IV.

METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian

Penelitian ini dilakukan di Mitra Alam. Pemilihan lokasi ini dilakukan
secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut
merupakan salah satu perusahaan baru penghasil buah Pepaya California di
Kabupaten Bogor. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Februari hingga
Maret 2012.

4.2 Data dan Instrumentasi

Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data
sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer adalah data
yang diperoleh secara langsung baik dengan cara observasi, wawancara secara
mendalam dengan informan, maupun menggunakan kuesioner terhadap
responden. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari sumber yang telah
terdokumentasi sebelumnya.
Pada penelitian ini, data primer dikumpulkan dan diperoleh secara
langsung melalui observasi, wawancara dengan pihak manajemen Mitra Alam
dan pengisian kuesioner oleh Bapak Edi (Manajer Mitra Alam), Bapak Rudi
(Bagian Pemasaran Mitra Alam) dan Bapak Gofur (Bagian Produksi dan Saprotan
Mitra Alam) yang dianggap mengerti tentang lingkungan perusahaan dan
memiliki kontribusi besar dalam merumuskan strategi perusahaan. Data sekunder
dikumpulkan dan diperoleh dari laporan perusahaan, artikel atau literatur yang
relevan, internet, Badan Pusat Statistik, Direktorat Jenderal Hortikultura
Kementerian Pertanian, Dinas Pertanian Kabupaten Bogor, perpustakaan Institut
Pertanian Bogor. Penelitian ini menggunakan instrumentasi atau alat pengumpul
data berupa daftar pertanyaan/ panduan wawancara yang telah disusun secara
tertulis sesuai dengan masalah, kuesioner. Secara ringkas jenis dan sumber data
yang dibutuhkan untuk penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 8.
Tabel 8. Jenis dan Sumber Data

Jenis Sumber data

- Data Primer pengamatan langsung, wawancara mendalam, dan diskusi dengan
manajer dan karyawan.
- Data Sekunder data internal perusahaan, artikel, literatur dari perpustakaan, BPS,
Direktorat Jenderal Hortikultura Kementerian Pertanian, Dinas
Pertanian Kabupaten Bogor.

4.3 Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data primer pada penelitian ini dilakukan dengan observasi,
wawancara secara mendalam dan pengisian kuesioner oleh responden. Responden
untuk pengisian kuesioner dipilih dengan metode purposive sampling dan expert
judgment. Metode purposive sampling adalah metode pengambilan responden
yang dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan tertentu sesuai dengan
tujuan penelitian yaitu responden mengetahui kondisi lingkungan perusahaan baik
eksternal maupun internal, dan berperan dalam perumusan dan pelaksanaan
strategi di perusahaan. Metode expert judgment adalah metode pengambilan data
melalui wawancara mendalam dan diskusi dengan responden yang dianggap ahli
(pakar) dalam masalah atau bidang buah pepaya.
Responden yang dipilih untuk penentuan bobot dan rating pada matriks
EFE, IFE, dan QSPM adalah tiga orang pihak manajemen perusahaan. Pihak-
pihak yang dijadikan responden pada penelitian ini, yaitu manajer, kepala bagian
produksi, dan kepala bagian pemasaran. Pihak tersebut merupakan pihak
manajemen perusahaan yang bertindak secara langsung dalam operasi perusahaan
dan memiliki peran dalam perumusan strategi perusahaan. Hasil dari penentuan
bobot dan rating dari ketiga responden tersebut dirata-ratakan untuk mendapatkan
nilai bobot dan rating rata-rata.
Pengumpulan data dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu:
1) Mengidentifikasi faktor eksternal dan internal kunci perusahaan yang menjadi
peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan.
2) Mendiskusikan hasil identifikasi faktor eksternal dan internal kunci kepada
pihak manajemen perusahaan.

42
3) Memberikan kuesioner kepada responden untuk menentukan bobot dan rating
pada masing-masing faktor kunci perusahaan.
4) Mengolah hasil pengisian kuesioner pada matriks EFE dan IFE, kemudian
menentukan skor matriks EFE dan IFE yang menempatkan posisi perusahaan
pada sel matriks IE.
5) Merumuskan alternatif strategi yang cocok dengan posisi perusahaan dengan
matriks SWOT.
6) Mendiskusikan hasil perumusan strategi SWOT
7) Memberikan kuesioner QSPM kepada responden untuk menentukan prioritas
strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan perusahaan.

4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data

Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan
analisis tiga tahap formulasi strategi. Analisis data yang dilakukan secara
kuantitatif dan kualitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian.
Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil analisis
berupa bobot, rating dan skor. Sedangkan analisis kualitatif diperoleh berdasarkan
hasil analisis deskriptif dan penjelasan dari hasil analisis kuantitatif. Secara
lengkap alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

4.4.1 Analisis Deskriptif

Analisis deskriptif digunakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh
yang mendalam mengenai objek penelitian. Analisis ini untuk mendapatkan visi,
misi, dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, kegiatan
produksi, pemasaran produk, penelitian dan pengembangan, manajemen sumber
daya manusia, keuangan dan sistem informasi yang digunakan perusahaan.
Dengan demikian, dapat diketahui peluang, ancaman (kondisi eksternal) dan
kekuatan, kelemahan (kondisi internal) perusahaan yang terkait dengan penelitian
ini. Hasil dari analisis ini dapat disajikan dalam bentuk tabel dan matriks sesuai
dengan hasil yang diperoleh.

43
4.4.2 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan pendekatan
fungsional. Pendekatan ini dilakukan untuk mengetahui kondisi internal
perusahaan dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada
bidang-bidang fungsional yang meliputi manajemen, pemasaran, keuangan/
akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan.

4.4.3 Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui kondisi
lingkungan eksternal perusahaan, sehingga dapat diidentifikasi faktor kunci apa
saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan
eksternal ini terdiri dari analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan
industri.
1) Analisis Lingkungan Umum
Analisis lingkungan umum digunakan untuk mengetahui kondisi politik,
ekonomi, sosial budaya dan teknologi yang ada di lingkungan perusahaan.
Analisis ini akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman yang dapat
mempengaruhi perusahaan dalam menjalankan usahanya.
2) Analisis Lingkungan Industri
Analisis lingkungan industri dilakukan untuk mengetahui keadaan persaingan
dalam suatu industri atau untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan
dalam industri dengan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang
mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tempat mereka
beroperasi. Kekuatan-kekuatan ini meliputi ancaman masuk pendatang baru,
ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan
tawar-menawar pemasok, tingkat persaingan di antara pesaing yang ada
dalam industri.

4.4.4 Analisis Tiga Tahap Formulasi

Menurut David (2006) dalam merumuskan strategi yang lengkap terdapat
tiga tahap formulasi strategi (kerangka kerja), yaitu tahap masukan (input), tahap
mencocokkan, dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang

44
digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan eksternal (EFE) dan
lingkungan internal (IFE), analisis matriks IE, analisis SWOT, dan analisis
QSPM.
1. Tahap Masukan (Input Stage)
Hasil analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan menjadi input
dasar yang akan diformulasikan ke dalam matriks External Factor Evaluation
(EFE) dan matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks IFE dan EFE
merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan
langkah pertama dari perumusan formulasi strategi yang disebut dengan tahap
input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan
strategi. Menurut David (2006), tahap-tahap yang harus dilakukan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor kunci dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai
berikut:
1) Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor
internal, yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan. Identifikasi faktor eksternal perusahaan dengan melakukan
pendataan semua peluang dan ancaman perusahaan. Data internal
diperoleh melalui wawancara dengan pihak internal Mitra Alam
sedangkan data eksternal didapat dari wawancara kuesioner dengan pihak
Mitra Alam yang dianggap ahli atau mendaftarkan peluang dan ancaman
yang dimiliki perusahaan tersebut.
2) Penentuan Bobot Variabel
Pada analisis eksternal dan internal, penentuan bobot dilakukan
dengan mengajukan kuesioner kepada pihak manajemen dan ahli strategi
dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor,
1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot
setiap faktor strategis. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif
dari setiap faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri
(industry-based). Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala yang
digunakan untuk pengisian kolom pada matriks. Skala yang digunakan
adalah 1, 2, dan 3.

45
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical
Menurut Kinnear (1991), bobot setiap variabel diperoleh dengan
menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan
variabel dengan menggunakan rumus
Dimana, Xi
i = n
 xi
i=1
a i = Bobot variabel ke-i n = Jumlah data
Xi = Nilai variabel x ke-i i = 1, 2, 3, …, n
Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 9 dan 10.

Tabel 9. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan

Faktor Strategis Internal A B C … Total Bobot

A Xi ai

B
C
…
Total
Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)

Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan

Faktor Strategis Eksternal A B C … Total Bobot

A Xi ai
B
C
…
Total
Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)

Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap

faktor terhadap total nilai keseluruhan faktor. Pemberian bobot setiap
46
 faktor dengan skala mulai dari 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (paling
penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahaan dalam daerah tertentu. Faktor-faktor
yang memiliki pengaruh besar terhadap perusahaan diberikan bobot yang
tinggi. Penentuan ini tidak mempedulikan apakah faktor tersebut peluang
atau ancaman serta kekuatan atau kelemahan. Jumlah bobot yang
diberikan harus sama dengan satu (=1).
3) Penentuan Rating
Penentuan rating dilakukan oleh manajemen perusahaan atau pakar
ahli strategi perusahaan terhadap variabel-variabel. Dalam mengukur
masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2,
3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis. Penilaian rating untuk
matriks IFE (lingkungan internal) diberikan dengan skala :
4 = Kekuatan utama
3 = Kekuatan minor
2 = Kelemahan minor
1 = Kelemahan utama
Sedangkan untuk matriks EFE, skala nilai rating yang digunakan adalah ;
4 = Respon perusahaan sangat tinggi (superior)/sangat kuat pengaruhnya
3 = Respon perusahaan diatas rata-rata/ kuat pengaruhnya
2 = Respon perusahaan rata-rata/ kurang kuat pengaruhnya
1 = Respon perusahaan kurang (jelek)/ tidak berpengaruh
Peringkat atau rating didasari atas efektivitas strategi perusahaan.
Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company
based). Sedangkan bobot di tahap dua adalah berdasarkan industri
(industry based).
4) Perkalian Bobot dengan Peringkat
Tahap selanjutnya adalah perkalian antara bobot dengan rating
yang telah diperoleh pada tahap sebelumnya. Hasil perkalian ini menjadi
nilai tertimbang setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor kemudian
dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi organisasi
(David 2006). Total nilai tertimbang pada matriks IFE dan EFE akan

47
 berada pada kisaran 1,0 (terendah) sampai 4,0 (tertinggi) dengan nilai rata-
rata 2,5. Arti dari nilai ini adalah bahwa semakin tinggi total nilai
tertimbang perusahaan pada matriks IFE dan EFE mengindikasikan
perusahaan merespon peluang dan ancaman (faktor eksternal) atau
kekuatan dan kelemahan (faktor internal) dengan sangat baik pula,
demikian sebaliknya. Bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada
Tabel 11 dan 12.

Tabel 11. Matriks IFE

Skor Bobot
Faktor Strategis Internal Bobot Rating
(Bobot x Rating)
Kekuatan:
1. ….
2. ….
Kelemahan:
1. ….
2. ….

Total
Sumber : David (2006)

Tabel 12. Matriks EFE

Skor Bobot
Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating
(Bobot x Rating)
Peluang:
1. ….
2. ….
Ancaman:
1. ….
2. ….
Total
Sumber : David (2006)

2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Pada tahap ini dilakukan pencocokan peluang dan ancaman (eksternal)
dengan kekuatan dan kelemahan (internal) berdasarkan informasi yang telah
didapat pada tahap input. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalah
matriks Internal-External (IE) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-
Threat (SWOT). Seluruh alat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari
48
tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan
dan kelemahan internal.
a. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE adalah gabungan dari matriks EFE dan matriks IFE yang
berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai
terboboti dari matriks EFE dan IFE. Matriks IE terdiri atas dua dimensi yaitu :
total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada
sumbu Y seperti terlihat pada Gambar 3.

Total Rata-rata Tertimbang IFE

Kuat Rata-Rata Lemah

3,00-4,00 2,00-2,99 1,00-1,99

4,00 3,00 2,00 1,00

Tinggi I II III

Total Rata- 3,00

rata Menengah IV V VI
Tertimbang
EFE 2,00
VII VIII IX
Rendah

1,00

Gambar 3. Matriks IE (Internal-Eksternal)

Sumber: David (2006)

Pada sumbu X terdiri dari tiga skor yaitu: skor 1,00 - 1,99 menyatakan
bahwa posisi internal lemah; skor 2,00 - 2,99 posisinya adalah rata-rata; dan skor
3,00 - 4,00 adalah kuat. Sedangkan pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks
EFE, skor 1,00 - 1,99 menyatakan bahwa posisi eksternal rendah; skor 2,00 - 2,99
posisinya adalah menengah; dan skor 3,00 - 4,00 adalah tinggi. Matriks IE
memiliki tiga implikasi strategi berbeda, yaitu:

49
1) Pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh (Growth) dan
Kembangkan (Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Intensif
seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk
atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Intergration, Forward
Integration, dan Horizontal Intergration.
2) Pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-
strategi Pertahankan (Hold) dan Pelihara (Maintain). Strategi-strategi yang
umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan penetrasi produk.
3) Pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Panen (Harvest) atau
Divestasi (Divestiture)

b. Analisis Matriks SWOT

Selain menggunakan matriks IE pada tahap pencocokan, alat lain yang
digunakan dalam tahap pencocokan adalah dengan menggunakan matriks SWOT.
Unsur SWOT terdiri dari Kekuatan (S-Strength), Kelemahan (W-Weakness),
Peluang (O-Opportunity), dan Ancaman (T-Threat) dimana dari matriks ini dapat
menghasilkan empat tipe alternatif strategi, yaitu :
1. Strategi S-O (Strength—Opportunities)
2. Strategi W-O (Weakness—Opportunities)
3. Strategi S-T (Strength—Threat)
4. Strategi W-T (Weakness—Threat)
Hasil dari pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT adalah
alternatif strategi yang layak dipakai oleh perusahaan. Adapun langkah-langkah
dalam menentukan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT adalah :
1. Membuat daftar faktor-faktor peluang eksternal perusahaan
2. Membuat daftar faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan
3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan
4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan
hasilnya dicatat dalam sel strategi S-O
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang eksternal
perusahaan yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-O

50
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan ancaman-ancaman
eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi S-T.
8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal perusahaan dan ancaman-
ancaman eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-T.
Langkah selanjutnya menyusun hasil analisis ke dalam format tabel matriks
SWOT (Gambar 4)

Strength-W Weakness-W
Internal
Daftar kekuatan internal Daftar kelemahan internal
Eksternal
Strategi S-O Strategi W-O
Opportunities-O
Daftar peluang Gunakan kekuatan untuk Meminimalkan kelemahan
Eksternal memanfaatkan peluang untuk memanfaat peluang

Threats-T Strategi S-T Strategi W-T

Daftar ancaman Gunakan kekuatan untuk Meminimalkan kelemahan
Eksternal
menghindari ancaman dan menghindari ancaman

Gambar 4. Matriks SWOT

Sumber: David (2006)

3 Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan merupakan tahap akhir dalam perumusan strategi. Pada
tahap ini dilakukan pilihan alternatif strategi yang terbaik dan yang menjadi
prioritas untuk diterapkan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM merupakan alat untuk
mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik dan paling layak untuk
diterapkan. QSPM menggunakan input pada tahap pemasukan data dan
pencocokkan pada tahap pemanduan untuk memilih secara objektif diantara
beberapa alternatif strategi. Untuk membuat QSPM dibutuhkan faktor-faktor
kunci yang didapatkan dari matriks EFE dan IFE untuk dituliskan di bagian baris
pada matriks QSPM. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor kunci
tersebut. Setelah itu, pada bagian kolom dituliskan masing-masing alternatif
strategi untuk kemudian diberi nilai daya tarik terhadap masing-masing faktor
kunci. Bentuk penilaian QSPM dapat dinilai pada Tabel 13.

51
Tabel 13. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Alternatif Strategi
Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
-
-
Kelemahan
-
-
Peluang
-
-
Ancaman
-
-
Total
Sumber: David (2006)

Ada beberapa langkah yang harus diikuti dalam pembuatan QSPM antara lain:
1) Menuliskan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan
internal kunci perusahaan pada kolom sebelah kiri matriks QSPM.
2) Menuliskan bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Nilai ini
harus identik dengan nilai yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.
3) Menuliskan alternatif strategi yang akan dibandingkan yang diperoleh dari
matriks SWOT dan matriks IE yang layak diimplementasikan.
4) Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Score-AS) untuk masing-masing
strategi alternatif yang terpilih (nilai 1 = tidak dapat diterima, 2 = mungkin
dapat diterima, 3 = mungkin besar diterima, 4 = dapat diterima). Kolom AS
dikosongkan atau tidak diberi nilai bila faktor yang bersangkutan tidak
berpengaruh terhadap alternative strategi yang sedang dipertimbangkan.
5) Menjumlahkan total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score-TAS) yang
diperoleh dari perkalian bobot dengan nilai daya tarik (AS) pada masing-
masing baris. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap
alternatif strategi.
6) Menjumlahkan total nilai daya tarik (TAS) pada setiap kolom QSPM.
Alternatif strategi yang memiliki jumlah total nilai daya tarik terbesar
merupakan strategi yang paling baik.

52