Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Bab 7

Merger dan akuisisi lintas batas

Tony Edwards dan Chris Rees

Tujuan utama

Tujuan dari bab ini adalah untuk:

- memeriksa tekanan pada perusahaan untuk mengintegrasikan kebijakan SDM di kedua pihak dalam
merger, dengan fokus pada peran kebangsaan perusahaan induk dalam membentuk proses ini;
- mempertimbangkan fitur negara tuan rumah yang mempengaruhi sifat restrukturisasi pada
periode pasca-merger;
- menyoroti dimensi 'politik' untuk M&A lintas batas, termasuk peran berbagai kelompok
dalam perusahaan yang akan berusaha mempengaruhi karakter perusahaan baru;
- menetapkan tantangan yang dihadapi perusahaan dalam belajar dari operasi yang diakuisisi.

pengantar
Merger dan akuisisi lintas batas (M&A) menjadi perhatian khusus bagi mereka yang tertarik
dengan IHRM. Proses penggabungan dua perusahaan, apakah mereka berasal dari negara yang
berbeda atau tidak, menimbulkan sejumlah masalah SDM: rincian merger dan kemungkinan
implikasinya bagi karyawan harus dikomunikasikan; manajemen harus memutuskan sejauh mana
mereka akan berusaha mengintegrasikan kebijakan gaji dan tunjangan; dan konsekuensi
ketenagakerjaan dari restrukturisasi yang mengikuti sebagian besar merger harus dihadapi
(misalnya Teerikangasdkk.2014). Cara menangani masalah ini, dan kualitas kepemimpinan
khususnya, penting dalam membentuk nasib perusahaan yang telah melalui M&A internasional
(Gill 2012). Dampak merger atau akuisisi, khususnya sifat restrukturisasi, sebagian besar
tergantung pada alasan dan konteks di mana hal itu terjadi. Misalnya, merger berdasarkan
kondisi perdagangan yang merugikan, kelebihan kapasitas dan keinginan untuk memotong biaya
jauh lebih mungkin menyebabkan redundansi skala besar daripada yang didasarkan pada
ekspansi ke pasar baru (Aguilera dan Dencker 2004). Dampak M&A lintas batas juga kemungkinan
besar akan sangat dipengaruhi oleh efek nasional. Efek nasional ini muncul dalam dua cara;
pertama, dalam hal orientasi induk atau perusahaan yang lebih besar dalam merger, sesuatu
yang kami sebut sebagai efek 'negara asal' dalam bab-bab sebelumnya; dan, kedua, cara
menangani masalah SDM secara berbeda di tingkat nasional, atau 'efek negara tuan rumah'. Kami
mempertimbangkan kedua aspek efek nasional ini dalam bab ini.
146 Bagian 2 / MNC dan HRM Internasional

Tahun 1990-an menyaksikan ledakan dalam M&A lintas batas, dengan nilainya meningkat dari $150
miliar pada tahun 1990 menjadi lebih dari $1.000 miliar pada tahun 2007. Alih-alih menjadi kenaikan
yang stabil, nilai M&A lintas batas telah sangat siklis dengan kenaikan tajam dalam akhir 1990-an hampir
50 persen per tahun, penurunan berikutnya dalam beberapa tahun pertama milenium, meningkat tajam
lagi antara 2004 dan 2007, sebelum penurunan berikutnya pada tahun-tahun berikutnya menjadi $348
miliar pada 2013 (United Nations 2015 ) (Gambar 7.1). Puncaknya sebelum krisis keuangan tahun 2008
adalah periode di mana ada serangkaian kesepakatan yang sangat besar, termasuk yang terkenal – atau
mungkin terkenal, mengingat peristiwa berikutnya – akuisisi ABN-AMRO oleh konsorsium yang dipimpin
oleh Royal Bank of Scotland (RBS). Pada tahun 2007 saja, ada 96 merger lintas batas yang bernilai lebih
dari $3 miliar. Jadi M&A lintas batas telah menjadi salah satu cara utama di mana perusahaan telah
mereorganisasi diri mereka secara internasional.
M&A lintas batas dapat mengubah perusahaan dalam hal skala, struktur, dan orientasi geografisnya.
Contoh utama adalah RBS, yang disebutkan di atas, yang mengakuisisi sebagian saham, atau
kepemilikan penuh, bank di sejumlah negara dalam 10 tahun atau lebih sebelum 'krisis kredit' tahun
2007–8. Ekspansi yang agresif, terutama pembelian perusahaan di dekat puncak ledakan pasar saham
pada tahun 2007, merupakan salah satu faktor dari hutang perusahaan yang besar, yang menyebabkan
pemerintah Inggris mengambil saham mayoritas untuk menjaga perusahaan tetap bertahan. RBS
bukanlah kasus yang terisolasi dalam hal masalah yang dihadapi setelah akuisisi di luar negeri. Banyak
sumber bukti membuktikan kinerja keuangan yang buruk yang dialami oleh perusahaan yang telah
terlibat dalam serangkaian M&A lintas batas (Habeliandkk.2009). Selain itu, sebuah laporan oleh KPMG
tentang M&A lintas batas di Eropa menemukan bahwa sebagian besar transaksi gagal meningkatkan
kinerja keuangan. Laporan tersebut berargumen bahwa 'proses masuk ke dalam transaksi M&A
seringkali kurang sempurna, dengan elemen-elemen kunci yang terlambat dan integrasi pasca-
penyelesaian ditangani dengan sembarangan' (KPMG 1999: 23). Kemungkinan besar perbedaan budaya
antara pihak-pihak dalam merger lintas batas bila dibandingkan dengan merger domestik dapat
membawa tantangan yang lebih akut yang membantu menjelaskan kinerja yang mengecewakan ini.
Namun, perbedaan

1200

1000

800

600

400

200

0
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014

Gambar 7.1Pertumbuhan merger dan akuisisi lintas batas ($ miliar)

Sumber:Laporan Investasi Dunia PBB (2015).
 Bab 7 / Merger dan akuisisi lintas batas 147

antar pihak juga dapat membawa potensi pembelajaran yang lebih besar. stahldkk.(2004: 90–2) berpendapat
bahwa ini mungkin menjelaskan mengapa, sementara M&A lintas batas dikaitkan dengan kinerja yang buruk,
mereka sebenarnya lebih baik dibandingkan dengan M&A domestik (lihat juga Vaaradkk.2012).
Pentingnya M&A lintas batas sebagai pendorong restrukturisasi perusahaan menuntut pemeriksaan
yang cermat terhadap proses-proses yang terlibat. Sepanjang kami menggunakan penelitian empiris
kami sendiri ke dalam M&A lintas batas untuk mengilustrasikan poin (Rees dan Edwards 2003; Edwards
dkk.2008; Edwards dan Edwards 2015). Ini telah mengambil bentuk serangkaian studi kasus yang
melihat penanganan masalah SDM di lengan perusahaan Inggris yang dibentuk melalui merger lintas
batas. Untuk alasan kerahasiaan, perusahaan sering disebut dengan nama samaran.

Orientasi nasional orang tua dalam M&As lintas batas

Salah satu masalah utama yang dihadapi perusahaan yang telah diciptakan melalui merger lintas batas adalah
tingkat dan proses integrasi antara kedua perusahaan. Satu tekanan untuk berintegrasi berasal dari insentif
untuk menghadirkan wajah yang seragam kepada klien global. Di beberapa industri jasa, seperti konsultan
manajemen, dan di beberapa industri manufaktur, seperti komponen otomotif, perusahaan menjual terutama
ke MNC lain yang meminta layanan atau produk yang memiliki sedikit perbedaan di seluruh negara. Ini
mengharuskan perusahaan menstandardisasi banyak aspek operasinya sendiri, termasuk masalah SDM seperti
organisasi kerja, pelatihan, dan pemberian layanan. Dalam kasus lain, M&A lintas batas dibenarkan kepada
pemegang saham atas dasar bahwa mereka akan memungkinkan pemotongan biaya yang signifikan terjadi. Ini
mengharuskan perusahaan yang digabungkan untuk menghapus fungsi duplikat dan melepaskan kelebihan
kapasitas, kekuatan lain menuju integrasi. Alasan lebih lanjut mengapa perusahaan yang bergabung akan
berupaya mengintegrasikan kebijakan SDM mereka lintas batas adalah karena hal itu akan meningkatkan
mobilitas staf di seluruh perusahaan. Skala gaji standar dan kebijakan tunjangan, setidaknya untuk pekerja
manajerial dan profesional, adalah salah satu cara untuk memfasilitasi mobilitas tersebut.
Namun, dalam bab-bab sebelumnya kami telah mencatat sejumlah perbedaan signifikan
dalam kerangka hubungan kerja lintas negara. Kekhasan 'sistem bisnis nasional' tampak
dalam beberapa hal. Salah satu aspeknya adalah terkait dengan latar belakang manajerial.
Di Prancis dan Jerman, umumnya manajer senior memiliki latar belakang teknis, sedangkan
di Inggris dan Amerika Serikat, latar belakang keuangan dan akuntansi mendominasi. Ini
memiliki implikasi untuk jenis mekanisme kontrol yang diadopsi di tingkat perusahaan.
Secara historis, banyak perusahaan besar Prancis dan Jerman menyukai struktur
perusahaan 'fungsional' di mana manajer senior terlibat dalam berbagai masalah teknis dan
operasional di berbagai unit. Sebaliknya, sebagian besar perusahaan Inggris dan Amerika
sangat menyukai struktur 'multi-divisi' di mana kantor pusat hanya menjalankan kontrol
keuangan atas divisi yang beroperasi dengan tanggung jawab yang dilimpahkan (Mayer dan
Whittington 2002). Perbedaan lebih lanjut antar negara menyangkut penggunaan 'pasar
tenaga kerja internal' oleh perusahaan di mana perekrutan dilakukan untuk posisi junior
dengan posisi yang lebih senior sebagian besar diisi dari promosi internal: sementara ini
telah menjadi praktik umum di Jepang, di negara lain, seperti Inggris, ada jalan lain yang
jauh lebih besar ke pasar tenaga kerja eksternal dan, akibatnya, mobilitas tenaga kerja
antar-perusahaan yang jauh lebih besar. Undang-undang dan institusi yang memberikan
hak kepada karyawan untuk diajak berkonsultasi tentang, dan mempengaruhi, keputusan
yang mempengaruhi keamanan kerja mereka,
148 Bagian 2 / MNC dan HRM Internasional

sistem representasi karyawan yang sangat diatur dan dikodifikasi di Jerman dan sistem Amerika yang lebih
dideregulasi. Salah satu ilustrasi tentang bagaimana perbedaan nasional terbukti dalam sebuah perusahaan
yang dibentuk melalui merger lintas batas disediakan oleh Vaaradkk.(2003) dalam studi mereka tentang
kelompok jasa keuangan Skandinavia, Nordea. Penulis mengutip pandangan manajer dalam organisasi dan
menunjukkan bagaimana 'stereotip nasional' dibangun dan dipertahankan. Sementara ini tidak mewakili
'kebenaran mutlak' tentang bagaimana orang berperilaku, mereka membantu orang-orang dalam organisasi
untuk memahami mengapa orang lain berperilaku seperti yang mereka lakukan. Jadi 'menurut stereotip "kuat"
ini, orang Swedia sering dilihat sebagai orang yang didorong oleh konsensus, orang Finlandia berorientasi pada
tindakan, orang Denmark sebagai pedagang yang bernegosiasi, dan orang Norwegia sebagai orang yang
langsung ke pokok permasalahan dalam pengambilan keputusan' (2003: 62).
Perbedaan nasional ini penting untuk memahami tekanan persaingan pada perusahaan saat mereka
mengakuisisi atau bergabung dengan perusahaan di negara lain. Perbedaan menciptakan tekanan
untuk 'diferensiasi' nasional kebijakan SDM, agar pendekatan perusahaan responsif terhadap kekhasan
sistem nasional. Ini dikembangkan di sub-bagian berikutnya. Akan tetapi, perbedaan nasional juga
signifikan karena cara mereka membentuk tingkat dan sifat integrasi. Seperti yang kita lihat di Bab 4, 5
dan 6, sebagian besar perusahaan internasional tertanam di negara asal mereka dalam berbagai cara:
keuangan ditingkatkan dan kepemilikan terkonsentrasi terutama di dalam negeri; posisi manajerial
senior sebagian besar diisi oleh warga negara dari negara asal; pemerintah di negara asal sering
memiliki hubungan dekat dengan, dan mempengaruhi, MNC besar; dan seterusnya. Keterikatan ini
memunculkan 'efek negara asal' dalam cara mereka mengelola tenaga kerja mereka. Jadi, kita mungkin
mengharapkan efek ini untuk menginformasikan cara perusahaan dominan dalam merger lintas batas
berusaha mengintegrasikan akuisisinya ke perusahaan yang lebih luas.
Memang, bukti yang tersedia menunjukkan bahwa MNC secara signifikan dipengaruhi oleh
kebangsaan asli mereka dalam hal ini. Salah satu ilustrasi adalah studi oleh Faulknerdkk.(2002)
yang meneliti akuisisi perusahaan Inggris oleh perusahaan multinasional asing. Selama periode
1985 hingga 1994, para peneliti memeriksa melalui survei pos sifat perubahan pasca-akuisisi
dalam 201 kasus, dengan perusahaan induknya adalah Amerika, Jepang, Prancis, dan Jerman.
Sementara mereka menemukan bahwa ada beberapa perubahan yang tampaknya terjadi apa pun
kebangsaan perusahaan induk – sebagian besar perusahaan telah berusaha untuk membangun
hubungan yang jelas antara gaji dan kinerja, misalnya – temuan mereka juga mengungkapkan
perbedaan yang signifikan berdasarkan kebangsaan dalam penanganan SDM. isu-isu pada
periode pasca akuisisi, terutama terkait dengan praktik rekrutmen, pengembangan, dan
pemutusan hubungan kerja. Salah satu temuan yang paling jelas adalah preferensi di antara
perusahaan-perusahaan Amerika untuk penilaian formal dan reguler, yang digunakan untuk
memastikan kinerja yang baik; kinerja di bawah standar secara konsisten dapat dengan mudah
menyebabkan 'pemisahan' di bawah sistem seperti itu. Secara lebih umum, perusahaan-
perusahaan Amerika menunjukkan pendekatan integrasi yang terpusat, kuat, dan praktis,
termasuk penekanan pada upaya untuk membentuk budaya unit yang diakuisisi. Perusahaan
Jepang juga menunjukkan beberapa cara khas untuk mengintegrasikan perusahaan yang
diakuisisi: mereka cenderung tidak merotasi manajer di antara tugas-tugas yang berbeda; mereka
menyukai senioritas sebagai kriteria penting untuk promosi; dan mereka mengambil pendekatan
perubahan yang lebih lambat dan lebih mempertimbangkan daripada orang Amerika.
Pengakuisisi Prancis juga muncul untuk memperkenalkan beberapa praktik khusus nasional pada
periode pasca-akuisisi, seperti menekankan kualifikasi formal sebagai kriteria untuk promosi. Para
penulis juga berpendapat bahwa ada 'langit-langit kaca' untuk promosi bagi manajer non-Prancis.
 Bab 7 / Merger dan akuisisi lintas batas 149

Di mana perusahaan yang mengakuisisi jelas lebih besar dari unit yang diakuisisi, 'efek negara
asal' ini tampaknya terlihat dengan jelas. Namun, apa yang terjadi jika kedua pihak dalam merger
memiliki ukuran yang sebanding? Dalam kasus seperti itu, orientasi perusahaan hasil merger
menjadi kurang jelas. Ini adalah masalah yang signifikan karena dalam dua dekade terakhir
sejumlah merger lintas batas telah melibatkan perusahaan berukuran hampir sama, menciptakan
apa yang disebut perusahaan 'bi-nasional'. Bi-nasional disebut demikian karena hasil merger di
dalamnya memiliki akar yang kuat dalam dua daripada satu sistem bisnis. Ini muncul dalam
beberapa cara. Dalam hal kepemilikan perusahaan yang digabungkan, fokus yang berlebihan
pada satu sistem keuangan yang menjadi ciri sebagian besar perusahaan multinasional sangat
terkikis. Akar yang dimiliki perusahaan bi-nasional dalam dua sistem juga muncul dalam sifat
kosmopolitan dewan manajemen. Adalah umum untuk dewan di perusahaan yang dibentuk
melalui merger yang disepakati untuk terdiri dari jumlah manajer yang proporsional dari masing-
masing pihak dalam merger. Misalnya, dengan pembentukan Astra-Zeneca, empat posisi
manajerial teratas dibagi antara dua orang Inggris dan dua orang Swedia. Ekspansi internasional
perusahaan-perusahaan yang sebelumnya milik negara telah mengurangi sumber pengaruh
nasional lebih lanjut dari induknya, yaitu dari negara. France Telecom, misalnya, telah melakukan
serangkaian akuisisi di luar negeri, didanai dengan meningkatkan keuangan di pasar keuangan di
Prancis dan di tempat lain, sehingga mengurangi hubungannya dengan negara Prancis; pada
tahun 2013,Waktu keuangan2013). Secara lebih umum, gelombang M&A lintas batas pada akhir
1990-an merupakan salah satu kekuatan menuju peningkatan penyebaran internasional MNC,
sesuatu yang diambil dalam pertumbuhan 'Indeks Transnasionalitas' PBB (lihat Bab 4).

Dalam kasus bi-nasional yang diciptakan melalui M&A lintas batas, apakah mungkin untuk
memprediksi bagaimana pengelolaan orang akan ditangani? Secara khusus, apakah ada kemungkinan
efek nasional yang terlihat? Ada tiga kemungkinan. Pertama, dua gaya manajemen nasional mungkin
terus terlihat beberapa saat setelah merger dengan integrasi penuh antara kedua pihak yang bergabung
menjadi lemah. Jika gaya yang sangat berbeda memang ada, mungkin ada ketegangan di antara
keduanya. Kedua, gaya terpadu mungkin muncul setelah penggabungan yang merupakan hibrida dari
dua gaya. Ketiga, gaya terintegrasi juga dapat muncul berdasarkan salah satu karakteristik gaya dari
salah satu dari dua perusahaan. Studi kasus HealthCo dalam Kotak 7.1 menunjukkan bagaimana ketiga
skenario yang mungkin ini dapat dibuktikan di perusahaan dwi-nasional.

Kotak 7.1

Studi kasus: HealthCo

Sektor farmasi dan perawatan kesehatan menyaksikan sejumlah
merger di akhir 1990-an. Salah satunya menyatukan perusahaan
Inggris dengan perusahaan yang sebagian besar adalah
Amerika, membentuk grup baru yang memiliki basis yang sangat
kuat di Inggris dan Amerika Serikat, serta kehadiran penting di
sejumlah negara lain. Perusahaan tersebut secara resmi
terdaftar sebagai perusahaan Inggris, tetapi memiliki daftar
pasar saham terpisah di Inggris dan Amerika, sebuah HQ yang
terbagi di seluruh
kedua negara, dan memiliki campuran kebangsaan di
dewan manajemen perusahaan – Amerika dan Inggris terdiri
dari jumlah yang hampir sama, sementara kebangsaan lain
juga terwakili. Oleh karena itu, perusahaan adalah
perusahaan yang sangat baik untuk menyelidiki cara
perusahaan yang dibentuk melalui merger lintas batas
memiliki efek negara asal yang dapat dideteksi. Apakah
mungkin untuk mendeteksi pengaruh nasional tertentu
terhadap gaya manajemen HealthCo
-
150 Bagian 2 / MNC dan HRM Internasional

atau apakah ini perusahaan kosmopolitan yang dipengaruhi
secara global? Jika yang pertama, apakah pengaruh Inggris atau
Amerika muncul lebih kuat?
Bukti dari hampir 40 wawancara di HealthCo
menunjukkan bahwa itu sangat dipengaruhi oleh sistem
Amerika, sesuatu yang muncul dalam beberapa hal.
Pertama, perusahaan memiliki sejumlah kebijakan SDM
global tentang isu-isu seperti gaji terkait kinerja.
Pengaruh pusat jauh lebih menonjol di partai yang
didominasi Amerika dalam merger daripada di mitra
Inggrisnya, yang digambarkan sebagai 'orang tua yang
tidak hadir' oleh sejumlah orang Amerika. Pendekatan
yang relatif terpusat untuk pengambilan keputusan
tentang masalah SDM adalah fitur karakteristik MNC
Amerika secara lebih umum (lihat Ferner).dkk.2004).
Kedua, di sisi manufaktur bisnis, semua situs diminta
untuk memperkenalkan proses yang dikenal sebagai
'Lean Sigma', yang merupakan cara untuk
mengidentifikasi limbah dan potensi ekonomi dalam
organisasi produksi. Sebuah firma konsultan Amerika
memimpin pengenalan ini. Ketiga, sejak merger,
perusahaan telah memperkenalkan kebijakan baru
tentang jangka waktu pekerja 'kontingen', atau
sementara, dapat dipekerjakan terus menerus.
Menanggapi putusan hukum di Amerika, perusahaan
memberlakukan batas waktu maksimal 18 bulan untuk
penggunaan pekerja tersebut di Amerika dan Inggris,
meskipun undang-undang di United Kingfom berbeda.
Keempat, dalam kaitannya dengan 'keanekaragaman',
operasi Amerika jelas dianggap lebih maju daripada
operasi di
negara lain dan telah menjadi model di mana praktik
di negara lain telah dikembangkan, seperti 'tim
pemasaran yang beragam'.
Singkatnya, merger telah menciptakan sebuah perusahaan
tanpa 'pusat gravitasi' nasional yang jelas, tetapi perusahaan
yang sedang bergeser ke Amerika. Wawancara menunjukkan
bahwa pergeseran ini tampaknya sebagian dijelaskan oleh
ketertarikan Amerika Serikat kepada manajer senior, seperti
persepsi luas tentangnya sebagai sistem yang bergerak cepat
dan dinamis dan sistem yang 'lebih maju' di beberapa bidang
seperti perbedaan. Seorang manajer menyimpulkan pengaruh
ini: 'Semua pesaing kita, atau sebagian besar pesaing kita,
berada di Amerika Serikat. Jadi, Anda tahu, 70% dari persaingan
kita ada di Amerika Serikat, jadi panutan tentang bagaimana
orang berperilaku di industri kita hampir tampak sangat
dipengaruhi oleh AS.'
Namun, pengaruh HQ, yang kami anggap khas
Amerika, tentu saja dimediasi oleh fitur dominan
dari berbagai sistem negara tuan rumah tempat
perusahaan beroperasi. Misalnya, langkah
restrukturisasi telah berlangsung lebih cepat dengan
konsultasi yang lebih sedikit di Inggris daripada di
Jerman, sebagian mencerminkan persyaratan
hukum untuk negosiasi dengan perwakilan
karyawan. Pengaruh pusat juga dibatasi oleh
manajer tingkat negara yang enggan menyerahkan
otonomi mereka, sesuatu yang secara khusus
ditandai di negara-negara dengan operasi milik
pihak Inggris dalam merger.
Sumber: Edwardsdkk.(2006).

Pertanyaan: Sejauh mana konsep efek 'dominasi' dapat membantu menjelaskan arah
yang diambil perusahaan setelah merger?

Studi kasus HealthCo telah menunjukkan tidak hanya pengaruh sistem bisnis pihak utama
dalam merger lintas batas, tetapi juga pengaruh sistem negara tuan rumah dalam
membentuk efek merger. Untuk inilah kita sekarang berbalik.

Restrukturisasi di tingkat nasional dan warisan sistem

nasional yang khas

Regulasi M&A memiliki beberapa aspek yang sama di berbagai negara. Hal ini terutama
terjadi di UE di mana ada kerangka hukum umum yang menetapkan seperangkat minimum
hak karyawan selama M&A. Kerangka kerja ini berasal dari EU Acquired Rights Directive
 Bab 7 / Merger dan akuisisi lintas batas 151

(77/187/EEC), yang kemudian direvisi, tentang perlindungan hak-hak karyawan dalam hal terjadi
perpindahan kepemilikan perusahaan. Intinya, perusahaan yang mengakuisisi harus menghormati
sebagian besar kewajiban yang dimiliki perusahaan yang diakuisisi terhadap karyawannya. Secara
khusus, Arahan menyatakan bahwa:

- syarat dan ketentuan yang ada dalam perjanjian bersama harus ditaati sampai perjanjian
tersebut berakhir atau diganti dengan yang baru;
- pengalihan kepemilikan tidak dengan sendirinya merupakan alasan pemecatan yang dapat
dibenarkan (walaupun itu tidak berarti bahwa tidak ada yang akan terjadi – hal itu dapat terjadi
karena 'alasan ekonomi, teknis atau organisasi');

- status perwakilan karyawan harus dipertahankan setelah merger atau akuisisi;

- perwakilan ini berhak untuk dikonsultasikan mengenai kemungkinan atau rencana

implikasi ekonomi dan sosial dari transfer, dengan konsultasi ini terjadi 'pada waktu yang
tepat' sebelum transfer dilakukan.

Arahan tersebut telah diimplementasikan ke dalam hukum nasional di semua negara anggota UE, dengan variasi
terbatas di tingkat nasional, dan merupakan persyaratan untuk negara-negara 'aksesi' baru. Jadi, di mana M&A
menyatukan perusahaan-perusahaan dari negara-negara Uni Eropa yang berbeda, sampai batas tertentu ada kerangka
hukum umum yang mengatur proses tersebut.
Terlepas dari kerangka kerja di seluruh UE ini, terdapat perbedaan mencolok dalam tingkat regulasi
di negara-negara UE karena beberapa negara memiliki ketentuan tambahan mengenai partisipasi
karyawan dalam M&A (lihat EIRO 2001). Di Belanda, misalnya, ada sejumlah sarana kelembagaan yang
melaluinya hak-hak karyawan dilindungi, terutama melalui 'Kode Penggabungan' dan undang-undang
Dewan Pekerjaan. Ini mengharuskan manajemen di perusahaan yang terlibat dalam merger
menginformasikan kedua set perwakilan dewan kerja dan juga menginformasikan perwakilan serikat
pekerja. Manajemen harus memberikan informasi kepada dewan kerja mengenai kemungkinan dampak
merger, memberikan pembenaran atas keputusannya, dan menunjukkan bahwa mereka telah
mempertimbangkan kepentingan pekerja. Yang terpenting, dewan kerja memiliki hak untuk mencari
bantuan ahli eksternal dan dapat menentang proposal manajemen; jika mereka melakukannya, maka
proposal harus ditunda selama satu bulan, selama waktu itu dewan pekerja dapat pergi ke Pengadilan
Tenaga Kerja untuk menentang keputusan tersebut. Jika pengadilan ini merasa bahwa manajemen tidak
berbuat cukup untuk melindungi kepentingan karyawan, itu dapat mencegah rencana manajemen
diimplementasikan. Selain itu, perusahaan hasil merger yang ingin melakukan pemecatan harus
mendapatkan persetujuan dari 'Otoritas Layanan Ketenagakerjaan Distrik', dan Dewan Pengawas
perusahaan harus menyetujui setiap perubahan besar yang terkait dengan restrukturisasi pasca-merger.
Bahkan setelah revisi 'Kode Penggabungan' baru-baru ini, yang sedikit melemahkan posisi serikat
pekerja dan dewan kerja di perusahaan target dan membuat pengambilalihan oleh pihak bermusuhan
sedikit lebih mudah,
Di Spanyol, ada juga ketentuan tingkat nasional yang melindungi hak-hak karyawan, meskipun tidak
sekuat di Belanda. Perusahaan Spanyol wajib berkonsultasi dengan dewan pekerja dan serikat pekerja.
Secara khusus, 'Status Pekerja' memberikan hak kepada perwakilan karyawan untuk dikonsultasikan
atas dasar yang sama dengan pemegang saham; karena para pemegang saham harus diberitahukan
secara tertulis selambat-lambatnya satu bulan sebelum rapat umum pemegang saham di mana usul
penggabungan akan dibahas, maka para pekerja harus diberitahu pada saat yang sama.
152 Bagian 2 / MNC dan HRM Internasional

Selain itu, jika merger atau akuisisi melibatkan 'setiap kejadian yang mempengaruhi volume pekerjaan',
perwakilan pekerja harus diberikan waktu setidaknya 15 hari untuk mengeluarkan laporan yang berisi
pandangan mereka, dan ini harus diterima dan dipertimbangkan oleh manajemen sebelum merger
dilakukan. , meskipun mereka tidak berkewajiban untuk mengimplementasikan proposalnya. Namun,
sementara perwakilan pekerja tidak memiliki kekuatan untuk memblokir atau bahkan menunda
kehilangan pekerjaan yang terkait dengan merger, di mana pengurangan kolektif sekitar 10 persen dari
tenaga kerja tidak disetujui oleh perwakilan pekerja dan manajemen, rencana tersebut harus disetujui
oleh 'otoritas buruh' baik di tingkat lokal, regional atau nasional, mana saja yang paling sesuai.
Di Inggris, sebaliknya, kemampuan karyawan untuk mempengaruhi proses merger lebih lemah dan
kerangka kerja yang melindungi hak-hak karyawan lebih minimalis. Arahan Eropa diubah menjadi
undang-undang Inggris melalui Peraturan Transfer of Undertakings (Perlindungan Ketenagakerjaan)
(1981), yang dikenal sebagai TUPE. Undang-undang ini, yang kemudian diamandemen untuk mematuhi
Arahan Eropa yang baru, memberi karyawan hak-hak dasar untuk berkonsultasi yang ada di seluruh UE.
Selain itu, undang-undang tentang pemecatan kolektif juga memberikan hak kepada karyawan untuk
dikonsultasikan 90 hari sebelum pemecatan tersebut dilakukan. Namun, di luar ketentuan ini, pengaruh
apa pun yang dimiliki karyawan berasal dari daya tawar mereka dalam hubungannya dengan majikan
mereka, baik secara terorganisir melalui pengaruh serikat pekerja atau melalui kepemilikan
keterampilan mereka yang berarti mereka berharga bagi majikan mereka. Pada dasarnya, oleh karena
itu, manajer memiliki tangan yang lebih bebas di Inggris untuk membuat perubahan setelah merger
daripada yang mereka lakukan di sebagian besar negara Eropa.
Perbedaan regulasi M&A di UE bahkan lebih besar jika dibandingkan dengan negara lain,
seperti di Amerika Utara dan Asia. Variasi dalam kerangka hukum hanyalah salah satu elemen,
tentu saja, perbedaan yang lebih luas dalam sistem hubungan kerja. Perbedaan ini mendorong
desentralisasi pengambilan keputusan tentang masalah SDM di perusahaan yang dibentuk
melalui merger lintas batas. Dengan kata lain, 'efek negara tuan rumah' secara signifikan
membentuk penanganan masalah SDM.
Pentingnya lembaga dan peraturan tingkat nasional ini muncul dalam studi baru-baru ini
tentang merger Prancis-Jerman. Corteel dan Le Blanc (2001) berargumen bahwa 'masalah
sosial' – yang mereka maksudkan dengan gaji, waktu kerja, hari libur, pensiun, dan
sebagainya – diatur oleh logika nasional, dan bahwa ini 'berakar abadi di tingkat nasional'.
Jadi, di perusahaan yang mereka teliti, perbedaan antara operasi Prancis dan Jerman dalam
hal pembayaran, tunjangan, dan pengaturan waktu kerja yang ada sebelum merger terus
ada setelah merger. Manajer tidak berusaha untuk mengintegrasikan praktik di bidang ini,
terutama karena mereka menyadari pentingnya peraturan tingkat nasional dan kekuatan
'mitra sosial' di kedua negara.
Penelitian kami sendiri menegaskan gambaran ini (Rees dan Edwards 2003). Wawancara
dengan manajer SDM di lengan Inggris dari 12 perusahaan yang terlibat dalam merger atau
akuisisi lintas batas (di antaranya HealthCo adalah salah satunya) menyoroti bagaimana
remunerasi sangat dikondisikan oleh faktor tingkat nasional. Gaji dan tunjangan jelas merupakan
salah satu area di mana perbedaan dalam praktik langsung terlihat setelah merger. MNCs
memiliki insentif yang kuat untuk mengintegrasikan kebijakan ini, terutama di mana mereka ingin
karyawan secara geografis mobile. Namun, kendala utama pada manajer adalah bahwa integrasi
hanya akan diterima dengan mudah oleh karyawan jika mengambil bentuk 'harmonisasi ke atas'.
Dengan demikian, efek negara tuan rumah mengarah pada penciptaan 'tambal sulam selimut'
dari berbagai set gaji dan kondisi lintas batas (ibid.).
 Bab 7 / Merger dan akuisisi lintas batas 153

Kesulitan dalam mengintegrasikan kebijakan remunerasi di seluruh lokasi di negara yang berbeda
juga ada, meskipun pada tingkat yang lebih rendah, antar lokasi di dalam negara. Peraturan TUPE di
Inggris, dan peran serikat pekerja dalam mengamankan kesepakatan bersama di banyak organisasi,
berarti bahwa tingkat gaji dan tunjangan terus berbeda di seluruh lokasi yang sebelumnya dimiliki oleh
perusahaan yang berbeda. Sebuah perusahaan layanan TI dalam penelitian kami, yang telah mengambil
kelompok pekerja secara bertahap dari berbagai perusahaan lain melalui subkontrak fungsi TI mereka,
memiliki 27 set syarat dan ketentuan dalam operasi Inggrisnya pada saat penelitian kami. Di sebuah
perusahaan industri Prancis, para manajer cukup jelas bahwa, meskipun mereka menginginkan tingkat
gaji yang sama di seluruh operasi mereka di Prancis, hanya ada sedikit prospek perwakilan karyawan
yang menyetujui hal ini.
Cara penghematan biaya dilakukan juga merupakan sesuatu yang sangat dipengaruhi oleh efek
negara tuan rumah. Seperti yang kami tunjukkan di atas, banyak perusahaan lintas batas termotivasi
oleh keinginan untuk mengurangi biaya melalui penghapusan fungsi duplikat dan pemusatan aktivitas
di lokasi tertentu. Namun, kemudahan penutupan pabrik dan pemecatan karyawan berbeda-beda di
setiap negara. Corteel dan Le Blanc (2001) menyajikan kasus menarik yang menunjukkan hal ini, yaitu
penggabungan antara perusahaan milik Jermanjumlahdan perusahaan PrancisPouyet. Setelah merger
ini, serikat pekerja IGMetall di Jerman dan serikat pekerja di Prancis berhasil mencegah pemotongan
yang mengarah pada PHK wajib di Prancis atau Jerman. Namun, perusahaan menutup pabrik di Inggris,
di mana pekerja tidak memiliki perlindungan hukum yang sama. Untuk Corteel dan Le Blanc, 'Masuk akal
untuk berargumen bahwa . . . logika yang bertujuan untuk mempertahankan tingkat pekerjaan nasional
yang merugikan karyawan yang berada di wilayah lain berlaku.'
Logika nasional tidak hanya membatasi bagaimana manajemen melakukan restrukturisasi
mengikuti M&A internasional; mereka juga membentuk cara karyawan memandang
restrukturisasi ini. Ini adalah fokus studi Edwards dan Edwards (2015) dari dua perusahaan
multinasional AS yang bergabung satu sama lain di mana karyawan di Swedia, Belanda dan
Inggris disurvei. Fokus analisisnya adalah pada persepsi karyawan tentang suara dan perwakilan,
di mana terdapat perbedaan institusional yang mencolok di seluruh negara, seperti yang telah
kita lihat. Karyawan di Swedia menganggap suara dan perwakilan lebih lemah dan kurang efektif
dibandingkan rekan-rekan mereka di Belanda dan Inggris, sebuah temuan yang bertahan
sepanjang waktu. Menariknya, oleh karena itu, negara dengan tradisi terkuat mengenai suara dan
perwakilan karyawan adalah negara dengan persepsi karyawan paling negatif. Paradoks yang
nyata ini dijelaskan sebagai akibat dari norma-norma mengenai pengaruh karyawan yang
berbeda di ketiga negara dan praktik MNC AS yang terpusat yang tidak mengizinkan terlalu
banyak pengaruh karyawan atas elemen-elemen kunci restrukturisasi; dengan kata lain, itu adalah
hasil dari kesenjangan yang lebih besar di Swedia dibandingkan dengan dua negara lain antara
harapan yang dikondisikan secara institusional tentang masalah ini dan kenyataan.
Implikasi dari kerangka kerja mengenai restrukturisasi di seluruh sistem nasional yang berbeda
adalah bahwa kelompok karyawan akan melihat hal-hal secara berbeda dan bahwa berbagai aktor
mampu membentuk proses restrukturisasi yang mengikuti merger lintas batas. Ini bukan hanya produk
dari perencanaan sistematis oleh manajemen senior, restrukturisasi juga bukan hanya hasil dari
pertukaran rasional antara keuntungan mengintegrasikan kebijakan lintas batas, di satu sisi, versus
membedakan kebijakan ke tingkat nasional, di sisi lain. Sebaliknya, ini adalah proses yang sangat politis
di mana berbagai kelompok berusaha untuk membela atau memajukan kepentingan mereka sendiri dan
menggunakan sumber kekuatan apa pun yang mereka kendalikan untuk melakukannya. Kami sekarang
mempertimbangkan dimensi politik ini secara lebih rinci.
154 Bagian 2 / MNC dan HRM Internasional

Dimensi politik untuk M&As lintas batas

Sebagian besar tulisan tentang M&A, secara umum, dan M&A lintas batas, khususnya,
menekankan pentingnya manajer mengikuti rencana, pedoman, dan daftar periksa jika mereka
ingin membuat merger sukses. Misal seperti Schulerdkk.(2003) memberikan serangkaian
pedoman untuk diikuti oleh praktisi SDM, seperti 'kebijakan dan praktik SDM mutakhir harus
digunakan' (2003: 70). Demikian pula, Stahldkk.(2004) mengidentifikasi sejumlah masalah SDM
yang harus dihadapi dalam merger lintas batas, seperti menilai budaya dalam fase uji tuntas' dan
'melakukan audit sumber daya manusia'. Sementara pedoman tersebut mungkin sampai batas
tertentu berguna bagi para praktisi, kami merasa bahwa sangat penting bahwa potensi konflik
lebih dikenali daripada yang sering terjadi. Pada bagian ini kami menekankan perselisihan internal
yang muncul dalam MNC mengenai sifat integrasi dan restrukturisasi pada periode pasca-merger.
Merger dan akuisisi, baik domestik maupun lintas batas, adalah masa ketika struktur dan gaya
organisasi 'dibekukan' dan yang baru diciptakan. Seperti yang dikatakan Meyer dan Lieb-Doczy
(2003: 479), 'manajer harus menyadari proses evolusioner dalam perusahaan' setelah M&A lintas
batas. Selama proses ini, ada banyak individu dan kelompok dalam organisasi yang bersangkutan,
yang akan berusaha membela atau memajukan kepentingan mereka sendiri. Merger adalah saat
ketika banyak hal 'untuk diperebutkan': struktur perusahaan yang digabungkan harus ditentukan;
posisi kunci perlu diisi; unit yang akan menutup atau mengalami luka terdalam harus
diidentifikasi; dan seterusnya. Sementara kekuatan persaingan dan tuntutan pasar keuangan
berarti ada tuntutan eksternal yang menekan perusahaan untuk memprioritaskan hasil tertentu,
proses mencapai tindakan akhirnya adalah salah satu yang sangat politis. Ada berbagai aktor
organisasi yang memiliki beberapa ruang lingkup untuk mempengaruhi keseluruhan arah
perusahaan dan, karenanya, arah ini bukan semata-mata produk dari proses perencanaan
rasional oleh manajer senior yang menanggapi tekanan eksternal; itu juga merupakan produk
dari serangkaian negosiasi dan kompromi internal.
Perspektif tentang organisasi ini umumnya berkembang dengan baik dalam literatur akademis tentang pembuatan strategi dan perubahan organisasi.

Apa yang kadang-kadang disebut sebagai pendekatan Prosesual untuk strategi (Whittington 2001) menekankan berbagai sumber kekuasaan dalam

organisasi yang ada, dengan ini tidak hanya berada pada para aktor pada titik tinggi dalam hierarki formal. Dengan demikian, penulis seperti Mintzberg

skeptis tentang pandangan arus utama bahwa pembuatan strategi adalah proses yang rasional dan objektif. Sebaliknya, mereka melihat strategi muncul dari

serangkaian negosiasi, kompromi, dan 'perjanjian'. Sebagai konsekuensi, hasil strategi dapat mencakup tujuan selain hanya memaksimalkan keuntungan

bagi organisasi secara keseluruhan dan dapat mencerminkan pertimbangan seperti keinginan kelompok yang kuat untuk menjaga masa depan unit tempat

mereka bekerja. Perspektif politik ini membantu kita memahami organisasi dalam bentuk apa pun, tetapi tampaknya penting untuk dimasukkan ke dalam

analisis M&A lintas batas. Ini sebagian karena merger adalah saat-saat ketika serangkaian masalah perlu diselesaikan, seperti yang dikemukakan di atas,

tetapi juga karena M&A lintas batas melibatkan operasi baru dalam sistem bisnis yang berbeda dan perbedaan kepentingan dalam operasi semacam itu

kemungkinan akan menciptakan lahan subur. untuk aktivitas politik. tetapi tampaknya penting untuk dimasukkan ke dalam analisis M&A lintas batas. Ini

sebagian karena merger adalah saat-saat ketika serangkaian masalah perlu diselesaikan, seperti yang dikemukakan di atas, tetapi juga karena M&A lintas

batas melibatkan operasi baru dalam sistem bisnis yang berbeda dan perbedaan kepentingan dalam operasi semacam itu kemungkinan akan menciptakan

lahan subur. untuk aktivitas politik. tetapi tampaknya penting untuk dimasukkan ke dalam analisis M&A lintas batas. Ini sebagian karena merger adalah saat-

saat ketika serangkaian masalah perlu diselesaikan, seperti yang dikemukakan di atas, tetapi juga karena M&A lintas batas melibatkan operasi baru dalam

sistem bisnis yang berbeda dan perbedaan kepentingan dalam operasi semacam itu kemungkinan akan menciptakan lahan subur. untuk aktivitas politik.

Perspektif ini juga terlihat dalam literatur tentang MNC, yang dilihat oleh beberapa orang sebagai 'sistem
politik yang digabungkan secara longgar' (Forsgren 1990). Karya studi kasus terperinci dari Belangerdkk.(1999)
menjadi ABB adalah bukti sumber daya yang dikendalikan oleh mereka yang berada di unit operasi
multinasional besar. Kadang-kadang, sumber daya ini dapat digunakan untuk menghalangi
 Bab 7 / Merger dan akuisisi lintas batas 155

kebijakan yang dikeluarkan oleh pusat perusahaan. Proses politik ini harus dilihat sebagai pusat cara
perusahaan secara keseluruhan bereaksi terhadap perkembangan dan tantangan dari konteks di mana
mereka beroperasi. Sebagai Edwardsdkk.(1993: 3) katakan: 'Proses politik tidak terpisah dari kekuatan
struktural, tetapi mewakili kerja dari tanggapan terhadap mereka.'
Studi kasus kami sendiri menyoroti sejumlah cara di mana proses penggabungan perusahaan lintas batas sangat politis. Di mana merger internasional

menyatukan perusahaan-perusahaan dengan ukuran yang kira-kira sama, mungkin contoh yang paling jelas adalah komposisi posisi manajerial senior. Jika

merger disebut sebagai 'penggabungan yang setara', secara simbolis penting bagi tim manajemen puncak untuk terdiri dari jumlah yang sama dari kedua

perusahaan. Misalnya, di cabang Inggris dari perusahaan industri besar Prancis yang disebutkan di atas, masalah 'keseimbangan' proporsional dalam

memilih orang untuk posisi senior dipandang penting. Ini dipengaruhi oleh perusahaan induk Prancis, di mana keseimbangan antara tiga perusahaan yang

telah bergabung disorot secara eksplisit oleh CEO sebagai pusat kesuksesannya. Di perusahaan yang berbeda, seorang manajer berpendapat bahwa proses

pembagian posisi menurut ukuran proporsional perusahaan dapat berarti bahwa orang yang paling mampu dan berkualitas terbaik tidak selalu dipilih – atau

seperti yang dia katakan, 'Anda dapat berakhir dengan dingbat lengkap di posisi senior.' Meskipun demikian, bahkan manajer ini melihat pencapaian

keseimbangan yang diperlukan agar proses merger dapat dilihat adil oleh karyawan dari kedua perusahaan 'warisan'. Dengan kata lain, mencapai

keseimbangan dapat berarti bahwa perusahaan tidak menunjuk orang terbaik untuk pekerjaan itu, tetapi ini sering dianggap sebagai harga yang pantas

dibayar untuk menciptakan kesan keadilan. 'Kamu bisa berakhir dengan dingbat lengkap di posisi senior.' Meskipun demikian, bahkan manajer ini melihat

pencapaian keseimbangan yang diperlukan agar proses merger dapat dilihat adil oleh karyawan dari kedua perusahaan 'warisan'. Dengan kata lain,

mencapai keseimbangan dapat berarti bahwa perusahaan tidak menunjuk orang terbaik untuk pekerjaan itu, tetapi ini sering dianggap sebagai harga yang

pantas dibayar untuk menciptakan kesan keadilan. 'Kamu bisa berakhir dengan dingbat lengkap di posisi senior.' Meskipun demikian, bahkan manajer ini

melihat pencapaian keseimbangan yang diperlukan agar proses merger dapat dilihat adil oleh karyawan dari kedua perusahaan 'warisan'. Dengan kata lain,

mencapai keseimbangan dapat berarti bahwa perusahaan tidak menunjuk orang terbaik untuk pekerjaan itu, tetapi ini sering dianggap sebagai harga yang

pantas dibayar untuk menciptakan kesan keadilan.

Cara pembagian jabatan manajerial senior diidentifikasi oleh Vaara dan Tienari (2003)
dalam diskusi mereka tentang pembentukan Nordea. Karena sensitivitas merger yang
dilihat sebagai salah satu pihak yang dominan, baik bagi organisasi maupun pihak luar,
khususnya pemerintah nasional, dipandang penting bahwa mereka digambarkan sebagai
'penggabungan yang setara'. Untuk menciptakan kesan ini, disepakati bahwa harus ada
'pembagian posisi yang merata di dewan dan manajemen eksekutif' (ibid.: 95). Sementara ini
sebagian besar dilihat sebagai sah dalam periode pasca-merger langsung, segera menjadi
jelas bahwa menjaga keseimbangan ini menciptakan ketegangan dengan prioritas lain yang
telah dikembangkan perusahaan,

Dimensi politik merger lintas batas juga tampak dalam perebutan pengaruh oleh aktor-
aktor organisasional dari fungsi yang berbeda. Yang sangat relevan di sini adalah peran
orang-orang dalam fungsi SDM; keprihatinan abadi bagi praktisi SDM di Inggris dan di
banyak negara lain adalah status mereka yang relatif rendah dalam organisasi, yang
mengarah pada bahaya dari sudut pandang mereka yang terpinggirkan selama perubahan
organisasi besar seperti M&A internasional. Di salah satu perusahaan TI dalam penelitian
kami, Direktur SDM menunjukkan bahwa fungsi tersebut tidak terlibat dalam keputusan
strategis utama selama akuisisi, seperti pilihan mitra dan kecepatan integrasinya, bahkan
mereka belum memilikinya. banyak pengaruh atas banyak masalah SDM yang ditimbulkan
oleh akuisisi, seperti proses konsultasi dan rekrutmen untuk posisi kunci dalam unit yang
diakuisisi. Namun, dalam kasus lain, terbukti bahwa praktisi SDM telah menggunakan
merger atau akuisisi sebagai peluang untuk meningkatkan profil SDM di dalam organisasi.
Salah satu contohnya adalah upaya gigih oleh 'Mitra SDM' di layanan keuangan Amerika
156 Bagian 2 / MNC dan HRM Internasional

kelompok untuk meyakinkan manajer lain, terutama mereka yang memiliki latar belakang
akuntansi, tentang manfaat melibatkannya dalam pendirian usaha patungan di berbagai
negara Eropa. Upaya-upaya ini berupa penekanan dampak pada dasar dari kesalahan
penanganan masalah SDM, seperti sanksi hukum karena melanggar Acquired Rights
Directive dan peraturan nasional tambahan.
Pertanyaan lebih lanjut yang merupakan aspek dari banyak M&A lintas batas, dan sangat politis,
adalah di mana beban utama pemotongan biaya akan dirasakan. Berdasarkan studi mereka tentang
merger Perancis-Jerman, Corteel dan Le Blanc (2001) berpendapat bahwa beban kerja perusahaan
secara keseluruhan diatur oleh 'aturan keseimbangan nasional yang adil'. Aturan ini berarti bahwa
pesanan dari pelanggan didistribusikan di antara situs-situs perusahaan tidak hanya menurut biaya dan
kinerja situs-situs tersebut, tetapi juga menurut apa yang dianggap adil. Dengan kata lain, keputusan-
keputusan ini sebagian diatur oleh 'rasionalitas', tetapi juga oleh 'keadilan'. Dorongan untuk ini sering
berasal dari kesepakatan informal yang terjadi selama negosiasi merger; ini tidak mengikat setelah
merger, tetapi melanggarnya akan berisiko menimbulkan keluhan serius di unit yang menjadi lebih
buruk. Seperti yang dikatakan salah satu responden mereka: 'Kalau kita mau bekerja, secara politik, kita
harus membagi beban dengan adil.' Namun, data mereka juga menunjukkan batas-batas 'aturan
keseimbangan nasional yang adil', terutama karena terbatas pada wilayah tertentu. Seperti yang telah
dibahas dalam sub-bagian sebelumnya, pabrik perusahaan Inggris dibentuk melalui penggabungan
jumlahdanPouyetditutup, sebagian untuk mempertahankan tingkat pekerjaan di operasi Prancis dan
Jerman. Selain itu, penulis juga menekankan bahwa aturan tersebut dapat menjadi tegang dari waktu ke
waktu, yang mengarah pada negosiasi ulang.
Secara keseluruhan, garis analisis ini menunjukkan bahwa itu adalah difusi kontrol sumber
daya di berbagai kelompok dalam organisasi gabungan yang menghasilkan proses yang sangat
politis. Salah satu sumber daya yang dikendalikan oleh staf di tingkat unit dalam MNC adalah
pengetahuan, dan keahlian, lembaga dan peraturan lokal. Pengetahuan dan keahlian ini dapat
digunakan untuk memajukan atau melindungi kepentingan mereka sendiri. Studi kasus Corus
yang dibahas dalam Kotak 7.2 menggambarkan saling ketergantungan antara lembaga dan
peraturan lokal, di satu sisi, dan pengaruh berbagai kelompok dalam perusahaan yang
digabungkan, di sisi lain.

Kotak 7.2

Studi kasus: Corus

Penggabungan British Steel dengan Hoogovens pada Juni 1999,
membentuk kelompok Anglo-Belanda yang dikenal sebagai
Corus, memberikan contoh menarik tentang apa yang dapat
terjadi ketika perusahaan dari dua sistem bisnis yang sangat
berbeda bergabung bersama. Satu perbedaan utama antara
kedua negara menyangkut sifat hubungan karyawan; seperti
yang telah kita lihat, sistem Belanda memberi karyawan lebih
banyak ruang lingkup daripada rekan-rekan Inggris mereka
untuk mempengaruhi restrukturisasi yang mengikuti merger. Ini
memiliki implikasi yang signifikan
untuk hubungan antara unit yang berbeda dari perusahaan pada
umumnya, dan untuk bentuk pemotongan biaya yang telah dilakukan
pada khususnya.
Penggabungan tersebut terjadi dalam konteks over-
capacity di sektor tersebut. Merger lain antara
perusahaan baja telah terjadi, terutama antara Usinor
dari Perancis, Arbed dari Luksemburg dan Aceralia dari
Spanyol, dengan motif utama adalah kesempatan untuk
mewujudkan penghematan biaya melalui penghapusan
fungsi duplikat. Pada saat Corus

merger, manajer berjanji kepada pemegang saham
bahwa penghematan sebesar £ 194 juta per tahun akan
dihasilkan. Jelas bahwa ini akan berarti pemborosan
skala besar.
Pada awal tahun 2001, dengan pasar baja yang
menurun drastis, terlihat jelas bahwa Corus akan
menderita kerugian finansial yang sangat besar.
Pada bulan Februari tahun itu, manajemen
mengumumkan bahwa 6.000 karyawan di operasi
Inggris akan kehilangan pekerjaan mereka. Serikat
pekerja yang mewakili sebagian besar tenaga kerja
Inggris, Konfederasi Perdagangan Besi dan Baja
(ISTC), menekan perusahaan untuk mengubah
rencananya, mengajukan proposal tandingan yang
mencakup pembelian pabrik dari perusahaan dan
kerja singkat untuk memperbaiki perusahaan sampai
pasar terangkat. Namun, kerangka hukum di Inggris
berarti bahwa proposal ini harus mendapat
dukungan dari manajer jika ingin berdampak, dan
perusahaan bersikeras bahwa mereka harus
melanjutkan rencana awal mereka. Sementara itu, di
Belanda juga terjadi PHK. Hanya enam bulan setelah
merger, terjadi pemogokan 'wildcat' (tidak resmi) di
pabrik Ijmuden yang besar dan menguntungkan
menyusul pengumuman bahwa departemen
manufaktur baja akan ditutup dengan hilangnya 590
pekerjaan. Pada tahun 2001, diumumkan bahwa
1.100 pekerjaan lebih lanjut akan dipotong karena
kerugian perusahaan menjadi jelas.
Selama dua tahun pertama atau lebih periode pasca-
merger, tampak bahwa perwakilan karyawan
berhubungan lebih dekat di kedua negara. Ketika kapak
jatuh pada 6.000 pekerja Inggris pada awal 2001,
Federasi Serikat Buruh Belanda (Federatie Nederlandse
Vakbeweging, FNV) menulis kepada ISTC, menjanjikan
dukungan untuk kampanye oposisi mereka terhadap
pemotongan. Selain itu, serikat pekerja Belanda
mengisyaratkan bahwa mereka mungkin mendukung
boikot di pabrik Ijmuden terhadap setiap pekerjaan
yang akan ditransfer dari Inggris ke Belanda.
Bahkan setelah pemotongan skala besar tahun 2001,
masalah perusahaan terus berlanjut. Harga saham pada
akhir tahun 2002 berada di bawah setengah dari nilainya
pada saat merger. Hal ini menambah tekanan pada manajer
senior, dan sebagai tanggapan, perusahaan memberi
isyarat untuk menjauh dari strategi 'multimetal' dengan
mengusulkan untuk menjual bisnis aluminiumnya ke
Pechiney dari Prancis. Hal ini mendapat perlawanan keras
dari perwakilan karyawan, dan juga mengungkapkan
ketegangan antara bagian-bagian yang berbeda
Bab 7 / Merger dan akuisisi lintas batas 157
bisnis di kedua negara. Menurut laporan pers, banyak
orang di bagian Belanda dari perusahaan itu yang
membenci merger tersebut, melihatnya sebagai
pengambilalihan bisnis Belanda yang menguntungkan
oleh bisnis Inggris yang sedang sakit. Pada akhir tahun
2002, menjadi jelas bahwa dewan pengawas Belanda,
yang terdiri dari campuran manajer dan perwakilan
karyawan, mengancam akan menggunakan
kekuasaannya untuk memveto usulan penjualan bisnis
aluminium. Anggota dewan khawatir bahwa hasil dari
penjualan bagian bisnis ini, yang sebagian besar berasal
dari Hoogovens, akan digunakan untuk membayar
hutang kelompok daripada diinvestasikan kembali di
bagian bisnis Belanda. Implikasinya adalah pemotongan
lebih lanjut harus terjadi di Inggris jika dewan pengawas
menyetujui penjualan tersebut. Memang, ketua dewan,
Leo Berndsen, dilaporkan telah mengatakan bahwa jika
manajer senior 'tidak menangani masalah struktural di
Inggris, Hoogovens akan menjadi sapi perah Corus'.
Dewan pengawas memang menggunakan kekuatannya
untuk memblokir penjualan, membuat masa depan
perusahaan diragukan untuk sementara waktu.
Tanggapan manajemen adalah untuk mencari
rasionalisasi lebih lanjut di bagian Inggris dari bisnis,
yang melibatkan lebih banyak redundansi. Antara tahun
2004 dan 2007 kekayaan perusahaan meningkat,
terutama karena kenaikan tajam harga baja, dan harga
sahamnya naik tajam. Sektor baja yang berkembang
pesat secara umum menyebabkan minat merger baru
dan pada tahun 2007 perusahaan tersebut diambil alih
oleh Tata, sebuah konglomerat India. Akuisisi ini dengan
cepat diikuti oleh resesi tahun 2008 dan seterusnya,
yang mengarah pada pemotongan biaya baru.
Kasus Corus, secara umum, dan perselisihan atas
penjualan bisnis aluminium, khususnya, menunjukkan
cara di mana para pelaku di tingkat lokal dalam MNC
dapat memanfaatkan keterikatan mereka dalam
kerangka kelembagaan lokal dan menggunakannya
sebagai sumber kekuasaan di dalam perusahaan.
Seperti yang telah kita lihat dalam bab ini, kemampuan
pekerja Inggris untuk membentuk rencana manajemen
selama dan setelah merger jauh lebih terbatas daripada
rekan-rekan mereka di Belanda. Signifikansi peran
dewan pengawas Belanda pada khususnya, dan
lembaga-lembaga serta peraturan-peraturan di Belanda
pada umumnya, terbukti tidak hanya dalam cara mereka
membatasi restrukturisasi di Belanda itu sendiri, tetapi
juga dalam efek lanjutannya. tentang restrukturisasi di
negara lain.
158 Bagian 2 / MNC dan HRM Internasional

Pertanyaan: Mengapa perhatian perwakilan karyawan akan berbeda dalam jenis merger
lintas batas lainnya?

M&A lintas batas dan pembelajaran organisasi

Bagian ini membahas pertanyaan kunci tentang M&A lintas batas, yaitu, sejauh mana
organisasi yang terlibat dalam M&A internasional belajar dari pengalaman mereka? Secara
khusus, ia menyelidiki sejauh mana keahlian dan praktik dalam operasi yang diperoleh
ditransfer ke perusahaan induk. Tumbuh melalui akuisisi secara otomatis meningkatkan
keragaman keahlian dan praktik di perusahaan yang lebih luas; tidak ada dua perusahaan
yang akan memiliki praktik yang identik, dan badan keahlian juga tidak akan sama. Jadi,
berbeda dengan perusahaan yang tidak tumbuh sama sekali, perusahaan yang tumbuh
melalui M&A menerima masukan baru dalam hal teknologi dan praktik. Selain itu,
dibandingkan dengan perusahaan yang tumbuh melalui investasi 'greenfield', ada juga lebih
banyak masukan eksternal ke dalam perusahaan yang tumbuh melalui M&dkk.2012). Hal ini
terutama berlaku untuk M&A internasional dan memanfaatkan keragaman ini merupakan
aspek kunci dari proses integrasi (Bjorkmandkk.2007; Stahl dan Voigt 2008). Schulerdkk.(
2003: 114) berpendapat bahwa 'menangkap dan mengkonsolidasikan pembelajaran dan
pengetahuan yang telah dihasilkan selama proses IM&A mungkin merupakan kegiatan yang
paling penting' selama tahap integrasi penuh. Meskipun demikian, ada sedikit bukti empiris
tentang fenomena ini dalam praktiknya (Habelian dkk.2009). Beberapa studi melihat
bagaimana akuisisi internasional memberikan perusahaan dengan pengetahuan untuk
beroperasi di pasar di mana mereka telah melakukan akuisisi (misalnya Zou dan Ghauri
2008), tetapi ada beberapa yang melihat cara di mana pengetahuan dan keahlian menyebar
ke yang lain. dari perusahaan. Dalam satu studi, Bresman menyimpulkan bahwa sementara
'periode pasca-akuisisi langsung dicirikan oleh transfer pengetahuan satu arah yang
dipaksakan dari pengakuisisi ke yang diakuisisi, . . . dari waktu ke waktu ini memberi jalan
untuk transfer pengetahuan timbal balik yang berkualitas tinggi'. Namun, mereka tidak
menulis tentang SDM secara khusus dan kami perlu tahu lebih banyak tentang tingkat dan
sifat transfer dari operasi yang diakuisisi kembali ke perusahaan multinasional lainnya.
Dengan melakukan itu, kami menggunakan studi terbaru tentang masalah ini (Edwardsdkk.
2008).
Edwardsdkk.'s (2008) analisis survei menunjukkan bahwa sementara beberapa perusahaan
memang menyerap pengetahuan dan praktik baru dari unit yang diakuisisi, rata-rata, perusahaan
yang tumbuh melalui M&A internasional tidak lebih mungkin untuk belajar dari unit asing mereka
daripada mereka yang tidak tumbuh dengan cara ini. . Mereka kemudian menggunakan studi
kasus untuk mengeksplorasi masalah ini lebih lanjut, dengan variasi yang jelas sejauh mana
transfer pengetahuan merupakan tujuan utama manajemen pada periode pasca-merger. Di tiga
perusahaan, tidak ada bukti bahwa unit yang diakuisisi telah memicu proses pembelajaran di
seluruh perusahaan. Ini adalah kasus diAmeriBank, Industri ASdanKeuangan Baru.Di salah satu
yang lain,obat euro,akuisisi dimotivasi oleh 'perolehan pengetahuan. . . akuisisi potensi dan masa
depan mereka' tetapi ini belum sepenuhnya berhasil. Pada saat penelitian mereka,
bagaimanapun, ini belum dimasukkan ke dalam contoh nyata transfer dari operasi yang
diperoleh.
 Bab 7 / Merger dan akuisisi lintas batas 159

Dalam dua studi kasus lainnya, dimungkinkan untuk mengidentifikasi praktik dan keahlian yang telah
diserap ke dalam perusahaan induk. Salah satunya adalahAntarServ,yang dibeli sebagian karena gaya
manajemennya. Menurut responden di perusahaan yang diakuisisi, perusahaan yang mengakuisisi dengan
sengaja membeli perusahaan lain yang etos dan pendekatannya sangat berbeda dari perusahaan yang
diakuisisi namun sangat dikagumi, menggambarkan perusahaan yang diakuisisi sebagai 'bergerak cepat' dan
'bersemangat'. Ini telah membuka pintu bagi mereka yang berada di operasi Inggris yang telah diakuisisi untuk
mendorong sejumlah ide dan praktik mereka ke perusahaan induk, memungkinkan mereka untuk
meningkatkan profil mereka sendiri di dalam perusahaan yang jauh lebih besar di mana mereka telah menjadi
bagiannya. Ada tiga contoh inisiatif baru di seluruh perusahaan yang telah dikembangkan oleh orang-orang di
Inggris, termasuk rencana berbagi, survei karyawan, dan sistem manajemen bakat baru. Perusahaan studi
kasus lain di mana unit yang diakuisisi telah memberikan pengaruh pada seluruh perusahaan adalahObat
Global.Akuisisi di sektor ini dalam beberapa tahun terakhir telah dicirikan oleh perusahaan farmasi besar yang
membeli bioteknologi yang jauh lebih kecil, yang seringkali tidak memiliki dukungan keuangan dan keahlian
yang diperlukan untuk kesuksesan jangka panjang. Karena sebagian besar bioteknologi tidak memiliki sumber
daya atau pengalaman untuk menggunakan obat di luar penelitian dan pengembangan, melalui beberapa fase
uji klinis dan hingga pemasaran dan penjualan tahap akhir, mereka merupakan sumber pengetahuan yang
menarik bagi perusahaan farmasi besar yang ingin meningkatkan pipa mereka atau untuk mengisi celah dalam
kategori obat tertentu. Akuisisi yang dimaksud dalamObat Globaladalah perusahaan bio-teknologi yang sangat
kecil di Amerika Serikat yang memiliki keahlian khusus dalam teknologi spesifik yang sangat menarik bagi
perusahaan yang mengakuisisi. Jelas, yang diserap dalam hal ini bukanlah praktik SDM yang inovatif, tetapi
penyerapan keahlian teknis memiliki konsekuensi SDM yang jelas. Seperti yang dikatakan seorang manajer,
'Kami sangat menghargai bahwa perlu waktu untuk sampai pada titik yang mengatakan bahwa kami telah
memperoleh transfer teknologi.'

Bagaimana seharusnya pola dalam data dilihat? Jelas, keahlian diserap ke dalam perusahaan yang lebih luas
dalam beberapa kasus, tetapi ini jelas jauh dari proses yang mudah. Edwards dkk.'s (2008) penelitian menyoroti
enam faktor yang menyebabkan beberapa perusahaan yang mengakuisisi terlibat dalam transfer di seluruh
perusahaan sementara yang lain tidak.

- Motivasi untuk akuisisi dan asumsi yang dimiliki tentang

sifat unit yang diakuisisi
Salah satu faktor yang membentuk sejauh mana perusahaan yang mengakuisisi belajar dari akuisisi adalah
asumsi yang mereka miliki tentang kualitas perusahaan yang mereka beli. Dalam beberapa kasus, manajer
senior yang mendorong akuisisi mungkin dimotivasi oleh keinginan untuk memanfaatkan keahlian di
perusahaan yang mereka beli, tetapi dalam kasus lain, perusahaan yang diakuisisi dianggap kurang positif,
terutama ketika sistem nasional di mana ia berada. terletak dipandang negatif. Dengan demikian, perusahaan
yang mengakuisisi tidak mungkin belajar dari operasi barunya, contohnya adalahBank Amerika's akuisisi bank
Polandia. Akuisisi ini dimotivasi oleh keinginan untuk membangun kehadiran yang signifikan di pasar baru
tetapi jelas bahwa mereka tidak mengharapkan untuk dapat belajar dari perusahaan yang mereka akuisisi.
Seperti yang dikatakan salah satu responden, 'apa yang mereka miliki tidak terlalu penting'. Perusahaan yang
diakuisisi dipandang oleh orang tua memiliki beberapa proses 'tidak relevan', seperti penghitungan uang secara
manual, dan beberapa manfaat 'ketinggalan zaman', seperti tiket makan dan rumah liburan. Secara lebih
umum, SDM dipandang sebagai fungsi berstatus rendah yang perlu 'diprofesionalkan'. Pendekatan ini untuk
akuisisi di
160 Bagian 2 / MNC dan HRM Internasional

di mana perusahaan yang diakuisisi dipandang memiliki sedikit untuk ditawarkan mungkin umum terjadi dalam kasus-
kasus di mana perusahaan mapan dari ekonomi maju mengakuisisi perusahaan yang jauh lebih kecil dalam ekonomi
transisi. Dengan demikianBank Amerikapendekatannya tentu saja tidak logis; mereka yang berada di bank Polandia
memiliki pengetahuan pasar lokal dan kontak dengan perantara utama, tetapi tidak mungkin dapat mengajari banyak
orang tua tentang cara mengelola operasi internasionalnya. Pendekatan dengan asumsi bahwa perusahaan yang
diakuisisi mungkin memiliki sedikit untuk ditawarkan juga mungkin ditemukan dalam kasus di mana perusahaan yang
gagal diakuisisi; dalam skenario di mana induk telah menyelamatkan sebuah perusahaan di ambang kehancuran, tidak
mungkin untuk kemudian mencari praktik atau keahlian khusus dalam operasi yang diperoleh. Namun, dalam konteks
lain, asumsi bahwa perusahaan induk memiliki sedikit hal untuk dipelajari mungkin kurang dapat dibenarkan dan dapat
mewakili kesempatan yang terlewatkan untuk belajar. Seperti yang akan kita lihat, ini terbukti di beberapa perusahaan
studi kasus lainnya.

- Model terpusat di perusahaan yang mengakuisisi

Faktor kedua, dan salah satu yang terkait dengan yang pertama, adalah sejauh mana perusahaan induk
memiliki pendekatan terpusat untuk mengelola tenaga kerja internasionalnya. Contohnya adalah Industri ASdan
akuisisi perusahaan Inggris yang jauh lebih kecil, sebuah langkah yang merupakan bagian dari penekanan
perusahaan induk pada pertumbuhan ke dalam area bisnis baru. Namun, meskipun ini menjadi motivasi untuk
akuisisi,Industri ASsebagian besar memaksakan struktur dan budayanya pada organisasi yang diperolehnya.
Dengan pola pikir etnosentris, kebijakan dan praktik SDM perusahaan berasal dari Kantor Pusat dengan
keputusan strategis yang dibuat secara terpusat. Bagian dari pendekatan ini adalah melakukan penghematan
biaya melalui rasionalisasi unit yang diperoleh dan memasang 'pemimpin perubahan' dariIndustri AS.Ada tanda-
tanda bahwa perspektif etnosentris dalamIndustri AStelah menyebabkan perusahaan tidak menghargai cara
lain dalam melakukan sesuatu dan, oleh karena itu, kehilangan kesempatan untuk belajar dari anak perusahaan
baru mereka. Lelucon dalam organisasi mengenai pendekatannya terhadap akuisisi adalah bahwa nama
sebenarnya perusahaan berdiri untuk frase yang setara dengan 'Anda Harus Mematuhi', mewakili pendekatan
tangan berat untuk mengelola integrasi pasca-merger. Secara keseluruhan, kemudian, sementara sentralisasi
dapat memberikan banyak manfaat bagi organisasi, seperti konsistensi global pada model bisnis yang mungkin
telah bekerja dengan baik di negara asal, kasus tersebut menunjukkan bahwa di mana model dominan di
perusahaan yang mengakuisisi adalah sentralisasi, pendekatan seperti itu dapat menyebabkan perspektif yang
tidak jelas yang pada gilirannya dapat menghambat pembelajaran dari organisasi baru.

- Kurangnya pendekatan strategis untuk akuisisi

Faktor ketiga, dan salah satu yang juga terkait dengan masalah seberapa efektif pengakuisisi dapat melihat
keragaman praktik dan keahlian yang telah dibeli, menyangkut sejauh mana pengakuisisi mengadopsi strategi
yang disengaja untuk mengintegrasikan praktik atau keahlian tersebut. . Di beberapa perusahaan, seperti yang
telah kita lihat, akuisisi dimotivasi oleh keinginan untuk mengambil keuntungan dari apa yang dimiliki operasi
yang diperoleh dengan maksud untuk menggunakannya di bagian lain perusahaan. Namun, di salah satu
perusahaan lain,Keuangan Baru,tidak ada pendekatan strategis seperti itu. Perusahaan ini telah berkembang
dengan cepat melalui serangkaian akuisisi yang sebagian besar dibayar dalam bentuk saham, yang nilainya
telah meningkat tajam karena pasar saham pada waktu itu tampak sangat menguntungkan bagi perusahaan-
perusahaan yang menggunakan Internet sebagai sarana utama untuk mengakses pelanggan. Ini mengakuisisi
penyedia layanan keuangan di sejumlah negara dengan
 Bab 7 / Merger dan akuisisi lintas batas 161

penilaian yang meningkat dari perusahaan induk yang berarti bahwa adalah mungkin bagi manajer senior
untuk membeli perusahaan tanpa harus membangun kasus yang meyakinkan kepada analis mengenai ruang
lingkup rasionalisasi. Dalam menjelaskan pendekatannya terhadap akuisisi di luar AS, salah satu responden
menunjukkan bahwa perusahaan 'mengambil pendekatan yang hampir seperti senapan, tidak ada petunjuk
nyata tentang apa yang mereka lakukan'. Dengan demikian,Keuangan Barutidak memiliki rencana yang koheren
untuk pertumbuhannya yang berarti tidak pernah mencapai keseimbangan yang diperlukan untuk
menempatkan mekanisme yang memungkinkan pembelajaran. Dengan begitu banyak akuisisi dalam waktu
singkat, ia tidak dapat berhenti dan merenungkan potensi peluang pembelajaran dalam pembelian terbarunya
karena sudah dalam proses pembelian berikutnya. Jadi, setelah memiliki entitas baru, tidak ada rencana untuk
belajar dari operasi yang diakuisisi. Studi kasus ini mengilustrasikan tantangan utama yang harus diatasi jika
akuisisi internasional ingin menghasilkan pembelajaran, yaitu, perlunya pendekatan pembelajaran yang
disengaja yang melibatkan pembentukan dan pemeliharaan saluran melalui mana pengetahuan dapat
ditransfer.

- Perlawanan pusat terhadap unit yang diakuisisi yang memimpin dalam pengembangan
kebijakan

Faktor keempat menyangkut keterbukaan untuk belajar dari unit-unit yang diakuisisi di
pihak mereka yang berada di pusat perusahaan. Dalam kasusAntarServ,pesan untuk
menghargai dinamisme dan pendekatan inovatif perusahaan Inggris tidak sesuai dengan
sikap banyak orang dalam fungsi SDM di kantor pusat perusahaan. Responden di Inggris
menggambarkan perusahaan induk memiliki 'tim HR kuno' yang mengandalkan pendekatan
yang agak 'birokratis' dan yang 'bahkan tidak terlibat dalam akuisisi'. Hal ini tampaknya telah
menyebabkan beberapa kebencian, terutama ketika manajemen perusahaan senior di HQ
yang menumpuk pujian pada pendekatan dari perusahaan yang diakuisisi. Hal ini telah
menyebabkan beberapa pertukaran panas yang melibatkan orang HR di HQ mengatakan
kepada rekan Inggris, 'Jika Anda begitu baik, mengapa Anda tidak pengakuisisi?' Mereka
yang berada di fungsi SDM pusat dipandang tertarik pada bentuk integrasi yang melibatkan
model yang sudah ada sebelumnya menjadi dasar bagaimana perusahaan harus beroperasi.
Seperti yang diungkapkan salah satu responden, 'Apa yang sangat ingin mereka lakukan
dari perspektif manajemen adalah agar kita mengadopsi pendekatan kunci, stok, dan barel
mereka.' Dalam konteks ini, operasi Inggris yang memimpin beberapa perkembangan
kebijakan baru telah menyebabkan beberapa ketegangan di dalam markas, dengan Direktur
SDM tampaknya kesal karena manajer senior mencari di luar negara asal dalam
mengalokasikan peran memimpin inisiatif baru. Oleh karena itu, ada penerimaan di pihak
mereka yang berada dalam operasi Inggris bahwa agar efektif dalam mentransfer keahlian,
mereka harus melangkah dengan hati-hati, tidak masuk 'dengan semua senjata membara'.
Jadi, jika organisasi ingin menggunakan keahlian dan praktik unit yang diperolehnya,

- Sifat 'terletak' dari beberapa pengetahuan dan keahlian

Tantangan lebih lanjut yang harus dihadapi dalam menggunakan pengetahuan dan praktik di seluruh unit
bisnis di perusahaan yang telah tumbuh melalui akuisisi adalah bahwa beberapa di antaranya akan
dikembangkan dalam konteks yang berbeda dan mungkin tidak mudah dipindahkan ke pengaturan yang
berbeda. Hal ini sangat mungkin terjadi dalam M&A internasional karena budaya dan kelembagaan
162 Bagian 2 / MNC dan HRM Internasional

perbedaan lintas batas. Sifat keahlian yang terletak sangat jelas terlihat dalam hal:Pengobatan Euro.
Kesepakatan tersebut dimotivasi oleh 'perolehan pengetahuan. . . akuisisi dalam potensi dan masa
depan mereka'. Namun, pada tingkat tinggi pengetahuan itu 'terletak' sehingga tidak dapat dengan
mudah ditransfer ke seluruh lokasi. Faktor penting dalam hal ini adalah bahwa para peneliti dengan
keahlian tertentu tidak dapat dengan mudah berpindah ke cabang penelitian yang berbeda: 'Ketika Anda
masuk ke dalam ilmu yang mendalam, orang tidak dapat berpindah dari satu bidang ke bidang ilmiah
yang sama sekali berbeda.' Dengan demikian, perusahaan memahami bahwa ada beberapa sinergi
antara dua perusahaan yang dapat direalisasikan tetapi ada sedikit upaya untuk memulai proses yang
menantang 'mengambil dua entitas dan memadukannya menjadi satu'. Implikasi SDM dari ini adalah
bahwa perusahaan yang mengakuisisi mengadopsi pendekatan yang sebagian besar terdesentralisasi
untuk mengelola operasi yang diakuisisi. Seperti yang dikatakan, 'Kami mengatakan kepada mereka
untuk terus melakukan apa yang Anda lakukan.' Hal ini membatasi peluang untuk 'pembuahan silang' di
area yang sama untuk keduanya, seperti fungsi pendukung, di mana kewenangan kedua entitas sangat
berbeda dan hanya ada sedikit tumpang tindih, ini membatasi ruang lingkup pengetahuan yang akan
ditransfer di seluruh organisasi yang digabungkan.

- Mengadopsi pendekatan tambahan untuk mengakses keahlian di unit

yang diperoleh

Kasusobat eurojuga menggambarkan tantangan lebih lanjut dalam belajar dari akuisisi internasional.
Dalam mempertimbangkan pendekatan perusahaan untuk integrasi pasca-akuisisi, diakui bahwa ada
bahaya dalam mengakses pengetahuan dan keahlian dari unit yang diakuisisi dengan cara yang terlalu
bersemangat, yang mengakibatkan hilangnya kesempatan sama sekali dan membuat akuisisi menjadi
sia-sia. Seperti yang dikatakan oleh salah satu responden, 'CEO kami mengatakan apa yang tidak akan
terjadi adalah bahwa semua orang telah melompat ke mainan baru ini, merobeknya dan kami telah
pergi dan menghancurkan benda sialan itu.' Ketegangan ini dapat diatasi sampai batas tertentu, yang
terlihat sangat jelas dalam kasusObat Global.Perusahaan ini telah melalui sejumlah akuisisi dan memiliki
rencana yang jelas tentang bagaimana mereka akan masuk ke dalam struktur perusahaan, di mana SDM
tampaknya ditempatkan dengan sangat baik untuk mempengaruhi pendekatan akuisisi, termasuk siapa
yang diakuisisi. Seperti yang kita lihat di atas, tantangan utama dalam akuisisi perusahaan bioteknologi
kecil di AS adalah menyerap keahlian yang mereka miliki sedemikian rupa sehingga peka terhadap
bagaimana perusahaan induk akan dianggap. Dalam hal ini, terbukti bahwa teknologi yang diperoleh
benar-benar berbeda dengan teknologi yang mereka gunakan sebelumnya dan sampai taraf tertentu hal
ini menjadi penghalang untuk belajar. Itu digambarkan sebagai 'tidak pergi ke sana dan menambahkan
beberapa bagian ke pengetahuan Anda yang ada, itu akan kembali ke awal dan mempelajari cara
berbeda untuk melakukan pekerjaan yang sama'. Teknologi dipandang sebagai 'mempelajari' dan untuk
mencoba dan secara bertahap menyerapnya, perusahaan induk mengirimkan 'pesta kepanduan' kecil
yang dicirikan sebagai 'kuda Troya'. Ini harus ditangani dengan hati-hati karena orang-orang HR senior
sangat ingin menghindari pembentukan persepsi di unit yang diakuisisi bahwa orang tua baru bertindak
dengan cara yang berat dalam melucuti kemampuan khas perusahaan yang diakuisisi. Untuk
meyakinkan karyawan yang diakuisisi tentang hal ini, pengecualian tertentu terhadap kebijakan
perusahaan diizinkan, beberapa di antaranya, seperti kafetaria gratis yang telah mengambil status
ikonik, merupakan simbol dari tingkat kemandirian yang berkelanjutan. Ini digambarkan sebagai
'memastikan bahwa mereka merasakan iklim mikro budaya mereka. . . akan dipertahankan' dan dengan
memberikan jaminan seperti 'kami memperoleh Anda
 Bab 7 / Merger dan akuisisi lintas batas 163

tapi kami tidak menyerapmu'. Dengan demikian, kekhususan pengetahuan dan cara pengetahuan itu
ditempatkan di perusahaan tertentu dan khas menghadirkan tantangan bagi perusahaan yang mengakuisisi.
Responden berpendapat bahwa dengan pengetahuan khusus seperti itu, sulit untuk mengetahui kapan transfer
selesai dan pengetahuan yang diinginkan telah diperoleh: 'Kami sangat menghargai bahwa akan membutuhkan
waktu untuk sampai pada titik mengatakan bahwa kami sekarang telah memperoleh transfer teknologi. Tidak
ada dokumen yang menjamin itu. Ini adalah keadaan pikiran.' Jadi, di mana pengumpulan pengetahuan atau
keahlian sangat penting untuk tujuan akuisisi atau merger, pendekatan tambahan untuk mengekstraksi ini dari
unit yang diakuisisi adalah penting.

Kesimpulan

Materi dalam bab ini memiliki implikasi teoretis dan praktis. Secara teoritis, kami
berpendapat bahwa tingkat dan bentuk integrasi antara perusahaan yang terlibat dalam
merger lintas batas akan dibentuk oleh sistem bisnis nasional perusahaan dominan, tetapi
juga akan dibatasi oleh fitur khas dari berbagai sistem nasional di mana perusahaan yang
digabungkan beroperasi. Kami juga berpendapat, bagaimanapun, bahwa proses integrasi,
dan restrukturisasi dan pembelajaran yang merupakan bagian penting dari integrasi ini di
sebagian besar merger, juga sangat politis. Secara khusus, kami telah berusaha untuk
menunjukkan bahwa aspek struktural sistem nasional, di satu sisi, dan proses politik dalam
organisasi yang digabungkan, di sisi lain, saling bergantung. Seperti yang kita harapkan
sekarang jelas dari bab ini dan bab sebelumnya,

Dalam istilah praktis, analisis M&A lintas batas sebelumnya memiliki implikasi yang luas.
Salah satu temuan utama dalam banyak penelitian tentang merger internasional, seperti
yang telah kita lihat, adalah tingkat kegagalannya yang tinggi. Masalah parah di RBS dan
Corus adalah contoh masalah yang dialami oleh perusahaan yang terlibat dalam
serangkaian akuisisi. Mengingat materi di atas mengenai kedua konteks peraturan yang
sangat berbeda di mana merger dan akuisisi terjadi di seluruh negara, dan sifat yang sangat
dipolitisir dari periode pasca-merger, mungkin tidak mengherankan bahwa masalah dan
kesulitan seperti itu tersebar luas. Apresiasi terhadap sifat dari kemungkinan tantangan ini
dari pihak 'pembuat kesepakatan', dan orang-orang seperti praktisi SDM yang terlibat dalam
integrasi berikutnya,

Tinjau pertanyaan
1Mengapa merger dan akuisisi lintas batas lebih kompleks daripada yang domestik? 2
Dengan cara apa efek nasional mengkondisikan proses restrukturisasi pasca-merger? 3
Dalam hal apa proses restrukturisasi 'politik'?
4Apa kendala utama yang harus diatasi jika perusahaan ingin belajar dari akuisisi?
tion itu membuat di negara lain?
5Jika Anda diminta untuk menyoroti masalah utama kepada manajer SDM yang kurang
mengambil merger lintas batas pertamanya, apa yang akan Anda katakan padanya?