mengelola
agensi karena mereka memberi tahu agensi tentang apa yang seharusnya mereka capai dan bagaimana
mereka harus membuat prioritas:

Serupa dengan tantangan strategis, saya pikir balanced scorecard harus dihubungkan dengan kualitas
penyampaian. Sekarang, banyak aspek [kualitas pengiriman] dikecualikan [dari balanced scorecard], tetapi
kita harus memahami bahwa kualitas pengiriman harus mengarahkan prioritas kita [R25].

Saya pikir tantangan strategis harus dibangun di atas kualitas pengiriman, karena jika rencana strategis
membantu kami memprioritaskan, kualitas pengiriman harus disertakan. Kementerian mengatur kami
berdasarkan kualitas pengiriman. Jika kami tidak membangun tantangan strategis pada kualitas pengiriman,
kami akan terus memiliki dua trek [R9].
JPBAFM Ringkasnya, kualitas penyampaian dianggap penting di lembaga karena diprakarsai
33,4 dan dikembangkan melalui kerja sama dengan pemerintah. Selain itu, kualitas
penyampaian mencakup bidang-bidang yang dikecualikan oleh kartu skor, bidang-
bidang yang dianggap relevan oleh banyak orang yang diwawancarai dalam kaitannya
dengan pemahaman mereka sendiri tentang peran dan fungsi badan tersebut dalam
masyarakat. Dalam hal ini, kualitas penyampaian dianggap oleh banyak orang sebagai
480 teknik SMA yang lebih baik karena dapat menghasilkan informasi yang relevan
tentang dampak STA dalam sistem transportasi Swedia jauh lebih baik daripada kartu
skor. Informasi ini penting untuk komunikasi STA dengan para pemangku
kepentingannya. Dengan demikian, untuk alasan ini,

5. Diskusi
Sepanjang studi ini, kami mencoba untuk menunjukkan beberapa kompleksitas dan nuansa SMA
PSA. Dengan demikian kami menjawab panggilan untuk studi SMA dalam konteks sektor publik
yang juga mempertimbangkan seluk-beluknya (Cuganesan dkk., 2012; Model, 2012). Dalam
pendahuluan kami menyoroti beberapa fitur karakteristik ILM dan konteks di mana mereka
beroperasi. Berikut ini, kami membahas interaksi antara konstituen PSA dan pengaruhnya
terhadap SMA, dan juga menguraikan konsekuensi dari konteks sektor publik ini untuk strategi
PSA.
Sejalan dengan banyak badan sektor publik lainnya, STA beroperasi dalam konteks manajemen
berdasarkan tujuan. Pemerintah menetapkan tujuan dan sasaran sementara ILM bertanggung jawab
untuk mencapainya secara efisien. Dalam konteks ini, manajemen strategis relevan karena strategi dan
SMA dapat dipahami sebagai bagian integral dari rencana, atau garis besar, dari sarana yang diperlukan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Seiring dengan saran bahwa perencanaan strategis yang
diarahkan pada tujuan memiliki efek positif pada kinerja ILM (Pejalan dkk., 2010), meningkatnya minat
dalam manajemen strategis di sektor publik dapat dilihat sebagai perkembangan alami dari reformasi
NPM di mana manajemen berdasarkan tujuan, dengan penekanan terkait pada pengambilan keputusan
yang terdesentralisasi dan tidak adanya manajemen mikro pemerintah, sangat penting.

Namun, penelitian ini menunjukkan bahwa pengaruh pemerintah tidak berhenti pada penetapan
tujuan. SedangkanModel (2012) menunjukkan bagaimana pengaruh pemerintah menyebabkan
kepicikan, penelitian ini menunjukkan bagaimana "penugasan khusus" dari pemerintah dapat
mengesampingkan manajemen formal dan rantai kontrol lembaga, yang mencakup teknik SMA
utamanya, tanpa secara eksplisit mengubahnya. Hal ini, seperti yang terjadi pada STA, pada gilirannya
dapat membuat manajemen strategis lembaga menjadi kacau karena menimbulkan ambiguitas dan
kurangnya fokus.
Selain itu, lembaga pusat cenderung memiliki tugas yang luas dan agak kompleks dan banyaknya
tujuan yang harus dipenuhi oleh lembaga membuat penerjemahan tugas lembaga ke dalam teknik SMA
yang konkret menjadi tantangan. Dalam kasus STA, cara untuk mengatasi tantangan ini adalah dengan
membidik area yang sangat membutuhkan perbaikan. Selain itu, dalam upaya untuk menghindari
konsekuensi yang tidak diinginkan seperti pengerasan (Smith, 1995), kartu skor STA memerlukan fokus
yang lebih intensif yang hanya mengizinkan aspek-aspek penting untuk dimasukkan dalam kartu skor.
SedangkanJørgensen dan Messner (2010) sebaik Cuganesan dkk.(2012) menemukan bahwa teknik SMA
membentuk pemahaman umum tentang pentingnya isu-isu strategis tertentu yang kemudian dapat
digunakan untuk membentuk kembali strategi, kasus di STA lebih rumit. Fokus reduktif yang diciptakan
oleh kartu skor agensi menyebabkan (1) tidak adanya cerita bagus, yang menyulitkan pengembangan
praktik strategis terbaik dan (2) penerjemahan strategi ke dalam indikator minimum yang terkadang
membuat kartu skor tidak relevan secara strategis dalam mata penggunanya. Pengaruh scorecard
terhadap pembentukan strategi dengan demikian tidak terbatas pada perumusan ulang strategi secara
terukur dan reduktif.
ketentuan. Ini juga membawa fokus pada kekritisan dan secara bersamaan mengesampingkan hal-hal yang tidak
dianggap kritis, misalnya cerita bagus, dari sistem tindak lanjut formal lembaga tersebut. Oleh karena itu, model Strategis
yang baik dan praktik terbaik dibuat tidak terlihat dan dengan demikian sulit untuk dikomunikasikan, disebarkan, pengelolaan
dan digunakan untuk membentuk kembali strategi organisasi. Ketidakmampuan kartu skor untuk mewakili akuntansi
tindakan organisasi pada gilirannya menyebabkan hilangnya manfaat kartu skor sebagai praktik SMA, posisi yang
terlebih lagi ditantang oleh munculnya Kualitas Pengiriman sebagai alat pemantauan yang berubah menjadi
teknik MA.
Oleh karena itu, hasil kami sejalan dengan Cuganesan dkk. (2012), Model (2012) dan 481
Jørgensen dan Messner (2010), yang menunjukkan bahwa akuntansi manajemen tidak
hanya produk dari proses strategis yang membutuhkan informasi akuntansi berbasis
strategi dan memainkan peran aktif dalam perumusan strategi, paling tidak karena
tidak selalu mungkin untuk menerjemahkan tujuan strategis ke dalam tujuan
strategis. bahasa akuntansi. Terhadap latar belakang ini dan studi sebelumnya tentang
pembentukan strategi (Tukang gerobak dkk., 2010; Model, 2012), yang menunjukkan
bahwa teknik SMA seperti BSC mengistimewakan kepentingan tertentu sementara
meminggirkan orang lain dan karena itu memberikan pengaruh yang kuat pada
pembentukan strategi, orang mungkin berharap bahwa kegiatan yang dikecualikan
dari kartu skor STA akan diremehkan. Sebaliknya, bagaimanapun, fokus pada langkah-
langkah kritis membuat beberapa manajer lokal di STA menolak kartu skor STA
dengan bertindak di luar rantai akuntansi dan kontrol manajemen formal untuk
menangani isu-isu tertentu yang tidak termasuk di dalamnya. Meskipun bertindak di
luar rantai kontrol manajemen formal memungkinkan fleksibilitas tertentu bagi
manajer individu, interaksi antara fokus reduktif dari kartu skor dan tindakan yang
dibuat manajer individu untuk arah strategis ad hoc yang menjadi sulit untuk
diidentifikasi dengan strategi formal. .
Berlawanan dengan Cuganesan dkk. (2012), yang menemukan bahwa pentingnya ukuran hasil
dan informasi hasil yang objektif dapat diremehkan karena tantangan metrologi yang signifikan
terkait dengan pengukuran hasil (Cuganesan dan Lacey, 2011; Modell dan Gr€onlund, 2007),
kualitas pengiriman dengan cepat menjadi sangat penting dalam STA. Akibatnya, meskipun
kualitas penyampaian diperkenalkan sebagai perangkat akuntansi untuk melaporkan kepada
pemerintah dan bagi pemerintah untuk memantau STA, kualitas penyampaian dengan cepat
meningkat sebagai pesaing SMA yang menantang relevansi kartu skor. Selain itu, alasan mengapa
kerangka tata kelola menjadi begitu penting di STA hanya sebagian terkait dengan fakta bahwa
kerangka itu dipaksakan oleh pemerintah. Sejalan denganModel (2012)dan Andrews dkk. (2009),
yang menyarankan bahwa strategi di sektor publik cenderung merupakan hasil dari peraturan
politik yang saling terkait dan teknik akuntansi manajemen, kualitas penyampaian dapat dianggap
sebagai contoh tipikal teknik akuntansi manajemen yang merupakan hasil dari regulasi politik.
Tapi contohnya juga yang dorongannya terletak pada persepsi publik, yang dipelopori oleh liputan
media tentang kinerja perkeretaapian Swedia. Temuan ini tampaknya mendukungHadid dan Al-
Sayed (2021) proposisi umum bahwa konteks di mana hasil jangka panjang dianggap sebagai
bagian penting dari kinerja organisasi (yang merupakan kasus banyak PSA) cenderung
memfasilitasi penerapan teknik akuntansi manajemen dengan orientasi jangka panjang dan fokus
ke luar, seperti kualitas pengiriman. Kualitas penyampaian menempatkan pekerjaan strategis STA
dalam cahaya yang berbeda dan kasus ini menunjukkan bahwa pengukuran hasil ILM terkait
dengan legitimasi ILM dan pemerintah dan oleh karena itu strategis tidak hanya dalam hal kinerja
tetapi juga kepuasan pelanggan dan optik media.

Kasus STA dan kualitas penyampaian memungkinkan kita untuk memperluas cakupan analitis
dari pembentukan strategi di sektor publik di luar regulasi politik (Andrews dkk.,2009; Model, 2012
) untuk memasukkan publik dan media sebagai aktor dengan pengaruh konstitutif yang signifikan
pada pembentukan strategi dalam konteks sektor publik. Karena posisi ILM sebagai
JPBAFM organisasi yang didanai pajak dalam situasi monopoli (Cuganesan dkk., 2012), ILM berada di bawah
33,4 tekanan konstan untuk mengomunikasikan pencapaian mereka (Jackson, 2011) kepada pemerintah
maupun kepada masyarakat luas. Jawaban atas kurangnya konsensus tentang SMA dan “bagaimana,
oleh siapa, dan untuk siapa” itu harus dilakukan (Nixon dan Burns, 2012) di sektor publik dengan
demikian, pada tingkat makro, harus dilakukan oleh masyarakat dan untuk masyarakat dan, pada tingkat
mikro, melalui praktik akuntansi manajemen yang dibawa dalam interaksi antara ILM dan konteksnya
482 untuk memungkinkan pelepasan akuntabilitas yang sah. SebagaiKekuasaan (2004) menyarankan,
permintaan untuk kuantifikasi dan hasil yang terukur cenderung meningkat dalam keadaan di mana ada
kurangnya kepercayaan. Balanced scorecard STA dan “cerita buruk” yang mereka hasilkan tidak
menghasilkan materi apapun untuk komunikasi eksternal. Tetapi kerangka kualitas penyampaian dengan
janjinya untuk menyelesaikan tugas yang menantang dalam mengukur hasil jangka panjang lembaga
dan membuatnya terlihat dengan angka, dengan cepat dianut oleh STA sebagai alat untuk melaporkan
kepada pemerintah dan berkomunikasi dengan media dan masyarakat umum. publik sekaligus
penantang supremasi SMA di instansi tersebut.

6. Kesimpulan
Seperti yang ditunjukkan oleh penelitian sebelumnya (mis Llewellyn dan Tappin, 2003; Cuganesan
dkk.,2012), sektor publik memiliki kekhususan tertentu yang mempengaruhi kerja strategi dalam
ILM, dan pemantauan luar yang dilakukan oleh BPK serta badan audit lainnya di pemerintah pusat
dapat ditambahkan ke kekhususan tersebut. Seperti yang telah kami tunjukkan, publik dan media
juga harus dianggap sebagai aktor penting dalam konteks sektor publik. Media adalah aktor
penting yang memiliki pengaruh dalam administrasi publik dan pembuatan kebijakan dan
memainkan peran penting baik dalam hal bagaimana isu dibingkai dan seberapa besar perhatian
yang didapat isu (Cobb dan Penatua, 1983; Klijn dkk., 2016; str€omb€ak, 2011; Van Aelst dan
Walgrave, 2011). Dalam kasus STA, kritik dari publik dan pengawasan dari media mendorong
politisi untuk menuntut alat pemantauan yang lebih baik, yaitu kerangka tata kelola dan kualitas
penyampaiannya, yang pada akhirnya akan menantang relevansi rantai kontrol manajemen
badan tersebut.
Melalui studi ini kami telah menunjukkan bagaimana, tergantung pada lingkungan
kelembagaan dan kinerja PSA di lingkungan itu, praktik akuntansi dan pengendalian manajemen
dapat berfungsi sebagai instrumen yang membuat atau menghancurkan strategi sebagai akibat
dari pengaruh konstituen lingkungan. Dalam kaitannya dengan studi SMA sebelumnya dalam
konteks sektor publik (Cuganesan dkk., 2012; Model, 2012), kasus STA menunjukkan bahwa bukan
hanya teknik penetapan biaya dan efisiensi biaya (Cuganesan dkk., 2012) yang mungkin
merupakan bagian dari strategi dalam ILM. Dalam kasus STA, indikator hasil yang pada awalnya
dimaksudkan sebagai alat pemantauan bagi pemerintah. Akhirnya, di benak banyak orang di STA,
teknik ini juga menjadi teknik SMA pesaing karena dianggap memberikan kecocokan yang lebih
baik dengan strategi STA daripada yang dilakukan kartu skor atau merupakan strategi yang lebih
relevan daripada strategi formal dan berfungsi sebagai alat. untuk melaporkan kepada
pemerintah dan dalam komunikasi dengan media tentang kinerja badan tersebut.
Akhirnya, penelitian ini memberikan beberapa bukti bahwa apa yang menentukan validitas teknik
akuntansi manajemen sebagai SMA adalah kekuatan relatif dari aktor dan agenda yang mendorong
teknik tertentu. Untuk memahami hal ini, kita perlu mempertimbangkan struktur pemerintahan formal
dan pengaruh politik (Model, 2012; Andrewsdkk., 2009). SebagaiModel (2012) menjelaskan, kita hanya
tahu sedikit tentang bagaimana strategi, regulasi politik, dan teknik SMA saling terkait. Dengan makalah
ini, kami mengakui pentingnya studi semacam itu, tetapi kami juga menekankan pentingnya memperluas
cakupan analitis di luar struktur pemerintahan formal dan memasukkan aktor berpengaruh lainnya,
eksternal maupun internal, untuk mengungkap hubungan antara teknik SMA tertentu dan konteks sektor
publik secara keseluruhan. Lebih penting lagi, kami telah menunjukkan bagaimana pengaruh seperti itu
dapat terjadi
SMA dan strategi lembaga menjadi ambiguitas dan kekacauan melalui pengenalan teknik
akuntansi yang memperoleh relevansi secara eksternal dan internal dan datang untuk menantang Strategis
rantai kontrol manajemen formal. pengelolaan
Penelitian di masa depan harus melanjutkan tugas para ilmuwan kritis dengan membongkar lebih lanjut akuntansi
proses lain yang mengarah pada strategi baru dan teknik SMA, tidak hanya untuk memahami kemungkinan
resistensi yang dimungkinkan oleh pengaruh yang muncul tersebut (Tukang gerobak dkk., 2010; Model, 2012),
tetapi juga untuk membidik pada ambiguitas dan konflik yang mereka timbulkan dan bagaimana mereka secara
paradoks dapat menyebabkan perubahan dari dalam PSA. 483
Catatan

1. Badan-badan pusat Swedia memiliki dua dokumen pengarah utama yang disediakan oleh pemerintah: surat
alokasi tahunan, yang mencakup anggaran, penugasan tahunan dan persyaratan pelaporan, dan instruksi
badan tersebut, yang berisi pernyataan yang mendefinisikan peran dan fungsi utama badan tersebut dalam
masyarakat.

2. Bersamaan dengan instruksi pertama dan surat alokasi untuk STA, pemerintah mengeluarkan Rencana
Transportasi Nasional 2010–2021, yang merupakan rencana infrastruktur pertama yang mencakup semua
jenis transportasi di Swedia.

Referensi
Agasisti, T., Arnaboldi, M. dan Azzone, G. (2008), “Akuntansi manajemen strategis di universitas:
pengalaman Italia”, Pendidikan yang lebih tinggi, Jil. 55, hlm. 1-15.
Andrews, R., Boyne, GA, Law, J. dan Walker, RM (2009), “Perumusan strategi, konten strategi
dan kinerja. Sebuah analisis empiris”,Tinjauan Manajemen Publik, Jil. 11, hal. 1-22.
Broadbent, J. dan Guthrie, J. (1992), "Perubahan di sektor publik: tinjauan "alternatif" baru-baru ini
riset akuntansi”, Jurnal Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas, Jil. 5, hal 3-20.
Bromwich, M. (1990), “Kasus akuntansi manajemen strategis: peran informasi akuntansi
untuk strategi di pasar yang kompetitif”, Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Jil. 15, hlm. 27-46.

Bryson, JM, Berry, FS dan Yang, K. (2010), “Keadaan penelitian manajemen strategis publik: a
tinjauan literatur selektif dan serangkaian arah masa depan”, Tinjauan Amerika tentang
Administrasi Publik, Jil. 40, hlm. 495-521.
Cadez, S. dan Guilding, C. (2012), “Strategi, akuntansi manajemen strategis dan kinerja:
analisis konfigurasi”, Manajemen Industri dan Sistem Data, Jil. 112, hlm. 484-501.
Carlsson-Wall, M., Kraus, K. dan Lind, J. (2015), “Akuntansi manajemen strategis di dekat
hubungan antar organisasi”, Akuntansi dan Riset Bisnis, Jil. 45, hlm. 27-54.
Carter, C., Clegg, SR dan Kornberger, M. (2010), “Strategi pembingkaian ulang: kekuasaan, politik dan
akuntansi", Jurnal Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas, Jil. 23, hlm. 573-594.
Cobb, RW dan Penatua, CD (1983), Partisipasi dalam Politik Amerika: Dinamika Agenda
Bangunan, Pers Universitas John Hopkins, Baltimore.
Cuganesan, S. dan Lacey, D. (2011), “Pengembangan dalam pengukuran kinerja sektor publik: a
proyek untuk menghasilkan metrik laba atas investasi untuk penegakan hukum”, Akuntabilitas dan
Manajemen Keuangan, Jil. 27, hlm. 458-479.
Cuganesan, S., Dunford, R. dan Palmer, I. (2012), “Akuntansi dan strategi manajemen strategis
praktik dalam badan sektor publik”, Riset Akuntansi Manajemen, Jil. 23, hal. 245-260.

Dixon, R. dan Smith, D. (1993), "Akuntansi manajemen strategis", Akhir, Jil. 21, hlm. 605-618.
Favoreu, C., Carassus, D. dan Maurel, C. (2016), “Manajemen strategis di sektor publik: rasional,
pendekatan politik atau kolaboratif?”, Tinjauan Internasional Ilmu Administrasi, Jil. 82, hlm.
435-453.
JPBAFM Hadid, W. dan Al-Sayed, M. (2021), “Akuntan manajemen dan akuntansi manajemen strategis.
33,4 Peran budaya organisasi dan sistem informasi”, Riset Akuntansi Manajemen, Jil. 50,
hal. 1-17.
Jackson, PM (2011), "Tata kelola dengan angka: apa yang telah kita pelajari selama 30 tahun terakhir?", Publik
Uang dan Manajemen, Jil. 31, hlm. 13-26.
Jørgensen, B. dan Messner, M. (2010), “Akuntansi dan strategi: studi kasus dari produk baru
484 perkembangan", Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Jil. 35, hlm. 184-204.
Kaplan, RS dan Norton, DP (2001), “Mengubah Balanced Scorecard dari kinerja
pengukuran untuk manajemen strategis: Bagian II”, cakrawala akuntansi, Jil. 15, hal. 147-160.
Klijn, EH, van Twist, M., van der Steen, M. dan Jeffares, S. (2016), “Manajer publik, pengaruh media,
dan pemerintahan: tiga tradisi penelitian yang dieksplorasi secara empiris”, Administrasi dan Masyarakat,
Jil. 48, hlm. 1036-1058.
Kober, R., Ng, J. dan Paul, BJ (2007), "Hubungan antara pengendalian manajemen"
mekanisme dan strategi”, Riset Akuntansi Manajemen, Jil. 18, hlm. 425-452.
Lachmann, M., Knauer, T. dan Trapp, R. (2013), “Praktek akuntansi manajemen strategis di
rumah sakit”, Jurnal Akuntansi dan Perubahan Organisasi, Jil. 9, hlm. 336-369.
Langfield-Smith, K. (2008), "Akuntansi manajemen strategis: seberapa jauh kita telah datang dalam 25 tahun?",
Jurnal Akuntansi, Auditing dan Akuntabilitas, Jil. 21, hlm. 204-228.
Lewis, JM (2015), "Politik dan konsekuensi pengukuran kinerja", Kebijakan dan Masyarakat,
Jil. 34, hal. 1-12.
Llewellyn, S. dan Tappin, E. (2003), "Strategi di sektor publik: manajemen di hutan belantara",
Jurnal Studi Manajemen, Jil. 40, hlm. 955-982.
Lowe, T. (2013), “Perkembangan baru: paradoks hasil – semakin banyak kita mengukur, semakin sedikit kita
memahami", Uang dan Manajemen Publik, Jil. 33, hlm. 213-216.
Lowe, T. dan Wilson, R. (2017), “Memainkan permainan manajemen kinerja berbasis hasil. Adalah
permainan tak terelakkan? Bukti dari teori dan praktek”,Kebijakan dan Administrasi
Sosial, Jil. 51, hlm. 981-1001.
Malleret, V., de La Villarmois, O. dan Levant, Y. (2015), Meninjau Kembali 30 Tahun Sastra SMA: Apa
Bisakah Kita Berkata, Berpikir dan Melakukan?, HEC Paris, Makalah Penelitian. Nomor ACC-2015-1081.

Modell, S. (2012), “Strategi, regulasi politik dan kontrol manajemen di sektor publik:
perspektif kelembagaan dan kritis”, Riset Akuntansi Manajemen, Jil. 23, hlm. 278-295.
Modell, S. dan Gr€onlund, A. (2007), “Manajemen kinerja berbasis hasil: pengalaman dari
pemerintah pusat Swedia”, Tinjauan Kinerja dan Manajemen Publik, Jil. 31, hlm.
275-288.
Nixon, B. dan Burns, J. (2012), "Paradoks akuntansi manajemen strategis", Pengelolaan
Riset Akuntansi, Jil. 23, hlm. 229-244.
Porter, SAYA (1985), Keunggulan Kompetitif: Menciptakan dan Mempertahankan Keunggulan Kompetitif, Bebas
Pers, New York.
Power, M. (2004), "Penghitungan, kontrol dan perhitungan: refleksi pada pengukuran dan manajemen",
Hubungan manusia, Jil. 57, hlm. 765-783.
Rajala, T., Laihonen, H. dan Vakkuri, J. (2018), “Pergeseran dari pengukuran keluaran ke hasil di
administrasi publik – argumen ditinjau kembali”, dalam Borgonovi, E., Anessi-Pessina, E. dan Bianchi,
C. (Eds), Manajemen Kinerja Berbasis Hasil di Sektor Publik, hal 3-23.
Roslender, R. dan Hart, SJ (2002), "Mengintegrasikan akuntansi manajemen dan pemasaran dalam pengejaran"
keunggulan kompetitif: kasus akuntansi manajemen strategis", Perspektif Kritis pada
Akuntansi, Jil. 13, hal.255-277.
Roslender, R. dan Hart, SJ (2003), "Dalam pencarian akuntansi manajemen strategis: teoritis dan"
perspektif studi lapangan”, Riset Akuntansi Manajemen, Jil. 14, hal.255-279.
Simmonds, K. (1981), "Akuntansi manajemen strategis", Manajemen akunting, Jil. 59, hlm. 26-29.
Strategis
Skærbæk, P. dan Tryggestad, K. (2010), "Peran perangkat akuntansi dalam melakukan perusahaan" pengelolaan
strategi", Akuntansi, Organisasi dan Masyarakat, Jil. 35, hlm. 108-124.
akuntansi
Smith, P. (1993), “Indikator kinerja terkait hasil dan kontrol organisasi di publik
sektor", Jurnal Manajemen Inggris, Jil. 4, hal.135-151.
Smith, PC (1995), “Tentang konsekuensi yang tidak diinginkan dari mempublikasikan data kinerja di publik

sektor", Jurnal Internasional Administrasi Publik, Jil. 18, hlm. 277-310. 485
Kantor Audit Nasional Swedia [SNAO] (2010), Pemeliharaan Kereta Api, Audit Nasional Swedia
Kantor, Stockholm, hal. 16.
Laporan Tahunan Administrasi Transportasi Swedia [STA] (2010), STA, Borl€marah.
Laporan Tahunan Administrasi Transportasi Swedia [STA] (2012), STA, Borl€marah.
Laporan Tahunan Administrasi Transportasi Swedia [STA] (2013), STA, Borl€marah.
Spekl-e, RF dan Verbeeten, FHM (2014), “Penggunaan sistem pengukuran kinerja di
sektor publik: efek pada kinerja”, Riset Akuntansi Manajemen, Jil. 25, hlm. 131-146.
str€omb€ack, J. (2011), "Mediatisasi dan persepsi pengaruh politik media", Jurnalistik
Studi, Jil. 12, hlm. 423-439.
Van Aelst, P. dan Walgrave, S. (2011), “Minimal atau masif? Kekuatan penetapan agenda politik dari
media massa menurut metode yang berbeda”, Jurnal Internasional Pers/Politik, Jil. 16, hlm.
295-313.
Walker, RM, Andrews, R., Boyne, GA, Meier, KJ dan O'Toole, LJ Jr (2010), “Panggilan Bangun: strategis
manajemen, alarm jaringan, dan kinerja”, Tinjauan Administrasi Publik, Jil. 70, hlm.
731-741.
Wargsj€o, A. dan Hult-en (2015), “Trafikverket f€orsta - ar [Administrasi Transportasi Swedia
tahun pertama]", V€agen hingga Trafikverket [Jalan Menuju Administrasi Transportasi Swedia],
Trafikverket, hlm. 35-58.
JPBAFM Lampiran
33,4

486

Kontrol
R25 Pengembang Operasi Fungsi Pusat; Pengembangan Strategis 2014-09-08
R26 Kepala Departemen Manajemen Lalu Lintas 2013-03-27
R27 Ketua Dewan Dewan STA 2013-10-04
R28 Direktur Jenderal Fungsi Pusat 2013-09-10
R29 Kepala Departemen Fungsi Pusat; Fungsi Pusat 2013-09-10
R30 Pengembang Operasi Pengembangan Strategis; Fungsi Pusat 2013-02-26; 03-03-2014
R31 Pengembang Operasi Pengembangan Strategis; Fungsi Pusat 2013-02-26
R32 Pengembang Operasi Pengembangan Strategis; Fungsi Pusat 2013-02-26
R33 Pengembang Operasi Pengembangan Strategis; Fungsi Pusat 2013-06-13
Tabel A1. R34 Pengembang Operasi Pengembangan Strategis; Fungsi Pusat 2013-06-13
Daftar orang yang diwawancarai
R35 Direktur Tujuan Pengembangan Strategis 2013-03-11

Penulis yang sesuai

Fredrik Sv€ardsten dapat dihubungi di: fredrik.svardsten@sbs.su.se

Untuk petunjuk tentang cara memesan cetak ulang artikel ini, silakan kunjungi situs web
kami:www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htmAtau hubungi kami untuk
keterangan lebih lanjut: izin@emeraldinsight.com
Responden Posisi Departemen Tanggal

R1 Kepala Departemen Masyarakat; Masyarakat Pembangunan 2014-09-18

R2 Kepala Departemen Sosial; Kebutuhan Masyarakat 06-05-2014
R3 Kepala Cabang Masyarakat; Kebutuhan Masyarakat 2014-06-17
R4 Kepala Cabang Masyarakat; Perencanaan 2014-06-24
R5 Kepala Cabang Masyarakat; Perencanaan 2014-09-08
R6 Direktur Perencanaan Masyarakat; Perencanaan 2014-09-19
R7 Pengembang Operasi Masyarakat; Masyarakat Layanan 2014-09-10
R8 Pengontrol Pelanggan; Masyarakat Layanan 2014-09-12
R9 Penanggung jawab Pelanggan; Manajemen dan Kontrol 2014-09-08
utama manajemen STA
akuntansi
R10 Pengontrol Masyarakat; Masyarakat Manajemen dan 2014-09-12
R11 Kepala Cabang Kontrol; Pembangunan Daerah (daerah 2013-03-22
tengah)
R12 Pengembang Operasi Pemeliharaan; Manajemen dan Pengendalian 2014-04-14
R13 Kepala Departemen Pemeliharaan; Manajemen dan Pengendalian 2014-06-23
R14 Pengontrol Pemeliharaan; Manajemen dan Pengendalian 2014-09-19
R15 Pengontrol Pemeliharaan; Manajemen dan Pengendalian 2014-09-05
R16 Kepala Departemen Pemeliharaan; Pemeliharaan Pembangunan 2014-09-05
R17 Manajer Wilayah Konstruksi; Pemeliharaan Pengembangan 2014-09-19
R18 Ahli Kereta Api Pemeliharaan; Pemeliharaan Pengembangan 2014-11-13
R19 Kepala Departemen Pemeliharaan; Pemeliharaan Pengembangan 2014-11-28
R20 Kepala Cabang Pemeliharaan; Pengembangan dan 11-11-11
Lingkungan
R21 Pengembang Operasi Pemeliharaan 2013-04-08
R22 Direktur Perencanaan Pemeliharaan 2014-11-25
R23 Kepala Departemen Pemeliharaan 2013-08-30
R24 Manajer Risiko Fungsi Pusat; Manajemen dan 2014-06-24