ORGANIZATION RESTRUCTURIZATION

(Restruktuasi Organisasi)

1.1 Definition of Organization Restructurization

Restrukturisasi merupakan induk dari berbagai upaya perusahaan untuk memperbaiki

kinerja di masa depan. Restrukturisasi korporat pada prinsipnya merupakan kegiatan atau upaya
untuk menyusun ulang komponen-komponen korporat supaya masa depan korporat memiliki
kinerja yang lebih baik. Komponen yang disusun ulang tersebut bisa aset perusahaan, pendanaan
perusahaan, atau apa saja yang merupakan kekayaan dan dalam kendali korporat (Sudibya,
2007). Menurut Mardiyanto (2009) restrukturisasi perusahaan adalah “perubahan struktur
organisasi sebagai akibat ekspansi dan kontraksi usaha. Restrukturisasi akan diikuti pula dengan
perubahan pada neraca perusahaan, baik isis aktiva maupun sisi pasiva” (p.315).
Menurut Alan H. Seed dalam Edgerly (dalam Novel, 2002) restrukturisasi adalah
"asubstantial change in business strategy and orfinancial structure of the under
performingenterprise".Sedangkan sifat restrukturisasi menurut Komite Restrukturisasi pada
Kementerian Privatisasi Polandia meliputi "organizational,managerial, financial, product and
technicaladaptation of companies to marketconditions in order to increase their
operationeffectiveness".Dari pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa restrukturisasi
merupakan strategi bisnis bagi perusahaan yang dianggap under performing, baik meliputi
resturkturisasi organisasi, manajerial, finansial, dan operasional, yang rekomendasi akhimya
cenderung mengarah kepada privatisasi.

Terdapat beberapa alasan perusahaan berkeinginan untuk melakukan restrukturisasi

perusahaan.Alasan-alasan tersebut antara lain: untuk meningkatkan penjualan dan operasional,
perbaikan manajemen, adanya informasi asimetris (tidak seimbang) yang dimiliki oleh pihak
manajemen dan pasar secara umum, alasan yang lainnya adalah masalah keuntungan.
Dengan adanya restrukturisasi diharapkan dapat dikembangkan tingkat kemampulabaan
perusahaan dalam menciptakan laba. Menurut Hariyani, Serfianto dan Yustisia (2011, p.6)
dengan melakukan restrukturisasi, akan tercipta efisiensi sehingga mampu mengurangi biaya
produksi perusahaan. efisiensi dapat tercipta karena perusahaan dapat mengeksploitasi skala
ekonomi dalam proses produksi. Skala ekonomi manjadi penting bila di dalam suatu pasar, biaya
produk yang diperlukan sangat tinggi dibandingkan besarnya pasar.

TEORI RESTRUKTURASI ORGANISASI (ORGANIZATION RESTRUCTURIZATION

THEORY)

Restrukturisasi berasal dari kata dasar struktur yang merupakan kata benda, Tim Redaksi
Kamus Besar Bahasa Indonesia Pusat Bahasa menyebutkan bahwa struktur adalah

1. cara sesuatu disusun atau dibangun; susunan; bangunan;

2. yang disusun dengan pola tertentu;
3. Pengaturan unsur atau bagian suatu benda;
4. Ketentuan unsur-unsur dari suatu benda.
Dengan demikian restrukturiasai dapat diartikan sebagai suatu kegiatan penataan
kembali supaya struktur atau tatanannya baik. Dengan demikian pula restrukturisasi adalah usaha
penataan kembali yang dilakukan dengan sengaja tentang sesuatu yang berkaitan dengan cara
sesuatu disusun atau dibangun (susunan, bangunan), yang disusun dengan pola tertentu atau
pengaturan unsur atau bagian suatu benda supaya struktur atau tatanannya menjadi lebih baik.
Terdapat Gambaran tiga jenis perubahan dalam organisasi merut Stephen P. Robbins dan
Mary Coulter :

1. Perubahan struktur
Perubahan struktur organisasi yang terdiri dari perubahan komponen struktur dan
desain struktur. Karena struktur organisasi ditentukan oleh bagaimana pekerjaan akan
dilakukan dan siapa yang melakukannya, dengan mengubah salah satu atau kedua
komponen struktur seperti tanggung jawab departemen dapat dikombinasikan, tingkat
organisasi dihilangkan, atau jumlah manajer yang mengawasi dapat ditingkatkan. Stephen P.
Robbins dan Mary Coulter berpendapat bahwa perubahan desain struktur berhubungan
dengan enam elemen utama yaitu spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando,
rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi serta formalisasi.
Sentralisasi merupakan kadar dimana pengambilan keputusan dilangsungkan pada
tingkat yang lebih tinggi dalam organisasi, dimana hanya sedikit input dari level di bawahnya
dan sebaliknya, apabila pekerja lebih banyak memberikan input atau bahkan benar-benar
 mengambil keputusan maka terjadi lebih banyak desentralisasi. Sentralisasi-desentralisasi
itu relatif, tidak mutlak dengan kata lain, suatu organisasi tidak pernah benar-benar
tersentralisasi atau terdesentralisasi.11 Formalisasi merupakan standar apakah pekerjaan-
pekerjaan organisasi dan taraf di mana perilaku kerja dipandu oleh beragam aturan atau
prosedur. Dalam organisasi yang sangat terformalisasi, terdapat deskripsi pekerjaan yang
ekplisit, sarat dengan aturanorganisasi, dan secara jelas menggambarkan prosedur yang
yang terkait dengan proses kerja. Pekerja hanya memiliki sedikit keleluasaan atas apa yang
dikerjakannya, kapan diselesaikan, dan bagaimana pengerjaannya. Akan tetapi, apabila
formalisasinya lebih rendah, para pekerja memiliki keleluasaan lebih atas pekerjaan mereka.
2. Perubahan teknologi
Organisasi dapat dirubah teknologi yang digunakan untuk mengkonversikan input
menjadi output. Stephen P. Robbins dan Mary Coulter berpendapat bahwa perubahan
teknologi yaitu berkaitan dengan proses, metode dan peralatan kerja. Lebih lanjut Hatch
membedakan teknologi secara umum dalam organisasi menjadi tiga unsur yaitu benda-
benda atau objek-objek fisik yang meliputi bahan-bahan, peralatan, sarana-sarana yang
diperlukan untuk melakukan produksi; aktivitas atau proses yang digunakan sebagai metode
produksi; dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk mengembangkan dan mengoperasikan
peralatan, sarana produksi, atau metode khusus yang diperlukan untuk menghasilkan
sesuatu.12 Teknologi bagi para ahli organisasi yaitu sarana atau perangkat yang diperlukan
organisasi dalam menjalankan aktivitasnya. Jadi walaupun organisasi tidak menggunakan
peralatan canggih dalam memproses input-output yang diinginkan. Perubahan teknologi
yang paling terlihat adalah berasal dari komputerisasi terkait dengan sistem informasi yang
canggih dalam melaksanakan pekerjaan.
3. Perubahan orang
Menurut Stephen P. Robbins dan Mary Coulter, perubahan orang dapat terdiri dari
perubahan dalam bentuk sikap, persepsi dan perilaku. Sikap (attitude) merupakan
pernyataan evaluatif disukai ataupun tidak disukai terkait dengan objek, orang, atau
kejadian. Hal ini mencerminkan apa yang dirasakan seseorang tentang sesuatu. Suatu sikap
terdiri dari tiga komponen yaitu kongnisi, afek, dan perilaku. 13 Komponen kognitif (cognitive
component) suatu sikap merujuk pada keyakinan, opini, wawasan, atau informasi yang
 dimiliki seseorang. Komponen afektif (affective componen) merupakan suatu bagian emosi
atau perasaan dari sikap yang muncul

1.2 Goals and Benefits of organizational restructuring (Tujuan dan Manfaat)

Tujuan restrukturisasi untuk memperbaiki dan memaksimalisasi kinerja perusahaan.

Menurut (Djohanputro, 2004:2) tujuan lainnya antara lain:
1. Meningkatkan kinerja dan nilai perusahaan
2. Memberikan manfaat dividen dan pajak terhadap Negara
3. Menghasilkan produk dan layanan dengan harga kompetitif kepada konsumen
4. Memudahkan pelaksanaan privatisasi

Demikian pula manfaat yang akan diperoleh dari restrukturisasi menurut Ardiagarini (2011)
antara lain:
1. Meningkatkan efisiensi perusahaan
2. Memperkuat daya saing perusahaan
3. Meningkatkan pertumbuhan lebih cepat dalam bisnis terutama tingkat pertumbuhan internal.
4. Meningkatkan produktivitas aset perusahaan.

1.3 3 Stages of main activities ( 3 tahapan kegiatan pokok restrukturasi organisasi)

1. Due Diligence dan Analisis Prospek

a. Audit Sistem dan Kinerja Pemasaran
b. Audit Sistem Logistik dan Operasi
c. Audit Organisasi dan Manajemen
d. Audit Sistem Akuntansi dan Keuangan
2. Pengembangan program
Tahap-tahap yang dipersentasikan berikutini adalah pengembangan program.
Restrukturisasidalam rangka pemulihan usaha (Novel, 2002).
a. Program jangka pendek
b. Program jangka panjang
 Penyusunan program pengembangan usahadalam jangka panjang dilakukan
dengan mengimplementasikanstrategi peningkatan laba danpenciptaan arus kas dalam
bentuk peningkatanpenerimaan dan penurunan biaya. Bentuk restrukturisasijangka
panjang meliputi:
1) Program perubahan dan pengembangan strategipersaingan,
2) program efisiensi operasi dan overhead costmelalui konsolidasi dan realignment
organisasi,administrasi, serta fasilitas lainnya.
3) Perubahan pendanaan atau struktur modaldalam bentuk debt atau equity
recapitalization.
3. Implementasi
a. Kapasitas Perencanaan Strategik
b. Kapasitas Kepemimpinan dan Manajerial
c. Prosedur
Adapun cara yang dapat ditempuh untuk melakukan restrukturisasi menurut Bernardin
dan Russel (1998) dalam hasil penelitian Badan Kepegawaian Negara. Kedelapan cara tersebut
adalah:
1. Downsizing
2. Delayering
3. Decentralizing
4. Reorganization
5. Cost reduction strategy
6. IT innovation
7. Competency measurement
8. Performance related pay
1.4 Conceptual Framework of organization restructurization

Menurut Djohanputro (2004, 24-27) dan Sitlington (2012), berikut kerangka konseptual
dari restrukturasi organisasi :
1. Restrukturisasi portofolio, merupakan kegiatan penyusunan portofolio perusahaan supaya
kinerja perusahaan menjadi semakin baik, meliputi:
a. Aset
b. Lini bisnis
c. Divisi
d. Unit usaha
2. Restrukturisasi keuangan, merupakan penyusunan ulang komposisi modal perusahaan
supaya kinerja keuangan menjadi lebih sehat, meliputi:
a. Laporan laba/rugi
b. Laporan arus kas
3. Restrukturisasi manajemen, merupakan penyusunan ulang komposisi manajemen kerja
dalam perusahaan yang berkaitan dengan masalah manajerial dan keorganisasian,
meliputi:
a. Struktur organisasi
b. Pembagian kerja
c. Sistem operasional
 4. Dalam mengimplementasikan program restrukturisasi terdapat tiga tahapan kegiatan
pokok, yaitu: (1) due diligence (uji-tuntas) dan analisis prospek, (2) pengembangan
program, dan (3) implementasi (Novel, 2002).
5. Dampak restrukturisasi organisasi merupakan akibat yang ditimbulkan apabila terjadi
perubahan dalam organisasi, dampak tersebut antara lain:
a) Persepsi manajer dan karyawan mengalami perbedaan karena memiliki peran yang
berbeda dalam proses restrukturisasi. Manajer dan karyawan merupakan komponen
dari proses restrukturisasi. Salah satu manajer yang mengalami restrukturisasi
berdampak pada karyawan yang di bawahnya dan menimbulkan persepsi yang
berbeda.
b) Efektivitas organisasi. Salah satu motivasi utama Restrukturisasi organisasi adalah
untuk meningkatkan efektivitas organisasi (Freeman danCameron,1993
dalamLittler,2000). Organisasi yang sukses adalah organisasi yang dimana para
karyawannya dapat meningkatkan efektivitas organisasinya setelah restrukturisasi
organisasi.
c) Pengetahuan organisasi meliputi pengetahuan dan akumulasi pengetahuan individu
akan dapat dimanfaatkan dalam pengambilan keputusan
d) Berbagi informasi/pengetahuan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan dalam
organisasi.
1.5 Structural Design

Struktur organisasi harus dirancang agar sesuai dengan setidaknya empat faktor:
lingkungan, organisasi ukuran, teknologi, dan strategi organisasi. Efektivitas organisasi
tergantung pada sejauh mana strukturnya responsif terhadap kontinjensi ini. Organisasi secara
tradisional telah menyusun diri menjadi satu dari tiga bentuk: departemen fungsional yang
bertugas khusus; mandiri unit divisi yang berorientasi pada produk, pelanggan, atau wilayah
tertentu; atau struktur matriks yang menggabungkan spesialisasi fungsional dan selfcontainment.
Dihadapkan dengan mempercepat perubahan lingkungan yang kompetitif dan teknologi,
bagaimanapun, organisasi semakin mendesain ulang strategi mereka struktur menjadi bentuk
yang lebih integratif dan fleksibel. Inovasi yang lebih baru ini termasuk struktur proses yang
merancang subunit di sekitar organisasi.
1.5.1 Types of Structural Design

 Struktur Fungsional

Struktur organisasi yang paling banyak digunakan di dunia saat ini adalah fungsional
dasarstruktur atau struktur fungsional. Organisasi biasanya terbagi menjadi fungsional
unit, seperti pemasaran, operasi, penelitian dan pengembangan, sumber daya manusia,
dan keuangan. Struktur ini didasarkan pada teori manajemen awal mengenai spesialisasi
Organisasi Fungsional. garis dan hubungan staf, rentang kendali, wewenang, dan
tanggung jawabFungsional utama unit dikelola oleh spesialis dari disiplin ilmu seperti
teknik dan akuntansi. Hal ini dianggap lebih mudah untuk mengelola spesialis jika
mereka dikelompokkan bersama di bawah kepala yang sama dan jika kepala departemen
telah dilatih dan memiliki pengalaman di dalamnya disiplin itu.
Disisi positif, struktur fungsional mempromosikan spesialisasi keterampilan dan
sumber daya oleh mengelompokkan orang yang melakukan pekerjaan serupa dan
menghadapi masalah yang sama. Pengelompokan ini memfasilitasi komunikasi di dalam
departemen dan memungkinkan spesialis untuk membagikannya keahlian. Ini juga
meningkatkan pengembangan karir dalam spesialisasi, baik itu akuntansi, keuangan,
teknik, atau penjualan. Struktur fungsional mengurangi duplikasi layanan karena itu
membuat penggunaan terbaik orang dan sumber daya.
 Struktur Proses
Logika baru yang radikal untuk menyusun organisasi adalah membentuk tim
multidisiplinseputar proses inti, seperti pengembangan produk, pemenuhan pesanan,
penjualan,dan dukungan pelanggan. Semua fungsi yang diperlukan untuk menghasilkan
suatu produkatau layanan ditempatkan di unit umum yang biasanya dikelola oleh peran
yang diberi label sebagai "prosespemilik. "Ada sedikit tingkat hierarkis, dan tim eksekutif
senior relatifkecil, biasanya terdiri dari kursi, chief operating officer, dan kepala beberapa
layanan pendukung utama seperti perencanaan strategis, sumber daya manusia, dan
keuangan.Struktur proses menghilangkan banyak batas hierarki dan departemenyang
dapat menghambat koordinasi tugas dan memperlambat pengambilan keputusan dan
kinerja tugas.Mereka mengurangi biaya pengelolaan di seluruh departemen dan naik
turunhirarki Struktur berbasis proses memungkinkan organisasi untuk memfokuskan
 sebagian besar dari merekasumber daya untuk melayani pelanggan, baik di dalam
maupun di luar perusahaan.Penggunaan struktur berbasis proses berkembang pesat di
berbagai manufakturdan perusahaan jasa. Biasanya disebut "horizontal", "tanpa batas",
atau"Berbasis tim" organisasi, mereka digunakan untuk meningkatkan layanan pelanggan
di perusahaan sepertiPenasihat Keuangan American Express, Healthways, Johnson &
Johnson, 3M, Xerox, dan General Electric Capital Services. Meski tidak ada cara yang
tepat untuk merancang proses pembuatannya
 Struktur Customer-Centric
Terkait erat dengan struktur berbasis proses, struktur customer-centric memfokuskan
subunit pada penciptaan solusi dan kepuasan pelanggan utama atau pelanggan kelompok.
Berbagai organisasi, termasuk Lord Corporation, DOW, IBM, dan Citibank, telah
menerapkan struktur kompleks ini. Juga dikenal sebagai organisasi front-back, struktur
ini unggul dalam menempatkan kebutuhan pelanggan di puncak dari agenda sebuah
organisasi Galbraith mencatat bahwa globalisasi, e-commerce, dan keinginan akan solusi
sangat banyak meningkatkan kekuatan pelanggan untuk menuntut struktur organisasi
yang melayani kebutuhan mereka Struktur baru ini menyoroti perbedaan radikal antara
produk yang terfokus organisasi, seperti fungsi atau struktur divisi, dan customer-centric
organisasi., ada empat perbedaan utama. Dalam sebuah organisasi sentris produk,
tujuannya adalah untuk menyediakan pelanggan dengan produk terbaik memungkinkan
dan menciptakan nilai dengan mengembangkan produk baru dan fitur inovatif. Dalam
struktur customer-centric, organisasi mengembangkan solusi terbaik bagi pelanggan
dengan menawarkan paket produk, layanan, dukungan, dan pendidikan yang disesuaikan.
 Struktur Jaringan
Kelebihan :

a)Memungkinkan respons yang fleksibel dan adaptif.

b)Membuat perusahaan "terbaik dari yang terbaik" untuk memfokuskan sumber daya
pada kebutuhan pelanggan dan pasar.
c)Setiap organisasi dapat memanfaatkan kompetensi yang khas.
d)Izinkan respon global yang cepat.
e)Bisa menghasilkan hasil "sinergis".
 Kekurangan :
a)Kesulitan mengelola hubungan lateral antar organisasi otonom.
b)Kesulitan memotivasi anggota untuk menyerahkan otonomi untuk bergabung dengan
jaringan.
c)Mempertahankan keanggotaan dan keuntungan bisa menjadi masalah.
d)Dapat memberi akses kepada mitra untuk mendapatkan pengetahuan dan teknologi
eksklusif.

1.6 Organizational Restructuring Barriers And Solutions

Adapun hambatan-hambatan yang menjadikan perubahan strategis yang direncanakan
belum dirasa cukup berhasil, yakni;

1) Kurang memadainya budaya organisasi yang bergeser dari perencanaan perubahan;

kaitanya adalah perencanaan perubahan struktur pelaporan, penempatan kerja daerah,
tanggung jawab pekerjaan, dan struktur administratif.Dalam hal ini organisasi biasanya
direvisiterlalu difokuskan pada analisis obyektif dan berpikir kritis, sehingga membuat
banyak keputusan atas dasar perasaan dan intuisi yang tidak diakui secara terorganisasi.
2) Kurangnya keterlibatan karyawan; kaitannya adalah perubahan organisasi yang paling
strategis, setidaknya beberapa karyawan akan diintegrasikan untuk memikul tanggung
jawab yang berbeda atau fokus pada aspek yang berbeda dari pengetahuan atau
keterampilan. Tentu dalam hal ini karyawan akan merasa mengalami kegagalan dalam
peran baru untuk mengelolam menerima, dan mendukung suatu perubahan.
3) Strategi komunikasi yang tidak efektif; kaitannya adalah situasi perubahan organisasi
yang signifikan harus hadir melalui pesan, metode pengiriman, waktu, dan pentingnya
informasi bersama dengan berbagai bagian dari organisasi. Namun komunikasi terkendala
akibat strategi yang tidak melibatkan pengawasan langsung dan memungkinkan
karyawan untuk mengelola proses komunikasi perubahan.

Berdasarkan hambatan-hambatan yang telah dikemukakan tersebut, maka

dibutuhkan upaya-upaya strategis guna menindaklanjuti adanya resistensi dari anggota
organisasi terhadap perubahan tersebut.Faktor kunci keberhasilan transformasi organisasi
adalah memperkecil resistensi anggota organisasi terhadap perubahan. Oleh karena itu
harus dilakukan upaya-upaya untuk memperkecil terjadinya resistensi dari anggota
organisasi, yaitu:
1) Organisasi harus berkeinginan keras untuk belajar dan memahami bahwa anggota
organisasinya mungkin mempunyai budaya dan nilai yang berbeda dengan budaya
organisasi, sehingga organisasi dapat memprediksi kemungkinan terjadinya resistensi dan
telah mempersiapkan langkah-langkah untuk mengantisipasinya.
2) Membangun budaya organisasi yang dapat mendukung keberhasilan transformasi
organisasi harus dilakukan oleh organisasi itu sendiri, guna dilakukan dengan usaha-
usaha komunikasi yang efektif antara organisasi dengan anggotanya. Dengan demikian
budaya organisasi yang kuat, akan dapat memperkecil terjadinya resistensi dalam proses
restrukturisasi dan hambatan-hambatan yang mungkin tidak diinginkan (Darsono, 2002).
Tim Redaksi Kamus Besar Bahasa Indonesia Pusat Bahasa, 2016, Kamus Besar Bahasa
Indonesia Edisi Keempat, Gramedia, Jakarta, Hlm. 1341.

Ardiagarini, Siti. (2011). Analisis Dampak Merger dan Akuisisi terhadap Kinerja Keuangan
Perusahaan Target. Fakultas Ekonomi Universitas Diponegoro Semarang.

Bani. (2012). Keputusan Pengadilan Amerika Meluluskan Restrukturisasi, Kapal BLTA Batas
Disita.18 Maret 2012.Neraca.co.id. diakses tanggal 20 September
2012.<http://www.neraca.co.id/2012/03/18/muluskan-restrukturisasi-kapal-blta-batal-disita/>.