Sistem pengendalian manajemen sektor publik

A. Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Setiap organisasi publik maupun swasta memiliki tujuan yang hendak dicapai. Untuk mencapai
tujuan organisasi tersebut diperlukan strategi yang dijabarkan dalam bentuk program-program
atau aktivitas. Organisasi memerlukan sistem pengendalian manajemen untuk memberikan
jaminan dilaksanakannya strategi organisasi secara efektif dan efisisen sehingga tujuan
organisasi dapat dicapai. Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas, yaitu:

(1) Perencanaan,

(2) Koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi,

(3) Komunikasi informasi,

(4) Pengambilan keputusan,

(5) Memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi
agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi,

(6) Pengendalian,

(7) Penilaian kinerja.

Kegagalan organisasi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan dapat terjadi karena adanya
kelemahan atau kegagalan pada salah satu atau beberapa tahap dalam proses pengendalian
manajemen. Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada bagaimana
melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efesien sehingga tujuan organisasi dapat
dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan perangkat yang lain
berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang digunakan,
manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung.

Struktur organisasi harus sesuai dengan desain sistem pengendalian manajemen, karena sistem
pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagaui pusat pertanggungjawaban
tersebut merupakan basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja. Manajemen sumber
daya manusia harus dilakukan sejak proses seleksi dan rekruitmen, training, pengembangan, dan
promosi hingga pemberhentian karyawan. Faktor lingkungan meliputi kestabilan politik,
ekonomi, sosial, keamanan, dan sebagainya. Kesemua unsur tersebut hendaknya dapat
mendukung pelaksanaan strategi organisasi.

B. Tipe Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu:

1. Pengendalian preventif (prefentive control). Dalam tahap ini pengendalian manajemen

terkait dengan perumusan strategic dan perencanaan strategic yang dijabarkan dalam
bentuk program-program.
2. Pengendalian operasional (Operational control). Dalam tahap ini pengendalian
manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan program yang telah ditetapkan
melalui alat berupa anggaran. Anggaran digunakan untuk menghubungkan perencanaan
dengan pengendalian.
3. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi
kinerja berdasarkan tolok ukur kinerja yang telah ditetapkan.

C. Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan
cara komunikasi formal dan informal. Saluran komunikasi formal terdiri dari aktivitas formal
dalam organisasi yang terdiri dari : (1) perumusan strategi (2) perencanaan strategi (3)
penganggaran, dan (4) penilaian/evaluasi kinerja. Saluran informasi dapat dilakukan dengan
komunikasi langsung yaitu pertemuan informal, diskusi dll.
Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk mempengaruhi orang-
orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi.
Prengendalian organisasi dapat berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui sistem
pengendalian dan manajemen informasi yang dirancang secara formal.
Dalam suatu organisasi setiap individu pasti mempunyai tujuan person. Untuk
menyingkapi ini perlu adanya jembatan yang mampu menghantarkan organisasi mencapai
tujuannya, yaitu tercapainya keselarasan antara tujuan individu dan tuuan oraganisasi.Dalam hal
ini hendaknya pengendalian manajemen dapat digunakan sebagai jembatan untuk mewujudkan
goal congruence yaitu keselaran antara tujuan individu dan tujuan organisasi.
 Faktor yang mempengaruhi goal congrunce dapat dikategorikan dalam dua kelompok
yaitu faktor pengendalian formal dan informal. Faktor pengendalian formal misalnya : sistem
pengendalian manajemen dan sistem aturan. Sedangkan faktor informal terdiri dari ekstrenal dan
internal. Yang bersifat eksternal contohnya etos kerja dan loyalitas karyawan ( dalam
pemerintahan kita kenal sebagi abdi negara dan abdi masyarakat), sedangkan yang bersifat
internal : kulktur organisasi, gaya manajemen dan gaya komunikasi.
1. Perumusan Strategi (strategy formulation)

Perumusan strategi merupakan proses pehnentuan visis, misi, tujuan, sasaran, target, arah dan
kebijakan serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan tanggungjawab
manajemen puncak. Dalam organisasi pemerintahan perumusan strategi dilakukan oleh dewan
legislatif yang hasilnya berupa GBHN yang akhirnya merupakan acuan bagi eksektutif dalam
berindak.

Hasil perumusan strategi bersifat permanen dan jangka panjang bisa berjangka 4,5, 10 bahkan 20
tahun. Perubahan visi, misi dan tujuan oragnisasi sangat jarang dilakukuan oleh organisasi baik
itu pemerintahan atau swasta. Yang berubah hanyalah strategi untuk mewujudkan visi, misi dan
tujuan yang telah ditetapkan. Pertimbangan untuk revisi strategi biasanya kalau muncul
perubahan lingkunan yang berupa ancaman atau peluang baru.

Perubahan lingkungan dalam organisasi sektor publik sanat mungkin karena karena organisasi
sektor publik dipengaruhi oleh faktor politik, ekonomi, sosial dan budaya. Ketidak stabilan
ekonomi dan politik yang terjadi secara terus menerus dapat mendorong pemerintah untuk
sewaktu-waktu mengeluarkan kebijakan dan strategi baru. Ancaman dan peluang baru dapat
muncul setiap saat. Karenanya perumusan strategi bersifat tidak sistematis dan tidak harus kaku.

Strategi organisasi ditetapkan untuk memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan organisasi.
Salah satu metode penentuan strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT. Analsisi ini
dikembangkan dengan menganalisis faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam
suatu organisasi dan faktor eksternal yang merupakan ancaman dan peluang. Berdasarkan
analisis SWOT oganisasi dapat menentukan startegi terbaik untuk mencapai tujuan organisasi.
Strategi perusahaann dapat berubah atau mengalami revisi jika terdapat lingkungan yang berubah
yang dipengaruhi adanya ancaman dan kesempatan, misalnya adanya inovasi teknologi baru,
peraturan pemerintah baru atau perubahan lingkungan politik dan ekonomi lokal dan global.

Proses perumusan pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi perkembangan disektor
swasta. Sama halnya dengan sektor swasta tahap awal dari manajemen strategi adalah
perencnaan. Perencanaan dimulai dari perumusan strategi.

2. Perencanaan Strategi (strategic planning)

Sistem pengendalian manajemen diawali dari perencanaan strategik. Perencanaan strategik

adalah proses pemantauan program-program, aktivitas atau proyek yang akan dilaksdankan suatu
organisasidan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan dibutuhkan

Perbedaan dengan perumusan strategi adalah bahwa perumusan strategi merupakan proses untuk
menentukan strategi, sedangkan perencanaan strategik adalah proses menentukan bagaimana
mengimplementasikan strategi tersebut. Hasil perencanaan strategik berupa rencana-rencana
strategik. Dalam proses perumusan strategi , manajemen memutuskan visi,misi dan tujuan
oganisasi. Perencanaan strategik merupakan proses menurunkan strategi dalam bentuk program-
program.

Perencanaan strategik merupakan proses yang sistematis yang memilikiu prosedru dan skedul
yang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak melakukan perencanaan strategik akan
mengalaami masalah da;lam penganggaran, misalnya terjadinya beban kerja anggaran yang
terlalu berat, alokasi sumberdaya yang tidak tepat sasaran dab dilakukannya pilihan startyegi
yang salah. Orientasi dilakukannya manajemen strategik pada organisasi manajemen organisasi
publik menuntut adanya strategic vision, strategic thinking, strategic leadership dan strategic
organization.

a. Manfaat perencanaan strategi bagi organisasi

Perencanaan srategi sangat penting bagi organisasi, sehingga manfaatnya perencanaa srategik
bagi organisasi antara lain:

 Sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif

  Sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah
ditetapkan
 Sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannya alokasi sumber daya yang optimal
 Sebagai rerangka pelaksanaan tindakan jangka pendek
 Sebagai sarana manajemen untuk memahami strategi organisasi secara lebih jelas
 Sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi

Tujuan utama perencanaan strategik adalah untuk meningkatkan komunikasi antara manajer
puncak dengan manajer dibawahnya, sehingga memungkinkan terjadi persetujuan antara manajer
puncak dengan manajer level dibawahnya mengenai strategi terbaik untuk mencapai tujuan
organisasi yang ditetapkan, yang nantinya akan mendorong goal congruence.

b. Mengubah perencanaan Strategi Menjadi Tindakan Nyata

Perencanaan strategi dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan memberikan arah
perubahan, tetapi perubahan belum dapat berjalan dengan mulus meskipun sudah ada
perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir, tapi masih perlu
ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Untuk itu harus didukung oleh :

1. Struktur pendukung, baik secra manajerial maupun secara politik

2. Proses dan praktek implementasi di lapangan
3. Kultur organisasi

Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain sistem

pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai. Visi, misi, tujuan
dan strategi yang telah ditetapkan secara biak dapat gagal bila struktur organisasi tiudak
mendukung strategi, karenanya perlu adanya restrukturisasi dan reorganisasi agar selaras dengan
startegi dan sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi dapat didasarkan pada prinsip;

1. Perubahan strktur organisasi hendaknya dapat meningktakan kapasitas untuk mencapai

strategi yang efektif
 2. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan
kebijakan hingga level bawah. Visi, misi dan tujuan organisasi harus selalu
dikomunikasiokan kepada seluruh anggota organisasi
3. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan
otorisasi alokasi sumber daya dan menilai kinerja manajemen.

Proses dan praktik di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem pengendalian. Prencanaan
strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai dengan strategi.
Arus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang dan tugas. Selain
itu harus didukung oleh regulasi keuangan, pengendalian personel dan manajemen kompensasi
yang jelas dan fair.

Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota untuk melakukan
perubahan. Perencanaan srtategik harus didukung adanya budaya organisasi yang kuat, dan harus
didukung oleh perubahan perilaku dan sikap anggota organisasi untuk melaksanakan program-
program secara efektif dan efisien. Program akan gagal bila personel di lapangan bertindak tidak
sesuai dengan arah dan strategi organisasi.

3. Penganggaran

Apabila tahap perencanaan strategi telah selesai dilakukan, tahap berikutnya adalah menentukan
anggaran. Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor publik merupakan
tahap yang dominan. proses penganggaran pada organisasi sektor publik memiliki karakteristik
yang agak berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta. perbedaan tersebut terutama
adalah adanya pengaruh politik dalam proses penganggaran.

4. Penilaian/Evaluasi Kinerja

Penilaian kinerja merupakan bagian akhir dari proses pengendalian manajemen yang dapat
digunakan sebagai alat penegndalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja
dapat dilakukan dengana menciptakan mekanisme reward dan punishment. Sistem pemberian
penghargaan dan hukuman dapat digunakan sebagai pendorong untuk pencapaian suatu strategi.

Sistem reward dan punishment harus didukung oleh manajemen kompensasi yang memadai.
Manajemen kompensasi merupakan mekanisme penting untuk mendorong motivasi manajer
untuk mencapai tujuan organisasi. Intensif positif pada manajer disebut sebagai reward dan
intensif negatinya disebut sebagai punishment. Peran peting adanya penghargaan dalam suatu
organisasi akan mendorong tercapainya tujuan oragnisasi dan untuk menciptakan kepuasan
setiap individu.

Pemberian reward dapat berupa financial atau non financial, yang bersifat financial misalnya
kenaikan gaji, bonus dan pemberian tunjangan, sedangkan non financial dapat berupa promosi
jabatan, penambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, penempatan kerja di lokasi
yang lebih baik dan pengakuan. Mekanisme pemberian sanksi dan hukuman pada kondisi tetentu
diperlukan, tetapi orientasi penilaian harus selalu pada pemberian penghargaan.

D. Struktur Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik. Struktur
organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggung jawaban (Responsibility
centers). Pusat pertanggung jawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas pusat pertanggung jawaban yang dipimpinnya. Suatu
organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggung jawaban. Adapun Tujuan
dibuatnya pusat pertanggung jawaban tersebut adalah:

1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit organisasi
yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga
mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.

Pusat pertanggung jawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang
manajer yang bertanggung jawab. Penilaian kinerja manajer sangat penting karena dengan
adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat pertanggung jawaban tersebut
melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
E. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban

Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu:

1.      Pusat biaya (expense center)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan
biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila ukuran
kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai output yang dihasilkan.
Contoh pusat biaya adalah Departemen Produksi, Dinas Sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.

2.      Pusat Pendapatan (revenue center)

Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai

berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contoh pusat pendapatan adalahDinas Pendapatan
Daerah dan Departemen Pemasaran.

3.      Pusat Laba (profit center)

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang membandingkan input (expense) dengan
output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang
dihasilkan. Contoh: BUMN dan BUMD, obyek pariwisata milik PEMDA, Bandara, dan
Pelabuhan.

4.      Pusat investasi (investment center)

Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan
laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamakan pada pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contoh pusat investasi adalah Departemen Riset dan
Pengembangan dan Balitbang.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai  belanja (pengeluaran) yang

telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan
dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan
antara hasil yang dicapai dengan angggaran. Jika sistem pengendalian anggaran berjalan dengan
baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu.
Anggaran sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi harus dipersiapkan dengan sebaik-
baiknya agar tidak terjadi bias atau penyimpangan. Pusat pertanggungjawaban merupakan bagian
yang paling kompeten untuk menyiapkan anggaran karena merekalah yang paling dekat dan
berhubungan langsung dengan aktivitas pelayanan masyarakat. Pusat pertanggungjawaban dapat
berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya bottom-up budgeting. Keberadaan departemen
anggaran dan komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu
terciptanya anggaran yang efektif.

Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak diketahui oleh
bagian departemen anggaran. Departemen anggaran memiliki fungsi sebagai berikut:

a.       Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggaran;

b.      Mengkoordinasikan dan membuat asumsi-asumsi sebagai dasar anggaran (asumsi tersebut

misalnya tingkat inflasi, nilai tukar, dan harga migas);

c.       Membantu mengkomunikasikan anggaran ke seluruh bagian organisasi;

d.      Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada budgette (budget
holder) dan manajer pusat pertanggungajawaban;

e.       Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, mengintepretasikan hasil, dan menyiapkan

ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban; dan

f.       Menyiapakan pembuatan revisi anggaran jika diperlukan.

F. Keterbatasan Pengendalian Intern

Keterbatasan Pengendalian Intern Suatu EntitasTerlepas dari bagaimana bagusnya desain dan
operasinya, pengendalian intern hanya dapatmemberikan keyakinan memadai bagi manajemen
dan dewan komisaris berkaitan dengan pencapaian tujuan pengendalian intern entitas.

Kemungkinan pencapaian tersebut dipengaruhi oleh keterbatasan bawaan yang melekat dalam
pengendalian intern.Hal ini mencakup kenyataan bahwa pertimbangan manusia dalam
pengambilan keputusan dapat salah dan bahwa pengendalian inten dapat rusak karena
kegagalanyang bersifat manusiawi tersebut, seperti kekeliruan atau kesalahan yang sifatnya
sederhana.

Disamping itu pengendalian dapat tidak efektif karena adanya kolusi di antara dua orang
ataulebih atau manajemen mengesampingkan pengendalian intern. Factor lain yang memebatasi
pengendalian intern adalah biaya pengendalian intern entitas tidak boleh melebihi manfaat
yangdiharapkan dari pengendalian tersebut.

Meskipun hubungan manfaat-biaya merupaka criteria utama yang harus dipertimbangkan dalam
pendesainan pengendalian intern, pengukuran secara tepat biaya dan manfaat umumnya
tidakmungkin dilakukan. Oleh karena itu, manajemen melakukan estimasi kualitatif dan
kuantitatifserta pertimbangan dalam menilai hubungan biaya manfaat tersebut.Berikut ini adalah
keterbatasan bawaan yang melekat dalam setiap pengendalian intern :

a. Kesalahan dalam pertimbangan

Kadang – kadang, manajemen dan personel lainnya dapat melakukan pertimbangan yang
burukdalam membuat keputusan bisnis atau dalam melaksanakan tugas rutin karena informasi
yangtidak mencukupi, keterbatasan waktu, atau prosedur lainnya.

b. Gangguan

Kemacetan dalam melaksanakan pengendalian dapat terjadi karena adanya gangguan ketika
personel salah memahami instruksi atau membuta kekeliruan akibat kecerobohan,
kebingungan,atau kelelahan. Perubahan sementara atau permanen dalam personel atau dalam
sistem atau prosedur juga dapat berkontribusi pada teradinya kemacetan.

c. Kolusi

Individu yang bertindak bersama, seperti karyawan yang melaksanakan suatu pengendalian
penting bertindak bersama dengan karyawan lain, konsumen atau pemasok, dapat
melakukansekaligus menutupi kecurangan sehingga tidak dapat dideteksi oleh pengendalian
internal.

d. Pengabaian dalam manajemen

Manajemen dapat mengesampingkan kebijakan atau prosedur tertulis untuk tujuan tidak
sahseperti keuntungan pribadi atau presentasi mengenai kondisi keuangan suatu entitas
yangdinaikkan ( misal, menaikkan laba yang dilaporkan untuk menaikkan pembayaran bonus
ataunilai pasar dari saham entitas ). Praktik pengabaian termasuk membuat penyajian yang
salahdengan sengaja kepada auditor dan lainnya seperti menerbitkan dokumen palsu
untukmendukung pencatatan transaksi penjualan fiktif.

G. tanggungjawab auditor dan manajemen berkaitan pengendalian intern

Manajemen dan Auditor tentunya memiliki tanggungjawab masing-masing atas pengendalian

internal atau bisa dikatakan berbeda.

Manajemen bertanggungjawab untuk menetapkan dan menyelenggarakan pengendalian internal

entitas. Manajemen juga diharuskan oleh section 404 untuk melaporkan secara terbuka tentang
keefektifan pelaksanaan pengendalian tersebut. Sebaliknya tanggungjawab auditor mencakup
memahami dan menguji pengendalian internal atas laporan keuangan . auditor perusahaan publik
berukuran besar diwajibkan oleh SEC untuk menerbitkan laporan audit tentang kefektifan
pelaksanaan pengendalian tersebut setiap tahun.

Manajemen bukan auditor, yang harus menetapkan dan menyelenggarakan pengendalian internal
entitas.Konsep demikian konsisten dengan persyaratan bahwa manajemen, bukan auditor , yang
bertanggungjawab atas penyusunan laporan keuangan yang sesuai dengan kerangka kerja
akuntansi seperti GAAP atau IFRS. Terdpat dua konsep utama yang melandasi perancangan dan
implementasi pengendalian internal-kepastian yang layak dan keterbatasan inheren.

1. Kepastian Yang Layak

Kepastian yang layak hanya memberikan kemungkinan yang kecil saja bahwa salah saji yang
material tidak akan tercegah atau terdeteksi secara tepat waktu oleh pengendalian internal.

2. Keterbatasan Inheren

Pengendalian Internal tidak akan pernah bisa efektif 100%, tanpa menghiraukan kecermatan
yang diterapkan dalam perancangan dan implementasinya. Meskipun personil yang menangani
sistem itu snggup merancang sebuah sistem yang ideal, kefektifannya tergantung pada
kompetensi dan ketergantungan orang-orang yang menggunakannya. Sebagai contoh , asumsikan
bahwa prosedur perhitungan persediaan yang dikembangkan dengan cermat mengharuskan dua
karyawan menghitung persediaan secara independen. Jika tidak satupun dari kedua karyawan itu
memahami instruksi atau jika keduanya ceroboh dalam melakukan perhitungan, hasilnya
mungkin akan salah. Meskipun hasil perhitungannya benar, manajemen mungkin saja
mengesampingkan prosedur itu dan mengintruksikan karyawan untuk memperbesar hasilnya
guna memperbaiki laba yang dilaporkan. Demikian pula, kedua karyawan itu mungkin saja
memutuskan untuk melebihsajikan hasil perhitungan guna menutupi pencurian persediaan oleh
salah satu dari mereka atau oleh keduanya. Tindakan yang diambil oleh kedua karyawan atau
lebih yang bersekongkol untuk mencuri aset atau menyalahsajikan catatan disebut kolusi
(collusion).