M.O. 1

Halaman 1
Halaman 2
Halaman ini sengaja dikosongkan
Halaman 5
3
4
EDISI 7
Operasi
Pengelolaan
Menciptakan Nilai Sepanjang Rantai Pasoka
Roberta S. Russell
Profesor
Institut Politeknik Virginia dan Universitas Negeri
Bernard W. Taylor III

Profesor RB Pamplin
Institut Politeknik Virginia dan Universitas Negeri
JOHN WILEY & SONS, INC.
Halaman 6
Kepada ibuku, Margaret Snead, dengan penghargaan

atas cinta dan dukunganmu.
Kepada ibuku, Jean V. Taylor,

dan untuk mengenang ayah saya, Bernard W. Taylor, Jr.,
dengan cinta dan penghargaan.
Kredit Foto Pembuka

Ulangi chocolate chip | © Geoffrey Holman / iStockphoto, Bab 1 | © Yin Yang / iStockphoto,
Bab 2 © ECKEHARD SCHULZ / AP / Foto Dunia Luas, Bab 3 © H.Mark Weidman Photography /
Alamy, Bab 4 | © Ina Peters / iStockphoto, Bab 5 | © Patrik Urban / Alamy, Bab 6 | © Yaiza Fernandez
Garcia / iStockphoto, Bab 7 © Lyn Hughes / Corbis, Bab 8 © “Andersen Ross / Getty Images, Inc.”,
Bab 9 © John O'Boyle / Star Ledger / Corbis, Bab 10 | © Norman Chan / iStockphoto, Bab 11 | © Jim
West / Alamy, Bab 12 © “Spencer Platt / Getty Images, Inc.”, Bab 13 © Julian Nieman / Alamy,
Bab 14 © Richard Levine / Alamy, Bab 15 © H-Gall / iStockphoto, Pembuka Bab 16 © mediablitzimages
Terbatas / Alamy, Bab 17 | © Ei Katsumata / Alamy
VP & EXECTUIVE PUBLIHSER George Hoffman
EDITOR EKSEKUTIF Lise Johnson
EDITOR ASISTEN Sarah Vernon
MANAJER JASA PRODUKSI Dorothy Sinclair
EDITOR PRODUKSI Anna Melhorn
MANAJER PEMASARAN EKSEKUTIF Karolina Zarychta
SUTRADARA KREATIF Harry Nolan
JASA MANAJEMEN PRODUKSI Elm Street Publishing Services
EDITOR FOTO Sarah Wilkin, Hilary Newman
ASISTEN EDITOR SENIOR Chelsea Theis
EDITOR MEDIA Elena Santa Maria
FOTO PENUTUP PUSAT: © Brigitte Wegner / Getty Images, Inc.
FOTO INSET BAWAH (kiri ke kanan): © Norman Chan / iStockphoto; © Yaiza Fernandex
Garcia / iStockphoto; © Julian Nieman / Alamy;
© James L. Stanfield / National Geographic / Getty
Images, Inc; © GoGo Images Corporation / Alamy
DESAIN PENUTUP DAN INTERIOR James O'Shea
Buku ini dibuat di Times oleh Thomson Digital dan dicetak serta dijilid oleh Courier / Kendallville.
Sampulnya dicetak oleh Kurir / Kendallville.
Buku ini dicetak di atas kertas bebas asam.
Hak Cipta © 2011 John Wiley and Sons, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. Tidak ada bagian dari publikasi ini, disimpan dalam pengambilan
sistem atau ditransmisikan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, elektronik, mekanis, fotokopi, perekaman, pemindaian atau
sebaliknya, kecuali sebagaimana diizinkan berdasarkan Bagian 107 atau 108 dari Undang-Undang Hak Cipta Amerika Serikat tahun 1976, tanpa keduanya
izin tertulis sebelumnya dari Penerbit, atau otorisasi melalui pembayaran biaya per salinan yang sesuai kepada
Pusat Izin Hak Cipta, Inc. 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, situs web www.copyright.com .
Permintaan izin kepada Penerbit harus ditujukan ke Departemen Izin, John Wiley & Sons,
Inc., 111 River Street, Hoboken, NJ 07030-5774, (201) 748-6011. Fax (201) 748-6008, situs web http://www.wiley.com/
pergi / izin .
“Salinan evaluasi diberikan kepada akademisi dan profesional yang berkualifikasi untuk tujuan review saja, untuk digunakan pada mereka
kursus selama tahun akademik berikutnya. Salinan ini dilisensikan dan tidak boleh dijual atau ditransfer ke pihak ketiga.
Setelah menyelesaikan periode tinjauan, harap kembalikan salinan evaluasi ke Wiley. Kembali instruksi dan gratis
Label biaya pengiriman kembali tersedia di www.wiley.com/ go / returnlabel. Tolong di luar Amerika Serikat
hubungi perwakilan lokal Anda. "
ISBN-13 9780470525906
Dicetak di Amerika Serikat

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Halaman 7
Tentang Penulis
Bernard W. Taylor III dan Roberta S. Russell
Bernard W. Taylor III adalah Profesor Manusia Pamplin- Teaching Excellence Award, dan Pamplin College of
agement Science dan Kepala Departemen Business In- Ph.D. Teaching Excellence Award di Virginia Tech.
Teknologi formasi di Sekolah Tinggi Bisnis Pamplin di Roberta S. Russell adalah Profesor Informasi Bisnis
Institut Politeknik Virginia dan Universitas Negeri. Dia kembali Teknologi di Sekolah Tinggi Bisnis Pamplin di Virginia
mendapatkan gelar Ph.D. dan gelar MBA dari University of Georgia Institut Politeknik dan Universitas Negeri. Dia menerima a
dan BIE dari Institut Teknologi Georgia. Dia adalah Ph.D. dari Virginia Polytechnic Institute dan State Univer-
penulis buku Pengantar Ilmu Manajemen sity, MBA dari Old Dominion University, dan BS
(Edisi ke-10) dan rekan penulis Ilmu Manajemen (edisi ke-4th), gelar dari Virginia Polytechnic Institute dan State Univer-
keduanya diterbitkan oleh Prentice Hall. Dr Taylor telah menerbitkan sity. Minat pengajaran dan penelitian utama Dr. Russell adalah
lebih dari 80 artikel di jurnal seperti Riset Operasi, di bidang operasi dan manajemen rantai pasokan, layanan
Ilmu Manajemen, Ilmu Keputusan, Transaksi IIE, wakil operasi, penjadwalan, dan kualitas. Dia telah menerbitkan
Jurnal Masyarakat Riset Operasional, Komputer dan dalam Ilmu Keputusan, Transaksi IIE, Jurnal Internasional
Riset Operasi, Omega , dan Jurnal Internasional Riset Produksi, Jurnal Manajemen Operasi,
Riset Produksi , antara lain. Makalahnya dalam Keputusan Transaksi IEEE, Annals of Operations Research, Comput-
Ilmu (dengan PY Huang dan LP Rees) tentang Jepang ers dan Riset Operasi , dan lain-lain. Dia juga
sistem produksi kanban menerima Stanley T. Hardy penulis buku Prentice Hall Service Management and
Penghargaan atas kontribusinya pada bidang produksi dan operasi Operasi . Dr. Russell adalah anggota DSI, ASQ, POMS,
manajemen asi. Dia telah melayani sebagai Presiden Keputusan dan IIE dan rekan bersertifikat dari APICS. Dia sudah melewati Wakil
sion Sciences Institute (DSI) serta Ketua Program, Presiden POMS, mantan Presiden Virginia Barat Daya
Anggota Dewan, Wakil Presiden, Bendahara, dan Editor Bab APICS dan telah memegang banyak kantor di Selatan-
dari Keputusan Baris , newsletter dari DSI. Dia adalah Anggota dari DSI timur. Dia telah menerima Pamplin College of Business
DSI dan penerima Distinguished Service Award mereka. Dia Sertifikat Keunggulan Pengajaran, Sertifikat Universitas
adalah mantan Presiden, Wakil Presiden, dan Ketua Program Keunggulan Pengajaran, dan Hasil Asosiasi MBA
Institut Ilmu Keputusan Tenggara dan penerima Penghargaan Profesor berdiri. Dia melayani di Pendidikan dan
Penghargaan Layanan Terhormat mereka. Dia mengajar manajemen Research Foundation Board of APICS, dan merupakan sup-
kursus ilmu pengetahuan dan produksi dan manajemen operasi profesional manajemen rantai lapis (CSCMP). Konsultasi nya-
di tingkat sarjana dan pascasarjana. Dia telah menerima pengalaman dengan IBM, AT&T, Dupont, Courtaulds, Xaloy,
Sertifikat Keunggulan Pengajaran Universitas pada empat Northrup Grumman Shipbuilding dan lainnya membawa praktik
kesempatan, Sertifikat Sekolah Tinggi Bisnis Pamplin perspektif kal ke dalam kelas.
Halaman 8
Isi Singkat
BAGIAN SATU: Manajemen Operasi 1

1. Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan 1
S1. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan 33
2. Manajemen Kualitas 54
3. Pengendalian Proses Statistik 108
S3. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pengambilan Sampel Penerimaan 148
4. Desain Produk 156
5. Desain Layanan 189
6. Proses dan Teknologi 226
7. Desain Kapasitas dan Fasilitas 257
S7. Alat Pengambil Keputusan Operasional: Model Lokasi Fasilitas 297
8. Sumber Daya Manusia 315
S8. Alat Pengambil Keputusan Operasional: Pengukuran Kerja 348
9. Manajemen Proyek 366
BAGIAN KEDUA: Manajemen Rantai Pasokan 420

10. Strategi dan Desain Manajemen Rantai Pasokan 420
11. Pengadaan dan Distribusi Rantai Pasokan Global 450
S11. Alat Pengambil Keputusan Operasional: Transportasi
dan Model Transshipment 475
12. Peramalan 495
13. Manajemen Persediaan 553
S13. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Simulasi 590
14. Perencanaan Penjualan dan Operasi 607
S14. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pemrograman Linier 645
15. Perencanaan Sumber Daya 678
16. Sistem Lean 720
17. Penjadwalan 755
LAMPIRAN A — Area Kurva Normal 789
SOLUSI UNTUK MASALAH NOMOR GANJIL 790
INDEKS 798
Halaman 9
Isi
BAGIAN SATU:
Pengambilan Keputusan Dengan Probabilitas 38
Nilai yang Diharapkan dari Informasi Sempurna 38
MANAJEMEN OPERASI 1 Pohon Keputusan Berurutan 39
Ringkasan 41
Pengantar Operasi dan
1. Ringkasan Rumus Kunci 42
Manajemen rantai persediaan 1 Ringkasan Istilah Kunci 42
■ Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan
Masalah Terselesaikan 42
untuk Cokelat 1
Masalah 42
■ Apa yang Dilakukan Operasi dan Rantai Pasokan
Masalah Kasus S1.1 – Di mana gelar MBA di Strutledge? 51
Manajer Lakukan? 3
Masalah Kasus S1.2 – Penggantian Transformator di
Fungsi Operasi 2
Layanan Listrik Negara Bagian Pegunungan 51
■ Dialog OM: Mark Jackson, Manajer Pemasaran 6
Masalah Kasus S1.3 – Mengevaluasi Proyek di Nexcom
Evolusi Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan 6
Sistem 52
Globalisasi 9
Referensi 53
Faktor China 10
■ Undang-Undang Penyeimbangan di New Balance 12
India, Penyedia Layanan Dunia 13
2.
Produktivitas dan Daya Saing 14 Manajemen mutu 54
Strategi dan Operasi 17 ■ Manajemen Kualitas di Mars 54
Tugas Utama 17 Apakah Kualitas Itu? 55
Kompetensi inti 18 Kualitas dari Perspektif Pelanggan 56
Pemenang Pesanan dan Kualifikasi Pesanan 18 Dimensi Kualitas Produk Pabrikan 56
Memposisikan Perusahaan 19 Dimensi Kualitas Layanan 56
Bersaing pada Biaya 19 Kualitas dari Perspektif Produsen 58
Bersaing di Kecepatan 19 Perspektif Akhir tentang Kualitas 59
■ Strategi Unik Trader Joe 20 Sistem Manajemen Mutu 59
Bersaing dalam Kualitas 21 Evolusi Manajemen Kualitas 59
Bersaing di Fleksibilitas 21 ■ Menerapkan Siklus PDCA Deming di Baldrige
Penerapan Strategi 21 Sekolah dan Rumah Sakit Pemenang Penghargaan 62
Penerapan Kebijakan 21 Alat Kualitas 62
Balanced Scorecard 23 Diagram Alir Proses 64
Strategi Operasi 25 Diagram Sebab-Akibat 64
Organisasi Teks ini 25 Lembar Cek dan Histogram 65
Tujuan Pembelajaran dari Kursus ini 26 Analisis Pareto 65
Ringkasan 26 Diagram Sebar 66
Ringkasan Istilah Kunci 27 Diagram Kontrol Proses dan Kontrol Kualitas Statistik 67
Pertanyaan 27 TQM dan QMS 67
Masalah 28 Fokus Manajemen Kualitas — Pelanggan 68
Kasus Masalah 1.1 – Visualisasikan Ini 30 Manajemen Kualitas dalam Rantai Pasokan 68
Masalah Kasus 1.2 – Di mana gelar MBA di Strutledge? 30 Mengukur Kepuasan Pelanggan 69
Masalah Kasus 1.3 – Opsi Penimbangan di Klub Berat 31 ■ Mengukur Kepuasan Pelanggan dengan
Referensi 31 "Suara Pelanggan (VoC)" di Dua
Pemenang Penghargaan Baldrige 70
SUPLEMEN Peran Karyawan dalam Peningkatan Kualitas 70
1. Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Kaizen dan Peningkatan Berkelanjutan 71
Analisis Keputusan 33 Lingkaran kualitas 72
Analisis Keputusan Dengan dan Tanpa Probabilitas 33 Tim Peningkatan Proses 72
Pengambilan Keputusan Tanpa Kemungkinan 34 ■ Fokus Pelanggan dan Pemberdayaan Karyawan
Analisis Keputusan Dengan Excel 36 di Kota Pemenang Penghargaan Baldrige 73
Analisis Keputusan Dengan Alat OM 37 Kualitas dalam Pelayanan 73
Halaman 10
viii Isi
Atribut Kualitas dalam Layanan 74 SPC Diterapkan ke Layanan 111

■ Hotel Ritz-Carlton: Two-Time Baldrige National Tempat Menggunakan Diagram Kontrol 112
Pemenang Penghargaan Kualitas 75 Diagram Kontrol 112
Six Sigma 76 Diagram Kontrol untuk Atribut 113
Sasaran Six Sigma — 3.4 DPMO 76 p- Bagan 114
■ Kualitas Six Sigma Motorola 77 ■ Menggunakan Diagram Kontrol untuk Meningkatkan
Proses Six Sigma 78 Kualitas Perawatan Kesehatan 116
■ Sorotan Six Sigma 78 c -Chart 117
Proyek Perbaikan 79 Diagram Kontrol untuk Variabel 119
Strategi Terobosan: DMAIC 79 Rata-rata ( x -) Grafik 119
■ Rumah Sakit Universitas North Shore: A Six Sigma Rentang ( R- ) Bagan 122
Contoh Proyek 79 - - dan xR- Charts Together
Menggunakan 123
Sabuk Hitam dan Sabuk Hijau 80 Pola Bagan Kontrol 124
Desain untuk Six Sigma 80 Penentuan Ukuran Sampel 125
Lean Six Sigma 80 SPC dengan Excel dan OM Tools 126
Intinya — Profitabilitas 82 Kemampuan memproses 127
Biaya Kualitas 83 Ukuran Kemampuan Proses 130
Biaya untuk Mencapai Kualitas Yang Baik 84 ■ Toleransi Desain di Harley-Davidson
Biaya Kualitas Buruk 84 Perusahaan 131
Mengukur dan Melaporkan Biaya Kualitas 85 Kemampuan Proses dengan Excel dan Alat OM 132
Hubungan Kualitas-Biaya 87 Ringkasan 133
Pengaruh Manajemen Kualitas terhadap Produktivitas 87 Ringkasan Rumus Kunci 133
Produktifitas 87 Ringkasan Istilah Kunci 133
Mengukur Hasil dan Produktivitas Produk 88 Masalah Terselesaikan 134
Rasio Kualitas-Produktivitas 90 Pertanyaan 135
Penghargaan Kualitas 91 Masalah 135
Penghargaan Malcolm Baldrige 91 Masalah Kasus 3.1 – Pengendalian Kualitas di Air Hujan
Penghargaan Lain untuk Kualitas 93 Tempat pembuatan bir 145
■ Pemenang Penghargaan Kualitas Nasional Baldrige: Masalah Kasus 3.2 – Kontrol Kualitas di Rumput, Tidak Terbatas 146
Apa yang diperlukan 93 Masalah Kasus 3.3-Meningkatkan Waktu Layanan di Dave's
ISO 9000 94 Burger 147
Standar 94 Referensi 147
Sertifikasi 95
Implikasi ISO 9000 untuk Perusahaan AS 95 SUPLEMEN
■ Sertifikasi ISO 9001 di Monarcas Morelia 96 3. Alat Pengambilan Keputusan Operasional:
Pendaftar ISO 97
Pengambilan Sampel Penerimaan 148
Ringkasan 98
Rencana Atribut Sampel Tunggal 149
Ringkasan Rumus Kunci 98
Risiko Produsen dan Konsumen 149
Ringkasan Istilah Kunci 98
Kurva Karakteristik Operasi 150
Mengembangkan Rencana Sampling dengan OM Tools 151
Pertanyaan 99
Kualitas Keluar Rata-rata 152
Masalah 102
Paket Pengambilan Sampel Ganda dan Ganda 153
Kasus Masalah 2.1 – Merancang Manajemen Kualitas
Ringkasan 154
Program untuk Internet di D4Q 104
Masalah Kasus 2.2 – Manajemen Kualitas di Universitas Negeri 105
Masalah Terpecahkan 154
Kasus Masalah 2.3 – Masalah Kualitas di Toko Buku Teknologi 105
Pertanyaan 155
Masalah Kasus 2.4 – Hasil Produk di Continental Luggage
Masalah 155
Perusahaan 107
Referensi 107
4.
Desain produk 156
3.
Kontrol Proses Statistik 108 ■ Desain Produk di Mars 156
■ Kontrol Proses Statistik di Mars dan Proses Desain 157
Hershey 108 Ide generasi 158
Dasar-dasar Pengendalian Proses Statistik 109 Studi kelayakan 159
SPC dalam Manajemen Kualitas 110 ■ Kreativitas Pixar 160
Ukuran Kualitas: Atribut dan Variabel 110 Pembuatan Prototipe Cepat dan Desain Bersamaan 160
Halaman 11
Isi ix
Desain Formulir 161 Analisis Peningkatan Layanan 207

■ Proses Desain Apple 162 Solusi Model Server Tunggal dengan Excel 209
Desain Fungsional 163 Model Server Tunggal Lanjutan 209
Keandalan 163 Model Beberapa Server 210
Pemeliharaan 164 Model Beberapa Server Dasar 210
Kegunaan 165 Ringkasan 214
Desain Produksi 165 Ringkasan Istilah Kunci 214
Desain Akhir dan Rencana Proses 167 Ringkasan Rumus Kunci 215
Teknologi dalam Desain 167 Masalah Terselesaikan 215
Sistem Desain Produk Kolaboratif 168 Pertanyaan 216
Ulasan Kualitas Desain 169 Masalah 217
■ Jugaad, Desain untuk Zaman 170 Masalah Kasus 5.1 – Memperlancar Proses Refinancing 222
Desain untuk Lingkungan 170 Masalah Kasus 5.2 – Menggiring Pasien 223
Sumber Hijau 172 Masalah Kasus 5.3 - Sekolah Tinggi Bisnis Copy
Industri Hijau 172 Pusat 223
Konsumsi Hijau 173 Masalah Kasus 5.4 – Backpackers Northwoods 224
Daur Ulang dan Penggunaan Kembali 173 Referensi 225
Penerapan Fungsi Kualitas 173
■ Sepatu Trash Talking Nike 174
6.
Desain untuk Kekokohan 179 Proses dan Teknologi 226
Ringkasan 181 ■ Proses dan Teknologi untuk Cokelat
Ringkasan Istilah Kunci 181 Manufaktur 226
Ringkasan Rumus Kunci 182 Perencanaan Proses 228
Masalah Terselesaikan 182 Outsourcing 228
Pertanyaan 183 Proses Seleksi 229
Masalah 183 Seleksi Proses dengan Analisis Titik Impas 230
Kasus Masalah 4.1 – Desain Produk Penghijauan 186 Rencana Proses 235
Soal Kasus 4.2 – Lean dan Mean 187 Analisis proses 235
Referensi 188 Diagram Alir Proses 236
■ Membuat Makanan Cepat Saji Lebih Cepat 238
Proses Inovasi 241
5.
Desain Layanan 189 Langkah-Langkah Inovasi Proses 241
■ Desain Layanan di Hershey's 189 ■ Dialog OM: Anastasia Thatcher, Business
Ekonomi Layanan 190 Manajer Proses 244
Karakteristik Layanan 191 Keputusan Teknologi 245
Proses Desain Layanan 193 Teknologi Pembenaran Keuangan 245
■ Redbox Menghadirkan Layanan Mandiri ke Penyewaan Film 193 Sebuah Dasar Teknologi 246
Matriks Proses-Layanan 195 Ringkasan 249
Alat untuk Desain Layanan 196 Ringkasan Istilah Kunci 249
Layanan Blueprinting 198 Ringkasan Rumus Kunci 249
Aktivitas Front Office dan Back-Office 199 Masalah Terselesaikan 249
Servicescapes 199 Pertanyaan 250
Teknik Kuantitatif 199 Masalah 251
Analisis Garis Tunggu untuk Peningkatan Layanan 200 Kasus Masalah 6.1 – Kesengsaraan Manajer 253
Elemen Analisis Garis Tunggu 200 Masalah Kasus 6.2 – Obat yang Salah, Lagi! 254
Elemen Garis Tunggu 200 Masalah Kasus 6.3 – Protokol DPA 255
Populasi yang Menelepon 200 Referensi 255
Tingkat Kedatangan 201
Waktu Layanan 202
7.
Disiplin dan Panjang Antrian 202 Desain Kapasitas dan Fasilitas 257
Struktur Garis Tunggu Dasar 202 ■ Desain Kapasitas dan Fasilitas di
Karakteristik Operasi 204 Perusahaan Penganan New England 257
Hubungan Biaya Tradisional di Garis Tunggu Perencanaan Kapasitas 258
Analisis 204 Fasilitas 261
Psikologi Menunggu 205 Tujuan Tata Letak Fasilitas 261
Model Garis Tunggu 206 ■ Prestasi Menjulang Bank of America di
Model Server-Tunggal Dasar 206 Desain Hijau 261
Halaman 12
x Isi
Tata Letak Dasar 262

Proses Tata Letak 262
8.
Sumber daya manusia 315
Tata Letak Produk 264 ■ Sumber Daya Manusia di Hershey's 315
Tata Letak Posisi Tetap 266 Sumber Daya Manusia dan Manajemen Kualitas 317
Merancang Tata Letak Proses 266 Sifat Manajemen Sumber Daya Manusia yang Berubah 318
Pembuatan Diagram Blok 266
Jalur Perakitan 318
■ Manfaat Kesehatan dari Tata Letak yang Baik 267
Keterbatasan Manajemen Ilmiah 319
Pembuatan Diagram Relasi 269
Motivasi pegawai 319
Solusi Tata Letak Terkomputerisasi 271 ■ Manajemen Sumber Daya Manusia di Baldrige
■ Fasilitas Distribusi Baru Urban Outfitters 272
Perusahaan Pemenang Penghargaan Kualitas Nasional 320
Merancang Tata Letak Layanan 273
Tren Kontemporer dalam Manajemen Sumber Daya Manusia 321
Merancang Tata Letak Produk 274
Pelatihan kerja 321
Penyeimbangan Garis 274
Pelatihan Silang 321
Line Balancing Terkomputerisasi 278
■ Pelatihan Karyawan di Kyphon, Inc., dan Triage
Tata Letak Hibrid 278
Grup Konsultasi 322
Tata Letak Seluler 278
Pengayaan Pekerjaan 322
Keuntungan Tata Letak Seluler 280
Pemberdayaan 323
Kekurangan Tata Letak Seluler 281
Tim 323
Sistem Manufaktur yang Fleksibel 282
■ Mengurangi Biaya dengan Go Green di
Garis Perakitan Model Campuran 282
Tempat kerja 324
Ringkasan 284
Jadwal Kerja Fleksibel 324
Tempat Kerja dan Telecommuting Alternatif 324
Karyawan Sementara dan Paruh Waktu 325
■ Telecommuting di Capital One 326
Pertanyaan 287
Kompensasi Karyawan 326
Masalah 287
■ Karyawan Paruh Waktu di UPS 327
Masalah Kasus 7.1 – Latihan Plus 293
Jenis Pembayaran 327
Masalah Kasus 7.2 – Photo Op – Harap Berbaris 294
Masalah Kasus 7.3 – Kafe Grab 'n Go 294 Bagi Hasil dan Bagi Hasil 327
Referensi 296 Mengelola Keragaman di Tempat Kerja 328
■ Bahasa Inggris di Tempat Kerja 328
Tindakan Afirmatif dan Kesempatan yang Setara 329
TAMBAHAN 7 Program Manajemen Keragaman 329
7. ■ Komitmen terhadap Keberagaman di UPS dan Kodak
Alat Pengambilan Keputusan Operasional: 330
Model Lokasi Fasilitas 297 Masalah Keragaman Global 331
Jenis Fasilitas 297 ■ Mengembangkan Tenaga Kerja Terampil di Cina 331
Pemilihan Lokasi: Lokasi 298 Desain Pekerjaan 332
Faktor Rantai Pasokan Global 299 Elemen Desain Pekerjaan 333
Faktor Lokasi Wilayah dan Komunitas di Analisis Tugas 333
Amerika Serikat 299 Analisis Pekerja 333
Insentif Lokasi 300 Analisa lingkungan 334
Sistem Informasi Geografis 301 Ilmu Ergonomi 334
Teknik Analisis Lokasi 302 Teknologi dan Otomasi 334
Peringkat Faktor Lokasi 302 Analisis pekerjaan 335
Peringkat Faktor Lokasi dengan Excel dan Alat OM 303 Diagram Alir Proses 335
Teknik Pusat Gravitasi 304 Grafik Pekerja-Mesin 336
Teknik Pusat Gravitasi dengan Excel dan OM Tools 305 Studi Gerak 337
Teknik Jarak Beban 305 Kurva Pembelajaran 338
Teknik Load-Distance dengan Excel dan OM Tools 307 Menentukan Kurva Pembelajaran dengan Excel 341
Ringkasan 308 Kurva Pembelajaran dengan OM Tools 342
Ringkasan Rumus Kunci 308 Ringkasan 342
Ringkasan Istilah Kunci 308 Ringkasan Rumus Kunci 342
Masalah Terselesaikan 309 Ringkasan Istilah Kunci 343
Pertanyaan 309 Masalah Terselesaikan 343
Masalah 310 Pertanyaan 343
Masalah Kasus S7.1 – Memilih Pusat Distribusi Eropa Masalah 344
Situs untuk Industri Otomotif Internasional Amerika 314 Masalah Kasus 8.1-Maury Mills 345
Referensi 314 Referensi 347
Halaman 13
Isi xi
TAMBAHAN 8 Perkiraan Waktu Probabilistik 389

8. ■ Proyek Pembangunan Jalan Raya Antar Negara Bagian
Alat Pengambilan Keputusan Operasional:
di Virginia 392
Pengukuran Kerja 348
Analisis CPM / PERT dengan Alat OM 393
Studi Waktu 348
Analisis Jaringan Probabilistik 393
Studi Waktu Stopwatch 349
Proyek Microsoft 396
Jumlah Siklus 353
Analisis PERT dengan Microsoft Project 398
File Waktu Elemental 354
■ Korps Insinyur Badai Katrina
Waktu Gerak yang Telah Ditentukan 354
Proyek Restorasi New Orleans 399
Pengambilan Sampel Pekerjaan 356
Kerusakan Proyek dan Pengorbanan Waktu-Biaya 400
Ringkasan 358
Menghancurkan Proyek 401
Hubungan Umum Waktu dan Biaya 403
Ringkasan 404
Pertanyaan 359
Masalah 360
Kasus Masalah S8.1 – Mengukur Kegiatan Kerja Fakultas
Pertanyaan 407
di Universitas Negeri 364
Masalah 408
Referensi 365
Masalah Kasus 9.1 – Konser Kudeta Tanpa Darah 417
Masalah Kasus 9.2-Kontraktor Perumahan Moore 418
Referensi 419
9.
Manajemen proyek 366
■ Manajemen Proyek di Mars 366
BAGIAN KEDUA:
Perencanaan proyek 367
Elemen Rencana Proyek 369 MANAJEMEN RANTAI PERSEDIAAN 420
Pengembalian Proyek 369
Tim Proyek 370 Strategi Manajemen Rantai Pasokan
10.
■ Tim Proyek Lintas Budaya 370 dan Desain 420
Manajer Proyek 371 ■ Strategi Manajemen Rantai Pasokan dan
Pernyataan Ruang Lingkup 371 Desain di Mars 420
Struktur rincian kerja 371 Rantai Pasokan 421
Matriks Penugasan Tanggung Jawab 372 Rantai Pasokan untuk Penyedia Layanan 423
■ Proyek Hijau Meningkat di Sekitar Rantai Nilai 425
Dunia 372 Manajemen Rantai Pasokan 425
Masalah Global dan Keragaman dalam Manajemen Proyek 373 Ketidakpastian Rantai Pasokan dan Inventaris 425
■ Keragaman Manajemen Proyek di Cina 374 Efek Bullwhip 426
Penjadwalan Proyek 375 Pengumpulan Risiko 427
Bagan Gantt 376 ■ Menghilangkan Efek Bullwhip di Philips
Pengendalian Proyek 377 Elektronik 427
Manajemen waktu 377 Rantai Pasokan “Hijau” 428
Manajemen biaya 377 ■ Going Green di Walmart 428
Manajemen mutu 377 Keberlanjutan dan Manajemen Kualitas 429
Manajemen kinerja 377 ■ Mencapai Keberlanjutan Sambil Mengurangi
Komunikasi 378 Biaya dan Keuntungan Meningkat 430
■ Merekonstruksi Pentagon setelah 9/11 378 Teknologi Informasi: Pengaktif Rantai Pasokan 431
Manajemen Proyek Perusahaan 379 Bisnis Elektronik 431
CPM / PERT 379 Pertukaran Data Elektronik 432
Jaringan Proyek 380 ■ Desain Rantai Pasokan Strategis di 7-Eleven
Jaringan AOA 380 di Jepang dan Amerika Serikat 432
Jaringan AON 381 Kode Batang 433
■ Proyek Terminal 5 Otoritas Bandara Inggris Identifikasi frekuensi radio 433
di Bandara Heathrow 382 Internet 435
Jalan Kritis 382 ■ Manajemen Rantai Pasokan di Hotel Gaylord 436
Penjadwalan Aktivitas 383 Build-To-Order (BTO) 437
Kekosongan Aktivitas 386 Integrasi Rantai Pasokan 437
■ Sepasang Proyek Renovasi Bangunan Ikonik 388 Perencanaan Kolaboratif, Peramalan, dan
Waktu Aktivitas Probabilistik 389 Penambahan 437
Halaman 14
xii Isi
Perangkat Lunak Supply Chain Management (SCM) 438 Pertanyaan 473

Mengukur Kinerja Rantai Pasokan 439 Masalah Kasus 11.1 – Perusahaan Furnitur Somerset
Indikator Kinerja Utama 439 Rantai Pasokan Global - Lanjutan 474
■ Rantai Pasokan Peringkat Teratas Apple 441
Pengendalian proses 441
TAMBAHAN 11
SCOR 442 11.
Ringkasan 444
Ringkasan Istilah Kunci 444 Transportasi dan Transshipment
Ringkasan Rumus Kunci 444 Model 475
Masalah Terselesaikan 444 Model Transportasi 475
Pertanyaan 445 Solusi Model Transportasi dengan Excel 477
Masalah 447 Model Transshipment 480
Masalah Kasus 10.1 – Perusahaan Perabotan Somerset Solusi Masalah Transshipment dengan Excel 481
Rantai Pasokan Global 448 Ringkasan 482
Referensi 449 Ringkasan Istilah Kunci 482
Pengadaan Rantai Pasokan Global Masalah 483
11. Kasus Masalah S11.1 – Pengiriman dan Transportasi Stateline
dan Distribusi 450
■ Pengadaan Rantai Pasokan Global dan Perusahaan 492
Distribusi di Hershey's 450 Kasus Masalah S11.2 – Manajemen Rantai Pasokan Global
Pembelian 451 di Cantrex Apparel International 493
Outsourcing 452 Referensi 494
E-Procurement 453
E-Marketplace 454
12.
■ Manufaktur Virtual di Palm Inc. 454 Peramalan 495
Lelang Terbalik 454 ■ Perkiraan di Hershey's 495
Distribusi 455 Peran Strategis Peramalan dalam Rantai Pasokan
Kecepatan dan Kualitas 455 Pengelolaan 496
Perusahaan Internet: Amazon.com 455 Manajemen rantai persediaan 496
■ Mencapai Efisiensi Gudang dan ■ Berbagi Perkiraan di Boeing dan Alcoa 498
Keberlanjutan di Genzyme Corporation 456 Manajemen mutu 498
Pusat Distribusi dan Pergudangan 457 Perencanaan strategis 499
Penundaan 457 ■ Perkiraan Rantai Pasokan di Heineken USA 499
■ Manajemen Rantai Pasokan di Royal Caribbean 457 Komponen Permintaan Peramalan 499
Sistem Manajemen Gudang 458 Jangka waktu 499
Inventaris yang Dikelola Vendor 459 Perilaku Permintaan 500
■ Vendor-Managed Inventory (VMI) di Dell 459 Metode Peramalan 501
Logistik Kolaboratif 459 Proses Peramalan 502
Distribusi Outsourcing 460 ■ Perkiraan di Dell 503
Angkutan 460 Metode Rangkaian Waktu 503
■ Operasi Rantai Pasokan di Distributor Makanan Moving Average 504
Sysco Corporation 462 Rata-rata Pergerakan Tertimbang 506
Pertukaran Transportasi Internet 463 Pemulusan Eksponensial 507
Rantai Pasokan Global 463 Pemulusan Eksponensial yang Disesuaikan 510
Hambatan bagi Manajemen Rantai Pasokan Global 464 Garis Tren Linear 512
Tugas, Tarif, dan Grup Perdagangan Global 464 Penyesuaian Musiman 514
Biaya Mendarat 465 ■ Proses CPFR di Bayer Consumer Care
Sistem Logistik Perdagangan Internasional Berbasis Web 465 di UE 516
■ Mencapai Keberlanjutan Global di HP di Akurasi Perkiraan 517
Cina 467 Deviasi Mutlak Berarti 517
Tren Terbaru dalam Globalisasi untuk Perusahaan AS 468 Kesalahan Kumulatif 519
Peran China yang Meningkat dalam Rantai Pasokan Global 468 Kontrol Perkiraan 520
■ Brasil sebagai Pemasok Potensial Pantai Dekat untuk ■ Meramalkan Permintaan Pasar di NBC 523
Amerika Serikat 470 Peramalan Deret Waktu Menggunakan Excel 524
Membalikkan Globalisasi 470 Peramalan dengan OM Tools 526
■ Membalikkan Globalisasi di K'NEX 472 Metode Regresi 526
Pengaruh Terorisme pada Rantai Pasokan Global 472 Regresi linier 527
Ringkasan Istilah Kunci 473 Korelasi 529
Halaman 15
Isi xiii
Analisis Regresi dengan Excel 529 Masalah Terselesaikan 580

Regresi Ganda dengan Excel 530 Pertanyaan 582
■ Perkiraan Kedatangan Gerbang Keamanan Bandara di Masalah 582
Administrasi Keamanan Transportasi 533 Masalah Kasus 13.1 – Kantor Penjepit Kertas Instan
Ringkasan 534 Perusahaan Suplai 587
Ringkasan Rumus Kunci 534 Masalah Kasus 13.2 – Pakaian Texas Gladiator
Ringkasan Istilah Kunci 535 Kasus Toko 587
Masalah Terselesaikan 535 Soal 13.3 - Perusahaan Makanan Pharr 588
Pertanyaan 537 Referensi 589
Masalah 538
Masalah Kasus 12.1 – Peramalan di Universitas Negeri 549
TAMBAHAN 13
Masalah Kasus 12.2 – Mahasiswa Toko Buku Universitas 13.
Program Pembelian Komputer 549
Masalah Kasus 12.3 – Klub Renang Cascades 550
Simulasi 590
Simulasi Monte Carlo 590
Masalah kasus 12.4 – Perkiraan Kedatangan Penumpang di
Simulasi Komputer dengan Excel 594
Bandara Internasional Gotham 551
Pengambilan Keputusan dengan Simulasi 596
Referensi 552
Area Aplikasi Simulasi 598
Garis Tunggu / Layanan 599
13. Manajemen persediaan 599
Manajemen persediaan 553
Sistem Produksi dan Manufaktur 599
■ Manajemen Inventaris di Mars 553
Penanaman Modal dan Penganggaran 599
Peran Persediaan dalam Manajemen Rantai Pasokan 555
Logistik 599
Pengaruh Teknologi Informasi pada Persediaan
Operasi Layanan 599
Pengelolaan 556
Analisis Lingkungan dan Sumber Daya 599
Inventaris dan Manajemen Kualitas dalam Rantai Pasokan 556
Ringkasan 600
Elemen Manajemen Inventaris 557
Permintaan 557
Biaya Persediaan 557
Pertanyaan 602
Sistem Pengendalian Inventaris 559
Masalah 602
Sistem Persediaan Berkelanjutan 559
Referensi 606
Sistem Persediaan Berkala 560
Sistem Klasifikasi ABC 560
■ Manajemen Inventaris di Dell 561
14.
■ Menentukan Strategi Rantai Pasokan Perencanaan Penjualan dan Operasi 607
dengan Mengevaluasi Biaya Persediaan pada ■ Perencanaan Penjualan dan Operasi di
Hewlett Packard 563 Hershey 607
Model Kuantitas Pesanan Ekonomi 564 Proses Perencanaan Penjualan dan Operasi 608
Model EOQ Dasar 564 ■ Angka Ajaib Disney 611
Model Kuantitas Produksi 567 Strategi untuk Menyesuaikan Kapasitas 612
Solusi Model EOQ dengan Excel 569 Tingkat Produksi 612
Solusi Model EOQ dengan OM Tools 570 Chase Demand 612
Diskon Kuantitas 570 Permintaan Puncak 613
Diskon Kuantitas dengan Biaya Pembawaan Konstan 571 Lembur dan Waktu Kerja 613
Solusi Model Diskon Kuantitas dengan Excel 573 Subkontrak 613
Atur Ulang Titik 573 Pekerja Paruh Waktu 613
Stok Keamanan 574 ■ Memenuhi Permintaan untuk Panettones 613
Tingkat Layanan 574 Backlogs, Backordering, dan Lost Sales 614
Menyusun Ulang Titik dengan Permintaan Variabel 575 Strategi Mengelola Permintaan 614
Menentukan Reorder Point dengan Excel 576 ■ Efek Bullwhip dalam Perlambatan 615
■ Menetapkan Persediaan Keamanan Persediaan di Teknik Kuantitatif untuk Perencanaan Agregat 616
Kellogg's 577 Strategi Murni 616
Kuantitas Pesanan untuk Sistem Persediaan Berkala 577 Model Pemrograman Linier Umum 618
Kuantitas Pesanan dengan Permintaan Variabel 578 Strategi Campuran 619
Menentukan Jumlah Pesanan untuk Periode-Tetap Metode Transportasi 623
Membuat model dengan Excel 578 Teknik Kuantitatif Lainnya 623
Ringkasan 579 Sifat Hirarkis Perencanaan 626
Ringkasan Rumus Kunci 580 Perencanaan Kolaboratif 628
Ringkasan Istilah Kunci 580 Tersedia untuk Dijanjikan 628
Halaman 16
xiv Isi
Perencanaan Agregat untuk Layanan 630 File Master Item 687

Menajemen pendapatan 631 ■ Dialog OM: Vignesh Ramachandran,
Pemesanan berlebih 631 Auditor Sistem 687
Kelas Tarif 631 Proses MRP 688
■ Manajemen Pendapatan di Harrah's 631 Ukuran Lot dalam Sistem MRP 692
Kuantitas Pesanan Tunggal 632 Kuantitas Pesanan Ekonomi 692
Ringkasan 634 Kuantitas Pesanan Berkala 692
Ringkasan Istilah Kunci 634 Keluaran MRP 694
Masalah Terselesaikan 635 Perencanaan Persyaratan Kapasitas (CRP) 695
Pertanyaan 636 Menghitung Kapasitas 696
Masalah 637 Muat Profil 697
Kasus Masalah 14.1 – Kursi Dijual 642 Kelebihan beban 698
Masalah Kasus 14.2 – Rencana Energi Erin 643 Load Leveling 699
Referensi 644 Asumsi MRP yang Santai 700
Perencanaan Sumber Daya Perusahaan (ERP) 700
■ Dialog OM: John Snead, Keuangan
TAMBAHAN 14
14. Perencanaan dan Analisis 701
Modul ERP 702
Pemrograman Linear 645
Keuangan / Akuntansi 702
Perumusan Model 646
Penjualan & Pemasaran 703
Metode Solusi Grafis 648
Produksi / Manajemen Material 703
Solusi Model Pemrograman Linier 652
Sumber daya manusia 703
Metode Simpleks 652
Implementasi ERP 704
Variabel Slack dan Surplus 653
■ Under Armour di Puncak Permainan Mereka
Memecahkan Masalah Pemrograman Linear dengan Excel 654
dengan ERP 704
Analisis Sensitivitas 655
Analisis Proses Bisnis 706
Rentang Sensitivitas 656
Pilih Modul untuk Diimplementasikan 706
Ringkasan 658
Sejajarkan Tingkat Kecanggihan 706
Selesaikan Pengiriman dan Akses 707
Tautkan dengan Mitra Eksternal 707
Pertanyaan 659
Manajemen Hubungan Pelanggan (CRM) 707
Masalah 659
Manajemen Rantai Suplai (SCM) 707
Kasus Masalah S14.1 – Perusahaan Ubin Mosaik 672
Manajemen Siklus Hidup Produk (PLM) 708
Masalah Kasus S14.2 – Perkemahan Olahraga Musim Panas di
Konektivitas, Integrasi, dan Layanan 708
Universitas Negeri 673
Ringkasan 709
Kasus Masalah S14.3 – Peralatan Kebun Musim Semi 674
Kasus Masalah S14.4 – Perusahaan Jus Walsh 674
Pertanyaan 710
Masalah Kasus S14.5 – Stan Makanan Julia 675
Kasus Masalah S14.6 – Taman Hiburan Desa Laut 676
Masalah 712
Referensi 677
Masalah Kasus 15.1 – Hanya ERP 717
Masalah Kasus 15.2 – Hosuki 717
Referensi 718
15.
Perencanaan sumber daya 678
■ Perencanaan Sumber Daya di Hershey's 678
16.
Perencanaan Persyaratan Material (MRP) 679 Sistem Lean 720
Kapan Menggunakan MRP 680 ■ Produksi Lean di Mars dan Nestlé 720
Permintaan yang Bergantung 680 Elemen Dasar Produksi Lean 722
Permintaan Diskrit 681 Sumber Daya Fleksibel 723
Produk Kompleks 681 Tata Letak Seluler 724
Pesanan Tidak Menentu 682 Sistem Tarik 726
Assemble-to-Order 682 Kanbans 726
Jadwal Produksi Induk 682 Banyak Kecil 730
File Struktur Produk 683 Pengaturan Cepat 730
Phantom Bills 685 Tingkat Produksi Seragam 732
K-Bills 685 ■ Produksi Sesuai Permintaan di Conmed 735
Tagihan Modular 685 Kualitas di Sumber 735
Tagihan Bertahap Waktu 686 Kontrol Visual 735
Halaman 17
Isi xv
Kaizen 735 Memuat 757

■ Universal Studios Mengadakan “Perburuan Harta Karun” Metode Penugasan Memuat 758
Acara Kaizen 737 Pengurutan 761
Jidoka 737 Mengurutkan Pekerjaan Melalui Satu Proses 762
Pemeliharaan Produktif Total 738 Mengurutkan Pekerjaan Melalui Dua Proses Serial 764
Jaringan Pemasok 739 Panduan untuk Memilih Aturan Pengurutan 766
Manfaat Produksi Lean 740 ■ Penjadwalan Pasien 767
Menerapkan Produksi Lean 741 Pemantauan 768
Kekurangan Produksi Lean 742 Diagram Gantt 768
■ Dialog OM: Nicole Sanders, Commodity Kontrol Input / Output 769
Pengelola 742 ■ Dialog OM: Margie Deck, Plant
■ Masalah Kualitas Toyota 743 Pengelola 772
Layanan Lean 744 Sistem Perencanaan dan Penjadwalan Lanjutan 772
Ritel Lean 745 ■ Saat Gen yang Baik Membuat Jadwal yang Baik 774
Perbankan Lean 745 Teori Kendala 774
Perawatan Kesehatan Lean 745 Drum-Buffer-Rope 775
Memiringkan Rantai Pasokan 745 Proses vs. Transfer Ukuran Batch 775
Lean Six Sigma 746 Penjadwalan Karyawan 777
Lean dan Lingkungan 746 Sistem Penjadwalan Otomatis 779
Value Stream Mapping (VSM) 746 Ringkasan 779
Ringkasan 748 Ringkasan Rumus Kunci 780
Ringkasan Rumus Kunci 748 Ringkasan Istilah Kunci 780
Ringkasan Istilah Kunci 749 Masalah Terselesaikan 780
Pertanyaan 749 Pertanyaan 781
Masalah 750 Masalah 782
Masalah Kasus 16.1 – Blitz Aktif 751 Masalah Kasus 17.1 – America Reads, America Counts 786
Masalah Kasus 16.2 – Di Mana Gerobak Saya? 751 Masalah Kasus 17.2 – Dari Perspektif yang Berbeda 787
Referensi 753 Referensi 788
17.
Penjadwalan 755 Lampiran A Area Kurva Normal 789
■ Penjadwalan di Ghirardelli's 755 Solusi untuk Masalah Ganjil yang Dipilih 790
Tujuan dalam Penjadwalan 757 Indeks 798
Halaman 18
Kata pengantar
PERUBAHAN DALAM EDISI KETUJUH

Edisi ketujuh yang baru ini disusun seputar topik operasi yang semakin penting dan lazim
sebagai penciptaan nilai di sepanjang rantai pasokan. Kami menjelaskan bagaimana setiap topik bab cocok dengan sebuah persediaan
kerangka rantai di perusahaan atau organisasi dalam lingkungan operasi global. Untuk tujuan ini dua
Bab berhubungan langsung dengan manajemen rantai pasokan: Bab 10, Strategi Manajemen Rantai Pasokan
dan Desain, dan Bab 11, Pengadaan dan Distribusi Rantai Pasokan Global. Namun, setiap bab
mencakup materi yang berkaitan dengan topik bab dengan manajemen rantai pasokan. Selain itu, Bab 5,
Desain Layanan, mencerminkan kehadiran yang berkembang dan pentingnya perusahaan jasa dalam operasi
pengelolaan. Kami juga telah menambahkan materi baru di hampir setiap bab tentang yang semakin penting
topik global: keberlanjutan.
Untuk membantu kami menunjukkan bagaimana topik OM dalam edisi baru ini semuanya cocok satu sama lain dalam rantai pasokan
kerangka kerja, kami membuka setiap bab dengan contoh spesifik tentang satu produk: cokelat. Cokelat adalah
produk yang ideal untuk digunakan sebagai contoh untuk memperkenalkan berbagai topik OM dalam teks ini karena persediaannya
rantai global, dan proses produksinya langsung dan menarik.
Selain membuka setiap chapter dengan contoh coklat, edisi baru ini juga termasuk
banyak kotak "Sepanjang Rantai Pasokan" baru dalam setiap bab yang menggambarkan bisnis dunia nyata
aplikasi topik OM. Edisi ini memuat pertanyaan-pertanyaan diskusi yang menyertai banyak di antaranya
kotak untuk diskusi di dalam kelas atau online.
Bab 1 berfokus pada contoh keunggulan dalam manajemen operasi dan desain strategis
operasi dan manajemen rantai pasokan. Bab 2, Manajemen Kualitas, menekankan kualitas
sistem manajemen dan telah memperluas cakupan Six Sigma, termasuk proses Six Sigma, Six
Alat Sigma, Six Sigma dan profitabilitas, dan lean Six Sigma.
Bab 4, memiliki bagian baru tentang Desain untuk Lingkungan. Bab 5, Desain Layanan, termasuk
pembahasan ekonomi jasa, karakteristik jasa, proses desain jasa, dan alat bantu untuk
desain layanan. Bagian analisis garis tunggu yang efisien disertakan dalam bab ini. Bab 6 menekankan
keterampilan analisis proses, dan Bab 7 berisi contoh berbagai tata letak layanan.
Baik Bab 8, Sumber Daya Manusia, dan Bab 9, Manajemen Proyek, menekankan keragaman di
masalah tempat kerja dan keragaman global. Bab 10, Strategi dan Desain Manajemen Rantai Pasokan, dan
Bab 11, Pengadaan dan Distribusi Rantai Pasokan, keduanya berfokus pada penciptaan nilai di sepanjang pasokan
rantai dan memasukkan materi baru tentang keberlanjutan. Bab 11 mencakup bagian tentang peningkatan peran China
dalam rantai pasokan global. Bab 12, Peramalan, dan Bab 13, Manajemen Inventaris, keduanya
menekankan peran penting dari topik ini dalam operasi dan manajemen rantai pasokan.
Bab 14 memperkenalkan Perencanaan Penjualan dan Operasi ke dalam proses perencanaan agregat. Bab 15,
memperbarui perencanaan sumber daya dengan diskusi SOA (arsitektur berorientasi layanan) dan PLM (produk
manajemen siklus hidup). Bab 16, memiliki bagian tentang bersandar pada rantai pasokan, layanan ramping, nilai
pemetaan aliran, dan lean dan lingkungan.
TEMA TEKS UTAMA
STRATEGI OPERASI: MENCIPTAKAN NILAI SEPANJANG

RANTAI PASOKAN
Rencana perusahaan untuk menjadi kompetitif adalah strateginya. Keberhasilan sebuah rencana strategis sebagian besar
ditentukan oleh seberapa baik perusahaan mengoordinasikan semua proses internalnya, termasuk operasi, dengan
pemasok dan pelanggannya untuk menghasilkan produk dan layanan yang memberikan nilai. Sepanjang buku ini,
kami mencoba menunjukkan bagaimana fungsi dan proses yang dijelaskan dalam setiap bab sesuai dengan strategi perusahaan
Halaman 19
Kata pengantar xvii
desain untuk penciptaan nilai. Dalam setiap bab, kami menekankan perlunya mempertimbangkan secara keseluruhan
implikasi strategis dari keputusan operasi tertentu.
Salah satu cara di mana perusahaan dapat memperoleh keunggulan kompetitif adalah dengan menerapkan fungsi dasar
manajemen operasi dengan cara yang lebih efektif daripada saingan mereka, misalnya, membangun rantai pasokan yang lebih baik.
Oleh karena itu, kami memberikan lusinan contoh yang menjelaskan bagaimana perusahaan menerapkan operasi tertentu
berfungsi di sepanjang rantai pasokan mereka untuk memberikan nilai dan membuat mereka sukses. Sepanjang buku,
Kotak “Sepanjang Rantai Pasokan” menggambarkan bagaimana perusahaan yang sukses memperoleh keunggulan kompetitif
melalui operasi.
OPERASI GLOBAL
Perusahaan dan organisasi saat ini harus semakin bersaing di pasar global. Itu
pembentukan perjanjian perdagangan baru antar negara, inovasi di bidang teknologi informasi, dan
peningkatan dalam pengangkutan dan pengapalan hanyalah beberapa faktor yang memungkinkan perusahaan untuk melakukannya
mengembangkan rantai pasokan global. Pembukaan pasar global hanya berfungsi untuk memperkenalkan lebih banyak lagi
pesaing dan membuat persaingan lebih ketat, sehingga membuat desain rantai pasokan strategis bahkan lebih
penting untuk mencapai kesuksesan. Pada edisi kali ini, kami berupaya memperkenalkan aspek global ini
operasi ke dalam diskusi kita di setiap kesempatan. Di setiap bab, kami menyertakan contoh yang menyentuh
dampak operasi global relatif terhadap topik yang sedang dibahas, dan kami membahas bagaimana globalisasi
mempengaruhi manajemen rantai pasokan.
KEBERLANJUTAN
Masalah lingkungan mengubah setiap aspek operasi dan manajemen rantai pasokan
desain produk dan layanan, ke sumber pemasok, hingga pembuatan dan pengiriman. Di hampir setiap bab
teks ini kami membahas dampak "keberlanjutan" (yaitu, memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengorbankan masa depan
sumber daya) dan memberikan contoh "praktik hijau". Misalnya, di Bab 4 tentang desain produk, kami
mendiskusikan desain untuk siklus hidup lingkungan, pelabelan ramah lingkungan, daur ulang dan penggunaan kembali, dan operasi berkelanjutan.
Dalam Bab 6 tentang proses, kita membahas manufaktur hijau; di Bab 7 tentang fasilitas, kita membahas LEED
bangunan hijau bersertifikat; di Bab 10 tentang manajemen rantai pasokan kita membahas sumber ramah lingkungan; dan masuk
Bab 16 tentang sistem lean kita membahas lean dan lingkungan.
LAYANAN DAN MANUFAKTUR

Kami telah berusaha untuk mencapai keseimbangan antara operasi manufaktur dan jasa dalam buku ini.
Secara tradisional, manajemen operasi dianggap hampir secara eksklusif dalam konteks manufaktur.
Namun, di Amerika Serikat dan negara industri lainnya, telah terjadi pergeseran dramatis ke arah itu
industri jasa. Dengan demikian, mengelola operasi layanan merupakan bidang studi yang penting. Dalam banyak kasus,
proses dan teknik manajemen operasi tidak dapat dibedakan antara layanan dan
manufaktur. Namun, dalam banyak contoh lainnya, operasi layanan menyajikan situasi unik dan
masalah yang membutuhkan perhatian terfokus dan solusi unik. Kami mencoba merefleksikan keunikan
operasi layanan dengan menyediakan diskusi terfokus pada operasi layanan di seluruh teks. Untuk
Misalnya, dalam Bab 2 tentang manajemen mutu, kami secara khusus membahas pentingnya kualitas
manajemen di perusahaan jasa, dalam Bab 5 tentang Desain Layanan kami menekankan perbedaan
pertimbangan desain antara manufaktur dan jasa, dan di Bab 14 kita membahas agregat
perencanaan dalam pelayanan. Salah satu jenis pelayanan yang dibahas di hampir setiap bab dalam buku ini adalah kesehatan
peduli.
PROSES KUALITATIF DAN KUANTITATIF

Kami juga berusaha untuk mencapai keseimbangan antara aspek kualitatif (atau manajerial) dari operasi
manajemen dan aspek kuantitatif. Dalam dunia manajemen operasi kontemporer,
aspek kuantitatif dan teknologi mungkin lebih penting dari sebelumnya. Kemampuan untuk mengelola
orang dan sumber daya secara efektif, untuk memotivasi, mengatur, mengontrol, mengevaluasi, dan beradaptasi dengan perubahan, memiliki
menjadi penting untuk bersaing di pasar global saat ini. Karenanya, di sepanjang buku ini kami berusaha menjelaskan
dan dengan jelas menunjukkan bagaimana manajer operasi yang sukses mengelola dan bagaimana menggunakan kuantitatif
teknik dan teknologi jika dapat diterapkan.
Namun, kami mencoba menyajikan topik kuantitatif ini dengan cara yang tidak terlalu rumit atau
mengintimidasi secara matematis. Di atas segalanya, kami ingin menunjukkan bagaimana topik kuantitatif cocok dengan, dan
Halaman 20
xviii Kata pengantar
melengkapi, aspek kualitatif dari manajemen operasi. Kami ingin Anda dapat melihat "the
hutan dan pepohonan. "
FITUR DUKUNGAN MENGAJAR DAN BELAJAR

Teks ini disertai dengan banyak fitur dan tambahan baik dalam teks maupun online untuk siswa dan
instruktur.
PEDAGOGI DI BUKU TEKS

Kotak “Sepanjang Rantai Pasokan”
Kotak-kotak ini terletak di setiap bab dalam teks. Mereka menjelaskan penerapan operasi dalam a
perusahaan, organisasi, atau agensi dunia nyata yang terkait dengan topik tertentu di setiap bab. Mereka menekankan
bagaimana perusahaan bersaing secara efektif dengan manajemen operasi di pasar global. Itu
deskripsi operasi di perusahaan aktual dalam kotak ini membantu siswa memahami seberapa spesifik
Teknik dan konsep OM digunakan oleh perusahaan, yang juga membuat topik dan konsep menjadi lebih mudah
memahami. Selain itu, kami telah menambahkan pertanyaan diskusi ke kotak-kotak ini untuk membantu siswa dan
guru "menghubungkan" contoh ke topik bab.
Kotak Dialog OM
Kotak-kotak ini termasuk dialog dengan lulusan sekolah bisnis perguruan tinggi baru-baru ini yang bekerja di
manajemen operasi di dunia nyata. Mereka menjelaskan bagaimana mereka menerapkan berbagai topik OM dalam teks
dalam pekerjaan mereka sendiri dan nilai pelatihan OM mereka sendiri di perguruan tinggi. Ini memberi siswa a
perspektif tentang manfaat mempelajari manajemen operasi sekarang dan manfaatnya di masa depan.
Catatan Marjinal
Catatan disertakan dalam margin yang memiliki fungsi dasar yang sama dengan catatan siswa
sendiri mungkin menulis di margin. Mereka menyoroti topik-topik penting, sehingga memudahkan siswa
untuk menemukan mereka; mereka meringkas poin-poin penting dan konsep-konsep kunci dan memberikan definisi singkat tentang
istilah kunci.
Contoh
Sarana utama untuk mengajarkan berbagai topik kuantitatif dalam teks ini adalah melalui contoh. Ini
contoh-contoh didistribusikan secara bebas di seluruh teks untuk menunjukkan bagaimana masalah diselesaikan dalam a
pendekatan yang jelas dan lugas untuk membuatnya lebih mudah dipahami.
Soal Contoh Terpecahkan

Di akhir setiap bab, tepat sebelum pertanyaan dan masalah pekerjaan rumah, ada bagian dengan
contoh dipecahkan untuk berfungsi sebagai panduan untuk mengerjakan masalah pekerjaan rumah. Contoh-contoh ini diselesaikan di
cara langkah demi langkah yang terperinci.
Ringkasan Rumus Kunci

Ringkasan ini ada di akhir setiap bab dan tambahannya mencakup semua rumus kuantitatif utama
diperkenalkan dalam bab di satu lokasi untuk memudahkan referensi.
Ringkasan Istilah Kunci

Terletak di akhir setiap bab, ringkasan ini memberikan daftar istilah kunci yang diperkenalkan di dalamnya
bab dan definisinya di satu lokasi yang nyaman untuk referensi cepat dan mudah.
Masalah Pekerjaan Rumah, Pertanyaan dan Kasus

Teks kami berisi sejumlah besar latihan akhir bab untuk tugas siswa. Ada lebih dari 560
masalah pekerjaan rumah dan 55 masalah kasus akhir-bab yang lebih lanjut. Ada juga 420 end-of-
pertanyaan bab diskusi termasuk pertanyaan baru. Jawaban untuk pekerjaan rumah bernomor ganjil yang dipilih
masalah disertakan di bagian belakang buku. Seperti yang kami sebutkan di "Sumber Daya Online untuk
Instruktur ”, file solusi spreadsheet Excel tersedia untuk instruktur untuk sebagian besar
masalah dan kasus akhir bab.
Halaman 21
Kata pengantar xix
SUMBER DAYA ONLINE UNTUK MAHASISWA,

WWW.WILEY.COM/ COLLEGE / RUSSELL
Tidak ada inovasi lain yang mempengaruhi manajemen operasi dalam beberapa tahun terakhir selain komputer
teknologi dan internet, dan ini juga berlaku dalam pendidikan. Oleh karena itu, kami memanfaatkan ini sepenuhnya
teknologi sebagai media belajar dan mengajar dalam kursus yang kami ajarkan dan dalam teks kami. Siswa dapat menautkan
ke situs Web teks tempat kumpulan sumber daya Internet yang menarik telah dikumpulkan.
Situs web teks berisi animasi demo soal, aplikasi dan latihan interaktif, dan langsung
tautan ke sumber lain di Internet. Berbagai sumber daya dan perangkat pembelajaran ini diatur menurut bab
dan ditandai di buku teks dengan ikon web. Berikut adalah beberapa item yang ditemukan di situs web teks.
Tautan web untuk perusahaan dan konsep yang dibahas di setiap bab dapat diakses secara online. Ini
memberikan pengayaan bagi para siswa yang ingin mempelajari lebih lanjut tentang suatu topik, dan berfungsi sebagai yang berharga
sumber daya untuk tugas dan makalah siswa.
Tur Virtual yang disediakan untuk setiap bab menghidupkan manajemen operasi. Tur yang dipilih adalah
disertai dengan serangkaian pertanyaan yang terkait langsung dengan konsep yang dibahas dalam bab tersebut.
Latihan Internet menyediakan akses terbaru ke masalah terkini dalam operasi. Ini menambah kesegeraan
ke diskusi kelas dan memastikan bahwa topik manajemen operasi tetap relevan bagi siswa.
Kuis Latihan disediakan secara online di mana siswa dapat memperoleh umpan balik langsung tentang kemajuan mereka.
FILE EXCEL OF PAMERAN

Excel digunakan secara ekstensif di seluruh teks untuk memecahkan berbagai masalah kuantitatif dan banyak Excel
ilustrasi disediakan di seluruh teks.
Gambar 12.1
Setiap spreadsheet Excel yang digunakan untuk menyiapkan contoh dalam teks tersedia di situs Web teks untuk
siswa dan instruktur. Mereka diatur berdasarkan bab dan didaftar berdasarkan nomor pameran mereka. Di atas adalah
sebuah contoh dari Exhibit 12.1 dari Bab 12 (Forecasting). Perhatikan bahwa nama file hanyalah Exhibit
nomor (yaitu, Exhibit 12.1.xls). Harap lihat di setiap file dengan cermat. Dalam banyak kasus, beberapa lembar dalam satu file
telah digunakan untuk menampilkan berbagai bagian masalah, seperti solusi grafis serta numerik
larutan. File contoh juga tersedia untuk file MS Project di Bab 9.
SUMBER DAYA ONLINE UNTUK INSTRUKTUR

www.wiley.com/college/russell
Panduan Instruktur Panduan Instruktur, diperbarui oleh penulis, menampilkan silabus sampel kursus,
garis besar bab, catatan pengajaran, latihan pengalaman, contoh alternatif yang disediakan dalam teks,
jeda dan renungkan pertanyaan untuk diskusi kelas, kuis latihan, panduan video, proyek,
Halaman 22
xx Kata pengantar
Test Bank Direvisi sepenuhnya dari edisi sebelumnya oleh Scott Hedin dari Gonzaga University test bank ini
terdiri dari pertanyaan benar / salah, pilihan ganda, jawaban singkat, dan esai. Semua pertanyaan telah
dengan cermat diperiksa keakuratannya untuk memastikan kualitas bahan tertinggi bagi pelanggan kami. Pertanyaan-pertanyaan
juga tersedia secara elektronik di situs dukungan buku teks. Bank Tes Terkomputerisasi, untuk digunakan pada a
PC yang menjalankan Windows, berasal dari program penghasil tes yang memungkinkan instruktur untuk memodifikasi dan menambahkan
pertanyaan untuk menyesuaikan ujian mereka.
Slide Presentasi PowerPoint Slide presentasi PowerPoint, direvisi oleh Lance Matheson dari
Virginia Tech, sertakan garis besar untuk setiap bab, pameran dari teks, dan contoh tambahan,
menyediakan instruktur dengan sejumlah kesempatan belajar bagi siswa. Slide PowerPoint bisa jadi
diakses pada bagian instruktur dari situs Web edisi ke- 7 dan catatan kuliah menyertai setiap slide.
Manual Solusi Instruktur Manual Solusi Instruktur, diperbarui oleh penulis, fitur
jawaban rinci untuk pertanyaan akhir bab, masalah pekerjaan rumah, dan masalah kasus.
Solusi Pekerjaan Rumah Excel dan File Pameran Excel Edisi baru ini mencakup 560 akhir bab
masalah pekerjaan rumah dan 55 masalah kasus. File solusi Excel untuk instruktur tersedia di
Situs web untuk sebagian besar masalah ini. Selain itu, file solusi Microsoft Project disediakan untuk
sebagian besar masalah pekerjaan rumah di Bab 9 (Manajemen Proyek). Lembar kerja Excel untuk kelas
handout atau pekerjaan rumah disediakan untuk QFD, diagram alir proses, matriks MRP, dan
orang lain. File pameran Excel untuk setiap contoh dalam teks yang diselesaikan dengan Excel disediakan sebagai templat untuk
memecahkan masalah serupa untuk siswa dan instruktur dan tersedia di situs teks.
Kuis Web Kuis online ini, yang direvisi oleh Scott Hedin dari Universitas Gonzaga memiliki tingkat yang berbeda-beda
kesulitan dan dirancang untuk membantu siswa Anda mengevaluasi kemajuan individu mereka melalui sebuah bab.
Kuis web tersedia di bagian siswa dari situs Web. Di sini siswa akan memiliki kemampuan untuk melakukannya
uji diri mereka sendiri dengan 15-20 pertanyaan per bab yang mencakup pertanyaan benar-salah dan pilihan ganda.
OM Tools OM Tools adalah add-in Excel yang dirancang untuk melengkapi Operasi Russell / Taylor
Manajemen , teks edisi ke- 7 . Perangkat lunak ini terdiri dari 18 modul dengan lebih dari 60 jenis masalah. OM
Alat mudah digunakan dan ditafsirkan, dan disertai dengan file bantuan dengan referensi teks.
Tur Virtual Apakah tur layanan dan fasilitas produksi online. Ini tersedia untuk siswa
pada bagian siswa situs web, bersama dengan pertanyaan yang membantu siswa menerapkan konsep yang mereka miliki
dipelajari dalam teks ke perusahaan dunia nyata. Jawaban atas pertanyaan Virtual Tours tersedia untuk
profesor di situs Web instruktur.
Seri Video Manajemen Operasi Wiley, Pemenang Penghargaan Malcolm Baldrige Video Wiley
Seri untuk Manajemen Operasi: Pemenang Penghargaan Malcolm Baldrige. Klip menampilkan wawancara dan
rekaman dari dalam perusahaan besar. Video-video ini disertai dengan panduan video, dapat ditemukan di
situs web instruktur edisi ke- 7 . Harap buka www.wiley.com/college/russell , lalu ke Suplemen
bagian, untuk mendapatkan informasi tentang cara mengakses DVD video.
Video Siswa OM Ditawarkan dalam DVD dan di situs web pendamping instruktur, kami menawarkan koleksi
video yang dibuat oleh siswa yang memberikan contoh yang sangat baik dari konsep yang diilustrasikan dalam teks. Ini
video dapat diakses di Website pendamping instruktur. Silakan pergi ke www.wiley.com/college/
Russell , lalu ke bagian Suplemen, untuk informasi selengkapnya.
Business Extra Select Business Extra Select memungkinkan Anda menambahkan artikel, kasus, dan file yang bebas hak cipta
bacaan dari sumber daya bisnis terkemuka seperti INSEAD, Ivey, Harvard Business School Cases,
Fortune , The Economist , The Wall Street Journal , dan banyak lagi. Anda dapat membuat CoursePack kustom Anda sendiri,
menggabungkan sumber daya ini dengan konten dari buku teks bisnis Wiley, konten Anda sendiri seperti
catatan kuliah, dan konten pihak ketiga lainnya.
SUMBER DAYA ONLINE UNTUK INSTRUKTUR

WWW.WILEY.COM/COLLEGE/RUSSELL
WileyPLUS
WileyPLUS adalah lingkungan online inovatif berbasis penelitian untuk pengajaran dan pembelajaran yang efektif.
Halaman 23
Kata pengantar xxi
Apa yang siswa terima dengan WileyPLUS ?

Sebuah Desain Berbasis Riset . WileyPLUS menyediakan lingkungan online yang terintegrasi relevan
sumber daya, termasuk seluruh buku teks digital, dalam kerangka kerja yang mudah dinavigasi yang membantu siswa
belajar lebih efektif.
• WileyPLUS menambahkan struktur dengan mengatur konten buku teks menjadi "potongan" yang lebih kecil dan lebih mudah diatur.
• Media terkait, contoh, dan contoh item latihan memperkuat tujuan pembelajaran.
• Fitur inovatif seperti kalender, pelacakan kemajuan visual dan alat evaluasi diri meningkat
manajemen waktu dan memperkuat area kelemahan.
Keterlibatan satu lawan satu. Dengan WileyPLUS untuk Russell / Taylor, Manajemen Operasi , edisi ke-7. teks,
siswa menerima akses 24/7 ke sumber daya yang mempromosikan hasil pembelajaran yang positif. Siswa terlibat
dengan contoh terkait (di berbagai media) dan contoh item latihan, diantaranya:
• Animasi berdasarkan ilustrasi utama di setiap bab
• Video Jam Kerja, dibuat oleh Jearl Walker, termasuk: masalah sampel video, diskusi video
konsep dan topik utama, dan video bantuan matematika
• Simulasi Konsep
• Masalah LearningWare Interaktif
• Simulasi Fisika (interaktif)
• Demonstrasi Fisika (video)
• Tautan ke contoh aplikasi dunia nyata dari The Flying Circus of Physics
• Masalah Tutorial Guided Online (GO)
• Pertanyaan Konsep
Hasil Terukur. Sepanjang setiap sesi belajar, siswa dapat menilai kemajuan dan keuntungan mereka
umpan balik langsung. WileyPLUS juga menyediakan pelaporan yang tepat tentang kekuatan dan kelemahan
kuis individual, sehingga siswa yakin bahwa mereka menghabiskan waktu mereka untuk hal yang benar.
Dengan WileyPLUS , siswa selalu mengetahui hasil pasti dari upaya mereka.
Apa yang diterima instruktur dengan WileyPLUS ?

WileyPLUS menyediakan sumber daya yang andal dan dapat disesuaikan yang memperkuat tujuan kursus di dalam dan di luar
ruang kelas serta visibilitas kemajuan siswa individu. Materi dan aktivitas yang telah dibuat sebelumnya
membantu instruktur mengoptimalkan waktu mereka:
Rencana Kursus yang Dapat Disesuaikan: WileyPLUS dilengkapi dengan Rencana Kursus yang dibuat sebelumnya yang dirancang oleh subjek
ahli materi secara unik untuk kursus ini. Alat seret dan lepas yang sederhana memudahkan untuk menetapkan kursus
rencanakan apa adanya atau modifikasi untuk mencerminkan silabus kursus Anda.
Jenis Aktivitas yang Dibuat Sebelumnya Termasuk:

• Pertanyaan
• Bacaan dan sumber daya
• Presentasi
• Tes Cetak
• Penguasaan Konsep
• Proyek
Materi Kursus dan Isi Penilaian:

• Slide PowerPoint Catatan Kuliah
• Pertanyaan Sistem Respons Kelas (Pengklik)
• Galeri Gambar
• Buku Panduan Instruktur
• Pertanyaan Tugas Membaca Bertingkat (disematkan dengan teks online)
• Penugasan Pertanyaan: semua masalah di akhir bab dikodekan secara algoritmik dengan petunjuk, tautan ke teks,
papan tulis / fitur pertunjukan kerja dan bantuan pemecahan masalah yang dikendalikan instruktur.
• Testbank
Buku Nilai: WileyPLUS menyediakan akses cepat ke laporan tentang tren kinerja kelas, penggunaan siswa
tentu saja materi dan kemajuan menuju tujuan pembelajaran, membantu menginformasikan keputusan dan dorongan
diskusi kelas.
WileyPLUS . Belajarlah lagi. www.wileyplus.com.

Didukung oleh teknologi yang telah terbukti dan dibangun di atas dasar penelitian kognitif, WileyPLUS memiliki
memperkaya pendidikan jutaan siswa, di lebih dari 20 negara di seluruh dunia.
Halaman 24
Ucapan Terima Kasih
T energi banyak orang, dan ini tentu tidak terkecuali. Kami sangat menghargai
kepercayaan diri, dukungan, bantuan, dan persahabatan editor kami di Wiley. Kami juga berterima kasih kepada staf Wiley
ia menulis dan revisi buku teks, seperti proyek besar, membutuhkan bantuan dan kreatif
anggota yang membantu buku kami termasuk:
Sarah Vernon, Asisten Editor; Lise Johnson, Eksekutif Texas Arlington; Jim Robison, Negara Bagian Sonoma
Editor; Alison Morris, Editor Media; Elena Santa- Universitas; Raj Selladurai, Universitas Indiana
Maria, Editor Media Asosiasi; Karolina Zarychta, Barat laut; Robert Setaputro, Universitas Wisconisin,
Manajer Pemasaran; Anna Melhorn, Editor Produksi; Milwaukee; Jacob Simons, Georgia Selatan
dan banyak orang lain yang bekerja di belakang layar Universitas; Marilyn Smith, Universitas Winthrop; Donna
kepada siapa kami tidak pernah melihat atau berbicara. Kami berhutang Stewart,
budi kepada
Universitas Wisconsin, Stout; Donald Stout,
pengulas teks termasuk: Robert Donnelly; Kolese St. Martin; Dothang Truong, Fayetteville
Robert Aboolian, Universitas Negeri California San Universitas Negeri; Elizabeth Trybus, Negara Bagian California
Marcos; Ajay Aggarwal, Millsaps College; Fred Universitas, Northridge; sinar Vankataraman,
Anderson, Universitas Indiana di Pennsylvania; Beni Universitas Negeri Pennsylvania, Erie; Timothy Vaughan,
Asllani, Universitas Tennessee Chattanooga; Antena Universitas Wisconsin, Eau Claire; Menandai
Ayanso, Universitas Connecticut, Storrs; Brent Bandy, Vrobelfski, Universitas Arizona; Gustavo Vulcano, Baru
Universitas Wisconsin, Oshkosh; Joe Biggs, Universitas York; Kevin Watson, Universitas Baru
Universitas Negeri Politeknik California; Tom Orleans; Michel Whittenberg, Universitas Texas,
Bramorski, Universitas Wisconsin, Whitewater; Arlington; Hulya Yazici, Universitas Wisconsin, La
Kimball Bullington, Universitas Negeri Tennessee Tengah; Persilangan; Jinfeng Yue, Negara Bagian Tennessee Tengah
Cem Canel, Universitas Carolina Utara, Wilmington; Universitas; dan Xiaoqun Zhang, Negara Bagian Pennsylvania
Janice Cerveny, Universitas Atlantik Florida; Robert Universitas, Harrisburg. Kami juga berterima kasih kepada pengulas
Clark, SUNY Stony Brook; Ajay Das, Universitas Baruch edisi keenam termasuk: Ajay Aggarwal, Millsaps
LUCU; Kathy Dhanda, Universitas Portland; Susan Perguruan tinggi; Binguang Li, Universitas Negeri Albany;
Emens, Universitas Negeri Kent; Yee Fok, Universitas Christina McCart, Universitas Roanoke; Cuneyt Altinoz,
New Orleans; Phillip Fry, Universitas Negeri Boise; Menandai Universitas Carolina Timur; Dana Johnson, Michigan
Gershon, Universitas Temple; Robert Greve, Oklahoma Universitas Teknik; David Frantz, Universitas Indiana;
Universitas Negeri; Robert Frese, Universitas Maryville; Donald Stout, Universitas St. Martin; Doug Hales,
Jay Jayaram, Universitas Carolina Selatan, Columbia; Universitas Rhode Island; Drew Stapleton, Universitas
Vaidy Jayaraman, Universitas Miami; Serge Karalli, dari Wisconsin, LaCrosse; Fataneh Taghaboni-Dutta,
Universitas DePaul; William Kime, Universitas Baru Universitas Michigan, Flint; Ike Ehie, Kansas State
Meksiko; Peter Klein, Universitas Ohio; Howard Kraye, Universitas; John Hebert, Universitas Akron; John
Universitas New Mexico, Albuquerque; John Kros, Kros, Universitas Carolina Timur; Kaushik Sengupta,
Universitas Carolina Timur; Gopalan Kutty, Mansfield Universitas Hofstra; Larry White, Illinois Timur
Universitas; Bingguang Li, Universitas Negeri Albany; Universitas; Lewis Coopersmith, Universitas Rider;
Royce Lorentz, Universitas Slippery Rock; Sheldon Lou, Mohammad Sedaghat, Universitas Fairleigh Dickinson;
Universitas Negeri California, San Marcos; Ken Mannino, Morgan Henrie, Universitas Alaska, Anchorage; Phil
Sekolah Teknik Milwaukee; Lance Matheson, Fry, Universitas Negeri Boise; Robert Aboolian, California
Virgina Tech; Duncan McDougall, Negara Bagian Plymouth Universitas Negeri, San Marcos; Robert Clark, SUNY,
Universitas; Jaideep Motwani, Negara Bagian Grand Valley Stony Brook; Scott Hedin, Universitas Gonzaga; Susan
Universitas; Hilary Moyes, Universitas Pittsburgh; Emens, Universitas Negeri Kent, Trumbull; Tom Wilder,
Barin Nag, Universitas Towson; Ozgur Ozluk, San Universitas Negeri California, Chico; Zhiwei Zhu,
Universitas Negeri Francisco; Amer Qureshi, Universitas Universitas Louisiana, Lafayette.
Mereka menyumbangkan banyak saran, komentar, dan gagasan yang secara dramatis meningkat dan
mengubah edisi ini. Kami juga ingin berterima kasih kepada David Frantz, Universitas Indiana atas wawasannya
saran tentang judul buku. Kami mengucapkan terima kasih yang tulus kepada rekan-rekan ini dan berharap mereka bisa
mengambil kepuasan dalam kontribusi mereka untuk produk akhir kami. Kami ingin berterima kasih kepada siswa kami yang
telah menguji kelas, mengkritik, dan berkontribusi pada enam edisi pertama dan edisi ketujuh ini dari a
sudut pandang konsumen. Kami berterima kasih kepada rekan kerja Kellie Keeling, Universitas Denver, untuk dia
pekerjaan ekstensif pada OM Tools; Laura Clark, Virginia Tech, atas bantuannya dengan WileyPLUS; Anita Lee
Post, University of Kentucky, yang telah memeriksa keakuratan semua suplemen untuk teks ini; dan
Franklin Warren, mahasiswa PhD, atas bantuannya dalam berbagai kapasitas. Kami sangat berterima kasih
kepada Tracy McCoy dan Sylvia Seavey di Virginia Tech atas bantuan tanpa henti, kerja keras, dan kesabaran mereka.
RSR dan BWT
Halaman 25
BAGIAN I Bab
Manajemen operasi
Sumber daya web untuk

bab ini termasuk
Perangkat Lunak OM Tools Perkenalan pada 1

Operasi dan
Latihan Internet
Kuis Latihan Online
Rantai pasokan
Slide Kuliah dalam
Power Point
Tur Virtual
Pameran Excel
Perusahaan dan Sumber Daya
Tautan web
Pengelolaan
www.wiley.com/college/russell Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .
Fungsi Operasi
Evolusi Operasi dan

Manajemen rantai persediaan
Globalisasi
Produktivitas dan Daya Saing
Strategi dan Operasi
Organisasi Teks Ini
Tujuan Pembelajaran Kursus Ini
Operasi dan Rantai Pasokan

Manajemen UNTUK COKELAT
T tercakup di setiap bab. Biji kakao, dari mana coklat berasal

made, merupakan bahan mentah ketiga yang paling banyak diperdagangkan di dunia. Kami akan melacak
TEXT hroughout INI, kita akan menggunakan coklat untuk memperkenalkan topik untuk
jalur biji kakao melalui rantai pasokan dari Amerika Selatan dan
Pantai Gading Afrika melalui pemanggang, perantara, dan importir, kepada
pabrik global dan pusat distribusi regional, hingga toko lokal dan lainnya
gerai yang menjual berbagai jenis produk coklat. Kami akan melihat secara luas
dan perusahaan kecil, produk khusus, produk yang diproduksi secara massal, dan
jasa. Kami akan membahas desain dan kualitas, proses dan teknologi, perencanaan
dan kontrol, rantai pasokan, dan lainnya. Pada setiap tahap kami akan mengilustrasikan bagaimana file
prinsip operasi dan manajemen rantai pasokan dapat diterapkan. Ikuti
kami dalam perjalanan ini melalui dunia cokelat.
Halaman 26
2 Bagian 1 • Manajemen Operasi
Manajemen operasi:
desain, pengoperasian, dan
peningkatan produktif
sistem.
O pekerjaan selesai. Makanan yang Anda makan, film yang Anda tonton, toko tempat Anda berbelanja,
dan buku yang Anda baca disediakan untuk Anda oleh orang-orang yang bekerja. Operasi man-
manajemen perations desain, beroperasi, dan meningkatkan produktif sistem-sistem untuk get
Agers banyak ditemukan di bank, rumah sakit, pabrik, dan pemerintah. Mereka merancang sistem, memastikan
kualitas, menghasilkan produk, dan memberikan layanan. Mereka bekerja dengan pelanggan dan pemasok, itu
teknologi terbaru, dan mitra global. Mereka memecahkan masalah, proses rekayasa ulang, berinovasi,
dan mengintegrasikan. Operasi lebih dari sekedar perencanaan dan pengendalian; itu sedang dilakukan. Apakah itu supe-
kualitas rendah, kecepatan-ke-pasar, penyesuaian, atau biaya rendah, keunggulan dalam operasi sangat penting
kesuksesan perusahaan.
Operasi: Operasi sering diartikan sebagai proses transformasi. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.1, input (seperti
sebuah fungsi atau sistem itu sebagai bahan, mesin, tenaga kerja, manajemen, dan modal) diubah menjadi output (barang
mengubah masukan menjadi keluarandan
darilayanan). Persyaratan dan umpan balik dari pelanggan digunakan untuk menyesuaikan faktor-faktor di dalam
nilai yang lebih besar. proses transformasi, yang pada gilirannya dapat mengubah masukan. Dalam manajemen operasi, kami berusaha
memastikan bahwa proses transformasi dilakukan secara efisien dan outputnya lebih besar
nilai dari jumlah input. Jadi, peran operasi adalah menciptakan nilai. Transfor-
Rantai nilai: Proses pembentukan itu sendiri dapat dipandang sebagai rangkaian kegiatan di sepanjang rantai nilai yang berawal dari
serangkaian kegiatan dari pemasok pemasok ke pelanggan.
Proses
kepada pelanggan yang memberi nilai tambah padainput-transformasi-output
a adalah karakteristik dari berbagai macam sistem operasi-
produk atau layanan. tems. Di pabrik mobil, baja lembaran dibentuk menjadi berbagai bentuk, dicat dan selesai,
dan kemudian dirakit dengan ribuan suku cadang untuk menghasilkan mobil yang berfungsi. Dalam sebuah
pabrik aluminium, berbagai jenis bauksit dicampur, dipanaskan, dan dituang menjadi ingot yang berbeda
ukuran. Di rumah sakit, pasien dibantu menjadi individu yang lebih sehat melalui perawatan khusus,
makanan, obat-obatan, praktikum, dan prosedur pembedahan. Jelas, "operasi" bisa memakan banyak waktu
bentuk yang berbeda. Proses transformasi bisa
fisik , seperti dalam operasi manufaktur;

lokasi , seperti dalam operasi transportasi atau gudang;
pertukaran , seperti dalam operasi ritel;
fisiologis , seperti dalam perawatan kesehatan;
psikologis , seperti dalam hiburan; atau
informasional , seperti dalam komunikasi.
FUNGSI OPERASI
Kegiatan dalam manajemen operasi (OM) meliputi pengorganisasian pekerjaan, pemilihan proses,
mengatur tata letak, menemukan fasilitas, merancang pekerjaan, mengukur kinerja, mengendalikan kualitas
ity, penjadwalan pekerjaan, pengelolaan inventaris, dan perencanaan produksi. Kesepakatan manajer operasi
dengan orang, teknologi, dan tenggat waktu. Manajer ini membutuhkan teknis yang baik, konseptual,
dan keterampilan perilaku. Aktivitas mereka terkait erat dengan area fungsional lain dari a
perusahaan.
Gambar 1.1
MEMASUKKAN
Operasi sebagai a
Bahan
Transformasi Mesin
KELUARAN
TRANSFORMASI Barang
Proses Tenaga kerja PROSES Jasa
Pengelolaan
Modal
Umpan balik
Persyaratan
Halaman 27
Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan 3
DI SELURUH RANTAI PASOKAN
Apa Operasi dan Pasokan

Manajer Rantai Lakukan?
Manajer operasi adalah orang- orang perbaikan , realis-
orang-orang yang tangguh, keras kepala, berhasil, menyelesaikannya; rencana-
ners, koordinator, dan negosiator. Mereka melakukan berbagai macam
tugas di berbagai jenis bisnis dan organisasi.
© H. Mark Weidman Photography / Alamy
mengembangkan dan menerapkan kartu skor seimbang dan

Tom McCarthy / Saham Indeks laporan benchmarking; merancang studi klinis kedokteran baru
efektivitas ication; dan melakukan sesi pelatihan tentang
pemetaan dan analisis proses. Claire Thielen meningkatkan kualitas-
ity, produktivitas, dan informasi dalam industri perawatan kesehatan.
Ada Liu adalah manajer divisi untuk Li & Fung, seorang global
perusahaan sumber. Dia mengkoordinasikan produksi global dan
distribusi untuk pemain utama di industri garmen. Untuk
satu pesanan celana tertentu, dia memiliki kain yang ditenun
Cina (untuk proses pewarnaan unik mereka), memilih pengencang
dari Hong Kong dan Korea (untuk daya tahannya), dan dikirim
bahan mentah ke Guatemala untuk menjahit (untuk bahan dasarnya
keterampilan, biaya rendah, dan kedekatan dengan Amerika Serikat). Jika masalah
Jika masalah muncul, Liu dapat mengubah rute ke salah satu urutannya
7.500 pemasok di 37 negara. Ada Liu adalah rantai pasokan
ahli untuk Li & Fung.
Erin Hiller adalah ahli teknologi makanan di sebuah perusahaan cokelat terkemuka
pabrikan. Dia mendukung produk, proses, dan biaya
iStockphoto kegiatan perbaikan di berbagai lini produk di
fasilitas pabrik. Dia melakukan, memulai, dan membina
Mari kita temui Claire Thielen, direktur informatika di menentukan proyek untuk menentukan kapabilitas proses, mengurangi
ARAMARK Healthcare; Ada Liu, manajer divisi untuk Li & membuang dan pengerjaan ulang, dan meningkatkan kualitas dan
Perusahaan Perdagangan Fung; dan Erin Hiller, ahli teknologi pangan produktifitas. Dia mengevaluasi teknologi baru dan yang sedang berkembang
di pabrik cokelat besar. dan menentukan apakah mereka akan bermanfaat bagi
lini produk dan operasi manufaktur. Erin Hiller
Claire Thielen adalah seorang profesional perawatan kesehatan yang khusus-
menjaga operasi tetap mutakhir dan berjalan lancar untuk pembuatan
organisasi dalam mendukung keputusan, peningkatan proses, dan pengorganisasian
kinerja zasional. Dia memfasilitasi tim interdisipliner ing coklat.
karena mereka mengejar proyek peningkatan kualitas yang berkelanjutan dan
Sumber: Claire Theilen, LinkedIn, diakses 10 Januari 2010; Joanne
menganalisis metode dan sistem untuk mengelola informasi.
Lee-Young, "Fashions Sangat Cepat." Majalah Standar Industri ,
Proyeknya termasuk menentukan pola kepegawaian dan pekerjaan-
(22 Juni 2001); Posting pekerjaan , http://jobview.monster.com/ Food -
aliran untuk sistem penjadwalan terkomputerisasi; konsolidasi Technologist-Confectionery-Chocolate-Experience-Job , diakses
kebijakan, prosedur, dan praktik merger rumah sakit; 10 Januari 2010 (nama fiksi).
Halaman 28
Gambar 1.2 Keuangan / Akuntansi
Operasi sebagai
Produksi dan Anggaran
Teknis data inventaris Analisis biaya
Inti Permintaan penganggaran modal Investasi modal
Perluasan kapasitas dan Pemegang saham
rencana teknologi Persyaratan
Pesanan bahan Produk / layanan

Produksi dan pengiriman ketersediaan
jadwal Perkiraan waktu tunggu
Persyaratan kualitas Status pesanan Pemasaran
Spesifikasi desain / kinerja Jadwal pengiriman
Operasi
Pemasok
Ketersediaan material Perkiraan penjualan
Data berkualitas Pesanan pelanggan
Jadwal pengiriman Timbal balik pelanggan
Desain Promosi
Kebutuhan personel
Mempekerjakan / memecat
Set keterampilan
Latihan
Evaluasi kinerja
Persyaratan resmi
Desain pekerjaan
Negosiasi kontrak serikat
Pengukuran kerja
Sumber daya manusia
Empat area fungsional utama perusahaan adalah pemasaran, keuangan, operasi, dan manusia
sumber daya. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.2, untuk kebanyakan perusahaan, operasi adalah inti teknis atau "pusat" dari
organisasi, berinteraksi dengan area fungsional lain dan pemasok untuk menghasilkan barang dan pro-
layanan vide untuk pelanggan. Misalnya, untuk memperoleh sumber daya moneter untuk produksi, operasi
menyediakan keuangan dan akuntansi dengan data produksi dan inventaris, permintaan penganggaran modal,
dan perluasan kapasitas dan rencana teknologi. Keuangan membayar pekerja dan pemasok, melakukan biaya
menganalisis, menyetujui investasi modal, dan mengkomunikasikan persyaratan pemegang saham dan
pasar keuangan. Pemasaran menyediakan operasi dengan perkiraan penjualan, pesanan pelanggan, pelanggan
umpan balik, dan informasi tentang promosi dan pengembangan produk. Operasi, pada gilirannya, menyediakan
pemasaran dengan informasi tentang ketersediaan produk atau layanan, perkiraan waktu tunggu, status pesanan,
dan jadwal pengiriman. Untuk kebutuhan personel, operasional mengandalkan sumber daya manusia untuk merekrut,
melatih, mengevaluasi, dan memberi kompensasi kepada pekerja dan untuk membantu masalah hukum, desain pekerjaan, dan serikat pekerja
kegiatan. Di luar organisasi, operasi berinteraksi dengan pemasok untuk memesan bahan atau layanan
kejahatan, mengkomunikasikan persyaratan produksi dan pengiriman, sertifikasi kualitas, menegosiasikan kontrak, dan
menyelesaikan spesifikasi desain.
Sebagai bidang studi, operasi menyatukan banyak disiplin ilmu dan menyediakan satu kesatuan
pandangan organisasi bisnis. Manajer operasi diminati dalam bisnis, industri, dan
pemerintah. Chief operating officer (COO) menjalankan perusahaan besar seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.3,
Wakil presiden Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan mengawasi sejumlah departemen,
fasilitas, dan karyawan. Pekerjaan khas untuk lulusan perguruan tinggi baru termasuk analisis proses bisnis
lyst, analis inventaris, koordinator proyek, supervisor unit, analis rantai pasokan, material
manajer, spesialis jaminan kualitas, penjadwal produksi, dan perencana logistik. Bahkan jika kamu
jangan mengejar karir di bidang operasi, Anda akan dapat menggunakan ide-ide yang Anda pelajari dalam kursus ini
mengatur pekerjaan, memastikan kualitas, dan mengelola proses. Terlepas dari jurusan Anda, Anda bisa melamar
beberapa aspek manajemen operasi untuk karir masa depan Anda — seperti yang dilakukan Mark, Nicole, John,
Vignesh, Margie, dan Anastasia yang menceritakan kisah mereka pada Gambar 1.4 dan Dialog OM
tersebar di seluruh teks. Mari kita dengar dulu dari Mark Jackson, manajer pemasaran untuk
Pizza Hut.
Halaman 29
Gambar 1.3
CEO
Pejabat tertinggi Eksklusif Sampel
Organisasi
Struktur
CFO MENDEKUT CIO
Kepala Bagian Keuangan Chief Operating Officer Kepala Bagian Informasi
VP
Sumber daya manusia
VP
Operasi
VP
Manajemen rantai persediaan
VP
Pemasaran
Gambar 1.4
Bagaimana Operasinya
Relevan
ke Mayor Saya?
Roberta Russell
Halaman 30
sistem saat mereka mencatat setiap hari, dan mereka dapat melihat
MARK JACKSON,
jadwal yang akan datang.
Manajer Pemasaran Pizza Hut
Sistem perkiraan kami menyimpan data historis penjualan
Sebagai manajer pemasaran regional menurut jam dan hari dalam seminggu lima tahun yang lalu. Perkiraannya adalah
untuk Pizza Hut, saya bertanggung jawab rata-rata tertimbang dari permintaan masa lalu — biasanya 60% dari
21 toko. Itu tugasku untuk membuatnya penjualan dua minggu terakhir dan 40% dari enam minggu terakhir '
pastikan setiap toko beroperasi penjualan. Seorang manajer dapat membekukan ramalan dan membuat orang-
dengan benar dan, saat produk baru penyesuaian akhir, seperti peningkatan permintaan selama a
keluar, untuk melihat bahwa mereka pertandingan sepak bola rumah akhir pekan atau saat festival lokal
diberi perhatian yang pantas mereka terima. Saya juga melatih manajer sedang berjalan. Manajer juga dapat memasukkan catatan ke dalam sistem
dan karyawan tentang pekerjaan mereka dan hubungannya dengan mereka ketika kejadian yang tidak biasa mempengaruhi permintaan, seperti salju-
pelanggan. badai. Ketika ramalan ditetapkan, itu menghasilkan rencana tenaga kerja
Anda akan mengira itu adalah pekerjaan manajer pemasaran untuk minggu ini, bersama dengan rencana persiapan untuk salad, adonan,
hanya akan berkaitan dengan periklanan, pro- breadsticks, dan lain sebagainya. Rencana tenaga kerja hanya menetapkan
gerakan, papan nama toko, layanan pelanggan, dan sejenisnya. jumlah pekerja yang dibutuhkan; terserah manajer untuk melakukannya
Tapi kami juga menangani kualitas, peramalan, logistik, dan penjadwalan individu yang terperinci.
masalah operasional lainnya. Pemasaran dan operasi Setelah kualitas, yang terpenting adalah kecepatan pengiriman — apakah
hampir tidak terpisahkan dalam pelayanan. Kita bisa keluar dengan a ke meja pelanggan atau ke rumah pelanggan. Kita
produk baru dan menghabiskan banyak uang untuk mengiklankannya, tetapi jikamemiliki inisiatif seperti Ready for Revenue di mana kami pra-
produk tidak dibuat atau dikirim dengan benar, semuanya hilang. saus dan keju pra untuk mengantisipasi pesanan pelanggan,
Aspek kualitas yang paling penting adalah konsistensi— dan Aces di Tempatnya tempat kami memastikan yang terbaik
sehingga pelanggan mendapatkan pizza yang sama di Pizza mana pun orang-orang telah dijadwalkan dan siap untuk memenuhi permintaan puncak
Pondok dari juru masak mana saja yang kebetulan sedang bergilir. Kita punya periode. Untuk pengiriman, kami mencatat persentase pengiriman
standar dan spesifikasi yang tepat untuk produk kami, dan eries di bawah 39 menit dan persen pengiriman ke
penting agar prosedur pengoperasian dipatuhi. janji. Kami menemukan bahwa kami dapat secara signifikan mengurangi jumlah-
Penjadwalan agak memusingkan karena ber driver yang dibutuhkan (dan menjaga kepuasan pelanggan yang sama-
pergantian staf dan batasan individu dalam bekerja nomor fraksi) dengan menjanjikan pengiriman dalam 39 menit
jam. Beberapa di antaranya berkurang dalam sistem baru kami daripada 30. Kami juga lebih efisien sekarang karena dis-
di mana kami mengizinkan karyawan untuk meminta hari libur hingga enam haripatching membagi area pengiriman kami menjadi pod pengiriman dan
bulan sebelumnya. Mereka dapat memasukkan permintaan ke dalam menggunakan perkiraan waktu transit terkomputerisasi.
Sekarang setelah Anda mengetahui bagaimana operasi mungkin terkait dengan minat Anda, mari kita lihat sekilas
tentang bagaimana bidang OM telah berevolusi ke kondisi saat ini.
EVOLUSI OPERASI DAN PENGELOLAAN RANTAI PASOKAN

Meskipun sejarah penuh dengan prestasi produksi yang menakjubkan — piramida Mesir, Tembok Besar
Cina, jalan dan saluran air Roma — produksi barang-barang konsumen yang meluas — dan
jadi, manajemen operasi — tidak dimulai sampai Revolusi Industri di tahun 1700-an. Sebelum
pada saat itu, pengrajin terampil dan para pekerja magangnya membuat barang untuk pelanggan perorangan
Produksi kerajinan: dari studio di rumah mereka sendiri. Setiap bagian unik, dipasang dengan tangan, dan seluruhnya dibuat oleh satu
proses pembuatan tangan orang, proses yang dikenal sebagai produksi kerajinan . Meskipun produksi kerajinan masih ada sampai sekarang, ketersediaan
produk atau layanan untuk individu Kemampuan batu bara, bijih besi, dan tenaga uap menggerakkan serangkaian penemuan industri itu
pelanggan. merevolusi cara kerja dilakukan. Mesin bertenaga mekanis yang hebat menggantikan
buruh sebagai faktor utama produksi dan membawa pekerja ke lokasi pusat untuk melakukan
Divisi kerja: tugas di bawah arahan "pengawas" di tempat yang disebut "pabrik". Revolusi pertama terjadi
membagi pekerjaan menjadi serangkaian kecil
memegang di pabrik tekstil, pabrik biji-bijian, pengerjaan logam, dan fasilitas pembuatan mesin.
tugas masing-masing dilakukan oleh yang berbeda
Sekitar waktu yang sama, Adam Smith's Wealth of Nations (1776) mengusulkan pembagian kerja , dalam
pekerja. yang proses produksi dipecah menjadi serangkaian tugas kecil, masing-masing dilakukan oleh
pekerja yang baik. Spesialisasi pekerja pada tugas-tugas terbatas dan berulang memungkinkan mereka untuk menjadi
Bagian yang dapat dipertukarkan: sangat mahir dalam tugas-tugas tersebut dan selanjutnya mendorong pengembangan mesin khusus.
standarisasi suku cadang Pengenalan suku cadang yang dapat dipertukarkan oleh Eli Whitney (1790-an) memungkinkan pembuatan
senjata api, jam, jam tangan, mesin jahit, dan barang lainnya untuk diubah dari satu per satu yang disesuaikan
awalnya sebagai suku cadang pengganti
memungkinkan produksi massal. produksi hingga produksi volume suku cadang standar. Ini berarti pabrik membutuhkan sistem
Halaman 31
pengukuran dan inspeksi, metode standar produksi, dan pengawas untuk memeriksa kualitas
dari produksi pekerja.
Kemajuan teknologi terus berlanjut hingga tahun 1800-an. Akuntansi biaya dan sistem kontrol lainnya
Masalah dikembangkan, tetapi teori dan praktek manajemen hampir tidak ada.
Pada awal 1900-an seorang buruh yang giat (dan kemudian menjadi kepala insinyur) di Midvale Steel Works
bernama Frederick W. Taylor mendekati manajemen pekerjaan sebagai ilmu. Berdasarkan pengamat-
vation, pengukuran, dan analisis, ia mengidentifikasi metode terbaik untuk melakukan setiap pekerjaan. Sekali
ditentukan, metode distandarisasi untuk semua pekerja, dan insentif ekonomi
didirikan untuk mendorong pekerja mengikuti standar. Filsafat Taylor menjadi terkenal
sebagai manajemen ilmiah . Ide-idenya diterima dan dikembangkan oleh para ahli efisiensi, Frank dan Manajemen ilmiah:
Lillian Gilbreth, Henry Gantt, dan lainnya. Salah satu pendukung terbesar Taylor adalah Henry Ford. analisis sistematis pekerjaan
Henry Ford menerapkan manajemen ilmiah pada produksi Model T pada tahun 1913 dan dikurangi metode.
waktu yang dibutuhkan untuk merakit mobil dari ketinggian 728 jam hingga
1 1 >jam.
2 Sasis Model T dipindahkan
perlahan-lahan menuruni ban berjalan dengan enam pekerja berjalan di sampingnya, mengambil bagian-bagiannya dengan hati-hati
tumpukan jarak di lantai dan memasangnya ke sasis. 1 Waktu perakitan yang singkat per mobil memungkinkan
Model T akan diproduksi dalam volume tinggi, atau "secara massal", menghasilkan nama produksi massal . Produksi massal:
Pabrikan Amerika menjadi mahir dalam produksi massal selama 50 tahun ke depan dan dengan mudah produksi bervolume tinggi
mendominasi manufaktur di seluruh dunia. Gerakan hubungan manusia tahun 1930-an, dipimpin oleh Elton dari produk standar
Mayo dan studi Hawthorne, memperkenalkan gagasan bahwa motivasi pekerja, serta teknik- untuk pasar massal.
aspek kal pekerjaan, produktivitas terpengaruh. Teori motivasi dikembangkan oleh Frederick
Herzberg, Abraham Maslow, Douglas McGregor, dan lainnya. Model dan teknik kuantitatif
ditelurkan oleh kelompok riset operasi Perang Dunia II terus berkembang dan diterapkan
berhasil untuk manufaktur dan jasa. Komputer dan otomasi menyebabkan lonjakan lagi
kemajuan teknologi diterapkan pada operasi. Peristiwa ini dirangkum dalam Tabel 1.1.
Sejak Revolusi Industri hingga 1960-an, Amerika Serikat adalah yang terbesar di dunia
produsen barang dan jasa, serta sumber utama keahlian manajerial dan teknis.
Tetapi pada 1970-an dan 1980-an, industri demi industri, keunggulan manufaktur AS ditantang
biaya lebih rendah dan kualitas lebih tinggi dari pabrikan asing, dipimpin oleh Jepang. Beberapa penelitian dipublikasikan
selama tahun-tahun itu menegaskan apa yang sudah diketahui konsumen — produk-produk buatan AS pada masa itu
lebih rendah dan tidak dapat bersaing di pasar dunia. Rasionalisasi awal itulah yang dilakukan orang Jepang
sukses di bidang manufaktur adalah fenomena budaya yang dibantah oleh keberhasilan Jepang-
memiliki pabrik di Amerika Serikat, seperti pembelian Matsushita dari televisi Quasar yang gagal
pabrik di Chicago dari Motorola. Bagian dari kontrak pembelian menyebutkan bahwa Matsushita harus mempertahankannya
seluruh tenaga kerja 1000 orang per jam. Setelah hanya dua tahun, dengan pekerja yang sama, setengahnya
staf manajemen, dan sedikit atau tanpa investasi modal, Matsushita menggandakan produksi, memotong
bly memperbaiki dari 130% menjadi 6%, dan mengurangi biaya garansi dari $ 16 juta setahun menjadi $ 2 juta a
tahun. Anda dapat bertaruh Motorola memperhatikan, seperti halnya industri AS lainnya.
The revolusi kualitas membawa serta realisasi produksi harus terikat kepada konsumen Revolusi kualitas:
permintaan. Perkembangan produk, siklus hidup produk yang lebih pendek, pengembangan produk yang lebih pendek penekanan pada kualitas
kali, perubahan teknologi, produk yang lebih disesuaikan, dan pasar yang tersegmentasi tidak cocok secara massal dan peran strategis
asumsi produksi. Menggunakan konsep yang dikenal sebagai just-in-time, Toyota mengubah aturan pro- operasi.
produksi massal ke produksi lean , sistem yang menghargai fleksibilitas (daripada efisiensi
Produksi ramping:
efisiensi) dan kualitas (bukan kuantitas).
sebuah adaptasi dari produksi massal
Penekanan baru pada kualitas dan pentingnya strategis operasi membuat beberapa AS
yang menghargai kualitas dan fleksibilitas.
perusahaan bersaing kembali. Lainnya terus stagnan, didukung sementara oleh ekspansi-
ekonomi era Internet dan globalisasi. Produktivitas melonjak seiring laba atas investasi
dalam teknologi informasi akhirnya membuahkan hasil. Jenis bisnis dan model bisnis baru
muncul, seperti Amazon, Google, dan eBay, dan perusahaan menggunakan Internet untuk terhubung
pelanggan dan pemasok di seluruh dunia. Ekspektasi yang meningkat dari era dot-com muncul
berakhir dan, ditambah dengan serangan teroris 9-11 dan akibatnya, membawa banyak
akhirnya kembali ke kenyataan, mencari cara untuk memotong biaya dan bertahan dalam ekonomi global. Mereka menemukan
bantuan di negara berkembang di Cina dan India, dan mulai mempercepat outsourcing
tidak hanya produksi barang, tetapi jasa, seperti teknologi informasi, call center, dan lainnya
proses bisnis. Proses bisnis outsourcing membawa serta kesadaran baru
layanan bisnis-ke-bisnis (B2B) dan kebutuhan untuk melihat layanan sebagai ilmu.
1 David Halberstam, The Reckoning (New York: William Morrow, 1986), hlm. 79–81.
Halaman 32
Tabel 1.1
Zaman Acara / Konsep tanggal Pencipta
Kejadian bersejarah
Revolusi industri Mesin uap 1769 James Walt
dalam Operasi
Pembagian kerja 1776 Adam Smith
Pengelolaan
Bagian yang dapat dipertukarkan 1790 Eli Whitney
Manajemen ilmiah Prinsip ilmiah 1911 Frederick W. Taylor

pengelolaan
Studi waktu dan gerak 1911 Frank dan Lillian Gilbreth
Bagan penjadwalan aktivitas 1912 Henry Gantt
Memindahkan jalur perakitan 1913 Henry Ford
Hubungan manusia Studi Hawthorne 1930 Elton Mayo

Teori motivasi 1940-an Abraham Maslow
1950-an Frederick Herzberg
1960-an Douglas McGregor
Operasi pencarian Pemrograman linier 1947 George Dantzig

• Internet
Komputer digital 1951 Remington Rand
Latihan Stimulasi, antrian tunggu 1950-an Kelompok riset operasi
teori, teori keputusan
PERT / CPM 1960-an
MRP, EDI, EFT, CIM 1970-an Joseph Orlicky, IBM, dan lainnya
Revolusi Kualitas JIT (tepat waktu) 1970-an Taiichi Ohno (Toyota)

TQM (kualitas total 1980-an W. Edwards Deming, Joseph
pengelolaan) Juran
Strategi dan operasi Wickham Skinner, Robert Hayes
Rekayasa ulang 1990-an Michael Hammer, James Champy
Six Sigma 1990-an GE, Motorola
Revolusi Internet Internet, WWW 1990-an ARPANET, Tim Berners-Lee

ERP, rantai pasokan SAP, i2 Technologies, ORACLE,
pengelolaan DELL
Perdagangan elektronik 2000-an Amazon, Yahoo, eBay, Google
dan lain-lain
Globalisasi Organisasi Perdagangan Dunia 1990-an Cina, India

Uni Eropa 2000-an Ekonomi berkembang
Rantai pasokan global
Outsourcing
Ilmu Pelayanan
Revolusi hijau Pemanasan global Hari ini Banyak sekali

Kebenaran yang Tidak Nyaman ilmuwan, negarawan, pemerintah
KYOTO
Manajemen rantai persediaan: Dengan semakin banyak aktivitas yang terjadi di luar perusahaan di pabrik, pusat distribusi,
mengelola arus informasi, kantor dan toko di luar negeri, manajer perlu mengembangkan keterampilan dalam mengkoordinasikan operasi di a
produk, dan layanan di a rantai pasokan global. Bidang manajemen rantai pasokan lahir untuk mengelola arus informasi,
jaringan pelanggan, perusahaan, produk, dan layanan di seluruh jaringan pelanggan, perusahaan, dan mitra rantai pasokan. Di
dan pemasok. Gambar 1.1, kami menggambarkan operasi sebagai proses transformasi. Memperluas analogi tersebut pada Gambar 1.5,
manajemen rantai pasokan berkonsentrasi pada sisi masukan dan keluaran dari proses transformasi. Di-
berkerut, bagaimanapun, karena proses transformasi dilakukan oleh pemasok yang mungkin berlokasi
Halaman 33

Memasukkan Transformasi Keluaran
Gambar 1.5
Rantai pasokan
di seluruh dunia, manajer rantai pasokan juga memperhatikan ketepatan waktu, kualitas, dan legalitas. Pengelolaan
hubungan operasi pemasok.
Era globalisasi berjalan lancar pada tahun 2008 ketika krisis keuangan melanda
pinjaman berisiko, ekspektasi yang membengkak, dan praktik keuangan yang tidak menguntungkan membawa ekonomi global
omy macet. Praktik manajemen operasi berdasarkan asumsi pertumbuhan harus
dievaluasi ulang untuk pasar dan sumber daya yang menurun. Pada saat yang sama, kekhawatiran tentang global
pemanasan (di seluruh dunia) dan operasi perawatan kesehatan (di dalam negeri) meningkatkan investasi dan
inovasi di bidang tersebut.
Kemungkinan era berikutnya dalam evolusi OM adalah Revolusi Hijau , yang mana Revolusi Hijau adalah
beberapa perusahaan dan industri merangkul dengan sepenuh hati, sementara yang lain ragu-ragu era berikutnya di OM.
menerima. Kami membahas inisiatif hijau secara panjang lebar nanti di teks. Bagian selanjutnya menyajikan ringkasan
diskusi tentang globalisasi.
GLOBALISASI
Dua pertiga dari bisnis saat ini beroperasi secara global melalui pasar global, operasi global,
pembiayaan global, dan rantai pasokan global. Globalisasi bisa berupa penjualan di luar negeri
pasar, berproduksi di negeri asing, membeli dari pemasok asing, atau bermitra dengan asing
• Internet
perusahaan. Perusahaan "go global" untuk memanfaatkan biaya yang menguntungkan, untuk mendapatkan akses ke internasional
pasar, untuk lebih responsif terhadap perubahan permintaan, untuk membangun sumber pasokan yang andal, dan untuk Latihan
mengikuti tren dan teknologi terbaru.
Hambatan perdagangan yang jatuh dan Internet membuka jalan bagi globalisasi. Organisasi Perdagangan Dunia-
nization (WTO) telah membuka industri pertanian, tekstil, dan tekstil yang sangat dilindungi
telekomunikasi, dan memperluas cakupan aturan perdagangan internasional untuk mencakup layanan, juga
sebagai barang. Uni Eropa (UE) mensyaratkan standar kualitas dan lingkungan yang ketat
bertemu sebelum perusahaan dapat melakukan bisnis dengan negara anggota. Aliansi strategis, usaha patungan,
Halaman 34
Gambar 1.6 Srilanka $ 0,61

Cina $ 0,81
Per jam Filipina $ 1,10
Kompensasi Mexico $ 2.92
Biaya untuk Brazil $ 5,96
Produksi Taiwan $ 6,58
Pekerja (di AS Republik Ceko $ 8,20
Dolar) Singapura $ 8,35
Korea Selatan $ 16,02
Sumber : Biro Statistik Tenaga Kerja, Jepang $ 19,75
Perbandingan Internasional Per Jam Amerika Serikat $ 24,59
Biaya Kompensasi dalam Irlandia $ 29,04
Manufaktur 2007 , Washington,
Australia $ 30,17
DC: 26 Maret 2009, hal. 23.
Jerman $ 37,66
Denmark $ 42,29
Norway $ 48,56
$ 0,00 $ 10,00 $ 20,00 $ 30,00 $ 40,00 $ 50,00 $ 60,00
pengaturan lisensi, konsorsium penelitian, kemitraan pemasok, dan persetujuan pemasaran langsung-
Ments di antara mitra global telah berkembang biak.
Gambar 1.6 menunjukkan tingkat upah per jam dalam dolar AS untuk pekerja produksi di sembilan negara
mencoba. Tingkat upah di Norwegia adalah yang tertinggi yaitu $ 48,56 per jam, dengan tingkat yang sebanding di Denmark.
Amerika Serikat dan Jepang membayar pekerja masing-masing $ 24,59 dan $ 19,75 per jam, sementara China
dan Sri Lanka menunjukkan tingkat upah terendah $ 0.81 dan $ 0.61 per jam. Untuk menempatkan upah berbeda
Dalam perspektifnya, seorang pekerja AS menerima kira-kira jumlah uang yang setara untuk bekerja
jam sebagai pekerja Sri Lanka berpenghasilan dalam 40 jam seminggu ($ 24,40). Tingkat upah Cina adalah $ 32,40 a
minggu. Tidak
negara besar mengherankan,
dan sebagian
padat penduduk besar dunia telah memindahkan manufakturnya ke Asia, khususnya ke
di Cina.
FAKTOR CINA
Cina menyumbang 20% dari populasi dunia dan merupakan produsen terbesar di dunia, em-
mempekerjakan lebih banyak pekerja produksi daripada Amerika Serikat, Inggris, Jerman, Jepang, Italia,
Kanada, dan Prancis digabungkan. 1,3 miliar penduduknya tidak hanya mewakili pasar tenaga kerja yang sangat besar,
tetapi juga pasar konsumen yang besar. Ketika basis industri China berlipat ganda, begitu pula kebutuhannya
mesin dan bahan dasar, dan karena lebih banyak perusahaan pindah ke Cina, begitu pula pemasok mereka dan
pemasok pemasok mereka. Meski awalnya lokasi yang disukai untuk produksi berteknologi rendah
barang-barang seperti mainan, tekstil, dan furnitur, China telah menjadi basis manufaktur strategis
hampir setiap industri di seluruh dunia.
Skala manufaktur di China sangat mencengangkan. Misalnya, Foxconn (nama dagang
Perusahaan Industri Presisi Hon Hai Taiwan) memiliki dua kompleks industri besar di
daratan Cina. Situs Provinsi Guangdong mempekerjakan dan menampung sekitar 270.000 pekerja-
ers, dengan asrama, restoran, rumah sakit, kepolisian, peternakan ayam, dan stasiun sepak bola sendiri
dium. Ada 40 fasilitas produksi terpisah "di dalam kampus", masing-masing didedikasikan untuk salah satu jurusannya
pelanggan seperti Apple, Dell, Motorola, Sony, Nintendo, dan HP. Foxconn adalah yang terbesar di dunia
produsen elektronik dan eksportir terbesar China. Ini juga mewakili rantai pasokan yang lebih pendek
karena membuat komponen serta merakit produk akhir. Saat ini, Foxconn sedang membuat file
tawaran untuk memasuki pasar ritel di Cina dan memperluas produksi ke Meksiko untuk melayani dengan lebih baik
Pasar AS.
Gambar 1.7 menunjukkan produk domestik bruto (PDB) per kapita untuk Amerika Serikat dan
negara berkembang terbesar. PDB per kapita China adalah sekitar 12% dari tingkat AS. Namun, sebagai
ditunjukkan pada Gambar 1.8, perdagangan Cina sebagai persen dari PDB hampir tiga kali lipat dari Amerika Serikat.
Memiliki ekonomi produsen dan neraca perdagangan yang sehat merupakan keuntungan dalam kemerosotan global. Cina
memiliki masalah dengan polusi, kualitas, dan korupsi tetapi sedang berusaha keluar dari resesi
dan memasuki apa yang disebutnya "dekade China".
Halaman 35
Gambar 1.7
Amerika Serikat 45.8 PDB per Kapita
Sumber : Departemen Tenaga Kerja AS,
Buku Bagan Perburuhan Internasional

Federasi Rusia 14.7
Perbandingan , Washington, DC:
Maret 2009, hal. 39.
Afrika Selatan 9.7
Brazil 9.6
Cina 5.3
Indonesia 3.7
India 2.8
0 10 20 30 40 50
Ribuan dolar AS
Gambar 1.8
Cina 66.3 Perdagangan Barang sebagai
a Persen dari PDB
Sumber : Departemen Tenaga Kerja AS,

Afrika Selatan 57.9
Buku Bagan Perburuhan Internasional
Perbandingan , Washington, DC:
Maret 2009, hal. 43.
Indonesia 48.5
Federasi Rusia 44.8

India 30.9
Amerika Serikat 23.0
Brazil 21.9
0 10 20 30 40 50 60 70
Persen
Halaman 36
ann Layma / Getty Images, Inc.

Y
Dengan lebih dari 18 juta orang, 5.000 gedung pencakar langit, dan pelabuhan kontainer laut dalam terbesar di dunia, Shanghai berada
Kota terbesar di China, dan jantung finansial dari ekonomi yang sedang berkembang.
Sementara kehebatan manufaktur China mungkin tampak tidak ada duanya, banyak perusahaan telah berusaha melakukannya
mengurangi risiko mengambil sumber hanya dari satu negara dengan memperluas hubungan perdagangan dengan negara lain
negara-negara berbiaya rendah, terutama India, Bangladesh, Pakistan, Vietnam, dan pada tingkat yang lebih rendah,
Indonesia dan Eropa Timur. Karena kedekatannya dengan Amerika Serikat, Meksiko, dan beberapa lainnya
Negara-negara Amerika Tengah adalah sumber populer untuk produk dengan siklus hidup yang lebih pendek.
Apakah sebuah perusahaan memutuskan untuk berbisnis dengan China atau tidak, setiap perusahaan harus mempertimbangkannya
implikasi dari "faktor China" pada profitabilitas dan posisi kompetitif mereka. Mengelola
• Tur Virtual
operasi global dan kualitas dalam rantai pasokan yang menjangkau jauh merupakan tantangan tambahan bagi operator
tions dan manajer rantai pasokan. Menjaga produksi dalam negeri tetap kompetitif adalah hal yang lebih besar
tantangan. Kotak New Balance “Sepanjang Rantai Pasokan” menunjukkan bagaimana satu perusahaan telah bertemu
tantangan itu.
The Balancing Act di New Balance Pabrik Balance di Norridgewock, Maine, terlatih dengan baik
New Balance Corporation yang berbasis di Boston adalah nonkonformis karyawan menghasilkan $ 14 per jam bekerja dalam tim kecil per-
dalam banyak hal. Itu menolak untuk menyewa superstar untuk mendukungnya
membentuk setengah lusin pekerjaan berbeda dan berpindah tugas
produk, itu menghindari gaya demi kinerja, ia memegang erat setiap beberapa menit. Mereka mengoperasikan penjahitan terkomputerisasi
penekanannya pada sepatu lari, dan berkomitmen untuk memproduksi peralatan dan penjahit otomatis yang memungkinkan satu orang untuk melakukannya
memfaktorkan setidaknya beberapa produknya di Amerika Serikat. lakukan pekerjaan 20.
New Balance saat ini memiliki lima pabrik di Amerika Serikat, New Balance mampu tetap kompetitif di rumah
yang terakhir dari jenis pembuat sepatu atletik. Ia juga memiliki secara kreatif mengadaptasi teknologi baru untuk pembuatan sepatu dan
anak perusahaan yang dimiliki sepenuhnya di 13 negara dan sejumlah terus melatih karyawan mereka dalam kerja tim dan teknis
pemegang lisensi, usaha patungan, dan distributor di seluruh dunia. keterampilan. Karyawan mulai dengan 22 jam pelatihan di ruang kelas
Dari produksi dalam negerinya, pemilik Jim Davis mengatakan “itu kerja tim dan dapatkan pelatihan konstan di lantai pabrik. Mereka
bagian dari budaya perusahaan untuk merancang dan memproduksi bekerja dalam tim yang terdiri dari lima atau enam orang, berbagi tugas dan membantu satu orang
sini." Memproduksi dekat dengan pelanggan mereka juga memungkinkan dengan
lainnyacepat
untuk memastikan semuanya selesai. Banyak ide untuk
perubahan haluan pada desain baru dan pemenuhan pesanan. Di Baru perbaikan proses berasal dari pekerja lantai pabrik.
( Lanjutan )
Halaman 37
dibandingkan dengan $ 1,30 di Cina. Perbedaan biaya tenaga kerja $ 2,70

adalah 4% yang dapat dikelola dari harga jual $ 70.
Tetap terlibat dengan proses pembuatan membantu
New Balance mengembangkan desain yang lebih baik, meningkatkan kualitas, dan
berinovasi proses mereka, kemampuan perusahaan akan
rugi jika mengalihdayakan semua produksinya. Tapi tetap di satu
negara juga tidak menguntungkan, terutama ketika 10%
pangsa pasar sepatu atletik di Cina akan menjadi ekuivalen
meminjamkan 100 juta pelanggan. New Balance diluncurkan kembali
Strategi China untuk mempersiapkan Olimpiade Beijing 2008
Permainan. Untuk menjual di China, perlu diproduksi di sana.
Perusahaan sebelumnya terjun ke outsourcing pada
daratan bukanlah pengalaman yang baik. Di salah satu yang paling tidak-
kasus pemalsuan yang berat, pemasok New Balance sendiri
membanjiri pasar dengan alas kaki New Balance yang tidak resmi
dan terus melakukannya bahkan setelah kontak dibatalkan.
New Balance menghabiskan jutaan dolar untuk biaya hukum dan kalah
jutaan lebih di jual tanpa resolusi yang memuaskan ke
masalah. Saat ini, perusahaan telah mengurangi jumlah
Pemasok Asia dan memonitor mereka lebih dekat. Baru
Balance melanjutkan tindakan penyeimbangan antara domestik dan
produksi asing, dan berusaha untuk memproduksi lebih dekat ke pasarnya
kets, dimanapun mereka berada.
Tammie Arroyo / © AP / Wide World Photos
Pikirkan tentang perbedaan antara New Balance dan Nike.
Bagaimana masing-masing perusahaan memilih untuk bersaing? Jenis apa
Davis berkata, “Di Asia, tenaga kerja mereka sangat murah sepatu yang mungkin ingin dibuat oleh New Balance di pabriknya sendiri?
mereka menyia-nyiakannya. Kami sangat sayang sehingga kami datang dengan
Jenisteknologi-
sepatu apa yang mungkin outsourcing?
niques untuk menjadi sangat efisien. " Meminjam teknologi dari ap-
produsen parel, New Balance membeli 70 see-and-sew Sumber: Gabriel Kahn. “Pembuat Sneaker Mengatakan Menjadi Mitra China
Its Rival, ” The Wall Street Journal (19 Desember 2002), hal. A1, A8;
mesin seharga $ 100.000 masing-masing dan mendirikan toko mesin di tempat
"New Balance Menembak untuk Kedua di Pasar Lokal," China Daily
untuk menggiling 30 templat yang dibutuhkan untuk sepatu biasa. Membuat
(13 November 2003); “A Balancing Act,” Bisnis dan Industri
setiap kumpulan templat membutuhkan waktu sekitar satu minggu, tetapi memungkinkan
(11 Februari 2004), hal. 22; Anne Thompson, “Perusahaan Melawan
pekerja untuk menghasilkan sepasang sepatu dalam 24 menit, versus Tren Melampaui, ”NBC News (12 Mei 2006); Situs Web New Balance,
3 jam di China. Biaya tenaga kerja per sepatu adalah $ 4 per jam di Maine http://www.newbalance.com/usa/
INDIA, PENYEDIA LAYANAN DUNIA

Meskipun kita mungkin memikirkan globalisasi lebih dalam konteks produk daripada layanan, di sana
telah menjadi peningkatan dramatis dalam jasa outsourcing global juga. Ini dimulai dengan punggung-
pekerjaan kantor seperti akuntansi, pemrosesan klaim, dan pemrograman komputer. Sekarang ini
meluas ke call center, perusahaan pialang, analisis keuangan, penelitian dan pengembangan, insinyur
neering, diagnosis medis, desain arsitektur, dan pekerjaan informasi yang lebih maju
teknologi. Meski China dikenal sebagai produsen dunia, India juga terkenal dengan negaranya
ekspor layanan.
India memiliki sumber daya yang sangat besar yang terdiri dari para insinyur, ilmuwan, dan terlatih secara teknis
pekerja tersedia dengan biaya kurang dari setengah biaya pekerja yang berada di negara maju.
Pada tahun 2009, India mengekspor $ 47 miliar dalam layanan TI, jumlah yang diharapkan mencapai $ 200 miliar.
singa pada tahun 2020. Perusahaan India, seperti WIPRO, Infosys, dan Tata Consultancy Services, sedang
pemimpin dunia dalam pengembangan perangkat lunak dan proses bisnis, dengan banyak ruang untuk berkembang.
Beberapa ekspansi itu terjadi di negara klien, seperti Amerika Serikat. Pada saat yang sama
waktu, perusahaan multinasional mendirikan toko dan berkembang di India. IBM, multi- terbesar
perusahaan nasional di India, mempekerjakan 70.000 pekerja IT dan mempekerjakan 5.000 pekerja tambahan
pada tahun 2010.
Halaman 38
China dan India bukan satu-satunya tempat outsourcing yang populer. Meningkatnya persaingan outsourcing
tion berasal dari negara berbiaya rendah lainnya seperti Filipina, Vietnam, Malaysia, Meksiko,
Brazil, dan Eropa Timur. Selain itu, banyak perusahaan yang semakin mendekatkan rantai pasokannya
rumah, sebuah konsep yang dikenal sebagai sumber dekat .
Semua ini berarti bahwa sifat dinamis dari persaingan global semakin cepat, dan perusahaan
• Internet perlu berjuang lebih keras untuk tetap kompetitif. Manajer operasi dan rantai pasokan adalah
bagian penting dari pertarungan itu, apakah itu mempertahankan operasi di luar negeri, mengoordinasikan rantai pasokan,
Latihan menegosiasikan kontrak, atau memantau kualitas. Di bagian selanjutnya, kami mengeksplorasi konsep com-
sifat kecil hati, dan penggantinya, produktivitas.
PRODUKTIVITAS DAN DAYA SAING
Pasar global untuk produk dan layanan berarti lebih banyak pelanggan dan persaingan yang lebih intens.
permohonan. Dalam istilah yang paling luas, kami berbicara tentang daya saing dalam kaitannya dengan negara lain
daripada ke perusahaan lain. Itu karena seberapa efektif suatu negara bersaing di dunia global
pasar, mempengaruhi keberhasilan ekonomi bangsa dan kualitas hidup warganya.
Daya saing: OECD (Organisasi untuk Kerja Sama Ekonomi dan Pembangunan) mendefinisikan daya saing
sejauh mana suatu bangsa bisa sebagai "sejauh mana suatu bangsa dapat menghasilkan barang dan jasa yang memenuhi ujian internasional
memproduksi barang dan jasa itu pasar nasional sekaligus mempertahankan atau memperluas pendapatan riil warganya. "
memenuhi ujian internasional Ukuran daya saing yang paling umum adalah produktivitas. Meningkatkan produktivitas
pasar. memungkinkan upah tumbuh tanpa menghasilkan inflasi, sehingga meningkatkan standar hidup. Produc-
Pertumbuhan produktivitas juga menunjukkan seberapa cepat suatu perekonomian dapat memperluas kapasitasnya untuk memasok
barang dan jasa.
Produktifitas: Produktivitas dihitung dengan membagi unit output dengan unit input.
rasio output ke input.
Keluaran
Produktivitas =
Memasukkan
Output dapat dinyatakan dalam satuan atau dolar dalam berbagai skenario, seperti penjualan yang dilakukan, produk
diproduksi, pelanggan dilayani, makanan dikirim, atau panggilan dijawab. Single-faktor produktivitas com-
membagi output ke input individu, seperti jam kerja, investasi dalam peralatan, penggunaan material, atau
rekaman persegi. Produktivitas multifaktor menghubungkan output dengan kombinasi input, seperti (tenaga kerja +
modal) atau (tenaga kerja + modal + energi + bahan). Modal dapat mencakup nilai peralatan,
fasilitas, inventaris, dan tanah. Produktivitas faktor total membandingkan jumlah total barang
dan layanan yang dihasilkan dengan semua input yang digunakan untuk memproduksinya. Rumus produktivitas ini adalah
diringkas dalam Tabel 1.2.
Tabel 1.2 Produktivitas Faktor Tunggal
Ukuran Keluaran Keluaran Keluaran

Produktifitas
Tenaga kerja Bahan Modal
Produktivitas Multifungsi
Keluaran Keluaran
Tenaga Kerja + Bahan + Overhead Tenaga Kerja + Energi + Modal
Produktivitas Faktor Total
Barang dan jasa diproduksi

Semua input digunakan untuk memproduksinya
Halaman 39
Osborne Industries sedang menyusun laporan produktivitas bulanan untuk Dewan Direksi. Contoh 1.1
Dari data berikut, hitung (a) produktivitas tenaga kerja, (b) produktivitas mesin, dan (c)
Menghitung
produktivitas multifaktor dari dolar yang dihabiskan untuk tenaga kerja, mesin, material, dan energi. The aver-
Produktifitas
usia tenaga kerja adalah $ 15 per jam, dan rata-rata tingkat penggunaan mesin adalah $ 10 per jam.
Unit diproduksi 100.000

Jam kerja 10.000
Jam mesin 5.000
Biaya bahan $ 35.000
Biaya energi $ 15.000
Larutan • Masalah Demo Animasi

Keluaran 100.000
(Sebuah)
Produktivitas tenaga kerja = = = 10 unit / jam
Jam kerja 10.000
Keluaran 100.000
(b) Produktivitas mesin = = = 20 unit / jam
Jam mesin 5.000
Keluaran
(c) Produktivitas multifaktor =
Biaya tenaga kerja + Biaya mesin
+ Biaya material + Biaya energi
100.000
= (10.000 * $ 15) + (5.000 * $ 10)
+ $ 35.000 + $ 15.000
100.000
= = 0,4 unit per dolar yang dibelanjakan
$ 250.000
Solusi Excel untuk masalah ini ditunjukkan pada Tampilan 1.1.
Tampilan 1.1
Osborne
Industri
• File Excel
B5 * B7
B6 * B8
B4 / B5
B4 / B6
B4 / B14
Halaman 40
Gambar 1.9 Republik Korea

Amerika Serikat
Produktifitas
Norway
Pertumbuhan, 2008
Belgium
(output per tenaga kerja Britania Raya
jam) Jerman
Jepang
Sumber : Biro Tenaga Kerja AS
Taiwan
Statistik. Internasional
Perancis
Perbandingan Manufaktur
Spanyol
Produktivitas dan Biaya Tenaga Kerja Unit—
Australia
2008 , Washington, DC: 22 Oktober,
2009, hal. 3. Belanda

Kanada
Italia
Swedia
Denmark
Singapura
–8 –6 –4 –2 0 2
Input paling umum dalam penghitungan produktivitas adalah jam kerja. Persalinan mudah diidentifikasi.
memberikan masukan ke hampir setiap proses produksi. Produktivitas adalah ukuran relatif. Jadi, produksi-
Statistik produktivitas yang disediakan dalam laporan pemerintah biasanya mengukur persentase perubahan produktivitas
dari bulan ke bulan, kuartal ke kuartal, tahun ke tahun, atau selama beberapa tahun.
Statistik produktivitas bisa menyesatkan. Meneliti formula untuk produktivitas,
output / input , terlihat bahwa produktivitas dapat ditingkatkan dengan berbagai cara. Untuk ujian-
ple, suatu negara atau perusahaan dapat meningkatkan produktivitas dengan mengurangi input lebih cepat daripada output. Jadi,
meskipun perusahaan mungkin melakukan pengurangan, produktivitasnya meningkat. Jarang sekali jalan ini untuk
meningkatkan produktivitas secara berkelanjutan.
Gambar 1.9 menunjukkan tingkat pertumbuhan produktivitas untuk negara-negara tertentu untuk tahun 2008, satu tahun global
resesi. Hanya lima negara yang menunjukkan tingkat pertumbuhan positif, dipimpin oleh Korea dan Amerika Serikat
dengan peningkatan 1,2%. Meneliti output dan input lebih dekat pada Gambar 1.10, kami temukan
bahwa Korea dan Amerika Serikat mencapai peningkatan tersebut dengan cara yang sangat berbeda. Korea melihat kecil
Gambar 1.10 Republik Korea

Persen Perubahan Amerika Serikat
Masukan dan keluaran, Norway
2008
Belgium
Britania Raya
Sumber : Biro Tenaga Kerja AS
Statistik. Internasional Jerman

Perbandingan Manufaktur
Jepang
Produktivitas dan Biaya Tenaga Kerja Unit—
2008 , Washington, DC: 22 Oktober, Taiwan

2009, hal. 3.
Perancis Masukan (dalam jam kerja)
Spanyol Output (dalam unit)
Australia
Belanda
Kanada
Italia
Swedia
Denmark
Singapura
–6 –4 –2 0 2 4
Halaman 41
meningkatkan keluarannya dan masukan yang dibutuhkan untuk menghasilkan keluaran tersebut. Resesi di
Amerika Serikat menyebabkan penurunan baik pada keluaran maupun masukan; Namun, pemotongan input (yaitu, tenaga kerja
jam) lebih parah, sehingga menghasilkan sedikit peningkatan produktivitas.
Statistik produktivitas juga mengasumsikan bahwa jika lebih banyak input tersedia, output akan meningkat
dengan kecepatan yang sama. Ini mungkin tidak benar, karena mungkin ada batasan untuk keluaran selain yang itu
perhitungan produktivitas didasarkan. Lebih jauh, produktivitas menekankan pada keluaran yang dihasilkan ,
bukan keluaran yang terjual . Jika produk yang diproduksi tidak dijual, persediaan menumpuk dan meningkatkan output
sebenarnya dapat mempercepat kemunduran perusahaan.
Ketika dunia bisnis menjadi lebih kompetitif, perusahaan harus menemukan jalan mereka sendiri untuk mempertahankan-
keunggulan kompetitif yang mampu. Operasi yang dikelola secara efektif penting untuk daya saing perusahaan-
ness. Bagaimana perusahaan memilih untuk bersaing di pasar adalah pokok bahasan bagian selanjutnya: Strategi
dan Operasi.
STRATEGI DAN OPERASI
Strategi adalah bagaimana misi perusahaan tercapai. Itu menyatukan sebuah organisasi, memberikan Strategi:
konsistensi dalam keputusan, dan menjaga organisasi bergerak ke arah yang benar. Operasi dan memberikan arahan untuk
manajemen rantai pasokan memainkan peran penting dalam strategi perusahaan. mencapai misi.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.11, proses perencanaan strategis melibatkan hierarki keputusan.
Manajemen senior, dengan masukan dan partisipasi dari berbagai tingkat organisasi, berkembang
rencana strategis perusahaan sesuai dengan misi dan visi perusahaan, kebutuhan pelanggan
(suara pelanggan), dan kondisi bisnis (suara bisnis). Fokus rencana strategis
pada kesenjangan antara visi perusahaan dan posisinya saat ini. Ini mengidentifikasi dan memprioritaskan kebutuhan apa
dilakukan untuk menutup kesenjangan, dan memberikan arahan untuk merumuskan strategi di fungsional
bidang perusahaan, seperti pemasaran, operasi, dan keuangan. Penting bahwa strategi di masing-masing
area fungsional konsisten secara internal serta konsisten dengan strategi keseluruhan perusahaan.
Perumusan strategi terdiri dari lima langkah dasar:
1. Mendefinisikan tugas utama

2. Menilai kompetensi inti
3. Menentukan pemenang pesanan dan kualifikasi pesanan
4. Memposisikan perusahaan
5. Menerapkan strategi
TUGAS UTAMA
The Tugas utama merupakan tujuan perusahaan-apa perusahaan adalah dalam bisnis lakukan. Juga Tugas utama:
menentukan arena kompetitif. Dengan demikian, tugas utama sebaiknya tidak didefinisikan terlalu sempit. Untuk apa perusahaan itu di
Misalnya, Norfolk Southern Railways bergerak dalam bisnis transportasi, bukan kereta api. Paramount adalah bisnis yang dilakukan.
Gambar 1.11
Misi dan
Strategis
Penglihatan
Perencanaan
Suara dari Korporasi Suara dari

Bisnis Strategi Pelanggan
Pemasaran Operasi Keuangan
Strategi Strategi Strategi
Halaman 42
dalam bisnis komunikasi, bukan membuat film. Bisnis Amazon menyediakan yang tercepat,
pengalaman berbelanja termudah, dan paling menyenangkan, sementara Disney membuat orang bahagia! Pri-
Tugas mary biasanya diekspresikan dalam pernyataan misi perusahaan .
Pernyataan misi mengklarifikasi bisnis apa yang ada di sebuah perusahaan — bagi Levi Strauss, perusahaan itu “bermerek
pakaian kasual ”; bagi Intel, ia memasok "blok bangunan untuk ekonomi Internet"; untuk Binney
• Internet
& Smith (Crayola) itu "ekspresi visual yang berwarna-warni"; untuk Currency Doubleday, ini adalah “ide itu
Latihan hubungkan bisnis dengan makna hidup ”; untuk eBay itu adalah "komunitas perdagangan"; dan untuk Merck itu
"Melestarikan dan meningkatkan kehidupan manusia." Pernyataan misi adalah "konstitusi" untuk sebuah organisasi
nasionalisasi, arahan perusahaan, tetapi tidak ada gunanya kecuali didukung oleh strategi
dan diubah menjadi tindakan. Dengan demikian, langkah selanjutnya dalam perumusan strategi adalah menilai inti
kompetensi perusahaan.
KOMPETENSI INTI
Kompetensi inti: Kompetensi inti adalah apa yang dilakukan perusahaan dengan lebih baik daripada orang lain, kompetensi utamanya . Perusahaan
kompetensi
apa yang dilakukan perusahaan dengan inti dapat berupa layanan luar biasa, kualitas lebih tinggi, pengiriman lebih cepat, atau biaya lebih rendah. Satu
lebih baik
dari siapapun. perusahaan mungkin berusaha untuk menjadi yang pertama ke pasar dengan desain inovatif, sedangkan yang lain mungkin terlihat
untuk sukses datang nanti tapi dengan kualitas yang lebih baik.
Berdasarkan pengalaman, pengetahuan, dan pengetahuan, kompetensi inti mewakili keberlanjutan
keunggulan kompetitif . Karena alasan ini, produk dan teknologi jarang menjadi kompetensi inti.
Keuntungan yang mereka berikan adalah berumur pendek, dan perusahaan lain dapat dengan mudah membeli, meniru, atau
memperbaiki mereka. Kompetensi inti lebih cenderung menjadi proses , kemampuan perusahaan untuk melakukannya
hal-hal tertentu lebih baik daripada pesaing. Jadi, meskipun produk tertentu bukan kompetensi inti,
proses pengembangan produk baru. Misalnya, saat iPod adalah produk terobosan
Nah, itu adalah kemampuan Apple untuk menghasilkan produk hit setelah produk hit (misalnya, iPhone, iPad, MacBook, dll.)
yang memberikan keunggulan kompetitif itu.
Kompetensi inti tidak statis. Mereka harus dipelihara, ditingkatkan, dan dikembangkan dari waktu ke waktu.
Kontak dekat dengan pelanggan sangat penting untuk memastikan bahwa kompetensi tidak menjadi perhatian
lete. Kompetensi inti yang tidak berkembang dan tidak selaras dengan kebutuhan pelanggan dapat menjadi
kekakuan inti untuk suatu perusahaan. Walmart dan Dell, perusahaan yang tampaknya tak terbendung di bidangnya, pergi
tersesat ketika mereka gagal memperbarui kompetensi mereka agar sesuai dengan perubahan keinginan pelanggan. Untuk
Dell, komputer dengan biaya rendah dan pengiriman pesanan melalui pos tidak sesuai dengan keinginan pelanggan untuk melihatnya
dan uji komputer sebelum membeli, atau untuk menerima layanan pelanggan setelah pembelian yang dipersonalisasi. Untuk
Walmart, obsesi dengan biaya yang lebih rendah menyebabkan masalah citra perusahaan raksasa dengan sedikit
menghargai karyawan, pemasok, atau komunitas lokal. Pelanggan lebih suka membayar sedikit lebih banyak
untuk produk yang dirancang lebih baik dari lebih banyak perusahaan yang melibatkan komunitas seperti Target. Menghindari
masalah ini, perusahaan perlu terus mengevaluasi karakteristik produk atau layanan mereka.
sifat buruk yang mendorong pembelian pelanggan; yaitu, kualifikasi urutan dan pemenang urutan.
PEMENANG PESANAN DAN KUALIFIKASI PESANAN

Kualifikasi pesanan: Perusahaan berada dalam masalah jika hal-hal yang dilakukannya dengan baik tidak penting bagi pelanggan. Itulah mengapa demikian
penting
apa yang memenuhi syarat suatu barang untuk melihat ke arah pelanggan guna menentukan apa yang memengaruhi keputusan pembelian mereka.
dipertimbangkan untuk dibeli. Kualifikasi pesanan adalah karakteristik produk atau layanan yang memenuhi syarat untuk dipertimbangkan
untuk dibeli oleh pelanggan. Sebuah pemenang rangka adalah karakteristik dari produk atau jasa yang menang
Pemenang pesanan:
pesanan di pasar — faktor terakhir dalam keputusan pembelian. Misalnya, saat membeli
apa yang memenangkan pesanan.
mengejar pemutar DVD atau Blu-ray, pelanggan dapat menentukan kisaran harga (penentu pesanan) dan
kemudian pilih produk dengan fitur terbanyak (pemenang pesanan) dalam kisaran harga tersebut. Atau mereka
mungkin memiliki serangkaian fitur dalam pikiran (urutan kualifikasi) dan kemudian pilih pemain yang paling murah
(pemenang pesanan) yang memiliki semua fitur yang diperlukan.
Pemenang pesanan dan kualifikasi pesanan dapat berkembang seiring waktu, seperti halnya kompetensi dapat diperoleh
dan tersesat. Produsen mobil Jepang dan Korea awalnya bersaing dalam harga tetapi harus memastikan
tingkat kualitas sebelum konsumen AS mempertimbangkan produk mereka. Seiring waktu, konsumen
bersedia membayar harga yang lebih tinggi (dalam alasan) untuk jaminan kualitas Jepang yang unggul
mobil. Harga menjadi penentu, tetapi kualitas memenangkan pesanan. Saat ini, kualitas tinggi, sebagai standar
industri otomotif, telah menjadi penentu pesanan, dan desain inovatif atau jarak tempuh gas yang unggul
memenangkan pesanan.
Halaman 43
Tinggi Gambar 1.12

Pemenang Order
dan Ketertiban
Pemenang pesanan Kualifikasi
Cukup
Sumber : Diadaptasi dari Nigel Slack,
untuk menang Kualifikasi pesanan
pesanan Stuart Chambers, Robert
Johnston, dan Alan Betts,
Operasi dan Proses

Kinerja perusahaan Manajemen , Prentice Hall,
2006, hal. 47.
Rendah
Waktu
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.12, kualifikasi pesanan hanya akan mengambil perusahaan sejauh ini. Pelanggan mengharapkan
kualifikasi, tetapi tidak "terpesona" oleh mereka. Misalnya, harga rendah mungkin merupakan penentu, tetapi mengurangi
harga lebih lanjut mungkin tidak memenangkan pesanan jika fitur atau desain tidak memadai. Setidaknya, sebuah perusahaan
harus memenuhi kualifikasi. Untuk unggul, perusahaan perlu mengembangkan kompetensi yang selaras
pemenang pesanan. Pemasaran membantu mengidentifikasi kualifikasi dan pemenang ini. Seringkali, ini
karakteristik dalam lingkup operasi dan manajemen rantai pasokan, seperti biaya, kecepatan
ke pasar, kecepatan pengiriman, atau penyesuaian. Ciri-ciri lain seperti produk atau jasa
desain didukung oleh operasi dan manajemen rantai pasokan, tetapi tidak sepenuhnya dalam
kendali mereka.
MEMOSISIKAN PERUSAHAAN
Tidak ada perusahaan yang bisa menjadi segalanya bagi semua orang. Penentuan posisi strategis melibatkan pengambilan Penempatan
pilihan — memilih
posisi:satu
atau dua hal penting untuk berkonsentrasi dan melakukannya dengan sangat baik. Posisi perusahaan- bagaimana perusahaan memilih
Strategi ing menentukan bagaimana ia akan bersaing di pasar — nilai unik apa yang akan diberikannya untuk bersaing.
kepada pelanggan. Strategi positioning yang efektif mempertimbangkan kekuatan dan kelemahan dari
organisasi, kebutuhan pasar, dan posisi pesaing. 2
Mari kita lihat perusahaan yang telah memposisikan diri untuk bersaing dalam biaya, kecepatan, kualitas, Singkirkan semua pemborosan.
dan fleksibilitas.
Bersaing pada Biaya

Perusahaan yang bersaing dalam biaya tanpa henti mengejar penghapusan semua pemborosan. Di masa lalu, com-
panies dalam kategori ini menghasilkan produk standar untuk pasar besar. Mereka meningkatkan hasil panen
menstabilkan proses produksi, memperketat standar produktivitas, dan berinvestasi dalam otomatisasi.
Saat ini, seluruh struktur biaya diperiksa untuk potensi pengurangan, bukan hanya biaya tenaga kerja langsung.
Produksi dan otomatisasi bervolume tinggi mungkin atau mungkin tidak menyediakan alternatif yang paling hemat biaya.
tive. Sistem produksi yang ramping memberikan biaya rendah melalui operasi yang disiplin.
Bersaing di Kecepatan
Lebih dari sebelumnya, kecepatan telah menjadi sumber keunggulan kompetitif. Internet memiliki Kecepatan:
pelanggan ditioned untuk mengharapkan tanggapan segera dan pengiriman produk yang cepat. Organisasi layanan Gerakan cepat, adaptasi cepat,
Perusahaan seperti McDonald's, LensCrafters, dan Federal Express selalu bersaing dalam hal kecepatan. hubungan yang erat.
Sekarang pabrikan menemukan keuntungan dari persaingan berbasis waktu , dengan build-to-order
produksi dan rantai pasokan yang efisien. Dalam industri fesyen di mana tren bersifat sementara, Gap's
waktu pemasaran enam bulan tidak dapat lagi bersaing dengan waktu tunggu desain-ke-rak sembilan hari dari
Pengecer Spanyol, Zara.
2 Faktor-faktor ini dapat digambarkan dalam matriks SWOT, yang mencantumkan kekuatan (S) dan kelemahan (W) internal saat ini.
bagi perusahaan, dan peluang (O) dan ancaman (T) di luar perusahaan.
Halaman 44
Strategi Unik Trader Joe

Ada dua pendekatan dasar untuk strategi. Lakukan apa yang setiap-
orang lain melakukannya, hanya lebih baik; atau melakukan sesuatu yang sama sekali berbeda-
ent. Trader Joe's telah memilih strategi "diferensiasi".
TJ adalah jaringan toko bahan makanan khusus yang berlokasi terutama di
daerah perkotaan yang menyimpan barang-barang tidak biasa dengan harga nilai. Itu
toko kecil, sempit, dan sewa rendah; tidak sama sekali dengan dirimu
bagi pembeli kelas atas. Dengan hanya sekitar 10%
stok supermarket tradisional, pilihan terbatas;
tapi betapa hebatnya pilihan itu — resep yang tidak biasa, makanan berkualitas tinggi
gredients,
produk darianggur dan
seluruh keju dan
dunia, impor, makanan
label pribadi kesehatan,
khusus- eksotik
ikatan. Stok terus berubah, dengan produk baru
dibawa masuk saat orang lain dihapus. Ini menciptakan
Jenis suasana "berburu harta karun" yang mendorong frekuensi
kunjungan dari pelanggan setia. Toko-tokonya menyenangkan dan unik,
terlalu. Staf memberikan layanan yang sangat baik, jika tidak sopan, dengan
nuansa toko ibu-dan-pop (hanya pakaian Ibu dan Pop
Kemeja Hawaii).
Di balik strategi ini adalah operasi dan rantai pasokan
jaringan yang hemat biaya dan efisien. Pemilihan produk
tion ditangani dengan hati-hati. Setiap barang yang dijual di TJ diuji,
dicicipi, atau digunakan oleh salah satu pembeli atau karyawannya. Saham TJ
barang-barang segar hanya pada musimnya dan tidak khawatir tentang run-
kehabisan barang atau mengisi stok dalam waktu tertentu
jangka waktu. Kelangkaan membantu menciptakan petualangan di-
mosphere. Rantai pasokan lebih sederhana tanpa rantai pasokan nasional
merek dan barang dagangan umum untuk bersaing, tetapi itu
memang melibatkan lebih banyak kerja keras bagi pembeli TJ secara pribadiRic Francis / © AP / Wide World Photos
temukan, dokter hewan, dan beli merchandise yang akan dijual. Ini
terkadang melibatkan melakukan pembelian tunggal dalam jumlah besar
jumlah (sering terjual habis) atau bepergian ke seluruh dunia
TJ memiliki strategi yang dibuat dengan baik, mencocokkan produk dari-
temukan barang-barang khusus itu.
fering ke basis pelanggannya, menciptakan budaya pelanggan
Toko-tokonya sendiri bergaya pedesaan, dengan tanda-tanda yang dilukis dengan tangan
layanan dan kegembiraan, dan membangun operasi dan sup-
dan papan tulis untuk mengumumkan spesial sehari-hari. Manajer toko
jaringan rantai lapis yang memberikan nilai (dan harta, per-
disebut kapten; asisten manajer dikenal sebagai yang pertama
haps) untuk pelanggan.
rekan. Kebijakan perusahaan adalah untuk dibuat oleh karyawan penuh waktu
setidaknya pendapatan rumah tangga rata-rata untuk komunitas mereka. 1. Bagaimana TJ bisa menawarkan produk kelas atas dengan harga murah
Kapten toko dapat menghasilkan enam angka setiap tahun. Pergantian harga?
di antara kru penuh waktu hanya 4%. Tujuh puluh persen dari 2. Bagaimana TJ dibandingkan dengan Whole Foods atau Costco?
kru paruh waktu; pekerja paruh waktu dapat memperoleh tunjangan perawatan
3. kesehatan,
Apakah strategi TJ dapat diskalakan? Dengan kata lain, sebagai perusahaan
hasil imbang untuk tipe kreatif yang biasanya tidak mencari super- tumbuh, akankah mampu mempertahankan fokus yang sama
pekerjaan pasar. strategi?
TJ tidak menerima kupon, menerbitkan kartu loyalitas, atau fitur
penjualan mingguan. Sebaliknya ia mengadopsi strategi sehari-hari, harga rendah-
Sumber : Christopher Palmeri, "Resep Trader Joe untuk Sukses".
egy, dengan margin tertinggi di industri. Periklanan adalah
BusinessWeek (21 Februari 2008); Irwin Speizer, “Rantai Belanjaan
lokal dan sederhana. Model TJ mencoba membuat toko kelontong Itu Seharusnya Tidak. ” Fast Company (19 Desember 2007); Len Lewis.
berbelanja pengalaman yang memperkaya daripada tugas mingguan Petualangan Trader Joe: Pendekatan Unik untuk Bisnis menjadi Ritel
untuk dihindari. dan Fenomena Budaya (Chicago: Dearborn Trade Publication, 2005).
Halaman 45
Bersaing dalam Kualitas

Kebanyakan perusahaan mendekati kualitas dalam mode defensif atau reaktif; kualitas terbatas pada minimiz- Kualitas:
tingkat kerusakan atau kesesuaian dengan spesifikasi desain. Untuk bersaing dalam kualitas, perusahaan harus cara untuk menyenangkan pelanggan.
melihatnya sebagai kesempatan untuk menyenangkan pelanggan, bukan hanya cara untuk menghindari atau mengurangi masalah
biaya pengerjaan ulang.
Untuk menyenangkan pelanggan, pertama-tama orang harus memahami sikap dan harapan pelanggan
kualitas. Satu sumber yang baik adalah Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika yang disusun setiap tahun oleh
Masyarakat Amerika untuk Kualitas dan Pusat Penelitian Kualitas Nasional. Memeriksa baru-baru ini
pemenang Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige dan kriteria penghargaan tersebut
based juga memberikan wawasan tentang perusahaan yang bersaing dalam kualitas.
The Ritz-Carlton Hotel Company adalah pemenang Penghargaan Baldrige dan simbol yang diakui
kualitas. Seluruh sistem layanan dirancang untuk lebih memahami ekspektasi individu
dari 500.000 pelanggan dan untuk "menggerakkan langit dan bumi" untuk memuaskan mereka. Setiap karyawan em-
diberdayakan untuk mengambil tindakan segera guna memenuhi keinginan tamu atau menyelesaikan masalah. Prosesnya adalah
seragam dan terdefinisi dengan baik. Tim pekerja di semua tingkatan menetapkan tujuan dan merancang tindakan yang berkualitas
rencana. Setiap hotel memiliki pemimpin berkualitas yang berfungsi sebagai nara sumber dan penganjur pembangunan • Tur Virtual
dan implementasi dari rencana tersebut.
Bersaing di Fleksibilitas
Pemasaran selalu menginginkan lebih banyak variasi untuk ditawarkan kepada pelanggannya. Manufaktur menolak tren ini menjadi-
menyebabkan keragaman mengganggu stabilitas (dan efisiensi) sistem produksi dan meningkatkan biaya. Itu
kemampuan manufaktur untuk menanggapi variasi telah membuka tingkat persaingan yang baru. Fleksibilitas Fleksibilitas:
telah menjadi senjata kompetitif. Ini mencakup kemampuan untuk menghasilkan berbagai macam produk, hingga kemampuan untuk menyesuaikan diri dengan perubahan
memperkenalkan produk baru dan memodifikasi yang sudah ada dengan cepat, dan untuk menanggapi kebutuhan pelanggan.
dalam bauran produk, volume produksi,
Perusahaan Industri Sepeda Nasional menyesuaikan sepeda dengan ukuran pelanggan yang tepat. Sepeda atau desain.
pabrikan biasanya menawarkan kepada pelanggan pilihan di antara 20 atau 30 model yang berbeda. Nasional
menawarkan 11.231.862 variasi dan mengirimkan dalam dua minggu dengan biaya hanya 10% di atas standar
model. Desain terkomputerisasi dan mesin yang dikendalikan komputer memungkinkan produk yang disesuaikan untuk
pada dasarnya diproduksi secara massal. Istilah populer untuk fenomena ini adalah kustomisasi massal . Penyesuaian massal:
produksi massal
produk yang disesuaikan.
DEPLOYMENT STRATEGI
“Kesulitannya bukanlah mengetahui apa yang harus dilakukan. Itu berhasil, ”kata mantan CEO Kodak, George
Nelayan. Menerapkan strategi bisa jadi lebih sulit daripada merumuskan strategi. Strategi diungkap
dengan banyak keriuhan mungkin tidak akan pernah diikuti karena sulit dimengerti, terlalu umum, atau tidak
realistis. Strategi yang bertujuan untuk mencapai hasil lima tahun atau lebih ke depan tidak berarti banyak bagi mereka
pekerja yang dievaluasi kinerjanya sehari-hari. Departemen atau fungsional berbeda
area di perusahaan dapat menafsirkan strategi yang sama dengan cara yang berbeda. Jika upaya mereka tidak terkoordinasi
Jika terjadi, akibatnya bisa menjadi bencana.
Pertimbangkan Schlitz Brewing Company, yang strateginya meminta pengurangan biaya dan peningkatan
efisiensi. Operasi mencapai tujuannya dengan memperpendek siklus pembuatan birnya — dan, di
proses, kehilangan 6 dari setiap 10 pelanggan saat kejernihan dan rasa bir menurun. Efisiensi
Langkah efisiensi yang membuat perusahaan menjadi yang paling menguntungkan di industrinya malah menyebabkannya
nilai saham anjlok dari $ 69 per saham menjadi $ 5 per saham. Schiltz telah dijual ke Pabst
Brewing Company yang menyisir dokumen perusahaan dan mewawancarai pensiunan Schlitz
pembuat bir dan penguji rasa untuk mendapatkan dan memperkenalkan kembali formula "dengan semangat" tahun 1960-an.
Penerapan strategi mengubah strategi pemosisian perusahaan dan pemenang pesanan yang dihasilkan dan
memesan kualifikasi menjadi persyaratan kinerja tertentu.
Perusahaan yang berjuang untuk menyelaraskan keputusan sehari-hari dengan strategi perusahaan telah menemukan kesuksesan
dengan dua jenis sistem perencanaan — penerapan kebijakan dan kartu skor berimbang.
Penerapan Kebijakan
Penyebaran kebijakan, juga dikenal sebagai perencanaan hoshin, diadaptasi dari sistem hoshin kanri Jepang ,
yang secara kasar diterjemahkan dari bahasa Jepang sebagai "arah menunjuk logam yang bersinar" —sebuah kompas.
Penerapan kebijakan mencoba untuk memfokuskan semua orang dalam organisasi pada tujuan dan prioritas bersamaPenerapan kebijakan:
menerjemahkan strategi perusahaan ke dalam tujuan yang dapat diukur melalui berbagai fungsi dan tingkat menerjemahkan strategi perusahaan menjadi
els organisasi. Akibatnya, setiap orang dalam organisasi harus memahami strategi tersebut tujuan yang terukur.
Halaman 46
Apakah perusahaan Anda menunjuk salah satunya

arah? AT&T menggunakan
analogi migrasi angsa ke
menjelaskan konsep kebijakan
penyebaran. Naturalis
percaya naluriah
Formasi V memungkinkan angsa
ikuti satu pemimpin dan bermigrasi
dalam unit kohesif menuju mereka
tujuan. Penerapan kebijakan
melakukan hal yang sama — itu
memungkinkan para pemimpin bisnis untuk
memobilisasi organisasi
menuju tujuan bersama, © blickwinkel / Alamy
menyelaraskan semua karyawan di belakang
tujuan bersama dan a
merencanakan, dapat memperoleh beberapa tujuan dari rencana, dan menentukan bagaimana setiap tujuan terkait dengan tujuan mereka
kebijaksanaan kolektif.
memiliki aktivitas sehari-hari.
Misalkan rencana strategis perusahaan yang bersaing pada kecepatan meminta pengurangan sebesar 50%
lamanya siklus rantai pasokan. Manajemen senior dari setiap area fungsional akan menilai
• Internet
bagaimana aktivitas mereka berkontribusi pada siklus, memberikan kelayakan untuk mengurangi siklus sebesar 50%,
Latihan dan menyetujui peran khusus setiap orang dalam mencapai pengurangan tersebut. Pemasaran mungkin memutuskan itu
membuat aliansi strategis dengan distributornya akan mempersingkat waktu rata-rata untuk merilis yang baru
Hoshins: produk. Operasi mungkin mencoba mengurangi siklus pembelian dan produksinya dengan mengurangi pasokannya.
rencana aksi yang dihasilkan dari dasar plier, mensertifikasi pemasok, menggunakan e-procurement, dan menerapkan sistem just-in-time (JIT)
proses penyebaran kebijakan. tem. Keuangan mungkin memutuskan untuk menghilangkan putaran persetujuan yang tidak perlu untuk pengeluaran, dimulai
prakualifikasi prospek penjualan, dan jelajahi penggunaan transfer dana elektronik (EFT) bersamaan
Gambar 1.13 terkait dengan strategi lean operasi.
Proses untuk membentuk tujuan akan berlanjut dengan cara yang sama di organisasi-
Penurunan
dengan cara mencapai tujuan untuk satu tingkat manajemen yang menjadi sasaran ,
sebuah Rencana Tindakan
atau tujuan, untuk tingkat berikutnya. Hasil dari proses ini adalah serangkaian rencana aksi (atau
Menggunakan Kebijakan
Hoshins ) selaras untuk menyelesaikan setiap tujuan fungsional, yang pada gilirannya akan digabungkan untuk dicapai
Penyebaran
rencana strategis.
Halaman 47
Gambar 1.13 menunjukkan ringkasan rencana tindakan operasi untuk mengurangi waktu siklus rantai pasokan.
Penyebaran kebijakan menjadi lebih populer karena organisasi lebih tersebar secara geografis
dan beragam budaya.
Balanced Scorecard
The balanced scorecard , yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton, 3 meneliti perusahaan perfor- Kartu skor seimbang:
mance di empat bidang kritis: penilaian kinerja itu
termasuk metrik yang terkait dengan
1. Keuangan — Bagaimana seharusnya kita memandang para pemegang saham kita?
pelanggan, proses, dan pembelajaran
2. Pelanggan — Bagaimana seharusnya kita memandang pelanggan kita?
dan tumbuh, serta keuangan.
3. Proses — Proses bisnis mana yang harus kita kuasai?
4. Belajar dan Bertumbuh —Bagaimana kita akan mempertahankan kemampuan kita untuk berubah dan meningkat?
Ini disebut kartu skor berimbang karena lebih dari sekadar ukuran finansial digunakan untuk menilai kinerja.
Keunggulan operasional penting di keempat bidang. Seberapa efisien aset perusahaan dikelola,
produk yang diproduksi, dan layanan yang diberikan mempengaruhi kesehatan keuangan perusahaan. Mengidentifikasi dan menghapus
Memahami pelanggan yang ditargetkan membantu menentukan proses dan kapabilitas yang harus dimiliki organisasi Tabel 1.3
berkonsentrasi untuk memberikan nilai kepada pelanggan. Kemampuan perusahaan untuk meningkatkan proses tersebut dan
mengembangkan kompetensi di bidang baru sangat penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. The Balanced
Tabel 1.3 adalah lembar kerja Balanced Scorecard. Lembar kerja memilih area peta strategi Kartu catatan angka
untuk dimasukkan ke dalam tujuan tahunan perusahaan. Tujuan kemudian dioperasionalkan dengan Lembar kerja
Performa Utama Sasaran untuk Hasil KPI Berarti

Tujuan Dimensi Indikator 2011 sampai saat ini Skor Kinerja
Produktifitas Menjadi pemimpin biaya industri % pengurangan biaya per unit 20% 10% 50%
65%
Pertumbuhan
Keuangan Tingkatkan pangsa pasar Saham 50% 40% 80%
Kualitas Nol cacat % umpan pertama berkualitas baik 100% 80% 80%
87%
Ketepatan waktu Pengiriman tepat waktu % pengiriman tepat waktu 95% 90% 95%
Pelanggan
Integrasikan ke dalam produksi % pesanan dikirim ke perakitan 50% 40% 80%
Pemasok 73%
Kurangi inspeksi % pemasok bersertifikat ISO 9000 90% 60% 67%
Kurangi waktu produksi Waktu siklus 10 menit. 12 menit. 83%

Produk 52%
Tingkatkan kualitas # klaim garansi 200 1000 20%
Distribusi Kurangi biaya transportasi % Pengiriman FTL 75% 30% 40% 40%
Tingkatkan respons terhadap % kueri terpenuhi pada

Proses
Layanan 90% 60% 67% 67%
pertanyaan pelanggan lulus pertama
Mengurangi persediaan usang Perputaran persediaan 12 6 50%

Risiko 50%
Kurangi backlog pelanggan % pesanan tertunggak 10% 20% 50%
Kembangkan peningkatan kualitas # dari Six sigma Black Belt 25 2 8%

Modal manusia 35%
keterampilan % terlatih dalam SPC 80% 50% 63%
Informasi % pelanggan yang dapat melacak pesanan 100%

Menyediakan teknologi untuk meningkatkan 60% 60%
61%
modal proses % pemasok yang menggunakan EDI 80% 50% 63%
Organisasi # saran karyawan 100 60 60%

Belajar & Tumbuh Ciptakan budaya inovatif 55%
modal % produk baru tahun ini 20% 10% 50%
3 Lihat Robert S. Kaplan dan David P. Norton, “Mengubah Balanced Scorecard dari Pengukuran Kinerja ke
Manajemen Strategis. " Accounting Horizons (Maret 2001), hlm 87-104; dan Robert S. Kaplan dan David P. Norton,
“Mengalami Masalah dengan Strategi Anda? Then Map It, ” Harvard Business Review (September / Oktober 2000), hlm. 167–176.
Halaman 48
Gambar 1.14 Keuangan

Bagan Radar 100%
Organisasi Pelanggan
dari Balanced Modal
80%
Kartu catatan angka
60%
Informasi
40%
Modal Pemasok
20%
0%
Manusia
Produk
Modal
Risiko Distribusi
Layanan
Indikator kinerja utama indikator kinerja utama (KPI) . Tujuan tahun ini diberikan, dan hasil KPI dicatat.
(KPI): Skor tersebut mengubah ukuran kinerja yang berbeda menjadi persentase selesai. Sebagai contoh,
satu set tindakan yang membantu jika tujuannya adalah untuk mencapai 12 perputaran persediaan setahun dan perusahaan hanya mengelola 6, maka
manajer mengevaluasi kinerja sasarannya adalah 50% tercapai. Kolom kinerja rata-rata rata-rata skor untuk setiap dimensi.
di area kritis. Kinerja kartu skor dapat divisualisasikan dalam banyak cara, dua di antaranya diilustrasikan dalam
Gambar 1.14 dan 1.15.
Gambar 1.14 adalah diagram radar dari Balanced Scorecard. Sasaran 0% hingga 40% tercapai muncul di
zona "bahaya" merah, 40% hingga 80% dicapai berada di zona "peringatan" kuning, dan 80% ke zona "peringatan"
100% tercapai berada di zona hijau "bergerak maju". Dalam contoh ini, perusahaan berada di dan-
zona ger untuk sumber daya manusia dan distribusi, tetapi berjalan baik dengan pertumbuhan, kualitas, ketepatan waktu, dan
layanan. Gambar 1.15 menunjukkan informasi yang sama dalam format alternatif. Dasbor menyajikan
setiap perspektif scorecard dalam grafik yang berbeda. Zona merah ditetapkan pada 25% atau kurang dari pencapaian tujuan-
ment, kuning dari 25% menjadi 75%, dan hijau melebihi 75%, meskipun batas yang berbeda dapat ditetapkan
untuk setiap perspektif. Perusahaan unggul dalam pertumbuhan, kualitas, dan ketepatan waktu, serta tidak dalam bahaya
pada ukuran apa pun. Perhatikan bahwa batas yang berbeda dapat ditetapkan untuk setiap pengukur, dan ukuran selain per-
persentase dapat digunakan. Dasbor adalah cara populer bagi manajer untuk menafsirkan masif dengan cepat
jumlah data yang dikumpulkan setiap hari dan dalam beberapa kasus dapat diperbarui secara real time.
Gambar 1.15
Produktifitas
Dasbor untuk
yang Seimbang Pertumbuhan Kualitas
Kartu catatan angka
Ketepatan waktu
0% 100% 0% 100%
Keuangan Pelanggan
Organisasi
Produk
Distribusi Risiko Layanan Modal manusia modal Modal informasi
Pemasok
0% 100% 0% 100%
Proses Belajar dan Bertumbuh
Halaman 49
Gambar 1.16
Proses
Jasa
Produk dan Terintegrasi
Teknologi
Operasi
Strategi
Manusia
Kapasitas Sumber daya Kualitas
Pengoperasian
Fasilitas Sourcing
Sistem
STRATEGI OPERASI
Fungsi operasi membantu strategi berkembang dengan menciptakan cara-cara baru dan lebih baik untuk menghasilkan perusahaan
prioritas kompetitif kepada pelanggan. Setelah prioritas kompetitif perusahaan ditetapkan, maka itu
sistem operasi harus dikonfigurasi dan dikelola untuk menyediakan prioritas tersebut. Ini melibatkan a
seluruh rangkaian keputusan yang saling terkait tentang produk dan layanan, proses dan teknologi, kapasitas
dan fasilitas, sumber daya manusia, kualitas, sumber, dan sistem operasi. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 1.16,
semua keputusan ini harus "cocok" seperti potongan-potongan dalam teka-teki. Kesesuaian strategis yang ketat berarti pesaing harus
mereplikasi seluruh sistem untuk mendapatkan keuntungannya. Dengan demikian, keunggulan kompetitif dari suatu perusahaan
sistem operasi parut lebih berkelanjutan daripada produk atau teknologi berumur pendek. Awal
dengan kualitas, bab-bab selanjutnya di Bagian I mengumpulkan potongan-potongan teka-teki strategi operasi.
ORGANISASI TEKS INI

Penyusunan buku teks ini mencerminkan munculnya manajemen rantai pasokan sebagai satu kesatuan
bagian dari studi operasi. Paruh pertama teks berkonsentrasi pada masalah dan keputusan
umum bagi sebagian besar perusahaan — memastikan kualitas, merancang produk dan layanan, menganalisis proses,
merancang fasilitas, mengembangkan sumber daya manusia, dan mengelola proyek. Babak kedua menekankan
aktivitas yang dipengaruhi oleh dan kemungkinan besar dibagi dengan entitas di sepanjang rantai pasokan—
sumber dan logistik, meramalkan permintaan, menetapkan tingkat inventaris, mengoordinasikan penjualan dan operasi
asi, mengembangkan rencana sumber daya, operasi miring dan rantai pasokan, dan penjadwalan pekerjaan. SEBUAH
diagram bab di setiap paruh teks ditunjukkan pada Tabel 1.4. Harap dicatat bahwa profesor Anda
dapat memilih untuk membahas topik-topik ini dalam urutan yang berbeda dari yang disajikan dalam teks. Ini benar-benar di bawah-
dapat diandalkan mengingat saling ketergantungan antara keputusan dalam operasi dan manajemen rantai pasokan.
Bagian I — Manajemen Operasi Tabel 1.4

Bab 1 Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan Organisasi
Bab 2 Manajemen mutu
dari Teks
bagian 3 Kontrol Proses Statistik
Bab 4 Desain produk
Bab 5 Desain Layanan
Bab 6 Proses dan Teknologi
Bab 7 Desain Kapasitas dan Fasilitas
Bab 8 Sumber daya manusia
Bab 9 Manajemen proyek
( lanjutan )
Halaman 50
Tabel 1.4 Bagian II — Manajemen Rantai Pasokan

( lanjutan ) Bab 10 Strategi dan Desain Manajemen Rantai Pasokan
Bab 11 Pengadaan dan Distribusi Rantai Pasokan Global
Bab 12 Peramalan
Bab 13 Manajemen persediaan
Bab 14 Perencanaan Penjualan dan Operasi
Bab 15 Perencanaan sumber daya
Bab 16 Sistem Lean
Bab 17 Penjadwalan
TUJUAN BELAJAR KURSUS INI
Tujuan pembelajaran dari kursus ini ada tiga:
1. Untuk mendapatkan apresiasi tentang pentingnya strategis dari operasi dan manajemen rantai pasokan-
dalam lingkungan bisnis global dan untuk memahami bagaimana operasi berhubungan dengan yang lain
fungsi bisnis. Terlepas dari jurusan Anda, saat Anda mengejar karir di bidang bisnis, Anda akan membutuhkannya
untuk memahami masalah dasar, kemampuan, dan batasan fungsi operasi. Dengan con-
Dalam klusi kursus ini, Anda akan dapat menggambarkan dampak operasi dan manajer rantai pasokan.
persetujuan atas fungsi lain dalam suatu perusahaan, serta posisi kompetitif perusahaan. Kamu
juga akan lebih sadar akan sifat operasi global dan kompleksitas rantai pasokan.
2. Untuk mengembangkan pengetahuan kerja tentang konsep dan metode yang berkaitan dengan perancangan dan
mengelola operasi dan menciptakan nilai di sepanjang rantai pasokan. Dalam kursus ini, Anda akan melakukannya
mempelajari langkah-langkah dasar yang terlibat dalam membawa produk ke pasar dari desainnya hingga produk-
tion dan pengiriman. Anda juga akan mempelajari keterampilan seperti cara meramalkan permintaan, menyusun fasilitas,
mengelola proyek, bekerja dengan pemasok, dan menjadwalkan pekerjaan.
3. Untuk mengembangkan seperangkat keterampilan untuk perbaikan berkelanjutan. Dari kursus ini, Anda akan mendapatkan kemampuan
untuk mengkonseptualisasikan bagaimana sistem saling terkait, untuk mengatur kegiatan secara efektif, untuk menganalisis
proses kritis, untuk membuat keputusan berdasarkan data, dan untuk mendorong proses berkelanjutan
perbaikan. Keterampilan ini akan membantu Anda dengan baik dalam karier apa pun yang Anda pilih.
• Berlatih
RINGKASAN Kuis
Operasi dapat dipandang sebagai proses transformasi itu Cara terbaik. Perumusan strategi melibatkan pendefinisian yang utama
mengubah masukan menjadi keluaran dengan nilai yang lebih besar. tugas, menilai kompetensi inti, menentukan pemenang urutan
Manajemen operasi adalah studi tentang proses secara langsung dan memesan kualifikasi, dan memposisikan perusahaan. Strategi yang efektif-
terkait dengan pembuatan dan distribusi barang dan jasa. egy memenuhi kualifikasi pesanan dan unggul dalam urutan pemenang.
Semakin banyak, operasi ini berlangsung di luar Posisi kompetitif tidak akan berkelanjutan kecuali jika beroperasi
batas-batas perusahaan tradisional. Jadi, sementara hari ini sistem yang mendukungnya dikonfigurasi dan dikelola secara efektif.
manajer perlu memahami bagaimana mengelola operasi secara efisien. Penyebaran kebijakan adalah sistem perencanaan yang membantu menyelaraskan
Dalam perusahaan mereka sendiri, mereka juga perlu mengembangkan keterampilan
keputusan operasional sehari-hari dengan perusahaan secara keseluruhan
dalam mengoordinasikan operasi di seluruh rantai pasokan global. Ini strategi. The balanced scorecard memperkuat strategi perusahaan
teks mengajarkan siswa bagaimana menganalisis proses, memastikan kualitas,dengan menyediakan tindakan yang berorientasi pada pelanggan dan proses
menciptakan nilai, dan mengelola arus informasi, produk kinerja, selain ukuran keuangan tradisional.
dan layanan di seluruh jaringan pelanggan, perusahaan, dan Pengambilan keputusan untuk masa depan bisa jadi menakutkan. Fortu-
mitra rantai pasokan. akhir-akhir ini, ada alat kuantitatif yang tersedia untuk membuat keputusan
Perusahaan memilih untuk bersaing dengan cara yang berbeda. Strategi perusahaan-
sions dalam kondisi tidak pasti. Suplemen untuk ini
egy menjelaskan bagaimana ia akan bersaing di pasar — miliknya sendiri bab mengulas beberapa di antaranya untuk kita.
Halaman 51
RINGKASAN PERSYARATAN KUNCI
balanced scorecard merupakan penilaian kinerja yang mencakup order qualifier karakteristik dari suatu produk atau jasa itu
metrik yang terkait dengan pelanggan, proses, dan pembelajaran dan memenuhi syarat untuk dipertimbangkan untuk pembelian.
tumbuh, serta keuangan. pemenang pesanan karakteristik produk atau layanan yang menang
daya saing sejauh mana suatu negara dapat menghasilkan barang pesanan di pasar.
dan layanan yang memenuhi ujian pasar internasional. penyebaran kebijakan sistem perencanaan untuk mengubah strategi
kompetensi inti kemampuan penting yang menciptakan perusahaan untuk tujuan yang dapat diukur di semua tingkatan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. organisasi.
produksi kerajinan proses pembuatan produk atau layanan kerajinan tanganpositioning menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di pasar-
untuk pelanggan perorangan. tempat.
pembagian kerja membagi pekerjaan menjadi serangkaian tugas kecil masing-masing
tugas utama tugas yang paling sentral untuk pengoperasian a
dilakukan oleh pekerja yang berbeda. perusahaan; itu mendefinisikan bisnis di mana sebuah perusahaan berada dan sering kali bekas
fleksibilitas dalam operasi, kemampuan untuk menyesuaikan dengan perubahan ditekan
produk dalam pernyataan misi.
bauran produk, volume produksi, atau desain produk dan proses. produktivitas rasio output ke input.
hoshins rencana aksi yang dihasilkan dari penerapan kebijakan revolusi kualitas menitikberatkan pada kualitas dan peran strategis
proses. operasi.
bagian yang dapat dipertukarkan standarisasi bagian awalnya sebagai manajemen ilmiah , analisis sistematis metode kerja
suku cadang pengganti; memungkinkan produksi massal. diusulkan oleh Frederick Taylor pada awal 1900-an.
indikator kinerja utama serangkaian ukuran yang membantu manajer kecepatan gerak cepat, adaptasi cepat, keterkaitan erat.
mengevaluasi kinerja di area kritis. strategi visi bersama yang menyatukan organisasi, menyediakan
produksi ramping merupakan adaptasi dari produksi massal yang berhadiah konsistensi dalam pengambilan keputusan, dan membuat organisasi terus bergerak
kualitas dan fleksibilitas. ke arah yang benar.
kustomisasi massal produksi massal produk yang disesuaikan. manajemen rantai pasokan yang mengelola aliran informasi,
produksi massal produksi volume tinggi standar produk, dan layanan di seluruh jaringan pelanggan,
produk untuk pasar massal. perusahaan, dan mitra rantai pasokan.
operasi fungsi atau sistem yang mengubah input menjadi out- rantai nilai merupakan rangkaian kegiatan dari pemasok ke pelanggan itu
menempatkan nilai yang lebih besar. menambah nilai pada produk atau layanan.
manajemen operasi desain dan operasi produktif
sistem.
PERTANYAAN
1-1. Aktivitas apa yang terlibat dalam fungsi operasi? 1-8. Temukan situs Web yang menarik terkait dengan fungsi operasi.
Bagaimana operasi berinteraksi dengan area fungsional lainnya? di perusahaan yang Anda kenal. Tulis ringkasan
1-2. Apa yang dimaksud dengan "operasi" di (a) bank, (b) ritel dari apa yang Anda temukan.
toko, (c) rumah sakit, (d) perusahaan TV kabel? 1-9. Cari artikel yang terkait dengan rantai pasokan online atau di For-
1-3. Jelaskan secara singkat bagaimana operasi telah berevolusi dari tune , BusinessWeek , atau CNN. Bagaimana mereka berhubungan dengan
Revolusi Industri menuju Revolusi Internet. topik utama yang dibahas dalam bab ini?
1-4. Apakah daya saing itu? Bagaimana cara mengukurnya? Bagaimana 1-10. Bank Dunia memberi peringkat negara-negara dalam hal globalisasi.
internet mempengaruhi daya saing? Buka bagian penelitian www.worldbank.com dan
1-5. Selidiki peran pemerintah dalam meningkatkan industri pilih empat negara untuk dibandingkan.
daya saing. Mulailah dengan US Council on Com- 1-11. Organisasi Perdagangan Dunia memiliki pendukung dan pendukungnya sendiri
Petitiveness di www.compete.org. Temukan situs serupa musuh. Cari tahu lebih lanjut tentang organisasi dengan mengunjungi-
untuk setidaknya satu negara lain. Bandingkan prioritas mereka ing situs Web-nya di www.wto.org . Jenis kegiatan apa
dan inisiatif. apakah organisasi mendukung? Aturan dan regulasi apa
1-6. Jelaskan aktivitas global perusahaan Anda apakah itu berlaku? Siapa negara anggotanya, dan bagaimana
pilihan. Berapa banyak tanaman asing yang mereka miliki? Dimanakah keanggotaan tercapai?
mereka menemukan? Berapa banyak bisnis mereka yang asing? Adalah 1-12. Perbedaan budaya dapat membuat bisnis menjadi sulit
ada strategi global yang terbukti? negara-negara lain. Kunjungi www.worldbusinessculture.com dan
1-7. Pilih industri tempat Anda akan menjadi kelasnya pilih negara untuk dijelajahi. Bagikan penemuan Anda dengan
"Ahli" selama kursus ini. Tulis inisial profesor dan teman sekelas Anda dalam artikel satu hingga dua halaman.
profil pemain utama, pelanggan, struktur, dan 1-13. Sebagian besar negosiasi dalam perjanjian perdagangan berpusat pada
masalah persaingan. masalah etika / hukum seperti perlindungan kekayaan intelektual,
Halaman 52
penyuapan dan pembayaran, dan pelanggaran hak cipta dan paten- yang tidak Anda miliki dan memanfaatkan kompetensi
ment. Transparency International di www.transparency.org yang Anda miliki.
menerbitkan indeks penyuapan menurut negara. Laporkan yang mana 1-19. Apa perbedaan antara pemenang pesanan dan
negara dan industri paling rentan terhadap penyuapan. kualifikasi pesanan? Ceritakan bagaimana Anda menggunakan dua konsep dalam
1-14. Etika lebih mudah jika ada hukum untuk digunakan kembali. keputusan pembelian.
Cari di Internet untuk informasi tentang Kor- 1-20. Diskusikan persyaratan dari perspektif operasi
Rupt Practices Act. Jelaskan secara singkat apa yang diperlukan. Kemudian bersaing pada (a) kualitas, (b) biaya, (c) fleksibilitas, (d) kecepatan,
menemukan dua perusahaan yang secara eksplisit menyatakan kode etik (e) inovasi, dan (f) layanan. Berikan contoh pabrikan-
di halaman Web mereka, dan khususnya, mereferensikan perusahaan turing atau jasa yang berhasil bersaing pada masing-masing
Undang-Undang Praktik Korupsi Asing. Bagaimana masing-masing perusahaan dari kriteria yang terdaftar.
mendekati masalah? 1-21. Peran apa yang harus dimainkan oleh operasi dalam strategi perusahaan?
1-15. Kumpulkan misi atau pernyataan visi dari empat kom- 1-22. Sebutkan beberapa keputusan strategis yang melibatkan operasi
panik. Apa yang mereka ceritakan tentang organisasi? Aku s dan manajemen rantai pasokan.
misi atau visi mereka tercermin dalam cara mereka berbisnis? 1-23. Mengapa perusahaan membutuhkan penerapan kebijakan? Apa
1-16. Sebutkan dan jelaskan lima langkah perumusan strategi. Fol- itu lakukan?
rendah langkah-langkah untuk menguraikan strategi untuk perusahaan atau organisasi
1-24. Apa itu Balanced Scorecard? Bagaimana hubungannya
zasi yang Anda kenal. untuk operasi?
1-17. Jelaskan konsep kompetensi inti Anda sendiri 1-25 . Periksa laporan tahunan perusahaan yang Anda pilih
kata-kata. Memberikan contoh kompetensi inti suatu bank, lebih dari tiga tahun. Gunakan kutipan dari laporan untuk mendeskripsikan
toko eceran, dan produsen mobil. strategi keseluruhan perusahaan dan tujuan spesifiknya setiap tahun.
1-18. Apa kompetensi inti Anda? Buatlah daftar kompromi inti. Menurut Anda, seberapa baik perusahaan menerapkan strateginya?
kemungkinan yang Anda perlukan untuk bersaing dengan sukses dalam pekerjaan
1-26. Gunakan penerapan kebijakan atau kartu skor seimbang untuk
pasar. Merancang strategi untuk mengembangkan kompetensi memetakan strategi pribadi untuk masa depan Anda.
• GO Tutorial
MASALAH
1-1. Tried and True Clothing telah membuka empat toko baru di col- 1-4. Sudah waktunya untuk review kinerja tahunan Go-Com's
kota lege di seluruh negara bagian. Data volume penjualan bulanan eksekutif akun. Nilai akun dan jam yang dihabiskan masing-masing
dan jam kerja diberikan di bawah ini. Lokasi toko mana yang memiliki minggu memperoleh dan melayani akun ditampilkan di bawah ini.
produktivitas tenaga kerja tertinggi? Setiap agen bekerja sekitar 45 minggu dalam setahun,
tetapi waktu yang dihabiskan untuk akun setiap minggu berbeda.
dengan kemampuan. Bagaimana Anda menilai kinerja masing-masing
Toko Annandale Blacksburg Charlottesville Danville
ual? Agen mana yang paling produktif? Agen mana yang menunjukkan
Volume penjualan $ 40.000 $ 12.000 $ 60.000 $ 25.000
yang paling potensial?
Jam kerja 250 60 500 200
Agen Albert Bates Cressey Duong

1-2. Akuntan Tried dan True (dari Soal 1-1) menyarankan
Akun baru $ 100.000 $ 40.000 $ 80.000 $ 200.000
sewa bulanan dan tingkat upah per jam juga menjadi faktor
ke dalam perhitungan produktivitas. Annandale membayar Akun yang ada $ 40.000 $ 40.000 $ 150.000 $ 100.000
upah rata-rata tertinggi pada $ 6,75 per jam. Blacksburg membayar Jam kerja 40 20 60 80
$ 6,50 per jam, Charlottesville $ 6, dan Danville $ 5,50. Itu
biaya untuk menyewa ruang toko adalah $ 1800 sebulan di Annandale, 1-5. Biro Statistik Tenaga Kerja mengumpulkan input dan output
$ 2000 sebulan di Blacksburg, $ 1200 sebulan di Char- data dari berbagai negara untuk tujuan perbandingan.
lottesville, dan $ 800 sebulan di Danville. Jam kerja adalah ukuran input standar. Menghitung
Sebuah. Toko mana yang paling produktif? output per jam dari data berikut. Negara mana
b. Tried and True tidak yakin itu bisa membuat keempat toko tetap buka. paling produktif?
Berdasarkan produktivitas multifaktor, toko mana yang akan Anda pilih
Menutup? Faktor lain apa yang harus dipertimbangkan?
1-3. Pada turnamen bass tahun lalu, Jim menangkap 12 bass di a Jam Kerja Unit Output
periode empat jam. Tahun ini dia menangkap 15 dalam enam jam pe- Amerika Serikat 89.5 136
riod. Pada tahun berapa dia paling produktif? Kalau rata-rata Jerman 83.6 100
ukuran bass tahun lalu adalah 20 lb dan ukuran rata-rata ini Jepang 72.7 102
tahun 25 lb, apakah keputusan Anda akan berubah?
Halaman 53
1-6. Omar Industries memiliki fasilitas produksi di beberapa lokasi. Sebuah. Hitung produktivitas multifaktor untuk setiap pusat.
kation di seluruh dunia. Rata-rata data biaya bulanan dan out- b. Pekerja di Pusat 1 dijadwalkan untuk menerima gaji 10%
tingkat put adalah sebagai berikut. tingkatkan bulan depan. Bagaimana itu akan mempengaruhi produktivitas?
Sebuah. Hitung produktivitas tenaga kerja setiap fasilitas. c. Mesin pengolah baru tersedia untuk Pusat 3
b. Hitung produktivitas multifaktor dari setiap fasilitas. yang akan meningkatkan output menjadi 5000 buah per jam
c. Jika Omar perlu menutup salah satu tanaman, yang mana tarif overhead tambahan $ 30 per jam. Sebaiknya
maukah kamu memilih? Merrifield memasang mesin pengolah baru?
1-10. Posey Ceramics membuat vas keramik untuk rantai
toko partisi. Angka keluaran dan biaya di masa lalu
Unit (dalam 000s) Cincinnati Frankfurt Guadalajara Beijing empat minggu ditampilkan di sini. Biaya tenaga kerja $ 10 per jam, dan
Barang jadi 10.000 12.000 5.000 8.000 bahan seharga $ 4 per pon. Hitung (a) produksi tenaga kerja-
Bekerja dalam proses 1.000 2.200 3.000 6.000 produktivitas (dalam jam), (b) produktivitas material (dalam lbs), dan (c)
produktivitas multifaktor untuk setiap minggu. Komentari
hasil.
Biaya (dalam 000s) Cincinnati Frankfurt Guadalajara Beijing

Biaya tenaga kerja $ 3.500 $ 4.200 $ 2.500 $ 800
Minggu 1 2 3 4
Biaya material $ 3.500 $ 3.000 $ 2.000 $ 2.500
Unit keluaran 2000 4000 5.000 7000
Biaya energi $ 1.000 $ 1.500 $ 1.200 $ 800
Jumlah pekerja 4 4 5 6
Biaya transportasi $ 250 $ 2.500 $ 2.000 $ 5.000
Jam per minggu per pekerja 40 48 56 70
Biaya overhead $ 1.200 $ 3.000 $ 2.500 $ 500
Bahan (lbs) 286 570 720 1000
1-7. Bergegas dalam yard untuk tiga kandidat Heisman Trophy adalah
1-11. Jake dan teman-temannya menjual iklan surat kabar untuk Kampus
diberikan di bawah. Kandidat mana yang paling produktif menjalankan-
Waktu untuk menambah penghasilan mereka setiap tahun. Dari data
ning kembali? Bagaimana Anda mengukur produktivitas?
di bawah ini, tentukan orang mana yang paling produktif.
Kandidat aula Pejalan Dayne

Yard saat berlari membawa bola
2110 3623 6925
Jake Josh Jennifer John
Jumlah barang bawaan 105 875 1186
Tidak, iklan terjual 100 50 200 35
Jumlah gol 15 20 70
Tidak. Jam yang dihabiskan
40 15 85 10
1-8. Carpet City mencatat data berikut pada pemasangan karpet-

tions selama seminggu terakhir. Gunakan data untuk menghitung rata-rata 1-12. Nicholas adalah manajer fasilitas untuk Green Market Gro-
tingkat (dalam yard per jam) di mana karpet dapat dipasang. ceries. Toko sedang merombak dan ingin menentukan
merek freezer mana yang akan digunakan untuk bagian barang beku.
Freezer bervariasi menurut ukuran, jenis kabinet, aksesibilitas, ulang
Instalasi 1 2 3 lemari es, dan interliner. Variabel-variabel ini mempengaruhi keduanya
Yard persegi 1225 1435 2500 biaya pembelian dan biaya operasi (misalnya, konsumsi energi
sumption) dari setiap freezer. Saat ini, biaya energi per
Jumlah pekerja 4 3 5
kilowatt hour (kwh) adalah $ 0,10. Biaya Pasar Hijau capi-
Jumlah jam per pekerja 3 5 6
pembelian tal selama periode tiga tahun. Mengingat biaya dan
data kapasitas di bawah ini, hitung "produktivitas" (yaitu,
kaki kubik ruang freezer per dolar) untuk setiap freezer
1-9. Kantor Pos Merrifield sedang mengevaluasi produktivitasnya
alternatif. Merek freezer mana yang akan Anda rekomendasikan
pusat pemrosesan surat. Pusat-pusatnya berbeda dalam derajat
Nicholas?
otomatisasi, jenis pekerjaan yang dapat dilakukan, dan
keterampilan para pekerja.
Alaska Brr Dingin Dalam

Pusat 1 2 3 Segel Embun beku
Kasus Membekukan
Potongan diproses / jam 1000 2000 3000 Biaya pembelian $ 3270 $ 4000 $ 4452 $ 5450
Jumlah pekerja / jam 10 5 2 Konsumsi energi harian 3.61 3.88 6.68 29.07
Tingkat upah per jam $ 5,50 $ 10 $ 12 (kwh)
Tarif overhead / jam $ 10 $ 25 $ 50 Volume (cu kaki) 25 35 49 72
Halaman 54
MASALAH KASUS 1.1
Visualisasikan Ini • Melakukan sertifikasi perangkat lunak untuk staf penjualan

vendor perangkat lunak besar
Visualisasikan Ini (VT) adalah spesialisasi perusahaan start-up kecil-
• Merancang tur realitas virtual melalui sejarah untuk a
belajar dalam realitas virtual dan visualisasi komputer. Terletak
museum utama
di taman penelitian universitas besar, perusahaan
• Mengembangkan model virtual berbasis web untuk perempuan
didirikan oleh Isaac Trice, seorang profesor universitas, dan
pengecer pakaian
dikelola oleh mantan murid-muridnya yang paling cerdas. Oleh semua ac-
• Membuat katalog virtual di mana pelanggan bisa
menghitung bahwa teknologi ini canggih. Fasilitas meliputi a
memperbesar, memutar, dan membedah produk secara online.
lab dari 14 workstation komputer kelas atas yang berdekatan dengan a
CAVE (lingkungan virtual berbantuan komputer) dan kecil "Ini bukan yang ada dalam pikiran saya untuk perusahaan saya," Trice
kantor. Ruang konferensi dan lobi pusat digunakan bersama meratap saat dia membagikan daftar itu kepada karyawannya. "SAYA
dengan penyewa lain di dalam gedung. Awalnya perusahaan ingin mengembangkan generasi berikutnya dari visualisasi-
telah bermitra dengan perusahaan Swedia Salvania untuk menciptakan virus alat-alat komunikasi yang sejalan dengan pemikiran paling cemerlang di industri,
lingkungan tual untuk desain medis dan industri. Sekejap mata tidak mendigitalkan gambar produk dan mengubahnya
dan stafnya akan mengembangkan perangkat lunak untuk setiap aplikasi sekitar, atau mengajari orang untuk menggunakan perangkat lunak yang bukan
tion, membuat database visual yang didukung dengan teknik bahkan milik kita sendiri! ”
atau data medis, dan menjalankan sesi desain untuk klien mereka Konon, Trice dan tiga stafnya mulai pergi
di dalam CAVE. Salvania memberikan modal, menghasilkan melalui daftar yang menganalisis pro dan kontra masing-masing
klien, dan menangani akhir operasi bisnis. alternatif.
Dalam dua tahun pertama bisnisnya, VT menyelesaikan empat tahun
1. Bantu Profesor Trice merumuskan strategi untuknya
proyek. Dengan setiap proyek, VT meningkatkan keterampilannya dalam
perusahaan dengan melalui langkah-langkah strategi untuk-
alisasi dan mengembangkan alat khusus untuk membantunya
mulasi. Untuk ide, cari di Internet untuk yang lain
klien merancang produk yang rumit. Kliennya
perusahaan yang menyediakan solusi visualisasi.
senang tapi tidak mengantisipasi pengulangan intensif
2. Kemampuan apa yang perlu dikembangkan oleh VT
proses desain selama beberapa tahun. Sayangnya, Salvania
mengejar strategi yang dikembangkan pada pertanyaan 1?
tidak dapat tetap pelarut dan membubarkan mitranya-
3. Bagaimana Trice dapat mendamaikan tujuannya untuk organisasi
kapal dengan VT. VT mampu mempertahankan workstation-nya (file
dengan kebutuhan pasar?
nilai sisa rendah), tetapi menyerahkan haknya atas
4. Bandingkan proses yang diperlukan untuk memuaskan setiap pelanggan
CAVE dan memberhentikan semua kecuali tiga karyawan. Untuk tinggal
tomer dalam daftar klien Trice. Pertimbangkan campuran peralatan-
mengapung, VT membutuhkan klien baru dan aliran yang stabil
ment dan personel, panjang dan cakupan masing-masing
pendapatan. Trice turun ke jalan dan kembali dengan
proyek, dan potensi bisnis masa depan. Bagaimana
kemungkinan berikut:
persyaratannya berbeda dari proyek yang sudah ada
• Merancang sesi pelatihan berbasis komputer untuk bank diselesaikan oleh VT?
teller lembaga keuangan internasional 5. Proyek mana yang akan Anda rekomendasikan untuk VT? Mengapa?
MASALAH KASUS 1.2
Di mana gelar MBA di Strutledge? program yang menekankan pemecahan masalah, komunikasi,
Strutledge adalah sekolah seni liberal swasta kecil yang berlokasi dan kesadaran global. Keahlian fakultas akan didukung
dalam jarak 50 mil dari daerah perkotaan besar di tenggara Amerika dikerjakan oleh instruktur dari industri lokal. Penggunaan
Serikat. Seperti kebanyakan institusi pendidikan tinggi, Strut- fakultas lokal akan lebih baik menghubungkan universitas dengan
biaya langkan meningkat, dan pendaftarannya menurun. komunitas bisnis dan memberikan peluang bagi em-
Dalam upaya memperluas basis siswa, bangun ikatan yang berharga cara kerja lulusan program.
dengan bisnis area, dan hanya bertahan, Dewan Re- Dalam hal persaingan, universitas besar dibiayai negara
Tuan-tuan sedang mempertimbangkan untuk mendirikan program MBA. yang menawarkan gelar MBA terletak di daerah perkotaan yang berdekatan.
Saat ini tidak ada gelar sarjana yang diberikan dalam bisnis Strutledge berharap pemotongan anggaran negara dan persepsi
ness, meskipun kursus bisnis diajarkan. Dekan dari ruang kelas yang penuh sesak dan profesor yang terlalu banyak bekerja di
sekolah memvisualisasikan MBA sebagai interdisipliner lembaga publik akan membuka pintu bagi pendatang baru
( Lanjutan )
Halaman 55
pasar. Dewan Bupati juga merasa bahwa bisnis atau sesuatu dalam pendidikan atau perawatan kesehatan
ukuran sekolah yang kecil akan memungkinkan Strutledge untuk menyesuaikan MBA
bidang.
program lebih dekat dengan kebutuhan bisnis area.
Beberapa anggota Dewan mengkhawatirkan 1. Tindakan apa yang akan Anda rekomendasikan kepada Dewan
laporan terbaru dari nilai yang semakin menipis dari gelar MBA dan Bupati?
bertanya-tanya apakah ceruk yang lebih baik dapat ditemukan dengan 2. Bagaimana Strutledge harus membuat strategi
gelar sarjana lainnya, mungkin master sains di keputusan seperti ini?
MASALAH KASUS 1.3

Opsi Penimbangan di Klub Berat Badan jam untuk remaja setelah sekolah dan pelaku bisnis
Weight Club dimulai sebagai organisasi pelajar yang terdiri dari 25 orang setelah bekerja). Keragaman ini membawa banyak hal
individu yang berkumpul untuk membahas tujuan kebugaran permintaan untuk layanan tambahan seperti penitipan anak, per-
dan angkat beban di gym kampus. Saat pemotongan anggaran pelatih jasmani, kelas anak-anak, pijat, berenang
memotong jam gym dan ketersediaan peralatan, para siswa dan fasilitas lari, ruang loker dan kamar mandi, makanan
mulai mencari fasilitas yang bisa mereka atur di tempat lain dan minuman, pakaian olahraga, senam, hotel dan perusahaan
dan kontrol sesuai keinginan mereka. Mereka menemukan toko kosong di a keanggotaan, rapat, dan acara bersponsor.
mal kecil yang terbengkalai, menyewakannya dengan harga murah, Saat ini, semua anggota membayar $ 25 yang sama setiap bulan
meminta anggotanya untuk membayar iuran, dan mulai mensponsori biaya penggunaan tanpa biaya keanggotaan lain atau penilaian-
kontes angkat besi untuk mengumpulkan uang untuk peralatan. Mati- ments untuk layanan tambahan (seperti kelas olahraga). Itu
kampus sekarang, mereka dapat merekrut anggota dari kota sebagai staf sebagian besar terdiri dari anggota siswa, banyak
serta universitas. Anggota mereka memiliki banyak bakat, dari mereka yang telah membiayai perjalanan mereka melalui sekolah dengan bekerja-
dan mereka mulai mensponsori pelatihan pemandu sorak dan belajar di Weight Club. Organisasi dijalankan oleh a
program pelatihan khusus lainnya untuk atlet. anggota pendiri klub berat asli, siapa yang mau
Pertumbuhan organisasi yang dikelola siswa sangat fenomenal. akhirnya lulus tahun ini. Dua anggota pendiri lainnya
nal. Dalam enam tahun klub memiliki lebih dari 4000 anggota telah lulus tetapi bekerja penuh waktu di daerah tersebut dan
bers dari dalam dan luar komunitas universitas. membantu mengelola klub kapan pun mereka bisa, melayani sebagai
Fasilitas itu sendiri diperpanjang lebih dari tiga toko tambahan- “dewan direksi” informal. Secara umum, ini
front di mal yang sekarang ramai, menampung lebih dari 50 pengaturan telah bekerja dengan baik, meskipun ada keputusan
peralatan aerobik, dua set lengkap Nau- dibuat oleh siapa pun yang berada di belakang meja pada saat itu, dan
peralatan tilus untuk pelatihan sirkuit, satu lantai gratis tidak ada perencanaan jangka panjang.
anak timbangan, ruang terpisah untuk beban berat, dan ruang yang besar Klub Berat Badan tidak memiliki persaingan yang signifikan. Itu
ruang latihan untuk berbagai macam aerobik, langkah, kick box- tiga "administrator" yang tersisa bertanya-tanya apakah mereka perlu
ing, dan kelas peregangan dan nada. Mahasiswa pascasarjana buat perubahan apa pun.
menemukan fasilitas sebagai sumber mata pelajaran yang sangat baik untuk pro- Bantu Weight Club menangani operasinya
jek mulai dari nutrisi hingga olahraga hingga gaya hidup dan merencanakan masa depan dengan membuat kartu skor berimbang.
perubahan (setelah serangan jantung, misalnya). Anggota dulu Buatlah daftar tujuan yang mungkin untuk Klub Berat di
sering kali dapat memanfaatkan layanan tambahan ini hal keuangan, pelanggan, proses, dan pengembangan-
"gratis." ment (yaitu, belajar dan bertumbuh). Tambahkan kinerja utama
Klien Weight Club mulai berubah seiring bertambahnya waktu mengukur dan menetapkan tujuan untuk tahun ini. Kunjungi latihan fa-
siswa nonuniversity bergabung (dari ibu di pagi hari cility di dekat Anda untuk mendapatkan ide saat Anda menyelesaikan tugas ini.
REFERENSI
Komite Pengarah Kualitas AT&T. Penerapan Kebijakan: Pengaturan Engardio, Pete, dan Dexter Roberts, "The China Price". Bisnis
Arah Perubahan. Indianapolis: Teknis AT&T Minggu (6 Desember 2004).
Pusat Publikasi, 1992. Friedman, Thomas. Dunia itu Datar . New York: Farrar, Straus
Christensen, Clayton. Dilema Inovator . New York: Harper dan Giroux, 2005.
Bisnis, 2003.
Halaman 56
Hammer, Michael. Di luar Rekayasa Ulang. New York: Harper- Dewan Studi Manufaktur. Menuju Era Baru di Manufaktur-
Collins, 1996. turing: Kebutuhan Visi Nasional . Washington DC:
Hayes, Robert, Gary Pisano, David Upton, dan Steven Wheel- National Academy Press, 1986.
wright. Strategi dan Teknologi Operasi: Mengejar Peters, Tom. Berkembang di atas Chaos . New York: Alfred A. Knopf,
Keunggulan kompetitif. Hoboken, NJ: John Wiley, 2005. 1987.
Hill, Terry. Strategi Manufaktur: Test and Cases , edisi ke-3. Porter, Michael. Tentang Persaingan . Boston: HBSP, 2008.
Homewood, IL: Irwin, 2000. Quade, Walter. “Panduan Pemula untuk Rantai Pasokan Asia.”
Jones, Patricia, dan Larry Kahaner. Say It and Live It: The 50 Inside Supply Management (Maret 2004), hlm. 8–9.
Pernyataan Misi Perusahaan yang Tepat. New York: Skinner, Wickham. Manufaktur: Kompetitif yang Tangguh
Mata uang Doubleday, 1995. Senjata. New York: John Wiley, 1985.
Kaplan, Robert, dan David Norton. Peta Strategi: Mengonversi Skinner, Wickham. “Tiga Yard dan Awan Debu: Industri
Aset Tak Berwujud menjadi Hasil Berwujud. Boston: Harvard Manajemen di Century End. ” Produksi dan Operasi
Business School Press, 2004. Manajemen 5 (1; Musim Semi 1996): 15-24.
Raja, Bob. Perencanaan Hoshin: Pendekatan Perkembangan. Voss, Christopher. "Manajemen Operasi — dari Taylor hingga
Springfield, MA: GOAL / QPC, 1989. Toyota — dan Lebih Jauh. ” Jurnal Manajemen Inggris 6
Leonard-Barton, Dorothy. Sumber Pengetahuan: Bangunan (Desember 1995), S17 – S29.
dan Mempertahankan Sumber Inovasi. Boston: Harvard Womack, James, Daniel Jones, dan Daniel Roos. Mesin
Business School Press, 1995. yang Mengubah Dunia. New York: Macmillan, 1990.
Halaman 57
Bab
Tambahan untuk
Operasional 1
Pengambilan Keputusan
Alat: Keputusan
Analisis
Dalam suplemen ini, Anda akan mempelajarinya. . .
Analisis Keputusan (dengan dan tanpa probabilitas)
Di datang yang berkontribusi pada pencapaian tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan. Ini
hasil lokal biasanya tidak diukur secara langsung dalam kaitannya dengan keuntungan, melainkan diukur secara langsung
tingkat operasional, ratusan keputusan dibuat untuk mencapai hasil lokal.
diukur dari segi kualitas, efektivitas biaya, efisiensi, produktivitas, dan lain sebagainya. Achiev-
mendapatkan hasil yang baik untuk hasil lokal merupakan tujuan penting bagi unit operasional individu
dan manajer operasi individu. Namun, semua keputusan ini saling terkait dan harus saling terkait
dikoordinasikan untuk tujuan mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Pengambilan keputusan analo-
gous ke drama panggung atau opera yang hebat, di mana semua aktor, kostum, alat peraga, musik,
orkestra, dan naskah harus dikoreografikan dan dipentaskan oleh sutradara, manajer panggung-
agers, penulis, dan konduktor sehingga semuanya menyatu untuk pertunjukan.
Untuk banyak topik dalam manajemen operasi, ada model dan teknik kuantitatif
tersedia yang membantu manajer membuat keputusan. Beberapa teknik hanya memberikan informasi
yang mungkin digunakan manajer operasi untuk membantu membuat keputusan; teknik lain merekomendasikan a
keputusan untuk manajer. Beberapa teknik dikhususkan untuk aspek tertentu dari manajer operasi.
agement; yang lain lebih umum dan dapat diterapkan pada berbagai kategori pengambilan keputusan
gories. Model dan teknik yang berbeda ini adalah "alat" dari manajer operasi.
Metode kuantitatif adalah Hanya memiliki alat ini tidak membuat seseorang menjadi manajer operasi yang efektif, sama seperti
alat operasi memiliki gergaji dan palu tidak berarti seseorang menjadi tukang kayu. Seorang manajer operasi harus
Pengelola. tahu bagaimana menggunakan alat pengambilan keputusan. Bagaimana alat ini digunakan dalam pengambilan keputusan
Proses
Plementadalah bagiandi
dan lainnya penting dan perlu
sepanjang buku dari studi memeriksa
ini, kami manajemenbeberapa
operasi. Dalam sup ini-
aspek operasional yang berbeda
pengambilan keputusan menggunakan alat-alat ini.
ANALISIS KEPUTUSAN DENGAN DAN TANPA

Analisis keputusan: PROBABILITAS
satu set keputusan kuantitatif-
membuat teknik pengambilan keputusan Dalam suplemen ini kami mendemonstrasikan teknik kuantitatif yang disebut analisis keputusan untuk keputusan-
situasi di mana ketidakpastian membuat situasi di mana ada ketidakpastian. Analisis keputusan adalah teknik umum itu
ada. dapat diterapkan pada sejumlah jenis bidang pengambilan keputusan operasional.
Halaman 58
Banyak situasi pengambilan keputusan terjadi dalam kondisi ketidakpastian. Misalnya, file
permintaan produk mungkin tidak 100 unit minggu depan tetapi dapat bervariasi antara 0 dan 200 unit,
tergantung pada keadaan pasar, yang tidak pasti. Analisis keputusan adalah seperangkat kuantitatif
teknik pengambilan keputusan untuk membantu pembuat keputusan dalam menghadapi situasi keputusan di
yang ada ketidakpastian. Namun, kegunaan analisis keputusan untuk pengambilan keputusan adalah
juga merupakan topik yang bermanfaat untuk dipelajari karena mencerminkan pendekatan keputusan yang terstruktur dan sistematis
membuat banyak pengambil keputusan mengikuti secara intuitif tanpa pernah secara sadar memikirkannya.
Analisis keputusan mewakili tidak hanya kumpulan teknik pengambilan keputusan tetapi juga
analisis logika pengambilan keputusan yang mendasari.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TANPA PROBABILITAS

Situasi pengambilan keputusan mencakup beberapa komponen — keputusan itu sendiri dan
peristiwa yang mungkin terjadi di masa depan, yang dikenal sebagai keadaan alam . Kondisi alam di masa depan mungkin tinggi
atau permintaan yang rendah untuk suatu produk atau kondisi ekonomi yang baik atau buruk. Pada saat keputusan dibuat,
pengambil keputusan tidak yakin keadaan alam mana yang akan terjadi di masa depan dan tidak memiliki kendali
atas keadaan alam ini.
Ketika probabilitas dapat ditetapkan untuk terjadinya keadaan alam di masa depan, situ-
asi disebut sebagai pengambilan keputusan di bawah risiko . Ketika probabilitas tidak dapat ditetapkan ke
terjadinya peristiwa masa depan, situasi tersebut disebut pengambilan keputusan di bawah ketidakpastian . Kita diskusikan
Tabel pembayaran: kasus terakhir selanjutnya.
sebuah metode untuk mengatur dan Untuk memfasilitasi analisis situasi keputusan, mereka diatur ke dalam tabel pembayaran . Imbalan
menggambarkan imbalan dari tabel adalah sarana untuk mengatur dan menggambarkan hasil dari keputusan yang berbeda, mengingat
keputusan yang berbeda diberikan berbeda-beda
berbagai keadaan alam, dan memiliki bentuk umum yang ditunjukkan pada Tabel S1.1.
keadaan alam.
Tabel S1.1
Serikat Alam
Tabel Pembayaran Keputusan Sebuah b
1 Imbalan 1a Imbalan 1b
2 Imbalan 2a Imbalan 2b
Hasil: Setiap keputusan, 1 atau 2, di Tabel S1.1 akan menghasilkan hasil, atau imbalan , untuk setiap keadaan alam
hasil dari keputusan tersebut. yang akan terjadi di masa depan. Imbalan biasanya dinyatakan dalam keuntungan, pendapatan, atau biaya
(meskipun mereka dapat diekspresikan dalam berbagai kuantitas). Misalnya, jika keputusan 1 adalah
untuk memperluas fasilitas produksi dan keadaan alam a kondisi ekonomi yang baik, payoff 1a bisa
menjadi untung $ 100.000.
Setelah situasi keputusan diatur ke dalam tabel pembayaran, beberapa kriteria tersedia
untuk mencerminkan bagaimana pembuat keputusan sampai pada suatu keputusan, termasuk maximax, maximin, minimax
menyesal, Hurwicz, dan kemungkinan yang sama. Kriteria ini mencerminkan derajat pembuat keputusan yang berbeda
konservatisme atau liberalisme. Terkadang mereka menghasilkan keputusan yang sama; Namun, mereka sering kali mengalah
Kriteria pengambilan keputusan hasil yang berbeda. Kriteria pengambilan keputusan ini ditunjukkan oleh contoh berikut.
Contoh S1.1 Perusahaan Tekstil Selatan sedang memikirkan masa depan salah satu pabriknya yang berlokasi di
Karolina selatan. Tiga keputusan alternatif sedang dipertimbangkan: (1) Perluas pabrik dan
memproduksi bahan ringan dan tahan lama untuk kemungkinan dijual ke militer, dengan sedikit pasar
Kriteria di bawah
persaingan asing; (2) mempertahankan status quo di pabrik, melanjutkan produksi tekstil
Ketidakpastian barang yang tunduk pada persaingan luar negeri yang berat; atau (3) jual tanaman sekarang. Jika salah satu dari
Dua alternatif pertama dipilih, pabrik masih akan dijual di akhir tahun. Jumlah
keuntungan yang bisa diperoleh dengan menjual tanaman dalam setahun tergantung pada kondisi pasar luar negeri,
termasuk status RUU embargo perdagangan di Kongres. Tabel pembayaran berikut menjelaskan
situasi keputusan ini.
Halaman 59
Tambahan 1 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Analisis Keputusan 35
Serikat Alam
Baik Asing Foregin yang malang
Keputusan Kondisi Kompetitif Kondisi Kompetitif
Memperluas $ 800.000 $ 500.000

Pertahankan status quo 1.300.000 150.000
Jual sekarang 320.000 320.000
Tentukan keputusan terbaik menggunakan masing-masing kriteria keputusan.
1. Maximax
2. Maximin
3. Penyesalan minimal
4. Hurwicz
5. Kemungkinan yang sama
Larutan
1. Maximax
Keputusan yang dipilih akan menghasilkan hasil yang maksimal. Ini adalah Kriteria Maximax:
bagaimana kriteria ini mendapatkan namanya — maksimum dari maksimal. The kriteria maximax sangat kriteria keputusan yang menghasilkan
optimis. Pengambil keputusan mengasumsikan bahwa keadaan alam yang paling disukai untuk setiap keputusan maksimal maksimal
alternatif sion akan terjadi. Jadi, untuk contoh ini, perusahaan akan berasumsi dengan optimis imbalan.
bahwa kondisi persaingan yang baik akan berlaku di masa depan, menghasilkan hasil maksimal berikut
imbalan dan keputusan ibu:
Memperluas: $ 800.000
Status quo: 1.300.000 ← Maksimal
Menjual: 320.000
Keputusan: Pertahankan status quo

2. Maximin
The kriteria maksimin pesimistis. Dengan kriteria maximin, pengambil keputusan memilih Kriteria Maximin:
keputusan yang akan mencerminkan hasil maksimal dari minimum. Untuk setiap alternatif keputusan, kriteria keputusan yang menghasilkan
pengambil keputusan berasumsi bahwa pembayaran minimum akan terjadi; dari jumlah tersebut, maksimal maksimum minimum
dipilih sebagai berikut: imbalan.
Memperluas: $ 500.000 ← Maksimal

Status quo: 150.000
Menjual: 320.000
Keputusan: Kembangkan
3. Kriteria Penyesalan Minimax Kriteria penyesalan minimal:
Pengambil keputusan mencoba untuk menghindari penyesalan dengan memilih alternatif keputusan yang kriteria keputusan yang menghasilkan
salahkan penyesalan maksimal. Seorang pembuat keputusan pertama-tama memilih hasil maksimum di bawah masing-masing
minimum dari maksimum
keadaan alam; maka semua imbalan lain di bawah keadaan alam masing-masing dikurangi penyesalan untuk setiap alternatif.
jumlah tersebut, sebagai berikut:
Kondisi Persaingan Yang Baik Kondisi Kompetitif yang Buruk
$ 1.300.000 800.000 500.000 $ 500,000 500,000 0

1.300.000 1.300.000 0 500.000 (150.000) 650.000
1.300.000 320.000 980.000 500.000 320.000 180.000
Nilai-nilai tersebut merupakan penyesalan atas setiap keputusan yang akan dialami oleh keputusan tersebut
pembuat jika keputusan dibuat yang menghasilkan kurang dari pembayaran maksimum. Maksimal
( Lanjutan )
Halaman 60
penyesalan untuk setiap keputusan harus ditentukan, dan keputusan yang sesuai dengan minimum
dari nilai penyesalan ini dipilih sebagai berikut:
Memperluas: $ 500.000 ← Minimum

Status quo: 650.000
Menjual: 980.000
4. Hurwicz
Sebuah kompromi dibuat antara kriteria maksimal dan maksimal. Pengambil keputusan adalah nei-
ada yang benar-benar optimis (seperti yang diasumsikan oleh kriteria maksimal) atau sama sekali tidak pesimis (sebagai maksimin
Kriteria Hurwicz: kriteria mengasumsikan). Dengan kriteria Hurwicz , hasil keputusan dibobotkan dengan koefisien
kriteria keputusan di mana optimisme , ukuran optimisme pembuat keputusan. Koefisien optimisme, didefinisikan sebagai,
berada
pembayaran keputusan ditimbang dengan a di antara 0 dan 1 (yaitu, 0 1,0). Jika 1.0, pembuat keputusan benar-benar optimis; jika
koefisien optimisme,. 0, pembuat keputusan benar-benar pesimis. (Mengingat definisi ini, 1 adalah coeffi-
efisien pesimisme .) Untuk setiap alternatif keputusan, hasil maksimum dikalikan dengan dan
Koefisien optimisme (): pembayaran minimum dikalikan dengan 1. Untuk contoh investasi kita, jika sama dengan 0,3 (yaitu,
ukuran pembuat keputusan perusahaan sedikit optimis) dan 1 0,7, keputusan berikut akan dihasilkan:
optimisme, dari 0 (sepenuhnya
Memperluas: $ 800.000 (0,3) 500.000 (0,7) $ 590.000 ← Maksimal
pesimis) ke 1 (sepenuhnya
Status quo: 1.300.000 (0,3) 150.000 (0,7) 285.000
optimis).
Menjual: 320.000 (0,3) 320.000 (0,7) 320.000
5. Kemungkinan yang Sama
Kemungkinan yang sama (La Place) The kemungkinan sama ( atau La Place ) kriteria bobot masing-masing keadaan alam sama-sama, sehingga dengan asumsi bahwa
kriteria: keadaan alam mungkin sama-sama terjadi. Karena ada dua keadaan alam di kita
kriteria keputusan di mana masing-masing
Misalnya, kami menetapkan bobot 0,50 untuk masing-masing. Selanjutnya, kami mengalikan bobot ini dengan masing-masing
keadaan alam memiliki bobot yang sama.pembayaran untuk setiap keputusan dan pilih alternatif dengan nilai bobot maksimum ini.
Memperluas: $ 800.000 (0,50) 500.000 (0,50) $ 650.000 ← Maksimal

Status quo: 1.300.000 (0,50) 150.000 (0,50) 575.000
Menjual: 320.000 (0,50) 320.000 (0,50) 320.000
Keputusan untuk memperluas pabrik ditetapkan paling sering oleh empat dari lima kriteria keputusan.
teria. Keputusan untuk menjual tidak pernah diindikasikan oleh kriteria apapun. Ini karena imbalannya
ekspansi, di bawah kondisi ekonomi masa depan, selalu lebih baik daripada hasil
untuk dijual. Mengingat situasi apa pun dengan dua alternatif ini, keputusan untuk memperluas akan selalu
dibuat atas keputusan untuk menjual. Alternatif keputusan jual bisa saja dihilangkan
dari pertimbangan di bawah masing-masing kriteria kami. Alternatif penjualan dikatakan domi-
terkait dengan alternatif perluasan. Secara umum, alternatif keputusan yang didominasi bisa jadi
dihapus dari tabel pembayaran dan tidak dipertimbangkan ketika berbagai kriteria pengambilan keputusan
diterapkan, yang mengurangi kompleksitas analisis keputusan.
Kriteria keputusan yang berbeda sering kali menghasilkan keputusan yang campur aduk. Kriteria yang digunakan dan hasilnya
keputusan tergantung pada pembuat keputusan. Misalnya, pembuat keputusan yang sangat optimis
mungkin mengabaikan hasil sebelumnya dan membuat keputusan untuk mempertahankan status quo, karena
kriteria maksimal mencerminkan filosofi pengambilan keputusan pribadinya.
ANALISIS KEPUTUSAN DENGAN EXCEL

Sepanjang buku ini kami akan mendemonstrasikan bagaimana menyelesaikan model kuantitatif dengan menggunakan komputer
dengan spreadsheet Microsoft Excel. Tampilan S1.1 menunjukkan solusi spreadsheet Excel untuk
kriteria pengambilan keputusan yang berbeda pada Contoh S1.1. Kotak "panggilan keluar" ditampilkan di sekitar
spreadsheet menentukan rumus sel yang digunakan untuk menghitung nilai kriteria. Misalnya, file
rumus spreadsheet yang digunakan untuk menghitung nilai pembayaran maksimum untuk keputusan "Perluas",
Halaman 61
= MAKS (C6: D6)
= MAKS (D6: D8) –F7
= MIN (C8: D8)
= MAKS (F6: F8)
= MAKS (G7: H7)

= C19 * E7 + C20 * F7
= .5 * E8 + .5 * F8
Bukti S1.1
= MAX (C6: D6) , disematkan di sel E6 dan juga ditampilkan pada toolbar di bagian atas
spreadsheet. Rumus untuk keputusan Maximax, = MAX (E6: E8) , disematkan di sel C10.
File Excel untuk Tampilan S1.1 dan file Excel untuk semua pameran berikutnya
bab-bab dalam teks ini terdapat di situs Web teks. Siswa dan instruktur dapat mendownload ini
file untuk melihat bagaimana spreadsheet dibuat serta rumus sel individu. Ini
spreadsheet juga dapat digunakan sebagai pedoman atau template untuk menyelesaikan masalah pekerjaan rumah di • File Excel
akhir bab menggunakan Excel.
ANALISIS KEPUTUSAN DENGAN ALAT OM

OM Tools adalah paket perangkat lunak berbasis Excel yang diterbitkan oleh Wiley yang dirancang khusus
untuk digunakan dengan teks ini. Ini mencakup modul solusi untuk sebagian besar teknik kuantitatif dalam hal ini
teks. Setelah mengunduh OM Tools, modul dapat dipilih dengan mengklik tombol "OM Tools"
pada bilah alat di bagian atas halaman, yang menyediakan daftar drop-down modul, lalu klik-
mempelajari modul khusus yang ingin Anda gunakan. Dalam hal ini kami ingin menggunakan "Analisis Keputusan"
modul dengan "Pengambilan Keputusan Di Bawah Ketidakpastian". Jendela untuk memberikan masalah awal
data, termasuk nama masalah dan jumlah alternatif keputusan dan keadaan alam, akan
kemudian ditampilkan. Tampilan S1.2 menunjukkan spreadsheet OM Tools Excel untuk Contoh S1.1 dengan semua
Bukti S1.2
Halaman 62
dari input data masalah ke dalam sel. Perhatikan bahwa perbedaan antara spreadsheet ini dan
satu di Tampilan S1.1 adalah bahwa spreadsheet telah disiapkan dengan semua rumus Excel untuk
berbagai kriteria keputusan di dalam sel. Jadi, yang harus Anda lakukan untuk menyelesaikan masalah ini adalah mengetikkan
data masalah.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN DENGAN PROBABILITAS

Risiko melibatkan penugasan Untuk kriteria pengambilan keputusan yang baru saja kami gunakan, kami mengasumsikan tidak ada informasi yang tersedia mengenai
probabilitas ke negara bagian probabilitas keadaan alam. Namun, seringkali pembuat keputusan mungkin mengetahuinya
alam. cukup tentang keadaan alam di masa depan untuk menetapkan probabilitas bahwa masing-masing akan terjadi, yang merupakan keputusan
pembuatan sion dalam kondisi berisiko. Kriteria pengambilan keputusan yang paling banyak digunakan di bawah risiko
Nilai yang diharapkan: adalah nilai yang diharapkan , dihitung dengan mengalikan setiap hasil dengan probabilitas kemunculannya dan
keputusan rata-rata tertimbang kemudian menjumlahkan produk tersebut sesuai dengan rumus berikut:
hasil di mana setiap masa depan
n
keadaan alam diberikan a
EV ( x ) = a p(xi)xi
kemungkinan terjadinya.
i=1
dimana
x i = hasil i
p ( x i ) = probabilitas hasil i
Contoh S1.2 Asumsikan bahwa sekarang mungkin bagi Perusahaan Tekstil Selatan untuk mengestimasi probabilitas sebesar
0,70 bahwa kondisi persaingan luar negeri yang baik akan ada dan probabilitas 0,30 yang buruk
Nilai yang diharapkan
kondisi akan ada di masa depan. Tentukan keputusan terbaik menggunakan nilai yang diharapkan.
Larutan
Nilai yang diharapkan untuk setiap alternatif keputusan dihitung sebagai berikut.
EV (perluas) $ 800.000 (0,70) 500.000 (0,30) $ 710.000

EV (status quo) 1.300.000 (0,70) 150.000 (0,30) 865.000 ← Maksimal
EV (jual) 320.000 (0,70) 320.000 (0,30) 320.000
Keputusan menurut kriteria ini adalah mempertahankan status quo, karena itu yang tertinggi
nilai yang diharapkan.
Solusi spreadsheet Excel untuk Contoh S1.2 ditunjukkan pada Tampilan S1.3. Perhatikan bahwa file
nilai yang terkandung dalam sel D6, D7, dan D8 dihitung menggunakan rumus nilai yang diharapkan em-
tidur di sel-sel ini. Misalnya, rumus untuk sel D6 diperlihatkan di bilah rumus di
Layar Excel.
Formula yang diharapkan
nilai dihitung dalam
sel D6
Bukti S1.3
HARAPAN NILAI INFORMASI YANG SEMPURNA
Kadang-kadang, informasi tambahan tersedia, atau dapat dibeli, mengenai peristiwa masa depan,
memungkinkan pembuat keputusan untuk membuat keputusan yang lebih baik. Misalnya, perusahaan dapat menyewa eko-
peramal nomic untuk menentukan lebih akurat kondisi ekonomi yang akan terjadi di
Halaman 63
masa depan. Namun, akan sangat bodoh untuk membayar lebih untuk informasi ini daripada mendapatkan keuntungan ekstra
untung dari memiliki informasi. Informasi memiliki beberapa nilai maksimum yang merupakan batas
apa yang bersedia dibelanjakan oleh pembuat keputusan. Nilai informasi ini dapat dihitung sebagai • File Excel
nilai yang diharapkan — karena itulah namanya, nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVPI) .
Untuk menghitung nilai yang diharapkan dari informasi sempurna, pertama-tama lihat keputusan di bawah masing-masing
Nilai yang diharapkan dari kesempurnaan
keadaan alam. Jika informasi yang meyakinkan kita keadaan alam mana yang akan terjadi (yaitu, per- informasi (EVPI):
informasi fect) dapat diperoleh, keputusan terbaik untuk keadaan alami tersebut dapat dipilih. nilai maksimal dari kesempurnaan
Misalnya, di perusahaan tekstil misalnya, jika para eksekutif perusahaan tahu pasti barang itu informasi kepada pengambil keputusan.
kondisi persaingan akan menang, mereka akan mempertahankan status quo. Jika mereka tahu pasti
bahwa kondisi persaingan yang buruk akan terjadi, kemudian mereka akan berkembang.
Probabilitas masing-masing keadaan alam (yaitu 0,70 dan 0,30) menunjukkan persaingan yang baik
kondisi akan berlaku 70% dari waktu dan kondisi persaingan yang buruk akan berlaku 30%
waktu (jika situasi keputusan ini diulang berkali-kali). Dengan kata lain, meskipun informasi sempurna
perpaduan memungkinkan investor untuk membuat keputusan yang tepat, setiap keadaan alam hanya akan terjadi
sebagian waktu. Dengan demikian, setiap hasil keputusan diperoleh dengan menggunakan informasi yang sempurna
harus dibobotkan dengan probabilitas masing-masing:
$ 1.300.000 (0,70) (500.000) (0,30) $ 1.060.000
Jumlah $ 1.060.000 adalah nilai yang diharapkan dari keputusan yang diberikan informasi yang sempurna , bukan
nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna. Nilai yang diharapkan dari informasi sempurna adalah
jumlah ibu yang akan dibayarkan untuk mendapatkan informasi yang akan menghasilkan keputusan yang lebih baik daripada
yang dibuat tanpa informasi yang sempurna. Ingat kembali dari Contoh S1.2 bahwa desi-nilai yang diharapkan
Sion tanpa informasi yang sempurna adalah untuk mempertahankan status quo dan nilai yang diharapkan
$ 865,000.
Nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna dihitung dengan mengurangkan nilai yang diharapkan
tanpa informasi yang sempurna dari nilai yang diharapkan diberikan informasi yang sempurna:
Nilai yang diharapkan EVPI diberikan informasi yang sempurna nilai yang diharapkan
tanpa informasi yang sempurna
Untuk contoh kami, EVPI dihitung sebagai
EVPI $ 1.060.000 865.000 $ 195.000
Nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna, $ 195.000, adalah jumlah maksimum yang dimiliki investor
akan membayar untuk membeli informasi yang sempurna dari beberapa sumber lain, seperti perkiraan ekonomi
kastor. Tentu saja, informasi yang sempurna jarang ditemukan dan biasanya tidak dapat diperoleh. Biasanya, keputusan
pembuat akan bersedia membayar jumlah yang lebih kecil, tergantung pada seberapa akurat (yaitu, mendekati
fection) informasi yang diyakini.
POHON KEPUTUSAN BERURUTAN Pohon keputusan berurutan:

Tabel pembayaran terbatas pada situasi keputusan tunggal. Jika keputusan membutuhkan serangkaian keputusan, metode grafis untuk menganalisis
tabel pembayaran tidak dapat dibuat, dan pohon keputusan berurutan harus digunakan. Kami mendemonstrasikan penggunaannya
situasi keputusan yang membutuhkan a
dari pohon keputusan dalam contoh berikut. urutan keputusan dari waktu ke waktu.
Perusahaan Tekstil Selatan sedang mempertimbangkan dua alternatif: untuk memperluas produk- Contoh S1.3
operasi tion untuk membuat lini baru dari bahan ringan; atau untuk membeli tanah di
A Berurutan
yang akan dibangun fasilitas baru di masa depan. Masing-masing keputusan ini memiliki hasil berdasarkan
pertumbuhan pasar produk di masa depan yang menghasilkan serangkaian keputusan lain (selama 10 tahun
Pohon Keputusan
perencanaan horizon), seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut dari pohon keputusan berurutan. Dalam gambar ini
simpul persegi mewakili keputusan, dan simpul lingkaran mencerminkan keadaan alam dan
probabilitas mereka.
Keputusan pertama yang dihadapi perusahaan adalah apakah akan memperluas atau membeli tanah. Jika perusahaan
berkembang, dua keadaan alam mungkin. Salah satu pasar akan tumbuh (dengan kemungkinan
( Lanjutan )
Halaman 64
0,60) atau tidak akan tumbuh (dengan probabilitas 0,40). Keadaan alam mana pun akan menghasilkan pembayaran-
mati. Sebaliknya, jika perusahaan memilih membeli tanah, tiga tahun ke depan
keputusan lain harus dibuat terkait pengembangan tanah.
Pertumbuhan pasar $ 2.000.000

0.60
2
Memperluas
0.40
(- $ 800.000)
Tidak ada pasar $ 225,000
pertumbuhan Pasar
Memperluas pertumbuhan
0.80 $ 3,000,000
(- $ 800.000) 6
1 Pasar
0.20 $ 700.000
pertumbuhan (3 tahun, Tidak ada pasar
4
$ 0 pembayaran) pertumbuhan
Membeli Jual tanah $ 450.000
tanah
0.60 Pasar
(- $ 200.000) 3
0.40 pertumbuhan
Gudang $ 2,300,000
0.30
(- $ 600.000) 7
0.70 $ 1.000.000
Tidak ada pasar Tidak ada pasar
pertumbuhan (3 tahun, 5
pertumbuhan
$ 0 pembayaran)
Jual tanah $ 210.000
Pada simpul keputusan 1, pilihan keputusan adalah memperluas atau membeli tanah. Perhatikan bahwa
biaya usaha ($ 800.000 dan $ 200.000, masing-masing) ditunjukkan dalam tanda kurung. Jika
pabrik diperluas, dua keadaan alam dimungkinkan pada simpul probabilitas 2: Pasar akan
tumbuh, dengan probabilitas 0,60, atau tidak akan tumbuh atau akan menurun, dengan probabilitas 0,40.
Jika pasar tumbuh, perusahaan akan mencapai pembayaran $ 2.000.000 selama periode 10 tahun.
Namun, jika tidak ada pertumbuhan yang terjadi, hasil yang diperoleh hanya sebesar $ 225.000.
Jika keputusannya adalah untuk membeli tanah, dua keadaan alam dimungkinkan pada simpul probabilitas 3.
Kedua keadaan alam dan probabilitasnya identik dengan yang ada di simpul 2; Namun, itu
imbalannya berbeda. Jika pertumbuhan pasar terjadi untuk periode tiga tahun, tidak ada hasil yang akan terjadi,
tetapi perusahaan akan membuat keputusan lain pada node 4 terkait pengembangan lahan. Di
pada saat itu, pabrik akan diperluas dengan biaya $ 800.000 atau tanah akan dijual, dengan
imbalan sebesar $ 450.000. Situasi keputusan pada node 4 hanya dapat terjadi jika pertumbuhan pasar terjadi
pertama. Jika tidak ada pertumbuhan pasar terjadi di node 3, tidak ada hasil, dan situasi keputusan lain
menjadi penting di node 5: Sebuah gudang dapat dibangun dengan biaya $ 600.000 atau
tanah bisa dijual seharga $ 210.000. (Perhatikan bahwa penjualan tanah menghasilkan keuntungan yang lebih sedikit jika ada
tidak ada pertumbuhan pasar daripada jika ada pertumbuhan.)
Jika keputusan pada node keputusan 4 adalah untuk memperluas, dua keadaan alam mungkin: Mar-
ket mungkin tumbuh, dengan probabilitas 0,80, atau mungkin tidak tumbuh, dengan probabilitas 0,20. Itu
probabilitas pertumbuhan pasar lebih tinggi (dan probabilitas tidak ada pertumbuhan lebih rendah) dari sebelumnya
karena sudah tiga tahun pertama tumbuh, seperti yang ditunjukkan oleh cabang dari
simpul 3 ke simpul 4. Imbalan untuk dua keadaan alam ini pada akhir periode 10 tahun
adalah $ 3.000.000 dan $ 700.000, masing-masing.
Jika perusahaan memutuskan untuk membangun gudang di node 5, dua keadaan alami dapat terjadi:
Pertumbuhan pasar dapat terjadi, dengan probabilitas 0,30 dan hasil akhirnya sebesar $ 2,300,000, atau
tidak ada pertumbuhan yang dapat terjadi, dengan probabilitas 0,70 dan hasil $ 1.000.000. Kemungkinan
pertumbuhan pasar rendah (yaitu, 0,30) karena belum ada pertumbuhan pasar, seperti yang ditunjukkan
oleh cabang dari simpul 3 ke simpul 5.
Larutan
Kami memulai proses analisis keputusan di akhir pohon keputusan dan bekerja mundur ke-
menangkal keputusan di node 1.
Pertama, kita harus menghitung nilai yang diharapkan pada node 6 dan 7:
EV (node 6) 0.80 ($ 3.000.000) 0.20 ($ 700.000) $ 2.540.000

EV (node 7) 0,30 ($ 2,300,000) 0,70 ($ 1,000,000) $ 1,390,000
Halaman 65

$ 1.290.000 Pasar
pertumbuhan $ 2.000.000
0.60
2
0.40
Memperluas $ 225,000
Tidak ada pasar
(- $ 800.000)
pertumbuhan
Pasar
$ 2.540.000
Memperluas pertumbuhan $ 3,000,000
1 $ 1.160.000 0.80
$ 1.740.000 (- $ 800.000) 6
Pasar 0.20 $ 700.000
pertumbuhan (3 tahun, 4 Tidak ada pasar
Membeli $ 0 pembayaran) pertumbuhan
tanah Jual tanah $ 450.000
(- $ 200.000)
0.60
3 Pasar
0.40 $ 1,390,000
Gudang pertumbuhan $ 2,300,000
$ 1,360,000 0.30
$ 790,000 (- $ 600.000) 7
0.70 $ 1.000.000
Tidak ada pasar Tidak ada pasar
5
pertumbuhan (3 tahun, pertumbuhan
$ 0 pembayaran)
Jual tanah $ 210.000
Nilai yang diharapkan ini (serta semua nilai nodal lainnya) ditampilkan dalam kotak pada gambar.
Pada node keputusan 4 dan 5, keputusan harus dibuat. Seperti pada tabel pembayaran normal, de-
keputusan dibuat yang menghasilkan nilai yang diharapkan terbesar. Pada node 4, pilihan ada di antara dua
nilai: $ 1.740.000, nilai yang diperoleh dengan mengurangi biaya perluasan ($ 800.000) dari
hasil yang diharapkan sebesar $ 2.540.000, dan $ 450.000, nilai yang diharapkan dari penjualan tanah dihitung
dengan probabilitas 1,0. Keputusannya adalah untuk memperluas, dan nilai pada node 4 adalah $ 1.740.000.
Proses yang sama diulangi pada node 5. Keputusan pada node 5 menghasilkan pembayaran
$ 790.000 (yaitu, $ 1.390.000 600.000 $ 790.000) dan $ 210.000. Karena nilainya $ 790.000
lebih tinggi, keputusannya adalah membangun gudang.
Selanjutnya, nilai yang diharapkan pada node 2 dan 3 dihitung:
EV (node 2) 0,60 ($ 2.000.000) 0,40 ($ 225.000) $ 1.290.000

EV (node 3) 0,60 ($ 1,740,000) 0,40 ($ 790,000) $ 1,360,000
(Perhatikan bahwa nilai yang diharapkan untuk node 3 dihitung dari nilai keputusan sebelumnya
ditentukan di node 4 dan 5.)
Sekarang keputusan akhir di node 1 harus dibuat. Seperti sebelumnya, kami memilih keputusan dengan
nilai yang diharapkan terbesar setelah biaya setiap keputusan dikurangi.
Memperluas: $ 1.290.000 800.000 $ 490.000

Tanah: $ 1,360,000 200,000 $ 1,160,000
Karena nilai harapan bersih tertinggi adalah $ 1.160.000, keputusannya adalah untuk membeli tanah, dan
hasil dari keputusan tersebut adalah $ 1.160.000.
Pohon keputusan memungkinkan pembuat keputusan untuk melihat logika pengambilan keputusan dengan menyediakan a
gambaran dari proses pengambilan keputusan. Pohon keputusan dapat digunakan untuk masalah yang lebih kompleks dari ini
contoh tanpa terlalu banyak kesulitan.
RINGKASAN
Dalam suplemen ini kami telah memberikan gambaran umum tentang logika keputusan operasional semacam itu di seluruh organisasi
analisis keputusan. Sampai batas tertentu, kami juga telah menunjukkannya zasi saling terkait untuk mencapai tujuan strategis.
Halaman 66
RINGKASAN FORMULAS KUNCI
Nilai yang diharapkan Nilai yang Diharapkan dari Informasi Sempurna

n
Nilai yang diharapkan EVPI diberikan informasi sempurna yang diharapkan
EV ( x ) = a p(xi)xi
i=1
nilai tanpa informasi yang sempurna
koefisien optimisme () ukuran opti- Kriteria Hurwicz kriteria keputusan di mana keputusan membayar-
off diberi bobot oleh koefisien optimisme,.
mism, daridigunakan
optimis), 0 (sangat dalam
pesimis) ke 1 (sepenuhnya
kriteria keputusan Hurwicz. kriteria maksimax kriteria keputusan yang menghasilkan hasil maksimal
analisis keputusan satu set teknologi pengambilan keputusan kuantitatif- ibu dari hasil maksimal.
niques untuk membantu pengambil keputusan dalam menangani keputusanmaksiminasikan kriteria kriteria keputusan yang menghasilkan hasil maksimal
situasi di mana ketidakpastian ada. ibu dari pembayaran minimum.
minimax menyesali kriteria kriteria keputusan yang menghasilkan
kriteria kemungkinan yang sama (La Place) kriteria keputusan di mana
setiap keadaan alam memiliki bobot yang sama. minimum penyesalan maksimum untuk setiap alternatif.
nilai yang diharapkan rata-rata tertimbang dari hasil keputusan di melunasi hasil keputusan.
yang mana setiap keadaan alam masa depan diberi probabilitas payoff table merupakan sarana untuk mengatur dan mengilustrasikan payoffs
kejadian. dari berbagai keputusan yang diberikan berbagai keadaan alam.
pohon keputusan berurutan metode grafis untuk menganalisis
Nilai yang diharapkan dari informasi sempurna (EVP) nilai maksimum
bahwa pembuat keputusan akan bersedia membayar untuk kesempurnaan situasi keputusan yang membutuhkan urutan keputusan
informasi tentang keadaan alam di masa depan. lembur.
MASALAH YANG DIATASI
Pertimbangkan tabel pembayaran berikut untuk tiga keputusan produk (A,

B, dan C) dan tiga kondisi pasar masa depan (pembayaran $ jutaan).
• Masalah Demo Animasi
KONDISI PASAR
KEPUTUSAN 1 2 3
Tentukan keputusan terbaik menggunakan kriteria keputusan berikut.
SEBUAH $ 1.0 $ 2.0 $ 0,5
B 0.8 1.2 0.9 1. Maximax
C 0.7 0.9 1.7 2. Maximin
LARUTAN
Langkah 1. Kriteria Maximax Langkah 2. Kriteria Maximin
PEMBAYARAN MAKSIMUM PEMBAYARAN MINIMUM

SEBUAH $ 2.0 ← Maksimal SEBUAH 0,5
B 1.2 B 0.8 ← Maksimal
C 1.7 C 0.7
Keputusan: Produk A Keputusan: Produk B
Halaman 67
MASALAH
• GO Tutorial
S1-1. Telecomp adalah pabrikan telepon seluler yang berbasis di AS.

telepon. Itu berencana untuk membangun manufaktur baru dan Suku bunga
fasilitas distribusi di Korea Selatan, Cina, Taiwan, Proyek Menurun Stabil Meningkat
Polandia, atau Meksiko. Biaya fasilitas akan berbeda Gedung kantor 0,5 1.7 4.5
antar negara dan bahkan akan berbeda di setiap negara Tempat parkir 1.5 1.9 2.4
tergantung pada iklim ekonomi dan politik, termasuk Gudang 1.7 1.4 1.0
nilai tukar moneter. Perusahaan telah memperkirakan Pusat perbelanjaan 0.7 2.4 3.6
biaya fasilitas (dalam $ juta) di setiap negara di bawah tiga perbedaan Kondominium 3.2 1.5 0.6
iklim ekonomi / politik masa depan yang berbeda sebagai berikut.
S1-4. Dalam Soal S1-3 perusahaan pengembang real estat Landloc

Iklim Ekonomi / Politik telah menyewa seorang ekonom untuk menetapkan probabilitas ke setiap arah
Negara Menurun Sama Memperbaiki suku bunga mungkin membutuhkan waktu lima tahun ke depan. Itu
Ekonom telah menentukan bahwa ada kemungkinan 0,50
Korea Selatan 21.7 19.1 15.2
suku bunga akan turun, probabilitas 0,40 bahwa suku bunga akan kembali
Cina 19.0 18.5 17.6
stabil utama, dan probabilitas 0,10 bahwa tarif akan meningkat.
Taiwan 19.2 17.1 14.9
Sebuah. Menggunakan nilai yang diharapkan, tentukan proyek terbaik.
Polandia 22.5 16.8 13.8
b. Tentukan nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna.
Mexico 25.0 21.2 12.5
S1-5. Nicole Nelson telah mendapatkan warisan darinya
kakek nenek. Dia mencoba untuk memutuskan di antara beberapa
alternatif investasi. Pengembalian setelah satu tahun tergantung
Tentukan keputusan terbaik menggunakan keputusan berikut
terutama pada tingkat suku bunga selama tahun depan. Itu
kriteria. (Perhatikan bahwa karena bayarannya adalah biaya, kri-
tingkat saat ini 7%, dan dia mengantisipasi itu akan tetap
teria menjadi minimin dan maximin menjadi minimax.)
sama atau naik atau turun paling banyak 2 poin. Berbagai
Sebuah. Minimin
alternatif investasi ditambah pengembalian mereka ($ 10.000) yang diberikan
b. Minimum
perubahan suku bunga ditunjukkan pada tabel berikut.
c. Hurwicz (0,40)
d. Kemungkinan yang sama
S1-2. Seorang ekonom global yang dipekerjakan oleh Telecomp, yang berbasis di AS Suku bunga
produsen komputer dalam Soal S1-1, memperkirakan bahwa Investasi 5% 6% 7% 8% 9%
probabilitas bahwa iklim ekonomi dan politik melebihi Dana pasar uang 1.7 2.8 3.0 3.6 4.5
laut dan Meksiko akan menurun selama lima tahun ke depan Dana pertumbuhan saham
5 3 3.5 5 7.5
adalah 0,30, probabilitasnya akan tetap kira-kira Dana obligasi 5 4 3.5 3 2
sama adalah 0,40, dan probabilitasnya akan meningkat adalah
Dana pemerintah 4 3.6 3.2 2.8 2.1
0.30. Tentukan negara terbaik untuk membangun fasilitas baru
Dana risiko 12 7 4.2 9.3 16.7
ity in dan nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna.
Tabungan obligasi 3 3 3.2 3.4 3.5
S1-3. Landloc, sebuah firma pengembangan real estat, sedang mempertimbangkan
proyek pengembangan alternatif eral. Ini termasuk build-
menyewa dan menyewa gedung kantor, membeli sebidang Tentukan investasi terbaik menggunakan keputusan berikut
tanah dan bangunan tempat parkir, membeli dan menyewa gudang- kriteria.
rumah, membangun pusat perbelanjaan, dan membangun dan menjual Sebuah. Maximax
kondominium. Keberhasilan finansial dari proyek-proyek ini b. Maximin
tergantung pergerakan suku bunga dalam lima tahun ke depan. c. Kemungkinan yang sama
Berbagai proyek pembangunan dan keuangan lima tahun mereka- d. Asumsikan bahwa Nicole, dengan bantuan keuangan
pengembalian resmi ($ jutaan) mengingat tingkat suku bunga akan menurun, buletin dan beberapa penelitian perpustakaan, telah mampu
tetap stabil, atau kenaikan ditunjukkan pada pembayaran berikut- menetapkan probabilitas untuk masing-masing kemungkinan tingkat suku bunga
di luar meja. selama tahun berikutnya sebagai berikut:
Tentukan investasi terbaik menggunakan keputusan berikut
kriteria sion.
Suku bunga 5% 6% 7% 8% 9%
Sebuah. Maximax
Kemungkinan 0.1 0.2 0.4 0.2 0.1
b. Maximin
c. Kemungkinan yang sama
d. Hurwicz (0,3) Menggunakan nilai yang diharapkan, tentukan keputusan investasi terbaiknya.
Halaman 68
S1-6. Staf pelatih sepak bola Tech memiliki enam permainan dasar yang dijalankannya Sebuah. Hitung nilai yang diharapkan untuk setiap keputusan dan
setiap pertandingan. Tech memiliki pertandingan mendatang melawan State di pilih yang terbaik.
Sabtu, dan para pelatih tahu Negara bagian mempekerjakan lima berbeda- b. Tentukan berapa banyak perusahaan bersedia membayar
pertahanan ent. Para pelatih telah memperkirakan jumlah kepada firma riset pasar untuk mendapatkan informasi yang lebih baik
tentang kondisi pasar di masa depan.
yard Tech akan mendapatkan keuntungan dengan setiap permainan melawan setiap pertahanan,
seperti yang ditunjukkan pada tabel pembayaran berikut. c. Asumsikan bahwa probabilitas tidak dapat ditetapkan ke masa depan
kondisi pasar, dan menentukan keputusan terbaik menggunakan
maximax, maximin, minimax penyesalan, dan kemungkinan yang sama
kriteria kap mesin.
Pertahanan
S1-8. Perusahaan Penerbitan John Wiley menerbitkan operasi
Bermain 54 63 Wide Tackle Nickel Blitz buku teks manajemen yang dijadwalkan untuk revisi. Itu
Off tackle 2 2 6 8 2 buku telah cukup berhasil, tetapi setiap tahun lebih banyak
Pilihan 3 7 1 10 16 buku baru memasuki pasar, beberapa buku yang ada drop-
Toss Sweep 5 14 5 6 12 ped oleh penerbit, dan berbagai pedagogis inovatif
Seri 2 3 2 8 7 pendekatan diperkenalkan oleh penulis dan penerbit, seperti itu
Lulus 10 20 12 7 6 bahwa pasar yang kompetitif selalu sangat tidak pasti. Di
Layar 5 3 8 7 16 Selain itu, peran Internet dalam buku teks masa depan
penerbitan tidak diketahui. Akibatnya, Wiley berusaha melakukannya
memutuskan apakah akan menerbitkan edisi berikutnya dari buku OM
sebagai sampul tipis yang lebih kecil, terbitkan edisi baru yang sangat mirip
Sebuah. Jika pelatih menggunakan rencana permainan ofensif, mereka
dalam ukuran dan konten edisi saat ini, secara signifikan
akan menggunakan kriteria maksimal. Apa yang terbaik dari mereka
catok buku dengan penekanan pada layanan dan proses,
bermain menjadi?
atau membuat revisi besar dengan perubahan fisik yang signifikan
b. Jika pelatih menggunakan rencana pertahanan, mereka akan menggunakannya
termasuk menambahkan warna dan lebih banyak grafik. Pengikut
kriteria maximin. Apa permainan terbaik mereka?
tabel pembayaran meringkas keputusan revisi yang mungkin
c. Apa permainan terbaik mereka jika Negara kemungkinan besar akan melakukannya
dengan keuntungan (atau kerugian) selama tiga tahun siklus hidup
menggunakan salah satu pertahanannya?
edisi baru, dan keadaan alam di masa depan relatif terhadap
d. Pelatih Teknologi telah meninjau film game dan telah
pasar kompetitif.
menentukan probabilitas berikut yang akan dilakukan oleh Negara
gunakan pertahanannya masing-masing.
Pasar kompetitif
Keputusan Publikasi Tidak menguntungkan Sama Menguntungkan
Pertahanan 54 63 Wide Tackle Nickel Blitz Paperback $ 68.000 $ 170.000 $ 395.000
Kemungkinan 0.40 0.10 0.20 0.20 0.10 Revisi serupa 24.000 375,000 672,000
Revisi konten utama 31.000 515.000 725.000
Revisi fisik utama —105.000 280.000 972.000
Dengan menggunakan nilai yang diharapkan, rangking permainan Tech dari yang terbaik hingga
terburuk. Selama pertandingan sebenarnya, Tech memiliki pukulan ketiga dan Tentukan keputusan terbaik untuk penerbit menggunakan berikut ini-
10 yard lagi dan para pelatih 60% yakin Negara akan kriteria rendah.
serangan kilat, dengan peluang 10% dari salah satu dari empat pertahanan lainnya. Sebuah. Maximax
Permainan apa yang harus dijalankan oleh Tech, dan kemungkinan besar Tech akan membuat
b. Minimum
down pertama? c. Kemungkinan yang sama
S1-7. Perusahaan Dynamax akan memperkenalkan salah satu dari tiga d. Hurwicz (.35)
produk baru: widget, hummer, atau nimnot. Mar- S1-9. Dalam Soal S1-8, jika Wiley Publishing dapat memberikan
kondisi ket (menguntungkan, stabil, atau tidak menguntungkan) akan kemampuan terjadinya 0,23 untuk kondisi pasar yang tidak menguntungkan.
tentukan untung atau rugi yang direalisasikan perusahaan, seperti yang ditunjukkan pada
tions, 0,46 untuk kondisi pasar yang sama, dan 0,31 untuk
tabel pembayaran berikut. kondisi pasar yang menguntungkan, apa keputusan terbaik yang digunakan
nilai yang diharapkan? Berdasarkan hasil pada Soal S1-8 dan
hasil nilai yang diharapkan dalam masalah ini, apakah muncul
menjadi keputusan "terbaik" secara keseluruhan? Hitung yang diharapkan
Kondisi pasar nilai informasi yang sempurna, dan jelaskan artinya.
Baik Stabil Tidak menguntungkan
S1-10. Amtrex International adalah perusahaan elektronik besar yang berbasis di AS
Produk 0.2 0,5 0.3 yang memproduksi sejumlah komponen elektronik untuk
Widget $ 160.000 $ 90,000 $ 50.000 perusahaan elektronik konsumen domestik dan global. Saya t
Palu 70.000 40.000 20.000 mengimpor sebagian besar material dan komponen yang digunakan di dalamnya
Nimnot 45.000 35.000 30.000 produknya ke Amerika Serikat dari pemasok luar negeri.
Amtrex sedang dalam proses mencoba meningkatkan kualitas globalnya
Halaman 69
operasi rantai pasokan, dan sebagai bagian dari proses ini S1-12. The Willow Café terletak di mal terbuka. Sewa nya
perusahaan ingin menentukan pemasok tunggal yang berlokasi di kedaluwarsa tahun ini dan pemilik restoran memiliki opsi
salah satu pelabuhan utama di seluruh dunia untuk dikontrak menandatangani kontrak sewa 1-, 2-, 3-, 4-, atau 5 tahun. Namun, pemiliknya
untuk sebagian besar bisnisnya. Perusahaan mempertimbangkan- prihatin tentang kenaikan harga energi baru-baru ini (termasuk
memiliki enam pemasok, masing-masing berlokasi di salah satu dari berikut ini harga bensin), yang mempengaruhi hampir semua aspek
pelabuhan: Hong Kong, Singapura, Shanghai, Busan, dan Kaoh- operasi restoran termasuk harga makanan
siung. Perusahaan telah memperkirakan kemungkinan keuntungan (atau barang dan bahan, biaya pengiriman, dan utilitasnya sendiri.
kerugian) yang mungkin dicapai dengan masing-masing pemasok potensial Restoran itu sangat menguntungkan saat harga energi
tergantung pada berbagai atau kemungkinan perusahaan masa depan dan lebih rendah, dan pemilik percaya jika harga tetap pada ap-
kondisi pelabuhan, termasuk kemampuan TI, pertumbuhan pelabuhan dan kira-kira tingkat keuntungan mereka saat ini masih akan memuaskan-
ekspansi, ketersediaan kapal dan kontainer, keamanan, tory; Namun, jika harga terus naik dia yakin itu dia
pasar nasional dan lingkungan politik, dan transportasi ke mungkin terpaksa ditutup. Dalam keadaan terakhir ini a
pelabuhan dari pemasok pemasok. Tergantung ini sewa jangka panjang bisa menjadi bencana keuangan, tetapi dengan a
berbagai faktor, pemasok lebih lanjut dan kondisi pelabuhan bisa sewa jangka pendek yang selalu bisa disewa oleh pemilik mal
menurun, tumbuh dan berkembang, atau tetap sama. Berikut- ruang restoran keluar dari bawahnya saat masa sewa berakhir.
Tabel pembayaran meringkas hasil yang meningkat (dalam $ Dengan demikian, pemilik restoran memperkirakan keuntungan di masa depan
jutaan) untuk pemasok potensial dan kemungkinan masa depan juga harus mencerminkan kemungkinan bahwa sewa tidak akan dikembalikan.
kepuasan alam untuk jangka waktu tertentu. baru. Tabel pembayaran berikut merangkum
taksiran laba (dan rugi) pemilik untuk setiap status masa depan
sifat harga energi (selama periode lima tahun).
Serikat Alam
Menolak Sama Pertumbuhan
Keputusan Kondisi Kondisi Kondisi
Harga Energi
Hongkong $ 31 $ 28 $ 67
Mengurangi Sama Meningkat
Singapura 24 33 71
Keputusan Sewa 0,17 0,34 0,49
Shanghai 28 35 55
1 tahun $ 156,000 $ 93,000 $ 16.000
Busan 17 25 49
2 tahun 427,000 150.000 42.000
Kaohsiung 15 41 59
3 tahun 642.000 319.000 171.000
4 tahun 933.000 473,000 337,000
Tentukan keputusan terbaik menggunakan masing-masing dari berikut ini 5 tahun 1.228.000 516,000 551,000
kriteria.
Sebuah. Maximax
Tentukan keputusan terbaik menggunakan nilai yang diharapkan.
b. Maximin
S1-13. Hitung nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna untuk
Willow Café di Soal S1-12. Jelaskan apa nilai ini
d. Hurwicz (0,65)
cara dan bagaimana informasi tersebut dapat diperoleh.
e. Minimax menyesal
S1-14. The Weight Club (lihat Kasus Soal 1.4) sedang mempertimbangkan
S1-11. Dalam Soal S1-10, misalkan Amtrex dapat menetapkan probabilitas-
menambahkan fasilitas layanan baru di antara beberapa kemungkinan alternatif
itu tergantung pada masing-masing keadaan alam untuk masing-masing pemasok /
penduduk asli termasuk pusat penitipan anak, kolam renang,
port sebagai berikut:
ruang ganti dan kamar mandi baru, makanan yang berorientasi pada kesehatan
pengadilan, dan spa. Keberhasilan setiap alternatif tergantung
atas permintaan mereka (yaitu, anggota baru yang akan bergabung menjadi-
Serikat Alam
penyebab fasilitas baru), yang tidak pasti. Berikut-
Menolak Sama Pertumbuhan Tabel pembayaran meringkas pengembalian (berdasarkan biaya
Keputusan Kondisi Kondisi Kondisi dan peningkatan pendaftaran) untuk setiap layanan alternatif fa-
Hongkong 0,27 0,45 0,28 cility diberikan tiga tingkat permintaan masa depan.
Singapura 0,18 0,51 .31
Shanghai 0,22 0,61 0,17
Busan .15 0,45 40 Permintaan
Kaohsiung .25 0,38 0,37 Fasilitas Layanan Miskin Moderat Tinggi
Pusat penitipan anak $ 17.000 $ 27.000 $ 41.000
Kolam renang —75.000 26.000 71.000
Sebuah. Menggunakan nilai yang diharapkan, tentukan pelabuhan / pemasok Amtrex Loker dan kamar mandi baru 12.000 37.000 57.000
harus menggunakan. Pujasera —31.000 19.000 87.000
b. Berdasarkan hasil dari Soal S1-10, dan Spa 6.000 25.000 32.000
sult dari bagian a, apakah ada keputusan keseluruhan yang terbaik?
Halaman 70
Tentukan keputusan terbaik untuk klub menggunakan yang berikut ini

kriteria. Permintaan (kotak) Kemungkinan
Sebuah. Maximax 25 0.10
b. Minimum 26 0.15
c. Hurwicz (.45) 27 0.30
d. Kemungkinan yang sama 28 0.20
S1-15. Dalam Soal S1-14, asumsikan Weight Club mampu memperkirakan 29 0.15
probabilitas pasangan terjadinya untuk setiap kemungkinan masa depan
30 0.10
status permintaan, sebagai berikut:
Sebuah. Kembangkan tabel pembayaran untuk situasi keputusan ini dan

menghitung nilai yang diharapkan untuk setiap alternatif dan
Permintaan
mengidentifikasi keputusan terbaik.
Fasilitas Layanan Miskin Moderat Tinggi
b. Hitung nilai yang diharapkan dari informasi yang sempurna.
Pusat penitipan anak .12 0,54 0,34 S1-18. Asumsikan bahwa probabilitas permintaan dalam Soal S1-17
Kolam renang .24 0,63 .13 tidak lagi valid; situasi keputusan sekarang menjadi satu dengan-
Loker dan kamar mandi baru 0,09 .44 0,47 keluar probabilitas. Tentukan jumlah kartu terbaik untuk
Pujasera 0,18 0,74 .08 saham menggunakan kriteria keputusan berikut.
Spa .31 .48 0,21 Sebuah. Maximin
b. Maximax
c. Hurwicz (0.4)
d. Minimax menyesal
Tentukan keputusan terbaik menggunakan nilai yang diharapkan.
S1-19. Pemilik toko mesin sedang mencoba untuk memutuskan apakah akan melakukannya
S1-16. Pasar Midtown membeli apel dari penduduk setempat
beli mesin bor baru, mesin bubut, atau penggiling. Kembalinya
penanam. Apel dibeli pada hari Senin dengan harga $ 2,00
dari masing-masing akan ditentukan oleh perusahaan apakah
per pon, dan pasar menjualnya seharga $ 3,00 per
berhasil mendapatkan kontrak militer pemerintah. Itu
pound. Apel yang tersisa di akhir minggu adalah
untung atau rugi dari setiap pembelian dan probabilitas
dijual ke kebun binatang lokal seharga $ 0,50 per pon. Kemungkinan
terkait dengan setiap hasil kontrak ditampilkan di
permintaan apel dan probabilitas masing-masing adalah sebagai
berikut tabel pembayaran. Hitung nilai yang diharapkan untuk
mengikuti.
setiap pembelian dan pilih yang terbaik.
Permintaan (lb) Kemungkinan Kontrak Tidak ada kontrak
20 0.10 Membeli 0.40 0.60

21 0.20 Bor tekan $ 40.000 $ —8.000
22 0.30 Mesin bubut 20.000 4.000

23 0.30 Penggiling 12.000 10.000
24 0.10
1.00 S1-20. Perusahaan Minyak Extron sedang mempertimbangkan untuk mengajukan penawaran untuk a
kontrak pengembangan minyak serpih akan diberikan oleh federal
pemerintah. Perusahaan telah memutuskan untuk menawar $ 110 juta.
Perusahaan memperkirakan peluang menang 60%
Sebuah. Pasar harus memutuskan berapa banyak apel yang akan dipesan dalam a
kontrak dengan tawaran ini. Jika perusahaan memenangkan kontrak, itu
minggu. Buat tabel pembayaran untuk situasi keputusan ini
dapat memilih salah satu dari tiga metode untuk mendapatkan minyak dari
tion dan tentukan jumlah apel yang seharusnya
serpih: Dapat mengembangkan metode baru untuk ekstraksi minyak, gunakan
dipesan menggunakan nilai yang diharapkan.
proses yang ada (tidak efisien), atau mensubkontrakkan pemrosesan
b. Dengan asumsi bahwa probabilitas tidak dapat ditetapkan ke file
ke sejumlah perusahaan kecil setelah serpih memilikinya
menuntut nilai, keputusan terbaik apa yang akan digunakan
telah digali. Hasil dari alternatif ini adalah
kriteria maximax dan maximin?
diberikan sebagai berikut.
S1-17. Manajer bagian kartu ucapan Harvey's
department store sedang mempertimbangkan pesanannya untuk tertentu
baris kartu liburan. Biaya setiap kotak kartu adalah $ 3; Kembangkan Proses Baru
setiap kotak akan dijual seharga $ 5 selama musim liburan. Hasil Kemungkinan Keuntungan (jutaan)
Setelah musim liburan, kartu akan dijual seharga $ 2 a Sukses besar 0.30 $ 600
kotak. Manajer bagian kartu percaya bahwa semua yang tersisa Sukses sedang 0.60 300
kartu bisa dijual dengan harga tersebut. Perkiraan permintaan selama Kegagalan 0.10 —100
mencari musim liburan untuk kartu-kartu itu, dengan masalah terkait
kemampuan, adalah sebagai berikut: (Lanjutan)
Halaman 71
Hitung nilai yang diharapkan untuk setiap pemain dan tunjukkan

Gunakan Proses Sekarang pemain mana yang harus dicoba ditandatangani oleh tim.
Hasil Kemungkinan Keuntungan (jutaan) S1-22. Direktur karir sebagai penasihat di Grand Valley Commu-
Sukses besar 0,50 $ 300 nity College ingin menggunakan analisis keputusan untuk memberikan
Sukses sedang 0.30 200 formasi untuk membantu siswa memutuskan gelar dua tahun yang mana
Kegagalan 0.20 —40 program yang harus mereka kejar. Direktur telah menyiapkan
berikut tabel pembayaran untuk enam yang paling populer dan sukses
Kontrak tambahan program gelar sukses di GVCC yang menunjukkan perkiraan
pendapatan kotor lima tahun ($) dari setiap gelar untuk empat masa depan
Hasil Kemungkinan Keuntungan (jutaan)
kondisi perekonomian:
Sukses sedang 1.00 $ 250
Biaya persiapan proposal kontrak adalah $ 2.000.000. Kondisi perekonomian

Program
Jika perusahaan tidak mengajukan penawaran, maka perusahaan akan berinvestasi di Sarjana Resesi Rata-Rata Bagus Kuat
usaha alternatif dengan keuntungan dijamin $ 30 juta. Desain Grafis 115.000 155.000 190.000 220.000
Buatlah pohon keputusan berurutan untuk situasi keputusan ini- Perawatan 140.000 175.000 210.000 225.000
uation dan menentukan apakah perusahaan harus membuat Perumahan 95.000 135.000 230.000 350.000
tawaran.
Teknologi medis 120.000 180.000 210.000 270.000
S1-21. Tim bola basket profesional New England Bombers
Teknologi Kuliner 85.000 125.000 180.000 290.000
baru saja melewatkan babak playoff musim lalu dan mempercayainya
Informasi Komputer
hanya perlu menandatangani satu agen gratis yang sangat bagus untuk membuat
Teknologi 125.000 160.000 200.000 260.000
playoff musim depan. Tim sedang mempertimbangkan empat pemain:
Jamelle Morris, Rayneal O'Neal, Marvin Jackson, dan
Michael Gordon. Setiap pemain berbeda menurut posisinya,
kemampuan, dan daya tarik bagi penggemar. Imbalannya (dalam $ jutaan) Tentukan program gelar terbaik dalam hal proyeksi
kepada tim untuk setiap pemain berdasarkan kontrak mereka, keuntungan pendapatan, menggunakan kriteria keputusan berikut:
dari kehadiran, dan penjualan produk tim untuk beberapa berbeda Sebuah. Maximax
hasil musiman disajikan dalam tabel berikut. b. Maximin
d. Hurwicz (.25)
Hasil Musim
S1-23. Dalam Soal S1-22 direktur penasihat karir di Grand
Pemain Pecundang Kompetitif Babak penyisihan
Valley Community College telah membayar keuntungan ekonomi lokal-
Morris $ —3.2 $ 1,3 $ 4,4
perusahaan pengecoran untuk menunjukkan probabilitas untuk setiap eko- masa depan
O'Neal —5.1 1.8 6.3 kondisi nomic selama lima tahun ke depan. Perusahaan
Jackson —2.7 0.7 5.8 memperkirakan bahwa ada kemungkinan 0,15 resesi, 0,50
Gordon —6.3 —1.6 9.6 probabilitas bahwa perekonomian akan rata-rata, probabilitas 0,25
bility bahwa perekonomian akan baik, dan probabilitas .10
bahwa itu akan menjadi kuat. Menggunakan nilai yang diharapkan menentukan
Tentukan keputusan terbaik menggunakan keputusan berikut
program gelar terbaik dalam hal pendapatan yang diproyeksikan. Jika kamu
kriteria.
adalah direktur karir yang menasihati program gelar mana
Sebuah. Maximax
maukah kamu merekomendasikan
b. Maximin
S1-24. Tim bisbol liga utama Hiu akan masuk
c. Hurwicz (= .25)
pasar agen bebas selama musim dingin untuk menandatangani awal yang baru
d. Kemungkinan yang sama
kendi. Mereka memiliki lima prospek yang akan masuk gratis
e. Manajemen Bombers telah menentukan
pasar agen yang mereka pertimbangkan. Kelima kendi itu
probabilitas terjadinya setiap laut masa depan-
di pertengahan dua puluhan, telah berada di liga utama selama
hasil pribadi untuk setiap pemain.
sekitar lima tahun, dan telah relatif sukses-
ful. Manajer umum tim telah mengumpulkan banyak
informasi tentang pelempar dari laporan kepanduan dan
Kemungkinan sejarah bermain mereka sejak sekolah menengah. Dia telah berkembang
Pemain Pecundang Kompetitif Babak penyisihan bagan yang memproyeksikan berapa banyak kemungkinan kemenangan yang akan diperoleh setiap pelempar
Morris 0.15 0,55 0.30 selama 10 tahun ke depan diberikan tiga kemungkinan masa depan
O'Neal 0.18 0.26 0,56 keadaan alamiah — bahwa pelempar akan relatif cedera
Jackson 0.21 0.32 0.47 bebas, mereka akan memiliki karier yang normal dengan cedera, atau semacamnya
Gordon 0.30 0.25 0.45 mereka akan mengalami cedera yang berlebihan, seperti yang ditunjukkan berikut ini
tabel pembayaran:
Halaman 72
gudang dan pusat distribusi di Asia untuk melayani

Kondisi fisik ing pasar di sana. Ini telah mengidentifikasi situs potensial di pelabuhan
Kendi Tidak Ada Cedera Cedera Berlebihan Normal kota Shanghai, Singapura, Pusan, Kaohsiung, dan Hong
Miguel Garcia 142 117 65 Kong dan telah memperkirakan kemungkinan pendapatan untuk masing-masing
Juan Ramon 164 140 58 (dikurangi biaya konstruksi yang lebih tinggi di beberapa kota
Fred Terry 129 108 76 seperti Hong Kong). Di setiap lokasi pendapatan yang diproyeksikan
Alan Rodriguez 112 92 87 terutama didasarkan pada faktor-faktor ini, (1) kondisi ekonomi
tions di pelabuhan termasuk lalu lintas yang diproyeksikan, infrastruktur-
Jared Washburn 124 94 63
masa depan, tingkat tenaga kerja dan ketersediaan; dan ekspansi dan
modernisasi; dan (2) situasi pemerintahan di masa depan
yang meliputi stabilitas politik, biaya, tarif, bea,
Tentukan pelempar terbaik untuk ditandatangani, menggunakan de-
dan peraturan perdagangan. Berikut adalah tabel pembayaran itu
kriteria keputusan:
menunjukkan pendapatan yang diproyeksikan (dalam $ miliar) selama enam tahun
Sebuah. Maximax
mengingat empat kemungkinan kombinasi untuk positif dan nega-
b. Maximin
kondisi pelabuhan dan pemerintah:
d. Hurwicz (.35)
S1-25. Pada Soal S1-24 General manager Hiu telah menanyakan a
Pelabuhan Pelabuhan Pelabuhan Pelabuhan
pramuka super untuk menetapkan probabilitas untuk masing-masing dari ketiganya
Negatif/ Negatif positif/ Positif/
keadaan alam yang mungkin terjadi bagi pelempar selama
Pemerintah Pemerintah Pemerintah Pemerintah
10 tahun ke depan. Pramuka memperkirakan bahwa ada masalah .08
kemampuan yang akan dimiliki pelempar ini pada tahap karier mereka saat ini Pelabuhan Negatif Positif Negatif Positif
tidak terluka, kemungkinan 0,56 bahwa mereka akan memiliki ca- Shanghai - $ 0,271 $ 0,437 $ 0,523 $ 1,08
kembali dengan jumlah cedera normal, dan probabilitas 0,36 Singapura —0.164 0,329 0.441 0.873
hanya saja mereka akan mengalami cedera yang berlebihan. Pusan 0.119 0,526 0.337 0.732
(a) Dengan menggunakan nilai yang diharapkan, tentukan pelempar terbaik Kaoshiung —0.235 0,522 0.226 1.116
untuk menandatangani. Hongkong —0,317 0.256 0.285 1.653
(b) Diberikan harga kontrak 10 tahun berikut untuk masing-masing
pitcher (dalam $ jutaan), yang akan Anda rekomendasikan
penandatanganan? Tentukan kota pelabuhan yang harus dipilih Federasi untuk yang baru
pusat distribusi menggunakan kriteria keputusan berikut:
Sebuah. Maximax
Miguel Garcia $ 96.2
b. Maximin
Juan Ramon $ 118,4
Fred Terry $ 81.6
d. Hurwicz (.55)
Alan Rodriguez $ 102,8 S1-27. Dalam Soal S1-26 Federated Electronics, Ltd. telah menyewa a
Jared Washburn $ 75.7 Perusahaan riset perdagangan global yang berbasis di Washington, DC untuk
menilai probabilitas setiap kombinasi pelabuhan dan pemerintah
(c) Misalkan manajer umum bertanya kepada super scout kondisi lingkungan untuk lima pelabuhan. Perusahaan riset
untuk menentukan probabilitas setiap keadaan alam Perkiraan probabilitas untuk kelima pelabuhan tersebut adalah sebagai berikut:
masing-masing individu pelempar, sebagai berikut:
Pelabuhan Pelabuhan Pelabuhan Pelabuhan

Kondisi fisik Negatif / Negatif / Positif/ Positif/
Kendi Tidak Ada Cedera Cedera Berlebihan Normal Pemerintah Pemerintah Pemerintah Pemerintah
Miguel Garcia 0.27 0.46 0.27 Pelabuhan Negatif Positif Negatif Positif
Juan Ramon 0.14 0.45 0.41 Shanghai 0,09 0.27 0.32 0.32
Fred Terry 0.37 0.35 0.28 Singapura 0,05 0.22 0.22 0,51
Alan Rodriguez 0.43 0.45 0.12 Pusan 0,08 0.36 0.27 0.29
Jared Washburn 0.21 0,57 0.22 Kaoshiung 0.11 0.12 0.46 0.31
Hongkong 0.10 0.23 0.30 0.37
Tentukan jumlah kemenangan yang diharapkan untuk setiap pelempar,
dan dikombinasikan dengan harga kontrak di bagian (b), tunjukkan (a) Menggunakan nilai yang diharapkan, tentukan port terbaik untuk
pelempar mana yang akan Anda rekomendasikan untuk ditandatangani. struktur pusat distribusi.
S1-26. Federated Electronics, Ltd., memproduksi layar tampilan (b) Menggunakan kriteria keputusan apa pun, tentukan port Anda
dan monitor untuk komputer dan televisi, yang dijualnya pikir akan menjadi lokasi terbaik untuk pusat distribusi,
kepada perusahaan di seluruh dunia. Ia ingin membangun yang baru dan membenarkan jawaban Anda.
Halaman 73
S1-28. Alex Mason memiliki jalan masuk yang berkelok lebar dan menanjak ke arahnya komponen yang rusak akan terjadi membutuhkan keadaan darurat
garasinya. Saat ada salju lebat, Alex menyewa seorang lokal pemeliharaan dengan biaya $ 1.600, atau ada kemungkinan 0,92
tukang kayu, yang menyekop salju di samping di musim dingin, kepada ity bahwa tidak ada cacat yang akan terjadi dan tidak ada pemeliharaan
sekop jalan masuk rumahnya. Harga sekop salju adalah $ 30 perlu.
sekop jalan masuk. Berikut ini adalah distribusi probabilitas Strategi 2 (mengambil sampel minyak) membutuhkan biaya $ 40 untuk diterapkan
dari jumlah salju lebat setiap musim dingin. (yaitu, ambil sampel), dan ada kemungkinan 0,08
akan ada bagian yang rusak dan kemungkinan 0,92 di sana
tidak akan menjadi cacat. Jika ternyata ada bagian yang rusak,
Salju Lebat Kemungkinan ada 0,70 kemungkinan sampel akan mengidentifikasi dengan benar
1 1.12 itu, menghasilkan pemeliharaan preventif dengan biaya $ 500.
2 0.19 Namun, ada probabilitas 0,30 bahwa sampel akan melakukannya
3 0.24 tidak mengidentifikasi cacat dan menunjukkan bahwa semuanya baik-baik saja, ulang
4 0.22 membutuhkan perawatan darurat dengan biaya $ 1.600.
5 0.13 Di sisi lain, jika sebenarnya tidak ada cacat, tetap ada
6 0,08 probabilitas 0,20 yang ditunjukkan oleh sampel secara keliru
7 0,02 bahwa ada cacat, mengakibatkan perawatan yang tidak perlu
dengan biaya $ 250. Ada probabilitas 0,80 bahwa sam-
1.00
ple akan dengan benar menunjukkan tidak ada cacat, yang mengakibatkan
tanpa perawatan dan tanpa biaya.
Alex sedang mempertimbangkan untuk membeli self-propelled baru Strategi 3 (mengganti oli secara teratur) membutuhkan biaya $ 34,80
peniup salju seharga $ 575 yang akan memungkinkan dia, istrinya, atau miliknya untuk menerapkan dan memiliki dua hasil: probabilitas 0,04
anak-anak untuk membersihkan jalan masuk setelah salju. Diskusikan apa komponen yang rusak, yang akan membutuhkan peralatan utama darurat
Anda pikir keputusan Alex harus diambil dan mengapa. sewa dengan biaya $ 1.600, dan probabilitas 0,96 bahwa tidak ada
S1-29. Manajemen State Union Bank prihatin cacat akan terjadi, sehingga tidak ada perawatan dan biaya.
tentang potensi kerugian yang mungkin terjadi jika terjadi a Strategi 4 (mengganti oli dan pengambilan sampel) membutuhkan biaya $ 54,80
bencana fisik seperti mati lampu atau kebakaran. Itu untuk mengimplementasikan dan menghasilkan probabilitas de-
Bank memperkirakan kerugian dari salah satu insiden ini cacat dan tidak ada cacat sebagai strategi 3. Jika ada yang rusak
bisa sampai $ 100 juta, termasuk kerugian karena komponen, ada probabilitas 0,70 bahwa sampel akan
layanan terputus dan hubungan pelanggan. Satu proyek mendeteksinya dan biaya pemeliharaan preventif sebesar $ 500
Bank sedang mempertimbangkan instalasi darurat terjadi. Atau, ada probabilitas 0,30 bahwa
pembangkit listrik di kantor pusat operasinya. Biaya dari sampel tidak akan mendeteksi cacat, yang mengakibatkan keadaan darurat
generator darurat adalah $ 900.000, dan jika sudah terpasang pemeliharaan dengan biaya $ 1.600. Jika tidak ada cacat, di sana
tidak ada kerugian dari jenis kejadian ini yang akan terjadi. Bagaimana- adalah 0,20 probabilitas sampel akan menunjukkan ada de-
pernah, jika genset tidak dipasang, ada kemungkinan 10% fect, mengakibatkan biaya pemeliharaan yang tidak perlu sebesar $ 250,
bahwa pemadaman listrik akan terjadi selama tahun depan. Jika ada dan probabilitas 0,80 bahwa sampel akan menunjukkan dengan benar
adalah pemadaman, ada kemungkinan 0,04 hasilnya tidak ada kerusakan, tanpa biaya.
kerugian akan sangat besar, atau sekitar $ 90 juta Kembangkan strategi keputusan untuk Alleghany Mountain
kehilangan penghasilan. Atau, diperkirakan ada a Power dan Light dan menunjukkan nilai yang diharapkan dari ini
0,96 kemungkinan hanya kerugian kecil sekitar $ 2 juta. strategi. 1
Menggunakan analisis pohon keputusan, tentukan apakah bank S1-31. Dalam Soal S1-30, analisis keputusan untuk mobil
harus memasang generator listrik baru. dan truk ringan. Kekuatan dan Cahaya Gunung Alleghany
S1-30. Alleghany Mountain Power and Light adalah utilitas listrik ingin merumuskan kembali masalah untuk pertimbangannya yang berat.
perusahaan dengan armada kendaraan yang besar termasuk mobil- peralatan konstruksi. Pemeliharaan darurat jauh lebih banyak
ponsel, truk ringan, dan peralatan konstruksi. Itu mahal untuk alat berat, seharga $ 15.000. Yg dibutuhkan
perusahaan sedang mengevaluasi empat strategi alternatif untuk main- biaya pemeliharaan preventif $ 2000 dan perawatan utama yang tidak perlu
merawat kendaraannya dengan biaya terendah, termasuk (1) take biaya sewa $ 1200. Biaya penggantian oli adalah $ 200 dan
tidak ada pemeliharaan preventif sama sekali dan perbaikan kompromi kendaraan biaya untuk mengambil sampel minyak dan menganalisanya adalah $ 50. Semua
ponents ketika mereka gagal; (2) ambil sampel oli secara teratur probabilitasnya tetap sama. Tentukan strateginya
interval dan melakukan perawatan pencegahan apa pun harus digunakan perusahaan untuk alat beratnya.
ditunjukkan oleh analisis minyak; (3) ganti oli kendaraan S1-32. Tech memainkan State di game konferensi terakhir dari
secara teratur dan melakukan perbaikan bila diperlukan; dan musim. Tech tertinggal dari State 21 sampai 14 dengan 7 detik tersisa
(4) ganti oli secara berkala dan ambil sampel oli permainan, saat mereka mencetak touchdown. Masih tertinggal 21 sampai
secara teratur, melakukan perbaikan perawatan seperti yang ditunjukkan oleh 20, Tech bisa pergi untuk dua poin dan menang atau pergi untuk satu
analisis sampel.
Untuk mobil dan truk ringan, strategi 1 (tidak ada pencegahan 1 Masalah ini didasarkan pada J. Mellichamp, D. Miller, dan OJ. Kwon, "The
pemeliharaan) tidak memerlukan biaya apa pun untuk diterapkan dan dihasilkan
Perusahaan Selatan Menggunakan Model Probabilitas untuk Pembenaran Biaya Minyak
dua kemungkinan hasil: Ada kemungkinan 0,08 bahwa a Analisis Sampel, ” Interfaces 23 (3; Mei-Juni 1993), hlm. 118–124.
Halaman 74
poin untuk mengirim permainan ke perpanjangan waktu. Konferensi S1-35. The Orchard Wine Company membeli anggur dari salah satu
kejuaraan akan ditentukan oleh hasil ini dua petani di dekatnya setiap musim untuk menghasilkan warna merah tertentu
permainan. Jika Tech menang, mereka akan pergi ke Sugar Bowl, dengan a anggur. Ia membeli cukup anggur untuk menghasilkan 3.000 botol
pembayaran $ 9,2 juta; jika kalah mereka akan pergi ke Gator anggur. Setiap petani memasok sebagian dari
Bowl, dengan bayaran $ 1,5 juta. Jika Tech berlaku untuk dua anggur berkualitas buruk yang akan menghasilkan persentase bot-
poin ada .30% kemungkinan mereka akan sukses dan tles digunakan sebagai pengisi untuk anggur meja yang lebih murah
menang (dan peluang 0,70% mereka akan gagal dan kalah). Jika mereka pergi ke distribusi probabilitas berikut.
untuk satu poin ada kemungkinan 0,98 untuk sukses dan seri
dan probabilitas kegagalan 0,02. Jika mereka seri, mereka akan bermain Probabilitas% Cacat
lembur, di mana Tech yakin mereka hanya memiliki 20%
Persentase Cacat Penumbuh A Penumbuh B
peluang menang karena kelelahan.
2 0.12 0.26
Sebuah. Gunakan analisis pohon keputusan untuk menentukan apakah Tech harus melakukannya
4 0.21 0.34
pilih satu atau dua poin.
6 0.26 0.22
b. Berapa probabilitas Tech untuk memenangkan permainan
lembur harus membuat Tech acuh tak acuh 8 0.31 0.10
pergi untuk satu atau dua poin? 10 0.10 0,08
S1-33. Mary Decker menggugat produsen mobilnya karena
dari cacat yang dia yakini menyebabkan dia mengalami kecelakaan, Kedua petani itu menetapkan harga yang berbeda untuk buah anggur mereka dan
dan membuatnya tidak bekerja selama setahun. Dia menggugat perusahaan karena perbedaan rasa, biaya perusahaan berbeda-
pany seharga $ 3,5 juta. Perusahaan telah menawarinya satu set- harga ent untuk anggur mereka tergantung pada anggur mana mereka
pembayaran $ 700.000, yang akan diterima Mary menggunakan. Keuntungan tahunan dari anggur yang dihasilkan dari masing-masing
$ 600.000 setelah biaya pengacara. Pengacaranya telah menasihati anggur petani untuk setiap persentase cacat adalah sebagai berikut.
dia memiliki peluang 50% untuk memenangkan kasusnya. Jika dia

kehilangan dia akan dikenakan biaya pengacara dan biaya pengadilan
Keuntungan
$ 75.000. Jika dia menang dia tidak dijamin pengembalian penuhnya
Cacat Penumbuh A Penumbuh B
penyelesaian yang dicari. Pengacaranya percaya bahwa ada
2% $ 44.200 $ 42.600
50% kemungkinan dia bisa menerima penyelesaian penuh, di mana
4 40.200 40.300
kasus Mary akan mendapatkan $ 2 juta setelah pengacaranya mengambilnya
6 36.200 38.000
cut, dan kemungkinan 50% bahwa juri akan memberinya hadiah yang lebih rendah
sejumlah $ 1.000.000, di mana Mary akan mendapatkan $ 500.000. 8 32.200 35.700
10
Dengan menggunakan analisis pohon keputusan, putuskan apakah Mary harus menuntut 28.200 33.400
pabrikan.
S1-34. Universitas Negeri memiliki tiga rencana perawatan kesehatan untuk fakultasnya Gunakan analisis pohon keputusan untuk menentukan dari mana penanam
dan staf yang dapat dipilih, sebagai berikut. perusahaan harus membeli anggur.
Paket 1 — biaya bulanan $ 32 dengan pengurangan $ 500; par- S1-36. Huntz Food Products sedang mencoba untuk memutuskan apakah itu harus
peserta membayar $ 500 pertama pembayaran medis untuk perkenalkan lini baru dari salad dressing yang disebut Special
tahun, perusahaan asuransi membayar 90% dari semua biaya yang tersisa. Pilihan. Perusahaan dapat menguji pasar saus salad
Paket 2 — biaya bulanan sebesar $ 5 tetapi dapat dikurangkan sebesar $ 1200, dengan
di wilayah geografis tertentu atau melewati pasar uji dan
penanggung membayar 90% dari biaya pengobatan setelah memperkenalkan produk secara nasional. Biaya tes mar-
diasuransikan membayar $ 1.200 pertama dalam setahun. ket adalah $ 150.000. Jika perusahaan melakukan uji pasar, itu
Paket 3 — biaya bulanan $ 24 tanpa pengurangan, par- harus menunggu untuk melihat hasilnya sebelum memutuskan apakah atau tidak
peserta membayar 30% dari semua biaya dengan sisanya untuk memperkenalkan saus salad secara nasional. Kemungkinannya
dibayar oleh perusahaan asuransi. dari hasil tes pasar yang positif diperkirakan 0,6. Mengubah-
Tracy McCoy, asisten administrasi dalam manajemen- aslinya, perusahaan tidak dapat melakukan pasar uji dan
departemen ment, memperkirakan biaya pengobatan tahunannya membuat keputusan untuk memperkenalkan dressing atau tidak. Jika
ditentukan oleh distribusi probabilitas berikut. saus salad diperkenalkan secara nasional dan sukses,
perusahaan memperkirakan akan merealisasikan laba tahunan sebesar
$ 1.600.000 sedangkan jika pembalut gagal maka akan rugi
Biaya Medis Tahunan Kemungkinan
$ 700.000. Perusahaan percaya kemungkinan sukses
$ 100 0.15
untuk saus salad adalah 0,50 jika dimasukkan tanpa
500 0.30
pasar uji. Jika perusahaan melakukan uji pasar
1.500 0.35
dan itu positif, kemungkinan berhasil mengenalkan-
3.000 0.10
saus salad meningkat menjadi 0,8. Jika pasar uji
5.000 0,05 negatif dan perusahaan memperkenalkan saus salad
10.000 0,05 bagaimanapun, kemungkinan sukses turun menjadi 0,30.
Menggunakan analisis pohon keputusan, tentukan apakah perusahaan tersebut
Tentukan rencana medis yang harus dipilih Tracy. harus melakukan pasar uji.
Halaman 75
MASALAH KASUS S1.1
Di mana gelar MBA di Strutledge? Tentukan keputusan terbaik untuk perguruan tinggi menggunakan kriteria berikut.
Strutledge (lihat Kasus Masalah 1.3) adalah seni liberal kecil Sebuah. Maximax
perguruan tinggi dihadapkan dengan kenaikan biaya dan penurunan pendaftaran- b. Maximin
ments. Itu ingin meningkatkan pendapatan (termasuk tu- c. Kemungkinan yang sama
ition, donasi, dan hibah) dengan mengembangkan siswanya d. Hurwicz (.50)
mendasarkan dan membangun hubungan dengan bisnis di sekitarnya e. Jika administrator Strutledge menggunakan kriteria Hurwicz untuk membuatnya
daerah. Untuk melakukannya, itu berarti mempertimbangkan untuk mendirikan lulusan baru- keputusan mereka, jelaskan apa artinya ini tentang keputusan mereka-
program makan — MBA, master dalam ilmu komputer, a membuat strategi?
master dalam teknologi informasi, master dalam keperawatan
f. Strutledge telah memperkirakan probabilitas kemunculan untuk dif-
(berafiliasi dengan rumah sakit besar di daerah perkotaan terdekat),
tingkat keberhasilan program yang berbeda seperti yang ditunjukkan berikut ini
atau master dalam administrasi perawatan kesehatan. Sebagai tambahannya
meja. Apa keputusan terbaik dengan menggunakan nilai yang diharapkan?
menghasilkan pendaftaran tambahan dalam program baru,
administrator juga percaya bahwa program pascasarjana baru
dapat meningkatkan eksposur dan visibilitas sekolah dan
Sukses Program
meningkatkan reputasinya, secara keseluruhan, yang juga dapat
Lulus Moderat Sangat
sult dalam peningkatan pendaftaran dan sumber pendapatan. Itu
Program Berhasil Berhasil Berhasil Berhasil
biaya untuk membangun dan memelihara setiap program baru berbeda-beda
MBA 32 .35 .24 0,09
sesuai gaji fakultas, fasilitas, dan penunjang
perlu untuk menarik siswa baru, yang, pada gilirannya, mempengaruhi Ilmu Komputer 0,38 0,41 0,16 .05
pendapatan. Tingkat kesuksesan yang dimiliki setiap lulusan baru Informasi
pencapaian program dipengaruhi oleh persaingan dari Teknologi .25 0,33 30 .12
perguruan tinggi dan universitas lain, dan kemampuan pro- Perawatan 0,17 0,28 0,41 0,14
gram untuk menarik dosen dan mahasiswa baru. Pengikut Kesehatan
tabel pembayaran meringkas keuntungan yang mungkin (yaitu, rev- Administrasi .08 0,34 0,47 .11
lebih sedikit biaya) perguruan tinggi mungkin menyadari dengan setiap yang baru
program di bawah skenario sukses masa depan yang berbeda.
g. Berdasarkan hasil analisis keputusan ini, apa yang akan Anda rekomendasikan
memperbaiki keputusan Strutledge College?
Sukses Program
h. Keputusan apa yang akan Anda rekomendasikan kepada Strutledge? Menjelaskan
Lulus Moderat Sangat
alasan Anda.
Program Berhasil Berhasil Berhasil Berhasil
MBA - $ 316.000 - $ 57.000 $ 231.000 $ 424,000
Ilmu Komputer —210,000 —35,000 190,000 375,000
Informasi
Teknologi —472.000 —75.000 305.000 517.000
Perawatan —135.000 81.000 205.000 307,000
Kesehatan
Administrasi —75.000 55.000 180.000 245,000
MASALAH KASUS S1.2
Penggantian Transformer di Mountain States bekas. (PCB adalah bahan kimia beracun yang secara resmi dikenal sebagai poli-
Layanan Listrik bifenil terklorinasi.) Meskipun generator PCB
Mountain States Electric Service adalah utilitas listrik memenuhi semua peraturan saat ini, jika terjadi insiden,
perusahaan yang melayani beberapa negara bagian di Rocky Mountain kembali seperti kebakaran, dan kontaminasi PCB juga menyebabkan kerusakan
gion. Itu sedang mempertimbangkan untuk mengganti beberapa peralatannya di a ke bisnis atau pertanian tetangga atau ke lingkungan
pembangkit listrik dan mencoba untuk memutuskan Namun, perusahaan akan bertanggung jawab atas kerusakan. Baru
apakah itu harus mengganti trans-PCB lama yang sudah ada kasus pengadilan telah menunjukkan bahwa hanya memenuhi utilitas
Halaman 76

peraturan tidak membebaskan utilitas dari kewajiban jika sebuah biaya sekitar $ 8 juta. Jika tidak terjadi kebakaran, maka tidak
insiden menyebabkan kerugian bagi orang lain. Juga, pengadilan telah ada biaya pembersihan akan terjadi. Untuk kasus di mana ada yang rendah
memberikan ganti rugi besar kepada individu dan bisnis kemungkinan terjadinya insiden, ada probabilitas 0,001-
dirugikan oleh insiden berbahaya. ity bahwa api akan terjadi selama kehidupan trans- yang ada.
Jika utilitas menggantikan trafo PCB, tidak ada PCB mantan dan probabilitas 0,999 bahwa kebakaran tidak akan terjadi. Jika sebuah
insiden akan terjadi, dan satu-satunya biaya adalah biaya tersebut kebakaran memang terjadi, maka kemungkinan yang sama ada untuk di-
trafo, $ 85.000. Alternatifnya, jika perusahaan memutuskan insiden biaya pembersihan yang tinggi dan rendah, serta hal yang sama
untuk menjaga trafo PCB yang ada, kemudian manajemen biaya pembersihan, seperti yang ditunjukkan untuk kasus sebelumnya. Demikian pula,
memperkirakan ada kemungkinan 50-50 menjadi seperti- jika tidak terjadi kebakaran, tidak ada biaya pembersihan.
kemungkinan insiden atau kemungkinan kecil insiden. Untuk Lakukan analisis pohon keputusan dari masalah ini untuk
kasus di mana kemungkinan besar terjadinya insiden Mountain States Electric Service dan menunjukkan rekomendasi
akan terjadi, ada kemungkinan 0,004 akan terjadi kebakaran solusi yang diperbaiki. Apakah ini keputusan yang Anda yakini
kadang-kadang selama sisa umur transformator dan perusahaan harus membuat? Jelaskan alasan Anda.
probabilitas 0,996 bahwa tidak akan terjadi kebakaran. Jika terjadi kebakaran,
ada kemungkinan 0,20 bahwa itu akan buruk dan utilitas Sumber: Kasus ini diadaptasi dari W. Balson, J. Welsh, dan
akan dikenakan biaya yang sangat tinggi sekitar $ 90 juta untuk D. Wilson, “Menggunakan Analisis Keputusan dan Analisis Risiko untuk Mengelola
pembersihan, sedangkan ada kemungkinan 0,80 bahwa kebakaran Risiko Lingkungan Utilitas, ” Interfaces 22 (6; November – Desember
akan kecil dan pembersihan dapat dilakukan dengan biaya rendah 1992), hlm. 126–139.
MASALAH KASUS S1.3
Mengevaluasi Proyek di Sistem Nexcom untuk memenuhi tujuan bisnis strategisnya. Pada tahap ini
perusahaan ingin tahu apakah produk akhirnya bertepatan
Nexcom Systems mengembangkan sistem teknologi informasi
dengan kompetensi perusahaan, dan jika tampaknya ada
tems untuk penjualan komersial. Setiap tahun itu mempertimbangkan dan
menjadi pasar yang akhirnya jelas untuk produk tersebut. Itu berinvestasi
mengevaluasi sejumlah proyek berbeda untuk dilakukan. Saya t
produk "prapeluncuran" untuk memastikan jawaban atas pertanyaan ini
mengembangkan peta jalan untuk setiap proyek dalam bentuk de-
pertanyaan. Hasil dari prapeluncuran adalah itu
pohon keputusan yang mengidentifikasi berbagai titik keputusan di
ada yang strategis atau tidak ada, dan ada perusahaan
proses pengembangan dari keputusan awal hingga di-
memberikan perkiraan probabilitas untuk masing-masing dari dua kemungkinan ini
rompi dalam pengembangan proyek melalui com-
hasil yang lebih baik. Jika tidak ada kecocokan strategis pada saat ini,
mercialization dari produk akhir.
proyek ini ditinggalkan dan perusahaan kehilangan
Titik keputusan pertama dalam proses pengembangan adalah
vestment dalam proses prapeluncuran. Jika ditentukan
apakah akan mendanai proyek yang diusulkan selama satu tahun atau tidak. Jika
bahwa ada kecocokan strategis, dari tiga kemungkinan keputusan
keputusannya adalah tidak, maka tidak ada biaya yang ditimbulkan; jika
hasil. (1) Perusahaan dapat berinvestasi dalam peluncuran produk
keputusannya adalah ya, maka proyek dilanjutkan dengan peningkatan
dan hasil yang sukses atau tidak berhasil akan dihasilkan,
biaya tal untuk perusahaan. Perusahaan menetapkan secara spesifik
masing-masing dengan perkiraan kemungkinan terjadinya. (2) Itu
tonggak teknis awal jangka pendek untuk proyek-proyeknya
perusahaan dapat menunda peluncuran produk dan di lain waktu
setelah satu tahun. Jika tonggak awal tercapai, file
tanggal memutuskan apakah akan meluncurkan atau meninggalkan. (3) Jika itu
proyek dilanjutkan ke tahap berikutnya dari pengembangan proyek-
diluncurkan nanti, maka hasilnya adalah keberhasilan atau kegagalan,
ment; jika tonggak pencapaian tidak tercapai, proyek tersebut berhasil
masing-masing dengan perkiraan kemungkinan terjadinya. Juga, jika
ditinggalkan. Dalam proses perencanaannya, perusahaan berkembang
peluncuran produk tertunda, selalu ada kemungkinan
perkiraan probabilitas untuk mencapai dan tidak mencapai
bahwa teknologi akan menjadi usang atau ketinggalan zaman di
tonggak awal. Jika tonggak awal tercapai,
dalam waktu dekat, yang cenderung mengurangi pengembalian yang diharapkan.
kemudian proyek tersebut didanai untuk pengembangan lebih lanjut selama
Tabel tersebut menyediakan berbagai biaya, probabilitas acara,
kerangka waktu yang diperpanjang khusus untuk suatu proyek. Pada akhir
dan hasil investasi untuk lima proyek perusahaan tersebut
kerangka waktu ini, sebuah proyek dievaluasi menurut
mengingat.
satu set tonggak teknis (kemudian). Sekali lagi perusahaan
Tentukan nilai yang diharapkan untuk setiap proyek dan kemudian
melampirkan perkiraan probabilitas untuk mencapai dan tidak
memberi peringkat proyek yang sesuai untuk dipertimbangkan perusahaan.
mencapai tonggak-tonggak ini nanti. Jika terlambat tonggak sejarah
tidak tercapai, proyek ditinggalkan. Sumber: Kasus ini diadaptasi dari RK Perdue, WJ McAllister,
Jika tonggak akhir tercapai, ini berarti PV King, dan BG Berkey, “Valuasi proyek Litbang Menggunakan
ketidakpastian teknis dan masalah telah berakhir- Pilihan Penentuan Harga dan Model Analisis Keputusan, ” Antarmuka 29, (6;
datang dan perusahaan selanjutnya menilai kemampuan proyek November – Desember 1999), hlm. 57–74.
Halaman 77
Proyek
Hasil / Peristiwa Keputusan 1 2 3 4 5
Dana — 1 tahun $ 200.000 380.000 270.000 230.000 400.000
P (Tonggak awal — ya) 0.72 0.64 0.84 0,56 0.77
P (Tonggak awal — tidak) 0.28 0.36 0.16 0.44 0.23
Pendanaan jangka panjang $ 690,000 730,000 430,000 270.000 350.000
P (Tonggak terlambat — ya) 0.60 0,56 0.65 0.70 0.72
P (Tonggak terlambat — tidak) 0.40 0.44 0.35 0.30 0.28
Pendanaan prapeluncuran $ 315,000 420.000 390.000 410,0O0 270.000
P (Kesesuaian strategis — ya) 0.80 0,75 0.83 0.67 0.65
P (Kesesuaian strategis — tidak) 0.20 0.25 0.17 0.33 0.35
P (lnvest — sukses) 0.60 0.65 0.70 0,75 0.83
P (Investasi — kegagalan) 0.40 0.35 0.30 0.25 0.17
P (Delay — sukses) 0.80 0.70 0.65 0.80 0.85
P (Delay — kegagalan) 0.20 0.30 0.35 0.20 0.15
Investasikan — sukses $ 7,300,000 8.200.000 4.700.000 5.200.000 3.800.000
Investasikan — kegagalan —2.000.000 —3.500.000 —1.500.000 —2.100.000 —900,000
Tunda — sukses 4.500.000 6.000.000 3.300.000 2.500.000 2.700.000
Penundaan — kegagalan —1.300.000 —4.000.000 —800,000 —1.100.000 —900,000
REFERENSI
Holloway, CA Pengambilan Keputusan di bawah Ketidakpastian . Englewood Von Neumann, J., dan O. Morgenstern. Teori Game dan
Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1979. Economic Behavior , edisi ke-3. Princeton, NJ: Universitas Princeton-
Howard, RA “An Assessment of Decision Analysis.” Opera- sity Press, 1953.
tions Research 28 (1; Januari – Februari 1980), hlm. 4–27. Williams, JD Ahli Strategi Lengkap , rev. ed. New York:
Keeney, RL "Analisis Keputusan: Sebuah Tinjauan." Operasi McGraw-Hill, 1966.
Penelitian 30 (5; September-Oktober 1982), hlm. 803–838.
Luce, RD, dan H. Raiffa. Game dan Keputusan . New York:
John Wiley, 1957.
Halaman 78
Bab

bab ini termasuk
Perangkat Lunak OM Tools Kualitas 2

Latihan Internet
Kuis Latihan Online
Slide Kuliah dalam
Pengelolaan
Power Point Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .
Tur Virtual Apakah Kualitas Itu?
Tautan web Sistem Manajemen Mutu
www.wiley.com/college/russel l Alat Kualitas
TQM dan QMS
Fokus Kualitas
Manajemen — Pelanggan
Peran Karyawan dalam Kualitas

Perbaikan
Kualitas dalam Pelayanan

Six Sigma
Biaya Kualitas
Pengaruh Manajemen Kualitas pada

Produktifitas
Penghargaan Kualitas
ISO 9000
Manajemen mutu
DI MARS
M prinsip-prinsip filosofi yang mendefinisikan nilai-nilai yang memimpin dan membimbing

perusahaan. Pertama di antara prinsip-prinsip ini adalah kualitas. Di Mars “the
ars memproduksi produk permen coklatnya menurut lima
konsumen adalah bosnya; kualitas adalah pekerjaan; dan nilai adalah tujuannya. " Mereka
komitmen terhadap kualitas memandu pendekatan mereka untuk menghasilkan produk itu
"Menyenangkan pelanggan mereka" sambil memenuhi standar keselamatan tanpa kompromi.
Halaman 79
Bab 2 • Manajemen Kualitas 55
Proses Manajemen Kualitas Mars (QMP) diterapkan pada semua aspeknya

rantai pasokan, dari memperoleh bahan-bahan berkualitas tinggi, hingga pembuatannya
proses, distribusi produk, dan untuk mengukur kepuasan pelanggan.
Mars QMP dipertahankan sebagai yang terdepan dalam praktik manajemen kualitas
dengan melakukan tolok ukur terhadap standar kualitas dan keamanan pangan tertinggi dan
praktik terbaik di seluruh industri makanan. Perbaikan berkelanjutan adalah
fondasi Mars QMP dan mendorong perusahaan untuk terus meningkatkannya
standar dan belajar bagaimana melakukan sesuatu dengan lebih efektif dan efisien untuk dibawa
nilai bagi pelanggannya.
Akibatnya, kualitas menjadi obsesi di Mars. Semua karyawan Mars berkomitmen
kualitas, diberikan keterampilan teknis untuk memberikan keunggulan kualitas, dan
bertanggung jawab untuk menyediakan pelanggan mereka dengan kualitas setinggi mungkin.
Contohnya adalah ketakutan mereka akan "degradasi bertahap," istilah yang mereka gunakan
jelaskan apa yang bisa terjadi dengan menggunakan bahan-bahan yang lebih murah. Daripada mengganti a
bahan berharga tinggi dengan yang lebih murah, bahkan jika uji rasa menunjukkan bahwa
pelanggan tidak akan melihat perbedaannya, Mars akan melepaskan keuntungan ekstra
hindari risiko penurunan kualitas produk secara bertahap. Sangat bersih
Pabrik Mars, karyawan terus-menerus mencicipi produk untuk memastikannya
dibuat dengan benar, dan seluruh produksi Snickers dapat dilemparkan
keluar karena torehan yang hampir tidak terlihat di lapisan cokelat. A Mars
penjual di supermarket akan membuang seluruh tampilan produk jika mendapatkan
terlalu dekat dengan tanggal kesegarannya. Mars menganggap setiap penjualan individu paling banyak
penting, dan tujuan mereka adalah membangun hubungan seumur hidup dengannya
pelanggan. Mereka percaya jika mereka melupakan ini, mereka berisiko beristirahat di masa lalu dan
mengabaikan masa depan mereka.
Dalam bab ini kita akan membahas bagaimana perusahaan lain yang sadar kualitas menyukai
Mars mengembangkan program manajemen kualitas (QM) yang efektif.
Sumber: Situs Web Mars di www.mars.com; dan Craig J. Cantoni, “Jurnal Manajer: Kualitas
Kontrol dari Mars, ” Wall Street Journal , 27 Januari 1992, hal. A12.
APA ITU KUALITAS?

Ditanyakan “Apa kualitas itu?” salah satu siswa kami menjawab "mendapatkan apa yang Anda bayar." Murid lain Apa kualitas di mata
menambahkan bahwa kualitas adalah "mendapatkan lebih dari yang Anda bayarkan!" The Oxford American Dictionary yang melihatnya?
mendefinisikan kualitas sebagai "derajat atau tingkat keunggulan".
The American Society for Quality (ASQ) mendefinisikan kualitas sebagai "istilah subjektif untuk masing-masing
orang memiliki definisinya sendiri. Dalam penggunaan teknis, kualitas dapat memiliki dua arti: (1) The
karakteristik produk atau layanan yang didasarkan pada kemampuannya untuk memenuhi kebutuhan yang dinyatakan atau tersirat dan
(2) Produk atau layanan yang bebas dari kekurangan. " Jelas, kualitas dapat didefinisikan dengan banyak cara,
tergantung pada siapa yang mendefinisikannya dan produk atau layanan yang dirujuknya. Pada bagian ini kami menyediakan a
perspektif tentang apa arti kualitas bagi pelanggan dan perusahaan.
Halaman 80
KUALITAS DARI PERSPEKTIF PELANGGAN

Organisasi bisnis menghasilkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan pelanggannya. Pelanggan menginginkan
nilai dan kualitas telah menjadi faktor utama dalam nilai produk dan layanan. Pelanggan tahu
bahwa perusahaan tertentu menghasilkan produk dengan kualitas lebih baik daripada yang lain, dan mereka membeli sesuai dengan itu. Bahwa
Artinya, perusahaan harus mempertimbangkan bagaimana konsumen mendefinisikan kualitas. Pelanggan bisa menjadi produsen
membeli bahan mentah atau suku cadang, pemilik toko atau pengecer yang membeli produk untuk dijual, atau seseorang
yang membeli produk atau layanan eceran melalui Internet. W.Edwards Deming, penulis dan konsul-
mengutamakan kualitas, mengatakan bahwa “Konsumen adalah bagian terpenting dari lini produksi. Kualitas
harus ditujukan untuk kebutuhan konsumen, saat ini dan di masa depan. " Dari perspektif ini, produk
dan kualitas layanan ditentukan oleh keinginan dan kemauan pelanggan untuk membayar. Sejak cus-
tomers memiliki kebutuhan produk yang berbeda, mereka akan memiliki ekspektasi kualitas yang berbeda. Ini menghasilkan a
Kebugaran untuk digunakan: definisi kualitas yang umum digunakan sebagai kesesuaian layanan atau produk untuk tujuan penggunaan , atau kesesuaian
untuk
adalah seberapa baik produk atau layanan digunakan ; seberapa
tersebut baikkah ia melakukan apa yang menurut pelanggan atau pengguna seharusnya dilakukan dan diinginkannya?
melakukan apa yang seharusnya. Produk dan layanan dirancang dengan perbedaan kualitas yang disengaja untuk memenuhi perbedaan tersebut
keinginan dan kebutuhan konsumen individu. Sebuah truk Mercedes dan Ford sama-sama "cocok untuk digunakan",
dalam arti bahwa keduanya menyediakan transportasi mobil untuk konsumen, dan masing-masing boleh
memenuhi standar kualitas pembeli individualnya. Namun, kedua produk tersebut jelas memiliki
telah dirancang secara berbeda untuk jenis konsumen yang berbeda. Ini biasanya disebut sebagai file
Kualitas desain: kualitas desain — sejauh mana karakteristik kualitas dirancang ke dalam produk.
melibatkan kualitas desain Meskipun dirancang untuk penggunaan yang sama, Mercedes dan Ford berbeda dalam kinerja, fitur, dan
karakteristik menjadi produk atau ukuran, dan berbagai karakteristik kualitas lainnya.
layanan.
DIMENSI KUALITAS UNTUK DIBUAT

PRODUK
Dimensi yang diproduksi The dimensi kualitas untuk produk yang diproduksi konsumen penampilan untuk adalah sebagai berikut 1 :
kualitas yang menjadi kebutuhan konsumen
1. Kinerja: Karakteristik operasi dasar dari suatu produk; Misalnya, seberapa baik sebuah mobil
penampilan.
pegangan atau jarak tempuh gasnya.
2. Fitur: Item "ekstra" yang ditambahkan ke fitur dasar, seperti CD stereo atau kulit
interior di dalam mobil.
3. Reliabilitas: Probabilitas suatu produk akan beroperasi dengan baik dalam waktu yang diharapkan
bingkai; Artinya, TV akan bekerja tanpa perbaikan selama sekitar tujuh tahun.
4. Kesesuaian: Sejauh mana produk memenuhi standar yang telah ditetapkan sebelumnya.
5. Daya Tahan: Berapa lama produk bertahan; rentang hidupnya sebelum diganti. Sepasang LL Bean
sepatu bot, dengan hati-hati, mungkin diharapkan untuk bertahan seumur hidup.
6. Kemudahan Servis: Kemudahan mendapatkan perbaikan, kecepatan perbaikan, dan kesopanan dan
kompetensi petugas reparasi.
7. Estetika: Bagaimana tampilan, rasa, suara, bau, atau rasa suatu produk.
8. Keamanan: Jaminan bahwa pelanggan tidak akan mengalami cedera atau bahaya dari suatu produk; sebuah
pertimbangan yang sangat penting untuk mobil.
9. Persepsi lain: Persepsi subyektif berdasarkan nama merek, iklan, dan sejenisnya.
Karakteristik kualitas ini ditimbang oleh pelanggan relatif terhadap biaya produk. Di
Secara umum, pelanggan akan membayar untuk tingkat kualitas yang mereka mampu. Jika mereka merasa mendapatkan
apa yang mereka bayar (atau lebih), maka mereka cenderung puas dengan kualitas produk.
DIMENSI KUALITAS LAYANAN

Dimensi kualitas layanan. Dimensi kualitas layanan agak berbeda dari produk manufaktur.
Kualitas layanan lebih terkait langsung dengan waktu, dan interaksi antara karyawan dan
pelanggan. Evans dan Lindsay 2 mengidentifikasi dimensi kualitas layanan berikut.
1. Waktu dan ketepatan waktu: Berapa lama pelanggan harus menunggu layanan, dan apakah selesai pada
waktu? Misalnya, apakah paket semalam dikirim dalam semalam?
1 Diadaptasi dari DA Garvin, “Apa Arti Sebenarnya dari Kualitas?” Sloan Management Review 26 (1; 1984), hlm. 25-43.
2 JR Evans dan WM Lindsay, The Management and Control of Quality , edisi ke-3. (St. Paul, MN: West, 1996).
Halaman 81
2. Kelengkapan: Apakah semua yang diminta pelanggan disediakan? Misalnya, adalah pesanan lewat pos
dari perusahaan katalog lengkap saat dikirim?
3. Kesopanan: Bagaimana pelanggan diperlakukan oleh karyawan? Misalnya, adalah telepon katalog
operator di LL Bean baik dan suara mereka menyenangkan?
4. Konsistensi: Apakah tingkat layanan yang sama diberikan kepada setiap pelanggan setiap saat? Itu kamu
koran dikirim tepat waktu setiap pagi?
5. Aksesibilitas dan kenyamanan: Seberapa mudah mendapatkan layanan? Misalnya, saat Anda
hubungi LL Bean Apakah perwakilan layanan menjawab dengan cepat?
6. Akurasi: Apakah layanan dilakukan dengan benar setiap saat? Apakah laporan mutasi bank atau kartu kredit Anda
benar setiap bulan?
7. Responsiveness: Seberapa baik perusahaan bereaksi terhadap situasi yang tidak biasa, yang dapat terjadi secara
sering di perusahaan jasa? Misalnya, seberapa baik seorang operator telepon di LL Bean mampu
untuk menanggapi pertanyaan pelanggan tentang item katalog yang tidak sepenuhnya dijelaskan dalam katalog?
Mercedes dan Ford

truk pikap sama-sama “pas
untuk digunakan, ”tetapi dengan perbedaan
dimensi desain untuk
pasar pelanggan yang berbeda
yang menghasilkan secara signifikan
harga beli yang berbeda.
Ron Kimball / © Ron Kimball Studios
Ron Kimball / © Ron Kimball Studios
Halaman 82
KUALITAS DARI PERSPEKTIF PRODUSEN

Sekarang kita perlu melihat kualitas seperti yang dilihat oleh produsen atau penyedia layanan: bagaimana nilai diciptakan.
Kita sudah tahu bahwa pengembangan produk adalah fungsi dari karakteristik kualitas (yaitu, produk
kesesuaian produk untuk digunakan) yang diinginkan, dibutuhkan, dan mampu dibeli oleh pelanggan. Hasil desain produk atau layanan dalam
spesifikasi desain yang harus mencapai kualitas yang diinginkan. Namun, begitu desain produknya
Karena ditentukan, produsen memandang kualitas sebagai seberapa efektif proses produksi dapat dilakukan
Kualitas kesesuaian: untuk memenuhi spesifikasi yang disyaratkan oleh desain yang disebut kualitas kesesuaian . Apa
adalah memastikan produk atau ini berarti kualitas selama produksi berfokus pada memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasi-
layanan diproduksi sesuai tions yang dibutuhkan oleh desain.
rancangan. Contoh kualitas kesesuaian: Jika ban baru tidak sesuai dengan spesifikasi, ban tersebut
goyangan. Jika kamar hotel kurang bersih saat ada tamu check-in, hotel tidak berfungsi sesuai
dengan spesifikasi desainnya; itu adalah layanan yang salah. Dari perspektif produser ini, baik-
produk berkualitas sesuai dengan spesifikasi — dibuat dengan baik; produk berkualitas buruk tidak
dibuat dengan baik — tidak sesuai dengan spesifikasi.
Mencapai kualitas Kualitas pencapaian kesesuaian tergantung pada sejumlah faktor, termasuk desain
kesesuaian melibatkan desain, proses produksi (berbeda dengan desain produk), tingkat kinerja mesin, peralatan
bahan dan peralatan, dan teknologi, bahan yang digunakan, pelatihan dan supervisi karyawan, dan gelar untuk
pelatihan, supervisi, dan teknik pengendalian kualitas statistik mana yang digunakan. Ketika peralatan gagal atau tidak disesuaikan, kapan
kontrol. karyawan membuat kesalahan, ketika material dan suku cadang rusak, dan ketika pengawasan lemah, de-
spesifikasi tanda umumnya tidak terpenuhi. Personil kunci dalam mencapai kesesuaian dengan spesifikasi
termasuk staf teknik, supervisor dan manajer, dan, yang paling penting, karyawan.
Pertimbangan penting dari perspektif pelanggan tentang kualitas produk adalah produk atau
harga layanan. Dari sudut pandang produsen, pertimbangan yang penting adalah pencapaian kualitas
kesesuaian dengan biaya yang dapat diterima. Biaya produk juga merupakan spesifikasi desain yang penting. Jika prod-
Produk atau jasa tidak dapat diproduksi dengan biaya yang menghasilkan harga yang kompetitif, kemudian final
produk tidak akan memiliki nilai yang dapat diterima — harganya lebih dari yang bersedia dibayar konsumen
mengingat karakteristik kualitas produk. Dengan demikian, karakteristik kualitas termasuk dalam
desain produk harus diimbangi dengan biaya produksi.
Foto orld
ide W
usia / © AP / W.
Joel P.
Produk pertama LL Bean adalah sepatu Maine Hunting, yang dikembangkan pada tahun 1912 oleh pendiri perusahaan, Leon Leonwood
Bean, orang luar Maine. Dia awalnya menjual 100 pasang kepada sesama olahragawan melalui pos, tetapi 90 pasang
dikirim kembali saat jahitannya lepas. Namun, sesuai dengan kata-katanya LL Bean mengembalikan uang mereka dan
dimulai kembali dengan boot yang lebih baik. Di tahun-tahun mendatang LL Bean menjalankan bisnisnya sesuai dengan
keyakinan berikut: "Jual barang dagangan bagus dengan keuntungan yang wajar, perlakukan pelanggan Anda seperti manusia, dan
mereka akan selalu kembali lagi. " LL Bean juga menjamin produknya “memberikan kepuasan 100%
segala cara. " Jika tidak, LL Bean akan mengganti item tersebut atau mengembalikan dana harga pembelian "kapan saja".
Halaman 83
PERSPEKTIF TERAKHIR TENTANG KUALITAS

Kami mendekati kualitas dari dua perspektif, pelanggan dan produsen. Dua ini
perspektif bergantung satu sama lain seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.1. Meskipun desain produk
motivasi pelanggan, itu tidak dapat dicapai tanpa koordinasi dan partisipasi dari
proses produksi. Ketika suatu produk atau layanan dirancang tanpa mempertimbangkan bagaimana jadinya
diproduksi, proses produksi mungkin tidak dapat memenuhi spesifikasi desain atau mungkin juga
sangat mahal untuk dilakukan sehingga produk atau layanan harus diberi harga yang sangat tinggi.
Gambar 2.1 menggambarkan arti kualitas dari sudut pandang produsen dan konsumen.
Penentuan kualitas terakhir adalah kesesuaian untuk digunakan, yang merupakan pandangan pelanggan tentang kualitas. ini
konsumen yang membuat keputusan akhir tentang kualitas, dan begitu pula pandangan pelanggan
yang harus mendominasi.
Gambar 2.1
Arti Kualitas
Arti dari
Kualitas
Perspektif Produsen Perspektif Konsumen
Kualitas Kesesuaian Kualitas Desain

Produksi • Kesesuaian dengan • Karakteristik kualitas Pemasaran
spesifikasi • Harga
• Biaya
Kebugaran untuk
Penggunaan Konsumen
SISTEM MANAJEMEN MUTU

Untuk memastikan bahwa produk dan layanan memiliki kualitas yang telah dirancang untuk mereka, lakukan strategi
mencapai kualitas di seluruh organisasi diperlukan. Pendekatan manajemen kualifikasi ini
ity di seluruh organisasi telah berkembang menjadi apa yang secara umum disebut sebagai kualitas
sistem manajemen (QMS).
EVOLUSI MANAJEMEN KUALITAS

Sejumlah individu terkemuka yang dirangkum dalam Tabel 2.1 memiliki dampak yang dramatis pada
pentingnya kualitas di Amerika Serikat, Jepang, dan negara lain. Dari "guru berkualitas" ini
W. Edwards Deming adalah yang paling menonjol.
Pada 1940-an Deming bekerja di Biro Sensus, di mana dia memperkenalkan penggunaan statistik
kontrol proses untuk memantau operasi raksasa dari data pelubangan kunci dari pertanyaan sensus-
naires ke jutaan kartu berlubang. Selama Perang Dunia II, Deming mengembangkan program nasional
kursus 8 dan 10 hari untuk mengajarkan teknik pengendalian kualitas statistik kepada lebih dari 10.000 insinyur di
perusahaan yang menjadi pemasok militer selama perang. Pada akhir Perang Dunia II dia
reputasi internasional.
Pada tahun 1950 Deming mulai mengajarkan pengendalian kualitas statistik kepada perusahaan Jepang. Sebagai seorang konsul-
Di tahun 1950-an, WE Deming
tertarik pada industri Jepang dan sebagai guru, dia mampu meyakinkan mereka tentang manfaat statistik- mulai kualitas pengajaran
kontrol kualitas yang tical. Dia adalah figur utama dalam pergerakan kualitas Jepang, dan di Jepang dia kontrol di Jepang.
sering disebut sebagai bapak kendali mutu.
Halaman 84
Tabel 2.1
Guru Berkualitas Kontribusi
Guru Kualitas
Walter Shewhart Bekerja di Bell Laboratories pada tahun 1920-an, ia mengembangkan alat-alat teknis
seperti bagan kendali yang menjadi dasar kendali mutu statistik; dia
dan koleganya di Bell Labs memperkenalkan istilah jaminan kualitas untuk
program mereka untuk meningkatkan kualitas melalui penggunaan kontrol statistik
metode.
W. Edwards Deming Seorang murid Shewart, dia mengembangkan kursus selama Perang Dunia II untuk mengajar
teknik pengendalian kualitas statistik untuk para insinyur dan eksekutif
• Internet
perusahaan yang merupakan pemasok militer; setelah perang dia mulai mengajar
Latihan kontrol kualitas statistik ke perusahaan Jepang, memulai kualitas mereka
gerakan.
Joseph M. Juran Seorang penulis dan konsultan, dia mengikuti Deming ke Jepang pada tahun 1954; dia fokus
pada perencanaan kualitas strategis dalam program kualitas tahunan, menetapkan tujuan
untuk kualitas produk dan proses perancangan untuk mencapai tujuan tersebut; kualitas
perbaikan dicapai dengan berfokus pada proyek untuk memecahkan masalah dan
mengamankan solusi terobosan.
Armand Dalam bukunya tahun 1951, Quality Control: Principles , Practices and Administration,
V. Feigenbaum ia memperkenalkan konsep kontrol kualitas total dan kualitas berkelanjutan
perbaikan sebagai komitmen strategis seluruh perusahaan yang membutuhkan
keterlibatan semua fungsi dalam proses kualitas, bukan hanya manufaktur;
ditemukan oleh orang Jepang pada tahun 1950-an pada waktu yang hampir bersamaan dengan kunjungan Juran;
dari 1958 hingga 1968 ia menjadi direktur operasi dan kualitas manufaktur
kontrol di GE.
Philip Crosby Dalam bukunya tahun 1979, Quality Is Free , dia menekankan bahwa biaya orang miskin
kualitas (termasuk tenaga kerja yang hilang dan waktu peralatan, skrap, waktu henti dan hilang
penjualan) jauh lebih besar daripada biaya untuk mencegah kualitas yang buruk; dalam bukunya tahun 1984,
Kualitas Tanpa Air Mata , dia mendefinisikan absolut dari manajemen kualitas — kualitas
didefinisikan sebagai kesesuaian dengan persyaratan, kualitas hasil dari pencegahan,
standar kinerjanya adalah "tanpa cacat".
Kaoru Ishikawa Profesor Universitas Tokyo ini mempromosikan penggunaan lingkaran kualitas dan
mengembangkan diagram "tulang ikan" (sebab dan akibat) untuk mendiagnosis kualitas
masalah; dia menekankan pentingnya pelanggan internal, yaitu,
bahwa organisasi yang berkualitas pertama-tama diperlukan untuk menghasilkan kualitas
produk atau layanan.
© Catherine Karnow / © Corbis
Pendekatan Deming terhadap manajemen kualitas menganjurkan peningkatan berkelanjutan dari
KAMI Deming adalah yang paling proses produksi untuk mencapai kesesuaian dengan spesifikasi dan mengurangi variabilitas. Dia mengidentifikasi
dua sumber utama perbaikan proses: menghilangkan penyebab umum masalah kualitas,
terkenal di antara semua "guru berkualitas".
Dia memperkenalkan statistik
seperti desain produk yang buruk dan pelatihan karyawan yang tidak memadai, dan menghilangkan penyebab khusus,
kontrol kualitas ke seperti peralatan khusus atau operator. Deming menekankan penggunaan kualitas statistik-
Jepang, yang berfungsi sebagai
teknik pengendalian untuk mengurangi variabilitas dalam proses produksi. Dia menepisnya secara luas
katalisator untuk seluruh dunia
menggunakan pendekatan pemeriksaan produk akhir sebagai cara untuk memastikan kualitas yang baik juga
gerakan berkualitas. “14 terlambat untuk mengurangi cacat produk. Tanggung jawab utama untuk peningkatan kualitas, katanya, adalah
poin ”adalah fondasinya karyawan dan manajemen. Dia mempromosikan keterlibatan karyawan yang luas dalam peningkatan kualitas-
untuk TQM dan QMS modern
program ment, dan dia merekomendasikan pelatihan bagi pekerja dalam teknik pengendalian kualitas dan
proses. metode.
Filosofi keseluruhan Deming untuk mencapai peningkatan diwujudkan dalam 14 poinnya,
diringkas dalam Tabel 2.2.
Roda Deming — rencana, Deming juga dikreditkan untuk pengembangan Roda Deming , atau plan-do-check-act (PDCA)
lakukan, periksa, bertindak. siklus , meskipun pada awalnya dirumuskan oleh Walter Shewhart dan diganti namanya oleh Jepang.
Halaman 85
1. Ciptakan tujuan yang konstan menuju perbaikan produk untuk mencapai organisasi jangka panjang
Tabel 2.2
tujuan.
2. Mengadopsi filosofi untuk mencegah produk berkualitas buruk daripada tingkat kualitas buruk yang dapat diterima
KAMI Deming
sesuai kebutuhan untuk bersaing secara internasional. 14 Poin
3. Hilangkan kebutuhan inspeksi untuk mencapai kualitas dengan mengandalkan kontrol kualitas statistik untuk
meningkatkan desain produk dan proses.
4. Pilih beberapa pemasok atau vendor berdasarkan komitmen kualitas daripada harga yang kompetitif.
5. Terus meningkatkan proses produksi dengan berfokus pada dua sumber utama kualitas
masalah, sistem dan karyawan, sehingga meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya.
6. Lembaga pelatihan pekerja yang berfokus pada pencegahan masalah kualitas dan penggunaan statistik
teknik pengendalian kualitas.
7. Tanamkan kepemimpinan di antara supervisor untuk membantu karyawan bekerja lebih baik.
8. Dorong keterlibatan karyawan dengan menghilangkan rasa takut akan pembalasan karena mengajukan pertanyaan atau
mengidentifikasi masalah kualitas.
9. Hilangkan hambatan antar departemen, dan promosikan kerjasama dan pendekatan tim untuk bekerja
bersama.
10. Hilangkan slogan dan target numerik yang mendesak karyawan untuk mencapai tingkat kinerja yang lebih tinggi
tanpa terlebih dahulu menunjukkan kepada mereka bagaimana melakukannya.
11. Hilangkan kuota numerik yang berusaha dipenuhi oleh karyawan dengan biaya berapa pun tanpa memperhatikan kualitas.
12. Meningkatkan kebanggaan pekerja, pengrajin, dan harga diri dengan meningkatkan pengawasan dan produksi
proses sehingga karyawan dapat melakukan sesuai kemampuannya.
13. Melembagakan program pendidikan dan pelatihan yang kuat dengan metode peningkatan kualitas secara menyeluruh
organisasi, dari manajemen puncak ke bawah, sehingga perbaikan berkelanjutan dapat terjadi.
14. Mengembangkan komitmen dari manajemen puncak untuk melaksanakan 13 poin sebelumnya.
Roda Deming adalah proses empat tahap untuk peningkatan kualitas berkelanjutan yang melengkapi
14 poin Deming, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.2.
Pendekatan Deming terhadap kualitas yang diwujudkan dalam 14 poin dan siklus PDCA-nya adalah fondasinya
untuk sistem manajemen mutu saat ini yang digunakan oleh banyak perusahaan sukses.
Gambar 2.2
Deming
Roda (PDCA
4. Bertindak 1. Rencanakan Siklus)
Melembagakan Proses belajar,
perbaikan; mengidentifikasi
lanjutkan masalah, tentukan tujuan,
bersepeda dengan yang baru
dan kembangkan
masalah di rencana untuk
tahap 1. perbaikan.
3. Belajar / Periksa 2. Lakukan

Menilai rencana; Terapkan
apakah itu bekerja? merencanakan sebuah
Tujuan tercapai? dasar pengujian, ukur
perbaikan.
Halaman 86
Menerapkan Siklus PDCA Deming di Baldrige negara; dan tingkat pergantian guru jauh di bawah
Sekolah dan Rumah Sakit Pemenang Penghargaan rata-rata negara bagian. Sebagai bagian dari peningkatan kualitas berkelanjutan-
Jenks Public Schools (JPS), penerima penghargaan bergengsi tahun 2005 Program ment yang disebut “Model untuk Meningkatkan Prestasi dan
Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige, melayani 9.400 siswa Close Gaps (RACG), "itu menetapkan target di kelas kunci-
penyok dengan sembilan sekolah di kota Jenks dan sebagian kategori pembelajaran ruangan. Ketika kinerja siswa tercapai
Tulsa, Oklahoma. Peningkatan kualitas berkelanjutan distrik sekolah tidak memenuhi target di sekolah kesenjangan tersebut diatasi dengan menggunakan
model pembuktian didasarkan pada karya WE Deming, dan siklus PDCA untuk mengembangkan dan menerapkan perbaikan,
bagian sentral dari modelnya adalah penerapan Deming yang kemudian dibagikan dengan sekolah lain di distrik tersebut.
Siklus PDCA ke prosedur yang terkait dengan ukuran kinerja utama Sistem Kesehatan Mercy, penerima Penghargaan Baldrige 2007,
jaminan, seperti meningkatkan nilai ujian. Semua anggota staf berpartisipasimencakup tiga rumah sakit, jaringan 64 fasilitas, dan hampir
pate dalam proses penetapan tujuan distrik dan gabungkan 4.000 karyawan melayani enam kabupaten di Wisconsin selatan
Siklus PDCA ke dalam rencana mereka untuk mencapai tujuan ini. Itu dan Illinois utara. Siklus PDCA digunakan di semua kualitas
Proses PDCA memberikan pendekatan sistematis untuk kontinyu proyek perbaikan di Mercy. Dalam satu proyek tertentu, pelanggan
peningkatan pengajaran, pembelajaran, prestasi siswa, dan kepuasan pelanggan dengan bagian gawat darurat di rumah sakitnya
kesejahteraan mahasiswa dan fakultas. Ini juga mendukung efisiensi proses.tal di Janesville, Wisconsin, turun di bawah 93%, dan satu kelompok turun di bawah 93%
efisiensi dan efektivitas. Sebagai hasil dari peningkatan ef- dibuat untuk mengembangkan rencana tindakan untuk perbaikan. Penurunan
Forts tingkat pergantian guru untuk tahun 2004 adalah 6% dibandingkan dengan
kepuasan ditentukan karena peningkatan
rata-rata nasional 20%; nilai prestasi akademisnya volume pasien akibat pembauran perawatan mendesak dan
melebihi tingkat negara bagian dan nasional; 37% dari kelas distrik pasien ruang gawat darurat. Ini mengakibatkan kesalahan persepsi
tahun 2004 memperoleh skor tes AP 3 atau lebih baik dibandingkan dengan bahwa
13% pasien yang datang kemudian menemui staf medis
secara nasional dan 21 persen di negara bagian; dan angka putus sekolahnyalebih
adalah
cepat daripada mereka yang sudah menunggu, padahal sebenarnya mereka sudah menunggu
hanya sedikit di atas 1%. dari dua kelompok yang berbeda; beberapa adalah pasien perawatan mendesak dan
Baptist Hospital, Inc. (BHI), yang meliputi rumah sakit di yang lainnya adalah pasien ruang gawat darurat. Solusi cepatnya adalah
Pensacola dan Gulf Breeze, Florida dengan 2.270 karyawan, untuk memindahkan perawatan darurat keluar dari ruang gawat darurat, yang
adalah penerima Penghargaan Malcolm Baldrige 2003. Satu dari meminta belanja modal. Selain itu ditentukan
alat peningkatan kualitas utama yang digunakan oleh BHI adalah yang diharapkan pasien perawatan mendesak untuk dilihat dalam 30 menit,
Siklus PDCA Deming. BHI menggunakan beberapa metrik untuk menentukan
jadi ini ditetapkan sebagai tujuan layanan dan mekanisme pelacakan
menambang jika proses rumah sakit mempertahankan organisasi nisme didirikan untuk memastikan itu dipenuhi. PDCA
nilai. Jika salah satu metrik berada di bawah nilai target, PDCA dianggap sebagai alat yang berharga dalam proses ini menjadi-
tim yang terdiri dari dokter dan karyawan lini depan karena itu tidak berlebihan atau misterius bagi para dokter,
segera dimulai untuk mengatasi kekurangan dengan menggunakan PDCA perawat, dan manajer yang terlibat dalam proyek perbaikan.
proses. Dalam berbagai survey dan database kesehatan BHI
perawatan pasien, kepuasan pasien, bagian gawat darurat dan Dalam contoh ini, siklus PDCA digunakan di empat layanan atau-
operasi rawat jalan, serta area terkait kesehatan lainnya, ganisasi; dapatkah Anda memikirkan proses tertentu dalam suatu layanan
peringkat jauh di depan program benchmark. organisasi yang Anda kenal dengan siklus PDCA
Iredell-Statesville Schools terletak di barat daya mungkin diterapkan ke, bahkan mungkin universitas Anda sendiri?
North Carolina dengan 21.000 siswa di 35 sekolah adalah a
Pemenang Penghargaan Baldrige 2008. Meskipun peringkat 107 dari Sumber : S. Daniels, "Oklahoma School District Goes Over the Top,"
115 sistem sekolah di Carolina Utara dalam pengeluaran per siswa- Kemajuan Kualitas 39 (5; Mei 2006), hlm. 51–59; K. Johnson, “Dua
Rumah Sakit Meningkatkan Kinerja, ” Kemajuan Kualitas 37 (9; September
tures, itu peringkat di 10 besar di negara bagian dalam bidang akademik
2004), hlm. 46–55; S. Daniels, “Mengawasi Dasbor di Mercy Health
prestasi; skor SAT rata-rata berada di peringkat ketujuh di
System, ” Quality Progress 41 (4; April 2008), hlm. 42-44; dan Nasional
negara bagian dan lebih baik dari rata-rata nasional; kelulusannya Program Mutu di Institut Standar dan Teknologi Nasional
tingkat adalah 81%; tingkat kehadirannya 96% berada di peringkat ketiga Situs web http://www.quality.nist.gov.
ALAT KUALITAS
Tujuh alat terkenal Landasan utama komitmen terhadap peningkatan kualitas yang ditentukan oleh Deming dan
untuk mengidentifikasi kualitas guru kualitas awal lainnya adalah kebutuhan untuk mengidentifikasi dan mencegah penyebab masalah kualitas, atau
masalah dan penyebabnya cacat. Orang-orang ini meresepkan sejumlah "alat" untuk mengidentifikasi penyebab masalah kualitas
terkadang disebut lems yang masih banyak digunakan saat ini, termasuk diagram Pareto, diagram alir proses, lembar cek,
"Tujuh yang luar biasa." histogram, diagram pencar, diagram kontrol proses statistik, dan diagram sebab-akibat.
Halaman 87

Faktanya, seperti disebutkan sebelumnya, Deming melakukan perjalanan ke Jepang terutama untuk mengajarkan pengendalian proses statistik
teknik. Alat populer ini menjadi dasar untuk program manajemen mutu yang dikembangkan
oleh banyak perusahaan. Di bagian ini kami akan menjelaskan secara singkat beberapa alat ini, yang
marized pada Gambar 2.3.
Diagram Alir Proses Gambar 2.3

Diagram langkah-langkah dalam suatu proses;
Alat Kualitas
Langkah Proses membantu fokus pada bagian mana dalam suatu proses a
1 masalah kualitas mungkin ada.
2
3
4
5
Diagram Sebab-Akibat
Pengukuran Manusia Mesin Juga disebut diagram "tulang ikan"; sebuah grafik
penyebab masalah kualitas dibagi
ke dalam kategori.
Kualitas
Masalah • Internet
Latihan
Lingkungan Hidup Bahan Proses
Periksa Lembar
Alat pencari fakta untuk menghitung angka
Item 1 2 34
cacat untuk daftar diidentifikasi sebelumnya
penyebab masalah.
Analisis Pareto
Diagram untuk menghitung persentase
cacat akibat penyebab yang berbeda
mengidentifikasi masalah kualitas utama.
%
ABCDEF
Histogram
Diagram yang menunjukkan frekuensi data
terkait dengan masalah kualitas.
Frekuensi
SEBUAH
B C D E
Diagram Sebar
y Grafik yang menunjukkan hubungan antara
dua variabel dalam suatu proses; mengidentifikasi a
pola yang dapat menyebabkan masalah kualitas.
x
Bagan Kontrol Proses Statistik
Grafik dengan statistik atas dan bawah
UCL batas; jika prosesnya tetap di antara ini

batas dari waktu ke waktu, itu dalam kendali dan a
masalah tidak ada.
LCL
Halaman 88
FLOWCHART PROSES
Sebuah flowchart adalah diagram dari Sebuah flowchart proses adalah diagram langkah-langkah dalam pekerjaan, operasi, atau proses. Ini memungkinkan semua orang di-
operasi atau proses pekerjaan. terlibat dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah kualitas untuk memiliki gambaran yang jelas tentang bagaimana operasi tertentu
tion bekerja dan kerangka acuan umum. Ini juga memungkinkan tim peningkatan proses untuk
diagram alir proses:
memahami keterkaitan antar departemen dan fungsi yang membentuk suatu proses. Ini
diagram langkah-langkah dalam pekerjaan,
membantu fokus pada di mana masalah mungkin terjadi dan jika proses itu sendiri perlu diperbaiki. Perkembangan dari
operasi, atau proses.
diagram alir dapat membantu mengidentifikasi masalah kualitas dengan membantu para pemecah masalah lebih memahami
proses. Diagram alir dijelaskan secara lebih rinci di Bab 6 ("Proses dan Teknologi")
dan Bab 8 ("Sumber Daya Manusia").
DIAGRAM PENYEBAB-DAN-PENGARUH
Diagram sebab-akibat atau Sebuah diagram sebab-akibat , juga disebut tulang ikan atau diagram Ishikawa, adalah deskripsi grafis dari
diagram tulang ikan: elemen masalah kualitas tertentu dan hubungan antara elemen tersebut. Ini digunakan
grafik yang menunjukkan perbedaan untuk mengidentifikasi penyebab masalah kualitas sehingga dapat diperbaiki. Diagram sebab-akibat adalah
kategori penyebab masalah. biasanya dikembangkan sebagai bagian dari curah pendapat untuk membantu tim karyawan dan manajer yang berkualitas
mengidentifikasi penyebab masalah kualitas.
Gambar 2.4 adalah diagram sebab-akibat untuk proyek Six Sigma di rumah sakit untuk mengurangi keterlambatan
waktu penyelesaian tempat tidur pasien, yang menciptakan masalah aliran pasien di seluruh rumah sakit. Itu
penyebab utama dari masalah tersebut diduga terkait dengan "sistem pelacakan tempat tidur" (BTS), sebuah elec-
sistem tronic yang menunjukkan status setiap tempat tidur kepada perawat terdaftar (RN) yang menerima pasien
dan menugaskan mereka ke sebuah ruangan. (Lihat kotak “Sepanjang Rantai Pasokan” untuk Universitas North Shore
Rumah sakit di halaman 79.)
Kotak "efek" di akhir diagram adalah masalah kualitas yang perlu diperbaiki. Sebuah cen-
garis ter menghubungkan kotak efek ke kategori utama kemungkinan penyebab masalah, ditampilkan sebagai
cabang dari garis tengah. Kotak di ujung setiap cabang (atau tulang ikan) menjelaskan penyebabnya
kategori. Diagram dimulai dalam formulir ini dengan hanya kategori utama di akhir tiap kategori
cabang. Penyebab individu yang terkait dengan setiap kategori dilampirkan sebagai garis terpisah di sepanjang
panjang cabang selama proses curah pendapat. Terkadang penyebabnya diatur menurut peringkat
Gambar 2.4 di sepanjang cabang untuk mengidentifikasi hal-hal yang paling mungkin mempengaruhi masalah. Penyebab-
Penyebab-dan- dan-efek diagram adalah sarana untuk memikirkan masalah dan mencatat kemungkinan penyebabnya
Efek diagram dengan cara yang terorganisir dan mudah ditafsirkan.
Personil
Pengukuran Mesin
(Penyebab)
Waktu dalam sehari RNs Telepon
Hari dalam seminggu Pasien BTS
Penerimaan RN Keluarga Pager
BTS Rekan perawatan pasien

Tempat tidur
Berputar
Waktu
Volume Bergeser (Efek)
Tempat tidur Cucian Komunikasi
Kompetensi BTS
Persediaan Alat bersih-bersih
Kecepatan BTS
Peralatan Kursi Roda Membersihkan kamar
(Penyebab)
Lingkungan Hidup Bahan
Metode
Halaman 89
Gambar 2.5
Alat pelengkap yang terkait dengan diagram tulang ikan adalah matriks sebab-akibat , yaitu Penyebab-dan-
digunakan untuk memprioritaskan penyebab potensial masalah kualitas dalam proses yang mungkin pertama kali diidentifikasi
Matriks Efek
menggunakan diagram sebab-akibat. Variabel keluaran (atau Y ) dicantumkan di sepanjang bagian atas matriks.
Ini juga disebut sebagai CTQ atau CTQC, (yaitu, "karakteristik kritis-ke-kualitas") dan mereka
adalah karakteristik terukur yang mengekspresikan persyaratan utama yang ditentukan oleh pelanggan. CTQC adalah Matriks sebab-akibat:
apa yang diharapkan pelanggan dari suatu produk, dan karenanya memiliki dampak yang signifikan kisi yang digunakan untuk memprioritaskan penyebab
kepuasan pelanggan. Variabel input (atau X ) yang mungkin mempengaruhi hasil dari proses, (yaitu, masalah kualitas.
penyebab potensial dari suatu hasil) dicantumkan di sepanjang sisi kiri matriks (atau kisi). CTQC adalah
diberi peringkat atau dibobotkan dalam hal kepentingan bagi pelanggan; kemudian, hubungan antar sebab
dan efek (CTQs) diberi bobot atau peringkat; dan akhirnya, skor keseluruhan dihitung untuk penyebabnya
(atau variabel X ). Penyebab dengan skor tertinggi harus ditangani terlebih dahulu dalam upaya perbaikan
karena mereka akan berdampak terbesar pada kepuasan pelanggan. Gambar 2.5 menunjukkan sebab-dan-
efek matriks untuk contoh waktu perputaran tempat tidur rumah sakit. Perhatikan bahwa komunikasi staf memiliki
skor tertinggi, dan dengan demikian, dampak terbesar pada seberapa puas pelanggan dengan secara keseluruhan
proses.
LEMBAR PERIKSA DAN HISTOGRAM

Lembar cek sering digunakan bersama dengan histogram, serta dengan diagram Pareto.
Sebuah checksheet adalah alat pencari fakta yang digunakan untuk mengumpulkan data tentang masalah kualitas. Pemeriksaan biasa
Lembar cek adalah daftar
lembar untuk cacat kualitas menghitung jumlah cacat untuk berbagai jenis cacat yang telah diidentifikasi sebelumnya penyebab masalah kualitas
penyebab masalah. Ketika lembar pemeriksaan selesai, penghitungan total cacat untuk setiap penyebab bisa dengan jumlah cacat
digunakan untuk membuat histogram atau diagram Pareto, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 2.6. dihasilkan dari masing-masing penyebab
digunakan untuk mengembangkan diagram batang
disebut histogram .
ANALISIS PARETO
Analisis pareto adalah metode untuk mengidentifikasi penyebab kualitas yang buruk. Itu dibuat di awal Analisis Pareto:
1950-an oleh pakar kualitas Joseph Juran. Dia menamai metode ini setelah abad kesembilan belas sebagian besar masalah kualitas diakibatkan oleh
Ekonom Italia, Vilfredo Pareto, yang menentukan bahwa sebagian kecil beberapa penyebab.
dihitung untuk sebagian besar kekayaan. Analisis pareto didasarkan pada temuan Juran yang paling berkualitas
masalah dan biaya diakibatkan hanya dari beberapa penyebab. Misalnya, dia menemukan di sebuah pabrik tekstil
bahwa hampir 75% dari semua kain yang rusak disebabkan oleh hanya beberapa penenun, dan di pabrik kertas
Ia mempelajari, lebih dari 60% biaya kualitas buruk disebabkan oleh satu kategori
cacat. Memperbaiki beberapa penyebab utama dari sebagian besar masalah kualitas akan mengakibatkan file
dampak biaya terbesar.
Analisis pareto dapat diterapkan dengan menghitung jumlah cacat untuk masing-masing yang berbeda
kemungkinan penyebab kualitas yang buruk pada produk atau layanan dan kemudian mengembangkan distribusi frekuensi
dari data. Distribusi frekuensi ini, disebut sebagai diagram Pareto , adalah visual yang berguna
bantuan untuk fokus pada masalah kualitas utama.
Halaman 90
Gambar 2.6 100%
Diagram Pareto 90
80
70
(64)
60
50
40
rcent rusak
e
P.
30
20
(13)
(10)
10 (6)
(3) (2) (2)
0
Keluarga
Pager Cucian Pasien
Sistem BTS
Membersihkan Kamar
Komunikasi Staf
Penyebab kualitas yang buruk
Masalah kualitas waktu perputaran tempat tidur rumah sakit dijelaskan di bagian sebelumnya
sebab-akibat diagram (Gambar 2.4) dalam hal ini cacat adalah kapan saja waktu penyelesaian
melebihi 150 menit untuk pasien dari sampel 195 pasien. Beberapa penyebab masalah ini
adalah sebagai berikut.
Sebab Jumlah Cacat Persentase
Komunikasi staf 83 64%

Sistem BTS 17 13
Membersihkan kamar 13 10
Pager 7 6
Cucian 4 3
Pasien 3 2
Keluarga 3 2
130 100%
Untuk setiap penyebab dengan kualitas yang buruk, jumlah kerusakan yang disebabkan oleh penyebab tersebut telah dihitung.
Informasi ini kemudian diubah menjadi diagram Pareto yang ditunjukkan pada Gambar 2.6 di atas.
Bagan Pareto ini mengidentifikasi penyebab utama dari kualitas yang buruk adalah komunikasi staf yang buruk.
Memperbaiki masalah akan menghasilkan peningkatan kualitas terbaik. Namun, masalah lain
lems tidak boleh diabaikan. Peningkatan kualitas yang berkelanjutan adalah tujuan jangka panjang. Pareto
diagram hanya mengidentifikasi masalah kualitas yang akan menghasilkan dampak langsung terbesar
perbaikan mutu.
DIAGRAM PENCERAIAN
Diagram pencar adalah grafik Diagram sebar secara grafis menunjukkan hubungan antara dua variabel, seperti kerapuhan
menunjukkan bagaimana dua proses dari sepotong bahan dan suhu saat dipanggang. Seharusnya satu pembacaan suhu
variabel berhubungan satu sama lain. menghasilkan tingkat kerapuhan tertentu yang mewakili satu titik pada diagram. Banyak poin seperti itu
diagram secara visual menunjukkan pola antara dua variabel dan hubungan atau ketiadaan satu variabel. Ini
diagram dapat digunakan untuk mengidentifikasi masalah kualitas tertentu yang terkait dengan proses memanggang.
Halaman 91
BAGAN PENGENDALIAN PROSES DAN STATISTIK

KONTROL KUALITAS
Kami membahas diagram kontrol dan metode kontrol kualitas statistik lainnya di Bab 3, “Statistik Pengendalian proses melibatkan
Pengendalian proses." Untuk saat ini, cukup dikatakan bahwa diagram kendali adalah alat untuk mengukur jika a memantau produksi atau
Proses melakukan apa yang seharusnya dilakukan, seperti termostat memantau suhu ruangan. ini proses layanan menggunakan
dibangun dengan garis horizontal di tengah grafik yang mewakili rata-rata proses kontrol kualitas statistik
atau norma. Ini juga memiliki garis di bawah garis tengah ini yang mewakili batas kontrol bawah dan garis di atasnya metode.
itu untuk batas kontrol atas. Sampel dari proses diambil dari waktu ke waktu dan diukur sesuai
mengingat beberapa atribut. Dalam bentuk yang paling sederhana, jika pengukuran berada dalam kondisi atas dan bawah
batas trol, proses dikatakan terkontrol dan tidak ada masalah kualitas, tetapi jika
pengukuran berada di luar batas, maka masalah mungkin ada dan harus diselidiki dan
dikoreksi.
Metode kendali mutu statistik seperti bagan kendali proses adalah alat penting untuk
perbaikan mutu. Karyawan yang diberikan pelatihan ekstensif dalam kualitas statistik-
metode pengendalian, mampu mengidentifikasi masalah kualitas dan penyebabnya serta memberikan saran
untuk perbaikan. (Lihat kotak "Sepanjang Rantai Suplai" di halaman 79 untuk melihat bagaimana diagram kendali
digunakan untuk memantau waktu perputaran tempat tidur rumah sakit).
TQM DAN QMS
Total quality management (TQM) telah menjadi pendekatan kualitas yang paling menonjol dan terlihat untuk berkembang
Total Quality Management
dari karya Deming dan guru kualitas awal. TQM berasal pada 1980-an sebagai orang Jepang- (TQM):
pendekatan manajemen gaya untuk peningkatan kualitas, dan menjadi sangat populer selama tahun 1990-an, berorientasi pelanggan, kepemimpinan,
diadopsi oleh ribuan perusahaan. Meskipun memiliki banyak arti, itu (dan masih perencanaan strategis, karyawan
adalah) filosofi untuk mengelola organisasi yang berpusat pada kualitas dan kepuasan pelanggan sebagai "the" tanggung jawab, terus menerus
strategi untuk mencapai kesuksesan jangka panjang. Ini membutuhkan keterlibatan aktif, partisipasi dan kerjasama perbaikan, kerjasama,
pembentukan setiap orang dalam organisasi, dan mencakup hampir semua aktivitas dan prosesnya. metode statistik, dan pelatihan
Untuk mencapai dan mempertahankan fokus yang meluas pada kualitas ini membutuhkan komitmen jangka panjang yangdan pendidikan.
signifikan
di bagian kepemimpinan organisasi. 14 poin Deming dan filosofi dan ajaran
dari guru kualitas awal dengan jelas diwujudkan dalam prinsip-prinsip dasar TQM:
1. Kualitas dapat dan harus dikelola .

2. The pelanggan mendefinisikan kualitas, dan kepuasan pelanggan adalah tujuan utama; itu adalah suatu persyaratan
dan tidak bisa ditawar.
3. Manajemen harus terlibat dan memberikan kepemimpinan .
4. Peningkatan kualitas berkelanjutan adalah tujuan strategis "" , yang membutuhkan perencanaan dan
organisasi.
5. Peningkatan kualitas menjadi tanggung jawab setiap karyawan ; semua karyawan harus dilatih
dan dididik untuk mencapai peningkatan kualitas.
6. Masalah kualitas ditemukan dalam proses , dan masalah harus dicegah, bukan diselesaikan.
7. Kualitas standar adalah “tidak cacat.”
8. Kualitas harus diukur ; perbaikan membutuhkan penggunaan alat yang berkualitas , dan khususnya
pengendalian proses statistik.
TQM sebagian besar telah digantikan oleh apa yang paling sering disebut sebagai kualitas Sistem Manajemen Mutu
sistem manajemen (QMS) . Pendekatan (atau istilah) ini telah berkembang dari proses sertifikasi ISO (QMS):
yang telah dilalui banyak perusahaan di seluruh dunia; pada dasarnya ISO mengesahkan perusahaan Sebuah sistem untuk mencapai pelanggan
"Sistem manajemen mutu," dan banyak materi tertulis ISO merujuk langsung ke "kualitas kepuasan yang melengkapi
Sistem Menejemen." (Sertifikasi ISO dibahas secara lebih rinci di bagian terpisah nanti sistem perusahaan lain.
bab ini.) QMS bukanlah filosofi sebanyak TQM; sebaliknya, ini adalah sistem yang
mengubah sistem dan fungsi perusahaan lainnya. Ini adalah pendekatan sistematis untuk mencapai kualitas
dan karenanya kepuasan pelanggan, dan sementara itu menunjukkan komitmen yang tidak kurang dari pada TQM,
ia mempertahankan fokus strategis inti yang kurang dari TQM. Selanjutnya, karena QMS bukanlah "filosofi", itu
lebih alami dirancang untuk memenuhi kebutuhan dan keadaan individu dari perusahaan tertentu.
pany. Ini menguraikan kebijakan dan prosedur yang diperlukan untuk meningkatkan dan mengontrol khusus (tetapi tidak semua)
proses yang akan mengarah pada peningkatan kinerja bisnis. QMS cenderung lebih fokus
Halaman 92
proyek individu yang memiliki dampak yang dapat diukur (yaitu, peningkatan profitabilitas). Beberapa perusahaan
telah mengadopsi kriteria Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige sebagai QMS-nya; sumur lain-
SMM dikenal adalah Six Sigma (yang akan kita bahas lebih rinci di bagian selanjutnya).
Terlepas dari istilah yang digunakan perusahaan untuk mengidentifikasi pendekatannya untuk mencapai peningkatan kualitas-
ment, dan kemungkinan perbedaan antara TQM dan QMS atau pendekatan lain, pasti ada
karakteristik umum dari pendekatan seluruh perusahaan untuk peningkatan kualitas, seperti pelanggan
kepuasan dan keterlibatan karyawan, topik yang akan kita bicarakan selanjutnya.
FOKUS MANAJEMEN KUALITAS — PELANGGAN

Fokus utama dari 14 poin Deming, TQM dan semua QMS adalah untuk mencapai kepuasan pelanggan.
Alasannya sederhana; pelanggan yang sangat senang dan senang cenderung tidak beralih ke a
pesaing, yang berarti keuntungan. Tingkat kepuasan yang tinggi menciptakan ikatan emosional dalam-
bukan hanya preferensi rasional. Penelitian oleh perusahaan telah menunjukkan bahwa ada hubungan langsung
antara kepuasan pelanggan dan tingkat gesekan, yang menunjukkan bahwa pelanggan yang senang lebih sedikit
cenderung cacat daripada pelanggan yang tidak puas. Gambar 2.7 menyoroti beberapa "fakta" yang ada
umumnya diketahui ada tentang kepuasan pelanggan.
Gambar 2.7 • Biayanya 5 atau 6 kali lebih mahal untuk menarik pelanggan baru seperti halnya mempertahankan pelanggan yang sudah ada.
Benturan • Antara 94 dan 96 persen pelanggan yang tidak puas tidak mengeluh, mereka pergi begitu saja dan
sekitar 91 persen dari mereka tidak kembali.
dari Pelanggan
Kepuasan • Antara 54 dan 70 persen pelanggan yang mengeluh akan berbisnis dengan perusahaan
sekali lagi jika keluhan mereka diselesaikan dengan memuaskan; dan meningkat menjadi sekitar 95 persen jika
keluhan diselesaikan dengan cepat.
• Pelanggan yang kecewa akan memberitahu 8 sampai 10 orang tentang masalah mereka; satu dari lima surat wasiat
tell 20 (dan Internet sekarang memungkinkan untuk memberi tahu ribuan). Seorang pengeluh yang puas akan melakukannya
memberi tahu rata-rata lima orang tentang bagaimana suatu masalah diselesaikan untuk kepuasan mereka.
• Dibutuhkan sekitar 12 pertemuan layanan positif untuk menebus satu layanan negatif.
• Hanya sekitar lima persen pelanggan yang tidak dapat membeli produk karena stoknya habis
kembali untuk melakukan pembelian yang direncanakan semula.
• Sekitar 68 persen pelanggan berhenti berbisnis dengan pemasok karena mereka menganggap sebuah
sikap ketidakpedulian terhadap mereka; hanya 14 persen yang pergi karena mereka tidak puas
produk, dan hanya 9 persen pergi karena alasan kompetitif.
• Antara 80 dan 90 persen pelanggan yang cacat mengatakan bahwa mereka "puas"; tapi "sangat puas"
pelanggan empat hingga tujuh kali lebih mungkin mengulangi pembelian mereka dalam 18 tahun berikutnya
berbulan-bulan dibandingkan mereka yang hanya "puas".
• Peningkatan sedikitnya lima persen dalam retensi pelanggan dapat menghasilkan 80 hingga 100 persen
peningkatan keuntungan.
• Bisnis dengan layanan berkualitas rendah rata-rata hanya memperoleh keuntungan satu persen dari penjualan dan kehilangan pasar
berbagi dengan tingkat dua persen per tahun; bisnis dengan layanan berkualitas tinggi rata-rata nilai 12
persen laba atas penjualan dan dapatkan pangsa pasar pada tingkat 6 persen per tahun (dan biaya
harga yang jauh lebih tinggi).
Sumber: The British Quality Foundation, “Back to Basics” Quality World 32 (5; Mei 2006), hal. 37
MANAJEMEN KUALITAS DI RANTAI PASOKAN

Sebagian besar perusahaan tidak hanya memiliki pelanggan yang ingin mereka puaskan, tetapi mereka juga pelanggan bagi orang lain
perusahaan, pemasok mereka , dalam rantai pasokan perusahaan. Perusahaan tahu itu untuk memuaskannya
pelanggan tidak hanya membutuhkan komitmen mereka sendiri terhadap kualitas, tetapi juga dukungan dan sumber daya
pemasoknya. Hal ini terutama berlaku untuk perusahaan yang melakukan outsourcing banyak aktivitas mereka ke
pemasok. Perusahaan dan pemasok mereka yang tergabung dalam satu rantai pasokan harus bekerja sama
memenuhi kebutuhan pelanggan perusahaan. Ada kemitraan antara pemasok dan pemasoknya
pelanggan dimana pemasok diharapkan dapat mengelola kualitasnya sendiri secara efektif sehingga perusahaan
Pany yang dipasok dapat mengandalkan kualitas bahan, suku cadang, dan layanan yang diterimanya.
Banyak perusahaan mengurangi jumlah pemasok mereka untuk mendapatkan pengaruh yang lebih langsung
kualitas dan kinerja pengiriman pemasok mereka, yang merupakan salah satu dari 14 poin Deming. ini
Halaman 93
berdasarkan gagasan bahwa jika sebuah perusahaan memiliki sebagian besar dari bisnis pemasok, maka sup-
tang lebih bersedia untuk memenuhi standar kualitas pelanggan. Perusahaan dan pemasok masuk
ke dalam hubungan bisnis yang disebut sebagai kemitraan , di mana pemasok setuju untuk memenuhi Bermitra:
standar kualitas pany, dan sebagai gantinya perusahaan mengadakan perjanjian pembelian jangka panjang hubungan antar perusahaan
dengan pemasok yang menyertakan pesanan yang stabil dan jadwal pengiriman. dan pemasoknya berdasarkan saling menguntungkan
Untuk memastikan bahwa pemasoknya memenuhi standar kualitasnya, perusahaan sering kali mendesaknya baku mutu.
pemasok mengadopsi SMM yang serupa dengan miliknya, atau SMM perusahaan akan menyertakan pemasoknya. Masih
perusahaan lain mengharuskan pemasok mereka mendapatkan sertifikasi ISO 9000 (lihat halaman 95), dan
standar kualitas internasional yang memastikan standar kualitas industri yang tinggi sebagai QMS-nya; beberapa
perusahaan mengharuskan pemasok mereka untuk mengikuti pedoman Baldrige National Quality Award atau bahkan
mengikuti kompetisi Baldrige Award sebagai QMS mereka.
Di ujung lain spektrum perusahaan dari pemasoknya adalah hubungan langsungnya dengan miliknya sendiri
pelanggan. Komponen penting dari setiap QMS adalah kemampuan perusahaan untuk mengukur kepuasan pelanggan.
isfaction; untuk "mendengar" apa yang diinginkan pelanggan. Perusahaan perlu mengetahui apakah QMS-nya efektif. Aku s
perusahaan memenuhi harapan pelanggan? Apakah produk atau layanannya memenuhi kesesuaiannya
menggunakan definisi? Apakah itu yang diinginkan pelanggan, apakah pelanggan menyukainya, apakah pelanggan membutuhkannya,
apakah pelanggan akan menyukainya? Sebuah SMM mensyaratkan bahwa beberapa bentuk sistem pengukuran ada
tempat untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dan memberikan data tentang tingkat kepuasan pelanggan. Ini adalah sebuah
fakta mapan tentang perilaku konsumen yang akan diceritakan oleh pelanggan yang tidak bahagia hampir dua kali lipat
yang lain tentang masalah kualitas mereka karena mereka akan memberi tahu orang lain tentang produk atau layanan yang memuaskan.
MENGUKUR KEPUASAN PELANGGAN

Bagi kebanyakan perusahaan, mencari tahu apa yang memuaskan pelanggan (yaitu, apa yang mereka inginkan dan butuhkan) lebih mudah
berkata daripada selesai. Ini mengharuskan perusahaan entah bagaimana mengumpulkan informasi tentang apa yang pelanggan
keinginan dan kebutuhan, menyebarkan informasi itu ke seluruh perusahaan, menggunakan informasi itu untuk
membuktikan produk dan prosesnya serta mengembangkan produk baru, dan kemudian memantau kepuasan pelanggan
untuk memastikan bahwa kebutuhan pelanggan terpenuhi. Sarana utama untuk mengumpulkan informasi
dari pelanggan, dan mengukur kepuasan pelanggan adalah survei pelanggan. Survei pelanggan
adalah sarana bagi perusahaan untuk mendengarkan apa yang sering disebut sebagai "suara pelanggan (VoC)".
Pelamar untuk Malcolm Baldrige National Quality Award diharapkan memberikan ukuran
kepuasan pelanggan biasanya melalui survei pelanggan. Motorola, Penghargaan Baldrige dua kali
pemenang, kontrak dengan perusahaan survei independen untuk melakukan survei terjadwal secara teratur dengannya
pelanggan di seluruh dunia untuk membantu Motorola menentukan seberapa baik Motorola memenuhi kebutuhan pelanggannya.
JD Power and Associates adalah perusahaan pihak ketiga yang independen yang menyediakan perusahaan di
otomotif, energi / komunikasi, perjalanan, keuangan, dan industri bangunan rumah dengan feed-
kembali dari pelanggan mereka berdasarkan survei yang mereka lakukan. Mereka juga setiap tahun mempersembahkan penghargaan
kepada perusahaan yang unggul dalam industrinya berdasarkan opini konsumen yang dibiayai secara mandiri.
• Internet
studi ion. Perusahaan pemenang penghargaan diizinkan untuk melisensikan penggunaan JD Power and Associ-
ates penghargaan dalam periklanan. Misalnya, pemenang penghargaan kinerja otomotif 2006 mereka untuk Latihan
"Mobil besar" adalah Hyundai Azera; pemenang penghargaan 2006 mereka untuk “kepuasan tamu tertinggi
di antara jaringan hotel skala menengah ”adalah Hampton Inns.
The Indeks Kepuasan Pelanggan Amerika (ACSI) didirikan pada tahun 1994 melalui partner- sebuah
kapal dari University of Michigan Business School, American Society for Quality (ASQ), dan
perusahaan konsultan internasional, CFI Group. ACSI didanai sebagian oleh pelanggan korporat
yang menerima data pembandingan industri dan informasi khusus perusahaan tentang pengembalian keuangan
dari meningkatkan kepuasan pelanggan.
ACSI mengukur kepuasan pelanggan atas barang dan jasa dari 7 sektor ekonomi,
39 industri (termasuk e-commerce dan e-bisnis), dan lebih dari 200 perusahaan dan 70 federal
dan instansi pemerintah daerah. ACSI melaporkan skor pada skala 0 hingga 100, yang didasarkan pada
Data pemodelan ekonometrik diperoleh dari wawancara telepon dengan pelanggan. Dari acak-
Contoh telepon digit-dial (RDD) (dan contoh Internet untuk e-commerce dan e-bisnis), lebih banyak lagi
dari 65.000 konsumen diidentifikasi dan diwawancarai setiap tahun.
Skor ACSI diposting di situs Web mereka di www.theacsi.org . Misalnya di tahun 2008
Amazon.com memiliki skor ACSI 86, salah satu skor tertinggi yang pernah tercatat di layanan apa pun
industri. Apple adalah perusahaan terkemuka di industri komputer dengan skor 85. Lexus dan
BMW adalah perusahaan mobil dengan skor tertinggi di 87, diikuti oleh Toyota dan Honda di 86.
Halaman 94
Mengukur Kepuasan Pelanggan dengan " Suara Tanggapan 2006–2007 terhadap 80% pertanyaan tentara dikembangkan.
of the Customer (VoC) ”di Two Baldrige Award beroperasi dalam waktu kurang dari 72 jam, yang memberikan kontribusi bagi pelanggan
Pemenang peringkat kepuasan jauh di atas bangku pemerintah terbaik di kelasnya-
Penelitian, Pengembangan, dan Pengembangan Persenjataan Angkatan Darattanda.
AS Alat survei berbasis web lainnya menghasilkan lebih dari 60 halaman
neering Center (ARDEC), penerima Baldrige tahun 2007 komentar setiap kuartal yang langsung dapat diakses
Penghargaan Kualitas Nasional, mengembangkan 90% tentara Angkatan Darat
semua orang di organisasi.
senjata dan amunisi seperti senjata api, bahan peledak, hulu ledak, Sistem Kesehatan Lembah Poudre (PVHS), Baldrige 2008
dan persenjataan hi-tech canggih. ARDEC, berkantor pusat di Penerima penghargaan, juga menggunakan program VoC untuk mengukur pelanggan
Picatinny Arsenal, New Jersey, memiliki hampir 3.000 karyawan kepuasan. PVHS adalah organisasi perawatan kesehatan nirlaba
dan pendapatan bersih tahunan lebih dari $ 1 miliar. Selain penyajian berkantor pusat di Fort Collins, Colorado, melayani Colorado,
Angkatan Darat, pelanggannya termasuk Operasi Khusus AS Penduduk Nebraska, dan Wyoming, dengan pendapatan tahunan lebih
Komando dan Departemen Keamanan Dalam Negeri. Memiliki $ 330 juta dan tenaga kerja 4.000. Menurut berbagai
telah menerapkan kriteria Baldrige sejak 1990-an, dan sejak 2005 survei, peringkat loyalitas pasien PVHS di 1% teratas AS
itu telah menggunakan praktik seperti Lean Six Sigma dan ISO 9000 rumah sakit, kepuasan dokter secara keseluruhan menempati urutan ke-99
untuk terus meningkatkan proses dan produknya, yang mana sentil di negara ini, secara konsisten berada di 10% teratas nasional
telah menghasilkan peningkatan kualitas sebesar 91%, pengurangan biaya standar kinerja untuk mengobati gagal jantung dan pneumonia,
70%, penjadwalan yang ditingkatkan 67%, dan penghindaran biaya keseluruhan-
dan secara konsisten mempertahankan biaya perawatan kesehatan yang lebih rendah daripada yang seharusnya
ance sebesar $ 3,22 miliar. Selain itu, pelanggan ARDEC memuaskan- pesaing.
peringkat tion, kriteria utama Baldrige, meningkat dari 3,48 (pada a PVHS secara aktif melibatkan pelanggannya melalui VoC-nya
Skala 4-poin) pada tahun 2000 menjadi 3,75 pada tahun 2007. Peningkatan ini
program untuk memberikan panduan untuk perencanaan strategis, tujuan
jika merupakan hasil dari program "Suara Pelanggan (VoC)". pengaturan, dan inisiatif peningkatan kualitas. Dalam satu contoh
Mengukur kepuasan pelanggan secara harfiah adalah masalah hidup masukan pelanggan dimasukkan dalam perencanaan dan pembangunan-
dan kematian bagi organisasi seperti ARDEC; keamanan rumah sakit terbarunya, Medical Center of the Rockies,
Amerika Serikat dan keamanan tentaranya bergantung termasuk tata letak ruang gawat darurat, win- ruang pasien
Kemampuan ARDEC untuk terus meningkatkan dan mencapai pemandangan dow (dengan sebagian besar menghadap ke pegunungan), taman penyembuhan,
kualitas terbaik. Program VoC ARDEC mencakup 400- dan fasilitas keluarga seperti kamar mandi dan dapur.
konferensi orang dengan tentara baru saja kembali dari perang
zona yang berbicara tentang apa yang berhasil (dan tidak berhasil) untuk mereka
Contoh-contoh diberikan tentang bagaimana masing-masing organisasi ini
di lapangan. Diskusi juga mengarah pada kemungkinan inovasi; menggunakan alat VoC untuk menilai kepuasan pelanggan. Apa lagi
produk dirancang untuk satu hal, tetapi tentara menjadi kreatif alat menurut Anda mereka (atau organisasi lain) mungkin
dan sering kali menemukan bahwa mereka bekerja untuk sesuatu yang lain. cara
ARDECuntuk mendapatkan umpan balik pelanggan?
Satgas reaksi cepat (QRTF) juga mengembangkan formal
Sumber : B. “Pelayanan Pelanggan” Krzykowski, Kemajuan Kualitas 41
proses menggunakan alat pelacakan berbasis web yang mengumpulkan pertanyaan
(6; Juni 2008), hlm. 30-34; dan Program Mutu Nasional di Tingkat Nasional
dan kebutuhan dari tentara di lapangan, dan bekerja dengan cepat Situs Web Institut Standar dan Teknologi,
kembangkan jawaban dan solusi cepat. Dalam periode sembilan bulan di http://www.quality.nist.gov .
PERAN KARYAWAN DALAM PENINGKATAN KUALITAS

Pelatihan kerja dan pengembangan karyawan adalah fitur utama dari manajemen kualitas yang sukses
program. Peningkatan pelatihan dalam keterampilan kerja menghasilkan proses yang lebih baik yang meningkatkan kualitas produk.
Pelatihan dalam alat dan keterampilan berkualitas seperti kontrol proses statistik memungkinkan karyawan untuk mendiagnosis
dan memperbaiki masalah sehari-hari yang berkaitan dengan pekerjaan mereka. Ini memberi karyawan tanggung jawab yang lebih besar.
bility untuk kualitas produk dan kepuasan yang lebih besar untuk melakukan bagian mereka untuk mencapai kualitas. Kapan
Prestasi diperkuat melalui penghargaan dan pengakuan, itu selanjutnya meningkatkan kepuasan karyawan-
tion. Di Ritz-Carlton, karyawan tahun pertama menerima lebih dari 300 jam pelatihan. Karyawan Marriott
dilatih untuk melihat kerusakan dalam layanan sebagai peluang untuk memuaskan pelanggan; sebagai contoh,
mereka dapat mengirimkan hadiah dan catatan permintaan maaf kepada pelanggan yang mengalami masalah di hotel.
Dalam diskusi kita sebelumnya, pentingnya kepuasan pelanggan sebagai perusahaan yang utama
tujuan ditekankan. Namun, aspek penting lainnya dari QMS yang sukses adalah pelanggan internal
(misalnya, karyawan) kepuasan. Tidak mungkin sebuah perusahaan bisa membuat pelanggannya senang
Halaman 95
jika karyawannya tidak senang. Oleh karena itu, banyak perusahaan yang berhasil melakukan kepuasan karyawan.
survei fraksi seperti mereka melakukan survei pelanggan.
Ketika karyawan terlibat langsung dalam proses manajemen mutu, itu disebut sebagai
pemecahan masalah partisipatif . Partisipasi karyawan dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah kualitas yang Pemecahan
dimilikinya masalah partisipatif:
terbukti efektif dalam meningkatkan kualitas, meningkatkan kepuasan dan moral karyawan, karyawan terlibat langsung
meningkatkan keterampilan kerja, mengurangi pergantian pekerjaan dan ketidakhadiran, serta meningkatkan produktivitas.proses manajemen mutu.
Pemecahan masalah partisipatif biasanya dalam program keterlibatan karyawan (EI) , dengan
pendekatan tim. Kami akan melihat beberapa program ini untuk melibatkan karyawan dalam kualitas
manajemen, termasuk kaizen, lingkaran kualitas, dan tim peningkatan proses.
KAIZEN DAN PENINGKATAN TERUS MENERUS

Kaizen adalah istilah Jepang untuk peningkatan berkelanjutan , tidak hanya di tempat kerja tetapi juga di kaizen:
kehidupan pribadi seseorang, kehidupan rumah tangga, dan kehidupan sosial. Di tempat kerja, kaizen berarti melibatkan semua orangsemua orang dalam proses
melibatkan
dalam proses perbaikan bertahap, terorganisir, dan berkelanjutan. Setiap karyawan dalam sebuah perbaikan terus-menerus.
organisasi harus terlibat dalam kerja sama untuk melakukan perbaikan. Jika ada perbaikan
bukan bagian dari proses yang terus-menerus dan berkelanjutan, ia tidak dianggap sebagai kaizen. Kaizen paling dekat juga-
terkait dengan sistem lean, sebuah pendekatan untuk perbaikan berkelanjutan di seluruh organisasi
itu adalah subjek dari Bab 16.
Karyawan paling terlibat langsung dalam kaizen saat mereka menentukan solusi untuk mereka
masalah sendiri. Karyawan adalah pakar sesungguhnya di ruang kerja langsung mereka. Pada dasarnya
bentuknya, kaizen adalah sistem di mana karyawan mengidentifikasi banyak perbaikan kecil secara terus-menerus
mendasarkan dan menerapkan perbaikan ini sendiri. Ini sebenarnya adalah penerapan dari langkah-langkah tersebut
di Deming Wheel (Gambar 2.2) pada level individu yang paling dasar. Karyawan mengidentifikasi masalah
lem, buat solusi, tanyakan kepada supervisor mereka, lalu terapkan. Ini berhasil
libatkan semua karyawan dalam proses perbaikan dan beri mereka perasaan bahwa mereka benar-benar
berpartisipasi dalam peningkatan kualitas, yang pada gilirannya membuat mereka bersemangat dengan pekerjaan mereka. Tidak ada
memotivasi seseorang lebih dari saat mereka menemukan solusi untuk masalah mereka sendiri. Kecil
perubahan individu memiliki efek kumulatif dalam meningkatkan keseluruhan proses, dan dengan tingkat ini
peningkatan partisipasi terjadi di seluruh organisasi. Tidak ada kualitas di seluruh perusahaan
Program manajemen tingkat ini dapat berhasil tanpa melibatkan total karyawan secara terus menerus
perbaikan.
Dengan foucs hari ini aktif

biaya perawatan kesehatan, kualitas masuk
perawatan kesehatan adalah masalah utama di
sektor jasa. Nya
pentingnya ditandai dengan
fakta bahwa itu adalah salah satu dari lima
kategori di mana
Kualitas Nasional Baldrige
Penghargaan diberikan setiap tahun.
© Bubbles Photolibrary / Alamy
Halaman 96
Karyawan di Divisi Spicer Driveshaft Dana Corporation, perusahaan independen terbesar di Amerika Utara
produsen penyok driveshafts dan pemenang Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige 2000,
berpartisipasi dalam program tipe kaizen. Rata-rata, setiap karyawan mengajukan tiga saran untuk
perbaikan per bulan dan hampir 80 persen dari ide-ide ini diimplementasikan. Perusahaan juga
memanfaatkan "serangan kilat" kaizen di mana tim bertukar pikiran, mengidentifikasi, dan mengimplementasikan ide-idenya
perbaikan, kadang-kadang setiap tiga atau empat minggu. Di seluruh perusahaan, Dana Corporation
karyawan menerapkan hampir 2 juta ide dalam satu tahun saja.
LINGKARAN KUALITAS
Salah satu pendekatan berbasis tim pertama untuk peningkatan kualitas adalah lingkaran kualitas. Kualitas yang disebut-
lingkaran kontrol di Jepang ketika mereka berasal selama 1960-an, mereka diperkenalkan pada
Lingkaran kualitas: Amerika Serikat pada tahun 1970-an. Sebuah lingkaran kualitas adalah sekelompok kecil, sukarela karyawan dan mereka
sekelompok pekerja dan supervisor supervisor, yang terdiri dari tim yang terdiri dari sekitar 8 hingga 10 anggota dari area kerja atau departemen yang sama
ment. Pengawas
dari daerah yang sama yang beralamat biasanya adalah moderator lingkaran, mempromosikan diskusi kelompok tetapi tidak
masalah kualitas. mengarahkan kelompok atau membuat keputusan; keputusan dihasilkan dari konsensus kelompok. Sebuah lingkaran bertemu
sekitar sekali seminggu selama waktu perusahaan di ruangan yang dirancang khusus untuk tujuan itu, di mana
tim mengerjakan masalah dan proyek pilihan mereka sendiri. Masalah ini mungkin tidak selalu
berhubungan dengan masalah kualitas; sebaliknya, mereka berfokus pada produktivitas, biaya, keselamatan, atau pekerjaan terkait lainnya
masalah di area lingkaran. Lingkaran kualitas mengikuti prosedur yang ditetapkan untuk mengidentifikasi, menganalisis
ing, dan memecahkan masalah yang berhubungan dengan kualitas (atau lainnya). Gambar 2.8 adalah representasi grafis dari
proses lingkaran kualitas.
Gambar 2.8
Lingkaran Kualitas Organisasi
Proses 8–10 anggota
Area yang sama
Supervisor / moderator
Latihan
Presentasi
Proses kelompok
Penerapan
Pengumpulan data
Pemantauan
Analisa masalah
Masalah
Identifikasi
Larutan
Buat daftar alternatif
Hasil masalah
Konsensus
Brainstorming
Masalah
Analisis
Sebab dan akibat
Pengumpulan data
dan analisis
TIM PENINGKATAN PROSES

Tim peningkatan proses Tim peningkatan proses , juga disebut tim peningkatan kualitas (QIT), memfokuskan perhatian pada
termasuk anggota dari proses bisnis daripada fungsi perusahaan yang terpisah. Telah dicatat sebelumnya kualitas itu
fungsi yang saling terkait atau lingkaran umumnya terdiri dari karyawan dan supervisor dari area kerja yang sama atau departemen-
departemen yang membentuk a ment, sedangkan tim perbaikan proses cenderung lintas fungsi atau bahkan lintas bisnis menjadi-
proses. tween pemasok dan pelanggan mereka. Tim perbaikan proses akan mencakup anggota dari
berbagai fungsi atau departemen yang saling terkait yang membentuk suatu proses. Misalnya, a
tim perbaikan proses untuk layanan pelanggan mungkin termasuk anggota dari distribusi,
Halaman 97
pengemasan, manufaktur, dan sumber daya manusia. Tujuan utama dari tim peningkatan proses
adalah untuk memahami proses yang ditangani tim dalam kaitannya dengan bagaimana semua bagian (fungsi dan
departemen) bekerja sama. Proses tersebut kemudian diukur dan dievaluasi, dengan tujuan untuk meningkatkan
membuktikan proses agar lebih efisien dan produk atau layanan lebih baik. Alat kunci dalam
membantu tim memahami bagaimana proses bekerja adalah diagram alur proses , alat kualitas yang kami temukan
dibahas lebih detail di bagian "Alat Kualitas".
Fokus Pelanggan dan Pemberdayaan Karyawan Tim karyawan bekerja sama untuk memecahkan masalah dan meninjau
di Kota Pemenang Penghargaan Baldrige proses. Karyawan diakui dan diberi penghargaan di beberapa
Coral Springs, terletak di Broward County (utara Miami), cara-cara termasuk “kartu tepuk tangan” yang diberikan oleh seorang karyawan kepada
adalah kota terbesar ke-13 di Florida dengan populasi lebih dari satu lagi untuk layanan pelanggan teladan, restoran dan film
132.000, tenaga kerja 770 penuh waktu dan 300 tenaga kerja paruh waktu sertifikat untuk karyawan yang menunjukkan inisiatif luar biasa,
karyawan, dan anggaran tahunan sebesar $ 135 juta. A 2007 penerima- dan bonus untuk layanan luar biasa. Selama dekade terakhir
Di antara Penghargaan Kualitas Nasional Baldrige, ini adalah yang pertama kepuasan karyawan di atas 90%, dan tingkat turnover masuk
lembaga pemerintah negara bagian atau lokal untuk melakukannya. Banyak 2006
beroperasi
hanya 4,5%.
seperti bisnis, program manajemen kualitas kota Sebagai hasil dari inisiatif peningkatan kualitasnya, Coral
berdasarkan empat nilai inti: fokus pelanggan, kepemimpinan, em- Kepuasan penduduk Springs di atas 95%, dan bisnisnya
karyawan yang diberdayakan, dan peningkatan berkelanjutan. Karang kepuasan adalah 97%. Pada tahun 2006 majalah Money menamakannya sebagai
Proses perencanaan strategis dua tahun Springs, yang menetapkan ob- salah satu "Tempat Terbaik untuk Hidup", dan selama dekade terakhir
perspektif dan anggarannya, didasarkan pada masukan dari pelanggannya tingkat kejahatannya turun hampir setengahnya; untuk ukuran kota yang dimilikinya
basis — penduduk dan bisnis. Untuk memberikan informasi kepada nya tingkat kejahatan terendah di negara bagian dan terendah keempat di negara bagian
pelanggan dan mendapatkan umpan balik pelanggan itu menggunakan pusatbangsa.
panggilan
dan situs Web, email, majalah kota, podcast, CityTV, Sejak tahun 2000 telah mempertahankan peringkat kredit AAA dari
CityRadio, "Balai Kota di Mall" yang ramah konsumen (untuk tagihan ketiga lembaga pemeringkat obligasi terbesar negara.
pembayaran izin aplikasi), pertemuan lingkungan tahunan,
27 komite penasihat dan dewan terdiri dari warga dan Bandingkan program berkualitas di kota tempat Anda berasal (atau
pebisnis, survei pelanggan, tren demografis, dan tempat universitas Anda masuk) dengan program berkualitas di Coral
analisis kekuatan, kelemahan, dan peluang. Springs. Menurut Anda bagaimana tumpukan kota Anda melawan Coral
Komponen kunci kesuksesan Coral Springs adalah Springs? Inisiatif apa yang digunakan di Coral Springs menurut Anda
diberdayakan, termotivasi, dan tenaga kerja berkinerja tinggi. Itu akan bekerja di kota Anda?
kota berusaha untuk mempertahankan stafnya yang sangat baik melalui keamanan kerja,
gaji dan tunjangan yang kompetitif, lingkungan kerja yang aman dan positif
Sumber : B.Krzykowski, Quality Progress 41 (6; Juni 2008),
ronment, dan program pengenalan. Karyawan didorong- hlm. 33–35; dan Program Mutu Nasional di Institut Nasional
usia untuk menjadi inovatif dan membuat perbaikan "di tempat". Situs Web Standar dan Teknologi http://www.quality.nist.gov.
KUALITAS DALAM LAYANAN

Dari diskusi kita sejauh ini, jelas bahwa sebagian besar pendekatan manajemen mutu berevolusi di
perusahaan facturing seperti Toyota, GE, dan Motorola. Namun, pada 1980-an dan 1990-an layanan
perusahaan mulai merangkul manajemen mutu. Ini penting karena sektor jasa adalah
segmen terbesar ekonomi AS, mempekerjakan hampir tiga kali lebih banyak orang
industri facturing.
Organisasi jasa dan perusahaan manufaktur mengubah input menjadi output — produk Cacat layanan tidak selalu
atau layanan — melalui proses yang produktif. Baik manufaktur maupun layanan menggunakan jenis yang sama mudah diukur karena
input — sumber daya seperti fasilitas fisik, modal, material, peralatan, dan orang. Di beberapa di- keluaran layanan biasanya tidak a
sikap proses dan produk serupa. Misalnya, baik Toyota maupun McDonald's memproduksi a benda fisik yang tidak dapat diraba.
produk fisik berwujud (mobil dan hamburger) yang dirangkai dari bagian-bagian komponen. Namun, dalam
industri jasa murni seperti hukum, hotel, hiburan, komunikasi, teknik, pendidikan,
klub, real estat, bank, ritel, perawatan kesehatan, dan maskapai penerbangan, prosesnya kurang mirip dan produksi
Produk tidak berwujud. "Produk" yang disediakan oleh organisasi ini biasanya tidak berbentuk fisik
Halaman 98

barang yang bisa dipegang atau disimpan. Pelanggan suatu pabrikan cenderung berinteraksi hanya pada keluaran
akhir dari proses produksi. Pelanggan layanan sering berinteraksi langsung dengan produksi
proses, mengonsumsi layanan seperti nasihat hukum, kuliah ruang kelas, atau penerbangan maskapai apa adanya
diproduksi. Layanan cenderung disesuaikan dan disediakan demi kenyamanan pelanggan;
misalnya, dokter meresepkan pasien secara individual. Selain itu, layanan cenderung berupa intensi tenaga kerja.
Layanan cenderung tenaga kerja sive, sementara manufaktur lebih padat modal. Jadi, kontak manusia dan konsekuensinya adalah sebuah
intensif. bagian penting dari proses menghasilkan jasa.
Jika barang yang diproduksi rusak, cacat biasanya dapat dirasakan atau dilihat, dan dihitung atau
diukur. Peningkatan (atau penurunan) kualitas produk juga dapat diukur.
Ini tidak sama untuk pelayanan. Sebuah layanan tidak dapat diadakan, dirasakan, disimpan, dan digunakan kembali. Sebuah layanan keluar-
put tidak selalu berwujud; dengan demikian, tidaklah mudah untuk mengukur cacat layanan. Dimensi
Layanan dan manufaktur kualitas layanan meliputi ketepatan waktu, kesopanan, konsistensi, akurasi, kenyamanan, daya tanggap,
perusahaan memiliki yang serupa dan kelengkapan — semuanya sulit diukur di luar penilaian subjektif oleh pelanggan. Ini
masukan tetapi proses yang berbeda tidak berarti bahwa potensi peningkatan kualitas menjadi berkurang dalam pelayanan. Setiap hari kau-
dan keluaran. pasir para pelancong masuk dan keluar dari Hotel Ritz-Carlton, UPS menangani dan mengirimkan jutaan
paket, dan VISA memproses jutaan transaksi kredit di seluruh dunia. Namun, memang demikian
terkadang lebih sulit untuk menilai cacat dalam layanan dan dengan demikian lebih sulit untuk mengukur pelanggan
kepuasan.
Disney World, misalnya, harus mengembangkan pandangan kualitas yang "berbeda" dari pada pabrikan-
perusahaan turing. Dalam beberapa hal, taman hiburan mirip dengan jalur perakitan kecuali milik Disney
perjalanan harus bekerja dengan sempurna sepanjang waktu. Namun, pengalaman Disney bukan hanya tentang
wahana bebas cacat. Ini juga tentang emosi dan harapan pelanggan, yang cenderung bervariasi
secara luas. Pelanggan memiliki tingkat toleransi yang berbeda untuk hal-hal yang salah. Bila ada yang lama
berbaris, masalahnya bukan hanya lamanya menunggu, tetapi bagaimana perasaan pelanggan tentang menunggu.
Disney mengatasi masalah ini dengan menjadi inovatif; karakter berkostum menghibur pelanggan
mengantri.
ATRIBUT KUALITAS DALAM LAYANAN

Ketepatan waktu adalah penting Ketepatan waktu, atau seberapa cepat suatu layanan diberikan, merupakan dimensi penting dari kualitas layanan,
dimensi kualitas layanan. dan tidak sulit untuk diukur. Kesulitannya adalah menentukan apa itu layanan "cepat" dan apa itu
Layanan "lambat". Berapa lama penelepon harus menunggu untuk memesan katalog telepon sebelum dipertimbangkan-
ered layanan yang buruk? Jawabannya, sebagian besar, bergantung pada ekspektasi penelepon: "terlalu lama"
Pemain sepak bola profesional

Drew Brees dan istri Brittany
check in sebagai tamu pertama
the Ritz-Carlton di New
Orleans saat dibuka kembali
setelah Badai Katrina. Itu
Ritz-Carlton adalah satu-satunya
pemenang waktu Malcolm
Penghargaan dalam kategori layanan
dan tujuannya adalah total
pengalaman bebas cacat untuk itu
tamu.
© AP / Foto Dunia Luas
Halaman 99
tidak sama untuk semua orang. Ekspektasi yang berbeda-beda membuat sulit untuk menentukan secara pasti
spesifikasi.
Manajemen mutu dalam pelayanan harus fokus juga pada kinerja karyawan yang terkait dengan intangi- Prinsip TQM berlaku
ble, dimensi kualitas yang sulit diukur. Dimensi kualitas yang paling penting mungkin bagaimana sama baiknya dengan layanan dan
karyawan dengan benar dan menyenangkan mampu memberikan layanan. Itulah sebabnya perusahaan jasa manufaktur.
seperti Federal Express, Starbuck's, Avis, Disney, dan Hotel Ritz-Carlton telah berkembang dengan baik
program manajemen mutu yang berfokus pada kinerja, perilaku, dan pelatihan karyawan, dan Tolok ukur:
berfungsi sebagai " tolok ukur " bagi perusahaan lain. Perusahaan jasa kehilangan lebih banyak pelanggan karena Tingkat pencapaian kualitas "terbaik"
baik layanan mereka buruk atau pesaing mereka lebih baik, daripada karena alasan lain, termasuk di satu perusahaan yang lain
harga. perusahaan berusaha untuk mencapai.
McDonald's memiliki reputasi untuk layanan berkualitas tinggi yang dihasilkan dari penerapan
prinsip-prinsip manajemen kualitas yang dicintai. Ini menyediakan makanan segar segera berdasarkan permintaan. Restoran
manajer bertemu dengan kelompok pelanggan secara teratur dan menggunakan kuesioner untuk mengidentifikasi kualitas
"Cacat" dalam pengoperasiannya. Ini memonitor semua fase prosesnya secara terus menerus dari pembelian hingga pembelian kembali.
strooms untuk dekorasi dan perawatan restoran. Ini memberdayakan semua karyawan untuk membuat keputusan langsung
untuk membuang makanan yang tidak segar atau untuk mempercepat layanan. Tenaga kerja McDonald's fleksibel sehingga
perubahan lalu lintas dan permintaan pelanggan dapat dipenuhi dengan segera dengan memindahkan karyawan ke tempat yang berbeda
tugas. Makanan dicicipi secara teratur untuk rasa dan kesegaran. Penggunaan ekstensif dibuat dari informasi
teknologi penjadwalan, pengoperasian mesin kasir, inventaris makanan, prosedur memasak, dan makanan
proses perakitan — semua dengan tujuan layanan yang lebih cepat. Semua peningkatan kualitas tersebut
prosedur standar dan mirip dengan pendekatan untuk peningkatan kualitas yang dapat ditemukan di a
perusahaan manufaktur.
Hotel Ritz-Carlton: Two-Time Baldrige Setiap karyawan dapat menghabiskan beberapa ribu dolar untuk segera
Pemenang Penghargaan Kualitas Nasional hanya memperbaiki masalah tamu atau menangani keluhan.
The Ritz-Carlton Hotel Company adalah satu-satunya Lebih dari 85% dari 28.000 karyawan perusahaan—
penerima Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige di dikenal sebagai "The Ladies and Gentlemen of the Ritz-Carlton" -
kategori layanan, setelah menang pada tahun 1992 dan 1999. adalah pekerja hotel garis depan. "Kebanggaan dan kegembiraan" hotel
divisi yang dioperasikan secara bergantung pada Marriott International, Program memberi karyawan peran yang lebih besar dalam desain mereka
Inc., ia mengelola hotel mewah di seluruh dunia. Semua punya pekerjaan. Manajer dan karyawan tahun pertama menerima lebih dari 300
menerima peringkat bintang empat atau lima dari Mobil Travel jam pelatihan. Akibatnya, pergantian karyawan hotel
Panduan dan peringkat berlian dari American Automobile menilai, dalam industri di mana pergantian karyawan adalah kronis
Asosiasi. masalah, telah menurun dalam waktu lama, dan tingkat em-
Tujuan kepuasan pelanggan adalah pengalaman bebas cacat kepuasan karyawan sangat tinggi.
ence untuk tamu dan 100% loyalitas pelanggan. Hotel em- Dalam survei pelanggan independen, lebih dari 80%
menggunakan sistem pengukuran untuk memetakan kemajuan tamu mengatakan mereka sangat puas dan 99% mengatakan mereka
penghapusan masalah pelanggan, sekecil apa pun. puas dengan pengalaman Ritz-Carlton mereka secara keseluruhan,
Untuk memenuhi tujuannya menghilangkan total masalah, Ritz- dibandingkan dengan di bawah 70% untuk hotel mewah terdekat
Carlton telah mengidentifikasi lebih dari 1000 contoh potensial untuk a saingan. Pendapatan per kamar yang tersedia (ukuran industri
masalah yang muncul selama interaksi dengan tamu. Untuk mengolah yakin pangsa pasar) telah melebihi rata-rata industri sebesar
loyalitas pelanggan hotel telah menerapkan pendekatan "Cus- lebih dari 300%.
Kustomisasi pelanggan, "yang mengandalkan pengumpulan data ekstensif-
ing. Informasi yang dikumpulkan selama berbagai jenis pelanggan The Ritz-Carlton adalah jaringan hotel mewah yang mahal. Melakukan
kontak, seperti tanggapan atas permintaan layanan dalam semalam Anda pikir ini memungkinkannya untuk memiliki pendekatan kualitas itu
tamu atau ulasan pasca-acara dengan perencana pertemuan, adalah sys- jaringan hotel kelas ekonomi yang lebih murah tidak mampu membayar? Aku s
secara tematis dimasukkan ke dalam database, yang menampung hampir satupendapatan
juta merupakan faktor dalam menerapkan SMM yang sukses, atau apakah itu a
file singa. Basis data memungkinkan staf hotel di seluruh dunia untuk hasil?
mengantisipasi kebutuhan tamu yang kembali. “Buku Hijau” adalah
Buku pegangan Ritz-Carlton tentang proses dan alat yang berkualitas, a Sumber: Program Mutu Nasional di Institut Standar Nasional
referensi hampir konstan yang didistribusikan ke semua karyawan. dan Situs Web Teknologi, http://www.quality.nist.gov.
Halaman 100
The “Ladies and Gentlemen

dari Ritz-Carlton ”adalah
faktor kunci di Ritz-Carlton
menerima dua Malcolm
Penghargaan dan tamu tertinggi
tingkat kepuasan di
industri hotel mewah.
AFP PHOTO / TOSHIFUMI KITAMURA / NewsCom
ENAM SIGMA
Six Sigma pertama kali dikembangkan di Motorola, dan mereka serta perusahaan lain memiliki banyak manfaat
sukses dengannya seperti yang dilaporkan dalam kotak "Sepanjang Rantai Pasokan" di halaman 77. Sejumlah perusahaan
nies telah mengkreditkan Six Sigma dengan miliaran dolar dalam penghematan biaya dan peningkatan keuntungan, dan
keberhasilan yang dilaporkan ini telah menyebabkan banyak perusahaan besar dan kecil lainnya mengadopsi semua atau sebagian
metodologi Six Sigma. Hasilnya, Six Sigma saat ini menjadi salah satu kualitas paling populer
sistem manajemen di dunia.
Pada dasarnya, Six Sigma adalah metodologi (atau sistem) berorientasi proyek yang menyediakan bisnis
dengan alat dan keahlian untuk meningkatkan proses mereka. Peningkatan kinerja ini melalui a
• Internet
penurunan variasi proses menyebabkan pengurangan cacat (mendekati nol) dan peningkatan produk
Latihan dan kualitas layanan serta peningkatan keuntungan. Dalam bentuknya yang paling sederhana, Six Sigma didasarkan pada Deming
Siklus PDCA dan pernyataan Joseph Juran bahwa "semua peningkatan kualitas terjadi pada proyek-oleh-
project ”, dengan elemen keterlibatan karyawan tipe kaizen. Pada bagian ini kami akan mempromosikan
vide deskripsi yang lebih rinci tentang elemen dan komponen Six Sigma. Gambar 2.9
menggambarkan elemen utama dari program Six Sigma.
SASARAN ENAM SIGMA — 3.4 DPMO

Six Sigma Six Sigma adalah proses untuk mengembangkan dan memberikan produk dan layanan yang hampir sempurna. Itu
Kata
mengukur seberapa banyak suatu proses "sigma" adalah istilah statistik yang dikenal untuk deviasi standar, ukuran variabilitas
menyimpang dari kesempurnaan. di sekitar rata-rata distribusi normal. Dalam Six Sigma itu adalah ukuran seberapa banyak produk yang diberikan
uct atau proses menyimpang dari kesempurnaan, atau nol cacat. Ide utama di balik Six Sigma adalah jika
Jumlah “cacat” dalam suatu proses dapat diukur, kemudian ditentukan secara sistematis
bagaimana cara menghilangkannya dan mendekati nol cacat mungkin. Dalam Six Sigma “mendekati nol
cacat sebanyak mungkin ”diterjemahkan ke dalam sasaran numerik berbasis statistik sebesar 3,4 cacat per juta
peluang (DPMO), yang hampir menghilangkan cacat dari proses, produk, atau layanan
wakil. Ini adalah tujuan yang jauh melampaui tingkat kualitas di mana sebagian besar perusahaan beroperasi secara tradisional.
ated. Melalui pengurangan variasi dalam semua proses (yaitu, mencapai tujuan Six Sigma),
kinerja perusahaan secara keseluruhan akan meningkat dan penghematan biaya keseluruhan yang signifikan akan
menyadari.
Halaman 101
Juara
Sabuk hitam 3.4 DPMO
Menetapkan Mengukur Memperbaiki
Pr ocess
Proses Proses 6σ Proses
Menganalisa
Kontrol
Karyawan
67.000 DPMO Menguasai
Hitam biaya = 25% Sabuk hitam
Sabuk penjualan
Pemimpin
hijau
Sabuk
Sabuk Hitam
Gambar 2.9
• Internet
Six Sigma
Latihan
Kualitas Six Sigma Motorola standar) dicapai melalui penerapan berbagai metode-
Motorola dimulai pada akhir 1920-an sebagai produsen kecil ologies ke dalam sistem manajemen mutu lengkap (QMS).
radio mobil (maka nama Motorola ). Ini telah berkembang menjadi $ 30 GE, Ford, Coors, Boeing, Xerox, Bank of America, Madu-
miliar korporasi dengan lebih dari 68.000 karyawan pada 320 baik, Kraft Foods, Intel, Microsoft, NASA, Dannon, UPS,
fasilitas di 73 negara di seluruh dunia, manufaktur Sony, dan Texaco hanyalah beberapa dari perusahaan yang memilikinya
produk seperti semikonduktor, sirkuit terintegrasi, paging mengadopsi Six Sigma sebagai sistem manajemen kualitas mereka.
sistem, telepon seluler, komputer, dan komputer nirkabel Motorola telah melaporkan penghematan lebih dari $ 17 miliar dengan Six
sistem mesiu. Motorola berorientasi pada teknik Sigma. Perusahaan yang telah mengadopsi Six Sigma melihatnya sebagai
perusahaan yang fokus pada pengembangan produk untuk menciptakan yangdasar
baruuntuk filosofi "terbaik di kelasnya" dan jangka panjang
pasar. Pada pertengahan 1970-an itu mengubah fokusnya dari produk strategi bisnis untuk mencapai peningkatan bisnis secara keseluruhan. Itu
kepada pelanggan, dengan tujuan kepuasan pelanggan total. tujuan mendasar dari Six Sigma adalah untuk fokus pada peningkatan-
Motorola kini diakui memiliki salah satu kualitas terbaik ment dalam proses dan transaksi utama dalam perusahaan. Di
sistem manajemen di dunia. Pada tahun 1988 itu di antara dengan cara ini, pemborosan dan biaya didorong sebagai kualitas dan proses
kelompok pemenang pertama dari Malcolm Baldrige yang bergengsi meningkatkan, dan kepuasan dan loyalitas pelanggan, dan dengan demikian menguntungkan
Penghargaan Kualitas Nasional dan pada tahun 2002 itu adalah salah satu dari
itu,sedikit
ditingkatkan melalui peningkatan bisnis yang berkelanjutan.
perusahaan untuk memenangkan Baldrige Award untuk kedua kalinya.
Pada 1986 ia menemukan Six Sigma dan pada 1987 Motorola Semua perusahaan yang dikutip di atas adalah perusahaan besar, terkenal, na-
mengumumkan tujuannya untuk kualitas "Six Sigma". Tujuan ini efektif perusahaan nasional, atau internasional. Apa pendapat Anda tentang beberapa
secara efektif mengubah fokus kualitas di Amerika Serikat, di mana hambatan mungkin bagi perusahaan kecil untuk menerapkan Enam
tingkat kualitas secara tradisional diukur dalam bentuk Program Sigma? Apakah fitur dan komponen tertentu dari
persentase atau bagian per seratus. Motorola Six Sigma memilikinya Six Sigma lebih dapat diterapkan daripada yang lain untuk perusahaan kecil?
sejak menjadi standar patokan yang banyak perusahaan lain-
nies telah mengadopsi. Six Sigma telah berevolusi dari metrik (atau Sumber : Situs Web Motorola , http: www.motorola.com .
Halaman 102
PROSES ENAM SIGMA

Proses Six Sigma: Seperti yang diterapkan oleh Motorola, Six Sigma mengikuti empat langkah dasar — menyelaraskan , memobilisasi , mempercepat ,
empat langkah dasar dari Enam dan memerintah . Pada langkah pertama, "menyelaraskan", eksekutif senior membuat kartu skor berimbang (lihat Bab 1)
tujuan
Sigma — menyelaraskan, memobilisasi, strategis,
mempercepat metrik dan inisiatif untuk mengidentifikasi bidang perbaikan yang akan memiliki
dan memerintah. dampak terbesar pada laba perusahaan. Pemilik proses (yaitu, eksekutif senior yang
mengawasi proses) "memperjuangkan" pembuatan proyek perbaikan berdampak tinggi yang akan
mencapai tujuan strategis.
Pada langkah kedua, "memobilisasi", tim proyek dibentuk dan diberdayakan untuk bertindak. Proses
pemilik memilih "sabuk hitam" untuk memimpin proyek perbaikan yang terdefinisi dengan baik. Tim mengikuti langkah-
langkah demi langkah, pendekatan pemecahan masalah yang disebut sebagai DMAIC .
Pada langkah ketiga, "akselerasi", tim peningkatan terdiri dari sabuk hitam dan tim sabuk hijau
anggota dengan keahlian yang sesuai menggunakan pendekatan pembelajaran tindakan untuk membangun kemampuan mereka dan
menjalankan proyek. Pendekatan ini menggabungkan pelatihan dan pendidikan dengan pekerjaan proyek dan pembina-
ing. Tinjauan berkelanjutan dengan para juara proyek memastikan bahwa proyek berjalan sesuai dengan
timeline gressive.
Pada langkah terakhir, "mengatur," pemilik proses eksekutif memantau dan meninjau status perbaikan-
proyek ment untuk memastikan sistem berfungsi seperti yang diharapkan. Pemimpin berbagi pengetahuan
diperoleh dari proyek perbaikan dengan bagian lain dari organisasi untuk memaksimalkan manfaat.
Dalam beberapa bagian berikutnya kami menjelaskan beberapa komponen dari proses Six Sigma secara lebih besar
detail.
Sorotan Six Sigma (akibat dari dokter yang merujuk tidak puas), pengurangan
keluhan dari klinik yang dirujuk ke nol dan
• Tim Six Sigma di North Carolina Baptist Hospital meningkatkan volume pasien dalam satu tahun sebesar 21%, dan terus meningkat
mengurangi waktu untuk mendapatkan pasien serangan jantung pendapatan.
ruang gawat darurat ke lab kateterisasi jantung • Sejak menerapkan Six Sigma pada tahun 1999, Ford mengalami
untuk perawatan dengan rata-rata 41 menit. menghasilkan penurunan 27% dalam pengeluaran garansi dalam dua-
• Perusahaan asuransi gigi CIGNA mengurangi volume periode tahun dan kredit Six Sigma dengan tabungan lebih
dari klaim yang tertunda sebesar 50% melalui proyek Six Sigma $ 2 miliar.
untuk pengurangan waktu siklus dan premi yang belum dibayar • Royal Mail, salah satu em-
pengurangan. pekerja dengan lebih dari 196.000 karyawan, menggunakan Six Sigma
• Tim proyek Bechtel yang mengerjakan Terowongan Channel untuk satu proyek untuk memusatkan proses kunci dan membagi dua
Rail Link di Inggris Raya menggunakan Six Sigma untuk menyelamatkan memproses tenaga kerja dari 450 menjadi 220.
ratusan jam untuk berbagai pekerjaan pembuatan terowongan. • Sejak menerapkan Six Sigma di seluruh perusahaan
• Proyek Six Sigma untuk modifikasi truk di Volvo's dasar tahun 1997, Citibank telah melihat lima dan sepuluh kali
Divisi Truk Amerika Utara menghasilkan penghematan biaya pengurangan cacat; Contohnya termasuk respon yang menurun
lebih dari $ 1 juta; proyek lain meningkatkan perkiraan waktu untuk aplikasi kartu kredit dan lebih sedikit kesalahan dalam
proses dan mengurangi waktu henti penggantian tangki bahan bakar. pernyataan pelanggan.
• Tim Six Sigma di Ford memperbaiki cetakan sisi bodi • Rumah Sakit Hermann Memorial di Houston menggunakan Six Sigma
masalah dan perbaikan proses yang dihasilkan disimpan untuk meningkatkan persentase penggantiannya dari Medicare
$ 100.000 per tahun dalam penghapusan limbah dan dieliminasi layanan menghasilkan penghematan $ 62 juta, hampir
keluhan pelanggan tentang pengangkatan cetakan sisi tubuh 50% peningkatan.
keluar dari mobil. • Masalah Six Sigma di fasilitas Sharp HealthCare
• Proyek Six Sigma di HSBC Securities (USA) untuk di San Diego memimpin program untuk mengelola darah
meningkatkan kinerja garis bawah berjangka AS Kadar gula di antara semua sifatnya tidak sabar dan intensif
bisnis meningkatkan laba bersih dari $ 1,9 juta menjadi merawat pasien, sehingga menghindari hasil negatif dalam
$ 7,1 juta, meningkat 274%, dengan pengurangan 10% penderita diabetes.
dalam staf. • Proyek Six Sigma di Bank of America menyelamatkan perusahaan
• Proyek Six Sigma di Nebraska Medical Center di pany lebih dari $ 2 miliar pada tahun 2005 dan lebih dari $ 1 miliar
Omaha berhasil membalikkan penurunan pasien di 2009; perusahaan menyelesaikan ribuan Six Sigma
volume di departemen radiologi intervensi proyek setiap tahun.
Halaman 103
PROYEK PERBAIKAN
Langkah pertama dalam proses Six Sigma adalah identifikasi proyek perbaikan. Ini pro-
Jek dipilih sesuai dengan tujuan bisnis dan tujuan perusahaan. Dengan demikian, mereka
biasanya memiliki dampak finansial yang signifikan. Proyek-proyek ini bukanlah kegiatan unik satu kali
proyek biasanya dipikirkan, tetapi kegiatan berbasis tim diarahkan pada peningkatan berkelanjutan
dari suatu proses.
Setelah proyek diidentifikasi, mereka diberi juara dari manajemen atas yang kembali Juara:
bertanggung jawab untuk kesuksesan proyek, menyediakan sumber daya dan mengatasi hambatan organisasi. Cham- seorang eksekutif yang bertanggung jawab atas proyek
pion biasanya diberi bonus terkait dengan keberhasilan pencapaian tujuan Six Sigma. keberhasilan.
STRATEGI TEROBOSAN: DMAIC

Inti dari Six Sigma adalah strategi terobosan , proses lima langkah yang diterapkan untuk peningkatan pro- Strategi terobosan:
lelucon. Lima langkah dalam strategi terobosan sangat mirip dengan siklus PDCA empat tahap Deming mendefinisikan, mengukur, menganalisis, meningkatkan,
(Gambar 2.2), meskipun lebih spesifik dan rinci. Langkah-langkah strategi terobosan didefinisikan, diukur kontrol.
yakin, analisis, perbaiki , dan kontrol, (DMAIC) ditunjukkan pada Gambar 2.9.
Definisikan: Masalah ditentukan, termasuk siapa pelanggan dan apa yang mereka inginkan
menentukan apa yang perlu ditingkatkan. Penting untuk mengetahui atribut kualitas mana yang paling banyak
penting bagi pelanggan, apa saja cacatnya, dan apa yang dapat diberikan oleh proses yang ditingkatkan.
Mengukur: Proses diukur, data dikumpulkan, dan dibandingkan dengan keadaan yang diinginkan.
Analisis: Data dianalisis untuk menentukan penyebab masalah.
Tingkatkan: Tim bertukar pikiran untuk mengembangkan solusi atas masalah; perubahan dilakukan pada
proses, dan hasilnya diukur untuk melihat apakah masalah telah diatasi. Jika tidak,
lebih banyak perubahan mungkin diperlukan.
Pengendalian: Jika proses beroperasi pada tingkat kinerja yang diinginkan, itu dipantau ke
pastikan peningkatan berkelanjutan dan tidak ada perubahan yang tidak terduga dan tidak diinginkan terjadi.
Rumah Sakit Universitas North Shore: Selama tahap "menentukan" dari Six Sigma DMAIC
Contoh Proyek Six Sigma Proses tim proyek mengembangkan peta proses itu
Rumah Sakit Universitas North Shore di Manhasset, New York adalah dijelaskan secara rinci langkah-langkah keluar-masuk
bagian dari Sistem Kesehatan Yahudi North Shore-Long Island, proses. RN penerimaan diidentifikasi sebagai yang utama
sistem kesehatan non-sektarian terbesar ketiga di Amerika Serikat pelanggan proses dan mereka disurvei untuk didirikan
Serikat dengan 14 rumah sakit. Rumah sakit menggunakan Six Sigma pada atarget proses. "Suara pelanggan (VoC)" ini
proyek untuk mengurangi penundaan waktu penyelesaian tugas tempat tidur.tanggapan membantu menetapkan waktu penyelesaian target 120
Analisis masalah menunjukkan bahwa keterlambatan pasca-anes- menit dengan batas atas 150 menit. Dalam "ukuran"
unit perawatan thesia dan unit gawat darurat berhasil tahap DMAIC cacat didefinisikan sebagai kapan saja giliran-
rumah sakit tidak selalu memiliki staf atau tempat tidur yang tersedia sekitar waktu melebihi 150 menit. Tim mengukur
menerima pasien tambahan, yang mengakibatkan keterlambatan dalam memulai
proses dengan memiliki anggota tim di monitor unit bedah
kali di ruang operasi dan penurunan pasien dan proses selama satu minggu, yang menghasilkan data 195 pasien.
kepuasan dokter. Kemudian disadari bahwa staf Berdasarkan data ini (yang menunjukkan 130 cacat) tim
salah menggunakan sistem pelacakan tempat tidur (BTS), the menghitung DPMO 672.725, yang diterjemahkan menjadi skor
sistem elektronik yang menunjukkan status setiap tempat tidur. De- 1 sigma. Waktu penyelesaian rata-rata adalah 226 menit. Itu
Penetapan waktu perputaran tempat tidur mengakibatkan pemberitahuan tertunda
tim kemudian mengembangkan diagram sebab dan akibat untuk membantu mengidentifikasi
dari tempat tidur siap untuk RN (perawat terdaftar) yang bertanggung jawabsemua variabel yang mempengaruhi waktu penyelesaian.
proses penerimaan pasien. Hal ini menyebabkan penundaan operasi Selama langkah "menganalisis" dari proses DMAIC, vari-
ruang perawatan dan gawat darurat dan berdampak pada pa- ables yang berdampak pada proses turnaround time ( X s) tersebut
aliran listrik ke seluruh rumah sakit. Waktu penyelesaian tempat tidur dibahas, ditargetkan untuk analisis statistik, dan diprioritaskan. Stasiun
sejak instruksi pelepasan diberikan kepada pa- ttistic t -test, misalnya, menunjukkan tidak ada perbedaan statistik.
Kapan RN penerimaan diberitahukan tentang a ference dalam proses berdasarkan hari dalam seminggu atau shift. Itu
ready bed, sebuah proses yang melibatkan banyak orang. Proyek untuk- investigasi tim pada tahap ini menunjukkan komunikasi
digunakan pada satu unit perawatan bedah yang memiliki 2.578 kasus kegagalan dan kegagalan teknis pada dua langkah utama dalam proses tersebut
menagih pasien dalam satu tahun. yang menyebabkan penundaan yang signifikan. Tim menyadari bahwa staf
( Lanjutan )
Halaman 104
kurang mahir dalam menggunakan BTS. Kurangnya komunikasi Hasil dari proyek ini kemudian diterapkan
kation antara RN masuk dan tim perawatan pasien lainnya semua unit perawatan di rumah sakit. Skor kepuasan pasien
anggota diidentifikasi sebagai prioritas, seperti kurangnya waktu ditingkatkan dalam dua kategori terkait dengan kesiapan untuk pulang
pemberitahuan tempat tidur siap untuk penerimaan RN. Beberapa solusi dan kecepatan proses pelepasan. Sejak memulai Enam mereka
tions dikembangkan untuk menyelesaikan masalah ini, termasuk staf Program Sigma sistem kesehatan telah menyelesaikan lebih dari 60 Enam
pelatihan dan penggunaan dokumentasi yang lebih baik tentang dis- Proyek Sigma dan melatih 24 sabuk hitam, 70 sabuk hijau dan
mengisi daya pasien, kartu samping tempat tidur berlapis, dan bunyi bip yang
dua
diformat
sabuk hitam
ulang utama.
ers untuk RN untuk mempercepat proses. Pada langkah "tingkatkan", file Identifikasi proses di rumah sakit, restoran, sekolah, atau
waktu penyelesaian dikurangi dari rata-rata 226 menit menjadi 90 layanan lain yang menurut Anda mungkin ditingkatkan oleh Enam
menit, yang menghasilkan metrik 2,3 sigma pada saat Proses Sigma DMAIC, dan diskusikan bagaimana Anda akan mendaftar
proyek berakhir. Dalam rentang bergerak "kontrol" dan SPC itu, termasuk tahapan DMAIC tertentu.
grafik digunakan untuk memantau waktu penyelesaian, dan giliran- Sumber : A. Pellicone dan M. Martocci, "Faster Turnaround Time,"
sekitar waktu terus meningkat menjadi 69 menit. Kemajuan Kualitas 39 (3: Maret 2006), hlm. 31–36.
SABUK HITAM DAN SABUK HIJAU

Sabuk hitam: Pemimpin proyek yang mengimplementasikan langkah-langkah DMAIC disebut Sabuk Hitam . Sabuk Hitam memegang penuh-
pemimpin proyek. posisi waktu dan dilatih secara ekstensif dalam penggunaan statistik dan alat kontrol kualitas, juga
sebagai proyek dan manajemen tim. Penugasan Sabuk Hitam biasanya berlangsung selama dua tahun
Sabuk Hitam akan memimpin 8 hingga 12 proyek dari berbagai area di perusahaan, masing-masing berlangsung sekitar
seperempat. Sabuk Hitam disertifikasi setelah dua proyek sukses. Sabuk Hitam biasanya sangat bagus
agen perubahan terfokus yang berada di jalur cepat menuju kemajuan perusahaan. Gambar 2.10 menjelaskan
beberapa alat terpenting yang digunakan oleh sabuk hitam di Motorola.
Master Sabuk Hitam: Master Black Belts memantau, meninjau, dan membimbing Black Belt di semua proyek. Mereka
seorang guru dan mentor untuk Blackterutama guru yang dipilih berdasarkan keterampilan kuantitatif mereka, dan pada pengajaran dan pengajaran mereka
Sabuk. kemampuan mentoring. Dengan demikian, mereka adalah sumber daya untuk tim proyek dan Sabuk Hitam. Mereka juga menahan
posisi penuh waktu dan biasanya disertifikasi setelah berpartisipasi dalam sekitar 20 proyek yang berhasil, setengahnya
sedangkan Black Belt dan setengahnya sebagai Master Black Belt.
Sabuk Hijau: Anggota tim proyek adalah Sabuk Hijau , yang bukan merupakan posisi penuh waktu; mereka tidak menghabiskan semua
anggota tim proyek. waktu mereka dalam proyek. Sabuk Hijau menerima pelatihan yang sama dengan Sabuk Hitam tetapi kurang dari itu.
Di General Electric, karyawan tidak dipertimbangkan untuk dipromosikan ke posisi manajemen mana pun
tanpa pelatihan Sabuk Hitam atau Sabuk Hijau. Ini adalah bagian dari strategi keseluruhan Six Sigma yang sebagai
Sabuk Hitam dan Sabuk Hijau pindah ke posisi manajemen yang akan terus mereka promosikan dan
memajukan Six Sigma di perusahaan. Persepsi yang umum dipegang adalah bahwa perusahaan yang berhasil
Six Sigma yang diterapkan dengan sukses memiliki satu Sabuk Hitam untuk setiap 100 karyawan dan satu Master
Sabuk Hitam untuk setiap 100 Sabuk Hitam. Ini akan bervariasi sesuai dengan ukuran perusahaan dan
jumlah proyek yang dilakukan secara teratur. Di GE, proyek sabuk hitam biasanya menghemat $ 250.000
atau lebih dan proyek sabuk hijau sering kali menghasilkan penghematan dalam kisaran $ 50.000 hingga $ 75.000.
Di Six Sigma semua karyawan menerima pelatihan dalam strategi terobosan Six Sigma, statistik
alat, dan teknik peningkatan kualitas. Karyawan dilatih untuk berpartisipasi dalam Six Sigma
tim proyek. Karena kualitas dianggap menjadi tanggung jawab setiap karyawan, setiap
karyawan harus terlibat, dimotivasi oleh, dan memiliki pengetahuan tentang Six Sigma.
DESAIN UNTUK ENAM SIGMA

Desain untuk Six Sigma (DFSS):Elemen penting dari sistem Six Sigma adalah Design for Six Sigma (DFSS) , metodologi sistematis
pendekatan sistematis untuk untuk merancang produk dan proses yang memenuhi harapan pelanggan dan dapat diproduksi di Six
merancang produk dan proses Tingkat kualitas sigma. Ini mengikuti pendekatan dasar yang sama seperti strategi terobosan dengan Master
yang akan mencapai Six Sigma. Sabuk Hitam, Sabuk Hitam, dan Sabuk Hijau dan banyak menggunakan alat statistik dan teknologi desain.
niques, pelatihan, dan pengukuran. Namun, ia menggunakan strategi ini sebelumnya, di depan dalam desain
fase dan tahapan perkembangan. Ini adalah cara yang lebih efektif dan lebih murah untuk mencapai Enam
Tujuan sigma daripada memperbaiki masalah setelah produk atau proses sudah dikembangkan dan di tempat.
RENDAH SIX SIGMA

Lean Six Sigma: Tren terbaru dalam manajemen kualitas adalah Lean Six Sigma (juga dikenal sebagai Lean Sigma), yang terintegrasi
mengintegrasikan Six Sigma Six Sigma dan "sistem ramping". Sistem ramping adalah pokok bahasan Bab 16 jadi kami tidak menawarkan de-
dan sistem ramping. presentasi berekor itu pada saat ini; alih-alih kita akan membahas sistem lean secara umum dan bagaimana caranya
itu terkait dengan Six Sigma.
Halaman 105
Quality Function Deployment (QFD)
Dikembangkan oleh Jepang dan pertama kali digunakan di Amerika Serikat oleh industri otomotif pada tahun 1983, QFD
adalah sistem dan seperangkat prosedur untuk memahami kebutuhan pelanggan, apa arti "nilai" bagi a
pelanggan, dan bagaimana pelanggan puas, dan kemudian menerjemahkan informasi itu ke dalam desain
dan proses pengembangan suatu produk atau layanan. Tim Six Sigma menggunakan QFD untuk fokus pada apa
sangat berarti bagi pelanggan. (QFD dijelaskan secara rinci di Bab 4 tentang "Desain Produk)."
Matriks Sebab dan Akibat (C&E) Keluaran (y)
Matriks K&E terutama digunakan dalam langkah “mengukur” dari proses lima langkah DMAIC. Itu membantu Memasukkan
Skor
(x)
Tim Six Sigma mengerjakan proyek perbaikan untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan penyebab masalah
1 10 5 50
ditemukan dalam suatu proses. Ini dijelaskan lebih detail di awal bab ini di halaman 65.
2 8 8 30
Kegagalan Mode dan Analisis Efek (FMEA) 3 9 7 40
FMEA adalah alat untuk menganalisis potensi masalah dan kelemahan keandalan dalam suatu produk atau proses
selama tahap pengembangan, sebelum benar-benar terjadi, saat lebih mudah diperbaiki. Tim Six Sigma Kegagalan
Cause Effect Action
Mode
menggunakan FMEA untuk mengidentifikasi bagaimana produk, proses, atau layanan baru mungkin gagal dan kemudian mengidentifikasi tindakan
untuk mencegah kegagalan. Ada berbagai jenis FMEA untuk sistem, desain, proses, layanan
dan perangkat lunak. FMEA juga dibahas di Bab 4 tentang "Desain Produk".
Uji-t
Uji-t adalah ukuran statistik yang digunakan untuk mengetahui apakah ada statistik (dan bukan acak)
perbedaan rata-rata antara dua kelompok data. Ini digunakan dalam Six Sigma untuk memvalidasi hasil tes
dari ukuran sampel kecil. Ini pertama kali dikembangkan di tempat pembuatan bir Guinness untuk membantu memilih yang terbaik
jelai untuk bir Guinness.
Bagan Kontrol Proses Statistik (SPC)
Grafik SPC digunakan untuk memantau proses dari waktu ke waktu untuk menentukan apakah ada variasi dalam proses tersebut
hasil dari sebab atau masalah. Mereka dibangun dengan garis tengah yang mewakili rata-rata,
dan garis di atas dan di bawah garis tengah yang menunjukkan batas kendali atas dan bawah statistik. UCL
Bagan SPC adalah salah satu alat utama untuk memantau dan meningkatkan kualitas yang diidentifikasi secara khusus
oleh Deming dan guru kualitas lainnya. Diskusi yang lebih rinci tentang bagan SPC disajikan di
halaman 67 dalam bab ini dan itu adalah subjek dari Bab 3 tentang "Kontrol Proses Statistik." LCL
Desain Eksperimen (DOE)
Teknik statistik yang digunakan dalam Six Sigma untuk mengumpulkan, menganalisis, dan menginterpretasikan data. DOE adalah a Utama Tingkat Tingkat
terstruktur, metode terorganisir untuk menentukan hubungan antara faktor-faktor (Xs) yang mempengaruhi a Efek 1 2
proses dan keluaran dari proses itu (Y). Dalam metode ini satu atau lebih variabel masukan adalah SEBUAH 10 20
dikontrol pada dua atau lebih tingkat untuk menentukan apakah dan bagaimana satu atau lebih variabel keluaran berubah. B 30 50
C
Sumber: Motorola University “Six Tools Every Six Sigma Black Belt Loves, ” http // mu.motorola.com / six_sigma_lessons / (2004).
Gambar 2.10
Lean adalah metode sistematis untuk mengurangi kompleksitas suatu proses dan membuatnya lebih efisien.
Alat Six Sigma
efisien dengan mengidentifikasi dan menghilangkan sumber limbah dalam suatu proses (seperti bahan, tenaga kerja, dan
waktu) yang menghalangi aliran. Lean pada dasarnya berusaha untuk mengoptimalkan aliran proses melalui organisasi
untuk menciptakan nilai lebih bagi pelanggan dengan lebih sedikit pekerjaan; yaitu, dapatkan produk melalui
memproses lebih cepat. Filosofi manajemen proses lean terutama diturunkan dari Toyota Pro-
Sistem duction (termasuk produksi dorong dan tarik, JIT dan kanban; lihat Bab 16) yang memiliki
sangat efektif di bidang manufaktur. Seperti dalam kasus TPS, lean pada dasarnya lebih canggih
perpanjangan upaya sebelumnya untuk mencapai efisiensi (yaitu, kecepatan) dalam proses manufaktur oleh OM
pelopor seperti Henry Ford dan Frederick R Taylor.
Pendekatan lean untuk perbaikan proses mencakup lima langkah. Pertama, ditentukan apa yang menciptakan
nilai bagi pelanggan, yaitu kualitas dari perspektif pelanggan yang dibahas sebelumnya dalam bab ini.
Kedua, urutan aktivitas (dalam proses) yang menciptakan nilai, disebut “value stream,” adalah
diidentifikasi, dan aktivitas yang tidak menambah nilai dieliminasi dari proses produksi.
Ketiga, pemborosan (seperti inventaris atau waktu proses yang lama) di sepanjang aliran nilai dihilangkan
perbaikan proses. Keempat, proses dibuat responsif terhadap kebutuhan pelanggan; yaitu, pembuatan
produk atau layanan tersedia saat pelanggan membutuhkannya. Akhirnya, lean terus mengulangi
upaya untuk membuang limbah (aktivitas non-nilai) dan meningkatkan aliran; itu mencari kesempurnaan. Karena itu, lean adalah
lebih dari pendekatan filosofis untuk perbaikan berkelanjutan dengan menghilangkan pemborosan di seluruh
organisasi di mana pun di sepanjang value stream dengan melibatkan semua orang dalam organisasi.
Halaman 106
Lean Six Sigma mencoba menggabungkan fitur terbaik dari lean dan Six Sigma. Seperti yang kita miliki
dibahas, Six Sigma adalah pendekatan disiplin dan sangat terorganisir untuk meningkatkan proses
dan mencegah cacat. Ini menggunakan program khusus (DMAIC) untuk mengidentifikasi dan menghilangkan
sia-sia dan mencapai kesempurnaan (tanpa cacat). Dengan berfokus pada pengurangan dan pengendalian variasi
dalam proses yang ditargetkan dalam suatu organisasi (melalui proyek), Six Sigma meningkatkan organisasi
kinerja. Melalui metode perbaikan proses, lean berusaha menghilangkan pemborosan dan
mempercepat efisiensi proses dan waktu aliran, sehingga meningkatkan nilai bagi pelanggan. Kurus
perbaikan menyebabkan produk mengalir melalui proses lebih cepat sementara Six Sigma meningkatkan kualitas
ity dan mencegah cacat dengan mengurangi variasi melalui proyek individu. Six Sigma mengidentifikasi
faktor kunci dalam kinerja suatu proses dan menetapkannya pada tingkat terbaiknya. Lean berkurang
kompleksitas proses di mana-mana dengan menghilangkan pemborosan yang dapat memperlambat proses
mengalir. Lean berfokus pada apa yang tidak boleh dilakukan dalam suatu proses dan menghapusnya; Pertimbangan Six Sigma-
ers apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya dengan benar sepanjang waktu.
Hubungan umum antara keduanya adalah bahwa keduanya berusaha untuk meningkatkan proses dan menyediakan
nilai bagi pelanggan; namun mereka melakukannya dengan cara yang berbeda. Para pendukung Lean Six
Sigma percaya bahwa kedua pendekatan tersebut saling melengkapi, dan menggabungkan keduanya dapat menghasilkan
manfaat yang lebih besar daripada menerapkannya secara terpisah. Namun, yang lain menganggap lean dan Six Sigma
menjadi sebagian besar tidak kompatibel; Six Sigma dianggap lebih sebagai alat manajemen (yaitu, a
program), sedangkan lean adalah pendekatan filosofis untuk proses perbaikan itu, seperti Toyota
Sistem Produksi, paling efektif dalam pengaturan produksi massal.
Garis Dasar — PROFITABILITAS

Kriteria untuk memilih proyek Six Sigma oleh eksekutif biasanya didasarkan pada im-
pakta perbaikan yang diharapkan dari proyek — bagaimana hal itu akan mempengaruhi garis bawah. Fokus ini
profitabilitas untuk memulai proyek peningkatan kualitas adalah salah satu faktor yang membedakan
Six Sigma dari TQM.
Dalam Quality Is Free , Philip Crosby menyatakan bahwa, "Kualitas tidak hanya gratis, tetapi juga jujur untuk setiap
pembuat keuntungan hal. " Gary L. Tooker, mantan CEO dan wakil ketua Motorola, menanggapi
pertanyaan, "Apakah ada hubungan antara kualitas dan profitabilitas?" menjawab bahwa "Kami telah menyelamatkan tujuh-
eral miliar dolar selama setahun terakhir karena fokus kami pada peningkatan kualitas dan Enam
Inisiatif Sigma. . . . tidak ada keraguan tentang fakta bahwa itu telah meningkatkan laba kami. "
Ini hanyalah puncak dari segunung bukti konklusif bahwa peningkatan kualitas dan keuntungan
itabilitas terkait erat. Seiring dengan peningkatan kualitas, biaya yang terkait dengan kualitas yang buruk menurun.
Peningkatan kualitas menghasilkan peningkatan produktivitas. Seperti kualitas produk suatu perusahaan atau
layanan meningkat, menjadi lebih kompetitif dan pangsa pasarnya meningkat. Persepsi pelanggan-
produk perusahaan yang berkualitas tinggi dan postur kompetitifnya memungkinkan
pany untuk membebankan harga yang lebih tinggi. Secara keseluruhan, hal-hal ini menghasilkan profitabilitas yang lebih tinggi.
Contoh 2.1 menjelaskan skenario yang menggambarkan dampak profitabilitas yang dapat dihasilkan
dari proyek Six Sigma.
Contoh 2.1 Perusahaan Medtek memproduksi suku cadang untuk sistem pelacakan ranjang elektronik (BTS) yang dijualnya
pemasok medis dan rumah sakit. Itu mengontrak dan menjual 1.000 unit salah satu produknya
Dampak dari
selama kuartal terakhir sebesar $ 1.000 masing-masing menghasilkan total penjualan $ 1.000.000. Selama quar-
Six Sigma aktif
ter perusahaan mengeluarkan biaya variabel (misalnya, tenaga kerja langsung, bahan dan energi) sebesar $ 600.000,
Keuntungan jadi biaya variabel unit adalah $ 600. Perusahaan juga mengeluarkan biaya tetap sebesar $ 350.000 (untuk
item seperti pabrik dan peralatan, dan gaji manajemen) selama kuartal tersebut. Ini
menghasilkan laba (sebelum pajak) sebesar $ 50.000, seperti yang ditunjukkan dalam laporan laba rugi berikut:
Penjualan $ 1.000.000
Biaya variabel 600.000
Biaya tetap 350.000
Keuntungan $ 50.000
Halaman 107
Namun, sekarang mari pertimbangkan faktor lain — perusahaan saat ini beroperasi dengan 10%
tingkat cacat dan produk cacat tidak dapat dikerjakan ulang. Sejak perusahaan menjual 1.000
produk yang sebenarnya harus diproduksi 1.111 unit (yaitu, 1.000 / 0.90 1.111), atau 111 unit tambahan
mengkompensasi unit yang dihapus. Biaya variabel termasuk biaya pembuatan skrap jadi
biaya variabel unit benar-benar $ 540,05 (yaitu, $ 600,000 / 1,111 $ 540,05). Perusahaan telah membayar a
"Pajak kualitas" (kadang-kadang disebut "pabrik tersembunyi") sebesar $ 59.946 (yaitu, 111 unit sisa
$ 540,05 per unit $ 59.946).
Sekarang mari kita asumsikan bahwa perusahaan menerapkan proyek peningkatan Six Sigma yang sukses
dan mencapai tingkat cacat 3,4 DPMO, atau hampir nol cacat. Penghapusan cacat
akan (setidaknya) menghapus biaya variabel yang dikonsumsi dengan membuat 111 unit memo tersebut. Itu
pengaruh penghapusan "pajak mutu" ini ditunjukkan dalam laporan laba rugi yang direvisi berikut ini:
Biaya tetap 350.000
Keuntungan $ 109.946
Keuntungan perusahaan meningkat lebih dari dua kali lipat! Perkiraan pengurangan variabel sebesar 10%
biaya karena Six Sigma telah menghasilkan peningkatan laba 120%. Dan, perusahaan itu punya
sebenarnya meningkatkan kapasitasnya menjadi 1.111 unit tanpa menghabiskan lebih banyak uang untuk pabrik dan peralatan.
Selanjutnya asumsikan bahwa perusahaan menghabiskan $ 120.000 untuk menghilangkan proyek Six Sigma
cacat. Jika proyek tersebut selesai dalam satu kuartal dan perusahaan mengharapkan keuntungan darinya
proyek selama 3 tahun, atau 12 kuartal, perusahaan harus menambahkan $ 10.000 untuk biaya tetapnya
laporan laba rugi:
Biaya tetap 360.000
Keuntungan $ 99.946
Kenaikan laba adalah $ 49.946 (yaitu, $ 99.946 - 50.000 $ 49.946), yang masih hampir
menggandakan keuntungan sebelum Six Sigma. Mengabaikan suku bunga ini mewakili pengembalian sekitar 33%
atas investasi perusahaan dalam proyek Six Sigma:
100 (49.946 - 10.000)

Kembali =
120.000
= 33,3%
Sumber: S. Bisgaard dan J. Freiesleben, “Six Sigma and the Bottom Line,” Kemajuan Kualitas 39 (9: September 2004), hlm. 57–62.
BIAYA KUALITAS
Menurut guru kualitas legendaris Armand Feigenbaum, “biaya kualitas adalah fondasinya
kualitas sistem ekonomi. " Biaya kualitas secara tradisional berfungsi sebagai dasar untuk mengevaluasi
investasi dalam program berkualitas. Biaya kualitas adalah biaya yang dikeluarkan untuk mencapai kualitas yang baik
dan untuk memuaskan pelanggan, serta biaya yang timbul ketika kualitas gagal untuk memuaskan pelanggan.
Jadi, biaya kualitas terbagi dalam dua kategori: biaya pencapaian kualitas yang baik, juga dikenal sebagai
biaya jaminan kualitas , dan biaya yang terkait dengan produk berkualitas rendah, juga disebut sebagai
yang biaya tidak sesuai dengan spesifikasi.
Dua tren terkini mendorong minat baru dalam organisasi untuk mengukur kualitas
biaya. Pertama, versi terbaru ISO 9000 menekankan pada pengukuran dan mengharuskannya
peningkatan kualitas didemonstrasikan secara kuantitatif. Mempertahankan data biaya kualitas dapat memberikan ISO
auditor dengan bukti perbaikan dalam organisasi yang mengajukan sertifikasi ISO. Kedua,
popularitas dan perkembangan Six Sigma, yang menekankan pada dampak finansial dari proyek
sebagai ukuran perbaikan, telah menciptakan kebutuhan dalam organisasi untuk data biaya kualitas
menentukan keberhasilan proyek.
Halaman 108
BIAYA UNTUK MENCAPAI KUALITAS YANG BAIK

Biaya pencegahan: Biaya program manajemen mutu adalah biaya pencegahan dan biaya penilaian . Biaya pencegahan
adalah biaya
biaya yang dikeluarkan selama produk untuk mencegah produk berkualitas buruk mencapai pelanggan. Pencegahan
rancangan. mencerminkan filosofi kualitas "lakukan dengan benar pada kali pertama", tujuan dari manajemen kualitas
program. Contoh biaya pencegahan meliputi:
Biaya perencanaan mutu : Biaya pengembangan dan penerapan manajemen mutu

program.
Biaya desain produk : Biaya merancang produk dengan karakteristik kualitas.
The biaya mencegah miskin Biaya proses : Biaya yang dikeluarkan untuk memastikan proses produktif sesuai dengan kualitas
kualitas termasuk perencanaan, spesifikasi.
desain, proses, pelatihan, dan Biaya pelatihan : Biaya pengembangan dan penerapan program pelatihan berkualitas bagi karyawan
biaya informasi. dan manajemen.
Biaya informasi : Biaya untuk memperoleh dan memelihara (biasanya pada komputer) data
terkait dengan kualitas, dan pengembangan dan analisis laporan kinerja kualitas.
Biaya penilaian: Biaya penilaian adalah biaya untuk mengukur, menguji, dan menganalisis bahan, suku cadang, produk, dan
biaya pengukuran, pengujian, proses produktif untuk memastikan bahwa spesifikasi kualitas produk terpenuhi. Contoh dari
dan menganalisis. biaya penilaian meliputi:
Biaya untuk mengukur kualitas Inspeksi dan pengujian : Biaya pengujian dan inspeksi bahan, suku cadang, dan produk di PT
termasuk inspeksi, pengujian, berbagai tahapan dan di akhir proses.
peralatan, dan operator Biaya peralatan uji : Biaya pemeliharaan peralatan yang digunakan dalam menguji karakteristik kualitas
biaya. teristik produk.
Biaya operator : Biaya waktu yang dihabiskan oleh operator untuk mengumpulkan data guna menguji kualitas produk,
untuk membuat penyesuaian peralatan untuk menjaga kualitas, dan menghentikan pekerjaan untuk menilai kualitas.
Biaya penilaian cenderung lebih tinggi di organisasi jasa daripada di perusahaan manufaktur dan,
oleh karena itu, adalah proporsi yang lebih besar dari biaya kualitas total. Kualitas dalam layanan terkait terutama dengan
interaksi antara karyawan dan pelanggan, yang membuat biaya menilai kualitas
lebih sulit. Penilaian kualitas dalam operasi manufaktur dapat dilakukan hampir secara eksklusif di
rumah; penilaian kualitas layanan biasanya membutuhkan wawancara pelanggan, survei, kuesioner,
dan sejenisnya.
BIAYA KUALITAS MISKIN

Biaya kualitas buruk (COPQ) adalah perbedaan antara biaya produksi yang sebenarnya a
produk atau memberikan layanan dan berapa biayanya jika tidak ada cacat. Kebanyakan perusahaan menemukan
cacat, pengerjaan ulang, dan aktivitas tidak perlu lainnya yang terkait dengan masalah kualitas secara signifikan
biaya flate; perkiraan berkisar setinggi 20 sampai 30% dari total pendapatan. Ini biasanya yang terbesar
kategori biaya kualitas dalam sebuah perusahaan, seringkali mencakup 70 sampai 90% dari total biaya kualitas.
Di sinilah peningkatan biaya terbesar dimungkinkan.
Biaya kualitas yang buruk dapat dikategorikan sebagai biaya kegagalan internal atau biaya kegagalan eksternal .
Biaya kegagalan internal: Biaya kegagalan internal terjadi ketika produk berkualitas buruk ditemukan sebelumnya
dikirim
termasuk memo, pengerjaan ulang, proses ke pelanggan. Contoh biaya kegagalan internal meliputi:
kegagalan, waktu henti, dan harga
pengurangan.
Biaya sisa : Biaya produk berkualitas rendah yang harus dibuang, termasuk tenaga kerja, bahan,
dan biaya tidak langsung.
Biaya pengerjaan ulang : Biaya memperbaiki produk yang rusak agar sesuai dengan spesifikasi kualitas.
Biaya kegagalan proses : Biaya untuk menentukan mengapa proses produksi menghasilkan
produk berkualitas.
Biaya waktu henti proses : Biaya menghentikan proses produktif untuk memperbaiki masalah.
Biaya penurunan harga : Biaya mendiskontokan produk berkualitas rendah — yaitu, penjualan
produk sebagai "detik".
Biaya kegagalan eksternal: Biaya kegagalan eksternal terjadi setelah pelanggan menerima produk berkualitas buruk dan sedang
termasuk keluhan, pengembalian, terutama terkait dengan layanan pelanggan. Contoh biaya kegagalan eksternal meliputi:
klaim garansi, kewajiban, dan kehilangan
Biaya keluhan pelanggan : Biaya penyelidikan dan tanggapan yang memuaskan terhadap a
penjualan.
keluhan pelanggan karena produk berkualitas buruk.
Halaman 109
Biaya pengembalian produk : Biaya penanganan dan penggantian produk berkualitas buruk yang dikembalikan
pelanggan. Di Amerika Serikat diperkirakan bahwa pengembalian produk mengurangi perusahaan
profitabilitas dengan rata-rata 4% per tahun.
Biaya klaim garansi : Biaya pemenuhan jaminan produk.
Biaya pertanggungjawaban produk : Biaya litigasi akibat pertanggungjawaban produk dan cedera pelanggan.
Biaya kehilangan penjualan : Biaya yang timbul karena pelanggan tidak puas dengan produk berkualitas rendah.
produk dan tidak melakukan pembelian tambahan.
Biaya kegagalan internal cenderung rendah untuk suatu layanan, sedangkan biaya kegagalan eksternal bisa sangat tinggi.
Organisasi layanan memiliki sedikit kesempatan untuk memeriksa dan memperbaiki proses internal yang rusak,
biasanya interaksi karyawan-pelanggan, sebelum itu benar-benar terjadi. Pada titik itu, itu menjadi
kegagalan eksternal. Kegagalan eksternal biasanya mengakibatkan peningkatan waktu layanan atau ketidaknyamanan
untuk pelanggan. Contoh kegagalan eksternal termasuk pelanggan menunggu terlalu lama untuk menempatkan kucing-
pesanan telepon lain; pesanan katalog yang datang dengan item yang salah, mengharuskan pelanggan untuk
mengemas ulang dan mengirimkannya kembali; kesalahan dalam laporan tagihan kartu tagihan, yang mengharuskan pelanggan untuk
menelepon atau menulis surat untuk memperbaikinya; mengirimkan pesanan atau pernyataan pelanggan ke
salah alamat; atau paket surat semalam yang tidak sampai dalam semalam.
MENGUKUR DAN MELAPORKAN BIAYA KUALITAS

Mengumpulkan data tentang biaya kualitas bisa jadi sulit. Biaya kehilangan penjualan, karena menanggapi pelanggan
keluhan, waktu henti proses, pengujian operator, informasi kualitas, dan perencanaan kualitas
dan desain produk adalah semua biaya yang mungkin sulit diukur. Biaya ini harus diperkirakan
pengelolaan. Biaya pelatihan, biaya inspeksi dan pengujian, biaya skrap, biaya penurunan produk-
ing, biaya pengembalian produk, klaim garansi, dan biaya kewajiban biasanya dapat diukur. Kebanyakan
biaya ini dikumpulkan sebagai bagian dari prosedur akuntansi normal.
Manajemen menginginkan biaya kualitas dilaporkan dengan cara yang dapat dengan mudah diartikan dan apa adanya
berarti. Salah satu format untuk melaporkan biaya kualitas adalah dengan nomor indeks , atau indeks. Nomor indeks Nomor indeks:
adalah rasio yang mengukur biaya kualitas relatif terhadap beberapa nilai dasar, seperti rasio biaya kualitas rasio yang mengukur biaya kualitas
untuk total pendapatan penjualan atau rasio biaya kualitas untuk unit produk akhir. Nomor indeks ini terhadap nilai dasar.
digunakan untuk membandingkan upaya manajemen mutu antara periode waktu atau antar departemen atau
fungsi. Nomor indeks sendiri tidak memberikan banyak informasi tentang efektivitas- Indeks tenaga kerja:
kebutuhan program manajemen mutu. Mereka biasanya tidak akan menunjukkan secara langsung bahwa perusahaan itu pro-
rasio biaya kualitas terhadap tenaga kerja
membuat produk berkualitas baik atau buruk. Langkah-langkah ini hanya informatif jika memang diperlukan jam.
dibandingkan dengan beberapa standar atau indeks lainnya. Beberapa ukuran indeks yang umum adalah:
Indeks tenaga kerja : Rasio biaya kualitas terhadap jam kerja langsung; itu memiliki keuntungan karena mudah Indeks biaya:
dihitung (dari catatan akuntansi) dan mudah dipahami, tetapi tidak selalu efektif untuk rasio biaya kualitas
analisis komparatif jangka panjang ketika kemajuan teknologi mengurangi penggunaan tenaga kerja. biaya produksi.
Indeks biaya : Rasio biaya kualitas terhadap biaya produksi (biaya langsung dan tidak langsung); itu mudah
menghitung dari catatan akuntansi dan tidak terpengaruh oleh perubahan teknologi. Indeks penjualan:
Indeks penjualan : Rasio biaya kualitas terhadap penjualan; itu mudah dihitung, tetapi bisa terdistorsi oleh rasio biaya kualitas terhadap penjualan.
perubahan harga jual dan biaya.
Indeks produksi : Rasio biaya kualitas terhadap unit produk akhir; mudah untuk dihitung
Indeks produksi:
catatan akuntansi tetapi tidak efektif jika terdapat sejumlah produk yang berbeda. rasio biaya kualitas untuk unit
Contoh 2.2 mengilustrasikan beberapa dari nomor indeks ini. produk akhir.
H&S Motor Company memproduksi motor kecil (mis., 3 hp) untuk digunakan pada mesin pemotong rumput dan Contoh 2.2
peralatan taman. Perusahaan menerapkan program manajemen mutu pada tahun 2006 dan telah
mencatat data biaya kualitas dan ukuran akuntansi berikut selama empat tahun. Evaluasi
Biaya Kualitas
Tahun dan Indeks Kualitas
2006 2007 2008 2009
Angka
Biaya Kualitas
Pencegahan $ 27.000 41.500 74.600 112.300
Penilaian 155.000 122.500 113.400 107.000
( Lanjutan )
Halaman 110
Kegagalan internal 386.400 469.200 347.800 219.100

Kegagalan eksternal 242,000 196.000 103.500 106.000
Total $ 810.400 829.200 639.300 544.400
Tindakan Akuntansi
Penjualan $ 4,360,000 4.450.000 5.050.000 5.190.000
Biaya produksi 1.760.000 1.810.000 1.880.000 1.890.000
Perusahaan ingin menilai program manajemen kualitasnya dan mengembangkan indeks kualitas
angka yang menggunakan dasar penjualan dan biaya produksi untuk periode empat tahun.
Larutan
Perusahaan H&S mengalami banyak hasil yang khas ketika manajemen kualitasnya
program dilembagakan. Kira-kira 78% dari total biaya kualitas H&S adalah hasil dari inter-
kegagalan akhir dan eksternal, tidak seperti banyak perusahaan. Biaya kegagalan sering kali berkontribusi 50 hingga
90% dari biaya kualitas keseluruhan. Reaksi khas terhadap biaya kegagalan yang tinggi adalah meningkatkan produk
pemantauan dan inspeksi untuk menghilangkan produk berkualitas buruk, sehingga menghasilkan penilaian yang tinggi
biaya. Ini tampaknya menjadi strategi yang digunakan oleh H&S ketika manajemen kualitasnya mendukung
gram dimulai pada tahun 2006. Pada tahun 2007, H&S dapat mengidentifikasi lebih banyak item yang rusak, sehingga menghasilkan
dalam peningkatan nyata dalam biaya kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal yang lebih rendah (sebagai lebih sedikit
produk cacat sampai ke pelanggan).
Selama tahun 2006 dan 2007, biaya pencegahan tidak terlalu mahal. Namun, pencegahan sangat penting
mengurangi kegagalan internal dan eksternal. Dengan melembagakan program pelatihan berkualitas,
mendesain ulang proses produksi, dan merencanakan bagaimana membangun kualitas produk, perusahaan
mampu mengurangi produk berkualitas buruk dalam proses produksi dan mencegahnya
menjangkau pelanggan. Ini terjadi di H&S, karena biaya pencegahan meningkat lebih banyak
dari 300% selama periode empat tahun. Karena lebih sedikit produk berkualitas buruk yang dibuat,
pemantauan dan inspeksi yang lebih sedikit diperlukan, dan dengan demikian biaya penilaian menurun. Internal dan mantan
biaya kegagalan akhir juga berkurang karena pengurangan produk cacat. Secara umum,
peningkatan pengeluaran untuk pencegahan akan mengakibatkan penurunan semua biaya kualitas lainnya
kategori. Juga tidak jarang program manajemen mutu mengisolasi satu atau dua
masalah kualitas spesifik yang, jika dicegah, berdampak besar pada biaya kualitas secara keseluruhan
pengurangan. Masalah kualitas biasanya tidak merata di seluruh produk
proses; beberapa masalah yang terisolasi cenderung menghasilkan sebagian besar produk berkualitas rendah.
Perusahaan H&S juga ingin mengembangkan nomor indeks dengan menggunakan biaya kualitas sebagai proporsi
biaya penjualan dan produksi, umumnya dua dari indeks kualitas yang lebih populer. Umum
rumus untuk nomor indeks ini adalah
biaya kualitas total

Indeks kualitas = (100)
mendasarkan
Misalnya, nomor indeks untuk penjualan tahun 2006 adalah
$ 810.400 (100)
Biaya kualitas per penjualan =
4.360.000
= 18,58
Angka indeks kualitas untuk penjualan dan biaya produksi untuk periode empat tahun adalah
diberikan pada tabel berikut.
Kualitas Kualitas Manufaktur

Tahun Indeks Penjualan Indeks Biaya
2006 18.58 46.04
2007 18.63 45.18
2008 12.66 34.00
2009 10.49 28.80
Halaman 111
Nomor indeks ini sendiri memberikan sedikit pemahaman tentang keefektifan manajemen mutu
program; namun, sebagai standar untuk membuat perbandingan dari waktu ke waktu, perbandingan tersebut dapat bermanfaat. H&S
Nomor indeks kualitas perusahaan mencerminkan kualitas yang meningkat secara dramatis selama periode empat tahun.
Biaya kualitas sebagai proporsi dari biaya penjualan dan produksi meningkat secara signifikan. Kualitas
nomor indeks tidak memberikan informasi yang memungkinkan perusahaan untuk mendiagnosis dan mengoreksi
masalah kualitas dalam proses produksi. Mereka berguna untuk menunjukkan tren kualitas produk
dari waktu ke waktu dan mencerminkan dampak kualitas produk relatif terhadap ukuran akuntansi yang dengannya
manajer biasanya sudah tidak asing lagi.
KUALITAS – HUBUNGAN BIAYA

Dalam Contoh 2.2 kami menunjukkan bahwa ketika jumlah biaya pencegahan dan penilaian meningkat, internal
dan biaya kegagalan eksternal menurun. Ingatlah bahwa biaya pencegahan dan penilaian adalah biaya
mencapai kualitas yang baik, dan biaya kegagalan internal dan eksternal adalah biaya kualitas yang buruk. Dalam gen-
eral, ketika biaya untuk mencapai kualitas yang baik meningkat, biaya untuk kualitas yang buruk menurun.
Philip Crosby absolut keempat dari bukunya 1984 Quality Without Tears , menjelaskan bahwa The biaya kualitas adalah
biaya dolar kualitas adalah perbedaan antara harga ketidaksesuaian, biaya melakukan perbedaan antara harga
hal-hal yang salah (yaitu, biaya kualitas yang buruk), dan harga kesesuaian, biaya untuk melakukan sesuatu ketidaksesuaian dan
benar (yaitu, biaya untuk mencapai kualitas yang baik). Dia memperkirakan bahwa biaya melakukan sesuatu yang salahkesesuaian.
dapat mencapai 20 hingga 35% dari pendapatan, sedangkan biaya untuk melakukan hal-hal yang benar biasanya 3 hingga 4%.
Dengan demikian, manajer harus menentukan di mana biaya kualitas terjadi dan mencari tahu apa
menyebabkannya.
Perusahaan yang berkomitmen untuk meningkatkan kualitas tahu bahwa peningkatan penjualan dan pasar
bagian yang dihasilkan dari peningkatan kepuasan pelanggan mengimbangi biaya pencapaian kualitas yang baik.
Selanjutnya, sebagai perusahaan yang berfokus pada kualitas yang baik maka biaya untuk mencapai kualitas yang baik akan menjadi mahal
kurang karena peningkatan dalam teknologi dan proses yang akan dihasilkan dari kualitas
upaya perbaikan. Perusahaan-perusahaan ini sering kali merupakan perusahaan yang berusaha mencapai nol cacat , yaitu
tujuan Six Sigma.
Orang Jepang pertama kali menyadari bahwa biaya kualitas yang buruk secara tradisional dianggap remeh.
kawin. Biaya ini tidak memperhitungkan kerugian pelanggan yang dapat dikaitkan dengan reputasi
kualitas yang buruk. Orang Jepang memandang biaya yang terkait dengan reputasi kualitas yang buruk untuk
menjadi cukup tinggi. Laporan Kantor Akuntan Umum tentang perusahaan yang telah Baldrige Quality
Penghargaan finalis telah menunjukkan bahwa program peningkatan kualitas perusahaan yang luas menghasilkan hasil yang lebih tinggi
motivasi pekerja, hubungan karyawan yang lebih baik, peningkatan produktivitas, kepuasan pelanggan yang lebih tinggi
fraksi, dan peningkatan pangsa pasar dan profitabilitas.
PENGARUH MANAJEMEN KUALITAS TERHADAP PRODUKTIVITAS

Pada bagian sebelumnya kita melihat bagaimana program manajemen mutu yang efektif dapat membantu mengurangi
biaya terkait kualitas dan meningkatkan pangsa pasar dan profitabilitas. Manajemen kualitas juga bisa
meningkatkan produktivitas — jumlah unit yang dihasilkan dari sumber daya yang tersedia.
PRODUKTIFITAS
Produktivitas adalah ukuran efektivitas perusahaan dalam mengubah input menjadi output. ini Produktifitas:
secara luas didefinisikan sebagai rasio output ke input.
keluaran
Produktivitas =
memasukkan
Keluaran adalah produk akhir dari layanan atau proses produksi, seperti mobil,
hamburger, obral, atau pesanan katalog. Input adalah bagian, material, tenaga kerja, modal, dan sebagainya
selanjutnya masuk ke proses produktif. Pengukuran produktivitas, tergantung pada keluaran dan
Halaman 112
input yang digunakan adalah produktivitas tenaga kerja (output per jam kerja) dan produktivitas mesin (output
per jam mesin).
Dampak kualitas pada produktivitas:
Meningkatkan kualitas dengan mengurangi cacat akan meningkatkan keluaran yang baik dan mengurangi masukan. Faktanya, para ahli
Sekutu
Cacat lebih sedikit meningkatkan output semua aspek peningkatan kualitas memiliki dampak yang menguntungkan pada ukuran produktivitas yang berbeda.
dan
peningkatan kualitas berkurang Memperbaiki desain produk dan proses produksi, meningkatkan kualitas bahan dan suku cadang, dan
masukan. memperbaiki desain pekerjaan dan aktivitas kerja akan meningkatkan produktivitas.
MENGUKUR HASIL DAN PRODUKTIVITAS PRODUK

Menghasilkan: Hasil produk adalah ukuran keluaran yang digunakan sebagai indikator produktivitas. Itu bisa dihitung untuk
ukuran produktivitas. seluruh proses produksi (atau untuk satu tahap dalam proses tersebut) sebagai berikut:
Hasil (masukan total) (% unit bagus)

(masukan total) (1% unit bagus) (% dikerjakan ulang)
atau
Y ( I ) (% G ) ( I ) (1% G ) (% R )
dimana
I = jumlah unit produk yang direncanakan dimulai dalam proses produksi
% G = persentase unit bagus yang diproduksi
% R = persentase unit cacat yang berhasil dikerjakan ulang
Peningkatan kualitas meningkat Dalam rumus ini, hasil adalah jumlah persentase produk yang dimulai dalam proses (atau pada tahap)
hasil produk. Itu akan menjadi kualitas yang baik ditambah persentase produk cacat (ditolak) itu
dikerjakan ulang. Setiap peningkatan persentase produk yang baik melalui peningkatan kualitas akan
meningkatkan hasil produk.
Contoh 2.3 Perusahaan Motor H&S memulai produksi untuk jenis motor tertentu dengan motor baja
perumahan. Proses produksi dimulai dengan 100 motor setiap hari. Persentase barang
Menghitung
motor yang diproduksi setiap hari rata-rata 80% dan prosentase motor yang kualitasnya jelek
Hasil Produk
dikerjakan ulang adalah 50%. Perusahaan ingin mengetahui hasil produk harian dan pengaruhnya
produktivitas jika persentase harian motor berkualitas baik ditingkatkan menjadi 90%.
Larutan
Hasil = ( I ) (% G ) + ( I ) (1 -% G ) (% R )
Y = 100 (0,80) + 100 (1 - 0,80) (0,50)
= 90 motor
Jika kualitas produk ditingkatkan menjadi 90% motor bagus, hasilnya akan bagus
Y = 100 (0,90) + 100 (1 - 0,90) (0,50)
= 95 motor
Peningkatan 10 poin persentase dalam produk berkualitas menghasilkan peningkatan produktivitas 5,5%
keluaran.
Sekarang kita akan memperluas pembahasan kita tentang produktivitas dengan memasukkan biaya produksi produk.
Biaya produksi per produk (barang) dihitung dengan membagi jumlah total
biaya facturing dan total biaya untuk semua unit yang dikerjakan ulang dengan hasil, sebagai berikut:
(biaya produksi langsung per unit) (input)

+ (biaya pengerjaan ulang per unit) (pengerjaan ulang unit)
Biaya produk =
menghasilkan
atau
(Kd)(I)+(Kr)(R)
Biaya produk =
Y
Halaman 113
dimana
K d = biaya produksi langsung per unit
I = masukan
K r = biaya pengerjaan ulang per unit
R = unit dikerjakan ulang
Y = hasil
H&S Motor Company memiliki biaya produksi langsung per unit $ 30, dan motor sebesar itu Contoh 2.4
berkualitas rendah dapat dikerjakan ulang seharga $ 12 per unit. Dari Contoh 2.3, 100 motor adalah Menghitung
diproduksi setiap hari, 80% (rata-rata) berkualitas baik dan 20% rusak. Yang cacat
Biaya Produk
motor, setengahnya dapat dikerjakan ulang untuk menghasilkan produk berkualitas baik. Melalui manajemen kualitasnya
per unit
program, perusahaan telah menemukan masalah dalam proses produksinya yang, ketika perusahaan
rected (dengan biaya minimum), akan meningkatkan produk berkualitas baik hingga 90%. Perusahaan
ingin menilai dampak pada biaya langsung per unit peningkatan kualitas produk.
Larutan
Biaya produksi asli per motor adalah
(Kd)(I)+(Kr)(R)
Biaya produk =
Y
($ 30) (100) + ($ 12) (10)
Biaya produk =
90 motor
= $ 34,67 per motor

Biaya produksi per motor dengan peningkatan kualitas
($ 30) (100) + ($ 12) (5)

Biaya produk =
95 motor
Biaya produk = $ 32,21 per motor
Peningkatan proses produksi sebagai hasil dari program manajemen mutu

akan menghasilkan penurunan sebesar $ 2,46 per unit, atau 7,1%, dalam biaya produksi langsung per unit sebagai
serta peningkatan hasil produk 5,5% (dihitung dalam Contoh 2.3), dengan investasi minimal
dalam tenaga kerja, pabrik, atau peralatan.
Dalam Contoh 2.3 dan 2.4 kami menentukan ukuran produktivitas untuk satu proses produksi.
Namun, kualitas produk kemungkinan besar akan dipantau selama produksi
proses di berbagai tahap. Setiap tahap akan menghasilkan sebagian "work-in-process" yang berkualitas baik
produk. Untuk proses produksi dengan n tahapan, rendemen, Y (tanpa pengerjaan ulang) adalah
Y = ( I ) (% g 1 ) (% g 2 ). . . (% g n )
dimana
sayamasukan barang ke proses produksi yang akan menghasilkan produk jadi
gi kualitas baik, produk dalam proses pada tahap i
Di H&S Motor Company, motor diproduksi dalam proses empat tahap. Motor diperiksa Contoh 2.5
mengikuti setiap tahap, dengan persentase hasil (rata-rata) dari unit kerja-dalam-proses yang berkualitas baik Menghitung
sebagai berikut.
Hasil Produk untuk
Persentase Rata-rata a Multistage
Tahap Kualitas baik
Proses
1 0.93
2 0.95
3 0.97
4 0.92
( Lanjutan )
Halaman 114
Perusahaan ingin mengetahui hasil produk harian untuk input produk 100 unit per hari.
Selain itu, ingin mengetahui berapa banyak unit masukan yang harus dimulai setiap hari
untuk menghasilkan hasil harian akhir sebanyak 100 unit berkualitas baik.
Larutan
Y = ( I ) (% g 1 ) (% g 2 ) (% g 3 ) (% g 4 )
= (100) (0,93) (0,95) (0,97) (0,92)

Y = 78,8 motor
Dengan demikian, proses produksi memiliki hasil produk harian berkualitas baik sebanyak 78,8 motor.
Untuk menentukan input produk yang akan dibutuhkan untuk mencapai hasil produk 100 motor, I
diperlakukan sebagai variabel keputusan jika Y sama dengan 100:
Y
Saya =
(% g 1 ) (% g 2 ) (% g 3 ) (% g 4 )
100
Saya =
(0,93) (0,95) (0,97) (0,92)
= 126,8 motor
Untuk mencapai keluaran 100 motor berkualitas baik, proses produksi harus dimulai dengan kira-kira
127 motor.
RASIO KUALITAS – PRODUKTIVITAS

Rasio kualitas-produktivitas Ukuran lain dari pengaruh kualitas terhadap produktivitas menggabungkan konsep indeks kualitas
(QPR): angka dan hasil produk. Disebut rasio kualitas-produktivitas (QPR) , 3 dihitung sebagai berikut:
indeks produktivitas yang mencakup
produktivitas dan biaya kualitas. unit berkualitas baik 11002
QPR = 1 unit masukan21 biaya pemrosesan unit2 + 1 unit kerja ulang21 biaya kerja2
Ini sebenarnya adalah nomor indeks kualitas yang mencakup biaya produktivitas dan kualitas. QPR
meningkat jika biaya pemrosesan atau biaya pengerjaan ulang atau keduanya menurun. Ini meningkat jika lebih baik-
kualitas unit diproduksi relatif terhadap input produk total (yaitu, jumlah unit yang memulai
proses produksi).
Contoh 2.6 H&S Motor Company memproduksi motor kecil dengan biaya pemrosesan $ 30 per unit.
Motor yang rusak dapat dikerjakan ulang dengan biaya masing-masing $ 12. Perusahaan memproduksi 100 motor
Menghitung per hari dan rata-rata 80% motor berkualitas baik, menghasilkan 20% cacat, 50% di antaranya bisa
Kualitas dikerjakan ulang sebelum dikirim ke pelanggan. Perusahaan ingin menguji pengaruh dari (1)
Rasio Produktivitas meningkatkan tingkat produksi menjadi 200 motor per hari; (2) mengurangi biaya pemrosesan menjadi $ 26
(QPR) dan biaya pengerjaan ulang menjadi $ 10; (3) meningkatkan, melalui peningkatan kualitas, hasil produk
produk berkualitas baik hingga 95%; dan (4) kombinasi 2 dan 3.
Larutan
QPR untuk kasus dasar dihitung sebagai berikut.
80 + 10
QPR = (100)
(100) ($ 30) + (10) ($ 12)
= 2.89
3 E. E. Adam, JE Hershauer, dan WA Ruch, Productivity and Quality: Measurement as a Basis of Improvement , 2nd ed.
(Columbia, MO: Pusat Penelitian, Sekolah Tinggi Bisnis dan Administrasi Publik, Universitas Missouri, 1986).
Halaman 115
Kasus 1. Meningkatkan input untuk kapasitas produksi 200 unit.
160 + 20
QPR = (100)
(200) ($ 30) + (20) ($ 12)
= 2.89
Meningkatkan kapasitas produksi saja tidak berpengaruh pada QPR; itu tetap sama dengan
kasus dasar.
Kasus 2. Mengurangi biaya pemrosesan menjadi $ 26 dan biaya pengerjaan ulang menjadi $ 10.
QPR = 80 + 10 (100)
(100) ($ 26) + (10) ($ 10)
= 3.33
Penurunan biaya ini menyebabkan QPR meningkat.
Kasus 3. Meningkatkan unit kualitas baik awal menjadi 95 persen.
95 + 2.5
QPR = (100)
(100) ($ 30) + (2,5) ($ 12)
= 3.22
Sekali lagi, QPR meningkat seiring dengan peningkatan kualitas produk.
Kasus 4. Menurunkan biaya dan meningkatkan unit awal yang berkualitas baik.
95 + 2.5
QPR = (100)
(100) ($ 26) + (2,5) ($ 10)
= 3.71
Peningkatan terbesar dalam hasil QPR dari penurunan biaya dan peningkatan barang awal-
kualitas produk melalui peningkatan kualitas.
PENGHARGAAN KUALITAS
Baldrige Award, Deming Prize, dan kompetisi penghargaan lainnya menjadi sangat berharga dan
hadiah yang didambakan untuk perusahaan AS yang ingin mendapatkan keuntungan dari aura dan reputasi untuk kualitas itu
menunggu pemenang, dan penurunan biaya dan peningkatan keuntungan yang memberi penghargaan kepada peserta dan
pemenang telah berpengalaman. Mereka juga telah menyediakan seperangkat pedoman yang digunakan secara luas untuk membantu perusahaan
menerapkan sistem manajemen mutu yang efektif (QMS), dan pemenang memberikan standar kualitas, atau
"Tolok ukur", untuk ditiru oleh perusahaan lain.
PENGHARGAAN BALDRIGE MALCOLM

Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige diberikan setiap tahun kepada satu atau dua perusahaan di masing-masing
Penghargaan Baldrige adalah
dari lima kategori: manufaktur, jasa, usaha kecil (dengan kurang dari 500 pekerja penuh waktu- dibuat pada tahun 1987 untuk merangsang
ees), perawatan kesehatan, dan pendidikan. Itu dibuat oleh hukum pada tahun 1987 (dinamai menurut mantan Sekretarispertumbuhan manajemen mutu
Commerce Malcolm Baldrige, yang meninggal tahun 1987) menjadi (1) merangsang perusahaan AS untuk berbenah diridi Amerika Serikat.
kualitas, (2) menetapkan kriteria bagi bisnis yang akan digunakan untuk mengevaluasi peningkatan kualitas individu mereka
upaya, (3) menjadi contoh perusahaan yang berhasil meningkatkan kualitas, dan (4)
membantu organisasi AS lainnya belajar bagaimana mengelola kualitas dengan menyebarkan informasi tentang
program pemenang penghargaan.
Kriteria penghargaan berfokus pada kelayakan pendekatan untuk peningkatan kualitas, secara keseluruhan
program manajemen mutu seperti yang diterapkan di seluruh organisasi, dan kepuasan pelanggan • Internet
isfaction. Tujuh kategori utama kriteria yang digunakan perusahaan untuk diperiksa adalah kepemimpinan,
Latihan
informasi dan analisis, perencanaan strategis, fokus sumber daya manusia, manajemen proses, bisnis
hasil ness, dan fokus pelanggan dan pasar.
Penghargaan Baldrige memiliki pengaruh besar pada perusahaan AS, ribuan di antaranya
meminta aplikasi dari pemerintah setiap tahun untuk mendapatkan salinan pedoman penghargaan
Halaman 116
Malcolm Baldrige
Penghargaan Kualitas Nasional adalah
diberikan setiap tahun kepada perusahaan
dalam lima kategori—
manufaktur, jasa,
usaha kecil, perawatan kesehatan
dan pendidikan. Penghargaan
kriteria dan pedoman yang dimiliki
menjadi template untuk a
kualitas sukses
sistem manajemen.
Atas kebaikan National Institute of Standards and Measures

dan kriteria penggunaan internal dalam membangun sistem manajemen mutu. Banyak perusahaan punya
membuat kriteria kualitas Baldrige mereka sendiri, dan juga meminta pemasok mereka untuk mengajukan
Tabel 2.3 aplikasi untuk Baldrige Quality Award. Sejak dimulainya pada tahun 1987, telah diperkirakan hal itu
manfaat ekonomi dari penghargaan Baldrige bagi ekonomi AS hampir $ 30 miliar. Perusahaan
Terpilih
yang telah memenangkan Baldrige Quality Award dan telah dikenal sebagai pemimpin dalam kualitas termasuk
Nasional dan
Motorola, Xerox, Cadillac, Milliken, Federal Express, Ritz Carlton, dan IBM. Ini dan lainnya
Internasional Pemenang Baldrige Award telah menjadi model atau tolok ukur bagi perusahaan lain untuk ditiru
Penghargaan Kualitas membangun sistem manajemen kualitas mereka sendiri.
Menghadiahkan Organisasi Deskripsi
Penghargaan Malcolm Baldrige Institut Standar Nasional dan Bisnis kecil, manufaktur, layanan, pendidikan,
Teknologi dan perawatan kesehatan
Deming Medal Masyarakat Amerika untuk Kualitas Pemimpin dalam kualitas
JD Powers Awards JD Powers Associates Kepuasan pelanggan di berbagai industri
George M. Piala Rendah NASA Pemasok NASA
Penghargaan Kualitas Presiden Kantor Manajemen Personalia AS Organisasi pemerintah federal
Penghargaan IIE untuk Keunggulan dalam Institut Insinyur Industri Perusahaan manufaktur besar dan kecil dan
Peningkatan Produktivitas perusahaan jasa besar dan kecil
Medali Layanan Terhormat Masyarakat Amerika untuk Kualitas Medali emas untuk kategori individu
Penghargaan Asia Pasifik Internasional Organisasi Kualitas Asia Pasifik Pemenang penghargaan kualitas nasional
Keunggulan Bisnis Australia Standar Australia International Limited Penghargaan keunggulan medali, emas, perak, dan perunggu
Penghargaan terbuka untuk perusahaan Australia
Penghargaan Kanada untuk Keunggulan Institut Kualitas Nasional Penghargaan kualitas dan penghargaan tempat kerja yang sehat
Penghargaan Kualitas Eropa Yayasan Eropa untuk Kualitas Organisasi Eropa menunjukkan keunggulan
Manajemen (EFQM) dalam kualitas
( Lanjutan )
Halaman 117
Menghadiahkan Organisasi Deskripsi

Penghargaan Kualitas Nasional Jerman Masyarakat Jerman untuk Kualitas dan Asosiasi Kriteria EFQM untuk perusahaan Jerman
dari Insinyur Jerman
Penghargaan Hong Kong untuk Industri Departemen Perdagangan dan Industri Berkualitas Perusahaan yang berbasis dan beroperasi di Hong Kong
Penghargaan Nasional Rajiv Ghandi Biro Standar India Organisasi manufaktur dan layanan India
Penghargaan Kualitas Jepang Komite Penghargaan Kualitas Jepang Enam perusahaan di bidang manufaktur, jasa, dan
usaha kecil / menengah
Hadiah Deming Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang Hadiah lamaran, hadiah individu, dan kontrol kualitas
penghargaan untuk unit bisnis
Medali Kualitas Jepang Persatuan Ilmuwan dan Insinyur Jepang Perusahaan hadiah aplikasi Deming
Penghargaan Kualitas Swiss Asosiasi Swiss untuk Promosi Kualitas Kriteria EQFM untuk Swiss
Penghargaan Kualitas Inggris untuk Bisnis Yayasan Kualitas Inggris Kriteria EFQM untuk Inggris Raya
Keunggulan
Tabel 2.3
PENGHARGAAN LAIN UNTUK KUALITAS (Lanjutan)
Penciptaan dan keberhasilan berikutnya dari Baldrige Award telah melahirkan perkembangan nasional,
penghargaan kualitas internasional, pemerintah, industri, negara bagian, dan individu. Tabel 2.3 memberikan informasi
mation tentang penghargaan kualitas nasional dan internasional yang dipilih. (Alamat internet untuk ini
penghargaan dapat ditemukan di halaman tautan web Bab 2 di situs web teks.) The American Society
for Quality (ASQ) mensponsori sejumlah penghargaan perorangan nasional, antara lain,
Armand V. Feigenbaum Medal, Deming Medal, E. Jack Lancaster Medal, the Edwards
• Internet
Medali, Medali Shewart, dan Medali Ishikawa.
Penghargaan Kualitas Presiden didirikan pada tahun 1989 untuk mengakui organisasi pemerintah federal Latihan
organisasi yang meningkatkan kinerja dan kemampuan mereka secara keseluruhan, menunjukkan pendekatan yang matang
kualitas di seluruh organisasi, dan menunjukkan tren berkelanjutan dalam produk berkualitas tinggi
dan layanan yang menghasilkan penggunaan dolar wajib pajak secara efektif.
Penghargaan internasional terkemuka termasuk Penghargaan Kualitas Eropa, Kualitas Kanada
Penghargaan, Penghargaan Keunggulan Bisnis Australia, dan Hadiah Deming dari Jepang. The coun-
percobaan dari mana empat penghargaan ini diberikan ditambah akun Amerika Serikat untuk persetujuan-
hampir 75% dari produk nasional bruto dunia. Penghargaan Kualitas Eropa, didirikan pada
1991 untuk mengakui bisnis yang luar biasa di 16 negara Eropa, serupa dalam kriteria dan ruang lingkup
ke Baldrige Award, seperti juga sebagian besar penghargaan internasional lainnya.
Pemenang Penghargaan Kualitas Nasional Baldrige: keluhan jauh di bawah tingkat Six Sigma, dan pelanggan
Apa yang diperlukan kepuasan tetap mendekati 100% dari 2001 hingga 2005.
Sunny Fresh Foods di Monticello, Minnesota, adalah acara dua kali Sharp HealthCare, penerima Baldrige tahun 2007
pemenang Penghargaan Baldrige, setelah menang pada tahun 1999 dan 2005. Award, adalah pemberian perawatan kesehatan terbesar di San Diego County
Ini menyediakan lebih dari 160 produk berbasis telur hingga lebih dari 2.000sistem dan setiap tahun melayani lebih dari 27% dari 3 kabupaten
pelanggan termasuk restoran, bisnis dan institusi juta lebih penduduk. Pada tahun 2001 mulai kualitasnya
layanan makanan, sekolah, dan militer. Ini memenuhi 75% dari inisiatif perbaikan yang disebut "The Sharp Experience" dengan
kebutuhan produk empat negara pengguna olahan teratas tujuan menjadi tempat terbaik bagi karyawan untuk bekerja, yang terbaik
produk telur. Sejak menerima Penghargaan Baldrige pertama di tempat bagi dokter untuk berlatih, dan tempat terbaik untuk
1999 pendapatannya meningkat 93% dan pangsa pasarnya meningkat pasien untuk menerima perawatan. Sejak itu pendapatan bersihnya
meningkat sementara pangsa pasar pesaingnya menurun meningkat 56% (menjadi hampir $ 2 miliar), itu telah memperoleh lebih banyak
10%. Pengiriman tepat waktu mencapai 99,8% pada tahun 2005, pelanggan dari empat poin persentase di pangsa pasar, serangan jantung
( Lanjutan )
Halaman 118
angka kematian di tiga rumah sakitnya berada di bawah na- anggaran terendah ($ 160 juta) dan pengeluaran per siswa
tolok ukur nasional, konsumen San Diego telah menamai Sharp tingkat (107 dari 115 distrik sekolah) di negara bagian, itu terdiri dari
sebagai penyedia layanan kesehatan terbaik di kawasan ini, kepuasan rawat saat
inapini mengungguli kabupaten komparatif di negara bagian dan nasional
Hubungan dengan staf perawat telah meningkat 300%, karyawan tingkat di berbagai ukuran. Skor SAT rata-rata
kepuasan telah dinilai sebagai "terbaik di kelasnya" oleh nasional peringkat ketujuh di negara bagian dan melebihi rata-rata nasional-
standar, dan tingkat keluar masuk karyawan Sharp secara konsisten usia; itu mencapai skor kemahiran 91% pada membaca negara bagian
lebih baik dari patokan negara. penilaian, dan mengurangi kesenjangan antara Afrika-Amerika
Park Place Lexus, pemenang Baldrige Award 2005 di Plano anak-anak dan semua siswa dari 23 sampai 12,3%; itu meningkat tinggi
dan Grapevine, Texas, yang menjual dan melayani barang baru dan pra- tingkat kelulusan sekolah dari 61 menjadi 81%; mencapai lebih tinggi
kendaraan Lexus yang dimiliki, adalah dealer Lexus dengan rating tertinggi tingkat
di kehadiran, tingkat putus sekolah yang lebih rendah, dan guru yang lebih rendah
negara dengan Indeks Kepuasan Klien Mobil Baru 99,8%. tingkat omset daripada sekolah di Carolina Utara yang sebanding
Kepuasan pelanggan di antara klien kendaraan bekasnya distrik; ini meningkatkan jumlah guru yang “berkualifikasi tinggi”
meningkat dari 96% pada tahun 2000 menjadi 98% pada tahun 2004, sementara
dari 84
perusahaan
menjadi 97%; dan pada tahun 2008 menduduki peringkat kesembilan di antara 115
Persentase laba kotor pany meningkat 51,3%. Pelanggan distrik sekolah di North Carolina dalam prestasi siswa.
kepuasan dengan departemen layanan mendekati 98%. Taman Kunjungi situs Web Baldrige Award di www.quality.nist.gov
Place Lexus menggunakan "rumah kualitas" untuk menggambarkan organisasinya-
dan membaca lebih lanjut tentang ini dan penerima penghargaan lainnya, dan
budaya nasional dengan misi dasar “untuk menyediakan mengidentifikasi dan mendiskusikan karakter termotivasi kualitas umum-
pengalaman pembelian dan kepemilikan otomotif dinary. " istics yang mereka bagikan.
Iredell-Statesville Schools, penerima Penghargaan Baldrige 2008
ent, adalah sistem sekolah umum K – 12 di Car- barat Utara bagian barat. Sumber : Program Mutu Nasional di Institut Standar Nasional
olina yang melayani 21.000 siswa. Meskipun memiliki salah satu file dan Situs Web Teknologi, http://www.quality.nist.gov.
ISO 9000
Organisasi Internasional untuk Standardisasi (ISO), yang berkantor pusat di Jenewa, Swiss,
memiliki sebagai anggotanya organisasi standar nasional untuk lebih dari 157 negara. ISO
• Internet anggota untuk Amerika Serikat adalah American National Standards Institute (ANSI). Tujuan dari
ISO akan memfasilitasi kesepakatan konsensus global tentang standar kualitas internasional. Itu telah menghasilkan
Latihan
dalam sistem untuk mensertifikasi pemasok untuk memastikan mereka memenuhi standar yang diterima secara internasional
manajemen mutu. Ini adalah organisasi nonpemerintah dan bukan bagian dari Perserikatan Bangsa-Bangsa.
ISO bukanlah singkatan dari Selama tahun 1970-an secara umum diakui bahwa kata kualitas memiliki arti yang berbeda
Organisasi Internasional di dalam dan di antara industri dan negara dan di seluruh dunia. Pada tahun 1979 anggota ISO mewakili
untuk Standardisasi; ini adalah sebuah senting Inggris Raya, British Standard Institute (BSI), mengakui perlunya stan-
kata, "ISO", berasal dari dardisasi untuk manajemen kualitas dan jaminan, mengajukan proposal resmi ke ISO untuk dikembangkan
artinya "isos" dalam bahasa Yunani standar internasional untuk teknik dan praktik jaminan kualitas. Menggunakan standar yang sudah ada
"sama." ada di Inggris dan Kanada sebagai dasar, ISO menetapkan standar kualitas generik,
terutama untuk perusahaan manufaktur, yang dapat digunakan di seluruh dunia.
ISO 9000 adalah satu set
prosedur dan kebijakan untuk STANDAR
kualitas internasional
Standar adalah perjanjian yang didokumentasikan yang mencakup spesifikasi teknis atau kriteria tepat lainnya
sertifikasi pemasok.
digunakan secara konsisten sebagai aturan, pedoman, atau definisi untuk memastikan bahwa bahan, produk
proses, dan layanan sesuai dengan tujuannya. Misalnya format untuk kartu kredit dan telepon
kartu diturunkan dari standar ISO yang menentukan fitur fisik seperti ketebalan kartu
sehingga dapat digunakan di seluruh dunia. Standar, secara umum, meningkatkan keandalan dan efektivitas
barang dan jasa yang digunakan di seluruh dunia dan sebagai hasilnya membuat hidup lebih mudah bagi semua orang.
Seri ISO 9000 dari standar manajemen mutu, pedoman, dan laporan teknis adalah
pertama kali diterbitkan pada tahun 1978, dan ditinjau setidaknya setiap lima tahun. Itu baru-baru ini direvisi
dan diperbarui pada tahun 2008. ISO 9000: 2008, Sistem Manajemen Mutu — Dasar-dasar dan Vocab-
ulary , adalah titik awal untuk memahami standar. Ini mendefinisikan istilah fundamental dan
definisi yang digunakan dalam kelompok standar, pedoman, dan laporan teknis ISO 9000. ISO
9001: 2008, Sistem Manajemen Mutu — Persyaratan , adalah standar persyaratan yang
yang digunakan pany untuk menilai kemampuannya dalam memenuhi persyaratan pelanggan dan peraturan yang berlaku secara berurutan
untuk mencapai kepuasan pelanggan. ISO 9004: 2008, Sistem Manajemen Mutu — Pedoman untuk
Halaman 119
Peningkatan Kinerja , memberikan panduan terperinci kepada perusahaan untuk peningkatan berkelanjutan-
sistem manajemen kualitasnya untuk mencapai dan mempertahankan kepuasan pelanggan. Itu
Rangkaian ISO 9000 mencakup 10 standar dan pedoman yang lebih dipublikasikan; Namun, ketiganya adalah
yang paling banyak digunakan dan berlaku untuk sebagian besar perusahaan.
SERTIFIKASI
Banyak perusahaan di seluruh dunia mengharuskan perusahaan yang berbisnis dengan mereka (misalnya, pemasok)
memiliki sertifikasi ISO 9001. Dengan cara itu, terlepas dari kemungkinan bahasa, teknologi, dan perbedaan budaya
perbedaan, perusahaan dapat yakin bahwa perusahaan yang menjalankan bisnisnya memenuhi standar yang seragam.
dards — artinya, mereka "di halaman yang sama". ISO 9001: 2008 adalah satu-satunya standar dalam ISO 9000
keluarga yang membawa sertifikasi pihak ketiga (disebut sebagai pendaftaran di Amerika Serikat). SEBUAH
perusahaan pihak ketiga yang disebut registrar adalah satu-satunya entitas resmi yang dapat memberikan sertifikat ISO 9001
fication. Registrar diakreditasi oleh badan nasional yang berwenang dan dikontrak oleh perusahaan
nies untuk mengevaluasi sistem manajemen mutu mereka untuk melihat apakah memenuhi standar ISO 9001; jika
perusahaan tidak, itu mengeluarkan sertifikasi ISO 9000, yang diakui di seluruh dunia. Itu
total sertifikasi ISO 9001 di seluruh dunia pada akhir tahun 2004 mencapai lebih dari 670.000 di 154 negara.
Ini merupakan peningkatan 35% dari total pada akhir tahun 2003.
ISO 9001: 2008 terutama berfungsi sebagai dasar untuk mengukur manajemen kualitas perusahaan
sistem. Manajemen mutu, dalam istilah ISO, mengukur seberapa efektif manajemen menentukan
kebijakan mutu perusahaan secara keseluruhan, sasarannya, dan tanggung jawabnya, serta kebijakan mutunya
penerapan. Sebuah perusahaan harus memenuhi semua persyaratan dalam ISO 9001: 2008 untuk disertifikasi (ex-
kecuali untuk kegiatan dan fungsi yang tidak dilakukan sama sekali). Kepuasan pelanggan adalah persyaratan eksplisit-
ment. Jadi, untuk disertifikasi, perusahaan harus mengidentifikasi dan meninjau persyaratan pelanggan, memastikannya
persyaratan pelanggan terpenuhi, dan mampu mengukur dan memantau kepuasan pelanggan. Com-
pany juga harus dapat menunjukkan bahwa mengukur dan memantau kepuasan pelanggan mengarah pada perbaikan
tindakan tive dan preventif ketika ditemukan ketidaksesuaian (dengan standar) —yaitu, terus-menerus
perbaikan. Jenis analisis kepuasan pelanggan ini membutuhkan pengumpulan data dalam jumlah besar
dan pemrosesan.
IMPLIKASI ISO 9000 BAGI PERUSAHAAN AS

Awalnya, ISO 9000 diadopsi oleh 12 negara Komunitas Eropa (EC) -
Belgia, Denmark, Prancis, Jerman, Yunani, Irlandia, Italia, Luksemburg, Belanda,
Ribuan bisnis
telah meningkatkan mereka
operasi dengan sepenuhnya
menerapkan kualitas
sistem berdasarkan
standar internasional
dikenal sebagai ISO 9001: 2008.
Ketika sebuah perusahaan telah bertemu semuanya
persyaratan dari
standar, registrar akan melakukannya
sertifikasi / daftarkan mereka. Ini
status diwakili oleh a
sertifikat, seperti ini
Sampel.
Atas kebaikan Capstone Turbine Corp.
Halaman 120

Sertifikasi ISO 9001 di Monarcas Morelia mengunjungi tim dan penggemarnya, media, wasit, sponsor,
Monarcas Morelia (dinamai untuk kupu-kupu Monarch) adalah a badan amal, dan anggota tim pengembangan pemuda, Basic
tim sepak bola profesional di Federasi Sepak Bola Meksiko Pasukan, dan keluarganya. Tim kualitas yang dipimpin oleh ketua tim
Liga Divisi Pertama, yang terdiri dari 19 orang profesional dent, Alvaro Davila, berfokus pada benchmarking untuk mentransformasikan
tim. Ini adalah tim sepak bola klub tingkat internasional pertama yang melakukannya
manajemen tim dan mengupayakan peningkatan berkelanjutan — sama seperti
mencapai sertifikasi ISO 9001. Tim ini dimiliki oleh TV bisnis apa pun akan. Dia mengunjungi tim di Argentina, Spanyol dan
Azteca, seorang produser jaringan televisi berbahasa Spanyol, Jerman, dan mengadopsi strategi sukses mereka untuk menang,
yang dimiliki oleh Grupo Salinas (GS), sebuah kontrak senilai $ 3,1 miliar mempromosikan niat baik dan mendapatkan keuntungan. Dia mengatur pameran-
glomerate dibuat oleh Ricardo Salinas. Eksekutif di TV permainan tion dan program pertukaran pemain, termasuk kontrak
Azteca dan Grupo Salinas belajar melalui sertifikasi ISO- dengan Chicago Fire dari US MLS. Untuk menjaga file
proses produksi di TV Azteca dan anak perusahaan GS lainnya yang a Stadion Morelia, Meksiko berkapasitas 30.000 kursi (termasuk kursi, kamar mandi
sistem manajemen mutu (QMS) menciptakan nilai dan ruangan, gerai penjual dan perlengkapan pencahayaan) dalam kondisi prima,
Pels manajer untuk mencari perbaikan terus menerus dan pelanggan dan terus memperbaikinya, tim mengandalkan langkah-langkah dari
kepuasan. Pada tahun 1998 Monarcas Morelia berada di urutan paling bawah
Proses "gemba kaizen" di Jepang (di mana gemba berarti "di mana
Divisi Pertama dan kehilangan uang. Filosofi dari tindakannya adalah "dan kaizen berarti" perbaikan terus-menerus ").
Ricardo Salinas adalah bahwa setiap perusahaan GS harus membuat Tim juga membuat sistem keamanan yang ramah pelanggan
nilai, dan tim sepak bola tidak terkecuali. Pada tahun 1999, delapan dengan penjaga yang terlatih untuk mencegah kekerasan dan mempromosikan keluarga-
beberapa bulan setelah mengembangkan QMS-nya, Monarcas Morelia dimulai
suasana yang bersahabat.
mendapatkan untung, pada tahun 2000 memenangkan Piala Sepakbola Meksiko-Pilih layanan "hiburan" seperti perguruan tinggi atau profes-
kuda poni untuk pertama kalinya dalam sejarah tim, dan pada tahun 2002 itutim atletik sional, teater, taman hiburan, dll., dan
selesai di tempat kedua. mendiskusikan cara-cara yang mungkin mendapat manfaat dari SMM.
Langkah pertama yang diperlukan dalam mengembangkan QMS adalah untuk Monar-
cas Morelia untuk mendefinisikan pelanggannya, yang ditentukan untuk Sumber : A. Tolumes, “Pitch Perfect,” Qualityworld 32 (1: January
menjadi kelompok yang besar dan beragam termasuk penggemar, investor, karyawan,
2006), hlm. 23–26.
Monarcas Morelia (ditampilkan di

jersey kuning dengan warna merah
stripes) pergi dari tempat terakhir
di Sepakbola Meksiko
Federasi Divisi Pertama
liga untuk juara hanya
dua tahun setelah mengembangkannya
QMS berdasarkan ISO 9001-nya
proses sertifikasi.
Mexsport / Martin Venegas / NewsCom
Halaman 121
Portugal, Spanyol, dan Inggris Raya. Pemerintah negara EC mengadopsi ISO Banyak perusahaan luar negeri
9000 sebagai standar kualitas yang seragam untuk transaksi lintas batas di dalam EC dan untuk tidak akan berbisnis dengan a
transaksi nasional. EC sejak itu berkembang menjadi Uni Eropa (UE) dengan 25 anggota pemasok kecuali memiliki ISO
negara. 9000 sertifikasi.
Negara-negara UE ini dan banyak negara lainnya secara khusus mengakui bahwa mereka lebih memilih pemasok
dengan sertifikasi ISO 9000. Untuk tetap kompetitif di pasar internasional, perusahaan AS harus
mematuhi standar dalam seri ISO 9000. Beberapa produk di UE, misalnya, adalah
"Diatur" sejauh produk harus disertifikasi agar sesuai dengan ISO 9000 oleh sebuah
Registrar akreditasi yang diakui Uni Eropa. Sebagian besar produk ini memiliki pertimbangan kesehatan dan keselamatan.
tions. Namun, perusahaan menemukan bahwa untuk tetap kompetitif dan memuaskan preferensi pelanggan-
Oleh karena itu, produk mereka harus sesuai dengan persyaratan ISO 9000 meskipun produk tersebut
tidak diatur secara khusus.
Amerika Serikat mengekspor lebih dari $ 200 miliar setiap tahun ke pasar UE, sebagian besar ke pasar tersebut
Prancis, Jerman, Italia, Spanyol, dan Inggris Raya. Sebagian besar ekspor ini terpengaruh
beberapa cara menurut standar ISO 9000.
Perusahaan juga ditekan di Amerika Serikat untuk mematuhi ISO 9000 oleh lebih banyak dan
lebih banyak pelanggan. Misalnya, Departemen Pertahanan AS, dan khususnya Departemen
Angkatan Laut, serta perusahaan swasta seperti DuPont, 3M, dan AT&T, mengadopsi ISO 9000. Mereka
mengenali nilai dari standar ini untuk membantu memastikan produk dan layanan berkualitas tinggi dan
mensyaratkan pemasok mereka mematuhi ISO 9000.
Dalam sistem pendaftaran EC, penilai kualitas pihak ketiga disebut sebagai yang diberi tahu
tubuh ; yaitu, 12 pemerintah EC saling memberitahukan organisasi mana di negara mereka
adalah penilai kualitas resmi yang ditunjuk oleh pemerintah. Badan-badan yang akhirnya diberitahukan
mengesahkan perusahaan dengan tanda Kesesuaian Eropa (CE). Tanda CE harus ada pada produk apa pun
diekspor dari Amerika Serikat dengan regulasi ISO 9000. Menjual produk yang diatur undang-undang adalah ilegal
di toko di EC tanpa tanda CE. Untuk pemasok di Amerika Serikat untuk mengekspor diatur
produk ke negara EC, harus diakreditasi oleh registrar Eropa — badan yang diberitahukan di dalamnya
EC. Namun, semakin banyak perusahaan EC yang membutuhkan sertifikasi ISO 9000 untuk pemasok
produk yang termasuk dalam kategori tidak diatur, dan akhirnya semua produk yang diekspor ke EC
mungkin akan membutuhkan sertifikasi. Penting juga bagi perusahaan AS untuk mendapatkan akreditasi
dengan badan yang diberitahukan yang memiliki pengakuan positif yang luas di EC sehingga mereka akan memilikinya
akses luas ke pasar di EC.
Anggota AS dari ISO, American National Standards Institute (ANSI), ditunjuk
American Society for Quality (ASQ), sebagai organisasi sponsor untuk ISO 9000 di
Amerika Serikat. ASQ dan ANSI membentuk Badan Akreditasi Registrar (RAB) untuk bertindak sebagai
akreditasi pendaftar pihak ketiga di Amerika Serikat.
PENDAFTARAN ISO
Registrar adalah organisasi yang melakukan audit oleh auditor individu. Auditor terampil dalam kualitas
ity sistem dan manufaktur dan lingkungan layanan di mana audit akan dilakukan. Itu
registrar mengembangkan tim audit yang terdiri dari satu atau lebih auditor untuk mengevaluasi program kualitas perusahaan dan
lalu lapor kembali ke registrar. Organisasi yang ingin menjadi registrar harus diakreditasi
oleh RAB. Setelah RAB mengakreditasi pencatat, pencatat kemudian dapat mengotorisasi pemasok terdaftarnya untuk
menggunakan sertifikat RAB dalam periklanan, yang menunjukkan kepatuhan dengan ISO 9000.
Sertifikasi ISO, atau pendaftaran seperti yang disebut di Amerika Serikat, dilakukan oleh pencatat
melalui serangkaian tinjauan dokumen dan kunjungan fasilitas dan audit. Auditor registrar meninjau a
prosedur, proses, dan operasi perusahaan untuk melihat apakah perusahaan tersebut sesuai dengan kualitas ISO
standar sistem manajemen. Panitera melihat berbagai hal, termasuk perusahaan
proses administrasi, desain, dan produksi; dokumentasi sistem mutu; Pelatihan anggota
catatan; tinjauan manajemen; dan proses audit internal. Proses pendaftaran biasanya mungkin
termasuk tinjauan dokumen awal yang menjelaskan sistem manajemen mutu perusahaan, berikut
diturunkan oleh pengembangan rencana audit dan kemudian audit itu sendiri. Ini biasanya diikuti dengan
audit pengawasan setengah tahunan atau tahunan untuk memastikan sistem mutu dipertahankan. Itu
Proses pendaftaran bisa memakan waktu dari beberapa minggu hingga satu tahun, tergantung seberapa siap perusahaan
untuk pendaftaran. Registrar terakreditasi RAB juga tidak "membantu" perusahaan mendapatkan sertifikasi
dengan memberi nasehat atau konsultasi.
Halaman 122
• Berlatih
RINGKASAN Kuis
Dalam diskusi kita tentang manajemen mutu dalam bab ini, ser- bebas memberikan saran untuk meningkatkan kualitas produk, dan a
beberapa konsistensi atau kesamaan telah muncul. Yang paling prosedur sistematis diperlukan untuk melibatkan pekerja dan sebagainya
perspektif kualitas yang penting adalah pelanggan; produk melisensikan masukan mereka. Meningkatkan kualitas produk hemat biaya;
dan layanan harus dirancang untuk memenuhi harapan pelanggan biaya kualitas yang buruk jauh melebihi biaya untuk mencapainya
dan kebutuhan akan kualitas. Komitmen total terhadap kualitas adalah kebutuhan-
kualitas baik. Kualitas dapat ditingkatkan dengan penggunaan yang efektif
sary di seluruh organisasi agar berhasil dalam waktu dekat. metode pengendalian kualitas statistik. Faktanya, penggunaan statistik
membuktikan dan mengatur kualitas produk. Komitmen ini harus kontrol kualitas tical telah menjadi bagian yang menyebar dari diskusi kami-
mulai dari atas dan saring melalui semua tingkat organisasi manajemen mutu, dan telah diidentifikasi sebagai
zation dan di semua area dan departemen. Karyawan membutuhkan bagian penting dari program manajemen kualitas. Dalam
menjadi peserta aktif dalam proses peningkatan kualitas bab berikut kami berkonsentrasi pada pengendalian kualitas statistik
dan harus merasa bertanggung jawab atas kualitas. Karyawan pasti merasakanmetode dan prinsip.
Nomor Indeks Kualitas Hasil Produk Multistage
biaya kualitas total

Indeks kualitas = (100) Y ( I ) (% g 1 ) (% g 2 ). . . (% g n )
mendasarkan
Hasil Produk Rasio Kualitas-Produktivitas
Y ( I ) (% G ) ( I ) (1% G ) (% R ) unit berkualitas baik

QPR = (100)
(unit masukan) (biaya pemrosesan)
Biaya Manufaktur per Produk
+ (unit dikerjakan ulang) (biaya pengerjaan ulang)
(Kd)(I)+(Kr)(R)
Biaya produk =
Y
biaya penilaian biaya untuk mengukur, menguji, dan menganalisis bahan- biaya kegagalan eksternal biaya kualitas buruk yang timbul setelah
real, suku cadang, produk, dan proses produktif untuk membuatnya produk sampai ke pelanggan; yaitu, layanan pelanggan, hilang
yakinkan mereka sesuai dengan spesifikasi desain. penjualan, dan sebagainya.
patokan tingkat pencapaian kualitas yang ditetapkan oleh seseorang kesesuaian untuk digunakan ukuran seberapa baik suatu produk atau jasa
perusahaan yang ingin dicapai oleh perusahaan lain (yaitu, tujuan). apa yang menurut konsumen seharusnya dilakukan dan diinginkannya
Black Belt dalam program Six Sigma, pemimpin kualitas im- melakukan.
proyek pembuktian; posisi penuh waktu. Green Belt dalam program Six Sigma, anggota tim proyek, a
strategi terobosan di Six Sigma, proses lima langkah untuk im- posisi paruh waktu.
rasio nomor indeks yang mengukur biaya kualitas relatif terhadap
proyek pembuktian: mendefinisikan, mengukur, menganalisis, meningkatkan,
dan kontrol. beberapa nilai akuntansi dasar seperti penjualan atau produk
diagram sebab-akibat atau diagram tulang ikan merupakan deskripsi grafis unit.
elemen masalah kualitas tertentu. biaya kegagalan internal biaya produk berkualitas rendah yang ditemukan
sebab-akibat matriks kisi yang digunakan untuk memprioritaskan penyebab kualitas
selama proses produksi — yaitu, skrap, pengerjaan ulang, dan
masalah. sejenisnya.
memperjuangkan anggota manajemen puncak yang bertanggung jawab kaizen yang melibatkan semua orang di tempat kerja, dalam proses
keberhasilan proyek dalam program Six Sigma. peningkatan bertahap, terorganisir, dan berkelanjutan.
indeks biaya rasio biaya kualitas terhadap biaya produksi. indeks tenaga kerja rasio biaya kualitas terhadap jam kerja langsung.
desain untuk Six Sigma (DFSS) metodologi sistematis untuk merancang Lean Six Sigma mengintegrasikan Six Sigms dan sistem lean.
produk dan proses yang memenuhi harapan pelanggan Kuasai Black Belt dalam program Six Sigma, seorang guru dan mentor
dan dapat diproduksi pada tingkat kualitas Six Sigma. untuk Sabuk Hitam; posisi penuh waktu.
Halaman 123
Analisis pareto merupakan metode untuk mengidentifikasi penyebab orang kualitas

miskin kesesuaian sejauh mana produk atau layanan-
kualitas, yang biasanya menunjukkan masalah kualitas yang paling wakil memenuhi spesifikasi yang dibutuhkan oleh desain selama
hasil dari hanya beberapa penyebab. proses produksi.
pemecahan masalah partisipatif yang melibatkan karyawan langsung di kualitas desain sejauh mana karakteristik kualitas
proses manajemen kualitas untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah.dirancang menjadi produk atau layanan.
menjalin hubungan kemitraan antara perusahaan dan pemasoknya kualitas-produktivitas rasio (QPR) indeks produktivitas yang mencakup
berdasarkan standar kualitas bersama. produktivitas dan biaya kualitas.
biaya pencegahan biaya yang timbul selama desain produk dan manajemen indeks penjualan rasio biaya kualitas untuk penjualan.
pabrikan yang mencegah ketidaksesuaian dengan spesifikasi. Six Sigma mengukur seberapa banyak produk atau proses yang diberikan
diagram alur proses diagram langkah-langkah dalam pekerjaan, operasi, atau menyimpang dari kesempurnaan, atau nol cacat; dasar dari a
proses. program peningkatan kualitas.
indeks produksi rasio biaya kualitas untuk unit produk akhir. Proses Six Sigma mencakup empat langkah dasar — menyelaraskan, memobilisasi,
produktivitas ukuran efektivitas dalam mengubah sumber daya mempercepat dan mengatur.
menjadi produk, umumnya dihitung sebagai keluaran dibagi dengan masukan.
manajemen kualitas total (TQM) manajemen kualitas
lingkaran kualitas kecil, kelompok sukarela (tim) pekerja dan su- di seluruh organisasi di semua tingkat manajemen dan
pervisor dibentuk untuk mengatasi masalah kualitas di daerah mereka. di semua area.
kualitas berdampak pada produktivitas lebih sedikit cacat meningkatkan
menghasilkan
output dan ukuran produktivitas; jumlah yang berkualitas baik dan
peningkatan kualitas mengurangi masukan. unit yang dikerjakan ulang.
sistem manajemen mutu (QMS) sistem untuk mencapai pelanggan
kepuasan yang melengkapi sistem perusahaan lainnya.
1. PRODUK YIELD 2. KUALITAS — RASIO PRODUKTIVITAS

Perusahaan manufaktur memiliki input produk mingguan sebesar 1700 Perusahaan katalog telepon ritel menerima pesanan katalog
unit. Persentase rata-rata produk berkualitas baik adalah 83%. dari pelanggan dan kemudian mengirimkan pesanan yang telah selesai ke gudang-
Dari produk berkualitas buruk, 60% dapat dikerjakan ulang dan dijual sebagai rumah untuk diisi. Seorang operator memproses rata-rata 45 pesanan
produk berkualitas baik. Tentukan hasil produk mingguan dan per hari. Biaya pemrosesan pesanan adalah $ 1,15, dan biayanya
hasil produk jika kualitas produk yang baik ditingkatkan menjadi 92%. $ 0,65 untuk memperbaiki pesanan yang telah diisi secara tidak benar oleh
operator. Seorang operator rata-rata menerima 7% pesanan buruk per hari, semuanya
yang dikerjakan ulang sebelum mengisi pesanan pelanggan. Menentukan
rasio kualitas-produktivitas untuk seorang operator.

LARUTAN
LARUTAN Hitung rasio kualitas-produktivitas menurut berikut ini
LANGKAH 1 . Hitung hasil menurut rumus berikut: rumus:
Y = ( I ) ( G %) + ( I ) (1 -% G ) (% R ) unit berkualitas baik

Y = (1700) (0,83) + (1700) (0,17) (0,60) QPR = (100)
(masukan) (biaya pemrosesan)
= 1584,4 unit
+ (unit rusak) (biaya pengerjaan ulang)
LANGKAH 2 . Tingkatkan% G menjadi 92%: 45
QPR = (100)
Y = (1700) (0,92) + (1700) (0,08) (0,60) (45) ($ 1,15) + (3,15) ($ 0,65)
= 1645,6 unit = 83,65

PERTANYAAN
2-1. Bagaimana perspektif konsumen tentang kualitas berbeda 2-3. Bagaimana kualitas desain berbeda dari kualitas confor-
dari produser? mance ?
2-2. Jelaskan secara singkat dimensi kualitas , yang 2-4. Tentukan dua kategori utama biaya kualitas dan caranya
sumer melihat suatu produk, dan menerapkannya pada produk tertentu mereka berhubungan satu sama lain.
produk.
Halaman 124
2-5. Apa perbedaan antara Kegagalan Internal dan Eksternal 2-17. Lebih banyak perusahaan mungkin gagal dalam menerapkan kualitas-
biaya? program manajemen daripada berhasil. Diskusikan alasannya
2-6. Seorang kontraktor pertahanan memproduksi senapan untuk militer. mengapa program manajemen kualitas mungkin gagal.
Militer memiliki standar kualitas yang tepat bahwa 2-18. Pilih perusahaan atau organisasi jasa dan diskusikan
traktor harus bertemu. Militer sangat senang dengan dimensi kualitas di mana pelanggan dapat mengevaluasi
kualitas produk yang disediakan oleh kontraktor dan uate itu.
jarang harus mengembalikan produk atau memiliki alasan untuk mengeluh. 2-19. Pilih dua perusahaan jasa pesaing yang Anda kenal
Namun, kontraktor tersebut mengalami yang sangat tinggi miliar dengan atau bisa berkunjung, seperti restoran cepat saji,
biaya terkait kualitas. Berspekulasi tentang alasan kon- bank, atau toko ritel, dan bandingkan bagaimana mereka berinteraksi
biaya terkait kualitas tinggi traktor. pelanggan dalam hal kualitas.
2-7. Pertimbangkan sekolah Anda (universitas atau perguruan tinggi) sebagai produk-
2-20. Kembangkan program peningkatan kualitas hipotetis untuk
sistem tion di mana produk akhirnya adalah lulusan. Untuk kelas tempat Anda menggunakan buku teks ini. Evaluasi
sistem ini: kelas menurut dimensi kualitas suatu layanan.
Sebuah. Tentukan kualitas dari produsen dan pelanggan Sertakan tujuan untuk peningkatan kualitas dan cara mengukur
perspektif. sukses pasti.
b. Kembangkan deskripsi kesesuaian untuk digunakan untuk produk akhir 2-21. Identifikasi perusahaan atau organisasi yang Anda miliki
kualitas. menerima produk atau layanan berkualitas buruk, jelaskan na-
c. Berikan contoh biaya kualitas yang buruk (internal dan mempelajari cacat, dan menyarankan cara-cara yang mungkin Anda lakukan
biaya kegagalan eksternal) dan biaya jaminan kualitas meningkatkan kualitas.
(pencegahan dan penilaian) biaya. 2-22. Identifikasi perusahaan atau organisasi yang Anda miliki
d. Jelaskan bagaimana lingkaran kualitas dapat diterapkan di a menerima produk berkualitas tinggi dan menggambarkan karakter-
pengaturan universitas. Apakah menurut Anda mereka akan efektif? istics yang membuatnya berkualitas tinggi.
2-8. Diskusikan bagaimana program manajemen mutu dapat mempengaruhi 2-23. Jelaskan mengapa perencanaan strategis mungkin mendapat manfaat dari TQM
produktifitas. program.
2-9. Perusahaan Elektronik Aurora telah menerima banyak hal 2-24. Mengapa ISO 9000 menjadi begitu penting bagi perusahaan AS?
keluhan pelanggan dan pengembalian DVD player itu berbisnis di luar negeri?
memproduksi. Saat DVD didorong ke dalam pemuatan 2-25. Kunjungi situs Web Baldrige Award, http: //www.quality.
mekanisme, itu bisa menempel di dalam dan sulit untuk mendapatkan nist.gov dan meneliti beberapa perusahaan yang memenangkan
DVD keluar. Konsumen akan mencoba mengeluarkan laci DVD Penghargaan Malcolm Baldrige. Jelaskan setiap karakter umum-
dengan jari mereka atau mencungkilnya dengan benda seperti a teristik bahwa program manajemen kualitas di dalamnya
pisau, pensil, atau obeng, sering kali merusak perusahaan memiliki.
DVD atau melukai diri sendiri. Berapa biaya yang berbeda 2-26. Pembahasan dalam bab ini difokuskan pada manfaat
kualitas yang buruk dan biaya jaminan kualitas yang mungkin menerapkan program manajemen mutu; namun,
terkait dengan masalah kualitas ini? banyak perusahaan tidak memiliki program seperti itu. Diskusikan
2-10. Apa sajakah karakteristik kualitas yang berbeda Anda (sebagai alasan mengapa menurut Anda perusahaan tidak akan mengadopsi
sumer) akan menemukan tiga produk berikut program manajemen ity.
Produk: pemutar DVD, pizza, sepatu lari? 2-27. Akses situs web perusahaan yang menjual produk ke
2-11. AMERICARD, sebuah perusahaan kartu kredit nasional, memiliki masyarakat umum di Internet. Diskusikan atribut kualitas-
gratis, nomor layanan pelanggan 24 jam. Jelaskan masukannya utes situs, dan mengevaluasi kualitas situs Web.
untuk fungsi sistem ini dan produk akhir. Kualitas apa- 2-28. Untuk sebuah maskapai penerbangan, Anda telah menerbangkan semua kualitas "de-
biaya terkait mungkin terkait dengan fungsi ini? Apa fects ”Anda ingat. Diskusikan apakah menurut Anda maskapai tersebut
dampak yang mungkin ditimbulkan oleh program manajemen mutu terhadap hal ini memamerkan secara keseluruhan kualitas baik atau buruk. Kalau dipamerkan bagus
daerah? kualitas, jelaskan apa yang membuatnya begitu; jika itu menunjukkan kualitas yang buruk
2-12. Sejumlah filosofi manajemen mutu berpegang pada hal itu Ity, tindakan apa yang menurut Anda bisa diambil oleh maskapai penerbangan
biaya pencegahan adalah biaya terkait kualitas yang paling kritis. meningkatkan kualitas?
Jelaskan logika di balik premis ini. 2-29. Identifikasi tiga situs Web yang menurut Anda berkualitas buruk dan
2-13. Mengapa penting bagi perusahaan untuk mengukur dan melaporkan tiga yang berkualitas baik. Karakteristik umum apa
biaya kualitas? yang dipamerkan oleh kelompok situs berkualitas rendah? grup
2-14. Jelaskan kontribusi utama untuk manajemen mutu situs berkualitas baik? Bandingkan kedua kelompok tersebut.
dari masing-masing yang berikut: WE Deming, Joseph Juran, 2-30. Produksi dan pengiriman pizza ke rumah relatif
Phillip Crosby, Armand Feigenbaum, dan Kaoru Ishikawa. proses yang lugas dan sederhana. Kembangkan di- tulang ikan
2-15. Jelaskan dampak penciptaan Malcolm tersebut agram untuk mengidentifikasi potensi cacat dan peluang
Baldrige Award telah meningkatkan kualitas di kualitas buruk dalam proses ini.
Amerika Serikat. 2-31. Sebagian besar siswa tinggal di asrama atau apartemen yang mereka miliki
2-16. Tulis ringkasan satu hingga dua halaman artikel dari Qual- menyewa. Diskusikan apakah jenis akomodasi tempat tinggal ini
ity Progress , tentang manajemen mutu di suatu perusahaan atau produk atau layanan. Menilai kualitas ac-
organisasi. komodasi menurut tanggapan Anda sebelumnya.
Halaman 125
2-32. Kembangkan diagram tulang ikan untuk kemungkinan penyebab 2-44. Kembangkan proyek peningkatan kualitas tipe Six Sigma
penundaan penerbangan. menerapkan langkah-langkah DMAIC untuk pribadi Anda
2-33. Amati bisnis yang Anda kenal dan antar kesehatan seperti menurunkan berat badan, memperbaiki pola makan, olahraga
bertindak dengan sering, seperti restoran atau layanan makanan, a cise, dll.
layanan binatu, bank Anda, atau toko buku perguruan tinggi. 2-45. Kembangkan proyek tipe Six Sigma menggunakan DMAIC
Kembangkan bagan Pareto yang mencakup layanan utama langkah-langkah untuk memperbaiki setiap fase kehidupan pribadi Anda itu
wakil cacat bisnis, identifikasi yang paling signifikan Anda merasa mungkin "rusak".
tidak bisa melayani masalah dan menyarankan bagaimana kualitas bisa 2-46. Kunjungi rumah sakit universitas Anda dan pelajari prosesnya
ditingkatkan. pasien rawat inap mengikuti untuk menemui dokter dan menjelaskan kualitasnya
2-34. Bus sekolah kabupaten diinspeksi setiap bulan untuk "de- proyek perbaikan untuk memperbaiki proses ini.
fek. " Dalam pemeriksaan bulanan baru-baru ini, 27 orang aus atau sobek 2-47. Di sebagian besar universitas, pendaftaran kursus untuk semes-
kursi ditemukan, 22 bus berlantai kotor, ada ters biasanya melibatkan beberapa jenis online terkomputerisasi
14 kasus goresan eksterior dan cat terkelupas, di sana proses mungkin dikombinasikan dengan beberapa konsultasi pribadi-
8 jendela retak atau pecah, mesin menyala 4 hubungan dengan penasihat akademis. Jelaskan pendaftarannya
bus mengalami masalah saat memulai atau tidak berjalan dengan lancar, proses di perguruan tinggi akademis Anda atau di universitas Anda dan
dan 2 bus rem rusak. Kembangkan bagan Pareto untuk menyarankan cara agar proses tersebut dapat ditingkatkan.
inspeksi bus dan menunjukkan yang paling signifikan 2-48. Orang Jepang umumnya dikreditkan dengan memulai
kategori masalah kualitas. Apa yang diceritakan di sini revolusi kualitas global yang pada tahun 1970-an menjadi
keterbatasan menerapkan analisis bagan Pareto. Bagaimana bagian tegral dari budaya perusahaan, dan akhirnya mengarah ke
mungkin keterbatasan ini diatasi dalam grafik Pareto pengembangan sistem program peningkatan kualitas
analisis? seperti TQM dan Six Sigma. Teliti dan tulis laporan
2-35. Joseph Juran menciptakan "spiral kualitas" yang menunjukkan masing-masing tentang apa yang dilakukan Jepang untuk memulai gerakan kualitas dan
elemen proses bisnis, setiap fungsi, bukan hanya file mengapa itu berbeda dari apa yang dilakukan di United
produk akhir, penting. Jelaskan bagaimana masing-masing dari Serikat.
Area proses bisnis mungkin memengaruhi kualitas: pemasaran, 2-49. Jelaskan langkah-langkah umum yang harus dilakukan perusahaan
teknik, pembelian / pengadaan, sumber daya manusia, dan memperoleh sertifikasi ISO 9001: 2008.
distribusi. 2-50. Pilih toko eceran yang Anda kenal seperti toko bahan makanan
2-36. Mengacu pada Tabel 2.3, telitilah pemenang program studi internasional. toko, J. Crew, Macy's, Best Buy, Target, dll., dan identifikasi
penghargaan kualitas nasional di salah satu situs Web penghargaan dan apa yang mungkin dianggap sebagai "cacat" dalam prosesnya
tulis laporan singkat. dan bagaimana peningkatan dapat diukur.
2-37. Kunjungi situs Web Malcolm Baldrige Award, www.quality. 2-51. ISO 9000 dan kompetisi Malcolm Baldrige Award
nist.gov, dan tulis laporan singkat tentang salah satu yang terbaru adalah kedua program yang berusaha untuk mendapatkan pengakuan
tahun pemenang Penghargaan Baldrige mirip dengan "Sepanjang kualitas luar biasa, salah satunya dalam bentuk sertifikat dan
Supply Chain ”dalam bab ini. yang lainnya dalam bentuk penghargaan. Diskusikan bagaimana keduanya
2-38. Tulislah ringkasan singkat tentang penerapan kualitas man- serupa dan berbeda, dan bagaimana mereka dapat melengkapi-
agement di sebuah perusahaan dari Qualityworld , seorang profesional ment satu sama lain.
majalah perdagangan yang diterbitkan di Inggris Raya. 2-52. Jelaskan bagaimana Anda akan menentukan kepuasan pelanggan
2-39. Kembangkan diagram tulang ikan untuk mengetahui kemungkinan penyebab penyakit Anda
dengan bank, universitas Anda, pertandingan sepak bola, maskapai penerbangan,
mobil tidak menyala. mobil, ponsel, dan televisi. Jelaskan alatnya
2-40. Jelaskan perbedaan antara Black Belt, Green Belt, dan proses yang akan Anda gunakan untuk mengukur pelanggan
dan Master Black Belts dalam program Six Sigma. kepuasan.
2-41. Jelaskan langkah-langkah dalam strategi terobosan Six Sigma 2-53. Dalam debat nasional yang sedang berlangsung tentang perawatan kesehatan itu
untuk peningkatan kualitas. kemungkinan akan berlanjut selama bertahun-tahun, satu pandangan berpendapat bahwa kualitas
2-42. Kembangkan proyek peningkatan kualitas dalam situasi Anda provement (dan pengurangan biaya yang sesuai) di seluruh
akrab dengan seperti pekerjaan saat ini atau sebelumnya, bagian- industri pada dasarnya tidak mungkin karena langsung
pekerjaan waktu, restoran, toko buku perguruan tinggi Anda, asrama Anda konsumen (yaitu, pasien) bukanlah yang membayar tagihan, karena
atau apartemen, bisnis lokal, dan sebagainya, dan jelaskan caranya kebanyakan orang adalah perusahaan asuransi. Sejak asuransi
Anda akan menerapkan langkah-langkah terobosan enam sigma perusahaan tidak langsung menerima layanan yang diberikan,
strategi. mereka tidak dapat menilai seberapa baik "nilai" disampaikan, dan
2-43. Referensi situs Web untuk American Customer Satis- baik pelanggan maupun perusahaan asuransi tidak termotivasi
faction Index (ACSI) di www.theacsi.org dan menulis ringkasan dijamin untuk mengurangi biaya. Diskusikan fenomena ini
ringkasan yang menjelaskan bagaimana nilai ACSI numerik dide- industri perawatan kesehatan dan buat alasan mengapa Anda memikirkannya
ditentukan. Juga, pilih industri atau sektor jasa dan akurat atau tidak akurat. Juga bahas dalam diskusi Anda
pilih dua perusahaan, satu dengan ACSI tinggi dan satu lagi dengan a bagaimana asuransi perawatan kesehatan berbeda dari bentuk lain per-
ACSI yang relatif rendah; menggunakan pengetahuan Anda sendiri dan asuransi pribadi.
cari tentang perusahaan, jelaskan mengapa menurut Anda mereka
memiliki nilai ACSI yang berbeda.
Halaman 126
MASALAH
• GO Tutorial
2-1. Backwoods American, Inc., menghasilkan air yang mahal- lemari rata-rata 83% per minggu, dan persentase
penolak, parka dengan garis bawah. Perusahaan menerapkan- kualitas buruk lemari yang bisa dikerjakan ulang adalah 60%.
menyebutkan program manajemen kualitas total pada tahun 2005. Sebuah. Tentukan hasil produk mingguan lemari arsip.
Berikut ini adalah data akuntansi terkait kualitas yang dimiliki b. Jika perusahaan menginginkan hasil produk 145 unit per
diakumulasikan untuk periode lima tahun setelah minggu, apa peningkatan persentase kualitas yang baik
program dimulai. produk harus menghasilkan?
2-4. Dalam Soal 2-3, jika biaya pembuatan langsung untuk lemari
adalah $ 27 dan biaya pengerjaan ulang adalah $ 8, hitung pabrikan-
Tahun
biaya per produk yang baik. Tentukan manufakturnya
2006 2007 2008 2009 2010
biaya per produk jika persentase kabin file berkualitas baik-
Biaya Kualitas (000s) jaring ditingkatkan dari 83% menjadi 90%.
Pencegahan $ 3,2 10.7 28.3 42.6 50.0 2-5. Omega Shoe Company memproduksi sejumlah
Penilaian 26.3 29.2 30.6 24.1 19.6 gaya sepatu atletik yang berbeda. Penjual terbesarnya adalah X-
Kegagalan internal 39.1 51.3 48.4 35.9 32.1 Sepatu lari pacer. Pada tahun 2008 Omega menerapkan a
Kegagalan eksternal118.6 110.5 105.2 91.3 65.2 program manajemen kualitas. Sepatu perusahaan pro-
produksi selama tiga tahun terakhir dan biaya produksi
Pengukuran Akuntansi (000s)
adalah sebagai berikut.
Penjualan $ 2.700.6 2.690.1 2.705.3 2.310.2 2.880.7
Manufaktur
Tahun
biaya 420.9 423.4 424.7 436.1 435.5
2008 2009 2010
Unit diproduksi / masukan 32.000 34.600 35.500
Sebuah. Hitung biaya kegagalan total perusahaan sebagai persen- Biaya produksi $ 278,000 291.000 305.000
usia biaya kualitas total untuk masing-masing dari lima tahun. Persen kualitas bagus 78% 83% 90%
Apakah tampaknya ada kecenderungan untuk hasil ini? Jika begitu,
berspekulasi tentang apa yang mungkin menyebabkan tren tersebut.
b. Hitung biaya pencegahan dan biaya penilaian, masing-masing Hanya seperempat dari sepatu yang rusak yang dapat dikerjakan ulang, di a
sebagai persentase dari total biaya, selama masing-masing dari lima biaya masing-masing $ 2. Hitung biaya produksi per barang
tahun. Berspekulasi tentang strategi kualitas perusahaan produk untuk masing-masing dari tiga tahun dan menunjukkan tahunan
egy tampaknya. persentase kenaikan atau penurunan akibat kualitas-
c. Hitung indeks penjualan kualitas dan indeks biaya kualitas program manajemen.
2-6.
untuk masing-masing dari lima tahun tersebut. Apakah mungkin untuk menilai Perusahaan Furnitur Rumah Kolonial memproduksi
efektivitas manajemen mutu perusahaan lemari arsip kayu ek empat laci dalam enam tahap. Yang pertama
program dari nilai indeks ini? panggung, papan yang membentuk dinding kabinet dipotong;
pada
d. Buat daftar beberapa contoh dari setiap biaya yang berhubungan dengan kualitas — itu tahap kedua, panel laci depan terbuat dari kayu-
adalah, pencegahan, penilaian, dan kegagalan internal dan eksternal- bekerja; pada tahap ketiga, papan diampelas dan
ure — yang mungkin dihasilkan dari produksi parka. jadi; pada tahap keempat, papan dibersihkan,
2-2. Perusahaan Backwoods American dalam Soal 2-1 pro- diwarnai, dan dicat dengan hasil akhir yang jelas; di tahap kelima,
mengurangi sekitar 20.000 parka setiap tahun. Kualitas perangkat keras untuk tarikan, pelari, dan alat kelengkapan dipasang;
program manajemen yang diterapkan perusahaan dapat dilakukan dan pada tahap terakhir, lemari dirakit. Inspec-
untuk meningkatkan persentase rata-rata parka yang baik untuk tion terjadi pada setiap tahap proses, dan rata-rata
dikurangi 2% setiap tahun, dimulai dengan 83% kualitas baik persentase unit berkualitas baik adalah sebagai berikut.
parka pada tahun 2003. Hanya sekitar 20% dari parka berkualitas rendah yang bisa
dikerjakan ulang.
Sebuah. Hitung hasil produk untuk masing-masing dari lima tahun tersebut.
Persentase Rata-rata
b. Dengan menggunakan biaya pengerjaan ulang $ 12 per parka, tentukan Tahap Kualitas baik
biaya produksi per jaket bagus untuk masing-masing dari lima 1 87%
tahun. Apa hasil ini menyiratkan tentang perusahaan 2 91%
program manajemen kualitas? 3 94%
2-3. Perusahaan Furnitur Rumah Kolonial memproduksi dua- 4 93%
laci lemari arsip kayu ek yang dijual tanpa dirangkai 5 93%
katalog. Perusahaan memulai produksi 150 taksi- 6 96%
paket bersih setiap minggu. Persentase kualitas bagus
Halaman 127
Lemari diproduksi dalam produksi mingguan berjalan dengan ponsel berkualitas baik, menghasilkan 13% ponsel rusak,
input produk untuk 300 unit. semuanya bisa dikerjakan ulang. Biaya pengerjaan ulang a
Sebuah. Tentukan hasil produk mingguan yang berkualitas baik telepon rusak adalah $ 16.
lemari. Sebuah. Hitung rasio kualitas-produktivitas (QPR).
b. Apa masukan produk mingguan harus berurutan b. Hitung QPR jika perusahaan meningkatkan
untuk mencapai hasil produk mingguan akhir sebanyak 300 lemari? tingkat produksi menjadi 320 ponsel per minggu sekaligus mengurangi
2-7. Dalam Soal 2-6, Perusahaan Furnitur Rumah Kolonial biaya pemrosesan menjadi $ 42, mengurangi biaya pengerjaan ulang menjadi
telah menyelidiki proses manufaktur untuk mengidentifikasi $ 12, dan meningkatkan hasil produk dengan kualitas yang baik
peningkatan potensial yang akan meningkatkan kualitas. Itu telepon ke 94%.
perusahaan telah mengidentifikasi empat alternatif, masing-masing penetapan2-11.
biayaBurger Doodle adalah restoran cepat saji yang mengolah
$ 15.000, sebagai berikut. rata-rata 680 pesanan makanan setiap hari. Biaya rata-rata
setiap pesanan adalah $ 6,15. Empat persen dari pesanan tidak
benar, dan hanya 10% dari pesanan yang rusak yang dapat diperbaiki
Alternatif Perbaikan mutu
dengan item makanan tambahan dengan biaya rata-rata $ 1,75. Itu
1 Tahap 1: 93% sisa pesanan yang rusak harus dibuang.
2 Tahap 2: 96%. Tahap 4: 97% Sebuah. Hitung biaya produk rata-rata.
3 Tahap 5: 97%, Tahap 6: 98% b. Untuk mengurangi jumlah pesanan yang salah,
4 Tahap 2: 97 %% Burger Doodle akan berinvestasi dalam komputerisasi
sistem pemesanan dan mesin kasir. Biaya
sistem akan meningkatkan biaya pesanan rata-rata sebesar $ 0,05
Sebuah. Alternatif mana yang menghasilkan peningkatan terbesar dan akan mengurangi pesanan yang rusak hingga 1%. Apakah yang
dalam hasil produk? efek biaya bersih tahunan dari peningkatan kualitas ini
b. Alternatif mana yang paling hemat biaya? prakarsa?
2-8. Perusahaan Backwoods American mengoperasikan telepon c. Apa efek tidak langsung lainnya pada kualitas yang mungkin terwujud
sistem pemesanan katalog produk pakaian luar ruang oleh sistem pemesanan terkomputerisasi yang baru?
ucts. Pesanan katalog diproses dalam tiga tahap. Di 2-12. Hitung rasio kualitas-produktivitas (QPR) untuk Burger
tahap pertama, operator telepon memasukkan order ke dalam Restoran orat-oret di bagian (a) dan (b) di Soal 2-11.
komputer; pada tahap kedua, barang diamankan 2-13. Untuk Perusahaan Medtek di Contoh 2.1, tentukan
dan dikumpulkan di gudang; dan pada tahap terakhir, or- titik impas (dalam penjualan) dan menggambar titik impas
produk dered dikemas. Kesalahan bisa dibuat berdasarkan pesanan gram untuk kedua kasus yang dijelaskan dalam contoh — dengan de-
di salah satu tahapan ini, dan persentase rata-rata kesalahan fects dan tanpa. (Lihat Bab 6, “Proses dan
yang terjadi pada setiap tahap adalah sebagai berikut. Technology, ”untuk deskripsi analisis titik impas).
Diskusikan pentingnya perbedaan antara keduanya
titik impas.
Tahap % Kesalahan
2-14. Blue Parrot adalah restoran mahal di tengah kota
1 12%
buka hanya untuk makan malam. Makanan pembuka ditetapkan dengan harga tetap $ 42.
2 8%
Pada bulan-bulan biasa, restoran akan menyajikan 3.600 makanan pembuka.
3 4%
Biaya variabel bulanan adalah $ 61.200, dan biaya tetap
$ 31.000 per bulan. Pelanggan atau pelayan mengirim kembali 8% dari
Jika rata-rata 320 pesanan telepon diproses masing-masing makanan pembuka karena cacat, dan mereka harus disiapkan
hari, berapa banyak pesanan tanpa kesalahan yang akan dihasilkan? lagi; mereka tidak bisa dikerjakan ulang. Pemilik restoran
2-9. Total biaya pemrosesan untuk memproduksi X-Pacer run- menyewa sabuk hitam yang memenuhi syarat untuk melakukan program Six Sigma
ning shoe dalam Soal 2-5 adalah $ 18. The Omega Shoe Com- bercanda di restoran untuk menghilangkan semua cacat pada persiapan
pany mulai memproduksi 650 pasang sepatu setiap minggu, tion dari makanan pembuka (yaitu, 3.4 DPMO). Bandingkan keuntungan dalam
dan hasil mingguan rata-rata adalah 90%, dengan kerusakan 10% kedua situasi, dengan dan tanpa cacat, dan menunjukkan keduanya
sepatu. Seperempat dari sepatu yang rusak dapat dikerjakan ulang persentase penurunan biaya variabel dan persentase-
dengan biaya $ 3,75. peningkatan usia dalam keuntungan setelah proyek Six Sigma. Sebagai-
Sebuah. Hitung rasio kualitas-produktivitas (QPR). menjumlahkan bahwa restoran membayar sabuk hitam $ 25.000
b. Hitung QPR jika tingkat produksi dinaikkan mencapai nol cacat, dan pemilik restoran berencana untuk melakukannya
hingga 800 pasang sepatu per minggu. amortisasi pembayaran ini selama periode tiga tahun (sebagai tetap
c. Hitung QPR jika biaya pemrosesan berkurang biaya), berapa laba restoran atas investasinya (dengan-
menjadi $ 16,50 dan biaya pengerjaan ulang menjadi $ 3,20. keluar menerapkan tingkat bunga)? Diskusikan beberapa aspek lainnya
d. Hitung QPR jika hasil produk meningkat peningkatan kualitas di restoran yang mungkin terjadi
hingga 93% berkualitas baik. dari proyek Six Sigma.
2-10. Airphone, Inc., memproduksi telepon seluler dengan harga pro- 2-15. Sabuk hitam telah mengidentifikasi input kunci berikut ( X ) dan
biaya cessing $ 47 per unit. Perusahaan memproduksi variabel output ( Y ) untuk proses pencucian Anda
rata-rata 250 telepon per minggu dan memiliki hasil 87% pakaian di mesin cuci Anda di rumah:
Halaman 128
game, CD, dan DVD, di antara item lainnya. Rata-rata

Variabel Input (X) Variabel Output (Y) pesanan pelanggan adalah $ 47. Biaya variabel total mingguan adalah
Sortir cucian Pakaian bersih $ 365.000 dan biaya tetap mingguan adalah $ 85.000. Com-
Siklus Pakaian tidak rusak pany rata-rata 18.400 pesanan per minggu dan 12% dari semua atau-
Suhu pencucian Warna oke ders dikembalikan karena berbagai alasan selain
Suhu bilas Bebas serat pelanggan tidak menyukai produk, termasuk kesalahan informasi produk
Perawatan noda Noda dihilangkan formasi di situs Web, kesalahan dalam memenuhi pesanan,
pesanan tidak lengkap, produk cacat, kerusakan, dll. Tiga puluh
Ukuran beban Berbau segar / tidak berbau
persen dari semua pesanan yang dikembalikan dibalik dan diisi ulang
Pelembut kain
benar sesuai keinginan pelanggan, tetapi dengan biaya (untuk han-
Deterjen
dling, packaging, dan mailing) sebesar $ 8 per pesanan, sedangkan
Pemutih
70% sisa pesanan yang dikembalikan hilang. Selain itu, memang begitu
Jenis mesin cuci memperkirakan bahwa setengah dari pelanggan yang terkait dengan kehilangan atau-
ders tidak akan kembali ke situs Web dengan biaya $ 15 per
Kembangkan diagram sebab-akibat untuk proses ini memesan. Tentukan biaya mingguan dengan kualitas yang buruk untuk
mencuci pakaian. Selanjutnya kembangkan matriks sebab-akibat Situs web. Perusahaan dapat menerapkan peningkatan kualitas-
dan gunakan wawasan dan penilaian Anda sendiri tentang proses tersebut program ment sebesar $ 800.000 setahun yang akan mengurangi
untuk memberi peringkat dan memberi bobot pada variabel keluaran ( Y ), tetapkan apersentase pesanan yang dikembalikan menjadi 2%; seharusnya perusahaan
skor numerik untuk setiap kombinasi X - Y , dikembangkan secara keseluruhan berinvestasi dalam program ini? Bagaimana seharusnya alamat perusahaan
skor untuk setiap variabel X , dan kemudian beri peringkat variabel X dalam masalah kualitasnya, yaitu, proses apa yang mungkin dibutuhkannya
hal-hal penting. meningkatkan? Mengapa tidak ada cacat tidak bisa dihilangkan
2-16. Situs Web ritel menjual berbagai produk termasuk mengembalikan pesanan?
pakaian, elektronik, furnitur, alat olahraga, buku, video
MASALAH KASUS 2.1
Merancang Program Manajemen Kualitas untuk Internetkontak langsung manusia dengan pelanggan. Karena akan ada
di D4Q tidak ada kontak manusia, BookTek prihatin tentang bagaimana itu
Design for Quality (D4Q) adalah perusahaan konsultan yang khusus akan dapat membuat pelanggan merasa bahwa mereka menerima
izes dalam desain dan implementasi manajemen kualitas- layanan berkualitas tinggi. Selain itu, perusahaan juga tidak yakin
program ment untuk perusahaan dan organisasi jasa. bagaimana karyawannya dapat memantau dan mengevaluasi layanan tersebut
Itu telah berhasil merancang program kualitas untuk ritel tahu apakah pelanggan menganggapnya baik atau buruk. Yang utama
toko dan layanan pemesanan katalog. Baru-baru ini D4Q perhatian adalah bagaimana membuat pelanggan merasa nyaman tentang
didekati oleh perusahaan pesanan katalog, BookTek perusahaan dalam lingkungan yang tidak berpribadi dan terpisah.
Media, Inc., dengan tawaran pekerjaan. BookTek menjual buku, Pada titik ini BookTek tidak peduli dengan biaya; mengelola-
CD, DVD, dan video melalui katalog pesanan lewat pos ment hanya ingin mengembangkan kualitas tertinggi, teman-
operasi. BookTek telah memutuskan untuk memperluas layanannya ke situs Web terbesar mungkin.
internet. BookTek berpengalaman dalam tele- D4Q mengindikasikan bahwa mereka ingin menerima pekerjaan itu, tapi
penjualan telepon dan memiliki manajemen kualitas yang sukses sementara itu akrab dengan jenis katalog BookTek
program di tempat. Dengan demikian, perusahaan yakin akan hal itu sistem ketertiban, itu relatif tidak terbiasa dengan bagaimana hal-hal
itu dapat memproses pesanan dan melakukan pengiriman tepat waktu dipesan di Internet untuk jenis buku ritel ini
hampir tidak ada kesalahan. bisnis. Itu menyarankan agar urutan pertama bisnisnya
Karakteristik utama dari manajemen kualitas BookTek mungkin untuk menyelidiki apa yang dilakukan perusahaan lain
Program ini berguna, sopan, dan informatif bagi perusahaan. di internet.
tive perwakilan telepon. Operator ini bisa menjawab Bantu D4Q mengembangkan rencana manajemen kualitas untuk
hampir semua pertanyaan pelanggan tentang produk BookTek, BookTek. Sertakan dalam rencana Anda dimensi kualitas dan
dengan bantuan sistem informasi. Sikap mereka karakteristik dari sistem pemesanan Internet yang ditentukan
terhadap pelanggan terus dipantau dan dinilai. khusus untuk produk BookTek, saran untuk pencapaian
Sistem telepon mereka sangat cepat sehingga pelanggan jarang sekali kepuasan pelanggan, cara mengukur layanan yang rusak,
harus menunggu perwakilan untuk membantu mereka. Namun, dan bagaimana mengevaluasi keberhasilan sistem pemesanan di
sistem pemesanan Internet yang diusulkan secara virtual menghilangkan segi kualitas.
Halaman 129
MASALAH KASUS 2.2
Manajemen Mutu di Universitas Negeri peningkatan dana untuk fasilitas tambahan, ruang kelas,
Sebagai hasil dari beberapa tahun pemotongan yang parah pada operasinya kamar asrama, atau fakultas. Akibatnya, mereka akan menjadi mantan
anggaran oleh badan legislatif negara bagian, administrasi di Negara Bagian diharapkan untuk berbuat lebih banyak dengan sumber daya yang ada. Negara bagian al-
Universitas telah menaikkan biaya kuliah setiap tahun selama lima tahun terakhir siap menghadapi defisit kelas, dan fakultas memiliki pengajaran
tahun. Lima tahun yang lalu mendapatkan pendidikan di Negara adalah a memuat di atas rata-rata lembaga sejenisnya. Legisla-
tawar-menawar untuk siswa dalam dan luar negara bagian; sekarang ini Tor gemar mengutip sebuah penelitian yang menunjukkan bahwa jika universitas
adalah salah satu universitas negeri yang lebih mahal. Segera versity hanya membuat semua siswa lulus dalam a
dampak diate telah menjadi penurunan aplikasi untuk periode empat tahun atau mengurangi jumlah jam
penerimaan. Karena sebagian dari pendanaan negara terikat untuk mendaftar- diminta untuk kelulusan, mereka dapat menampung ekstra
ments, Negara bagian mempertahankan pendaftarannya secara konstan siswa.
tingkat dengan masuk lebih dalam ke kumpulan aplikasinya, mengambil Seluruh skenario ini telah membuat presiden universitas
beberapa siswa yang kurang berkualitas. penyok, Fred McMahan, pertimbangkan untuk pensiun. Dia punya jumlah-
Kenaikan biaya gelar Negara juga menceritakan masalah tersebut kepada staf administrasinya sebagai
menyebabkan legislator, orang tua, dan siswa menjadi lebih percaya diri. “Harus berbuat lebih banyak, lebih baik, dengan lebih sedikit.” Salah satu yang pertama
scious dari nilai pendidikan negara — yaitu, nilai Hal yang dia lakukan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan mendirikan a
orang tua dan siswa menerima uang mereka. Ini jumlah gugus tugas yang terdiri dari fakultas dan administrasi-
pengawasan yang meningkat telah dipicu oleh berbagai media tors untuk bertukar pikiran tentang berbagai topik. Diantara topik-topiknya
pelabuhan tentang penurunan penekanan pada pengajaran di universitas- dan masalah yang ditangani oleh gugus tugas ini adalah kualitasnya
ukuran, beban pengajaran yang rendah menurut fakultas, dan jumlah yang besar pendidikan, keberhasilan pendidikan, tingkat kelulusan, keberhasilan
kursus yang diajarkan oleh mahasiswa pascasarjana. Ini, pada gilirannya, memiliki tarif berhenti dalam kursus (mis., persentase siswa
memimpin komite legislatif negara bagian untuk pendidikan tinggi lulus), mengajar, waktu kelulusan, masalah fakultas,
panggilan untuk "program penilaian hasil" untuk menentukan masalah siswa, fasilitas, penjadwalan kelas, penerimaan,
seberapa baik Universitas Negeri mencapai misinya untuk mendukung dan ruang kelas.
menghasilkan lulusan berkualitas tinggi. Beberapa gugus tugas termasuk fakultas dari teknik
Di atas masalah tersebut, peningkatan substansial pada file neering dan bisnis. Orang-orang ini mencatat banyak
populasi usia perguruan tinggi diharapkan dekade ini, menghasilkan masalah yang dihadapi universitas akan mendapat manfaat
dari "baby boom" selama tahun 1990-an. Anggota kunci dari prinsip dan praktik aplikasi manajemen mutu
badan legislatif negara bagian telah memberi tahu administrasi universitas proach. Rekomendasi ini menarik bagi Fred McMahan
bahwa mereka diharapkan untuk menyerap bagian mereka dari dan wakil presiden akademis, Anne Baker.
siswa tambahan selama dekade berikutnya. Namun, jadilah- Diskusikan secara umum bagaimana filosofi kualitas dan
karena situasi anggaran, mereka seharusnya tidak mengharapkan apapun praktik mungkin dilembagakan di Universitas Negeri.
MASALAH KASUS 2.3
Masalah Kualitas di Toko Buku Teknologi di jalur bus kota. Kedua toko bersaing dengan beberapa
Tech adalah universitas negeri besar yang terletak di pedesaan kecil toko buku rantai perguruan tinggi independen dan nasional lainnya
kota perguruan tinggi. Tech Services adalah universitas berbadan hukum di kota ditambah beberapa toko perlengkapan sekolah, pakaian jadi
entitas yang mengoperasikan dua toko buku, satu di kampus dan toko, toko komputer, dan toko buku perdagangan. Kota
satu di luar kampus di mal terdekat. Toko di kampus dan universitas telah tumbuh dengan mantap di masa lalu
menjual perlengkapan sekolah, buku teks, dan aplikasi berlisensi sekolah dekade, dan tim sepak bola telah berperingkat tinggi dan
parel dan hadiah dan memiliki departemen komputer yang besar. pergi ke mangkuk selama delapan musim berturut-turut.
Toko di luar kampus menjual buku teks, perlengkapan sekolah, dan Toko buku Tech memiliki kebijakan jangka panjang
pakaian dan hadiah berlisensi dan memiliki buku perdagangan besar de- menjual buku teks dengan markup yang sangat kecil (tepat di atas
perpisahan. Toko di dalam kampus memiliki tempat parkir yang sangat terbatas, biaya), yang menyebabkan toko bersaing untuk mengikutinya. Bagaimana-
tetapi dalam jarak berjalan kaki dari pusat kota pernah, karena bagaimanapun juga buku teks paling mahal harganya
area, semua asrama, dan stadion sepak bola dan keranjang- siswa percaya toko buku Tech menipu mereka pada teks-
arena bola. Toko di luar kampus memiliki banyak tempat parkir, tapi harga buku. Untuk mengimbangi kurangnya keuntungan pada teks-
itu tidak dalam jarak berjalan kaki dari kampus, meskipun demikian buku, toko buku Tech menjual semua produk lainnya di a
( Lanjutan )
Halaman 130
harga yang relatif tinggi. Semua "keuntungan" dari toko digunakan pihak tentang kesulitan dia menyelesaikan pembelian
untuk mendanai proyek yang berhubungan dengan siswa seperti bidang atletik barudi toko mal karena registernya tidak berawak,
dan peningkatan pusat siswa. meskipun dia bisa melihat beberapa karyawan berbicara dengan-
Tech Services memiliki Dewan Direksi yang terdiri dari f- gether di toko.
ulty, administrator, dan siswa. Direktur eksekutif Meski penjualan dan keuntungan di toko buku sudah
tor, Tn. David Watson, melapor kepada Dewan Direksi memuaskan dan mantap selama beberapa tahun terakhir, Dewan
dan mengawasi pengoperasian toko buku (plus semua Direktur sangat sensitif terhadap kritik tentang
penjual otomatis dan acara atletik di kampus). Kantornya hal yang mungkin berpotensi mempermalukan universitas.
ada di toko dalam kampus. Kedua toko buku tersebut memiliki toko versity. Dewan Direksi menyarankan kepada Tuan Watson
manajer dan asisten manajer toko. ada satu bahwa dia mungkin mempertimbangkan beberapa jenis penilaian dari
manajer buku teks untuk kedua toko, manajer buku perdagangan, layanan di toko buku untuk melihat apakah ada masalah.
seorang manajer perlengkapan sekolah dan pakaian, dan a Tuan Watson awalnya mencoba membuat kejutan, secara acak
manajer departemen komputer, serta sejumlah mengunjungi toko buku untuk melihat apakah dia dapat mendeteksi
staf orang, termasuk direktur komputer dan staf, a jeruk nipis; Namun, sepertinya ada telegraf hutan
direktur pemasaran, staf keuangan, direktur personalia, sistem yang memberi tahu karyawannya setiap kali dia masuk
seorang manajer gudang dan sekretaris. Hampir semua file toko, jadi dia meninggalkan ide itu. Selanjutnya dia memutuskan untuk mencoba
karyawan lantai termasuk operator kasir, penjualan dua hal lainnya. Pertama dia melakukan survei pelanggan
juru tulis, stok orang, supir truk pengiriman, dan gudang- selama periode dua minggu di tengah semester
pekerja rumah, adalah mahasiswa Teknologi paruh waktu. Mempekerjakan Tek di kedua toko. Saat pelanggan meninggalkan toko, dia
mahasiswa telah lama menjadi kebijakan universitas di karyawan meminta mereka untuk menanggapi kuesioner singkat.
untuk memberi siswa kesempatan kerja Kedua, dia mempekerjakan beberapa mahasiswa pascasarjana untuk menyamar sebagai
ikatan. Toko buku memiliki tingkat perputaran yang tinggi pelanggan dan melakukan pembelian dan mengajukan pertanyaan khusus-
karyawan mahasiswa, seperti yang diharapkan. tions dari pegawai penjualan, dan melaporkan pengalaman mereka.
Beberapa insiden terjadi di luar kampus Hasil yang dipilih dari survei pelanggan ada di
toko yang menyebabkan Tech Services Board of Direc- tabel di bawah ini.
tors perhatian. Dalam satu insiden, seorang karyawan mahasiswa Satu-satunya tanggapan yang konsisten dari mahasiswa pascasarjana
diistirahatkan untuk kepemilikan obat. Dalam insiden lain sebuah fakultas penyok menyamar sebagai pelanggan adalah bahwa siswa mempekerjakan-
Pelanggan dan karyawan mahasiswa berteriak-teriak ees terkadang tidak begitu paham dengan kebijakan toko,
cocok ketika karyawan tidak dapat menemukan orang terkenal bagaimana mengoperasikan sistem komputer toko, produk apa
buku di sistem komputer toko buku dan fakultas produk tersedia, dan di mana produk berada
anggota menjadi frustrasi selama waktu yang dibutuhkan. Dalam diam toko-toko. Ketika mereka tidak mengetahui sesuatu, mereka akan-
Kejadian lain seorang alumni yang pernah mengunjungi toko tersebut kali menjadi defensif. Beberapa juga mengatakan bahwa siswa beberapa-
setelah pertandingan sepak bola mengirim surat kepada presiden universitas. kali tampak lesu dan bosan.
penyok yang menunjukkan bahwa seorang karyawan siswa telah bersikap kasar Menggunakan pengamatan operasi kol- Anda sendiri
dia ketika dia mengajukan pertanyaan tentang kebijakan pengembalian untuk toko buku lege untuk membantu Anda, jawablah yang berikut ini
item pakaian yang dia beli di toko buku pertanyaan.
Situs web. Ketika siswa tidak mengetahui kebijakan pengembalian
Sebuah. Menurut Anda mengapa Tuan Watson mengatur
dingin, dia memberi tahu pelanggan dengan cara yang merendahkan
survei pelanggan seperti yang dia lakukan? Apa lagi
kembali lagi nanti. Insiden terakhir adalah ucapan yang tidak langsung
dibuat oleh penduduk kota setempat kepada anggota Dewan di a
TOKO KAMPUS TOKO DI LUAR KAMPUS

Siswa Nonstudent Siswa Nonstudent
Iya Tidak Iya Tidak Iya Tidak Iya Tidak
Apakah karyawannya sopan dan ramah? 572 93 286 147 341 114 172 156
Apakah karyawan berpengetahuan dan membantu? 522 143 231 212 350 105 135 193
Apakah keseluruhan layanannya bagus? 569 96 278 165 322 133 180 148
Apakah Anda harus menunggu lama untuk dilayani? 74 591 200 243 51 404 150 178
Apakah Anda harus menunggu lama untuk check out?81 584 203 240 72 383 147 181
Apakah barang yang Anda inginkan tersedia? 602 63 371 72 407 48 296 32
Apakah biaya pembelian Anda masuk akal? 385 280 398 45 275 180 301 27
Sudahkah Anda mengunjungi situs web toko? 335 330 52 391 262 193 17 311
( Lanjutan )
Halaman 131
hal-hal yang menurut Anda mungkin telah dia lakukan f. Tindakan atau program apa yang akan Anda usulkan
menganalisis masalah kualitas toko? meningkatkan kualitas di toko buku?
b. Kembangkan bagan Pareto untuk membantu menganalisis g. Kendala apa yang Anda anggap mungkin ada
hasil survei. menghalangi perubahan di toko buku dan kualitas
c. Bagaimana Anda mendefinisikan kualitas di toko buku? perbaikan?
d. Diskusikan apa yang Anda yakini sebagai masalah kualitas h. Menurut Anda, manfaat apa yang akan dihasilkan
Apa yang dimiliki toko buku? peningkatan kualitas di toko buku?
e. Berapa biaya toko buku untuk kualitas yang buruk?
MASALAH KASUS 2.4
Hasil Produk di Continental Luggage Company mempertahankan bentuk dan penampilan yang menarik dan pro-
The Continental Luggage Company memproduksi beberapa memeriksa pakaian dan barang pribadi di dalam tas.
berbagai gaya koper, tas kerja, dan tas bersarung lembut dan keras, Mereka juga lebih suka tasnya yang ringan dan tidak
tas gantung, dan dompet. Barang terlaris mereka adalah garis bersome. Selanjutnya, pelanggan mengharapkan kaitnya
dari koper bersampul tebal yang disebut Trotter. Itu diproduksi di a dan kunci untuk bekerja dengan baik dalam jangka waktu yang lama
proses perakitan lima tahap dasar yang dapat menampung waktu. Faktor kunci lain dalam penjualan adalah bagasi harus
beberapa warna dan penutup luar yang berbeda. Perakitan bergaya dan menarik secara visual.
Prosesnya meliputi pembuatan plastik tugas berat dan Karena pentingnya kualitas, manajer perusahaan-
bingkai logam; memasang penutup luar; bergabung dengan puncak agement telah menetapkan prosedur pengendalian proses itu
dan bawah dan memasang mekanisme engsel; melampirkan termasuk inspeksi di setiap tahap dari lima tahap utama
kait, kunci, dan pegangan; dan melakukan pekerjaan finishing, dari proses perakitan. Tabel berikut menunjukkan
termasuk lapisan bagasi. persentase unit berkualitas baik yang dihasilkan pada setiap tahap
Pasar koper sangat kompetitif, dan proses perakitan dan persentase unit buruk itu
kualitas produk merupakan komponen yang sangat penting dalam produk dapat dikerjakan ulang, rata-rata.
penjualan dan pangsa pasar. Pelanggan biasanya mengharapkan lug- Tahap pertama dari proses ini adalah pembangunan
pengukur untuk dapat menahan penanganan yang kasar saat bingkai, dan sangat sulit untuk mengerjakan ulang bingkai jika sebuah
item rusak, yang tercermin dari persentase yang rendah
dari item yang dikerjakan ulang.
Rata-rata Rata-rata
Lima ratus koper baru dengan gaya tertentu
Majelis Persentase Persentase dan warna dimulai melalui proses perakitan masing-masing
Tahap Kualitas baik Dikerjakan ulangminggu. Perusahaan ingin mengetahui produk mingguan
1 0.94 0.23 hasil dan jumlah unit masukan yang akan dibutuhkan
2 0.96 0.91 untuk mencapai hasil mingguan sebanyak 500 unit. Selanjutnya,
3 0.95 0.67 perusahaan ingin mengetahui dampaknya terhadap hasil produk
4 0.97 0.89 (diberikan 500 unit awal awal) jika peningkatan kualitas
5 0.98 0.72 program diperkenalkan yang akan meningkatkan rata-rata

persentase unit berkualitas baik di setiap tahap sebesar 1%.
REFERENSI
Crosby, Kualitas PB Gratis . New York: McGraw-Hill, 1979. Juran, JM Juran tentang Perencanaan Kualitas . New York: Gratis
Deming, KAMI Keluar dari Krisis . Cambridge, MA: Pusat MIT Tekan / Macmillan, 1988.
untuk Studi Teknik Lanjutan, 1986. Juran, JM, dan FM Gryna, Jr. Perencanaan dan Analisis Kualitas .
Evans, JR, dan WM Lindsay. Manajemen dan Pengendalian Edisi ke-2. New York: McGraw-Hill, 1980.
Kualitas . Edisi ke-3. St.Paul, MN: West, 1996. Montgomery, DC Pengantar Kontrol Kualitas Statistik .
Feigenbaum, AV Kontrol Kualitas Total . Edisi ke-3. New York: Edisi ke-2. New York: John Wiley, 1991.
McGraw-Hill, 1983. Taguchi, G. Pengantar Rekayasa Kualitas . Tokyo: Asia
Garvin, DA Mengelola Kualitas . New York: Pers Gratis / Macmillan, Organisasi Produktivitas, 1986.
1988.
Ishikawa, K. Panduan Kontrol Kualitas . Edisi ke-2. White Plains, NY:
Publikasi Internasional Kraus, 1986.
Halaman 132
Bab

bab ini termasuk
Perangkat Lunak OM Tools Statistik 3

Masalah Demo Animasi
Latihan Internet
Kuis Latihan Online
Pengendalian proses
Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .
Slide Kuliah dalam
Power Point Dasar-dasar Pengendalian Proses Statistik
Tur Virtual
Diagram Kontrol
Pameran Excel
Perusahaan dan Sumber Daya Diagram Kontrol untuk Atribut
Tautan web
Diagram Kontrol untuk Variabel
Pola Bagan Kontrol
SPC dengan Excel dan OM Tools
Kemampuan memproses
Kontrol Proses Statistik AT

MARS DAN HERSHEY'S
KUALITAS H
Program EXCELLENCE (QTE) dan Mars
Proses Manajemen Kualitas (QMP) keduanya
ERSHEY MELALUI
berdasarkan prinsip Total Quality Management (TQM), dan
dengan demikian menggunakan berbagai teknik statistik proses contol (SPC) untuk
memantau proses manufaktur mereka untuk menjaga kualitas produk dan untuk
terus-menerus dan cepat melakukan perbaikan proses. Perusahaan Hershey
menghasilkan lebih dari 80 juta ciuman setiap hari dan masing-masing harus mematuhinya
standar yang ketat untuk rasa, penampilan, berat, dan kemasan (dengan nya
signature foil wrapper dan paper plume), dengan desain produk yang sangat kecil
toleransi. Sampel terus diambil untuk mengukur produk yang berbeda ini
atribut dan fitur untuk memastikannya tidak berbeda dari apa adanya
seharusnya; yaitu setiap ciuman terasa persis seperti aslinya
dirancang untuk dicicipi pada tahun 1907, memiliki berat yang seharusnya, dan memiliki yang tepat
bentuk agar pas di dalam pembungkus foil merek dagangnya sehingga terlihat seperti seharusnya.
Pabrik Mars di Hackettstown, New Jersey, menghasilkan lebih dari 400 juta
M & Ms setiap hari. Setiap batch produksi permen coklat M&M adalah a
warna yang berbeda, dan kumpulan satu warna kemudian dicampur untuk membuat file
campuran warna-warni yang terdiri dari 30% coklat, 20% kuning, 20% merah, 10% orange,
Halaman 133
Bab 3 • Pengendalian Proses Statistik 109
dan 10% biru M&M. M & Ms kemudian diangkut melalui konveyor khusus
ikat pinggang ke mesin yang memberi cap " m " pada cangkang. Mesin pengemas
menimbang permen, mengisi setiap paket dengan jumlah dan warna yang benar
permen, lalu panaskan segelnya. SPC digunakan untuk memantau setiap langkah masuk
proses produksi ini untuk memastikan setiap M&M sangat sesuai dengan Mars
standar kualitas tinggi untuk rasa, berat, bentuk, dan warna, dan setiap kemasan
M & Ms sedekat mungkin.
Pada bab ini kita akan mempelajari tentang dasar-dasar proses statistik
control (SPC) yang menjadi komitmen perusahaan seperti Mars dan Hershey's
kualitas penggunaan sebagai bagian penting dari program manajemen kualitas mereka.
Sumber: Mars, Incorporated, www.mars.com dan situs Web Hershey di

www.thehersheycompany.com
Sebuah
revolusi
oleh pemerintah Jepang untuk memberikan serangkaian kuliah tentang meningkatkan keandalan produk.
Ini mungkin satu-satunya peristiwa terpenting yang memulai Jepang menuju a
etelah Perang Dunia II, KAMI Deming, ahli kualitas dan konsultan, diundang ke Jepang
kualitas global. Ceramah ini didasarkan pada pengendalian kualitas statistik, dan mereka menjadi-
menjadi landasan komitmen Jepang terhadap manajemen mutu.
Topik utama dalam pengendalian kualitas statistik adalah pengendalian proses statistik . Kontrol proses statistik Kontrol proses statistik
(SPC) adalah prosedur statistik yang menggunakan diagram kendali untuk melihat apakah ada bagian dari proses produksi(SPC):
yang tidak
berfungsi dengan baik dan dapat menyebabkan kualitas yang buruk. SPC digunakan untuk memeriksa dan mengukur produk- melibatkan pemantauan produksi
proses untuk melihat apakah itu berbeda dari apa yang seharusnya dilakukannya. Jika ada yang tidak biasa atau tidak proses untuk mendeteksi dan mencegah kerusakan
variabilitas sirable, proses diperbaiki sehingga cacat tidak akan terjadi. Dengan cara ini, statistik kualitas.
kontrol proses digunakan untuk mencegah kualitas yang buruk sebelum itu terjadi. Itu adalah bagian penting dari kualifikasi
ity manajemen bahwa hampir semua pekerja di semua tingkatan di perusahaan berkomitmen untuk manajemen kualitas-
ment diberikan pelatihan ekstensif dan berkelanjutan di SPC. Sebaliknya, di banyak perusahaan alasannya
Dikutip dari kegagalan mencapai kualitas tinggi adalah kurangnya pelatihan komprehensif bagi karyawan di SPC Pelatihan karyawan di SPC
metode. Perusahaan AS yang berhasil dalam manajemen kualitas melatih karyawan dalam metode SPC dan adalah prinsip fundamental
memanfaatkan SPC secara ekstensif untuk perbaikan proses yang berkelanjutan. dari TQM.
DASAR-DASAR PENGENDALIAN PROSES STATISTIK
Kontrol proses dicapai dengan mengambil sampel berkala dari proses dan memplotnya Sampel:
titik sampel pada bagan, untuk melihat apakah prosesnya berada dalam batas kendali statistik. Sampel bisa bagian dari item yang diproduksi ke
menjadi satu item atau sekelompok item. Jika titik sampel berada di luar batas, prosesnya mungkin saja digunakan untuk inspeksi.
di luar kendali, dan penyebabnya dicari agar masalah bisa diperbaiki. Jika sampelnya adalah
dalam batas kendali, proses berlanjut tanpa gangguan tetapi dengan pemantauan terus menerus.
merobek. Dengan cara ini, SPC mencegah masalah kualitas dengan memperbaiki proses sebelum dimulai
menghasilkan cacat.
Tidak ada proses produksi yang menghasilkan barang yang persis sama, satu per satu. Semua proses con- Semua proses punya
mencapai sejumlah variabilitas yang membuat beberapa variasi antar unit menjadi tak terelakkan. Ada variabilitas — acak dan
dua alasan mengapa suatu proses mungkin berbeda. Yang pertama adalah variabilitas acak yang melekat dari proses tersebut,
nonrandom (dapat diidentifikasi,
yang bergantung pada peralatan dan mesin, teknik, operator, dan sistem yang digunakan dapat diperbaiki).
untuk pengukuran. Variabilitas semacam ini adalah hasil dari kejadian-kejadian alam. Alasan lain untuk
variabilitas adalah penyebab unik atau khusus yang dapat diidentifikasi dan dapat diperbaiki. Penyebab ini cenderung
menjadi nonrandom dan, jika dibiarkan tanpa pengawasan, akan menyebabkan kualitas yang buruk. Ini mungkin termasuk peralatan
yang di luar penyesuaian, bahan cacat, perubahan bagian atau bahan, mesin rusak atau
peralatan, kelelahan operator atau metode kerja yang buruk, atau kesalahan karena kurangnya pelatihan.
Halaman 134
Asley Photography
Richard P.
Grafik kendali statistik seperti ini adalah grafik untuk memantau suatu proses produksi. Sampel diambil dari
prosesnya secara berkala, dan pengamatan diplot pada grafik. Jika pengamatan berada di luar bagian atas
atau batas bawah pada grafik, ini mungkin menunjukkan bahwa ada sesuatu yang salah dalam prosesnya; artinya, tidak ada di
kontrol, yang dapat menyebabkan item rusak atau berkualitas buruk. Dengan memantau proses dengan diagram kendali, file
karyawan dan manajemen dapat mendeteksi masalah dengan cepat dan mencegah barang berkualitas buruk diteruskan
melalui sisa proses dan berakhir sebagai produk cacat yang harus dibuang atau
dikerjakan ulang, sehingga membuang-buang waktu dan sumber daya.
SPC DALAM MANAJEMEN KUALITAS

SPC adalah alat untuk mengidentifikasi Perusahaan menggunakan SPC untuk melihat apakah proses mereka terkendali — bekerja dengan baik. Ini membutuhkan itu
masalah untuk membuat Perusahaan memberikan pelatihan SPC secara terus menerus yang menekankan bahwa SPC adalah alat individu
perbaikan. dapat digunakan untuk memantau produksi atau proses layanan untuk tujuan melakukan perbaikan .
Melalui penggunaan kontrol proses statistik, karyawan dapat bertanggung jawab atas kualitas di
bidang mereka: untuk mengidentifikasi masalah dan memperbaikinya atau mencari bantuan untuk memperbaikinya. Dengan terus-
Memonitor proses produksi secara aktual dan melakukan perbaikan, karyawan berkontribusi
tujuan perbaikan berkelanjutan dan sedikit atau tidak ada cacat.
Langkah pertama dalam memperbaiki masalah adalah mengidentifikasi penyebabnya. Di Bab 2 kami jelaskan
beberapa alat kontrol kualitas yang digunakan untuk mengidentifikasi penyebab masalah, termasuk curah pendapat,
Bagan Pareto, histogram, lembar cek, lingkaran kualitas, dan diagram tulang ikan (sebab-akibat).
Ketika seorang karyawan tidak dapat memperbaiki masalah, manajemen biasanya memulai masalah
pemecahan. Kegiatan pemecahan masalah ini mungkin dalam kelompok seperti lingkaran kualitas, atau mungkin juga
kurang formal, termasuk karyawan lain, insinyur, pakar kualitas, dan manajemen. Kelompok ini
akan melakukan brainstorming masalah untuk mencari kemungkinan penyebabnya. Atau, masalah kualitas bisa jadi
dikoreksi melalui proyek Six Sigma.
UKURAN KUALITAS: ATRIBUT DAN VARIABEL

Kualitas produk atau jasa dapat dievaluasi menggunakan atribut produk atau jasa.
Atribut: wakil atau ukuran variabel . Sebuah atribut adalah karakteristik produk seperti warna, tekstur permukaan,
karakteristik produk yang bisa kebersihan, atau mungkin bau atau rasa. Atribut dapat dievaluasi dengan cepat dengan respons terpisah
dievaluasi dengan respon diskrit seperti baik atau buruk, dapat diterima atau tidak, atau ya atau tidak. Sekalipun spesifikasi kualitas itu rumit
(baik / buruk, ya / tidak). dan ekstensif, tes atribut sederhana dapat digunakan untuk menentukan apakah suatu produk atau tidak
layanan rusak. Misalnya, operator mungkin menguji bola lampu hanya dengan menyalakannya dan
melihat apakah itu menyala. Jika tidak, dapat diperiksa untuk mengetahui penyebab teknis pasti dari kegagalan tersebut,
tetapi untuk tujuan SPC, fakta bahwa itu rusak telah ditentukan.
Halaman 135
Pengurus rumah tangga mewah

hotel seperti Ritz-Carlton
berusaha keras untuk mencapai hotel
tujuan yang benar-benar bebas cacat
pengalaman tamu.
Proses rumah tangga sedang
cacat diawasi secara ketat
menggunakan proses statistik
teknik kontrol.
Larry Lilac / Alamy
Sebuah ukuran variabel adalah karakteristik produk yang diukur pada skala kontinu seperti Ukuran variabel:
panjang, berat, suhu, atau waktu. Misalnya, jumlah deterjen cair dalam wadah plastik karakteristik produk itu
Tainer dapat diukur untuk melihat apakah sesuai dengan spesifikasi produk perusahaan. Atau waktunya kontinu dan dapat diukur
yang diperlukan untuk melayani pelanggan di McDonald's dapat diukur untuk melihat apakah itu cukup cepat. Sejak (berat, panjang).
evaluasi variabel adalah hasil dari beberapa bentuk pengukuran, kadang-kadang disebut sebagai a
metode klasifikasi kuantitatif . Evaluasi atribut terkadang disebut sebagai kualitatif
klasifikasi, karena respon tidak diukur. Karena ini adalah pengukuran, klasifikasi variabel
kation biasanya memberikan lebih banyak informasi tentang produk — bobot produk lebih banyak
informatif daripada sekadar mengatakan produk itu baik atau buruk.
SPC DITERAPKAN UNTUK LAYANAN

Bagan kendali secara historis telah digunakan untuk memantau kualitas proses manufaktur. Bagaimana- Cacat layanan adalah kegagalan untuk
pernah, SPC sama berguna untuk memantau kualitas dalam layanan. Perbedaannya adalah sifat dari memenuhi kebutuhan pelanggan.
"Cacat" sedang diukur dan dipantau. Menggunakan definisi Motorola — kegagalan untuk memenuhi pelanggan
persyaratan dalam produk atau layanan apa pun — cacat dapat berupa dispenser sabun kosong di kamar kecil atau
kesalahan dengan pesanan katalog telepon, serta noda pada kain atau baki yang rusak pada a
Pemutar DVD. Bagan kendali untuk proses layanan cenderung menggunakan karakteristik kualitas dan ukuran-
hal-hal seperti waktu dan kepuasan pelanggan (ditentukan oleh survei, kuesioner, atau inspeksi
tions). Berikut ini adalah daftar dari beberapa layanan yang berbeda dan karakteristik kualitas untuk masing-masing layanan tersebut
dapat diukur dan dipantau dengan diagram kendali.
Rumah Sakit: Ketepatan waktu dan kecepatan perawatan, tanggapan staf terhadap permintaan, keakuratan
tes laboratorium, kebersihan, kesopanan, keakuratan dokumen, kecepatan masuk dan keluar.
Toko bahan makanan: Waktu tunggu untuk check out, frekuensi barang yang stoknya habis, kualitas makanan
barang, kebersihan, keluhan pelanggan, kesalahan register kasir.
Maskapai: Penundaan penerbangan, kehilangan bagasi dan penanganan bagasi, waktu tunggu di loket tiket
dan check-in, kesopanan agen dan pramugari, informasi penerbangan yang akurat, penumpang
kebersihan dan perawatan kabin.
Restoran cepat saji: Waktu tunggu pelayanan, keluhan pelanggan, kebersihan, makanan
kualitas, ketepatan pesanan, kesopanan karyawan.
Perusahaan pesanan katalog: Keakuratan pesanan, pengetahuan dan kesopanan operator, pengemasan,
waktu pengiriman, waktu tunggu pesanan telepon.
Perusahaan asuransi: Akurasi penagihan, ketepatan waktu pemrosesan klaim, ketersediaan agen
dan waktu respons.
Halaman 136
DI MANA MENGGUNAKAN BAGAN KONTROL

Sebagian besar perusahaan tidak menggunakan diagram kendali untuk setiap langkah dalam suatu proses. Meskipun itu mungkin saja
cara paling efektif untuk memastikan kualitas tertinggi, mahal dan memakan waktu. Di kebanyakan pabrik-
pembuatan fakta dan proses layanan, ada poin yang dapat diidentifikasi dengan jelas di mana diagram kendali seharusnya
digunakan. Secara umum, diagram kendali digunakan pada titik-titik kritis dalam proses di mana secara historis
Proses telah menunjukkan kecenderungan untuk lepas kendali, dan pada titik-titik di mana jika proses keluar dari
mengendalikannya sangat berbahaya dan mahal. Misalnya, diagram kontrol sering digunakan di
awal dari proses untuk memeriksa kualitas bahan mentah dan suku cadang, atau pasokan dan pengiriman
untuk operasi layanan. Jika bahan dan bagiannya buruk pada awalnya, itu hanya membuang-buang waktu dan uang
untuk memulai proses produksi bersama mereka. Bagan kendali juga digunakan sebelum yang mahal atau tidak
titik versibel dalam proses, setelah produk sulit untuk dikerjakan ulang atau diperbaiki; sebelum
dan setelah operasi perakitan atau pengecatan yang mungkin menutupi kerusakan; dan sebelum final keluar
produk atau layanan dikirim atau dikirim.
BAGAN KONTROL
Bagan kendali: Bagan kontrol adalah grafik yang secara visual menunjukkan jika sampel berada dalam batas kontrol statistik . Mereka
grafik yang menetapkan kontrol memiliki dua tujuan dasar: untuk menetapkan batas kontrol untuk suatu proses dan kemudian memantau
batas proses. proses untuk menunjukkan kapan itu di luar kendali. Diagram kontrol tersedia untuk atribut dan variabel;
dalam setiap kategori ada beberapa jenis diagram kendali. Kami akan menyajikan empat
Batas kendali: diagram kontrol yang umum digunakan, dua di setiap kategori: p -chart dan c -chart untuk atribut dan
pita atas dan bawah a mean () dan
x range ( R ) control chart untuk variabel. Meskipun diagram kontrol ini berbeda
bagan kendali. bagaimana mereka mengukur kontrol proses, mereka semua memiliki karakteristik serupa tertentu. Mereka semua terlihat
sama, dengan garis di tengah grafik yang menunjukkan rata-rata proses dan garis
di atas dan di bawah garis tengah yang mewakili batas atas dan bawah proses, seperti
ditunjukkan pada Gambar 3.1.
Jenis grafik: atribut, p , Rumus untuk melakukan batas atas dan bawah dalam bagan kontrol didasarkan pada angka
dan c ; variabel, danxR . deviasi standar, " z ," dari rata-rata proses (misalnya, garis tengah) menurut distribusi normal
tion. Terkadang, z sama dengan 2.00 tetapi yang paling sering adalah 3.00. Nilai z 2,00 sesuai dengan
probabilitas normal keseluruhan 95%, dan z 3,00 sesuai dengan probabilitas normal 99,73%.
Distribusi normal pada Gambar 3.2 di halaman 114 menunjukkan probabilitas yang sesuai dengan
nilai z sama dengan 2,00 dan 3,00 standar deviasi ().
Batas sigma adalah jumlahnya Semakin kecil nilai z , semakin sempit batas kontrolnya dan semakin sensitif
deviasi standar. bagan adalah perubahan dalam proses produksi. Bagan kontrol menggunakan z 2.00 sering disebut
memiliki batas 2-sigma (2) (mengacu pada dua standar deviasi), sedangkan z 3.00 berarti
3-sigma (3) batas.
Gambar 3.1
Atas Lepas kendali
Pengendalian proses kontrol
Grafik membatasi
Proses
rata-rata
Menurunkan
kontrol
membatasi
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nomor sampel
Halaman 137
Gambar 3.2
Normal
Distribusi
Manajemen biasanya memilih z 3,00 karena jika proses terkendali itu menginginkan proba-
bility bahwa nilai sampel akan berada dalam batas kontrol. Dengan kata lain, dengan batasan yang lebih luas
manajemen cenderung (secara keliru) menyimpulkan bahwa proses di luar kendali ketika poin
di luar batas kendali disebabkan oleh variasi normal dan acak. Alternatifnya, batasan yang lebih luas membuatnya
lebih sulit untuk mendeteksi perubahan dalam proses yang tidak acak dan memiliki penyebab yang dapat ditetapkan. Sebuah proses
mungkin berubah karena nonrandom, penyebab yang dapat ditetapkan dan dapat dideteksi dengan batas yang lebih sempit
tapi tidak dengan batasan yang lebih luas. Namun, perusahaan secara tradisional menggunakan batas kendali yang lebih luas.
Setiap kali sampel diambil, rata-rata matematis dari sampel diplot sebagai titik di
diagram kendali seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.1. Suatu proses umumnya dianggap memegang kendali jika, misalnya,
1. Tidak ada titik sampel di luar batas kendali.

2. Sebagian besar titik mendekati rata-rata proses (yaitu, garis tengah), tanpa terlalu banyak yang mendekati
batas kendali.
3. Jumlah titik sampel yang kira-kira sama terjadi di atas dan di bawah garis tengah.
4. Titik-titik tersebut tampaknya didistribusikan secara acak di sekitar garis tengah (yaitu, tidak ada pola yang terlihat).
Jika salah satu kondisi ini dilanggar, prosesnya mungkin di luar kendali . Alasannya pasti Titik sampel bisa berada di dalam
ditentukan, dan jika penyebabnya tidak acak, masalahnya harus diperbaiki. batas kontrol dan
Contoh 9 pada Gambar 3.1 berada di atas batas kendali atas, menunjukkan proses di luar kendali proses masih di luar kendali.
trol (yaitu, sesuatu yang tidak biasa telah terjadi). Penyebabnya cenderung tidak acak sejak sampel
poin telah bergerak menuju batas atas, jadi manajemen harus berusaha untuk mencari tahu apa
salah dengan prosesnya dan membuatnya kembali terkendali. Mungkin karyawan itu hanya inter-
pecah. Meskipun sampel lain menampilkan beberapa tingkat variasi dari rata-rata proses,
mereka biasanya dianggap disebabkan oleh variabilitas acak yang normal dalam proses dan dengan demikian
terkendali. Namun, observasi sampel mungkin berada dalam batas kontrol dan
proses menjadi tidak terkendali, jika pengamatan menunjukkan pola abnormal yang terlihat
gerakan. Kami membahas pola seperti itu di bagian selanjutnya.
Setelah peta kendali dibuat, itu digunakan untuk menentukan kapan suatu proses keluar dari kendali
dan koreksi perlu dilakukan. Dengan demikian, diagram kendali proses harus didasarkan hanya pada sampel
pengamatan dari saat proses berada dalam kendali sehingga peta kendali mencerminkan bangku-
tandai untuk proses dalam kendali. Namun, tidak diketahui apakah proses tersebut terkendali atau tidak
sampai peta kendali dibuat pertama kali. Oleh karena itu, ketika peta kendali pertama kali dikembangkan jika
proses ditemukan di luar kendali, proses harus diperiksa dan koreksi dilakukan.
Garis tengah baru dan batas kontrol kemudian harus ditentukan dari satu set pengamatan sampel baru- Pengembangan dari
tions. Bagan kendali yang "dikoreksi" ini kemudian digunakan untuk memantau proses. Mungkin tidak mungkin diagram kendali.
temukan penyebab observasi sampel di luar kendali. Dalam hal ini satu set sampel baru
diambil, dan peta kendali yang benar-benar baru dibuat. Atau mungkin diputuskan untuk hanya menggunakan
diagram kendali awal, dengan asumsi bahwa itu secara akurat mencerminkan variasi proses.
BAGAN KONTROL UNTUK ATRIBUT
Ukuran kualitas yang digunakan dalam diagram kendali atribut adalah nilai-nilai diskrit yang mencerminkan keputusan sederhana
p -chart:
kriteria seperti baik atau buruk. Sebuah p -chart menggunakan proporsi barang cacat dalam sampel sebagai sam- yang menggunakan proporsi yang rusak
statistik ple; a c -chart menggunakan jumlah kerusakan aktual per item dalam sampel. Sebuah p -chart dapat digunakan dalam sebuah sampel.
bila dimungkinkan untuk membedakan antara barang cacat dan barang tidak cacat dan untuk menyebutkan nomornya
barang cacat sebagai persentase dari keseluruhan. Dalam beberapa proses, proporsi cacat tidak mungkin
Halaman 138
c -chart: ditentukan. Misalnya saat menghitung banyaknya noda pada bahan pelapis gulungan
menggunakan jumlah yang rusak (pada interval periodik), tidak mungkin menghitung proporsi. Dalam hal ini diperlukan c -chart.
item dalam sampel.
BAGAN-p
Dengan p -chart, sampel dari n item diambil secara berkala dari proses produksi atau layanan,
dan proporsi item cacat dalam sampel ditentukan untuk melihat apakah proporsinya turun
dalam batas kendali pada grafik. Meskipun p -chart menggunakan ukuran atribut diskrit
(yaitu, jumlah item yang rusak) dan dengan demikian tidak kontinu, diasumsikan sebagai ukuran sampel
( n ) semakin besar, distribusi normal dapat digunakan untuk mendekati distribusi proporsi
tion rusak. Ini memungkinkan kami untuk menggunakan rumus berikut berdasarkan distribusi normal ke
hitung batas kendali atas (UCL) dan batas kendali bawah (LCL) dari p -chart:
UCL = p + z s p
LCL = p - z s p
dimana
z jumlah standar deviasi dari rata-rata proses
p proporsi sampel rusak; perkiraan rata-rata proses
p deviasi standar proporsi sampel
Simpangan baku sampel dihitung sebagai
p (1 - p )
sp=A
n
dimana n adalah ukuran sampel.
Contoh 3.1 menunjukkan bagaimana p -chart dibuat.
Contoh 3.1 The Western Jeans Company memproduksi jeans denim. Perusahaan ingin membuat p -chart
untuk memantau proses produksi dan menjaga kualitas tinggi. Western percaya bahwa perkiraan
Konstruksi
sekitar 99,74% dari variabilitas dalam proses produksi (sesuai dengan batas 3-sigma,
dari p -Chart
atau z 3,00) adalah acak dan dengan demikian harus berada dalam batas kendali, sedangkan 0,26% dari proses
variabilitas tidak acak dan menunjukkan bahwa proses di luar kendali.
Perusahaan telah mengambil 20 sampel (satu per hari selama 20 hari) yang masing-masing berisi 100 pasang
dari jeans ( n 100), dan memeriksanya apakah ada cacat, yang hasilnya adalah sebagai berikut.
Sampel Jumlah Cacat Cacat Proporsi
1 6 0,06
2 0 0,00
3 4 .04
4 10 .10
5 6 0,06
6 4 .04
7 12 .12
8 10 .10
9 8 .08
10 10 .10
11 12 .12
12 10 .10
13 14 0,14
14 8 .08
15 6 0,06
16 16 0,16
17 12 .12
18 14 0,14
19 20 .20
20 18 0,18
200
Halaman 139
Proporsi yang rusak untuk populasi tidak diketahui. Perusahaan ingin membangun a
p -chart untuk menentukan kapan proses produksi mungkin di luar kendali.
Larutan
Karena p tidak diketahui, maka dapat diperkirakan dari total sampel:
cacat total
p=
observasi sampel total
200
= 20 (100)
= 0,10
Batas kendali dihitung sebagai berikut:
UCL = p + z A p (1 - p )
n
0,10 (1 - 0,10)
= 0,10 + 3,00 A = 0,190
100
LCL = p - z A p (1 - p )
n
0,10 (1 - 0,10)
= 0,10 - 3,00 A = 0,010
100
The p -chart, termasuk titik sampel, ditunjukkan pada gambar berikut:

Proses tersebut di bawah batas kontrol bawah untuk sampel 2 (yaitu, selama hari ke-2). Meskipun
ini bisa dianggap sebagai hasil yang "baik" karena itu berarti hanya ada sedikit cacat, mungkin saja
juga menunjukkan bahwa ada yang tidak beres dengan proses pemeriksaan selama minggu itu
harus diperiksa. Jika tidak ada masalah dengan proses inspeksi, maka manajemen
( Lanjutan )
Halaman 140
ingin tahu apa yang menyebabkan kualitas proses meningkat. Mungkin "lebih baik"
bahan denim dari pemasok baru minggu itu atau operator lain sedang bekerja.
Proses tersebut di atas batas atas selama hari ke-19. Ini menunjukkan bahwa proses tersebut mungkin
tidak terkendali dan penyebabnya harus diselidiki. Penyebabnya bisa rusak atau malad-
mesin yang tepat, masalah dengan operator, bahan yang rusak (mis., kain denim), atau a
sejumlah masalah lain yang dapat diperbaiki. Faktanya, ada tren peningkatan dalam jumlah de-
fectives selama periode tes 20 hari. Prosesnya secara konsisten bergerak menuju
situasi di luar kendali. Tren ini merepresentasikan pola dalam pengamatan, yang menunjukkan a
penyebab nonrandom. Jika ini adalah diagram kendali sebenarnya yang digunakan untuk memantau proses (dan bukan
grafik awal), kemungkinan pola ini akan mengindikasikan situasi di luar kendali sebelumnya
hari ke-19, yang akan memberi tahu operator untuk melakukan koreksi. Pola dibahas dalam a
bagian terpisah nanti di bab ini (halaman 124).
Bagan kendali awal ini menunjukkan dua pengamatan di luar kendali dan pola
cacat kusut. Manajemen mungkin ingin membuang kumpulan sampel ini dan mengembangkan a
garis tengah baru dan batas kontrol dari kumpulan nilai sampel yang berbeda setelah proses selesai
dikoreksi. Jika polanya tidak ada dan hanya ada dua observasi yang tidak terkontrol,
kedua pengamatan ini dapat dibuang, dan peta kendali dapat dikembangkan dari
nilai sampel yang tersisa.
Menggunakan Diagram Kontrol untuk Meningkatkan tujuan perbaikan yang dapat diukur, penerapan
Kualitas Perawatan Kesehatan Siklus PDCA Deming (lihat Bab 2) untuk perbaikan
Layanan Kesehatan Nasional (NHS) di Inggris Raya proses, dan menggunakan diagram kontrol proses statistik untuk memantau
proses untuk stabilitas dan untuk melihat apakah ada upaya perbaikan
memanfaatkan grafik SPC secara ekstensif untuk meningkatkan penyampaian layanan
ery untuk pasien. Grafik SPC sering dikembangkan menggunakan sukses. Bellin memiliki lebih dari 1.250 indikator kualitas yang dilaporkan
Spreadsheet Excel. Karyawan di seluruh NHS menghadiri a bulanan, triwulanan, atau tahunan, dan lebih dari 90% dipantau
dengan grafik SPC. Misalnya, salah satu indikator kualitas tersebut adalah
kursus pelatihan dua hari di mana mereka belajar tentang X - dan R -
grafik dan aplikasinya. Mereka juga belajar tentang Deming untuk kepatuhan dengan panduan Pusat Pengendalian Penyakit-
14 poin dan prinsip manajemen mutu dan bagaimana caranya garis pada kebersihan tangan perawatan kesehatan, yang diukur Bellin
di seluruh sistemnya. Kurangnya kebersihan tangan adalah yang utama
meningkatkan proses dalam operasi mereka sendiri.
Jumlah kemungkinan penerapan grafik SPC untuk a penyebab infeksi yang ditanggung rumah sakit yang fatal, dan dengan demikian sangat
fasilitas perawatan kesehatan sangat tinggi, dengan banyak penerapan ulangindikator kualitas penting. Departemen sumber daya kualitas
(QRD) di Bellin menggunakan p -chart untuk memantau kebersihan tangan
terlambat untuk waktu tunggu (seperti halnya dengan banyak layanan atau-
ganisasi); misalnya saat menemui dokter, perawat, atau sistem asuhan keperawatan, di mana ukuran kendali adalah porsinya
anggota staf medis lainnya, atau untuk mendapatkan hasil medis. Satu peluang tangan yang memenuhi kriteria dibagi total
sejumlah peluang yang tersedia untuk memenuhi kriteria. Menggunakan
contoh spesifik di NHS adalah waktu “door to needle”,
Grafik SPC Bellin mampu meningkatkan kebersihan tangan
yang merupakan waktu yang dibutuhkan setelah pasien serangan jantung terdaftar
dirawat di rumah sakit untuk menerima suntikan yang sesuai. proses sedemikian rupa sehingga tingkat target 90% tercapai. Throghout
diagram kendali Bellin Healthcare System digunakan untuk
Nilai target yang diamanatkan oleh pemerintah di seluruh sistem untuk ini
Prosesnya adalah 75% pasien jantung menerima perawatan di dalamnya mengidentifikasi variasi penyebab khusus di luar norma dalam proses
yang membutuhkan perbaikan. SPC telah menjadi bagian penting
20 menit setelah diterima di rumah sakit. Kontrol
dari program peningkatan kualitas berkelanjutan di Bellin digunakan
grafik juga digunakan untuk memantau kesalahan administratif.
oleh semua anggota organisasi untuk meningkatkan layanan dan
Bellin Health System adalah sebagai organisasi perawatan kesehatan terintegrasi.
perawatan kesehatan, dan mengurangi biaya.
nasionalisasi melayani Green Bay, Wisconsin, dan sekitarnya
Identifikasi dan diskusikan aplikasi lain dari grafik SPC di a
wilayah. Ia mengkhususkan diri dalam perawatan jantung dan rumah sakit dengan 167 tempat tidur
dikenal sebagai pusat jantung regon. Selain itu beroperasi a fasilitas kesehatan yang menurut Anda dapat meningkatkan proses.
pusat psikiatri, 20 klinik regional, dan perguruan tinggi perawat Sumber: M. Owen, “Dari Penyakit ke Kesehatan,” Qualityworld 29
ing. Program manajemen kualitas Bellin didasarkan pada im- (8: Agustus 2003), hlm. 18-22; dan C. O'Brien dan S. Jennings, Quality
membuktikan proses dengan mengidentifikasi ukuran keberhasilan, pengaturan
Progress 41 (3; Maret 2000), hlm. 36–43.
Halaman 141
Setelah peta kendali dibuat hanya berdasarkan variasi alami dan acak dalam prosesnya
digunakan untuk memantau proses. Sampel diambil secara berkala, dan pengamatan diperiksa
pada bagan kendali untuk melihat apakah prosesnya terkendali.
Memeriksa tekstur kerupuk

di pabrik Nabisco sebagai bagian dari
proses pengendalian kualitas.
Corbis / Bettmann
c-BAGAN
Sebuah c -chart digunakan ketika tidak mungkin untuk menghitung cacat proporsi dan jumlah aktual
cacat harus digunakan. Misalnya, saat mobil diperiksa, jumlah cacatnya
(yaitu, cacat) dalam pekerjaan pengecatan dapat dihitung untuk setiap mobil, tetapi proporsinya tidak dapat dihitung,
karena jumlah total noda yang mungkin tidak diketahui. Dalam hal ini satu mobil adalah sampelnya.
Karena jumlah cacat per sampel diasumsikan berasal dari beberapa populasi 2 c yang sangat besar.
Jika tidak, kemungkinan cacat tunggal sangat kecil. Seperti p -chart, distribusi normal
dapat digunakan untuk memperkirakan distribusi cacat. Proses rata-rata untuk c -chart adalah
jumlah rata-rata cacat per item`` dihitung dengan
c membagi jumlah total cacat dengan
jumlah sampel. Simpangan baku sampel, c , adalah . Rumus berikut untuk
batas kontrol digunakan:
UCL = c + z s c
LCL = c - z s c
The Ritz Hotel memiliki 240 kamar. Departemen tata graha hotel bertanggung jawab Contoh 3.2
menjaga kualitas penampilan dan kebersihan kamar. Setiap rumah individu-
Konstruksi
Penjaga bertanggung jawab atas area yang mencakup 20 kamar. Setiap ruangan digunakan secara menyeluruh
daric -Chart
dibersihkan dan persediaannya, perlengkapan mandi, dan sebagainya diisi kembali setiap hari. Setiap cacat yang terjadi
Staf rumah tangga memperhatikan bahwa seharusnya bukan bagian dari layanan rumah tangga biasa
untuk dilaporkan ke maintenance hotel. Setiap kamar diinspeksi secara singkat setiap hari oleh sebuah rumah-
menjaga supervisor. Namun, manajemen hotel juga melakukan inspeksi tur secara acak
untuk pemeriksaan mendetail dan menyeluruh untuk tujuan pengendalian kualitas. Inspektur manajemen
tidak hanya memeriksa cacat layanan tata graha normal seperti seprai bersih, debu, sup kamar-
lapisan, literatur ruangan, atau handuk, tetapi juga untuk cacat seperti TV yang rusak atau hilang
lebih banyak, kualitas gambar TV atau penerimaan yang buruk, lampu rusak, jam tidak berfungsi, robek atau
noda di bedcover atau gorden, atau tarikan gorden yang tidak berfungsi. Sampel inspeksi
mencakup 12 kamar, yaitu, satu kamar dipilih secara acak dari masing-masing dua belas 20 kamar
( Lanjutan )
Halaman 142
blok dilayani oleh pengurus rumah tangga. Berikut adalah hasil dari 15 sampel pemeriksaan
disalurkan secara acak selama periode satu bulan:
Sampel Jumlah Cacat
1 12
2 8
3 16
4 14
5 10
6 11
7 9
8 14
9 13
10 15
11 12
12 10
13 14
14 17
15 15
190
Hotel percaya bahwa sekitar 99% cacat (sesuai dengan batas 3-sigma)
disebabkan oleh variasi alami dan acak dalam tata graha dan layanan pemeliharaan kamar,
dengan 1% disebabkan oleh variabilitas nonrandom. Mereka ingin membuat c -chart untuk memantau file
layanan rumah tangga.
Larutan
Karena c , rata-rata proses populasi, tidak diketahui, estimasi sampel,, dapat digunakan c
sebagai gantinya:
190
c=
15 = 12,67
Batas kontrol dihitung menggunakan z 3.00, sebagai berikut:
UCL = c + z 2 c = 12,67 + 3212,67 = 23,35
LCL = c - z 2 c = 12,67 - 3212,67 = 1,99

C -chart yang dihasilkan , dengan titik sampel, ditunjukkan pada gambar berikut:
27
24
UCL = 23,35
21
18
c = 12,67
15
12
Jumlah cacat
9
3 LCL = 1,99
2 4 6 8 10 12 14 16
Nomor sampel
Semua pengamatan sampel berada dalam batas kontrol, menunjukkan bahwa kualitas ruangan
memegang kendali. Bagan ini dianggap dapat diandalkan untuk memantau kualitas ruangan di masa mendatang.
Halaman 143
BAGAN KONTROL UNTUK VARIABEL
Diagram kontrol variabel digunakan untuk variabel kontinu yang dapat diukur, seperti bobot atau Rentang ( R -) grafik:
volume. Dua diagram kontrol variabel yang umum digunakan adalah diagram rentang, atau diagram R , dan mean menggunakan jumlah dispersi dalam a
grafik, ataux -chart. Sebuah rentang ( R -) grafik mencerminkan jumlah dispersi hadir dalam setiap sampel; a berarti Sampel.
x bagan menunjukkan bagaimana hasil sampel berhubungan dengan rata-rata proses atau mean. Bagan ini tidak-
(-)
x (-) grafik:
Rata-rata
mally digunakan bersama untuk menentukan apakah suatu proses berada dalam kendali.
menggunakan rata-rata proses a
Sampel.
BERARTIx(-) BAGAN
Dalam peta kendali
x mean (atau), setiap kali sampel sekelompok item diambil dari proses,
mean sampel dihitung dan diplot pada grafik. Setiap rata-rata sampel () adalah satu titik x
diagram kendali. Sampel yang diambil cenderung kecil, biasanya sekitar 4 atau 5. Garis tengah
diagram kendali adalah rata-rata proses keseluruhan, yaitu mean dari mean sampel.
-Chartx didasarkan pada distribusi normal. Itu dapat dibangun dengan dua cara tergantung
tentang informasi yang tersedia tentang distribusi. Jika deviasi standar distribu-
tion diketahui dari pengalaman masa lalu atau data historis, kemudian rumus menggunakan standar deviasi
dapat digunakan untuk menghitung batas kontrol atas dan bawah. Jika deviasi standar tidak diketahui,
kemudian tabel nilai berdasarkan rentang sampel tersedia untuk mengembangkan kontrol atas dan bawah
batas. Pertama-tama kita akan melihat bagaimana membuatx -chart ketika deviasi standar diketahui.
Rumus untuk menghitung batas kendali atas (UCL) dan batas kendali bawah (LCL) adalah
UCL = x + z s x
LCL = x - z s x
dimana
x1+x2+Á+xn
x proses rata-rata
k
proses deviasi standar
sx deviasi standar rata-rata sampel s/2k
k sampel (jumlah subkelompok)
n ukuran sampel (jumlah pengamatan di setiap subkelompok)
Contoh 3.3 mengilustrasikan bagaimana mengembangkan

x -chart menggunakan rumus-rumus ini.
Perusahaan Perkakas Goliath memproduksi bantalan cincin selip, yang terlihat seperti donat pipih atau Contoh 3.3
mesin cuci. Mereka cocok di sekitar poros atau batang, seperti poros penggerak di mesin atau motor. Di sebuah
Membangun sebuah
tahap awal dalam proses produksi bantalan cincin-selip tertentu, diameter luar
bantalan diukur. Karyawan telah mengambil 10 sampel (selama periode 10 hari) dari 5 slip-
x -Grafik
bantalan cincin dan mengukur diameter bantalan. Pengamatan individu dari
setiap sampel (atau subkelompok) ditampilkan sebagai berikut:
Pengamatan (Diameter Slip-Ring, cm), n
Subkelompok k 1 2 3 4 5 x
1 5.02 5.01 4.94 4.99 4.96 4.98
2 5.01 5.03 5.07 4.95 4.96 5.00
3 4.99 5.00 4.93 4.92 4.99 4.97
4 5.03 4.91 5.01 4.98 4.89 4.96
5 4.95 4.92 5.03 5.05 5.01 4.99
6 4.97 5.06 5.06 4.96 5.03 5.01
7 5.05 5.01 5.10 4.96 4.99 5.02
8 5.09 5.10 5.00 4.99 5.08 5.05
9 5.14 5.10 4.99 5.08 5.09 5.08
10 5.01 4.98 5.08 5.07 4.99 5.03
50.09
( Lanjutan )
Halaman 144
Dari data historis sebelumnya diketahui bahwa standar deviasi proses adalah 0,08. Perusahaan
ingin mengembangkan peta kendali dengan batas 3-sigma untuk memantau proses ini di masa mendatang.
Rata-rata proses dihitung sebagai
50.09
x= = 5.01
10
Batas kendali adalah
UCL = x + z s x
= 5.01 + 3 (.08 / 210)

= 5.09
LCL = x - z s x
= 5,01 - 3 A 0,08 / 210 B

= 4.93
Tak satu pun dari rata-rata sampel x() berada di luar batas kontrol ini, yang menunjukkan bahwa
proses terkendali dan ini adalah diagram kendali yang akurat.
Dalam pendekatan kedua untuk mengembangkan x-chart, rumus berikut digunakan untuk menghitung
batas kontrol:
UCL = x + A 2 R
LCL = x - A 2 R
x
dimana rata-rata R
mean sampel dan merupakan nilai kisaran rata-rata. A 2 adalah tabel
nilai yang digunakan untuk menetapkan batas kendali. Nilai A 2 termasuk dalam Tabel 3.1. Mereka
dikembangkan secara khusus untuk menentukan batas kontrol untuk -chart dan sebanding
x
ke batas deviasi tiga standar (3). Nilai tabel ini sering digunakan untuk mengembangkan
grafik trol.
Kontrol kualitas A Nestle

tim menguji sampel
permen. Hasil sampel
dapat diplot pada kontrol
bagan untuk melihat apakah produksinya
proses terkendali. Jika tidak, itu
akan diperbaiki sebelum a
sejumlah besar cacat
permen diproduksi,
sehingga mencegah biaya mahal
limbah.
© Peter Ginter / Fraksi Sains / © Corbis
Halaman 145
Tabel 3.1
Ukuran sampel Faktor untuk
x -Chart Faktor untuk R -Chart
n A2 D3 D4 Faktor untuk
Menentukan
2 1.88 0 3.27 Batas Kontrol untuk
3 1.02 0 2.57 x - dan R -Charts
4 0.73 0 2.28
5 0,58 0 2.11
6 0.48 0 2.00
7 0.42 0,08 1.92

8 0.37 0.14 1.86
9 0.34 0.18 1.82
10 0.31 0.22 1.78
11 0.29 0.26 1.74

12 0.27 0.28 1.72
13 0.25 0.31 1.69

14 0.24 0.33 1.67
15 0.22 0.35 1.65
16 0.21 0.36 1.64
17 0.20 0.38 1.62

18 0.19 0.39 1.61
19 0.19 0.40 1.60

20 0.18 0.41 1.59
21 0.17 0.43 1.58
22 0.17 0.43 1.57
23 0.16 0.44 1.56

24 0.16 0.45 1.55
25 0.15 0.46 1.54
Perusahaan Alat Goliath ingin mengembangkan -chart menggunakan

x nilai tabel. Data sampel Contoh 3.4
dikumpulkan untuk proses ini dengan rentang ditampilkan pada tabel berikut.
An -Chart
x
Pengamatan (Diameter Slip-Ring, cm), n
Sampel k 1 2 3 4 5 x R
1 5.02 5.01 4.94 4.99 4.96 4.98 0,08
2 5.01 5.03 5.07 4.95 4.96 5.00 0.12
3 4.99 5.00 4.93 4.92 4.99 4.97 0,08
4 5.03 4.91 5.01 4.98 4.89 4.96 0.14
5 4.95 4.92 5.03 5.05 5.01 4.99 0.13
6 4.97 5.06 5.06 4.96 5.03 5.01 0.10
7 5.05 5.01 5.10 4.96 4.99 5.02 0.14
8 5.09 5.10 5.00 4.99 5.08 5.05 0.11
9 5.14 5.10 4.99 5.08 5.09 5.08 0.15
10 5.01 4.98 5.08 5.07 4.99 5.03 0.10
50.09 1.15
Perusahaan ingin mengembangkan baganxuntuk memantau proses tersebut.

( Lanjutan )
Halaman 146
Larutan
R dihitung dengan terlebih dahulu menentukan rentang untuk setiap sampel dengan menghitung perbedaannya
antara nilai tertinggi dan terendah seperti yang ditunjukkan pada kolom terakhir di tabel sampel kami
observasi. Rentang ini dijumlahkan dan kemudian dibagi dengan jumlah sampel, k , as
berikut:
aR 1.15
R= = = 0,115
k 10
x dihitung sebagai berikut:
ax 50.09
x= = = 5,01 cm
10 10
Menggunakan nilai A 2 0,58 untuk n 5 dari Tabel 3.1 dan R 0,115, kami menghitung
batas kontrol sebagai
UCL = x + A 2 R
= 5.01 + (0.58) (0.115) = 5.08

LCL = x - A 2 R
= 5,01 - (0,58) (0,115) = 4,94
Diagram-yang
x ditentukan oleh batas kontrol ini ditunjukkan pada gambar berikut. Perhatikan bahwa
proses ada di UCL untuk sampel 9; Faktanya, sampel 4 sampai 9 menunjukkan tren naik. Ini akan
menyarankan bahwa variabilitas proses tunduk pada penyebab nonrandom dan harus diselidiki.
5.10
5.08
UCL = 5,08
5.06
5.04
5.02
x = 5,01
x
5.00
4.98
4.96
LCL = 4,94
4.94
4.92
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nomor sampel
BAGAN RANGE (R-)

Jarak: Dalam R -chart, range adalah perbedaan antara nilai terkecil dan terbesar dalam sampel. Ini
perbedaan antara range mencerminkan variabilitas proses alih-alih kecenderungan ke arah nilai rata-rata. Rumusnya
terkecil dan terbesar untuk menentukan batas kendali adalah
nilai-nilai dalam sampel.
UCL = D 4 R
LCL = D 3 R
Halaman 147
R adalah kisaran rata-rata (dan garis tengah) untuk sampel,
aR
R=
k
dimana
R kisaran masing-masing sampel
k jumlah sampel (subkelompok)
D 3 dan D 4 adalah nilai tabel seperti A 2 untuk menentukan batas kendali yang telah dikembangkan berdasarkan
pada nilai rentang daripada deviasi standar. Tabel 3.1 juga menyertakan nilai untuk D 3 dan D 4 untuk
ukuran sampel hingga 25.
Perusahaan Alat Goliath dari Contoh 3.3 dan 3.4 ingin mengembangkan R -chart untuk dikendalikan Contoh 3.5
variabilitas proses.
Membangun
Dari Contoh 3.4, R 0,115; dari Tabel 3.1 untuk n 5, D 3 0 dan D 4 2.11. Jadi,
batas kendali adalah,
sebuah R -Chart
UCL = D 4 R = 2.11 (0.115) = 0.243
LCL = D 3 R = 0 (0.115) = 0
Batasan ini menentukan R -chart yang ditunjukkan pada gambar berikut. Ini menunjukkan bahwa proses tersebut
tampaknya memegang kendali; variabilitas apa pun yang diamati adalah hasil dari kejadian acak alami.
0.28
0.24
UCL = 0,243
0.20
0.16
R = 0,115
0.12
Jarak
0,08
0,04
LCL = 0
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nomor sampel
Contoh ini menggambarkan kebutuhan untuk menggunakan R -chart dan -chart

x secara bersamaan. The R -chart
dalam contoh ini menunjukkan bahwa proses berada dalam kendali, karena tidak ada rentang untuk sampel
mendekati batas kontrol. Namun, -chart di Contoh 3.4
x menunjukkan bahwa prosesnya adalah
tidak terkendali. Faktanya, rentang untuk sampel 8 dan 10 relatif sempit, sedangkan untuk sampel
rata-rata untuk sampel ini relatif tinggi. Penggunaan kedua bagan secara bersamaan memberikan lebih banyak manfaat
gambaran lengkap dari keseluruhan variabilitas proses.
MENGGUNAKAN
x - DAN R-CHARTS BERSAMA
-Chartx digunakan dengan R -chart di bawah premis bahwa rata-rata proses dan variabil- Baik rata-rata proses maupun
ity harus memegang kendali agar proses dapat dikendalikan. Ini logis. Kedua bagan mengukur variabilitas harus terkendali.
memproses secara berbeda. Mungkin saja sampel memiliki rentang yang sangat sempit, menunjukkan sedikit proses
variabilitas, tetapi rata-rata sampel mungkin berada di luar batas kendali.
Misalnya, pertimbangkan dua sampel, yang pertama memiliki nilai rendah dan tinggi 4,95 dan 5,05 cen-
pengatur waktu, dan yang kedua memiliki nilai rendah dan tinggi 5,10 dan 5,20 sentimeter. Kisaran
keduanya 0,10 centimeter, untuk yangx pertama 5,00 centimeter dan untuk yang kedua
x 5,15 centimeter.
pengatur waktu. Dua rentang sampel mungkin menunjukkan proses terkendali dan x 5.00 mungkin
oke, tapi x 5.15 bisa di luar batas kendali.
Halaman 148
Sebaliknya, rata-rata sampel dapat dikontrol, tetapi rentangnya mungkin sangat tinggi
besar. Misalnya, dua sampel bisa memiliki keduanya x 5,00 sentimeter, tetapi sampel 1 dapat memiliki a
berkisar antara 4,95 dan 5,05 ( R 0,10 sentimeter) dan sampel 2 bisa memiliki kisaran antara 4,80
dan 5,20 ( R 0,40 sentimeter). Contoh 2 menunjukkan proses di luar kendali.
Hal ini juga memungkinkan untuk R -chart untuk menunjukkan tren menurun yang berbeda dalam nilai kisaran, indikator
menyatakan bahwa rentangnya semakin sempit dan variasi yang ada semakin sedikit. Ini akan tercermin
-chartx dengan nilai rata-rata lebih dekat ke garis tengah. Meski kejadian ini tidak menunjukkan
bahwa prosesnya di luar kendali, hal itu menunjukkan bahwa beberapa penyebab nonrandom sedang mengurangi proses
variasi. Penyebab ini perlu diselidiki untuk melihat apakah itu berkelanjutan. Jika demikian, batas kendali baru
perlu dikembangkan. Terkadang -chart digunakan sendiri
x untuk melihat apakah suatu proses membaik,
mungkin menuju sasaran kinerja tertentu.
Dalam situasi lain, perusahaan mungkin telah mempelajari dan mengumpulkan data untuk suatu proses dalam waktu yang lama
dan sudah tahu apa arti dan deviasi standar dari proses tersebut; semua yang mereka ingin lakukan adalah
pantau rata-rata proses dengan mengambil sampel secara berkala. Dalam hal ini akan tepat untuk digunakan
grafik rata-rata dimana deviasi standar proses sudah diketahui seperti yang ditunjukkan pada Contoh 3.3.
POLA BAGAN KONTROL

Sebuah pola dapat menunjukkan sebuahMeskipun bagan kendali mungkin menunjukkan bahwa suatu proses terkendali, mungkin saja sampelnya
bahkan proses di luar kendali variasi dalam batas kontrol tidak acak. Jika nilai sampel menampilkan konsisten
jika nilai sampel ada di dalam pola, bahkan dalam batas kontrol, itu menunjukkan bahwa pola ini memiliki penyebab nonrandom
batas kendali. yang mungkin memerlukan penyelidikan. Kami mengharapkan nilai sampel untuk "memantul" di atas dan di bawah
garis tengah, yang mencerminkan variasi acak yang alami dalam proses yang akan hadir. Namun,
jika nilai sampel secara konsisten di atas (atau di bawah) garis tengah untuk jumlah yang diperpanjang
sampel atau jika mereka bergerak naik atau turun secara konsisten, mungkin ada alasan untuk perilaku ini; bahwa
adalah, ini tidak acak. Contoh pola nonrandom ditunjukkan pada Gambar 3.3.
Gambar 3.3
Bagan Kontrol UCL UCL
Pola
LCL LCL
Pengamatan sampel Pengamatan sampel

secara konsisten di bawah secara konsisten di atas
garis tengah garis tengah
UCL UCL
LCL LCL
Pengamatan sampel Pengamatan sampel

terus meningkat terus menurun
Halaman 149
Gambar 3.4
UCL 3 sigma = x + A 2 R
Zona untuk Pola
Zona A Tes
2–
2 sigma = x + (A 2 R)
3
Zona B
1–
1 sigma = x + (A 2 R)
3
Zona C
Proses
x
rata-rata
Zona C
1–
1 sigma = x - (A 2 R)
3
Zona B
2–
2 sigma = x - (A 2 R)
3
Zona A
LCL 3 sigma = x - (A 2 R)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Nomor sampel
Pola dalam diagram kendali dicirikan oleh urutan pengamatan sampel yang ditampilkan Lari:
karakteristik yang sama — juga disebut lari . Salah satu jenis pola adalah urutan pengamatan urutan nilai sampel itu
baik di atas atau di bawah garis tengah. Misalnya, tiga nilai di atas garis tengah diikuti oleh menampilkan karakteristik yang sama.
dua nilai di bawah garis mewakili dua jalur pola. Jenis pola lainnya adalah urutan
nilai sampel yang naik atau turun secara konsisten dalam batas kontrol. Beberapa tes tersedia
dapat menentukan apakah suatu pola tidak acak atau acak.
Satu jenis uji pola membagi diagram kendali menjadi tiga "zona" di setiap sisi tengah Tes pola:
garis, di mana setiap zona adalah satu lebar deviasi standar. Ini sering disebut sebagai 1-sigma, menentukan apakah pengamatan
Batas 2-sigma, dan 3-sigma. Pola observasi sampel di zona ini kemudian digunakan dalam batas diagram kendali
menentukan apakah ada pola nonrandom. Ingatlah bahwa rumus untuk menghitung grafik- x menampilkan pola nonrandom.
menggunakan A 2 dari Tabel 3.1, yang mengasumsikan 3 batas kontrol deviasi standar (atau 3-sigma
batas). Jadi, untuk menghitung garis pemisah antara masing-masing dari tiga zona untuk -chart, kami
x menggunakan
1
3 A 2 . Rumus untuk menghitung batas zona ini ditunjukkan pada Gambar 3.4 di atas.
Ada beberapa pedoman umum yang terkait dengan zona untuk mengidentifikasi pola di a Pedoman untuk mengidentifikasi
diagram kontrol, di mana tidak ada pengamatan yang berada di luar batas kontrol: pola.
1. Delapan titik berurutan di satu sisi garis tengah

2. Delapan poin berturut-turut ke atas atau ke bawah
3. Empat belas poin bergantian ke atas atau ke bawah
4. Dua dari tiga titik berurutan di zona A (di satu sisi garis tengah)
5. Empat dari lima titik berurutan di zona A atau B di satu sisi garis tengah
Jika salah satu dari pedoman ini diterapkan pada pengamatan sampel dalam diagram kendali, itu akan berarti
bahwa ada pola nonrandom dan penyebabnya harus diselidiki. Pada Gambar 3.4, aturan 1, 4, dan
5 dilanggar. Contoh 3.6 di halaman berikutnya menunjukkan bagaimana pengujian pola dilakukan.
PENENTUAN UKURAN SAMPEL

Dalam contoh diagram kontrol kami, ukuran sampel bervariasi secara signifikan. Untuk p -chart dan c -chart, kami Bagan atribut membutuhkan lebih besar
ukuran sampel yang digunakan dalam ratusan dan sekecil satu item untuk c -chart, sedangkan untuk - dan x ukuran sampel; grafik variabel
R -chart kami menggunakan sampel empat atau lima. Secara umum, ukuran sampel yang lebih besar dibutuhkan untuk atribut
membutuhkan sampel yang lebih kecil.
grafik karena lebih banyak pengamatan diperlukan untuk mengembangkan ukuran kualitas yang dapat digunakan. Suatu populasi
Halaman 150
Contoh 3.6 Goliath Tool Company -chart yangxditunjukkan pada Contoh 3.4 menunjukkan bahwa proses tersebut mungkin saja
tidak terkendali. Perusahaan ingin melakukan uji pola untuk melihat apakah terdapat polanya
Melakukan a
nonrandomness diperlihatkan dalam batas kontrol.
Tes Pola
Larutan
Untuk melakukan pengujian pola, kita harus mengidentifikasi proses yang ada di data sampel untuk
Contoh 3.4, sebagai berikut. Ingat itu x 5,01 cm.
Sampel x Atas bawah Atas / Bawah Daerah
1 4.98 B - B
2 5.00 B U C
3 4.97 B D B
4 4.96 B D SEBUAH
5 4.99 B U C
6 5.01 - U C
7 5.02 SEBUAH U C
8 5.05 SEBUAH U B
9 5.08 SEBUAH U SEBUAH
10 5.03 SEBUAH D B
Tampaknya tidak ada aturan pola yang dilanggar.
Proporsi cacat hanya 5% membutuhkan 5 item cacat dari sampel 100. Tapi, sampel
10 bahkan tidak mengizinkan hasil dengan 5% item cacat. Bagan kontrol variabel membutuhkan lebih kecil
ukuran sampel karena setiap pengamatan sampel memberikan informasi yang dapat digunakan — misalnya, berat,
panjang, atau volume. Setelah hanya beberapa pengamatan sampel (sedikitnya dua), dimungkinkan untuk menghitung
rentang atau rata-rata sampel yang mencerminkan karakteristik sampel. Diinginkan untuk mengambil sesedikit mungkin
observasi sampel sebanyak mungkin, karena memerlukan waktu operator untuk melakukannya.
Beberapa perusahaan menggunakan ukuran sampel hanya dua. Mereka hanya memeriksa item pertama dan terakhir dalam a
produksi di bawah premis bahwa jika tidak ada yang lepas kendali, maka prosesnya terkendali.
Ini membutuhkan produksi dalam jumlah kecil (yang merupakan karakteristik dari beberapa perusahaan Jepang),
Sehingga prosesnya tidak akan lepas kendali terlalu lama sebelum masalah ditemukan.
Ukuran mungkin bukan satu-satunya pertimbangan dalam pengambilan sampel. Mungkin juga penting bahwa sampel
berasal dari sumber yang homogen sehingga jika prosesnya tidak terkendali, penyebabnya bisa akurat.
ditentukan dengan tepat. Jika produksi berlangsung pada salah satu dari dua mesin (atau dua set mesin
chines), pencampuran pengamatan sampel di antara mereka membuat sulit untuk memastikan yang mana
operator atau mesin menyebabkan masalah. Jika proses produksi mencakup lebih dari satu
shift, mencampur observasi sampel di antara shift mungkin membuatnya lebih sulit untuk menemukan yang mana
pergeseran menyebabkan proses bergerak di luar kendali.
SPC DENGAN ALAT EXCEL DAN OM
Sejumlah perangkat lunak komputer dan paket spreadsheet tersedia yang melakukan statistik
analisis kendali mutu, termasuk pengembangan bagan kendali proses. Kami akan mendemonstrasikan
bagaimana mengembangkan bagan kendali proses statistik di komputer menggunakan Excel dan OM Tools. Itu
Spreadsheet Excel di Tampilan 3.1 menunjukkan data untuk Contoh 3.1 di mana kami membangun a
p -chart untuk memantau proses produksi jeans denim di Western Jeans Company. Val-
ues untuk,
p UCL dan LCL telah dihitung menggunakan rumus yang tertanam di sel I4, I5, dan I6. Untuk
membangun bagan kendali kita itu perlu untuk memasukkan nilai-nilai untuk bagan kendali mean () dan p
batas kendali atas dan bawah (UCL dan LCL) di kolom B, C, D dan E untuk semua 20 titik sampel.
Ini akan memberikan poin data untuk membangun garis UCL dan LCL pada diagram kendali.
Halaman 151
Tampilan 3.1
• File Excel
Klik "Sisipkan" lalu "Bagan"

untuk membuat diagram kendali
= I4 + 3 * SQRT (I4 * (1-I4) / 100)
= I4 - 3 * SQRT (I4 *) 1-I4) / 100)
File Excel untuk contoh lembar kerja masalah yang ditunjukkan pada Tampilan 3.1 disediakan di
teks situs Web, seperti semua pameran Excel dalam teks. File-file ini dapat dengan mudah diakses dan diunduh.
dimuat untuk digunakan. Spreadsheet pameran sering kali dapat digunakan sebagai templat untuk menyelesaikan akhir bab
masalah pekerjaan rumah.
Bagan kendali yang ditunjukkan di sudut kanan bawah dari Exhibit 3.1 dibuat dengan klik-
menggunakan tab "Sisipkan" pada toolbar di bagian atas spreadsheet, lalu menutupi titik data
B4: E25 . Langkah selanjutnya adalah mengklik tab "Charts" dan memilih grafik garis, kemudian setelah mengklik
"Oke," bagan di Tampilan 3.1 muncul.
Exhibit 3.2 menunjukkan -chart
x dan R -chart yang dikembangkan dalam Contoh 3.4 dan 3.5 menggunakan "qual-
ity control ”dari perangkat lunak OM Tools. Perhatikan bahwa hanya perlu memasukkan sampel
data dari contoh x-chart untuk mengembangkan kedua diagram kendali.
KEMAMPUAN MEMPROSES
Batas kendali terkadang disalahartikan sebagai toleransi; Namun, keduanya adalah hal yang sangat berbeda.
Batasan kendali menyediakan sarana untuk menentukan variasi alami dalam proses produksi. Mereka
hasil statistik berdasarkan pengambilan sampel. Toleransi adalah spesifikasi desain yang mencerminkan Toleransi:
persyaratan untuk suatu produk. Mereka menentukan rentang nilai di atas dan di bawah nilai target yang dirancang spesifikasi desain yang mencerminkan
(juga disebut sebagai nilai nominal ), di mana unit produk harus dapat diterima. Untuk persyaratan produk.
Misalnya, sekantong keripik kentang mungkin dirancang untuk memiliki berat bersih 9,0 ons keripik kentang
toleransi 0,5 oz. Dengan demikian, toleransi desain antara 9,5 oz ( spesifikasi atas
batas ) dan 8,5 oz ( batas spesifikasi lebih rendah ). Proses pengemasan harus mampu
melakukan dalam toleransi desain ini atau bagian tertentu dari tas akan rusak, itu
adalah, kurus atau kelebihan berat badan. Toleransi tidak ditentukan dari proses produksi;
mereka dipaksakan secara eksternal oleh perancang produk atau layanan. Batas kendali, di
Di sisi lain, didasarkan pada proses produksi, dan mencerminkan variabilitas proses. Mereka adalah
ukuran statistik ditentukan dari proses. Dimungkinkan untuk suatu proses dalam sebuah contoh
secara statistik "dalam kendali" menurut diagram kendali, namun prosesnya mungkin tidak sesuai dengan
Halaman 152
Tampilan 3.2
• File Excel
spesifikasi desain. Untuk menghindari situasi seperti itu, prosesnya harus dievaluasi untuk melihat apakah bisa
memenuhi spesifikasi produk sebelum proses dimulai, atau produk atau layanan harus
didesain ulang.
Kemampuan memproses: Kemampuan proses mengacu pada variasi alami dari suatu proses relatif terhadap variasi yang diperbolehkan oleh
kisaran variabilitas alami spesifikasi desain. Dengan kata lain, seberapa mampu proses menghasilkan unit yang dapat diterima
dalam sebuah proses — apa yang kamisesuai
ukur dengan spesifikasidesain? Bagan kendali proses digunakan untuk kemampuan proses
dengan diagram kontrol. menentukan apakah proses yang ada mampu memenuhi spesifikasi desain.
Tiga elemen utama yang terkait dengan kapabilitas proses adalah variabilitas proses (natural
kisaran variasi proses), pusat proses (rata-rata), dan spesifikasi desain. Gambar 3.5
menunjukkan empat kemungkinan situasi dengan konfigurasi yang berbeda dari elemen-elemen ini yang dapat terjadi ketika
kami mempertimbangkan kemampuan proses.
Jika variabilitas alami dalam a Gambar 3.5 a menggambarkan variasi alami dari suatu proses, yang lebih besar dari spesifikasi desain.
proses melebihi toleransi, batas kation. Proses tersebut tidak mampu memenuhi batasan spesifikasi ini. Situasi ini akan
prosesnya tidak bisa bertemu mengakibatkan sebagian besar suku cadang atau produk cacat. Jika batas-batas pengukuran diagram kendali
spesifikasi desain. variasi alami melebihi batas spesifikasi atau toleransi desain produk, proses
tidak dapat menghasilkan produk sesuai dengan spesifikasi. Variasi yang akan terjadi secara alami, pada
acak, lebih besar dari variasi yang dirancang.
Bagian yang berada dalam batas kendali tetapi di luar spesifikasi desain harus dibuang atau
dikerjakan ulang. Ini bisa sangat mahal dan boros. Alternatifnya termasuk meningkatkan proses atau
mendesain produk. Namun, solusi ini juga bisa mahal. Karena itu, itu penting
studi kapabilitas proses dilakukan selama desain produk, dan sebelum kontrak untuk bagian baru atau
produk dimasukkan ke.
Gambar 3.5 b menunjukkan situasi di mana batas kendali alamiah dan batas spesifikasi berada
sama. Ini akan menghasilkan sejumlah kecil item yang rusak, sedikit yang akan berada di luar
batas kendali alami karena sebab-sebab acak. Bagi banyak perusahaan, ini adalah kualitas yang wajar
Halaman 153
Rancangan Gambar 3.5

Spesifikasi
Kemampuan memproses
(a) Variasi alami
melebihi desain
spesifikasi; proses
tidak mampu
memenuhi spesifikasi
sepanjang waktu.
• Internet
Proses
Latihan
Rancangan
Spesifikasi
(b) Spesifikasi desain

dan variasi alami
sama; proses mampu
spesifikasi pertemuan
sebagian besar waktu.
Proses
Rancangan
Spesifikasi
(c) Spesifikasi desain

lebih besar dari variasi alami
asi; proses mampu
selalu menyesuaikan diri dengan
spesifikasi.
Proses
Rancangan
Spesifikasi
(d) Spesifikasi lebih besar

daripada variasi alami,
tetapi proses di luar pusat;
mampu tetapi beberapa keluaran
tidak akan bertemu atas
spesifikasi.
Proses
tujuan. Jika proses distribusi terdistribusi normal dan batas kontrol alamiah adalah tiga
deviasi standar dari rata-rata proses — yaitu, batas 3-sigma — lalu probabilitas
antara batas adalah 0.9973. Ini adalah kemungkinan barang bagus. Artinya area, atau
probabilitas, di luar batas adalah 0,0027, yang berarti 2,7 cacat per seribu atau 2700
cacat dari satu juta item. Namun, menurut filosofi kualitas yang ketat, ini bukan
tujuan kualitas yang sesuai. Seperti yang ditunjukkan oleh Evans dan Lindsay dalam buku The Management and Con-
Kontrol Kualitas , tingkat kualitas yang sesuai dengan batas 3-sigma sebanding dengan “setidaknya
20.000 resep obat salah setiap tahun, lebih dari 15.000 bayi tidak sengaja mampir
perawat dan dokter setiap tahun, 500 operasi bedah yang salah setiap minggu, dan 2000 bagian yang hilang
kirim setiap jam. ” 1
1 J. R. Evans dan WM Lindsay, The Management and Control of Quality , edisi ke-3. (Minneapolis: West, 1993), hal. 602.
Halaman 154
Dalam kualitas 6-sigma, kami punya Hasilnya, sejumlah perusahaan telah mengadopsi kualitas “6-sigma”. Ini mewakili produk-
3.4 PPM rusak, atau nol spesifikasi desain yang dua kali lebih besar dari variasi alami yang tercermin dalam kontrol 3-sigma
cacat. batas. Jenis situasi ini, di mana spesifikasi desain melebihi batas kendali alami
ditampilkan secara grafis pada Gambar 3.5 c . Perusahaan berharap bahwa hampir semua produk akan
bentuk hingga spesifikasi desain — selama rata-rata proses berpusat pada target desain. Statis-
tically, 6-sigma sesuai dengan hanya 0,00002 persen cacat atau 0,002 bagian cacat per
juta (PPM), yang berarti hanya dua cacat per miliar! Namun, saat Motorola mengumumkannya
1989 bahwa itu akan mencapai kualitas 6-sigma dalam lima tahun mereka menerjemahkan ini menjadi 3,4 cacat per
juta. Bagaimana mereka mendapatkan 3,4 cacat per juta dari 2 cacat per miliar? Motorola memperhitungkan
memperhitungkan bahwa proses berarti tidak selalu tepat sesuai dengan target desain; itu mungkin
bervariasi dari target desain nominal sebanyak 1,5 sigma (skenario pada Gambar 3.5 d ), yang mana
diterjemahkan ke tingkat cacat 6-sigma dari 3,4 cacat per juta. Nilai ini sejak itu menjadi standar
dard untuk kualitas 6-sigma di industri dan bisnis. Menerapkan skenario yang sama dari 1.5-sigma
penyimpangan dari proses berarti ke tingkat 3-sigma yang lebih umum digunakan oleh sebagian besar perusahaan, yaitu
Tingkat kecacatan bukanlah 2.700 kecacatan per sejuta, tetapi 66.810 kecacatan per sejuta.
Seperti yang ditunjukkan, Gambar 3.5 d menunjukkan situasi di mana spesifikasi desain lebih besar
daripada rentang proses variasi; namun, prosesnya tidak tepat. Prosesnya mampu
memenuhi spesifikasi, tetapi ini bukan karena prosesnya tidak terkendali. Dalam hal ini persentase
output yang berada di luar batas spesifikasi desain atas akan rusak. Jika prosesnya
disesuaikan sehingga pusat proses sesuai dengan target desain (yaitu, dipusatkan), kemudian al-
hampir semua keluaran akan memenuhi spesifikasi desain.
Menentukan kapabilitas proses penting karena membantu perusahaan memahami proses
variasi. Jika dapat ditentukan seberapa baik suatu proses memenuhi spesifikasi desain, dan dengan demikian
bagaimana tingkat kualitas yang sebenarnya, maka langkah-langkah dapat diambil untuk meningkatkan kualitas. Dua ukuran dulu
mengukur kemampuan suatu proses, yaitu seberapa baik proses tersebut mampu berproduksi
untuk spesifikasi desain, adalah rasio kapabilitas ( C p ) dan indeks kapabilitas ( C pk ).
TINDAKAN KAPABILITAS PROSES

Salah satu ukuran kapabilitas suatu proses untuk memenuhi spesifikasi desain adalah kapabilitas proses
rasio ( C p ). Ini didefinisikan sebagai rasio kisaran spesifikasi desain (kisaran toleransi) terhadap
kisaran variasi proses, yang bagi kebanyakan perusahaan biasanya 3 atau 6.
rentang toleransi
Cp=
• Internet rentang proses
Latihan batas spesifikasi atas - batas spesifikasi bawah

=
6s
Jika C p kurang dari 1.0, rentang proses lebih besar dari rentang toleransi, dan prosesnya tidak
mampu memproduksi sesuai spesifikasi desain sepanjang waktu. Ini adalah situasi yang digambarkan
Contoh 3.7 The Munchies Snack Food Company mengemas keripik kentang dalam tas. Berat bersih
keripik di setiap tas dirancang dengan berat 9,0 oz, dengan toleransi 0,5 oz. Proses pengemasan
Menghitung C p
menghasilkan tas dengan berat bersih rata-rata 8,80 oz dan deviasi standar 0,12 oz. Itu
perusahaan ingin menentukan apakah proses tersebut mampu memenuhi spesifikasi desain.
Larutan
batas spesifikasi atas - batas spesifikasi bawah

Cp=
6s
9,5 - 8,5
= 6 (0,12)
= 1,39
Jadi, menurut rasio kapabilitas proses 1,39 ini, proses tersebut mampu berada di dalam
spesifikasi desain.
Halaman 155
Toleransi Desain di Harley-Davidson hanya sebagian kecil dari toleransi desain. SOC memastikan tol-
Perusahaan kesalahan selama setiap langkah manufaktur dan memprediksi out-of-
Harley-Davidson, yang berada di ambang bangkrut, adalah mengontrol komponen sebelum terjadi. SOC khususnya
sekarang menjadi perusahaan sukses yang terkenal dengan kualitas tinggi. Memiliki
penting saat menangani komponen kompleks seperti
mencapai comeback ini dengan menggabungkan gaya klasik dan roda gigi transmisi.
fitur tradisional sepeda motornya dengan insinyur tingkat lanjut- Toleransi untuk roda gigi Harley-Davidson adalah
ing teknologi dan komitmen untuk perbaikan berkelanjutan. sangat dekat, dan permesinannya sangat rumit.
Proses produksi Harley-Davidson menggunakan komputer- Mesin CNC memungkinkan pembuatan pusat roda gigi
teknik manufaktur terintegrasi (CIM) dengan state-of-the- waktu ke waktu dengan toleransi sedekat 0,0005 inci. SOC
stasiun mesin kontrol numerik terkomputerisasi seni (CNC). memastikan kualitas yang diperlukan untuk menghidupkan Harley-
Stasiun CNC ini mampu melakukan lusinan Mesin Davidson Evolution berpindah demi pindah, mil demi mil,
operasi pemesinan dan menyediakan operator dengan komputer- tahun demi tahun.
data yang disesuaikan untuk pengendalian proses statistik. Diskusikan bagaimana mengurangi “variabilitas bagian menjadi hanya sebagian kecil
Harley-Davidson menggunakan kontrol operator statistik (SOC) toleransi desain ”terkait dengan tujuan mencapai Enam
program peningkatan kualitas untuk mengurangi variabilitas suku cadang Kualitas sigma.
Gambar 3.5 a . Jika C p sama dengan 1.0, rentang toleransi dan rentang proses hampir sama—
situasi yang ditunjukkan pada Gambar 3.5 b . Jika C p lebih besar dari 1.0, kisaran toleransi lebih besar dari
rentang proses — situasi yang digambarkan pada Gambar 3.5 c . Jadi, perusahaan secara logis menginginkan C p
sama dengan 1.0 atau lebih besar, karena ini akan menunjukkan bahwa proses tersebut mampu memenuhi spesifikasi.
Ukuran kedua dari kapabilitas proses adalah indeks kapabilitas proses ( C pk ). The C pk berbeda
dari C p yang mengindikasikan jika rata-rata proses telah bergeser dari target desain, dan
ke arah mana ia telah bergeser — yaitu, jika tidak berada di tengah. Ini adalah situasi yang digambarkan
Gambar 3.5 d . Indeks kapabilitas proses secara khusus mengukur kapabilitas proses
relatif terhadap spesifikasi atas dan bawah.
S
x - spesifikasi lebih rendah spesifikasi atas - x
C pk = minimum C. ,
3 dtk 3 dtk
Jika indeks C pk lebih besar dari 1,00, maka proses tersebut mampu memenuhi spesifikasi desain.
Jika C pk kurang dari 1,00, maka rata-rata proses telah mendekati salah satu de-
spesifikasi tanda, dan itu akan menghasilkan cacat. Ketika C pk sama dengan C p , ini menunjukkan bahwa proses tersebut
mean berpusat pada target desain (nominal).
Ingatlah bahwa keripik kentang kemasan Munchies Snack Food Company dalam proses yang dirancang Contoh 3.8
untuk 9,0 oz chip dengan toleransi 0,5 oz. Proses pengemasan memiliki proses berarti () x
Menghitung C pk
sebesar 8,80 oz dan deviasi standar 0,12 oz. Perusahaan ingin menentukan apakah prosesnya
mampu, dan jika proses berarti on atau off center.
S
C pk = minimum C. ,
3 dtk 3 dtk
8.80 - 8.50 9,5 - 8,80

= minimum C ,
3 (0,12) 3 (0,12) S.
= minimum [0,83, 1,94]

= 0.83
( Lanjutan )
Halaman 156
Meskipun C p dari 1,39 yang dihitung dalam Contoh 3.7 menunjukkan bahwa proses tersebut mampu (memang demikian
dalam spesifikasi desain), nilai C pk 0,83 menunjukkan rata-rata proses mati
pusat. Ini telah bergeser ke batas spesifikasi yang lebih rendah; itu berarti paket yang kurang berat
keripik akan diproduksi. Oleh karena itu, perusahaan perlu mengambil tindakan untuk memperbaiki proses tersebut dan
membawa proses berarti kembali ke target desain.
KEMAMPUAN PROSES DENGAN ALAT EXCEL DAN OM

• File Excel
Tampilan 3.3 menunjukkan layar solusi Excel untuk perhitungan rasio kapabilitas proses
dan indeks kemampuan proses untuk Contoh 3.7 dan 3.8. Rumus kemampuan proses
indeks di sel D16 diperlihatkan di bilah rumus di bagian atas layar.
Tampilan 3.4 menunjukkan perhitungan rasio kapabilitas proses dan kapabilitas proses
indeks untuk Contoh 3.7 dan 3.8 menggunakan modul "kendali mutu" dari perangkat lunak OM Tools.
Tampilan 3.3
= (D6-D7) / (6 * D8)
Tampilan 3.4
• File Excel
Halaman 157
• Berlatih
RINGKASAN Kuis
Pengendalian proses statistik adalah salah satu kuantitatif utama Karyawan menyadari kebutuhan SPC untuk mencapai a
alat yang digunakan di sebagian besar sistem manajemen mutu. Kualitas untuk-
bagian utama dari pekerjaan mereka, kualitas produk, dan waktu karyawan
perusahaan cused memberikan pelatihan ekstensif dalam metode SPC diberikan pelatihan yang memadai dan memahami apa itu
untuk semua karyawan di semua tingkatan. Di lingkungan ini karyawan diharapkan dari mereka, mereka mengalami sedikit kesulitan menggunakan statistik
memiliki lebih banyak tanggung jawab untuk operasi atau proses mereka sendiri.
metode pengendalian proses.
Batasan Kontrol untuk p- Charts Batas Kontrol untuk - Grafik

x
UCL = x + A 2 R
UCL = p + z A p (1 - p )
n
LCL = x - A 2 R
LCL = p - z A p (1 - p )
n Rasio Kemampuan Proses
batas spesifikasi atas - batas spesifikasi bawah

Batas Kontrol untuk c- Charts Cp=
6s
UCL = c + z 2 c
Indeks Kemampuan Proses
LCL = c - z 2 c
C pk = minimum
Batas Kontrol untuk R- Charts S
UCL = D 4 R ,
*C
3 dtk 3 dtk
LCL = D 3 R
atribut karakteristik produk yang dapat dievaluasi dengan a rentang perbedaan antara nilai terkecil dan terbesar dalam
tanggapan terpisah seperti ya atau tidak, baik atau buruk. Sebuah sampel.
c -membuat bagan kendali berdasarkan jumlah kerusakan pada a range ( R -) bagan bagan kendali berdasarkan rentang (dari
Sampel. nilai tertinggi hingga terendah) dari sampel yang diambil.
diagram kontrol grafik yang secara visual menunjukkan jika sampel ada di menjalankan
dalam urutan nilai sampel yang menampilkan sepuluh-
batas statistik untuk item yang rusak. dency dalam diagram kendali.
control membatasi pita atas dan bawah dari bagan kendali. mencicipi sebagian dari barang yang diproduksi digunakan untuk pemeriksaan.
x grafik peta kendali berdasarkan sarana sam-
mean (-) kontrol proses statistik (SPC) prosedur statistik untuk monitor-
tlg diambil. Kualitas proses produksi menggunakan peta kendali.
p -chart diagram kendali berdasarkan proporsi cacat mentolerir spesifikasi desain produk yang disyaratkan oleh
sampel diambil. pelanggan.
tes pola tes statistik untuk menentukan apakah pengamatan variabel mengukur karakteristik produk yang dapat diukur,
dalam batas-batas grafik kontrol menampilkan nonrandom seperti berat atau panjang.
pola.
kapabilitas proses kapabilitas suatu proses untuk mengakomodasi
spesifikasi desain suatu produk.
Halaman 158
1. p- BAGAN 0.16
Dua puluh sampel n 200 diambil oleh operator di tempat kerja- 0.14
UCL = 0,137
stasiun dalam proses produksi. Jumlah item yang rusak di
0.12
masing-masing sampel dicatat sebagai berikut. e
0.10
JUMLAH JUMLAH 0,08

CACAT SAMPEL p CACAT SAMPEL p
0,06
1 12 0,060 11 16 0,080
Kerusakan proporsi iv
2 18 0,090 12 14 0,070
0,04
3 10 0,050 13 12 0,060
LCL = 0,023
4 14 0,070 14 16 0,080 0,02
5 16 0,080 15 18 0,090
6 19 0,095 16 20 0.100 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
7 17 0,085 17 18 0,090 Nomor sampel
8 12 0,060 18 20 0.100
9 11 0,055 19 21 0.105
10 14 0,070 20 22 0.110
Manajemen ingin mengembangkan p -chart menggunakan batasan 3-sigma. Set

naik p -chart dan plot pengamatan untuk menentukan apakah
proses di luar kendali pada titik mana pun.
LARUTAN
LANGKAH 1 . Hitung:
p
jumlah total barang cacat 320

p= = (20) (200) = 0,08
jumlah total pengamatan
2. UJI POLA ATAS BAWAH

Dalam masalah sebelumnya, meskipun diagram kendali menunjukkan SAMPEL p = 0,08 ATAS / BAWAH DAERAH
bahwa proses terkendali, manajemen ingin menggunakan pola
1 B - B
tes untuk lebih menentukan apakah proses dalam kendali.
2 SEBUAH U C
3 B D B
4 B U C
LARUTAN 5 SEBUAH U C
LANGKAH 1 . Tentukan "atas-bawah" dan "atas-bawah" 6 SEBUAH U B
7 SEBUAH D C
lari dan observasi zona. Bangun batas zona di
8 B D B
diagram kendali sebagai berikut.
9 B D B
10 B U C
LANGKAH 2 . Tentukan batas kendali: 11 SEBUAH U C
12 B D C
13 B D C
UCL = p + z A p (1 - p ) = 0,08 + (3,00) (0,019) = 0,137 14 SEBUAH U C
n
15 SEBUAH U C
16 SEBUAH U B
LCL = p - z A p (1 - p ) = 0,08 - (3,00) (0,019) = 0,023 17 SEBUAH D C
n
18 SEBUAH U B
19 SEBUAH U B
LANGKAH 3 . Bangun -chart
p dengan p 0,08, UCL 0,137, 20 SEBUAH U B
dan LCL 0,023. Prosesnya tampaknya tidak keluar dari
( Catatan : Dasi rusak demi A dan U.)
kontrol.
Halaman 159
0.16
0.14 3 sigma = 0,137

Zona A
0.12 2 sigma = 0.118
Zona B
0.10 1 sigma = 0,099
Zona C
0,08 p = 0,08
Zona C
0,06 1 sigma = 0,061
Proporsi rusak Zona B

0,04 2 sigma = 0,042
Zona A
3 sigma = 0,023
0,02
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
Nomor sampel
Karena empat dari lima poin berurutan berada di Zona B (yaitu, poin
16 hingga 20), ini menunjukkan bahwa pola nonrandom mungkin ada dan itu
prosesnya mungkin tidak terkendali.
PERTANYAAN
3-1. Jelaskan perbedaan antara diagram kendali atribut dan 3-8. Pilih tiga perusahaan jasa atau organisasi Anda
diagram kontrol variabel. akrab dengan dan menunjukkan bagaimana diagram kontrol proses bisa
3-2. Bagaimana diagramxmean (-) dan range ( R -) digunakan bersama? digunakan di masing-masing.
3-3. Apa tujuan dari tes pola? 3-9. Kunjungi restoran cepat saji lokal, toko ritel, toko kelontong,
3-4. Yang menentukan lebar batas kontrol di a atau bank, dan mengidentifikasi berbagai proses yang mengontrol
bagan proses? grafik dapat digunakan untuk memantau.
3-5. Dalam keadaan apa sebaiknya c -chart digunakan 3-10. Jelaskan berbagai informasi yang diberikan oleh proses tersebut
dari p -chart? rasio kapabilitas dan indeks kapabilitas proses.
3-6. Apa perbedaan antara Toleransi dan Batas Kontrol? 3-11. Untuk Perusahaan Alat Goliath di Contoh 3.4, jika desain
3-7. Mengapa perusahaan secara tradisional menggunakan diagram kontrol dengan toleransi 0,07 cm, apakah proses mampu memenuhi
Batas 3-sigma bukan batas 2-sigma? toleransi 0,08 cm untuk bantalan slip-ring?
MASALAH
• GO Tutorial
3-1. Perusahaan Pakaian Great North Woods menjual barang-barang khusus

pakaian luar ruangan melalui katalognya. Masalah kualitas Jumlah Jumlah
yang menimbulkan keluhan pelanggan terjadi ketika gudang- Sampel Cacat Sampel Cacat
pegawai rumah mengisi pesanan dengan item yang salah. Itu 1 12 11 9
perusahaan telah memutuskan untuk menerapkan rencana pengendalian proses 2 14 12 11
dengan memeriksa barang pesanan setelah mereka diamati. 3 10 13 14
dari gudang dan sebelum mereka dikemas- 4 16 14 12
berumur. Perusahaan telah mengambil 30 sampel (selama 30 hari 5 18 15 7
periode), masing-masing untuk 100 pesanan, dan mencatat jumlah
6 19 16 6
Pesanan "rusak" di setiap sampel, sebagai berikut:
7 14 17 3
8 20 18 7
9 18 19 10
10 17 20 14
(Lanjutan)
Halaman 160
Jumlah Jumlah Jumlah Jumlah

Sampel Cacat Sampel Cacat Sampel Cacat Sampel Cacat
21 18 26 18 7 10 22 9
22 22 27 19 8 11 23 10
23 26 28 20 9 14 24 12
24 20 29 17 10 10 25 15
25 24 30 18 11 9 26 14
12 6 27 16
13 3 28 12
Buat p -chart untuk perusahaan yang menggambarkan 99,74% 14 2 29 15
(3) variasi acak dalam proses, dan tunjukkan jika 15 8 30 14
prosesnya tampaknya di luar kendali setiap saat.
3-2. The Road King Tire Company di Birmingham ingin memantau
untuk kualitas ban yang diproduksi. Setiap hari perusahaan Kembangkan p -chart untuk proses penagihan menggunakan 3 kontrol
Manajer kontrol kualitas pany mengambil sampel 100 ban, tes membatasi dan menunjukkan jika proses di luar kendali.
mereka, dan menentukan jumlah ban yang rusak. Re- 3-4. Dalam proses perakitan mesin mobil, sekaligus
Hasil dari 20 sampel telah dicatat sebagai berikut: tahap dalam proses paking ditempatkan di antara dua detik-
tions dari blok mesin sebelum mereka bergabung. Jika gas-
ket rusak (misalnya, bengkok, berkerut), oli bisa bocor dari
Jumlah Jumlah ruang silinder dan mengotori busi, dalam hal ini
Sampel Cacat Sampel Cacat seluruh mesin harus dibongkar dan paking baru
1 14 11 18 disisipkan. Perusahaan ingin mengembangkan p -chart dengan 2
2 12 12 10 batas untuk memantau kualitas gasket sebelum
3 9 13 19 tahap perakitan. Secara historis, 2% dari gasket telah digunakan

rusak, dan manajemen tidak menginginkan kondisi atas
4 10 14 20
batas troli melebihi 3% rusak. Berapa ukuran sampelnya
5 11 15 17 diperlukan untuk mencapai diagram kendali ini?
6 7 16 18
3-5. Perusahaan Pakaian Great North Woods adalah pesanan lewat pos
7 8 17 18
perusahaan yang memproses ribuan surat dan telepon atau-
8 14 18 22 ders setiap minggu. Mereka memiliki nomor layanan pelanggan
9 16 19 24 menangani masalah pesanan pelanggan, pertanyaan, dan keluhan.
10 17 20 23 Perusahaan ingin memantau jumlah panggilan pelanggan
yang dapat diklasifikasikan sebagai keluhan. Jumlah total
panggilan pengaduan yang diterima departemen layanan pelanggan
Buat diagram p untuk proses ini menggunakan 2 batas dan untuk masing-masing dari 30 hari kerja terakhir ditampilkan sebagai berikut:
gambarkan variasi dalam proses tersebut.
3-3. The Commonwealth Banking Corporation mengeluarkan nasional
kartu kredit melalui berbagai cabang bank di lima tenggara- Keluhan Keluhan
negara bagian ern. Bisnis kartu kredit bank sangat kompetitif Hari Panggilan Hari Panggilan
dan suku bunga tidak bervariasi secara substansial, begitu juga perusahaan
1 27 16 19
memutuskan untuk mencoba mempertahankan pelanggannya dengan meningkatkan pelanggan
2 15 17 12
layanan pelanggan melalui pengurangan kesalahan penagihan. Penghargaan
3 38 18 17
divisi kartu memantau proses departemen penagihannya dengan mengambil
4 41 19 18
ing sampel harian dari 200 tagihan pelanggan selama 30 hari dan
5 19 20 26
memeriksa keakuratannya. Hasil sampelnya adalah sebagai berikut:
6 23 21 31
7 21 22 14
8 16 23 18
Jumlah Jumlah
9 33 24 26
Sampel Cacat Sampel Cacat
10 35 25 27
1 7 16 10
11 26 26 35
2 12 17 12
12 42 27 20
3 9 18 14
13 40 28 12
4 6 19 16
14 35 29 16
5 5 20 15
15 25 30 15
6 8 21 13
Halaman 161
Sebuah. Buat c -chart untuk proses ini dengan 3 batas kontrol Buatlah c -chart dengan 2 batasan untuk proses ini dan indikator
dan tunjukkan apakah proses itu di luar kendali setiap saat. cate jika proses itu di luar kendali setiap saat.
b. Apa penyebab nonrandom (yaitu, dapat dialihkan) yang mungkin terjadi 3-8. Telecom memproduksi komponen elektronik untuk komputasi-
dalam proses berada di luar kendali? ers. Satu ukuran yang digunakan untuk memantau kualitas distribusinya.
3-6. Salah satu tahapan dalam proses pembuatan kain denim di PT Proses bution adalah jumlah kesalahan faktur pelanggan.
Perusahaan Southern Mills akan memintal benang kapas Manajer pusat distribusi memantau perusahaan
spindel untuk digunakan selanjutnya dalam proses menenun. Occa- pemrosesan order dan distribusi dengan mencatat nomor tersebut
secara sional benang putus selama proses pemintalan, dan kesalahan faktur selama 30 hari. Hasil sampelnya adalah sebagai
seorang operator mengikatnya kembali. Beberapa jumlah istirahat berikut:
dianggap normal; namun, terlalu banyak istirahat bisa berarti
bahwa benang berkualitas buruk. Untuk memantau ini
proses, manajer kendali mutu secara acak memilih a Jumlah Jumlah
mesin pintal setiap jam dan periksa jumlah
Hari Kesalahan Hari Kesalahan
istirahat selama periode 15 menit. Berikut ringkasannya
1 4 16 6
dari pengamatan selama 20 jam terakhir:
2 6 17 9
3 2 18 12
Jumlah Jumlah 4 5 19 10
Sampel Istirahat Sampel Istirahat 5 1 20 11
1 3 11 3 6 3 21 8
2 2 12 4 7 4 22 8
3 4 13 6 8 7 23 7
4 1 14 7 9 6 24 3
5 5 15 8 10 5 25 4
6 3 16 6 11 10 26 7
7 2 17 5 12 8 27 10
8 4 18 7 13 9 28 12
9 0 19 8 14 9 29 12
10 2 20 6 15 7 30 14
Buatlah c -chart menggunakan 3 batasan untuk proses ini dan dalam- Buatlah c -chart dengan 3 batas untuk kesalahan faktur dan
tentukan jika proses itu di luar kendali setiap saat. menunjukkan jika proses itu di luar kendali setiap saat.
3-7. Perusahaan Film Xecko memproduksi foto berwarna- 3-9. National Bread Company setiap hari mengirimkan banyak atau-
film grafis. Film ini diproduksi dalam berbagai gulungan besar pergi dengan truk dari pusat distribusi regional ke toko-toko
panjang sebelum dipotong dan dikemas sebagai peran yang lebih kecil di rantai Supermarket Wayman. Salah satu ukurannya
dibeli di toko eceran. Perusahaan ingin memantau kinerja rantai pasokan adalah jumlah pengiriman yang terlambat.
kualitas gulungan film ini menggunakan c -chart. Dua puluh- Tujuan perusahaan adalah membuat semua pengiriman menjadi satu
empat gulungan telah diperiksa secara acak, dan jumlahnya hari, jadi pengirimannya terlambat jika melebihi satu hari. Jumlah seluruhnya
Cacat per gulung adalah sebagai berikut: jumlah pengiriman terlambat untuk masing-masing dari 20 hari terakhir adalah sebagai
berikut:
Jumlah Jumlah
Gulungan Cacat Gulungan Cacat
1 12 13 12 Terlambat Terlambat
2 8 14 13 Hari Pengiriman Hari Pengiriman
3 5 15 9 1 7 11 6
4 7 16 8 2 16 12 12
5 14 17 7 3 14 13 15
6 9 18 11 4 8 14 10
7 10 19 9 5 19 15 17
8 11 20 13 6 12 16 16
9 8 21 17 7 10 17 14
10 6 22 16 8 14 18 12
11 15 23 12 9 8 19 18
12 10 24 14 10 7 20 20
Halaman 162
Buat diagram c untuk pengiriman terlambat dengan 3 batas kontrol

itu dan tunjukkan jika proses pengiriman di luar kendali pada Sampel Waktu Muat (Hari)
kapan saja. 15 3.7 7.0 1.4 2.4 3.3
3-10. BooksCDs.com menjual buku, video, DVD, dan CD 16 3.6 2.7 4.8 2.0 1.7
melalui situs Internetnya. Perusahaan mengirimkan ribuan 17 0.4 1.8 6.5 3.2 4.8
pasir pesanan setiap hari dari tujuh distribusi nasional 18 5.3 2.9 3.4 4.8 4.4
pusat. BooksCDs.com ingin membuat p -chart untuk 19 2.7 3.6 2.9 4.1 5.2
memantau kualitas proses distribusinya secara khusus 20 4.7 2.0 2.0 3.1 1.8
jumlah pesanan "masalah". Urutan masalah adalah satu
yang dikirim ke pelanggan terlambat (yaitu, setelah lima hari), di-
benar atau tidak lengkap. Perusahaan mengambil sampel 500 pesanan Buatlah -chart untuk
x digunakan bersama dengan
setiap hari untuk 20 sampel dan dilacak hingga final R -chart menggunakan 3 batas untuk data ini dan tunjukkan jika
pengiriman pelanggan, yang hasilnya adalah sebagai berikut: proses terkendali.
3-12. Perusahaan Stryker Baseball Bat memproduksi kayu
dan tongkat bisbol aluminium di pabriknya di New England.
Jumlah Jumlah
Tongkat kayu yang diproduksi untuk pasar massal dinyalakan a
Sampel Masalah Pesanan Sampel Masalah Pesanan
mesin bubut, dimana sepotong kayu dibentuk menjadi kelelawar dengan a
1 14 11 38 pegangan dan laras. Kelelawar dipotong sesuai panjang yang ditentukan dan
2 22 12 24 kemudian selesai di proses selanjutnya. Setelah kelelawar dipotong
3 36 13 15 panjangnya, sulit untuk mengolahnya kembali menjadi gaya yang berbeda,
4 17 14 12 jadi penting untuk menangkap cacat sebelum langkah ini. Dengan demikian,
5 25 15 10 kelelawar diperiksa pada tahap proses ini. Spesifik
6 41 16 16 gaya kelelawar kayu memiliki lingkar laras rata-rata
7 18 17 9 9 inci pada titik paling tebal dengan deviasi standar
8 19 18 21 0,6 inci. (Variabilitas proses diasumsikan normal

didistribusikan.)
9 26 19 18
Sebuah. Buat diagram kendali rata-rata untuk proses ini untuk 3
10 28 20 12
batas dan ukuran sampel 10 kelelawar.
b. Tiga sampel diambil, dan mereka memiliki kelelawar rata-rata
Buat diagram p untuk proses ini menggunakan 3 batas dan diameter 9,05 inci, 9,10 inci, dan 9,08 inci.
menunjukkan apakah proses itu di luar kendali. Apakah prosesnya terkendali?
3-11. Valtec Electronics memenuhi pesanan untuk komponen elektroniknya c. Efek apa yang akan meningkatkan ukuran sampel menjadi 20 kelelawar
dan suku cadang dengan truk ke pelanggan melalui beberapa distribusi ada di diagram kendali? Akankah kesimpulannya tercapai
pusat. Ukuran respons rantai pasokannya adalah pada bagian (b) perubahan untuk ukuran sampel ini?
lead time pemenuhan pesanan, yang merupakan jumlah hari 3-13. Sebuah mesin di Perusahaan Buah Pasifik mengisi kotak dengan
dari saat perusahaan menerima pesanan hingga saat pengiriman kismis. Berat kotak yang diberi label adalah 9 ons. Itu
diberikan kepada pelanggan. Seorang manajer pusat distribusi memiliki perusahaan ingin membuat R -chart untuk memantau pengisian
diambil 20 sampel masing-masing 5 pesanan selama sebulan dan proses dan pastikan bobot kotak terkontrol.
mencatat waktu tunggu untuk masing-masing sebagai berikut: Departemen kendali mutu untuk perusahaan yang dijadikan sampel
lima kotak setiap dua jam untuk tiga pekerjaan berturut-turut
hari. Pengamatan sampel adalah sebagai berikut:
Sampel Waktu Muat (Hari)
1 1.3 2.4 0.7 3.0 1.8
2 2.1 1.2 1.0 2.5 3.6 Sampel Berat Kotak (oz)
3 4.2 3.3 2.6 1.5 3.0 1 9.06 9.13 8.97 8.85 8.46
4 1.6 2.1 2.8 0.9 1.5 2 8.52 8.61 9.09 9.21 8.95
5 2.6 3.0 1.4 4.6 1.9 3 9.35 8.95 9.20 9.03 8.42
6 0.8 2.7 5.8 3.7 4.5 4 9.17 9.21 9.05 9.01 9.53
7 2.6 3.5 3.1 3.6 1.4 5 9.21 8.87 8.71 9.05 9.35
8 3.4 6.1 1.5 2.5 2.8 6 8.74 8.35 8.50 9.06 8.89
9 3.1 2.5 2.2 2.9 1.8 7 9.00 9.21 9.05 9.23 8.78
10 2.4 4.8 5.9 3.2 4.4 8 9.15 9.20 9.23 9.15 9.06
11 1.9 2.7 3.4 2.2 0.4 9 9.98 8.90 8.81 9.05 9.13
12 6.1 4.9 2.1 3.6 5.2 10 9.03 9.10 9.26 9.46 8.47
11 9.53 9.02 9.11 8.88 8.92
13 1.2 3.4 2.8 2.3 4.5
14 2.4 2.9 3.4 2.3 2.5 12 8.95 9.10 9.00 9.06 8.95
Halaman 163
Buat diagram R dari data ini dengan 3 batas kontrol b. Perusahaan telah mengambil 10 sampel tambahan dengan
its, plot nilai rentang sampel, dan mengomentari proses hasil sebagai berikut:
kontrol.
3-14. City Square Grocery and Meat Market memiliki pasar yang besar
loker daging dengan suhu konstan kira-kira Sampel Pengukuran (masuk)
mately 40º F harus dipertahankan. Manajer pasar 1 37.3 36.5 38.2 36.1
telah memutuskan untuk membuat R -chart untuk memantau suhu 2 33.4 35.8 37.9 36.2
ture di dalam loker. Manajer memiliki salah satu pasar
3 32.1 34.8 39.1 35.3
karyawan mengambil lima pembacaan suhu sampel secara acak
4 36.1 37.2 36.7 34.2
kali setiap hari selama 20 hari untuk mengumpulkan data
5 35.1 38.6 37.2 33.6
diagram kendali. Berikut adalah contoh suhu
6 33.4 34.5 36.7 32.4
observasi:
7 38.1 39.2 35.3 32.7
8 35.4 36.2 36.3 34.3
9 37.1 39.4 38.1 36.2
Sampel Suhu (° F)
10 32.1 34.0 35.6 36.1
1 46.3 48.1 42.5 43.1 39.6
2 41.2 40.5 37.8 36.5 42.3
3 40.1 41.3 34.5 33.2 36.7
4 42.3 44.1 39.5 37.7 38.6 Plot data sampel baru pada diagram kendali yang dibuat
pada bagian (a) dan mengomentari variabilitas proses.
5 35.2 38.1 40.5 39.1 42.3
3-16. Untuk data sampel yang diberikan dalam Soal 3-13, buatlah
6 40.6 41.7 38.6 43.5 44.6
x -chart dalam hubungannya dengan R -chart, plot sampelnya
7 33.2 38.6 41.5 40.7 43.1
observasi, dan, menggunakan keduanya
x - dan R -chart, beri komentar
8 41.8 40.0 41.6 40.7 39.3
kontrol proses.
9 42.4 41.6 40.8 40.9 42.3 3-17. Untuk data sampel yang diberikan dalam Soal 3-14, buatlah
10 44.7 36.5 37.3 35.3 41.1 x -chart dalam hubungannya dengan R -chart, plot sampelnya
11 42.6 43.5 35.4 36.1 38.2 observasi, dan, menggunakan keduanya
x - dan R -chart, beri komentar
12 40.5 40.4 39.1 37.2 41.6 kontrol proses.
13 45.3 42.0 43.1 44.7 39.5 3-18. Menggunakan informasi proses yang diberikan dalam Soal 3-15,
14 36.4 37.5 36.2 38.9 40.1 membuat -chart dalam
x hubungannya dengan R -chart,
15 40.5 34.3 36.2 35.1 36.8 memplot observasi sampel yang disediakan di bagian (b), dan,
16 39.5 38.2 37.6 34.1 38.7 menggunakan - xdan R -chart, mengomentari prosesnya
kontrol.
17 37.6 40.6 40.3 39.7 41.2
3-19. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel
18 41.0 34.3 39.1 45.2 43.7
digunakan di -chart
x di Soal 3-16 mencerminkan nonrandom
19 40.9 42.3 37.6 35.4 34.8
pola.
20 37.6 39.2 39.3 41.2 37.6
3-20. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel di
Soal 3-5 mencerminkan pola nonrandom.
3-21. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel di
Sebuah. Buatlah R -chart berdasarkan data ini menggunakan 3 Soal 3-14 mencerminkan pola nonrandom.
batas, dan plot 20 nilai rentang sampel. 3-22. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel
b. Apakah tampaknya suhu terkendali sesuai yang digunakan
x di -chart di Soal 3-17 mencerminkan nonrandom apa pun
sesuai dengan kriteria yang ditetapkan oleh manajemen? pola.
3-15. Perusahaan Pakaian Oceanside memproduksi mahal, 3-23. Gunakan tes pola untuk menentukan apakah pengamatan sampel
kemeja rajut lengan pendek model polo untuk pria dan wanita yang digunakan di p -chart di Soal 3-1 mencerminkan nonrandom apa pun
tanaman di Jamaika. Proses produksi membutuhkan itu pola.
bahan dipotong menjadi kotak berpola besar oleh operator, 3-24. Dave's Restaurant adalah jaringan yang mempekerjakan independen
yang kemudian dijahit bersama pada tahap lain dari penilai untuk mengunjungi restorannya sebagai pelanggan dan menilai
proses. Jika panjang persegi tidak benar, final kualitas layanan dengan mengisi kuesioner.
kemeja akan menjadi terlalu besar atau terlalu kecil. Untuk memantau Perusahaan mengevaluasi restoran dalam dua kategori,
Untuk proses pemotongan, manajemen mengambil empat sampel produk (makanan) dan layanan (misalnya, ketepatan waktu, ketertiban
kotak kain setiap satu jam dan mengukur panjangnya. akurasi, kesopanan, keramahan). Penilai mempertimbangkan
Panjang kain persegi harus 36 inci, dan dia- tidak hanya pengalaman pesanannya tetapi juga observasi
torally, perusahaan telah menemukan panjang untuk bervariasi di seluruh restoran. Berikut adalah hasil dari sebuah
rata-rata 2 inci yang dapat diterima. penilai 20 kunjungan ke satu restoran tertentu selama
Sebuah. Buatlah R -chart untuk proses pemotongan menggunakan 3 sebulan menunjukkan jumlah "cacat" yang tercatat di
batas. kategori layanan:
Halaman 164
formulir pengembalian. Untuk setiap item yang dikembalikan pelanggan ditanya

Jumlah Jumlah untuk memasukkan kode yang menunjukkan alasan pengembalian. Itu
Sampel Cacat Sampel Cacat perusahaan tidak mempertimbangkan pengembalian yang terkait dengan gaya, ukuran,
1 4 11 9 atau “rasa” materi menjadi cacat. Namun, memang demikian
2 6 12 4 pertimbangkan pengembalian karena item "tidak seperti yang dijelaskan di
3 10 13 3 katalog, "" tidak terlihat seperti yang ada di katalog, "
4 3 14 4 atau "warnanya berbeda dari yang ditampilkan di katalog", ke
cacat dalam katalog. Perusahaan telah secara acak
5 6 15 13
memeriksa 100 formulir pengembalian pelanggan selama 20 hari dan col-
6 7 16 9
memilih data berikut untuk cacat katalog:
7 8 17 10
8 5 18 11
9 2 19 15 Jumlah Jumlah
10 5 20 12 Katalog Katalog
1 18 11 54
Buat peta kendali untuk restoran ini menggunakan 3 batasan
2 26 12 37
untuk memantau kualitas layanan dan menunjukkan apakah prosesnya sudah selesai
3 43 13 26
kontrol.
3-25. National Bank of Warwick prihatin dengan
4 27 14 29
keluhan dari pelanggan tentang opsi jendela drive-through-nya 5 14 15 37

erasi. Pelanggan mengeluh bahwa terkadang diperlukan juga 6 36 16 65
lama untuk dilayani dan karena sering ada mobil di depan dan 7 42 17 54
belakang pelanggan, mereka tidak dapat pergi jika layanan diambil- 8 28 18 31
dalam waktu yang lama. Untuk memperbaiki masalah ini, bank telah menginstal 9 61 19 28
sistem interkom sehingga teller jendela drive-through bisa 10 37 20 25
meminta bantuan jika antrean mundur atau pelanggan memiliki
transaksi yang luar biasa panjang. Tujuan bank adalah aver-
Buat diagram kendali menggunakan 3 batas untuk memantau data
umur pelanggan menunggu dan waktu layanan kira-kira
cacat logue dan menunjukkan apakah prosesnya terkendali. Menggunakan
3 menit. Manajer operasi bank ingin memantau
tes pola untuk memverifikasi situasi dalam kendali.
untuk sistem jendela drive-through baru dengan SPC. Itu
3-27. Dekan Sekolah Tinggi Bisnis di Universitas Negeri
manajer telah menghitung waktu tunggu dan layanan lima pelanggan
ingin memantau kualitas pekerjaan yang dilakukan oleh
kali secara acak selama 12 hari sebagai berikut:
staf sekretaris perguruan tinggi. Setiap tugas yang diselesaikan
berpaling ke fakultas dengan lembar cek di mana fakultas
Waktu Pengamatan (mnt) anggota diminta untuk membuat daftar kesalahan yang dibuat pada tugas tersebut.
Sampel 1 2 3 4 5 Asisten dekan telah mengumpulkan set berikut secara acak

dari pengamatan dari 20 periode kerja tiga hari:
1 3.05 6.27 1.35 2.56 1.05
2 7.21 1.50 2.66 3.45 3.78
3 3.12 5.11 1.37 5.20 2.65 Jumlah Jumlah
4 2.96 3.81 4.15 5.01 2.15 Sampel Kesalahan Sampel Kesalahan
5 3.25 3.11 1.63 1.29 3.74 1 17 11 12
6 2.47 2.98 2.15 1.88 4.95 2 9 12 17
7 6.05 2.03 3.17 3.18 2.34 3 12 13 16
8 1.87 2.65 1.98 2.74 3.63 4 15 14 23
9 3.33 4.15 8.06 2.98 3.05 5 26 15 24
10 2.61 2.15 3.80 3.05 3.16 6 11 16 18
11 3.52 5.66 1.18 3.45 2.07 7 18 17 14
12 3.18 7.73 2.06 1.15 3.11 8 15 18 12
9 21 19 20
Kembangkan sebuah
x -chart untuk digunakan bersama dengan file 10 10 20 16
R- bagan untuk memantau proses jendela drive-through ini dan
tunjukkan apakah proses terkendali menggunakan grafik ini. Buat bagan kendali proses untuk kualitas pekerjaan kesekretariatan.
3-26. The Great Outdoors Clothing Company adalah pesanan kucing- ity menggunakan 3 batas dan menentukan apakah proses itu keluar dari
operasi yang sama. Kapanpun pelanggan mengembalikan barang untuk kontrol kapan saja. Gunakan uji pola untuk menentukan jika ada
pengembalian uang, kredit, atau pertukaran, dia diminta untuk menyelesaikannya ada pola nonrandom.
Halaman 165
3-28. Martha's Wonderful Cookie Company membuat spesial Buat diagram kendali untuk memantau kepuasan pelanggan
kue selai kacang chocolate chip super. Perusahaan di rumah sakit menggunakan 3 batasan dan tentukan apakah prosesnya
ingin cookie rata-rata delapan memegang kendali.
3-30. Aspek penting dari layanan dan kepuasan pelanggan
chocolate chip masing-masing. Terlalu sedikit atau terlalu banyak chip yang terdistorsi
rasa kue yang diinginkan. Dua puluh sampel dari lima kue di taman hiburan Big Country adalah pemeliharaan
masing-masing selama seminggu telah diambil dan cokelatnya toilet di seluruh taman. Pelanggan mengharapkan
chip dihitung. Pengamatan sampel adalah sebagai berikut: toilet harus bersih; tidak berbau; penuh dengan sabun,
handuk kertas, dan kertas toilet; dan untuk mendapatkan kenyamanan
suhu. Untuk menjaga kualitas, kualitas taman-
Sampel Keripik per Cookie
inspektur kontrol memeriksa toilet secara acak setiap hari (selama
1 7 6 9 8 5
siang dan malam) dan catat jumlah cacat (di-
2 7 7 8 8 10 risiko pemeliharaan yang buruk). Tujuan dari manajemen taman-
3 5 5 7 6 8 sekitar 10 cacat per periode inspeksi.
4 4 5 9 9 7 Berikut adalah ringkasan observasi yang dilakukan oleh mereka
5 8 8 5 10 8 inspektur selama 20 periode inspeksi berturut-turut:
6 7 6 9 8 4
7 9 8 10 8 8
Jumlah Jumlah
8 7 6 5 4 5
9 9 10 8 9 7
1 7 11 14
10 11 9 9 10 6 2 14 12 10
11 5 5 9 8 8
3 6 13 11
12 6 8 8 5 9
4 9 14 12
13 7 3 7 8 8
5 12 15 9
14 6 9 9 8 8
6 3 16 13
15 10 8 7 8 6
7 11 17 7
16 5 6 9 9 7
8 7 18 15
17 6 10 10 7 3
9 7 19 11
18 11 4 6 8 8
10 8 20 16
19 9 5 5 7 7
20 8 8 6 7 3
Buat diagram kendali yang sesuai untuk pemeliharaan ini
proses menggunakan 3 batas dan tunjukkan apakah proses itu keluar
Buatlah -chart bersama
x dengan R -chart
kontrol setiap saat. Jika prosesnya terkendali, gunakan pola
menggunakan 3 batasan untuk data ini dan mengomentari cookie-
tes tern untuk menentukan apakah ada pola nonrandom.
proses produksi.
3-31. The Great Outdoors Clothing Company, pesanan melalui pos
3-29. Tiga puluh pasien yang check-out dari Rock Creek County
operasi logue, kontrak dengan Federal Parcel Service
Rumah Sakit Daerah setiap minggu diminta untuk menyelesaikan pertanyaan-
untuk mengirimkan semua pesanannya kepada pelanggan. Karena itu, Hebat
tionnaire tentang layanan rumah sakit. Karena pasien tidak merasakan
Di luar ruangan menganggap Federal Parcel sebagai bagian dari QMS-nya
baik ketika mereka di rumah sakit, mereka biasanya sangat
program. Great Outdoors memproses pesanan dengan cepat dan
kritis terhadap layanan. Jumlah pasien yang menunjukkan
membutuhkan Federal Parcel untuk mengambilnya dan mengirimkannya
ketidakpuasan dalam bentuk apa pun dengan layanan untuk masing-masing
dengan cepat. Great Outdoors telah melacak waktu pengiriman untuk
Sampel 30 pasien untuk periode 16 minggu adalah sebagai berikut:
lima pesanan yang dipilih secara acak untuk 12 sampel selama dua-
periode minggu sebagai berikut:
Jumlah Jumlah
Tidak puas Tidak puas Sampel Waktu Pengiriman (hari)
Sampel Pasien Sampel Pasien 1 2 3 3 4 3
1 6 9 6 2 5 3 6 2 1
2 3 10 6
3 4 3 3 2 2
3 10 11 5 4 6 1 5 3 3
4 7 12 3
5 2 4 1 4 4
5 2 13 2
6 5 1 3 3 3
6 9 14 8
7 2 3 3 2 1
7 11 15 12
8 1 1 3 1 2
8 7 16 8
(Lanjutan)
Halaman 166
spesifikasi desain 0,0970 inci 0,015 inci. Itu

Sampel Waktu Pengiriman (hari)
mesin memiliki parameter proses berikut — mesin
9 6 3 3 3 3
1( x 0,0995, 0,004); mesin 2 ( x 0,1002,
10 6 7 5 5 6
0,009); mesin 3 ( x 0,095, 0,005). Menentukan
11 6 1 1 3 2 mesin mana (jika ada) yang mampu menghasilkan produk
12 5 5 3 1 3 produk dalam spesifikasi desain.
3-39. Tim tanggap medis darurat (EMR) masuk
Brookville telah melembagakan program peningkatan kualitas
dan menggunakan bagan SPC secara ekstensif. Itu ingin mon-
Buatlah -chart dalam
x hubungannya dengan R -chart menggunakan
itor waktu tanggap untuk panggilan darurat untuk memastikan
3 batasan untuk proses pengiriman.
rata-rata mereka bertahan sekitar sembilan menit. EMR
3-32. Perusahaan Pakaian Luar Ruang yang Bermasalah
staf administrasi telah menghitung lima kali keadaan darurat secara acak
3-31 telah merancang proses pengemasan dan pengirimannya ke
panggilan setiap bulan selama periode 12 bulan dan dikumpulkan
mengirimkan pesanan ke pelanggan dalam 3 hari kerja 1 hari,
data berikut.
yang diberitahukan kepada pelanggan. Menggunakan proses berarti dan
batas kendali yang dikembangkan dalam Soal 3-31 menghitung
rasio dan indeks kapabilitas proses, dan mengomentari file
Bulan Waktu Respons (menit)
kemampuan proses untuk memenuhi pengiriman perusahaan
1 8.6 4.5 6.2 5.7 10.1
komitmen.
3-33. Martha's Wonderful Cookie Company dalam Soal 3-28
2 10.1 8.9 7.3 8.1 6.4
telah merancang selai kacang keping cokelat super spesialnya 3 5.3 9.4 10.2 10.2 5.8
cookie untuk memiliki 8 chocolate chip dengan toleransi 2 4 6.1 11.5 9.3 9.4 9.6
keripik. Menggunakan proses rata-rata dan pengembangan batas kontrol 5 12.4 8.3 12.4 10.1 8.4
Dalam Soal 3-28, tentukan kapabilitas proses 6 9.7 10.4 7.5 8.5 11.6
rasio dan indeks, dan mengomentari kemampuan file 7 6.5 5.9 5.6 7.7 9.1
proses produksi kue. 8 15.6 6.6 10.7 11.5 7.5
3-34. Perusahaan Buah Pasifik dalam Soal 3-13 telah merancangnya 9 12.5 3.6 8.5 6.4 9.6
proses pengemasan untuk kotak untuk menahan berat bersih (nominal
10 9.3 7.4 9.9 10.4 14.3
nilai) dari 9,0 ons kismis dengan toleransi 0,5 ons. Menggunakan
11 14.5 8.6 9.3 5.3 10.6
rata-rata proses dan batas kendali yang dikembangkan dalam Soal 3-13,
12 10.3 9.6 11.2 7.5 6.9
menghitung rasio kemampuan proses dan indeks, dan komentar
pada kemampuan proses untuk memenuhi kotak perusahaan
spesifikasi berat.
3-35. Lampu Sam Umur Panjang 75 watt dirancang untuk itu Kembangkan x-chart dalam hubungannya dengan R -chart ke monitor
memiliki umur 1125 jam dengan toleransi 210 jam. untuk waktu respons dan tunjukkan apakah prosesnya tampak seperti itu
Proses yang membuat bola lampu memiliki rata-rata 1050 kendalikan. Jika tim ESDM tidak dapat secara konsisten memenuhi
jam, dengan deviasi standar 55 jam. Menghitung target, tindakan seperti apa (yaitu, peningkatan) yang mungkin dilakukan
rasio kapabilitas proses dan kapabilitas proses perlu membuat untuk mencapai targetnya?
indeks, dan mengomentari kemampuan keseluruhan dari 3-40. Sistem Perawatan Kesehatan Balston menggunakan grafik SPC yang
proses. secara sigap memantau berbagai indikator kualitas dan meningkatkannya
3-36. Elon Corporation memproduksi suku cadang untuk perusahaan pesawat terbang. proses di rumah sakitnya. Salah satu rumah sakit telah menemukan
pany. Menggunakan komputerisasi numerik terkontrol (CNC) menemukan masalah potensial dalam kebersihan tangan di antara
machining center untuk menghasilkan part tertentu yang memiliki a staf ing. Kurangnya kebersihan tangan bisa menjadi penyebab utama
desain (nominal) target 1,275 inci dengan toleransi infeksi fatal yang ditularkan di rumah sakit. Pusat Penyakit
0,024 inci. Proses CNC yang memproduksi Kontrol telah menetapkan kriteria untuk kebersihan tangan di rumah sakit.
bagian ini memiliki rata-rata 1,281 inci dan standar tals dan rumah sakit mencurigai itu tidak memenuhi kriteria ini-
deviasi 0,008 inci. Hitung kemampuan proses ria. Saat CDC mempublikasikan kriteria kebersihan tangan
rasio dan indeks kemampuan proses, dan komentar pertama Januari rumah sakit mulai mengumpulkan data — itu
kemampuan keseluruhan proses untuk memenuhi desain mencicipi 150 kesempatan untuk kebersihan tangan setiap minggu dan
spesifikasi. mencatat berapa kali kebersihan tangan benar-benar dilakukan
3-37. Jelaskan sejauh mana proses untuk memproduksi Sam diikat menurut kriteria CDC. Data menunjukkan de-
Umbi Umur Panjang dalam Soal 3-35 harus ficiency dalam kebersihan tangan di antara perawat di enam perawat pertama
terbukti untuk mencapai kualitas 6-sigma. minggu dan di Minggu 7 program untuk meningkatkan kebersihan tangan
3-38. Perusahaan Elon memproduksi suku cadang untuk perusahaan pesawat terbang. antara perawat dilaksanakan dengan tujuan consis-
pany menggunakan tiga terkomputerisasi numerik terkontrol (CNC) tegang mencapai nilai target pertemuan 90% dari semua tangan
pusat belok. Perusahaan ingin memutuskan yang mana peluang kebersihan. Berikut adalah tabel yang menunjukkan
mesin mampu memproduksi part tertentu dengan data untuk tahun ini.
Halaman 167
3-43. Di Toko Super Samantha, area layanan pelanggan

Minggu Perawat mempraktikkan kebersihan tangan memproses pengembalian pelanggan, menjawab pertanyaan pelanggan dan
1 68 memberikan informasi, menangani keluhan pelanggan, dan
2 83 menjual sertifikat hadiah. Manajer percaya jika pelanggan
3 82 harus menunggu lebih dari 8 menit untuk melihat layanan pelanggan
4 84 perwakilan mereka menjadi sangat kesal. Layanan pelanggan
5 51 Proses telah dirancang untuk mencapai waktu tunggu pelanggan
6 58 antara 6 dan 12 menit. Manajer toko memiliki kontra-
7 45 menyalurkan 10 sampel dari lima pengamatan masing-masing pelanggan
8 46 waktu tunggu selama dua minggu sebagai berikut:
9 104
10 74
Sampel Waktu Tunggu (mnt)
11 70
1 8.3 9.6 10.2 7.4 3.1
12 95
2 2.8 5.9 6.7 8.3 9.2
3 11.3 7.4 16.2 20.1 9.5
Kembangkan bagan kendali berdasarkan data ini (menggunakan
3 dtkkendali 4 10.7 7.5 9.8 11.3 4.5
batas) dan jelaskan apa arti bagan dan langkah-langkah dalam a 5 4.3 12.4 10.6 16.7 11.3
proses peningkatan kualitas hasil bagan SPC akan 6 5.3 9.7 10.8 11.3 7.4
memimpin staf manajemen mutu untuk mengambil. 7 18.2 12.1 3.6 9.5 14.2
3-41. Rollins Sporting Goods Company memproduksi base- 8 8.1 10.3 8.9 7.2 5.6
bola untuk liga kecil dan besar profesional di nya 9 9.3 12.4 13.7 7.3 5.2
tanaman di Kosta Rika. Menurut aturan liga utama 10 6.7 8.5 8.0 10.1 12.3
bisbol, bisbol harus memiliki berat antara 142 dan 149
gram. Perusahaan telah mengambil 20 sampel dari lima baseballs Buatlah -chart dalam
x hubungannya dengan R -chart ke
masing-masing dan menimbang bola sebagai berikut: pantau waktu tunggu layanan pelanggan, dan komentari
kemampuan area layanan untuk memenuhi tujuan yang ditentukan.
Sampel Berat (gm) 3-44. Metropolitan General Hospital dimiliki dan dioperasikan oleh kota
1 143.1 142.5 148.1 149.4 146.3 rumah sakit umum. Ruang gawat daruratnya adalah yang terbesar dan terluas
terkemuka di kota. Sekitar 70% keadaan darurat
2 145.8 144.0 149.8 141.2 143.5
kasus di kota datang atau dikirim ke kantor Metro General
3 140.3 144.5 146.2 140.4 149.7
ruang gency. Akibatnya, ruang gawat darurat sering terjadi
4 143.4 145.2 147.8 144.1 148.6
ramai dan staf terlalu banyak bekerja, menyebabkan kekhawatiran
5 142.5 141.7 139.6 145.4 146.3
antara administrator rumah sakit dan pejabat kota tentang
6 147.4 145.2 145.0 150.3 151.2 kualitas layanan dan perawatan kesehatan ruang gawat darurat tersebut
7 144.7 145.0 145.2 140.6 139.7 mampu menyediakan. Salah satu atribut kualitas utama adminis-
8 141.4 138.5 140.3 142.6 144.4 fokus trator adalah waktu tunggu pasien — yaitu, waktu
9 151.3 149.7 145.4 148.2 149.0 tween ketika seorang pasien check-in dan mendaftar dan ketika
10 137.3 144.6 145.8 141.9 144.5 pasien pertama-tama menemui anggota staf medis yang sesuai. Hos-
11 142.3 144.7 141.6 145.8 148.3 administrasi pital ingin memantau waktu tunggu pasien
12 143.6 145.4 145.0 144.3 149.1 menggunakan diagram kendali proses statistik. Pada waktu yang berbeda
13 148.4 147.3 149.1 140.6 140.9 hari selama beberapa hari, waktu tunggu pasien
dicatat secara acak dengan hasil sebagai berikut:
14 151.3 150.6 147.2 148.3 146.5
15 145.2 146.3 141.2 142.5 142.7
16 146.3 147.4 148.2 145.4 145.1 Waktu Tunggu (mnt)
17 143.9 144.6 145.2 146.1 146.3 Sampel 1 2 3 4 5
18 145.6 145.3 142.1 146.7 144.3 1 27 18 20 23 19
2 22 25 31 40 17
19 142.8 141.7 140.9 145.6 146.3
3 16 15 22 19 23
20 145.4 142.3 147.5 145.0 149.4
4 35 27 16 20 24
5 21 33 45 12 22
Buatlah -chart dalam
x hubungannya dengan R -chart ke 6 17 15 22 20 30
pantau proses pembuatan bisbol, dan komentari 7 25 21 26 33 19
kemampuan proses. 8 15 38 23 25 31
3-42. Jelaskan sejauh mana proses untuk basis manufaktur- 9 31 26 24 35 32
bola pada Soal 3-41 harus diperbaiki untuk mencapai hasil 10 28 23 29 20 27
6 kualitas.
Halaman 168
Sebuah. Kembangkan
x -chart untuk digunakan bersama dengan R - tunjukkan apakah proses tersebut tampaknya mampu untuk bertemu
bagan untuk memantau waktu tunggu pasien dan menunjukkan apakah tujuan restoran untuk kecepatan layanan.
proses tampaknya terkendali. 3-46. Keluarga seorang pasien di County General Hospital com-
b. Kota tersebut telah menetapkan persyaratan darurat itu mengeluh ketika pasien jatuh di rumah sakit dan pinggulnya patah.
ruang pasien memiliki waktu tunggu 25 menit 5 Keluarga mengancam gugatan, dan memang ada
menit. Berdasarkan hasil di bagian (a) adalah emer- beberapa publisitas negatif tentang rumah sakit di media lokal
ruang kantor yang mampu memenuhi kebutuhan ini dengan menunjukkan bahwa pasien jatuh mungkin umum terjadi. Rumah Sakit
prosesnya saat ini? administrasi memutuskan untuk menyelidiki masalah potensial ini dengan
3-45. Tiga atribut kualitas terpenting di Mike mengembangkan diagram kendali berdasarkan data bulanan selama dua tahun
Restoran makanan cepat saji Super Service dianggap untuk jumlah penderita jatuh setiap bulan sebagai berikut:
makanan enak, pelayanan cepat, dan lingkungan bersih. Itu
manajer restoran menggunakan kombinasi sur-
Bulan Air terjun Bulan Air terjun
veys dan alat pengukuran statistik untuk memantau ini
atribut kualitas. Perusahaan pemasaran dan riset nasional 1 3 13 1
telah mengembangkan data yang menunjukkan bahwa saat pelanggan masuk 2 2 14 1
berbaris hingga lima menit, persepsi mereka tentang penantian itu 3 4 15 4
waktu hanya beberapa menit; Namun, setelah lima menit 4 3.5 16 3
persepsi pelanggan tentang waktu tunggu mereka meningkatkan eksposur 5 0 17 6
pada dasarnya. Selanjutnya, waktu tunggu rata-rata lima menit 6 2 18 3
mengakibatkan hanya 2% pelanggan yang keluar. Manajer 7 2 19 5
ingin memantau kecepatan layanan menggunakan statistik 8 4 20 2
diagram kendali proses. Pada waktu yang berbeda sepanjang hari
9 4 21 1
selama beberapa hari manajer memiliki em-
10 2.5 22 2.5
waktu tunggu pelanggan ployee (dari saat mereka
11 1.5 23 2.5
memasuki baris pesanan ke saat mereka menerima pesanan mereka)
12 3 24 1.5
secara acak, dengan hasil sebagai berikut:
Kembangkan peta kendali dengan 3 batasan untuk memantau pasien

Waktu Tunggu (mnt) jatuh, dan diskusikan jika menurut Anda tampaknya ada kualitas
Sampel 1 2 3 4 5 6 masalah di rumah sakit.
1 6.3 2.7 4.5 3.9 5.7 5.9 3-47. The Shuler Motor Mile adalah kesepakatan mobil diskon bervolume tinggi-
2 3.8 6.2 7.1 5.4 5.1 4.7 Kepemilikan yang menyediakan beberapa merek mobil yang berbeda. Mereka juga
3 5.3 5.6 6.2 5.0 5.3 4.9 memiliki departemen layanan yang besar. Telepon dealer
4 3.9 7.2 6.4 5.7 4.2 7.1 enam pelanggan yang dipilih secara acak setiap minggu dan melakukan a
5 4.6 3.9 5.1 4.8 5.6 6.0 survei untuk mengetahui kepuasan mereka terhadap layanan mereka
diterima. Setiap survei menghasilkan kepuasan pelanggan
6 5.5 6.3 5.2 7.4 8.1 5.9
skor berdasarkan skala 100 poin, di mana 100 adalah sempurna (dan
7 6.1 7.3 6.5 5.9 5.7 8.4
apa yang akhirnya diinginkan oleh dealer). Berikut ini adalah
8 2.2 3.6 5.7 5.3 5.6 5.0
hasil survei selama tiga bulan:
9 6.5 4.7 5.1 9.3 6,2 5.3
10 4.7 5.8 5.4 5.1 5.0 5.9
11 3.4 2.9 1.6 4.8 6.1 5.3 Skor Kepuasan Pelanggan
12 4.5 6.3 5.4 5.7 2.1 3.4 Minggu 1 2 3 4 5 6
13 7.4 3.9 4.2 4.9 5.6 3.7 1 87 94 91 76 89 93
14 5.7 5.3 4.1 3.7 5.8 5.7 2 97 100 88 93 91 91
15 6.0 3.6 2.4 5.4 5.5 3.9 3 90 78 87 65 93 82
4 93 89 77 94 99 94
5 91 94 90 90 81 93
Sebuah. Kembangkan
x -chart untuk digunakan bersama dengan R -
grafik untuk memantau kecepatan layanan dan menunjukkan jika
6 95 86 88 91 82 80
proses terkendali menggunakan bagan ini. 7 81 84 93 90 94 96

b. Manajemen di Mike's Super Service Drive-In restau- 8 100 95 66 78 94 83
kata-kata kasar ingin pelanggan menerima pesanan mereka di dalam 9 94 63 89 91 88 79
5 menit 1 menit, dan sudah dirancang pemesanannya 10 95 85 100 98 91 93
dan proses persiapan makanan untuk memenuhi tujuan itu. Menggunakan 11 93 100 92 99 87 86
proses rata-rata dan batas kontrol yang dikembangkan di (a), 12 78 91 82 86 85 91
menghitung rasio dan indeks kapabilitas proses, dan
Halaman 169
Sebuah. Kembangkan x -chart untuk digunakan bersama dengan file

R -chart menggunakan 3 batasan untuk memantau level pelanggan Hari Waktu Perputaran Tempat Tidur (mnt)
kepuasan di dealer dan menunjukkan jika pelanggan 11 84 146 125
kepuasan dicapai secara berkelanjutan. 12 169 152 208
b. Dealer ingin mencapai pelanggan rata-rata 13 216 124 163
skor kepuasan tomer 95 (3); adalah layanannya 14 190 178 103
departemen mampu ini? 15 148 205 144
3-48. Waktu sejak pasien keluar dari Utara
16 157 151 126
Rumah Sakit Shore hingga pasien keluar dari tempat tidur
17 142 102 95
siap ditugaskan ke pasien baru disebut sebagai
18 166 178 159
waktu penyelesaian tugas tempat tidur. Jika perputaran tempat tidur
19 177 211 204
waktu yang berlebihan, dapat menyebabkan masalah pada aliran pasien
dan menunda prosedur medis di seluruh rumah sakit. Ini
20 98 91 158
dapat menyebabkan waktu tunggu yang lama bagi dokter dan pasien 21 133 160 152
sehingga menciptakan ketidakpuasan pelanggan. Penerimaan RN 22 212 131 138
telah menugaskan rekan perawatan pasien untuk mengukur tempat tidur 23 180 165 134
waktu penyelesaian untuk tempat tidur yang dipilih secara acak setiap pagi, 24 88 126 108
siang, dan malam selama 30 hari. Berikut tempat tidurnya 25 95 156 138
pengamatan sampel waktu penyelesaian: 26 156 202 177
27 144 157 165
Hari Waktu Perputaran Tempat Tidur (mnt) 28 184 171 106
1 127 135 167 29 138 142 155
2 140 155 122 30 150 99 148
3 112 128 97
4 223 135 154
Sebuah. Kembangkan x -chart untuk digunakan bersama dengan file
5 181 155 160
R- chart menggunakan 3 batas untuk memantau perputaran tempat tidur
6 103 158 145
waktu dan tunjukkan apakah proses dalam kontrol menggunakan
7 146 135 167 grafik ini.
8 104 122 115 b. Apakah rumah sakit mampu secara konsisten mencapai tempat tidur
9 136 158 137 waktu penyelesaian 120 menit 15 menit tanpa
10 145 163 106 memperbaiki prosesnya?
MASALAH KASUS 3.1
Kontrol Kualitas di Rainwater Brewery difermentasi selama beberapa minggu. Selama fermentasi
Bob Raines dan Megan Waters memiliki dan mengoperasikan Rain- memproses berat jenis, suhu, dan pH yang diperlukan
water Brewery, mikro-brewery yang tumbuh dari mereka dipantau setiap hari. Gravitasi spesifik dimulai
berbagi hobi membuat rumahan. Tempat pembuatan bir adalah keluar sekitar 1,006 hingga 1,008 dan turun menjadi sekitar 1,002,
berlokasi di Whitesville, tempat asal Universitas Negeri dan suhu harus antara 50 dan 60ºF. Setelah
Bob dan Megan kuliah. fermentasi minuman, disaring ke stainless-
Whitesville memiliki sejumlah bar dan restoran yang wadah bertekanan baja, tempat ia berkarbonasi dan
dilindungi oleh siswa di Negara Bagian dan penduduk setempat bir berumur sekitar satu minggu (dengan suhu
populasi. Padahal, Whitesville memiliki per kapita tertinggi dimonitor), setelah itu dibotolkan dan siap untuk didistribusikan
konsumsi bir di negara bagian. Dalam mendirikan kecil mereka bution. Megan dan Bob menyeduh bir setiap hari,
tempat pembuatan bir, Bob dan Megan memutuskan bahwa mereka akan menargetkan
yang akan menghasilkan sekitar 1000 botol untuk didistribusikan setelahnya
penjualan mereka kepada individu yang akan mengambil atau- fermentasi dan penuaan sekitar tiga minggu
makan langsung dari tempat pembuatan bir dan menuju restoran proses.
dan bar, tempat mereka akan mengirimkan pesanan setiap hari atau Dalam proses mendirikan tempat pembuatan bir mereka, Megan dan
setiap minggu. Bob setuju mereka telah mengembangkan produk yang sudah terbukti
Proses pembuatan bir pada dasarnya terjadi dalam tiga tahap. dengan rasa yang menarik, jadi yang terpenting
Pertama, adonan dimasak dalam tong sesuai resep; faktor keberhasilan usaha baru mereka akan
kemudian ditempatkan dalam wadah baja tahan karat, di mana tempatnya menjaga kualitas tinggi. Sehingga, mereka menghabiskan banyak waktu
( Lanjutan )
Halaman 170
membahas teknik pengendalian kualitas seperti apa yang mereka gunakan masalah yang akan memungkinkan mereka untuk menyesuaikan perlengkapan mereka-
harus mempekerjakan. Mereka sepakat bahwa peluang menyeduh a ment, resep, atau parameter proses daripada menolak-
Kumpulan bir yang "buruk", atau "manja", sangat jauh, ing seluruh batch.
ditambah lagi mereka tidak mampu secara finansial untuk menolak keseluruhan Jelaskan metode pengendalian kualitas yang berbeda itu
batch 1000 botol bir jika rasa atau warnanya a Rainwater Brewery dapat digunakan untuk memastikan kualitas yang baik
sedikit "melenceng" dari norma. Jadi mereka merasa perlu bir dan bagaimana metode ini bisa cocok secara keseluruhan
lebih fokus pada metode pengendalian proses untuk mengidentifikasi kualitas program manajemen mutu.
MASALAH KASUS 3.2
Kontrol Kualitas di Rumput, Tidak Terbatas setiap hari dan menghitung jumlah cacat yang dilihatnya
setiap halaman. Dia juga mencatat setiap cacat, jadi jika
Mark Sumansky memiliki dan mengelola Grass, Unlimited,
ada masalah, penyebabnya bisa dengan mudah ditentukan. Di
layanan perawatan halaman di Middleton. Pelanggannya termasuk
kebanyakan kasus cacat disebabkan oleh tergesa-gesa, tetapi beberapa de-
pemilik rumah individu dan bisnis yang berlangganan
kerusakan dapat disebabkan oleh peralatan yang rusak atau oleh kru
untuk layanannya untuk perawatan rumput dimulai pada musim semi dan
anggota menggunakan teknik yang buruk atau tidak perhatian.
diakhiri dengan musim gugur dengan penggarukan daun dan pembuangan. Jadi,
Selama periode tiga hari Lisa mengumpulkan yang berikut ini
ketika dia memulai pelayanannya pada bulan April dia biasanya sudah penuh
data tentang cacat:
daftar pelanggan dan tidak mengambil pelanggan tambahan
tomers kecuali dia memiliki bukaan. Namun, jika dia kalah
pelanggan kapan saja setelah tanggal satu Juni, itu sulit
untuk menemukan pelanggan baru, karena kebanyakan orang membuat rumput- HARI 1 HARI KE-2 HARI KE-3
pengaturan layanan untuk seluruh musim panas. Jumlah Jumlah Jumlah
Mark mempekerjakan lima kru, dengan tiga hingga lima pekerja
dari dari dari
masing-masing, untuk memotong rumput selama musim semi dan musim panas.
Sampel Cacat Sampel Cacat Sampel Cacat
Seorang kru biasanya bekerja 10 jam sehari dan bisa rata-rata
memotong sekitar 25 halaman berukuran normal kurang dari setengah 1 6 1 2 1 5
acre setiap hari. Seorang kru biasanya memiliki satu tugas berat, 2 4 2 5 2 5
mesin pemotong rumput lebar, mesin pemotong listrik biasa, dan 3 5 3 1 3 3
peralatan pemangkasan. Saat kru turun di halaman,
4 9 4 4 4 2
prosedur normal untuk satu orang memotong utama
5 3 5 5 5 6
bagian dari halaman dengan mesin pemotong rumput, satu atau dua orang
untuk memangkas, dan satu orang menggunakan mesin pemotong kecil untuk memotong 6 8 6 3 6 5
area yang tidak dapat dijangkau mesin pemotong rumput. Kru bergerak sangat cepat 7 6 7 2 7 4
cepat, dan mereka sering kali dapat memotong rumput dalam 15 menit. 8 1 8 2 3 3
Sayangnya, meskipun kecepatan adalah komponen penting 9 5 9 2 9 2
nent dalam profitabilitas Rumput, Tidak Terbatas, itu juga bisa
10 6 10 6 10 2
berkontribusi pada masalah kualitas. Tergesa-gesa, a
11 4 11 4 11 2
mesin pemotong rumput mungkin memotong bunga, semak, atau tanaman perbatasan, nikel
dan mengikis pohon, bintik-bintik "kulit" di halaman rumput membuat gundul 12 7 12 3 12 4
bintik-bintik, rapikan terlalu dekat, kikis cat rumah, potong atau cacat 13 6 13 8 13 1
merapikan rumah, dan menghancurkan mainan dan furnitur taman, di antaranya 14 5 14 5 14 5
hal-hal lain. Bila masalah ini terlalu sering terjadi 15 8 15 6 15 9
dasar, pelanggan membatalkan layanan, dan Mark memiliki perbedaan
16 3 16 3 16 4
waktu kultus mendapatkan pelanggan pengganti. Selain itu, dia
mendapatkan sebagian besar langganannya berdasarkan informasi dari mulut ke mulut 17 5 17 4 17 4
rekomendasi dan retensi pelanggan sebelumnya 18 4 18 3 18 4

yang puas dengan pelayanannya. Dengan demikian, kualitas adalah a 19 3 19 3 19 1
faktor yang sangat penting dalam bisnisnya. 20 2 20 4 20 3
Untuk meningkatkan kualitas layanan perawatan halamannya,
Mark telah memutuskan untuk menggunakan diagram kendali proses untuk memantau
cacat. Dia telah menyewa Lisa Anderson untuk mengikuti tim
dan periksa halaman rumput untuk kerusakan setelah mesin pemotong pergi. SEBUAHKembangkan diagram kendali proses untuk Grass, Unlimited, to
cacat adalah kondisi abnormal atau penyalahgunaan yang diciptakan oleh pantau kualitas servis rumputnya menggunakan batasan 2-sigma.
kru, termasuk barang-barang yang baru saja disebutkan. Ini tidak mungkin Jelaskan kontrol kualitas atau manajemen kualitas lainnya
Agar Lisa bisa memeriksa lebih dari 100 halaman rumput yang dilayani prosedur yang menurut Anda mungkin diterapkan oleh Grass, Unlimited
memotong setiap hari, jadi dia secara acak mengambil sampel dari 20 halaman rumput
meningkatkan kualitas layanannya.
Halaman 171
MASALAH KASUS 3.3
Meningkatkan Waktu Layanan di Dave's Burgers Peningkatan kualitas ini diimplementasikan kembali
beberapa bulan, dan efeknya langsung terasa. Layanan
Dave's Burgers adalah waralaba restoran cepat saji di
kecepatan jelas meningkat, dan pangsa pasar di
Georgia, Carolina Selatan, dan Carolina Utara. Baru saja,
Restoran Charlotte meningkat 5%. Untuk menjaga kualitas
Dave's Burgers telah mengikuti jejak waralaba yang lebih besar
layanan, pastikan waktu layanan tetap cepat, dan
restoran seperti Burger King, McDonald's, dan Wendy's
terus meningkatkan layanan, tim kualitas memutuskan untuk
dan membangun jendela drive-through di semua lokasinya
menggunakan diagram kendali proses statistik secara berkelanjutan
tions. Namun, bukannya membuat Dave's Burgers lebih banyak
dasar. Mereka mengumpulkan enam observasi waktu layanan setiap hari
kompetitif, jendela drive-through telah menjadi
selama periode 15 hari, sebagai berikut:
sumber masalah terus-menerus, dan telah kehilangan pasar
berbagi dengan pesaing yang lebih besar di hampir semua lokasi. Untuk
mengidentifikasi dan memperbaiki masalah yang dimiliki oleh manajemen puncak
PENGAMATAN WAKTU LAYANAN (MIN)
memilih tiga dari restorannya (satu di setiap negara bagian) sebagai
Sampel 1 2 3 4 5 6
menguji situs dan telah menerapkan manajemen mutu
program di masing-masing. Tim berkualitas yang terdiri dari 1 1.62 1.54 1.38 1.75 2.50 1.32
karyawan, manajer, dan spesialis kualitas dari perusahaan 2 1.25 1.96 1.55 1.66 1.38 2.01
markas besar, di tes Charlotte, North Carolina 3 1.85 1.01 0.95 1.79 1.66 1.94
restoran menggunakan peralatan tradisional berkualitas seperti Pareto 4 3.10 1.18 1.25 1.45 1.09 2.11
bagan, lembar cek, diagram tulang ikan, dan proses 5 1.95 0.76 1.34 2.12 1.45 1.03
diagram alir, telah menentukan bahwa masalah utama adalah 6 0.88 2.50 1.07 1.50 1.33 1.62
lambat, layanan tidak menentu di jendela drive-through. Stud- 7 1.55 1.41 1.95 1.14 1.86 1.02
Ini menunjukkan bahwa sejak pelanggan tiba di 8 2.78 1.56 1.87 2.03 0.79 1.14
jendela waktu pesanan diterima rata-rata 2.6
9 1.31 1.05 0.94 1.53 1.71 1.15
menit. Untuk menjadi kompetitif, manajemen percaya layanan
10 1.67 1.85 2.03 1.12 1.50 1.36
waktu wakil harus dikurangi menjadi setidaknya 2,0 menit dan
11 0.95 1.73 1.12 1.67 2.05 1.42
idealnya 1,5 menit.
12 3.21 4.16 1.67 1.75 2.87 3.76
Waralaba Charlotte Dave's Burgers diimplementasikan
sejumlah perubahan proses produksi untuk meningkatkan layanan 13 1.65 1.78 2.63 1.05 1.21 2.09
wakil waktu di jendela drive-through. Itu memberikan semua 14 2.36 3.55 1.92 1.45 3.64 2.30
karyawan dengan lebih banyak pelatihan di semua restoran 15 1.07 0.96 1.13 2.05 0.91 1.66
fungsi, meningkatkan sistem headset, meningkatkan
tata letak peralatan, mengembangkan tanda yang lebih jelas untuk pelanggan,
merampingkan menu, dan memulai bahkan dolar (pajak- Buat diagram kendali untuk memantau layanan di
inklusif) harga untuk mempercepat proses pembayaran. Paling jendela drive-through. Tentukan apakah diagram kendali Anda
penting restoran dipasang besar, elec- dapat diimplementasikan secara berkelanjutan atau jika ada tambahan
timer tronic yang menunjukkan berapa lama pelanggan berada pengamatan perlu dikumpulkan. Jelaskan mengapa bagan tersebut
jendela. Ini tidak hanya memungkinkan tim kualitas Anda mengembangkan bisa atau tidak bisa digunakan. Diskusikan juga apa
mengukur kecepatan layanan tetapi juga menyediakan karyawan peta kendali proses statistik lainnya Dave's Burgers
pengingat terus-menerus bahwa pelanggan sedang menunggu. dapat digunakan dalam program manajemen kualitas secara keseluruhan.
REFERENSI
Charbonneau, HC, dan GL Webster. Kualitas Industri Con- Belenggu, RB Sistem Kontrol Kualitas . Homewood, IL: Irwin,
trol. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1978. 1967.
Dodge, HF, dan HG Romig. Tabel Pemeriksaan Pengambilan Sampel— Grant, EL, dan RS Leavenworth. Kontrol Kualitas Statistik .
Sampling Tunggal dan Ganda . Edisi ke-2. New York: Wiley. Edisi ke-5. New York: McGraw-Hill, 1980.
Duncan, AJ Quality Control dan Statistik Industri . Edisi ke-4. Montgomery, DC Pengantar Kontrol Kualitas Statistik .
Homewood, IL: Irwin, 1974. Edisi ke-2. New York: Wiley, 1991.
Evans, James R., dan William M. Lindsay. Manajemen dan
Pengendalian Kualitas . Edisi ke-3. St.Paul, MN: West, 1993.
Halaman 172
Bab
Tambahan untuk
Operasional 3
Alat: Penerimaan
Contoh
Dalam suplemen ini, Anda akan mempelajarinya. . .
Rencana Atribut Sampel Tunggal
Kurva Karakteristik Operasi
Mengembangkan Rencana Sampel Dengan Alat OM
Kualitas Keluar Rata-rata
Paket Pengambilan Sampel Ganda dan Ganda
Aku
Pengambilan sampel penerimaan:
menerima atau menolak produksi sampel ini diasumsikan mencerminkan kualitas keseluruhan dari semua item atau kelompok tertentu
lot berdasarkan jumlah cacat item, disebut banyak . Pengambilan sampel penerimaan adalah metode statistik, jadi jika sampel acak, itu
n sampling penerimaan, sampel acak dari unit yang diproduksi diperiksa, dan kualitas
dalam sebuah sampel. memastikan bahwa setiap item memiliki kesempatan yang sama untuk dipilih dan diperiksa. Ini memungkinkan statistik-
kesimpulan yang harus dibuat tentang populasi — banyak — secara keseluruhan. Jika sampel memiliki ac-
jumlah atau persentase yang dapat diterima dari item yang rusak, lot diterima, tetapi jika memiliki
jumlah cacat yang tidak dapat diterima, itu ditolak.
Sampling penerimaan tidak Pengambilan sampel penerimaan adalah pendekatan historis untuk pengendalian kualitas berdasarkan premis itu
konsisten dengan sejumlah barang cacat yang dapat diterima akan dihasilkan dari proses produksi. Ahli-
filosofi TQM dan nol ducer dan pelanggan menyetujui jumlah cacat yang dapat diterima, biasanya diukur sebagai
cacat. persentase. Namun, gagasan tentang produsen atau pelanggan yang menyetujui setiap cacat sama sekali
kutukan bagi penganut manajemen mutu. Tujuan dari perusahaan-perusahaan ini adalah untuk mencapai
Perusahaan TQM mengukur tidak ada cacat. Pengambilan sampel penerimaan mengidentifikasi item yang rusak setelah produk sudah jadi
cacat sebagai PPM, bukan ished, sedangkan perusahaan yang berfokus pada kualitas menginginkan pencegahan cacat sama sekali. Terima-
persentase. sampling tance hanyalah cara untuk mengidentifikasi produk yang akan dibuang atau dikerjakan ulang. Itu benar
tidak ada yang dapat mencegah kualitas buruk dan untuk memastikan kualitas yang baik di masa mendatang.
Perusahaan Six Sigma bahkan tidak melaporkan jumlah suku cadang yang rusak dalam persentase-
usia karena bagian dari barang cacat yang mereka harapkan untuk diproduksi sangat kecil sehingga persentasenya
tidak ada artinya. Tindakan internasional untuk melaporkan cacat telah menjadi bagian cacat per
juta, atau PPM. Misalnya, tingkat cacat 2%, digunakan dalam pengambilan sampel penerimaan, adalah sekali
dianggap sebagai standar kualitas tinggi: 20.000 suku cadang rusak per satu juta! Ini benar-benar tidak
tingkat kualitas yang dapat diterima untuk perusahaan yang terus berusaha mencapai nol cacat. Tiga atau
empat cacat per juta akan menjadi tingkat kualitas yang lebih dapat diterima untuk perusahaan-perusahaan ini.
Meskipun demikian, sampling penerimaan masih digunakan sebagai metode pengendalian kualitas statistik oleh
banyak perusahaan yang belum mengadopsi QMS atau diminta oleh permintaan pelanggan
Halaman 173
Tambahan 3 • Alat Pengambilan Keputusan Operasional: Pengambilan Sampel Penerimaan 149
atau peraturan pemerintah untuk menggunakan pengambilan sampel penerimaan. Karena metode ini masih memiliki penerapan yang luas.
Untuk itu, perlu dipelajari.
Ketika sampel diambil dan diperiksa kualitasnya, barang-barang dalam sampel tersebut akan diperiksa
lihat apakah mereka sesuai dengan beberapa spesifikasi yang telah ditentukan sebelumnya. Sebuah rencana pengambilanRencana
sampel menetapkan
pengambilanpedoman
sampel:
untuk mengambil sampel dan kriteria untuk membuat keputusan mengenai kualitas lot dari memberikan pedoman untuk
dimana sampel diambil. Bentuk rencana pengambilan sampel yang paling sederhana adalah rencana atribut sampel tunggal.
menerima banyak.
RENCANA ATRIBUT SAMPEL TUNGGAL

Rencana atribut sampel tunggal memiliki dasar atribut yang dapat dievaluasi dengan sederhana, dis-
keputusan kreta, seperti cacat atau tidak cacat atau baik atau buruk. Rencananya meliputi yang berikut ini
elemen:
N = ukuran lot
n = ukuran sampel (dipilih secara acak)
c = jumlah item cacat yang dapat diterima dalam sampel
d = jumlah sebenarnya dari item cacat dalam sampel
Sampel tunggal berukuran n dipilih secara acak dari lot yang lebih besar, dan masing-masing dari n item adalah
diperiksa. Jika sampel berisi d c barang cacat, seluruh lot diterima; jika d c , banyak
ditolak.
Manajemen harus memutuskan nilai dari komponen ini yang akan menghasilkan paling banyak
rencana pengambilan sampel yang efektif, serta menentukan apa yang merupakan rencana yang efektif. Ini adalah desain
pertimbangan. Desain rencana pengambilan sampel mencakup kedua komponen struktural ( n , the Elemen pengambilan sampel
kriteria keputusan, dan sebagainya) dan ukuran kinerja. Ukuran kinerja ini termasuk rencana— N, n, c, d
yang produser dan konsumen risiko , yang tingkat kualitas yang dapat diterima , dan toleransi banyak persen
rusak .
RESIKO PRODUSEN DAN KONSUMEN

Ketika sampel diambil dari lot produksi dan item dalam sampel diperiksa, kelola-
ment berharap bahwa jika jumlah sebenarnya dari barang cacat melebihi jumlah yang dapat diterima yang telah ditentukan sebelumnya,
ber dari barang yang rusak ( d c ) dan seluruh lot ditolak, maka hasil sampel sudah akurat
menggambarkan kualitas keseluruhan. Manajemen tidak suka berpikir bahwa hasil sampel itu
tidak menunjukkan kualitas keseluruhan dari lot dan banyak yang sebenarnya dapat diterima adalah keliru
ditolak dan disia-siakan. Sebaliknya, manajemen berharap bahwa banyak item buruk yang sebenarnya tidak
diterima dengan baik jika d c . Rencana pengambilan sampel yang efektif mencoba meminimalkan kemungkinan
salah menolak barang bagus atau salah menerima barang jelek.
Ketika rencana pengambilan sampel penerimaan dirancang, manajemen menetapkan standar kualitas Tingkat kualitas yang dapat diterima
hanya disebut sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL) . AQL mencerminkan kesediaan konsumen untuk (AQL):
menerima lot dengan sebagian kecil barang cacat. AQL adalah bagian dari item yang rusak di proporsi cacat yang dapat diterima
banyak hal yang dianggap dapat diterima. Misalnya, AQL mungkin dua item rusak di banyak 500, banyak kepada konsumen.
atau 0,004. AQL dapat ditentukan oleh manajemen sebagai level yang dapat diterima secara umum Risiko produsen:
di pasar dan tidak akan mengakibatkan hilangnya pelanggan. Atau, itu mungkin ditentukan oleh individu kemungkinan menolak banyak
pelanggan sebagai tingkat kualitas yang akan diterima. Dengan kata lain, AQL dinegosiasikan. yang memiliki AQL.
Dimaksudkan probabilitas untuk menolak lot produksi yang memiliki tingkat kualitas yang dapat diterima
Toleransi lot persen
sebagai risiko produsen , biasanya disebut dengan lambang Yunani. Dalam jargon statistik, adalah
rusak (LTPD):
kemungkinan melakukan kesalahan tipe I.
jumlah maksimum cacat
Akan ada contoh di mana sampel tidak akan secara akurat mencerminkan kualitas banyak
barang-barang yang akan banyak diterima konsumen.
dan banyak yang tidak memenuhi AQL akan diteruskan ke pelanggan. Meskipun pelanggan mantan
untuk menerima sebagian dari lot ini, ada batasan untuk jumlah item yang rusak pelanggan Resiko konsumen:
tomer akan menerima. Batas atas ini dikenal sebagai persen cacat toleransi lot , atau LTPD (LTPD adalah kemungkinan menerima banyak
juga umumnya dinegosiasikan antara produsen dan konsumen). Probabilitas menerima a yang sebagian kecil rusak
lot di mana pecahan item yang cacat melebihi LTPD disebut sebagai risiko konsumen , item melebihi LTPD.
ditunjuk oleh simbol Yunani. Dalam jargon statistik, adalah kemungkinan melakukan a —Risiko produsen dan
kesalahan tipe II. —Risiko konsumen.
Halaman 174
Secara umum, pelanggan ingin kualitas banyak sebaik atau lebih baik daripada AQL
tetapi bersedia menerima beberapa lot dengan tingkat kualitas yang tidak lebih buruk dari LTPD. Seringkali, sam-
rencana pling dirancang dengan risiko produsen () sekitar 5% dan risiko konsumen () sekitar
10%. Berhati-hatilah agar tidak bingung dengan AQL atau LTPD. Jika sama dengan 5% dan
sama dengan 10%, maka manajemen mengharapkan untuk menolak lot yang sama baiknya atau lebih baik dari AQL
sekitar 5% dari waktu, sedangkan pelanggan mengharapkan untuk menerima lot yang melebihi LTPD sekitar
10% dari waktu.
KURVA KARAKTERISTIK OPERASI

Ukuran kinerja yang kami jelaskan di bagian sebelumnya agar rencana pengambilan sampel dapat direpresentasikan.
Karakteristik operasi (OC) dikirim secara grafis dengan kurva karakteristik operasi (OC) . Kurva OC mengukur probabilitas
melengkung: menerima banyak untuk tingkat kualitas yang berbeda (proporsi cacat) mengingat ukuran sampel tertentu ( n )
grafik yang menunjukkan probabilitasdan tingkat penerimaan ( c ). Manajemen dapat menggunakan grafik seperti itu untuk menentukan apakah rencana pengambilan sampel mereka
menerima banyak hal berbeda memenuhi ukuran kinerja yang telah mereka tetapkan untuk AQL, LTPD, dan. Jadi, OC
tingkat kualitas dengan spesifik kurva menunjukkan kepada manajemen seberapa efektif rencana pengambilan sampel dalam membedakan (lebih
rencana pengambilan sampel. hanya dikenal sebagai pembeda ) antara yang baik dan yang buruk. Bentuk kurva OC tipikal untuk
rencana sampel tunggal ditunjukkan pada Gambar S3.1 di halaman berikutnya.
Pada Gambar S3.1 persentase cacat dalam banyak ditunjukkan di sepanjang sumbu horizontal, sedangkan
probabilitas menerima lot diukur di sepanjang sumbu vertikal. Bentuk dan lokasi yang tepat
Penentuan kurva ditentukan oleh ukuran sampel ( n ) dan tingkat penerimaan ( c ) untuk pengambilan sampel
rencana.
Pada Gambar S3.1, jika lot memiliki 3% item cacat, kemungkinan menerima lot (berdasarkan
pada rencana pengambilan sampel yang ditentukan oleh kurva OC) adalah 0,95. Jika manajemen mendefinisikan AQL sebagai 3%,
Gambar S3.1
1.00 ⎫
Operasi α = 0,05 ⎬
⎭
Ciri
Melengkung
0.80
Sebuah
0.60
Kurva OC untuk n dan c
0.40
Probabilitas penerimaan, P.
0.20
⎫
β = 0,10 ⎬
⎭
0,02 0,04 0,06 0,08 0.10 0.12 0.14 0.16 0.18 0.20
Proporsi rusak
AQL LTPD
Halaman 175
maka probabilitas bahwa lot yang dapat diterima akan ditolak () adalah 1 dikurangi probabilitas
menerima lot atau 1 0,95 0,05. Jika manajemen bersedia menerima lot dengan persentase
cacat hingga 15% (yaitu, LTPD), ini sesuai dengan probabilitas bahwa lot akan terjadi
diterima () dari 0,10. Serangkaian ukuran kinerja yang sering digunakan adalah 0,05 dan
0.10.
MENGEMBANGKAN RENCANA SAMPLING DENGAN ALAT OM

Mengembangkan rencana pengambilan sampel secara manual membutuhkan pendekatan coba-coba yang membosankan menggunakan statistik
analisis. n dan c secara bertahap diubah sampai perkiraan rencana pengambilan sampel diperoleh
memenuhi ukuran kinerja yang ditentukan. Alternatif yang lebih praktis adalah dengan menggunakan OM Tools.
Contoh S3.1 mendemonstrasikan penggunaan OM Tools untuk mengembangkan rencana pengambilan sampel.
Anderson Bottle and China (ABC) Company memproduksi model porselen biru berwarna solid Contoh S3.1
khusus untuk jaringan department store besar. China mencakup sejumlah item yang berbeda
Mengembangkan a
yang dijual dalam stok terbuka di toko-toko, termasuk cangkir kopi. Mug diproduksi dalam jumlah yang banyak
Rencana Pengambilan Sampel
10.000. Ukuran kinerja untuk kualitas mug yang dikirim ke toko membutuhkan produsen
risiko () 0,05 dengan AQL cacat 1% dan risiko konsumen () 0,10 dengan LTPD dan Operasi
dari 5% rusak. Perusahaan ABC ingin mengetahui berapa ukuran sample, n , yang akan diambil dan berapa Ciri
nomor penerimaan, c , harus mencapai ukuran kinerja yang diminta dalam Melengkung
rencana pengambilan sampel.
Larutan
Spreadsheet OM Tools yang ditunjukkan di Tampilan S3.1 disiapkan untuk menentukan perkiraan sam-
pling plan, n dan c , berdasarkan nilai AQL dan LTPD yang awalnya dimasukkan ke dalam sel B4 dan B5,
masing-masing. Jadi, ketika nilai "0,01" dimasukkan ke dalam sel B4 dan "0,05" diketik
sel B5, nilai n "137" dan nilai untuk c "3" dihitung, seperti yang ditunjukkan dalam sel
B10 dan B11. Pada titik ini sel B18 dan B19 serta sel B23 dan B24 tidak memiliki nilai, dan
kurva OC yang menyertainya belum diplot.
Setelah nilai n dan c dihitung dalam Tampilan S3.1, nilai yang sama ini adalah
selanjutnya dimasukkan ke dalam sel B18 (yaitu 137) dan B19 (yaitu, 3). Ini menghasilkan perhitungan file
risiko produsen aktual dan risiko konsumen yang ditunjukkan di sel B23 dan B24, serta OC
kurva untuk rencana pengambilan sampel ini ditampilkan.
Rencana pengambilan sampel umumnya merupakan perkiraan, dan tidak selalu memungkinkan untuk mengembangkan sam-
membuat rencana dengan parameter tepat yang ditentukan sebelumnya. Misalnya, perhatikan
spreadsheet bahwa risiko konsumen sebenarnya () adalah 0,0844, bukan 0,10 seperti yang ditentukan.
Namun, spreadsheet dapat digunakan untuk bereksperimen dengan nilai n dan c yang berbeda dalam sel
B18 dan B19 untuk menentukan apakah nilai yang lebih diinginkan dan dapat dicapai.
Rencana pengambilan sampel ini berarti Perusahaan ABC akan memeriksa sampel dari 137 mug sebelumnya
mereka dikirim ke toko. Jika ada 3 atau kurang mug rusak dalam sampel,
pany akan menerima lot produksi dan mengirimkannya ke pelanggan, tetapi jika jumlahnya
cacat lebih besar dari 3 seluruh lot akan ditolak. Dengan rencana pengambilan sampel ini baik
perusahaan atau pelanggan atau keduanya telah memutuskan bahwa proporsi mug cacat 1%
(AQL) dapat diterima. Namun, pelanggan telah setuju untuk menerima lot hingga 5%
cacat (LTPD). Dengan kata lain, pelanggan menginginkan kualitas yang banyak mengandung
tidak lebih buruk dari 1% cacat, tetapi bersedia menerima beberapa lot dengan tidak lebih buruk dari 5%
cacat. Probabilitas bahwa lot dapat ditolak karena sebenarnya dapat diterima
tingkat kualitas 1% atau kurang adalah 0,05, risiko produsen sebenarnya. Probabilitasnya banyak
dapat diterima mengingat memiliki lebih dari 5% cacat (LTPD) adalah 0,085, sebenarnya
risiko konsumen.
Halaman 176
Tampilan S3.1
• File Excel
Masukkan AQL dan

LTPD menjadi sel n dan c dihitung
berdasarkan AQL
B4 dan B5
dan LTPD
Masukkan nilai n dan c dari
sel B10 dan B11 menjadi sel
B18 dan B19 untuk menentukan
di sel B23 dan di sel
Kurva B24 dan OC
KUALITAS KELUAR RATA-RATA
Bentuk kurva karakteristik operasi menunjukkan lot dengan persentase cacat yang rendah
memiliki probabilitas tinggi untuk diterima, dan lot dengan persentase cacat yang tinggi memiliki kemungkinan yang rendah
kemungkinan diterima, seperti yang diharapkan. Misalnya, menggunakan kurva OC untuk
rencana pengambilan sampel dalam Contoh S3.1 137,( cn 3) untuk persentase cacat 0,01, proba-
bility lot yang akan diterima adalah sekitar 0,95, sedangkan untuk 0,05, probabilitas diterima-
ing banyak relatif kecil. Namun, semua undian, diterima atau tidak, akan berlalu
Kualitas keluar rata-rata pada beberapa item yang rusak kepada pelanggan. Kualitas keluar rata - rata (AOQ) adalah ukuran dari
(AOQ): jumlah barang cacat yang diharapkan yang akan diteruskan ke pelanggan dengan rencana pengambilan sampel
jumlah cacat yang diharapkan terpilih.
item yang akan diteruskan ke Jika banyak yang ditolak sebagai akibat dari rencana pengambilan sampel, diasumsikan bahwa hal itu akan dikenakan
pelanggan dengan rencana pengambilan sampel.
untuk pemeriksaan lengkap, dan semua item yang rusak akan diganti dengan yang bagus. Juga, genap
Ketika banyak yang diterima, barang cacat yang ditemukan dalam sampel akan diganti. Jadi, beberapa por-
tion dari semua barang cacat yang terkandung dalam semua lot yang diproduksi akan diganti sebelum barang tersebut diganti
diteruskan ke pelanggan. Item cacat yang tersisa yang sampai ke pelanggan
terkandung dalam lot yang diterima. Gambar S3.2 menunjukkan kurva kualitas keluar rata-rata untuk
Contoh S3.1
Titik maksimum pada kurva disebut sebagai batas kualitas keluar rata - rata (AOQL).
Sebagai contoh, AOQL rusak 1,42% ketika proporsi sebenarnya rusak dari lot
2%. Ini adalah tingkat kualitas keluar yang paling buruk yang dapat diharapkan oleh manajemen secara rata-rata, dan jika demikian
tingkatnya dapat diterima, maka rencana pengambilan sampel dianggap dapat diterima. Perhatikan bahwa sebagai persentase
cacat meningkat dan kualitas lot memburuk, AOQ meningkat. Ini terjadi karena
Halaman 177
Gambar S3.2
AOQL .0142
Rata-rata
Kualitas Keluar
Melengkung
verage kualitas keluar

SEBUAH
0,01 0,02 0,05

AQL LTPD
(Masuk) Persen rusak
karena kualitas lot menjadi lebih buruk, kemungkinan besar lot buruk akan diidentifikasi dan
jected, dan item yang rusak di lot ini akan diganti dengan yang bagus.
RENCANA SAMPEL GANDA DAN GANDA
Dalam rencana pengambilan sampel ganda , sampel kecil diambil terlebih dahulu; jika kualitasnya sangat bagus, banyakDouble-sampel rencana yang
diterima, dan jika sampelnya sangat buruk, lotnya ditolak. Namun, jika sampel awal tidak lebih murah daripada single-
clusive, sampel kedua diambil dan lot diterima atau ditolak berdasarkan gabungan rencana pengambilan sampel.
hasil kedua sampel. Tujuan dari prosedur pengambilan sampel tersebut adalah untuk menghemat biaya relatif terhadap
rencana pengambilan sampel tunggal. Untuk lot yang sangat baik atau sangat buruk, sampel yang lebih kecil dan lebih murah bisa digunakan
mencukupi dan menghindari sampel yang lebih besar dan lebih mahal.
Sebuah rencana multi-sampel , juga disebut sebagai rencana berurutan-sampel, umumnya mempekerjakan Sebuah rencana multi-sampel menggunakan
ukuran sampel terkecil dari setiap rencana pengambilan sampel yang telah kita diskusikan. Dalam bentuknya yang paling ekstrim,
ukuran di- terkecil
sampel
item pembagian diperiksa secara berurutan, dan keputusan untuk menerima atau menolak banyak didasarkan pada rencana pengambilan sampel apa pun.
jumlah kumulatif item yang rusak. Rencana pengambilan sampel ganda dapat menghasilkan sampel kecil dan,
akibatnya, dapat menjadi rencana pengambilan sampel yang paling murah.
Langkah-langkah rencana pengambilan sampel ganda serupa dengan langkah-langkah untuk rencana pengambilan sampel ganda. Ini-
sampel tial (yang bisa sekecil satu unit) diambil. Jika jumlah item yang rusak lebih sedikit
dari atau sama dengan batas bawah, lot diterima, sedangkan jika melebihi batas atas yang ditentukan,
banyak ditolak. Jika jumlah item yang rusak berada di antara dua batas, sampel kedua adalah
diperoleh. Jumlah kumulatif cacat kemudian dibandingkan dengan peningkatan set atas dan
batas bawah, dan aturan keputusan yang digunakan dalam sampel pertama diterapkan. Jika lot tidak diterima
atau ditolak dengan sampel kedua, sampel ketiga diambil, dengan batas penerimaan / penolakan
direvisi ke atas. Langkah-langkah ini diulangi untuk sampel berikutnya sampai lot diterima atau
ditolak.
Memilih di antara rencana pengambilan sampel tunggal, ganda, atau ganda adalah keputusan ekonomi. Kapan
biaya pengambilan sampel sangat tinggi dibandingkan dengan biaya pemeriksaan, pengambilan sampel tunggal
rencana lebih disukai. Misalnya, jika perusahaan minyak menganalisis sampel tanah dari berbagai macam
lokal di seluruh dunia, mungkin lebih ekonomis untuk mengambil satu sampel besar di Brasil
daripada mengembalikan sampel tambahan jika sampel awal tidak meyakinkan. Atau, jika file
biaya pengambilan sampel relatif rendah dibandingkan dengan biaya inspeksi, mungkin rencana pengambilan sampel ganda atau ganda
lebih disukai. Misalnya, jika kilang anggur mengambil sampel botol anggur, mungkin lebih ekonomis untuk itu
menggunakan rencana pengambilan sampel berurutan, mencicipi botol individu, daripada menguji sampel tunggal yang besar
Menampung sejumlah botol, karena setiap botol yang disampel, pada dasarnya, dimusnahkan. Dalam kebanyakan kasus di
dimana kendali mutu memerlukan pengujian destruktif, biaya inspeksi lebih tinggi dibandingkan dengan
biaya pengambilan sampel.
Halaman 178
• Berlatih
RINGKASAN Kuis
Empat dekade lalu pengambilan sampel penerimaan merupakan yang utama Sigma. Biaya pemeriksaan, biaya pengiriman lot kembali,
cara kontrol kualitas di banyak perusahaan AS. Namun, itu dan biaya skrap dan limbah adalah biaya yang paling banyak ditanggung perusahaan
adalah pengecualian sekarang, karena sebagian besar perusahaan yang sadar kualitas
tidak dapat
di mentolerir dan tetap kompetitif dalam pasar global saat ini.
Amerika Serikat dan luar negeri telah mengadopsi atau pindah ke- ket. Namun, sampling penerimaan digunakan oleh beberapa perusahaan dan
lingkungan program manajemen kualitas seperti OMS atau Six instansi pemerintah, dan karenanya merupakan topik yang relevan untuk dipelajari.
tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL) bagian dari item yang rusak
banyak toleransi persen cacat (LTPD) persentase maksimum
dianggap dapat diterima dalam banyak hal. barang cacat banyak yang akan disadari oleh konsumen
penerimaan sampling suatu prosedur statistik untuk pengambilan secara acak menerima.
sampel untuk menentukan apakah harus banyak atau tidak karakteristik operasi (OC) kurva grafik yang mengukur
diterima atau ditolak. probabilitas menerima banyak untuk proporsi yang berbeda
rata-rata kualitas keluar (AOQ) jumlah cacat yang diharapkan barang yang rusak.
risiko produsen () kemungkinan menolak lot yang memiliki
item yang akan diteruskan ke pelanggan dengan rencana pengambilan sampel.
Resiko konsumen () profitabilitas menerima banyak dimana tingkat kualitas yang dapat diterima (AQL).
pecahan barang cacat melebihi paling banyak (LTPD) rencana pengambilan sampel rencana yang memberikan pedoman untuk menerima banyak.
konsumen mau menerimanya.
MASALAH TERSELESAIKAN
SAMPEL TUNGGAL, PAKET ATRIBUT probabilitas bahwa lot yang baik akan ditolak menjadi 5%, dan pelanggan
tomer ingin membatasi kemungkinan bahwa lot yang buruk akan terjadi
PERNYATAAN MASALAH
dikurangi menjadi 10%. Menggunakan OM Tools, kembangkan rencana pengambilan sampel itu
Banyak produk dari 2000 item diperiksa di stasiun pada akhirnya akan mencapai kriteria kinerja kualitas.
dari proses produksi. Manajemen dan pelanggan produk
tomer telah menyetujui program kontrol kualitas dimana
lot yang mengandung cacat tidak lebih dari 2% dianggap LARUTAN
dapat diterima, sedangkan lot dengan 6% atau lebih cacat tidak Solusi OM Tools ditampilkan
dapat diterima. Selanjutnya, manajemen berkeinginan untuk membatasi sebagai berikut: • File Excel
Halaman 179
PERTANYAAN
S3-1. Apa perbedaan antara sampling penerimaan dan S3-5. Jelaskan perbedaan antara single-, double-, dan
pengendalian proses? rencana pengambilan sampel ganda.
S3-2. Mengapa ukuran sampel untuk atribut harus lebih besar dari S3-6. Mengapa pandangan tradisional tentang kendali mutu tercermin dalam
ukuran sampel untuk variabel? penggunaan sampling penerimaan tidak dapat diterima untuk penganut
S3-3. Bagaimana ukuran sampel ditentukan dalam satu sampel manajemen kualitas dan peningkatan berkelanjutan.
rencana atribut? S3-7. Dalam keadaan apa pemeriksaan total final
S3-4. Bagaimana AQL terkait dengan risiko produsen () dan produk yang diperlukan?
LTPD terkait dengan risiko konsumen ()?
• GO Tutorial
MASALAH
S3-1. The Great Lakes Company, jaringan toko kelontong, membeli harus memiliki risiko produsen 0,05 dan risiko konsumen
mengejar apel dari distributor produk di Virginia. Itu dari 0,10. Apakah rencana pengambilan sampel saat ini digunakan oleh Metro
perusahaan grosir memiliki kesepakatan dengan distributor mencapai tingkat α dan β ini ?
bahwa ia menginginkan pengiriman 10.000 apel tanpa lebih dari itu S3-4. The Fast Break Computer Company merakit pribadi
dari 2% cacat (yaitu apel yang cacat parah), komputer dan menjualnya ke gerai ritel. Itu membeli kunci-
meskipun akan menerima pengiriman dengan maksimal papan untuk PC-nya dari produsen di Timur. Itu
8% rusak. Probabilitas penolakan lot bagus ditetapkan keyboard dikirim dalam banyak 1000 unit, dan saat mereka
0,05, sedangkan kemungkinan menerima lot berkualitas buruk tiba di sampel Perusahaan Fast Break yang diperiksa.
adalah 0,10. Tentukan rencana pengambilan sampel yang kira-kira akan Kontrak Fast Break dengan pabrikan luar negeri
mencapai kriteria kinerja kualitas ini, dan operator menentukan bahwa tingkat kualitas yang akan mereka terima adalah 4%
ing kurva karakteristik. cacat. Perusahaan komputer pribadi ingin menghindar
S3-2. Perusahaan Penerbitan Gedung Akademik mengirimkan mengirim kiriman kembali karena jarak yang terlibat
buku teks yang diterbitkannya ke penjilid buku independen. akan menunda dan mengganggu proses perakitan; demikian, mereka
Ketika buku yang dijilid kembali, mereka diperiksa hanya menginginkan probabilitas 1% untuk mengirim kembali banyak barang yang bagus. Itu
binding rusak (mis., papan melengkung, bergelombang, terpotong, jelek tingkat kualitas terburuk yang akan diterima Fast Break Company adalah
adhesi). Perusahaan penerbitan memiliki izin 10% item rusak. Menggunakan OM Tools mengembangkan pengambilan sampel
tingkat kualitas cacat 4% tetapi akan mentolerir banyak hingga rencana yang akan mencapai kriteria kinerja kualitas tersebut.
10% rusak. Apa (perkiraan) ukuran sampel dan terima- S3-5. Sebuah toko serba ada di Beijing, Cina, telah mengatur untuk membeli
tingkat tance akan menghasilkan probabilitas 0,05 yang baik mengejar kaus yang dirancang khusus dengan Olimpiade
lot akan ditolak dan probabilitas 0,10 adalah lot yang buruk logo dari produsen pakaian di Hong Kong. Kapan
akan diterima? kaus tiba di Beijing dalam banyak 2000 unit, mereka
S3-3. Perusahaan Pengemasan Metro di Richmond memproduksi diperiksa. Manajemen dan produsen toko
botol plastik bening untuk Kooler Cola Company, bahan telah menyetujui kriteria kualitas AQL 2% rusak dan
produsen minuman. Metro memeriksa setiap lot 5000 botol LTPD 8% rusak. Karena mengirim kapal berkualitas buruk-
sebelum dikirim ke Perusahaan Kooler. Lembut- beberapa saat kembali ke Hong Kong akan mengganggu penjualan di toko-toko,
perusahaan minuman telah menetapkan tingkat kualitas yang dapat diterima manajemen telah menetapkan risiko produsen rendah sebesar 0,01
0,06 dan banyak toleransi persen rusak 0,12. Metro dan akan menerima risiko konsumen yang relatif tinggi sebesar 0,10.
saat ini memiliki rencana pengambilan sampel dengan
150 dan
n c 4. Itu Menggunakan OM Tools, kembangkan rencana pengambilan sampel yang akan dicapai
dua perusahaan baru-baru ini menyetujui rencana pengambilan sampel tersebut kriteria kinerja kualitas ini.
Halaman 180
Bab

bab ini termasuk
Perangkat Lunak OM Tools

Latihan Internet
Desain produk 4
Dalam bab ini, Anda akan belajar tentang. . .
Kuis Latihan Online
Proses Desain
Slide Kuliah dalam
Power Point Pembuatan Prototipe Cepat dan Desain Bersamaan
Tur Virtual
Teknologi dalam Desain
Lembar Kerja Excel
Ulasan Kualitas Desain
Tautan web Desain untuk Lingkungan
Penerapan Fungsi Kualitas
Desain untuk Kekokohan
Desain Produk DI MARS
M untuk pengembangan produk di mana orang

dari R&D, operasi pabrik, pengemasan,
ars mengambil pendekatan lintas fungsi
pemasaran, dan departemen lain semuanya memainkan kunci dan
peran formal. Salah satu perbedaan dalam beberapa tahun terakhir adalah dimasukkannya
rantai pasokan yang diperpanjang. Mitra rantai pasokan menjadi "jembatan" yang baik
antara unit fungsional karena mencakup eksternal maupun internal
pemasok bahan, peralatan, pengemasan, dan komponen lain dari a
peluncuran produk, serta logistik yang terlibat dalam menyatukan semuanya.
Pertama-tama, Mars memiliki jaringan pusat R&D global dari Amerika Serikat
Serikat ke Belanda, Polandia, Rusia, Australia, dan Inggris Raya.
Kepala R&D bertemu secara langsung untuk sesi perencanaan selama seminggu setiap tahun
dan menindaklanjuti dengan pembaruan triwulanan dan panggilan konferensi bulanan. Sebuah global
Wiki memelihara dialog online dengan karyawan Mars, dan vendor
kelompok jaminan mengumpulkan informasi dan saran dari pemasok.
Sampel dan prototipe produk baru dikirim untuk dikomentari oleh orang lain
aktif, dan terkadang teknisi proses akan bertukar tempat untuk sementara, misalnya dari
Australia ke Belanda, untuk berbagi ide. Di Amerika Serikat, Mars punya
tiga pusat R&D. Hackettstown, New Jersey, adalah kantor pusat perusahaan,
rumah M&M dan tempat ditemukannya flavanol.
Halaman 181
Bab 4 • Desain Produk 157
Elizabethtown, Pennsylvania, adalah pusat pengembangan coklat dan kakao,

dan tempat biji kakao dipanggang. Cleveland, Tennessee, berfokus pada makanan panggang
produk — seperti pusat kue Twix dan camilan asin Combos — dan
juga membuat M&M.
Mars mencari ide dari tiga sumber umum: (1) tempat pembuatan benda -
pabrik, laboratorium pengembangan produk, pekerja, dan manajer;
(2) tempat akuisisi — toko ritel, toko grosir, toko serba ada,
restoran, Internet; dan (3) tempat konsumsi — studi etnografi
yang mengamati apakah konsumen memakan produk dalam perjalanan, di dalam mobil, di rumah
atau di tempat kerja, bersama atau sendiri, berbagi atau menimbun, dalam pengaturan formal atau informal,
dan direncanakan atau karena dorongan hati.
R&D, pemasaran, manufaktur, dan rantai pasokan semuanya berbagi kredit
menjaga agar ide-ide baru tetap utuh. Untuk mempersempit ide apa yang akan dikejar, sebuah
Proyek Manajemen Aktivitas (AMP) dirancang untuk ide-ide yang paling menjanjikan.
Mereka yang lulus AMP memenuhi syarat dalam hal pemasaran dan sumber daya
ketersediaan untuk Rencana Kualitas Pengembangan (DQP). Untuk DQP, perwakilan dari
semua fungsi pekerjaan secara resmi berkumpul untuk mendiskusikan produk yang diteliti. Saat ini
poin, pengemasan dan kualitas juga dibawa ke dalam proses. Jika prosesnya
terus berhasil, prototipe diproduksi di lab percontohan dan jika disetujui,
produk diluncurkan ke pasar uji.
Proses perkembangan lintas fungsi ini telah menghasilkan makanan ringan yang menyenangkan seperti itu
seperti Skittles dan Twix, cokelat sehat seperti CocoaVia, dan merek premium
seperti coklat Dove, serta inovasi pada coklat cair, dark
coklat, coklat rasa, coklat pedas, dan banyak lagi.
Dalam bab ini kita akan belajar tentang proses pengembangan produk dan pembicaraan
tentang teknik untuk meningkatkan kualitas dan kecepatan desain.
Sumber : David Fusaro, “Product Development at Mars,” Food Processing , Februari 2008,
diambil dari http://www.foodprocessing.com/articles/2008/016.html.
Desain dapat memberikan a
N keunggulan kompetitif dengan membawa ide-ide baru ke pasar dengan cepat, melakukan pekerjaan kepuasan keunggulan
memenuhi kebutuhan pelanggan, atau menjadi lebih mudah untuk diproduksi, digunakan, dan diperbaiki.
ew produk dan jasa adalah sumber dari sebuah organisasi. Desain dapat memberikan a
yang lebih kompetitif.
baik
Desain adalah proses penting bagi perusahaan. Secara strategis, ini mendefinisikan pelanggan perusahaan, dan juga pelanggannya
pesaing. Ini memanfaatkan kompetensi inti perusahaan dan menentukan kompetensi baru apa
perlu dikembangkan. Ini juga merupakan pendorong perubahan yang paling nyata — produk dan layanan baru dapat melakukannya
meremajakan organisasi, menentukan pasar baru, dan menginspirasi teknologi baru.
Proses desain itu sendiri bermanfaat karena mendorong perusahaan untuk melihat ke luar
batas, memunculkan ide-ide baru, menantang pemikiran konvensional, dan bereksperimen. Produk dan layanan
desain wakil memberikan tempat alami untuk belajar, mendobrak hambatan, bekerja dalam tim, dan
mengintegrasikan seluruh fungsi.
PROSES DESAIN
Desain memiliki pengaruh yang luar biasa terhadap kualitas suatu produk atau layanan. Desain yang buruk mungkin tidak cocok
kebutuhan pelanggan atau mungkin sangat sulit untuk membuat kualitas itu menderita. Desain yang mahal dapat mengakibatkan kelebihan
harga produk yang kehilangan pangsa pasar. Jika proses desain terlalu panjang, pesaing dapat menangkapnya
Halaman 182
pasar dengan menjadi yang pertama memperkenalkan produk, layanan, atau fitur baru. Namun, terburu-buru
pertama ke pasar dapat mengakibatkan cacat desain dan kinerja yang buruk, yang sama sekali meniadakan penggerak pertama
keuntungan. Desain mungkin sebuah seni, tetapi proses desain harus dikelola secara efektif.
Proses desain yang efektif:
• Mencocokkan karakteristik produk atau layanan dengan kebutuhan pelanggan,

• Memastikan bahwa persyaratan pelanggan dipenuhi dengan cara yang paling sederhana dan paling murah,
• Tur Virtual
• Mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk merancang produk atau layanan baru, dan
• Meminimalkan revisi yang diperlukan untuk membuat desain bisa diterapkan.
Desain produk menentukan penampilan produk, menetapkan standar kinerja, menentukan

bahan apa yang akan digunakan, dan menentukan dimensi dan toleransi. Gambar 4.1 menguraikan
proses desain dari pembuatan ide hingga peluncuran produk. Mari kita periksa setiap langkah secara mendetail.
IDE GENERASI
Proses desain dimulai dengan memahami pelanggan dan secara aktif mengidentifikasi pelanggan
• Internet kebutuhan. Ide untuk produk baru atau perbaikan produk yang sudah ada dapat dihasilkan
Latihan banyak sumber, termasuk departemen R&D perusahaan sendiri, keluhan atau saran pelanggan-
tions, riset pemasaran, pemasok, staf penjualan di lapangan, pekerja pabrik, dan teknologi baru-
perkembangan logis. Pesaing juga merupakan sumber ide untuk produk atau layanan baru.
Peta perseptual, benchmarking, dan reverse engineering dapat membantu perusahaan belajar dari mereka
pesaing.
Gambar 4.1 Pemasok R&D Pelanggan
Desain
Proses
Perusahaan desain Ide Teknologi baru
Pemasaran generasi Pesaing
Konsep produk
Kelayakan
belajar
Performa
spesifikasi
Cepat
pembuatan prototipe
Desain formulir
Fungsional Produksi
rancangan rancangan
Manufaktur
Rancangan
atau pengiriman
spesifikasi
spesifikasi
Jalankan pilot
dan tes akhir
Desain akhir
dan memproses rencana
Produk baru
meluncurkan
Halaman 183
BAIK
Gambar 4.2
RASA
Peta Perseptual
Sarapan
Cocoa Puffs Sereal
RENDAH TINGGI
GIZI GIZI
Nasi Cheerios
Krispies
Wheaties
Diparut
Gandum
BURUK
RASA
Peta persepsi membandingkan persepsi pelanggan terhadap produk perusahaan dengan pesaing Peta perseptual:
produk. Pertimbangkan peta persepsi sereal sarapan dalam hal rasa dan nutrisi yang ditunjukkan di metode visual untuk membandingkan
Gambar 4.2. Kurangnya entri dalam kategori selera tinggi dan gizi tinggi menunjukkan adanya peluang persepsi pelanggan berbeda
nities untuk jenis sereal ini di pasaran. Inilah mengapa Cheerios memperkenalkan madu-kacang dan apel- produk atau layanan.
versi kayu manis sambil mempromosikan basis "oat" -nya. Potongan buah dan kacang ditambahkan ke serpihan gandum
membuatnya lebih enak dan bergizi. Gandum parut memilih lebih banyak rasa dengan mengurangi ukurannya dan
• Internet
menambahkan frosting gula atau isian beri. Rice Krispies, di sisi lain, berusaha untuk menantang Cocoa
Puff di kuadran pasar "lebih enak" dengan versi marshmallow dan rasa buah. Latihan
Tolok ukur mengacu pada menemukan produk atau proses terbaik di kelasnya, mengukur kinerja
produk Anda atau proses terhadapnya, dan membuat rekomendasi untuk perbaikan berdasarkan
Pembandingan:
hasil. Perusahaan patokan mungkin berada dalam lini bisnis yang sama sekali berbeda. Sebagai contoh,
membandingkan produk atau proses
American Express terkenal karena kemampuannya membuat pelanggan membayar dengan cepat; Dunia Disney,
terhadap produk terbaik di kelasnya.
untuk komitmen karyawannya; Federal Express, untuk kecepatannya; McDonald's, atas konsistensinya;
dan Xerox, untuk teknik pembandingannya.
Rekayasa terbalik mengacu pada pembongkaran dan pemeriksaan produk pesaing secara hati-hati untuk dilihat Rekayasa terbalik:
untuk fitur desain yang dapat dimasukkan ke dalam produk Anda sendiri. Ford menggunakan pendekatan ini berhasil membongkar dengan hati-hati a
tanpa henti dalam desain mobil Taurus, menilai 400 fitur produk pesaing produk pesaing untuk ditingkatkan
dan menyalin, mengadaptasi, atau meningkatkan lebih dari 300 di antaranya, termasuk pedal akselerator Audi, produk Anda sendiri.
Akurasi pengukur bahan bakar Toyota, serta penyimpanan ban dan dongkrak BMW.
Untuk banyak produk dan layanan, mengikuti petunjuk konsumen atau pesaing tidaklah cukup;
pelanggan tertarik dengan teknologi unggul dan ide-ide kreatif. Dalam industri ini, penelitian
dan pengembangan adalah sumber utama ide produk baru. Pengeluaran untuk R&D dapat ditingkatkan
mous ($ 2 juta sehari di Kodak!) dan investasi berisiko (hanya 1 dari 20 ide yang pernah menjadi produk-
uct dan hanya 1 dari 10 produk baru yang berhasil). Selain itu, ide-ide yang dihasilkan oleh R&D mungkin akan menyusul
jalanBaca
panjang menuju
tentang komersialisasi.
proses desain kreatif Pixar di kotak "Sepanjang Rantai Pasokan" di
halaman selanjutnya.
STUDI KELAYAKAN
Pemasaran mengambil ide-ide yang dihasilkan dan kebutuhan pelanggan yang diidentifikasi dari • Internet
tahap pertama dari proses desain dan merumuskan konsep produk dan layanan alternatif. Itu Latihan
konsep yang menjanjikan menjalani studi kelayakan yang mencakup beberapa jenis analisis, dimulai
dengan analisis pasar . Sebagian besar perusahaan memiliki staf peneliti pasar yang dapat merancang dan
mengevaluasi survei pelanggan, wawancara, kelompok fokus, atau tes pasar. Analisis pasar menilai Sebuah studi kelayakan terdiri
apakah ada cukup permintaan untuk produk yang diusulkan untuk diinvestasikan dalam mengembangkannya lebih lanjut.
dari analisis pasar, sebuah
Jika potensi permintaan ada, maka ada analisis ekonomi yang melihat perkiraan analisis ekonomi, dan a
biaya produksi dan pengembangan dan membandingkannya dengan perkiraan volume penjualan. Kisaran harga analisis teknis / strategis.
Halaman 184
Pixar ' s Kreativitas dalam berbagai keahlian di Universitas Pixar sehingga orang-orang dari
disiplin ilmu yang berbeda dapat belajar berinteraksi satu sama lain.
Pixar adalah studio animasi yang sangat kreatif yang telah memproduksi
10 film blockbuster berturut-turut. Presiden Ed Catmull, seorang cre- Pasca-Mortem Tidak ada yang suka membicarakan apa yang salah
desainer asli sendiri, berbagi rahasia kesuksesan Pixar, dengan sebuah proyek, jadi Pixar membuatnya lebih mudah dengan menanyakan setiap pihak
diringkas di bawah ini. peserta untuk membuat daftar lima hal teratas yang akan mereka lakukan lagi dan
lima hal teratas yang akan mereka lakukan secara berbeda dalam sebuah proyek. Plenti-
Ide Kontrol Kreatif untuk proyek animasi baru di
data lengkap untuk ditinjau juga membantu menjaga tujuan proses tinjauan
sebagian besar perusahaan berasal dari departemen pengembangan luar-
tive dan fokus.
ments. Tidak di Pixar. Tidak ada naskah atau ide film yang pernah ada
telah dibeli. Ide dihasilkan secara internal dari direktur, Hands-off Managing Tidak ada micromanaging di Pixar.
desainer, artis, penulis, storyboarder, animator, dan lainnya Manajemen menetapkan anggaran dan jadwal proyek tetapi pergi
salah satu dari 200 hingga 250 awak kapal. Tim memiliki pemilik- direktur dan timnya sendiri untuk menyelesaikan proyek. Bahkan
kirim di setiap tahap proyek. Dukungan dan komitmen ketika seorang direktur mengalami masalah, manajemen akan menambahkan
terjamin. anggota tambahan dengan keterampilan untuk membantu tim, tetapi
Budaya Sebaya Orang-orang di semua tingkatan perlu mendukung seseorang mereka
dan tidak akan mengambil kendali proses. Jika semuanya gagal,
mereka akan berganti direktur alih-alih turun tangan.
upaya orang lain. Pixar mendorong "kejeniusan kolektif" dengan kre-
berada di lingkungan yang aman di mana ide dan pekerjaan dapat dilakukan 1. Menurut Anda, apa yang membedakan film Pixar dari yang lain
dibahas dan dikritik. Karya animasi harian ditampilkan di animasi?
statusnya yang tidak lengkap untuk seluruh kru. Anggota tim mendapatkan 2. Bagaimana Anda menggabungkan ide Pixar tentang inovasi
terbiasa berbagi pekerjaan yang belum selesai dan menerima umpan balik. di jenis perusahaan lain?
Komunikasi Bebas Cara paling efektif untuk menyelesaikan masalah 3. Teliti proses pembuatan film animasi.
Diskusikan tingkat detail, koordinasi, dan iteratif
masalah atau mengkoordinasikan upaya melalui komunikasi langsung
proses yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dengan sukses.
tion, terlepas dari departemen, pangkat, atau posisi. Pixar melakukannya
tidak percaya pada rantai komando atau izin yang kaku Bagaimana menurut Anda kualitas desain dipertahankan?
komunikasi.
Sumber : Diadaptasi dari Ed Catmull, “How Pixar Fosters Creativity,”
Lingkungan Belajar Pixar memandang belajar sebagai hal yang menyenangkan,
Tinjauan Bisnis Harvard , September 2008; Situs Web Pixar http: // www.
kolektif, dan proses yang diharapkan. Staf di semua tingkatan dilatih pixar.com/howwedoit/index.html#.
untuk produk yang sesuai dengan segmen pasar dan citra produk baru tersebut
dibahas. Teknik kuantitatif seperti analisis biaya / manfaat, teori keputusan, sekarang bersih
nilai, atau tingkat pengembalian internal biasanya digunakan untuk mengevaluasi potensi keuntungan proyek.
Data yang digunakan dalam analisis masih jauh dari pasti. Estimasi risiko dalam usaha produk baru dan
sikap perusahaan terhadap risiko juga dipertimbangkan.
Akhirnya, ada analisis teknis dan strategis yang menjawab pertanyaan seperti: Apakah baru
produk membutuhkan teknologi baru? Apakah risiko atau investasi modal berlebihan? Apakah perusahaan punya
ketrampilan tenaga kerja dan manajemen yang memadai untuk mendukung teknologi yang dibutuhkan? Apakah kapasitasnya cukup
tersedia untuk produksi? Apakah produk baru memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan?
Apakah itu memanfaatkan kekuatan perusahaan? Apakah itu sesuai dengan bisnis inti perusahaan?
Spesifikasi kinerja ditulis untuk konsep produk yang lulus studi kelayakan
dan disetujui untuk pengembangan. Mereka mendeskripsikan fungsi produk — yaitu, apa
produk harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Langkah selanjutnya dalam proses ini adalah pembuatan prototipe cepat.
PERLINDUNGAN CEPAT DAN DESAIN YANG SESUAI
Desainer mengambil spesifikasi kinerja umum dan mengubahnya menjadi produk fisik atau
layanan dengan spesifikasi desain teknis. Prosesnya melibatkan pembuatan prototipe, pengujian
prototipe, merevisi desain, menguji ulang, dan seterusnya hingga desain yang layak ditentukan.
Halaman 185
(a) Desain berurutan: Dinding di antara area fungsional
???
Pelanggan Pemasaran Rancangan Manufaktur Produksi

personil insinyur insinyur personil
(b) Desain serentak: Dinding rusak
Tim desain
Gambar 4.3
Prototipe cepat , seperti namanya, menciptakan model desain awal yang cepat diuji Bersamaan
dan dibuang (sebagai kegagalan cepat) atau disempurnakan lebih lanjut. Modelnya bisa fisik atau elektronik, Desain, Melanggar
faksimili kasar atau model kerja skala penuh. Proses iteratif melibatkan bentuk dan fungsional Hambatan Bawah
desain , serta desain produksi .
Keputusan desain ini harus dilakukan secara bersamaan pada prototipe cepat
Pembuatan prototipe cepat:
tahap. Keputusan desain memengaruhi strategi penjualan, efisiensi manufaktur, kualitas perakitan, kecepatan
membuat, menguji, dan merevisi
perbaikan, dan biaya produk. Keputusan desain tumpang tindih dan perubahan awal dalam desain lebih sedikit dis-
model desain awal.
pecah dari yang dibuat terlambat dalam proses. Desain yang efektif, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.3, rusak
rangkaian dinding antara area fungsional dan melibatkan orang-orang dari latar belakang yang berbeda dan
bidang keahlian di awal proses desain. Proses pengembangan secara bersama-sama dan berulang-ulang a
desain disebut desain konkuren . Desain serentak:
Desain serentak meningkatkan kualitas desain dan waktu pemasaran. Ini adalah pendekatan baru untuk merancang itu
Terutama benar dengan desain bagian komponen yang harus diselesaikan oleh pemasok. Daripada melibatkan desain simultan
merancang suku cadang dan memberikan spesifikasi desain kepada pemasok untuk menyelesaikan, desain bersamaan di- produk dan proses oleh
melibatkan pemasok dalam proses desain. Misalnya, perusahaan mungkin berbagi dengan potensi tim desain.
pemasok spesifikasi kinerja dan meminta pemasok untuk melengkapi desain sehingga bagian
membentuk dengan benar dan sesuai dengan parameter ruang, berat, dan biaya.
Pada bagian selanjutnya, kita membahas tiga jenis desain bersamaan: bentuk, fungsional, dan
desain produksi.
DESAIN FORMULIR
Desain bentuk mengacu pada penampilan fisik suatu produk — bentuk, warna, ukuran, dan gayanya. Estetika Desain formulir:
seperti gambar, daya tarik pasar, dan identifikasi pribadi juga merupakan bagian dari desain formulir. Dalam banyak kasus,bagaimana produk akan terlihat.
desain fungsional harus disesuaikan agar produk terlihat atau terasa pas. Misalnya bentuk de-
tanda mobil sport Mazda Miata lebih dari sekadar penampilan — knalpot harus memiliki "suara" tertentu,
tuas perpindahan gigi memiliki “rasa” tertentu, dan jok serta jendela mengatur dimensi yang tepat
mendorong penumpang untuk naik dengan siku terbuka. Produk Apple memiliki bentuk dan fungsional yang bagus
rancangan. Baca tentang proses desain Apple di kotak "Sepanjang Rantai Pasokan" di halaman berikutnya.
Halaman 186
Proses Desain Apple

Tidak ada diskusi tentang inovasi dan desain yang akan selesai
tanpa memeriksa perennial BusinessWeek “Tidak. 1 Kebanyakan
Perusahaan Inovatif, ”Apple. Baik produk Apple maupun
kecakapan desain layanan legendaris. Michael Lopp, se-
manajer teknik nior di Apple, menjelaskan kom-
pendekatan pany untuk mendesain saat memberikan serangkaian hadiah
kepada pelanggan, "ide yang sangat bagus dibungkus dengan
sekutu ide yang baik ”(yaitu, perintis perangkat lunak dalam hard-
ware dalam kemasan yang indah) untuk meniru Natal itu
pengalaman pagi. Apple bergerak cepat, terus-menerus tidak
vates, dan tidak pernah puas. Lebih dari sekedar memahami pelanggan
kebutuhan pelanggan, mereka mengantisipasi apa yang akan menyenangkan pelanggan
masa depan. Meskipun Apple telah menerima banyak penghargaan desain
lades, sedikit yang diketahui tentang proses desain mereka. Empat dari
teknik mereka, yang disajikan di bawah, terungkap selama a
diskusi panel di SXSW baru-baru ini (South-by-Southwest)
Konferensi Interaktif.
• Maket rinci Pixel Perfect Mockups (misalnya, proto-

jenis) membutuhkan waktu lama untuk membangun tetapi mencegah kesalahan pemahaman-
klasemen dan kesalahan di kemudian hari dalam prosesnya. Getty Images, Inc.
• 10 hingga 3 hingga 1 Desainer membuat sepuluh sangat berbeda
mock-up terperinci yang kemudian dikurangi menjadi tiga. Setelah
beberapa bulan lagi bekerja, ketiganya dikurangi menjadi
inovator terkemuka dalam material, perkakas, dan manufaktur-
satu desain terakhir. Tidak banyak perusahaan yang mau
teknologi seperti injection moulding, serta elec-
membuang 90% pekerjaan desain mereka untuk menghasilkan
teknologi tronic.
desain yang sempurna.
Apple senang karena tidak melakukan riset pasar, juga tidak
• Pertemuan Desain Berpasangan Setiap minggu para insinyur dan
menyebarkan risiko dengan mendiversifikasi produknya. Sebaliknya Apple konsen-
desainer memiliki dua pertemuan — pertemuan brainstorming
mempercayakan sumber dayanya hanya pada beberapa produk dan membuatnya
dengan pemikiran bebas tanpa pegangan, dan produksi
sangat baik. Mereka menggunakan teknologi mereka sendiri dan mengambil
bertemu untuk mengkritik ide dan memutuskan bagaimana membuatnya
waktu untuk membenamkan diri dalam pengalaman pengguna. Itu
kerja. Ini terus berlanjut sepanjang perkembangan
Prosesnya dimulai dengan bertanya, “Apa yang kita benci? Apa yang kita
proses. Sangat tidak biasa untuk mendorong kreatif
memiliki teknologi yang harus dilakukan? Apa yang ingin kami miliki? ”
berpikir di tahap akhir sebuah desain, atau untuk memulai kembali
Desainer yang teliti mengambilnya dari sana — desainer yang bermimpi
ketika ide-ide yang lebih baik dihasilkan, CEO Steve
produk yang begitu cerdik sehingga seluruh industri terbalik.
Pekerjaan telah dikenal untuk dilakukan.
• Rapat Kuda Poni Manajer puncak terkenal dengan “I
1. Menurut Anda, bagaimana dengan produk rancangan Apple yang istimewa
menginginkan sindrom "pony" dari ide-ide pie-in-the-sky. Rancangan
sebagai konsumen?
tim mengadakan pertemuan rutin dengan para eksekutif untuk memberi tahu mereka
2. Mengapa tidak ada pesaing yang mengejar Apple?
status kuda poni dan menjaganya tetap dalam loop selama
Apakah menurut Anda Apple dapat mempertahankan kesuksesannya dengan begitu sedikit
proses desain. Ini menghilangkan kejutan dan kekecewaan-
produk?
beberapa saat nanti.
3. Apa yang akan Anda minta untuk disain Apple selanjutnya?
Tim desain Apple yang terdiri dari 20 orang cukup kecil, dengan
bakat internasional Jerman, Inggris, Selandia Baru, dan Sumber : Betsy Morris, “What Makes Apple Golden,” Fortune ,
Desainer Italia, selain desainer AS. Rancangan (3 Maret 2008); Alain Breillatt, "Anda Tidak Dapat Berinovasi Seperti Apple",
chief Jonathan Ives lebih suka menginvestasikan dolar di negara bagian diposting 21 Maret 2008, diambil dari http://pictureimperfect.net /
2008/03/21 / Anda-tidak bisa berinovasi-seperti-apel / ; Helen / Walters, “Apple
peralatan prototipe seni daripada sejumlah besar
Design Process, ” BusinessWeek Online (Maret 2008), diambil dari
orang-orang. Namun, desainer ini bekerja erat dengan insinyur http://www.businessweek.com/thwe_thread/techbeat/archives/2008/03 /
neers, pemasar, dan kontraktor manufaktur di Asia apples_design_p.html; MG Siegler, "Keajaiban Tablet Apple",
yang benar-benar membuat produk. Tidak mengherankan, Apple The Washington Post (25 Desember 2009).
Halaman 187
DESAIN FUNGSIONAL Desain fungsional:

bagaimana produk akan bekerja.
Desain fungsional berkaitan dengan kinerja produk. Ini berusaha untuk memenuhi kinerja
spesifikasi kesesuaian untuk digunakan oleh pelanggan. Tiga karakteristik kinerja dipertimbangkan
selama fase desain ini adalah keandalan , kemudahan pemeliharaan , dan kegunaan .
• Internet
KEANDALAN Latihan
Reliabilitas adalah probabilitas bahwa bagian atau produk tertentu akan melakukan fungsi yang dimaksudkan untuk suatu spesifikasi-
panjang waktu dalam kondisi penggunaan normal. Anda mungkin sudah familiar dengan informasi reliabilitas.
Keandalan:
tion dari jaminan produk. Pengering rambut mungkin dijamin berfungsi (yaitu, meniupkan udara dengan a
probabilitas suatu produk akan
kekuatan tertentu pada suhu tertentu) selama satu tahun dalam kondisi penggunaan normal (didefinisikan ke
melakukan fungsi yang dimaksudkan untuk a
menjadi 300 jam operasi). Garansi mobil mungkin diperpanjang selama tiga tahun atau 50.000 mil. Normal
jangka waktu tertentu.
kondisi penggunaan akan mencakup penggantian oli terjadwal secara teratur dan perawatan kecil lainnya
kegiatan. Penggantian oli yang terlewat atau jarak tempuh lebih dari 50.000 mil dalam periode tiga tahun akan terjadi
tidak dianggap "normal" dan akan membatalkan garansi.
Keandalan produk atau sistem adalah fungsi dari keandalan bagian-bagian komponennya dan
bagaimana bagian-bagian itu diatur. Jika semua bagian harus berfungsi agar produk atau sistem dapat beroperasi, maka
keandalan sistem adalah produk dari keandalan bagian komponen.
R s = (R 1 ) (R 2 ). . . (R n ), dimana R n adalah reliabilitas dari komponen ke- n .

Misalnya, jika dua bagian komponen diperlukan dan masing-masing memiliki keandalan 0,90, keandalannya
dari sistem adalah 0,90 0,90 0,81, atau 81%. Sistem dapat divisualisasikan sebagai rangkaian komponen
nents sebagai berikut:
Komponen dalam Seri
0,90 0,90
0,90 × 0,90 = 0,81
Perhatikan bahwa keandalan sistem 0,81 jauh lebih kecil daripada keandalan komponennya
0,90. Dengan meningkatnya jumlah komponen serial, keandalan sistem akan terus menurun.
Ini merupakan argumen yang bagus untuk desain sederhana dengan lebih sedikit komponen!
Kegagalan beberapa komponen dalam sistem lebih kritis daripada yang lain — rem mobil, untuk
contoh. Untuk meningkatkan keandalan bagian individu (dan dengan demikian sistem secara keseluruhan), mubazir
bagian dapat dibangun untuk mendukung kegagalan. Menyediakan rem darurat untuk mobil adalah salah satu contohnya.
Pertimbangkan desain redundan berikut dengan R 1 mewakili keandalan kompromi asli
ponent dan R 2 keandalan komponen cadangan.
Komponen secara Paralel
Cadangan 0,90
R2
Asli 0.95
R1
0,95 + (1 - 0,95) (0,90) = 0,995
Halaman 188
Komponen-komponen ini dikatakan beroperasi secara paralel . Jika komponen asli gagal (a 5%
kemungkinan), komponen cadangan akan secara otomatis menggantikan tempatnya — tetapi hanya 90% dari
waktu. Dengan demikian, keandalan sistem adalah 1
R s = R 1 + (1 - R 1 ) (R 2 )
= 0,95 + (1 - 0,95) (0,90) = 0,995
Contoh 4.1 Tentukan keandalan sistem komponen yang ditunjukkan di bawah ini.
Keandalan
0,90
0.98 0.92 0.98
Larutan
Pertama, kurangi sistem menjadi serangkaian tiga komponen,
Kemudian hitung keandalan seri tersebut.
0,98 0,99 0,98 0,951
Reliabilitas juga dapat dinyatakan sebagai lamanya waktu suatu produk atau layanan beroperasi sebelum-
kedepan itu gagal, disebut waktu rata - rata antara kegagalan (MTBF). Dalam hal ini, kami prihatin
distribusi kegagalan dari waktu ke waktu, atau tingkat kegagalan . MTBF adalah kebalikan dari kegagalan
rate (MTBF 1 / tingkat kegagalan). Misalnya, jika baterai laptop Anda gagal empat kali dalam 20 jam
operasi, tingkat kegagalannya adalah 4/20 0,20, dan MTBF 1 / 0,20 5 jam.
Keandalan dapat ditingkatkan dengan menyederhanakan desain produk, meningkatkan keandalan
komponen individu, atau menambahkan komponen yang berlebihan. Produk yang lebih mudah dibuat-
ture atau assemble, dipelihara dengan baik, dan miliki pengguna yang terlatih dalam penggunaan yang benar
keandalan yang lebih tinggi.
PEMELIHARAAN
Pemeliharaan: Maintainability (juga disebut serviceability ) mengacu pada kemudahan dan / atau biaya dengan produk atau layanan
kemudahan produk wakil dipertahankan atau diperbaiki. Produk dapat dibuat lebih mudah dirawat dengan merakitnya
dipelihara atau diperbaiki. modul, seperti komputer, sehingga seluruh panel kontrol, kartu, atau disk drive dapat diganti kapan
mereka tidak berfungsi. Lokasi suku cadang kritis atau suku cadang yang mengalami kegagalan mempengaruhi kemudahan
sembly dan, dengan demikian, perbaikan. Instruksi yang mengajari konsumen bagaimana mengantisipasi kerusakan dan kerusakan
memperbaiki mereka sendiri dapat disertakan dengan produk. Menentukan jadwal perawatan rutin
adalah bagian dari perawatan, seperti perencanaan yang tepat untuk ketersediaan suku cadang penting.
Salah satu ukuran kuantitatif dari rawatan adalah waktu rata-rata untuk perbaikan (MTTR). Dikombinasikan dengan
mengukur keandalan MTBF, kita dapat menghitung ketersediaan rata-rata atau "uptime" sistem sebagai
MTBF
Ketersediaan Sistem, SA =
MTBF + MTTR
1 Keandalan komponen paralel juga dapat dihitung sebagai R s 1 [(1 R 1 ) (1 R 2 ). . . ].
Halaman 189
Amy Russell harus memilih penyedia layanan untuk situs e-niaga perusahaannya. Fac- Contoh 4.2
Jika torsi sama, dia akan mendasarkan keputusannya pada ketersediaan server. Diberikan server berikut
Sistem
data kinerja, penyedia mana yang harus dia pilih?
Ketersediaan
Pemberi MTBF (jam) MTTR (jam)
SEBUAH 60 4.0
B 36 2.0
C 24 1.0
Larutan
MTBF
SA =
MTBF + MTTR
SA A = 60 / (60 + 4) = 0,9375 atau 94%
SA B = 36 / (36 + 2) = 0,9473 atau 95%
SA C = 24 / (24 + 1) = 0,96 atau 96%
Amy harus memilih Penyedia C.
KEGUNAAN
Kita semua pernah menemukan produk atau layanan yang sulit atau tidak praktis untuk digunakan. Mempertimbangkan:
• Tempat gelas di mobil yang, saat digunakan, menyembunyikan tombol radio atau mengganggu perpindahan tongkat.
• Tempat garam yang harus dibalik untuk diisi (sehingga kehilangan isinya).
• Internet
• Speaker di komputer laptop yang dilindungi pergelangan tangan Anda saat Anda mengetik.
• Pintu yang tidak bisa Anda tarik atau dorong. Latihan
• Kontrol jarak jauh dengan lebih banyak tombol dengan ukuran lebih kecil dan lebih kecil untuk beberapa
produk.
• Pengungkit untuk meledakkan bagasi mobil dan membuka kunci tutup bensin yang terletak terlalu berdekatan.
Ini adalah masalah kegunaan dalam desain. Kegunaan adalah apa yang membuat produk atau layanan mudah digunakan dan Kegunaan:
a
cocok untuk pelanggan yang ditargetkan. Ini adalah kombinasi dari faktor-faktor yang mempengaruhi pengalaman pengguna dengan penggunaan suatu produk atau layanan.
kemudahan
suatu produk, termasuk kemudahan belajar, kemudahan penggunaan, dan kemudahan mengingat cara penggunaan, frekuensi
dan tingkat keparahan kesalahan, serta kepuasan pengguna dengan pengalaman tersebut.
Meskipun insinyur kegunaan telah lama menjadi bagian dari proses desain, penggunaannya telah meroket.
meroket dengan elektronik, perangkat lunak komputer, dan desain situs Web. Perkiraan Forrester Research
bahwa 50% dari potensi penjualan dari situs Web hilang dari pelanggan yang tidak dapat menemukan apa yang mereka miliki
perlu. Para peneliti telah menemukan bahwa pengguna internet memiliki toleransi yang sangat rendah untuk hal yang buruk
situs yang dirancang dan navigasi yang rumit.
Apple merevolusi industri komputer dengan desainnya yang intuitif, mudah digunakan, dan berkelanjutan
untuk melakukannya dengan iPod, iPad, dan iPhone yang ramping dan fungsional. Microsoft mempekerjakan lebih dari 140 us-
insinyur kemampuan. Sebelum suatu desain dianggap fungsional, itu harus melalui pengujian kegunaan. Sim-
Pler, desain yang lebih standar biasanya lebih mudah digunakan. Mereka juga lebih mudah diproduksi, seperti yang akan kita lakukan
lihat di bagian selanjutnya.
DESAIN PRODUKSI
Desain produksi berkaitan dengan bagaimana produk akan dibuat. Desain yang sulit dibuat Desain produksi:
sering kali menghasilkan produk berkualitas rendah. Insinyur cenderung mendesain produk secara berlebihan, dengan terlalu banyakproduk
bagaimana fitur akan dibuat.
tures, opsi, dan bagian. Kurangnya pengetahuan tentang kapabilitas manufaktur dapat mengakibatkan desain
yang tidak mungkin dibuat atau membutuhkan keterampilan dan sumber daya yang saat ini tidak tersedia. Berkali-kali,
personel produksi menemukan diri mereka mendesain ulang produk di lantai pabrik. Perubahan terlambat dalam
desain mahal dan mengganggu. Penyesuaian di satu bagian mungkin memerlukan penyesuaian
di bagian lain, "mengungkap" seluruh desain produk. Karena itulah desain produksi dipertimbangkan
Halaman 190
(a) Desain asli (b) Desain yang direvisi (c) Desain akhir
Perakitan menggunakan pengencang umum Basis satu bagian dan penghilangan pengencang Desain untuk perakitan push-and-snap
Sisipan plastik memungkinkan spindel untuk
Fitur desain yang fleksibel
dirakit dari atas;
mengizinkan spindle untuk
dasar integral dan tanda kurung
dibentak ke tempatnya
menghilangkan kebutuhan akan sekrup,
mesin cuci, dan kacang-kacangan
4 detik
untuk merakit
12 detik
untuk merakit
84 detik
untuk merakit
Gambar 4.4
Rancangan
Penyederhanaan dalam tahap desain awal. Pendekatan yang direkomendasikan untuk desain produksi mencakup penyederhanaan
kation , standarisasi , modularitas , dan desain untuk pembuatan .
Sumber: Diadaptasi dari G. Penyederhanaan desain mencoba untuk mengurangi jumlah bagian, subassemblies, dan opsi dalam a
Boothroyd dan P. Dewhurst,
produk. Ini juga berarti menghindari perkakas, pengencang terpisah, dan penyetelan. Kami akan mengilustrasikan secara sederhana-
"Desain produk. . . . Kunci untuk
fication dengan contoh. Pertimbangkan kasus kotak alat yang ditunjukkan pada Gambar 4.4. Perusahaan
Perakitan Robot yang Berhasil, ”
Teknik Perakitan
ingin meningkatkan produktivitas dengan menggunakan perakitan otomatis. Desain awal pada Gambar 4.4 a
(September 1986), hlm. 90–93. berisi 24 bagian umum (kebanyakan pengencang mur dan baut) dan membutuhkan 84 detik untuk merakitnya.
Desainnya tampaknya tidak rumit untuk perakitan manual tetapi bisa sangat rumit untuk a
robot untuk merakit.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.4 b , tim yang ditugaskan untuk merevisi desain menyederhanakan kotak perkakas
Penyederhanaan:
mencetak alas sebagai satu bagian dan menghilangkan pengencang. Sisipan plastik menutup spindel
mengurangi jumlah bagian,
untuk menahannya di tempatnya. Jumlah bagian dikurangi menjadi empat, dan waktu perakitan dipotong menjadi 12 detik-
majelis, atau opsi dalam suatu produk.
onds. Ini menunjukkan peningkatan produktivitas yang signifikan, dari 43 perakitan per jam hingga 300 perakitan
blies per jam.
Gambar 4.4 c menunjukkan desain yang lebih sederhana lagi, yang hanya terdiri dari dua bagian, alas dan poros.
Spindel terbuat dari bahan yang fleksibel, memungkinkannya dipasang ke bawah pada tempatnya di a
perakitan cepat, satu gerakan. Waktu perakitan dikurangi menjadi 4 detik, meningkatkan produksi menjadi
900 majelis per jam. Dengan desain akhir ini, tim menyetujui bahwa tugas perakitan juga dilakukan
sederhana untuk robot. Memang, banyak pabrikan telah mengikuti proses ini dalam menemukan kembali
kebajikan penyederhanaan — dalam mendesain ulang produk untuk otomatisasi, mereka menemukan otomatisasi itu
tidak perlu!
Menggunakan suku cadang standar dalam suatu produk atau di banyak produk menghemat waktu desain, biaya perkakas,
Standardisasi: dan kekhawatiran produksi. Standardisasi memungkinkan pertukaran suku cadang di antara produk-
bila tersedia secara umum dan produk, menghasilkan produksi dan pembelian bervolume lebih tinggi, investasi inventaris yang lebih rendah, lebih mudah
bagian yang dapat dipertukarkan digunakan.
pembelian dan penanganan material, inspeksi kualitas yang lebih sedikit, dan lebih sedikit kesulitan dalam produksi.
Beberapa produk, seperti bola lampu, baterai, dan DVD, mendapat manfaat dari standar total.
Bagi orang lain, menjadi berbeda adalah keunggulan kompetitif. Pertanyaannya menjadi bagaimana mendapatkan biayanya
manfaat standarisasi tanpa kehilangan keunggulan pasar dari keragaman dan keunikan.
Desain modular: Salah satu solusinya adalah desain modular . Desain modular terdiri dari penggabungan bangunan standar
menggabungkan bangunan standar blok, atau modul , dalam berbagai cara untuk membuat produk jadi yang unik. Desain modular
blok, atau modul, untuk dibuat umum di industri elektronik dan industri mobil. Toyota Camry, Corolla, dan
produk jadi yang unik. Lexus berbagi sasis bodi yang sama. Bahkan Perusahaan Sup Campbell mempraktikkan desain modular dengan
memproduksi empat kaldu dasar dalam volume besar (daging sapi, ayam, tomat, dan bisque seafood) dan kemudian
menambahkan bahan-bahan khusus untuk menghasilkan 125 jenis produk sup akhir.
Halaman 191
Desain untuk pembuatan (DFM) adalah proses mendesain suatu produk agar dapat diproduksi dengan mudah Desain untuk pembuatan
dan secara ekonomis. Istilah ini diciptakan sebagai upaya untuk menekankan pentingnya penggabungan (DFM):
desain produksi di awal proses desain. Ketika berhasil, DFM tidak hanya meningkatkan kualitas merancang suatu produk sehingga
desain produk tetapi juga mengurangi waktu dan biaya desain dan pembuatan produk. itu dapat diproduksi dengan mudah dan
Perangkat lunak DFM khusus dapat merekomendasikan bahan dan proses yang sesuai untuk desain dan secara ekonomis.
memberikan perkiraan biaya produksi selama proses desain. Secara lebih umum, panduan DFM-
garis mempromosikan praktik desain yang baik, seperti:
1 . Minimalkan jumlah bagian dan subassemblies.

2 . Hindari alat, pengencang terpisah, dan penyetelan.
3 . Gunakan suku cadang standar bila memungkinkan dan berulang, proses yang dipahami dengan baik.
4 . Rancang bagian untuk banyak kegunaan, dan modul yang dapat digabungkan dengan berbagai cara.
5 . Desain untuk kemudahan perakitan, penanganan minimal, dan presentasi yang tepat.
6 . Memungkinkan pengujian dan penggantian suku cadang yang efisien dan memadai.
DESAIN AKHIR DAN RENCANA PROSES

Pada tahap desain awal, prototipe dibangun dan diuji. Setelah beberapa kali pengulangan, uji coba dijalankan
dari proses tersebut dilakukan. Penyesuaian dilakukan sesuai kebutuhan sebelum disain akhir disepakati.
Dengan cara ini, spesifikasi desain untuk produk baru telah mempertimbangkan bagaimana produk itu nantinya
diproduksi, dan spesifikasi pembuatan atau pengiriman lebih mencerminkan maksud dari
rancangan. Ini berarti lebih sedikit revisi dalam desain saat produk diproduksi dan diservis
disediakan. Perubahan desain, yang dikenal sebagai pesanan perubahan teknik (ECO), adalah sumber utama
penundaan dan pembengkakan biaya dalam proses pengembangan produk.
Desain akhir terdiri dari gambar rinci dan spesifikasi untuk produk atau layanan baru.
wakil. Rencana proses yang menyertai adalah instruksi yang bisa diterapkan untuk pembuatan, termasuk
peralatan dan perkakas yang diperlukan, rekomendasi sumber komponen, uraian tugas dan
prosedur untuk pekerja, dan program komputer untuk mesin otomatis. Kami membahas proses
perencanaan secara lebih rinci di Bab 6.
Desain yang bagus dibantu oleh penggunaan teknologi. Bagian selanjutnya menjelaskan teknologi dalam desain.
TEKNOLOGI DALAM DESAIN

Produk baru untuk pasar yang lebih tersegmentasi telah berkembang biak selama dekade terakhir. Perubahan dalam
desain produk lebih sering, dan siklus hidup produk lebih pendek. IBM memperkirakan rata-rata
• Internet
umur penawaran produk barunya adalah sekitar enam bulan. Kemampuan untuk memasukkan produk baru ke pasar
dengan cepat telah merevolusi lingkungan kompetitif dan mengubah sifat manufaktur. Latihan
Bagian dari pendorong membanjirnya produk baru adalah kemajuan teknologi yang tersedia
untuk mendesain produk. Ini dimulai dengan desain berbantuan komputer (CAD) dan termasuk teknologi terkait-
biologi seperti teknik berbantuan komputer (CAE), manufaktur berbantuan komputer (CAM), dan
desain produk kolaboratif (CPD).
Computer-aided design (CAD) adalah sistem perangkat lunak yang menggunakan grafik komputer untuk membantuDesain
dalam berbantuan komputer (CAD):
pembuatan, modifikasi, dan analisis desain. Sebuah desain geometris dihasilkan yang mencakup tidak membantu dalam penciptaan,
hanya dimensi produk tetapi juga informasi toleransi dan spesifikasi bahan. Itu modifikasi, dan analisis a
kemampuan untuk mengurutkan, mengklasifikasikan, dan mengambil desain serupa dari database CAD memfasilitasi standarisasi
rancangan.
bagian-bagian, memunculkan ide, dan meniadakan pembuatan desain dari awal.
Produk yang dibuat CAD juga dapat diuji lebih cepat. Analisis teknik, dilakukan
dengan sistem CAD, disebut computer-aided engineering (CAE) . CAE mengambil deskripsi dan Teknik berbantuan komputer
geometri bagian dari database CAD dan mengarahkannya ke pengujian dan analisis di komputer (CAE)
layar tanpa membangun prototipe secara fisik. CAE dapat memaksimalkan ruang penyimpanan di dalam mobil sistem perangkat lunak yang menguji dan
menganalisis desain
bagasi, mendeteksi apakah bagian plastik mendingin secara merata, dan menentukan berapa banyak tekanan yang akan menyebabkan a di komputer
jembatan untuk retak. Dengan CAE, tim desain dapat melihat mobil menabrak di jalan kasar, piston layar.
mesin bergerak naik turun, bola golf melayang di udara, atau efek obat baru di dunia maya
Molekul DNA. Kemajuan dalam realitas virtual dan teknologi penangkapan gerak memungkinkan perancang dan
pengguna mengalami desain tanpa membangun prototipe fisik.
Halaman 192
orldwide
ootJoy W.
itleist dan F
Atas kebaikan T
Computer-aided design (CAD) digunakan untuk mendesain segala sesuatu mulai dari pensil hingga kapal selam. Beberapa dari keseharian kita
produk lebih sulit untuk dirancang daripada yang mungkin Anda pikirkan. Keripik kentang dengan tonjolan, bagian atas kaleng soda, dua-
botol liter minuman ringan, pintu mobil, dan bola golf merupakan contoh produk sederhana yang membutuhkan kecanggihan
dari CAD untuk desain dan pengujian yang efektif. Berikut adalah dua contoh desain lesung pipit pada bola golf Titleist.
Jumlah, ukuran, dan pola lesung pipit pada bola golf dapat mempengaruhi jarak, lintasan, dan keakuratan permainan.
Munculnya CAD telah memungkinkan lebih banyak desain untuk diuji. Saat ini, lebih dari 200 pola lesung pipit yang berbeda
digunakan oleh produsen bola golf. Klub golf dan lapangan golf juga dirancang menggunakan CAD.
dibantu komputer Sambungan desain-ke-pabrikan utama adalah desain dengan bantuan komputer / pabrikan dengan bantuan komputer-
desain / berbantuan komputer sistem turing (CAD / CAM) . CAM adalah singkatan dari manufaktur berbantuan komputer . CAD / CAM
manufaktur (CAD / CAM): melibatkan konversi otomatis data desain CAD menjadi instruksi pemrosesan untuk komputer-
desain terbaik untuk peralatan yang dikendalikan dan pembuatan bagian selanjutnya seperti yang dirancang. Integra-
pembuatan koneksi. Penyusunan desain dan pembuatan dapat menghemat banyak waktu, memastikan bahwa suku cadang dan produk
diproduksi tepat seperti yang dimaksudkan, dan memfasilitasi revisi dalam desain atau produksi yang disesuaikan.
CAD dan yang terkait Selain penghematan waktu, CAD dan teknologi yang terkait juga meningkatkan kualitas dari
teknologi menghasilkan lebih baik desain dan produk yang dibuat darinya. Kemampuan komunikasi CAD mungkin
mendesain lebih cepat. menjadi lebih penting daripada kemampuan pemrosesannya dalam hal kualitas desain. Sistem CAD
meningkatkan komunikasi dan mempromosikan inovasi dalam tim desain multifungsi dengan menyediakan a
visual, fokus interaktif untuk diskusi. Menonton kendaraan membebani rodanya di atas lumpur dan es
mendorong ide-ide tentang desain produk dan penggunaan pelanggan lebih baik daripada tumpukan survei atau teknik konsumen
laporan neering. Ide-ide baru dapat disarankan dan diuji dengan segera, memungkinkan lebih banyak alternatif
dievaluasi. Untuk memfasilitasi diskusi atau memperjelas desain, data CAD dapat dikirim secara elektronik menjadi-
tween desainer dan pemasok atau dilihat secara bersamaan di layar komputer oleh desainer yang berbeda
di lokasi yang terpisah secara fisik. Prototipe cepat dapat diuji lebih teliti dengan CAD / CAE.
Lebih banyak prototipe dapat diuji juga. CAD meningkatkan setiap tahap desain produk dan apa adanya
sangat berguna sebagai sarana untuk mengintegrasikan desain dan pembuatan.
Dengan banyaknya desain baru dan perubahan desain yang sudah ada, diperlukan suatu sistem untuk melacaknya
Siklus hidup produk revisi desain. Sistem seperti itu disebut manajemen siklus hidup produk (PLM) . PLM menyimpan, mengambil, dan
manajemen (PLM): memperbarui data desain dari konsep produk, melalui manufaktur, revisi, layanan, dan pensiun-
mengelola seluruh siklus proses ment produk.
produk.
SISTEM DESAIN PRODUK KOLABORATIF

Manfaat produk yang dirancang CAD diperbesar bila dikombinasikan dengan kemampuan untuk berbagi
file desain produk dan mengerjakannya dalam waktu nyata dari lokasi yang terpisah secara fisik. Kolaborasi-
Desain tive dapat terjadi antara desainer di perusahaan yang sama, antara produsen dan
pemasok, atau antara produsen dan pelanggan. Produsen dapat mengirimkan desain produk
secara elektronik dengan permintaan penawaran (RFQ) dari pemasok komponen potensial. Atau kinerja
spesifikasi dapat diposting ke situs Web di mana pemasok dapat membuat dan mengirimkan desain mereka sendiri.
Desain dapat menerima persetujuan akhir dari pelanggan sebelum pemrosesan yang mahal dilakukan. SEBUAH
desain yang kompleks dapat melibatkan ratusan pemasok. Web memungkinkan mereka untuk bekerja sama
sepanjang proses desain dan manufaktur, tidak hanya di awal dan di akhir.
Halaman 193
Sistem perangkat lunak untuk desain kolaboratif secara longgar disebut sebagai desain produk kolaboratif Desain produk kolaboratif
(CPD) . Sistem ini menyediakan interkonektivitas dan kemampuan terjemahan yang diperlukan untuk kolaborasi (CPD):
pekerjaan buruh lintas platform, departemen, dan perusahaan. Sehubungan dengan sistem PLM, sistem perangkat lunak untuk kolaboratif
mereka juga mengelola data produk, menyiapkan ruang kerja proyek, dan mengikuti pengembangan produk desain dan pengembangan antara
melalui seluruh siklus hidup produk. mitra dagang.
Desain kolaboratif mempercepat pengembangan produk, membantu menyelesaikan masalah peluncuran produk,
dan meningkatkan kualitas desain. Desainer dapat melakukan sesi ulasan virtual, menguji “apa
jika skenario ”, tetapkan dan lacak masalah desain, komunikasikan dengan berbagai tingkatan pemasok, dan
membuat, menyimpan, dan mengelola dokumen proyek.
Sesi tinjauan virtual ini sering kali menyertakan alat tinjauan desain yang disajikan di bagian berikutnya.
ULASAN KUALITAS DESAIN
Sebelum menyelesaikan desain, prosedur formal untuk menganalisis kemungkinan kegagalan dan secara ketat
menilai nilai setiap bagian dan komponen harus diikuti. Tiga teknik tersebut adalah
mode kegagalan dan analisis efek, analisis pohon kesalahan, dan analisis nilai.
Kegagalan mode dan analisis efek (FMEA) adalah pendekatan sistematis untuk menganalisis sebab dan akibat Mode dan efek kegagalan
kegagalan produk. Ini dimulai dengan membuat daftar fungsi produk dan masing-masing bagiannya. Kegagalan analisis (FMEA):
Modus kemudian ditentukan dan diberi peringkat dalam urutan keseriusan dan kemungkinan kegagalannya. Kegagalan metode analisis yang sistematis
ditangani satu per satu (dimulai dengan bencana yang paling besar), penyebab dihipotesiskan, dan kegagalan produk.
perubahan desain dilakukan untuk mengurangi kemungkinan kegagalan. Tujuan FMEA adalah untuk mengantisipasi
kegagalan dan mencegahnya terjadi. Tabel 4.1 menunjukkan FMEA parsial untuk keripik kentang.
Fault tree analysis (FTA) adalah metode visual untuk menganalisis keterkaitan antar kegagalan. FTA Fault tree analysis (FTA):
mencantumkan kegagalan dan penyebabnya dalam format pohon menggunakan dua simbol seperti topi, satu dengan garis metode
lurus visual untuk menganalisis
bagian bawah mewakili dan dan satu dengan garis lengkung di bagian bawah untuk atau. Gambar 4.5 menunjukkan a keterkaitan di antara kegagalan.
FTA parsial untuk produsen makanan yang bermasalah dengan kerusakan keripik kentang. Dalam analisis ini,
keripik kentang pecah karena terlalu tipis atau terlalu rapuh. Opsi untuk memperbaiki
masalah kepingan yang terlalu tipis — menambah ketebalan atau mengecilkan ukuran — tidak diinginkan, seperti yang ditunjukkan
oleh Xs. Masalah keripik yang terlalu rapuh dapat diatasi dengan menambahkan lebih banyak kelembapan atau memiliki
lebih sedikit tonjolan atau menyesuaikan prosedur penggorengan. Kami memilih untuk menyesuaikan prosedur penggorengan, yang mana
mengarah pada pertanyaan seberapa panas minyak seharusnya dan berapa lama keripik digoreng. Begitu nilai-nilai ini
ditentukan, masalah chip yang terlalu rapuh (dan dengan demikian kerusakan chip) diselesaikan, seperti yang ditunjukkan.
Analisis nilai (VA) (juga dikenal sebagai rekayasa nilai) dikembangkan oleh General Electric pada tahun 1947 Analisis nilai (VA):
untuk menghilangkan fitur dan fungsi yang tidak perlu dalam desain produk. Ini telah muncul kembali sebagai teknik prosedur untuk menghilangkan
untuk digunakan oleh tim desain multifungsi. Tim desain mendefinisikan fungsi penting dari sebuah komputer. fitur yang tidak perlu dan
ponent, assembly, atau product menggunakan kata kerja dan kata benda. Misalnya fungsi sebuah wadah fungsi.
dapat digambarkan sebagai cairan penahan . Kemudian tim memberikan nilai untuk setiap fungsi dan menentukan
biaya penyediaan fungsi. Dengan informasi tersebut, rasio nilai terhadap biaya dapat dihitung
untuk setiap item. Tim mencoba meningkatkan rasio dengan mengurangi biaya item atau
meningkatkan nilainya. Versi terbaru dari analisis nilai juga menilai dampak lingkungan dari
bahan, suku cadang, dan operasi. Ini membawa kita ke bagian selanjutnya tentang desain untuk lingkungan.
Mode Kegagalan Penyebab Kegagalan

Pengaruh Kegagalan Tindakan perbaikan Tabel 4.1
Mode gagal
Basi Kadar air rendah, Rasanya buruk, tidak akan crunch,Tambahkan kelembaban, awetkan lebih lama,
dan Efek
masa simpan kedaluwarsa, burukdibuang, kehilangan penjualan segel paket yang lebih baik, lebih pendek
pengemasan umur simpan
Analisis untuk
Keripik kentang
Rusak Terlalu kurus, terlalu rapuh, Tidak bisa mencelupkan, tampilanUbah
yang resep,
buruk,ubah
penanganan kasar, kasar melukai mulut, tersedak, proses, ubah kemasan
penggunaan, kemasan yang buruk
dianggap tua, penjualan hilang
Terlalu asin Resep kedaluwarsa, proses Makan lebih sedikit, minum lebih banyak, Eksperimen kesehatan dengan resep,
tidak terkendali, tidak seimbangbahaya, kehilangan penjualan bereksperimen dengan proses,
distribusi garam perkenalkan versi rendah garam
Halaman 194
Gambar 4.5
Pohon Sesar
Analisis untuk Pemecah chip Kunci: dan
atau
Keripik kentang
XXX tidak diinginkan

Terlalu Terlalu larutan
rapuh tipis
dapat diterima
larutan
Lebih Lebih sedikit

Sesuaikan penggorengan
Meningkat Mengurangi
kelembaban punggung bukit
Prosedur ketebalan ukuran
XXX XXX
Jumlah Panjangnya
panas waktu
Terpecahkan Terpecahkan
Jugaad, Desain untuk Zaman tren desain dari perusahaan multinasional yang biasanya
Ide dan produk “menetes ke bawah” dari negara-negara Barat yang makmur
India memiliki kata gaul Hindi yang menggambarkan mode mereka dalam-
tions, untuk "meneteskan" ide dan solusi dari dunia ketiga
novation, jugaad (dibaca “joo-gaardh”). Trans- kasar
terlambat, itu berarti "penemuan dengan cepat," gaya improvisasi negara. GE, Procter & Gamble, Nokia, dan lainnya
mengamati bagaimana konsumen Asia dan Afrika menangani medis
inovasi berdasarkan kebutuhan segera dan terjangkau
pelanggan. Ini bekerja dengan baik di lingkungan dengan sumber daya yangperalatan,
langka makanan, dan ponsel. Mendesain untuk mar-
di mana opsi yang bisa diterapkan yang tidak mahal dan cepat kets memberikan wawasan untuk pasar dalam negeri yang merespons dengan baik
mengurangi ukuran, biaya, dan kompleksitas, serta meningkatkan berbagi
Plement dihargai. Tata, Infosys, dan perusahaan India lainnya
tions telah menggunakan jugaad selama bertahun-tahun. Sekarang Best Buy,dan konektivitas.
Cisco
Sistem, dan Oracle, antara lain, mengikuti. Harga rendah, produk tanpa isi cocok untuk zaman, dan
mereka mengubah proses desain.
Salah satu contoh jugaad adalah Nano mini-car Tata Motor, a
produk tulang telanjang yang dijual seharga $ 2.500 kepada konsumen yang punya
1. Produk apa yang Anda miliki yang menjalankan fungsinya
sampai sekarang telah dihargai keluar dari pasar mobil. Terbaik sederhana dan murah? Produk atau layanan apa
Beli juga mengadakan lokakarya buruk untuk menghasilkan ide produk baru apakah Anda ingin melihat didesain ulang dengan proses jugaad?
yang dapat ditambahkan dengan mudah dan murah ke toko yang sudah ada 2. Apakah ada produk atau layanan yang Anda sukai
(mis., peralatan perawatan kesehatan di rumah). Cisco menyukai aplikasi India dirancang lebih hati-hati dan lebih futuristik
proach keterjangkauan dan skala. Saat ini, digunakan kembali tidak akan menjadi kandidat yang baik untuk jugaad?
ide dan teknologi yang ada dengan cara sederhana membantu mengurangi 3. Apa yang dilihat sebagai kerugian jugaad?
Pengeluaran litbang dan penambahan ke produk bermargin tinggi.
Ini mirip dengan kesuksesan pembiayaan mikro di urutan ketiga Sumber: Reena Jana “Ekspor Berikutnya India — Inovasi,” BusinessWeek
negara dunia, di mana pinjaman kecil diterapkan untuk kebutuhan dasar (2 Desember 2009); Reena Jana, “Innovation Trickles Down,”
dapat membuat perbedaan besar. Faktanya, ada pembalikan di BusinessWeek (11 Maret 2009).
DESAIN UNTUK LINGKUNGAN

EPA memperkirakan bahwa hampir 4 miliar perangkat elektronik (komputer, televisi, telepon seluler,
printer, dll.) yang mewakili 2 triliun ton limbah dibuang setiap tahun di Amerika Serikat
sendirian. Paling banyak 20% dari sampah itu didaur ulang. Sisanya masuk TPA baik di sini maupun di luar negeri di mana
Halaman 195
Reklamasi limbah elektronik dapat menimbulkan masalah lingkungan dan kesehatan yang parah. Gambar meluap
tempat pembuangan sampah, aliran beracun, dan pemanasan global telah mendorong pemerintah di seluruh dunia untuk memberlakukan undang-undang
dan peraturan yang melindungi lingkungan dan menghargai pengelolaan lingkungan.
Tanggung jawab produsen diperpanjang (EPR) adalah konsep yang meminta perusahaan bertanggung jawab atas produk
Produser
mereka
diperpanjang
tanggung jawab (EPR):
uct bahkan setelah masa manfaatnya. Hukum Jerman mengamanatkan pengumpulan, daur ulang, dan pembuangan yang aman
komputer dan peralatan rumah tangga, termasuk stereo dan peralatan video, televisi, tempat cuci saat perusahaan diadakan
mesin, mesin pencuci piring, dan lemari es. Beberapa produsen membayar pajak untuk daur ulang; orang lain bertanggung jawab atas produk mereka
termasuk biaya pembuangan dalam harga produk. Hukum Norwegia mewajibkan produsen dan importir setelah masa manfaatnya.
peralatan elektronik untuk mendaur ulang atau menggunakan kembali 80% produk. Sembilan belas negara bagian AS sekarang memiliki
takeback undang-undang yang mengharuskan pengembalian dan daur ulang baterai, peralatan, dan elektronik lainnya.
Brazil menganggap semua kemasan yang tidak dapat didaur ulang menjadi limbah berbahaya. Uni Eropa
mensyaratkan bahwa 80% dari berat mobil yang dibuang harus digunakan kembali atau didaur ulang. Perusahaan bertanggung jawab-
sible untuk membuang produk mereka sendiri lebih sadar akan keputusan desain yang menghasilkan-
mengatasi limbah berlebih dan beracun yang dapat mahal untuk diproses.
Pelabelan ramah lingkungan , seperti sebutan Malaikat Biru Jerman (lihat Gambar 4.6) atau Amerika Serikat pelabelan ramah lingkungan:
Peringkat Energy Star, memberikan cap persetujuan untuk produk yang aman bagi lingkungan dan mendorong segel persetujuan untuk
membentuk pembelian konsumen. Jejak karbon mengukur jumlah karbondioksida (CO 2 ) dan produk yang aman bagi lingkungan.
gas rumah kaca lainnya yang berkontribusi terhadap pemanasan global dan perubahan iklim. Karbon produk
footprint dihitung dengan memperkirakan emisi gas rumah kaca dari energi yang digunakan dalam jejak karbon:
memfaktorkan dan mengangkut produk di sepanjang rantai pasokannya, energi yang digunakan untuk menyimpan dan menjual-
ukuran gas rumah kaca.
ing produk, energi yang digunakan oleh konsumen dalam menggunakan produk, dan energi yang digunakan untuk
mendaur ulang dan membuang produk di akhir masa pakainya. Jejak karbon adalah bagian dari lebih
Inisiatif penilaian siklus hidup komprehensif yang didukung oleh standar lingkungan IS0 14000.
Standar IS0 14000 memberikan pedoman dan sertifikasi untuk persyaratan lingkungan
berbisnis di negara tertentu, dan sering digunakan untuk memenuhi syarat untuk mendapatkan bantuan luar negeri, pinjaman bisnis,
dan pengurangan premi asuransi.
Gambar 4.6
Internasional
Label ramah lingkungan
Label ramah lingkungan ini berasal dari
Uni Eropa, Jerman, Korea,
Jepang, Norwegia, Taiwan, Jerman,
Kanada, dan Amerika Serikat.
Sumber : http://www.gdrc.org/
sustainbiz / green / doc-label_
programmes.html
Halaman 196
Keberlanjutan: Keberlanjutan , kemampuan untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa mengorbankan kebutuhan generasi masa depan.
memenuhi kebutuhan saat ini tanpa tions, adalah tujuan yang luhur, tetapi perusahaan di seluruh dunia mulai menemukan penghematan biaya dan
mengorbankan generasi masa depan. niat baik musim panas yang diberikan oleh praktik hijau. Misalnya dengan menghilangkan kemasan yang berlebihan pada
lini mainan label pribadinya, Walmart menghemat $ 2,4 juta setahun dalam biaya pengiriman, 3.800 pohon, dan 1
juta barel minyak. Memasang sumber daya tambahan di armada truknya (alih-alih membuat idle
mesin saat pengemudi tidur) menghemat $ 26 juta biaya bahan bakar. Sampah plastik jaminan untuk didaur ulang
dan penjualan kembali memberikan tambahan pendapatan $ 28 juta. Didukung oleh kesuksesan ini,
Walmart mulai mengamanatkan agar pemasoknya memenuhi standar lingkungan (dan penghematan biaya) tertentu
limbah seperti kemasan yang diperkecil, cairan kental, formulasi produk ramah lingkungan, dan berkelanjutan
rancangan. Kartu skor keberlanjutan untuk pemasok sekarang disertakan dalam pelabelan ramah lingkungan produk Walmart
ucts. Bagi perusahaan yang memasok Walmart dan perusahaan besar lainnya, terbukti bahwa
tempat untuk mulai memenuhi persyaratan lingkungan adalah dengan desain produk ramah lingkungan, atau apa lagi
secara global disebut sebagai desain untuk lingkungan (DFE).
Desain untuk lingkungan (DFE): Design for environment (DFE) melibatkan banyak aspek desain, seperti mendesain produk dari re-
mendesain produk dari bahan bahan daur ulang, mengurangi bahan kimia berbahaya, menggunakan bahan atau komponen yang dapat didaur ulang
yang dapat didaur ulang atau dengan melekat
mudah setelah digunakan, mendesain produk agar lebih mudah diperbaiki daripada membuang, dan meminimalkan
diperbaiki daripada dibuang. kemasan yang tidak perlu. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.7, ini meluas di seluruh siklus hidup produk dari mentah
sumber material untuk pembuatan untuk digunakan konsumen dan daur ulang, penggunaan kembali, atau pembuangan di akhir masa pakainya.
Kami membahas masing-masing bidang ini di bawah.
SUMBER HIJAU
Desain lingkungan dimulai dengan menggunakan lebih sedikit material, menggunakan material daur ulang jika memungkinkan, menggunakan
bahan organik (misalnya, yang belum diolah dengan bahan kimia), dan menggunakan bahan tidak beracun atau
bahan kimia. Bahannya juga harus terbarukan, tidak terancam punah atau langka, dan tahan lama, agar
produk akan bertahan. Pemasok harus diperiksa untuk memastikan bahwa proses mereka ramah lingkungan
sehat, dan harus ditempatkan di dekatnya sehingga gas rumah kaca diminimalkan dalam transportasi.
Akhirnya, desain harus dirasionalkan sehingga hanya fitur yang dibutuhkan (dan dengan demikian material) saja
dimasukkan dan agar produk dapat dijual dan tidak akan berakhir, tidak digunakan, di tempat pembuangan akhir. Penghijauan
rantai pasokan dibahas lebih lanjut dalam Bab 10, Strategi Manajemen Rantai Pasokan
dan Desain.
INDUSTRI HIJAU
Dalam proses pembuatannya, desain hijau berkaitan dengan energi yang dibutuhkan untuk menghasilkan
produk, apakah energi itu terbarukan, berapa banyak limbah atau produk sampingan berbahaya yang dihasilkan
dari proses, dan jika limbah itu dapat didaur ulang atau produk sampingan dibuang dengan aman. Produksi
harus dalam jumlah yang tepat sehingga inventaris diminimalkan, dan pabrik pembuatan
harus ditempatkan di dekat pelanggan untuk meminimalkan transportasi dan pengaruhnya
emisi gas rumah kaca. Produk harus memiliki kemasan dan kotak atau nampan yang minimal
digunakan untuk transportasi harus dapat digunakan kembali.
Gambar 4.7
Desain untuk
Lingkungan Hidup
Lingkaran kehidupan PENGGUNAAN KEMBALI
MEMASUKKAN TRANSFORMASI KELUARAN

DAUR ULANG
Sourcing Manufaktur Konsumsi
Lebih sedikit materi Lebih sedikit energi untuk diproses Hemat energi MEMBUANG
Bahan daur ulang Lebih sedikit limbah Hidup lebih lama
Bahan organik Tidak ada produk sampingan yang berbahayaMudah diperbaiki
Bahan tidak beracun Lebih sedikit inventaris Dapat didaur ulang
Material terbarukan Sumber yang dapat diperbarui Mudah dibongkar
Bahan tahan lama Lebih sedikit kemasan Berguna
Pemasok terdekat Transportasi lebih sedikit Tidak ada salahnya
Halaman 197
Jejak karbon sebuah pabrik dapat ditentukan dari pengolahan, limbah, dan
transportasi yang terjadi. Daur ulang, sumber daya terbarukan, energi bersih, operasi yang efisien, dan
pembuangan limbah yang tepat dapat membantu mengurangi dampak lingkungan dari produksi.
KONSUMSI HIJAU
Setelah produk berada di tangan konsumen, desain ramah lingkungan memengaruhi seberapa efisien produk tersebut digunakan
energi, berapa lama produk akan bertahan, dan apakah produk dapat diperbaiki daripada dibuang (mis.,
konsep keandalan dan pemeliharaan yang kita bahas sebelumnya di bab ini). Di akhir
masa manfaat produk, harus dapat didaur ulang dan mudah dibongkar untuk tujuan itu. Akhirnya,
produk tidak boleh membahayakan pelanggan atau lingkungan (misalnya, timbal dalam mainan atau racun
asap), dan harus memiliki tujuan yang bermanfaat.
DAUR ULANG DAN GUNAKAN KEMBALI

Ketika suatu produk mencapai akhir masa pakainya, itu dapat didaur ulang, kembali
digunakan, atau dibuang (biasanya ke tempat pembuangan akhir). Faktor desain seperti produk
umur, nilai pulih, kemudahan perbaikan, dan biaya pembuangan mempengaruhi keputusan
untuk mendaur ulang, membuang, atau terus menggunakan. Banyak produk yang dibuang
karena sulit atau mahal untuk diperbaiki. Bahan dari dibuang
produk mungkin tidak dapat didaur ulang jika produk sulit dibongkar.
Itulah mengapa perusahaan seperti Hewlett-Packard dan Xerox mendesain produk mereka.
produk untuk pembongkaran. Alhasil, HP telah mampu membongkar dan
memperbarui 12.000 ton peralatan setiap tahun dengan limbah kurang dari 1%.
Xerox, pemimpin dalam pembuatan ulang, mendesain mesin fotokopi untuk beberapa
siklus hidup. Model lama dapat diperbarui atau ditingkatkan dengan kontrol baru,
perangkat lunak, dan fitur karena bentuk dasarnya (yaitu, rak atau bingkai) dan de-
tata letak tanda mesin tetap sama. Di mesin fotokopi yang dibuang dengan
8.000 bagian, lebih dari 90% biasanya dapat digunakan kembali. Pembongkaran lebih mudah
karena suku cadang diberi label dan yang cenderung default atau menjadi ob-
solete pada saat yang sama berkumpul bersama. Proses remanufaktur
melibatkan pembongkaran dan penyortiran bagian-bagian, memeriksanya, membersihkan
mereka, memprosesnya kembali, kemudian dipasang kembali, pemeriksaan akhir, dan pengujian.
Salah satu produk daur ulang yang lebih menakjubkan di pasaran adalah produk kutub
bulu domba, terbuat dari botol soda daur ulang. Tapi perjalanannya tidak ke sana
berakhir. Patagonia, yang membuat pakaian dari bulu kutub, cenderung usang
bulu domba, wol, dan pakaian lain dari pelanggannya dan didaur ulang sepenuhnya
mereka. Pakaian yang dibuang dipotong-potong, dihancurkan menjadi pelet kecil, pu- © Picture Press / Alamy
dipoles, dipolimerisasi, dilebur, dan dipintal menjadi kain baru untuk pakaian baru, dengan demikian
menyelesaikan siklus dalam desain buaian-ke-buaian. Melalui program daur ulang Common Threads,
Patagonia menghemat 38 juta pon emisi karbon dioksida setiap tahun dan menghasilkan 20% darinya
produk dari limbah pasca konsumen. Baca tentang upaya daur ulang dan penggunaan kembali Nike di "Sepanjang
Supply Chain ”di halaman berikutnya.
Baik itu menghijaukan desain atau membuat perubahan desain lainnya untuk menyenangkan pelanggan, compa-
nies memerlukan prosedur untuk memastikan bahwa berbagai keputusan desain konsisten dan direfleksikan
tive dari kebutuhan pelanggan. Teknik seperti itu, penerapan fungsi kualitas , akan dibahas selanjutnya
bagian.
DEPLOYMENT FUNGSI KUALITAS
Bayangkan bahwa dua insinyur sedang mengerjakan dua komponen berbeda dari sunroof mobil secara bersamaan- Mengoordinasikan keputusan desain
ously tapi terpisah. 2 Insinyur "isolasi dan penyegelan" mengembangkan segel baru yang dapat menahan bisa jadi sulit.
keluar hujan, bahkan saat hujan badai yang menyilaukan. Teknisi "gagang, kenop, dan tuas" sedang bekerja
2 Diadaptasi dari Bob King, Better Designs in Half the Time (Methuen, MA: GOAL / QPC, 1989), hlm. 1.1–1.3.
Halaman 198
Nike ' s Sampah Berbicara Sepatu

Sejak peluncuran program Reuse-A-Shoe, Nike telah
bersepeda lebih dari 21 juta pasang sepatu atletik untuk dibuat
lapangan basket umum, trek atletik, dan taman bermain
permukaan di seluruh dunia. Inisiatif terbaru Nike, Consid-
ered Design , berusaha merancang produk yang menggunakan lingkungan
menghitung bahan yang disukai, menghilangkan racun, dan sepenuhnya
loop tertutup (yaitu, diproduksi menggunakan sesedikit mungkin bahan-
juga, dirancang agar mudah dibongkar, dan didaur ulang sepenuhnya
clable di akhir masa pakainya atau dengan aman dikembalikan ke
alam). Kepatuhan seratus persen untuk tujuan ini
alas kaki diharapkan pada 2011, pakaian jadi pada 2015, dan perlengkapan-
ment pada tahun 2020.
Masuknya Nike ke dalam praktik berkelanjutan menarik perhatian © Robert Ashton / Piksel Masif / Alamy
giliran ketika menawarkan lini pertama ramah lingkungan

sepatu. Di tengah barisan itu dibuat sepatu bot berjalan
dengan serat rami coklat, dijuluki "Air Hobbit" oleh para pencela. dijahit pada mesin dengan desain baru yang menghemat listrik
Dari percobaan itu, Nike memutuskan bahwa pelanggannya bukan dan mengurangi jejak karbonnya.
sangat tertarik untuk menjadi ramah lingkungan, karena mereka sangat tertarik
lebih mementingkan kinerja daripada keberlanjutan. Memasukkan 1 Jenis produk apa yang Anda beli itu
sepatu bicara sampah. apakah ramah lingkungan? Apakah ada beberapa produk itu
Steve Nash, penjaga all-star untuk Phoenix Suns, Anda biasanya tidak akan membeli dengan itu
menjalin kemitraan dengan Nike untuk membuat "Nike Trash Talk" penunjukan?
versi sepatu basket favoritnya. Performa tinggi 2 Bagaimana perasaan Anda tentang membeli produk
sepatu sepenuhnya terbuat dari limbah pabrik — sisa-sisa yang diproduksi ulang? Haruskah informasi ini
dari bahan kulit dan busa yang akan dibuang disediakan dalam label produk? Bagaimana Anda tahu
digaruk, dan karet Nike Grind yang didaur ulang dari atletik tua yang produk atau produk refurbished dengan
sepatu. Meski terungkap dengan kemeriahan di sebuah pertandingan Suns, Nike konten daur ulang akan berkinerja sebaik baru
tidak, sebagai suatu peraturan, memasarkan upaya keberlanjutannya. Iklan Nike produk?
jangan menggambarkan sikap "merasa-baik, lakukan-baik"; sebaliknya, itu semua
tentang menang. Jadi Nike lebih memilih untuk "melakukan lebih banyak dan mengatakan lebih sedikit"
tentang praktik bisnis ramah lingkungannya. Sumber : Reena Jana, “Nike Goes Green Very Quietly,” BusinessWeek
Dalam upaya lain untuk go green, desain terbaru dari Air (22 Juni 2009), hal. 56; Situs Web Nike , http://www.nikebiz.com /
Jordan menghilangkan plastik berlebih, menggunakan bahan daur ulang, dantanggung jawab / desain_pertimbangan / index.html .
pada tuas yang lebih sederhana yang akan membuat atap lebih mudah dibuka. Tuas baru telah diuji dan berfungsi dengan baik
• Internet dengan segel lama. Tidak ada insinyur yang mengetahui aktivitas yang lain. Ternyata, com-
kombinasi atap yang lebih berat (karena peningkatan insulasi) dan tuas yang lebih ringan berarti pengemudi
Latihan
tidak bisa lagi membuka sunroof dengan satu tangan! Mudah-mudahan, masalahnya akan terdeteksi di proto-
jenis pengujian sebelum mobil dimasukkan ke dalam produksi. Pada saat itu, satu atau kedua komponen akan dibutuhkan
untuk didesain ulang. Jika tidak, mobil yang sudah diproduksi perlu dikerjakan ulang dan sudah jadi mobil
dijual harus ditarik kembali. Tak satu pun dari alternatif ini menyenangkan, dan semuanya melibatkan pertimbangan-
biaya mampu.
Bisakah masalah seperti itu dihindari jika teknisi bekerja dalam tim dan berbagi informasi? Tidak
sepenuhnya. Bahkan dalam tim desain, tidak ada jaminan bahwa semua keputusan akan dikoordinasikan. Mengarungi
dan Firestone telah bekerja sama selama lebih dari 75 tahun. Tapi kerja tim tidak mencegah Firestone
Penerapan fungsi kualitas ban yang dirancang agar sesuai dengan Ford Explorer agar tidak rusak saat dipompa ke spesifikasi Ford. Formal
(QFD): Metode diperlukan untuk memastikan bahwa setiap orang yang mengerjakan proyek desain mengetahui desain tersebut
menerjemahkan suara tujuan dan menyadari keterkaitan dari berbagai bagian desain. Komunikasi serupa
pelanggan ke dalam desain teknis nication diperlukan untuk menerjemahkan suara pelanggan ke persyaratan desain teknis. Seperti itu
Persyaratan. sebuah proses disebut penyebaran fungsi kualitas (QFD) .
Halaman 199
Gambar 4.8
5
Garis besar
Matriks trade-off Rumah Kualitas
Pentingnya 3
Rancangan
karakteristik
1 4 2
Pelanggan Hubungan Kompetitif

Persyaratan matriks penilaian
6 Nilai target
QFD menggunakan serangkaian diagram matriks yang menyerupai rumah yang terhubung. Matriks pertama,
dijuluki rumah kualitas , mengubah persyaratan pelanggan menjadi karakteristik desain produk.
Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 4.8, house of quality memiliki enam bagian: bagian kebutuhan pelanggan, a
bagian penilaian kompetitif, bagian karakteristik desain, matriks hubungan, pertukaran
matriks, dan bagian nilai target. Mari kita lihat bagaimana bagian-bagian ini saling terkait dengan membangun sebuah rumah
kualitas untuk setrika uap.
Pelanggan kami memberi tahu kami bahwa mereka menginginkan setrika yang menekan dengan cepat, menghilangkan kerutan,
Kebutuhan tidak menempel
pelanggan
pada kain, memberikan uap yang cukup, tidak melihat kain, dan tidak menghanguskan kain (lihat Gambar 4.9).
Kami memasukkan atribut tersebut ke bagian persyaratan pelanggan rumah. Untuk lebih mudah merujuk-
ence, kita dapat mengelompokkannya ke dalam kategori yang disebut "Irons well." Selanjutnya kami meminta pelanggan kami untuk menilai
daftar persyaratan dalam skala 1 sampai 10, dengan 10 sebagai yang paling penting. Pelanggan kami
tingkat menekan dengan cepat dan tidak menghanguskan kain sebagai atribut yang paling penting, dengan skor 9.
Grup atribut kedua, yang disebut "Mudah dan aman digunakan", dibuat dengan cara yang serupa.
Gambar 4.9
A Kompetitif
Penilaian
dari Pelanggan
Penilaian Kompetitif Persyaratan
Kebutuhan pelanggan 1 2 3 4 5
Menekan dengan cepat 9 BA X
Menghilangkan kerutan 8 BA X
Tidak menempel pada kain 6 X BA
Setrika denganMemberikan
baik uap yang cukup 8 BA X
Tidak melihat kain 6 X BA
Tidak menghanguskan kain 9 BAX
Cepat panas 6 X B SEBUAH
Mati otomatis 3 BA X
Pendinginan cepat 3 X AB
Tidak pecah saat dijatuhkan 5 BA X

Mudah
amandan
digunakan
Tidak terbakar saat disentuh 5 BA X
Tidak terlalu berat 8 X SEBUAH

B
Halaman 200
F
°
hingga 100
° Rancangan
F
° karakteristik
penerbangan besi
e
waktuSaya
dibutuhkan
harus mulai
untukdari
mencapai
450 450
Kebutuhan pelanggan EnergiWyang Ukuran
dibutuhkan
Ketebalan
tapak
untuk
Bahan
setrika
tapak
menekan
Jumlah
yangsetrika
digunakan
Ukuran
lubang
Aliran
lubang
untuk
Tair dari
tapak
T lubang
setrika
Tutup Penutupan
pelindung untuk
otomatis
tapak setrika
Menekan dengan cepat - - + + + -
Menghilangkan kerutan + + + + +
Tidak menempel pada kain - + + + + Hubungan

matriks
Setrika denganMemberikan
baik uap yang cukup + + + +
Tidak melihat kain + - - -
Tidak menghanguskan kain + + + - +
Cepat panas - - + -
Mati otomatis + +
Pendinginan cepat - - + + Hubungan
Tidak pecah saat dijatuhkan + + + +

Mudah dan
+
Positif kuat
aman digunakan
Tidak terbakar saat disentuh + + + + + Sedang positif
- Negatif sedang
Tidak terlalu berat + - - - + - - Negatif yang kuat
Gambar 4.10
Mengonversi
Selanjutnya, kami melakukan penilaian kompetitif . Pada skala 1 sampai 5 (dengan 5 adalah yang tertinggi),
Pelanggan
pelanggan mengevaluasi setrika kami (kami akan menyebutnya "X") terhadap setrika pesaing, A dan B. Kami melihatnya sebagai milik kami
Persyaratan
besi unggul pada atribut pelanggan pengepres dengan cepat, menghilangkan kerutan, menyediakan cukup
untuk merancang
uap, mati otomatis, dan tidak pecah saat dijatuhkan. Jadi tidak ada kebutuhan kritis untuk memperbaiki
Karakteristik
faktor-faktor tersebut. Namun, kami dinilai buruk pada tidak menempel, tidak melihat, cepat panas, cepat
pendinginan, dan tidak terlalu berat. Ini adalah kualifikasi pesanan. Kami hanya perlu meningkatkan faktor-faktor ini
Penilaian kompetitif untuk dipertimbangkan untuk pembelian oleh pelanggan. Tak satu pun dari setrika yang berkinerja baik tidak hangus
kain, atau tidak terbakar saat disentuh. Mungkin kami bisa memenangkan beberapa pesanan jika kami memenuhi ini
Persyaratan.
Untuk mengubah desain produk agar lebih memenuhi kebutuhan pelanggan, kami perlu melakukannya
menerjemahkan persyaratan tersebut menjadi karakteristik desain yang dapat diukur . Kami membuat daftar karakteristik seperti itu
Matriks tradeoff (energi yang dibutuhkan untuk menekan, berat besi, ukuran tapak setrika, dll.) di bagian atas matriks
ditunjukkan pada Gambar 4.10. Di dalam tubuh matriks, kami mengidentifikasi bagaimana karakteristik desain
terkait dengan kebutuhan pelanggan. Hubungan bisa positif, + atau minus,. Hubungan yang kuat-
kapal ditunjuk dengan tanda tambah yang dilingkari, atau . Periksa plus dan minusnya berturut-turut,
Tidak pecah saat dijatuhkan . Kami dapat memastikan bahwa setrika tidak pecah saat terjatuh
menambah berat setrika, menambah ukuran tapak setrika, menambah ketebalan
tapak setrika, atau menambahkan penutup pelindung. Dari pilihan tersebut, membuat tapak setrika lebih tebal
dampak terkuat.
Karakteristik desain produk juga saling terkait, seperti terlihat pada atap rumah di
Gambar 4.11. Misalnya, menambah ketebalan tapak setrika akan menambah berat
setrika tetapi kurangi energi yang dibutuhkan untuk menekan. Selain itu, tapak setrika yang lebih tebal akan mengurangi aliran
air melalui lubang, dan menambah waktu yang dibutuhkan setrika untuk memanas atau mendingin.
Desainer harus memperhitungkan semua faktor ini saat menentukan desain akhir.
Halaman 201
Gambar 4.11
Pengorbanan
Matriks: Efek
Meningkatkan
Tapak setrika
Ketebalan
+
+
-
-
+
F
°
hingga 100
°
F
°
h 450
eh untuk tapak setrika

v
ater dari lubang bersama
e
ketukan tapak setrika

w dari w
delapan besi ic mati dari
secara otomatis
h waktuSaya
diperlukan
harus mulai
untuk bereaksi
450
EnergiWyang Ukuran
dibutuhkan
T tapak
untuk
Bahan
setrika
menekan
Jumlah
yang digunakan
Ukuran
lubang
Flo
lubang
untuk
T tapak
T setrika
Proteksi
SEBUAH
iv
Kunci: SS = Silverstone F Gambar 4.12

°
MG = Mirrorglide
T = Titanium Perubahan yang Ditargetkan
hingga 100 dalam Desain
°
F
°
h 450
eh untuk tapak setrika

v
e

delapan besiic w dari w
h waktu Saya
diperlukan mati secara
harus mulai
untuk dari otomatis
bereaksi
450
EnergiWyang Ukuran
dibutuhkan
T tapak
untuk
Bahan
setrika
menekan
Jumlah
yang digunakan
Ukuran
lubang
Flo
lubang
untuk
T tapak
T setrika
Proteksi
SEBUAH
iv
Satuan ukuran ft-lb lbs di. cm ty ea mm oz / dtkdetik detik Y / T Y / T

e
Besi A 3 1.4 8×4 2 SS 27 15 0,5 45 500 N Y
Besi B 4 1.2 8×4 1 MG 27 15 0.3 35 350 N Y

Pengukuran
Tujuaniv
Besi kami (X) 2 1.7 9×5 4 T 35 15 0.7 50 600 N Y
Estimasi dampak 3 4 4 4 5 4 3 2 5 5 3 0
Estimasi biaya 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 2
Nilai target 1.2 8×5 3 SS 30 30 500
Perubahan desain
* * * * * * *
Bagian terakhir rumah, yang ditunjukkan pada Gambar 4.12, menambahkan ukuran kuantitatif ke desain kami Nilai target
karakteristik. Mengukur besi X kita melawan pesaing A dan B, kita menemukan bahwa besi kita adalah surga-
ier, lebih besar, dan tapak setrika lebih tebal. Juga, butuh waktu lebih lama untuk memanaskan dan mendinginkan, tetapi membutuhkan
lebih sedikit energi untuk menekan dan memberikan lebih banyak uap daripada setrika lainnya. Untuk memutuskan karakter desain mana-
Untuk perubahan, kami membandingkan estimasi dampak perubahan dengan estimasi biaya. Kami menilai
Halaman 202
+
+
+
+ + +
+
- - ++ -
- + ++ -
- ++ +
+ ++ - +
F
°
hingga 100
°
F
°
Pentingnya eh untuk tapak setrika

h 450 v
e

penerbangan besi w dari w Penilaian
mati otomatisKompetitif
e
cegukan reac untukupergi dari 450
ime towaktu
Kebutuhan pelanggan EnergiWyang Ukuran
dibutuhkan
T tapak
Bahan
untuk
setrika
Jumlah
menekan
yangUkuran
digunakan
lubang
Flo
lubang
untuk
T tapak
T setrika
Proteksi
SEBUAH
iv1 2 3 4 5
Menekan dengan cepat 9 - - + + + - BA X
Menghilangkan kerutan 8 + + + + + BA X
Tidak menempel pada kain 6 - + + + + X BA
Setrika dengan baik

Memberikan uap yang cukup 8 + + + + BA X
Tidak melihat kain 6 + - - - X BA
Tidak menghanguskan kain 9 + + + - + BAX
Cepat panas 6 - - + - X B SEBUAH
Mati otomatis 3 + + BA X
Pendinginan cepat 3 - - + + X AB
Tidak pecah saat dijatuhkan 5 + + + + BA X

Mudah dan aman digunakan
Tidak terbakar saat disentuh 5 + + + + BA X
Tidak terlalu berat 8 + - - - + - X SEBUAH

B
Satuan ukuran ft-lb lb di cm ty ea mm oz / dtk

detik. detik. Y / T Y / T Kunci:
e
Besi A 3 1.4 8×4 2 SS 27 15 0,5 45 500 N Y SS = Silverstone
Besi B 4 1.2 8×4 1 MG 27 15 0.3 35 350 N Y MG = Mirrorglide
Pengukuran
Tujuaniv T = Titanium
Besi kami (X) 2 1.7 9×5 4 T 35 15 0.7 50 600 N Y
Estimasi dampak 3 4 4 4 5 4 3 2 5 5 3 0
Estimasi biaya 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 5 2
Nilai target 2 1.2 8×5 3 SS 30 15 0.7 30 500 N Y
Perubahan desain * * * * * * *
Gambar 4.13
faktor-faktor ini dalam skala yang sama, dari 1 sampai 5, dengan 5 sebagai yang paling banyak. Selama perkiraannya
Selesai dampaknya melebihi perkiraan biaya, kita harus melakukan perubahan. Jadi, kita perlu mengubah beberapa
Rumah Kualitas karakteristik produk dalam desain baru kami, seperti berat setrika, ukuran tapak setrika, tebal-
untuk Setrika Uap ness dari tapak setrika, bahan yang digunakan untuk tapak setrika, jumlah lubang, waktu yang dibutuhkan untuk memanaskan,
dan waktu yang dibutuhkan untuk menenangkan diri.
Sekarang visualisasikan tim desain yang mendiskusikan nilai target untuk menggunakan karakteristik produk ini
data yang disediakan di rumah kualitas sebagai titik fokus. Rumah tidak memberi tahu tim bagaimana caranya
ubah desain, hanya karakteristik apa yang berubah. Tim memutuskan bahwa berat
besi harus dikurangi menjadi 1,2 lb, ukuran tapak setrika menjadi 8 inci kali 5 inci, ketebalan tapak setrika
tapak setrika menjadi 3 cm, bahan yang digunakan untuk tapak setrika menjadi perak, jumlah lubangnya menjadi 30, waktu untuk
panaskan hingga 30 detik, dan waktu pendinginan hingga 500 detik. Gambar 4.13 menunjukkan selesai
rumah berkualitas untuk setrika uap.
Rumah lainnya Rumah kualitas adalah matriks QFD paling populer. Namun, untuk memahami sepenuhnya
Kekuatan QFD, kita perlu memperhatikan tiga rumah lain yang bisa dihubungkan dengan rumah berkualitas
(Gambar 4.14). Dalam contoh kita, misalkan kita memutuskan untuk memenuhi persyaratan pelanggan tentang “heats
cepat ”dengan mengurangi ketebalan tapak setrika. Rumah kedua, penyebaran suku cadang , memeriksa
bagian komponen mana yang terpengaruh dengan mengurangi ketebalan tapak setrika. Jelas, itu
tapak setrika sendiri terpengaruh, begitu juga pengencang yang digunakan untuk memasang tapak setrika ke setrika
seperti kedalaman lubang dan konektor yang memberikan uap. Karakteristik bagian baru ini kemudian
Halaman 203
Produk
karakteristik
Bagian
rumah dari
karakteristik
kualitas
Pelanggan
Persyaratan
Bagian Proses
penyebaran karakteristik
Produk
karakteristik
Proses Operasi
Bagian perencanaan
karakteristik
Pengoperasian
Persyaratan
Proses
karakteristik
Gambar 4.14
menjadi masukan untuk rumah ketiga, proses perencanaan . Untuk mengubah ketebalan tapak setrika,
pewarna yang digunakan oleh mesin stamping logam untuk menghasilkan pelat harus diubah, dan Seri dari
mesin stamping akan membutuhkan penyesuaian. Mengingat perubahan ini, rumah keempat, beroperasi QFD terhubung
persyaratan , menentukan bagaimana perlengkapan dan pengukur untuk mesin stamping akan diatur, apa Rumah
pelatihan tambahan yang dibutuhkan operator alat berat, dan bagaimana proses pengendalian dan pencegahannya
prosedur perawatan perlu disesuaikan. Tidak ada yang tersisa untuk kebetulan — semua pangkalan ditutupi
dari pelanggan hingga desain hingga manufaktur.
• Template
Dibandingkan dengan pendekatan desain tradisional, QFD memaksa manajemen untuk membelanjakan lebih banyak Excel
waktu menentukan perubahan produk baru dan memeriksa konsekuensi dari perubahan tersebut. Lebih
waktu yang dihabiskan pada tahap awal desain berarti lebih sedikit waktu yang dibutuhkan kemudian untuk merevisi desain dan
buat itu bekerja. Realokasi waktu ini sangat mempersingkat proses desain. Beberapa ahli Manfaat QFD
menyarankan agar QFD dapat menghasilkan desain produk yang lebih baik dengan separuh waktu desain konvensional
proses. Singkatnya, QFD adalah alat komunikasi dan perencanaan yang mempromosikan pemahaman yang lebih baik.
berdiri permintaan pelanggan, mempromosikan pemahaman yang lebih baik tentang interaksi desain, melibatkan
manufaktur dalam proses desain, dan menyediakan dokumentasi proses desain.
DESAIN UNTUK KEKUATAN
Sebuah produk bisa gagal karena salah diproduksi di pabrik— kualitas kesesuaian -
atau karena dirancang secara tidak benar — kualitas desain . Teknik kontrol kualitas, seperti staf
pengendalian proses statistik (SPC) dibahas dalam Bab 3, berkonsentrasi pada kualitas kesesuaian.
Genichi Taguchi, seorang industrialis dan ahli statistik Jepang, menyatakan bahwa kegagalan produk adalah yang utama
fungsi kualitas desain.
Konsumen bergantung pada produk pada rentang kondisi pengoperasian yang ekstrem dan masih mengharapkannya
berfungsi normal. Kemudi dan rem mobil, misalnya, harus terus bekerja
fungsinya bahkan di jalan basah, berliku atau saat ban tidak dipompa dengan benar. Produk
dirancang untuk menahan variasi dalam kondisi lingkungan dan operasi dikatakan kuat atau
untuk memiliki kualitas yang kuat . Taguchi percaya bahwa kualitas unggul berasal dari produk yang ada
lebih kuat dan produk yang kuat berasal dari desain yang kuat . Desain yang kuat:
Kondisi yang menyebabkan produk beroperasi dengan buruk dapat dipisahkan menjadi menghasilkan produk atau layanan
faktor yang dapat dikontrol. Dari sudut pandang desainer, faktor yang dapat dikontrol adalah parameter desain dirancang untuk menahan variasi.
seperti material yang digunakan, dimensi, dan bentuk pengolahannya. Faktor tak terkendali ada di bawah
kontrol pengguna (lama penggunaan, pemeliharaan, pengaturan, dan sebagainya). Tugas desainer adalah memilih
nilai untuk variabel terkontrol yang bereaksi dengan cara yang kuat terhadap kemungkinan kemunculan
Halaman 204
Rasio signal-to-noise faktor yang tidak terkendali. Untuk melakukan ini, berbagai konfigurasi produk diuji di bawah yang berbeda
mengukur ketahanan a kondisi operasi yang ditentukan dalam desain eksperimen (DOE). Eksperimen direplikasi
rancangan. berkali-kali. Performa rata - rata dari konfigurasi eksperimental selama sejumlah uji coba adalah
disebut "sinyal". The standar deviasi kinerja disebut sebagai “noise.” Yang paling ro-
desain payudara menunjukkan rasio signal-to-noise tertinggi.
Toleransi: Sebagai bagian dari proses desain, insinyur desain juga harus menentukan toleransi tertentu , atau diperbolehkan
rentang variasi yang diizinkan. rentang variasi dalam dimensi bagian. Diasumsikan bahwa memproduksi bagian dalam toleransi tersebut
Batasan yang kuat akan menghasilkan produk yang berkualitas. Taguchi, bagaimanapun, menunjukkan bahwa konsistensi lebih penting
lebih penting untuk kualitas daripada berada dalam toleransi. Dia mendukung pandangan ini dengan pengamatan berikut.
• Kesalahan yang konsisten dapat lebih mudah diperbaiki daripada kesalahan acak,
• Bagian dalam batas toleransi dapat menghasilkan rakitan yang tidak berada dalam batas, dan
• Konsumen sangat menyukai karakteristik produk yang mendekati nilai ideal mereka.
Mari kita periksa masing-masing pengamatan ini.

Konsistensi penting untuk Kesalahan yang konsisten lebih mudah diperbaiki. Pertimbangkan profesor yang selalu memulai kelas
kualitas. 5 menit terlambat. Siswa dapat menyesuaikan pola kedatangan mereka agar sesuai dengan pola kedatangan profesor, atau
jam profesor dapat disetel ke depan selama 5 menit. Tetapi jika profesor kadang-kadang memulai kelas beberapa
menit lebih awal, terkadang tepat waktu, dan di lain waktu 10 menit terlambat, siswa lebih cenderung untuk melakukannya
frustrasi, dan perilaku profesor akan lebih sulit diubah.
Konsistensi sangat penting untuk produk rakitan. Perakitan dua bagian itu
mendekati batas toleransi yang berlawanan dapat mengakibatkan tumpukan toleransi dan kualitas yang buruk. Sebagai contoh,
diameter kancing yang kecil (mendekati batas toleransi bawah) dipadukan dengan lubang kancing itu
berukuran besar (mendekati batas toleransi atasnya) menghasilkan tombol yang tidak akan tetap terpasang. Walaupun itu
berada di luar cakupan buku ini, Taguchi menyarankan bagaimana mengatur batas toleransi sehingga toleransi
tumpukan dapat dihindari.
Toleransi manufaktur menentukan kualitas yang dapat diterima atau tidak dapat diterima. Suku cadang atau produk
diukur di luar batas toleransi dianggap rusak dan akan dikerjakan ulang atau dibuang.
Suku cadang atau produk dalam batasan tersebut dianggap "baik". Taguchi menegaskan bahwa meskipun semua bagian
atau produk yang berada dalam toleransi mungkin dapat diterima, kualitasnya tidak semuanya sama. Pertimbangkan siswa
• Internet penyok yang mendapatkan nilai rata-rata 60 dalam satu kursus. Dia akan lulus, sedangkan siswa yang berpenghasilan
nilai rata-rata 59 akan gagal. Seorang siswa dengan rata-rata 95 juga akan lulus kursus. Taguchi
Latihan
akan mengklaim bahwa ada perbedaan yang dapat diabaikan antara kualitas siswa dengan rata-rata
59 dan 60, meskipun yang satu “ditolak” dan yang lainnya tidak. Namun, ada banyak sekali
perbedaan kualitas siswa dengan rata-rata 60 dan siswa dengan rata-rata 95.
Selanjutnya, seorang profesor di kelas berikutnya atau calon majikan akan dapat mendeteksi
perbedaan kualitas dan akan sangat menyukai siswa yang lulus kursus dengan nilai 95
The fungsi kerugian kualitas erage. Kualitas yang mendekati nilai target lebih disukai daripada kualitas yang hanya sesuai dengan spesifikasi.
mengukur pelanggan Taguchi mengukur preferensi pelanggan terhadap kualitas sesuai target dalam fungsi penurunan kualitas
preferensi terhadap kualitas. (QLF). Fungsi kuadrat, digambarkan pada Gambar 4.15 menyiratkan bahwa ketidakpuasan pelanggan
Gambar 4.15
Kualitas Taguchi
Fungsi Rugi
Kehilangan kualitas
Menurunkan Target Atas

toleransi toleransi
membatasi membatasi
Halaman 205
(atau kehilangan kualitas) meningkat secara geometris karena nilai aktual menyimpang dari nilai target. Itu
Fungsi kehilangan kualitas digunakan untuk menekankan bahwa preferensi pelanggan sangat berorientasi pada
memenuhi ekspektasi kualitas secara konsisten . Design for Six Sigma (DFSS) menggunakan metode Taguchi
untuk mengurangi variabilitas dalam desain.
• Berlatih
RINGKASAN Kuis
Produk dan layanan baru meningkatkan citra perusahaan, desain diselesaikan dan perencanaan peluncuran produk
menyegarkan karyawan, dan membantu perusahaan untuk tumbuh dan berkembang.
dimulai.
Proses desain diawali dengan ide yang dirumuskan menjadi a Waktu ke pasar dapat dipercepat dengan menggunakan tim desain,
konsep produk. Setelah konsep produk lolos kelayakan desain bersamaan, desain untuk konsep manufaktur, dan
studi, spesifikasi kinerja diberikan kepada desainer yang berkembang Sistem CAD / CAM. Kualitas desain bisa ditingkatkan
dan menguji desain prototipe. Untuk prototipe yang dipilih, desain melalui tinjauan desain, desain untuk lingkungan, fungsi kualitas
dan spesifikasi manufaktur diambil melalui uji coba di mana penyebaran transmisi, dan desain yang kuat.
benchmarking menemukan produk atau proses terbaik di kelasnya, rawatan kemudahan di mana produk dipelihara atau
mengukur kinerja seseorang terhadapnya, dan membuat pengakuan diperbaiki.
rekomendasi perbaikan berdasarkan hasil. desain modular yang menggabungkan blok bangunan standar, atau mod-
jejak karbon ukuran gas rumah kaca yang dihasilkan oleh ules, dengan berbagai cara menciptakan produk jadi yang unik.
suatu kegiatan, produk atau perusahaan metode visual peta persepsi untuk membandingkan persepsi pelanggan-
sistem perangkat lunak desain produk kolaboratif (CPD) untuk kolaborasi- tions dari produk atau layanan yang berbeda.
desain dan pengembangan tive di antara mitra dagang. desain produksi tahap desain produk yang bersangkutan
computer-aided design (CAD) sistem perangkat lunak yang menggunakan bagaimana produk akan diproduksi.
perangkat lunak manajemen siklus hidup produk (PLM) untuk mengelola
grafis puter untuk membantu dalam pembuatan, modifikasi, dan
analisis desain. seluruh siklus hidup suatu produk.
dibantu komputer desain / dibantu komputer manufaktur (CAD / CAM)
kualitas fungsi penyebaran (QFD) proses terstruktur itu
yang
koneksi desain-ke-manufaktur utama. menerjemahkan suara pelanggan ke dalam desain teknis
analisis rekayasa komputer-aided engineering (CAE) dilakukan Persyaratan.
di terminal komputer dengan informasi dari CAD pembuatan prototipe cepat dengan cepat menguji dan merevisi pendahuluan
database. model desain.
desain bersamaan pendekatan baru untuk desain yang melibatkan reliabilitas probabilitas bahwa suatu bagian atau produk akan melakukan-
desain produk dan proses secara simultan berdasarkan desain membentuk fungsi yang dimaksudkan untuk jangka waktu tertentu
tim. dalam kondisi penggunaan normal.
design for environment (DFE) mendesain produk dari bahan rekayasa balik dengan hati-hati membongkar dan memeriksa a
yang dapat didaur ulang atau diperbaiki dengan mudah daripada dibuang. produk pesaing untuk mencari fitur desain yang dapat
design for manufacturing (DFM) mendesain suatu produk sehingga dapat dimasukkan ke dalam produk Anda sendiri.
diproduksi dengan mudah dan ekonomis. desain yang kuat desain produk atau layanan yang dapat dengan-
pelabelan ramah lingkungan tanda persetujuan untuk produk yang aman bagivariasi
lingkungan
tegakan dalam kondisi lingkungan dan operasi.
tanggung jawab produsen diperpanjang (EPR) memegang tanggung jawab penyederhanaan
perusahaan- mengurangi jumlah bagian, subassemblies, atau
sible untuk produknya bahkan setelah masa manfaatnya. pilihan dalam suatu produk.
mode kegagalan dan analisis efek (FMEA) pendekatan sistematis untukstandarisasi menggunakan bagian yang umum tersedia
menganalisis penyebab dan efek kegagalan produk. dapat dipertukarkan di antara produk.
analisis pohon kesalahan (FTA) metode visual untuk menganalisis antar- keberlanjutan kemampuan untuk memenuhi kebutuhan saat ini tanpa jeopar-
hubungan di antara kegagalan. mendiamkan kebutuhan generasi mendatang.
form design tahap desain produk berkaitan dengan bagaimana toleransi rentang variasi yang diijinkan.
produk terlihat. kegunaan kemudahan penggunaan suatu produk atau jasa.
desain fungsional fase desain produk yang bersangkutan Analisis Nilai (VA) merupakan pendekatan analitik untuk menghilangkan
bagaimana kinerja produk. fitur dan fungsi desain yang tidak perlu.
Halaman 206
Keandalan dalam seri Waktu rata-rata antara kegagalan
R s = (R 1 ) (R 2 ) ... (R n ) waktu
MTBF =
# kegagalan
Keandalan secara paralel
Ketersediaan sistem
R s = R 1 + (1 - R 1 ) R 2
MTBF
SA =
atau MTBF + MTTR
R s = 1 - [(1 - R 1 ) (1 - R 2 ) ... (1 - R n )]
1. KEANDALAN Dua cadangan
Jack McPhee, supervisor produksi untuk McCormick, Inc., adalah 0,90 0,90
berkomitmen untuk upaya kualitas baru perusahaan. Bagian dari program
mendorong pembuatan komponen produk di rumah untuk memastikan lebih tinggi
tingkat kualitas dan menanamkan kebanggaan pekerja. Sistem tampaknya seperti itu 0.96 0.96 0.96
bekerja dengan baik. Satu perakitan, yang membutuhkan keandalan 0,95, adalah
biasanya dibeli dari pemasok lokal. Sekarang sedang dirakit 0.996 0.96 0.996 0.952
in-house dari tiga komponen yang masing-masing membanggakan keandalan 0,96. Tiga cadangan
Sebuah. Keluhan pelanggan meningkat dalam tiga bulan sejak itu
McCormick mulai melakukan pekerjaan perakitannya sendiri. Bisakah kamu 0,90 0,90 0,90
jelaskan mengapa?
b. Tingkat keandalan komponen apa yang diperlukan untuk memulihkan
produk ke tingkat kualitas sebelumnya? 0.96 0.96 0.96
c. Jack tidak dapat meningkatkan keandalan masing-masing komponen;

namun, ia dapat menambahkan cadangan dengan keandalan masing-masing 0,90 0.996 0.996 0.996 0.988
komponen. Jika cadangan memiliki keandalan 0,90, berapa banyak Untuk keandalan sistem 0,95, pilih dua cadangan.
akan dibutuhkan untuk mencapai keandalan 0,95 untuk perakitan?

2. KETERSEDIAAN SISTEM
LARUTAN
Amanda sedang mencoba untuk memutuskan penyedia layanan Internet yang mana
Sebuah.
0.96 0.96 0.96 menggunakan. Teman-temannya selalu mengeluhkan gangguan layanan
230,95 = 0,983 dan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk mengaktifkan dan menjalankan layanan kembali.
0,96 0,96 0,96 = 0,885 Amanda adalah siswa yang teliti dan menginginkan akses yang dapat diandalkan ke
Keluhan valid Internet. Dengan mengingat tujuan itu, dia telah mengumpulkan data pada waktu yang berarti
antara kegagalan (MTBF) dan waktu rata-rata untuk perbaikan (MTTR) untuk tiga
b. Penyedia layanan internet. Mengingat biaya dan kecepatan sebanding
Setiap komponen membutuhkan keandalan 0,983 untuk menjamin Di antara ketiga opsi tersebut, penyedia mana yang akan Anda rekomendasikan?
keandalan perakitan 0,95

c. Komponen secara paralel PEMBERI MTBF MTTR
0,90
0,96 (1 0,96) (0,90) 0,996 MostTel 20 1
Bintang 40 4
CableX 80 6
0.96
LARUTAN
Satu cadangan
0,90 PEMBERI MTBF MTTR KETERSEDIAAN SISTEM
MostTel 20 1 20 / (20 1) 0,952

Bintang 40 4 40 / (40 1) 0,909
0.96 0.96 0.96 CableX 80 6 80 / (80 6) 0,930
0,96 0,996 0,96 = 0,918 Pilih MostTel

Halaman 207
• Latihan Internet
• Tautan web
PERTANYAAN
4-1. Jelaskan signifikansi strategis desain. Bagaimana bisa orga- 4-12. Bagaimana keterkaitan antara keandalan dan pemeliharaan? Berikan
Organisasi mendapatkan keunggulan kompetitif dengan produk atau layanan contoh untuk produk atau layanan yang pernah Anda alami.
rancangan? 4-13. Jelaskan bagaimana penyederhanaan dan standarisasi dapat
4-2. Lihatlah ke sekeliling kelas Anda dan buatlah daftar barang-barang itu meningkatkan desain. Apa perbedaan desain modular dengan
menghalangi kemampuan Anda untuk belajar. Klasifikasikan sebagai masalah dalam standardisasi?
kualitas desain atau kualitas kesesuaian . 4-14. Bagaimana tim desain dapat meningkatkan kualitas desain?
4-3. Berikan contoh produk atau layanan yang Anda temukan- Ceritakan pengalaman Anda bekerja dalam tim. Apa itu
tered yang dirancang dengan buruk. Baca tentang desain yang lebih buruk kelebihan dan kekurangannya?
di situs web desain yang buruk http://www.baddesigns.com. 4-15. Diskusikan konsep desain konkuren. Apa itu
Buat daftar faktor yang membuat desain tidak bisa dijalankan. keuntungan dari pendekatan ini? Bagaimana Anda menerapkan kontra-
4-4. Terkadang kegagalan memberikan peluang terbaik untuk yang baru desain saat ini untuk proyek grup?
produk dan layanan. Baca kisah Post-It Note di 4-16. Apa yang dimaksud dengan desain untuk pembuatan? Buat daftar beberapa
http://www.3m.com. Cari di Net setidaknya satu lainnya teknik yang dapat memfasilitasi proses DFM.
kisah kegagalan-menuju-sukses. 4-17. Jelaskan tujuan mode kegagalan dan analisis efek,
4-5. BusinessWeek masing-masing mensponsori kompetisi desain terbaik analisis pohon kesalahan, dan analisis nilai. Terapkan salah satu
tahun. Baca tentang pemenang tahun ini dan tulis ringkasannya teknik untuk sebuah proyek, tugas komputer, atau menulis
ringkasan tentang apa yang membuat desain ini istimewa. tugas yang baru saja Anda selesaikan.
4-6. Pembuat mobil sering memposting mobil konsep di situs Web mereka. Temukan
4-18. Akses Badan Perlindungan Lingkungan http: //
mengetahui bagaimana proses desain untuk mobil-mobil ini berbeda. Yang www.epa.gov/ untuk membaca tentang komitmen pemerintah AS-
mobil menurut Anda akan sukses secara komersial? Mengapa? desain produk lingkungan. Bandingkan AS
4-7. Buat peta persepsi untuk produk atau pendekatan dengan negara lain.
layanan: (a) sekolah bisnis di negara bagian atau wilayah Anda, 4-19. Cari di Internet untuk dua atau lebih perusahaan yang mendesain
(b) paket perangkat lunak, dan (c) toko persewaan video. Label untuk lingkungan. Apa komponen utama dari
sumbu dengan dimensi yang menurut Anda paling relevan. inisiatif desain hijau masing-masing perusahaan? Bagaimana mereka
Jelaskan bagaimana peta persepsi digunakan. pendekatan berbeda?
4-8. Baca tentang pembandingan di Produktivitas Amerika dan 4-20. Tautan ke Organisasi Standar Internasional http: //
Pusat Kualitas http://www.apqc.org dan Benchmarking www.iso.org dan jelajahi ISO 14000. Apa yang dilakukan stan-
Bertukar http://www.benchnet.com. Apa itu benchmarking? dards memerlukan? Bagaimana mereka berkembang? Bagaimana a
Jenis hal apa yang menjadi tolok ukur organisasi ini? perusahaan mencapai sertifikasi ISO 14001? Mengapa mereka melakukannya
Bagaimana studi dilakukan? Jika memungkinkan, akses salah satu file ingin?
laporan benchmarking gratis dan meringkas temuannya. 4-21. Apa tujuan QFD? Cari tahu apakah benar-benar perusahaan
4-9. Cari tahu apakah universitas Anda membandingkan dirinya dengan universitas lain gunakan QFD dengan mengunjungi QFD Institute http://www.qfdi.org
universitas. Jika ya, tulis ringkasan karakteristiknya dan meringkas salah satu studi kasus mereka.
yang dipertimbangkan, ukuran yang digunakan, dan 4-22. Diskusikan konsep desain yang kokoh. Berikan contoh a
hasil. Apakah data mendukung pandangan Anda sebagai pelanggan? produk atau layanan yang kuat.
4-10. Jenis analisis apa yang dilakukan dalam studi kelayakan 4-23. Bagaimana CAD berhubungan dengan CAE dan CAM? Bagaimana CAD
untuk produk baru? dan Internet mempromosikan desain kolaboratif?
4-11. Bedakan antara spesifikasi kinerja, desain
spesifikasi, dan spesifikasi pabrikan. Menulis sam-
spesifikasi ple untuk produk atau layanan yang Anda pilih.
• GO Tutorial
MASALAH
4-1. Gunakan petunjuk berikut untuk menyusun dan menguji a • Buka kertas dan lipat sudut atas ke tengah
prototipe pesawat kertas. Apakah instruksinya jelas? Bagaimana garis.
apakah Anda akan meningkatkan desain pesawat atau cara • Lipat kedua sisi atas ke garis tengah.
di mana desain dikomunikasikan? • Lipat pesawat menjadi dua.
• Mulailah dengan selembar kertas berukuran 8 1/2 inci kali 11 inci. • Lipat kembali sayap agar bertemu dengan garis tengah.
• Lipat kertas menjadi satu secara memanjang untuk membuat garis tengah. • Pegang pesawat di garis tengah dan biarkan terbang.
Halaman 208
4-2. Desain pesawat alternatif diberikan di sini. Ikuti b. Apakah keputusan Anda akan berubah jika semua komponen itu
instruksi perakitan dan uji pesawat. Apakah instruk- dirakit secara seri?
tions jelas? Bandingkan performa pesawat ini
desain dengan yang dijelaskan pada Soal 4.1. Pesawat yang mana SEBUAH B C D
lebih mudah dibangun? Bagaimana Anda akan meningkatkan

desain pesawat ini atau cara desainnya 4-7. Glen Evans adalah teknisi medis darurat untuk a
dikomunikasikan? tim penyelamat lokal dan secara rutin dipanggil untuk melakukan render
• Mulailah dengan selembar kertas berukuran 8 1/2 inci kali 11 inci. perawatan darurat bagi warga yang menghadapi situasi krisis. Meskipun
• Lipat memanjang dengan arah bergantian. Lipatannya Glen telah menerima pelatihan ekstensif, dia juga sangat bergantung
harus memiliki lebar sekitar 1 inci. pada peralatannya untuk dukungan. Selama panggilan biasa, Glen
• Pegang bagian atas kertas yang terlipat dengan satu tangan dan keluarkan menggunakan lima peralatan penting, yang masing-masing individu
bagian belakang dengan tangan lainnya. reliabilitas masing-masing adalah 0,98, 0,97, 0,95, 0,96, dan 0,99.
• Buat lipatan kecil di bagian hidung pesawat untuk menahannya Sebuah. Glen mengklaim peralatannya memiliki probabilitas maksimum
bersama, dan biarkan terbang. kegagalan 5%. Apakah dia benar?
4-3. Hitung keandalan sistem berikut. b. Keandalan peralatan individu apa yang akan menjamin-
tee keandalan keseluruhan 96%?
0.85 0.85 0.85
4-8. Periksa sistem yang diberikan di bawah ini. Sistem mana yang lebih
dapat diandalkan, a atau b? c atau d? Sekarang hitung keandalan masing-masing
0.85 0.85 0.85 sistem. Apakah persepsi Anda benar?
4-4. Sebuah stasiun penyiaran memiliki lima subsistem utama yang harus dimiliki 0.93 0.93
semua sudah beroperasi sebelum pertunjukan bisa mengudara. Jika masing-masing
(Sebuah)
subsistem memiliki keandalan yang sama, apa keandalannya
diharuskan 95% yakin akan kesuksesan siaran? 98% 0.95 0.95 0.95
tertentu? 99% yakin?
(b)
4-5. Persaingan untuk komputer generasi baru memang begitu
intens bahwa MicroTech telah mendanai tiga desain terpisah
0,90 0,90
tim untuk membuat sistem baru. Karena kemampuan yang berbeda-beda
dari anggota tim, diperkirakan tim A memiliki 90%
0.95 0.95 0.95
kemungkinan menghasilkan desain yang dapat diterima sebelumnya
kompetisi, tim B memiliki peluang 80%, dan tim C (c)
memiliki peluang 70%. Berapa probabilitas MicroTech itu
0,90 0,90 0,90
akan mengalahkan persaingan dengan komputer barunya?
4-6. MagTech merakit pemutar kaset dari empat komponen utama
nents diatur sebagai berikut: 0,90 0,90 0,90
(d)
B
Jika biayanya $ 1000 untuk setiap 90% komponen yang dapat diandalkan, $ 1500
untuk setiap 93% komponen, $ 2000 untuk setiap 95% dapat diandalkan
SEBUAH C D
komponen, dan $ 10.000 untuk mengganti sistem yang gagal, yang
sistem yang akan Anda pilih, a atau b? c atau d?
Komponen dapat dibeli dari tiga yang berbeda 4-9. Omar Marquez adalah teknisi audio untuk Musikal Musim Panas
vendor, yang telah memberikan data keandalan berikut: Perusahaan. Grup sedang mempertimbangkan untuk membeli a
sistem suara baru yang terdiri dari lima komponen terpisah.
Komponen-komponen tersebut disusun secara seri dengan relia-
Penjaja
bilities. Sistem Dasar dengan keandalan komponen
Komponen 1 2 3 80% biaya $ 1000, sistem Standar dengan komponen
SEBUAH 0.94 0.85 0.92 keandalan 90% biaya $ 2000, dan sistem Profesional-
B 0.86 0.88 0,90 tem dengan keandalan komponen 99% berharga $ 5000. Itu
C 0,90 0.93 0.95 biaya kegagalan selama pertunjukan adalah $ 50.000.
D 0.93 0.95 0,90 Sebuah. Hitung keandalan setiap sistem. Sistem yang mana
maukah kamu merekomendasikan
b. Omar telah mempelajari bahwa setiap sistem yang dijelaskan di atas bisa
Sebuah. Jika MagTech telah memutuskan untuk menggunakan hanya satu vendor untuk juga bisa dibeli dalam konfigurasi Plus, di mana masing-masing
memasok keempat komponen, vendor mana yang seharusnya komponen memiliki cadangan yang identik, untuk menggandakan orig-
terpilih? biaya akhir. Sistem mana yang akan Anda rekomendasikan sekarang?
Halaman 209
4-10. La Pied memproduksi sepatu ortopedi berkualitas tinggi. Lebih tugas mendokumentasikan kemungkinan kesalahan dalam sistem dan
Lima tahun terakhir, masyarakat umum telah “menemukan” La Pied yang saluran layanan pelanggannya lebih responsif terhadap
produk, dan penjualan meroket. Satu ulangan tak terduga kebutuhan rekan-rekannya. Nadia menyusun yang berikut ini
Sult telah menjadi peningkatan tajam dalam pengembalian pabrik untuk diperbaiki, data selama periode observasi delapan minggu. Asumsi
karena bengkel sepatu lokal tidak memiliki bahan atau bekas 40 jam per minggu, vendor komputer mana yang harus Nadia
pertise untuk memperbaiki produk La Pied. Sandal jalan yang populer mengejar?
telah ditargetkan untuk didesain ulang. Saat ini, potongan kulit
direkatkan, lalu dijahit. Ada kemungkinan 70% itu
lem akan bertahan seumur hidup sandal, dan kemungkinan 50% Waktu Rata-rata Waktu Rata-rata
bahwa jahitannya akan tetap utuh. Tentukan sandalnya untuk Menjangkau memperbaiki
keandalan. Bagaimana keandalan sandal meningkat jika Komputer Jumlah Pelayanan pelanggan Masalah
perusahaan menambahkan dua baris jahitan lagi? Penjaja Masalah (Jam) (Jam)
4-11. Departemen Manajemen baru saja membeli yang kecil JCN 50 3.0 2.0
mesin fotokopi untuk digunakan fakultas. Meski beban kerja kantoran
lonceng 100 2.0 1.0
staf telah meningkat, sekretaris masih
Comtron 250 1.0 0,5
melakukan terlalu banyak perjalanan ke kantor Dekan saat keberangkatan-
mesin fotokopi mental tidak berfungsi. Sylvia, departemen
sekretaris, telah melacak tingkat kegagalan dan layanan
waktu wakil. Dengan waktu rata-rata antara kegagalan 100 jam 4-15. Sebagai manajer The Fitness Center , Dana terus mencoba-
dan waktu rata-rata untuk perbaikan 24 jam, berapa banyak mencari inisiatif baru untuk menjaga kliennya tetap fit. Penelitian terkini
kapan mesin fotokopi baru tersedia untuk digunakan fakultas? tunjukkan bahwa menggunakan beberapa regimen kardio yang berbeda singkatnya
4-12. Karen Perez menjalankan toko peralatan kantor yang juga berkinerja periode waktu lebih efektif daripada periode yang diperpanjang
layanan kantor sederhana, seperti fotokopi. Saatnya untuk membeli waktu pada satu jenis peralatan. Dana telah mengambil sebagian
mesin fotokopi berkecepatan tinggi baru dan Karen telah mempelajari mesin itu peralatan cardio yang ada dan mengaturnya dalam satu baris
waktu aktif merupakan faktor penting dalam pemilihan. Dia telah berkumpul sebagai berikut: sepeda statis, treadmill, stepper tangga. Klien
data berikut tentang keandalan dan pemeliharaan untuk akan memilih bagian gym ini untuk cardio “circuit train-
tiga mesin fotokopi dia sedang mempertimbangkan. Mengingat semua faktor lainnyaing, ”menghabiskan 15 menit di setiap bagian peralatan untuk a
sama, mesin mana yang harus dibeli Karen? total waktu latihan kardio selama 45 menit.
Sebuah. Jika keandalan sepeda 96%, treadmill 95%,
dan anak tangga adalah 92%, berapa probabilitasnya
Waktu Rata-rata Antara Waktu Berarti untuk Perbaikan klien dapat menyelesaikan latihannya tanpa gangguan
Mesin Fotokopi Kegagalan (Jam) (Jam) oleh peralatan yang rusak?
Dapat Salin 40 1 b. Dana telah menambahkan "jalur" kardio kedua untuk sirkuit
Business Mate 80 4 berlatih dengan jenis peralatan yang sama dengan yang pertama
Salin Jagoan 240 8 garis. Namun, peralatan ini lebih tua dengan keandalan
masing-masing 80%. Jika hanya satu klien yang menggunakan cardio
bagian latihan sirkuit di gym, baris kedua
4-13. Sebagai manajer penjualan regional, Nora Burke sering bepergian dapat digunakan sebagai cadangan untuk peralatan yang rusak. Apa
dan mengandalkan ponselnya untuk tetap up-to-date dengan klien. adalah probabilitas yang direvisi untuk menyelesaikan latihan
Dia telah mencoba tiga penyedia layanan yang berbeda, Airway, tidak terganggu?
Bellular, dan CyCom, dengan berbagai tingkat kesuksesan. 4-16. Derek kecewa dengan layanan Internet berkecepatan tinggi.
Jumlah kegagalan dalam delapan jam sehari dan Meskipun Internet jarang mati, itu melambat
waktu rata-rata untuk mendapatkan kembali layanan ditampilkan di bawah ini. Nora mode cukup sering, yang dianggap Derek gagal.
kontrak sudah habis untuk pembaruan. Layanan seluler mana yang harus Ia telah mencoba tiga penyedia layanan dengan derajat yang berbeda-beda
dia menggunakan? sukses. Jumlah kegagalan dalam delapan jam yang khas
hari dan waktu rata-rata untuk mendapatkan kembali layanan berkecepatan tinggi
ditunjukkan di bawah ini. Derek harus memilih salah satu dari berikut ini
Saatnya Mendapatkan Kembali
pilihan. Hitung ketersediaan sistem untuk setiap opsi.
Cellular Co. Jumlah Kegagalan Layanan Layanan mana yang akan Anda rekomendasikan?
Saluran udara 10 2 menit
Bellular 8 4 menit
CyCom 3 10 menit Saatnya Mendapatkan Kembali
ISP Jumlah Kegagalan Layanan
Xceptional 12 2 menit
4-14. Nadia Algar adalah narasumber TI yang terlalu banyak bekerja untuknya Yourizon 4 4 menit
departemen. Dalam pembelian komputer berikutnya, dia Zelltell 3 10 menit
bertekad untuk merekomendasikan vendor yang melakukan lebih baik
Halaman 210
4-17. PlayBetter Golf Company telah mengalami de- persyaratan penting untuk setiap tas golf yang akan mereka beli
cline dalam penjualan tas golf selama lima tahun terakhir. Dasar mengejar dan menilai tas PlayBetter (X) melawan dua pesaing
desain tas golf tidak berubah selama periode itu, dan Play- tas (A dan B) pada persyaratan tersebut.
CEO Better, Jack Palmer, telah memutuskan bahwa waktunya telah tiba Bangun rumah berkualitas untuk tas golf. Kemudian tulis a
datang untuk perbaikan produk yang berfokus pada pelanggan. Mendongkrak laporan singkat kepada Mr. Palmer merekomendasikan revisi kepada
membaca tentang metode desain baru yang disebut QFD di salah satu miliknya desain tas golf terkini dan menjelaskan bagaimana rekomendasi tersebut
majalah profesional (digunakan untuk mendesain bola golf), perbaikan ditentukan.
dan dia menugaskan survei pelanggan untuk menyediakan datanya 4-18. Siswa sering mengeluh bahwa persyaratan tugas-
proses desain. Pelanggan mempertimbangkan hal berikut ments atau proyek tidak jelas. Dari perspektif siswa
tive, siapa pun yang bisa menebak apa yang profesor inginkan memenangkan
nilai Tertinggi. Dengan demikian, nilai tampaknya diberikan beberapa-
apa yang sewenang-wenang. Jika Anda pernah merasa seperti itu, ini dia
Pelanggan Penilaian Kompetitif
Persyaratan kesempatan untuk memperjelas proyek atau tugas berikutnya.
1 2 3 4 5
Bangun rumah berkualitas untuk kertas atau proyek.
Ringan B SEBUAH X
Pandang profesor sebagai pelanggan. Untuk perseptual
Tali pembawa yang nyaman X BA peta, minta profesor Anda membandingkan salah satu makalah Anda dengan
Berdiri tegak X BA tipikal kertas A, B, atau C. Setelah Anda menyelesaikan
latihan, berikan pendapat anda tentang kegunaan QFD bagi
Pegangan kokoh X BA
aplikasi ini.
Mudah untuk melepas / mengganti tongkat pemukul X B SEBUAH
4-19. Ciptakan rumah berkualitas untuk komputer. Mengembangkan
Klub mudah diidentifikasi X AB persyaratan pelanggan terkait dengan kemudahan penggunaan, biaya, kemampuan
Melindungi klub B X SEBUAH ities, dan konektivitas. Pastikan pelanggan membutuhkan-
ments adalah "daftar keinginan" yang dinyatakan dalam istilah nonteknis.
Banyak kompartemen B X SEBUAH
4-20. Buat contoh QFD dari pengalaman Anda sendiri.
Tempat untuk handuk AB X
Jelaskan produk atau layanan yang akan dirancang dan kemudian
Tempat untuk kartu skor / pensil X BA lengkapi rumah berkualitas dengan menggunakan data representatif.
Mudah untuk dibersihkan X B SEBUAH Jelaskan entri di rumah dan bagaimana nilai targetnya
tercapai. Juga, jelaskan bagaimana asal aliran rumah lain
Menarik X SEBUAH
B
rumah pertama yang Anda bangun. Akhirnya, hubungkan bagaimana QFD im-
membuktikan proses desain untuk contoh yang Anda pilih.
MASALAH KASUS 4.1

Desain Produk Penghijauan spesifikasi, standar kualitas, produksi berjalan, dan
jaminan dan kondisi pengembalian, dan memasukkan belum teruji
Hal Parker tidak yakin bahwa pelanggan peduli
teknologi baru dengan produk yang tidak akan terasa
tentang desain hijau. “Tentu, jika itu mengurangi daya con-
dan kinerja versi sebelumnya. . . semua untuk mengatakan kami
Anggap saja, mereka peduli, tetapi menggunakan lebih sedikit sumber daya untuk menghasilkan
berwarna hijau juga. Mari kita pastikan ini benar-benar yang kita inginkan
produk atau menggunakan bahan baku daur ulang untuk memulai
melakukan. Saya butuh bimbingan di sini. "
dengan? Saya pikir usaha kita sia-sia di sana. "
“Tapi bukankah itu menghemat uang kita dalam jangka panjang?” 1. Apakah menurut Anda kekhawatiran Hal ada gunanya?
komentar Sasha Minolta, direktur keuangan. 2. Bagaimana Anda menyajikan kasus desain hijau
“Jika kita menjalankan bisnis selama itu untuk meraup keuntungan,” akan membantu perusahaan di masa depan?
Balas Hal. "Resesi bukanlah waktu untuk bertindak hijau." 3. Haruskah perusahaan terlibat dalam desain hijau jika memang demikian
“Mengapa kamu melawan ini?” Alex Verera, CEO, tidak diwajibkan oleh hukum? Dalam keadaan apa? Original text
dipertanyakan. “Hanya mendesain ulang kami produk yang berkelanjutan dan Apakah resesi saat yang tepat untuk bertindak hijau?
selesai dengan itu! " 2. How would you present the case that a green d
4. Sebagai konsumen, apakah Anda memilih produk untuk mereka
"Itu maksudku," jawab Hal. “Ubah saja produk- keberlanjutan? Jenis produk apa yang lebih Anda sukai Contribute a better translation
platform produk, bahan dasar yang digunakan, perkakas, dan cenderung membeli hijau?
persyaratan pengoperasian, sumber daya, pemasok

M.O. 1

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

M.O. 1

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Halaman 1

Halaman ini sengaja dikosongkan

Institut Politeknik Virginia dan Universitas Negeri

Bernard W. Taylor III

Institut Politeknik Virginia dan Universitas Negeri

JOHN WILEY & SONS, INC.

Kepada ibuku, Margaret Snead, dengan penghargaan

Kepada ibuku, Jean V. Taylor,

Kredit Foto Pembuka

Buku ini dicetak di atas kertas bebas asam.

Dicetak di Amerika Serikat

Bernard W. Taylor III dan Roberta S. Russell

BAGIAN SATU: Manajemen Operasi 1

BAGIAN KEDUA: Manajemen Rantai Pasokan 420

SOLUSI UNTUK MASALAH NOMOR GANJIL 790

Atribut Kualitas dalam Layanan 74 SPC Diterapkan ke Layanan 111

Desain Formulir 161 Analisis Peningkatan Layanan 207

Tata Letak Dasar 262

TAMBAHAN 8 Perkiraan Waktu Probabilistik 389

Perangkat Lunak Supply Chain Management (SCM) 438 Pertanyaan 473

Analisis Regresi dengan Excel 529 Masalah Terselesaikan 580

Perencanaan Agregat untuk Layanan 630 File Master Item 687

Kaizen 735 Memuat 757

PERUBAHAN DALAM EDISI KETUJUH

TEMA TEKS UTAMA

STRATEGI OPERASI: MENCIPTAKAN NILAI SEPANJANG

Kata pengantar xvii

LAYANAN DAN MANUFAKTUR

PROSES KUALITATIF DAN KUANTITATIF

xviii Kata pengantar

FITUR DUKUNGAN MENGAJAR DAN BELAJAR

PEDAGOGI DI BUKU TEKS

Soal Contoh Terpecahkan

Ringkasan Rumus Kunci

Ringkasan Istilah Kunci

Masalah Pekerjaan Rumah, Pertanyaan dan Kasus

SUMBER DAYA ONLINE UNTUK MAHASISWA,

FILE EXCEL OF PAMERAN

SUMBER DAYA ONLINE UNTUK INSTRUKTUR

SUMBER DAYA ONLINE UNTUK INSTRUKTUR

Kata pengantar xxi

Apa yang siswa terima dengan WileyPLUS ?

Apa yang diterima instruktur dengan WileyPLUS ?

Jenis Aktivitas yang Dibuat Sebelumnya Termasuk:

Materi Kursus dan Isi Penilaian:

WileyPLUS . Belajarlah lagi. www.wileyplus.com.

Ucapan Terima Kasih

RSR dan BWT

Sumber daya web untuk

Perangkat Lunak OM Tools Perkenalan pada 1

Evolusi Operasi dan

Produktivitas dan Daya Saing

Strategi dan Operasi

Organisasi Teks Ini

Tujuan Pembelajaran Kursus Ini

Operasi dan Rantai Pasokan

T tercakup di setiap bab. Biji kakao, dari mana coklat berasal

2 Bagian 1 • Manajemen Operasi

fisik , seperti dalam operasi manufaktur;

Bab 1 • Pengantar Operasi dan Manajemen Rantai Pasokan 3

DI SELURUH RANTAI PASOKAN

Apa Operasi dan Pasokan

© H. Mark Weidman Photography / Alamy

mengembangkan dan menerapkan kartu skor seimbang dan