konsep dasar manajemen strategis

Bagaimana sebuah perusahaan menjadi sukses dan tetap sukses? Tentu tidak dengan
bermain aman dan mengikuti cara tradisional dalam berbisnis! Mengambil sebuah risiko
strategis adalah apa yang General Electric (GE) lakukan ketika meluncurkan
Ecoagination inisiatif strategis pada tahun 2005. Menurut Jeffrey Immelt, Ketua dan
CEO: Ecomagination adalah komitmen GE untuk mengatasi tantangan, seperti
kebutuhan akan layanan yang lebih bersih, sumber energi yang lebih efisien,
pengurangan emisi, dan sumber air bersih yang melimpah.
Dan kami berencana menghasilkan uang dengan melakukannya. Semakin untuk bisnis,
"hijau" adalah hijau. Immelt mengumumkan dalam panggilan konferensi 9 Mei 2005
bahwa perusahaan berencana untuk lebih dari dua kali lipat pengeluarannya untuk
penelitian dan pengembangan dari $700 juta pada tahun 2004 menjadi $1,5 miliar singa
pada tahun 2010 untuk produk bersih mulai dari pembangkit listrik hingga lokomotif
hingga pro-berhenti. Perusahaan bermaksud memperkenalkan 30 hingga 40 produk
baru, termasuk yang lebih efisien pencahayaan dan peralatan, selama dua tahun ke
depan. Hal ini juga diharapkan untuk menggandakan pendapatan dari bisnis yang
membuat turbin angin, mengolah air, dan mengurangi gas emisi rumah kaca untuk
setidaknya $20 miliar pada tahun 2010. Selain bekerja dengan pelanggan untuk
mengembangkan pembangkit listrik yang lebih efisien, erator, perusahaan berencana
untuk mengurangi emisi gas rumah kacanya sendiri sebesar 1% pada tahun 2012 dan
mengurangi intensitas gas tersebut 30% pada tahun 2008. Pada tahun 2006,
manajemen puncak GE menginformasikan banyak manajer unit bisnis globalnya yang
di masa depan mereka akan dinilai tidak hanya dengan ukuran biasa, seperti
pengembalian modal, tetapi mereka juga akan bertanggung jawab untuk mencapai
tujuan lingkungan perusahaan.
Ecomagination merupakan perubahan strategis bagi GE, perusahaan yang sebelumnya
dikecam oleh para pencinta lingkungan karena penekanannya pada batu bara dan
tenaga nuklir dan karena mencemari Sungai Hudson dan Housatonic dengan
polychlorinated biphenyls (PCB) pada 1980-an. Di atas tahun, GE telah dikritik karena
kurangnya tanggung jawab sosial dan karena penekanannya pada itabilitas dan kinerja
keuangan atas tujuan sosial dan lingkungan. Apa yang menyebabkan GE? manajemen
untuk membuat perubahan strategis ini? Dalam 18 bulan sebelum meluncurkan strategi
lingkungan barunya, GE mengundang para manajer dari perusahaan di berbagai
industri untuk berpartisipasi dalam "sesi bermimpi" dua hari selama di mana mereka
diminta untuk membayangkan kehidupan di tahun 2015—dan produk yang mereka,
sebagai pelanggan, akan kebutuhan dari GE. Konsensusnya adalah masa depan
kenaikan biaya bahan bakar, peraturan lingkungan yang membatasi dan meningkatnya
harapan konsumen untuk teknologi yang lebih bersih, terutama di bidang energy
berdebu. Berdasarkan kesimpulan ini, manajemen GE membuat keputusan strategis
untuk pindah ke tempat baru konsep dasar dari Manajemen Strategis arah. Menurut
Wakil Ketua David Calhoun, “Kami memutuskan bahwa jika ini yang kami pelanggan
inginkan, mari berhenti menempatkan kepala kita di pasir, menghindari interaksi
lingkungan ests, dan beralih dari pertahanan ke pelanggaran Menyusul pengumuman
GE tentang inisiatif strategis barunya, para analis mengajukan pertanyaan mengenai
kemampuan perusahaan untuk membuat Ecomagination berhasil. Mereka tidak hanya
mempertanyakan- Menyebutkan klaim CEO Immelt bahwa hijau bisa menguntungkan
serta bertanggung jawab secara sosial, tetapi mereka juga bertanya-tanya apakah
Immelt dapat mengubah pendekatan inkremental GE menjadi inovasi. ke salah satu
mengejar teknologi berisiko, seperti sel bahan bakar, energi surya, penyimpanan
hydrogen usia, dan nanoteknologi.4 Perusahaan lain telah membuat pengumuman
tentang green inisiatif, hanya untuk meninggalkan mereka layu pada pokok anggur
ketika mereka mengganggu keuntungan. Untuk misalnya, FedEx telah mengumumkan
pada tahun 2003 bahwa mereka akan segera menerapkan sistem pembakaran bersih
truk brid dengan kecepatan 3.000 per tahun, yang pada akhirnya mengurangi emisi
sebesar 250.000 ton gas-gas rumah kaca. Empat tahun kemudian, FedEx telah
membeli kurang dari 100 kendaraan hibrida, kurang dari 1% armadanya! Dengan truk
hibrida yang harganya 75% lebih mahal dari truk konvensional, itu akan memakan
waktu 10 tahun untuk penghematan bahan bakar untuk membayar kendaraan mahal.
manajemen FedEx- menyimpulkan bahwa impas selama periode 10 tahun bukanlah
penggunaan terbaik dari com- modal pas. Sebagai hasil dari pengalaman ini dan
lainnya, orang-orang yang skeptis merasa bahwa yang paling besar perusahaan hanya
terlibat dalam pencucian hijau ketika mereka berbicara keras tentang keberlanjutan
mereka upaya keberlanjutan, tetapi ditindaklanjuti dengan hasil aktual yang sangat
sedikit CEO Immelt telah mempertaruhkan reputasinya dengan secara pribadi
memimpin Ecomagination GE prakarsa. Para skeptis bertanya-tanya apakah pasar
lingkungan akan terwujud dan apakah mereka akan menguntungkan seperti yang
diminta oleh pemegang saham GE. Apakah budaya perusahaan?
Dikenal karena mengejar pendekatan berbasis statistik Six Sigma untuk kontrol kualitas
dapat untuk menciptakan terobosan teknologi dan bisnis hijau baru? Jika Immelt benar,
GE tidak hanya akan diuntungkan, tetapi perusahaan lain akan segera mengikuti jejak
GE. Namun, jika dia salah, Immelt akan membawa perusahaannya ke jalan buntu di
tempat yang seharusnya sulit untuk pulih dari kerusakan reputasi dan posisi
keuangannya. Berdasarkan seorang veteran GE selama 25 tahun, “Jeff meminta kami
untuk mengambil langkah besar . . . . Ini sulit bagi kami

Studi Tentang Manajemen Strategis

Manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan jangka panjang menjalankan kinerja suatu perusahaan. Ini termasuk
pemindaian lingkungan (baik eksternal maupun internal). Perumusan strategi
(perencanaan strategis atau jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi dan
pengendalian. Studi manajemen strategis, oleh karena itu, menekankan pemantauan
memeriksa dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal dengan
mempertimbangkan kekuatan perusahaan dan kelemahan. Awalnya disebut kebijakan
bisnis, manajemen strategis menggabungkan topik seperti perencanaan strategis,
pemindaian lingkungan, dan analisis industri.
TAHAP MANAJEMEN STRATEGIS
Banyak konsep dan teknik yang berhubungan dengan manajemen strategis telah
dikembangkan dan berhasil digunakan oleh perusahaan bisnis seperti General Electric
dan Boston Con-Grup sulting. Seiring waktu, praktisi bisnis dan peneliti akademis telah
berkembang dan menyempurnakan konsep-konsep ini. Awalnya, manajemen strategis
paling banyak digunakan untuk operasi perusahaan besar. beroperasi di beberapa
industri. Meningkatkan risiko kesalahan, kesalahan mahal, dan bahkan kehancuran
ekonomi menyebabkan manajer profesional saat ini di semua organisasi untuk
mengambil langkah-langkah manajemen strategis untuk menjaga perusahaan mereka
kompetitif dalam lingkungan yang semakin tidak stabil.
Ketika para manajer berusaha untuk menghadapi dunia mereka yang berubah dengan
lebih baik, sebuah perusahaan umumnya berkembang melalui empat fase manajemen
strategis berikut:
Fase 1 : Perencanaan keuangan dasar: Manajer memulai perencanaan serius ketika
mereka kembali diminta untuk mengusulkan anggaran tahun berikutnya. Proyek
diusulkan atas dasar sangat sedikit analisis, dengan sebagian besar informasi berasal
dari dalam perusahaan. Tenaga penjual biasanya ally menyediakan sejumlah kecil
informasi lingkungan. Operasional yang begitu sederhana perencanaan hanya berpura-
pura menjadi manajemen strategis, namun cukup memakan waktu. Juga bukan
kegiatan perusahaan mal sering ditangguhkan selama berminggu-minggu sementara
manajer mencoba menjejalkan ide ke dalam anggaran yang diusulkan. Jangka waktu
biasanya satu tahun.
Fase 2 : Perencanaan berbasis prakiraan: Karena anggaran tahunan menjadi kurang
berguna dalam merangsang perencanaan jangka, manajer mencoba untuk
mengusulkan rencana lima tahun. Pada titik ini mereka menganggap proyek dll yang
mungkin memakan waktu lebih dari satu tahun. Selain informasi internal, manajer
mengumpulkan semua data lingkungan yang tersedia—biasanya secara ad hoc—dan
memperkirakan tren saat ini lima tahun ke depan. Fase ini juga memakan waktu,
seringkali melibatkan satu bulan penuh aktivitas manajerial untuk memastikan semua
anggaran yang diusulkan cocok bersama. Proses menjadi sangat politik karena
manajer bersaing untuk mendapatkan bagian dana yang lebih besar. Pertemuan tanpa
akhir berlangsung untuk mengevaluasi uate proposal dan membenarkan asumsi.
Jangka waktu biasanya tiga sampai lima tahun.
Fase 3 : Perencanaan (strategis) yang berorientasi eksternal: Frustrasi dengan
kebijakan yang sangat politis namun tidak efisien rencana lima tahun yang efektif,
manajemen puncak mengendalikan proses perencanaan dengan memulai perencanaan
strategis. Perusahaan berusaha meningkatkan daya tanggapnya terhadap perubahan
pasar dan persaingan dengan cara berpikir strategis. Perencanaan diambil dari tangan
tingkat yang lebih rendah manajer dan terkonsentrasi pada staf perencanaan yang
tugasnya adalah mengembangkan rencana strategis untuk korporasi. Konsultan sering
memberikan teknik canggih dan inovatif yang digunakan staf perencanaan untuk
mengumpulkan informasi dan meramalkan tren masa depan. Mantan pakar militer
mengembangkan unit intelijen kompetitif. Manajer tingkat atas bertemu setahun sekali
di sebuah resor "mundur" yang dipimpin oleh anggota kunci dari staf perencanaan
untuk mengevaluasi dan memperbarui strategi saat ini. rencana gi. Perencanaan top-
down seperti itu menekankan perumusan strategi formal dan meninggalkan masalah
implementasi ke tingkat manajemen yang lebih rendah. Manajemen puncak biasanya
berkembang rencana lima tahun dengan bantuan konsultan tetapi masukan minimal
dari tingkat yang lebih rendah
Fase 4 : Manajemen Strategis: Menyadari bahwa bahkan rencana strategis terbaik pun
tidak ada artinya tanpa masukan dan komitmen dari manajer tingkat bawah,
manajemen puncak membentuk rencana kelompok manajer dan karyawan kunci di
berbagai tingkatan, dari berbagai departemen dan kelompok kerja. Mereka
mengembangkan dan mengintegrasikan serangkaian rencana strategis yang bertujuan
untuk mencapai tujuan utama perusahaan. Rencana strategis pada titik ini merinci
implementasi masalah, evaluasi, dan pengendalian. Alih-alih mencoba meramalkan
masa depan dengan sempurna, rencana menekankan kemungkinan skenario dan
strategi kontinjensi. Yang canggih rencana strategis lima tahunan diganti dengan
pemikiran strategis di semua tingkat organisasi.
isasi sepanjang tahun. Informasi strategis, yang sebelumnya hanya tersedia secara
terpusat untuk manajemen puncak, tersedia melalui jaringan area lokal dan intranet
untuk orang-orang di seluruh organisasi. Alih-alih staf perencanaan terpusat yang
besar, perencanaan internal dan eksternal konsultan ning tersedia untuk membantu
memandu diskusi strategi kelompok. Meskipun pria top- manajemen mungkin masih
memulai proses perencanaan strategis, strategi yang dihasilkan mungkin datang dari
mana saja dalam organisasi. Perencanaan biasanya bersifat interaktif lintas tingkatan
dan tidak lagi dari atas ke bawah. Orang-orang di semua tingkatan sekarang terlibat.
General Electric, salah satu pelopor perencanaan strategis, memimpin transisi dari
strategi perencanaan ke manajemen strategis selama tahun 1980-an.8 Pada tahun
1990-an, sebagian besar perusahaan lain di seluruh dunia juga telah memulai konversi
ke manajemen strategis.

MANFAAT MANAJEMEN STRATEGIS

Manajemen strategis menekankan kinerja jangka panjang. Banyak perusahaan dapat
mengelola ledakan kinerja tinggi jangka pendek, tetapi hanya sedikit yang dapat
mempertahankannya dalam jangka waktu yang lebih lama waktu. Misalnya, dari 100
perusahaan Forbes asli yang terdaftar pada tahun 1917, hanya 13 yang bertahan
hingga hari ini. Agar sukses dalam jangka panjang, perusahaan tidak hanya harus
mampu mengeksekusi aktivitas saat ini untuk memuaskan pasar yang ada, tetapi
mereka juga harus menyesuaikan aktivitas tersebut dengan isfy pasar baru dan
berubah.
Penelitian mengungkapkan bahwa organisasi yang terlibat dalam manajemen strategis
umumnya melakukan mereka yang tidak. Pencapaian kecocokan yang tepat, atau
"cocok," antara lingkungan organisasi dan strategi, struktur, dan prosesnya memiliki
efek positif pada kinerja organisasi.11 Perencanaan strategis menjadi semakin penting
karena lingkungan environment menjadi lebih tidak stabil.12 Misalnya, studi tentang
dampak deregulasi pada Industri kereta api dan truk AS menemukan bahwa
perusahaan yang mengubah strategi dan struktur ketika lingkungan mereka berubah
mengungguli perusahaan yang tidak berubah Sebuah survei terhadap hampir 50
perusahaan di berbagai negara dan industri menemukan ketiganya:
manfaat paling tinggi dari manajemen strategis untuk menjadi :
 Rasa visi strategis yang lebih jelas bagi perusahaan
 Fokus yang lebih tajam pada apa yang penting secara strategis
 Peningkatan pemahaman tentang lingkungan yang berubah dengan cepat.14
Sebuah survei baru-baru ini oleh McKinsey & Company terhadap 800 eksekutif
menemukan bahwa strategi formal proses perencanaan meningkatkan kepuasan
keseluruhan dengan pengembangan strategi. Agar efektif, namun, manajemen strategis
tidak harus selalu menjadi proses formal. Itu bisa dimulai dengan beberapa pertanyaan
sederhana:
1. Dimana organisasi sekarang? (Tidak di mana kita berharap itu!)
2. Jika tidak ada perubahan, di mana posisi organisasi dalam satu tahun? dua tahun?
lima tahun? 10 tahun? Apakah jawabannya dapat diterima?
3. Jika jawabannya tidak dapat diterima, tindakan spesifik apa yang harus dilakukan
manajemen? Apa risiko dan imbalan yang terlibat?

Survei Alat dan Tren Manajemen 2007 dari Bain & Company terhadap 1.221
eksekutif global mengungkapkan perencanaan strategis sebagai alat manajemen yang
paling banyak digunakan—digunakan oleh 88% responden penyok. Perencanaan
strategis sangat efektif dalam mengidentifikasi peluang baru untuk pertumbuhan dan
dalam memastikan bahwa semua manajer memiliki tujuan yang sama. Manajer
strategis berperingkat tinggi lainnya alat manajemen adalah pernyataan misi dan visi
(digunakan oleh 79% responden), kompetensi inti kecenderungan (79%), skenario dan
perencanaan kontinjensi (69%), manajemen pengetahuan (69%), aliansi strategis
(68%), dan alat strategi pertumbuhan (65%).Sebuah studi oleh Joyce, Nohria, and
Roberson dari 200 perusahaan di 50 subindustri menemukan bahwa merancang dan
memelihara
strategi yang digunakan adalah yang pertama dari empat praktik manajemen penting
yang paling baik dibedakan antara perusahaan yang sukses dan tidak berhasil.
Berdasarkan studi ini dan lainnya, dapat menyimpulkan bahwa manajemen strategis
sangat penting untuk keberhasilan organisasi jangka panjang.
Penelitian tentang praktik perencanaan perusahaan di industri minyak menyimpulkan
bahwa: nilai sebenarnya dari perencanaan strategis modern lebih pada pemikiran
strategis dan organisasi pembelajaran yang merupakan bagian dari proses
perencanaan berorientasi masa depan daripada strategi tertulis yang dihasilkan.
Perusahaan kecil, khususnya, dapat merencanakan secara informal dan tidak teratur.
Namun demikian, studi tentang usaha kecil dan menengah mengungkapkan bahwa
semakin besar tingkat perencanaan intensitas, yang diukur dengan adanya rencana
strategis formal, semakin besar tingkat keuangan kinerja keuangan, terutama jika diukur
dari segi peningkatan penjualan.
Merencanakan strategi besar, perusahaan multidivisi dapat menjadi kompleks dan
memakan waktu. menjumlahkan. Seringkali dibutuhkan sedikit lebih dari satu tahun
bagi sebuah perusahaan besar untuk berpindah dari situasi as- penilaian untuk
kesepakatan keputusan akhir. Misalnya, rencana strategis dalam industri minyak global
cenderung untuk menutupi empat sampai lima tahun. Cakrawala perencanaan untuk
eksplorasi minyak bahkan lebih lama—hingga 15 tahun. Karena jumlah orang yang
relatif besar terpengaruh oleh keputusan strategis dalam jumlah besar perusahaan,
sistem yang diformalkan dan lebih canggih diperlukan untuk memastikan bahwa
perencanaan strategis mengarah pada kinerja yang sukses. Jika tidak, manajemen
puncak menjadi terisolasi dari perkembangan di unit bisnis, dan manajer tingkat bawah
melupakan misi dan tujuan perusahaan
1.2 globalisasi dan kelestarian lingkungan: tantangan bagi manajemen strategis
Belum lama ini, sebuah perusahaan bisnis bisa sukses dengan hanya berfokus pada
pembuatan dan menjual barang dan jasa dalam batas-batas nasionalnya.
Pertimbangan internasional sangat kecil binatang. Keuntungan yang diperoleh dari
mengekspor produk ke luar negeri dianggap membeku di kue, tetapi tidak terlalu
penting untuk kesuksesan perusahaan. Selama tahun 1960-an, misalnya, sebagian
besar perusahaan AS perusahaan mengorganisir diri di sekitar sejumlah divisi produk
yang membuat dan menjual barang hanya di Amerika Serikat. Semua manufaktur dan
penjualan di luar Amerika Serikat biasanya dikelola melalui satu divisi internasional.
Penugasan internasional biasanya dipertimbangkan pesan bahwa orang tersebut tidak
lagi dapat dipromosikan dan harus mencari pekerjaan lain.
Demikian pula, sampai akhir abad ke-20, sebuah perusahaan bisnis bisa sangat sukses
tanpa peka terhadap lingkungan. Perusahaan membuang produk limbah mereka di
sekitar sungai atau danau dan bebas mencemari udara dengan asap yang
mengandung gas berbahaya. Menanggapi keluhan, pemerintah akhirnya mengeluarkan
undang-undang yang membatasi kebebasan untuk mencemari lingkungan.
Tuntutan hukum memaksa perusahaan untuk menghentikan praktik lama. Namun
demikian, sampai fajar abad ke-21, sebagian besar eksekutif menganggap langkah-
langkah pengurangan polusi sebagai biaya bisnis yang harus diminimalisir atau
dihindari. Daripada membersihkan pabrik yang berpolusi, turing, mereka sering
menutup pabrik dan memindahkan manufaktur lepas pantai ke tempat berkembang
negara dengan pembatasan lingkungan yang lebih sedikit. Keberlanjutan, sebagai
sebuah istilah, digunakan untuk menggambarkan keunggulan kompetitif, bukan
lingkungan dampak dari globalisasi
Hari ini, semuanya telah berubah. Globalisasi, internasionalisasi pasar yang terintegrasi
dan korporasi, telah mengubah cara korporasi modern melakukan bisnis. Seperti
Thomas Fried-man menunjukkan di The World Is Flat, pekerjaan, pengetahuan, dan
modal sekarang dapat bergerak perbatasan dengan kecepatan yang jauh lebih besar
dan gesekan yang jauh lebih sedikit daripada yang mungkin terjadi beberapa tahun
yang lalu. Misalnya, sifat komunitas keuangan global yang saling terhubung berarti
bahwa masalah pinjaman hipotek bank-bank AS menyebabkan krisis keuangan global
pada tahun 2008. Dunia ketersediaan luas Internet dan perbaikan logistik rantai
pasokan, seperti pengiriman tainerized, berarti bahwa perusahaan sekarang dapat
menemukan di mana saja dan bekerja dengan banyak mitra untuk melayani pasar
apapun. Untuk mencapai skala ekonomi yang diperlukan untuk mencapai biaya, dan
dengan demikian harga rendah, diperlukan untuk menjadi kompetitif, perusahaan
sekarang memikirkan pasar global daripada pasar nasional. Nike dan Reebok,
misalnya, memproduksi sepatu atletik di berbagai negara di seluruh Asia dijual di setiap
benua. Banyak lainnya perusahaan di Amerika Utara dan Eropa Barat melakukan
outsourcing manufaktur mereka, soft- pengembangan ware, atau layanan pelanggan ke
perusahaan di Cina, Eropa Timur, atau India.
Kumpulan besar programmer perangkat lunak berbakat, kemahiran bahasa Inggris, dan
lebih rendah upah di India memungkinkan IBM untuk mempekerjakan 75.000 orang di
pusat pengiriman globalnya di Bangalore, Delhi, atau Kolkata untuk melayani
kebutuhan klien di Atlanta, Munich, atau Melbourne. Alih-alih menggunakan satu divisi
internasional untuk mengelola segala sesuatu di luar negara asal, besar perusahaan
sekarang menggunakan struktur matriks di mana unit produk terjalin dengan unit
negara atau regional. Penugasan internasional sekarang dianggap sebagai kunci bagi
siapa pun yang tertarik untuk mencapai manajemen puncak.
Semakin banyak industri menjadi global, manajemen strategis menjadi semakin
penting. cara penting untuk melacak perkembangan internasional dan memposisikan
perusahaan untuk jangka panjang keunggulan kompetitif. Misalnya, General Electric
memindahkan penelitian dan pengembangan besar- lab untuk divisi sistem medisnya
dari Jepang ke Cina untuk mempelajari lebih lanjut tentang mengembangkan produk
baru untuk negara berkembang. Pusat penelitian terbesar Microsoft di luar Redmond,
Washington, berada di Beijing. Menurut Wilbur Chung, seorang profesor Wharton, “Apa
pun yang dikembangkan China diluncurkan ke seluruh dunia. China mungkin memiliki
PDB yang lebih rendah per kapita daripada negara maju, tetapi orang Cina memiliki
pemahaman yang kuat tentang bagaimana produk harus dirancang untuk pasar
mereka.”Pembentukan asosiasi dan perjanjian perdagangan regional, seperti Uni
Eropa, NAFTA, Mercosur, Komunitas Andes, CAFTA, dan ASEAN, mengubah cara
internasional bisnis sedang dilakukan. Lihat fitur Isu Global untuk mempelajari
bagaimana asosiasi perdagangan regionalasi memaksa perusahaan untuk membangun
kehadiran manufaktur di mana pun mereka ingin memasarkan barang atau menghadapi
tarif yang signifikan. Asosiasi ini telah menyebabkan meningkatnya harmonisasi standar
sehingga produk dapat lebih mudah dijual dan dipindahkan secara nasional batasan.
Pertimbangan internasional telah menyebabkan aliansi strategis antara British Air cara
dan American Airlines dan akuisisi Miller Brewing Company oleh South African
Breweries (SAB), antara lain.

DAMPAK KEBERLANJUTAN LINGKUNGAN

Kelestarian lingkungan mengacu pada penggunaan praktik bisnis untuk mengurangi
dampak perusahaan. Fakta pada alam, lingkungan fisik. Perubahan iklim memainkan
peran yang berkembang dalam bisnis keputusan ness. Lebih dari setengah eksekutif
global yang disurvei oleh McKinsey & Company di 2007 memilih “isu lingkungan,
termasuk perubahan iklim,” sebagai faktor isu terpenting mereka selama lima tahun ke
depan. Sebuah survei 2005 dari 27 besar, dimiliki publik, perusahaan multinasional
Porations yang berbasis di Amerika Utara mengungkapkan bahwa 90% percaya bahwa
peraturan pemerintah adalah

Isu global
Asosiasi perdagangan regional menggantikan hambatan perdagangan Negara Dibentuk
sebagai Komunitas Eropa ekonomi pada tahun 1957, Uni Eropa (UE) adalah asosiasi
perdagangan paling signifikan di Dunia. Tujuan dari Uni Eropa adalah com-integrasi
ekonomi penuh dari 27 negara anggotanya jadi bahwa barang-barang yang dibuat di
satu bagian Eropa dapat bergerak dengan bebas tanpa pernah berhenti untuk
pemeriksaan pabean. Uni Eropa ditermasuk Austria, Belgia, Bulgaria, Siprus, Republik
Ceko, Denmark, Estonia, Finlandia, Prancis, Jerman, Yunani, Hungary, Irlandia, Italia,
Latvia, Lituania, Luksemburg, Malta, Belanda, Polandia, Portugal, Rumania, Slovakia,
Slove- nia, Spanyol, Swedia, dan Inggris. Lainnya, ditermasuk Kroasia, Makedonia, dan
Turki, memiliki keduanya baru saja melamar atau sedang dalam proses melamar. Uni
Eropa adalah kurang dari setengah ukuran Amerika Serikat, tapi memiliki populasi 50%
lebih banyak. Satu mata uang, euro, menjadi- digunakan di seluruh wilayah sebagai
anggota mengintegrasikan sistem moneter. Penghapusan hambatan yang stabil untuk
perdagangan bebas memberikan dorongan untuk serangkaian merger, akuisisi, dan
usaha patungan antara perusahaan bisnis. Persyaratan setidaknya 60% konten lokal
untuk menghindari tarif telah memaksa banyak perusahaan AS dan Asia untuk
meninggalkan ekspor demi memiliki tekanan lokal yang kuat. di Eropa. Kanada,
Amerika Serikat, dan Meksiko berafiliasi eco- secara ekonomi di bawah Perjanjian
Perdagangan Bebas Amerika Utara- (NAFTA). Tujuan NAFTA adalah meningkatkan
perdagangan di antara tiga negara anggota alih-alih menyelesaikan integrasi ekonomi.
Diluncurkan pada tahun 1994, perjanjian tersebut kembali meminta ketiga anggota
untuk menghapus semua tarif di antara mereka diri mereka sendiri selama 15 tahun,
tetapi mereka diizinkan untuk memiliki pengaturan tarif sendiri dengan negara-negara
nonanggota. Mobil dan truk harus memiliki 62,5% konten Amerika Utara untuk
memenuhi syarat untuk status bebas bea. Pembatasan transportasi dan peraturan
lainnya telah dikurangi secara signifikan. A sejumlah perusahaan Asia dan Eropa,
seperti Swedia den's Electrolux, telah membangun fasilitas manufaktur di Meksiko ico
untuk memanfaatkan upah negara yang lebih rendah dan mudah akses ke seluruh
wilayah Amerika Utara. Negara-negara Amerika Selatan juga bekerja untuk
menyelaraskan hubungan perdagangan mereka satu sama lain dan untuk membentuk
perdagangan asosiasi. Pendirian Mercosur (Mercosul dalam bahasa Portugis) kawasan
perdagangan bebas antara Argentina, Brasil, Uruguay, dan Paraguay berarti bahwa
tekanan manufaktur di negara-negara ini menjadi penting untuk dihindari tarif untuk
negara bukan anggota. Venezuela telah melamar masuk ke Mercosur. Komunitas
Andes (Komunnidad Andina de Naciones) adalah aliansi perdagangan bebas yang
terdiri dari Kolombia, Ekuador, Peru, Bolivia, dan Chili. Pada tanggal 23 Mei, 2008,
Persatuan Bangsa-Bangsa Amerika Selatan dibentuk untuk menyatukan dua area
perdagangan bebas yang ada dengan secretariat di Ekuador dan parlemen di Bolivia.
Pada tahun 2004, lima negara Amerika Tengah di El Sal- vador, Guatemala, Honduras,
Nikaragua, dan Kosta Rika ditambah Amerika Serikat menandatangani Amerika Tengah
Gratis Perjanjian Perdagangan (CAFTA). Republik Dominika bergabung segera
setelahnya. Sebelumnya, tekstil Amerika Tengah produsen harus membayar bea
masuk sebesar 18%–28% untuk menjual pakaian mereka di Amerika Serikat kecuali
mereka membeli bahan baku mereka dari perusahaan AS. Di bawah CAFTA, anggota
dapat membeli bahan baku dari mana saja dan mereka ekspor bebas bea. Selain itu,
CAFTA menghilangkan impor bea atas 80% barang AS yang diekspor ke wilayah
tersebut, dengan tarif yang tersisa dihapuskan selama 10 tahun. Perhimpunan Bangsa-
bangsa Asia Tenggara (ASEAN)—terdiri dari Brunei Darussalam, Kamboja, Indonesia,
Laos, Malaysia, Myanmar, Filipina, Singapura, Thailand, dan Vietnam—sedang dalam
proses menghubungkan anggotanya menjadi zona ekonomi tanpa batas pada tahun
2020.
iffs telah berkurang secara signifikan di antara negara-negara anggota mencoba pada
tahun 2008. Semakin disebut sebagai ASEAN+3, ASEAN sekarang termasuk Cina,
Jepang, dan Korea Selatan dalam tahunannya pertemuan puncak. Negara-negara
ASEAN merundingkan hubungan dari ASEAN Free Trade Area (AFTA) dengan
kebebasan yang ada kawasan perdagangan Australia dan Selandia Baru. Dengan
mantan Uni Eropa cenderung ke timur dan NAFTA memanjang ke selatan ke suatu hari
nanti terhubung dengan CAFTA dan Union of South Bangsa-Bangsa Amerika, tekanan
sedang membangun kemerdekaan Negara-negara Asia bergabung dengan ASEAN
Porter dan Reinhardt memperingatkan bahwa “selain memahami biaya emisinya,
setiap perusahaan perlu mengevaluasi kerentanannya terhadap dampak terkait iklim
seperti pergeseran regional dalam ketersediaan energi dan air, keandalan infrastruktur
dan rantai pasokan, dan prevalensi penyakit menular.”28 Swiss Re, reasuradur terbesar
kedua di dunia, diperkirakan bahwa biaya ekonomi keseluruhan dari bencana iklim yang
terkait dengan perubahan iklim mengancam untuk dua kali lipat menjadi $150 miliar per
tahun pada tahun 2014. Bagian industri asuransi dari kerugian ini akan menjadi $30–
$40 miliar per tahun. Efek perubahan iklim pada industri dan perusahaan di seluruh
dunia dapat dikelompokkan ke dalam enam kategori risiko: regulasi, rantai pasokan,
produk dan teknologi, litigasi, reputasi, dan fisik.
1. Risiko Regulasi: Perusahaan di sebagian besar dunia sudah tunduk pada Protokol
Kyoto, yang mengharuskan negara maju (dan dengan demikian perusahaan yang
beroperasi di dalam mereka) untuk mengurangi karbon dioksida dan gas rumah kaca
lainnya dengan rata-rata 6% dari tingkat 1990 pada tahun 2012. Uni Eropa memiliki
program perdagangan emisi yang memungkinkan perusahaan yang mengeluarkan gas
rumah kaca melebihi titik tertentu untuk membeli tunjangan tambahan dari perusahaan
lain yang emisinya lebih rendah dari yang diperbolehkan. Perusahaan juga dapat
mendapatkan kredit untuk emisi mereka dengan berinvestasi dalam proyek
pengurangan emisi di luar perusahaan mereka sendiri. Meskipun Amerika Serikat
menarik diri dari Protokol Kyoto, berbagai kebijakan pemerintah daerah, negara bagian,
dan lokal mempengaruhi aktivitas perusahaan di A.S. cukup, tujuh negara bagian Timur
Laut, enam negara bagian Barat, dan empat provinsi Kanada memiliki mengadopsi
proposal untuk membatasi emisi karbon dan menetapkan program perdagangan
karbon.
2. Risiko Rantai Pasokan: Pemasok akan semakin rentan terhadap peraturan pemerinta
mengarah ke biaya komponen dan energi yang lebih tinggi seiring dengan peningkatan
terkait karbon biaya kepada pelanggan mereka. Rantai pasokan global akan
menghadapi risiko dari meningkatnya intensitas badai besar dan banjir. Permukaan air
laut yang lebih tinggi akibat mencairnya es di kutub akan menimbulkan masalah bagi
pelabuhan. Cina, di mana sebagian besar manufaktur dunia dicurahkan menyewa
outsourcing, menjadi prihatin dengan degradasi lingkungan. Pada tahun 2006, 12
kementerian Tiongkok membuat laporan tentang pemanasan global yang
memperkirakan pengurangan 5%–10% dalam hasil pertanian pada tahun 2030; lebih
banyak kekeringan, banjir, angin topan, dan badai pasir; dan peningkatan 40% populasi
yang terancam oleh wabah. Meningkatnya kelangkaan bahan bakar berbasis fosil telah
mendongkrak biaya transportasi secara signifikan. dengan baik. Misalnya, Tesla
Motors, pembuat mobil sport bertenaga listrik, trans- menawarkan perakitan paket
baterai dari Thailand ke California karena upah rendah di Thailand lebih dari diimbangi
oleh biaya pengiriman paket baterai seribu pon di seluruh Pacific Ocean.32 Meskipun
produksi minyak dunia telah mendatar pada 85 juta barel pada tahun 2008, Badan
Energi Internasional memperkirakan permintaan global akan meningkat menjadi 116
juta barel pada tahun 2030. Mengingat bahwa output dari ladang yang ada turun 8%
per tahun. sekutu, perusahaan minyak harus mengembangkan hingga tujuh juta barel
per hari dalam kapasitas tambahan untuk memenuhi permintaan yang diproyeksikan.
Namun demikian, James Mulva, CEO ConocoPhilips, memperkirakan akhir 2007 bahwa
produksi minyak secara realistis akan terhenti di sekitar 100 juta barel per hari.33
3. Risiko Produk dan Teknologi: Kelestarian lingkungan dapat menjadi prasyarat untuk
pertumbuhan yang dapat diandalkan. Misalnya, investasi di seluruh dunia dalam energi
berkelanjutan (termasuk angin, tenaga surya, dan air) meningkat lebih dari dua kali lipat
menjadi $70,9 miliar dari tahun 2004 hingga 2006,34 Enam puluh per- persen
responden A.S. untuk studi Environics menyatakan bahwa mengetahui perusahaan itu
penuh perhatian dampaknya terhadap lingkungan dan masyarakat membuat mereka
lebih mungkin untuk membeli produk mereka dan jasa. Produk ramah karbon yang
menggunakan teknologi baru semakin meningkat sangat populer di kalangan
konsumen. Perusahaan mobil itu, misalnya, yang cepat untuk memperkenalkan mobil
hibrida atau energi alternatif memperoleh keunggulan kompetitif.
4. Risiko Litigasi: Perusahaan yang menghasilkan emisi karbon yang signifikan
menghadapi ancaman tuntutan hukum serupa dengan yang ada di tembakau, farmasi,
dan perlengkapan bangunan (misalnya, as- Bestos) industri. Misalnya, perusahaan
minyak dan gas dituntut karena gas rumah kaca emisi di pengadilan distrik federal
Mississippi, berdasarkan pernyataan bahwa: perusahaan berkontribusi pada parahnya
Badai Katrina. Pada Oktober 2006, setidaknya 16 kasus tertunda di pengadilan federal
atau negara bagian di AS. litigasi mewakili frustrasi dengan kegagalan Gedung Putih
dan Kongres yang akan datang untuk mengatasi masalah ini,” jelas John Echeverria,
direktur eksekutif Georgetown Institut Hukum & Kebijakan Lingkungan Universitas.
5. Risiko Reputasi: Dampak perusahaan terhadap lingkungan dapat sangat
mempengaruhi semua reputasi. Carbon Trust, sebuah kelompok konsultan,
menemukan bahwa di beberapa sektor nilai merek perusahaan dapat berisiko karena
persepsi negatif terkait iklim mengubah. Sebaliknya, perusahaan dengan catatan
kelestarian lingkungan yang baik mungkin menciptakan keunggulan kompetitif dalam
hal menarik dan mempertahankan konsumen yang loyal, karyawan, dan investor.
Misalnya, Wal-Mart mengejar kelestarian lingkungan sebagai strategi bisnis inti telah
membantu melunakkan reputasi negatifnya sebagai karyawan berupah rendah,
menguntungkan majikan. Dengan menetapkan tujuan toko ritelnya untuk mengurangi
gas rumah kaca sebesar 20%, mengurangi limbah padat sebesar 25%, meningkatkan
efisiensi armada truk sebesar 25%, dan menggunakan 100% energi terbarukan, juga
memaksa pemasoknya untuk menjadi lebih ramah lingkungan penghitungan
berkelanjutan. Alat baru-baru ini dikembangkan untuk mengukur keberlanjutan pada
berbagai faktor. Misalnya, Grup SAM (Sustainable Asset Management) Zurich, Swiss,
telah menilai dan mendokumentasikan kinerja keberlanjutan lebih dari 1.000
perusahaan setiap tahun sejak 1999. SAM mencantumkan 15% perusahaan teratas di
Sustainability Yearbook dan mengklasifikasikannya ke dalam kategori emas, perak, dan
perunggu. Business Week menerbitkan daftar pertama dari 100 perusahaan paling
berkelanjutan di dunia January 29, 2007. Indeks Keberlanjutan Dow Jones dan KLD
Broad Market Social Indeks, yang mengevaluasi perusahaan pada berbagai kriteria
lingkungan, sosial, dan tata kelola teria digunakan untuk keputusan investasi.39
Perusahaan jasa keuangan, seperti Goldman Sachs, Bank of America, JPMorgan
Chase, dan Citigroup telah mengadopsi pedoman untuk: pinjaman dan manajemen aset
yang bertujuan untuk mempromosikan alternatif energi bersih.
6. Risiko Fisik: Risiko langsung yang ditimbulkan oleh perubahan iklim mencakup efek
fisik dari kekeringan, banjir, badai, dan naiknya permukaan air laut. Suhu rata-rata
Arktik telah meningkat empat hingga lima derajat Fahrenheit (dua hingga tiga derajat
Celcius) dalam 50 tahun terakhir, yang mengarah ke gletser yang mencair dan
permukaan laut naik satu inci per dekade.41 Industri kemungkinan besar akan
terpengaruh terpengaruh adalah asuransi, pertanian, perikanan, kehutanan, real estate,
dan pariwisata. Risiko fisik juga dapat mempengaruhi industri lain, seperti minyak dan
gas, melalui premi asuransi yang lebih tinggi dibayar untuk fasilitas di daerah rawan.
Coca-Cola, misalnya, mempelajari hubungan antara perubahan iklim dan ketersediaan
air dalam hal bagaimana hal ini akan mempengaruhi lokasi barunya tanaman
pembotolan. Pemanasan dataran tinggi Tibet telah menyebabkan pencairan mafrost
sehingga mengancam jalur kereta api yang baru selesai dibangun antara China dan
Tibet. (Lihat fitur Masalah Kelestarian Lingkungan untuk daftar lebih lengkap dari efek
yang diproyeksikan dari perubahan iklim.)
Meskipun pemanasan global tetap menjadi topik kontroversial, argumen terbaik
yang mendukung kerja terhadap kelestarian lingkungan adalah variasi dari Taruhan
Pascal tentang keberadaan Tuhan:
Masalah Kelestarian Lingkungan
proyeksi efek perubahan iklim
Menurut Panel Antar pemerintah tentang Iklim Change (IPCC), sistem iklim global
diproyeksikan mencakup sejumlah perubahan selama abad ke-21:
PENINGKATAN SUHU
 Pemanasan global rata-rata sekitar 0,2 derajat Celcius setiap dekade.
 Pemanasan jangka panjang terkait dengan dua kali lipat konsentrasi karbon
dioksida di kisaran 2 hingga 4,5 derajat Celcius.
 Lebih sedikit siang dan malam yang dingin; siang dan malam yang lebih hangat
dan lebih sering panas.
 Peningkatan frekuensi, intensitas, dan durasi gelombang panas di Eropa tengah,
AS bagian barat, Asia Timur, dan Korea.
KENAIKAN TINGKAT LAUT
 Permukaan laut akan terus meningkat karena ekspansi termal air laut dan
hilangnya es daratan pada tingkat yang lebih besar.
 Kenaikan permukaan laut 18-59 sentimeter pada akhir abad ke-21.
 Pemanasan akan terus berkontribusi terhadap kenaikan permukaan laut selama
berabad-abad bahkan jika konsentrasi gas rumah kaca stabil.
PRESIPITASI DAN KELEMBABAN
 Meningkatnya jumlah hari basah di lintang tinggi; meningkatnya jumlah musim
kering di daerah subtropis.
 Curah hujan tahunan meningkat di sebagian besar Eropa utara, Kanada, timur
laut AS, dan Kutub Utara.
 Curah hujan musim dingin meningkat di Asia utara dan Dataran Tinggi Tibet.
 Musim kering bertambah panjang dan frekuensinya di Laut Tengah, Australia,
dan Selandia Baru; kekeringan musiman meningkat di banyak interior benua
garis lintang tengah.
ACARA TERKAIT CUACA EKSTRIM
 Meningkatkan aktivitas siklon tropis yang intens.
 Meningkatnya frekuensi banjir bandang dan banjir besar di berbagai daerah.
 Meningkatnya risiko kekeringan di Australia, Selandia Baru bagian timur, dan
Mediterania, dengan kekeringan musiman di Eropa tengah dan Amerika Tengah.
 Meningkatnya kebakaran hutan di daerah kering dan semi-kering seperti
Australia dan AS bagian barat
EFEK TERKAIT LAINNYA
 Penurunan panjang dan kedalaman musim salju di Eropa dan Amerika Utara.
 Lebih sedikit siang dan malam yang dingin menyebabkan penurunan salju.
 Kehilangan gletser yang dipercepat.
 Pengurangan dan pemanasan permafrost.
1.3 Teori Adaptasi Organisasi
Globalisasi dan kelestarian lingkungan menghadirkan tantangan nyata bagi
manajemen strategis perusahaan bisnis. Bagaimana setiap perusahaan dapat melacak
semua tren teknologi, ekonomi, politik-hukum, dan sosial budaya yang berubah di
seluruh dunia dan membuat penyesuaian yang diperlukan? Ini bukan tugas yang
mudah. Berbagai teori telah diajukan untuk menjelaskan bagaimana organisasi
mendapatkan kecocokan dengan lingkungan mereka. Teori ekologi populasi, untuk
contoh, mengusulkan bahwa setelah sebuah organisasi berhasil didirikan di ceruk
lingkungan tertentu, ia tidak dapat beradaptasi dengan perubahan kondisi. Inersia
mencegah organisasi berubah. Perusahaan dengan demikian digantikan (dibeli atau
bangkrut) oleh organisasi lain yang lebih cocok dengan lingkungan baru. Meskipun
merupakan teori populer dalam sosiologi, penelitian gagal mendukung argumen ekologi
populasi. Teori institusi, sebaliknya, mengusulkan bahwa organisasi dapat dan memang
beradaptasi dengan perubahan kondisi dengan meniru organisasi sukses lainnya.
Untuk kreditnya, banyak contoh dapat ditemukan dari perusahaan yang telah
beradaptasi dengan keadaan yang berubah dengan meniru strategi dan teknik
manajemen perusahaan yang dikagumi. Teori ini tidak menjelaskan bagaimana atau
oleh siapa strategi baru yang sukses dikembangkan di tempat pertama. Perspektif
pilihan strategis melangkah lebih jauh dengan mengusulkan bahwa tidak hanya
organisasi beradaptasi dengan lingkungan yang berubah, tetapi mereka juga memiliki
kesempatan dan kekuatan untuk membentuk kembali lingkungan mereka. Perspektif ini
didukung oleh penelitian yang menunjukkan bahwa keputusan manajemen perusahaan
memiliki dampak yang sama besar pada kinerja perusahaan sebagai faktor industri
secara keseluruhan. Karena penekanannya pada manajer membuat keputusan
strategis yang rasional, perspektif pilihan strategis adalah yang dominan diambil dalam
manajemen strategis. Argumennya bahwa adaptasi adalah proses dinamis sesuai
dengan pandangan teori pembelajaran organisasi, yang mengatakan bahwa organisasi
menyesuaikan diri secara defensif terhadap lingkungan yang berubah dan
menggunakan pengetahuan secara ofensif untuk meningkatkan kesesuaian antara
dirinya dan lingkungannya. Perspektif ini memperluas perspektif pilihan strategis untuk
memasukkan orang-orang di semua tingkatan menjadi terlibat dalam memberikan
masukan ke dalam keputusan strategis.
Sesuai dengan konsep teori pembelajaran organisasi, semakin banyak
perusahaan yang menyadari bahwa mereka harus beralih dari jenis organisasi top-
down yang terorganisir secara vertikal ke organisasi yang lebih interaktif dan dikelola
secara horizontal. Mereka berusaha untuk beradaptasi lebih cepat terhadap perubahan
kondisi dengan menjadi “organisasi pembelajar”.
1.4 Menciptakan Organisasi Pembelajaran
Manajemen strategis kini telah berkembang ke titik di mana nilai utamanya
adalah membantu organisasi beroperasi dengan sukses dalam lingkungan yang
dinamis dan kompleks. Untuk menjadi kompetitif dalam lingkungan yang dinamis,
perusahaan menjadi kurang birokratis dan lebih fleksibel. Dalam lingkungan yang stabil
seperti yang ada di tahun-tahun sebelumnya, strategi kompetitif hanya melibatkan
penentuan posisi kompetitif dan kemudian mempertahankannya. Karena semakin
sedikit waktu yang dibutuhkan satu produk atau teknologi untuk menggantikan yang
lain, perusahaan menemukan bahwa tidak ada yang namanya keunggulan kompetitif
permanen. Banyak yang setuju dengan Richard D'Aveni, yang mengatakan dalam
bukunya Hypercompetition bahwa setiap keunggulan kompetitif berkelanjutan tidak
terletak pada mengikuti rencana lima tahun yang dikelola secara terpusat tetapi dalam
merangkai serangkaian dorongan strategis jangka pendek (seperti yang dilakukan Intel
dengan memotong penjualan penawarannya sendiri dengan pengenalan produk baru
secara berkala) . Ini berarti bahwa perusahaan harus mengembangkan fleksibilitas
strategis kemampuan untuk beralih dari satu strategi dominan ke strategi dominan
lainnya.
Fleksibilitas strategis menuntut komitmen jangka panjang untuk pengembangan
dan pemeliharaan sumber daya penting. Ini juga menuntut agar perusahaan menjadi
organisasi pembelajar—organisasi yang terampil dalam menciptakan, memperoleh, dan
mentransfer pengetahuan dan memodifikasi perilakunya untuk mencerminkan
pengetahuan dan wawasan baru. Pembelajaran organisasi merupakan komponen
penting dari daya saing dalam lingkungan yang dinamis. Hal ini sangat penting untuk
inovasi dan pengembangan produk baru. Sebagai contoh, baik Hewlett-Packard dan
British Petroleum (BP) menggunakan jaringan luas komite informal untuk mentransfer
pengetahuan di antara lintas fungsional mereka. Tim dan untuk membantu
menyebarkan sumber pengetahuan baru dengan cepat. Siemens, sebuah perusahaan
elektronik besar, menciptakan jaringan berbagi pengetahuan global, yang disebut
ShareNet, untuk menyebarkan teknologi informasi dengan cepat ke seluruh
perusahaan. Berdasarkan pengalamannya dengan ShareNet, Siemens mendirikan
PeopleShareNet, sebuah sistem yang berfungsi sebagai pasar ahli virtual untuk
memfasilitasi penciptaan tim lintas budaya yang terdiri dari anggota dengan
pengetahuan dan kompetensi khusus.
Organisasi pembelajar terampil dalam empat kegiatan utama:
 Memecahkan masalah secara sistematis
 Bereksperimen dengan pendekatan baru
 Belajar dari pengalaman mereka sendiri dan sejarah masa lalu serta dari
pengalaman orang lain
Mentransfer pengetahuan dengan cepat dan efisien ke seluruh organisasi Sejarawan
bisnis Alfred Chandler mengusulkan bahwa industri teknologi tinggi ditentukan oleh
"jalur pembelajaran" di mana kekuatan organisasi berasal dari kemampuan yang
dipelajari. Menurut Chandler, perusahaan muncul dari pengetahuan pengusaha
individu, yang kemudian berkembang menjadi pengetahuan organisasi. Pengetahuan
organisasi ini terdiri dari tiga kekuatan dasar: keterampilan teknis, terutama dalam
penelitian; pengetahuan fungsional, seperti produksi dan pemasaran; dan keahlian
manajerial. Pengetahuan ini mengarah ke bisnis baru di mana perusahaan dapat
berhasil dan menciptakan penghalang masuk bagi pesaing baru. Chandler
menunjukkan bahwa begitu sebuah perusahaan telah membangun basis
pembelajarannya ke titik di mana ia telah menjadi perusahaan inti di industrinya,
wirausahawan pemula jarang berhasil masuk. Dengan demikian, pengetahuan
organisasi menjadi keunggulan kompetitif.
Manajemen strategis sangat penting bagi organisasi pembelajar untuk
menghindari stagnasi melalui pemeriksaan diri dan eksperimen terus menerus. Orang-
orang di semua tingkatan, bukan hanya manajemen puncak, berpartisipasi dalam
manajemen strategis—membantu memindai lingkungan untuk informasi penting,
menyarankan perubahan pada strategi dan program untuk memanfaatkan perubahan
lingkungan, dan bekerja dengan orang lain untuk terus meningkatkan metode,
prosedur, dan teknik evaluasi. Misalnya, Motorola mengembangkan format
pembelajaran tindakan di mana orang-orang dari pemasaran, pengembangan produk,
dan manufaktur bertemu untuk berdebat dan mencapai kesepakatan tentang kebutuhan
pasar, produk baru terbaik, dan jadwal setiap kelompok yang memproduksinya.
Pendekatan pembelajaran aksi ini mengatasi masalah yang muncul sebelumnya ketika
ketiga departemen bertemu dan secara resmi menyepakati rencana tetapi melanjutkan
pekerjaan mereka seolah-olah tidak ada yang terjadi. Penelitian menunjukkan bahwa
melibatkan lebih banyak orang dalam proses strategi menghasilkan orang tidak hanya
melihat proses secara lebih positif, tetapi juga bertindak dengan cara yang membuat
proses lebih efektif.
Organisasi yang mau bereksperimen dan mampu belajar dari pengalaman
mereka lebih berhasil daripada yang tidak. Misalnya, dalam sebuah studi terhadap
produsen peralatan pencitraan diagnostik AS, perusahaan yang paling sukses adalah
perusahaan yang meningkatkan produk yang dijual di Amerika Serikat dengan
menggabungkan beberapa dari apa yang telah mereka pelajari dari pengalaman
manufaktur dan penjualan mereka di negara lain. Perusahaan yang kurang berhasil
menggunakan operasi asing terutama sebagai outlet penjualan, bukan sebagai sumber
penting pengetahuan teknis. Penelitian juga mengungkapkan bahwa perusahaan
multidivisi yang menetapkan cara untuk mentransfer pengetahuan lintas divisi lebih
inovatif daripada perusahaan terdiversifikasi lainnya yang tidak melakukannya.
1.5 Model Dasar Manajemen Strategis
Manajemen strategis terdiri dari empat elemen dasar:
 Pemindaian lingkungan
 Perumusan strategi
 Implementasi strategi
 Evaluasi dan control
PEMINDAIAN LINGKUNGAN
Pemindaian lingkungan adalah pemantauan, evaluasi, dan penyebaran informasi
dari lingkungan eksternal dan internal kepada orang-orang penting dalam perusahaan.
Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis—elemen eksternal dan
internal yang akan menentukan masa depan perusahaan. Cara paling sederhana untuk
melakukan pemindaian lingkungan adalah melalui analisis SWOT. SWOT adalah
akronim yang digunakan untuk menggambarkan Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan
Ancaman tertentu yang merupakan faktor strategis untuk perusahaan tertentu.
Lingkungan eksternal terdiri dari variabel (Peluang dan Ancaman) yang berada di luar
organisasi dan biasanya tidak berada dalam kendali jangka pendek manajemen
puncak. Variabel-variabel ini membentuk konteks di mana perusahaan itu berada.
Gambar 1-3 menggambarkan variabel lingkungan utama. Mereka mungkin merupakan
kekuatan dan tren umum dalam lingkungan alam atau masyarakat atau faktor spesifik
yang beroperasi dalam lingkungan tugas spesifik organisasi—sering disebut
industrinya. (Variabel eksternal ini didefinisikan dan dibahas secara lebih rinci dalam
Bab 4.) Lingkungan internal perusahaan terdiri dari variabel (Kekuatan dan Kelemahan)
yang ada di dalam organisasi itu sendiri dan biasanya tidak dalam jangka pendek
pengendalian manajemen puncak. Variabel-variabel ini membentuk konteks di mana
pekerjaan dilakukan. Mereka termasuk struktur, budaya, dan sumber daya perusahaan.
Kekuatan kunci membentuk seperangkat kompetensi inti yang dapat digunakan
perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. (Variabel internal dan
kompetensi inti ini didefinisikan dan dibahas secara lebih rinci di Bab 5.)
FORMULASI STRATEGI
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk
pengelolaan peluang dan ancaman lingkungan yang efektif, dengan
mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan perusahaan (KERJA KERAS). Ini
termasuk mendefinisikan misi perusahaan, menentukan tujuan yang dapat dicapai,
mengembangkan strategi, dan menetapkan pedoman kebijakan.
Misi
Misi suatu organisasi adalah tujuan atau alasan keberadaan organisasi tersebut.
Ini menceritakan apa yang perusahaan berikan kepada masyarakat—baik layanan
seperti pembersihan rumah atau produk seperti mobil. Pernyataan misi yang disusun
dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan perusahaan
dari perusahaan lain dari jenisnya dan mengidentifikasi ruang lingkup atau domain
operasi perusahaan dalam hal produk (termasuk layanan) yang ditawarkan dan pasar
yang dilayani. Penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan dengan pernyataan misi
yang berisi deskripsi eksplisit tentang pelanggan yang dilayani dan teknologi yang
digunakan memiliki pertumbuhan yang jauh lebih tinggi daripada perusahaan tanpa
pernyataan seperti itu. Pernyataan misi juga dapat mencakup nilai dan filosofi
perusahaan tentang bagaimana perusahaan melakukan bisnis dan memperlakukan
karyawannya. Ini tidak hanya menggambarkan seperti apa perusahaan sekarang, tetapi
juga ingin menjadi apa—visi strategis manajemen tentang masa depan perusahaan.
Pernyataan misi mempromosikan rasa harapan bersama pada karyawan dan
mengkomunikasikan citra publik kepada kelompok pemangku kepentingan penting
dalam lingkungan tugas perusahaan. Beberapa orang suka menganggap visi dan misi
sebagai dua konsep yang berbeda: Misi menggambarkan apa organisasi sekarang; Visi
menggambarkan organisasi ingin menjadi apa. Kami lebih suka menggabungkan ide-
ide ini menjadi satu pernyataan misi. Beberapa perusahaan lebih suka mencantumkan
nilai dan filosofi mereka dalam berbisnis dalam publikasi terpisah yang disebut
pernyataan nilai. Untuk daftar banyak hal yang dapat dimasukkan ke dalam pernyataan
misi, lihat
Sorotan Strategi 1.1.
Salah satu contoh pernyataan misi adalah dari Google:
Untuk mengatur informasi dunia dan membuatnya dapat diakses dan berguna secara
universal.
Contoh klasik lainnya adalah yang terukir dalam perunggu di Newport News
Shipbuilding, tidak berubah sejak didirikan pada tahun 1886:
Kita akan membangun kapal yang bagus di sini—dengan untung jika kita bisa—dengan
kerugian jika kita harus—tetapi selalu kapal yang bagus.
Sebuah misi dapat didefinisikan secara sempit atau luas dalam lingkup. Contoh
pernyataan misi yang luas adalah yang digunakan oleh banyak perusahaan: "Melayani
kepentingan terbaik pemilik saham, pelanggan, dan karyawan." Pernyataan misi yang
didefinisikan secara luas seperti ini membuat perusahaan tidak membatasi diri pada
satu bidang atau lini produk, tetapi gagal mengidentifikasi dengan jelas apa yang
dibuatnya atau produk/pasar mana yang akan ditekankan. Karena pernyataan luas ini
sangat umum, pernyataan misi yang sempit, seperti contoh sebelumnya oleh Google
dan Newport News Shipbuilding, umumnya lebih berguna. Misi sempit dengan sangat
jelas menyatakan bisnis utama organisasi, tetapi mungkin membatasi ruang lingkup
kegiatan perusahaan dalam hal produk atau layanan yang ditawarkan, teknologi yang
digunakan, dan pasar yang dilayani. Penelitian menunjukkan bahwa pernyataan misi
yang sempit mungkin yang terbaik dalam industri yang bergejolak karena itu membuat
perusahaan tetap fokus pada apa yang terbaik; sedangkan, pernyataan misi yang luas
mungkin yang terbaik di lingkungan yang stabil yang tidak memiliki peluang
pertumbuhan.
Sorotan Strategi 1.1
Apakah Anda Memiliki Pernyataan Misi yang Baik?
Andrew Campbell, direktur Ashridge Strategic Pusat Manajemen dan kontributor lama
untuk Long Range Planning, mengusulkan sarana untuk mengevaluasi pernyataan misi.
Berdebat bahwa pernyataan misi bisa lebih darihanya ekspresi dari tujuan dan ambisi
perusahaan,dia menyarankan bahwa mereka juga bisa menjadi bendera perusahaan
untuk berkumpul sekitar, penunjuk jalan bagi seluruh pemangku kepentingan, pedoman
perilaku, dan perayaan budaya perusahaan. Untuk perusahaan yang mencoba
mencapai semua hal di atas, evaluasi pernyataan misinya menggunakan tes 10
pertanyaan berikut. Skor setiap pertanyaan 0 untuk tidak, 1 untuk agak, atau 2 untuk
ya. Menurut Campbell, skor lebih dari 15 adalah luar biasa, dan skor kurang dari 10
menunjukkan bahwa lebih banyak pekerjaan yang perlu dilakukan.
1. Apakah pernyataan tersebut menggambarkan tujuan inspiratif yang menghindari
bermain untuk kepentingan egois para pemangku kepentingan?
2. Apakah pernyataan tersebut menggambarkan tanggung jawab perusahaan kepada
para pemangku kepentingannya?
3. Apakah pernyataan tersebut mendefinisikan domain bisnis dan menjelaskan
mengapa itu menarik?
4. Apakah pernyataan tersebut menggambarkan posisi strategis yang disukai
perusahaan dengan cara yang membantu mengidentifikasi jenis keunggulan kompetitif
yang akan dicari?
5. Apakah pernyataan tersebut mengidentifikasi nilai-nilai yang terkait dengan tujuan
organisasi dan bertindak sebagai keyakinan yang dapat membuat karyawan merasa
bangga?
6. Apakah nilai-nilai beresonansi dengan dan memperkuat strategi organisasi?
7. Apakah pernyataan tersebut menggambarkan standar perilaku penting yang
berfungsi sebagai mercusuar strategi dan nilai-nilai?
8. Apakah standar perilaku dijelaskan dengan cara yang memungkinkan karyawan
individu untuk menilai apakah mereka berperilaku dengan benar?
9. Apakah pernyataan tersebut memberikan potret perusahaan, menangkap budaya
organisasi?
10. Apakah pernyataan tersebut mudah dibaca?
Tujuan
Tujuan adalah hasil akhir dari kegiatan yang direncanakan. Mereka harus dinyatakan
sebagai kata kerja tindakan dan memberi tahu apa yang harus dicapai kapan dan
dikuantifikasi jika memungkinkan. Pencapaian tujuan perusahaan harus menghasilkan
pemenuhan misi perusahaan. Akibatnya, inilah yang masyarakat berikan kembali
kepada korporasi ketika korporasi melakukan pekerjaan dengan baik dalam memenuhi
misinya. Misalnya, dengan menyediakan permen karet, permen, es teh, dan minuman
berkarbonasi kepada masyarakat, Cadbury Schweppes telah menjadi pembuat
manisan terbesar di dunia berdasarkan penjualan. Salah satu tujuan utamanya adalah
meningkatkan penjualan 4%–6% setiap tahun. Meskipun margin keuntungannya lebih
rendah daripada Nestlé, Kraft, dan Wrigley, para pesaingnya dalam penganan, atau
Coca-Cola atau Pepsi, para pesaingnya dalam minuman ringan, manajemen Cadbury
Schweppes menetapkan tujuan untuk meningkatkan margin keuntungan dari seluruh
dunia. 10% pada tahun 2007 hingga pertengahan remaja pada tahun 2011.
Istilah tujuan sering digunakan secara bergantian dengan istilah tujuan. Dalam
buku ini, kami lebih suka membedakan kedua istilah tersebut. Berbeda dengan tujuan,
kami menganggap tujuan sebagai pernyataan terbuka tentang apa yang ingin dicapai,
tanpa kuantifikasi apa yang harus dicapai dan tidak ada kriteria waktu untuk
penyelesaian. Misalnya, pernyataan sederhana tentang "peningkatan profitabilitas"
dengan demikian merupakan tujuan, bukan tujuan, karena pernyataan tersebut tidak
menyatakan berapa banyak keuntungan yang ingin diperoleh perusahaan tahun depan.
Tujuan yang baik harus berorientasi pada tindakan dan dimulai dengan kata untuk.
Contoh tujuannya adalah "untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan pada tahun
2010 sebesar 10% dari tahun 2009."
Beberapa area di mana perusahaan dapat menetapkan tujuan dan sasarannya
adalah:
 Profitabilitas (laba bersih)
 Efisiensi (biaya rendah, dll.)
 Pertumbuhan (peningkatan total aset, penjualan, dll.)
 Kekayaan pemegang saham (dividen ditambah apresiasi harga saham)
 Pemanfaatan sumber daya (ROE atau ROI)
 Reputasi (dianggap sebagai perusahaan "top")
 Kontribusi kepada karyawan (keamanan kerja, upah, keragaman)
 Kontribusi kepada masyarakat (pajak dibayar, partisipasi dalam amal,
menyediakan produk atau layanan yang dibutuhkan)
 Kepemimpinan pasar (pangsa pasar)
 Kepemimpinan teknologi (inovasi, kreativitas)
 Kelangsungan hidup (menghindari kebangkrutan)
 Kebutuhan pribadi manajemen puncak (menggunakan perusahaan untuk tujuan
pribadi, seperti menyediakan pekerjaan untuk kerabat)
Strategi
Strategi korporasi membentuk rencana induk komprehensif yang menyatakan
bagaimana korporasi akan mencapai misi dan tujuannya. Ini memaksimalkan
keunggulan kompetitif dan meminimalkan kerugian kompetitif. Misalnya, meskipun
Cadbury Schweppes adalah pesaing utama dalam penganan dan minuman ringan, itu
tidak mungkin untuk mencapai tujuan yang menantang untuk meningkatkan margin
keuntungan secara signifikan dalam waktu empat tahun tanpa membuat perubahan
besar dalam strategi. Oleh karena itu, manajemen memutuskan untuk memotong biaya
dengan menutup 33 pabrik dan mengurangi staf sebesar 10%. Itu juga membuat
keputusan strategis untuk berkonsentrasi pada bisnis penganan dengan melepaskan
unit minuman ringan Dr. Pepper/Snapple yang kurang menguntungkan. Manajemen
juga mempertimbangkan akuisisi sebagai sarana untuk membangun kekuatan yang ada
di industri penganan dengan membeli unit penganan Kraft atau Perusahaan Hershey.
Perusahaan bisnis tipikal biasanya mempertimbangkan tiga jenis strategi:
korporat, bisnis, dan fungsional.
1. Strategi korporat menggambarkan arah keseluruhan perusahaan dalam hal sikap
umumnya terhadap pertumbuhan dan pengelolaan berbagai bisnis dan lini produknya.
Strategi perusahaan biasanya sesuai dengan tiga kategori utama stabilitas,
pertumbuhan, dan penghematan. Cadbury Schweppes, misalnya, mengikuti strategi
penghematan perusahaan dengan menjual bisnis minuman ringan yang sedikit
menguntungkan dan berkonsentrasi pada bisnis penganan yang sangat sukses.
2. Strategi bisnis biasanya terjadi pada unit bisnis atau tingkat produk, dan menekankan
pada peningkatan posisi kompetitif produk atau jasa perusahaan dalam industri atau
segmen pasar tertentu yang dilayani oleh unit bisnis tersebut. Strategi bisnis mungkin
cocok dalam dua kategori keseluruhan, strategi kompetitif dan kooperatif. Misalnya,
Staples, rantai toko perlengkapan kantor AS, telah menggunakan strategi kompetitif
untuk membedakan toko ritelnya dari pesaingnya dengan menambahkan layanan ke
tokonya, seperti penyalinan, pengiriman UPS, dan mempekerjakan teknisi seluler yang
dapat memperbaiki komputer dan memasang jaringan. . British Airways telah mengikuti
strategi kerjasama dengan membentuk aliansi dengan American Airlines untuk
menyediakan layanan global. Strategi kooperatif dengan demikian dapat digunakan
untuk memberikan keunggulan kompetitif. Intel, produsen mikroprosesor komputer,
menggunakan aliansinya (strategi kerjasama) dengan Microsoft untuk membedakan
dirinya (strategi kompetitif) dari AMD, pesaing utamanya.
3. Strategi fungsional adalah pendekatan yang diambil oleh area fungsional untuk
mencapai tujuan dan strategi perusahaan dan unit bisnis dengan memaksimalkan
produktivitas sumber daya. Hal ini berkaitan dengan pengembangan dan pemeliharaan
kompetensi khusus untuk memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan atau unit
bisnis. Contoh strategi fungsional penelitian dan pengembangan (R&D) adalah
teknologi followership (meniru produk perusahaan lain) dan technology leadership
(merintis sebuah inovasi). Selama bertahun-tahun, Magic Chef telah menjadi pembuat
alat yang sukses dengan menghabiskan sedikit untuk R&D tetapi dengan cepat meniru
inovasi pesaing lainnya. Ini membantu perusahaan untuk menjaga biayanya lebih
rendah daripada pesaingnya dan akibatnya untuk bersaing dengan yang lebih rendah
harga. Dalam hal strategi fungsional pemasaran, Procter & Gamble (P&G) adalah ahli
"tarik" pemasaran—proses menghabiskan sejumlah besar iklan untuk menciptakan
permintaan pelanggan. Hal ini mendukung strategi kompetitif P&G untuk membedakan
produknya dari para pesaingnya.
Perusahaan bisnis menggunakan ketiga jenis strategi secara bersamaan. Hirarki
strategi adalah pengelompokan jenis strategi berdasarkan tingkat dalam organisasi.
Hirarki strategi adalah bersarangnya satu strategi di dalam strategi lain sehingga
mereka saling melengkapi dan mendukung satu sama lain. (Lihat Gambar 1-4.) Strategi
fungsional mendukung strategi bisnis, yang, pada gilirannya, mendukung strategi
perusahaan.
Sama seperti banyak perusahaan sering tidak memiliki tujuan yang dinyatakan
secara formal, banyak perusahaan memiliki strategi yang tidak dinyatakan, inkremental,
atau intuitif yang tidak pernah diartikulasikan atau dianalisis. Seringkali satu-satunya
cara untuk menemukan strategi implisit perusahaan adalah dengan tidak melihat apa
yang dikatakan manajemen tetapi pada apa yang dilakukannya. Strategi implisit dapat
diturunkan dari kebijakan perusahaan, program yang disetujui (dan tidak disetujui), dan
anggaran yang disahkan. Program dan divisi yang disukai oleh kenaikan anggaran dan
dikelola oleh manajer yang dianggap berada di jalur promosi cepat mengungkapkan di
mana perusahaan menempatkan uang dan energinya.
Kebijakan
Kebijakan adalah pedoman luas untuk pengambilan keputusan yang
menghubungkan perumusan strategi dengan implementasinya. Perusahaan
menggunakan kebijakan untuk memastikan bahwa karyawan di seluruh perusahaan
membuat keputusan dan mengambil tindakan yang mendukung misi, tujuan, dan
strategi perusahaan. Misalnya, ketika Cisco memutuskan strategi pertumbuhan melalui
akuisisi, Cisco menetapkan kebijakan untuk mempertimbangkan hanya perusahaan
dengan tidak lebih dari 75 karyawan, 75% di antaranya adalah insinyur.67
Pertimbangkan kebijakan perusahaan berikut:
 3M: 3M mengatakan para peneliti harus menghabiskan 15% waktu mereka untuk
mengerjakan sesuatu selain proyek utama mereka. (Ini mendukung strategi
pengembangan produk 3M yang kuat.)
 Intel: Intel mengkanibal lini produknya sendiri (melemahkan penjualan produknya
saat ini) dengan produk yang lebih baik sebelum pesaing melakukannya. (Ini
mendukung tujuan Intel sebagai pemimpin pasar.)
 General Electric: GE harus menjadi nomor satu atau dua di mana pun ia
berkompetisi. (Ini mendukung tujuan GE untuk menjadi nomor satu dalam
kapitalisasi pasar.)
 Southwest Airlines: Southwest tidak menawarkan makanan atau tempat duduk
yang dipesan di pesawat. (Ini mendukung strategi kompetitif Southwest untuk
memiliki biaya terendah di industri.)
 Exxon: Exxon hanya mengejar proyek yang akan menguntungkan bahkan ketika
harga minyak turun ke tingkat yang rendah. (Ini mendukung tujuan profitabilitas
Exxon.)
Kebijakan seperti ini memberikan panduan yang jelas kepada manajer di seluruh
organisasi. (Perumusan strategi dibahas secara lebih rinci dalam Bab 6, 7, dan 8.)

IMPLEMENTASI
Implementasi strategi adalah proses di mana strategi dan kebijakan diterapkan
melalui pengembangan program, anggaran, dan prosedur. Proses ini mungkin
melibatkan perubahan dalam budaya, struktur, dan/atau sistem manajemen
keseluruhan organisasi secara keseluruhan. Kecuali ketika perubahan drastis di seluruh
perusahaan diperlukan, bagaimanapun, implementasi strategi biasanya dilakukan oleh
manajer tingkat menengah dan bawah, dengan tinjauan oleh manajemen puncak.
Kadang-kadang disebut sebagai perencanaan operasional, implementasi strategi sering
kali melibatkan keputusan sehari-hari dalam alokasi sumber daya.
Program
Program adalah pernyataan kegiatan atau langkah-langkah yang diperlukan
untuk mencapai rencana sekali pakai. Itu membuat strategi berorientasi pada tindakan.
Ini mungkin melibatkan restrukturisasi perusahaan, mengubah budaya internal
perusahaan, atau memulai upaya penelitian baru. Misalnya, strategi Boeing untuk
mendapatkan kembali kepemimpinan industri dengan 787 Dreamliner yang diusulkan
berarti bahwa perusahaan harus meningkatkan efisiensi produksinya untuk menjaga
harga tetap rendah. Untuk memangkas biaya secara signifikan, manajemen
memutuskan untuk menerapkan serangkaian program:
 Outsource sekitar 70% dari manufaktur.
 Kurangi waktu perakitan akhir menjadi tiga hari (dibandingkan dengan 20 hari
untuk pesawat 737-nya) dengan meminta pemasok membangun bagian pesawat
yang telah selesai.
 Gunakan material komposit baru yang ringan sebagai pengganti aluminium untuk
mengurangi waktu pemeriksaan.
 Mengatasi hubungan buruk dengan serikat pekerja yang disebabkan oleh
perampingan dan outsourcing.
Contoh lain adalah serangkaian program yang digunakan oleh pembuat mobil BMW
untuk mencapai tujuannya meningkatkan efisiensi produksi sebesar 5% setiap tahun:
(a) mempersingkat waktu pengembangan model baru dari 60 menjadi 30 bulan, (b)
mengurangi waktu praproduksi dari satu tahun menjadi tidak lebih dari lima bulan, dan
(c) membangun setidaknya dua kendaraan di setiap pabrik sehingga produksi dapat
berpindah antar model tergantung pada permintaan.
Anggaran
Anggaran adalah pernyataan program perusahaan dalam bentuk dolar.
Digunakan dalam perencanaan dan pengendalian, anggaran mencantumkan biaya rinci
dari setiap program. Banyak perusahaan menuntut persentase pengembalian investasi
tertentu, yang sering disebut "tingkat rintangan", sebelum manajemen menyetujui
program baru. Ini memastikan bahwa program baru akan secara signifikan menambah
kinerja laba perusahaan dan dengan demikian membangun nilai pemegang saham.
Anggaran dengan demikian tidak hanya berfungsi sebagai rencana rinci dari strategi
baru dalam tindakan, tetapi juga menentukan melalui laporan keuangan proforma
dampak yang diharapkan pada masa depan keuangan perusahaan.
Misalnya, General Motors menganggarkan $4,3 miliar untuk memperbarui dan
memperluas lini mobil Cadillac-nya. Dengan uang ini, perusahaan dapat meningkatkan
jumlah model dari lima menjadi sembilan dan menawarkan mesin yang lebih bertenaga,
penanganan yang lebih sporty, dan gaya yang lebih edgy. Perusahaan membalikkan
penurunan pangsa pasarnya dengan menarik pasar yang lebih muda. (Pembeli Cadillac
rata-rata pada tahun 2000 berusia 67 tahun.)68 Contoh lain adalah anggaran $8 miliar
yang ditetapkan General Electric untuk diinvestasikan dalam teknologi mesin jet baru
untuk pesawat jet regional. Manajemen memutuskan bahwa pertumbuhan yang
diantisipasi dalam jet regional harus menjadi target pasar perusahaan. Program
tersebut membuahkan hasil ketika GE memenangkan kontrak senilai $3 miliar untuk
menyediakan mesin jet bagi armada baru China yang terdiri dari 500 jet regional tepat
waktu untuk Olimpiade Beijing 2008.
Prosedur
Prosedur, kadang-kadang disebut Prosedur Operasi Standar (SOP), adalah
sistem langkah atau teknik berurutan yang menjelaskan secara rinci bagaimana tugas
atau pekerjaan tertentu harus dilakukan.
Mereka biasanya merinci berbagai kegiatan yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan program korporasi. Misalnya, ketika pengecer perbaikan rumah, Home
Depot, mencatat bahwa penjualan tertinggal karena tokonya penuh dengan gang yang
tersumbat, waktu checkout yang lama, dan terlalu sedikit tenaga penjualan, manajemen
mengubah prosedurnya untuk mengisi kembali rak dan menetapkan harga produk. Alih-
alih mengharuskan karyawannya melakukan aktivitas ini pada saat yang sama saat
mereka bekerja dengan pelanggan, manajemen memindahkan aktivitas ini ke saat toko
tutup pada malam hari. Karyawan kemudian dapat fokus pada peningkatan penjualan
pelanggan selamahari. Baik UPS maupun FedEx sangat menekankan pada layanan
yang konsisten dan berkualitas sehingga kedua perusahaan memiliki aturan ketat untuk
perilaku karyawan, mulai dari cara pengemudi berpakaian hingga cara memegang
kunci saat mendekati pintu pelanggan. (Implementasi strategi dibahas secara lebih rinci
dalam Bab 9 dan 10.)

EVALUASI DAN KONTROL

Evaluasi dan pengendalian adalah proses di mana aktivitas perusahaan dan
hasil kinerja dipantau sehingga kinerja aktual dapat dibandingkan dengan kinerja yang
diinginkan. Manajer di semua tingkatan menggunakan informasi yang dihasilkan untuk
mengambil tindakan korektif dan menyelesaikan masalah. Meskipun evaluasi dan
pengendalian adalah elemen utama terakhir dari manajemen strategis, hal itu juga
dapat menunjukkan kelemahan dalam rencana strategis yang telah diterapkan
sebelumnya dan dengan demikian merangsang seluruh proses untuk memulai kembali.
Kinerja adalah hasil akhir dari kegiatan. Ini mencakup hasil aktual dari proses
manajemen strategis. Praktek manajemen strategis dibenarkan dalam hal
kemampuannya untuk meningkatkan kinerja organisasi, biasanya diukur dalam hal
keuntungan dan laba atas investasi. Agar evaluasi dan pengendalian menjadi efektif,
manajer harus memperoleh informasi yang jelas, cepat, dan tidak memihak dari orang-
orang di bawah mereka dalam hierarki perusahaan. Menggunakan informasi ini,
manajer membandingkan apa yang sebenarnya terjadi dengan apa yang semula
direncanakan pada tahap perumusan.
Misalnya, ketika pangsa pasar (diikuti dengan laba) menurun di Dell pada tahun
2007, Michael Dell, pendiri, kembali ke posisi CEO dan mengevaluasi kembali strategi
dan operasi perusahaannya. Merencanakan pertumbuhan yang berkelanjutan,
perluasan lini produk komputer perusahaan ke jenis perangkat keras baru, seperti
penyimpanan, printer, dan televisi, tidak berjalan sesuai rencana. Di beberapa area,
seperti televisi dan printer, kemampuan kustomisasi Dell tidak memberikan banyak nilai
tambah. Di bidang lain, seperti layanan, pesaing berbiaya lebih rendah sudah mapan.
Michael Dell menyimpulkan, "Saya pikir Anda akan melihat organisasi yang lebih
ramping, dengan strategi yang jauh lebih jelas."
Evaluasi dan pengendalian kinerja melengkapi model manajemen strategis.
Berdasarkan hasil kinerja, manajemen mungkin perlu melakukan penyesuaian dalam
perumusan strateginya, dalam implementasinya, atau keduanya. (Evaluasi dan kontrol
dibahas secara lebih rinci dalam Bab 11.)

UMPAN BALIK/PROSES PEMBELAJARAN

Perhatikan bahwa model manajemen strategis yang digambarkan pada Gambar
1-2 mencakup proses umpan balik/pembelajaran. Panah ditarik keluar dari setiap
bagian model dan mengambil informasi ke masing-masing bagian sebelumnya dari
model. Ketika perusahaan atau unit bisnis mengembangkan strategi, program, dan
sejenisnya, seringkali harus kembali untuk merevisi atau mengoreksi keputusan yang
dibuat sebelumnya dalam proses. Misalnya, kinerja yang buruk (yang diukur dalam
evaluasi dan pengendalian) biasanya menunjukkan bahwa ada yang tidak beres
dengan perumusan atau implementasi strategi. Ini juga bisa berarti bahwa variabel
kunci, seperti pesaing baru, diabaikan selama pemindaian dan penilaian lingkungan.
Dalam kasus Dell, pasar komputer pribadi telah matang dan pada tahun 2007 ada lebih
sedikit peluang pertumbuhan yang tersedia dalam industri ini. Bahkan Jim Cramer,
pembawa acara program televisi populer, Mad Money, mengacu pada komputer pada
tahun 2008 sebagai "teknologi lama" yang memiliki sedikit prospek pertumbuhan.
Manajemen Dell perlu menilai kembali lingkungan perusahaan dan menemukan
peluang yang lebih baik untuk menerapkan kompetensi intinya secara menguntungkan.
1.6 Strategi Inisiasi: Memicu Acara
Setelah banyak penelitian, Henry Mintzberg menemukan bahwa perumusan
strategi biasanya bukan proses yang teratur dan berkelanjutan: “Ini paling sering
merupakan proses yang tidak teratur dan terputus-putus, berjalan sesuai dan dimulai.
Ada periode stabilitas dalam pengembangan strategi, tetapi juga ada periode fluks,
meraba-raba, perubahan sedikit demi sedikit, dan perubahan global.” Pandangan
perumusan strategi sebagai proses yang tidak teratur dapat dijelaskan oleh
kecenderungan yang sangat manusiawi untuk melanjutka pada tindakan tertentu
sampai terjadi kesalahan atau seseorang dipaksa untuk mempertanyakan tindakannya.
Periode penyimpangan strategis ini mungkin disebabkan oleh kelambanan di pihak
organisasi, atau mungkin mencerminkan keyakinan manajemen bahwa strategi saat ini
masih tepat dan hanya perlu beberapa penyesuaian.
Sebagian besar organisasi besar cenderung mengikuti orientasi strategis tertentu
selama sekitar 15 sampai 20 tahun sebelum membuat perubahan arah yang signifikan.
Fenomena ini, yang disebut keseimbangan bersela, menggambarkan perusahaan
sebagai berkembang melalui periode stabilitas yang relatif lama (periode
keseimbangan) diselingi oleh ledakan perubahan mendasar yang relatif singkat
(periode revolusioner). Setelah periode yang agak lama untuk menyempurnakan
strategi yang ada, semacam kejutan pada sistem diperlukan untuk memotivasi
manajemen untuk secara serius menilai kembali situasi perusahaan.
Peristiwa pemicu adalah sesuatu yang bertindak sebagai stimulus untuk
perubahan strategi. Beberapa peristiwa pemicu yang mungkin terjadi adalah:
 CEO Baru: Dengan mengajukan serangkaian pertanyaan yang memalukan, CEO
baru memotong selubung kepuasan diri dan memaksa orang untuk
mempertanyakan alasan keberadaan korporasi.
 Intervensi eksternal: Bank perusahaan tiba-tiba menolak untuk menyetujui
pinjaman baru atau tiba-tiba menuntut pembayaran penuh atas pinjaman lama.
Pelanggan utama mengeluh tentang cacat produk yang serius.
 Ancaman perubahan kepemilikan: Perusahaan lain dapat memulai
pengambilalihan dengan membeli saham biasa perusahaan.
 Kesenjangan kinerja: Kesenjangan kinerja terjadi ketika kinerja tidak memenuhi
harapan. Penjualan dan keuntungan tidak lagi meningkat atau bahkan mungkin
turun.
 Titik belok strategis: Diciptakan oleh Andy Grove, mantan CEO Intel Corporation,
titik belok strategis adalah apa yang terjadi pada bisnis ketika terjadi perubahan
besar karena pengenalan teknologi baru, lingkungan peraturan yang berbeda,
perubahan dalam nilai pelanggan, atau perubahan dalam apa yang disukai
pelanggan.
1.7 Strategi Pengambilan Keputusan
Karakteristik yang membedakan manajemen strategis adalah penekanannya
pada pengambilan keputusan strategis. Ketika organisasi tumbuh lebih besar dan lebih
kompleks, dengan lingkungan yang lebih tidak pasti, keputusan menjadi semakin rumit
dan sulit untuk dibuat. Sesuai dengan perspektif pilihan strategis yang disebutkan
sebelumnya, buku ini mengusulkan pengambilan keputusan strategis kerangka kerja
yang dapat membantu orang membuat keputusan ini terlepas dari tingkat dan fungsinya
di perusahaan.
APA YANG MEMBUAT STRATEGI KEPUTUSAN
Tidak seperti banyak keputusan lainnya, keputusan strategis berhubungan dengan
masa depan jangka panjang dari keseluruhan organisasi dan memiliki tiga karakteristik:
1. Langka: Keputusan strategis tidak biasa dan biasanya tidak memiliki preseden untuk
diikuti.
2. Konsekuensial: Keputusan strategis membutuhkan sumber daya yang substansial
dan menuntut banyak komitmen dari orang-orang di semua tingkatan.
3. Arahan: Keputusan strategis menetapkan preseden untuk keputusan yang lebih
rendah dan tindakan masa depan di seluruh organisasi.
Salah satu contoh keputusan strategis dengan semua karakteristik ini adalah
yang dibuat oleh Genentech, sebuah perusahaan bioteknologi yang didirikan pada
tahun 1976 untuk memproduksi obat berbasis protein dari gen kloning. Setelah
membangun penjualan menjadi $9 miliar dan laba menjadi $2 miliar pada tahun 2006,
pertumbuhan penjualan perusahaan melambat dan harga sahamnya turun pada tahun
2007. Produk perusahaan mencapai kematangan dengan beberapa produk baru yang
sedang dalam proses. Untuk mendapatkan kembali pertumbuhan pendapatan,
manajemen memutuskan untuk menargetkan penyakit autoimun, seperti multiple
sclerosis, rheumatoid arthritis, lupus, dan 80 penyakit lain yang belum diketahui
pengobatannya. Ini adalah peluang yang sangat besar, tetapi juga risiko yang sangat
besar bagi perusahaan. Obat-obatan yang ada di area ini tidak efektif untuk banyak
pasien atau menyebabkan efek samping yang lebih buruk daripada penyakitnya.
Persaingan dari perusahaan seperti Amgen dan Novartis sudah berlomba-lomba untuk
menjadi pemimpin di bidang ini. Sejumlah upaya pertama Genentech di area tersebut
gagal berhasil melawan kompetisi.
Keputusan strategis untuk mengerahkan sumber daya ke area baru ini
didasarkan pada laporan dari seorang dokter Inggris bahwa obat kanker Genentech,
Rituxan, meringankan penderitaan rheumatoid arthritis pada lima pasiennya. CEO
Arthur Levinson sangat terkesan dengan laporan ini sehingga dia segera memberi tahu
dewan direksi Genentech. Dia mendesak mereka untuk mendukung program penelitian
penuh untuk Rituxan pada penyakit autoimun. Dengan restu dewan, Levinson
meluncurkan program untuk mempelajari obat tersebut sebagai pengobatan untuk
rheumatoid arthritis, MS, dan lupus. Perusahaan mengerahkan sepertiga dari 1.000
penelitinya untuk mengejar obat baru untuk melawan penyakit autoimun. Pada tahun
2006, Rituxan disetujui untuk mengobati rheumatoid arthritis dan merebut 10% dari
pasar. Perusahaan sedang mengerjakan beberapa pendekatan yang sama sekali baru
untuk penyakit autoimun. Penelitian mandat adalah untuk mempertimbangkan ide-ide
orang lain mungkin mengabaikan. “Ada naluri kawanan yang luar biasa di luar sana,”
kata Levinson. “Itu kesempatan bagus, karena seringkali penonton salah.”
CARA PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS MINTZBERG
 Beberapa keputusan strategis dibuat dalam sekejap oleh satu orang (seringkali
seorang pengusaha atau CEO yang berkuasa) yang memiliki wawasan yang cemerlang
dan dengan cepat mampu meyakinkan orang lain untuk mengadopsi idenya. Keputusan
strategis lainnya tampaknya berkembang dari serangkaian pilihan tambahan kecil yang
dari waktu ke waktu mendorong organisasi lebih ke satu arah daripada yang lain.
Menurut Henry Mintzberg, tiga pendekatan yang paling khas, atau mode,
pengambilan keputusan strategis adalah kewirausahaan, adaptif, dan perencanaan
(mode keempat, inkrementalisme logis, ditambahkan kemudian oleh Quinn):
 Mode wirausaha: Strategi dibuat oleh satu individu yang kuat. Fokusnya adalah
pada peluang; masalah bersifat sekunder. Strategi dipandu oleh visi arahan
pendiri sendiri dan dicontohkan oleh keputusan besar dan berani. Tujuan yang
dominan adalah pertumbuhan korporasi. Amazon.com, yang didirikan oleh Jeff
Bezos, adalah contoh dari mode pengambilan keputusan strategis ini.
Perusahaan mencerminkan visi Bezos dalam menggunakan Internet untuk
memasarkan buku dan banyak lagi. Meskipun strategi pertumbuhan Amazon
yang jelas merupakan keuntungan dari mode kewirausahaan, gaya manajemen
eksentrik Bezos membuat sulit untuk mempertahankan eksekutif senior.
 Modus adaptif: Kadang-kadang disebut sebagai "mengacaukan," modus
pengambilan keputusan ini ditandai dengan solusi reaktif untuk masalah yang
ada, bukan pencarian proaktif untuk peluang baru. Banyak tawar-menawar
berlangsung mengenai prioritas tujuan. Strategi terfragmentasi dan
dikembangkan untuk memajukan perusahaan secara bertahap. Modus ini tipikal
kebanyakan universitas, banyak rumah sakit besar, sejumlah besar lembaga
pemerintah, dan sejumlah besar perusahaan besar. Encyclopaedia Britannica
Inc., beroperasi dengan sukses selama bertahun-tahun dalam mode ini, tetapi
terus bergantung pada penjualan buku-buku bergengsi dari pintu ke pintu lama
setelah pasangan karir ganda membuat itu pendekatan pemasaran usang.
Hanya setelah diakuisisi pada tahun 1996, perusahaan mengubah penjualan dari
pintu ke pintu menjadi iklan televisi dan pemasaran Internet. Perusahaan
sekarang menagih perpustakaan dan pelanggan individu untuk akses lengkap ke
Brittanica.com dan menawarkan CD-ROM di samping sejumlah kecil set cetak
32-volume.
 Modus perencanaan: Modus pengambilan keputusan ini melibatkan
pengumpulan sistematis informasi yang tepat untuk analisis situasi, generasi
strategi alternatif yang layak, dan pemilihan rasional dari strategi yang paling
tepat. Ini mencakup pencarian proaktif untuk peluang baru dan solusi reaktif dari
masalah yang ada. IBM di bawah CEO Louis Gerstner adalah contoh dari mode
perencanaan. Ketika Gerstner menerima posisi CEO pada tahun 1993, dia
menyadari bahwa IBM berada dalam kesulitan yang serius. Komputer
mainframe, lini produk utama perusahaan, mengalami penurunan yang cepat
baik dalam penjualan maupun pangsa pasar. Salah satu tindakan pertama
Gerstner adalah mengadakan pertemuan dua hari tentang strategi perusahaan
 dengan eksekutif senior. Analisis mendalam terhadap lini produk IBM
mengungkapkan bahwa satu-satunya bagian dari perusahaan yang tumbuh
adalah layanan, tetapi segmennya relatif kecil dan tidak terlalu menguntungkan.
Alih-alih berfokus pada pembuatan dan penjualan perangkat keras komputernya
sendiri, IBM membuat keputusan strategis untuk berinvestasi dalam layanan
yang mengintegrasikan teknologi informasi. Dengan demikian, IBM memutuskan
untuk menyediakan satu set lengkap layanan mulai dari membangun sistem
hingga mendefinisikan arsitektur hingga benar-benar menjalankan dan
mengelola komputer untuk pelanggan—terlepas dari siapa yang membuat
produk. Karena tidak lagi penting bagi perusahaan untuk sepenuhnya
terintegrasi secara vertikal, ia menjual bisnis DRAM, disk-drive, dan komputer
laptopnya dan keluar dari pengembangan aplikasi perangkat lunak. Sejak
membuat keputusan strategis ini pada tahun 1993, 80% pertumbuhan
pendapatan IBM berasal dari layanan.
 Inkrementalisme logis: Sebuah mode pengambilan keputusan keempat dapat
dilihat sebagai sintesis dari perencanaan, adaptif, dan, pada tingkat lebih rendah,
mode kewirausahaan. Dalam mode ini, manajemen puncak memiliki gagasan
yang cukup jelas tentang misi dan tujuan perusahaan, tetapi, dalam
pengembangan strateginya, ia memilih untuk menggunakan “proses interaktif di
mana organisasi menyelidiki masa depan, bereksperimen dan belajar dari
serangkaian komitmen parsial (tambahan) daripada melalui formulasi global dari
strategi total.” Jadi, meskipun misi dan tujuan ditetapkan, strategi dibiarkan
muncul dari perdebatan,diskusi, dan eksperimen. Pendekatan ini tampaknya
berguna ketika lingkungan berubah dengan cepat dan ketika penting untuk
membangun konsensus dan mengembangkan sumber daya yang dibutuhkan
sebelum melakukan seluruh perusahaan untuk strategi tertentu. Dalam
analisisnya tentang industri perminyakan, Grant menggambarkan perencanaan
strategis dalam industri ini sebagai "kemunculan yang direncanakan." Kantor
pusat perusahaan menetapkan misi dan tujuan tetapi diizinkan unit bisnis untuk
mengusulkan strategi untuk mencapainya.

PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN STRATEGIS: BANTUAN UNTUK

KEPUTUSAN YANG LEBIH BAIK
Argumen yang baik dapat dibuat untuk menggunakan mode kewirausahaan atau
adaptif (atau inkrementalisme logis) dalam situasi tertentu. Buku ini mengusulkan,
bagaimanapun, bahwa dalam kebanyakan situasi mode perencanaan, yang mencakup
elemen dasar dari proses manajemen strategis, adalah lebih rasional dan dengan
demikian cara yang lebih baik untuk membuat keputusan strategis. Penelitian
menunjukkan bahwa mode perencanaan tidak hanya lebih analitis dan kurang politis
daripada mode yang lain, tetapi juga lebih tepat untuk menghadapi lingkungan yang
kompleks dan berubah. Oleh karena itu kami mengusulkan delapan langkah proses
pengambilan keputusan strategis berikut untuk meningkatkan pengambilan keputusan
strategis (lihat Gambar 1-5):
1. Mengevaluasi hasil kinerja saat ini dalam hal (a) pengembalian investasi,
profitabilitas, dan sebagainya, dan (b) misi, tujuan, strategi, dan kebijakan saat ini.
2. Tinjau tata kelola perusahaan—yaitu, kinerja dewan direksi dan manajemen puncak
perusahaan.
3. Memindai dan menilai lingkungan eksternal untuk menentukan faktor-faktor strategis
yang menimbulkan Peluang dan Ancaman.
4. Memindai dan menilai lingkungan internal perusahaan untuk menentukan faktor-
faktor strategis yaitu Strengths (terutama core competence) dan Weaknesses.
5. Menganalisis faktor-faktor strategis (SWOT) untuk (a) menentukan area masalah dan
(b) meninjau dan merevisi misi dan tujuan perusahaan, jika perlu.
6. Menghasilkan, mengevaluasi, dan memilih strategi alternatif terbaik berdasarkan
analisis yang dilakukan pada langkah 5.
7. Menerapkan strategi terpilih melalui program, anggaran, dan prosedur.
8. Mengevaluasi strategi yang diterapkan melalui sistem umpan balik, dan
pengendalian kegiatan untuk memastikan penyimpangan minimum dari rencana.
Pendekatan rasional untuk pengambilan keputusan strategis ini telah berhasil
digunakan oleh perusahaan seperti Warner-Lambert, Target, General Electric, IBM,
Avon Products, Bechtel Group Inc., dan Taisei Corporation.
1.8 Audit Strategis: Bantuan untuk Pengambilan Keputusan Strategis
Proses pengambilan keputusan strategis dilakukan melalui teknik yang dikenal
sebagai audit strategis. Audit strategis menyediakan daftar pertanyaan, berdasarkan
area atau masalah, yang memungkinkan analisis sistematis dibuat dari berbagai fungsi
dan aktivitas perusahaan. (Lihat Lampiran 1.A di akhir bab ini.) Perhatikan bahwa judul
utama bernomor di audit sama dengan blok bernomor dalam proses pengambilan
keputusan strategis pada Gambar 1-5. Dimulai dengan evaluasi kinerja saat ini, audit
dilanjutkan dengan pemindaian lingkungan, perumusan strategi, dan implementasi
strategi, dan diakhiri dengan evaluasi dan pengendalian. Audit strategis adalah jenis
audit manajemen dan sangat berguna sebagai alat diagnostik untuk menunjukkan area
masalah di seluruh perusahaan dan untuk menyoroti kekuatan dan kelemahan
organisasi. Audit strategis dapat membantu menentukan mengapa area tertentu
menciptakan masalah bagi perusahaan dan membantu menghasilkan solusi untuk
masalah tersebut.
Audit strategis bukanlah daftar yang mencakup semua, tetapi menyajikan banyak
pertanyaan kritis yang diperlukan untuk analisis strategis terperinci dari setiap
perusahaan bisnis. Beberapa pertanyaan atau bahkan beberapa area mungkin tidak
sesuai untuk perusahaan tertentu; dalam kasus lain, pertanyaan mungkin tidak cukup
untuk analisis lengkap. Namun, setiap pertanyaan di area tertentu dari audit strategis
dapat dipecah menjadi serangkaian sub-pertanyaan tambahan. Seorang analis dapat
mengembangkan sub-pertanyaan ini ketika dibutuhkan untuk analisis strategis lengkap
perusahaan.