Business: Model Canvas

Aditya Wardhana
BUSINESS
MODEL CANVAS
PENERAPANNYA PADA INDUSTRI
JASA PERTAMBANGAN BATUBARA
DI INDONESIA
PT. KARYA
MANUNGGAL
LITHOMAS
Aditya Wardhana
BUSINESS
MODEL CANVAS
PENERAPANNYA PADA INDUSTRI
DI INDONESIA
PT. KARYA MANUNGGAL

LITHOMAS
BUSINESS MODEL CANVAS
PENERAPANNYA PADA INDUSTRI JASA PERTAMBANGAN
BATUBARA DI INDONESIA
Aditya Wardhana
Editor & Desain Sampul : Sona Sonjaya

Tata Letak : Asep Kurniawan
Dokumentasi : Hendy Subarja
Penerbit : PT. Karya Manunggal Lithomas
Jl. Purnawarman No. 9B [Ruko] - Bandung 40117

Tlp. (022) 4265495
Email: kmlithomas@yahoo.com
Bandung, 2014
1 Jil., 83 Halaman, 18,2 x 25,7 cm
ISBN: 978-602-99118-6-2
(1) Barangsiapa dengan sengaja dan tanpa hak mengumumkan atau memperbanyak suatu
Ciptaan atau memberikan izin untuk itu, dipidana dengan pidana penjara masing-masing
paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp 1.000.000,00 (satu juta
rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak
Rp 5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).
(2) Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual
kepada umum suatu Ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta atau Hak Terkait
sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima)
tahun dan/atau denda paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).
KATA
PENGANTAR
Dengan memanjatkan puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, oleh karena
berkat dan rahmat-NYa maka buku “Business Model Canvas: Penerapannya Pada
Industri Jasa Pertambangan Batubara di Indonesia” ini akhirnya dapat
dipersembahkan. Penyusunan buku hasil riset ini dilakukan dalam rangka
meningkatkan kemampuan dan wawasan mahasiswa terhadap teori dan aplikasi
praktis Model Bisnis khususnya Model Bisnis Canvas sebagai salah satu matakuliah di
perguruan tinggi yang disusun berdasarkan kajian penelitian empiris yang dilakukan
oleh Penulis.
Buku ini terdiri dari 7 bab, yang merupakan hasil penelitian empiris dimana terdiri dari
pendahuluan, konsep teori, penelitian-penelitian terdahulu yang sejenis, kerangka
pemikiran, dan hasil penelitian yang dilakukan.
Penulis mengucapkan terimakasih kepada berbagai pihak yang telah membantu

dalam penyusunan buku riset ini. Penulis menyadari bahwa masih banyak terdapat
kekurangan yang ada pada buku riset ini dan oleh karena itu Penulis mengucapkan
terimakasih atas bantuan berbagai pihak dan atas kritik dan saran yang diberikan
guna penyempurnaan buku riset ini agar dapat lebih bermanfaat bagi kemajuan
dunia pendidikan di Indonesia.
Bandung, November 2014
Penulis
v
Daftar Isi
Kata Pengantar
Daftar Isi
Daftar Gambar
Bab I Pendahuluan........................................................................................... 1
1. Perkembangan Bisnis Jasa Pertambangan Batubara................................. 1

2. Regulasi Bisnis Jasa Pertambangan Batubara di Indonesia........................ 8
3. Permasalah-permasalahan yang Dihadapi Bisnis Jasa Pertambangan
Batubara di Indonesia.............................................................................. 8
Bab II Business Model ........................................................................................ 12
1. Pengertian Business Model ...................................................................... 12

2. Pengertian Business Model Canvas........................................................... 19
3. Elemen-elemen Business Model Canvas dan Hubungannya..................... 29
Bab III Penelitian Terdahulu yang Sejenis........................................................... 34
Bab IV Kerangka Pemikiran................................................................................ 41
Bab V Klasifikasi Bisnis Jasa Pertambangan Batubara di Indonesia................... 43
1. Bisnis Jasa Eksplorasi Batubara di Indonesia............................................. 43

2. Bisnis Jasa Kontraktor Tambang Batubara di Indonesia............................. 51
3. Bisnis Jasa Perdagangan Batubara di Indonesia......................................... 60
4. Bisnis Jasa Transportasi Batubara di Indonesia.......................................... 67
Bab VI Bisnis Model Canvas Jasa Pertambangan Batubara di Indonesia............. 74
1. Bisnis Model Canvas Jasa Eksplorasi Batubara di Indonesia....................... 74

2. Bisnis Model Canvas Jasa Kontraktor Tambang Batubara di Indonesia...... 75
3. Bisnis Model Canvas Jasa Perdagangan Batubara di Indonesia.................. 75
4. Bisnis Model Canvas Jasa Transportasi Batubara di Indonesia................... 76
Bab VII Pengujian Business Model Canvas Bisnis Jasa Batubara di Indonesia...... 77
Daftar Pustaka...................................................................................................... 83
vii
DAFTAR GAMBAR
1.1 Penghasil Batubara Terbesar Dunia 1
1.2 Produksi Batubara Indonesia dan Proyeksinya 2
1.3 Peta Lokasi Penyebaran Sumber Daya dan Cadangan Batubara -
di Indonesia 3
1.4 Proses Bisnis Jasa Eksplorasi Tambang Batubara 4
1.5 Proses Bisnis Jasa Produksi Batubara 4
1.6 Keadaan Perdagangan Batubara di Dunia 9
1.7 Keadaan Perdagangan Batubara di Indonesia 9
1.8 Model Bisnis Canvas 10
2.1 Business Model Canvas 20
2.2 Value Proposition 22
2.3 Customer Segments 24
2.4 Customer Relationship 25
2.5 Channels 26
2.6 Cost Structure 26
2.7 Revenue Stream 27
2.8 Key Activities 27
2.9 Key Partnership 28
2.10 Key Resources 28
2.11 Format Business Model Canvas Berfokus Service Delivery 29
2.12 Hubungan Antar Elemen Business Model Canvas 32
4.1 Kerangka Pemikiran 42
5.1 Diagram Kegiatan Eksplorasi 43
5.2 Prosentase Ruang Lingkup Bisnis Jasa Eksporasi Batubara 46
5.3 Kegiatan Bisnis Jasa Kontraktor Batubara 51
5.4 Struktur Pembiayaan dalam Bisnis Jasa Kontraktor Batubara 52
5.5 Sistem Kontraktor Tambang Batubara 53
5.6 Subsistem Tambang Batubara Terbuka 53
5.7 Kegiatan Kontraktor Tambang Batubara 53
5.8 Pangsa Pasar Bisnis Jasa Kontraktor Tambang Batubara 56
5.9 Bisnis Jasa Perdagangan Batubara 62
5.10 Business Flow Perdagangan Batubara 62
5.11 Perkembangan Harga Batubara Acuan Indonesia (USD) 63
5.12 Perkembangan Produsen Batubara Terbesar di Indonesia (USD) 63
5.13 Sembilan Pemasok Batubara Terbesar ke PLN 64
5.14 Kegiatan Bisnis Jasa Trasnportasi Batubara 67
5.15 Transportasi Menggunakan Truck Pengangkut Batubara 68
5.16 Pangsa Pasar Merek Truck Pengangkut Batubara 68
ix
5.17 Peringkat Perusahaan Jasa Transportasi Batubara 69

6.1 Business Model Canvas Jasa Eksplorasi Tambang Batubara 74
6.2 Business Model Canvas Jasa Kontraktor Tambang Batubara 75
6.3 Business Model Canvas Jasa Perdagangan Batubara 75
6.4 Business Model Canvas Jasa Transportasi Tambang Batubara 76
7.1 Model SEM Business Model Canvas 80
7.2. Pengaruh Customer Segments. Customer Relationship, Channels, Key
Resources, Key Activities, Key Partners Terhadap Value Propositions
dan Implikasinya Pada Cost Structure dan Revenue Stream 81
x
DAFTAR TABEL
1.1 Produsen, Ekportir, dan Importir Batubara Dunia 2
1.2 Penggunaan Batubara Dunia untuk Pembangkit Listrik 3
1.3 Proses Bisnis Jasa Pertambangan Batubara 5
1.4 Provinsi Penghasil Batubara di Indonesia 7
2.1 Definition of Business Model 13
3.1 Penelitian Terdahulu yang Sejenis 34
5.1 Valuasi Potensi Pasar Bisnis Jasa Ekplorasi di Indonesia 46
5.2 Perusahaan Pelaku Bisnis Eksplorasi 47
5.3 Valuasi Bisnis Jasa Eksplorasi Batu Bara
(Potensi Proyeksi Pasar untuk Drilling/ Logging) 48
5.4 Valuasi Bisnis Jasa Eksplorasi Batu Bara
(Proyeksi Wilayah Potensial untuk Eksplorasi) 48
5.5 Valuasi Resiko Bisnis Jasa Eksplorasi Batu Bara 49
5.6 Valuasi Keuangan Jasa Eksplorasi Batubara 50
5.7 Valuasi Resiko Bisnis Jasa Kontraktor Tambang Batubara 58
5.8 Valuasi Keuangan Bisnis Jasa Kontraktor Tambang Batubara 59
5.9 Valuasi Resiko Bisnis Jasa Perdagangan Batubara 65
5.10 Valuasi Keuangan Jasa Perdagangan Batubara 66
5.11 Valuasi Resiko Bisnis Jasa Transportasi Batubara 70
5.12 Valuasi Keuangan Jasa Transportasi Batubara 71
7.1 Notasi Parameter dan Variabel 81
xi
Bab I
PENDAHULUAN
Perkembangan Bisnis
Jasa Pertambangan Batubara
Batubara termasuk salah satu bahan bakar fosil yang terbentuk dari endapan sisa-sisa
tumbuhan organik. Unsur-unsur utamanya terdiri dari karbon, hidrogen dan oksigen.
Pembentukan batubara dimulai sejak periode pembentukan karbon yang
berlangsung antara 360 juta sampai 290 juta tahun yang lalu. Dilihat dari
pengelolaannya, batubara merupakan sumber daya alam yang diekstraksi dari dalam
perut bumi dengan potensi kerusakan lingkungan yang tinggi.
Cadangan batubara dunia berjumlah sekitar 861 milyar ton batubara. Rasio cadangan
dibagi produksi tahun 2013 menyisakan umur eksploitasi 110 tahun. Cadangan
batubara terbanyak berada di wilayah Eropa, Asia Pasifik, dan Amerika Bagian Utara.
Negara yang memiliki cadangan batubara terbesar adalah Amerika Serikat, Rusia,
Cina, Australia, dan India. Cadangan batubara Indonesia hanya sekitar 0,5 % dari
cadangan batubara dunia.
Indonesia merupakan salah satu penghasil batubara terbesar di dunia. Pada tahun
2013 produksi bataubara Indonesia mencapai 489 juta ton. Gambar berikut ini
menunjukkan posisi Indonesia sebagai penghasil batubara terbesar dunia.
Sumber:
Wood Mackenzie Coal Supply Service, ANZ,
December 2013
Gambar 1.1. Penghasil Batubara Terbesar Dunia
1
Tabel 1.1 Top Ten Coal Producers (2013e )

Produsen, Ekportir
PR China 3561Mt Russia 347Mt
dan Importir Batubara
Dunia USA 904Mt South Africa 256Mt
India 613Mt Germany 191Mt
Indonesia 489Mt Poland 143Mt
Australia 459Mt Kazakhstan 120Mt
Top Coal Exporters (2013e )

Total of which Steam Coking
Indonesia 426Mt 423Mt 3Mt
Australia 336Mt 182Mt 154Mt
Russia 141Mt 118Mt 22Mt
USA 107Mt 47Mt 60Mt
Colombia 74Mt 73Mt 1Mt
South Africa 72Mt 72Mt 0Mt
Canada 37Mt 4Mt 33Mt
Top Coal Importers (2013e )

Total of which Steam Coking
PR China 327Mt 250Mt 77Mt
Japan 196Mt 142Mt 54Mt
India 180Mt 142Mt 38Mt
South Korea 126Mt 95Mt 31Mt
Chinese Taipei 68Mt 61Mt 7Mt
Germany 51Mt 43Mt 8Mt
UK 50Mt 44Mt 6Mt
Sumber: World Coal Association, 2014
Gambar 1.2. Produksi Batubara Indonesia dan Proyeksinya

Sumber: Kementerian ESDM, 2013
2
Perkembangan bisnis jasa pertambangan batubara di dunia maupun di Indonesia

dewasa ini mengalami peningkatan. Harga Batubara dunia yang cenderung
meningkat tajam dalam beberapa tahun diikuti oleh aktivitas produksi batubara yang
terus meningkat secara annual yang disebabkan oleh peningkatan permintaan
batubara dunia. International Energy Agency (IEA) mengestimasi kebutuhan listrik
global akan manjadi 2 kalinya pada tahun 2035 seiring listrik menjadi kebutuhan
utama dan akan semakin mudah diakses di seluruh pelosok dunia. Permintaan dari
industri besi baja akan tumbuh mencapai 60% pada tahun 2035 seiring peningkatan
urbanisasi di Asia dan peningkatan penggunaan besi baja oleh sektor konstruksi.
Tabel 1.2. Penggunaan Batubara Dunia untuk Pembangkit Listrik
Coal in Electricity Generation (2012)

Mongolia 95% Australia 69% Germany 44%
South Africa 93% India 71% USA 38%
Poland 83% Israel 61% UK 39%
PR China 81% Indonesia 48% Japan 21%
Terlihat dari tabel diatas bahawa Indonesia mengkonsumsi batubara untuk

pembangkit listrik sebesar 48% dari sumber energi lainnya. Artinya ketergantungan
Indonesia terhadap ketersediaan batubara untuk pembangkit listrik masih terbilang
tinggi (peringkat ke-8 dunia) dibandingkan dengan negera lain di dunia.
Perusahaan pengelola pertambangan batubara dapat dikelompokkan menjadi

perusahaan produksi batubara atau coal producer (termasuk perusahaan kontraktor
batubara atau coal mining contractor), perusahaan pengekspor batubara
(perusahaan perdagangan batubara atau coal trader or coal seller), perusahaan
logistik batubara (termasuk perusahaan jasa transportasi angkutan batubara atau
coal transporter), perusahaan konsultan tambang batubara (termasuk perusahaan
jasa eksplorasi batubara atau coal mining exploration services), perusahaan
konsumen batubara (termasuk perusahaan pembangkit listrik, pabrik, dan lain
sebagainya atau coal buyer).
Gambar 1.3. Peta Lokasi

Penyebaran Sumber Daya
dan Cadangan batubara
di Indonesia
Sumber: Badan Geologi,

Desember 2013
3
Proses bisnis jasa pertambangan batubara umumnya dibagi kedalam dua tahap yaitu
tahap eksplorasi (penemuan lokasi tambang batubara potensial) dan tahap produksi
(dimulai dari tahap konstruksi, penambangan, pengolahan dan pemurnian,
pengangkutan, penjualan, dan kegiatan pasca tambang atau reklamasi tambang)
dapat digambarkan sebagai berikut:
Sumber: Data Diolah

Gambar 1.4. Proses Bisnis Jasa Eksplorasi Tambang Batubara
Sumber: Data Diolah

Gambar 1.5. Proses Bisnis Jasa Produksi Batubara
4
Proses bisnis jasa pertambangan batubara dapat dijelaskan pada tabel berikut ini:
Tabel 1.3. Proses Bisnis Jasa Pertambangan Batubara

TAHAP PELUANG PADA PERUSAHAAN PELUANG PADA PEMERINTAH
Identifikasi N/A Inventarisasi SDM untuk Pemetaan WUP
Penyelidikan Umum 1 Survey Geologi Awal (Rappid Mapping) Verifikasi Permohonan IUP Eksplorasi
2 Pengurusan IUP Eksplorasi
Eksplorasi 1 Survey Eksplorasi Lengkap (Konvensional, JORC Standard) 1 Pengawasan Kegi atan Eksplorasi
2 Sebagian Survey Eksplorasi (geology/topography/ geophisics) 2 Penyusunan Database Eksplorasi
3 Verifikasi Cadangan Mineral

Studi Kelayakan 1 Penyusunan FS Lengkap 1 Verifikasi Proposal FS
2 Penyusunan Rencana & Desain Tambang 2 Verifikasi Proposal AMDAL
3 Penyusunan Kajian Economical Mining 3 Verifikasi Proposal Rencana Reklamasi
4 Penyusunan Rencana Reklamasi 4 Verifikasi Proposal Rencana CD/CSR
5 Penyusunan Kajian AMDAL 5 Verifikasi Proposal Rencana K-3
6 Penyusunan Kajian K-3
7 Penyusunan Kajian CD/CSR
8 Pengurusan ijin AMDAL
Konstruksi 1 Pengurusan IUP Operasi Produksi 1 Verifikasi Permohonan IUP Operasi Produksi
2 Topography untuk Konstruksi
3 Kajian Geo-technik untuk Konstruksi
4 Equipments & Facilities Procurement
5 Equipments & Facilities Placement
6 Commissioning Inspection
7 EPC-Management Service
Penambangan 1 Good Mining Practices 1 Pengawasan Kegi atan Tambang
2 Economical Mining 2 Pengawasan Hasil Produksi
3 Technical Mining & Processing 3 Pengawasan Pel aksanaan K-3
4 Kajian Hydrologi 4 Pengwasan Pel aksanaan Aspek Lingkungan
5 CD/CSR (Konsultasi/Management Service)
6 Safety/K-3/OSHAS (Konsultasi/Management Service)
7 Heavy Equipment Inspection
8 ISO 14000 (Konsultasi/Management Service)
Pengolahan & Pemurnian 1 Kajian Technologi Pemurni an dan Pengolahan 1 Pengawasan Kegi atan Pemurni an dan Pengolahan
2 Kajian Material Balance 2 Pengawasan Hasil Pemurni an & Pengolahan
3 PMT untuk Kegi atan Pemurni an & Pengolahan 3 Pengawasan Pel aksanaan K-3
4 Safety/K-3/OSHAS (Konsultasi/Management Service) 4 Pengawasan Pel aksanaan Aspek Lingkungan
6 Inspeksi Crusher, Conveyor Plant, Washer Plant, Smelter Plant, Pipe Installation
Pengangkutan dan Penyimpanan 1 Transportaion & Transshipment Survey 1 Pengawasan Pel aksanaan Transportasi
2 Kajian Oceanography 2 Pengawasan Pel aksanaan K-3
3 Penyusunan Port Master Plan 3 Pengawasan Pel aksanaan Aspek Lingkungan
4 Kajian Pemasangan Alat Ukur
5 Safety/K-3/OSHAS (Konsultasi/Management Service)
7 Production & Quality Control (Pengawasan/Management Service)
8 Stockpile Management
9 Inspeksi Instalasi Pipa, Jembatan Timbang
Penjualan 1 Independent Superintending 1 Pengawasan Hasil Penjualan
2 Trade Consultancy 2 Kajian Kel ayakan Harga
3 Pengawasan Produksi & Penjualan sehubungan
dengan Penerimaan Negara
4 Penyusunan database Produksi & Penjualan
Pasca Tambang 1 Pel aksanaan Pasca Tambang (Konsultasi/Management Service/Pengawasan) Pengawasan pel aksanaan Pasca Tambang
Sumber: Data Diolah
Ruang lingkup produk jasa pertambangan batubara meliputi aktivitas sebagai

berikut: (1) eksplorasi (keseluruhan/sebagian); (2) verifikasi cadangan; (3)
inventarisasi SDM untuk Wilayah Usaha Pertambangan; (4) pengurusan atau
verifikasi perolehan Ijin Usaha Pertambangan; (5) penyusunan atau verifikasi
feasibility study; (6) rencana & desain tambang; (7) kajian economical mining; (8)
rencana reklamasi; (9) kajian AMDAL; (10) kajian K-3; (11) kajian community
development/ corporate social responsibility; (12) pengurusan AMDAL; (13)
penyusunan database eksplorasi; (14) topography untuk konstruksi; (15) survey geo-
teknik untuk konstruksi; (16) commissioning inspection; (17) good mining practices; -
5
(18) technical mining & processing; (19) kajian hydrology, community development/
corporate social responsibility, Safety/K-3/OSHAS; (20) heavy equipment inspection;
(21) lingkungan/ ISO-14000; (22) kajian teknologi pengelolaan & pemurnian; (23)
kajian material balance; (24) PMT untuk pemurnian & pengolahan; (25) inspeksi
peralatan pemurnian & pengolahan (crusher, conveyor plant, washer plant, smelter
plant, pipe installation, jembatan timbang); (26) survey transportasi & transhipment,
(27) kajian oceanography, (28) penyusunan port master plant, (29) kajian
pemasangan alat ukur; (30) trade consultancy; (31) pelaksanaan pasca tambang; (32)
kajian kelayakan harga; (33) penyusunan database produksi & penjualan nasional;
(34) pengawasan kegiatan eksplorasi; (35) pengawasan kegiatan tambang; (36)
pengawasan hasil produksi; (37) pengawasan pelaksanaan K-3; (38) pengawasan
pelaksanaan aspek lingkungan; (39) pengawasan pelaksanaan community
development/corporate social responsibility; (40) pengawasan hasil & kegiatan
pemurnian & pengolahan; (41) pengawasan pelaksanaan transportasi; (42)
pengawasan hasil penjualan; (43) pengawasan hasil produksi & penjualan
sehubungan dengan penerimaan Negara; (44) pengawasan pelaksanaan pasca
tambang; (45) production & quality control; (46) independent superintending; (47)
stockpile management; (48) coal mine management services; (49) eksploration
survey; (50) safety management; (51) environmental management, dan lain
sebagainya.
Identifikasi pelanggan bisnis jasa pertambangan batubara di Indonesia meliputi:

a. Pemerintah Pusat : Ditjen Minerbapabum (Dit Pembinaan Pengusahaan Minerba,,
Dit Pembinaan Program Minerbapabum, Dit Teknik & Lingkungan Minerbapabum,
Sekditjen Minerbapabum), Badan Geologi (Pusat Sumber Daya Geologi, Pusat
Survey Geologi, Pusat Lingkungan Geologi), SekJen Dept ESDM, Ditjen Pajak (Dit
kepatuhan dan penerimaan negara).
b. Pemerintah Daerah penghasil tambang batubara: Kalsel, Kaltim, Kalteng, Kalbar,
Sumsel, Jambi, Babel, Sumbar, Riau, Kepri, NAD, Papua, Sulsel, NTB, NTT.
c. Perusahaan tambang mineral (KK & KP): Freeport, Newmount, INCO, Aneka
Tambang, Timah, KK Lainnya, KP-KP Mineral, Industri Semen (Indocement, Gresik,
Holchim, Semen Padang, Semen Tonasa, dll).
d. Perusahaan tambang batubara (PKP2B & KP): KPC, Adaro, Arutmin, Kideco, Berau,
PTBA, Indominco, Gn Bayan, Tanito, PKP2B Lainnya, KP-KP batubara.
e. Perusahaan-perusahaan trader tambang: Open Blue, SPC, Artwell, Nobel,
Glencore.
f. Perusahaan konsumen (end user) batubara: Industri Power Plant (PLN, Paiton,
Indonesia Power, Jawa Power, Pembangkit Jawa Bali), Kawasan Industri (Pulo
Gadung, Cikarang, Dumai, Cakung, dll), perusahaan manufaktur (Industri Semen,
Industri Kertas, dll)
g. Perusahaan-perusahaan pembeli (buyer) hasil tambang mineral
6
Daerah penghasil batubara dan cadangan batubara di Indonesia dapat diuraikan pada
tabel berikut ini:
Tabel 1.4. Provinsi Penghasil Batubara di Indonesia
Sumber : Badan Geologi, Januari 2014
Secara garis besar, faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kelangsungan kegiatan

penambangan dibagi dalam dua kategori, yaitu faktor teknis dan faktor ekonomi.
a) Faktor teknis yang perlu mendapat perhatian dalam pelaksanaan aktifitas
kegiatan kerja sebuah proyek penambangan meliputi: kondisi umum tempat
proyek dilaksanakan, sarana perlengkapan peralatan kerja, jenis perlengkapan
dan peralatan kerja disesuaikan dengan kondisi tempat kerja, maksud pekerjaaan,
kapasitas produksi, dan efektifitas kerja yang diinginkan, metode pelaksanaan
kerja.
b) Faktor ekonomi dimaksudkan untuk mengetahui sebuah proyek penambangan
memperoleh keuntungan atau tidak. Dalam perhitungan aliran uang diperhatikan
beberapa faktor yang berpengaruh dalam situasi ekonomi. Hal-hal yang
diperhatikan tersebut adalah: nilai (value) daripada endapan mineral per unit
berat dinyatakan dengan ($/ton), ongkos produksi, yaitu ongkos yang diperlukan
sampai mendapatkan produknya diluar ongkos stripping, ongkos stripping of
overburden
7
Regulasi Bisnis Jasa Pertambangan Batubara

Di Indonesia
Regulasi Pemerintah yang mengatur bisnis pertambangan batubara dapat diuraikan

sebagai berikut:
a) Undang-Undang No. 5 Tahun 1999 tentang Larangan Praktek Monopoli dan
Persaingan Usaha
b) Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah
c) Undang-Undang Nomor 25 Tahun 2007 tentang Penanaman Modal
d) Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas
e) Undang-Undang Nomor 4 Tahun 2009 tentang Pertambangan Mineral dan
Batubara
f) Undang-Undang Nomor 32 Tahun 2009 tentang Perlindungan dan Pengelolaan
Lingkungan Hidup
g) Peraturan Pemerintah Nomor 38 Tahun 2007 tentang Pembagian Urusan
Pemerintahan Antara Pemerintah, Pemerintahan Daerah Provinsi, dan
Pemerintahan Daerah Kabupaten/Kota
h) Peraturan Pemerintah RI No. 23 Tahun 2010 tentang Pelaksanaan Kegiatan Usaha
Pertambangan Mineral dan Batubara
i) Peraturan Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral Nomor 0030 Tahun 2005
tanggal 20 Juli 2005 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Energi dan
Sumber Daya Mineral
j) Permen ESDM No. 24 Tahun 2012 Tentang Perubahan atas Permen ESDM No. 28
Tahun 2008 tentang Penyelenggaraan Usaha Jasa Pertambangan Mineral dan
Batubara.
Permasalahan Bisnis Jasa Pertambangan Batubara

Di Indonesia
Indonesia sebagai salah satu negara pengekspor utama batubara dunia dan sekaligus
pula sebagai pengguna batubara untuk kebutuhan domestik yang cukup besar.
Negara tujuan ekspor batubara Indonesia adalah India, Jepang, Korea, Taiwan, dan
China. Ekspor batubara Indonesia dari tahun ke tahun menunjukkan volume ekspor
yang cenderung menurun yang disebabkan karena krisi ekonomi dunia yang melanda
sejak tahun 2008. Hal ini sebagaimana tampak pada gambar berikut:
Dari gambar diatas tampak bahwa Amerika Serikat, Eropa Barat, Eropa Timur, India,
Cina, Jepang, Korea, dan Taiwan merupakan negara importir batubara dunia,
Sedangkan Indonesia, Australia, Afrika Selatan, Columbia dan Rusia, dan Cina
merupakan negara eksportir batubara dunia. Cina bertindak sebagai eksportir dan
importir batubara dunia.
Pada gambar di bawah ini menjelaskan alur perdagangan batubara domestik di

Indonesia cenderung mengalami kenaikan guna kebutuhan energi dan pengolahan
8
khususnya pada beberapa sektor industri seperti pembangkit listrik, industri semen,
industri pengolahan logam, dan lain sebagainya. Oleh karena itu, perusahaan jasa
Gambar 1.6. Keadaan Perdagangan Batubara di Dunia

pertambangan batubara perlu mengklasifikasikan kebutuhan batubara bila dilihat

pengguna (konsumen) dan jenis batubara yang banyak dijual. Tampak pada gambar
diatas kecenderungan turunnya harga batubara dunia yang dapat mempengaruhi
bisnis jasa batubara di Indonesia.
Gambar 1.7
Keadaan Perdagangan
Batubara di Indonesia
Sumber: Kementerian
ESDM
9
Bila dilihat dari sejarahnya, bisnis jasa pertambangan batubara mulai berkembang
sejak awal berkembangannya industri pertambangan batubara. Perusahaan jasa
pertambangan batubara dipakai oleh para pemegang konsesi karena mereka
memiliki pengalaman dan peralatan tambang yang menjadi kunci dari kegiatan bisnis
jasa pertambangan selain tenaga ahli dan tenaga operator. Banyak pasar untuk jasa
pertambangan masih dikuasai oleh perusahaan-perusahaan tertentu saja. 70%
perusahaan jasa pertambangan batubara belum mampu memaksimalkan
keuntungan yang diperolehnya yang disebabkan karena mereka belum memetakan
sistem bisnis jasa pertambangan batubara dengan tepat sehingga formulasi strategi
bisnis menjadi belum efektif. Sebagian besar perusahaan jasa pertambangan
batubara belum menyadari arti penting dari suatu model bisnis yang terintegrasi
(segmen konsumen, perusahaan mitra bisnis, sumber daya yang dimiliki, dan
aktivitas kunci) yang mampu meningkatkan nilai bagi pelanggan melalui serangkaian
program kerelasian pelanggan dan distribusi yang pada akhirnya mampu
memaksimumkan pendapatan usaha dan mengendalikan biaya secara efisien.
Osterwalder & Pigneur (2010:14) menyatakan bahwa sebuah model bisnis

menggambarkan dasar pemikiran tentang bagaimana organisasi menciptakan,
memberikan, dan menangkap nilai untuk segmen pelanggannya. Meningkatkan
kinerja produk atau layanan merupakan cara untuk meningkatkan nilai. Model bisnis
canvas memiliki sembilan elemen-elemen yaitu : value propositions, customer
segments, customer relationships, channels, key resources, key activities, key
partners, cost structure, dan revenue streams.
Gambar 1.8. Model Bisnis Canvas

Sumber: Osterwalder & Pigneur (2010:15)
10
Berdasarkan uraian diatas, perusahaan jasa pertambangan batubara dapat

memaksimumkan pendapatan dan mengendalikan biaya secara efisien apabila
perusahaan mampu menawarkan nilai yang superior bagi segmen pelanggan yang
dilayaninya dengan memperhatikan berbagai elemen dalam sistem bisnisnya,
sehingga merupakan hal penting bagi perusahaan untuk dapat memodelkan sistem
bisnis jasa pertambangan batubara. Oleh karena itu, penelitian ini mengambil judul
“Business Model Canvas: Penerapannya pada Bisnis Jasa Pertambangan Batubara di
Indonesia”
Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

1) Melakukan pemetaan business model canvas jasa pertambangan batubara di
Indonesia,
2) Pengaruh setiap elemen yang terdiri dari customer segments, value proposition,
channels, customer relationship, key resources, key partnerships, dan key
activities, terhadap revenue stream dan cost structure pada bisnis jasa
pertambangan batubara di Indonesia.
Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengkaji:

1) Pemetaan business model canvas jasa pertambangan batubara di Indonesia,
2) Pengaruh setiap elemen yang terdiri dari customer segments, value proposition,
channels, customer relationship, key resources, key partnerships, dan key
activities, terhadap revenue stream dan cost structure pada bisnis jasa
pertambangan batubara di Indonesia.
Manfaat dari penelitian ini adalah:

1) Kegunaan teoritis yaitu untuk dapat memberikan wawasan kajian teoritis terkait
business model canvas dan penerapannya pada bisnis jasa pertambangan
batubara sebagai pengembangan implementasi pengetahuan dalam bidang
manajemen bisnis khususnya mengenai business model.
2) Kegunaan praktis yaitu untuk memberikan informasi dan masukan bagi berbagai
perusahaan pada sektor bisnis jasa pertambangan batubara untuk dapat
digunakan sebagai bahan pertimbangan dan referensi yang mendukung upaya
perbaikan strategi dan aktivitas bisnis yang dijalankan oleh perusahaan. Selain itu
diharapkan dapat bermanfaat bagi pihak lain yang ingin menggunakannya sebagai
bahan pertimbangan atau referensi dalam kegiatan penelitian lebih lanjut dan
untuk dapat dijadikan sebagai bahan literatur di perpustakaan perguruan tinggi.
11
Bab II
BISNIS MODEL
Pengertian Business Model
Model bisnis menjadi topik yang semakin populer sejalan dengan perkembangan
internet sebagai pondasi bisnis pada pertengahan tahun 1990 (Demil & Lecocq,
2010). Pada prinsipnya model bisnis didasarkan pada strategi bisnis dan berbagai
topik yang terkait dengan strategi bisnis (Camison & Lopez, 2010; Casadesus & Ricart,
2010; McGrath, 2010; Morris et al., 2005), namun belum ada kesepakatan definisi
yang sama tentang apa yang dimaksud dengan model bisnis (Zott et al., 2011).
Berbagai definisi model bisnis yang dikemukakan berhubungan dengan proses
penciptaan nilai (e.g.: Zott et al, 2001; Camison & Lopez, 2010; Chesbrough, 2010;
Demil & Lecocq, 2010; Dubosson et al., 2002; Gambardella & McGahan, 2010; Morris
et al., 2005; Ostwalder et al., 2005; Rappa, 2010; Teece, 2010; Wirtz et al., 2010).
Bisnis model didefinisikan sebagai suatu gambaran yang rasional terkait usaha
organisasi dalam menciptakan, menghantarkan, dan menangkap nilai. Bisnis model
memiliki sembilan dimensi yang dikenal sebagai 'Business Model Canvas' (Ostwalder
& Pigneur, 2010:18). Sedangkan Wheelen & Hunger (2010:110) mendefinisikan
model bisnis sebagai metode yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan
uang di lingkungan bisnis dimana perusahaan beroperasi. Rappa (2010) dalam PPM
(2012:5) juga memberikan definisi yang serupa yaitu metode yang digunakan
perusahaan untuk menjalankan bisnisnya yang membuat perusahaan dapat
bertahan.
Berbagai definisi model bisnis yang dikemukakan oleh berbagai pakar dapat diuraikan
pada tabel berikut ini:
Dari berbagai definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa:

a) Bisnis model selalu berhubungan dengan pendapatan (revenues), biaya (cost), dan
plaba (profit) sebagai hasil implementasi strategi bisnis
b) Bisnis model terdiri dari kombinasi berbagai elemen yang unik yang meng-
gambarkan tujuan, strategi, proses, teknologi, struktur, penciptaan nilai bagi
pelanggan, agar organisasi mampu bersaing secara sukses pada suatu pasar bisnis
tertentu.
c) Bisnis model merupakan suatu prototipe dari suatu kesatuan proses dan perilaku
bisnis organisasi yang merupakan suatu strategi bisnis yang memiliki peluang
sukses yang dapat dipertanggungjawabkan apabila diimplementasikan.
12
Tabel 2.1. Definition of Business Model
No Author Title Definition of Business Model Dimensions Indicators

(Year)
1 Camison & Winning The standard generated by Hierarchical structure,
Lopez Through the corporation to organize degree of
(2010) Specialization: its processes formalization, degree
The Role of and tasks with a specific of centralization,
The Business internal configuration of its productive process,
Model for value chain, coordination
Value manage its assets, realize mechanism, degree of
Creation transactions with external diversification, degree
agents, and determine the of vertical integration.
market in which it intends to
compete. There are four
types of business models:
multidivisional, integrated,
hybrid, and network-based.
2 Chesbrough Business A business model fulfills the Value proposition,

(2010) Model following functions: a) market segment,
Innovation: articulates the value revenue generation
Opportunities proposition; b) identifies a mechanism, value
and Barriers market segment and specify chain structure, cost
the revenue generation structure, and
mechanism; c)defines the competitive strategy.
structure of the value chain
required to create and
distribute the offering and
complementary assets
needed to support position in
the chain; d) details the
revenue mechanism(s) by
which the firm will be paid
for the offering; e) estimates
the cost structure and profit
potential; f) describes the
position of the firm within
the value network linking
suppliers and customers; and
g) formulates the competitive
strategy by which the
innovating firm will gain and
hold advantage over rivals.
3 Demil & Business Description of the Resources and Revenue,

Lecocq Model articulation between competencies, costs, and
(2010) Evolution: In different business model's organization, value margin
Search of components or 'building proposition, volume
Dynamic blocks' to produce a and revenue structure,
Consistency proposition that can and volume and cost
generate value for structure.
consumers and thus for the
organization.
Sumber: Data Diolah
13

(Year)
4 McGrath Business Powerful idea for strategic Basic 'unit of business'
(2010) Models: A thinking and strategic and 'key metrics' of
Discovery research, and allows to shift process or operational
Driven management focus from a advantages.
Approach pre-occupation with the
resources a firm has, to the
use to which those resources
are put.
5 Ostwalder, Clarifying Conceptual tool containing a Customer segments,

Pigneur, & Business set of objects, concepts and value proposition,
Tucci Models: their relationships with the channels, customer
(2005); Origins, objective to express the relationships, revenue
Ostwalder Present, and business logic of a specific streams, key
& Pigneur Future of the firm. Therefore we must resources, key
(2010) Concept. consider which concepts and activities, key
relationships allow a partnerships, and cost
Business simplified description and structure
Model representation of what value
Generation is provided to customers,
how this is done and with
which financial
consequences.
6 Amit and Value Depicts the content, Efficiency,

Zott (2001) Creation in E- structure, and governance of complementarities,
business transactions designed so as lock-in, and novelty.
to create value through the
exploitation of business
opportunities.
7 Masanelli & From Strategy Business model is a reflection Choices (political,

Ricart to Business of the strategy carried out by governance structures,
(2010) Models and the company. It is a set of and assets), and
onto Tactics choices (policies, assets, and consequences.
governance), and
consequences (price and
scale) resulting from these
choices governed by a
theory.
8 Doganova What Do Business model is an Calculations,

& Renault Model intelligent device in contexts narratives, and
(2010) Business of collective uncertainty. It circulation.
Models Do? works both as a narrative
form and calculator in order
to bring to life innovations
Sumber: Data Diolah
d) Bisnis model merupakan cara organisasi merencanakan untuk menghasilkan uang

dalam jangka panjang
14

(Year)
9 Malone et Do Some Definition of 16 types of Rights to be Market value,
al (2006) Business business models: negotiated, and types profitability,
Models entrepreneur, manufacturer, of assets (financial, and
Perform inventor, human creator, physical, intangible operational
Better than financial trader, and human). efficiency
Others? wholesaler/retailer, IP trader,
human distributor, financial
landlord, physical landlord,
intellectual landlord,
contractor, financial broker,
physical broker, IP broker, HR
broker.
10 Morris et The Business model is a concise Foundation, Operating

al (2005) Entrepreneur's representation of how an proprietary, and rules. leverage,
Business interrelated set of decision volumes,
Model: variables in the areas of margin, and
Toward A venture strategy, revenue
Unified architecture, and economics
Perspective are addressed to create
sustainable competitive
advantage in defined
markets.
11 Teece Business A business model articulates Technologies and

(2010) Models, the logic and provides data features, benefits to
Business and other evidence that customers, market
Strategy and demonstrates how a business segmentation, revenue
Innovation creates and delivers value to stream, and
customers. It also outlines the mechanisms for
architecture of revenues, value capture.
costs, and profits associated
with the business enterprise
delivering that value.
Sumber: Data Diolah
e) Bisnis model menggambarkan bagaimana bisnis diimplementasikan dan cara

organisasi menghasilkan uang.
PPM (2010:17) menyatakan perlunya model bisnis yaitu:
a) Terkait dengan komponen-komponennya, model bisnis memudahkan para

perencana dan pengambil keputusan di perusahaan melihat hubungan logis
antara komponen-komponen dalam bisnisnya, sehingga dapat dihasilkan nilai
bagi konsumen dan nilai bagi perusahaan. Bila ternyata konsumen lebih memilih
pesaing dibandingkan produk yang ditawarkan, perusahaan perlu untuk melihat
kembali target pasar, kebutuhan dan proposisi nilai saat ini dibandingkan dengan
pesaing. Hal ini terkait juga dengan sumber daya-sumber daya yang dimiliki serta
kegiatan-kegiatan yang dilaksanakan.
15
b) Model bisnis dapat dipakai untuk membantu menguji konsistensi hubungan antar
komponennya. Sebagai contoh, kalau sebuah restoran menawarkan masakan
lezat yang disajikan secara berkelas dengan harga tinggi pada segmen pasar
tertentu, harus dilihat siapa juru masaknya, seberapa canggih dia, dan seberapa
terlatih para pramusaji yang melayani. Begitu juga dengan peralatan memasak,
bahan baku yang digunakan, proses memasak dan menyajikan dan seterusnya.
c) Model bisnis dapat digunakan untuk membantu menguji pasar dan asumsi yang
digunakan ketika mengembangkan bisnis. Sebagai contoh, di industri fotografi
ada asumsi bahwa setiap kali habis mengabdikan suatu momen, konsumen pasti
akan mencetak fotonya. Ternyata asumsi ini tidak benar. Dengan datangnya
teknologi digital (imaging), konsumen menyimpan hasil jepretannya untuk
konsumsi pribadi, ditampilkan di facebook, di-share dengan teman-teman lain,
atau mencetak pribadi dengan printer warna. Hal ini didukung oleh harga printer,
tinta, dan kertasnya yang semakin hari semakin murah.
d) Model bisis dapat digunakan untuk menunjukkan seberapa radikal suatu
perubahan dilakukan dan konsekuensinya. Dengan berjalannya waktu, model
bisnis pasti berubah. Baik karena inisiatif internal perusahaan sendiri, maupun
karena tekanan perubahan dari luar. Bila perusahaan ingin mengubah proporsi
nilai konsumen, misalnya mengubah produk atau menambahkan dengan
dukungan layanan pelanggan, maka perusahaan dapat melihat kemungkinan
dampak pada komponen-komponen lainnya.
Leem et al (2004) dan Kallio et al (2006) dalam PPM (2010:20) menyatakan bahwa
model bisnis adalah strategi bisnis. Seddon dan Lewis (2003) dalam PPM (2010:21)
menyatakan bahwa akademisi dengan latar belakang manajemen lebih sering
menggunakan istilah straetgi, sementara akademisi dengan latar belakang teknologi
informasi menggunakan istilah model bisnis. Margretta (2002) dalam PPM (2010:21)
menegaskan bahwa model bisnis membantu para pemilik serta profesionalnya
menggagas bisnis di tingkat abstrak dan kemudian mengujinya di tingkat nyata.
Setealh itu, strategi bisnis disusun untuk membuat perusahaan berbeda secara
strategis terhadap para pesaingnya. Jadi model bisnis dulu dirancang, barulah
disusun strategi bisnis. Dengan demikian, model bisnis tidak sama dengan strategi
bisnis.
Lebih lanjut PPM (2010:5) menyatakan definisi model bisnis dapat dipilah ke dalam
tiga kelompok, yaitu model bisnis sebagai metode atau cara, model bisnis dilihat dari
komponen-komponen (elemen), dan model bisnis sebagai strategi bisnis. Model
bisnis sebagai metode atau cara sebagaimana dijelaskan oleh Wheelen & Hunger
(2010) dan Rappa (2010). Sedangkan model bisnis sebagai komponen-komponen,
misalnya bahwa model bisis terdiri dari kelompok produk, manfaat dan pendapatan,
atau konsumen, aset, dan pengetahuan, ada pula content, struktur, dan governance.
Disamping itu, model bisnis sebagai strategi bisnis adalah gambaran hubungan antara
keunggulan dan sumber daya yang dimiliki perusahaan, serta kegiatan-kegiatan yang
16
dilakukan untuk mengakuisisi, dan menciptakan nilai, yang membuat perusahaan

mampu menghasilkan laba.
Komponen model bisnis menurut PPM (2010:6) meliputi :

a) siapa yang dilayani (who it serve),
b) apa yang ditawarkan (what it provides),
c) bagaimana menghasilkan produk (how ot provides its product),
d) bagaimana cara menghasilkan uang atau laba (how it creates money or profit),
bagaimana membedakan dirinya secara strategis terhadap pesaing (how it
differentiates itself from its competitiors)
Menurut PPM (2010:13) model bisnis ada bermacam-macam dan dibedakan atas dua
hal penting. Yang pertama adalah apa yang dijual (what it sells). Bisnis biasanya
menjual kepemilikan atau ownership dari suatu aset. Konsumen yang membeli hal
memiliki aset tersebut memperoleh hak untuk menggunakannya dengan hampir
segala cara yang diinginkannya. Yang kedua adalah hak penggunaan aset. Konsumen
membli hak untuk menggunakan aset dalam periode waktu tertentu, tetapi pemilik
orisinal aset tersebut tetap mempertahankan kepemilikannya dan dapat membatasi
cara konsumen menggunakan asetnya. Jadi menurut apa yang dijual ada empat jenis
model bisnis yaitu:
a) Creator, yang membeli bahan baku atau komponen dari pemasok dan mengubah
atau merakitnya menjadi barang untuk dijual kembali kepada pembeli. Ini adalah
model yang dijumpai pada industri manufaktur. Menurut hak penggunaan aset
yang termasuk kelompok Creator adalah:
1. Entrepreneur menciptakan dan menjual aset keuangan,
2. Manufacturer menciptakan dan menjual aset-aset fisik,
3. Inventor menciptakan & menjual aset-aset tanwujud (paten dan hak cipta),
4. Human Creator menciptakan dan menjual aset manusia.
b) Distributor, yang membeli produk dan menjual produk yang sama tersebut kepada
pihak lain. Distributor memberikan nilai tambah dengan cara mentransportasikan
produk tersebut ke tempat yang lebih dekat ke pembeli, mengemas produk
tersebut sehingga memudahkan transportasi, penyimpanan atau penggunaan
bagi pembeli, atau memberikan pelayanan pelanggan yang memudahkan dan
lebih memuaskan pembeli. Model ini sering dijumpai di industri distribusi dan
ritel. Menurut hak penggunaan aset yang termasuk kelompok Distributor adalah:
1. Financial Trader membeli dan menjual aset keuangan tanpa mengubah atau
merancang ulang. Misalnya bank atau lembaga-lembaga keuangan yang
melakukan investasi untuk kepentingan akunnya termasuk disini.
2. Wholeseller/Retailer membeli dan menjual aset-aset fisik. Misalnya di
Indonesia ada Carrefour, Lotte, Giant,
3. Intelectual Property Trader membeli dan menjual aset-aset tanwujud,
4. Human Distributor membeli dan menjual aset-aset manusia.
17
c) Landlord, yang menjual hak untuk menggunakan, bukan kepemilikannya, untuk

suatu periode waktu tertentu. Walau menggunakan istilah landlord atau tuan
tanah, namun model bisnis ini tidak hanya meliputi tuan tanah fisik yang
memberikan hak penggunaan terbatas aset-aset fisik seperti rumah, apartemen,
kamar hotel, atau kursi penumpang, tetapi juga meliputi hak penggunaan
terbatas aset keuangan (seperti meminjamkan uang), juga kontraktor dan
konsultan yang memberikan hak penggunaan terbatas aset manusia. Menurut
hak penggunaan aset yang termasuk kelompok Landlord adalah:
1. Financial Landlord membiarkan pihak lain menggunakan uang tunai atau aset
keuangan lain dalam periode waktu tertentu dan dalam ketentuan yang
disepakati,
2. Physical Landlord menjual hak untuk menggunakan aset fisik. Aset tersebut,
misalnya, lokasi, ruangan, alat, mesin. Bergantung pada jenis asetnya,
pembayaran oleh konsumen dapat disebut sewa, kontrak, admisi,
pendaftaran, tiket masuk, dan sejenisnya,
3. Intelectual Landlord memberikan hak penggunaan lisensi atau bisa juga yang
memperoleh pembayaran karena penggunaan aset tanwujud dalam periode
waktu yang terbatas,
4. Contractor menjual jasa yang diberikan kebanyakan oleh sumber daya
manusia, misalnya konsultasi, konstruksi, pendidikan, perawatan, pengiriman
paket, juga hiburan. Pembayaran biasanya bergantung pada jumlah jam,
jumlah hari orang kerja, tingkat keahlian dan atau kompleksitas per-
masalahan konsumen.
d) Broker, yang memfasilitasi penjualan dengan cara memadukan pembeli dan
penjual potensial. Tidak seperti distributor, broker tidak memiliki kepemilikan
produk yang dijualnya, melainkan broker menerima pembayaran jasa atau komisi
dari pembeli atau penjual atau keduanya sekaligus. Model bisnis ini umum
dijumpai di industri properti dan asuransi. Menurut hak penggunaan aset yang
termasuk kelompok Broker adalah:
1. Financial Broker memadukan kebutuhan pembeli dan penjual aset finansial,
2. Physical Broker memadukan kebutuhan pembeli dan penjualan aset
tanwujud,
3. Intelectual Property Broker memadukan kebutuhan pembeli dan penjual
aset tanwujud,
4. Human Resources Broker memadukan kebutuhan pembeli dan penjual aset
sumber daya manusia.
Menurut PPM (2010:16) ragam bisnis dapat memperjelas perusahaan merancang

masing-masing komponen model bisnis serta hubungan diantara keempatnya.
Misalnya sebuah perusahaan konsultan kecantikan yang biasanya memberikan jasa
konsultansi pada konsumen, kemudian melengkapi proporsi nilainya dengan
memberikan produk-produk kecantikan yang memudahkan konsumen memenuhi
kebutuhannya. Perusahaan ini merambah bisnis pendidikan ahli kecantikan dan
18
memenuhi kebutuhan berbagai pusat perawatan kecantikan. Jadi model bisnisnya

dari landlord, creator, distributor, dan juga broker.
Untuk memudahkan pelaku dan pengambil keputusan bisnis merancang,

mengevaluasi, dan mengelola model bisnisnya, Ostwalder & Pigneur (2010) dalam
PPM (2010:16) menawarkan sebuah canvas untuk memvisualisasikan gagasan, logika
berpikir, dan kerangka kerja para desainer. Dalam hal ini desainer adalah pelaku
bisnis, wirausahawan, para manajer di organisasi bisnis maupun organisasi nirlaba.
Business Model Canvas menurut Ostwalder & Pigneur (2010:18) terdiri atas sembilan
elemen yaitu:
a) Value propositions, merupakan pernyataan keunikan produk/jasa yang dijanjikan
oleh perusahaan kepada customer segment sehingga konsumen dapat
menyelesaikan masalah utamanya secara lebih efektif, lebih mudah, lebih
nyaman, atau lebih murah.
b) Customer segments, merupakan kelompok orang atau organisasi yang berbeda-
beda yang ditargetkan untuk dilayani oleh suatu perusahaan karena dianggap
menguntungkan perusahaan
c) Customer relationships, merupakan jenis relasi yang ditentukan perusahaan
dengan segmen pelanggan yang spesifik. Motivasi dibalik hubungan dengan
pelanggan ini antara lain untuk akuisisi dan retensi pelanggan bahkan untuk
meningkatkan penjualan.
d) Channels, merupakan bagaimana perusahaan mengkomunikasikan, mengantar,
dan berinteraksi dengan customer segment dalam menyampaikan value
proposition perusahaan
e) Key resources, merupakan keunikan orang, teknologi, bahan baku, peralatan,
mesin, fasilitas, pendanaan, serta merek yang dibutuhkan untuk menghasilkan
proposisi nilai bagi konsumen.
f) Key activities, merupakan cara perusahaan menghasilkan dan menyampaikan
proposisi nilainya pada konsumen dengan cara terjamin kelangsungannya, mudah
pengelolaannya, dan dapat direplikasi
g) Key partners, merupakan perjanjian formal di antara dua atau lebih perusahaan
terpisah dimana di dalamnya dapat kesepakatan dan kerjasama dalam
mengembangkan dan memperkuat posisi suatu perusahaan
h) Cost structure, merupakan semua biaya yang muncul untuk mengoperasikan
bisnis
i) Revenue streams, merupakan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan uang
dari setiap customer segment antara lain; penjualan aset, biaya penggunaan,
biaya langganan, sewa, pemberian ijin, biaya perantara, dan iklan.
Business Model Canvas

Ide mengenai inovasi bisnis model bisa datang dari mana saja, menurut Osterwalder
& Pigneur (2010:14) setiap dari nine basic building blocks, dapat menjadi langkah
19
awal untuk menentukan darimana suatu perusahaan melakukan transformasi bisnis

model mereka. Nine building blocks tersebut yaitu: value propositions, customer
segments, customer relationship, channels, key resources, key activities, key
partnership, cost structure, dan revenue stream.
Osterwalder & Pigneur (2010:138) membedakan inovasi bisnis model berdasarkan

lima titik dari mana transformasi suatu bisnis model berasal yaitu: resource-driven,
offer-driven, customer-driven, finance driven dan multiple-epicenter driven.
Resource-driven menciptakan inovasi yang berasal dari infrastruktur yang sudah ada
dalam suatu organisasi atau kemitraan untuk memperluas atau mengubah suatu
model bisnis. Offer-driven menciptakan inovasi dari proposisi nilai baru yang
memberikan dampak kepada building blocks bisnis model yang lain. Customer-driven
menciptakan inovasi berdasar dari kebutuhan pelanggan, memfasilitasi akses atau
meningkatkan kenyamanan. Seperti semua inovasi yang muncul dari satu titik
tunggal, hal ini mempengaruhi building blocks bisnis model yang lain. Finance driven
menciptakan inovasi dengan aliran penghasilan, mekanisme pricing atau mengurangi
struktur biaya yang baru yang akan mempengaruhi building blocks bisnis model yang
lain. Multiple-epicenter driven merupakan inovasi yang didorong oleh banyak titik
yang dapat memberikan dampak yang signifikan pada beberapa building blocks yang
lain.
Gambar 2.1. Business Model Canvas
20
Value Proposition
Menurut Osterwalder dan Pigneur (2010:22) value proposition didefinisikan sebagai

kumpulan produk dan jasa yang memberikan nilai untuk segmen pelanggan yang
spesifik. Value proposition merupakan alasan utama kenapa customer bertahan
kepada sebuah produk atau bahkan pindah ke produk lainnya. Value Proposition
dapat memecahkan masalah pelanggan atau memuaskan kebutuhan pelanggan.
Setiap value proposition berisi gabungan produk dan/atau jasa tertentu yang
melayani kebutuhan segmen pelanggan spesifik. Dalam hal ini, value proposition
merupakan kesatuan atau gabungan manfaat-manfaat yang ditawarkan perusahaan
kepada pelanggan. Beberapa value proposition menjadi inovatif dan memiliki sebuah
penawaran baru atau justru mengubah penawaran yang ada. Value proposition
mungkin sama dengan penawaran pasar yang sudah ada, tetapi dengan fitur atau
atribut tambahan. Value Proposition biasanya merupakan campuran dari berbagai
elemen value tunggal.
Beberapa macam value seperti :

a) Inovation, beberapa value proposition memenuhi berbagai kebutuhan pelanggan
yang belum pernah mereka terima sebelumnya. Hal ini acap kali terkait dengan
teknologi, tetapi tidak selalu, misalnya telepon seluler yang menciptakan industri
baru di seputar telekomunikasi bergerak. Di sisi lain, produk-produk semacam
pendanaan investasi yang etis tidak terkait sama sekali dengan teknologi.
b) Performance, value ini memberikan nilai dengan menunjukan kinerja yang
optimal. Meningkatkan kinerja produk atau layanan merupakan cara yang umum
untuk menciptakan nilai. Sektor PC biasanya mengandalkan faktor ini, yaitu
dengan melemparkan mesin yang andal ke pasar. Akan tetapi, peningkatan kinerja
juga memiliki keterbatasan. Sebagai contoh, belum lama ini PC yang lebih cepat
dengan kapasitas atau daya tampung disk yang lebih besar dan grafis yang lebih
baik, gagal meningkatkan permintaan pelanggan.
c) Customization, menyesuaikan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan
spesifik pelanggan individu atau segmen pelanggan juga menciptakan nilai. Akhir-
akhir ini konsep kustomisasi massa dan penciptaan pelanggan menjadi semakin
penting. Pendekatan ini memungkinkan untuk menyesuaikan produk dan jasa,
sambil tetap meraih keunggulan skala ekonomi.
d) Convinience, adalah nilai menyelesaikan pekerjaan paling mudah. Nilai dapat
diciptakan karena membantu pelanggan menyelesaikan pekerjaannya. Rolls-
Royce memahami hal ini dengan baik. Pelanggannya adalah perusahaan
penerbangan yang bergantung sepenuhnya pada Rolls-Royce untuk memproduksi
dan memperbaiki mesin jet mereka. Kerja sama ini memungkinkan perusahaan
penerbangan itu memfokuskan menjalankan perusahaan, dan sebagai imbalan,
mereka membayar untuk setiap jam mesin berfungsi kepada Rolls-Royce.
e) Design, desain itu penting tetapi sulit diukur. Sebuah produk terlihat menonjol
karena desainnya yang superior. Dalam industri fashion dan produk elektronik
21
konsumen, desain dapat menjadi bagian value proposition yang sangat penting.
f) Brand merupakan value yang mengutamakan nilai jual dari nama sebuah produk.
Pelanggan dapat menemukan nilai dalam sebuah tindakan yang sederhana karena
menggunakan atau memasang merek tertentu. Misalnya menggunakan jam
tangan Rolex yang menunjukkan kekayaan.
g) Price, harga merupakan salah satu value yang paling dominan untuk menarik
pembeli. Biasanya semakin murah harga sebuah produk maka minat pembeli akan
semakin besar. Menawarkan nilai yang sama pada harga yang lebih rendah sering
dilakukan untuk memuaskan kebutuhan segmen pelanggan yang sensitif
terhadap harga. Akan tetapi, value proposition harga murah memberikan
implikasi penting bagi seluruh model bisnis. Contohnya dapat dilihat pada Nano,
sebuah mobil baru yang didesain dan diproduksi oleh konglomerat India, Tata.
Harganya yang sangat murah membuat mobil tersebut terjangkau oleh segmen
yang seluruhnya baru dalam populasi India.
h) Cost reduction, adalah mengurangi biaya, value ini ditawarkan biasanya berupa
produk yang kedepannya dapat mengurangi biaya operasional. Misalnya:
software ERP mengurangi resiko merupakan value yang biasanya diterapkan
dalam produk-produk asuransi. Dengan demikian maka resiko yang ditanggung
oleh customer dapat berkurang jika terjadi sesuatu.
i) Access, merupakan value yang mempermudah pelanggan untuk melakukan atau
mendapatkan sesuatu dengan diberikan hak akses.
e) Comformity, adalah kenyamanan, dimana biasanya dalam sebuah cafe
ditawarkan kenyamanan yang ekstra seperti sofa, musik serta pelayan yang
ramah.
Gambar 2.2
Value Proposition
Sumber: Osterwalder dan Pigneur

(2010:22)
Customer Segments
Definisi segmen pasar menurut Kotler & Keller (2009:248) dikemukakan bahwa
“Market Segment consists of a group of customers who share a similar set of needs
and wants” yang dapat diartikan bahwa segmen pasar terdiri dari kelompok
pelanggan yang saling berbagi keinginan dan kebutuhan yang sama.
Segmen pelanggan menurut Osterwalder & Pigneur (2010:20) didefinisikan sebagai
22
kelompok orang atau organisasi yang berbeda-beda yang ditargetkan untuk dicapai
dan dilayani oleh suatu perusahaan. Secara umum segmen pasar dan segmen
pelanggan adalah dua hal yang sama. Untuk melayani pelanggan dengan lebih baik,
perusahaan harus mengelompokkan pelanggan dalam suatu segmen yang berbeda
tapi dengan kebutuhan, perilaku, saluran distribusi, dan atribut lain yang memiliki
kesamaan dalam setiap segmennya. Perusahaan harus membuat keputusan
mengenai segmen mana yang akan dilayani ataupun ditolak.
Segmen pelanggan menurut Kottler & Keller (2009:248) terdiri dari beberapa level
yang berbeda antara lain: segments, niches, local areas dan individuals. Dimana
segments market menyediakan penawaran yang fleksibel ke masing-masing anggota
tiap segmen. Contohnya Delta Airlines menawarkan ke pelanggan kelas ekonomi
tempat duduk dan soft drinks dan ekstra charges untuk minuman keras, snacks, dan
makanan. Niches market memiliki target kelompok pelanggan yang lebih sempit yang
mencari campuran keunikan dan manfaat. Contohnya Hallmark sukses membuat
segmen khusus bisnis kartu ucapan. Local market menyediakan program sesuai
dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan lokal di suatu area perdagangan,
lingkungan bahkan toko individu. Contohnya HSBC menyesuaikan layanannya dengan
karakteristik masing-masing lokasi cabang mereka hingga lebih dikenal dengan
sebutan “world's local bank”. Dan terakhir Individuals market yang lebih dikenal
dengan istilah “customerization” yang menyediakan marketing yang customize sesuai
dengan keinginan pelanggan. Contohnya Jackrabbit menyediakan sepeda custom
bagi pelanggannya.
Sedikit berbeda dengan segmen pelanggan menurut Osterwalder & Pigneur

(2010:21) yang mengelompokkan segmen pelanggan menjadi beberapa tipe yang
berbeda antara lain: mass market, niche market, segmented, diversified, dan
multisided platforms. Mass Market tidak membedakan segmen pelanggannya, relasi
dengan pelanggan fokus ke satu grup yang sangat luas dengan kesamaan kebutuhan
dan masalah yang sama. Contohnya sektor elektronik. Niche Market berujung kepada
segmen pelanggan yang spesifik dan terspesialisasi. Contohnya perusahaan
manufaktur suku cadang mobil berhubungan erat dengan pembelian dari
perusahaan manufaktur otomotif utama. Segmented Market mengacu kepada
pelayanan yang berbeda untuk kebutuhan dan masalah pelanggan yang berbeda.
Contohnya industri obat, jam tangan. Diversified Market menjabarkan suatu
organisasi yang memberikan servisnya kepada dua segmen pelanggan yang tidak
berhubungan dengan kebutuhan dan masalah yang sangat berbeda. Contohnya
Amazon.com tahun 2006 memutuskan untuk memperluas bisnis ritelnya dengan
menjual servis “cloud-computing”. Multi-sided Markets mendefinisikan servis
kepada dua atau lebih segmen pelanggan yang saling bergantung satu sama lain.
Contohnya perusahaan kartu kredit memerlukan pemegang kartu kredit yang banyak
dan jaringan merchants yang luas.
23
Selain itu Kotler & Keller (2009:253) juga membagi segmen pelanggan menjadi
beberapa kelompok variabel segmentasi utama untuk mengenali perbedaan
pelanggan yaitu: geographic, demographic, psychographic, dan behavorial
segmentation. Geographic segmentation membagi pasar menjadi unit geografis yang
berbeda seperti negara, daerah, kabupaten, kota, atau lingkungan. Demographic
segmentation membagi pasar kedalam variabel dasar grup seperti umur, jumlah
anggota keluarga, life-cycle keluarga, gender, penghasilan, pekerjaan, edukasi,
agama, ras, generasi, kewarganegaraan hingga kelas sosial. Psychographic
Segmentation adalah suatu ilmu menggunakan psikologis dan demografi untuk
memahami konsumen dengan lebih baik. Dalam segmentasi ini konsumen dibagi
menjadi grup yang berbeda berdasarkan personality, lifestyle, atau values. Behavorial
Segmentation membagi konsumen menjadi kelompok berdasarkan pengetahuan,
sikap, penggunaan, atau respon terhadap suatu produk.
Gambar 2.3
Customer Segments
Sumber: Osterwalder dan Pigneur
(2010:21)
Customer Relationships
Definisi hubungan dengan pelanggan menurut Osterwalder & Pigneur (2010:28)

adalah jenis relasi yang ditentukan perusahaan dengan segmen pelanggan yang
spesifik. Motivasi dibalik hubungan dengan pelanggan ini antara lain untuk akuisisi
dan retensi pelanggan bahkan untuk meningkatkan penjualan. Osterwalder &
Pigneur (2010:29) membagi hubungan dengan pelanggan menjadi beberapa kategori
yang berdampingan dengan masing-masing segmen pelanggan yaitu : Personal
Assistance, Dedicated Personal Assistance, Self-Service, Automated Services,
Communities dan Co-Creation. Personal assistance merupakan relasi antar manusia,
pelanggan bisa berkomunikasi dengan representatif perusahaan selama proses
penjualan atau setelah pembelian selesai. Contohnya bertemu langsung di titik
penjualan, call center, atau e-mail. Dedicated personal assistance melibatkan
representatif perusahaan secara spesifik untuk masing-masing klien individu untuk
relasi yang lebih dalam dalam jangka waktu yang panjang. Contohnya bank swasta
dan asuransi. Self-service, disini perusahaan tidak menjaga hubungan secara
langsung dengan pelanggan. Pelanggan harus membantu diri mereka sendiri.
Automated services merupakan hubungan yang lebih canggih dan merupakan evolusi
dari self-service. Contohnya profil personal dalam dunia online memberikan akses
24
servis yang customized ke masing-masing pelanggan seperti rekomendasi film atau

buku. Communities mulai diaktifkan oleh banyak perusahaan baik secara online
maupun offline untuk memfasilitasi penggunanya bertukar pengetahuan atau
menyelesaikan masalah mereka. Komunitas juga membantu perusahaan untuk lebih
memahami pelanggan mereka. Contohnya forum diskusi online. Dan terakhir co-
creation yang merupakan transformasi dari relasi pelanggan-vendor untuk
menciptakan value dengan pelanggan. Contohnya YouTube.com mendapatkan
konten-konten video mereka dari pelanggan untuk konsumsi publik.
Gambar 2.4
Customer Relationship
Sumber: Osterwalder & Pigneur
(2010:28)
Channels
Menurut Kotler & Keller (2009:450), channels adalah kumpulan organisasi yang saling
tergantung atau terlibat satu sama lain dalam proses pembuatan produk atau layanan
yang tersedia untuk digunakan atau dikonsumsi oleh pelanggan. Definisi channels
oleh Osterwalder & Pigneur (2010:26) adalah bagaimana perusahaan berkomunikasi
dengan dan menjangkau segmen pelanggan mereka untuk menyampaikan value
proposition perusahaan. Channels memiliki beberapa fungsi seperti: meningkatkan
kesadaran pelanggan tentang produk dan jasa perusahaan, membantu pelanggan
mengevaluasi value proposition perusahaan, memungkinkan pelanggan membeli
produk dan jasa, menyampaikan value proposition kepada pelanggan, menyediakan
dukungan pasca pembelian kepada pelanggan.
Kotler & Keller (2009:456), menyampaikan bahwa ada beberapa level channel yaitu
zero-level channel yang biasa disebut direct marketing channel, one level channel
yang melibatkan satu perantara, two-level channel yang melibatkan dua perantara,
dan three-level channel yang terdiri dari tiga perantara. Selain itu channel tidak
berdiri sendiri, ada suatu sistem yang terintegrasi. Tiga tren yang paling penting
adalah vertical marketing systems, horizontal marketing systems, dan multichannel
marketing systems. Vertical marketing system terdiri dari produsen, wholesalers,
retailers yang bergerak dalam satu sistem yang memiliki satu owner. Kedua
horizontal marketing system, yang melibatkan dua atau lebih perusahaan yang tidak
berhubungan, bekerja sama memberikan sumber daya dan program untuk
menangkap tujuan dan kesempatan bersama. Dan terakhir multichannel marketing
system, adalah ketika satu perusahaan menggunakan dua atau lebih
25
channel marketing untuk menjangkau satu atau lebih segmen pasar (Kotler &
Keller:466).
Osterwalder & Pigneur (2010:27) membagi tipe channel dengan lebih sederhana
yaitu direct atau indirect channels dan partner atau owned channels. Channels
tersebut memiliki lima fase berbeda, dimana disetiap channel bisa mencakup
beberapa atau semua fase tersebut. Fase tersebut yaitu: Awareness, Evaluation,
Purchase, Delivery, dan After Sales. Berdasarkan pengelompokkan tipe channels
menurut Osterwalder & Pigneur (2010:27).
Gambar 2.5 Channels

(2010:27)
Cost Structure
Menurut Osterwalder & Pigneur (2010:40) cost structure merupakan semua biaya
yang muncul untuk mengoperasikan bisnis model. Menurut Dopson, Lea R., Hayes &
Miller (2009:4) beban adalah biaya yang dibutuhkan oleh benda yang akan digunakan
untuk menjalankan bisnis. Di dalam industri makanan terdapat empat kategori beban
yaitu: beban makanan, beban minuman, beban pekerja dan beban lain–lain. Dari
kedua definisi diatas dapat disimpulkan bahwa cost structure adalah biaya yang
dibutuhkan agar bisnis tetap dapat beroperasi.
Gambar 2.6
Cost Structure
(2010:40)
26
Revenue Stream
Revenue Stream didefinisikan oleh Osterwalder & Pigneur (2010:30) sebagai

kemampuan perusahaan dalam menghasilkan uang dari setiap customer segment.
Macam-macam cara menghasilkan uang menurut Osterwalder & Pigneur (2010:31),
antara lain: penjualan aset, biaya penggunaan, biaya langganan, sewa, pemberian
ijin, biaya perantara, dan iklan. Menurut Dopson, Lea R., Hayes & Miller (2009:4)
“Revenue is the money you take in” – Revenue adalah uang yang menjadi pemasukan.
Dari kedua definisi diatas dapat disimpulkan bahwa revenue adalah berbagai macam
cara mendapatkan penghasilan dari berbagai macam customer segment .
Gambar 2.7
Revenue Stream
(2010:30)
Key Activity
Key activity merupakan kumpulan proses kegiatan yang terjadi di dalam suatu
perusahaan. Menurut Jacob, Chase & Aquilano (2009:160) proses merupakan bagian
dari perusahaan yang mengubah input menjadi output yang diharapkan memiliki
value yang lebih besar kepada perusahaan daripada input awal. Sedangkan menurut
Slack, Chambers, Johnston & Betts (2009:1) proses ialah bagaimana suatu
perusahaan memproduksi barang dan jasa. Proses suatu produk makanan jadi dapat
sampai ke customer. Key activity didefinisikan oleh Osterwalder & Pigneur (2010:36)
sebagai aktivitas kunci yang menggambarkan hal-hal terpenting yang harus dilakukan
perusahaan agar model bisnisnya dapat bekerja.
Gambar 2.8
Key Activities
(2010:36)
27
Key Partnership
Perusahaan di semua tipe industri dan di seluruh dunia telah memilih untuk
membentuk suatu partnership untuk memperkuat daya bersaing di pasar domestik
maupun internasional. Menurut Thomson (2010:166), partnership merupakan
perjanjian formal di antara dua atau lebih perusahaan terpisah dimana di dalamnya
dapat kesepakatan dan kerjasama dalam mengembangkan dan memperkuat posisi
suatu perusahaan. Key partenership didefinisikan oleh Osterwalder & Pigneur
(2010:38) sebagai kemitraan utama yang menggambarkan jaringan pemasok dan
mitra yang membuat model bisnis dapat bekerja.
Gambar 2.9
Key Partnership
(2010:38)
Key Resources
Key resources berperan sangat penting di dalam menjaga hubungan dengan
pelanggan, mendapatkan pendapatan dan yang menghubungkan dengan pasar. Key
resources didefinisikan oleh Osterwalder & Pigneur (2010:34) sebagai sumber daya
utama yang menggambarkan aset-aset terpenting yang diperlukan agar sebuah
model bisnis dapat berfungsi.
Gambar 2.10
Key Resources
(2010:34)
Fokus dari Business Model Canvas adalah untuk menangkap suatu konfigurasi yang
unik dari penghantaran nilai (service delivery) pada customer segments tertentu.
Elemen-elemen utama meliputi: bagaimana (how), apa (what), siapa (who), dan
perbandingan antara proyeksi biaya dengan perbandingan pendapatan (revenues).
Business Model Canvas dapat digambarkan dalam format sebagai berikut:
28
Gambar 2.11. Format Business Model Canvas Berfokus Service Delivery
Konfigurasi tersebut diatas menjelaskan hal-hal sebagai berikut:

a) Who, menunjukkan tipe segmen pelanggan yang akan dilayani
b) What, menunjukkan nilai apa yang akan ditawarkan atau dihantarkan kepada
pelanggan
c) How, menunjukkan bagaimana organisasi menciptakan nilai
d) Cost structure, menunjukkan elemen-elemen dari biaya inkemental (incremental
cost) yang berkaitan dengan penciptaan nilai
e) Revenue, menunjukkan bagaimana pendapatan dihasilkan guna menciptakan
keuntungan yang berkesinambungan (sustainable)
Elemen-elemen
Business Model Canvas dan Hubungannya
Business Model Canvas menurut Ostwalder & Pigneur (2010) dalam PPM (30) terdiri
atas sembilan elemen yaitu:
a) Customer segments, adalah pihak yang menggunakan jasa atau produk dari
organisasi dan mereka yang berkontribusi dalam memberikan penghasilan bagi
organisasi. Umumnya, pelanggan adalah pihak yang membayar langsung atas
barang atau jasa yang dibelinya. Sebagai contoh, pengunjung supermarket
langsung membayar di kasir untuk barang belanjaannya. Namun demikian,
pelanggan tidak selalu sebagai pihak yang harus membayar langsung kepada
organisasi, namun tanpa kehadirannya maka tidak akan terjadi aliran dana masuk.
Contohnya adalah penghuni yang tinggal di suatu lingkungan perumahan.
Penghuni mendapat majalah komunitas yang dibagikan gratis oleh penerbitnya.
Sementara penerbit mendapatkan masukan dari pemasang iklan. Di pihak lain,
pemasang iklan berharap iklannya dibaca oleh sebanyak mungkin penghuni
perumahan.
b) Value propositions, merupakan satu keunikan yang menentukan mengapa produk
atau jasa tersebut pantas dipilih oleh pelanggan. Value proposition ini mem-
berikan tawaran untuk memecahkan masalah pelanggan atau semaksimum
29
mungkin memenuhi keinginan pelanggan. Keunikan yang ditawarkan haruslah

sesuatu yang menonjol berbeda dibanding pesaing, namun juga haruslah sesuatu
yang menonjol berbeda dibanding dengan pesaing, namun juga harus sesuatu
yang betul-betul didambakan oleh customer segments ini.
c) Channels, yaitu elemen yang menyatakan bagaimana organisasi berkomunikasi
dengan pelanggan segmennya dan menyampaikan value proposition-nya.
Komunikasi, distribusi, dan saluran penjualan adalah faktor-faktor yang
memungkinkan perusahaan berinteraksi dengan pelanggannya. Channels meng-
gambarkan interaksi dengan pelanggan dan berperan penting dalam proses yang
dialami oleh pelanggan. Channels meliputi cara-cara meningkatkan kesadaran
(awarenesss), memudahkan pelanggan menilai, membantu pelanggan membeli
produk atau jasanya, menyampaikan produk atau jasanya, dan memberikan
bantuan purna jual. Contonhya adalah perusahaan mobil Toyota. Peningkatan
kesadaran pelanggan dilakukan dalam bentuk promosi melalui berbagai media.
Penilaian terhadap mobil dilakukan melalui pameran dan test-drive, dan personal
assistance. Penyampaian mobil dalam bentuk pengiriman mobil ke lokasi yang
diinginkan oleh pelanggan. Penyampaian purna jual, Toyota menyediakan Astra
World Service.
d) Customer relationships, merupakan pembinaan hubungan dengan pelanggan
yang bertujuan untuk mendapatkan pelanggan baru (akuisisi), mempertahankan
pelanggan lama (retention), dan menawarkan produk atau jasa lama dan baru
pada pelanggan lama. Sebagai contoh adalah customer relationship yang
dilakukan oleh Bank Mandiri. Bank Mandiri memberikan kemudahan kepada
nasabah besar dalam bentuk layanan khusus oleh personal assistance.
e) Revenue streams, atau aliran dana masuk menggambarkan bagaimana organisasi
memperoleh uang dari setiap customer segments. Aliran dana inilah yang
memungkinkan organisasi tetap hidup. Pada intinya ada dua jenis pendapatan
yaitu yang bersifat transaksional (transaction) dan yang berbentuk pengulangan
(recurring). Beberapa contoh pendapatan transaksional adalah penjualan produk
atau jasa, sedangkan yang bersifat pengulangan terdiri dari penyewaan aset,
langganan, dan keanggotaan. Banyak organisasi yang berusaha memperbanyak
recurring income karena tidak membutuhkan usaha pemasaran yang berat, dan
memberikan kepastian aliran dana. Contohnya sekarang banyak real estate yang
menjual apartemen, namun menyisakan sebagaian kecil untuk tetap menjadi
milik perusahaan untuk disewakan pada peminat sewa. Aliran pemasukan dari
sewa apartemen ini akan menghasilkan pendapatan yang terus berulang selama
apartemen tersebut masih dimiliki perusahaan.
f) Key resources, menggambarkan aset-aset terpenting yang menentukan
keberhasilan pengoperasian model bisnis. Aset-aset berharga inilah yang
memungkinkan organisasi mewujudkan value propositions yang dijanjikannya
kepada pelanggan dengan baik. Sumber daya kunci ini dapat berupa sumber daya
fisik (bangunan, kendaraan, peralatan), uang, aset, intelektual (merek, hak cipta,
paten, database pelanggan), dan sumber daya manusia. Dari keempat sumber
30
daya ini, sumber daya intelektual merupakan salah satu aset yang sangat penting
karena sulit ditiru.
g) Key activities, merupakan kegiatan inti yang menentukan keberhasilan suatu
model bisnis. Seperti juga halnya dengan key resources, key activities berperan
penting dalam mewujudkan value propositions. Kegiatan inti dari dari konsultan
Information Technology (IT) adalah kemampuan menerjemahkan kebutuhan
pelanggan ke dalam suatu sistem IT yang tepat, atau kemampuan dokter dalam
mendiagnosis penyakit pasien. Tidak semua kegiatan perlu untuk dicantumkan
dalam kotak key activities ini, melainkan hanya kegiatan kunci yang betul-betul
menunjang keberhasilan organisasi mengantarkan value proposition-nya kepada
customer. Hal ini tidak berarti bahwa kegiatan lainnya tidak penting. Hanya saja
kegiatan lain tersebut cukup dilakukan dengan memenuhi standar minimal.
h) Key partnership, atau kemitraan kunci merupakan mitra kerja sama
pengoperasian organisasi. Organisasi membutuhkan kemitraan ini untuk berbagai
motif yang umumnya adalah penghematan karena tidak tercapainya skala
ekonomis, mengurangi resiko, memperoleh sumber daya atau pembelajaran.
Contohnya adalah aliansi antar pesaing di perusahaan farmasi dengan menitipkan
obatnya ke parbrik pesaing (toll manufacturing). Kemitraan yang paling umum
adalah kerjasama sepanjang supply chain seperti di bidang logistik, dimana
terdapat kerjasama antar perusahaan transportasi laut dengan perusahaan
pergudangan.
i) Cost structure, atau struktur biaya menggambarkan semua biaya yang muncul
sebagai akibat dioperasikannya model bisnis ini. Semua upaya untuk mewujudkan
value proposition melalui Channels yang tepat, Key Resources, dan Key Activities
yang andal, semuanya membutuhkan biaya. Struktur biaya dipengaruhi oleh
strategi perusahaan yang dipilih, apakah mengutamakan biaya rendah atau
mengutamakan manfaat istimewa. Contoh dari strategi biaya rendah adalah
strategi yang banyak digunakan oleh penerbangan murah. Sedangkan contoh
untuk produk dengan penciptaan manfaat istimewa dapat dipilih pada hotel-hotel
bintang lima yang memberikan layanan istimewa. Selain struktur biaya juga
dipengaruhi besarnya biaya tetap, biaya variabel, skala keekonomian (economy of
scale), dan ekonomi cakupan (economy of scope).
Hubungan antar elemen dari model sistem bisnis jasa pertambangan batubara dapat
dijelaskan bahwa ketika perusahaan merancang suatu penawaran value proposition
untuk dapat menghasilkan jasa pertambangan batubara yang berbeda secara
strategis dengan pesaingnya diperlukan kejelasan akan customer segment yang akan
dilayaninya, channels yang memungkinkan perusahaan berinteraksi dan
membangun customer relationships dengan customer segment-nya, membutuhkan
key resources dan key activities, dukungan keberadaan key partners. Value
propositions akan menentukan revenue streams yang sukses mendatangkan dana
bagi perusahaan dan pengendalian cost structure yang efisien (Osterwalder &
Pigneur, 2010:264).
31
PPM (2010:17) menyatakan bahwa model bisnis dapat dipakai untuk membantu
menguji konsistensi hubungan antar komponennya. Sebagai contoh, kalau sebuah
restoran menawarkan masakan lezat yang disajikan secara berkelas dengan harga
tinggi pada segmen pasar tertentu, harus dilihat siapa juru masaknya, seberapa
canggih dia, dan seberapa terlatih para pramusaji yang melayani. Begitu juga dengan
peralatan memasak, bahan baku yang digunakan, proses memasak dan menyajikan
dan seterusnya
Gambar 2.12 Hubungan Antar Elemen Business Model Canvas

Proses Mendesaian Business Model Canvas
Menurut PPM (2010: 38) menyatakan tahap awal dari sebuah Business Model Canvas
dimulai dengan mendefinisikan Customer Segments, karena hanya pelanggan
(customer) yang menguntungkanlah yang akan menghidupi organisasi. Setelah
customer segments didefinisikan dengan jelas, langkah selanjutnya adalah mengisi
value propositions yaitu keunikan produk atau jasa yang dijanjikan oleh organisasi
kepada customer segments yang dibidik. Namun demikian bisa saja terjadi, value
propositions mempengaruhi customer segments yang akan dipilih. Organisasi perlu
untuk mendidik customer segments yang dibidik agar menerima value popositions
yang ditawarkan.
32
Kemudian Channels menjelaskan bagaimana organisasi mengkomunikasikan,

mengantar, dan berinteraksi dengan pelanggannya (customer). Perlu diperhatikan
bahwa kesuksesan dalam kotak Channels ini sangat ditentukan oleh efektivitas kotak
Key Resources, Key Activities, dan kotak Key Partnerships yang berperan mendukung
realisasi kegiatan di Channels ini.
Kemudian Customer Relationships adalah seberapa besar kegiatan organisasi

menjaga hubungan dengan pelanggan lama, seberapa giat organisasi menjaring
pelanggan baru atau meningkatkan penjualannya ke pelanggan lama. Apabila
customer segments difokuskan dengan baik, value propositions dinyatakan secara
tajam serta channels dan customer relationship dijaga dengan benar, maka revenue
streams akan sukses mendatangkan dana ke dalam organisasi, Kegiatan di belakang
panggung (back stage) berupa key resources, key activities, dan key partners harus
dimanajemen dengan baik dan efisien. Efisiensi dalam pengelolaan elemen-elemen
di back stage sangat diperlukan untuk menjaga cost structure tetap optimal.
Mendesain Business Model Canvas
Untuk mendesain Business Model Canvas, dapat dilakukan tiga langkah berikut ini:
1. Menemukan sebuah ide bisnis
2. Mendeskripsikan latar belakang munculnya ide bisnis tersebut
3. Identifikasi dan telusuri asumsi dari ide bisnis tersebut.
4. Lakukan pengujian atas asumsi business model tersebut terhadap calon
konsumen bisnis dan dengan pemasok. Apabila terjadi kendala di lapangan, maka
lakukan pivot (penyesuaian kembali business model yang telah dibuat dengan
merubah salah satu atau beberapa komponen dari kesembilan bagian business
model canvas.
5. Potret atau petakan model bisnis. Potret pada sembilan elemen Business Model
Canvas didasarkan atas kondisi bisnis yang sebenarnya terjadi.
6. Lakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threath). Analisis ini
dilakukan pada masing-masing elemen. Sebagai contoh, pada elemen customer
segments, kemampuan memilih customer segments yang memiliki populasi besar
dan menguntungkan, dapat diklasifikasikan sebagai kekuatan organisasi.
Sebaliknya, value propositions yang tidak dibutukan oleh suatu customer
segments yang dibidik, dapat dikatakan sebagai kelemahan. Pasar yang
berpotensi besar dan belum digarap dapat dikategorikan sebagai peluang. Di lain
pihak, apabila pesaing baru muncul dan dapat mengancam keberadaan organisasi
dapat dikategorikan sebagai kelemahan.
7. Lakukan penyempurnaan model bisnis dan atau buat prototipe. Hasil analisis
SWOT kemudian digunakan untuk dua jenis tujuan. Yang pertama menyempurna-
kan business model yang ada saat ini, dan yang kedua melahirkan prototipe-
prototipe business model yang baru.
33
Bab III
PENELITIAN TERDAHULU
YANG SEJENIS
Penelitian terhadap business model sudah dilakukan oleh para ahli sebelumnya.
Termasuk beberapa penelitian terkait implementasi business model canvas pada
berbagai bisnis manufaktur maupun jasa (services). Berikut ini disajikan beberapa
penelitian sebelumnya terkait business model yang dijadikan referensi literatur.
Tabel 3.1. Penelitian Terdahulu yang Sejenis
No Author Title Abstract Dimensions Conclusion

(Year)
1 Yuansheng Walmart This report explores the Value proposition, Walmart
LI (2011) Business features and the role of distribution channel, success is
Model Study business model of Walmart customer based on its
(International in creating and capuring relationships, business
Journal of value. A success business customer segments, model which
Advanced model always links to its key activities, key focused on
Economics strategy, internal & external resources, key satisfying its
and Business environment, technologies, partnership, revenue customers
Management) management and value stream, and cost need with low
chain. The first part of this structure price
report introduces Walmart’s products. Its
mission, strategy, and its wholesaler
history. The second part business
analyses Walmart’s business models
model using Nine Building supports this
Blocks. The third part strategy, all
critically discusses the elements
validity of the Walmart’s focused on
business model. According to using the least
the analyses of the business amount
model, the fourth and fifth possible of
parts address the low cost resources,
strategy and how Walmart always looking
innovates the business into how to
model to achieve its mission. improve
This report concludes that performance
the Walmart’s business and
model is a successful one, effectiveness.
but also needs to
continuously innovate and
develop the research on
limitations.
34

(Year)
2 Vasarhely The “now” The realtime economy Macro-stages of This paper is
& Alles economy and the (RTE) can be characterized business aimed at
(2008) traditional by a substantive activities,the entities unerstanding
accounting acceleration of business involved and their the key research
reporting model: measurement, boundaries, the qustions that
opportunities and assessment, and decision sectors and emerge with the
challenges for AIS process. It implies a new measurement of the advent of the
research business model where macroeconomics real time
(International there is reduction of intra- environment business
Journal of process and inter-process process and
Accounting latency. The AIS research decision making
Information) literature has failed to and the fluid
develop new paradigms relationship
for accounting of between
accelerated processes. partiesthat
together make
up the “now”
economy
3 Tajuddin, Studi Model Penelitian ini membahas Admin (data sentra Desain aplikasi
Manan, Strategi Pemasaran model e-commerce industri, data e-commerce
Adil Terintegrasi terintegrasi dan UKM produk, data toko, terintegrasi dan
(2011) Berbasis IT di NTB sebagai model strategi berita) dan User atau UMKM kota
(Jurnal Kursor) pemasaran terintegrasi Pelanggan (informasi Mataram NTB
berbasis software tersebut toko dan sentra, dan Desain
pada UMKM di Kota informasi produk, Database
Mataranm NTB. E- data pesanan, data
commerce dan UMKM transaksi)
memperhatikan masalah
keamnan sistem,
perancangan dari sisi
diagram alir dan
perancangan basis data.
4 Masanell Competitiveness: The purpose of this paper Technology Identify and
& Ricart business model is to reflect on investment, labor nurture the
(2010) reconfiguration for competitiveness by using cost, captive local virtuous cycles
innovation and the business model market, relationship, in your business
internationalization concept and to scale, learning, model that
(Journal of the understand the need to knowledge, R&D allow your
Iberoamerican adapt business models to choices, marketing organization to
Academy of changes in the choice, proces, create and
Management) environment. profits capture value.
Examples of “new
generation” companies
are analyzed to derive
recommendations for
managers seeking to
reconfigure
their business models to
support innovation and
internationalization.
35

(Year)
5 Kähkönen Value net – a The study aims to discuss Collaborative, This study found
(2012) new business the new value creation Flexible, Focus on that the value net
model for the logic of value nets and end customers, Use as a business
food industry analyze the of technology, model and value-
(British Food characteristics of value Intangible assets, creation model is
Journal) nets in the context of the Ability to respond also suitable for
food industry. The study rapidly, Information food sector
utilizes a case research as sharing, Focus on companies.
a method and analyzes a value creating Dynamic,
value net from the Finnish activities, Future- intangible assets
food industry. The findings oriented, Constant that were found
of the study suggest that development to be significant
the value net as a business for the food
model and value companies have
creation model is also key roles in value
suitable for food sector nets. Moreover,
companies. The value net technological
has several characteristics development and
that were found to be open information
significant and useful for sharing are
food companies. prerequisites for
Moreover, food companies the success in the
can obtain remarkable food industry
benefits by utilizing value
nets.
6 Tikkanen, Managerial The purpose of the paper Strategy and The business
Lamberg, cognition, was to outline a generic structure model framework
Parvinen, action and the framework for the (organizational provides a
& Kallunki business model business model and structure, conceptual tool
(2005) of the firm illuminate its linkages to governance) Business for firm-level
(Management managerial cognition. The network, (customer management that
Decision paper reviewed the focal relationship also addresses
Journal) literature focusing on the portfolio, supplier operational
actions and evolution of a relationship issues.
firm and built a synthesis portfolio, product The business
that describes the development model
different components of a network, extra- components build
business model. The main business a bridge between
finding was that a business relationships), strategic and
model is essentially both a Operations (process operative
cognitive phenomenon architecture, management
as well as being built on resource, capability
the material aspects of a and competence
firm. base, product and
service offerings),
Finance and
Accounting (capital
budgeting, financial
reporting)
36

(Year)
7 Aspara, Strategic This paper aims to offer a industry recipe, Business model
Lamberg, management of conceptualization of how reputational transformation led
Tikkanen business model and why corporate level rankings, us to highlight
(2011) transformation: strategic change may boundary beliefs, some important
lessons from build on historical product aspects in the
Nokia differentiation at business ontologies transformation.
Management unit level. The aim to use
Decision Journal) Methodologically, an business model as
historical case study of a comprehensive
Nokia Corporation’s concept in
drastic business model explaining changes
transformation between in business
the years 1987 and 1995 performance and
is reported. The ultimately firm
conceptual and historical evolution.
work results in a process
model of business model
change, demonstrating
how central business units
feed strategic alternatives
and capabilities to the
corporate-level
transformation process.
8 Cavalcante, Business model This paper aims to discuss Business model One important
Kesting, dynamics and the need to dynamize the creation, Business conclusion is that a
Ulhøi innovation: existing conceptualization model extension, business model is
(2011) (re)establishing of business model, and Business model flexible, but only to
the missing proposes a new typology revision, Business the extent that
linkages to distinguish different model new processes can
(Management types of business model termination be added or
Decision Journal) change. The paper removed without
integrates basic insights of jeopardizing or
innovation, business seriously altering
process and routine existing core
research into the concept processes
of business model. served by the
The paper offers a new, existing business
process-based model.
conceptualization of
business model, which
recognizes and integrates
the role of individual
agency. Based on this, it
distinguishes and specifies
four different types of
business model change:
business model creation,
extension, revision, and
termination..
37

(Year)
9 Yuan, A new business In the gift industry, there Products and This study
Chiu, Kao, model for the gift are many large enterprises places, Unique deduced the
Lin (2009) industry in Taiwan with strong brand image, technology and eight key
(European customer loyalty, process, success factors
Business Review) marketing, or service, and Coexistence of of Franz:
they are also rich in retail branding and products and
channels and resources. In OEM/ODM places, unique
this situation, how can business model, technology and
brand-new or small Cost control process,
companies thrive in a capability, High coexistence of
competitive market? The growth in the gift branding and
purpose of this paper is to market and the OEM/ODM
present a case study from popularity of business model,
the experiences in Taiwan. orientalism, Access cost control
The paper summarizes to clients, Small capability, high
eight key success factors for organizations, and growth in the
Franz: products and places; Human resources gift market and
unique technology and the
process; unique business popularity of
model; cost control orientalism,
capability; high growth in access to clients,
the gift market and small
popularity of orientalism; organizations,
access to clients; small and human
organizations; and human resources.
resources.
10 Høgevold A corporate effort The purpose of this paper is Transportation and The design of
(2011) towards a to describe a corporate intermediaries. new products
sustainable effort to implement a Retail practices, and making
business model sustainable business model. marketplace, environmental
(European The company’s efforts design criteria,
Business towards a more sustainable by involving and
Review) business model can broadly requiring
be divided into factors sustainable
within the company and solutions from
factors outside the vendors, and
company. The case study intermediaries
demonstrates how the and motivating
carbon footprint on the and educating
Earth can be reduced by retailers and
focusing and influencing consumers are
factors outside the all proven to
company’s own production to a sustainable
facilities. business
operation
38

(Year)
11 Tian, Business models The purpose of this paper Market dynamics, As in other
Martin for higher is to illustrate the links Value drivers in industries,
(2014) education: an between value creation higher education, university
Australian and university Complexity. managers come
perspective business models in a Sustainability. up with value-
(Journal dynamic global higher creating ideas,
of Management education marketplace. visualise
Development) This paper combines these in value
primary and secondary chain form and
research to critique eventually,
the current “export led” embed them in
business models of business models,
universities in a context of depictions of
growing competition and the components
conflicting perceptions of and processes
value among various that will persuade
stakeholders. In a context students to
of market turbulence, purchases
funding crises and university
concerns over products and
competition, services owing to
complexity and the value they
sustainability, there are perceive in them.
concerns over the longer
term viability of current
university business
models, reflected in
indications of
differentiation among
providers.
12 Liu, Chen, Constructing a The purpose is to Logistic The marketing
Tu, Wang sustainable conceptually construct a integration, mode becomes
(2014) service service-dominant (S-D) Technology relation-oriented
business model logic-based integrated integration, and process-
(International product service system environment centric
Journal of Physical (IPSS) business model. IPSS collaboration,
Distribution & model is in compliance environment
Logistics with the ten fundamental monitoring, RL
Management) premises of S-D logic as practices
well as conforming to
triple bottom lines of
sustainability.
13 Cavalcante Understanding the The purpose of this paper Main initiatives Existing
(2013) impact of is to identify the impact of taken, Initiatives techniques for
technology on a new global positioning for the future, foreseeing
firms’ business technology on firms’ Impact of the technological
models (European business models. The main technology impact most
Journal of findings were that often focus on
Innovation companies will use the the external
Management) new technology to extend environment of
their existing business companies,
models, and that the whereas the
technology platform focus here is
potentially represents the internal – more
creation of a new business specifically, on
model for the partner firms’ business
companies in the models.
consortium.
39

(Year)
14 Liu, Wei Business modeling Business model innovation Cost innovation, Our study
(2013) for is a new way for Chinese Integrated cost informs the
entrepreneurial firms to compete in the innovation, interesting topic
firms: four cases in global economy. Due to Focused value by defining
China (Journal of the unique context in innovation, and business model
Chinese China, the authors aim to Integrated value as a favorable
Management clarify what is a business innovation analysis unit, and
Studies) model, how showing how to
to design a business design business
model, and how different models for
designs affect firms’ acquiring
competitive advantages in competitive
China. After defining advantages.
business model, the the business
authors integrate the model design of
activity system approach focused cost
and the configurational innovation could
approach to construct a help firms
unique framework for achieve
business model design, competitive
and four different models advantages
for Chinese firms emerge, through
namely, focused cost greater efficiency
innovation, integrated cost and scale
innovation, focused value economies
innovation, and integrated
value innovation. Then the
authors explore the
main mechanisms through
which different designs
could help firms achieve
competitive advantages.
Sumber: Data Diolah
40
Bab IV
KERANGKA PEMIKIRAN
Bisnis model didefinisikan sebagai suatu gambaran yang rasional terkait usaha
organisasi dalam menciptakan, menghantarkan, dan menangkap nilai. Bisnis model
memiliki sembilan dimensi yang dikenal sebagai 'Business Model Canvas' (Ostwalder
& Pigneur, 2010:18). Business Model Canvas terdiri atas sembilan elemen yaitu:
a) Value propositions, merupakan pernyataan keunikan produk/jasa yang dijanjikan
oleh perusahaan kepada customer segment sehingga konsumen dapat
menyelesaikan masalah utamanya secara lebih efektif, lebih mudah, lebih
nyaman, atau lebih murah.
b) Customer segments, merupakan kelompok orang atau organisasi yang berbeda-
beda yang ditargetkan untuk dilayani oleh suatu perusahaan karena dianggap
menguntungkan perusahaan
c) Customer relationships, merupakan jenis relasi yang ditentukan perusahaan
dengan segmen pelanggan yang spesifik. Motivasi dibalik hubungan dengan
pelanggan ini antara lain untuk akuisisi dan retensi pelanggan bahkan untuk
meningkatkan penjualan.
d) Channels, merupakan bagaimana perusahaan mengkomunikasikan, mengantar,
dan berinteraksi dengan customer segment dalam menyampaikan value
proposition perusahaan
e) Key resources, merupakan keunikan orang, teknologi, bahan baku, peralatan,
mesin, fasilitas, pendanaan, serta merek yang dibutuhkan untuk menghasilkan
proposisi nilai bagi konsumen.
f) Key activities, merupakan cara perusahaan menghasilkan dan menyampaikan
proposisi nilainya pada konsumen dengan cara terjamin kelangsungannya, mudah
pengelolaannya, dan dapat direplikasi
g) Key partners, merupakan perjanjian formal di antara dua atau lebih perusahaan
terpisah dimana di dalamnya dapat kesepakatan dan kerjasama dalam
mengembangkan dan memperkuat posisi suatu perusahaan
h) Cost structure, merupakan semua biaya yang muncul untuk mengoperasikan
bisnis
i) Revenue streams, merupakan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan uang
dari setiap customer segment antara lain; penjualan aset, biaya penggunaan,
biaya langganan, sewa, pemberian ijin, biaya perantara, dan iklan.
Hubungan antar elemen dari model sistem bisnis jasa pertambangan batubara dapat
dijelaskan bahwa ketika perusahaan merancang suatu penawaran value proposition
untuk dapat menghasilkan jasa pertambangan batubara yang berbeda secara
41
strategis dengan pesaingnya diperlukan kejelasan akan customer segment yang akan
dilayaninya, channels yang memungkinkan perusahaan berinteraksi dan
membangun customer relationships dengan customer segment-nya, membutuhkan
key resources dan key activities, dukungan keberadaan key partners. Value
propositions akan menentukan revenue streams yang sukses mendatangkan dana
bagi perusahaan dan pengendalian cost structure yang efisien (Osterwalder &
Pigneur, 2010:264).
PPM (2007:17) menyatakan bahwa model bisnis dapat dipakai untuk membantu
menguji konsistensi hubungan antar komponennya. Sebagai contoh, kalau sebuah
restoran menawarkan masakan lezat yang disajikan secara berkelas dengan harga
tinggi pada segmen pasar tertentu, harus dilihat siapa juru masaknya, seberapa
canggih dia, dan seberapa terlatih para pramusaji yang melayani. Begitu juga dengan
peralatan memasak, bahan baku yang digunakan, proses memasak dan menyajikan
dan seterusnya.
Gambar 4.1
Kerangka Pemikiran
42
Bab V
KLASIFIKASI BISNIS JASA
PERTAMBANGAN BATUBARA
DI INDONESIA
Bisnis Jasa Eksplorasi Batubara
Kegiatan eksplorasi batubara adalah tahapan kegiatan usaha pertambangan untuk

memperoleh informasi secara terinci dan teliti tentang lokasi, bentuk, dimensi,
sebaran, kualitas dan sumber daya terukur dari bahan galian serta informasi
mengenai lingkungan sosial dan lingkungan hidup (Permen ESDM No. 28 Tahun
2009). Bila dilihat dari kegiatannya, kegiatan eksplorasi dibedakan menjadi 2 (dua)
bagian, yaitu (1) eksplorasi permukaan yang terdiri dari pemetaan geologi, studi
gefisika dan studi geokimia dan (2) eksplorasi bawah permukaan yang terdiri dari
kegiatan core drilling dan non core drilling.
Kegiatan eskplorasi batubara ini dapat dilakukan dengan memberikan added value
melalui penambahan konsultasi JORC sebagai bagian layanan kegiatan eksplorasi
yang ditawarkan kepada pelanggan potensial yang ada, seperti: pemegang IUP,
Pemegang kontrak kerja sama (JO/SPK) dan investor yang tertarik dalam bidang
pertambangan batubara. Perusahaan penyedia jasa eksplorasi dapat menggunakan
standar JORC untuk setiap kegiatannya sebagai nilai tambah maupun tidak
menggunakan standar JORC. Berikut adalah diagram kegiatan eksplorasi:
Gambar 5.1
Diagram Kegiatan Eksplorasi
Berdasarkan diagram diatas dalam melaksanakan kegiatan eksplorasi dilakukan

kegiatan yaitu:
a) Mapping. Dalam pelaksanaan kegiatan mapping, perusahaan penyedia jasa
eksplorasi menggunakan beberapa sumber daya untuk mendukung kegiatan
43
tersebut, yaitu : tenaga ahli yang terdiri dari senior geologist, junior geologist dan
ahli geofisika. Selain dari tenaga ahli yang digunakan, perusahaan penyedia jasa
eksplorasi juga menyediakan beberapa peralatan untuk kegiatan mapping, seperti
palu geologi, kompas geologi, serta GPS Garmin. Selain itu, perusahaan penyedia
jasa eksplorasi juga menyewa beberapa peralatan pendukung dan laboratorium
untuk pengecekan sampel-sampel batubara guna mengetahui sebaran batubara
di suatu wilayah usaha tambang.
b) Drilling/Logging. Dalam pelaksanaan kegiatan drilling/logging, perusahaan
penyedia jasa eksplorasi menggunakan harga standard untuk setiap per meter
kedalaman pemboran yaitu berkisar Rp 350.000.000. Namun, harga tersebut
dapat dikatakan hanya untuk klien-klien dari perusahaan penyedia jasa eksplorasi
dengan IUP sedang dan kecil atau yang tidak berkaitan dengan investor dari
lembaga-lembaga keuangan lainnya. Artinya kegiatan drilling/logging yang
dilaksanakan oleh perusahaan penyedia jasa eksplorasi dapat meng-cover semua
permintaan yang ada dalam pasar drilling/logging di Indonesia. Guna mendukung
kegiatan drilling/logging yang disediakan oleh perusahaan penyedia jasa
eksplorasi, maka disediakan beberapa peralatan standar dalam pemboran dalam
hal ini adalah mesin bor jacro. Mesin bor jacro yang disediakan oleh perusahaan
terdiri dari 2 jenis mesin yang dibedakan berdasarkan maksimal kedalaman yang
dapat dicapai dari setiap pengeboran oleh masing-masing mesin tersebut, yaitu:
Mesin Bor Jacro 100 dan Mesin Bor Jacro 250. Selain penyediaan peralatan, untuk
mendukung kegiatan drilling/logging yang dilaksanakan yaitu sekitar 6 bulan
untuk satu proyek, perusahaan penyedia jasa eksplorasi juga melengkapi senior
geologist (well geologist) yang akan bekerja sama dengan operator mesin jacro
untuk penentuan kedalaman penggalian satu titik bor.
c) Konsultasi JORC. Bentuk konsultasi JORC yang disediakan oleh perusahaan
penyedia jasa eksplorasi adalah studi resource dan studi reserve dari suatu
wilayah tambang. Biasanya konsultasi JORC diberikan kepada klien atau potential
customer yang membutuhkan validasi mengenai resource dan reserve batubara
yang ada di wilayah pertambangan mereka kepada investor guna mendapatkan
dana segar untuk memproduksi batubara diwilayah tersebut. Guna mendukung
kegiatan konsultasi JORC, perusahaan penyedia jasa eksplorasi mengeluarkan
invetasi yang cukup besar dalam pembelian software-software yang digunakan
untuk mensimulasikan hasil penelitian data dilapangan. Software tersebut antara
lain : Section Maker, Seismic Processing & Analysis Software, Gemcom Surpac™,
GIS, CAD dan lain sebagainya. Selain investasi alat (pada software) yang
dikeluarkan, perusahaan penyedia jasa eksplorasi juga harus menyediakan tim
yang terdiri dari tenaga ahli dari kelimuan pertambangan, dan tenaga ahli
multidisiplin keilmuan. Selain itu yang menjadi faktor penting dalam konsultasi
JORC, perusahaan penyedia jasa eksplorasi juga menyediakan competent person
yang sudah diakui dan diizinkan untuk melakukan validasi yang sesuai dengan
standar JORC. Biasanya competent person memiliki hubungan langsung kepada
44
investor atau lembaga keuangan dibidang pertambangan, sehingga memudahkan

klien perusahaan yang bermaksud mencari investor untuk melanjutkan produksi
batubara di wilayah tambang yang klien miliki.
Ada beberapa alasan atau motivasi yang diambil oleh PT SCCI untuk melakukan tiga
bidang dari keseluruhan kegiatan Eksplorasi Batubara. Motivasi – motivasi tersebut
antara lain :
a) Kegiatan Mapping, Drilling/Logging adalah 2 kegiatan eksplorasi yang mempunyai
market size terbesar yang didasarkan dari data pangsa pasar eksplorasi yang
terdapat dalam buku petromindo 2012/2013.
b) Konsultan JORC digunakan sebagai nilai lebih untuk menarik potential customer
(pemilik IUP) yang membutuhkan dana atau investor dari lembaga keuangan yang
ada untuk memproduksi batubara di wilayah tambang mereka. Hasil dari
pelaporan eksplorasi yang menggunakan standard JORC akan mudah dipercaya
oleh lembaga-lembaga keuangan tersebut, karena sudah memenuhi kegiatan -
kegiatan yang sudah distandarisasi secara internasional.
Pemetaan pasar atas kegiatan jasa eksplorasi harus mencakup semua jenis bidang
eksplorasi sehingga hasil pemetaan dapat mendeskripsikan keadaan sebenarnya dari
bidang usaha jasa eksplorasi. Pemetaan potensi eksplorasi tambang batubara dapat
diuraikan pada tabel berikut:
Tabel 5.1. Valuasi Potensi Pasar Bisnis Jasa Ekplorasi di Indonesia
Sumber: Data Diolah
45
Berikut adalah tabel hasil pemetaan pasar di bidang jasa eksplorasi.
Gambar 5.2. Prosentase Ruang Lingkup Bisnis Jasa Eksporasi Batubara
Berdasarkan diagram prosentase ruang lingkup bisnis eksplorasi yang telah

dijalankan oleh perusahaan pesaing, dari 8 ruang lingkup bisnis eksplorasi ada 3
ruang lingkup terbesar yaitu Exploration Drilling and Sampling dan Mapping dengan
presentase 33% dan Geology and Geophysics dengan presentase 25%. Hal ini
memperlihatkan bahwa ketiga ruang lingkup tersebut adalah ruang lingkup terbesar
dilihat dari perusahaan pesaing jasa eksplorasi. Ini juga mengindikasikan bahwa
peredaran uang untuk ketiga bagian itu paling besar dibandingkan dengan ruang
lingkup lainnya.
Berdasarkan tabel penyedia jasa diatas, bahwa ada 16 perusahaan penyedia jasa
eksplorasi yang saat ini dikategorikan sebagai pemain besar. Bila dilihat dari total klien
dan jenis klien yang ditangani PT. Pamapersada Nusantara adalah perusahaan
penyedia jasa eksplorasi batubara terbesar di Indonesia. Klien yang ditangani oleh
PAMA tidak hanya yang berasal dari PKP2B (PT Adaro Indonesia, PT Kideco Jaya
Agung, PT. Kaltim Prima Coal, PT. Indominco Mandiri, PT. Jembayan Muarabaya)
melainkan juga perusahaan yang memiliki IUP dengan luas wilayah konsesi yang tidak
terlalu besar (PT. Tambang Batubara Bukit Asam, PT. Tanjung Alam Raya, PD.
Baramarta, PT. Batu Gunung Mulia, PT. Bhumi Rantau Energy, PT. Anugrah Bara
Kaltim).
46
Tabel 5.2
Perusahaan Pelaku
Bisnis Eksplorasi
Sumber: Data Diolah
47
Tabel 5.3. Valuasi Bisnis Jasa Eksplorasi Batu Bara

(Potensi Proyeksi Pasar untuk Drilling/ Logging)
Sumber: Data Diolah
Tabel 5.4
Valuasi Bisnis
Jasa Eksplorasi Batu Bara
(Proyeksi Wilayah
Potensial
untuk Eksplorasi)
Sumber: Data Diolah
Dalam memasarkan jasa eksplorasi batubara, maka perusahaan contractor harus

menggunakan konsep Segmenting, Targeting, dan Positioning (STP) guna
memfokuskan pada customer segments yang akan dilayaninya. Penjelasan STP dapat
diuraikan sebagai berikut:
48
Segmenting
a) Potensial Customer/Client :
• Pemilik IUP Besar (menggunakan premium price) : Potensi tahun 2013 sekitar 14
T – 40 T Rupiah. (Non Core and Core Drilling)
• Pemilik IUP Non Besar (menggunakan standard price) : Potensi tahun 2013
sekitar 7 T – 28 T Rupiah. (Non Core and Core Drilling)
b) Potensial Ruang Lingkup Bisnis eksplorasi :
• Exploration Drilling and Sampling (33% dari Total Ruang Lingkup Bisnis
Eksplorasi)
• Mapping (33% dari Total Ruang Lingkup Bisnis Eksplorasi)
• Geology and Geophysics (25% dari Total Ruang Lingkup Bisnis Eksplorasi)
Targeting
a) Main Target Customer/Client : Pemilik IUP Besar
b) Second Target Customer/Client : Pemilik IUP Non Besar
Positioning
a) Menjadi perusahaan eksplorasi dengan standar JORC
Bisnis jasa eksplorasi batubara (coal explorator) tidak terlepas dari resiko yang harus
dihadapinya. Resiko yang dihadapi meliputi: resiko atas regulasi pemerintah, resiko
sosial politik, resiko pasar, resiko infrastruktur, resiko operasi, resiko keuangan, dan
resiko reputasi sebagaimana diuraikan pada tabel berikut ini:
Tabel 5.5. Valuasi Resiko Bisnis Jasa Eksplorasi Batu Bara
Sumber: Data Diolah
49
Dalam melakukan bisnis eksplorasi batubara perlu dilakukan valuasi keuangan

dengan asumsi sebagai berikut:
Executive Summary :
• Bisnis terdiri dari (Selama 1 Tahun) :
» Mapping : 4 Proyek Mapping
» Drilling/Logging : 2 Proyek Drilling ; 75 Titik, @ Kedalaman 80 Meter dengan Total
Kedalaman 6000 Meter.
Harga Jasa per Proyek : Rp 350.000.000
» Konsultasi JORC : 3 Studi Resource (@ $ 80.000), 3 Studi Reserve (@ $ 150.000)
• Nilai Investasi : Rp 5.000.000.000, terdiri atas :
» Capex : Rp 1.870.895.200
» Peralatan Mapping
» Peralatan Drilling/ Logging
» Software Aplikasi Eksplorasi dan
» Peralatan Kantor, Komputer
Working Capital : Rp 3.129.104.800
• Biaya Operasional :
» 2 Kegiatan Mapping
» 6 Bulan Kegiatan Drilling/ Logging
» 3 Bulan Kegiatan Konsultasi JORC
• Dana Cadangan
• Nilai IRR : 81,93%
Tabel 5.6. Valuasi Keuangan Jasa Eksplorasi Batubara
Sumber: Data Diolah
50
Bisnis Jasa Kontraktor Tambang Batubara
Dalam usaha bisnis jasa kontraktor tambang batubara, kegiatan utama (primary
activities) meliputi:
a) Overburden removal adalah kegiatan memindahkan material bongkaran dari alat
gali (excavator jenis backhoe maupun shovel) dari point loading ke tempat
penumpukan atau pembuangan yang telah direncanakan yang disebut disposal.
Adapun disposal ada dua jenis yaitu backfill dan waste dump atau outpit dump.
Backfill adalah tempat penumpukan atau pembuangan hasil kegiatan overburden
removal yang berada di dalam area tambang. Waste dump atau outpit dump
adalah tempat penumpukan atau pembuangan hasil kegiatan overburden
removal yang berada di luar area tambang,
b) Coal getting merupakan proses pengambilan batu bara dari pembersihan
(cleaning) sampai pengisian (loading) batu bara ke alat angkut untuk kemudian di
angkut ke tempat penampungan (stockpile). Proses Penambangan meliputi: (1)
melakukan proses penambangan yang efisiensi dan efektif, (2) melakukan
monitoring dan controlling produksi, (3) melaksanakan design tambang yang
efisien dan efektif, (4) melakukan proses blasting untuk memudahkan dalam
proses coal getting
c) Setelah dilakukan kegiatan coal getting, kegiatan lanjutan adalah pengangkutan
batubara (coal hauling) dari lokasi tambang (pit) menuju stockpile atau langsung
ke unit pengolahan.
Gambar 5.3. Kegiatan Bisnis Jasa Kontraktor Batubara
Struktur pembiayaan dalam bisnis jasa kontraktor batubara terdiri dari biaya-biaya
yang timbul di lokasi penambangan (on site costs), biaya-biaya yang timbul di fasilitas
pengolahan (on plant cost), kemudian biaya-biaya yang timbul di fasilitas penjualan
(sell costs), dan biaya-biaya yang timbul di kantor pusat (office cost).
51
Gambar 5.4. Struktur Pembiayaan

Dalam Bisnis Jasa Kontraktor Batubara
Dalam usaha pertambangan, suatu hal yang penting adalah memilih metode yang
paling cocok dengan karakteristik (alam, geologi, lingkungan) dari endapan yang akan
ditambang. Metode tersebut hendaklah yang layak teknis, ekonomis, biaya rendah
dan menghasilkan keuntungan yang maksimum. Batuan permukaan yang terdiri dari
tanah dan batuan dipisahkan pertama kali dengan bahan peledak. Batuan
permukaan tersebut kemudian diangkut dengan menggunakan katrol penarik atau
dengan sekop dan truk. Setelah lapisan batu bara terlihat, lapisan batu bara tersebut
digali dan dipecahkan kemudian ditambang secara sistematis dalam bentuk jalur-
jalur. Kemudian batu bara dimuat ke dalam truk besar atau ban berjalan untuk
diangkut ke pabrik pengolahan batu bara atau langsung ke tempat dimana batu bara
tersebut akan digunakan. Dua sistem penambangan batubara yang dikenal, yaitu:
a) Sistem kontraktor tambang terbuka/tambang permukaan (surface/open pit
mining) adalah penambangan yang seluruh kegiatan penambangan dilakukan di
atas permukaan bumi/berhubungan langsung dengan udara luar. Metode
tambang terbuka memberikan keuntungan yang lebih besar dari tambang bawah
tanah, karena seluruh lapisan batu bara dapat dieksploitasi (90% atau lebih dari
batu bara dapat diambil). Penambangan pada tambang terbuka itu sendiri
dilakukan dengan beberapa tahapan kerja: pembersihan lahan (land clearing),
pengupasan lapisan tanah penutup (stripping of overburden), penambangan
(exploitation), pemuatan (loading), pengangkutan (hauling), dan pengolahan
serta pemasaran (production and marketing).
b) Sistem kontraktor tambang tertutup/bawah tanah (underground mining) adalah
penambangan yang seluruh kegiatan penambangan dilakukan di bawah
permukaan bumi/tidak berhubungan langsung dengan udara luar.
52
Gambar 5.5. Sistem Kontraktor Tambang Batubara

Sumber: Website
Gambar 5.6. Subsistem Tambang Batubara Terbuka

Sumber: Website
Gambar 5.7. Kegiatan Kontraktor Tambang Batubara

Sumber: Website
53
Tahapan kegiatan penambangan batubara yang diterapkan untuk tambang terbuka

adalah sebagai berikut :
a) Persiapan. Kegiatan ini merupakan kegiatan tambahan dalam tahap
penambangan. Kegiatan ini bertujuan mendukung kelancaran kegiatan
penambangan. Pada tahap ini akan dibangun jalan tambang (acces road),
stockpile, dll.
b) Pembersihan lahan (land clearing). Kegiatan yang dilakukan untuk membersihkan
daerah yang akan ditambang mulai dari semak belukar hingga pepohonan yang
berukuran besar. Alat yang biasa digunakan adalah buldozer ripper dan dengan
menggunakan bantuan mesin potong chainsaw untuk menebang pohon dengan
diameter lebih besar dari 30 cm.
c) Pengupasan tanah pucuk (top soil). Maksud pemindahan tanah pucuk adalah
untuk menyelamatkan tanah tersebut agar tidak rusak sehingga masih
mempunyai unsur tanah yang masih asli, sehingga tanah pucuk ini dapat
digunakan dan ditanami kembali untuk kegiatan reklamasi. Tanah pucuk yang
dikupas tersebut akan dipindahkan ke tempat penyimpanan sementara atau
langsung dipindahkan ke timbunan. Hal tersebut bergantung pada perencanaan
dari perusahaan.
d) Pengupasan tanah penutup (stripping overburden). Bila material tanah penutup
merupakan material lunak (soft rock) maka tanah penutup tersebut akan
dilakukan penggalian bebas. Namun bila materialnya merupakan material kuat,
maka terlebih dahulu dilakukan pembongkaran dengan peledakan (blasting)
kemudian dilakukan kegiatan penggalian. Peledakan yang akan dilakukan perlu
dirancang sedemikian rupa hingga sesuai dengan produksi yang diinginkan.
e) Penimbunan tanah penutup (overburden removal). Tanah penutup dapat
ditimbun dengan dua cara yaitu backfilling dan penimbunan langsung. Tanah
penutup yang akan dijadikan material backfilling biasanya akan ditimbun ke
penimbunan sementara pada saat tambang baru dibuka.
f) Penambangan batubara (coal getting). Untuk melakukan penambangan batubara
(coal getting) itu sendiri, terlebih dahulu dilakukan kegiatan coal cleaning. Maksud
dari kegiatan coal cleaning ini adalah untuk membersihkan pengotor yang berasal
dari permukaan batubara (face batubara) yang berupa material sisa tanah
penutup yang masih tertinggal sedikit, serta pengotor lain yang berupa agen
pengendapan (air permukaan, air hujan, longsoran). Selanjutnya dilakukan
kegiatan coal getting hingga pemuatan ke alat angkutnya. Untuk lapisan batubara
yang keras, maka terlebih dahulu dilakukan penggaruan.
g) Pengangkutan batubara ke (coal hauling). Setelah dilakukan kegiatan coal getting,
kegiatan lanjutan adalah pengangkutan batubara (coal hauling) dari lokasi
tambang (pit) menuju stockpile atau langsung ke unit pengolahan.
54
h) Pengupasan parting (parting removal. Parting batubara yang memisahkan dua

lapisan atau lebih batubara peerlu dipindahkan agar tidak mengganggu dalam
penambangan batubara.
i) Backfilling (dari tempat penyimpanan sementara). Tanah penutup maupun tanah
pucuk yang sebelumnya disimpan di tempat penyimpanan sementara akan
diangkut kembali ke daerah yang telah tertambang (mined out). Kegiatan ini
dimaksudkan agar pit bekas tambang tidak meninggalkan lubang yang besar dan
digunakan untuk rehabilitasi lahan pasca tambang.
j) Perataan dan rehabilitasi tanah (spreading). Terdiri dari pekerjaan penimbunan,
perataan, pembentukan, dan penebaran tanah pucuk diatas disposal overburden
yang telah di backfilling, agar daerah bekas tambang dapat ditanami kembali
untuk pemulihan lingkungan hidup (reclamation).
k) Penghijauan (reclamation). Merupakan proses untuk penanaman kembali lahan
bekas tambang, dengan tanaman yang sesuai atau hampir sama seperti pada saat
tambang belum dibuka.
l) Kontrol (monitoring). Kegiatan ini ditujukan untuk pemantauan terhadap aplikasi
rencana awal penambangan. kontrol akan dilakukan terhadap lereng tambang,
timbunan, ataupun lingkungan, baik terhadap pit yang sedang aktif maupun pit
yang telah ditambang.
Berdasarkan diagram berikut ini, PAMA, BUMA dan THIESS adalah tiga perusahaan
dengan penguasaan pangsa pasar dari layanan kontraktor pertambangan batubara di
Indonesia yaitu sebesar 30% untuk PAMA, 13% untuk BUMA dan 12% untuk THIESS.
Selain itu banyak perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki presentasi market
share cukup besar, yaitu SIS dengan 6% penguasaan, Leighton 5%, CK 4% dan
beberapa perusahaan kecil lainnya.
Diagram dibawah ini menunjukan bahwa banyak pasar untuk jasa kontraktor
pertambangan masih dikuasai oleh perusahaan-perusahaan tertentu saja (masih
sedikit sekali pemain di bidang ini). 70% perusahaan jasa kontraktor pertambangan
batubara belum mampu memaksimalkan keuntungan yang diperolehnya yang
disebabkan karena mereka belum memetakan sistem bisnis jasa kontraktor
pertambangan batubara dengan tepat sehingga formulasi strategi bisnis menjadi
belum efektif. Sebagian besar perusahaan jasa kontraktor pertambangan batubara
belum menyadari arti penting dari suatu model bisnis yang terintegrasi (segmen
konsumen, perusahaan mitra bisnis, sumber daya yang dimiliki, dan aktivitas kunci)
yang mampu meningkatkan nilai bagi pelanggan melalui serangkaian program
kerelasian pelanggan dan distribusi yang pada akhirnya mampu memaksimumkan
pendapatan usaha dan mengendalikan biaya secara efisien.
55
Sumber: Data Diolah
Gambar 5.8. Pangsa Pasar

Bisnis Jasa Kontraktor Tambang Batubara
Dalam memasarkan jasa kontraktor batubara, maka perusahaan kontraktor harus

menggunakan konsep Segmenting, Targeting, dan Positioning (STP) guna
memfokuskan pada customer segments yang akan dilayaninya. Penjelasan STP dapat
diuraikan sebagai berikut:
• Segmenting:
Membagi-bagi pasar menjadi beberapa kelompok berdasarkan ruang lingkup
geografis dari Pemilik PKP2B/ IUP Besar, Sedang, dan Kecil serta JO/ SPK.
• Targeting
a) Main Target Customer/Client : Pemilik IUP Besar serta JO/SPK
b) Second Target Customer/Client : Pemilik IUP Non Besar
• Positioning
Menjadi kontraktor batubara terbesar di Indonesia yang memiliki layanan kerja
yang berkualitas dan harga yang kompetitif sesuai dengan kebutuhan konsumen
Penambangan yang akan dilakukan difokuskan dengan menggunakan peralatan

mekanis. Adapun alat yang digunakan diperlukan untuk menunjang kegiatan
penambangan, yaitu :
a. Bulldozer, yang digunakan untuk pembersihan lahan dan pengupasan lapisan

tanah penutup.
56
b. Loader, yang digunakan untuk memuat bongkahan batu gamping hasil dari
pembongkaran ke atas alat angkut.
c. Truck, yang digunakan sebagai alat angkut hasil front penambangan ke tempat
pabrik peremukan/penggerusan.
d. Crushing plant, yaitu suatu unit pengolahan yang berfungsi sebagai alat preparasi
batu gamping dari front penambangan guna mendapatkan ukuran butiran yang
diinginkan oleh pasar.
e. Pembangkit listrik, berfungsi sebagai sumber tenaga listrik yang akan dipakai
sebagai penerangan, untuk alat pengolahan dan menggerakkan alat–alat yang
bekerja didalam pabrik.
f. Pompa air, digunakan untuk memompa atau mengambil air guna memenuhi
kebutuhan peralatan dan karyawan.
g. Pabrik peremukan. Pabrik peremukan ini harus dibuat cukup luas agar dapat
menampung material hasil penambangan sebelum proses peremukan.
h. Pemilihan lokasi peremukan dan stockpile. Pemilihan lokasi biasanya bedasarkan
topografi daerahnya yang agak landai. Lokasi pabrik dipilih daerah yang relatif
datar dan tanpa vegetasi sehingga hanya perlu proses atau pekerjaan perataan
seperlunya saja. dan dekat dengan Infrastruktur yang ada seperti jalan, dan
penerangan.
i. Pemasangan peralatan pada Pabrik Peremuk. Untuk penempatan mesin peremuk
dibutuhkan pondasi yang cukup kuat agar dapat bertahan cukup lama sesuai
dengan proyek yang diselenggarakan dan masalah konstruksi pondasi
diborongkan kepada pihak kontraktor dengan pihak pemasok mesin peremuk
sebagai konsultan.
j. Letak kantor. Sarana perkantoran digunakan sebagai pusat pengaturan dan
pelaksanaan kegiatan kerja penambangan dan direncanakan berada pada daerah
yang mudah dicapai dan dekat dengan jalan masuk. Bangunan ini dibuat
permanen karena dipakai dalam jangka waktu yang sangat lama sesuai dengan
umur proyek.
k. Pusat perawatan alat. Dalam menunjang kelancaran operasi dibutuhkan
peralatan–peralatan yang selalu dalam kondisi yang baik dan siap pakai. Untuk itu
sangat dibutuhkan suatu sarana sebagai tempat perawatan peralatan (spare part),
agar perawatan terhadap peralatan atau mesin–mesin yang digunakan dapat
dilakukan secara rutin baik itu dalam jenis perawatan yang ringan maupun
pergantian suku cadangnya.
l. Penerangan. Sarana penerangan dimaksudkan untuk memberikan penerangan
disekitar bangunan, jalan, dan terutama sekali didalam kegiatan penunjang kerja.
Sumber listrik untuk penerangan ini tidak menjadi satu dengan listrik untuk pabrik,
sehingga khusus untuk sarana penerangan ini diperlukan sebuah generator.
m. Sumber air. Air merupakan sumber sarana yang sangat vital bagi sebuah proyek
yang melibatkan banyak tenaga kerja. Disamping air digunakan sebagai kebutuhan
sehari–hari, air juga dipakai dalam kegiatan penambangan yang didapat dari air
tanah dengan melakukan pemboran.
57
n. Prasarana penunjang Lainnya. Yang dimaksud dengan prasarana lain disini adalah
prasarana yang dipakai untuk kepentingan umum dimana selain digunakan oleh
perusahaan juga dapat dipakai oleh masyarakat setempat sehingga mempunyai
dampak yang positif terhadap kehidupan masyarakat sekitar. Prasarana lainnya
meliputi saran olahraga, saran tempat peribadatan, poliklinik, power house, dan
pos keamanan.
Bisnis jasa kontraktor batubara (coal contractor) tidak terlepas dari resiko yang harus
Tabel 5.7. Valuasi Resiko Bisnis Jasa Kontraktor Tambang Batubara
Sumber: Data Diolah
58
Dalam melakukan bisnis kontraktor batubara perlu dilakukan valuasi keuangan

Executive Summary :
• Volume Pekerjaan : 250.000 Ton / Tahun
• Biaya Jasa Kontraktor : $ 34 / Ton
» Capex : Rp 71.523.500.000
» Pembelian Alat Berat
» Bangunan
» Office Equipment
» Working Capital : Rp 18.476.500.000
» Biaya Operasional selama 3 Bulan
» Biaya Perizinan
» Dana Cadangan
• Nilai IRR : 2,94 %
Tabel 5.8. Valuasi Keuangan Bisnis Jasa Kontraktor Tambang Batubara
Sumber: Data Diolah
59
Bisnis Jasa Perdagangan Batubara
Dalam perdagangan batubara (coal trading), faktor terpenting yang mengikat

transaksi antara pembeli (coal buyers) dan penjual (coal sellers) adalah kualitas
batubara, dimana spesifikasi yang disyaratkan oleh pembeli yang harus dipenuhi oleh
penjual selalu tertulis dalam kontrak. Mengingat kualitas batubara tidaklah seragam
di dalam satu lapangan penggalian, bahkan di dalam lapisan yang sama sekalipun.
Kondisi ini tidak lain disebabkan oleh karakteristik yang khas dari proses
pembentukan batubara itu sendiri. Oleh karena itu, penjual biasanya akan melakukan
pengeringan (coal drying) atau yang umum dilakukan yaitu pencampuran batubara
(coal blending) dari beberapa lokasi atau lapisan yang memiliki kualitas berbeda-
beda sehingga didapat angka rata-rata yang dikehendaki. Meskipun demikian,
kemungkinan timbulnya fluktuasi kualitas dari batubara yang terkirim ke konsumen
tetaplah ada, baik berupa over specification maupun under specification.
Dalam perdagangan batubara dikenal basis analisis :

a) As Received Basis (ARB) yaitu analisis berdasarkan batubara yang diterima oleh
pembeli seperti apa adanya. Dengan demikian, analisis pada basis ini juga
mengikutsertakan air yang menempel pada batubara yang diakibatkan oleh
hujan, proses pencucian batubara (coal washing), atau penyemprotan (spraying)
ketika di stock pile maupun saat loading. Air yang menempel di batubara karena
adanya perlakuan eksternal ini dikenal sebagai Free Moisture (FM). Yang dimaksud
penerimaan oleh pembeli (as received) disini bukan selalu berarti penerimaan
batubara di stock pile pembeli, tapi disesuaikan dengan kontrak pembelian. Untuk
kontrak FOB (Free on Board) misalnya, maka penilaian kualitas pada basis ARB
adalah pada saat berpindahnya hak kepemilikan batubara di kapal atau tongkang.
Pada kondisi ini, terkadang ARB juga disebut dengan as loaded basis.
b) Air Dried Basis (ADB) yaitu analisis dimana Free Moisture (FM) tidak diikutkan
dalam analisis batubara. Secara teknisnya, uji dan analisis dilakukan dengan
menggunakan sampel uji yang telah dikeringkan pada udara terbuka, yaitu sampel
ditebar tipis pada suhu ruangan, sehingga terjadi kesetimbangan dengan
lingkungan ruangan laboratorium, sebelum akhirnya diuji dan di analisis. Nilai
analisis pada basis ini sebenarnya mengalami beberapa fluktuasi sesuai dengan
kelembaban ruangan laboratorium, yang dipengaruhi oleh musim dan faktor
cuaca lainnya. Akan tetapi bila dilihat secara jangka panjang dalam waktu satu
tahun misalnya, maka kestabilan nilai tertentu akan didapat. Disamping itu, basis
uji & analisis ini sangat praktis karena perlakuan pra pengujian terhadap sampel
adalah pengeringan alami sesuai suhu ruangan sehingga tidaklah mengherankan
bila standar ADB ini banyak dipakai di seluruh dunia.
c) Dried Basis (DBO) yaitu hasil uji dan analisis dengan menggunakan sampel uji yang
telah dikeringkan di udara terbuka seperti di atas, lalu dikonversikan
perhitungannya untuk memenuhi kondisi kering.
d) Dried Ash Free (DAF) merupakan suatu kondisi asumsi dimana batubara sama
sekali tidak mengandung air maupun abu. Adanya tampilan dry & ash free basis
menunjukkan bahwa hasil analisis dan uji terhadap sampel yang telah dikeringkan
di udara terbuka seperti diatas, lalu dikonversikan perhitungannya sehingga
memenuhi kondisi tanpa abu dan tanpa air.
60
e) Dried Mineral Matter Free (DMMF) dapat diartikan pula sebagai pure coal basis,
yang berarti batubara diasumsikan dalam keadaan murni dan tidak mengandung
air, abu, serta zat mineral lainnya. Untuk konversi perhitungan ke basis ini, maka
besarnya zat-zat mineral harus diketahui terlebih dulu.
Pada saat pembakaran batubara di boiler, air yang menempel di batubara (dalam hal
ini TM) serta air yang terbentuk dari persenyawaan hidrogen yang terkandung di
dalam batubara dan oksigen, akan berubah menjadi uap air setelah melalui proses
pemanasan dan penguapan. Karena tidak memberi nilai tambah apa pun dalam
konversi ke energi yang dapat dimanfaatkan selain untuk menguapkan air dalam
batubara saja, maka kalor yang digunakan untuk proses tadi disebut kalor laten. Jika
kalor laten ini diikutsertakan dalam analisis, maka kalori dalam batubara yang
bersangkutan disebut dengan GCV (Gross Calorific Value) atau HHV (Higher Heating
Value). Dan jika faktor kalor laten ditiadakan, maka disebut dengan NCV (Net Calorific
Value) atau LHV (Lower Heating Value).
Untuk kalori batubara, parameter ini sangat vital dalam transaksi batubara.
Umumnya, dalam kontrak pembelian batubara, persyaratan kalori oleh sebagian
besar konsumen Jepang selama ini adalah GCV dalam basis ADB. Akan tetapi,
belakangan ini sebagiannya mulai berubah ke GCV dalam basis ARB. Dan sebenarnya
di Eropa Barat, kontrak berbasis ARB untuk GCV ini sudah menjadi mayoritas dalam
transaksi batubara saat ini. Bahkan dalam perkembangannya, beberapa konsumen
juga mulai beralih ke persyaratan kalori dalam NCV berbasis ARB.
Adapun kegiatan perdagangan betubara (coal trading) dilakukan oleh penjual

(trader) dimana di Indonesia perdagangan batubara lebih diutamakan untuk kegiatan
ekspor yaitu 70% dan untuk konsumsi domestik hanya 30%. Trader dapat menjual
batubara baik ke perusahaan trading batubara maupun kepada end user (perusahaan
pembangkit listrik, perusahaan tekstil, perusahaan semen, pabrik briket, maupun
perusahaan industri lainnya). Bisnis jasa perdagangan batubara dapat digambarkan
sebagai berikut: Lihat Gambar 5.9 dan 5.10
Harga batubara Indonesia akan mengikuti harga batubara dunia. Harga batubara
dunia cenderung mengalami penurunan, demikian pula di Indonesia. Perkembangan
harga batubara di Indonesia dapat digambarkan sebagaimana pada gambar berikut:
Lihat Gambar 5.11
Produsen batubara di Indonesia cukup banyak, namun 10 perusahaan produsen

batubara terbesar di Indonesia yang juga bertindak sebagai kontraktor batubara di
Indonesia adalah sebagai berikut: Lihat Gambar 5.12
61
Gambar 5.9
Bisnis Jasa Perdagangan Batubara
Gambar 5.10. Business Flow Perdagangan Batubara

Sumber: Data Diolah
62
Gambar 5.11. Perkembangan Harga Batubara

Acuan Indonesia (USD)
Sumber: Data Diolah

Gambar 5.12
Perkembangan Produsen Batubara Terbesar
di Indonesia (USD)
63
Perdagangan batubara di Indonesia tidak dapat dipisahkan dari produsen batubara

terbesar di Indonesia dan juga konsumen batubara terbesar di Indonesia. Indonesia
mengkonsumsi batubara sebagai sumber energi pada pembangkit listrik sebesar 48%
(lihat tabel 1.2.). Sembilan produsen batubara yang bertindak sebagai pemasok
batubara terbesar Perusahaan Listrik Negara (PLN) sebagaimana pada gambar
berikut ini:
Gambar 5.13. Sembilan Pemasok Batubara Terbesar ke PLN

Sumber: Data Diolah
Dalam memasarkan batubara, maka perusahaan trader harus menggunakan konsep

Segmenting, Targeting, dan Positioning (STP) guna memfokuskan pada customer
segments yang akan dilayaninya. Penjelasan STP dapat diuraikan sebagai berikut:
• Segmenting :
a) Geografik: membagi daerah pemasaran menjadi beberapa daerah menurut
jangkauan wilayah. Dalam hal ini perusahaan jasa perdagangan batubara (coal
trader) membagi wilayah pemasaran dari batubara yang mereka jual
berdasarkan kemampuan mereka menjangkau wilayah tersebut (tergantung
dari wilayah penghasil batubara).
b) Demografik: membagi daerah pemasaran berdasarkan tingkat penggunaan
produk yaitu frekuensi permintaan konsumen terhadap produk tersebut.
64
Hal ini berkaitan dengan permintaan atas batubara yang dijual oleh
perusahaan jasa perdagangan batubara (coal trader), misal : perusahaan
tekstil yang membutuhkan kalori yang tetap dari perusahaan jasa perdagangan
batubara (coal trader).
• Targeting
a) End User Besar : Pengembangan Power Plan PLTU
b) End User Menengah : Industri Tekstil, Semen
c) End User Kecil : Industri Makanan
• Positioning
a) Menjadi pemasok besar batubara di Indonesia yang berkualitas serta memiliki
layanan kerja yang baik yaitu pengiriman barang yang tepat waktu sesuai
dengan permintaan dan kebutuhan konsumen, juga memberikan jaminan
produk bagi konsumen. Konsekuensi untuk perusahaan jasa perdagangan
batubara (coal trader) harus menerapkan sistem manajemen penambangan
yang terpadu (penambangan, sistem logistik termasuk dengan kepemilikan
alat-alat pengiriman).
Bisnis jasa perdagangan batubara (coal trading) tidak terlepas dari resiko yang harus
Tabel 5.9. Valuasi Resiko Bisnis Jasa Perdagangan Batubara
Sumber: Data Diolah
65
Dalam melakukan bisnis perdagangan batubara perlu dilakukan valuasi keuangan

Executive Summary :
a) Kegiatan trading dilakukan dengan membeli batubara di pit (tambang) dan
menjual batubara di PORT (FOB tongkang)
b) Volume Perdagangan : 200.000 Ton / Tahun
c) Tingkat Kalori Batubara : 5000 Kalori
d) Harga Batubara di PIT : $ 55 / Ton
e) Harga Batubara di PORT (FOB Tongkang) : $ 64,60 / Ton
f) Nilai Investasi : Rp 31.000.000.000, terdiri atas :
1. Capex : Rp. 0
2. Working Capital : Rp 31.000.000.000, Biaya Operasional selama 3 Bulan
meliputi: Pembelian Batubara di Tambang, Biaya Tenaga Kerja, Biaya
Perizinan, Biaya Transportasi, Biaya Stockpile. Dan tersedianya Dana
Cadangan
g) Nilai IRR : 10,02 %
Tabel 5.10
Valuasi Keuangan Jasa Perdagangan Batubara
Sumber: Data Diolah
66
Bisnis Jasa Transportasi Batubara
Pengangkutan adalah kegiatan Usaha Pertambangan untuk memindahkan mineral

dan/atau batubara dari daerah tambang dan/atau tempat pengolahan dan
pemurnian sampai tempat penyerahan (Permen ESDM No. 24 Tahun 2012 Tentang
Perubahan atas Permen ESDM No. 28 Tahun 2008 tentang Penyelenggaraan Usaha
Jasa Pertambangan Mineral dan Batubara)
Beberapa Jenis Kegiatan Transportasi Pertambangan Mineral dan Batubara:

a) Menggunakan Truk
b) Menggunakan Lori
c) Menggunakan Ban Berjalan
d) Menggunakan Tongkang
e) Menggunakan Pipa
Bisnis jasa transportasi batubara dapat diuraikan sebagaimana gambar berikut:
Gambar 5.14
Kegiatan Bisnis Jasa Trasnportasi Batubara
Transportasi menggunakan jalur darat umumnya menggunakan truk dan

menggunakan kereta api. Penggunaan truk dapat dilakukan dengan memiliki sendiri
maupun dengan menyewa. Sedangkan penggunaan kereta api masih jarang
digunakan, mengingat kondisi infrastruktur yang belum memadai. Disamping itu,
penggunaan kereta api biasanya dilakukan dengan membentuk Join Operation
dengan PT KAI (contoh: PT Bukit Asam dengan PT KAI) dengan menyewa gerbong
untuk pengangkutan batubara.
67
Gambar 5.15. Transportasi Menggunakan Truck Pengangkut Batubara

Sumber: Data Diolah
Perusahaan jasa transportasi yang ada hanya merupakan subkon dari kontraktor
pertambangan untuk memenuhi kapasitas produksi dari kontraktor tambang
tersebut. Untuk pelayanan jasa pengangkutan pertambangan mineral dan batubara
dalam suatu daerah biasanya dikerjakan oleh perusahaan-perusahaan lokal/
setempat. Untuk perusahaan pemegang konsesi lahan yang luas (PKP2B) biasanya
sudah di support oleh beberapa supplier alat berat, seperti United Tractor.
Pangsa pasar merek truk batubara dapat diuraikan pada gambar berikut ini:
Sumber: Data Diolah
Gambar 5.16. Pangsa Pasar Merek Truck Pengangkut Batubara
Dalam memasarkan jasa pengangkutan atau transportasi batubara, maka

perusahaan coal transporter harus menggunakan konsep Segmenting, Targeting,
dan Positioning (STP) guna memfokuskan pada customer segments yang akan
dilayaninya. Penjelasan STP dapat diuraikan sebagai berikut:
68
• Segmenting :
a) Geografik: membagi daerah pemasaran menjadi beberapa daerah menurut
jangkauan wilayah. Dalam hal ini perusahaan penyedia jasa transportasi
batubara (coal transporter) membagi wilayah pemasaran dari transportasi
batubara berdasarkan kemampuan mereka menjangkau wilayah tersebut
tergantung dari wilayah penghasil batubara (coal seller)
b) Demografik: membagi daerah pemasaran berdasarkan tingkat penggunaan
produk yaitu frekuensi permintaan konsumen terhadap produk tersebut. Hal
ini berkaitan dengan permintaan atas batubara (coal buyer)
• Targeting :
a) Produsen Batubara Besar. 10 perusahaan produsen batubara terbesar
(menghasilkan 60% dari total produksi batubara domestik), seperti: PT Adaro,
PT BUMI resources, PT Berau Coal, PT Kideco Jaya Agung, PT Indominco
Mandiri, PT Jembayan Muarabaya, PT Mahakam Sumber Jaya, PT Trubaindo
Coal Mining, PT Bukit Asam.
b) Produsen Batubara dengan Skala lebih Kecil memliki lahan konsensi batubara
tidak terlalu luas (pemegang IUP/PKP2B skala kecil)
c) Pemegang kontrak kerjasama JO/ SPK
d) Trader/Buyer
e) Kontraktor Pertambangan
• Positioning
a) Menjadi penyedia jasa transportasi angkutan batubara di Indonesia yang
berkualitas serta memiliki layanan kerja yang baik dan pengiriman barang yang
tepat waktu sesuai dengan permintaan dan kebutuhan konsumen
b) Konsekuensi untuk perusahaan penyedia jasa transportasi batubara (coal
transporter) harus menerapkan sistem manajemen logistik terpadu.
Berikut ini ditampilkan peringkat perusahaan jasa trasnportasi batubara di Indonesia

sebagai berikut:
Gambar 5.17
Peringkat Perusahaan Jasa
Transportasi Batubara
Sumber: Data Diolah
69
Bisnis jasa transportasi batubara (coal transporter) tidak terlepas dari resiko yang
harus dihadapinya. Resiko yang dihadapi meliputi: resiko atas regulasi pemerintah,
resiko sosial politik, resiko pasar, resiko infrastruktur, resiko operasi, resiko keuangan,
dan resiko reputasi sebagaimana diuraikan pada tabel berikut ini:
Tabel 5.11. Valuasi Resiko Bisnis Jasa Transportasi Batubara
Sumber: Data Diolah
70
Dalam melakukan bisnis transportasi batubara perlu dilakukan valuasi keuangan

Executive Summary :
• Jarak PIT to POT : 40 Km
• Kapasitas Tonase : 20 Ton/Truck
• Harga Sewa Truck : Rp 1650 /Ton/Km
» Capex : Rp 9.510.000.000
» Pembelian 10 Truck Hino dengan kapasitas 20 Ton
» Working Capital : Rp 1.490.000.000
» Biaya Operasional (selama 4 Bulan)
» Dana Cadangan
• Nilai IRR : 2,59 %
Tabel 5.12. Valuasi Keuangan Jasa Transportasi Batubara
Sumber: Data Diolah
71
Mitigasi Resiko-resiko Bisnis Jasa Batubara
Mitigasi berbagai resiko dalam bisnis jasa batubara dapat dikelompokkan menjadi:
mitigasi resiko strategis, resiko operasi, dan resiko keuangan. Uraian mitigasi resiko-
resiko tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:
Rencana mitigasi terkait berbagai risiko strategis adalah:

a) Secara kontinyu membina hubungan baik dengan pelanggan eksisting melalui
Customer Relationship Management dan terus mencari pelanggan baru yang
potensial yang mampu memberikan kontribusi profit yang besar melalui upaya
pemenuhan kebutuhan pelanggan
b) Melakukan aliansi strategis dengan berbagai perusahaan domestik dan luar negeri
guna membuka akses memasuki pasar baru yang potensial dan sekaligus
meningkatkan reputasi perusahaan
c) Memperluas coverage area bisnis seperti Cina, india, Korea, Taiwan, Malaysia,
dan Thailand dalam rangka membidik emerging market di kawasan Asia
d) Melaksanakan berbagai prosedur kerja yang berlaju di perusahaan
e) Meningkatkan sinergitas dengan induk perusahaan guna meningkatkan
pendapatan usaha dan membuka pasar baru
f) Mempercepat pengurusan legalitas agar dapat memperluas pasar bisnis.
g) Menciptakan keunggulan-keunggulan strategis yang mampu meningkatkan daya
saing perusahaan
h) Mengantisipasi berbagai kemungkinan perubahan pasar dan gejolak ekonomi
melalui pengendalian keuangan yang tepat
i) Merencanakan manajemen investasi, manajemen teknologi, dan manajemen
risiko guna mengendalikan resiko
j) Mengamati secara cermat perilaku pasar bisnis dan menyusun strategi bisnis yang
tepat untuk memasuki pasar bisnis.
Rencana mitigasi terkait berbagai resiko operasi adalah:

a) Mengembangkan manajemen kompensasi yang mampu mengatasi terjadinya
turn over karyawan
b) Melakukan rekrutmen karyawan yang dibutuhkan guna mengisi tenaga
operasional baik di kantor pusat, kantor cabang , dan kantor representatif
c) Melakukan penggantian dengan peralatan baru yang memenuhi standar
internasional
d) Menyusun dan melaksanakan SOP Operasi
e) Menerbitkan certificate of sampling analysis sesuai standar waktu yang
ditetapkan dalam SOP
f) Melaksanakan dan mengawasi implementasi dari prosedur K3 agar tercipta zero
fatality accident
72
Rencana mitigasi terkait berbagai resiko keuangan adalah:

a) Membentuk tim penagihan piutang dibawah koordinasi bagian keuangan
b) Melaksanakan Pengendalian Keuangan dengan seksama
c) Menyusun business plan dan perencanaan keuangan dengan sebaik mungkin
d) Mengimplementasikan strategi pendanaan / financing yang tidak membebani
keuangan perusahaan.
73
Bab VI
DI INDONESIA

Jasa Eksplorasi Batubara
Sumber: Data Diolah
Gambar 6.1. Business Model Canvas Jasa Eksplorasi Tambang Batubara
74

Jasa Kontrantor Batubara
Gambar 6.2
Jasa Kontraktor
Tambang Batubara
Sumber: Data Diolah

Jasa Perdagangan Batubara
Gambar 6.3
Jasa Perdagangan Batubara
Sumber: Data Diolah
75

Jasa Transportasi Batubara
Sumber: Data Diolah

Gambar 6.4. Business Model Canvas
Jasa Transportasi Batubara
76
Bab VII
PENGUJIAN
BISNIS JASA BATUBARA
Sembilan elemen-elemen dan sub-elemen dalam model sistem bisnis jasa
pertambangan batubara meliputi sebagai berikut :
1. Value propositions meliputi: kualitas penambangan, skedul waktu penambangan,
ongkos penambangan kompetitif, dan ketersediaan layanan terpadu dgn kegiatan
tambang lainnya (trading, transportasi, dll).
2. Customer segments meliputi: pemilik PKP2B/ IUP Besar, pemilik IUP Sedang –
Kecil, dan pemegang kontrak kerjasama SPK/ JO.
3. Customer relationship meliputi: program customer relationship management
(CRM), komunitas, dan personal assistance.
4. Channels meliputi: iklan/Web, tim pemasar, dan asosiasi bisnis dan profesi
pertambangan.
5. Key resources meliputi: ahli tambang yang berpengalaman, peralatan tambang yg
memadai, modal kerja yang cukup, dan metode penambangan yang tepat.
6. Key activities meliputi: overburden removal, cleaning & loading batubara, dan
hauling batubara
7. Key partners meliputi: perusahaan alat berat, perusahaan eksplorasi, perusahaan
surveyor.
8. Cost structure meliputi: biaya sewa alat berat, biaya tenaga kerja & bahan bakar,
biaya perizinan & penalti, dan biaya CSR.
9. Revenue stream meliputi: penjualan jasa overburden removal, penjualan jasa
cleaning & loading batubara, penjualan jasa hauling batubara.
Parameter-parameter dari model sistem bisnis jasa pertambangan batubara meliputi

sebagai berikut :
1. Jumlah pemilik Ijin Usaha Pertambangan Besar
2. Jumlah pemilik Ijin Usaha Pertambangan Kecil-Sedang
3. Jumlah pemilik SPK/ Joint Operation
4. Jumlah Program CRM
5. Jumlah Komunitas
6. Jumlah Personal Assistance
77
7. Jumlah Iklan/ WEB

8. Jumlah Tim Pemasar
9. Jumlah Asosiasi Bisnis dan Profesi Pertambangan
10. Jumlah ahli tambang yg berpengalaman
11. Jumlah peralatan tambang yg memadai
12. Jumlah kecukupan modal kerja
13. Ketepatan metode penambangan
14. Kapabilitas overburden removal
15. Kapabilitas cleaning & loading batubara
16. Kapabilitas hauling batubara
17. Jumlah mitra perusahaan alat berat
18. Jumlah mitra perusahaan eksplorasi
19. Jumlah mitra perusahaan surveyor
20. Kesesuaian kualitas penambangan
21. Ketepatan waktu skedul penambangan
22. Ongkos penambangan yg kompetitif
23. Ketersediaan layanan terpadu dengan kegiatan tambang lainnya (trading,
transportasi, dll)
24. Efisiensi biaya sewa alat berat
25. Efisiensi biaya tenaga kerja & bahan bakar
26. Efisiensi biaya perizinan & penalti
27. Efisiensi biaya CSR
28. Penjualan jasa Overburden Removal
29. Penjualan jasa Cleaning & Loading Batubara
30. Penjualan jasa Hauling Batubara
Model Konseptual yang dibangun adalah bahwa customer segments, channels,

customer relationships, key resources, key activities, dan key partners akan
menentukan value propositions yang berimplikasi pada revenue streams dan cost
structure.
Asumsi Model yaitu seluruh parameter model diketahui dengan pasti, revenue
streams merupakan akumulasi dari pendapatan yang terjadi dari bisnis jasa
pertambangan, dan cost structure merupakan akumulasi dari biaya yang terjadi dari
bisnis jasa pertambangan batubara.
Notasi parameter dan variabel sistem bisnis jasa pertambangan batubara yaitu:
• Customer segments ( î1 ):
Jumlah pemilik Ijin Usaha Pertambangan Besar (x1)
Jumlah pemilik Ijin Usaha Pertambangan Kecil-Sedang (x2)
Jumlah pemilik SPK/ Joint Operation (x3)
78
• Customer relationship ( î2 ):
Jumlah Program CRM (x4)
Jumlah Komunitas (x5)
Jumlah Personal Assistance (x6)
• Channels ( î3 ):
Jumlah Iklan/ WEB (x7)
Jumlah Tim Pemasar (x8)
Jumlah Asosiasi Bisnis dan Profesi Pertambangan (x9)
• Key resources ( î4 ):
Jumlah ahli tambang yg berpengalaman (x10)
Jumlah peralatan tambang yg memadai (x11)
Jumlah kecukupan modal kerja (x12)
Ketepatan metode penambangan (x13)
• Key activities ( î5 ):
Kapabilitas overburden removal (x14)
Kapabilitas cleaning & loading batubara (x15)
Kapabilitas hauling batubara (x16)
• Key partners ( î6):
Jumlah mitra perusahaan alat berat (x17)
Jumlah mitra perusahaan eksplorasi (x18)
Jumlah mitra perusahaan surveyor (x19)
• Value propositions (ç1):
1. Kesesuaian kualitas penambangan (y1)
2. Ketepatan waktu skedul penambangan (y2)
3. Ongkos penambangan yg kompetitif (y3)
4. Ketersediaan layanan terpadu lainnya (trading, transportasi, dll) (y4)
• Cost structure (ç2):
Efisiensi biaya sewa alat berat (y5)
Efisiensi biaya tenaga kerja & bahan bakar (y6)
Efisiensi biaya perizinan & penalti (y7)
Efisiensi biaya CSR (y8)
• Revenue stream (ç3):
Penjualan jasa Overburden Removal (y9)
Penjualan jasa Cleaning & Loading Batubara (y10)
Penjualan jasa Hauling Batubara (y11)
Tujuan yang ingin dicapai dari model ini adalah menghasilkan informasi terkait
parameter-parameter dan elemen-elemen utama yang menjadi prioritas dalam
menyusun strategi bisnis yang efektif.
79
Output dari model ini dalam kaitannya dengan formulasi strategi dapat dicontohkan
bahwa penciptaan value proposition (ç1) bagi pelanggan jasa pertambangan
batubara secara signifikan ditentukan oleh oleh elemen penentuan customer
segment (î1) dengan parameter pemilik Joint Operation (x3) yang memberikan
kontribusi revenue stream (ç3) terbesar dibandingkan dengan parameter pemilik IUP
besar (x1) dan pemilik IUP kecil & sedang (x2). Oleh karena itu strategi bisnis
perusahaan jasa pertambangan batubara harus diarahkan pada segmen pemilik Joint
Operation. Hal ini disebabkan karena pemilik Joint Operation hanya menerima royalti
20% tanpa modal dari penjualan hasil tambang dan pihak kontraktor menerima 80%,
dimana kontraktor dapat menarik investor dan memiliki keleluasan dalam
menentukan sistem penambangannya.
Model bisnis canvas yang digunakan pada sistem bisnis ini mengacu pada konsep
teoritis yang dinyatakan oleh Osterwalder & Pigneur (2010). Elemen dan parameter
yang digunakan dalam pemodelan bisnis ini dapat saja berubah (tidak seluruh
parameter dan elemen digunakan) menyesuaikan dari hasil implementasi model di
lapangan. Pengolahan data menggunakan software AMOS dengan data kuantitatif
sebagai hasil penilaian responden sebanyak 2000 pengguna jasa pertambangan
batubara.
Gambar 7.1
Model SEM Business Model Canvas
80
Tabel 7.1. Notasi Parameter dan Variabel
0.35 X1 0.61
Customer
0.67
0.36 X2 Segment
0.66 (î1)
0.23 X3 0.71
0.60
0.23 X4 0.70
Customer Y5 0.25
0.66
0.31 X5 Relationship
Y6 0.31
(î2) 0.68 Cost Structure
0.31 X6 0.65 (ç2) Y7 0.28
0.63 0.49 Y8 0.32

0.34 X7
0.65
0.62 Channels 0.66
0.25 X8
(î3)
0.25 X9 Value
0.63
Propositions
0.62 0.52 0.66 (ç1)
0.30 X10 0.68
0.58 Key Resources
0.23 X11 0.31
0.61 Y9
(î4)
0.31 X12 0.62 Revenue
y4 Stream Y10 0.29
0.63 y1 y2 y3
0.28 X13 0.47 (ç2) Y11 0.30
0.32 0.66 0.10 0.13 0.11 0.10
X14 0.65
0.65 Key Acrivities
0.30 X15
(î5)
0.31 X16 0.68
0.55 Gambar 7.2. Pengaruh Customer Segments

0.34 0.62
X17 Customer Relationship, Channels, Key Resources,
0.66 Key Parners Key Activities, Key Partners Terhadap Value Propositions
0.32 X18
(î6) dan Implikasinya Pada Cost Structure dan Revenue Stream
0.35 X19 0.64
81
Dengan demikian elemen-elemen customer segments. customer relationship,

channels, key resources, key activities, key partners akan mendukung penciptaan
value propositions yang ditawarkan perusahaan dalam bisnis jasa pertambangan
batubara sehingga akan berimplikasi pada cost structure dan revenue stream
perusahaan tersebut. Hal ini didukung oleh berbagai penelitian sebelumnya yang
menyatakan bahwa perusahaan yang mampu menciptakan nilai akan dapat sustain
dalam bisnisnya dan menciptakan keuntungan dalam bisnisnya.
82
daftar
PUSTAKA
Aspara. Jaakko., Lamberg, Juha-Antti., Laukia, Arjo., Tikkanen, Henrikki. 2011.
Strategic Management of Business Model Transformation: Lessons from
Nokia. Management Decision Journal, Vol. 49 Iss 4 pp. 622 - 647
Amit, R., Zott, C. 2001. Value Creation in E-business. Strategic Management Journal,
Vol. 22, No. 6-7, p. 493-520
Barney, J. B., Clark, D. N. 2007. Resource-Based Theory: Creating and Sustaining
Competitive Advantage. New York: Oxford University Press
Cavalcante, Sérgio., Kesting, Peter., Ulhøi, John. 2011. Business Model Dynamics and
Innovation: Re-Establishing The Missing Linkages. Management Decision
Journal, Vol. 49 Iss 8 pp. 1327 - 1342
Cavalcante, Sérgio André. 2013. Understanding The Impact of Technology on Firms'
Business Models. European Journal of Innovation Management, Vol. 16 Iss 3
pp. 285 - 300
Camison, C., Lopez, A. 2010. Business Models in Spanish Industry: A Taxonomy-based
Efficacy Analysis. Management, Vol. 13, No. 4, p. 298-317
Chesbrough, H. 2010. Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long
Range Planning, Vol. 43, No. 2-3, p. 354-363
Demil, B., Lecocq, X. 2010. Business Model Evolution: In Search of Dynamic
Consistency. Long Range Planning, Vol. 43, No. 2-3, p. 227-246
Doganova,L., Reanult, E. 2009. What Do Model Business Models Do? Research Policy,
Vol. 38, No. 10, p. 1559-1570.
Dubosson, M., Osterwalder, A., Pigneur, Y. 2002. E-Business Model Design,
Classification, and Measurements. Thunderbird International Business Review,
Vol. 44, No. 1, p. 5-23
Gambardella, A., McGahan, A. M. 2010. Business-Model Innovation: General Purpose
Technologies and their Implications for Industry Structure. Long Range
Planning, Vol. 43, No. 2-3, p. 262-271
Høgevold, Nils M.. 2011. A Corporate Effort Towards A Sustainable Business Model.
European Business Review, Vol. 23 Iss 4 pp. 392 - 400
Kähkönen, Anni-Kaisa. 2012. Value Net: A New Business Model for The Food Industry.
British Food Journal, Vol. 114 Iss 5 pp. 681 - 701
Kottler, Philip. and Keller, L. Kevin. 2009. Manajemen Pemasaran, Edisi 13.
Terjemahan. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Liu, Chun Hsien., Chen, Liu Ming-Chao., Tu, Yi-Hsien., Wang, Chu-Ching. 2014.
Constructing A sustainable Service Business Model. International Journal of
Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 44 Iss 1/2 pp. 80 - 97
83
Liu, Yang., Wei, Jiang. 2013. Business Modeling for Entrepreneurial Firms: Four Cases
in China. Journal of Chinese Management Studies, Vol. 7 Iss 3 pp. 344 - 359
Malone, T.W., Weill, P., Lai, R.K. 2006. Do Some Business Models Perform Better than
Others? Working paper, p. 1-36.
Masanell, R., Ricart, J. E. 2010. Competitiveness: Business Model Reconfiguration for
Innovation and Internationalization. Journal of the Iberoamerican Academy of
Management, Vol. 8 Iss 2 pp. 123 - 149
Masanell, R., Ricart, J. E. 2010. From Strategy to Business Models and onto Tactics.
Long Range Planning, Vol. 43, No. 2-3, p. 195-215
McGrath, R. G. 2010. Business Models: A Discovery Driven Approach. Long Range
Planning, Vol. 43, No. 2-3, p. 247-261
Morris, M., Schindehutte, M., Allen, J. 2005. The Entrepreneur's Business Model:
Toward A Unified Perspective. Journal of Business Research, Vol. 58, No. 6, p.
726-735
Osterwalder, A., Pigneur, Y. 2010. Business Model Generation. Hoboken: John Wiley &
Sons
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Tucci, C. L. 2005. Clarifying Business Models: Origins,
Present, and Future of the Concept. Communications of the Association for
Information Systems, Vol. 15, No. May, p. 1-40
Porter, M. E. 1998. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York: Free Press
Rappa, M. 2012. Business Models on The Web: Managing the Digital Enterprise.
http://digitalenterprise.org/models/models.html
Stabell, C. B.; Fjeldstad, O. D. 1998. Configuring Value for Competitive Advantage: on
Chains, Shops, and Networks. Strategic Management Journal, Vol. 19, No. 5, p.
413437
Tajuddin, M., Manan, Abdul., Adil, Ahmat. 2011. Studi Kasus Model Strategi
Pemasaran Terintegrasi Berbasis Teknologi Informasi Di Nusa Tenggara Barat.
Jurnal Ilmiah Kursor, Vol. 6, No. 2, p. 65-76
Tian, Xuemei., Martin, Bill. 2014. Business Models for Higher Education: An Australian
Perspective. Journal of Management Development, Vol. 33 Iss 10 pp. 932 - 948
Tikkanen, Henrikki., Lamberg, Juha-Antti., Parvinen, Petri., & Kallunki, Juha-Pekka.
2005. Managerial Cognition, Action and The Business Model of The Firm.
Management Decision Journal, Vol. 43 Iss 6 pp. 789 - 809
Teece, D. J. 2010. Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range
Planning, Vol. 43, No. 2-3, p. 172-194
Tim PPM Manajemen. 2012. Business Model Canvas: Penerapan di Indonesia.
Jakarta: Penerbit PPM.
84
Vasarhelyi, A. Miklos., Alles, G. Michael. 2008. The “Now” Economy and The
Traditional Accountung Reporting Model: Opportunities and Challenges for AIS
Research. International Journal of Accounting Information Systems, Vol 9, p.
227-239
Wirtz, B. W.; Schilke, O.; Ullrich, S. 2010. Strategic Development of Business Models.
Long Range Planning, v. 43, n. 2-3, p. 272-290, abr 2010.
Woodruff, R. B. 1997. Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage.
Academy of Marketing Science, v. 25, n. 2, p. 139-154
Yuan, Chiu, Kao, Lin. 2009. A New Business Model for The Gift Industry in Taiwan.
European Business Review, Vol.
Yuangsheng LI.2011. Walmart Business Model Study. International Journal of
Advanced Economics and Business Management, Vol. 1, No. 2, P. 93-97
Zott, C.; Amit, R., Massa, L. 2011. The Business Model: Recent Developments and
Future Research. Journal of Management, Vol. 37, No. 4, p. 1019-1020
85

Business: Model Canvas

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Business: Model Canvas

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Aditya Wardhana

PT. KARYA MANUNGGAL

Editor & Desain Sampul : Sona Sonjaya

Jl. Purnawarman No. 9B [Ruko] - Bandung 40117

Penulis mengucapkan terimakasih kepada berbagai pihak yang telah membantu

Bandung, November 2014

1. Perkembangan Bisnis Jasa Pertambangan Batubara................................. 1

Bab II Business Model ........................................................................................ 12

1. Pengertian Business Model ...................................................................... 12

Bab III Penelitian Terdahulu yang Sejenis........................................................... 34

Bab IV Kerangka Pemikiran................................................................................ 41

Bab V Klasifikasi Bisnis Jasa Pertambangan Batubara di Indonesia................... 43

1. Bisnis Jasa Eksplorasi Batubara di Indonesia............................................. 43

Bab VI Bisnis Model Canvas Jasa Pertambangan Batubara di Indonesia............. 74

1. Bisnis Model Canvas Jasa Eksplorasi Batubara di Indonesia....................... 74

5.17 Peringkat Perusahaan Jasa Transportasi Batubara 69

Gambar 1.1. Penghasil Batubara Terbesar Dunia

Tabel 1.1 Top Ten Coal Producers (2013e )

Top Coal Exporters (2013e )

Top Coal Importers (2013e )

Gambar 1.2. Produksi Batubara Indonesia dan Proyeksinya

Perkembangan bisnis jasa pertambangan batubara di dunia maupun di Indonesia

Tabel 1.2. Penggunaan Batubara Dunia untuk Pembangkit Listrik

Coal in Electricity Generation (2012)

Terlihat dari tabel diatas bahawa Indonesia mengkonsumsi batubara untuk

Perusahaan pengelola pertambangan batubara dapat dikelompokkan menjadi

Gambar 1.3. Peta Lokasi

Sumber: Badan Geologi,

Sumber: Data Diolah

Sumber: Data Diolah

Tabel 1.3. Proses Bisnis Jasa Pertambangan Batubara

3 Verifikasi Cadangan Mineral

Sumber: Data Diolah

Ruang lingkup produk jasa pertambangan batubara meliputi aktivitas sebagai

Identifikasi pelanggan bisnis jasa pertambangan batubara di Indonesia meliputi:

Tabel 1.4. Provinsi Penghasil Batubara di Indonesia

Sumber : Badan Geologi, Januari 2014

Secara garis besar, faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kelangsungan kegiatan

Regulasi Bisnis Jasa Pertambangan Batubara

Regulasi Pemerintah yang mengatur bisnis pertambangan batubara dapat diuraikan

Permasalahan Bisnis Jasa Pertambangan Batubara

Pada gambar di bawah ini menjelaskan alur perdagangan batubara domestik di

Gambar 1.6. Keadaan Perdagangan Batubara di Dunia

pertambangan batubara perlu mengklasifikasikan kebutuhan batubara bila dilihat

Osterwalder & Pigneur (2010:14) menyatakan bahwa sebuah model bisnis

Gambar 1.8. Model Bisnis Canvas

Berdasarkan uraian diatas, perusahaan jasa pertambangan batubara dapat

Perumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah untuk mengkaji:

Manfaat dari penelitian ini adalah:

Dari berbagai definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa:

Tabel 2.1. Definition of Business Model

No Author Title Definition of Business Model Dimensions Indicators

2 Chesbrough Business A business model fulfills the Value proposition,

3 Demil & Business Description of the Resources and Revenue,

No Author Title Definition of Business Model Dimensions Indicators

5 Ostwalder, Clarifying Conceptual tool containing a Customer segments,

6 Amit and Value Depicts the content, Efficiency,

7 Masanelli & From Strategy Business model is a reflection Choices (political,

8 Doganova What Do Business model is an Calculations,

Sumber: Data Diolah

d) Bisnis model merupakan cara organisasi merencanakan untuk menghasilkan uang

No Author Title Definition of Business Model Dimensions Indicators