1

PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA SIRUP PALA CIELO

BUSINESS DEVELOPMENT STRATEGY FORMULATION OF CIELO NUTMEG SYRUP

Sukardi1) dan Muhammad Adhi Bhaskara2)

1)
Staf Pengajar Program Studi Teknologi Industri Pertanian, IPB
Email: sukardi_ri@yahoo.com
2)
Mahasiswa Program Studi Teknologi Industri Pertanian, IPB
Email: adhi_bhaskara@rocketmail.com

ABSTRACT

The availability and supply of nutmeg that quite abundant and continuous in Bogor could be a
potential for the development of nutmeg processing industries. Cielofood Pratama is a nutmeg
processing industrial company in the city of Bogor that produces Cielo nutmeg syrup. The increasing
market growth of juice beverage creates business climate rivalry into more competitive. This makes
Cielofood needs to take a business development so that could compete in the juice beverage market.
This research has the objective to analyze Cielofood’s internal and external environment also to
formulate the alternative strategies of Cielo nutmeg syrup business development. The strategy
formulation is obtained through three stages: the input stage, matching stage, and decision stage with
supported by analysis tools in the form of matrix IFE, EFE, IE, SWOT, and QSP. Analysis showed
that Cielofood was in a state of hold and maintain. There are seven alternative strategies that can be
applied by Cielofood, and the strategy to improve managerial system of the company is a major
priority.

Keywords : nutmeg syrup, strategy formulation, business development

ABSTRAK

Ketersediaan serta pasokan pala yang cukup melimpah dan kontinyu di daerah Bogor dapat
menjadi potensi dalam pengembangan usaha industri pengolahan pala. Cielofood Pratama merupakan
perusahaan industri pengolahan pala di Kota Bogor yang memproduksi sirup pala Cielo. Pertumbuhan
pasar minuman sari buah yang semakin meningkat menciptakan iklim persaingan bisnis antar
perusahaan menjadi kompetitif. Hal tersebut membuat Cielofood perlu melakukan pengembangan
usaha agar dapat bersaing di pasar minuman sari buah. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis
lingkungan internal dan eksternal Cielofood serta melakukan perumusan alternatif strategi
pengembangan usaha sirup pala Cielo. Perumusan strategi diperoleh melalui tiga tahap, yakni tahap
pemasukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan dengan alat bantu analisis berupa matriks IFE,
 2

EFE, IE, SWOT, dan QSP. Analisis menempatkan Cielofood pada tahap hold and maintain.
Diperoleh tujuh alternatif strategi yang dapat diterapkan Cielofood, dan strategi untuk memperbaiki
sistem manajerial perusahaan merupakan prioritas utama.

Kata kunci : sirup pala, formulasi strategi, pengembangan usaha

PENDAHULUAN

Buah pala (Myristica fragrans) terdiri atas daging buah (77.8%), fuli (4%), tempurung (5.1%),
dan biji (13.1%) (Rismunandar 1990). Daging buah merupakan bagian terbesar dari buah pala, namun
masih kurang mendapat perhatian dan dianggap sebagai limbah karena nilai ekonomisnya dinilai lebih
rendah dibanding biji pala dan fuli. Produksi pala di daerah Bogor cenderung meningkat tiap tahunnya
dan pada tahun 2015, produksi pala mencapai 438 ton dari perkebunan seluas 1 696 ha (Disbun Jabar
2016). Pala juga merupakan buah yang tidak mengenal musiman sehingga relatif mudah diperoleh
dan produksinya cenderung kontinyu (Nurdjannah 2007).
Minimnya pemanfaatan daging buah pala, kemudahan memperoleh bahan baku, dan
ketersediaan bahan baku yang kontinyu merupakan potensi dalam pengembangan usaha industri
pengolahan pala menjadi berbagai macam produk yang memiliki nilai ekonomis tinggi, salah satunya
yakni sirup pala (Nurdjannah 2007). Pada tahun 2012, menurut Asosiasi Industri Minuman Ringan
Indonesia (ASRIM), pertumbuhan pasar minuman sari buah mencapai 18% per tahun. Tingkat
pertumbuhan pasar ini didorong oleh kenaikan permintaan serta banyaknya varian produk baru yang
ditawarkan produsen. Meningkatnya pertumbuhan pasar minuman sari buah mengindikasikan bahwa
produk sirup pala memiliki potensi untuk dapat bersaing di pasar.
Pengembangan usaha sirup pala Cielo perlu didukung dengan pengelolaan lingkungan bisnis
internal maupun eksternal perusahaan beradasarkan prinsip-prinsip manajemen strategi. Oleh sebab
itu, dilakukan penelitian untuk mengidentifikasi serta menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal
yang berpengaruh terhadap pengembangan usaha sirup pala Cielo. Selain itu perlu dilakukan
perumusan alternatif dan prioritas strategi yang dapat diterapkan dalam pengembangan usaha sirup
pala Cielo. Strategi yang diperoleh diharapkan dapat mempermudah Cielofood dalam pengambilan
keputusan untuk melakukan pengembangan dan persaingan pasar.

METODE

Data dan Instrumentasi

Data yang digunakan yakni data primer dan sekunder. Data primer merupakan data yang
diperoleh melalui obeservasi langsung, wawancara, serta pengisian kuesioner pembobotan dan
peringkat faktor internal-eksternal Cielofood. Wawancara dilakukan dengan pengelola Cielofood dan
berbagai pihak yang berkaitan dengan pengembangan perusahaan. Pengisian kuesioner dilakukan
 3

dengan memberikan penilaian pada elemen-elemen yang dibandingkan. Data sekunder digunakan
sebagai penunjang dalam penelitian yang diperoleh dari studi literatur buku, skripsi, dan bahan
pustaka lainnya yang terdapat di internet, perpustakaan IPB, Badan Pusat Statistik, serta lembaga atau
instansi terkait lainnya.

Pengolahan dan Analisis Data

Pengolahan dan analisis data yang digunakan terdiri dari analisis deskriptif dan formulasi
strategi. Analisis deskriptif digunakan untuk menjelaskan gambaran umum usaha beserta faktor-faktor
lingkungan internal dan eksternal Cielofood. Menurut David (2009), langkah awal yang harus
dilakukan dalam formulasi strategi ialah analisis terhadap visi, misi, dan tujuan perusahaan, serta
analisis lingkungan bisnis. Hasil analisis akan berguna dalam melakukan tiga tahap formulasi strategi
yakni tahap masukan, tahap pencocokan, dan tahap keputusan.

Tahap Masukan
Tahap masukan dilakukan dengan melakukan analisis terhadap lingkungan internal dan
eksternal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang berasal dari aspek fungsional perusahaan
serta peluang dan ancaman yang berasal dari lingkungan umum dan industri perusahaan. Analisis
lingkungan internal menggunakan alat bantu matriks IFE, sedangkan analisis lingkungan eksternal
menggunakan alat bantu matriks EFE (Umar 2003). Analisis dilakukan dengan mengidentifikasi dan
menentukan bobot setiap faktor strategis internal dan eksternal. Penilaian bobot dilakukan dengan
membandingkan faktor strategis internal dan eksternal dengan menggunakan metode paired
comparison seperti pada Tabel 1. Penentuan bobot tiap faktor menggunakan skala nilai 1 – 3 dengan
keterangan sebagai berikut; 1 = jika indikator horisontal kurang penting dibanding indikator vertikal,
2 = jika indikator horisontal sama penting dengan indikator vertikal, 3 = jika indikator horisontal lebih
penting dibanding indikator vertikal.

Tabel 1 Penilaian Bobot Faktor Startegis Internal – Eksternal Perusahaan

Faktor Internal - Eksternal A B C D E F Total Bobot
A
B
C
Xi
D
E
F
𝑛

Total ∑ 𝑋𝑖
𝑖=1

Sumber : Catharine (2012)

 4

Kemudian dilakukan penentuan bobot setiap faktor strategis dengan menggunakan proporsi
nilai tiap faktor terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor dengan menggunakan rumus sebagai berikut.
𝑋𝑖
αi = ∑𝑛
𝑖=1 𝑋𝑖

keterangan : αi = bobot variabel ke-i

Xi = nilai variabel ke-i
n = jumlah data
i = 1,2,3,…,n

Total bobot yang diberikan harus sama dengan 1.0. Masing-masing faktor internal dan eskternal yang
telah ditentukan bobotnya kemudian diperingkatkan sesuai dengan analisis situasi perusahaan, dimana
skala nilai pada kekuatan adalah 1 = tidak kuat, 2 = cukup kuat, 3 = kuat, 4 = sangat kuat dan skala
nilai pada kelemahan adalah 1 = lebih lemah, 2 = sedang, 3 = tidak lemah, 4 = sangat tidak lemah.
Adapun skala nilai peluang adalah 1 = respon sangat superior, 2 = respon diatas rata-rata, 3 = respon
rata-rata, 4 = respon dibawah rata-rata. Nilai skala ancaman adalah 1 = respon dibawah rata-rata, 2 =
respon rata-rata, 3 = respon diatas rata-rata, dan 4 = respon sangat superior. Hasil peringkat yang
diperoleh dari masing-masing faktor kemudian dikalikan dengan bobotnya sehingga diperoleh skor
bobot masing-masing faktor dan diterjemahkan ke dalam bentuk matriks IFE – EFE seperti pada
Tabel 2 dan 3.

Tabel 2 Matriks IFE

Faktor-Faktor
Bobot Peringkat Skor bobot
Internal
Kekuatan
1.
2.
….
Kelemahan
1.
3.
….
Total
Sumber : David (2010)

Tabel 3 Matriks EFE

Faktor-Faktor
Bobot Peringkat Skor bobot
Eksternal
Peluang
1.
2.
….
Ancaman
1.
3.
….
Total
Sumber : David (2010)
 5

Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan dilakukan dengan mencocokan faktor-faktor internal dengan faktor-faktor
eksternal menggunakan matriks IE dan SWOT. Matriks IE akan menghasilkan informasi posisi
perusahaan saat ini, sedangkan matriks SWOT akan menghasilkan strategi-strategi alternatif yang
dapat dijalankan perusahaan. Menurut Chatarine (2012), jumlah sel dalam matriks IE berjumlah 9
buah. Sel dalam matriks tersebut menggambarkan berbagai divisi dalam organisasi. Matriks IE
diisikan berdasarkan dua kunci dimensi yakni dimensi absis dan ordinat. Total rata-rata tertimbang
hasil evaluasi matriks IFE diletakkan sebagai sumbu x, sedangkan hasil evaluasi matriks EFE
diletakkan sebagai sumbu y. Setiap hasil evaluasi selanjutnya ditarik garis ke arah dalam matriks
sampai keduanya bertemu pada satu titik koordinat. Titik potong dari kedua faktor tersebut
merupakan posisi strategi perusahaan sebagai gambaran tingkat korporasi. Sumbu x matriks IE
menggambarkan posisi internal dimana total rata-rata tertimbang IFE yang diberi bobot 1.0 sampai
1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2.00 sampai 2.99 dianggap rata-rata, dan nilai 3.0
sampai 4.0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu y, untuk total nilai EFE memiliki perhitungan
yang sama. Adapun bentuk penulisan matriks IE dapat dilihat pada Gambar 1.

Gambar 1 Matriks IE
Sumber: David (2009)

Setelah dilakukan analisis matriks IE, selanjutnya dilakukan pencocokan faktor internal dan
eksternal yang telah didapat ke dalam matriks SWOT untuk merumuskan berbagai alternatif strategi
yang dapat digunakan oleh perusahaan. Matriks SWOT dapat menghasilkan empat kemungkinan
alternatif strategi, yaitu strategi S-O (Strength-Opportunities), W-O (Weaknesses-Opportunities), W-T
(Weaknesses-Threats) dan S-T (Strength-Threats). Bentuk matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 4.
 6

Tabel 4 Matriks SWOT

Internal Kekuatan (Strengths) Kelemahan (Weakness)
1. 1.
2. 2.
Eksternal 3. 3.
…. ….
Peluang (Opportunities) Strategi S-O Strategi W-O
1. Manfaatkan peluang Atasi kelemahan dengan
2. dengan kekuatan peluang
3.
….
Ancaman (Threats) Strategi S-T Strategi W-T
1. Atasi ancaman dengan Kurangi kelemahan dan
2. kekuatan hindari ancaman
3.
….
Sumber: Umar (2010)

Tahap Keputusan
Tahap keputusan dilakukan dengan memeringkatkan strategi-strategi alternatif yang dihasilkan
dari matriks SWOT. Pemeringkatan dilakukan dengan perhitungan matriks QSP. Pemeringkatan
dilakukan agar perusahaan dapat memprioritaskan strategi yang harus dijalankan. Matriks ini
menggunakan input dari hasil analisis tahap masukan dan matching results hasil analisis tahap
pencocokan sebagai bahan informasi untuk melakukan pemeringkatan (Umar 2003). Pemeringkatan
dilakukan dengan menentukan Attractiveness Score (AS), yakni nilai daya tarik dari suatu alternatif
strategi. Interval penilaian AS yakni berkisar dari 1 – 4, dimana 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik,
3 = cukup menarik dan 4 = sangat menarik. Nilai AS yang diperoleh kemudian dikalikan dengan
bobot faktor untuk memperoleh Total Attractiveness Score (TAS), yakni nilai yang menggambarkan
daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi. Keseluruhan nilai TAS kemudian dijumlahkan
untuk menentukan peringkat prioritas strategi. Format dasar matirks QSP dapat dilihat pada Tabel 5.

Tabel 5 Matriks QSP

Strategi 1 Strategi 2
Faktor Kunci Bobot
AS TAS AS TAS
Faktor Internal Xi n = 1,2,3,4 Xi n n = 1,2,3,4 Xi n
Kekuatan
Kelemahan
Faktor Eksternal
Peluang
Ancaman
𝑛 𝑛
Jumlah Total
Nilai Daya ∑ 𝑋𝑖 𝑛 ∑ 𝑋𝑖 𝑛
Tarik 𝑖=𝑥𝑖 𝑖=𝑥𝑖
Sumber: David (2009)

Keterangan:
Xi = bobot faktor ke-I n = interval daya tarik
 7

HASIL DAN PEMBAHASAN

Tahap Masukan

Pada tahap masukan dilakukan analisis faktor lingkungan Cielofood yang terdiri dari
lingkungan internal dan eksternal. Informasi yang diperoleh pada analisis lingkungan internal berupa
kekuatan dan kelemahan Cielofood, sedangkan pada analisis lingkungan eksternal berupa peluang dan
ancaman Cielofood. Hasil analisis disajikan dalam matriks IFE dan EFE.

Identifikasi Faktor Kekuatan dan Kelemahan

Tabel 6 Faktor Kekuatan dan Kelemahan Cielofood

Faktor Internal Kekuatan Kelemahan
 Identitas perusahaan dan  Perencanaan manajemen
produk jelas masih berpusat pada pemilik
 Pengelolaan karyawan  SOP perusahaan masih
Manajemen
bersifat kekeluargaan lemah
 Kecekatan karyawan masih
kurang optimal

 Orisinalitas produk sebagai  Proses pencucian buah yang

pionir minuman pala dalam
kemasan
 Rasa produk yang khas
 Produk memiliki berbagai
Produksi
macam khasiat
 Keaslian bahan baku produk
 Cara pembuatan produk
sederhana
 Bahan baku mudah diperoleh
menghabiskan waktu
 Keterbatasan kapasitas mesin
dan alat produksi
 Kuota produksi belum
memenuhi target
 Tempat proses produksi
kurang memadai

 Produk memiliki market  Distribusi produk masih

tersendiri kurang tepat waktu
 Produk sudah cukup dikenal  Pemasaran produk secara
di sentra oleh-oleh Bogor online belum optimal
Pemasaran
 Design kemasan produk  Daerah ditribusi produk
menarik masih terbatas
 Lokasi perusahaan berada di
pusat kota

 Sistem administrasi dan

keuangan belum dikelola
Keuangan dengan baik
 Terdapat kredit macet yang
cukup tinggi dari pelanggan
 8

Analisis Matriks IFE

Tabel 7 Analisis Matriks IFE Cielofood

Faktor Internal Bobot Rating Skor
Kekuatan
Orisinalitas produk (pionir minuman sari buah
0.0465 4.00 0.1859
pala di Bogor)
Rasa khas produk 0.0438 4.00 0.1751
Produk memiliki berbagai macam khasiat 0.0444 4.00 0.1776
Produk menggunakan buah pala asli dan gula
0.0462 3.00 0.1386
murni
Produk memiliki market tersendiri 0.0471 4.00 0.1883
Produk sudah cukup dikenal di sentra oleh-oleh
0.0374 3.67 0.1373
khas Bogor
Design dan kemasan produk yang menarik 0.0371 3.67 0.1362
Cara pembuatan produk sederhana 0.0323 2.33 0.0754
Bahan baku mudah diperoleh 0.0326 3.33 0.1087
Identitas perusahaan dan produk jelas (PIRT,
0.0480 3.33 0.1600
sertifikat halal MUI, LPPOM, nutrition fact)
Lokasi perusahaan berada di pusat kota 0.0371 3.33 0.1238
Pengelolaan karyawan bersifat kekeluargaan 0.0323 2.00 0.0647
Kelemahan
Sistem administrasi dan keuangan belum
0.0537 1.00 0.0537
dikelola dengan baik
Proses pencucian buah yang menghabiskan
0.0368 1.00 0.0368
waktu
Keterbatasan kapasitas mesin dan alat produksi 0.0456 1.33 0.0608
Kuota produksi belum memnuhi permintaan
0.0468 1.33 0.0624
pasar
Tempat proses produksi kurang memadai 0.0392 1.67 0.0654
Distribusi produk masih kurang tepat waktu 0.0356 2.00 0.0713
Pemasaran produk secara online belum optimal 0.0423 1.67 0.0704
Terdapat kredit macet yang cukup tinggi dari
0.0507 1.00 0.0507
pelanggan
Daerah distribusi produk masih terbatas 0.0432 1.33 0.0576
Perencanaan manajemen masih berpusat pada
0.0405 2.00 0.0809
pemilik
SOP perusahaan masih lemah 0.0438 1.00 0.0438
Kecekatan karyawan masih kurang optimal 0.0368 1.67 0.0614
Total 2.3865

Kondisi internal yang dihadapi Cielofood digambarkan dengan nilai total tertimbang / skor
pada matriks IFE sebesar 2.3865. Total nilai tertimbang yang berada di bawah total nilai tertimbang
rata-rata sebesar 2.5 ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang cukup lemah
karena belum mampu merespon faktor kekuatan dan kelemahan yang ada dalam industrinya dengan
cukup baik. Faktor produk yang memiliki market tersendiri merupakan kekuatan utama bagi
Cielofood dengan nilai skor sebesar 0.1883, sedangkan faktor proses pencucian buah merupakan
kelemahan utama Cielofood dengan nilai skor sebesar 0.0368.
 9

Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman

Tabel 8 Faktor Peluang dan Ancaman Cielofood

Faktor Eksternal Peluang Ancaman
 Permintaan pasar di  Kenaikan harga gula
daerah Bogor semakin
besar
 Pasar di dalam dan luar
Kekuatan Ekonomi
daerah Bogor masih
terbuka luas
 Segmen pasar produk
luas
 Pasokan pala di Bogor  Terdapat indikasi
Kekuatan Sosial, Budaya,
cenderung kontinyu ketidakprofesionalan
Demografi, dan
 Ketersediaan tenaga karyawan
Lingkungan
kerja lokal
 Banyaknya ketersediaan
mesin berkapasitas
tinggi dan alat
pendukung produksi
 Berkembangnya ilmu
Kekuatan Teknologi
dan teknologi
pengolahan minuman
 Tren online shop yang
sedang menjamur di
Indonesia
 Kemungkinan
munculnya produk
sejenis
 Kekuatan tawar
Lingkungan Indsutri menawar konsumen
cukup besar
 Persaingan industri
minuman semakin
kompetitif

Analisis Matriks EFE

Tabel 9 Analisis Matriks EFE Cielofood

Faktor Eksternal Bobot Rating Skor
Peluang
Permintaan pasar di daerah Bogor semakin
0.0769 2.33 0.1795
besar
Pasar di dalam dan luar daerah Bogor masih
0.1015 2.67 0.2707
terbuka luas untuk produk
Segmen pasar produk luas 0.0897 3.33 0.2991
Banyaknya ketersediaan mesin berkapasitas
0.0876 2.33 0.2043
tinggi dan alat pendukung produksi
Berkembangnya ilmu dan teknologi
0.0812 2.67 0.2164
pengolahan minuman
Tren online shop yang sedang menjamur di
0.0994 2.67 0.2650
Indonesia
 10

Faktor Eksternal Bobot Rating Skor

Peluang
Pasokan pala di Bogor cenderung kontinyu 0.0641 2.33 0.1496
Ketersediaan tenaga kerja lokal 0.0684 2.67 0.1823
Ancaman
Kenaikan harga gula 0.0641 3.33 0.2137
Kemungkinan munculnya produk sejenis 0.0652 2.67 0.1738
Terdapat indikasi ketidakprofesionalan
0.0609 1.33 0.0812
karyawan
Kekuatan tawar menawar konsumen besar 0.0684 2.67 0.1823
Persaingan industri minuman semakin
0.0726 2.00 0.1453
kompetitif
Total 2.5631

Kondisi eksternal yang dihadapi Cielofood digambarkan dengan nilai total tertimbang / skor
pada matriks EFE sebesar 2.5631. Total nilai tertimbang yang berada di atas total nilai tertimbang
rata-rata sebesar 2.5 ini menunjukkan bahwa perusahaan memiliki posisi eksternal yang cukup kuat
karena sudah mampu merespon faktor peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya dengan
cukup baik. Faktor segmen pasar produk yang luas merupakan peluang utama bagi Cielofood dengan
nilai skor sebesar 0.2991, sedangkan faktor kenaikan harga gula merupakan ancaman utama
Cielofood dengan nilai skor sebesar 0.2137.

Tahap Pencocokan

Alat bantu yang digunakan pada tahap pencocokan adalah matriks IE dan matriks SWOT
berdasarkan informasi yang diperoleh dari tahap masukan. Matriks IE digunakan untuk mengukur dan
menunjukkan posisi suatu usaha dan kesesuaiannya dengan opsi alternatif strategi bisnis yang dapat
diterapkan. Luaran dari informasi tersebut kemudian dianalisis menggunakan matriks SWOT dengan
menyelaraskan faktor-faktor internal dan eksternal yang berpengaruh sehingga diperoleh beberapa
strategi bisnis yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

Analisis Matriks IE
Matriks IE disusun dengan cara memplotkan total bobot skor rata-rata dari matriks IFE pada
sumbu x dan EFE pada sumbu y. Hasil evaluasi matriks IFE menunjukkan nilai 2.3865 yang
menggambarkan kondisi internal Cielofood cukup lemah. Sementara itu, hasil evaluasi matriks EFE
menunjukkan nilai 2.5631 yang menggambarkan kondisi eksternal Cielofood cukup kuat.
Berdasarkan hal tersebut, Cielofood memperoleh hasil matriks IE yang dapat dilihat pada Gambar 2.
Pemetaan terhadap masing-masing total nilai tertimbang dari faktor internal dan eksternal
menempatkan posisi Cielofood pada sel ke-V. Hal ini menunjukkan bahwa Cielofood berada pada
kondisi eksternal menengah dan internal rata-rata. Pada kondisi ini Cielofood berada pada tahap hold
and maintain sehingga akan tepat dalam menggunakan strategi penetrasi pasar dan pengembangan
produk.
 11

Gambar 2 Matriks IE Cielofood

Analisis Matriks SWOT

Formulasi alternatif strategi dilakukan dengan menggunakan matriks SWOT berdasarkan hasil
analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Matriks SWOT menggambarkan bagaimana
manajemen dapat mencocokan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan
dengan kekuatan dan kelemahan internalnya (Rangkuti 2009). Tujuan dari matriks SWOT yaitu untuk
menghasilkan alternatif strategi yang layak, bukan untuk memilih strategi yang terbaik sehingga tidak
semua strategi yang dikembangkan dalam matriks SWOT akan dipilih untuk implementasi. Hasil
analisis matriks SWOT pada Cielofood dapat dilihat pada Tabel 10.

Tabel 10 Analisis Matriks SWOT Cielofood

Kekuatan (Strength – S) Kelemahan (Weakness – W)
1. Orisinalitas produk 1. Sistem administrasi dan
2. Produk memiliki cita rasa keuangan belum dikelola
yang khas dengan baik
3. Produk memiliki khasiat 2. Proses pencucian buah
untuk kesehatan yang menghabiskan
4. Produk menggunakan waktu
komposisi bahan asli 3. Keterbatasan kapasitas
5. Produk memiliki market mesin dan alat produksi
tersendiri 4. Kuota produksi belum
6. Produk sudah dikenal di memnuhi permintaan
sentra oleh-oleh Bogor pasar
7. Design dan kemasan 5. Tempat proses produksi
produk menarik kurang memadai
8. Cara pembuatan produk 6. Distribusi produk masih
sederhana kurang tepat waktu
9. Bahan baku mudah 7. Pemasaran produk secara
diperoleh online belum optimal
10. Identitas perusahaan dan 8. Terdapat kredit macet
produk jelas cukup tinggi dari
11. Lokasi perusahaan di pelanggan
 12

pusat kota 9. Daerah distribusi produk

12. Pengelolaan karyawan masih terbatas
bersifat kekeluargaan 10. Perencanaan manajemen
masih berpusat pada
pemilik
11. SOP perusahaan masih
lemah
12. Kecekatan karyawan
masih kurang optimal
Peluang (Oppurtunity – O) STRATEGI S – O STRATEGI W – O
1. Permintaan pasar di 1. Meningkatkan kapasitas 1. Melengkapi fasilitas
daerah Bogor semakin produksi (S5, S6, S8, S9, produksi (W2, W3, W4,
besar S11, S12, O1, O2, O3, O4, W5, O4, O5)
2. Pasar di dalam dan luar O5, O6, O7, O8) 2. Optimalisasi pemasaran
daerah Bogor masih 2. Mempertahankan mutu dengan bekerja sama
terbuka luas dan cita rasa produk (S1, dengan ritel / distributor
3. Segmen pasar produk luas S2, S3, S4, S7, S10, O4, O5) besar (W6, W7, W9, O1,
4. Banyaknya ketersediaan O2, O3, O6)
mesin berkapasitas tinggi
dan alat pendukung
produksi
5. Berkembangnya ilmu dan
teknologi pengolahan
minuman
6. Tren online shop yang
sedang menjamur
7. Pasokan pala yang
kontinyu
8. Ketersediaan tenaga kerja
lokal

Ancaman (Threats – T) STRATEGI S – T STRATEGI W – T

1. Kenaikan harga gula 1. Melakukan diferensiasi 1. Memperbaiki sistem

2. Kemungkinan munculnya produk (S1, S2, S3, S4, S7, manajerial perusahaan
produk sejenis S10, T2, T4, T5) (W1, W8, W10, W11, W12,
3. Terdapat indikasi 2. Mengembangkan pola T2, T3, T4, T5)
ketidakprofesionalitasan pemasaran yang lebih
karyawan agresif (S5, S6, S11, T4, T5)
4. Kekuatan tawar menawar
konsumen besar
5. Persaingan industri
minuman semakin
kompetitif

STRATEGI S – O
1. Meningkatkan kapasitas produksi
Cielofood perlu melakukan perencanaan penetrasi pasar dengan memanfaatkan kekuatan
perusahaan sekaligus mengoptimalkan peluang pasar. Meningkatnya permintaan pasar lokal terhadap
sirup pala Cielo, juga peluang pasar yang masih terbuka luas di luar daerah Bogor merupakan
 13

kesempatan potensial yang harus dimanfaatkan oleh Cielofood. Selain itu, sirup pala Cielo juga
memiliki market tersendiri karena minimnya pesaing dengan produk sejenis dan juga segmen pasar
produk yang luas untuk segala kalangan. Demi mendukung perencanaan peningkatan kapasitas
produksi, perusahaan dapat memanfaatkan perkembangan ilmu dan teknologi mesin dan alat produksi
pengolahan minuman. Pemenuhan fasilitas produksi merupakan langkah awal yang penting demi
mendukung rencana ini karena berkaitan langsung dengan skala input-output produk. Adanya fasilitas
mesin dan alat produksi yang memadai diharapkan dapat memaksimalkan jumlah input bahan baku
pala sehingga berbanding lurus dengan jumlah output produk sirup pala yang dihasilkan. Peningkatan
kapasitas produksi juga diharapkan dapat mendongkrak penjualan sirup pala untuk merebut pangsa
pasar lokal bahkan nasional.

2. Mempertahankan mutu dan cita rasa produk

Sirup pala Cielo telah memiliki beberapa macam keunggulan produk yang dapat menunjang
perencanaan penetrasi pasar, diantaranya adalah orisinalitas produk sebagai pionir minuman sari pala
dalam kemasan di Kota Bogor, cita rasa produk yang khas, khasiat produk yang baik untuk kesehatan,
dan komposisi produk yang menggunakan komposisi bahan asli. Selain itu, produk juga dikemas
dengan baik dengan design yang menarik dan juga meneyertakan identitas produk secara jelas.
Keunggulan-keunggulan tersebut dapat dijadikan landasan bagi perusahaan untuk menerapkan strategi
mempertahankan sekaligus meningkatkan mutu dan cita rasa produk. Strategi ini juga dapat
memanfaatkan peluang-peluang yang ada, diantaranya adalah ketersediaan mesin dan alat pendukung
produksi serta berkembangnya ilmu dan teknologi pengolahan minuman dalam kemasan.
Perkembangan ilmu dan teknologi dalam bidang pengolahan minuman serta ketersediaan mesin dan
alat produksi secara langsung dapat membuat waktu pengerjaan produksi menjadi lebih singkat
dengan jumlah output produk yang semakin banyak. Penerapan GMP (Good Manufacturing
Practices) juga dinilai sangat perlu dilakukan oleh Cielofood demi menjaga kualitas produk dengan
cara mengaudit seluruh rangkaian proses produksi, mulai dari penerimaan bahan baku sampai
pengemasan produk jadi.

STRATEGI W – O
1. Melengkapi fasilitas produksi
Keterbatasan tempat, kapasitas mesin dan alat produksi selama ini masih menjadi kendala bagi
Cielofood dalam mengembangkan skala usahanya. Proses pencucian bahan baku pala yang selama ini
menghabiskan waktu secara langsung telah merugikan perusahaan. Akibat lamanya proses pencucian
pala, maka jumlah output sirup pala yang dihasilkan pun tidak sesuai dengan target yang ingin dicapai
perusahaan. Hal ini dapat disiasati dengan melakukan pelengkapan fasilitas produksi berupa mesin
pencuci buah otomatis. Diharapkan mesin pencuci buah dapat menampung jumlah bahan baku yang
 14

lebih besar dengan waktu pengerjaan yang lebih singkat sehingga akan berpengaruh terhadap jumlah
produk sirup pala yang dihasilkan.

2. Optimalisasi pemasaran dengan bekerja sama dengan ritel / distributor besar

Cielofood masih terkendala dengan keterbatasan daerah distribusi produk serta pemenuhan
target distribusi yang kurang tepat waktu. Hal ini terjadi karena Cielofood tidak dapat memenuhi
target produksinya sehingga mengganggu aliran distribusi. Cielofood juga terkendala dalam
pelengkapan fasilitas serta peningkatan kapasitas produksi sehingga tercipta rantai masalah yang
saling terkait. Terganggunya aliran distribusi berdampak negatif terhadap kegiatan pemasaran
Cielofood. Hal ini dapat menciptakan citra buruk di mata konsumen dan apabila dibiarkan berlarut
dapat mengancam keberlangsungan usaha perusahaan.
Berkembangnya tren online shop di Indonesia dapat dijadikan peluang pemasaran tersendiri
bagi Cielofood. Melalui online shop, Cielofood dapat menjalin kerjasama dengan agen, distributor,
atau ritel untuk memasarkan produk sirup pala. Hal ini didukung dengan adanya peluang permintaan
pasar, baik lokal maupun luar daerah Bogor sehingga diharapkan Cielofood dapat menjangkau
konsumen secara nasional.

STRATEGI S – T
1. Melakukan diferensiasi produk
Cielofood melakukan diferensiasi produk dengan cara memproduksi minuman turunan sirup
pala. Adapun produk yang dimaksud adalah Cielo RTD dan Slomo. Kedua produk tersebut merupakan
minuman sirup pala yang telah diencerkan dengan tujuan agar konsumen lebih praktis dalam
mengkonsumsi produk. Selain itu, khusus untuk produk Slomo, dilakukan penambahan komposisi
ekstrak salak dan mint sehingga memiliki sensasi dan cita rasa yang berbeda dari sirup pala. Produk-
produk Cielofood juga tersedia dalam berbagai ukuran dan jenis kemasan. Hal ini bertujuan untuk
menyesuaikan dengan kebutuhan konsumen, seperti produk sirup pala kemasan botol PET yang dapat
memudahkan pengiriman paket produk melalui jasa ekspedisi.

2. Mengembangkan pola pemasaran yang lebih agresif

Beberapa kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mendukung langkah ini diantaranya yakni
produk sirup pala yang memiliki market tersendiri, produk sudah cukup dikenal di sentra oleh-oleh
Bogor, dan lokasi industri yang berada di pusat kota. Kekuatan tersebut diharapkan dapat mengatasi
ancaman berupa kekuatan tawar menawar konsumen yang besar dan persaingan industri minuman
yang semakin kompetitif. Adapun langkah pemasaran yang lebih agresif dapat dilakukan dengan cara
memasarkan produk ke seluruh sentra oleh-oleh khas Bogor dan melakukan promosi produk dengan
cara mengikuti bazaar, festival dan event-event kuliner yang diselenggarakan di Kota Bogor. Selain
itu, Cielofood juga dapat memanfaatkan perkembangan teknologi untuk mengembangkan pola
 15

pemasaran yang lebih agresif. Langkah yang dapat diambil adalah memasarkan produk secara online
melalui website dan situs jejaring sosial.

STRATEGI W –T
1. Memperbaiki sistem manajerial perusahaan
Cielofood memiliki beberapa kelemahan yang turut membuat sistem manajerial perusahaan
berjalan kurang optimal, diantaranya adalah sistem administrasi dan keuangan yang belum dikelola
dengan baik, terdapat kredit macet yang cukup tinggi dari pelanggan, perencanaan manajemen masih
berpusat pada pemilik, SOP perusahaan masih lemah, serta keterampilan karyawan yang masih
kurang optimal. Beberapa langkah yang dapat dilakukan oleh Cielofood agar dapat mengatasi
kelemahan tersebut adalah dengan (1) memperbaiki SOP yang sudah ada, (2) melakukan penagihan
kepada pelanggan yang terbebani kredit, (3) melakukan kesepakatan / kontrak dengan pelanggan
mengenai adab pembayaran, dan (4) memperbaiki sistem administrasi dan keuangan dengan merekrut
karyawan yang terampil di bidang terkait.

Tahap Keputusan

Alat bantu yang digunakan pada tahap keputusan adalah matriks QSP berdasarkan informasi
yang diperoleh dari tahap pencocokan. Matriks QSP digunakan untuk melakukan pemeringkatan
strategi-strategi alternatif yang dihasilkan dari matriks SWOT. Strategi alternatif tersebut akan
dibandingkan dengan faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan sehingga diperoleh nilai daya
tariknya. Strategi yang memiliki nilai daya tarik terbesar merupakan strategi yang harus diprioritaskan
oleh perusahaan. Adapun hasil pemeringkatan strategi berdasarkan analisis matriks QSP dapat dilihat
pada Tabel 11.

Tabel 11 Analisis Matriks QSP Cielofood

STAS
Alternatif
Responden 1 Responden 2 Responden 3 Rata- Ranking
Strategi
rata
SO1 5.8651 6.9726 5.9929 6.2769 3
SO2 5.7751 7.2892 4.4452 5.8365 7
WO1 5.6366 6.7612 5.2524 5.8834 6
WO2 5.5761 7.3224 4.8049 5.9011 5
ST1 6.3510 7.1422 4.8289 6.1074 4
ST2 7.2269 7.3085 4.6357 6.3904 2
WT1 6.9159 7.6462 5.6285 6.7302 1

Berdasarkan hasil analisis matriks QSP, maka prioritas strategi terbaik saat ini adalah
memperbaiki sistem manajerial perusahaan dengan nilai STAS rata-rata tertinggi sebesar 6.7302.
Nilai STAS tertinggi menggambarkan bahwa alternatif strategi dianggap sangat menarik bagi
perusahaan dengan mempertimbangkan kekuatan yang dimiliki dapat digunakan untuk mengatasi
kelemahan atau dengan memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman.
 16

SIMPULAN DAN SARAN

Simpulan

Berdasarkan hasil identifikasi dan analisis aspek internal perusahaan, faktor produk yang
memiliki market tersendiri merupakan kekuatan utama Cielofood yang berpengaruh terhadap
pengembangan usaha sirup pala Cielo. Sementara itu, faktor proses pencucian buah pala yang
menghabiskan banyak waktu merupakan kelemahan utama Cielofood yang berpengaruh terhadap
pengembangan usaha sirup pala Cielo. Hasil pengolahan matriks IFE menunjukkan total nilai
tertimbang sebesar 2.3865 yang menempatkan Cielofood pada posisi internal yang cukup lemah.
Hasil identifikasi dan analisis aspek eksternal Cielofood menunjukkan bahwa peluang utama
yang berpengaruh terhadap pengembangan usaha sirup pala Cielo adalah faktor segmen pasar produk
yang luas. Sementara itu, faktor kenaikan harga gula merupakan ancaman utama yang berpengaruh
terhadap pengembangan usaha sirup pala Cielo. Hasil pengolahan matriks EFE menunjukkan total
nilai tertimbang sebesar 2.5631 yang menempatkan Cielofood pada posisi eksternal yang cukup kuat.
Hasil matriks IE menempatkan Cielofood pada sel ke-V, yaitu pada kondisi eksternal
menengah dan internal rata-rata. Pada posisi ini, Cielofood berada dalam tahap hold and maintain dan
dapat melakukan strategi penetrasi pasar serta pengembangan produk. Diperoleh tujuh alternatif
strategi hasil analisis matriks SWOT yang dapat diterapkan oleh Cielofood guna pengembangan
usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil analisis matriks QSP adalah (1)
memperbaiki sistem manajerial perusahaan, (2) mengembangkan pola pemasaran yang lebih agresif,
(3) meningkatkan kapasitas produksi, (4) melakukan diferensiasi produk, (5) optimalisasi pemasaran
dengan bekerja sama dengan ritel / distributor besar, (6) melengkapi fasilitas produksi, serta (7)
mempertahankan mutu dan cita rasa produk.

Saran

Perlu adanya penelitian lanjutan untuk mengetahui tingkat kepuasan dan loyalitas konsumen
terhadap produk sirup pala Cielo saat ini. Penelitian tentang studi kelayakan juga dinilai perlu
dilakukan pada varian produk lain, seperti Cielo Drink dan Slomo untuk mengetahui tingkat profit
perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA
Chatarine VA. 2012. Strategi Pengembangan Bisnis Buah Semangka pada CV Salim Abadi, Kabupaten Lampung Tengah, Provinsi
Lampung [skripsi]. Bogor (ID) : Institut Pertanian Bogor.
David FR. 2009. Manajemen Strategis : Konsep. Dono S, penerjemah; Wuriarti P, editor. Jakarta (ID) : Salemba Empat. Terjemahan dari
Strategic Management. Ed ke-12.
David FR. 2010. Strategic Management. Edisi ke-12. Jakarta (ID) : Salemba Empat.
[Disbun] Dinas Perkebunan Jawa Barat (ID). 2016. Data Luas dan Produksi Tanaman Tahunan Perkebunan Rakyat Provinsi Jawa Barat
Tahun 2015 : Komoditi Pala. Bandung : Disbun Jawa Barat.
Nurdjannah N. 2007. Teknologi Pengolahan Pala. Badan Penelitian dan Pengembangan Pertanian, Balai Besar Penelitian dan
Pengembangan Pascapanen Pertanian. Bogor (ID) : Kementerian Pertanian.
 17

Pasar Minuman Sari Buah dan Susu Olahan Tumbuh 18%. 2012. Kemenperin.go.id [Internet]. [diunduh pada 2016 Okt 22]. Tersedia pada :
http://agro.kemenperin.go.id/1041-Pasar-Minuman-Saribuah-dan-Susu-Olahan-Tumbuh-18%25
Rangkuti F. 2009. Analisis SWOT : Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Rismunandar. 1990. Budidaya dan Tata Niaga Pala. Jakarta: PT. Penebar Swadaya. Cetakan Kedua.
Umar H. 2003. Strategic Management in Action. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Umar H. 2010. Desain Penelitian Manajemen Strategik. Jakarta: PT. Rajagrafindo Persada.