PENDAHULUAN
B. Rumusan Masalah
C. Tujuan Penelitian
Dalam penelitian ini ada dua tujuan yang ingin dicapai, yaitu untuk;.
1. Mengetahui Strategi yang dilaksanakan oleh perusahaan.
2. Mengetahui implementasi Sistem Pengendalian Manajemen.
3. Mengetahui Proses Pengendalian Tugas dalam Perusahaan.
D. Manfaat Penelitian
1. Bagi perusahaan tempat dilakukan penelitian; hasil penelitian ini diharapkan dapat
dijadikan bahan masukan untuk pengembangan dan perbaikan Sistem yang telah ada
agar dapat lebih baik.
2. Bagi peneliti; hasil penelitian ini bermanfaat untuk menambah pengetahuan dan
pengalaman yang berharga dalam menerapkan teori-teori yang didapat di bangku
kuliah didalam kehidupan bermasyarakat.
3. Bagi pihak lain; hasil penelitian ini diharapkan sebagai informasi untuk penelitian
lebih lanjut yang berkaitan denganSistem Pengendalian Manajemen.
BAB II
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
PADA PT TEMPESTA INTERNATIONAL
2. Action controls
Yaitu pengendalian yang berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan dan
tugas yang diberikan kepada karyawan.
3. Result controls
Yaitu pengendalian yang ditekankan pada hasil dari pelaksanaan operasi
karyawan.
A. VISI :
PT Tempesta International Menjadi Nomor Satu Dalam Bisnis Apparel
B. MISI:
Senantiasa menghasilkan produk yang berkualitas tinggi dan memberikan pelayanan
yang terbaik secara konsisten bagi kepuasan pelanggan.
Diagnosis meliputi:
a. melakukan analisis situasi (analisis lingkungan internal organisasi), termasuk
identifikasi dan evaluasi misi saat ini, tujuan strategis, strategi, dan hasil, ditambah
kekuatan utama dan kelemahan;
b. menganalisis organisasi eksternal lingkungan, termasuk peluang dan ancaman
utama,
c. mengidentifikasi isu-isu kritis utama, yaitu seperangkat kecil, biasanya dua sampai
lima, masalah besar, ancaman, kelemahan, dan / atau kesempatan yang membutuhkan
prioritas perhatian yang sangat tinggi oleh manajemen.
Formulasi, tahap kedua dalam proses manajemen strategis, menghasilkan
serangkaian rekomendasi yang jelas, dengan mendukung pembenaran, yang merevisi
seperlunya misi dan tujuan organisasi, dan pasokan strategi untuk mencapai tujuann
tersebut. Dalam formulasi, kami mencoba untuk memodifikasi arus tujuan dan
strategi dengan cara-cara untuk membuat organisasi lebih berhasil. Ini termasuk
mencoba untuk membuat "berkelanjutan" keunggulan kompetitif - walaupun sebagian
besar keunggulan kompetitif terus terkikis oleh upaya pesaing.
Sebuah rekomendasi yang baik harus: efektif dalam pemecahan masalah lain,
praktis (dapat diterapkan dalam situasi ini, dengan sumberdaya yang tersedia), layak
dalam jangka waktu yang wajar, biaya-efektif, tidak terlalu mengganggu, dan
diterima kunci "stakeholder" dalam organisasi. Hal ini penting untuk
mempertimbangkan "cocok" antara kompetensi sumber daya ditambah dengan
kesempatan, dan juga sesuai antara risiko dan harapan.
Ada empat langkah utama dalam fase ini:
1. Meninjau tujuan saat ini kunci dan strategi organisasi, yang biasanya telah
diidentifikasi dan dievaluasi sebagai bagian dari diagnosis
2. Mengidentifikasi berbagai alternatif
3. Kerugian dari alternatif yang akan diambil
4. Menentukan alternatif yang harus dilaksanakan atau direkomendasikan.
Ada dua strategi konsentrasi dasar, integrasi vertikal dan horizontal pertumbuhan.
Diversifikasi strategi dapat dibagi menjadi terkait atau konsentris) dan tidak terkait
(konglomerat ) diversifikasi akuisisi. Setiap dari empat kategori utama sehingga
strategi alternatif internal dapat dicapai melalui investasi dan pengembangan, maupun
eksternal, melalui merger, dan / atau aliansi strategis, sehingga menghasilkan delapan
kategori pertumbuhan strategi utama.
1. Integrasi Vertikal: Jenis strategi dapat menjadi bagus jika perusahaan memiliki posisi
kompetitif yang kuat dalam menarik, industri berkembang. Sebuah perusahaan dapat
tumbuh dengan mengambil alih fungsi sebelumnya dalam rantai nilai yang
sebelumnya disediakan oleh pemasok atau organisasi lainnya ( "mundur integrasi")
dapat ini. strategi memiliki keunggulan, misalnya, biaya, stabilitas dan kualitas
komponen, dan operasi membuat lebih sulit bagi pesaing. Namun, juga mengurangi
fleksibilitas, menimbulkan hambatan keluar bagi perusahaan untuk meninggalkan
industri itu, dan mencegah perusahaan dari mencari yang terbaik dan komponen
terbaru dari pemasok bersaing untuk bisnis mereka.
Sebuah perusahaan juga dapat tumbuh dengan mengambil alih fungsi maju dalam
rantai nilai sebelumnya disediakan oleh produsen akhir, distributor, atau pengecer
("integrasi ke depan"), ini. strategi yang lebih memberikan kontrol seperti hal-hal
akhir sebagai produk / layanan dan distribusi tetapi mungkin melibatkan baru faktor
penentu keberhasilan perusahaan induk yang mungkin tidak mampu menguasai dan
menyampaikan. Sebagai contoh, menjadi produsen kelas dunia tidak membuat
perusahaan pengecer yang efektif.
Beberapa penulis mengklaim bahwa integrasi ke belakang biasanya lebih
menguntungkan dari integrasi ke depan, walaupun ini tidak memiliki dukungan
umum. Dalam kasus apapun, banyak perusahaan telah bergerak menuju integrasi
vertikal kurang (terutama mundur, tetapi juga maju) selama dekade terakhir,
menggantikan signifikan jumlah integrasi vertikal sebelumnya dengan outsourcing
dan berbagai bentuk aliansi strategis.
1. Jeda dan Lalu Lanjutkan: strategi stabilitas ini alternatif (dasarnya timeout)
mungkin cocok untuk salah satu dari dua situasi: (a) kebutuhan untuk kesempatan
untuk beristirahat, mencerna, dan konsolidasi setelah pertumbuhan atau beberapa
peristiwa turbulen - sebelum melanjutkan strategi pertumbuhan , atau (b) atau
bermusuhan lingkungan yang tidak pasti adalah bijaksana untuk tetap dalam
memegang pola "" sampai ada perubahan atau kejelasan lebih lanjut tentang masa
depan lingkungan.
2. Tidak Perubahan: Alternatif ini bisa menjadi polisi-out, mewakili kebingungan atau
timidity dalam membuat pilihan untuk perubahan. Atau, mungkin menjadi nyaman,
jangka panjang bahkan strategi dalam, jatuh tempo lebih stabil lingkungan, misalnya,
bisnis kecil sebuah kota kecil dengan sedikit pesaing.
Jual Out: Jika sebuah perusahaan dalam posisi yang lemah tidak dapat atau tidak
mungkin berhasil dengan turnaroundatau strategi perusahaan penangkaran, memiliki
beberapa pilihan selain mencoba mencari pembeli dan menjual sendiri (atau divestasi,
jika bagian dari perusahaan diversifikasi) .
Likuidasi: Ketika sebuah perusahaan telah gagal dalam atau telah tidak satupun dari
tiga alternatif strategis sebelumnya tersedia, sisa-satunya alternatif adalah likuidasi,
sering melibatkan kebangkrutan. Ada keuntungan sederhana dari likuidasi sukarela
atas kebangkrutan di papan dan manajemen puncak membuat keputusan daripada
menyerahkannya kepada pengadilan, yang sering mengabaikan kepentingan
pemegang saham.
* Ada beberapa cara untuk membedakan produk / jasa yang pembeli anggap punya
nilai substansial
* Produk inovasi dan perubahan teknologi yang cepat dan persaingan menekankan
fitur produk terbaru
3. Harga (Biaya) Fokus: strategi ceruk pasar, berkonsentrasi pada segmen pelanggan
yang sempit dan bersaing dengan harga terendah, yang, sekali lagi, memerlukan
memiliki struktur biaya lebih rendah daripada pesaing (misalnya, kecil, toko tunggal
di jalan-sisi di kota , di mana mereka akan memesan peralatan elektronik dengan
harga murah, atau mobil termurah dibuat dalam bekas Bulgaria). Beberapa kondisi
yang cenderung mendukung fokus (baik harga atau diferensiasi fokus) adalah:
* Perusahaan ini tidak memiliki kemampuan untuk pergi setelah bagian yang lebih
luas dari total pasar
* Kebutuhan pembeli atau menggunakan item tersebut sangat beragam, ada relung
yang berbeda dan segmen dalam industri
Industri pemimpin * tidak melihat ceruk sebagai penting bagi keberhasilan mereka
sendiri
* Hanya sedikit atau tidak ada saingan lain yang mencoba untuk mengambil
spesialisasi dalam segmen target yang sama
3. Diferensiasi Fokus: ceruk pasar strategi kedua, berkonsentrasi pada segmen
pelanggan yang sempit dan bersaing melalui fitur-fitur yang membedakan
(misalnya,-perempuan butik pakaian fashion yang tinggi di Paris, atau
Ferrari).
1.1.6 Taktik Kompetitif
Meskipun pilihan salah satu strategi bersaing generik dibahas pada bagian
sebelumnya memberikan dasar bagi strategi bisnis, ada banyak variasi dan elaborasi.
Antaranya adalah berbagai taktik yang mungkin berguna (secara umum, taktik lebih
pendek dalam waktu cakrawala dan sempit dalam lingkup dari strategi), ini. Bagian
membahas kompetitif dengan taktik sementara bagian berikut membahas taktik
kooperatif.
Kategori taktik kompetitif adalah yang berhubungan dengan waktu (kapan
harus masuk pasar) dan lokasi pasar (di mana dan bagaimana untuk memasukkan
dan / atau membela).
Taktik Waktu: Bila untuk membuat langkah strategis sering sama pentingnya
dengan apa yang bergerak untuk membuat. Kita sering berbicara tentang penggerak
pertama (yaitu, yang pertama untuk menyediakan produk atau jasa), kedua-penggerak
atau pengikut cepat, dan penggerak terlambat ( menunggu-dan-lihat). taktik setiap
dapat memiliki kelebihan dan kekurangan.
2. IMPLEMENTASI STRATEGI
Hal ini dilakukan dengan cara membandingkan hasil kerja yang telah dicapai
perusahaan dari berbagai bagian dengan standar target Goal ( tujuan ) jangka pendek,
jangka menengah, dan jangka panjang.
Hal ini pun terjadi pada PT Tempesta yang terkadang Pihak Manajemen
lepas kontrol terhadap persoalan yang ada dilapangan yang sangat kompleks dan
membutuhkan penanganan dan penyelesaian yang secepatnya agar tidak
menjadi penghambat tercapainya Visi dan Misi Perusahaan
1. Guideline
Manajer membutuhkan suatu guideline yang jelas supaya dapat
mengeksekusi strateginya. Tanpa ada guideline yang jelas, maka orang akan
cenderung mengimplementasikan strategi dengan caranya masing-masing, sehingga
mengakibatkan tidak adanyakoordinasi, bahkan mungkin ada aktivitas yang tumpang
tindih. Oleh karena itu, penting sekali bahwa manajer mempunyai suatu guideline
untuk mengeksekusi strategi.
Salah satu implementasi strategi perusahaan adalah penerapan sistem
Balanced Scorecard yang berfungsi sebagai Guideline. Banyak perusahaan yang
telah mempunyai sistem pengukuran kinerja yang menyertakan berbagai ukuran
finansial dan non finansial, namun perusahaan-perusahaan tersebut menggunakan
ukuran kinerja finansial dan non finansial hanya untuk umpan balik taktis dan
pengendalian berbagai operasi jangka pendek. Balanced Scorecardmenekankan
bahwa semua ukuran finansial dan non finansial harus menjadi bagian sistem
informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Para pekerja lini depan
harus memahami konsekuensi finansial berbagai keputusan dan tindakan mereka.
Para eksekutif senior harus memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan
finansial jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari
sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan non finansial khusus; semua tujuan
dan ukuran ini diturunkan dari proses atas ke bawah (top-down) yang digerakkan oleh
misi dan strategi unit bisnis. Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan
antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan
berbagi ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil – apa yang
dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu – dengan semua ukuran faktor
pendorong kinerja masa depan perusahaan. Scorecard juga menyatakan
keseimbangan antara semua ukuran hasil yang objektif dan mudah dikuantifikasi
dengan faktor penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektif dan
berdasarkan pertimbangan sendiri. Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem
pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif
menggunakan scorecard sebagai sebuah sistem manajemen strategis, untuk
mengelola strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus
pengukuran scorecarduntuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting,
yaitu :
1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi
2. Mengomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis
3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis
4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis.
3. Mengelola Perubahan
Dalam implementasi strategi, seringkali melibatkan perubahan, dimana pendekatan
yang digunakan berbeda dengan sebelumnya. Perubahan pada umumnya sering
mengalami penolakan oleh orang-orang dalam organisasi. Oleh karena itu, strategi
juga harus mencakup bagaimana metode mengelola perubahan dalam organisasi.
Jika perubahan ini tidak dikelola dengan baik, maka eksekusi strategi tidak
akan berjalan lancar. Apakah perubahan akan dilakukan secara cepat atau bertahap?
Hal ini tentu harus ditentukan berdasarkan level persiapan dari orang-orang
organisasi dalam menerima perubahan.
Untuk menyikapi penambahan Customer baru Perusahaan melakukan
perubahan-perubahan untuk mengantisipasi dan memperbaiki, baik dari segi target
produksi, kualitas yang bagus, kepuasan pelanggan, dan efisiensi biaya. Hal nyata
yang dilakukan tersebut diharapkan dapat meningkatkan kepercayaan customer
kepada perusahaan serta peningkatan profit perusahaan.
2. Pikirkan untuk memberi reward kepada seluruh anggota team atau pemimpin
yang berhasil melakukan strategi yang diinginkan. Penghargaan non materi seperti
piagam penghargaan, announcement dalam acara ulang tahun perusahaan, makan
bersama dan lain-lian baik adanya. Tetapi perlu sekali dipikirkan reward dalam
bentuk materi misalnya bonus khusus, kenaikan gaji atau insentif tambahan.
Prosedur Pengendalian
Prosedur pengendalian merupakan kebijakan dan aturan mengenai kelakuan
karyawan yang dibuat untuk menjamin bahwa tujuan pengendalian manajemen dapat
tercapai.
Secara umum prosedur pengendalian yang baik terdiri dari :
2. Pembagian tugas.
Dalam organisasi, setiap transaksi hanya terjadi atas dasar otorisasi dari pejabat yang
memiliki wewenang untuk menyetujui terjadinya transaksi tersebut. Oleh karena itu
dalam organisasi harus dibuat sistem yang mengatur pembagian wewenang untuk
otorisasi atas terlaksananya setiap transaksi. Dengan adanya pembagian wewenang
ini akan mempermudah jika akan dilakukan audit trail, karena otorisasi membatasi
aktivitas transaksi hanya pada orang-orang yang terpilih. Otorisasi mencegah
terjadinya penyelewengan transaksi kepada orang lain.
Pembagian Tugas
Pembagian tugas memisahkan fungsi operasi dan penyimpanan dari fungsi akuntansi
(pencatatan). Dan suatu fungsi tidak boleh melaksanakan semua tahap suatu
transaksi.
Dengan pemisahakn fungsi operasi dan penyimpanan dari fungsi pencatatan, catatan
akuntansi yang disiapkan dapat mencerminkan transaksi yang sesungguhnya terjadi
pada fungsi operasi dan fungsi penyimpanan. Jika semua fungsi disatukan, akan
membuka kemungkinan terjadinya pencatatan transaksi yang sebenarnya tidak terjadi,
sehingga informasi akuntansi yang dihasilkan tidak dapat dipercaya kebenarannya,
dan sebagai akibatnya kekayaan organisasi tidak terjamin keamanannya.
Prosedur harus mencakup perancangan dan penggunaan dokumen dan catatan yang
memadai untuk membantu meyakinkan adanya pencatatan transaksi dan kejadian
secara memadai. Selanjutnya dokumen dan catatan yang memadai akan menghasilkan
informasi yang teliti dan dapat dipercaya mengenai kekayaan, utang, pendapatan dan
biaya suatu organisasi.(biasanya dilakukan berdampingan dengan penggunaan
wewenang secara tepat)
Semua catatan mengenai aktiva yang ada harus dibandingkan (dicek) secara periodik
dengan aktiva yang ada secara fisik. Pengecekkan ini harus dilakukan oleh suatu unit
organisasi yang independen (selain unit fungsi penyimpanan, unit fungsi operasi dan
unit fungsi pencatatan) untuk menjaga objektivitas pemeriksaan.
3. PENGENDALIAN TUGAS
Setelah Perumusan Strategi, kemudian diimplementasikan kedalam
kegiatan/aktivitas perusahaan, langkah selanjutnya adalah pengendalian tugas
terhadap pelaksanaan sistem yang telah dibuat sesuai dengan tugas dan tanggung
jawab masing-masing bagian. Pelaksanaan system ini harus diawasi oleh tiap Manajer
dan Supervisor tiap bagian agar tidak menyimpang dari rule/aturan yang telah dibuat
perusahaan.
Proses Pengendalian tugas ini dapat diwujudkan antara lain meliputi
pembuatan struktur organisasi yang jelas, pembuatan job desc (deskripsi pekerjaan )
yang jelas, dan pemisahan tugas dan tanggung jawab antar bagian.
Contoh-contoh sederhana pemisahan fungsi dalam perusahaan dan adanya
penetapan garis wewenang dan tanggung jawab yang jelas adalah sebagai berikut :
1) Seorang kasir yang menerima dan menyimpan uang tidak boleh mengurus
administrasi dalam piutang.
2) Kepala gudang yang bertanggung jawab di gudang tidak boleh mengurus
administrasi persediaan.
3) Jika ada pegawai yang upahnya harian maka harus ada seorang yang khusus
dipisahkan antara yang mencatat absensi, yang membuat daftar gaji, dan
membayarnya.